Management special
CIO: manager of strateeg? Door: Ronald Bruins
Management special - CIO: manager of strateeg?
CIO: manager of strateeg? De CIO worstelt in de top van het bedrijfsleven met de perceptie van zijn leiderschapskwaliteiten. “De positie van de CIO is in de meeste gevallen niet gelijkwaardig aan die van CFO, laat staan die van de CEO.”
Zo maar een onderzoek, vorig jaar uitgevoerd door de onafhankelijke wetenschappers van het Amerikaanse Gartner, toegespitst op de financiële dienstverlening. De weinig verhullende conclusie: CIO en CEO leven onderling in een wereld vol wantrouwen. En Gartner is niet de enige onafhankelijke partij die de rol van de CIO onderzocht. Business & IT Trends Institute kwam tot de conclusie dat veel CIO’s weinig invloed hebben op ICT-investeringen in de onderneming. Slechts dertig procent van de CIO’s is verantwoordelijk voor het definitieve besluit over een ICT-investering. Dat doet de CFO. Maar mislukt een ICT-project, dan is de CIO wél verantwoordelijk. Inderdaad, fijne rolverdeling…
Toekomst Tot slot het onderzoek van CA Technologies. Zij keken naar de toekomst van de CIO, met de nadruk op de doorgroei mogelijkheden. De conclusie was opnieuw weinig hoopgevend. Slechts vier procent van de CEO’s wereldwijd bekleedde in het verleden de rol van CIO. Het merendeel was CFO of COO. Dat terwijl liefst driekwart van de CIO’s in de Benelux zichzelf wél geschikt acht voor de rol van CEO. De drie onderzoeken schetsen een alarmerend beeld. Blijkbaar worstelt de CIO met een imagoprobleem als het gaat om zijn leiderschapskwaliteiten. Vraag is nu of dat terecht is. CFO Maarten Uijttenboogaard, IT-organisatie-expert Jan Hendriks én CIO Maurice van Veghel verhalen vanuit hun perspectief over het functioneren en de capaciteiten van de CIO. “Wantrouwen?” Maarten Uijttenboogaard herhaalt de stelling over de door Gartner aangehaalde verhoudingen tussen CEO en CIO. Hij werkte als CFO voor grote IT- en servicebedrijven. Nu is Uijttenboogaard als interim-CFO actief voor verschillende organisaties. Op dit moment werkt hij in die hoedanigheid voor De @Leisure Group: een online organisatie die verantwoordelijk is voor de verhuur van meer dan 300.000 vakantiewoningen in meer dan 85 landen. Zijn interimfunctie geeft Uijttenboogaard de mogelijkheid rond te kijken in ‘verschillende keukens’. Al die ervaringen hebben geresulteerd in een uitgebreide visie op het functioneren van de CIO. Gevraagd naar de positionering van de CIO zegt hij: “Mijn ervaring is dat in de rolverdeling tussen CIO, CFO en CEO, de CEO formeel de leider is. Hij is de algemeen manager, de persoon met een commerciële marketing signatuur. Daarin wordt hij veelal ondersteund door de CFO, die fungeert als de boekensteun van de CEO en de tweede man van het concern is. De CIO is echt de derde man in lijn. De invloed van CIO beperkt zich vaak tot de CFO, die veel meer een bits-enbytes-man is dan de CEO.”
2
Management special - CIO: manager of strateeg?
