MANAGEMENT. Ing. Mgr. Radim Bačuvčík, Ph.D. U

MANAGEMENT Ing. Mgr. Radim Bačuvčík, Ph.D. U44-207 [email protected] www.bacuvcik.com

Tematické okruhy 1. Management. Úvod do problematiky 2. Vývoj manažerského myšlení 3. Teritoriální školy managementu 4. Osobnost manažera 5. Manažerské funkce, role a kritické faktory úspěchu 6. Plánování 7. Organizování 8. Rozhodování 9. Řízení spolupracovníků 10. Kontrola 11. Sociální zodpovědnost podniku 12. Proměny manažerského myšlení v minulých letech

1. Management. Úvod do problematiky

MANAGEMENT. ÚVOD DO PROBLEMATIKY

CO JE MANAGEMENT? JE MANAGEMENT VĚDA? JE MANAGEMENT UMĚNÍ? JE MANAGEMENT FILOZOFIE?

JE MANAGEMENT VRCHOLOVÝ SPORT?

CO JE MANAGEMENT? - management je všudypřítomná praktická lidská činnost charakteristická zaměřením na dosažení určitého cíle - management je soubor ověřených teoretických poznatků abstrahovaných z praxe, které je možné využít při této praktické činnosti - management je skupina lidí, kteří se pokouší aplikovat tyto poznatky v praxi a řídit objekt řízení žádoucím směrem

- management je praktická činnost, kterou je nutné a možné vědecky studovat, aby bylo možné formulovat teorie využitelné v praxi

JE MANAGEMENT VĚDOU? VĚDA je specifický způsob uchopení REALITY pomocí KOGNITIVNÍCH METOD (smyslové poznávání - recepce, percepce, apercepce) a MYŠLENKOVÝCH POSTUPŮ (analýza, syntéza, indukce, dedukce)

PSYCHOLOGIE

SYSTÉMOVÁ TEORIE

SOCIOLOGIE

FILOZOFIE

SOCIÁLNÍ PSYCHOLOGIE

TECHNICKÉ A PŘÍRODNÍ VĚDY

EKONOMIE TEORIE KOMUNIKACE

PRÁVO

KYBERNETIKA

POLITOLOGIE

JE MANAGEMENT VĚDOU? VĚDA má svůj PŘEDMĚT a OBJEKT zkoumání, metodický aparát (METODOLOGII) a TEORETICKÝ SYSTÉM, který není pouze převzatý z jiných věd - tradiční vědy - sociologie, psychologie, ekonomie, lingvistika, chemie, fyzika, matematika - hybridní věda - spojení 2 - fyzikální chemie, biochemie - interdisciplinární věda - spojení 2 a více - kybernetika - multidisciplinární vědní obor - spojení poznatků více věd >>> management - management je specializovaná vědní disciplína, nikoliv věda, využívající metody jiných věd (pozorování, dotazování, experiment, matematické a kybernetické modelování) VĚDA - NAUKA - TEORIE MANAŽERSKÉ TEORIE - NAUKA O MANAGEMENTU

JE MANAGEMENT UMĚNÍM? - UMĚNÍ - výsledek specifické lidské činnosti, související s kulturou, je osobitým vyjádřením osobnosti autora a jeho pohledu na svět prostřednictvím UMĚLECKÉHO DÍLA

- je dobře fungující PODNIK UMĚLECKÝM DÍLEM? - UMĚNÍ - hudba, divadlo, malířství, sochařství, literatura, fotografie, film, MANAGEMENT?

JE MANAGEMENT FILOZOFIE? - podnikatelská filozofie ≠ filozofie podnikání

- estetika a etika řízení?

JE MANAGEMENT VRCHOLOVÝ SPORT?:-)

JAK JE MOŽNO DEFINOVAT MANAGEMENT? 1. Management jako činnost, jejíž podstatou je vedení lidí Management je vykonávání úkolů prostřednictvím práce druhých 2. Management jako výčet aktivit, které vedoucí pracovníci typicky vykonávají

Management je proces plánování, organizování, vedení a kontroly organizačních činností zaměřených na dosažení organizačních cílů 3. Definice předmětu studia managementu - co má být studováno a vědecky zkoumáno Management je proces optimalizace využití lidských, materiálních a finančních zdrojů k dosažení organizačních cílů

POKUS O KOMPLEXNÍ DEFINICI MANAGEMENTU (prof. Ján Porvazník) Management je soustava poznatků o - informačních aktivitách - vyplývajících z funkcí řízení - jimiž subjekt managementu - v komunikačním procesu - celostně působí na objekt řízení - přičemž výsledek (úspěch, kvalita, zisk) tohoto působení závisí na kompetenci - těch, kteří jsou subjekty a částmi objektu managementu

SYSTÉM MANAGEMENTU Celostní management prof. Ján Porvazník: Tři pilíře managementu 1. Znalosti - co se dokázal naučit (výuka) 2. Zkušenosti – jak dokáže pracovat se znalostmi (výcvik, trénink) 3. Sociální zralost – jak dokáže fungovat jako prvek lidského společenství (výchova)

prof. Ivan Vágner: Tři pilíře managementu 1. Osobní management – řídit sám sebe, umět nastavit sám sebe v celku 2. Všeobecný management – systém manažerských nástrojů a metod 3. Vůdcovství – leadership – „dělání správných věcí“; východisko: „niterné vůdcovství“ – zevnitř ven

manažerské způsobilosti (kompetence)

OBLASTI MANAGEMENTU - dle odvětví - management kultury, školství, zdravotnictví, průmyslu, neziskového sektoru, veřejné správy - dle činností - m. výrobní, finanční, obchodní, informační, personální, investiční, inovační - dle času - m. strategický, operativní, inovační, krizový - dle orientace - m. mezinárodní, firemní - dle vědeckého přístupu - mechanistický, celostní

OBLASTI MANAGEMENTU 1. OBECNÝ MANAGEMENT

9. INVESTIČNÍ MANAGEMENT

2. PODNIKOVÝ MANAGEMENT

10. FINANČNÍ MANAGEMENT

3. PERSONÁLNÍ MANAGEMENT

11. STRATEGICKÝ MANAGEMENT

4. ZNALOSTNÍ MANAGEMENT

12. PROJEKTOVÝ MANAGEMENT

5. VÝROBNÍ MANAGEMENT

13. MEZINÁRODNÍ MANAGEMENT

6. MANAGEMENT KVALITY

14. MARKETING MANAGEMENT

7. INOVAČNÍ MANAGEMENT

15., 16., 17., ......

8. MANAGEMENT ZMĚN

SUBJEKTY A OBJEKTY MANAGEMENTU Co a koho je možno řídit? - systémy - prvky - vazby - procesy - cílový stav - lidi - vazby mezi lidmi - neživé věci - vazby mezi lidmi a neživými věcmi - optimální alokace výrobních faktorů Subjekty managementu

Manažer - Vlastník - Zaměstnanec Každý člověk - Selfmanagement Objekt managementu Zaměstnanec - Podřízený - Osoba mimo subordinární vztahy - Kolektiv (formální i neformální) - Self - Podnik - NO - Město - Kraj - management není pouze věc podniků

2. Vývoj manažerského myšlení

Vývoj manažerského myšlení - příklady „manažerských počinů“ v minulosti - stavby pyramid, nilských kanálů, struktura středověké církve, armád... - literární reflexe „managementu“ - Bible - Exodus desatero, rady Mojžíšova tchána, jak řídit lid, Platón - Ústava (Republika), Machiavelli - Vladař

- teoretické reflexe managementu v souvislosti s průmyslovou revolucí (poč. 19. století) - návody na zlepšení výrobních postupů, autoři sami podnikatelé (James Montgomery, James Watt, Robert Owen) - ucelené manažerské teorie na počátku 20. století

Manažerské školy - teoretické reflexe managementu, které vycházejí z dobových způsobů řízení (praxe <> teorie) 1. předklasický management 2. klasický management (procesní škola) 2.1 vědecký management (škola vědeckého řízení) 2.2 administrativní management (škola správního řízení) 2.3 byrokratický management (škola byrokratického řízení)

3. behavioristický management (škola mezilidských vztahů) 4. moderní management (matematická a systémová škola rozhodovací škola, systémová škola, škola operační analýzy)

5. empirický management (pragmatická škola)

1. Předklasický management (2. polovina 19. století) - Robert Owen - Angličan - v jeho bavlnářském podniku pracovaly i děti, pracovní doba s půlhod. přestávkou 13 hod. Snížil prac. dobu na 10,5 hod., zakázal práci dětí, snažil se přesvědčit ostatní továrníky, aby udělali totéž - péče o zam. zvyšuje produktivitu práce. Nedočkal se velkého ohlasu. - Charles Babbage - anglický matematik, vynálezce mechanické kalkulačky; také duševní práce musí být specializovaná - mzdový systém s odměnami za inovace - Henry R. Towne - Angličan, strojní inženýr a později prezident společnosti - „Inženýr jako ekonom“ - člověk málokdy disponuje inženýrskými i obchodními schopnostmi, ale pro řízení jsou potřeba oboje - Henry V. Poor - Američan, poprvé definoval „management“ správné fungování podniku závisí na třech složkách organizaci, komunikaci a informovanosti

2 Klasický management

2.1 Škola vědeckého (průmyslového) řízení - přelom 19. a 20. století - americký průmysl - relativní nedostatek pracovních sil, drahá pracovní síla - snaha zvýšit efektivnost práce pomocí vědeckých metod

- snaha o maximální racionalizaci přípravy a realizace výrobních a obslužných procesů na nejnižší úrovni - vztah člověk-výrobek-stroj - americká škola - v Evropě ne tak velký ohlas (hlavně Anglie)

2.1 Škola vědeckého (průmyslového) řízení - Frederick Winslow Taylor - technický inženýr, vedoucí pracovník v ocelářském komplexu - nejvyšší zisk vzniká tam, kde byly vynaloženy nejnižší náklady - úspory - vyšší mzdy - časové studie - měření času nejlepšího dělníka - norma, denní norma dělníka - vysoké odměny za splnění, postih za nesplnění

- 1899 pracovní studie pomocného dělníka Schmidta, přehazování písku – pohyby na fáze, jejich zdokonalení - co největší specializace dělníka - rychlost, malá zmetkovitost, výkonnost; dělník koná jen fyzickou práci, vedoucí jej kontroluje a plánuje - oddělení práce a zodpovědnosti - jeho metody vyvolaly protesty dělníků v několika továrnách, 1912 projednávání zvláštní komisí Kongresu USA

2.1 Škola vědeckého (průmyslového) řízení - Frank Bunker Gilbreth - zedník, podnikatel ve stavebnictví, konzultant v oblasti racionalizace práce

- pohybové studie - 17 základních pohybů (therbligy) vypustit zbytečné pohyby a vykonat práci v co nejkratším čase, - přizpůsobení pracovních podmínek a nástrojů tak, aby co nejvíce usnadňovaly práci (holil se dvěma štětkami a dvěma strojky, aby ušetřil čas - zvládl to rychle, ale pak musel dvě minuty ošetřovat zranění)

- to vše vede k normalizaci, úkolové mzdě - Lilian Gilbrethová - manželka - pod jejím vlivem se začal zabývat vlivem pracovních podmínek na psychiku a tím i na výkonnost

2.1 Škola vědeckého (průmyslového) řízení - Henry Ford - využil normalizace, v hromadné výrobě dosáhl elementárních činností, které mohl vykonávat nekvalifikovaný dělník - jako první zavedl ve větší míře poznatky vědecké školy, nazval svůj systém fordismus

- pracovní tempo určuje dopravník, návaznost operací - ve 20. letech ohlasy v Československu - Masarykova akademie práce (zřízena 1920)

2.2 Škola správního řízení - zaměřuje se na funkce a činnosti, které by měli (musí) vykonávat vedoucí pracovníci - integrované řízení - podnik musí být řízen jako celek (systém - provázanost jednotlivých prvků) - klíčové pro řízení je správné vymezení úloh, rolí, funkcí a činností, které má vedoucí pracovník (jako manažer a leader) vykonávat - koncept manažerských funkcí (Fayol), kritika - přílišná typizovanost > všeobecná doporučení

2.2 Škola správního řízení - Henri Fayol - báňský inženýr a ředitel uhelné a hutní společnosti - v každém podniku existuje 6 typů činností: - technická - obchodní - finanční - ochranná - účetní - správní - ta má 5 funkcí - předvídání (později plánování) - organizování - přikazování - koordinace - kontrola - výchova pracovníků - zajišťují ji škola, dílna, rodina, stát manažer také vychovává (po odchodu pracovníka ze školy)

2.2 Škola správního řízení - Chester Barnard - prezident New Jersey Bell Telephone Company - fungující podnik musí disponovat třemi složkami (komunikací, schopností soutěžit, základními cíli) - teorie autority - autorita nezávisí na člověku vydávajícím příkazy, ale na těch, kteří je přijímají a jejich ochotě je plnit

2.3 Škola byrokratického řízení - zaměřuje se na vytvoření formálních pravidel pro řízení podniku - zdůrazňuje význam pevné administrativní organizace s jasně deklarovanou hierarchií moci a pořádku - důležité je precizní plánování, nic nemůže být ponecháno na libovůli manažera nebo vlastníka - byrokracie = přítomnost pevných norem a pravidel, jasné povinnosti, nikoliv administrativní strnulost

2.2 Škola byrokratického řízení - Max Weber (německý sociolog) - též škola lidských vztahů - 3 typy organizací - tradiční (postupné opakování, dědění), vůdcovská (vytvořená silnou osobností), ideální (byrokratická, vytvořená zvláštním rozdělením moci) - 6 principů byrokratické organizace - 1. dělba práce založená na specializaci s přesně vymezenými povinnostmi - 2. přesně definovaná hierarchie práv a povinností, pracovník je zodpovědný i za své spolupracovníky - 3. činnost je založena na dodržování soustavy pravidel - 4. vedoucí řídí na základě objektivních pravidel, všechny stejně, osobní přístup se nepřipouští - 5. náročnost práce musí odpovídat kvalifikaci, pracovní postup zajištěn dle úspěšnosti a odprac. roků, loajality - 6. vedení vytváří podmínky pro pořádek a stabilitu

3 Škola lidských (mezilidských) vztahů - v průběhu 20. let - význam vlivu psychologických a sociálních faktorů na výsledky práce lidí - osobní a skupinové zájmy pracovníků, vliv podmínek pracovního a sociálního prostředí, účast pracovních kolektivů na řízení, způsoby řešení konfliktů apod.

