management Het is onze taak de klant milieubewust te maken Pals Brust, ceo van C&A Security KLEINE BEDRIJVEN DIE SAMENWERKEN WINNEN

manage m e nt scope

management

nr. 08-09 / 2012 / € 9,80

/ nr. 08-09 / 2012 / € 9,80

‘Het is onze taak de klant milieubewust te maken’ Pals Brust, ceo van C&A HET AANTAL COMMISSARIATEN DAALT IN RAP TEMPO

KLEINE BEDRIJVEN DIE SAMENWERKEN WINNEN

dossier

Security

MAAK RISICO’S INZICHTELIJK

Altijd alles in eigen hand Optimaal multitasken met de Samsung Galaxy Tab 2

OPTIMALE MESSAGING Werken op de Galaxy Tab 2 zorgt voor naadloze synchronisatie met uw Exchange server voor e-mail, contactgegevens, agenda’s en taken. U kunt de instellingenvoor elk mobiel apparaat op afstand veranderen.

OPTIMALE BEVEILIGING Beveiliging zonder compromissen. U heeft mobiel toegang tot uw e-mail, agenda’s, contactgegevens en de door u gebruikte zakelijke applicaties zonder dat u zich zorgen hoeft te maken over de beveiliging, getuige onze FIPS 14-2 certificering. Dankzij de perfecte aansluiting op de meest gebruikte Mobile Device Management producten kunt u mobiele apparaten zeer eenvoudig op afstand bekijken, controleren en beheren.

OPTIMAAL VERGADEREN Vergader terwijl u onderweg bent. Webconference- aanbieders zoals Cisco en Polycom maken het mogelijk om met uw Galaxy Tab 2 betrouwbaar en veilig conference calls te houden, zelfs in HD kwaliteit. Bekijk documenten of deel uw scherm met anderen en plaats tegelijkertijd live opmerkingen.

OPTIMALE BIZ APPS Neem onderweg de juiste beslissingen. Er zijn legio beschikbare Business Apps van Samsung’s partners met tools op gebied van bij voorbeeld CRM, ERP, BI en vele andere zakelijke oplossingen. Slimme analytische tools die professionals zoals u ondersteunen bij het nemen van belangrijke zakelijke beslissingen.

OPTIMAAL SAMENWERKEN Aan documenten werken, rapporteren, kosten goedkeuren en webinars bijwonen. Met remote desktop van bijvoorbeeld Citrix of VMware hebben uw medewerkers snel en on-demand toegang tot alle bestaande zakelijke toepassingen die al door uw bedrijf worden ondersteund. Vanaf elke tablet. Veilig en eenvoudig. OPTIMALE CONNECTIVITEIT De verbeterde Wi-Fi en 3G verbindingen maken uw onderneming volledig mobiel. Uw medewerkers hebben

Optimale mobiele zakelijke toepassingen door de nauwe samenwerking

onderweg volwaardig toegang tot alle toepassingen en documenten die ze op dat moment nodig hebben.

met toonaangevende partners, zoals Polycom en Cisco. Naadloos synchroniseren met Exchange. En optimale beveiliging dankzij onder andere VPN. More possibilities on the go.

7” 7”

10 10.1” 0.1 1”

Weten hoe u de Samsung Galaxy Tab 2, net als Samsung smartphones, nog meer kunt inzetten voor uw onderneming? KIjk op www.samsung.com/nl/mobilebusiness

inhoud

28

20 Sebastiaan Westerweel

JAGUAR XF 2.2D VANAF € 51.990 LUXE KRIJGT EEN NIEUWE DIMENSIE. De Jaguar XF. Standaard imponerend. Wat dacht u van een nieuwe krachtige 2.2 liter dieselmotor. Goed voor 163 pk (120 kw) en een koppel van 400 Nm. Met 8-traps automaat en intelligent Stop/Start systeem. WWW.JAGUAR.NL

HOW A LI V E A RE YOU ?

5,1 L/100 KM. 135 G/KM CO2.

‘met louter verstand kun je geen leiding geven’ Anja Montijn-Groenewoud, pagina 28

10 PALS BRUST Volgens de ceo van C&A zit verantwoord ondernemen in de genen van het kledingconcern: ‘Wij hadden al een code of conduct toen men nog niet eens wist hoe je dat spelt.’ 18 ONDERZOEK Het aantal commissariaten daalt rap. Ook de omvang van rvc’s zal krimpen. 20 CHARLES HONÉE EN TIM STEVENS Het idee dat je risico’s geheel kunt uitbannen door meer modellen te gebruiken, is een illusie. Zo menen de partners bij Allen & Overy. 28 ANJA MONTIJN-GROENEWOUD De directeur Nederland van adviesbureau Accenture: ‘Goed leiderschap is vooral: eerlijk durven zijn tegen een klant, de dingen bij de naam durven noemen’.

3 jaar fabrieksgarantie zonder kilometerbeperking. Leaseprijs vanaf € 1.124 p/m excl. BTW op basis van Operational Lease (Bron: Jaguar Financial Services, 48 maanden, 20.000 km/jaar). nr. 08-09 / 2012 . 5

Ad Nuis

Marcel Bakker

10

dossier

Security

Anouck Wolf

36

Yvonne Kroese

40

Lex Draijer

42

36  WIM HENK STEENPOORTE De chief technology officer van SNS Reaal over vertrouwen en ict. 40 FINANCIËLE RISICOMODELLEN Deze modellen liggen aan de basis van een modern securitybeleid. 42 MANAGEMENTDENKER  arvard-professor Cynthia H Montgomery vindt dat bedrijven strategie veronachtzamen. 48 DUURZAME ORGANISATIE Nieuwe businessmodellen gaan uit van wat de klant nodig heeft. 52 ANDERS TRAINEN Samen een bootje bouwen om te werken aan natuurlijke leiderschapstalenten.

Yvonne Kroese

48

54 WONINGBOUWCORPORATIES  arc Calon, voorzitter van M branchevereniging Aedes, is de schandalen zat.

Marco Bakker

54

6 . manage m e nt

scope

Elke maand

6 colofon 8 kort 9 editorial 17 wandelgangen 27 column

colofon

nr. 08-09 / 2012

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen. DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Quinty Danko EINDREDACTIE Nicole Gommers REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie MARKETING EN ONDERZOEK Luuk Besamusca SALES Jotta Erath, Simone Wismans ADMINISTRATIE Alice Ferguson VORMGEVING Thielenpeters MEDEWERKERS Peter Bak, Marcel Bakker, Marco Bakker, Leonard van den Berg, Lex Draijer, Paul Groothengel, Rob Hartgers, Jacqueline Hoefnagels, Leo Klaver, Yvonne Kroese, Annette Posthumus, Hans Pieter van Stein Callenfels, Sebastiaan Westerweel, Anouck Wolf, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann, Peter Bakker, Dick Benschop (Shell), Anna Bertona (A.T. Kearney), Hendrik Jan Biemond (Allen & Overy), Cees de Boer (Deloitte), Herman Bol (UMC Utrecht), Arjan Eleveld (LTP), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Bart Hogendoorn (HP), Gert van der Houwen (Nive), Twan van de Kerkhof (European Leadership Platform), Peter van Leest (Citrix), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen (Eiffel), Harry Starren (De Baak), Jeanine van der Vlist (Alcatel-Lucent), Maarten Vijverberg (Boer & Croon), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney), Hans Wijers (AkzoNobel), Caroline Zegers (Deloitte) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 98,per jaar. Losse nummers € 9,80 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. [email protected] ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, F 020 696 48 74 © 2012 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Wie staat er straks bij u aan het roer? Een organisatie moet kunnen varen op de koers die de kapitein heeft uitgestippeld. En die koers doet ertoe. Alleen hoe goed de strategie ook is, succes vereist ook dat de bemanning zijn rol vervult.

Ook stelt dit hoge eisen aan de dynamiek van het managementteam. Hoe competent leiders ook zijn, als de dynamiek in de top niet deugt, straalt dat uit naar de rest van de organisatie.

Een goede leider weet welke strategie moet worden gekozen maar is tegelijkertijd in staat het managementteam hierbij te betrekken en de gehele organisatie te inspireren. Immers, alleen in de uitvoering ontstaat het echte succes.

LTP helpt u de juiste leiders te selecteren en de dynamiek in de top te verbeteren.

Dit betekent dat topmanagers meer moeten zijn dan slimme strategen. Succesvolle topmanagers bouwen een intensief contact op met hun teamleden en creëren betrokkenheid bij velen. En geven vervolgens het voorbeeld door hun eigen focus en inzet. Dat stelt hoge eisen aan de kwaliteiten van mensen aan de top maar ook hun persoonlijkheid, hun drijfveren en hun mogelijke blinde vlekken spelen hierbij een doorslaggevende rol.

Neem voor meer informatie contact op met dr. Frank van Luijk via [email protected] of 020-3050400 of bezoek onze website: www.ltp.nl

kort

Tekst Rob Hartgers

Zichtbaar belangrijk Thuiswerken verkleint de kansen op promotie. Dat stellen twee Amerikaanse wetenschappers op basis van interviews met honderden werknemers en leidinggevenden. ‘Passive face time’ – de tijd dat een werknemer op kantoor gezien wordt – blijkt zwaar mee te wegen bij evaluaties. Bij gelijke prestaties wordt de werknemer die het meest op kantoor is hoger gewaardeerd. Aanwezigheid op kantoor wordt geassocieerd met betrouwbaarheid en verantwoordelijkheidsgevoel. Vaak zijn de leidinggevenden zich daar niet van bewust. De onderzoekers adviseren bedrijven om bij evaluaties zoveel mogelijk af te gaan op de meetbare prestaties van werknemers. Ook waarschuwen ze werknemers voor de negatieve gevolgen van thuiswerken voor hun carrière. http://sloanreview.mit.edu

Niet binden, niet boeien Nederlandse bedrijven doen weinig om hun toptalent te behouden. Werving- en selectiebureau Robert Half ondervroeg 1.900 hr- en financiële managers in achttien landen naar hun talentmanagement. In Nederland blijkt dat onderwerp niet hoog op de bestuursagenda te staan. Tweederde van de werkgevers maakt zich totaal geen zorgen over het mogelijke verlies van de beste medewerkers. Slechts 27 procent is ‘licht bezorgd’ dat toppers het bedrijf verlaten. Er wordt nauwelijks geld uitgetrokken voor additionele secondaire voorwaarden. Een extra bonus geven aan toptalenten, overweegt slechts 27 procent.

Duurzaam inzetbaar

EMPATHIE

De auteur van de bestseller Hostage at the table, George Kohlrieser, schreef een intrigerend boek over psychologie, leiderschap en het belang van empathie voor een leider: Care to Dare. Volgens psycholoog en directeur van het high performance leadership program aan het Institute for Management Development (IMD) in Lausanne. George Kohlrieser, moet iedere leider een veilige basis bieden aan zijn medewerkers om het beste uit hen te halen. Tegelijkertijd is het de kunst om de medewerkers uit te dagen om risico’s te nemen. De balans zoeken tussen veiligheid bieden en uitdagen is niet alleen voorbehouden aan de leider van een bedrijf, ook ouders en andere leidinggevenden kunnen er profijt van hebben. Uit onderzoek blijkt dat een veilige thuisbasis ook van groot belang is voor

de vorming van excellente leiders zelf. Kohlrieser en zijn medeauteurs laten zien hoe je een high performance leider kunt worden. Hoe je jezelf en anderen kunt uitdagen meer te bereiken dan dat er van je wordt verwacht. Ook slechte leiders komen aan bod. Zij die anderen niet inspireren, hun eigen emoties niet in de hand hebben of zich niet realiseren wat voor invloed ze op anderen hebben. Tom Peters, medeauteur van In search of excellente, schrijft over dit boek dat het de sleutel is tot innovatie. Care to Dare - Kohlrieser, Goldsworthy en Coombe. Uitgever: Jossey-Bass. € 25,95.

Werkkapitaal Bij de tweeduizend grootste bedrijven van de wereld zit 1.200 miljard dollar onnodig vast in werkkapitaal. Deze 1.200 miljard dollar is zeven procent van de omzet van deze bedrijven, zo becijferde Ernst & Young. Amerikaanse bedrijven zijn succesvoller in het beperken van hun werkkapitaal dan Europese. Dat komt vooral doordat de Amerikanen kleinere voorraad-

volumes hebben. Binnen Europa doen Nederlandse bedrijven het relatief goed. In 2011 hebben zij hun werkkapitaal met veertien procent verkleind ten opzichte van het voorgaande jaar. Ook deze verbetering is te danken aan beter voorraadbeheer. Ernst & Young denkt dat een verdere inkrimping van het werkkapitaal vooral mogelijk is door aanscherping van het betalingsbeleid en debiteurenbeheer. www.ey.com

quote

‘Overheidsingrepen in de industrie vaak duur en verkeerd getimed’ Hans Wijers, oud-ceo Akzo Nobel (Volkskrant)

8 . manage m e nt

scope

Nu de Eerste Kamer heeft ingestemd met de verhoging van de AOWleeftijd, lijkt het onafwendbaar dat Nederlandse werknemers langer gaan doorwerken. Toch denken nog maar weinig organisaties na over manieren waarop zij werknemers langer kunnen inzetten. Volgens onderzoek van adviesbureau Berenschot onder 242 organisaties, voert de meerderheid (55 procent) helemaal geen beleid op dit vlak. Gemiddeld besteden personeelsafdelingen slechts tien procent van hun tijd aan de ‘duurzame inzetbaarheid’ van medewerkers. Bij veel organisaties is niet eens duidelijk wie verantwoordelijk is voor dit onderwerp. Personeelsmanagers vinden het lastig om hun directie te overtuigen van het belang van duurzame inzetbaarheid. Het onderzoeksrapport is te downloaden op www.berenschot.nl

58%

De meerderheid van de Nederlandse organisaties (58 procent) zegt onvoldoende voorbereid te zijn op plotselinge veranderingen in de conjunctuur en de arbeidsmarkt. Bij een ruime meerderheid (82 procent) staat het vergroten van de wendbaarheid hoog op de agenda. Door de aanhoudende crisis lukt het niet om hier werk van de maken. Het lijkt een klassieke ‘catch 22’. Enerzijds stellen de bedrijven dat meer wendbaarheid noodzakelijk is om in te spelen op veranderende vraag en om de eigen concurrentiepositie veilig te stellen. Anderzijds weerhoudt economische turbulentie bedrijven ervan om een langetermijnvisie te formuleren. Toch ziet HR-specialist Yacht, die de wendbaarheid onderzocht, ook lichtpuntjes: Het aantal organisaties dat nog helemaal niet wendbaar is, daalde flink van 38 procent naar 28 procent. www.yacht.nl

STRATEGISCHE SAMENWERKING

edito rial

Voor de zomer organiseerde de Zwitserse business school IMD de jaarlijkse conferentie over leiderschap en strategie. Dit jaar was ‘partnering’, het kiezen van de juiste partners, een van de belangrijkste topics van het vijfdaagse evenement dat de titel Orchestrating Winning Performance draagt. Bij verschillende sessies kwamen aspecten van partnering aan de orde: hoe kies je de juiste partner, welke vorm van samenwerking kies je, of neem je een bedrijf juist over? Wat voor type medewerkers heb je nodig om de markt af te speuren naar geschikte partners en wat voor type leider past bij het leiden van strategische partnerships? Vele deelnemers, leiders en managers van multinationals en familiebedrijven vanuit de hele wereld, kwamen op deze sessies af, hongerig naar informatie. Vertegenwoordigers van enkele organisaties die aanwezig waren bij de conferentie, bleken ook aangesloten te zijn bij een consortium van bedrijven, het IMD en de TU Eindhoven, dat opereert onder de naam Sustainable Value Chain 2020. Het heeft als doel best practises op te bouwen van value chain management. Omdat veel bedrijven hun businessmodellen zullen moeten herzien, bekijkt het consortium nieuwe modellen en de ketens die die modellen moeten supporten. Dit internationale consortium werd vorig jaar opgericht en onderzoekt de vormen van strategische samenwerking. Ook in ons land begint het door te dringen dat bedrijven die alles zelf blijven doen, het op de lange termijn niet redden. Aart Bos van adviesbureau Boer & Croon schrijft op pagina 48 dat de winnaars van morgen relatief kleine organisaties zullen zijn die op basis van vertrouwen samenwerken met partners. Adviesbureau Accenture werkt ook regelmatig in allianties samen met andere bedrijven. Directeur Nederland Anja MontijnGroenewoud vertelt in een interview op pagina 28 hoe Accenture bijvoorbeeld samen met Alliander een plan heeft bedacht voor Amsterdam Smart City. Een project dat ten doel heeft zoveel mogelijk energie te besparen met de inzet van slimme technologie. Samen bereiken we meer dan alleen, lijkt het nieuwe motto. In de meeste bedrijfstakken moet alleen nog uitgevonden worden hoe de nieuwe businessmodellen werken.