Autonome functie Jan Hendriks schetst een vergelijkbaar beeld. Als principal consultant van Quint Wellington Redwood, een toon aangevend organisatorisch adviesbureau in de IT-branche, zegt hij: “Wat is nu de rol van een CIO in een onderneming? Het is een terugkerend thema dat op veel plekken speelt. Ik zie dat de CIO, als hij al bestaat in een organisatie, pro beert een autonome functie te verwerven in de boardroom om zo te kunnen adviseren op het gebied van IT en infor matievoorziening. Maar die rol wordt hem in tachtig procent van de organisaties niet gegund. De positie van de CIO is in de meeste gevallen niet gelijkwaardig aan die van CFO, laat staan CEO. Het gevolg is logischerwijs een discussie. Want waar wordt de CIO dan ónder gehangen? In de meeste gevallen hangt hij onder de CFO. En een enkele keer verdwijnt de functie ook en neemt de algeheel manager de taken van de CIO op zich.” Gelet op de IT-ontwikkelingen van de laatste vijf à tien jaar is de strijd van CIO enigszins opmerkelijk. Want het belang van IT is voor organisaties alleen maar toegenomen. “Het aantal bedrijven dat in toenemende mate ervaart dat het afhankelijk is van IT, is de laatste jaren exponentieel gegroeid”, vervolgt Hendriks. “Zéker met internet als marketing- en saleskanaal. Je ziet ook dat bedrijven stilvallen op het moment dat de IT niet naar behoren functioneert. De vraag naar een CIO neemt daarmee toe.” Maar ondanks die vraag is het profiel van de CIO nog vaak te vaag. Hendriks: “Want wat doet hij dan? En hoe verhoudt hij zich tot de CEO?” Sligro Food Group-CIO Maurice van Veghel voegt daar met een kleine kwinkslag aan toe: “Veel gehoorde opmerking: Jij bent toch de baas van de beamer? Dat heeft te maken met beeldvorming. Gelukkig verandert dat beeld. Zeker op CFO- en CEO-niveau, al heeft dat erg te maken met de wijze waarop die vanuit hun eigen posities en persoonlijkheden openstaan voor een CIO.”
Koning zonder land Oorzaken te over die de CIO-functie onderhevig maken aan twijfel, menen de betrokkenen. Voor de hand ligt de wijze waarop gesmeten wordt met de term CIO. “Job title inflation”, verklaart Uijttenboogaard. “We zien tegenwoordig allerlei mooie titels overwaaien uit de Angelsaksische omgevingen. Daardoor lijkt iedereen een hotshot.” Dat doet de geloofwaardigheid van de functie weinig goeds, vertelt Hendriks. “Je ziet soms een koning zonder land. Mensen met een prachtige titel. Maar zonder macht in termen van uitvoering of besluitvorming.” Zelfs CIO Van Veghel, oud-genomineerde voor de titel CIO of the Year, kijkt kritisch naar de wijze waarop de functie aanduiding ‘CIO’ te pas en te onpas wordt gebruikt. “Daarom moet iedere CIO zichzelf de vraag stellen of hij écht impact heeft. Of noemt hij zich alleen maar zo, maar is hij het niet. Ik word nog wel eens gebeld. Of ik geïnteresseerd ben in een CIO-positie in een bepaald bedrijf… Dan vraag ik vervolgens wat exact de verantwoordelijkheden van de functie zijn, dan blijkt het in werkelijkheid te gaan om de functie van hoofd ICT…” Het proces van job title inflation werkt tegen de positionering en geloofwaardigheid van de CIO. Maar het is een gegeven waar hij zelf weinig invloed op kan uitoefenen. Wil de CIO een gelijkwaardige positie in de boardroom bemachtigen, dan zijn zijn kwaliteiten van doorslaggevend belang. Kwaliteiten waar de CIO wél zelf invloed op heeft. Maar vanuit het perspectief van de andere leden van de boardroom dient hij wel een achterstand te overbruggen.
3
Management special - CIO: manager of strateeg?