3 Škola lidských (mezilidských) vztahů Hawthornské experimenty

- Elton Mayo, 1924 – 1933 - původně zkoumání vlivu různých faktorů na produktivitu práce (napřed světlo, vlhkost, čistota, pak přestávky, vztahy ve skupině, tlak na práci, způsob řízení) - zlepšení přinesla jakákoliv změna, i když šlo o návrat k původnímu stavu - změny pracovních podmínek měly tedy někdy opačný účinek, než se předpokládalo - při zhoršených podmínkách se produktivita práce zvyšovala - hlavní je tedy to, že člověk má pocit, „že se něco děje“, ale hlavně že se změny dějí kvůli němu, především že je zapojený do plánování a zavádění změn

3 Škola lidských (mezilidských) vztahů - původně evropská škola (Němec Hugo Münsterberg psychologie pomůže vytipovat správného pracovníka, najít optimální podmínky pro práci a pozitivně ovlivňovat chování dělníků - „průmyslová psychologie“, Francouz Eric Durkheim, Ital Vilfredo Pareto)

- později rozšířena v USA (Elton Mayo - původem Australan nutnost respektovat pracovníka, pod dojmem hawthornských experimentů ovšem dospěl k závěru, že vliv psychologických faktorů nemusí být až tak významný, důležitá je neformální autorita vedoucího, Abraham Maslow, Douglas McGregor většinou lidé z univerzit)

3 Škola lidských (mezilidských) vztahů - přínos - vymezení, za jakých podmínek je motivační vedení lidí účinnější a hospodárnější než zlepšování pracovních podmínek (ve smyslu školy vědeckého řízení), které může být značně finančně náročné

- dnešní management ví, že nejcennější kapitál jsou lidé - všechny „klasické“ školy se objevily ještě před WWII, dá se říci, že pozdější teorie na ně v nějakém smyslu reagují, rozvíjejí je - dnes existuje obrovské množství manažerských teorií, které si v mnohém odporují

4 Moderní management Rozhodovací škola - jádrem řízení je rozhodování - klíčová manažerská funkce - Herbert Simon - nositel Nobelovy ceny za ekonomii - fáze rozhodování: 1. V čem je problém? 2. Jaké jsou alternativy? 3. Která alternativa je nejlepší? - odpovědnost je na manažerovi

- využití výpočetní techniky - rozhodnutí programovatelná (rutinní, opakovaná, metody operačního výzkumu a matematické analýzy) a neprogramovatelná (jednorázové, taktické; intuitivní nebo s využitím heuristických technik)

Systémová škola - Ludwig von Bertalanffy - rakouský vědec žijící v USA systémová teorie - rozpracování systémové teorie v oblasti managementu Norbert Wiener (zakladatel kybernetiky), Kenneth Boulding, Paul W. Ashby, Staffort Beer a další

Škola operační analýzy - využívání matematických modelů - po roce 1940, souvislost s řešením strategických vojenských úkolů - strukturální analýza, matematické programování, dynamické programování, teorie her a strategického chování, síťové grafy, matematická statistika, teorie zásob, heuristické metody - výsledky nesplnily původní očekávání, nesrozumitelné a složité modely - metody mohou dobře fungovat spíše jako pomůcka

5 Empirický management - shrnutí empirických zkušeností - P. F. Drucker, H. Mintzberg, P. Kotler, T. J. Peters, R. H. Waterman

- důraz na marketing, firemní kulturu, sociální zodpovědnost

Tomáš Baťa (1876 - 1932) - otec Antonín Baťa byl švec (prokazatelně 9. generace), práce v jeho dílně - 1891 – Vídeň – papuče – neúspěch – později návrat k otci jako obchodní cestující - 1894 – vlastní firma se sourozenci Annou a Antonínem - 1895 – Tomáš vede firmu, krize způsobená bratrovým podpisem na ručení cizího úvěru, hrozící bankrot - 1897 – novinka – levná, částečně textilní obuv, první stroje, myšlenka mechanizace výroby - 1900 první solidní tovární budova - 1904 – cesta do Ameriky – v obuvnickém průmyslu jako dělník - 1905 – dvojsměnný provoz, prodejní oddělení - 1906 – druhá tovární budova

Tomáš Baťa (1876 - 1932) -

-

1909 – zakládání prodejních agentur, 3000 párů denně 1914 – velké objednávky vojenské obuvi, stavební oddělení 1916 – vlastní strojírny 1917 – cihelny, kopytárna, elektrárna, prodejna v Liberci, 10 tis. párů denně, 5 tis. zaměstnanců 1918 – krize firmy, nezaplacené státní zakázky, úvěry 40 mil. (baťovský princip byl nemít žádné dluhy), 1700 párů denně 1919 – cesta do Ameriky (k Fordovi), neúspěšný pokus o založení am. pobočky (měl ji vést Jan Baťa), 50 prodejen 1920 – špatná hospodářská situace – revalvace koruny – deflační politika Aloise Rašína - snížení ceny bot o 50%, snížení mezd o 40%, cen základního zboží o 50% 1923 – starosta Zlína

Tomáš Baťa (1876 - 1932) - 1923 – s Dominikem Čiperou systém samosprávy dílen s účastí zaměstnanců na zisku i ztrátě - 1925 – Baťova škola práce, úplná samospráva dílen, cesta do Indie, 563 prodejen v ČR - 1926 – základní kámen Baťovy nemocnice - 1927 – proudová výroba, průzkumná prodejna Tržnice - 1928 – největší exportér obuvi v ČR, Baťův podpůrný fond (sociální fond z pokut zaměstnanců a příspěvků firmy), Masarykovy pokusné školy - 1930 – 100 tis. párů denně, pětidenní pracovní týden (40 hodin) - 1931 – a.s. Baťa (dříve veřejná obchodní společnost T. a A. Baťa)

Tomáš Baťa (1876 - 1932) - 1932 – smrt při havárii na letišti v Otrokovicích podniku se ujímá Jan Antonín Baťa Morální závěť Tomáše Bati (1908 – 1911) První podmínkou prospěchu našeho závodu jest, abyste se nedomnívali, že jest jen váš. Závod náš nebyl k tomu účelu zbudován, aby zajistil existenci jen jeho zakladatelům. Vyšší pohnutky to byly, které na nás působily, abychom potlačovali své vášně a choutky, pokud jsme je viděli pro závod škodlivé. Nebylo to jednou, co jsme byli odhodláni životy své obětovat ve prospěch závodu a jeden z naší rodiny jemu za oběť padl. To se nedělo jen proto, aby se zajistil majetek. V rozvoji našeho závodu spatřovali jsme rozvoj a zajištění blahobytu celého kraje. Bylo naší chloubou a pohnutkou k další, neúmorné práci, že přinášíme nový, do toho času nepoznaný blahobyt a vzdělání našeho lidu.

Byla to touha tvořit, poskytnout stále většímu množství lidu účasti na výhodách, které náš závod jak zaměstnancům tak zákazníkům poskytoval. Pokud budete této velké ideji sloužiti, potud budete ve shodě se zákony přírodními i lidskými. Jakmile ale budete každý pamatovati sám na sebe, jakmile přestanete sloužiti svým závodem všeobecně, stanete se zbytečnými a padnete neodvratně...

Tomáš Baťa (1876 - 1932) - 1931 a.s. Baťa – 135 tis. akcií (á 1000 Kč), vlastníkem všech Tomáš Baťa (135 mil., odhad ceny kolem 200 mil.), správní rada Rudolf Gerbec, Čipera, J.A.Baťa - 10.5.1931 listina, podle které prodává vše J.A.Baťovi za 50 mil. Kč (měl jít na operaci kýly) v jedné kopii s podpisem TB - 19.5.1931 závěť (již asi třetí verze), podle které syn a manželka dědí dluh J.A.Bati

Tomáš Baťa (1876 - 1932) - Jan Antonín Baťa - někteří mu přičítají nápad na snížení cen v roce 1920 a řešení obejití cel výstavbou továren přímo v cílových zemích - do roku 1938 rozvoj továrny v Čechách a zejména filiálek v zahraničí - 1938 Budujeme stát pro 40 milionů - na černé listině ve Velké Británii a USA, usadil se v Brazílii - Leader AG, dr. Wettstein, její akcie F. Muška - 1947 odsouzen za kolaboraci - až do roku 1962 spory o baťovský majetek, který byl nakonec přiznán Tomáši Baťovi ml. - zemřel 1965 - 2007 rehabilitován českými soudy

Tomáš Baťa (1876 - 1932) - přínosy v oblasti managementu: - úkolová mzda - odstranění ztrátových operací - minimální zisk - hromadná výroba - likvidace konkurence - polovina mzdy se vyplácela, polovina ukládala na osobním účtu zaměstnance - byly k dispozici k reinvesticím - systém samosprávy - podnik - samostatně účtující jednotky - dílny, pomocné závody, obchodní oddělení, prodejny..., které spolu regulérně obchodovaly - denní plány - jednotky dostávaly podíl na zisku, pokud plán plnily, nebo platily penále, když neplnily - dílna měla být rodinou, jejímž by byl mistr středem - průzkumná prodejna na Tržnici - okamžitá reakce trhu - materiál, polotovary i zboží v pohybu - žádné skladování - marketingový přístup - náš zákazník - náš pán

Tomáš Baťa (1876 - 1932) - sociální systém: - Baťova škola práce - Velké kino, kultura - budování města z malé vesničky, starosta (1923 - 1932) - řád zaměstnance, práce - odpočinek

- budování měst po celém světě, inspirace Zlínem - kanadská a brazilská větev rodiny Baťovy

3. Teritoriální školy managementu

Teritoriální školy managementu - japonský x americký x evropský management - 70. a 80. léta - obrovský boom japonských firem, inovace, technologický leader - snahy implementovat poznatky japonského managementu za západě; Japonci tvrdí, že oni sami se učili od západních firem (IBM) - J: dlouhodobá oddanost firmě - loajalita, „pátrání po schopnostech“ lidí - člověk je využíván na maximální možné hranici (každý, kdo zvládá svou práci, se dokáže ještě zlepšovat), firemní + soukromý život A: každý se dá přeplatit, práce ≠ soukromí - J: princip seniority - kariérní postup funkce i finance A, E: hledání nejlepších lidí mimo firmu

Teritoriální školy managementu USA

EVROPA

JAPONSKO

Rozvojové kořeny managementu přírodní bohatství, přistěhovalectví, dobré legislativní podmínky pro podnikání, prudký industriální rozvoj, liberalismus, rozvoj bez válek

prehistorické kořeny, římská říše, řecká kultura, katolicismus, kalvinismus, anglikanismus, 1. a 2. světová válka, fašismus, socialismus, sociální orientace

šintoismus (uctívání předků), buddhismus, kunfucianismus (loajálnost a úcta k nadřízeným a rodičům a povinnost vůči druhým), revoluce meidži (industriální revoluce přelom 19/20 st., zánik výhod a fyzická porážka samurajů), války, národní tradice, sociální orientace

Teritoriální školy managementu USA

EVROPA

JAPONSKO

Plánování a rozhodování primární krátkodobá a střednědobá orientace

střednědobá a dlouhodobější orientace

dlouhodobá orientace

nepřímé působení vlády na podniky v oblasti ekologie, zbrojního průmyslu

pokusy o kooperaci mezi vládou a podniky

kooperace mezi vládou a podniky zejména v oblasti exportu, strukturálních změna investiční výstavby

pružné a logické plánování

rozdíly v plánování jednotlivých zemí

zdlouhavý plánovací proces

individuální rozhodování

rozhodování na úrovni top-managementu

kolektivní rozhodování na základě konsenzu

kritérium rozhodování: maximální zisk při minimálních nákladech, zvyšování kvality

kritérium rozhodování: ziskovost a sociální smír

kritérium rozhodování: neustálé snižování nákladů a neustálé zvyšování kvality

Teritoriální školy managementu USA

EVROPA

JAPONSKO

Organizování individuální odpovědnost za splnění cílů

individuální a kolektivní odpovědnost za splnění cílů

kolektivní odpovědnost za splnění cílů

plnění uložených úkolů a úkolů vedených v pracovní náplni

přikazování i delegování úkolů

využívání ringi systému (rin=návrh, gi=doporučení jeho realizace)

formální byrokratické organizační struktury

formální i neformální organizační struktury

neformální organizační struktury

rychlé závěry, pomalá realizace

promyšlené přijímání závěrů a jejich realizace

zdlouhavé přijímání závěrů, rychlá realizace

spíše nedostatek obecné organizační kultury

přiměřená obecná organizační kultura

vysoká organizační kultura: důraz na harmonii, jednotu, loajálnost a reciprocitu

Teritoriální školy managementu USA

EVROPA

JAPONSKO

Kontrola explicitní kontrolní mechanismy

explicitně implicitní kontrolní mechanismy

implicitní kontrolní mechanismy

kontrola nadřízenými

převažující kontrola nadřízenými

kontrola spolupracovníky

důraz kontroly na individuální výsledky

kontrola kolektivních i individuálních výkonů

orientace kontroly na kolektivní výkony

limitovaná kontrola kvality a důraz na kontrolu zisku

kontrola kvality, nákladů a zisku a snižování nákladů

rozsáhlá kontrola kvality a snižování nákladů

Teritoriální školy managementu USA

EVROPA

JAPONSKO

Vztahy manažerů a zaměstnanců

autoritativnost, velký rozsah a pravomoc kontroly

autorita se odvozuje od menší autoritativnost a menší kompetence.kontrola rozsah a pravomoc kontroly závisí na vzájemné důvěře

navazování vztahů s podřízenými se nedoporučuje

navazování vtahů s podřízenými je věc managementu

navazování a udržování vztahů s podřízenými patří k samozřejmosti

manažeři si nezakládají na loajálnosti zaměstnanců – požadují výkony

loajálnost zaměstnanců vůči manažerům a naopak závisí na vzájemné kompetenci

loajálnost (až oddanost) zaměstnanců vůči manažerům je samozřejmá a manažeři pro ni vytvářejí příležitosti

manažeři se snaží utajovat svoje slabosti

manažeři se snaží utajovat manažeři se netají svými svoje slabosti slabostmi a ponechávají to, na co nestačí, kompetentním zaměstnancům