Wat voor leider past bij een strategisch partnership?

Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope nr. 08-09 / 2012 . 9

inter view

‘Betrouwbaarheid is een asset ’ Het ietwat stoffige imago van kledingketen C&A is volgens directeur Pals Brust achterhaald. ‘We volgen de trends voor het grote publiek.’ Als het gaat om duurzaamheid wil Brust trendsettend zijn: ‘Wij zijn geen greenwashers.’ Interview Rard Rijcken Tekst Annette Posthumus Fotografie Marcel Bakker

ls directeur van een onderneming met vierduizend medewerkers en 132 filialen, zou Pals Brust zich natuurlijk makkelijk in een heel duur Italiaans maatpak kunnen steken. Maar het donkerblauwe kostuum dat hij vandaag op zijn kantoor in het World Fashion Centre in Amsterdam draagt, is niet duur. Want het is een C&A confectiepak. ‘Ik draag altijd ons eigen merk. Dat doe ik met plezier, want het is mooie kleding en van een goede kwaliteit.’ C&A hanteert 10 . manage m e nt

scope

dit najaar een nieuwe leus: mooi voor minder, passend in een tijd van economische malaise en dalende consumentenbestedingen. Brust heeft heel wat slogans zien langskomen in zijn carrière. De topman van C&A Nederland begon 35 jaar geleden als zaterdaghulp. Dat hij er nog steeds werkt, heeft niets te maken met ‘volhouden’, zegt hij. ‘Ik heb het hier altijd verschrikkelijk naar mijn zin gehad. Geen dag is hetzelfde in fashion retailing. Je bent altijd bezig met transformeren, met de trend meegaan, vooruitdenken. Er zit een enorme nr. 08-09 / 2012 . 11

interview

dynamiek in.’ Twee dagen in de week is hij aanwezig in een van de filialen. Om met eigen ogen te zien wat er speelt en met medewerkers en klanten te praten. Iedereen die bij C&A werkt, kent hem. ‘Het is voor mij onmogelijk om incognito een winkel binnen te stappen. Voor een tv-programma als Terug op de werkvloer hoeven ze mij dan ook niet te vragen.’ Rard Rijcken van Vattenfall praat met Pals Brust over hoe C&A zich probeert te onderscheiden in een harde concurrerende markt, waar ook de druk om maatschappelijk verantwoord te ondernemen steeds groter wordt.

°

Het zijn moeilijke tijden voor ondernemers. Ze hebben te maken met de slechte Europese economie, het constant afnemende consumentenvertrouwen, stijgende grondstofprijzen, dalende inkomens. Toch is de omzet van C&A redelijk stabiel gebleven. Hoe kan dat? ‘Dat heeft te maken met hoe we ons positioneren in de markt en hoe wij intern georganiseerd zijn. De essentie van ons concept is: transformeren, maar ook consistent blijven. Ons winkelconcept is weliswaar veranderd in de loop der jaren, maar blijft toch heel herkenbaar. Kijkend naar ons product kunnen we algemeen formuleren: C&A staat voor leuke mode. We hebben onze eigen designers, inkopers die wereldwijd op pad gaan. We zijn echt in staat om de trends voor het grote publiek te volgen.

‘Wij hadden al een code of conduct voordat men wist hoe je dat spelt’ 12 . manage m e nt

scope

Dat wil niet zeggen dat we álle trends volgen, maar onze mode is herkenbaar en betaalbaar. We realiseren dat door volumes, maar ook door een heel effectief en efficiënt logistiek apparaat. Daardoor durf ik te zeggen: wij hebben de beste prijs voor het beste product.’

°

Dat zeggen de andere grote kledingwarenhuizen ook. Wat maakt C&A nu precies onderscheidend? ‘We hebben een aantal pijlers, onder andere onze herkenbaarheid en prijs-kwaliteit. Er zijn altijd discounters die goedkopere kleding hebben dan wij. Maar wij doen geen concessies aan de kwaliteit. We hebben ook fast fashion in ons assortiment. Dat is echter niet de pijler waar alles op drijft. Voor een belangrijke groep klanten is er een afdeling met traditionelere, klassiekere kleding en wij hebben bijvoorbeeld ook een uitgebreide xl-collectie. Je wordt dus ook nooit aangevallen op je hele concept. Daarnaast is betrouwbaarheid een belangrijke asset. Die realiseren we door een strenge kwaliteitscontrole, waardoor we keihard kunnen zeggen: niet goed, geld terug. Een andere pijler is service. We doen niet moeilijk over lange ruiltermijnen.’

° Het bedrijf heeft toch een veel minder hip en jong imago dan grote

concurrenten als Zara en H&M. ‘Dat is absoluut achterhaald. We zijn niet voor niets één van de grootste moderetailers van Europa en hebben vorig jaar ons 170-jarig jubileum gevierd. Wij zijn er voor een brede doelgroep en kijken goed naar wat onze klanten van ons verwachten. Dit vertaalt zich in een sterke productontwikkeling, op de juiste momenten de trends oppakken, innovatie van ons winkelconcept en de online mogelijkheden benutten. Op alle gebieden hebben we ons de afgelopen jaren sterk ontwikkeld en verbeterd. Met onze campagnes hebben we mooie dingen gedaan om ons imago te versterken, waaronder het aantrekken van Jan Smit en Frans Molenaar, die beiden een eigen collectie hebben bij C&A.’

°

En wat moet C&A wat u betreft dan precies uitstralen? Wat wilt u dat een consument voor beeld heeft van het bedrijf? ‘Consumenten moeten weten: dit is een winkel met een groot aanbod mode voor mij en mijn gezin, die dichtbij is. Waar je ook woont, er is altijd wel een C&A in de buurt. Anno 2012 betekent dit uiteraard ook dat je online goed vertegenwoordigd bent. En: bij C&A is de prijs-kwaliteitverhouding goed. Twee bedrijven die dat ook uitstekend doen zijn Hema en Ikea. Daar weet je precies wat je kunt verwachten.’

Pals Brust (52) Opleiding Havo, Interne managementopleiding C&A Loopbaan 2006- heden Algemeen directeur C&A Nederland 2002-2006 Head of region en head of logistics C&A Nederland 2000-2002 Marketingmanager C&A Nederland 1997-2000 Coördinator manager DC’slogistics MT C&A Europe 1990-1995 Districtmanager C&A Nederland, national distribution manager C&A Nederland 1982-1990 Verkoopleider C&A Nederland

°

C&A brengt eens in de twee jaar een uitgebreid rapport uit waarin het beleid met betrekking tot sociale en ecologische betrokkenheid wordt verantwoord. Is dat een verplicht nummer? ‘Zo zouden we dat nooit noemen. Maatschappelijk verantwoord ondernemen zit in onze genen. Wij zijn geen greenwashers. Wij hadden al een code of conduct toen men in Nederland bij wijze van spreken nog niet eens wist hoe je dat spelt. Daarin staat beschreven volgens welke normen en waarden we werken. Wij hadden dat eerder dan alle andere grote kledingwarenhuizen.’

°

En welke maatregelen heeft C&A genomen om zich te onderscheiden op het gebied van duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen? ‘Dat zijn er veel. Op het gebied van duurzaamheid noem ik ons biokatoen. C&A is één van de grootste aanbieders in de wereld met kleding van biologisch katoen. Het afgelopen jaar werden onder het label ‘Bio Cotton’ 26 miljoen kledingstukken van honderd procent gecertificeerd biokatoen verkocht. Recycling is voor ons ook een zeer belangrijk onderwerp. We recyclen al meer dan tien jaar onze kledinghangers, zodat ze niet in een afvalcircuit terechtkomen. Onze plastic tassen zijn gemaakt van gerecycled materiaal. En we zijn bezig met recycling van kleding. Op dit moment zijn wij samen met een externe organisatie aan het kijken naar closed loop recycling, om textielafval in de totale

Nevenfuncties Voorzitter Grootwinkelbedrijf Textiel Vicevoorzitter Raad Nederlandse Detailhandel Bestuurslid pensioenfonds Provisum Thuis Samenwonend, vijf kinderen Interesses Theaterbezoek, culinaire ontwikkelingen, squash, fietsen, exotische fietsreizen

cyclus te voorkomen. De vezels van gebruikte kleding kunnen dan opnieuw voor kleding gebruikt worden. Voor onze gebouwen gebruiken we energy online, een manier om online het energieverbruik te analyseren en bewaken. Met een gebouwenbeheerssysteem kunnen we op afstand verwarming regelen. Zo houden we het energieverbruik binnen de perken. En vanaf 1 januari 2013 stappen we voor al onze filialen in Nederland over naar groene energie.’

°

Merkt u dat de klanten dit ook allemaal belangrijk vinden? ‘Dat mag wat mij betreft wel wat meer worden. Er moet bijvoorbeeld veel meer aangeboden worden voor de recycling. Daar ligt voor ons ook een taak: de bewustwording bij de consument vergroten, dit onderwerp belangrijker maken. Eerder dit jaar hebben we bijvoorbeeld samen met de overheid en een aantal fashion retailers een recyclingcampagne geor-

ganiseerd om klanten de gelegenheid te geven om kleding naar diverse retailers terug te brengen.’

°

Toch heeft C&A bij het grote publiek niet direct de uitstraling van een bedrijf dat duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen heel erg belangrijk vindt. Moet u al die initiatieven dan niet wat beter voor het voetlicht brengen? ‘Wij zijn misschien minder goed in storytelling. We zijn er niet het bedrijf naar om er schreeuwerig over te doen. Maar als wij klantenonderzoek doen, komen wij daar niet slecht uit. Ga je bijvoorbeeld naar de website van goedewaar.nl, dan zie je dat wij weliswaar niet in de top van duurzame bedrijven staan, maar we staan absoluut hoger dan het gemiddelde. Bovendien: voordat je dingen van de daken schreeuwt, moet je ook zorgen dat je de zaken op orde hebt. Sommige bedrijven zijn door schade en schande

Meer over Pals Brust op www.managementscope.nl nr. 08-09 / 2012 . 13

interview

wijs geworden, omdat ze bijvoorbeeld riepen dat ze honderd procent pvc-vrij waren. Dan komt er aan het licht dat er in één onderdeeltje wél pvc zit en dan is de wereld te klein.’

° Als het gaat over maatschappelijk verantwoord ondernemen, kom je bij

een bedrijf als C&A natuurlijk al snel te praten over de arbeidsomstandigheden van de mensen die in de fabrieken werken waar de kleding wordt geproduceerd: voornamelijk India en Bangladesh. Is dat voor u een bron van constante zorg en aandacht? ‘Ja. C&A is echt een voorvechter van het uitbannen van kinderarbeid. In onze code of conduct staat ook dat wij onder geen enkele omstandigheid kinderarbeid tolereren. Bij al onze leveranciers voeren wij strenge controles uit. Wij zijn helaas een paar keer heel negatief in het nieuws geweest, onder andere met betrekking tot kinderarbeid in India. Kinderarbeid is voor C&A onder geen enkele omstandigheid aanvaardbaar. Helaas is die wereld niet zo transparant als we zouden willen. Wij geloven dat het probleem van kinderarbeid en het Sumangali-systeem (een misleidend contract waarin arme, jonge vrouwen onder meer een bruidsschat-bonus in het vooruitzicht wordt gesteld, red.) alleen kan worden opgelost door gemeenschappelijk optreden van bedrijven, lokale producenten, ngo’s en officiële instanties. Wij steunen deze aanpak en werken onder andere samen met Terre des Hommes, Ethical Trading Initiative (ETI) en Brands Ethical Working Group. Wij nemen onze verantwoordelijkheid hierin. Het moet echter branchebreed gedragen worden en in de landen zelf moeten fabrieken ook door hun eigen regering op hun gedrag worden aangesproken.’

°

Hoe kwetsbaar ben je als groot bedrijf als het over dit soort publicaties gaat? ‘Heel kwetsbaar. In de publicaties wordt een beeld geschetst van een bedrijf waar wij ons totaal niet in herkennen. Het is soms ook moeilijk om dingen te weerleggen. En als je het weerlegt, komt het niet met dezelfde chocoladeletters in de krant.’ 14 . manage m e nt

scope

‘We willen weg van de weggooieconomie’

° Maar het dwingt bedrijven ook om verantwoordelijk te handelen als het

gaat om milieu en arbeidsomstandigheden. ‘Dat is waar. Het houdt je scherp. Kijk bijvoorbeeld naar Shell en Greenpeace. Inmiddels zal niemand meer zeggen dat Shell helemaal niet maatschappelijk verantwoord onderneemt.’

°

Stel: u zou nu de beschikking krijgen over honderd miljoen euro. Waar zou u dat geld in investeren? ‘Als ik het alleen bij C&A mocht besteden, zou ik het uitgeven aan het verder uitrollen van ons nieuwe storeconcept, dat op dit moment in wording is. Maar ik zou het ook goed vinden om branchebreed te kijken hoe je de duurzame bewustwording bij de Nederlandse consument, waar ik het eerder over had, kunt vergroten. Er mag meer geld besteed worden aan goede voorlichtingscampagnes over recycling en bewust consumeren. Want een enkele campagne is niet genoeg. We willen wég van de weggooieconomie.’

°

U maakt al 35 jaar deel uit van dit bedrijf. Wat hoopt u dat er over vijf jaar over u geschreven wordt? ‘Er hoeft niets over mij geschreven te worden. Ik zou het leuk vinden als het over vijf jaar gaat over de C&A’ers van deze generatie die nu in het management zitten. Of ik daar aan het roer sta of iemand anders, maakt niet uit. We doen het hier met z’n allen: managers, verkopers, distributiemedewerkers, chauffeurs et cetera. Het zou fijn zijn als er juist over deze generatie wordt gezegd dat wij de C&A-boot goed door de crisis hebben gelaveerd. En dat we er ook volop staan ná de crisis, waarbij we de goede trends hebben opgepikt.’

°

Maar wat mag er over Pals Brust gegoogeld worden over vijf jaar? ‘Wat ze hier intern al wel weten: ik ben een commercieel dier, dus ik jaag achter alles aan wat maar enigszins omzet kan opleveren. En als je het hebt over generaties en verder kijken dan morgen, dan zit duurzaamheid bij mij heel hoog. Daarom ben ik ook begonnen met het actief inzamelen van kleding voor recycling, dat is echt een initiatief dat vanuit mijzelf komt.’

