Intercultureel Management (2.4)
Intercultural Manager
Vorige les • De invloed van de (nationale) cultuur op de managementpraktijk (Hofstede) • Management benadering; taakgericht vs. mensgericht • Cultuur en processen
Periode 2.4 Hoofdpunten: • • • • • • •
Culturele sferen (hfst. 3) Cultuur & Organisatie (hfst. 4) Cultuur & strategie (hfst. 5) Human Resource Management (hfst. 6) Multi-culturele teams (hfst. 8) Mondiale organisaties (hfst. 9) Zakelijke ethiek (hfst. 10)
• At a university in Israel • In 1997 I was studying economics at the Hebrew University of Jerusalem, Israel for a year. As a person who grew up in Antwerp, Belgium, the informal way in which the interaction between professors and students took place was striking. • During the first lesson all professors gave us their office as well as their telephone number. We were told that we could phone them whenever we wished. • Most of the professors could be addressed by their first name, regardless of their seniority. The contact with the students was very informal, in a way which would probably be considered disrespectful in Belgium. • Another striking aspect was their clothing. Ties and suits were rarely seen. Most professors dress just like students in jeans, sometimes even shorts and T-shirts. I cannot imagine such a situation at the University of Antwerp. (Amiel Z., Belgium)
• Which of Hofstede’s dimensions may explain the differences as described between the universities in Jerusalem and in Antwerp? • Power Distance. According to Hofstede’s study, Israel has one of the lowest PD scores in the world.
• Moving to a different city in Gaza • The majority of my relatives live in one neighborhood, the Araifa neighborhood. I decided to go and live in a separate apartment in a different city, not so far away. Rumors spread that I had a dispute with my parents, and several of my relatives came up to me asking why I could not get along with my parents any more. (Firas A., Palestine) • Which of Hofstede’s dimensions explains best the reaction of Firas’s relatives? • Individualism-collectivism. If a son decides to separate from his family for no specific reason, it can only mean that they don’t get along any more. Deciding to live by oneself for the sake of simply gaining one’s ‘independence’ is a typically individualist attitude, and therefore hard to understand and accept by people from collectivist societies.
Hoofdstuk 5 Cultuur en strategie 1. 2. 3. 4.
De culturele wortels van strategie Culturele strategiemodellen Strategische implicaties van cultuur De rol van nationale cultuur bij internationalisering
5.1 Culturele wortels van strategie
Intern
Intern
Extern
Extern
5.1 Culturele wortels van strategie
Strategie > Oplossingen voor vraagstukken, afgezet tegen (externe) omgeving en (interne) mogelijkheden.
5.1 Culturele wortels van strategie
• Strategisch management • Tactisch management • Operationeel management
5.1 Culturele wortels van strategie Strategie: • Doelstelling kiezen • Verzamelen relevante info • Formuleren alternatieven • Bepalen kosten en baten • Beste oplossingen kiezen • Uitvoeren
5.1 Culturele wortels van strategie • Rationeel economische visie: – Gebruiken de voorgeschreven instrumenten en technieken, hechten geloof en waarde aan een rationeelanalytische benadering.
5.1 Culturele wortels van strategie • Een andere visie op strategie bijv.: – Islamitische principes – Japans management (Matsushita, bedrijfsplan voor 250 jaar…)
5.1 Culturele wortels van strategie • Succesvolle voorbeelden van een andere visie op strategie:
Though guy
5.2 Culturele strategiemodellen A. Sturende model B. Adaptieve (aanpassend) model
A
B
5.2 A Culturele strategiemodellen A. Sturende model, enkele kenmerken: • • • • • • •
Gecentraliseerd Geformaliseerd Deskundige consultants Diepgaand gegevens scannen Kwantitatieve en objectieve informatie Specifieke targets Expliciete communicatie
5.2 A Culturele strategiemodellen A. Sturende model, culturele aannames: • Omgeving is begrijpelijk en voorspelbaar • Onzekerheid in omgeving verminderen door specifieke informatie • Individualisme, managers beslissen • Monochrome kijk op tijd (= Linear en gesegmenteerd..tijdsplanning) • Low context, SMART
Low context
5.2 B Culturele strategiemodellen B. Adaptieve model, enkele kenmerken: • Gedecentraliseerd • Informeler • Scannen van info gebeurt breder en minder systematisch • Info via persoonlijke bronnen, vrienden en collega’s en ook door waarneming dus meer kwalitatief en subjectiever • Strategische richting ipv strategisch besluit
5.2 B Culturele strategiemodellen B. Adaptieve model, culturele aannames: • Omgeving kan niet worden gestuurd – Dus flexibele organisatie die bereid is om op onvoorziene gebeurtenissen in de omgeving te reageren
• Persoonlijke relaties en interacties zijn belangrijk – Dus info is meestal subjectief en persoonlijk van aard – Waarheid en werkelijkheid of kennis worden vaker achterhaald door ‘zesde zintuig’, gevoelens of intuïtie.
5.3 Strategische implicaties van cultuur A. Relatie hoofdkantoor en dochterondernemingen B. Anticiperen op concurrentie- en samenwerkingsverbanden
5.3 A Strategische implicaties van cultuur
• Relatie hoofdkantoor - dochteronderneming Adaptief
Sturend
5.3 A Strategische implicaties van cultuur
Uit onderzoek blijkt: hoe meer je dochterondernemingen betrekt bij de formulering van de strategie, hoe vlotter ze worden geïmplementeerd
5.3 A Strategische implicaties van cultuur • Frustratie en irritatie of creatieve spanningen? Sturend Adaptief
Adaptief Sturend
5.3 B Strategische implicaties van cultuur
• Anticiperen op concurrentie- en samenwerkingsrelaties
5.3 B Strategische implicaties van cultuur
5.4 De rol van nationale cultuur bij internationalisering A. Culturele verschillen/afstand B. Percepties van onzekerheid en controle C. Internationalisering als vorm van leren
5.4 A De rol van nationale cultuur bij internationalisering
• Culturele verschillen/afstand
Culturele afstand Culturele afstand
5.4 A De rol van nationale cultuur bij internationalisering
= 229
5.4 B De rol van nationale cultuur bij internationalisering
• Internationaal gaan: percepties van onzekerheid en controle
– Grote afstand tot macht en vermijding onzekerheid: vaker overname dan joint venture (meer controle)
5.4 C De rol van nationale cultuur bij internationalisering
• Internationalisering als vorm van leren – Alle bedrijven met internationale ervaring noemden in een onderzoek, versterking van het leren als motief voor internationalisering.
Volgende les: Hoofdstuk 6 Cultuur en Human resource management