Teritoriální školy managementu USA

EVROPA

JAPONSKO

Pracovní kariéra jednotlivec je orientovaný individualismus a na individuální kariéru harmonizace současně se skupinou

jednotlivec je hodnocen na základě vztahů k prostředí, je součástí skupiny a snaží se o harmonizaci

krátkodobé zaměstnání, změna vícekrát (až 7krát) za život, pracovní nejistota

zaměstnání podle kvality firmy, časté změny, ale i věrnost

věrnost firmě až do důchodu (50 – 55 roků), celoživotní zaměstnání

závislost odměňování na výkonnosti (po získání nezbytné praxe)

závislost odměňování na práci, vzdělání a výkonu

závislost odměňování na věku, délce praxe a vzdělání

hodnocení výkonnosti zpravidla jednou za rok, přičemž se hodnotí běžné výsledky

hodnocení výkonnosti podle potřeby, přičemž se hodnotí běžné i dlouhodobé výsledky

hodnocení výkonnosti až dvakrát ročně, hodnotí se dlouhodobá výkonnost

Teritoriální školy managementu USA

EVROPA

JAPONSKO

Pracovní kariéra věrnost profesi

věrnost profesi i firmě

věrnost firmě

povyšování podle individuální krátkodobé výkonnosti

povyšování na základě výkonnosti a podle potřeby a možností

povyšování na základě dlouhodobé výkonnosti

vzdělávání provázené podpora vzdělávání, obavami vedení současně však snaha z přechodu pracovníka ke smluvního závazku konkurenci

vzdělávání se pokládá za dlouhodobou investici firmy

ve vzdělávání důraz na dovednosti (trénink)

ve vzdělávání důraz na znalosti a dovednosti

ve vzdělávání důraz na vyšší ctnosti a sociální zralost, odborná znalost se získává rotací

komunikace shora dolů

komunikace shora dolů a komunikace zdola nahoru snaha o komunikaci zdola a shora dolů nahoru

Pojmy z japonského managementu kaizen - neustálé zlepšování, postupně se implementují dílčí zlepšení v rámci celého systému, týmový přístup ke zlepšování JIT - just-in-time - průběžné dodávky bez zbytečného skladování ringi - návrh a doporučení - vedení dá návrh, ke kterému se postupně všichni vyjádří kanban - systém lístků, které putují výrobou a na které se zapisují požadavky na materiál a zpracování - systém „interních zákazníků“ TQM - total quality management, zahrnuje různé techniky postupného zlepšování ve všech oblastech fungování podniku kroužky jakosti - diskuze lidí různého postavení - motivovat pracovníky, aby podávali neustále zlepšovací návrhy pokajoke - snaha vytvořit systém, který upozorní na chybu hned, jak vznikne, a upozorní na ni pracovníka

4. Osobnost manažera

Osobnost manažera Kdo je manažer? - ten kdo někoho nebo něco řídí ... ... tedy každý - každý řídí alespoň sám sebe Co dělá manažer?

- dříve: vykonavatel (vůle vlastníka) - dnes: plánovač (co kdo má dělat) - v budoucnu: učitel (vlastní příklad)

Co znamená „řídit“?

- směrovat (k cíli), ovlivňovat, přikazovat, koučovat, tahat za nitky, ovládat, manipulovat - závisí na stylu řízení a osobnosti řídících i řízených

Co vyžaduje řízení?

- schopnost systémového myšlení - znalosti, dovednosti, zralost

Tvůrčí vedení - leadership - leader x manager x executive - manager makes things good, but leader makes good things) - executive - samostatný, ale na nižších stupních - dobrý manažer má: - vizi ziskové podnikatelské činnosti (je podnikatelem) - motivaci a schopnost překonat případné překážky - schopnost načasovat podnikatelskou akci - dostatečnou kvalifikaci a zkušenosti - připravený a promyšlený podnikatelský záměr - schopnost zabezpečit zdroje (materiální, personální) - podnikatelská odměna souvisí s nejistotou a rizikem (okolí politické, ekonomické, tržní, inovační) - snahou manažera je tuto nejistotu a riziko (respektive vliv okolních jevů) snižovat (zdroje a následky rizik a jejich ovlivnitelnost)

Tvůrčí vedení - leadership FUNKČNÍ VEDENÍ (MANAGEMENTSHIP) x TVŮRČÍ VEDENÍ (LEADERSHIP)

UMĚNÍ OVLIVNIT LIDI TAK, ŽE SE BUDOU S NADŠENÍM SNAŽIT O DOSAŽENÍ CÍLŮ SKUPINY (Koontz, Weihrich)

CHOVÁNÍ LEADERŮ – autokratický styl, demokratický styl, liberální styl Rensis Likert (USA, 1976, systém 4T) hovoří o vykořisťovatelsko-autoritativním stylu, benevolentně autoritativním stylu, konzultačním stylu a participačním stylu

Klíčové kompetence manažera 1. Znalosti - co se dokázal naučit (výuka) 2. Zkušenosti - jak dokáže pracovat se znalostmi (výcvik, trénink)

3. Sociální zralost - jak dokáže fungovat jako prvek lidského společenství (výchova) CQ = f (IQ, AQ, EQ)

Jak tyto kompetence vybudovat?

Znalosti, dovednosti, zkušenosti 1. Manažerské znalosti a dovednosti – techniky a styly řízení, informace na podporu rozhodování, vytváření organizačních struktur, motivace, komunikační schopnosti 2. Znalost oboru, který řídí Má mít manažer detailní znalosti o oboru, v němž pracuje, nebo na to má mít své náměstky a sám má být schopen řídit jeden den průmyslovou firmu a druhý nemocnici? Jan Světlík (generální ředitel, člen představenstva Vítkovice Holding, a.s., 14. nejbohatší Čech /Forbes, 2013/) „Nevěřím tomu, že někdo může jeden den řídit průmyslovou firmu a druhý den něco jiného. Já sám většinu těch věcí, které děláme, umím dodnes udělat vlastníma rukama.“

Sociální zralost a emoční inteligence - co je morální, lidské, etické, kulturní, dobré apod. - vlastnosti osobnosti: 1. somatické - fyzické, anatomicko-fyziologické. fyzický výkon 2. poznávací a tvůrčí - inteligence založená na rozlišovacích schopnostech a tvořivosti. vnímání, rozlišování, paměť, tvořivé přetváření 3. emoční vlastnosti - temperament (cholerik, flegmatik, sangvinik, melancholik; introvert-extrovert, labilní-stabilní), emotivita a jeho intenzita a rychlost reagence na různé podněty, odolnost vůči silným a dlouhotrvajícím podnětům, citovost, náladovost, výrazovost 4. charakterové vlastnosti - volní a humánní. odrážejí a) sílu být aktivní - aktivizační vlastnosti odrážející vztah člověka k činnostem, které vykonává, b) postoje a morálku, svědomí - vztah člověka ke světu a jeho světonázorová orientace, vztah k druhým lidem a institucím, k sobě samému

Manažerské typy (C. R. Hickman) podporující styl

hodnotící styl

- orientace na vztahy x na úkoly - dominující přímý x nepřímý projev

Manažerské typy podporující styl

hodnotící styl

- nepřímý přátelský typ - zaměřený na vztahy, s nepřímým projevem - pomalejší v aktivitách - zaměřený na blízké vztahy a sounáležitost - naslouchá jiným, dokáže poradit, nemá rád konflikty, - slabý při určování cílů, ale schopný získat podporu - přímý vůdcovský typ - zaměřený na vztahy, s přímým projevem - rád se podílí na řízení, spontánní v činech a rozhodování, nerad je ale zveličuje a zobecňuje - rád sní a zatahuje do toho i druhé - pracuje rychle a zručně, skáče z jedné aktivity do druhé - má schopnost přesvědčit a motivovat

Manažerské typy podporující styl

hodnotící styl

- nepřímý myslitelský typ - zaměřený na úkoly, s nepřímým projevem - obezřetný v činech i rozhodnutích - má rád strukturované věci a organizaci - je rád zatažen do dění, má mnoho otázek ohledně detailů - chce mít vždy pravdu a proto se spoléhá na sběr dat - má dobré schopnosti řešit odborné problémy - přímý řídící typ - zaměřený na úkoly, s přímým projevem - rázný v činech i rozhodnutích, rád kontroluje - preferuje svobodu při sebeřízení i řízení jiných lidí - chladný, soupeřící, nezávislý, odmítá nečinnost - nízká tolerance vůči pocitům postojům a radám jiných - pracuje rychle, účinně, nejraději sám, dobrý administrátor

Přístupy při vedení lidí 1. aby akceptovali, že jsou součástí celku, který musí být v harmonii (japonský management) 2. aby bojovali hlavně za sebe, své hodnocení a kariéru (americký přístup) 3. aby každý bojoval za sebe i celek a bylo to v rovnováze (systémový přístup)

Selfmanagement (sebeřízení) - základní předpoklad řízení druhých (?) - funkce sebeřízení: - sebeuvědomování (sebeakceptace) - sebeuplatňování - seberozvoj ... a schopnost řídit svůj čas (time management)

Selfmanagement - sebeuvědomování (sebeakceptace) - realistické zhodnocení (bez nepatřičného vyzdvihování sebe sama) jaký jsem, jaké mám dispozice, znalosti, dovednosti, schopnosti - rozum x emoce

- sebeláska x sebeshazování - skutečné vědomí x póza - jak se vidím já x jak mne vidí ostatní - idealizovaný x skutečný obraz - otázka výchovy - kulturní rozdíly - např. ČR x USA

Selfmanagement - sebeuplatňování - sebeplánování - pevné plány x jak věci přijdou schopnost reakce na neplánované situace - plán dodává klid-pokud se daří jej plnit - reálnost stanovených cílů - vliv okolí (rodiny) - plánování v různých oblastech - rodina, práce, volný čas, duchovno, vlastní vzhled...

- sebeorganizování - udělat to, co jsem si naplánoval - sebekontrola - schopnost sebereflexe x schopnost reflektovat kritiku okolí (bez emocí) a adekvátně ji zhodnotit - schopnost sám sebe průběžně sledovat a hodnotit

Selfmanagement - seberozvoj - sebevzdělávání: sebevýchova, samostudium, sebetrénink - sebevýchova - rozvíjení pozitivních a potlačování negativních vlastností (překonat sám sebe a svou genetickou výbavu?) - samostudium - rozvoj odborných vlastností

- sebetrénink - rozvoj dovedností, zbavování se nesprávných návyků - např. schopnost dívat se sám na sebe s nadhledem, zasmát se sám sobě

Selfmanagement - time management - není možné řídit čas, ale je možné řídit sám sebe v čase, který je k dispozici - průzkum: 73 % lidí si stěžuje na nedostatek času, 27 % na nedostatek peněz

- průzkum mezi manažery amerických firem, kteří neprošli školením time managementu: 49 % času tráví nad problémy, které mohou řešit asistenti 5 % nad problémy, které mohou řešit sekretářky 43 % nad problémy, které mohli delegovat na náměstky 3 % nad problémy, které odpovídají jejich úrovni řízení

Selfmanagement - zásady time managementu:

- delegace úkolů, zodpovědnosti a pravomocí - promýšlení a příprava časového plánu úkolů dopředu - přehled o všech aktivitách, které je třeba vykonat - stanovení priorit, sebedisciplína - schopnost ukončit rozhovor a říct ne - řešit úkoly včas a ne na poslední chvíli - neřešit věci unáhleně - preferovat dlouhodobé cíle před krátkodobými - odstranit nemístný perfekcionismus - nevytvářet si stres - mít čas na odpočinek

Selfmanagement - časový plán manažera: - 25 % vzdělávání - 25 % plánování - 20 % organizování - 15 % kontrolování - 10 % cesty, schůze - 5 % odpočinek

Selfmanagement - některé techniky time managementu: - Paretovo pravidlo - 20 % zákazníků představuje 80 % obratu - Eisenhowerův princip - důležitost má přednost před naléhavostí - čtyři kvadranty důležitosti - 1. kvadrant naléhavosti a stresu - důležité a naléhavé - 2. kvadrant self a time managementu - důležité, ale nenaléhavé aktivity - 3. kvadrant důležitosti pro jiné, ne však pro nás - nedůležité, ale naléhavé aktivity - 4. kvadrant přebytku, relaxace, oddechu - nedůležité a nenaléhavé aktivity - Sloní technika - velký úkol, který nás odrazuje, je třeba rozdělit na úkoly menší

Řízení spolupracovníků před přijetím

po přijetí

- vedení (motivace/stimulace) TEORIE VEDENÍ LIDÍ Douglas McGregor - Teorie XY

TEORIE ZAMĚŘENÉ NA POZNÁNÍ MOTIVAČNÍCH PŘÍČIN Maslowova teorie hierarchie potřeb Herzbergova teorie dvou faktorů Alderferova teorie tří kategorií potřeb McClelandova teorie potřeby dosáhnout úspěchu