° U bent in al die jaren opgeklommen tot het hoogste ambt bij C&A Ne-

SPORTIEVE LUXE Land Rover introduceert een extra dynamische uitvoering: de Range Rover Sport Dynamic. Een limited edition, leverbaar in Fuji White of Santorini Black, met een bijzonder rijke uitrusting. Wat dacht u van het Premium harman/kardon® audiosysteem met 825 W. Adaptive Dynamics en Dynamic Response® voor een nog dynamischer en comfortabeler weggedrag. 20” lichtmetalen velgen in stijlvol Gloss Black Finish. Maar ook: Grand Black Lacquer houtafwerking in het interieur en Oxford geperforeerde lederen stoelbekleding. De Range Rover Sport Dynamic is uitgerust met de 3.0 SDV6-motor (188 kW/256 pk) en is daarmee de sportieve SUV met een luxueuze uitstraling. Ontdek het zelf bij uw Land Rover dealer. Range Rover Sport Dynamic vanaf ¤ 112.900

derland. Bent u van plan om tot uw pensioen nog bij dit bedrijf te blijven? ‘Ik heb geen plannen of ambities om ergens anders naar toe te gaan. Er zijn strategisch gezien genoeg uitdagingen. De wereld wordt steeds transparanter, de ontwikkelingen volgen elkaar snel op. Denk aan rfid, radio frequency identification. Dat is een manier om producten draadloos te taggen, zodat je altijd kunt zien waar ze vandaan komen en onder welke omstandigheden het product is gemaakt. Dat is voor kleding heel belangrijk. Verder blijft het gewoon boeiend en leuk om hier te werken. Ieder seizoen kijk ik uit naar onze nieuwe collecties en campagnes. Dit najaar hebben we nieuwe campagnes op stapel staan met Frans Molenaar en Jan Smit. En we krijgen een nieuw gezicht erbij: het Amerikaanse topmodel Cindy Crawford. Dat ik hier al zo lang werk, komt ook omdat ik heel erg in dit bedrijf geloof. Ik denk dat wij heel kansrijk zijn, ook voor de toekomst. Nóg 170 jaar C&A zit er echt in.’

RANGE ROVER SPORT DYNAMIC Rard Rijcken is VP Energy Related Services van Vattenfall.

Min./max. gecombineerd verbruik: 8,5-14,9 l/100 km, resp. 11,8-6,7 km/l, CO2-uitstoot resp. 224-348 g/km. 3 jaar fabrieksgarantie tot 100.000 km. Consumentenprijs vanaf € 82.500 incl. BTW en BPM. Leaseprijs vanaf € 1.844 p.m. excl. BTW (bron: Land Rover Financial Services, full operational lease, 48 mnd., 20.000 km/jr.). Prijs- en specificatiewijzigingen voorbehouden. Kijk voor meer informatie op www.landrover.nl

wandel gangen

komen & gaan

IN Bestuurders

Peter van Rossum

Ronald Reibestein

Wout Dekker

Jaap Tonckens

Yvonne van Rooy

Karl Keegan

(per 1 oktober) Bedrijf BAM Functie cfo

Karl Guha

Leon van den Boom

Peter van Rossum

John van Hoof

Dirk Anbeek

Maja Sanders

Fieneke van den Brink

Ronald Paul

Marco Kok

Gerard van de Aast (per 1 april 2013) Bedrijf Imtech Functie ceo

Thessa Menssen

Bedrijf SBM Offshore Functie cfo

Bedrijf Unibail-Rodamco Functie cfo

Bedrijf Van Lanschot Functie ceo

Bedrijf Wereldhave Functie ceo

Bedrijf ING Groep Functie commissaris

Duncan Palmer

Rudy Kluimer

Bedrijf ING Groep Functie lid rvb

Commissarissen

Tineke Bahlmann

Eric Hageman

Bedrijf AFM Functie commissaris

Bedrijf IIRC Functie vicevoorzitter

Wilfried Nagel

Bedrijf KPN Functie cfo

Bedrijf Reed Elsevier Functie cfo

Maarten Schönfeld

Alexander Rinnooy Kan

Knut Nesse

Bedrijf DNB Functie voorzitter

Bedrijf Nutreco Functie ceo

Viggo Halseth Bedrijf Nutreco Functie coo

Hans van der Linden (per 1 december) Bedrijf Rabobank Functie lid rvb

Bertrand van Ee

Bedrijf Royal HaskoningDHV Functie ceo

Erik Oostwegel

Bedrijf Royal HaskoningDHV Functie cfo

Feike Sijbesma

Bedrijf DNB Functie commissaris

Evert Kooistra

scope

Mark Armour

Bedrijf Reed Elsevier Functie cfo

Bedrijf Wessanen Functie commissaris

Commissarissen

Bedrijf Maasstad Ziekenhuis Functie voorzitter rvc

uit Gerard van de Aast

Bedrijf Wereldhave Functie ceo

Rolf Deves

Bedrijf Exact Functie commissaris

Dirk Lindenbergh Bedrijf Nedsense Functie commissaris

(per 1 april 2013) Bedrijf VolkerWessels Functie ceo

Servaas Houtakkers

Piet van Schijndel

Toon Woltman

Bedrijf Nedsense Functie commissaris

Bedrijf Royal Delft Functie commissaris

Bedrijf Exact Functie commissaris

(per 1december) Bedrijf Rabobank Functie lid rvb

Peter van Haasteren

Tineke Bahlmann Bedrijf CVDM Functie voorzitter

(per 1 oktober) Bedrijf Stern Groep Functie voorzitter rvc

Thierry Schaap

Frie van Hulten

Carel van den Driest

Willem Cramer

Jeroen Straathof

Peter Berdowski

Bedrijf Exact Functie commissaris

Bedrijf Exact Functie voorzitter

Bedrijf Exact Functie commissaris 16 . manage m e nt

Hans Pars

Bedrijf Van Gansewinkel Groep Functie voorzitter rvc

Bestuurders

Bedrijf Unibail-Rodamco Functie cfo

Bedrijf Wegener Functie lid rvb

(per 1 oktober) Bedrijf Stern Groep Functie commissaris

Adri Baan

Peter Bakker

Bedrijf Pharming Functie cfo

Bedrijf Jumbo Functie commissaris

(per 1 november) Bedrijf Holland Colours Functie cfo

Bedrijf Havenbedrijf Rotterdam Functie coo

Bedrijf Nutreco Functie ceo

Bedrijf CSU Functie ceo

Bedrijf Holland Colours Functie cfo

yvonne kroese

Bedrijf CSU Functie ceo

Bedrijf ING Groep Functie commissaris

Jan Bernard Wolters

Bedrijf Van Gansewinkel Groep Functie commissaris

Bedrijf Van Gansewinkel Groep Functie commissaris

Zomerhitte In de hangmat onder de Toscaanse olijfboom, op de voorplecht van het vakantiejacht of tijdens de survivaltocht in de jungle wordt paradoxaal genoeg vaak nagedacht over het werkende bestaan. Eenmaal uit de tredmolen ontstaat tijd en innerlijke ruimte voor het benoemen van de latente onvrede over baan en baas en voert de zwoele zomerbries oude dromen en ambities met zich mee. Veel werknemers oriënteren zich na het zomerreces dan ook op een andere baan, blijkt keer op keer uit onderzoek. Zou dat voor (top)managers anders zijn? Of gebruiken ook zij hun break – hoe kort ook – voor reflectie op de eigen loopbaan en die van anderen? ‘Ben ik na al dat reorganiseren en breken van de afgelopen tijd niet weer eens toe aan lekker bouwen? Zal ik komend jaar nog één keer de schouders eronder zetten, of zal ik ingaan op het aanbod van headhunter X?’ Op hun beurt grijpen commissarissen het zomerreces wellicht aan voor een impromptu evaluatie van het functioneren van de top waarop toezicht gehouden wordt: ‘Kijken we het nog even aan met deze ceo, of hakken we de knoop door en sturen we Y naar huis? Durven we het dan aan met het zittende bestuurslid Z, of moeten we buiten de deur naar nieuw leiderschap zoeken?’

Executive searchers hebben het dan ook vast extra druk na de zomer. Zo moet er een opvolger gezocht worden voor Gerard van de Aast, die overstapt naar technisch dienstverlener Imtech, na slechts enkele jaren als topman het pluche van bouwer VolkerWessels te hebben verwarmd. Een typisch gevalletje van zomerse carrièrereflectie van Van de Aast? Voor de commissarissen van VolkerWessels zal het in elk geval schrikken zijn geweest: Herman Hazewinkel – de vorige topman van VolkerWessels – hield het ruim tien jaar uit. Hopelijk hebben de toezichthouders inmiddels een interne kandidaat achter de hand, zodat ze niet opnieuw hoeven te kiezen voor een buitenstaander. Bij Imtech zal Van de Aast langjarig topman René van der Bruggen opvolgen wanneer deze komend voorjaar met pensioen gaat. Hier was kennelijk evenmin een interne oplossing voorhanden. Dat was wel het geval bij de Rabobank. Ongetwijfeld zullen de commissarissen van de bank afgelopen zomer onder palmboom of parasol hebben nagedacht over de opvolging van bestuurslid Piet van Schijndel, die aan zijn pensioen toe is. Met Hans van der Linden (61!) spelen ze letterlijk op safe door te kiezen voor een ervaren bankier uit

eigen huis. Tijdelijke gemoedsrust. Voor de toezichthouders van vastgoedfonds Wereldhave is er juist weinig gelegenheid voor nazomeren. Na zware verliezen op de Angelsaksische investeringsportefeuille stapte ceo Hans Pars eind juli per direct op. Werd de kiem voor die beslissing misschien ook ergens onder een olijfboom gelegd? Commissaris Herman van Everdingen kon na de zomer in elk geval meteen aan de bak en heeft zelf tijdelijk zitting genomen in de raad van bestuur, naast zittend bestuurder Dirk Anbeek, die eerst tot waarnemend en later tot de nieuwe ceo werd benoemd. Wereldhave heeft dus ook de koninklijke, interne, opvolgingsweg bewandeld, zij het na enige aarzeling. Bij Pharming was de landing eveneens uitzonderlijk hard. Het najaar begint er heet met een reorganisatie, waarbij ook de toekomst van de raad van bestuur zal worden geëvalueerd, én het vertrek van cfo Karl Keegan. Ceo Sijmen de Vries zal zijn functie tijdelijk waarnemen. Eerder werd al het terugtreden bekendgemaakt van chief medical officer Rienk Pijpstra. Misschien doet De Vries die functie er ook wel tijdelijk bij, of zal deze eer te beurt vallen aan coo Bruno Giannetti, het enig nog overgebleven bestuurslid? Als de Pharming-top al een vakantiegevoel heeft gehad, zal dat in elk geval razendsnel verdwenen zijn. nr. 08-09 / 2012 . 17

onder zoek

Postbusfirma’s

De commissaris sterft uit Het wordt dringen voor commissarissen in de top-500 van Nederlandse bedrijven: het aantal commissariaten daalt rap. Ook de omvang van rvc’s zal krimpen, zo is de toekomstverwachting. Tekst Jos van Hezewijk en Stefan Peij

W

as er een paar jaar geleden nog sprake van een kortstondige opleving, inmiddels is de neerwaartse spiraal overduidelijk en niet meer te ontkennen: het aantal commissariaten dunt steeds verder uit. In de top-500 van Nederlandse ondernemingen zijn in tien jaar tijd meer dan 750 commissariaten verdwenen, ofwel anderhalf per onderneming. De daling van het aantal commissariaten is al een tijd geleden ingezet. In de periode 2001-2007 bleek

uit onze initiële onderzoeken naar de ontwikkeling van het aantal commissariaten bij grote en middelgrote bedrijven in Nederland een duidelijke trend in de afname van het aantal commissariaten. Het jaar 2007 vormt een uitzondering op de trend: toen nam het aantal commissariaten met elf procent toe. Het is inmiddels duidelijk dat die opleving eenmalig was. Het aantal commissariaten bij de top-500 van bedrijven, gemeten naar eigen vermogen van holding plus dochtermaatschappijen, is sinds de eeuwwisseling structureel aan het dalen.

Aantal commissariaten Top-500 Commissariaten 2003 1703 2005 1428 2007 1583 2009 1384 2011 1076

Toe-/afname Gemiddeld per bedrijf -7% 3,4 -16% 2,9 +11% 3,2 -13% 2,8 -22% 2,2

Aantal rvc’s Top-500 Rvc’s Toe-/afname Commissariaten per rvc 2003 328 5,2 2005 282 -14% 5,1 2007 291 +3% 5,4 2009 287 -1% 4,8 2011 167 -42% 6,4 18 . manage m e nt

scope

De gemiddelde omvang van de rvc’s in de top-500 laat echter een omgekeerde trend zien. Groter worden de raden dus wel, maar dát rvc’s uitdijen, moet vooral worden toegeschreven aan de daling van het aantal kleine rvc’s. Het aantal raden van commissarissen dat in de top-500 is ingesteld is sterk afgenomen, van 328 in 2003 naar 167 in 2011. De gemiddelde omvang per wél ingestelde rvc is gestegen van 5,2 in 2003 naar 6,4 in 2011. De stijging vindt met name plaats in de laatste periode, 2009 – 2011. In die periode verdwijnt maar liefst 42 procent van de rvc’s. Geen hoge pet

Er zijn diverse oorzaken voor de afname aan te wijzen. Gebrek aan populariteit van commissarissen bij ondernemers is de eerste. Dit gebrek heeft enerzijds te maken met het gegeven dat men bij Nederlandse niet-beursgenoteerde ondernemingen geen hoge pet op heeft van een raad van commissarissen, zo blijkt uit onderzoek van BDO. Een meerderheid van de bedrijven zonder een dergelijk toezichtsorgaan ziet er onvoldoende toegevoegde waarde in of heeft de instelling ervan nooit overwogen. Anderzijds heeft het gebrek aan populariteit van rvc’s in onze visie te maken met de enorme groei in regelgeving, die het complexer maakt een raad in te stellen. Eerder werd bijvoorbeeld al de verplichting voor structuurvennootschappen ingevoerd om een derde van de raad van commissarissen te laten voordragen door de ondernemingsraad. Sinds 1 januari 2012 gelden bovendien wettelijke streefcijfers voor een aandeel van ten minste dertig procent vrouwen en dertig procent mannen in de raden van bestuur en raden van commissarissen. Om over de aanstaande wetgeving over maximering van het aantal commissariaten per persoon nog maar te zwijgen. Een andere, wellicht nog meer relevante oorzaak kan worden gevonden in het toenemend aantal ‘postbusfirma’s’ in Nederland, dat veelal helemaal geen raad van commissarissen instelt. Deze firma’s hebben in de loop der jaren de samenstelling van de top-500 sterk beïnvloed, waardoor het aantal raden van commissarissen in deze groep bedrijven afneemt. Vooral populair zijn de zogeheten bijzondere financiële instellingen (bfi’s), houdster- en financieringsmaatschappijen die worden beheerd door trustkantoren. In 2010 steeg het aantal van dergelijke bfi’s naar een recordhoogte van dertienduizend.

Van de Franse verzekeraar AXA tot de Amerikaanse supermarktketen Wal-Mart, veel multinationals werken met holding- en financieringsmaatschappijen in Nederland. Dergelijke ‘postbusfirma’s’ zijn vertegenwoordigd in de top-500 van Nederlandse bedrijven, maar stellen vaak geen raad van commissarissen in. Zo loopt het aantal commissariaten in de top-500 verder terug. Van de twintig grootste oliemaatschappijen ter wereld zijn alleen de Chinese firma’s Sinopec en China National Petroleum niet in Nederland aanwezig. Van de 39 Italiaanse ondernemingen met een omzet boven de twee miljard maken er twintig gebruik van Nederlandse holdings. Onder hen de twee grootste: oliebedrijf Eni en energiebedrijf Enel. Van de 28 grote Spaanse ondernemingen hebben er twintig een holding in Nederland. De gehele top-5 (Banco Santander, Telefónica, Repsol YPF, Endesa en Iberdrola) laat interne geldstromen via Nederland lopen. Ook in de auto-industrie speelt Nederland een belangrijke rol. Van de tien grootste automerken hebben alleen Honda en Hyundai hier geen tussenholding.