Duik in verleden Wie dat perspectief van de overige boardroom-leden wil begrijpen, dient in het verleden te duiken. “IT was vroeger een wondere wereld”, stelt Uijttenboogaard. “De IT-man had een soort glazen huis, met een mainframe en allerlei draaiende tapes. En iedereen wist: dát is zijn domein, daar is hij alleenheerser. Moest iets, dan moest iets. Kon het niet, dan kon het niet. Maar in de loop der jaren is daar een enorme verandering in gekomen. Zijn glazen huis is afgebrokkeld door de inmenging van decisionmakers uit de business. Het management was niet geïnteresseerd in hoe iets opgelost werd, áls het maar opgelost werd binnen termijn en budget. IT werd een beperkende factor. Want de IT-man moest nu een brug slaan van de IT, waar hij zich tot die tijd altijd achter kon verschuilen, naar het management. Want strategisch werd IT steeds belangrijker. Gevolg was dat een groot aantal van die IT-mannen niet de karaktereigenschappen had die complexe technieken en migratie- en integratietrajecten te communiceren naar de stakeholders en bovendien binnen de gegeven budgetten en timetables resultaat te leveren. Dan kom je vanzelf uit op het stereotype karakter van de technisch georiënteerde CIO, die minder daadkrachtig overkomt in het naar zijn hand zetten van de organisatie. Al zijn er natuurlijk ook CIO’s die wel over deze benodigde kwaliteiten beschikken.” Het is het beeld van de omhooggevallen IT-technicus. Klinkt flauw en cliché. Maar tegen die perceptie loopt de huidige CIO nog steeds aan. Hendriks: “Dat is één van de redenen dat de CIO in veel gevallen nog geen autonome functie bekleedt. Ze zouden niet de juiste blik en toon hebben om aan de bestuurstafel mee te praten…” Onzin, vervolgt Hendriks. “Dat is ie-niet meer. Mijn stelling is zelfs: als een organisatie wel een omhooggevallen IT-technicus heeft aangesteld, dan hebben ze zelf de verkeerde aangenomen.” Over dat stereotype beeld zegt CIO Van Veghel: “Laten we eerlijk zijn: dat was inderdaad het begin. Degene met het meeste verstand van computers werd de baas. Maar dat is inmiddels een achterhaald beeld. De functie is uit de luiers, bevindt zich op een volwassen niveau. Ik denk dat steeds meer mensen begrijpen dat deze functie strategisch is.”
Beleidsbepalers Het spreekt voor zich dat een CIO niet langer kan leunen op zijn IT-kennis. Hij moet IT vooral begrijpelijk maken voor beleidsbepalers van alle niveaus. En tegelijkertijd strategisch denken, een visie voor de lange termijn ontwikkelen. Geen eenvoudige opgave. Uijttenboogaard: “Die discussie heb ik meerdere malen in een bedrijf gevoerd. In veel gevallen vraagt een organisatie drie dingen van één persoon. Eén: basaal verstand van IT. Twee: management vaardigheden. En drie: strategische vaardigheden. Ik vraag me af of dat reëel is. Het idee van een bestuurder die alle facetten zelf beheerst, is achterhaald. Maar dat wordt in veel gevallen wél van de CIO gevraagd. Tegenwoordig moeten beslissingen gezamenlijk worden genomen. Dán ben je aan het managen. Dus is een CIO meer een strateeg, dan heeft hij boekensteunen nodig die zich nadrukkelijker focussen op de IT. En andersom. Maar met alleen ITkennis schiet een CIO te kort. Het is óf strateeg óf manager. In beide gevallen beschikkend over IT-kennis, maar vooral omringd door boekensteunen voor de diepe materie.” Het heeft alles te maken met de op het oog complexe wereld die de CIO vertegenwoordigt. De IT-vertegenwoordiger is een relatieve nieuwkomer in de boardroom. Dat vraagt om aanpassing van de CIO zelf, maar óók van de andere bestuurders. Hendriks wijst op koudwatervrees. “Het is het fenomeen van the new kid on the block. Wat moeten ze met die CIO? De board zit al jaren op dezelfde manier in elkaar en functioneert toch naar behoren?” Het is angst voor het onbekende. Hendriks vervolgt: “Ik ben zelf 45, ben bedrijfskundig ingenieur met een informatiekundige achtergrond. Maar alles wat ik heb geleerd, behoort tot de klassieke blik op IT, namelijk IT als facilitair middel. Tijdens mijn scholing was IT nog geen middel die de business daadwerkelijk verder kon helpen. Mijn leeftijdsgenoten zijn op vergelijkbare wijze met IT in aanraking gekomen. Het is allemaal lastig en moeilijk. Een tovermiddel dat je niet goed begrijpt. Maar dat is wel de generatie die nu in grote mate de functies in de verschillende boardrooms bekleedt.”
4
Management special - CIO: manager of strateeg?