TEORIE ZAMĚŘENÉ NA PRŮBĚH MOTIVAČNÍHO PROCESU Vroomova teorie očekávání Porterův a Lawlerův rozšířený model teorie očekávání Adamsova teorie spravedlivé odměny Skinnerova teorie zesílených vjemů

TEORIE ZAMĚŘENÉ NA SPECIÁLNÍ ÚČELY

Řízení spolupracovníků TEORIE VEDENÍ LIDÍ

Douglas McGregor - Teorie XY (1960) - manažer od svých podřízených něco očekává a tomu přizpůsobuje své chování (tvrdé a měkké vedení lidí) - teorie X - pracovník nemá práci rád, je jen zdrojem obživy, s firmou se neidentifikuje, nemá ambice, nechce zodpovědnost, nechce rozhodovat, dává přednost jistotě a klidu >>> směruje k autoritativnímu, autokratickému či direktivnímu vedení - centralizované řízení, jasné a pevně dané úkoly, cukr a bič, hierarchie organizační struktury - teorie Y - pracovník rád pracuje, identifikuje se s firmou, je loajální, angažovaný, chce mít zodpovědnost a rozhodovat, rád jde do rizika >>> směřuje k volnému, demokratickému, participativnímu stylu vedení decentralizované řízení, volné organizační struktury

- manažer volí konkrétní styl řízení pro každého pracovníka; souvisí to s vykonávanými činnostmi, přístup se historicky proměňuje

Řízení spolupracovníků TEORIE ZAMĚŘENÉ NA POZNÁNÍ MOTIVAČNÍCH PŘÍČIN Abraham Maslow (40. - 50. léta) - Teorie hierarchie potřeb potřeby seberealizace (ztotožnění se s prací) potřeby uznání osobnosti a uspokojení z práce (sebeúcta, prestiž, pochvaly, povýšení)

sociální potřeby (vztahy na pracovišti, uplatnění v rámci kolektivu)

potřeby existenční jistoty a bezpečí (garantovaná práce, zdravotní pojištění, bezpečnost práce)

fyziologické potřeby (hlad, teplo, zajištění rodiny/reprodukce)

- jednou uspokojená potřeba se pro člověka stává normou - hierarchie může být velmi individuální a měnit se např. s věkem

Řízení spolupracovníků TEORIE ZAMĚŘENÉ NA POZNÁNÍ MOTIVAČNÍCH PŘÍČIN Frederick Herzberg (50. a 60. léta) - Teorie dvou faktorů Co ovlivňuje chování lidí a jejich uspokojení?

- dvě skupiny faktorů - motivátory (uspokojovatele) - hygienické faktory (neuspokojovatele) - motivátory - aktivují zájem pracovat kvalitně - dobrý pocit z vykonané práce, úspěchu, hmotné a morální ocenění - hygienické faktory - podmínky, v nichž člověk existuje (pracuje) a ovlivňují jeho spokojenost/nespokojenost - pokud fungují, přímo si je neuvědomuje, pokud ne, je nespokojený - klid při práci, teplo, jistota základního platu - hranice je nejasná, různí lidé to vnímají různě - neuspokojení plyne z nedostatečných hygienických faktorů, uspokojení z dobře nastavených motivátorů

Řízení spolupracovníků TEORIE ZAMĚŘENÉ NA POZNÁNÍ MOTIVAČNÍCH PŘÍČIN Clayton P. Aldefer (1972) - Teorie tří faktorů - rozvinutí a kritika Maslowovy teorie hierarchie potřeb, specializace na podnikovou praxi - člení potřeby do 3 hierarchických skupin: zajištění osobního profesního růstu a rozvoj

zajištění sociálních vztahů k pracovnímu okolí zajištění existence

- pokud některá potřeba není dostatečně uspokojena, může to vést ke zvýšení jiné potřeby (sociální vztahy na úkor růstu)

Řízení spolupracovníků TEORIE ZAMĚŘENÉ NA POZNÁNÍ MOTIVAČNÍCH PŘÍČIN David McClelland (1961, 69) - Teorie tří faktorů

- snaží se nalézt motivační potřeby manažerů; u každého jsou jednotlivé potřeby různě silné potřeba úspěšného uplatnění (potřeba úspěchu - aktivita, inovace) potřeba prosadit se a mít poziční vliv (dominovat v kolektivu - typická potřeba manažera) potřeba sounáležitosti (dobré pracovní vztahy)

Řízení spolupracovníků TEORIE ZAMĚŘENÉ NA PRŮBĚH MOTIVAČNÍHO PROCESU Victor H. Vroom (1964) - Teorie očekávání - klíčová pro motivaci pracovníka je důvěra v slovo manažera (tedy vzájemná důvěra) - pracovník musí věřit, že:

1.) zvýšené úsilí se projeví ve zvýšení efektivity práce 2.) ta v dosažení lepších výsledků, za které je hodnocen 3.) což povede k naplnění osobních cílů pracovníka - pracovník tedy musí věřit, že rozhodnutí manažera povede k naplnění jeho osobních cílů - pokud je tato důvěra porušena - tedy pokud manažer nezajistí souslednost bodů 1 - 3 - zaměstnanec ztrácí motivaci pracovat pro firmu a proti rozhodnutím manažera rebeluje

Řízení spolupracovníků TEORIE ZAMĚŘENÉ NA PRŮBĚH MOTIVAČNÍHO PROCESU Lyman W. Porter a Edward E. Lawler (1968) - Rozšířený model teorie očekávání - zaměstnanec, který má splnit určitý úkol, posuzuje: 1) subjektivní hodnotu očekávané odměny 2) dostatečnost vlastních schopností pro splnění úkolu 3) vlastní úsilí na splnění úkolu 4) zda lze manažerovi věřit apod.

- rozhodující je: - vyváženost jednotlivých faktorů - subjektivní atraktivnost očekávané motivační odměny ve srovnání s předpokládaným úsilím a riziky jeho dosažení

Řízení spolupracovníků TEORIE ZAMĚŘENÉ NA PRŮBĚH MOTIVAČNÍHO PROCESU J. Stacy Adams (1963 - 65) - Teorie spravedlivé odměny

- zaměstnanec považuje odměnu za spravedlivou, jestli jeho osobní odměna porovnaná s jejich osobními náklady je stejná jako osobní odměna jiných pracovníků porovnaná s jejich osobními náklady - při lepším poměru je pracovník motivován, při horším demotivován - po nějaké době se sníží jeho pracovní úsilí - ze spokojeného zaměstnance se snadno stane nespokojený, když vidí, že kolega dostal přidáno (byť jen málo) a on ne

Řízení spolupracovníků TEORIE ZAMĚŘENÉ NA PRŮBĚH MOTIVAČNÍHO PROCESU Frederic Skinner (1969) - Teorie zesílených vjemů - motivace se utváří dlouhodobě, protože lze při motivování pracovníka využít dřívější zkušenosti (odměny, postihy) >>> 4 postupy motivace: - pozitivní motivace (vytváření dojmu kladné zkušenosti - za dobrý výsledek budeš opět dobře odměněn) - negativní motivace (varování před jednáním, které bylo příčinou postihu - může potlačit aktivitu - snaha omezit riziko) - utlumení určité aktivity (ignorováním snah či výsledků určitého pracovníka) - plně negativní trestání (postihnout či zabránit škodlivému jednání - pracovníci si ovšem mnohem déle než manažeři pamatují „osobní křivdu“ - může to vést k sabotážím)

Řízení spolupracovníků TEORIE ZAMĚŘENÉ NA SPECIÁLNÍ ÚČELY - participace zaměstnanců na rozhodování - moderní trend, široký konsenzus, odměna a nehmotná motivace, s pravomocí ovšem musí přicházet i zodpovědnost - sebemotivace manažerů - schopnost sám sobě stanovovat cíle v oblasti pracovní, vzdělávací - ostatní motivační postupy - například zlepšení podmínek pracovního života

Vlastní hodnocení manažerů a zpětná vazba - hodnocení nadřízenými - dle úkolů a kritérií - hodnocení podřízenými - ... se děje neustále - je v zájmu manažera - formálně, neformálně, anonymně, jakkoliv

- sebehodnocení - může souviset zejména se zpětnou vazbou

MYSLING - nástroj hodnocení a sebehodnocení - totožný dotazník vyplňuje zaměstnanec a jeho nadřízený - poté vzájemná schůzka, konzultace - vyplynou z něj možnosti seberozvoje - své stanovisko a konečné schválení připojí také vedoucí daného úseku - poté je dokument předán do evidence a dalšímu zpracovávání personálnímu úseku

Součásti Myslingu: Formulář k vyplnění Klíč k hodnocení ukazatele výkonnosti Klíč k určení jazykové úrovně Vyhodnocení cílů z minulého období

Obsah formuláře k vyplnění: Hlavička Minulost Budoucnost Poznámky Schválení

Hlavička: Jméno, úsek, oddělení, jméno vedoucího Rok nástupu do společnosti, pracovní zařazení, pozice Co můžeme udělat ve firmě pro zlepšení bezpečnosti, zdraví a životního prostředí?

Minulost: Revize cílů z minulého období : - které cíle byly dohodnuty, - nakolik byly splněny - Pokud ne, z jakých důvodů, jaké byly překážky? - Návrhy na zlepšení

Hodnocení obecných dovedností: 1. Je zaměřen na dosažení cíle 2. Je dobrý odborník ve své pozici 3. Je iniciativní a samostatný 4. Zvládá dobře pracovní zátěž 5. Jedná s ohledem na náklady, hledá efektivní řešení 6. Pracuje s ohledem na kvalitu, umí přijmout odpovědnost 7. Ztotožňuje se s firmou, ze zaměřen na dosažení zisku 8. Komunikuje otevřeně a srozumitelně. Zvládá konstruktivní kritiku a konfliktní situace 9. Je schopen zachytit potřeby a pocity ostatních, umí spolupracovat s ostatními 10. Prokazuje inovační a kreativní schopnosti 11. Znalost trhu

Dovednosti vedení lidí: 12. Vede svůj tým k výkonnosti 13. Umí delegovat 14. Vytváří vhodné podmínky pro motivaci 15. Systematicky rozvíjí vědomosti a schopnosti členů svého týmu 16. Pravidelně a transparentně hodnotí podřízené 17. Systematicky vychovává ve svém týmu zaměstnance k potencionálnímu růstu

Ukazatele výkonnosti: Vysvětlení vlastních názorů pomocí konkrétních příkladů z minulého období. Hodnocení: N = nehodnoceno, není důležité pro výkon pracovní pozice A = zvláště silná stránka – potenciál kariérového růstu B = silná stránka – maximalizovat využití v rámci pozice C = dobrá úroveň – potenciál pro řízený rozvoj D = ohrožení – další rozvoj povede k dosažení požadované úrovně E = zvláště slabá stránka – vyžaduje zásadní zlepšení

"E" zvláště slabá ZPŮSOBILO stránka - vyžaduje ST zásadní zlepšení

Je zaměřen 1 na dosažení cíle

2

pracovník vyvíjí minimální pracovní úsilí při plnění cílů a úkolů, není schopen intenzivněji pracovat

"D" ohrožení - další "B" silná stránka "C" dobrá úroveň "A" zvláště silná rozvoj povede k maximalizovat potenciál pro stránka, potenciál dosažení využití v rámci řízený rozvoj kariérového růstu požadované úrovně pozice

pracovník v průběhu pracovník plní úkoly s výkonu funkce často průměrným polevuje, neprojevuje soustředěním a převážně plné nasazením sil nasazení sil

znalosti, vědomosti i pracovník projevuje zkušenosti pracovníka povrchní odborné v oboru stačí na znalosti, které plnění běžných úkolů s Je dobrý nedokonale využívá. danou funkcí odborník ve Průkazná souvisejících. své pozici nedostatečná Projevuje se potřeba technicko-ekonomická obnovení, zlepšení, erudice. rozšíření některých z nich.

pracovník vykazuje v podstatě nadprůměrnou intenzitu při výkonu funkce v průběhu pracovní doby

pracovník s velkou intenzitou plní funkci nad rámec pracovní doby

pracovník má pracovník má mnohostranné a přiměřené znalosti a pracovník má velké vynikající vědomosti o vědomosti z oboru, znalosti, vědomosti a oboru a velkých stejně tak zkušenosti, zkušenosti v daném zkušeností, které plně které v převaze oboru a dostatečně je využívá při výkonu své odpovídají využívá při výkonu své funkce. Technicko požadavkům výkonu funkce ekonomická erudice dané funkce přesahuje úroveň zastávané funkce.

je sám na sebe i na snaží se, aby pracovní v práci je velmi je sám se sebou druhé pracovníky výsledky jeho i svou sebenáročností v náročný na sebe i na spokojen, svou osobní náročný jen v krajním druhých nebyly práci stimuluje i druhé druhé, výrazně tím nenáročností ovlivňuje Je iniciativní případě, inovace průměrnou pracovníky vlastním pozitivně ovlivňuje 3 negativně pracovní a samostatný funguje spíše v rámci sebenáročností příkladem, inovativní celkové pracovní výsledky všech, kritiky stávajícího zkráceny, inovace nápady jsou v praxi výsledky, jeho nepřichází s stavu, většinou přináší spíše v omezeně použitelné inovativní nápady jsou inovativními nápady prakticky nepoužitelné teoretické rovině v praxi využívané

Budoucnost: Úkoly a cíle, které si pracovník stanoví, aby přispěl k dosažení dlouhodobých plánů firmy. Měly by být: - srozumitelné - reálné - akceptovatelné - měřitelné - termínované Jakou podporu, aktivity a prostředky potřebuje, aby dosáhl vytčeného cíle? Cíle budou sledovány a při dalším myslingu vyhodnocovány Jejich nesplnění je třeba zdůvodnit

Vývoj zaměstnance v nejbližší budoucnosti: Jak si zaměstnanec představuje svůj pracovní postup během budoucích 3 let? (ve stávající pozici, převzetí jiné, vyšší funkce v rámci útvaru, či jinde, v jiné firmě, mimo území ČR …? Chtěl by přejít do jiného útvaru v rámci firmy? Do kterého? Na jakou pozici? Zaměstnanec mluví následujícími cizími jazyky (uvést úrovně dle Klíče k určení jazykové znalosti) Plán osobního rozvoje: požadavky na rozvoj, vzdělávání v jakém oboru, směru, specifikace ? Poznámky: Nakonec se mohou k myslingu vyjádřit jak samotný pracovník, tak jeho přímý nadřízený i vedoucí úseku a personální manažer. Výsledný formulář je schválen jejich podpisy.