Zal het tij voor de commissaris nog keren? Het adagium ‘of je doet het goed, of je doet het niet’ lijkt van toepassing. De drempel voor het instellen van een rvc is verhoogd door toegenomen regelgeving en de perceptie van beperkte beschikbaarheid van goede commissarissen. Het is niet te verwachten dat de regelgeving voor het instellen en onderhouden van een raad van commissarissen in de komende jaren zal verminderen of versoepelen. Oplossingen voor de huidige problemen worden eerder in méér regelgeving gezocht. Ook kan niet worden verwacht dat het imago van de commissaris snel zal veranderen of dat Nederland haar concurrentiepositie op de fiscale markt snel zal opgeven. Verdere daling

Wij verwachten niet dat het aantal rvc’s in de top500 bedrijven in de komende jaren zal toenemen. Jos van Hezewijk is Wél verwachten wij dat de stijging van de gemiddirecteur van Elite delde omvang van de rvc’s zal ombuigen naar een Research. daling. Een kleinere raad van commissarissen wordt in toenemende mate als wenselijk gezien. In de financiële sector bestaat bijvoorbeeld momenteel de overtuiging dat een kleinere raad effectiever is en zorgt voor een grotere betrokkenheid van de leden. Ook de banken, traditioneel liefhebbers van grote raden, volgen de trend. ING, ABN Amro en Rabobank zijn voorbeelden van bedrijven die naar een kleinere raad van commissarissen zijn overgegaan. Wij voorzien derhalve in de komende jaren Stefan Peij is directeur een nog verdere daling van het aantal commissarivan Governance aten in de top-500 van Nederlandse bedrijven. Het University en lector bij Inholland. wordt dringen daar. nr. 08-09 / 2012 . 19

inter view

‘Goed toezicht komt aan op de kwaliteit van mensen’ 20 . manage m e nt

scope

nr. 08-09 / 2012 . 21

interview

interview

‘De gedachte dat je risico’s honderd procent kunt uitbannen door meer structuren in te bouwen en meer modellen te gebruiken, is fictie.’ Twee partners van Allen & Overy over nut en noodzaak van regels en risicobeheersing. Interview Paul Nobelen Tekst Hans Pieter van Stein Callenfels Fotografie Sebastiaan Westerweel

ientallen regels, codes, afspraken en structuren zijn de afgelopen jaren in het leven geroepen om problemen bij grote ondernemingen, al dan niet beursgenoteerd, te voorkomen. Want er ging nogal wat fout – van een grootbank die in het zicht van een grote financiële crisis wordt opgeknipt tot woningcorporaties die zich verslikken in hun financiële portefeuille, met miljardenverliezen tot gevolg. Hadden dat soort ontwikkelingen voorkomen kunnen worden door beter toezicht of andere structuren? Hoe groot zou de macht van de interne of externe toezichthouder eigenlijk moeten zijn? En gaat het bij genoteerde ondernemingen alleen maar om shareholder value, of tellen andere belangen ook mee? Daarover praat zelfstandig bestuursadviseur Paul Nobelen met Charles Honée (44) en Tim Stevens (43), beiden partner bij advocatenkantoor Allen & Overy. Honée is gespecialiseerd in ondernemingsrecht, in het bijzonder fusies en overnames. Stevens is gespecialiseerd in effectenrecht.

°

Laat ik beginnen met een algemene vraag. Is de staat van het interne toezicht in Nederland de afgelopen jaren verbeterd? Honée: ‘Ja, er zijn veel dingen verbeterd sinds de invoering van de corporate governance code. Raden van commissarissen zijn veel meer gaan nadenken over hun eigen rol, en er zijn belangrijke bewegingen in gang gezet om daar een duidelijker kader voor te schep22 . manage m e nt

scope

pen. Maar tegelijkertijd hebben veel bedrijven daardoor moeite om de juiste mensen te vinden voor hun commissariaten.’ Stevens: ‘De druk is verhoogd. De rol van de commissaris is minder vrijblijvend. Zeker als het spannend wordt, zie je dat commissarissen zich veel meer met de zaken bemoeien dan vroeger. Maar of de situatie is verbeterd, durf ik niet te zeggen. Er zijn meer procedures, bestuurders kunnen ook persoonlijk aansprakelijk worden gesteld. Dat verscherpt hun insteek, maar leidt volgens mij niet altijd tot betere besluitvorming.’ Honée: ‘En die druk lijkt verder toe te nemen. Je ziet bijvoorbeeld dat bij gereguleerde instellingen de externe toezichthouder zich ook veel meer gaat bemoeien met het interne toezicht. De Nederlandsche Bank stelt nu allerlei eisen aan de onafhankelijkheid van de raad van commissarissen, probeert steeds meer zijn wil op te leggen. Dat is een trend die naar mijn mening is komen overwaaien uit de Angelsaksische

‘Bij crisissituaties heeft een one-tier board de voorkeur’ Tim Stevens

wereld, overigens net als veel van het denken over governance.

°

In die wereld is de one-tier board gebruikelijk, een gezamenlijke raad van uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders. Wij hebben doorgaans een two-tier model. Als ik commissarissen of bestuurders naar hun voorkeur vraag, is het ze altijd om het even. Behálve als er conflicten ontstaan. Dan heeft one-tier de voorkeur, omdat je de problemen eerder ziet aankomen, zeggen ze. Wat heeft jullie voorkeur? Stevens: ‘Dat is moeilijk om zo te zeggen. Het hangt af van de mensen en de organisatie. Wat je vooral niet moet doen, is te veel verstrikt raken in een model. Zeggen: ik ben nu two-tier, dus ik kan nooit samen met de raad van bestuur opereren, of andersom. Het heeft allebei voordelen, je kunt niet zeggen ‘voor de Nederlandse nv is een two tierboard beter dan een one-tier, punt’.’ Honée: ‘Daar ben ik het mee eens. De one-tier boards bestonden al in een vergelijkbare vorm bij grote Nederlandse conglomeraten die in een dual headed-structuur zaten met de Engelsen, zoals Unilever, Shell en Reed Elsevier. Beide structuren hebben voor- en nadelen. Je moet kijken: welke commissaris past het beste bij welke soort vennootschap en hoe wordt de toezichtstaak ingevuld?’

°

Ik ben het met u eens dat het om mensen gaat. Maar wie bepaalt dan de invulling van de functie, de bestuurder of de toezichthouder?

Honée: ‘De toezichthouder/commissaris. Het gaat om de rol die hij zich aanmeet, hoeveel ruimte hij voor zichzelf creëert en in hoeverre hij kritisch is op de raad van bestuur, of juist meer volgend.’ Stevens: ‘Maar ik herken wel wat u zegt, dat bij crisissituaties een one-tier board de voorkeur heeft. Het is echter de vraag of je als two-tier board op zo’n moment de structuur moet omgooien. Tijdens een crisis is het vooral van belang dat de commissaris naar voren treedt, er bovenop gaat zitten. Dat betekent niet dat je meteen de statuten van de onderneming moet gaan veranderen.’

°

Er zijn de laatste jaren in de nonprofit sector en bij grote corporaties de nodige problemen geweest. Had een actieve one-tier board die kunnen voorkomen? Stevens: ‘Een andere structuur had daar niet veel uitgemaakt, denk ik. De situaties zijn hetzelfde, of het nou een ziekenhuis is of een onderneming. Als de nood aan de man is, moet de toezichthouder veel uitvoerender zijn dan normaal.’ Honée: ‘Ik denk dat bij dat soort instellingen de professionaliseringsslag onvoldoende is gemaakt. In de raden van commissarissen in die sector zitten soms mensen die niet per se zijn opgewassen tegen de taken die bij een crisissituatie horen. Ik geloof dat op die momenten niet het model doorslaggevend is, maar de kwaliteit van de mensen.’ Stevens: ‘Precies. In iedere structuur kun je mismanagement plegen. Je kunt dan wel zeggen: het systeem moet an-

ders, maar het komt op de kwaliteit van de mensen aan.’

°

In de Wet bestuur en toezicht, die dit jaar van kracht wordt, is opgenomen dat het aantal commissariaten dat iemand bekleedt beperkt moet worden. Wat vindt u daarvan? Stevens: ‘Een belangrijke gedachte erachter, het doorbreken van het old boys-network, vind ik op zich een goed streven. De vraag is of je dat bereikt door de hoeveelheid commissariaten te beperken. Je maakt het moeilijker voor de zittende groep, iedereen gaat zijn posities zitten turven. Maar of je daarmee mensen in de raad van commissarissen krijgt die niet op de geijkte lijstjes staan, weet ik niet.’ Honée: ‘Een commissariaat van een grote onderneming vraagt veel tijd en aandacht. Er is ergens een grens aan wat je kunt combineren, en dat is ook een van de aspecten van de Wet bestuur en toezicht. De vraag is wel of de criteria goed zijn geformuleerd. Het is wel zo dat commissarissen door de beperkin-

Tim Stevens (43)

studeerde rechten in Amsterdam. Hij is partner bij Allen & Overy en gespecialiseerd in ondernemingsen effectenrecht, in het bijzonder kapitaalemissies, overnames en openbare biedingen.

gen van het aantal functies worden gedwongen goed over hun taak na te denken. Maar er is ook een keerzijde aan de medaille: komen bedrijven nog wel aan de benodigde kennis van ervaren bestuurders en commissarissen? Die groep is niet zo groot.’

°

En dan komt de Wet normering topinkomens er voor de not-for-profitsector nog eens overheen, waardoor de beloningen omlaag gaan, en je minder topmensen trekt. Honée: ‘Goede mensen willen hebben, maar ze niet voldoende betalen, daar geloof ik niet in.’ nr. 08-09 / 2012 . 23

interview

Charles Honée (44)

studeerde rechten en geschiedenis in Nijmegen en werkt als partner bij Allen & Overy. Hij is gespecialiseerd in fusies en overnames, kapitaalmarkttransacties en private equitygerelateerde transacties.

Stevens: ‘In de not-for-profit-sector ligt dat misschien anders, maar in het bedrijfsleven kun je dat inderdaad vergeten. Je wilt goede mensen hebben die verstand hebben van zaken. Dan moet je die goed betalen.’

°

Een ander onderwerp. Sinds de invoering van de code-Tabaksblat hebben aandeelhouders meer invloed op het ondernemingsbestuur. Er ontstaat vaak discussie over het Rijnlands model versus het Angelsaksisch model, stakeholders versus shareholders. Welk model heeft jullie voorkeur? Stevens: ‘Het Angelsaksisch model geeft 24 . manage m e nt

scope

veel meer helderheid. De bezwaren die leven tegen het shareholder-model – dat er te veel focus is op de winstgevendheid op de korte termijn – erkennen de Angelsaksen zelf ook. Maar de kortetermijnaandeelhouders bestrijd je niet met het Rijnlands model. De Angelsaksen hebben daar de oplossing niet voor, maar de Rijnlanders ook niet. Het aandeelhoudersmodel is consequenter. Een onderneming heeft maar één doel: winst maken. Iedere manager heeft als taak de waarde te vergroten, meer winst te maken op de lange termijn. Dan vind ik het raar dat je bij het inkleden van de rechtspersoon zegt: nee, het gaat om veel meer dan alleen winst. Hoezo? Natuurlijk moet je als bestuurder niet klakkeloos alles doen wat de aandeelhouder zegt, maar je doet het uiteindelijk voor de winst, en dus voor de aandeelhouders.’ Honée: ‘Het mooie van een dubbelinterview is dat je ook een andere mening kunt hebben. Ik geloof wel in het Rijnlands model. Misschien komt dat doordat ik behalve rechten ook geschie-

denis heb gestudeerd. In de VOC-tijd was de gedachte dat de aandeelhouders het geld verschaffen en het bestuur dat voor hen beheerde. Door de groei van de Nederlandse ondernemingen en een meer gespreid aandelenbezit zijn commissarissen geïntroduceerd als gezanten van de aandeelhouder. Hun rol is in de loop der tijd in Nederland veranderd. We hebben in de jaren ’70 het structuurregime gekregen, en veel bedrijven hebben lange tijd beschermingsconstructies gehad, waardoor commissarissen veel meer aan de kant van het bestuur, of althans de onderneming zijn komen zitten. Ik vind dat het aandeelhoudersbelang moet worden bezien vanuit de middellange en lange termijn, en het Rijnlands model vormt daarvoor een aardige formule. De leiding van de onderneming bepaalt de strategie, zeker wanneer de aandeelhouders verspreid zitten. De opkomst op aandeelhoudersvergaderingen is doorgaans bedroevend laag, dus wat de aandeelhouders vinden, wordt vaak bepaald door een kleine minderheid.’ Stevens: ‘Maar dat is een ander punt. Het aandeelhoudersmodel wil niet zeggen dat je moet doen wat de aandeelhouders zeggen, het gaat erom wat het richtsnoer van het management en de commissarissen is. Als je hen vraagt in één woord te omschrijven wat hun taak is, dan zeggen ze: waardecreatie. Niet het scheppen van werkgelegenheid of het onderhouden van leveranciers, nee, het gaat om winst. En voor wie is die winst? Voor de aandeelhouders. Waarom is het dan zo raar om te zeggen dat dát is waar je je op moet richten?’ Honée: ‘In de governance code komt dat wel tot uitdrukking. Het belang van aandeelhouders is zwaarwegend, maar om te zeggen dat dat het enige belang is, daar hik ik tegenaan. Het is onderdeel van een integrale afweging. Aandeelhoudersbelang is het eerste waar je naar kijkt, maar dat wordt wel getoetst aan andere, langetermijnbelangen. Er zal geen bestuurskamer zijn waarin wordt gezegd: we zitten hier alleen maar voor het kortetermijnbelang van de aandeelhouders.’

°

Er wordt in die aandeelhouderscontext wel eens gesproken van de uitverkoop van Nederland. Ons industrieel erfgoed – ABN Amro, Corus, Draka – wordt verkocht. Beschermingsconstructies verdwijnen. Hoe kijkt u daartegenaan? Raken we niet te veel bedrijven kwijt? Stevens: ‘Wat bedoelt u precies met “kwijtraken”? Neem de kroonjuwelen van de Nederlandse industrie – Philips, Akzo, Shell. De aandeelhouders van die bedrijven zitten over de hele wereld. 70 tot 80 procent van een gemiddeld beursfonds wordt door buitenlanders gehouden. We zijn het al lang kwijt. Nederland heeft al lang niet meer voor het zeggen wat daar gebeurt.’

°

Als het gaat overnames of opsplitsingen van grote financiële instellingen, dan speelt de toezichthouder natuurlijk ook een rol. Had De Nederlandsche Bank bijvoorbeeld moeten ingrijpen bij de affaire-ABN Amro? Honée: ‘Men vond naderhand van wel. De rol die DNB nu heeft, wordt mede bepaald door wat daar is gebeurd.’ Stevens: ‘Na de kredietcrisis hebben we moeten vaststellen dat onze banken niet crisisbestendig waren. In Nederland zeggen we dan: de rol van aandeelhouders bij banken is niet goed. Code Banken en Commissie-Maas benadrukken dat banken een nutsfunctie hebben, het gaat niet om de aandeelhouder, maar om de depositohouder. In de VS is het precies omgekeerd. Daar wordt dezelfde crisis aangegrepen om de aandeelhouder juist meer macht te geven – de reden dat banken niet crisisbestendig waren, is omdat aandeelhouders niet genoeg grip hadden op het bedrijf, vindt men daar. Het is exact hetzelfde probleem, maar met twee totaal verschillende oplossingen. Men zoekt die oplossingen in structuren, terwijl eigenlijk blijkt dat je het toezichtmodel niet blind kunt vertrouwen.’

°

Leg eens uit? Stevens: ‘De kapitaaleisen die aan banken worden gesteld, vanuit Basel II of het Capital Requirements Directive,

‘De zwakste schakel is bepalend’ Charles Honée

blijken niet voldoende te zijn. Nog steeds niet. Op dit moment is het volgens deze modellen veiliger om in een Spaanse obligatie te beleggen dan in een aandeel Shell.’ Honée: ‘Beleggingen van een bank worden risicogewogen om de solvabiliteit van die bank te bepalen. En staatsobligaties worden gezien als een veiligere belegging dan dat aandeel Shell, terwijl dat helemaal niet zo hoeft te zijn, zoals is gebleken. Het model kent zijn gebreken.’ Stevens: ‘En dat is inherent aan modellen. Die worden vastgesteld op basis van historische gegevens. Dat zag je bij de subprime crisis: het kwam bijna nooit voor dat iemand zijn hypotheek niet afbetaalde. Op basis van de geschiedenis kon je hypotheekleningen dus een hoge rating geven. Maar op een gegeven moment kwam toch de vraag bovendrijven: dat uitgangspunt dat ik alleen maar naar het verleden kijk om te kunnen zeggen wat er in de toekomst gebeurt, klopt dat eigenlijk wel? Dat doen we met banken ook. Hoe vaak gaat een Europees land failliet? Nou, sinds Napoleon niet meer. Op basis van de historische gegevens concludeert het model: dat gaat wel goed.’

een grootbank? Of zeg je als toezichthouder: ik steek er een stokje voor?’ Honée: ‘Die toezichthouder moet dan wel geëquipeerd zijn met voldoende kennis en ervaring.’ Stevens: ‘Ja. Maar de gedachte dat je risico’s honderd procent kunt uitbannen door meer structuren in te bouwen en meer modellen te gebruiken, is fictie.’ Honée: ‘Zo zie je dat wat voor intern toezicht geldt – de kwaliteit en ervaring van de mensen is het belangrijkst – ook opgaat voor extern toezicht.’