Zwart-wit Uijttenboogaard: “Het is voor een CEO makkelijker een CIO te stoppen dan een CFO. Een CFO is met zijn cijfers vrij concreet, heel erg zwart-wit. De resultaten spreken immers voor zich. Voor een CIO is dat moeilijker. Zodra hij suggesties aandraagt, komt hij al snel aan de business activiteiten van de CEO, die vervolgens in de verdediging schiet en zich afvraagt waar de CIO zich mee bemoeit.” Vanuit zijn ervaringen als CIO bevestigt Van Veghel dat angstbeeld. “Voor veel bedrijven is IT een beetje eng. Wij hebben een eng beroep, het is namelijk nogal ingewikkeld. Leveranciers en partners zeggen dat ze ons begrijpen, maar vaak doen ze dat niet. CEO’s en CFO’s hebben daar veelal ook niet veel trek in. Het gaat immers niet direct over de business.” Een CIO heeft als grootste uitdaging het begrijpelijk maken van zijn werkzaamheden. Pas dan kan hij invloed uitoefenen in de boardroom. Hendriks: “Maar de gemiddelde CIO blinkt niet uit in communiceren wat hij doet.” Van Veghel benadrukt: “Dus moeten CIO’s iets dat moeilijk is, makkelijk verkopen. We moeten IT niet mooier maken, maar wel begrijpelijker. Hoe beter je dat als CIO doet, hoe meer invloed je kunt uitoefenen. Dan dwing je ook vertrouwen en daarmee beslissingsbevoegdheid af. Pas dan ben je in mijn ogen een echte CIO. Maar dat moet je wel zelf doen. Niet verdedigen, maar aanvallen. Uitgroeien tot een gelijkwaardige sparringpartner voor de rest van de boardroom. Dat realiseer je niet een dag. Maar ik weet uit ervaring dat het mogelijk is.”
Dekking vergaren “Die communicatieve vaardigheden moet een CIO hebben”, zegt Uijttenboogaard. “Het is een kracht een project relatief eenvoudig uit te leggen. Dus: dit is waar de onderneming nu staat, dit is hoe IT het bedrijf verder kan helpen, dit zijn de kosten en dit is de gevraagde mankracht. Dat soort majeure projecten vraagt om heldere, tactvolle communicatie. Om zo dekking te krijgen van CFO en CEO. Maar vanuit mijn ervaring zie ik te weinig CIO’s deze projecten er door krijgen. Omdat ze daar vanuit hun IT-achtergrond de persoonlijkheden niet voor hebben.” Niettemin gloort er hoop voor de CIO. Het stereotype beeld van de omhooggevallen IT-technicus verdwijnt naar de achtergrond. De functie is zich aan het uitkristalliseren. Headhunters weten naar welke eigenschappen ze moeten zoeken, waardoor de juiste mensen op de juiste plekken verschijnen. Zij moeten de CIO de komende jaren een daadkrachtigere uitstraling geven. Met als bijkomend voordeel de voorzichtige ontginning van een nieuwe generatie bestuurders. “In vergelijking met de huidige bestuurders is iemand van een jaar of 35 al met een heel ander IT-perspectief opgegroeid”, zegt Hendriks tot slot. “Laat staan voor iemand die nu een jaar of 25 is. Zij zullen het belang van IT veel meer onder schrijven. Daardoor zal ook de waarde van de CIO toenemen. Daarin voorzie ik ook een toename van het aantal vrouwelijke CIO’s, omdat vrouwen over het algemeen beter in staat zijn bruggen te bouwen in een organisatie. Al met al zie ik een positieve trend. Maar die verloopt op dit moment nog niet heel snel.”
5
Management special - CIO: manager of strateeg?
Moderne Columbus Van Veghel besluit met een kleurrijke en passende vergelijking. “Zie de rol van de CIO als een moderne Columbus. Voor veel traditionele bedrijven is de transitie naar de nieuwe wereld een uitdaging. Wij bevinden ons in een omgeving die vanuit het verleden is ontstaan. Met winkels en filialen die zich nu moeten aanpassen aan een nieuwe wereld. In de tijd van de eerste overzeese ontdekkingsreizen dacht iedereen uiteindelijk in Azië uit te komen. Maar wat bleek: er zat nog een heel continent tussen. Wisten zij veel. En hebben we het over een ontdekking die niemand had kunnen voorzien, dan kunnen we de analogie trekken naar deze tijd. Waar we nu exact heengaan, weet ook niemand. Maar de CIO kan wél uitstralen dat hij weet hoe te reageren op de ontdekkingen die worden gedaan. Net als Columbus.”
6