VÝHODY: Dobrý nástroj oboustranné komunikace, forma dialogu poskytuje zpětnou vazbu, vyjasňuje nejasnosti Zdroj informací pro personální managery i přímé nadřízené Ukazuje možnosti motivace a využití pracovníka (co by chtěl, kam směřuje, jaké má problémy, co by ho bavilo?) - Může řešit či předcházet konfliktům – vysvětluje nedorozumění NEVÝHODY: Velká časová náročnost pro vedoucí pracovníky (cca. 4 hod.) Subjektivita názorů („přesně se měří nepřesné veličiny“) V případě nedůvěry mezi podřízeného k nadřízenému nemá velký smysl, je neobjektivní Při hodnocení různými vedoucími – různé závěry, různá míra kritičnosti

Vlastnosti temperamentu v manažerské praxi Hippokrates, Eysenck - sankvinik (krev) - přizpůsobivý, vyrovnaný, lehkovážný, veselý, stabilní extrovert - melancholik (černá žluč) - smutný, nesnáší vypjaté situace, žije spíše vnitřně, labilní introvert - flegmatik (hlen) - vyrovnaný, lhostejný, pasivní, stabilní introvert - cholerik (žluč) - výbušný, implulzivní, netrpělivý, egocentrický, labilní extrovert Carl Gustav Jung - introvert - vnitřní život, vnímavý, empatický, nepřímá komunikace - extrovert - spontánní a povrchní, přímá komunikace (i když je „o ničem“), méně vnímavý k okolí

Vlastnosti temperamentu v manažerské praxi Ernst Kretschmer - pyknik - cyklotymní typ - menší zakulacená postava, slabé svalstvo, kulatá hlava, vyklenuté břicho; náladový, otevřený, společenský, realistický; ohrožen maniodepresivními duševními onemocněními - astenik (leptosom) - schizotymní typ - vysoký, štíhlý, úzká ramena, slabé svalstvo, ostrý profil; uzavřený, jednostranně zaměřený, idealista, málo přizpůsobivý; ohrožen schizofrenií (bludné představy, halucinace, rozpad osobnosti) - atletik (ixotym) - viskózní typ - silně vyvinutá kostra, výrazné svalstvo, široký hrudník, menší lebky s protáhlým obličejem; klidný, přizpůsobivý, těžkopádný; není průkazný sklon k některým z duševních onemocnění

Deset principů úspěšné manažerské praxe 1. Jediný, koho můžeš doopravdy změnit, jsi ty sám 2. Pokud máš nedostatek času, znamená to, že klameš sám sebe 3. Respektuj pohled jiných lidí - možná že špatný je ten tvůj 4. Nevybírej si lidi podle toho, že jsou jako ty 5. Nepočítej s tím, že slyšeli to, cos jim řekl a že to pochopili tak, jak jsi to myslel 6. Všímej si, kdy lidé dělají svou práci dobře, a dej jim to najevo 7. Uč se z chyb a problémů 8. Přesvědč sám sebe před tím, než začneš přesvědčovat ostatní 9. Pokud od lidí něco chceš, co nejvíce jim to usnadni 10. Nežij v minulosti - už je to pryč, a stejně to nebylo tak, jak to nyní vidíš (Nicholson, 1992, in Hill, 2007)

5. Manažerské funkce, role a kritické faktory úspěchu

3. MANAŽERSKÉ FUNKCE, ROLE A KRITICKÉ FAKTORY ÚSPĚCHU MANAŽERSKÉ FUNKCE Henri Fayol 1916 - 5 funkcí: - plánování - organizování - přikazování - koordinace - kontrola

Luther Gulick (USA) 30. léta - POSDCORB - plánování (planning) - organizování (organizing) - personální zajištění (stuffing) - přikazování (directing) - koordinace (coordinating) - evidence a podávání zpráv (reporting) - rozpočtování (budgeting)

MANAŽERSKÉ FUNKCE John A. Pearce, Richard B. Robinson - 1989 - plánování - organizování Harold Koontz, Heinz Weihrich (1988) - plánování (planning) - přikazování - organizování (organising) - kontrola - výběr a rozmístění spolupracovníků (stuffing) - vedení lidí (leading) - kontrola (controlling) Ján Porvazník (2001) 3 etapy: přípravná, realizační, hodnotící 3 funkce: plánování organizování kontrola fce doplňkové: rozhodování, regulace, koordinování, regulování

MANAŽERSKÉ ROLE Henri Mintzberg - 10 manažerských rolí ve 3 skupinách - skupina interpersonálních rolí - představitel organizace (figurehead) - vůdce organizace (leader) - skupina informačních rolí - spojovací článek (liason) - monitorující příjemce informací (monitor) - šiřitel informací (disseminator) - skupina rozhodovacích rolí - mluvčí organizace (spokeperson) - podnikatel (entrepreneurial) - řešitel problémů (disturbance-handler) - alokátor zdrojů (resource-allocator) - vyjednavač (negotiator) - K. H. Chung (1987) – navíc skupina rolí administrativních: - administrátor (processor of paperwork) - sledující a kontrolor úkolů (monitor of policies) - správce rozpočtů (administrator of budgets)

KRITICKÉ FAKTORY ÚSPĚCHU - koncepce 7S - konzultační firma McKinsey - strategie (strategy) - struktura (structure) - spolupracovníci (staffs) - systémy řízení (systems) - sdílené hodnoty (shared values) - styl manažerské práce (style) - schopnosti (skills) - kritické faktory úspěchu - koncepce K. H. Chunga (1987) - strategie (strategy) - lidské zdroje (human resources) - operační systém (operational system)

6. Plánování

Plánování - první z manažerských funkcí (plánování, organizování, rozhodování, vedení lidí, kontrola)

Vymezení cíle podnikatelských aktivit, cest, které k tomuto cíli vedou a způsoby kontroly (měření) jeho dosažení Plánování = snižování rizika Plánování = proces vytváření plánu (podnikatelského, strategického, marketingového, výrobního, prodejního, inovačního, investičního...)

Hierarchie cílů podniku - vize: jak by měla organizace vypadat v delším časovém horizontu - vize leží na pomezí reality a utopie „Chceme se stát leaderem na trhu mobilních telefonů“

- poslání: čemu a komu chce organizace sloužit „Obouváme svět“; „Connecting people“

(- filozofie): jakých prostředků používá, jaké má hranice „Náš zákazník - náš pán“; „Pracujeme pro trvale udržitelný rozvoj“

- strategické cíle: měřitelný výstup v horizontu 5 - 10 let „Během 5 let chceme dosáhnout největšího tržního podílu mezi konkurencí“

- taktické cíle: měřitelný výstup v horizontu 1 - 3 let „Do 2 let chceme dosáhnout 50 % podílu na trhu“

- operativní cíle: měřitelný výstup v horizontu 1 roku „Naším cílem je dostat se letos z červených čísel“

- marketingové cíle: měřitelné cíle konkrétní kampaně „Cílem kampaně je zvýšit počet zákazníků o 20 %“

Proces plánování - uvědomění si příležitosti (nenaplněných potřeb segmentů trhu) - zvážení předpokladů - analýza pozice firmy (SWOT), možností rozvoje a vytvoření konkurenčních výhod - formulace vizí, poslání, filozofie a strategie - vytyčení cíle (soustavy cílů - strategický/taktický/operativní; goal (základní), objective (dílčí), aim (cílový výstup)) - vypracování scénářů přípustných plánů (variant řešení) - výběr scénáře, dořešení návazností - implementace scénáře (role správní rady, managementu, středního řízení, pracovníků), průběžné hodnocení a změny - výsledné hodnocení (zjištění/změření odchylek skutečnosti od plánovaného stavu, vyvození závěrů) ... tyto kroky se prolínají s dalšími funkcemi řízení organizováním, vedením (přikazováním) a kontrolou

Charakteristiky plánů - podoba: písemný, ústní domluva, představa v něčí hlavě - komplexnost: celý podnik nebo část (dílna, závod)

- funkcionální oblast: výroba, zajištění zdrojů, prodej, investice - organizačně-správní hledisko: např. dle teritoriálního členění

- doba trvání: dlouhodobý/krátkodobý; strategický, taktický, operativní

Řízení podle cílů Management By Objectives - MBO - trend ve velkých podnicích v 90. letech - původ z GE, poprvé rozvedeno v padesátých letech P. F. Druckerem - tvorby strategických cílů se účastní vedoucí pracovníci všech úrovní - ze strategických cílů jsou odvozovány cíle jednotlivých organizačních jednotek - každá jednotka má své cíle - každý pracovník má své cíle - za dosažení cílů jednotky je zodpovědný (a případně sankcionovaný) její manažer - každý pracovník si uvědomuje svou roli v podniku a soustavě cílů - je možno mu nechat větší pravomoci, pracuje samostatněji - dnes je klíčová počítačová podpora

Struktura organizačního plánu (projektu) 1. Shrnutí

2. Organizace 3. Produkt 4. Situační analýza (analýza konkurence) 5. Segmentace trhu 6. Strategické, taktické a operativní (marketingové) cíle 7. SWOT analýza 8. Plán produkce 9. Marketingový plán 10. Plán propagace (marketingových komunikací) 11. Personální plán 12. Finanční plán 13. Závěr

Struktura organizačního plánu (projektu) 1. Shrnutí - stručné uvedení do problematiky, proč organizace (projekt) vzniká (existuje), o co usiluje (cílový stav), jak reaguje na potřeby/přání cílové skupiny (jak ji ovlivní)

2. Organizace - název, obor činnosti, právní forma, vize a poslání, počet pracovníků a jejich kvalifikace, organizační struktura, podoba produktu a jeho cena 3. Produkt - podoba produktu, jeho cena (+ technické a marketingové specifikace) 4. Situační analýza (analýza konkurence) - současná pozice organizace a jejího produktu (zkušenosti, vývoj v minulosti), analýza konkurence (konkurenční výhody), jak je obtížné vstoupit do oboru (legislativní omezení, požadavky na kvalifikaci pracovníků), dostupnost dodavatelských a distribučních služeb, mediální prostředí, postoj veřejnosti, vlivy makroprostředí (demografické, ekonomické, technologické, kulturní, společenské)

Struktura organizačního plánu (projektu) 5. Segmentace trhu - vyčlenění relevantních zákaznických skupin (faktory geografické, demografické (věk, pohlaví, velikost rodin...), psychografické (typické chování, způsob konzumace), sociografické (subkultury...), atd. 6. Strategické, taktické a operativní (marketingové) cíle - cíle organizace v horizontu několika let a měsíců, návaznost strategických a taktických cílů na vizi a poslání organizace Vize: Společnost, která bude vysoce kulturní a pro niž bude umění pevnou součástí života Poslání: Pečovat o kulturní úroveň národa Strategické cíle: Stát se jedním z nejvýznamnějších organizátorů kulturního života města Taktické cíle: Získat finanční prostředky na uspořádání cyklu koncertů, zajistit financování na příští roky Marketingové cíle: Během roku uspořádat cyklus koncertů soudobé vážné hudby a nabídnout je občanům

7. SWOT analýza - shrnutí předchozích bodů do přehledu: S - Strengths - silné stránky - jaké jsou současné silné stránky (kvalita, cena, kvalifikace, pověst...) W - Weaknesses - slabé stránky - jaké jsou současné slabé stránky O - Oportunities - příležitosti - jaké mohou v budoucnu v důsledku vnějších vlivů přijít příležitosti (noví zákazníci, inovace, nové regiony...) T - Threatens - ohrožení - jak vnější vlivy v budoucnu mohou ohrozit organizaci/projekt (legislativa, ekonomika...)

Struktura organizačního plánu (projektu) 8. Plán produkce - kolik, kdy, kde, jak často, za jakou cenu (rozpočet), kolik lidí se bude podílet a jak budou získáni, odměňování, logistika, inovace (technologie) - časový plán - obecně (příprava projektu, financování) a konkrétně (např. přesný plán koncertů), po měsících (na první rok podrobněji, potom rámcově), souhrny (kolik za rok), atd. 9. Marketingový plán - marketingový informační systém - jakým způsobem budou získávány informace o cílových skupinách (marketingový výzkum, marketingové zpravodajství), marketingové plánování - jakým způsobem se bude plán přizpůsobovat podle změn na trhu, marketingová kontrola - jak bude vyhodnocováno plnění plánu (kvantifikovatelné údaje, měření) a jak budou vyvozovány závěry z případných rozdílů (podoba plánu, personální závěry) 10. Plán propagace (marketingových komunikací) - jaké prostředky (reklama, public relations, podpora prodeje, direct marketing), v jakých médiích, časový plán, rozpočet, jak bude vyhodnocována účinnost propagace

Struktura organizačního plánu (projektu) 11. Personální plán - viz výše, může být součástí předchozích kapitol nebo samostatně

12. Finanční plán - rozpočet (náklady, výnosy - účet zisků a ztrát), cash flow (plán finančních toků po týdnech, měsících), fundraisingový plán - odkud budou získávány prostředky na financování (stát, kraj, obec, sponzoři, nadace, veřejnost (sbírka), ...) 13. Závěr - zhodnocení reálnosti plánu...