°

Wie is primair verantwoordelijk voor het gedrag dat bij ABN Amro en andere banken tot zulke problemen heeft geleid? Stevens: ‘Primair de bestuurder, want die neemt de beslissingen. Maar het is nu eenmaal zo dat je niet altijd een schuldige kunt aanwijzen als het fout gaat. Er wordt altijd geroepen ‘de commissarissen zaten te slapen’ of ‘de toezichthouder zat te slapen’, maar dat is niet zo. Als er iets fout gaat, wil het niet zeggen dat je risicobeheersingssystemen dus niet werken. Die systemen vangen tachtig, negentig procent van de narigheid af. Maar het zijn geen risicouitbanningssystemen.’ Honée: ‘De zwakste schakel is bepalend. Neem de gevallen van het gewiekste individu dat de systemen en trucs precies kent. Wet- en regelgeving en toezicht kunnen maar zo veel doen. Het moet geen schijnzekerheid creëren. Gezond verstand en ethiek blijven nodig en moeten komen van de bestuurders en commissarissen.’

°

Wat is dan de oplossing? Stevens: ‘Je moet geen absoluut vertrouwen hebben in een model en meer vertrouwen op je gezonde verstand. Geef de lokale toezichthouder meer macht. Als zo’n overname van ABN Amro zich aandient en je ziet een grote crisis zich ontvouwen, is het dan wel verstandig om op zo’n moment door te gaan met het experiment van het opknippen van

Paul Nobelen is zelfstandig bestuursadviseur. nr. 08-09 / 2012 . 25

column

Kieskeurige koppensnellers

I

Strategie bepalen is één. Onze 509 consultants zorgen voor implementatie. WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

n Engeland worden niet alleen ondernemingen aangespoord om actie te ondernemen als het gaat om meer diversiteit in de top, ook aandeelhouders en headhunters worden hierop aangesproken. In 2010 vroeg de Britse overheid Lord Davies de belemmeringen voor het toetreden van meer vrouwen in de board van Britse ondernemingen te evalueren en om vervolgens een strategie te formuleren. Op 25 februari 2011 presenteerde Lord Davies zijn plan van aanpak en negen aanbevelingen. Opvallend in deze aanbevelingen is het feit dat ondernemingen worden aangesproken, maar dat ook aandeelhouders en executive search companies worden aangespoord hun rol hierin beter op te pakken. Ondernemingen moeten hun eigen streefgetal bekend maken, bij voorkeur minimaal 25 procent, en ondernemingen moeten jaarlijks publiceren hoeveel vrouwen er in de board, in topmanagementposities en in het totale bedrijf zitten (aanbeveling 1 en 2). De Britse corporate governance code moet een eis opnemen dat beursgenoteerde ondernemingen hun beleid ten aanzien van diversiteit openbaar maken, inclusief de vooruitgang die is geboekt bij de doelstellingen, en zij moeten in het corporate governance hoofdstuk rapporteren over de voorgaande drie aanbevelingen (aanbeveling 3 en 4). De chairman moet communiceren over de aandacht voor diversiteit bij benoemingsprocedures en aandeelhouders moeten de eerste vijf aanbevelingen in gedachten houden bij de beoordeling van voorgenomen benoemingen (aanbeveling 5 en 6). Vrijkomende posities voor commissarissen zouden vaker in advertenties moeten worden aangeboden (aanbeveling 7). Executive search ondernemingen zouden gezamenlijk een gedragscode moeten opstellen met afspraken over het bevorderen van diversiteit en met best practices met betrekking tot de relevante zoekcriteria, en gekwalificeerde vrouwen kunnen zowel oud-bestuurders vanuit het bedrijfsleven zijn, als ook vrouwen van buiten het geëigende netwerk, waaronder ondernemers, academici, ambtenaren en seniorvrouwen met een professionele achtergrond (aanbeveling 8 en 9). De aanbevelingen benadrukken het belang van transparantie door het afleggen van verantwoording over benoemingen en het diversiteitsbeleid. Persoonlijk spreken de laatste twee aanbevelingen mij erg aan, maar dan wel in de context van diversiteit in brede zin. Voor vrouwen én mannen geldt dat er vaker buiten het geëigende netwerk kan worden gezocht. Anders krijg je dat vrouwen op meerdere aspecten diversiteit toevoegen, zowel geslacht, als leeftijd, achtergrond en nationaliteit. Of zoals Jos Streppel het omschreef in het voorwoord van de Nederlandse Female Board Index in 2010: Killing two birds with one stone. Misschien kunnen de Nederlandse headhunters eens kijken hoever de Engelse collega’s zijn gevorderd met hun gedragscode?

fotografie suzanne karsters

Ook aandeelhouders en headhunters moeten zorgen voor diversiteit

Prof.dr. Mijntje Lückerath-Rovers is hoogleraar Corporate Governance aan Nyenrode Business Universiteit. Daarnaast is ze verbonden aan de Erasmus Universiteit en commissaris bij Achmea/ Eureko en de ASN Beleggingsfondsen.

nr. 08-09 / 2012 . 27

inter view

‘Goede leiders spiegelen continu’ De klant eerlijk zeggen waar het op staat, daar houdt Anja Montijn-Groenewoud van Accenture van. Ze is ook niet bang binnen de eigen ‘clan’ slecht leiderschap te hekelen. ‘Soms vraag ik: zou jij je zoon of dochter zo willen laten werken?’ Interview Tineke Bahlmann Tekst Paul Groothengel Fotografie Ad Nuis

erbinding maken met mensen. Dat is Anja Montijn-Groenewoud ten voeten uit. De directeur van Accenture Nederland benadrukt telkens het belang en het plezier van verbinding maken en houden. Of het nu gaat om de relatie met haar klanten, de relatie tussen Accenture-partners en hun medewerkers, of het sponsorship dat Accenture aangaat met Toneelgroep Amsterdam. Ze werkt al 23 jaar voor Accenture, schoof van de collegebanken door naar een junior-positie bij wat toen nog Andersen 28 . manage m e nt

scope

Consulting heette. Sinds 2006 is ze directeur Nederland, daarnaast leidt ze de tak resources (de markt voor chemische industrie, energie, utilities en natuurlijke hulpbronnen) voor de regio Benelux en Frankrijk. Toen Montijn-Groenewoud twaalf jaar geleden – ze was binnen Accenture al partner – een andere weg in wilde slaan, kreeg ze de gelegenheid om twee jaar lang postdoctoraal te studeren in leiderschapsontwikkeling en counseling. Daarmee volgde ze haar passie, maar ze wilde wel graag de verbinding met Accenture houden. Die wens bleek nr. 08-09 / 2012 . 29

interview

wederzijds: ‘Ik kon twee dagen per week blijven werken voor Accenture en me verder volledig richten op mijn studie. Heel bijzonder natuurlijk, want ik wist niet eens wat ik concreet wilde na die opleiding.’ Daarna koos ze toch weer fulltime voor Accenture, waar ze geniet van de klanten (‘die houden me scherp’) en haar medewerkers (‘gemiddeld 29 jaar, veeleisend, zelfbewust, superintelligent en inspirerend’). Anja Montijn-Groenewoud vertelt over de kernactiviteiten van Accenture: ‘Dat zijn consultancy, technology services & outsourcing. Menigeen associeert Accenture nog vooral met SAP-implementaties. Dat is een erfenis uit ons verleden, vijftien jaar geleden maakten SAP-implementaties nog zo’n zeventig procent van onze omzet uit. Maar we hebben ons sindsdien veel breder ontwikkeld, we werken bij onze klanten nu veel meer vanuit een integrale benadering. We kijken voor en met de klant hoe wij zijn probleem kunnen oplossen, en daarbij waarde kunnen creëren. Als een klant ons vraagt om eens naar zijn logistieke systeem te kijken, zeggen wij: analyseer eerst je totale supply chain, en mogelijke knelpunten daarbinnen. Dan zie je waar het beter kan en welke itsystemen je eventueel moet implementeren. Onze rol gaat dan veel verder dan het implementeren van een of ander itsysteem, we zorgen dan vooral dat we klantprocessen efficiënter of goedkoper maken. Consultancy en outsourcing zijn erbij gekomen. SAP-implementaties doen we ook nog steeds, maar die zorgen voor nog hooguit twintig procent van onze omzet.’

°

Wie beschouwt u dan als grootste concurrenten? De ‘strategen’ zoals McKinsey en Booz Allen Hamilton of eerder it-dienstverleners als Ordina en Logica? ‘Eigenlijk geen van allen. De kern van onze business is dat we de werelden van strategie en technologie met elkaar verbinden en pas weggaan als het probleem van de klant echt is opgelost. Waarbij we graag op voorhand afspraken met de klant maken over het eindresultaat; we laten ons daar dus deels 30 . manage m e nt

scope

op afrekenen. Overigens praat ik niet graag over concurrenten, ik ga liever uit van eigen kracht. Ik ben opgevoed met het spreekwoord: er is genoeg voor iedereen. Wij varen onze eigen koers en kijken daarbij alleen naar onze klanten, niet naar hetgeen onze concurrenten wel of niet doen.’

°

Dat kan uitgelegd worden als een milde vorm van arrogantie. ‘Misschien wel. Voor mij telt dat wij met een groei van ruim tien procent aanmerkelijk harder groeien dan andere partijen in onze sector. Ik denk omdat wij de juiste dingen doen voor onze klanten; we gaan niet uit van de oplossingen die wij kunnen bieden, maar van hun problemen en hoe we kunnen helpen om waarde te creëren.’

°

Maar als jullie huidige positionering bij veel marktpartijen nog niet helemaal duidelijk is, hoe weten prospects dan wanneer ze Accenture moeten bellen? ‘Ik geef het direct toe, daar hebben we nog werk te verrichten. Maar toch, tachtig procent van de 25 AEX-bedrijven mogen we tot onze klantkring rekenen. Onze klant ASML kent ons vooral van onze outsourcing-activiteiten, net zoals Philips voor wie we de processen regelen rond alle reserveonderdelen voor de medische tak. En bij Unilever en Shell doen we weer hele andere dingen. We moeten onze klanten nog beter informeren over wat we verder zoal kunnen.’

°

Waar is Accenture nou écht goed in? ‘In het doorvoeren van grote veranderingen, van begin tot eind. Als een multinational de EBITDA met jaarlijks achthonderd miljoen euro wil verbeteren, kun je niet anders dan ingrijpen in kernactiviteiten en -processen. Daar moet je dan wel de nodige sectorkennis van hebben, en met een integrale blik kunnen inzoomen op de werkelijke problemen. Wij hebben bewezen dat we daar goed in zijn. Wat daarbij helpt, is dat wij een mondiaal werkend bedrijf zijn, net als veel van onze klanten. Accenture telt wereldwijd zo’n 250.000

Anja Montijn-Groenewoud (49)

‘Wij kijken alleen naar onze klanten, niet naar wat de concurrentie doet’

Opleiding Bedrijfseconomie, Erasmus Universiteit Postdoctorale opleiding ‘counseling in context’, Universiteit van Utrecht Loopbaan Per 1 oktober 2012 Global Director Management Consulting Resources Industrie 2009 - heden Managing Director Resources Industrie voor Benelux en Frankrijk 2006 - heden Managing Director Accenture Nederland 2002 - 2006 Diverse Functies Resources Industrie( Chemie, Olie, Utilities) 2001 Partner Accenture 1989 Consultant Accenture

werknemers, waarvan tachtigduizend in India; daar zitten niet alleen it-ers, maar ook veel onderzoekers en strategisch analisten. In Nederland werken we momenteel met 2.400 mensen.’

Thuis Getrouwd en een dochter

° Kunt u een voorbeeld geven van hetgeen Accenture voor een klant heeft

gedaan? ‘We hebben bijvoorbeeld de geautomatiseerde paspoortcontrolepoortjes op Schiphol ontwikkeld en geïmplementeerd. Bij dat hele traject zijn we al jaren betrokken. We werken ook steeds vaker in allianties. Voor Amsterdam Smart City, een project dat als doel heeft in Amsterdam zoveel mogelijk energie te besparen met de inzet van slimme technologie, hebben we met Alliander een smart grid bedacht. Dat loopt van het uitrusten van woningen met slimme meters en energiedisplays tot het vergroenen van de Utrechtsestraat, waarbij we met winkeliers en de gemeente samenwerken om deze winkelstraat om te toveren tot de meest energiezuinige en milieubewuste straat van Europa.’

°

Terug naar uzelf. Het is voor Nederlandse begrippen heel bijzonder dat u als vrouw al zo lang aan de top staat en daarnaast ook perioden heeft gehad waarin u parttime werkte en tijd kon nemen om te studeren. ‘Tja, dat soort zaken vinden we in dit bedrijf redelijk normaal. We hebben hier, zolang ik me dat kan herinneren, totaal geen aanwezigheidscultuur. Maar we focussen met elkaar des te meer op resultaat. Iedereen hier weet heel duidelijk wat zijn opdracht is, welke parameters tellen. Maar

Interesses Leiderschapsontwikkeling, architectuur, moderne kunst, bergsport

je krijgt daarbij wel de mogelijkheid het op je eigen manier aan te pakken. En of je dat fulltime of parttime doet, hier op kantoor, bij de klant of elders, is niet tot nauwelijks relevant. Wij stimuleren onze mensen om te werken waar ze willen. Dat draait om vertrouwen en loslaten, maar dat kan ook steeds makkelijker, dankzij technologie. Ons kantoor is geen werkplaats maar een ontmoetingsplaats. Kennisuitwisseling is niet meer fysiek gebonden, zeker de jongere generatie wisselt enorm veel kennis met elkaar uit via allerlei sociale media. Daar maken wij gebruik van, maar onze mensen blijven primair gericht op het behalen van het gewenste resultaat. Bij veel Nederlandse bedrijven schort het eraan dat ze niet duidelijk formuleren wat ze van hun mensen verwachten.’

°

Hoe presteren Nederlandse bedrijven in uw ogen? ‘We hebben net een grootschalig onderzoek gedaan naar de

performance van de vijfentwintig aan de AEX genoteerde bedrijven, hen vergeleken met de belangrijkste wereldwijde concurrenten in hun industrie. Daar komen we volgende maand mee naar buiten, maar wat we al kunnen zien is dat de twee factoren waarin de Nederlandse bedrijven achterblijven, zijn het commercialiseren van innovaties en de beperkte aanwezigheid in opkomende markten. Plus het gebrek aan vermogen om talent in mensen naar boven te halen, om mensen te laten excelleren. We hebben in Nederland, crisis of niet, nog steeds last van een zesjesmentaliteit. Dat merken we ook geregeld in ons advieswerk: als we een klant helpen om kostenefficiënter te werken, is het verrassend hoe lang mensen in de top van zo’n bedrijf kunnen studeren op mogelijke oplossingen. Als er een plan van aanpak ligt, kan er nog rustig een jaar overheen gaan voordat er iets gebeurt. Het ontbreekt veel Nederlandse bedrij-

Meer over Anja Montijn-Groenewoud op www.managementscope.nl nr. 08-09 / 2012 . 31

interview

ven aan executiepower; ga je de grens over, dan is dat meteen anders. Blijkbaar zit dat dan toch in onze cultuur.’