Funkce podnikatelského plánu: - interní - externí

Výkaz nákladů a výnosů (výsledovka) NÁKLADY

Finanční náklady

Provozní náklady

- daně a poplatky, úroky z úvěrů

Materiálové náklady

Osobní náklady

- nákup materiálu a polotovarů (surovin)

Mzdové náklady (možno rozepsat)

- drobný hmotný investiční majetek (do 40 tis. Kč)

Odvody na sociální a zdravotní pojištění

- pohonné hmoty

Celkové náklady

- ostatní materiálové náklady (dle oboru)

VÝNOSY

Nemateriálové náklady

Provozní výnosy

- energie (elektřina, plyn, voda)

- drobný nehmotný investiční majetek (do 60 tis. Kč) - opravy a udržování (budov, strojů, aut) - služby

- tržby z prodeje výrobků a služeb Finanční výnosy - úroky - výnosy z finančních investic

- marketing a propagace

Mimořádné výnosy

- telefony

- prodej odepsaných strojů

- poštovné a spoje

- účelové dotace

- nájemné

Celkové výnosy

- právní a ekonomické služby Odpisy investičního majetku

Hospodářský výsledek (výnosy - náklady)

- odpisy budov, strojů, zařízení

Daň z příjmu

Ostatní provozní náklady

Hospodářský výsledek po zdanění

Rozvaha (bilance) podniku Aktiva (v Kč) A. Dlouhodobý majetek

1.1.

31.12

- účetní závěrka (+výsledovka, cash flow)

Hmotný investiční (dlouhodobý) majetek - nemovitý (pozemky, budovy, stavby)

Pasiva (v Kč)

- movitý (stroje, výrobní zařízení)

A. Vlastní zdroje

Nehmotný investiční majetek

Základní jmění

- patenty, licence, nehmotná práva

Rezervní fondy

Finanční majetek

Nerozdělený zisk

- finanční účasti, cenné investiční papíry

Emisní ážio (u a.s.)

B. Oběžný (krátkodobý) majetek

B. Cizí zdroje

Zásoby

Dlouhodobý kapitál (závazky)

- materiál na skladě

- dlouhodobé bankovní úvěry

- výrobky

- podnikové obligace

- zboží na skladě a v prodejnách

- dlužní úpisy

Pohledávky

Krátkodobý kapitál (závazky)

- odběratelé

- krátkodobé bankovní úvěry

Krátkodobý finanční majetek

- dodavatelské úvěry

- pokladna

- zálohy odběratelům

- ceniny

- nevyplacené mzdy a dividendy

- bankovní účty

- závazky k institucím SZ a veřejného ZP

Náklady příštích období

- výnosy příštích období

Aktiva celkem

Pasiva celkem

1.1.

31.12.

7. Organizování

Organizování Organizování má za cíl vymezit a hospodárně zajistit plánované a jiné nezbytné činnosti při plnění cílů organizace - zjistit, jaké činnosti vedou k plánovaným cílům, - jak lze tyto činnosti formalizovat (organizační struktury),

- jak je naplnit lidmi (personální management), - a jak lze zajistit jejich funkčnost (koordinace, ovlivňování, kontrola) Organizováním by měly být zajištěny (Ernest Dale): - cíle (Objectives) - specializace (Specialization) - koordinace (Coordination) - pravomoc (Authority) - zodpovědnost (Responsibility)

Vytváření organizačních struktur - vytváření organizačních struktur a jejich zdokonalování je zjednodušeně řečeno náplní funkce organizování

- dle Petera Druckera jsou organizační struktury nejčastěji studovanou částí nauky o managementu - proces vytváření organizační struktury: - stanovení a uspořádání nezbytných činností - seskupení takto stanovených činností do návazných celků - stanovení a zajištění racionální dělby práce - stanovení a přiřazení úloh, pravomocí a zodpovědnosti lidí ... návazné činnosti: - naplnění organizační struktury lidmi - koordinace lidí, zdrojů a činností v prostoru a čase - úprava a zdokonalování organizačních struktur

Organizační struktury a jejich členění - z hlediska formalizace: formální a neformální - z hlediska sdružování činností: funkcionální a výrobkové Funkcionální je taková organizační struktura, kdy jsou v podniku útvary, které jsou specializovány na určité funkce/činnosti (např. výroba, marketing => výrobní ředitel, marketingový ředitel apod.); vyplývá z toho, že určitá organizační jednotka (např. výrobní dílna zabývající se výrobou některé části produktového portfolia) může mít i několik nadřízených útvarů specializovaných na tyto činnosti Výrobková organizační struktura bere jako základní způsob členění výrobu jednotlivých produktů, každá taková jednotka má své vlastní funkční jednotky (vývoj, marketing atd.), které nesdílí s ostatními

OS Z HLEDISKA SDRUŽOVÁNÍ ČINNOSTÍ FUNKCIONÁLNÍ

ŘEDITEL

VÝZKUM A VÝVOJ

VÝROBA

FINANCE

MARKETING

MOTORY

KOMPRESORY

TRAMVAJE

JEŘÁBY

VÝROBKOVÉ

ŘEDITEL

NAFTOVÉ MOTORY

KOMPRESORY

TRAMVAJE

JEŘÁBY

výzkum a vývoj

výzkum a vývoj

výzkum a vývoj

výzkum a vývoj

výroba

výroba

výroba

výroba

marketing

marketing

marketing

marketing

... další možnosti: dle zákazníků, z teritoriálního hlediska ad.

Organizační struktury a jejich členění - z hlediska formalizace: formální a neformální - z hlediska sdružování činností: funkcionální a výrobkové - z hlediska uplatňování rozhodovacích pravomocí: liniové, štábní, kombinované (liniově-štábní a cílově-programové), komisionální Liniová organizační struktura je taková organizační struktura, ve které má každé podřízené místo pouze jedno nadřízené místo; nadřízené místo může mít pod sebou několik podřízených míst Liniově-štábní organizační struktura je taková organizační struktura, ve které má každé podřízené místo pouze jedno nadřízené místo; nadřízené místo může mít pod sebou několik podřízených míst

OS Z HLEDISKA ROZHODOVACÍ PRAVOMOCI A ZODPOVĚDNOSTI LINIOVÉ ŘEDITEL

VÝZKUM A VÝVOJ

VÝROBA

FINANCE

MARKETING

ŠTÁBNÍ A LINIOVĚ ŠTÁBNÍ PRÁVNÍ ODDĚLENÍ VÝZKUM A VÝVOJ

VÝROBA

ŘEDITEL

SEKRETARIÁT

FINANCE

MARKETING

CÍLOVĚ-PROGRAMOVÉ STRUKTURY - maticové struktury a pružné (ad-hoc) týmy ŘEDITEL VÝZKUM A VÝVOJ

VÝROBA

MARKETING

PROJEKT A

PROJEKT B

PROJEKT C

Maticová je taková organizační struktura, která vzniká kombinací několika hledisek členění podnikových činností; každá organizační jednotka má zpravidla dva či více nadřízených útvarů, z nichž některé mohou být specializovány na daný produkt či projekt (jde o případ, kdy podnik produkuje více výrobků) a jiné jsou specializovány na určitou činnost (výroba, marketing apod.)

CÍLOVĚ-PROGRAMOVÉ STRUKTURY - maticové struktury a pružné (ad-hoc) týmy ŘEDITEL VÝZKUM A VÝVOJ

VÝROBA

MARKETING

PROJEKT A

PROJEKT B

PROJEKT C

STRUKTURY KOMISIONÁLNÍHO TYPU - účelově sestavené týmy k řešení určitého problémů, spíše štábní funkce, ale mohou mít i rozhodovací pravomoc, v podnikové praxi ne tak běžné jako třeba ve veřejné správě

Organizační struktury a jejich členění - z hlediska formalizace: formální a neformální - z hlediska sdružování činností: funkcionální a výrobkové - z hlediska uplatňování rozhodovacích pravomocí: liniové, štábní, kombinované (liniově-štábní a cílově-programové), komisionální - z hlediska míry delegace pravomoci a zodpovědnosti: centralizované a decentralizované - z hlediska členitosti: ploché a špičaté

OS DLE ČLENITOSTI PLOCHÉ A ŠPIČATÉ

Organizační struktury a jejich členění - z hlediska formalizace: formální a neformální - z hlediska sdružování činností: funkcionální a výrobkové - z hlediska uplatňování rozhodovacích pravomocí: liniové, štábní, kombinované (liniově-štábní a cílově-programové), komisionální - z hlediska míry delegace pravomoci a zodpovědnosti: centralizované a decentralizované

- z hlediska členitosti: ploché a špičaté - z hlediska časového trvání: trvalé a dočasné

Kritéria pro výběr organizační struktury - velikost firmy, počet zaměstnanců, kvalifikace zaměstnanců, trvalost zakázek, význam zákazníků, složitost výroby, dostupnost dodavatelských a odběratelských trhů, rozvojová fáze organizace, vliv okolí (sociální, ekonomické, technologické a kulturní prostředí) - v rámci tvorby organizačních struktur by mělo být též vymezeno postavení a kompetence všech řídících orgánů (valná hromada, představenstvo/správní rada, ředitelská rada/, dozorčí rada/auditoři) - výsledky tvorby OS se projeví v organizačních normách (statut/stanovy, organizační řád atd.)

Změny organizačních struktur - zeštíhlování (lean production, lean management) - úzké = přehledné - větší celky, často propouštění, prodej budov, strojů - zmenšování (downsizing) - snižování počtu manažerů i dělníků, odprodej pozemků - vyčleňování (outsourcing) - odprodej, rušení divizí a dceřiných společností - reengineering - zásadní přehodnocení a radikální změna podnikatelských procesů s cílem dosáhnout dramatického zlepšení v dosavadních parametrech hospodaření, jako jsou náklady, kvalita, služby, rychlost (x kaizen) - implementace je náročná z důvodů finančních a souhlasu pracovníků se změnami - jak motivovat pracovníky, aby sami přicházeli se změnami

Sdružování podniků - „organizační struktury vyšších řádů“ konsorcium

kartel

koncern

trust

holding

Konsorcium příležitostné a dočasné spojení několika právně a ekonomicky nezávislých podniků; důvodem takového spojení je například společná účast na velkém tenderu Kartel smluvní spojení podniků, které však zůstávají ekonomicky a právně samostatné, velmi úzce však spolupracují v určité oblasti (např. cenová politika, výzkum a vývoj)

Sdružování podniků konsorcium

kartel

koncern

trust

holding

Koncern fáze procesu spojování podniků (zpravidla podnikajících v příbuzném oboru), které jsou vzájemně provázány vlastnickými vztahy (vzájemné držení akcií), jsou ekonomicky a právně samostatné, avšak podléhají společnému centrálnímu řízení Trust fáze procesu spojování podniků, kdy původní podniky ztrácejí svou hospodářskou a právní samostatnost a jsou řízeny jednotným vedením

Sdružování podniků konsorcium

kartel

koncern

trust

holding

Holding uskupení podniků, mezi nimiž vystupuje centrální subjekt (mateřská společnost), která má v ostatních podnicích (dceřinných společnostech) významné vlastnické podíly (akcie) a tudíž je řídí; jednotlivé podniky jsou právně a ekonomicky nezávislé, avšak podřizují se společné podnikatelské strategii

Fúze a akvizice Fúze - dohoda dvou podniků s rovnocenným postavením o sloučení; původní podniky zanikají a vystupují jako jeden podnik pod společným názvem, který často obsahuje části názvů původních (Daimler-Benz + Chrysler = DaimlerChrysler)

Druhy fúzí - horizontální - spojení dvou podniků, které produkovaly stejné nebo podobné výrobky či služby (konkurovaly si) - vertikální - spojení dvou podniků, které byly ve vztahu dodavatelsko-odběratelském - konglomerátní - spojení podniků, které produkovaly výrobky či služby, které nejsou v přímém vztahu (jde zpravidla o rozšíření portfolia jedné značky o produkty jiných druhů)

Fúze a akvizice Akvizice - majetkové převzetí jednoho podniku druhým, první podnik přestává existovat, nebo se stává organizační částí podniku druhého (může si též ponechat svou původní značku - Škoda) Joint venture (strategická aliance) - domácí a zahraniční firma vytvoří novou společnost; cílem je spojit konkurenční výhody - např. kapitálovou vybavenost, značku a znalost místního trhu (Sony Ericsson)

Sdružování podniků Podnikatelské klastry - regionálně propojená skupina firem, škol (příp. dalších organizací) - mohou být z různých oborů, mohou si konkurovat, ale spolupracují např. na vzdělávacích programech, společně komunikují s významnými dodavateli, angažují se v regionálním rozvoji apod.