°

U hekelt de Nederlandse zesjescultuur. Ik herken dat bij mijn studenten: de buitenlanders werken veel harder dan de Nederlandse studenten. ‘We hebben echt last van die houding dat iedereen gelijk moet zijn. Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg. Ik vind juist dat we topprestaties veel explicieter moeten waarderen. In veel bedrijven worden mensen totaal niet aangesproken op wat ze doen, of niet doen. Er is geen feedback, niemand spreekt elkaar aan. Binnen Accenture houden we zeer frequent performance reviews, we spiegelen continu.’

°

Hoe ontwikkelt Accenture jong talent? ‘We doen niet aan ingewikkelde traineeships, je leert door direct mee te draaien in adviestrajecten bij de klant. Door je af te zonderen in een opleidingscentrum steek je niet meer op, maar wel door te leren on the job en van je direct leidinggevende. Als bij ons talentvolle adviseurs vertrekken, is de meest gehoorde reden dat hun manager hen niet meer inspireert.’

°

U bent gefascineerd door leiderschapsontwikkeling. Mijn stelling is dat een goede leider in eerste instantie zichzelf moet kunnen leiden, moet weten wie hij is. De bron is persoonlijk meesterschap. Hoe vult u het begrip leiderschap in? ‘Ik geloof dat leiderschap de knop is tot alles wat ertoe doet. Goed leiderschap is voor mij op de juiste momenten opstaan, helder zijn, maar ook goed luisteren. En vooral: eerlijk durven zijn tegen een klant, de dingen bij de naam durven noemen. En inderdaad, als je een goede leider wilt zijn, moet je goed weten wie jij bent in relatie tot je mensen en tot je klanten. Onze partners zijn gemiddeld 45, zij sturen veel twintigers aan. Kritisch naar onszelf kijkend, gaat dat mij in sommige gevallen nog niet inspirerend genoeg. Daarmee bedoel ik taakgericht, geen dialoog, een opdracht over de muur gooien met daarbij een 32 . manage m e nt

scope

‘Inleven moet. Met louter verstand en analyse kun je geen leiding geven’

vrijwel onhaalbare deadline. Dat vind ik uitermate slecht leiderschap.’

°

Hoe gaat u daar dan mee om? ‘Dan vraag ik soms: zou jij je kind hier willen laten werken? Zou jij willen dat hij net zo wordt behandeld zoals jij jouw mensen behandelt? Het is mijn taak ervoor te zorgen dat onze partners zich meer inleven in de jongere generatie. Je kunt allang niet meer leiding geven met louter verstand en analyse. Daarvoor zijn er ook te veel onzekerheden, je hebt nooit alle data. Joseph Jaworski heeft daar het mooie boek Synchroniciteit over geschreven, waarin hij onder meer stelt dat je onbewust veel meer kennis hebt dan je denkt. En dat je moet leren jezelf en anderen daarop te laten acteren. Zo geef je mensen de ruimte om de dingen op hun eigen manier te doen. En dan boor je hun onbenutte potentieel aan. Ook dat is leiderschap.’

°

U vraagt de partners van Accenture om meer los te laten, vertrouwen te geven en minder blind te varen op data en analyse. Maar het is crisis en ze zijn wel eindverantwoordelijk voor een aantal klantrelaties, neem ik aan. ‘Inderdaad, en dat is een interessant dilemma. Maar spannende tijden vragen al snel om een andere aanpak. Vooral jongere mensen pakken dat heel snel op, is mijn ervaring. Sinds 2008 is de adviesmarkt competitiever dan ooit, we moeten nu met adviezen komen die onze klanten echt op een hoger plan brengen, en meerwaarde creëren.’

°

Welke waarden drijven u, in uw leven en uw werk? ‘Ik loop nu tegen de vijftig en zit in de levensfase dat je wilt teruggeven aan de samenleving. Dat is een zeer essentiële vraag. De belangrijkste waarde is voor mij integer met mijn klanten omgaan. Alleen maar dingen doen en adviseren die een organisatie echt verder helpen, zodat ik iedere euro waard ben die ik mijn klant kost. Een andere waarde is voor mij respect. Respectvol omgaan met medewerkers en klanten betekent bijvoorbeeld dat je eerlijk zegt waar het op staat. Niet pappen en nathouden. Ook als iemand structureel niet goed presteert, moet je de knoop kunnen doorhakken: het is hier voor jou nu afgelopen. Elkaar de spiegel voorhouden in voor- en tegenspoed, ook dat is leiderschap. Een andere waarde, en die geldt met name voor Accenture als geheel, is duurzaamheid. Niet alleen in ons eigen handelen, maar ook in de omgang met onze klanten. Ik vind dat in ieder voorstel aan onze klanten het woord duurzaamheid moet terugkomen. Laatst had ik een discussie met een collega over zijn proposal aan een klant. Dat ging over de omvorming van diens totale supply chain, maar het woord duurzaamheid ontbrak. Mijn collega zei desgevraagd dat zijn klant het daar niet over wilde hebben. Maar met verduurzaming is juist veel te winnen in supply chains. De uitdaging is dan net zo lang met die klant te praten totdat hij begrijpt dat verduurzaming helemaal geen geld hoeft te kosten, maar juist veel kan opleveren. Als je in goede verbinding staat met zo’n klant, moet je hem daarvan kunnen overtuigen.’

Tineke Bahlmann is commissaris-bestuurder en hoogleraar bedrijfseconomie.

SAY ‘NO’ TO BOTTLED WATER Hello, we are jointhepipe.org, a community of tap water drinkers. Become more sustainable and invite all the people in your company to drink tap water only. With the proceeds of our bottles and tap stations you support our dream to bring drinkable water to those without. Join us now! Call 020 7942294 or email [email protected]

dossier

Security

mat

traNsparaNt

iGlass: mat of transparant met één druk op de knop iGlass is een revolutionair glasproduct dat met één druk op de knop van mat naar transparant verandert. Dit principe is gebaseerd op een matte krilstalfolie in de dubbele glaswand. Door een elektrische stroom op de folie te zetten, richten de kristallen zich en wordt de wand volkomen transparant. Ideaal in bijvoorbeeld spreekkamers of een kantoorruimte waarin u alle openheid of juist in alle rust wilt werken. In de matte staat is iGlass bovendien uitermate geschikt om presentaties op te projecteren. Neem voor de mogelijkheden contact op met ons verkoopkantoor of bezoek onze site. iGlass EuropE | posTBus 502 | 8440 aM HEErEnvEEn | TElEfoon: 0513-650550 | www.iGlass-EuropE.nl

Nu ict een kritisch bedrijfsmiddel is, wordt het thema security almaar prominenter. Ondernemingen dienen de risico’s rond beveiliging en continuïteit financieel inzichtelijk te maken.

36 Wim Henk Steenpoorte Risico’s voorspelbaar maken met ict-oplossingen

Dossier in samenwerking met HP

40 Analyse

Informatiebeveiliging is achterhaald

dossier

inter view

Vertrouwen kent vele vormen De wens om dicht bij de klant te willen zijn, maakt het thema informatiebeveiliging almaar prominenter. Wim Henk Steenpoorte, bestuurslid bij SNS Reaal, zorgt dat informatie niet op straat ligt.

Wim Henk Steenpoorte (48) Opleiding Universiteit van Amsterdam (Informatie Management) Loopbaan 2011 - heden lid rvb SNS Reaal 2008 Directievoorzitter Reaal 2000 - 2006 Directeur Project & Change Management Reaal 1997 - 2000 ITC Manager Ogilvy Nederland 1986 - 1994 Manager Hooge Huys Nevenfuncties Voorzitter rvc Meetingpoint, Lid rvc VAN, Lid sectorbestuur schadeverzekeringen. Interesses Gezin, zeilen

Interview Bart Hogendoorn Tekst Leo Klaver Fotografie Anouck Wolf

Thuis Getrouwd, drie kinderen

emakkelijk en snel bankieren is wat de consument wil. In de toekomst wordt het steeds gewoner om bankzaken met de mobiele telefoon te regelen. Omdat informatie niet in de verkeerde handen mag vallen, wordt security steeds belangrijker. Wim Henk Steenpoorte, lid van de raad van bestuur en chief technology officer van bankverzekeraar SNS Reaal, praat erover met Bart Hogendoorn, directeur HP Nederland. Geldzaken moeten eenvoudig zijn. Dat is het antwoord van SNS Reaal op het steeds complexer worden van financiële producten in de afgelopen periode. ‘Het zou mooi zijn als ik deze filosofie de komende tijd wat breder kan uitdragen. Dat is de kern waar ik voor sta’, zo zegt Wim Henk Steenpoorte, die behalve een uitstapje van drie jaar als ict-manager bij Ogilvy altijd heeft gewerkt bij een financiële instelling die behoorde, of op enig moment ging behoren, bij wat nu SNS Reaal heet. Vanaf 1986 zag Steenpoorte hoe SNS door fusies en overnames van onder meer Hooge Huys, Winterthur, AXA, Zwitserleven en Reaal doorgroeide tot Nederlands op drie na grootste fi36 . manage m e nt

scope

nanciële instelling: het heeft alleen ING, Rabobank en ABN Amro nog voor zich. Hij zag en ziet ook hoe de verliesgevende vastgoeddochter van SNS Reaal al enige tijd zo ongeveer driekwart van de winst opslurpt en hij weet dat de bankverzekeraar nog 850 miljoen euro aan verleende steun aan de Nederlandse Staat moet terugbetalen. ‘Het zou goed zijn als SNS Reaal blijft bestaan’, is alles wat Steenpoorte er op de dag van het interview over wil zeggen. Plus: ‘We onderzoeken verschillende opties’, om daarna over te gaan op het onderwerp van het gesprek – security, risico’s en een afgeleide daarvan: vertrouwen. Dat laatste heeft uiteraard een directe link met de financiële crisis die nog steeds in Europa woedt.

°

U werkt al lang in de financiële sector. Wat maakt deze sector voor u zo aantrekkelijk? ‘Ik vind het vak bankieren en verzekeren boeiend. Je hebt en maakt producten en diensten die belangrijk zijn voor mensen, hoewel het pas vaak laat in het leven van een mens duidelijk wordt wat je aan een bepaald product hebt, neem bijvoorbeeld een levensverzekering of een verzekeringspolis. In een

dergelijke lange relatie is het vertrouwen dat je hebt bij de klant en in de branche een zeer belangrijk element. Boeiend vind ik ook het werken aan het realiseren van excellent operationeel management. Dat aspect is jarenlang wat onderbelicht geweest. De winsten in onze industrie waren in de afgelopen decennia dermate ruim dat de druk om strak en goed operationeel management te bedrijven niet zo groot was. Operationeel management binnen de financiële sector is enorm aan verandering onderhevig en dat maakt dat SNS Reaal qua bedrijfsvoering, net zoals vele andere financiële instellingen, nu veel meer een normaal bedrijf is.’

°

Met name het element vertrouwen is de laatste jaren een big topic geweest… ‘Vertrouwen heeft verschillende verschijningsvormen. Bij de klant gaat het om wat hij redelijkerwijs had mogen verwachten. Aan de bedrijfskant gaat het vooral over financiële stabiliteit. Wat dit laatste betreft heeft de financiële industrie het gewoon zwaar. En er is zoiets als maatschappelijk vertrouwen. Overheden helpen banken om in de crisis overeind te blijven. Maar gaan instellingen ver-

Meer over Wim Henk Steenpoorte op www.managementscope.nl nr. 08-09 / 2012 . 37

DOSSIER interview

antwoord om met de ruggensteun die ze krijgen van de overheid? Het Liborschandaal in Engeland laat zien dat financiële instellingen tot op de dag van vandaag niet goed omgaan met dit maatschappelijk vertrouwen. De affaire leert dat de cultuurverandering die moet gaan plaatsvinden in onze industrie een buitengewoon taai onderwerp is. Nog lang niet iedereen heeft bijgeleerd en zijn gedrag veranderd. De affaire laat ook zien dat de bovenliggende managementechelons niet meer echt op de hoogte zijn van wat er werkelijk allemaal gebeurt. Managers snappen wel hun producten, maar doorgronden niet meer hun eigen bedrijfsprocessen. Dat vind ik een zorgelijke ontwikkeling.’

°

Heeft SNS een specifieke strategie die benadrukt of onderstreept dat SNS Reaal het vertrouwen waard is? En waarmee het zich kan onderscheiden in de branche? ‘Van origine waren wij bij er bij Reaal op gericht om verzekeringen te bieden voor gemiddelde Nederlanders. SNS Bank wilde de spaarzin bevorderen. Dat is in de wilde groei van de afgelopen decennia wellicht enigszins ondergesneeuwd geraakt. Om weer naar onze roots terug te keren is in 2008 gekozen voor het thema eenvoud in geldzaken. Het streven van SNS Reaal is om dicht bij de klant te zitten. We denken dat de Nederlandse consument niet zit te wachten op grote anonieme financiële molochs waarmee geen persoonlijke relatie is op te bouwen. We denken dat er behoefte is aan relatief kleinschalige financiële instellingen die als merk en imago dicht bij de klant staan of daar naartoe aan het bewegen zijn. In onze groep zitten heel veel banken- en verzekeringsmerken met ieder hun eigen propositie en eigen klantgroep. In onze strategie past niet dat we dat op een grote hoop vegen.’

°

Financiële instellingen zijn een combinatie van financiële producten en technologie. Hoe maakt u als chief technology officer uw keuzes wat betreft investeringen in ict? ‘Een deel van het besluitvormingsproces omvat het vragen aan ons management committee, een 38 . manage m e nt

scope

‘Cybercrime is de meest dynamische kant van security’

managementlaag net onder het bestuur, waar volgens hen belangrijke hotspots zitten om ontwikkelingen te laten plaatsvinden. De raad van bestuur beziet vervolgens of de ideeën die door businessunits worden aangedragen goed zijn, een goede business case kennen, en voldoende vooruit kijken.’

°

Wanneer wordt er voldoende vooruit gekeken? ‘In ieder geval als het woordje app wordt genoemd. Ik zie een sterke beweging richting mobile apps. Mijn persoonlijke inschatting is er steeds meer apps komen die kunnen draaien op meerdere platforms. Apps zijn te installeren in Google Chrome, maar ook in nieuwe explorer-versies. Apps worden veel belangrijker dan in het verleden gedacht. De apps komen en zijn er niet alleen voor portable devices, maar ook voor de desktop, laptop, smartphones of de tablet. Dat is de nieuwe wereld. Met een app is een customer interaction te krijgen die als prettig wordt ervaren. Dat sluit goed aan bij het streven van SNS om met merken dicht bij de klant te zitten. Overigens is het bankbedrijf verder in deze ontwikkeling dan de verzekeringstak.’

°

In hoeverre loopt de verzekeringsbranche hierin achter ten opzichte van het bankbedrijf? ‘Internetbankieren behoort zo ongeveer tot de basisfunctionaliteiten van een bank. Bij verzekeraars wordt dat niveau lang niet gehaald. Verzekeraars lopen zo ongeveer twee tot drie generaties achter op de banken. In de verzekeringstak is interactie via het net met de

klant nog onderontwikkeld. Natuurlijk is op internet een verzekering af te sluiten, maar dan moet die verzekering wel gemakkelijk zijn. Wordt het ingewikkeld, dan lukt het al niet meer via internet. Een lopende polis inzien via internet? Kan vaak niet. Muteren van een polis? Gaat niet. Soms is het mogelijk een e-mailformulier te versturen en krijg je als je geluk hebt antwoord dat het verzoek is ontvangen. Het goede nieuws is dat de teruglopende rendementen bij verzekeringen zeker zullen helpen deze achterstand te reduceren. Net als in het bankbedrijf moeten we bij verzekeringen toe naar een situatie waar een klant of intermediair op internet of via een app zelf het nodige kan doen. Dan ontstaat er een beter contact met de klant en kunnen de kosten in de keten omlaag.’

°

Wordt het contact met de klant niet vanzelf beter nu de overheid heeft bepaald dat intermediairs transparanter moeten zijn in wat zij rekenen voor adviezen? ‘Als aanbieder word je inderdaad door deze ontwikkeling als vanzelf een bepaalde kant opgezogen. We worden veel meer dan vroeger direct door klanten benaderd. We proberen hierop in te spelen. Een nieuwe ontwikkeling is bijvoorbeeld dat mensen via de webcam op hun pc thuis live-advies krijgen, alsof ze met een medewerker van de bank aan tafel zitten. Ik geloof heilig in een goed advies, daar mag best een prijs aan hangen, maar er zijn ook veel contactmomenten tussen aanbieder van producten en klant die niet adviesgevoelig zijn. Je zou dat als

kans voor SNS Reaal kunnen labelen om directer met de klant in contact te komen.’

°

Zijn er ook nadelen verbonden aan deze ontwikkeling? ‘Het kan voorkomen dat een klant, omdat hij voor advisering moet betalen en op de factuur ziet hoeveel dat is, hij zijn adviseur niet of niet tijdig benadert. Ik maak me zorgen over deze ontwikkeling omdat financiële producten op het ogenblik in stukjes worden geknipt om ze voor de klant duidelijker te maken. De klant beslist welke stukjes hij gaat afnemen. De verantwoordelijkheid wordt daardoor de facto bij de klant gelegd.’

°

En dan..? ‘We hebben in het verleden met elkaar geprobeerd om hybride producten te leveren die meerdere dingen tegelijkertijd doen: risico’s afdekken, sparen of beleggen. Dat is te ingewikkeld, zo blijkt. Het is een belangrijke bron van misverstanden. Onze missie eenvoud in geldzaken komt uit die notie voort. Uit complexiteit komt veel ellende voort, ook in de financiële industrie. Eenvoud in geldzaken is een simpel zinnetje, maar daarin zit veel meer dan je aanvankelijk denkt. Het grote risico van ontbundelde producten is dat de klant uiteindelijk met een mandje deelproducten zit waarvan het de vraag is of het zijn probleem oplost. De financiële wereld kan echter zeggen: je hebt zelf gekozen en je zoekt het voor de rest maar lekker zelf uit. Ik denk dat dit wel eens de volgende woekerpolisaffaire zou kunnen worden, omdat elke

component nu eenmaal zijn eigen eigenschappen en lifecycle heeft.’

°

Het brengen van informatie en producten dicht bij de klant levert zoals u zegt een risico op, omdat de klant de samenstelling van zijn financiële productenpakket moet managen. Daarnaast komt het mij voor dat er daardoor ook voor security bijzondere aandacht moet zijn. ‘Met het dicht bij de klant willen zijn, het ter beschikking stellen van informatie dicht bij de cliënt, wordt het thema informatiebeveiliging steeds belangrijk. Daar zie je wel een trade-off. Je brengt info dicht bij de klant in kleine apparaatjes en dan wil je ook nog eens dat de userinterface heel prettig is. Hoe makkelijker, hoe lekkerder. Mensen willen snel iets kunnen doen, willen langs een near field detector lopen om te kunnen betalen. Dat kunnen, in combinatie met het beveiligen van vertrouwelijke informatie, is lastig.’

°

Waar stopt de verantwoordelijkheid voor de financiële sector? ‘Soms moet je een stukje verantwoordelijkheid naar je toehalen die je eerder niet had. Een voorbeeld. Veel cybercrime kan er zijn omdat pc’s van klanten met virussen geïnfecteerd zijn. Soms maken wij bij cliënten pc’s schoon en dan treffen we meer dan één virus aan. Strikt genomen zouden we kunnen zeggen dat een schone pc de verantwoordelijkheid is van de klant, maar dat doen we niet, hoewel we graag willen dat de klant zijn eigen verantwoordelijkheid pakt. Wij hebben hier als financiële sector een rol in. Met elkaar hebben we in het verleden immers nagedacht over welke interactie we met de klanten zouden toestaan. We wisten welke risico’s daar in potentie aan verbonden kon zijn. Dan moet je ook je eigen verantwoordelijkheid pakken.’

steeds verandert. Maar er zijn ook securityzaken die we goed kunnen aanpakken met ict-oplossingen die risico’s in de systemen voorspelbaar maken. Om cybercriminelen van repliek te dienen voeren we regelmatig securityscans uit van nieuwe ontwikkelingen die zich aan de horizon aandienen. Bij SNS Reaal houdt een team van vijftig tot honderd mensen zich zowel operationeel als tactisch met cybercrime bezig. Het maken van een vuist tegen cybercrime doen we overigens in samenwerking met andere instellingen. Niet dat het een gezamenlijk project is, maar we werken op diverse niveaus op dit terrein nauw met elkaar samen, al zou het alleen maar zijn omdat we werken met een gedeelde betalingsinfrastructuur.’

°

Zou security een differentiator kunnen zijn? De een zegt: onze producten en services zijn overal goed toegankelijk. Zou een ander kunnen zeggen: bij ons gaat veiligheid voor? ‘Dat is niet de richting die we uit willen. De behoefte aan informatie aan je vingertoppen is niet te stoppen.’

°

Waar staat SNS Reaal over twee jaar? SNS Reaal heeft dan stappen gezet om het verzekeringsbedrijf meer te laten werken zoals dat in 2014 kan met inzet van technologie. In dat jaar zullen we ongetwijfeld ook meer gebruikmaken van sociale media om nog dichter bij het dagelijkse leven van mensen te kunnen staan. En zullen we weer nieuwe methoden en technieken hebben gevonden om de business case van cybercriminelen zo goed mogelijk te verstoren.’

°

Gesproken over cybercrime, bent u niet bang dat het dweilen met de kraan open wordt? De Rabobank laat pasjes niet meer zonder meer in het buitenland werken om skimmen ervan te voorkomen. Hoe kijkt u daar tegenaan? ‘Cybercrime is by far de meest interessante en meest dynamische kant van security omdat het

Bart Hogendoorn is managing director van Hewlett-Packard Nederland. nr. 08-09 / 2012 . 39

dossier

analyse

Kritieke toestand Organisaties moeten erkennen dat elke ict-dienst onderdeel is van een kritisch bedrijfsmiddel. Zij die bovendien afwegingen maken op basis van financiële risicomodellen, kunnen bouwen aan een modern securitybeleid. Interview Dick van Gaalen Illustratie Yvonne Kroese

anneer de afdeling informatica van een universiteit in staat blijkt de ov-chipkaart te kraken, dan is dat nieuws. Maar wanneer men zou melden dat uit onderzoek blijkt dat men met een Leopard tank eenvoudig de geldautomaat uit de gevel van iedere bank kan blazen, dan is geen medium geïnteresseerd. Het fysieke interpreteren vinden we eenvoudig, het inschatten van de virtuele wereld is een stuk lastiger. Het structurele probleem waar de ict-industrie mee kampt, is dat het vakgebied zich heeft ontwikkeld van een algemeen hulpmiddel tot een elementair bedrijfsmiddel. Als je ict als bedrijfsmiddel ziet, zou de universiteit haar onderzoek over de gekraakte ov-chipkaart moeten voorzien van een financiële analyse waarin uitgewerkt wordt welke schade de ov-bedrijven zouden kunnen lijden door deze kraakgevoeligheid. Dan zou onmiddellijk blijken dat er sprake is van een enorme vooruitgang ten opzichte van de fraudegevoeligheid van de pa40 . manage m e nt

scope

pieren strippenkaart, waarna het ineens geen nieuws meer is. Risico’s accepteren

Omdat ict een bedrijfsmiddel is geworden, is de overgang van ‘zelf doen’ naar ‘inkopen’ niet te stuiten. Zo ging dat indertijd ook met huisvesting, transport en logistiek. Het gevolg is wel dat het klassieke denken rond informatiebeveiliging, dat zich beperkt tot het rapporteren of iets al dan niet eenvoudig te kraken is, achterhaald is. Ondernemingen dienen de risico’s rond beveiliging en continuïteit financieel inzichtelijk te maken. Dit kan alleen maar als men ict als kritisch

Het klassieke denken rond informatiebeveiliging is achterhaald

bedrijfsmiddel op dezelfde wijze gaat aansturen als bijvoorbeeld financiën. Bij financiën accepteert men dat elke debiteur een potentieel betalingsrisico vertegenwoordigt en treft men om die reden voorzieningen, zoals een post ‘dubieuze debiteuren’. Zouden bedrijven elke debiteur met een potentieel risico uitsluiten (zoals nog vaak bij ict gebeurt), dan was er algauw geen klant meer over. In vrijwel alle organisaties is informatiebeveiliging gebaseerd op het principe van een harde schil met een weke kern. Hierbij wordt de buitenkant van het eigen systeem voorzien van zware beveiligingsmiddelen zoals firewalls, terwijl wanneer men eenmaal binnen is er geen sprake meer is van centraal gecoördineerde bescherming. Dit principe was logisch in de tijd dat het eigen systeem het uitgangspunt van alles was, maar in een tijd waarin het internet deze rol heeft overgenomen voldoet dit niet meer. De enige manier om in deze nieuwe situatie een zinvol securitybeleid te ontwikkelen is door dit een integraal onderdeel te maken van het verwervingsproces

van elke ict-dienst, ongeacht of men die zelf ontwikkelt of inkoopt. Hierbij dient men te accepteren dat honderd procent veiligheid niet te realiseren is, evenmin als honderd procent risicoloos ondernemen bestaat. Anders gezegd, de eerste – en belangrijkste – stap voor een modern securitybeleid is de erkenning dat elke ict-dienst onderdeel is van een elementair bedrijfsmiddel waarbij afwegingen dienen plaats te vinden op basis van financiële risicomodellen. Alleen dan is de onderneming in staat verantwoording en rekenschap af te leggen over de wijze waarop ict-risico’s zich verhouden tot de ondernemingsrisico’s. Incidentenpolitiek

De tweede stap is het aanpassen van het algemene ict-beleid, waarbij er geen onderscheid meer mag worden gemaakt tussen de diensten die men in eigen beheer ontwikkelt en welke men inkoopt. De dynamiek van het huidige economische klimaat brengt met zich mee dat elke keuze die men maakt tussen zelf doen en uitbesteden per definitie een tijdelijke is, die men op elk moment moet kunnen aanpassen aan de dan geldende omstandigheden. Een praktisch gevolg van zo’n beleid is dat elke moderne toepassing dient te beschikken over een autonoom raamwerk waarbinnen zowel de beschikbaarheid als de informatiebeveiliging wordt gewaarborgd, waarbij het niet mag uitmaken of de toepassing in eigen huis of juist buiten de deur draait. De derde stap is het inrichten van een op financiële principes gebaseerde be-

heersomgeving. Net als bij de financiële administratie wil je met gestandaardiseerde rapportages permanent inzicht kunnen geven in de herkomst en status van de ict-bedrijfsmiddelen. Enerzijds om de actuele status van de ict-diensten te kunnen toetsen aan de geformuleerde doelstellingen, anderzijds om op elk moment verantwoording en rekenschap te kunnen afleggen over de wijze waarop voldaan wordt aan wet- en regelgeving. Dit is een groot verschil met de huidige situatie, waarin de ict bestaat uit op zichzelf staande hulpmiddelen die aangeschaft zijn op basis van incidenten zonder enige overkoepelende sturing. De vierde en laatste stap is het ontwikkelen en actueel houden van een beleidskader waarin wordt vastgelegd wat de minimale security-eisen zijn die de onderneming stelt aan de algemene ict-infrastructuur. Dit kan zowel betrekking hebben op de ‘harde’ techniek, zoals servers, storage en networking, als op de ‘zachte’ elementen, zoals processen en procedures. Op basis van deze uitgangspunten kunnen dienstverleners op een objectieve manier met elkaar vergeleken worden en kan men in geval van conflicten een gefundeerd besluit nemen over de te volgen strategie. De eerder genoemde beheersomgeving komt hierbij goed van pas, omdat die de noodzakelijke ondersteuning biedt bij het afwegen van de negatieve waarde van een bepaald risico versus de toegevoegde waarde van de betrokken ict-service. Zonder dit kader is het succesvol implementeren van een cloudstrategie niet mogelijk omdat men

dan wel inzicht heeft in de vaak extreem lage kostprijs, maar deze niet eenduidig weet te confronteren met de bijbehorende risico’s. Krakkemikkige beveiliging

Het zijn turbulente tijden in de wereld van de ict. Vanwege de oorsprong als ondersteunend hulpmiddel is er binnen het vakgebied veel aandacht voor techniek, zoals de mate van kraakbaarheid van chips. Maar omdat de status als elementair bedrijfsmiddel iets van de laatste jaren is, zijn de bij deze status behorende aandachtsgebieden zoals kostprijstechnieken en financiële modellering nauwelijks ontwikkeld. Dit is de belangrijkste verklaring voor de vele falende projecten en ogenschijnlijk krakkemikkige beveiliging. Alleen organisaties die in staat blijken te zijn deze nieuwe kennisgebieden te integreren in hun ict-organisatie zullen weten te profiteren van de vele nieuwe mogelijkheden, inclusief het onder controle houden van de bijbehorende risico’s op het gebied van beveiliging en beschikbaarheid.

Dick van Gaalen is Business Technology Consultant bij HP Nederland. nr. 08-09 / 2012 . 41

manage ment denker

CYNTHIA MONTGOMERY

‘Elke leider een strateeg’

‘Zonder heldere koers blijft een organisatie middelmatig’

Cynthia Montgomery (56) is op kruistocht. De professor van de Harvard Business School vindt dat strategie onderdeel van leiderschap moet worden. ‘Een strateeg is niet iemand die je inhuurt.’ Interviewer Gert van der Houwen Tekst Leonard van den Berg Fotografie Lex Draijer

W

e spreken Cynthia Montgomery in een karakteristiek hotel aan de Herengracht in Amsterdam. Ze heeft er een lange vliegreis en een levendige cursusavond met een groep Nederlandse managers op zitten, maar ook nu staat ze zonder een spoor van jetlag en bruisend van energie paraat voor een verhelderend gesprek over een ontwikkeling die haar aan het hart gaat: de ‘vermechanisering’ van strategie in het bedrijfsleven de afgelopen decennia.

42 . manage m e nt

scope

Over dit onderwerp bracht ze, na zes jaar studie onder directeur-eigenaars van middelgrote bedrijven, eerder dit jaar een heel toegankelijk boek uit, dat nu ook in de Nederlandse vertaling beschikbaar is: De Strateeg – een nieuwe visie op Leiderschap en Strategie.

°

Waarom staat strategie juist nu zo hoog op de agenda? Omdat strategie de afgelopen decennia is losgeraakt van de dagelijkse leiding van bedrijven nr. 08-09 / 2012 . 43

managementdenker

en losgekoppeld van mensen. Dat is gebeurd sinds de jaren zestig en heeft de laatste twintig jaar versterkt doorgezet. Oorspronkelijk ging leiderschap ook over heldere ideeën hoe de organisatie zou moeten zijn. Maar economie en analyse gingen een steeds grotere rol spelen toen we alles gingen meten en onderzoeken. We gingen industrieën, sectoren en concurrenten analyseren.’

‘Je kunt leren een strateeg te zijn’

°

°

Cijfers grepen de macht? ‘Precies. Waar er voorheen ruimte was voor een visie of een strategie, werden nu de analyses en de cijfers bepalend voor de koers. Strategie is daardoor iets geworden van in- en externe adviseurs. Het is het losgeraakt van leiderschap en is iets geworden waar je een specialist voor kunt inzetten. Dat had grote invloed op de opleiding van strategen: die werden geschoold als analisten. Daardoor zijn we kwijtgeraakt wat het betekent om de strategie te voeren.’

°

Kwijtgeraakt – dus voorheen wisten we het wel? ‘Ja, maar het verdween uit het zicht. We gingen voorbij aan de potentiële rol van de leider en aan de kwaliteiten die een ceo nodig heeft om organisaties te bieden wat er nodig is: een heldere focus op wat je wilt betekenen in de markt en in het leven van je klanten.’