Podnikatelské sítě - jako klastry, předpokládá se větší geografický rozsah (i mezinárodní), často v dodavatelsko-odběratelských vztazích), cílem je společný výzkum a vývoj, distribuce znalostí, často fungují jako partner vládních institucí - existuje přímá souvislost mezi tím, jak spolu firmy spolupracují a celkovou prosperitou regionu (sever/jih Itálie)

Franchising - podnikání na základě nákupu licence - franchisor (poskytovatel franchisy) - franchisant (příjemce franchisy) - franchisa - licence - podniky vystupují samostatně, ale musejí podnikat podle daných pravidel (koncepce původního podnikatele franchisora) - McDonald´s, Potrefená husa, Holiday Inn, KFC, Dobrá čajovna

8. Rozhodování

Rozhodování - vedlejší funkce doplňující plánování - výběr jedné z alternativ - spojeno s rizikem:

- rizika, která organizace musí podstoupit: vývoj nových produktů, technologií... - rizika, která si organizace může dovolit: průzkum, reklama, reprezentace... - rizika, která si organizace nemůže dovolit nepodstoupit: servis, financování základního výzkumu, marketing a reklama... - rizika, která si organizace nemůže dovolit: všechna ostatní  - správné rozhodování znamená odhadnout, která rizika si organizace může a nemůže dovolit

Metody rozhodování - empirické: odhad, intuice, selský rozum, kombinace s expertními metodami (brainstorming) - heuristické: kombinace empirických a expertních (brainstorming) nebo matematicko-statistických metod (rozhodovací matice - BCG, GE matice) - exaktní metody: algoritmizovatelné postupy, matematickostatistické modely

Empirické metody - (smyslová) zkušenost; neformalizované, subjektivní - empiricko-intuitivní - zkušenosti a intuice subjektů managementu + cíleně získané informace, často též metoda pokus-omyl - empiricko-analytické - analýza nahrazuje intuici (pocity a dojmy), rozhodnutí ovšem záleží na zkušenostech - expertní - subjektivní, ale kvalifikované názory expertů často též v kombinaci s heuristickými metodami - viz dále

Heuristické metody - analytické; postupné „objevování“ řešení - používají se u složitějších a strukturovaných (špatně rozložitelných) problémů - delfská metoda - písemná anketa - anonymně 20 - 50 expertů - statistické vyhodnocení odpovědí - po každém kole možnost korekce - postupné sbližování odpovědí - po několika kolech se objeví řešení - strategické úkoly, k nimž není dostatek informací - brainstorming - bezprostřední diskuze 5 - 12 odborníků nápady se píší na tabuli (nesmí se kritizovat), díky tomu se rozvíjejí - důležitá osoba moderátora

- brainwriting - skupina odborníků píše návrhy na papíry - ty se postupně posouvají od jednoho ke druhému - každý si přečte a dopíše svůj návrh

Heuristické metody - rozhodovací tabulky, rozhodovací stromy - grafické vyjádření struktury rozhodovacího procesu (variant, vlivů). uzly (styčníky, místo v grafu, kde probíhá rozhodování) a hrany (činnosti) leasing úvěr

hotovost

dodavatel A

splátky

dodavatel B nákup

pronájem stanovení variant postupů, informace

problém: rozšíření výroby

Heuristické metody - rozhodovací analýza a rozhodovací matice - komplexnější pohled na interní a externí vlivy působící na problém samotný a rozhodování - zejména míra rizika a váha užitků jednotlivých řešení - BCG matice a GE matice

Boston Consulting Group Business matice General Electric matice Růst trhu velký

malý

Hvězdy Dojné krávy

velký

Konkurenční pozice Otazníky Bídní psi

Chránit pozici

Výběrově investovat

Chránit a přehodnocovat

střední

Investovat do rozvoje

Upřednostňov at tvorbu příjmů

Restrukturaliz ace, tvorba příjmů

slabá

Investovat uváženě

Omezení rozvoje

Sklízet

silná

malý

Tržní podíl

vysoká

střední

nízká

Atraktivita trhu

Exaktní metody - algoritmizace rozhodovacího procesu, modelové zobrazení, matematické řešení - opakovaná rozhodnutí, když jsou prvky v kvantitativně vyjádřitelném vztahu - matematicko-statistické metody - korelační a regresní analýza, analýza časových řad, indexy a střední hodnoty, teorie pravděpodobnosti ad. - metody matematické analýzy - diferenciální počet, maticový počet, extrapolace - metody operační analýzy - matematické programování, grafické a síťové analytické metody, teorie her, teorie hromadné obsluhy, teorie zásob, teorie obnovy - matematické programování - množina přípustných, cílová kritéria - lineární programování, nelineární programování, stochastické programování, dynamické programování, parametrické programování atd.

Exaktní metody - teorie her - řešení konfliktních situací, v nichž proti sobě stojí dva a více účastníků s protichůdnými zájmy - jde o to najít strategii nejvýhodnější vzhledem k daným podmínkám - teorie hromadné obsluhy (teorie front) - modelování systémů, v nichž vznikají (náhodné) požadavky na obsluhu vedoucí k vytváření front a ovlivňující využívání výrobního zařízení - hledá se způsob obsluhy s minimálními časovými ztrátami - teorie zásob - hledání optimální velikosti a rozložení zásob - teorie obnovy - optimální doby pro výměnu nebo opravu zařízení - minimalizace nákladů - k rozhodování jsou zapotřebí především kvalitní a relevantní informace - jejich význam se stále zvyšuje. rozhodovat může ten, kdo je kompetentní (formálně a osobnostně)

Zdroje informací pro rozhodování - veřejně dostupné informace - veřejně nedostupné informace - informace z postřehů a rozhovorů v rámci organizovaných a náhodných setkání - ilegální zdroje informací

Zdroje informací - veřejně dostupné informace - tvoří dle povahy oboru 60 80 % využívaných informací v managementu 1. zpravodajské služby (televize, rozhlas, tisk) 2. odborné časopisy a noviny 3. odborné knihy, sborníky a materiály 4. právní organizačně-řídící normy (zákony, vyhlášky, technické normy) 5. marketingové projekty a plánovací dokumenty 6. organizační a podnikatelské služby (kartotéky, katalogy, korespondence atd.) 7. účetní závěrky a auditorské zprávy 8. statistické informace 9. zdroje počítačových sítí 10. počítačové klasifikátory komerčních informací

Zdroje informací - veřejně nedostupné informace - utajované zejména z obchodních důvodů - tvoří 5 - 15 % zdrojů využívaných informací - informace z postřehů a rozhovorů v rámci organizovaných a náhodných setkání - 3 - 5 % zdrojů informací využívaných v managementu

- ilegální zdroje informací - 2 - 4 % zdrojů informací v managementu, zvláště ve výzkumu - agenti, krádeže - informační společnost - dříve sběračská, lovecká, agrární, industriální, v budoucnu znalostní a emoční

9. Řízení spolupracovníků

Řízení spolupracovníků ...souvisí s personálním managementem, řízením lidských zdrojů

před přijetím - plánování

- výběr - umístění - hodnocení

po přijetí - vedení (motivace) - vzdělávání - odměňování - pohyb pracovníků

Řízení spolupracovníků před přijetím

po přijetí

- plánování - kolik bude potřeba pracovníků, jaké profese, požadovaná kvalifikace, osobnostní předpoklady (vlastnosti, časová flexibilita) - jaké zázemí bude nutné pro pracovníky vytvořit (kanceláře, pracovní místa, pracovní pomůcky, stravování, občerstvení, kuřárna, ubytování, doprava, volný čas...) - jak bude řešen výběr pracovníků (výběrové řízení, interní x externí - personální agentura) - na jaké legislativní bázi budou pracovníci pracovat (zaměstnanci, dohody o pracovní činnosti, ŽL outsourcing/“švarc systém“)

Řízení spolupracovníků před přijetím

po přijetí

- výběr - odkud zaměstnanci přijdou - cizí - výběrové řízení, konkurz; databáze zájemců, spolupráce se školami - vlastní zaměstnanci (databáze s údaji o kvalifikaci a možnostech dalšího růstu, loajalita...) - kariérní postup - na základě jakých kritérií budou vybráni (kvalifikace, praxe, předložení vlastních prací, řešení úkolu na místě, v terénu) - kým budou vybráni - vlastní výběr - rozhodování personálního ředitele nebo kolektivní (konkurz, výběrové řízení) - personální agentury - nezávislost, nevzniká podezření na korupci, klientelismus, specializované agentury např. na výběr vrcholových manažerů

Řízení spolupracovníků před přijetím

po přijetí

- umístění - schopnost konkrétního pracovníka pracovat v týmu, schopnost zapadnout do kolektivu (jeho části) - umístění na konkrétní práci, „kolečko“ po různých pracovních pozicích (absolventi)

Řízení spolupracovníků před přijetím

po přijetí

- hodnocení - hodnocení pracovníka před přijetím nebo v průběhu zkušební doby x hodnocení průběžné - jak odpovídá přijatý pracovník požadavkům které jsme hledali - přizpůsobení práce (pracovních podmínek, konkrétních úkolů) tak, aby jeho spokojenost i efekt jeho práce byl maximální

Komunikace - jedna z nejdůležitějších manažerských dovedností - předpoklad úspěšné komunikace: - kdo komunikuje (JÁ - co představuji pro příjemce) - komu (jaká je osobnost, jaká sdělení akceptuje) - co (jak se sdělení týká příjemce) - jak (lze sdělení přizpůsobit osobnosti příjemce) - s jakým cílem (proč vlastně komunikuji) - s jakým efektem (zpětná vazba - jak bylo lze komunikovat lépe?) - schopnost empatie, důkladná příprava - srozumitelnost, stručnost, „co řeknu - říct to - co jsem řekl“, zpětná vazba (pochopení)

Sociální komunikace - intrapersonální - interpersonální - skupinová - meziskupinová - institucionální/organizační - celospolečenská (>masová)

... roste míra zespolečenštění, klesá frekvence komunikačních situací

Druhy komunikace Mehrabianova čísla: - slovní (verbální - 7 % předaných informací) - zraková (vizuální - 55 % předaných informací) - hlasová (vokální - 38 % předaných informací „čtení mezi řádky“) - verbální komunikace - mluvená a psaná - zásady vytváření dokumentů jsou jiné než zásady přípravy mluveného projevu

Druhy komunikace - druhy slovní komunikace - monolog - dialog (vyvážený, nehledá se vítěz) - diskuze (cílem je najít optimální řešení) - bariéry slovní komunikace

- vědomosti, znalosti - kultura - status - postoje (např. citlivá témata) - emoce - komunikační dovednosti

Asertivní komunikace - jak dosáhnout co nejlepšího výsledku komunikace při respektování názoru druhých a bez zbytečných emocionálních vypětí

- některé zásady a techniky: 1. poškozená gramofonová deska - trpělivé a dlouhodobé opakování toho, čeho chci dosáhnout, bez nutnosti připravených argumentů a zlosti, ignorace manipulačních a argumentačních nástrah 2. otevřené dveře - přiznat svému kritikovi, že na tom, co říká, může být něco pravdy - klidné přijetí kritiky, zůstává možnost být sám sobě soudcem 3. sebeotevření - klidně sdělit kladné i záporné stránky své osobnosti - možnost klidně vyjádřit i věci, které vyvolávaly pocit viny a úzkosti

Asertivní komunikace 4. volné informace - hledat v konverzaci prvky, které jsou pro partnera zajímavé a zároveň dávat nevyžádané informace o sobě - snižuje to plachost a činí rozhovor hladším

5. negativní aserce - jednoznačný souhlas s kritikou své osoby, ať už je konstruktivní nebo agresivní - možnost posoudit své chování bez zbytečné obrany, redukce zlosti kritika 6. kladení negativních otázek - aktivní podpora kritiky - kritik se pak musí chovat asertivněji 7. selektivní ignorování - nereaguje se na kritiku nevěcnou, manipulativní nebo obecnou - dá se najevo, že jsme ji slyšeli, ale nekomentujeme ji 8. přijatelný kompromis - navrhnout přijatelný kompromis v rámci rozhovoru - nelze tam, kde se hraje o vlastní sebehodnocení

Nonverbální komunikace - kinetika, proxemika, chronomika, komunikace oblečením a prostředím, komunikace mlčením

- kinetika (body language, komunikace orgány těla) - zrakovým kontaktem (do 10 vteřin, 2vteřinové přestávky; asiaté považují pohled do očí za nevychovanost, arabové se dívají hned, protože oko je okno do duše) - výrazy tváře (mimika - dá se zastírat), - tělesným dotekem (haptika - podání ruky - energické, měkké, mdlé (leklá ryba), zvýšený hřbet ruky - nadřazenost, podání konečků prstů - nevyrovnanost, dlaň obrácená nahoru - srdečnost; polibky) - pohyby a polohou těla (posturika - skládání rukou, naklonění těla) - gestikulací (gestika - různé významy gest různých národů)

Nonverbální komunikace - proxemika (komunikace prostorem) - vzdálenost - intimní vzdálenost (do 50 cm), osobní sféra (150 cm), společenská vzdálenost (do 350 cm), veřejná vzdálenost (nad 350 cm) - kulturní rozdíly - prostor - status - vysoce postavený člověk má kancelář jen pro sebe, koho je potřeba kontrolovat, je umístěn do otevřené kanceláře

Nonverbální komunikace - chronomika (komunikace časem) - hospodaření s časem ostatních - kdo se považuje za důležitého, nárokuje si čas ostatních, sám časem nešetří; - dochvilnost - pozdní příchody - nezájem, neúcta - záleží na společenské situaci, rozdíly mezi národy - komunikace oblečením a prostředím (artefakty) - oblečení, brýle, make-up, uspořádání nábytku, doplňky... - výraz statutu, okolí to může imponovat nebo odrazovat - komunikace mlčením - „nelze nekomunikovat“ - mlčení může znamenat cokoliv, souhlas i nesouhlas... ... to vše se dá naučit, natrénovat a zneužít - viz např. školení osobních prodejců...

Hlasová komunikace - objektivní charakteristiky hlasu a subjektivní snaha říci něco „mezi řádky“ pomocí hlasové modulace (ironie apod.) - kvalita hlasu - tón hlasu - melodičnost hlasu - síla hlasu - dech a hlas (např. nesprávný důraz, polykání koncovek) - hlasitost řeči - rychlost řeči - pauzy (+ různá hmm, eee...) - rytmus, načasování (v kombinaci s rytmem) - zdůrazňování - zvučnost (jako projev zájmu o téma x monotónnost) - artikulace - výslovnost

„Zásady správné komunikace“ - soustředit se na komunikaci - vytvořit/využít vhodné prostředí - nemluvit příliš, dát prostor druhému - umět naslouchat, reagovat na partnera - když mluví druhý, soustředit se na něj a ne na své myšlenky (pak je to výměna monologů) - dbát na vlastní srozumitelnost, vystupování - dát pozor na vlastní gesta (s ohledem na kulturní rozdíly) - humor používat opatrně a adekvátně situaci/kultuře

10. Kontrola

Kontrola - analýza odchylek reality od plánu - hodnocení správnosti vytyčených cílů

- hledání odpovědi na otázku „jak se to dá dělat lépe“ - vyvození příslušných závěrů - úprava plánu a realizace ≠ „najít chyby a potrestat“ - odchylky

- pozitivní a negativní - významné, nevýznamné a zanedbatelné

- aby bylo možno kontrolu provádět, musejí být napřed stanoveny měřitelné cíle - kvantitativní, kvalitativní - nejlépe když je dopředu řečeno, jak postupovat v případě zjištění odchylek

Kontrola - úrovně kontroly - na nejvyšší úrovni (kontrola plnění strategických plánů) - na nižších úrovních (organizační jednotky - kontrola plnění taktických, operativních, marketingových plánů) - z časového hlediska - kontroly pravidelné a nepravidelné - preventivní, průběžné a následné - z pohledu realizátora - interní a externí - z věcného hlediska - komplexní, finanční, personální (úroveň řízení, komunikace...)

- metody kontroly - analýza finančních ukazatelů, expertní metody (konzultanti, delfská metoda...), dotazníkové šetření, rozhovory s vedoucími pracovníky, průběžná kontrola, do které jsou zapojeni všichni pracovníci (TQM, kaizen)

Kontrola - výsledek kontroly - úprava plánu, úprava metod a postupů, personální závěry - nárůst objemu kontrolních mechanismů ve velkých firmách, role výpočetní techniky

Benchmarking - metoda kontroly formou srovnání se špičkovými konkurenty - poprvé Xerox, 1979 - učení se od nejlepších, nikoliv kopírování

- analýza podnikových činností - výrobní postupy, propagace, informační systém podniku, distribuční cesty, systém dodávek, systém zpracování zakázek, systém odměňování pracovníků... - nalezení organizací, které to „dělají lépe“ v rámci oboru i mimo něj - v čem je jejich postup lepší a jak se dá použít v našich podmínkách - implementace - Global Benchmarking Network - benchmarkingová centra Česká společnost pro jakost - databáze firem s informacemi o jejich charakteristikách (dobrovolný dotazník)

11. Společenská zodpovědnost podniku

Společenská zodpovědnost podniku - corporate social responsibility (CSR) - sociální zodpovědnost podniku x sociální zodpovědnost manažera - vnitřní a vnější sociální zodpovědnost: zákony, společenská pravidla, formální a neformální normy - Standard odpovědná firma (Fórum dárců): trojí zodpovědnost (triple bottom line): - ekonomická prosperita (legálnost, transparentnost, vztahy, ekonomický rozvoj) - environmentální kvalita (trvale udržitelný rozvoj, čistý provoz, recyklace) - společenský kapitál (např. podniková nadace, rovné příležitosti, menšiny)

Společenská zodpovědnost podniku - ekonomická oblast - kodex podnikatelského chování/etický kodex, transparentnost, corporate governance, odmítnutí korupce, shareholders dialogue, chování k zákazníkům, dodavatelům, investorům, ochrana duševního vlastnictví - společenská oblast - firemní filantropie, stakeholders dialogue, zdraví a bezpečnost zaměstnanců, rozvoj lidského kapitálu, dodržování pracovních standardů (dětská práce), vyváženost pracovního a osobního života zaměstnanců, rovné příležitosti, rozmanitost na pracovišti (pohlaví, etnika, věk, handicap), rekvalifikace pro propuštěné, jistota zaměstnání, lidská práva - environmentální oblast - ekologická výroba, produkty a služby (ISO 14 000, EMAS), ekologická firemní politika (recyklace, ekologické suroviny), zmenšování dopadů na životní prostředí, ochrana přírodních zdrojů

TOP Filantrop 2011 NEJODPOVĚDNĚJŠÍ VELKÁ FIRMA ROKU 2011 - cena pro firmy, které přistupují komplexně a inovativně ke komunitě ve všech hlavních oblastech: Strategický přístup k CSR a leadership Odpovědné partnerství se zaměstnanci Odpovědné partnerství se zákazníky a dodavateli Odpovědný přístup k životnímu prostředí Odpovědné dárcovství Měření, evaluace a komunikace 1. Plzeňský Prazdroj, a.s. 2. IBM Česká republika, s.r.o. 3. Vodafone Czech Republic, a.s. Skokan roku - ŠKODA AUTO a. s.

NEJODPOVĚDNĚJŠÍ STŘEDNÍ A MALÁ FIRMA ROKU 2011 Hotel Adria Praha

SPOLEČENSKY PROSPĚŠNÝ PROJEKT 2011 Škoda Auto, a.s. - Síť chráněných pracovišť: zdravotní pool

Sociální (společenská) zodpovědnost - společenská zodpovědnost podniku - podnikové občanství - společenské a komunitní dění, rozvoj komunity, dobročinné, sportovní a vzdělávací aktivity - vlastní PR

- sociální zodpovědnost manažera - morální připravenost nést důsledky svého jednání vůči vnitřnímu i vnějšímu prostředí a respektovat jeho potřeby - sociální zodpovědnost x podnikatelská racionalita mzdy, vztah k životnímu prostředí - trend: sociální zodpovědnost se stává conditio sine qua non - sociální zodpovědnost by měla být zakotvena v poslání (misi) firmy a ve strategických dokumentech a samozřejmě se projevovat v každodenním jednání firmy

Manažerská etika - etika - dodržování v dané komunitě uznávaných norem jednání - kodifikace - desatero, ústava, listina základních práv a svobod, zákony, vnitřní podnikový kodex (zejména zahraniční firmy)... - nepsaná pravidla - morálka, takt, slušnost, společenská korektnost... - porušování - mobbing (psychický teror na pracovišti, šikana), sexuální obtěžování, nedodržování slibů podřízeným, snaha budovat přílišnou závislost... snadno se obviňuje, těžko se dokazuje nevina - boj proti pomluvám - krizové PR - etika a styl řízení - autokratické řízení neznamená neetické - je neetický postup obhajitelný účelovostí rozhodnutí (v zájmu podnikatelského úspěchu)?

Firemní kultura - součást corporate identity (produkt, kultura, design, komunikace), řízeno jako součást PR - organizační kultura, manažerská kultura, organizační klima sdílené hodnoty ohledně cílů firmy - kultura oblékání, kultura vystupování, kultura mluvení, kultura jednání se zákazníky, kultura referování navenek, loajalita k firmě, prvky corporate designu, sdílené hodnoty (tradice, rituály, mýty) - kulturní rozdíly (mezi národy), liší se dle oboru (banky, počítačové firmy)

12. Trendy v managementu

Proměny manažerského myšlení od 80. let - proměny podnikání od 70. let - změna „trhu dodavatele“ na „trh zákazníka“ - převaha nabídky, neexistence neuspokojených potřeb - zákazník určuje, co se bude produkovat a co bude úspěšné - do té doby diktoval podmínky producent - růst konkurence - japonská výzva, japonská hrozba (nástup jap. firem) - důraz na inovativnost, nové (malé) podniky (Microsoft, Apple ... Yahoo, Google...) - diskontinuity v ekonomickém vývoji - hospodářské podmínky se mohou velmi rychle a velmi radikálně změnit (např. v důsledku sociálních změn ropné šoky, války v Iráku..., vlivem lobby) - integrační procesy - vznik nových politicko-hospodářských seskupení - globalizace - internacionalizace

Management v 80. letech - Thomas J. Peters, R. H. Waterman: In Search of Excellence (Hledání dokonalosti): - empirické srovnání chování nejúspěšnějších podniků - poučení z pozitivních a negativních zkušeností - poznatky shrnuty do 8 doporučení - aktivně jednat (neomezované tvůrčí podnikatelské myšlení) - být blízko zákazníkovi (sledovat jejich potřeby a názory) - přiměřenou autonomností rozvíjet podnikavost (dát přiměřenou samostatnost výkonným pracovníkům) - zvyšovat produktivitu prostřednictvím lidí (zejména aktivní spoluúčastí pracovníků) - podporovat motivující hodnotový systém firmy (motivace pracovníků, hrdost a loajalita) - držet se toho, co firma zná a umí (snadno se nevzdávat získaných pozic, zejména vzhledem ke kvalifikaci pracovníků) - využívat jednoduché organizační formy a nepočetný správní a řídící aparát (malý a výkonný, autonomní podnikatelské jednotky uvnitř firem) - používat a kombinovat řízení „s přitaženou i volnou brzdou“ (sladit centralizované a decentralizované řízení).

Management v 80. letech - Peter Ferdinand Drucker - Managing in Turbulent Times (1980) - renesance západního manažerského myšlení (tedy ne přejímání japonského) v době neustálých změn

Management v 80. letech - Thomas J. Peters - 2. pol 80. let - revize „hledání dokonalosti“ - neexistují dokonalé firmy - je třeba „naučit se milovat změny“ a pružně na ně reagovat (rychleji a lépe než konkurence), ovšem v rámci podniku vytvářet stabilitu, která bude podporovat jeho inovační politiku - N. M. Tichy, M. A. Devanová - největší deficit podnikového managementu je v lídrech

Management v 90. letech - Peter M. Senge - The Fifth Discipline - The Art and Practice of the Learning Organization (1990) - „učící se organizace“ - lidé rozšiřují své znalosti, jsou ochotni pracovat na zlepšení výsledků své práce, lidé se průběžně učí, jak se společně učit - schopnost učit se je konkurenční přednost - k procesní inovaci učící se organizace přispívá 5 integrovaně propojených faktorů: - systémové myšlení (system thinging) (to je onou pátou disciplínou) - osobní dokonalost (personal mastery) - myšlenkové modely (mental models) - vytváření sdílené vize (building shared vision) - skupinové učení (team learning)

Management v 90. letech - Hans-Jürgen Wernecke - Die fraktale Fabrik (Fraktálová firma) - při manažerské práci je třeba zvažovat velký počet proměnných, jejichž vazby jsou nelineární, proto není možné využívat modelů; fraktál je částí systému, jejíž cíle, fungování a výsledky lze přesně popsat; fraktál je podobný s celkem a ten se takto dá popsat - zajímavý experiment, jehož praktická aplikace je zatím sporná

Management v 90. letech - Michael Hammer, James Champy - Reengineering the Corporation - A Manifesto for Business Revolution. (Reengineering - Radikální proměna firmy) (1993) - zásadní přehodnocení a proměna podnikových procesů vedoucí ke dramatickému zlepšení měřítek výkonnosti (náklady, kvalita, rychlost) - reengineering vs. kaizen - naopak jsou nutné skokové změny - ne všechny výsledky reengineeringových činností jsou ovšem jednoznačně pozitivní

Management v 90. letech - virtuální podnik - síťové propojení vlastních i partnerských organizačních jednotek, dodavatelů, zákazníků, výzkumných organizací - ztrácí se pevné organizační vymezení podniku - kaizen, JIT, TQM - demasifikace, strategie tržních mezer (niche) - změna „paradigmat“ manažerského myšlení - znalostní management, virtuální firmy

Management na počátku 21. století - vliv internetu, globalizace, internetové obchodování (e-commerce, e-marketing) - malé firmy mohou s úspěchem podnikat v globálním měřítku - P. F. Drucker - Management Challenges for the 21st Century (Výzvy managementu pro 21. století) - 1999 - mění se samotné chápání managementu, existují podstatné výzvy, kterým je třeba čelit - 7 podstatných změn: - mění se poslání managementu - větší využití v neziskové a státní sféře - názor, že pro organizaci lze vytvořit jedinou správnou organizační strukturu, je překonán - stejný úspěch mohou přinést různé struktury, navíc roste význam pružných a neformálních struktur

Management na počátku 21. století - P. F. Drucker - Management Challenges for the 21st Cent. - hledat jediný ideální způsob vedení lidí nemá smysl každý člověk vyžaduje vlastní styl řízení, vztah nadřízený-podřízený se mění ve vztah partnerský - technologie, trhy i konečná využití výrobků a služby poskytované prodejními organizacemi nejsou předem známy a není možné je odvětvově předem zafixovat - od inovace k jejímu využití pro zákazníka je daleko, což si vynucuje vznik transdisciplinárních aliancí mezi partnery (i zákazníky) - manažerská práce přestala mít jasně vymezené rámce právní subjektivity jedné organizace - je třeba koordinovat činnost celých partnerských systémů

Management na počátku 21. století - P. F. Drucker - Management Challenges for the 21st Cent. - práce managementu ztrácí svůj původní národní a politický rámec hranic domácí ekonomiky globalizace, síťová komunikace - management organizací postupně přestává soustřeďovat svou hlavní pozornost na své interní zájmy - vše vychází ze zájmů partnerů (stakeholders, nejen zákazníků)

Management na počátku 21. století - budoucnost mají lídři a znalostní pracovníci - dříve bylo v pohybu okolí, dnes musí být v pohybu i firma uvnitř - nová ekonomika - kdy se „prostor zmenšuje a čas zkracuje“ což je změna socio-ekonomická (e-kultura, která zcela mění způsob, jakým lidé žijí, komunikují, baví se, seznamují se, vzdělávají se a čerpají poznatky... ale jsou to stále ti stejní lidé) - doba je nicméně postmoderní = pluralitní a na jisté úrovni umožňuje prakticky cokoliv... žádná univerzální strategie neexistuje; důležitá je odlišnost - sice důraz na lidi, ale stejně nejde jen o řízení lidí, ale o řízení podniku k úspěchu - využití skrytých znalostí (tacit knowledge); koučování

Budoucí vlivy na vývoj managementu - informační a komunikační technologie budou v reálném čase ovlivňovat podnikání, rozšíří objem práce doma

- rozvine se globalizace a využívání síťových struktur - změny ve všech oblastech budou probíhat rychleji, budou se objevovat nepředvídatelné změny (teroristické útoky atd. )

- dobré nápady a projekty i v boji proti terorismu budou přitahovat zdroje - velmi oceňována bude kreativita, iniciativa, různorodost myšlení a inovativnost subjektů managementu - superkonkurence povede ke spolupráci a vzniku aliancí - ve velké míře bude docházet k intelektualizaci produktů - podnikání se stane humánnější, preferovat se bude podnikání založené na službě pracovníkům, městu, regionu, společnosti