°

Zit leiderschap in de rechterhersenhelft, en strategie links? ‘In grote lijnen zou je dat kunnen zeggen. Strategie zit links, bij leiderschap zijn we gaandeweg gaan denken aan zaken als people management en bedrijfscultuur. Ik wil bestuurders graag helpen om meer holistisch te gaan nadenken. Over zichzelf, hun organisatie en wat die wil betekenen in de wereld. Om succesvol en economisch rendabel te kunnen werken, heb je goed leiderschap én een heldere strategie nodig.’ 44 . manage m e nt

scope

van zijn rol voor de organisatie, voor de medewerkers. Dat was prachtig en zwaar tegelijk. Gek genoeg staan we zelden bij dit soort vragen stil. Gisteravond nog: toen ik de deelnemers vroeg om op te schrijven waarom hun bedrijf er werkelijk toe doet… Dat kostte ze flink wat moeite.’

°

Holistisch; dat klinkt naar een echte feelgood message… ‘Ja, maar dan wel menselijk én economisch. Het gaat allemaal om motivatie en gedrevenheid als gevolg van focus. Als je jezelf steeds de vraag stelt hoe jij als leider meer kunt betekenen voor het bedrijf en voor je mensen en hoe je bedrijf meer kan betekenen voor je klanten, breng je het spel naar een telkens hoger niveau. Dat geeft een enorme macht en invloed op de koers en de cultuur van een bedrijf. Maar vergeet niet: dat potentieel om de koers te bepalen en te inspireren, geeft grote verplichtingen. Als je die niet goed gebruikt, waarom zouden we je dan nodig hebben? Wat is dan het bestaansrecht van je bedrijf, of van jou als leider van de club?’

°

Hoe valt die boodschap bij de mensen die uw cursussen volgen? ‘Dat komt aan. Een tijdje geleden kwam er in de pauze een deelnemer naar me toe, bestuurder bij een middelgroot bedrijf. Hij had zijn vrouw thuis verteld over het moment dat bij hem het kwartje van deze boodschap was gevallen en was in huilen uitgebarsten! Opeens voelde hij de enorme invloed

Niet elk bedrijf kan toch de wereld veranderen, toch? ‘Nee, maar je kunt je wel tot doel stellen om de wereld van je klanten en je medewerkers beter, prettiger te maken. Of je nou Gucci of IKEA bent, zoals de voorbeelden in mijn boek, een uitgeverijtje ergens in Ohio of een taxibedrijf in Amsterdam. Het gaat erom dat jij op je eigen onderscheidende manier iets goeds toevoegt aan het leven van je klanten. Niet elk bedrijf kan de grootste in zijn branche worden. Maar moeten alle anderen zich daarom neerleggen bij middelmatigheid? Je bent het aan je medewerkers verplicht om daar helder over te zijn. Zodat mensen weten waar ze aan toe zijn. Als jouw bedrijf geen doel heeft, hoe zien medewerkers dan perspectief? Hoe gaan klanten dan voorkeur voor jou krijgen?’

°

Zegt u dan: elke leider moet tevens strateeg zijn? ‘Ja, want een strateeg is niet iemand die je inhuurt, of een afdeling die je kunt raadplegen. De leider is de strateeg. Doet die dat goed, dan creëert hij waarde in de markt en waarde voor de mensen binnen het bedrijf. Helder naar binnen en naar buiten: dit is wat we zijn, dit is waar we voor staan. Je moet je niet blindstaren op het verslaan van de concurrentie, maar vooral zelf kijken naar wat je wilt betekenen. Of je nou de allergoedkoopste budget airline wilt zijn, met low prices, of het beste hotel met de beste klantvriendelijkste service, je moet weten wat je wilt zijn en wat

dat betekent voor de klant. It’s all about being who you want to be, not about beating who you want to beat.’

°

Wat is volgens u een goede strategie? ‘Een strategie is een systeem van voordeel dat is gebaseerd op economische groei. Er moet helderheid zijn, er moet overtuigend economisch doel zijn, er moet een samenhangende set systemen zijn om dat voor elkaar te krijgen. Als je dat hebt, dan moet je die consequenties nemen en krijgt je propositie een helder profiel. Als je dat doet, bereik je meer en blijf je ook bij tegenwind langer overeind. Zoals Warren Buffet zei: ‘Only when the tide goes out do you discover who’s been swimming naked’. ’

°

Strategievorming van onderaf, kan dat? ‘Dat is bijzonder moeilijk. Een goede strategie vereist namelijk scherpte en focus, terwijl strategie van onderaf meestal consensus vereist, die bijna per definitie afvlakkend werkt. Dan krijg je geen scherpte, geen edge, of je wordt heel risicoavers. Dat laatste komt doordat mensen, ook leiders, liever niet veranderen. De meesten houden van de status quo. Herkenbaar, maar wel potentieel dodelijk voor organisaties. Pas als leiders dat inzien, ontdekken ze dat ze zelf onderdeel zijn van het probleem. Dat kan ze enorm uitdagen. Of aan het huilen maken.’

°

Moet de bedenker van de strategie ook de uitvoerder zijn? ‘De leider van een organisatie moet zeker diep betrokken zijn bij het opstellen en het uitvoeren van de strategie. De strategie is immers waar het bedrijf voor staat, en de ceo is het gezicht daarvan. Daar wil ik wel meteen bij zeggen dat een strategie nooit een stilstaand beeld is. Het is een moving picture, die kan veranderen onder invloed van tijd en omstandigheden.’

Cynthia Montgomery Opleiding Bachelors in filosofie en psychologie op het Chatham College in Pittsburg, Pennsylvania. Masters degree en PhD in Industriële Bedrijfskunde op Purdue University in West Lafayette, Indiana. Loopbaan Montgomery is professor in Bedrijfskunde en hoofd van de afdeling Strategie van de Harvard Business School. Zij is lid van de board of directors van twee Fortune-500 bedrijven en een groot aantal fondsen van BlackRock. Haar meest recente boek is The Strategist: Be the Leader Your Business Needs (onlangs verschenen in het Nederlands: De Strateeg, een nieuwe visie op leiderschap en strategie). Montgomery is co-auteur en schrijver van diverse boeken. Artikelen van haar hand verschenen in toonaangevende publicaties waaronder Financial Times, Harvard Business Review, American Economic Review, Journal of Economic Perspectives, Management Science en Strategic Management Journal. Thuis Montgomery woont met haar echtgenoot en kinderen in de buurt van Boston, Massachusetts. In haar vrije tijd reist ze graag, trekt ze te voet de bergen in of maakt ze GPS-navigatietochten.

Meer over Cynthia Montgomery op www.managementscope.nl nr. 08-09 / 2012 . 45

managementdenker

‘Weten wat je zelf wilt betekenen, is belangrijker dan het verslaan van de concurrentie’

°

Hoe krijg je die boodschap helder door heel je organisatie? ‘T.S. Eliot zei ooit: ‘We had the experience but we missed the meaning’. Dat komt voor als de woorden wel mooi zijn maar het verhaal niet klopt. Als jij maximale klanttevredenheid predikt, moet je daar ook in investeren. Dat vergt moed en gaat veel verder dan een mooie kreet op de homepage van je website. Communicatie is heel belangrijk, om de boodschap helder te maken én te houden, op alle niveaus. Bovendien moet je je mensen daadwerkelijk de tools en de ruimte geven om de klant de service te bieden die je belooft, ook als dat tijd en budget kost. Doe je dat niet, dan blijft het bij loze beloften. Klanten én medewerkers prikken daar doorheen. Je moet echt de strategie communiceren én waarmaken.’

tere business. Zachte waarden én profijtgerichte economie. De linker én de rechter hersenhelft.’

°

Zo wordt strategie opeens heel dichtbij, heel hands-on. ‘Ja. Mensen zien het nog steeds als iets aparts, op afstand. Daarom heb ik het over ‘opnieuw uitvinden’. Strategie is enorm levendig en inspirerend. Het raakt alles wat we doen.’

Safari in Afrika?

° Helpt een heldere strategie ook bij het vinden van de juiste medewer-

°

Is het te leren om als leider ook strateeg te zijn? ‘Dat is wat er gebeurt als ondernemers of managers naar mijn cursussen komen: ze ontdekken wat ze als leider of toekomstig leider zouden kunnen betekenen voor het bedrijf. Via deze programma’s ga je zien waarom je bedrijf en jouw rol ertoe doet en wat je kunt doen om dat verder te versterken. Dus ja, het is te leren. Alleen denken veel topmanagers er nog niet op die manier over na.’

° Uw idee vergt wel een enorme toewijding, fanatisme bijna… ‘Uiter-

aard! Ik hoor mensen wel eens klagen over ceo’s van succesvolle bedrijven. ‘My god, that guy is obsessed!’ Ik vraag ze dan wel eens om één succesvol bedrijf te noemen dat ze enorm bewonderen dat níet totaal fanatiek en gefocust is… Je kunt pas obsessed zijn als je precies helder hebt wat je wilt!’ 46 . manage m e nt

scope

Bij Jambo Safari Club zijn de mogelijkheden eindeloos!

kers? ‘Jazeker! Heldere focus in je strategie dwingt ook je medewerkers tot heldere keuzes. ‘Wil ik net zo klantgericht zijn als ons bedrijf, of ga ik liever iets voor vijf uur naar huis?’ Wie zich niet laat motiveren, zal zich beter thuis voelen in een organisatie waar minder inzet wordt gevraagd. In de lagere echelons kun je daar misschien nog mee wegkomen. Maar niet als je de ceo bent.’

°

Een leider moet zich dus steeds afvragen wat de toegevoegde waarde van zijn organisatie is? ‘Dat is de bottom line. Een leider bedenkt wat hij aan zijn bedrijf, klanten en mensen verplicht is. Elke dag. Dat is zware verantwoordelijkheid én een enorme kans om je organisatie echt vooruit te helpen. Zodat mensen met meer plezier en motivatie werken. Doordat ze weten wat hun doel is. Dan krijgt zo’n bedrijf meer tevreden klanten en be-

jambo.nl TEL: 020­2012740 I N F O @ JA M B O. N L

Gert van der Houwen is algemeen directeur van Nive, de Nederlandse Vereniging voor Managers.

• KENIA • TA NZ A N I A • OEGANDA • SEYCHELLEN • MAURITIUS • MADAGASKAR • MOZAMBIQUE • ZAMBIA • BOTS WANA • NAMIBIË • ZUID-AFRIKA

Dè Afrika specialist!

privé reizen geheel conform uw eigen wensen

analyse

Groeien binnen een ecosysteem Organisaties willen de onbeperkte mogelijkheden van de toekomst vervatten in nieuwe businessmodellen waarmee duurzaam succes te boeken is. Floreren wordt mogelijk door te werken in ecosystemen waarbinnen leiders voor verbindingen tussen partners zorgen. Tekst Aart Bos Illustratie Yvonne Kroese

oe de toekomst er ook uit moge zien, kansen en mogelijkheden zijn er genoeg, als we de businessmodellen maar kunnen vinden. De wereldbevolking en de behoeften van mensen nemen toe, de technologie is beschikbaar om gedachten en dromen werkelijkheid te laten worden en producten en diensten kunnen dankzij de globalisering overal en wereldwijd 24/7 worden gepromoot en afgezet. Het zijn deze en andere elkaar versterkende trends, die in combinatie met maatschappelijke ontwikkelingen als het streven naar duurzaamheid en het verder terugtreden van de overheid, veel openingen bieden. 48 . manage m e nt

scope

De hamvraag is evenwel hoe de nieuwe en in essentie onbeperkte mogelijkheden te vervatten zijn in nieuwe businessmodellen waarmee duurzaam succes is te boeken. Niet alle nieuwe modellen zullen succesvol zijn. Er zullen vele verliezers zijn. De winnaars hebben enkele kenmerken met elkaar gemeen: lef, leiderschap en een sterk merk. Van iTunes naar Spotify

Maar hoe te komen tot een nieuw businessmodel in een onzeker tijdsgewricht waarin de financiële sector op haar grondvesten schudt en de euro zijn bestaansrecht moet bewijzen? En welke garanties zijn er dat het nieuwe businessmodel in goede aarde valt?

Om ons heen zijn nog de businessmodellen uit eerdere jaren die uiteindelijk toch niet zo valide en sterk blijken te zijn. Neem iTunes. Kostte een cd nog niet zo lang geleden vijftien euro, iTunes zette een nieuwe toon door voor een nummer 0,99 euro te vragen. Maar waarom iets bezitten, als alleen toegang ook voldoende is? Spotify geeft voor tien euro per maand toegang tot miljoenen titels. De klant ontzorgen door hem toegang tot muziek te bieden voor een vaste prijs, dat is wat Spotify doet en wat een stevige concurrentie voor iTunes zal betekenen. Er zijn inmiddels meer sectoren die dit model omarmen. Deze zomer biedt Amazon haar logistieke proces aan voor een

vaste prijs per periode en niet meer per levering! Kernpunt in het Spotify-businessmodel is dat niet de technologie centraal staat, of het te leveren product of dienst, maar dat wat een klant nodig heeft en wil hebben. Een dergelijke nieuwe aanpak biedt veel mogelijkheden voor andere sectoren. Een bank die vanuit deze gedachte opereert, vindt voor een relatie eerst een woonen leefomgeving die bij zijn wensenpatroon past en laat vervolgens zien welke hypotheek het best past. De rol van deze bank is om met complementaire partijen in te spelen op de woonen leefwensen van de doelgroep. De hypotheek is slechts een middel. Als men binnen het financiële domein

Nieuwe businessmodellen gaan uit van wat de klant nodig heeft of wil hebben

nr. 08-09 / 2012 . 49

analyse

de wensen van de klant als uitgangspunt neemt, kan dat een nieuw businessmodel opleveren waarbij adviseurs niet per polis een vergoeding vragen, maar op abonnementsbasis financiële adviezen verstrekken op momenten dat een klant deze nodig heeft, bijvoorbeeld als wetgeving verandert. In de zorgsector kunnen nieuwe businessmodellen vorm krijgen door te anticiperen op de wens van mensen om, het liefst gezond, zo lang mogelijk zelfstandig en veilig te wonen. Een zorgorganisatie (wellicht onder een coöperatieve vlag) die dit uitgangspunt omarmt, vraagt van het individu een bedrag per maand en levert daarvoor de diensten die het zelfstandig en veilig wonen mogelijk maken: van het verzenden van medicijnen via PostNL tot het installeren van domoticasystemen. ECOSYSTEMEN ORGANISEREN

Ook al is een businessmodel waarmee in de toekomst duurzaam succes geboekt kan worden anders in elke situatie en in elk marktsegment, ze hebben met elkaar gemeen dat er samen wordt gewerkt in ecosystemen. Daarin opereren vooral aantrekkelijke organisaties met medewerkers die zich gedragen als eigenaren en die verantwoordelijkheden durven en mogen nemen. De organisaties maken er gebruik van elkaars expertises en infrastructuren. De vaste kosten zijn variabel gemaakt, kennis is flexibel aanwezig en de partners die met elkaar samenwerken begrijpen dat klanten kennis bij de hand willen hebben. Een voorbeeld. In de retailbranche, waarin wereldwijd steeds meer online wordt gekocht waardoor alle retailers onder enorme druk komen te staan, kan zo’n georganiseerd ecosysteem uitmonden in een samenwerking tussen een fashionketen en een uitgever. Kennis was vroeger macht. Nu is dat veel meer kennis delen tussen complementaire partijen, in dit geval fashionketen en uitgever. Succes in dit ecosysteem wordt duurzaam als beide partijen proberen met elkaar 50 . manage m e nt

scope

Een leider in een ecosysteem koestert invallen en neemt snel een besluit te begrijpen wat de consument zoekt en vervolgens hem gaan helpen dit te vinden. Een dergelijke samenwerking geeft de keten de mogelijkheid zijn marketingbudgetten steeds meer variabel op deels imago en deels conversie in te zetten. Mediapartijen die hierop inspelen worden voor de fashionketen dan steeds aantrekkelijker. En de consument profiteert doordat zowel de uitgever als de fashionpartij inspelen op zijn wensen, natuurlijk met respect voor alle privacyregelgeving.

De verliezers van morgen zijn de organisaties die alles zelf willen doen, die meer managers dan leiders hebben. Het zijn de organisaties die niet kunnen zorgen voor speed of trust waardoor briljante ideeën in managementlagen blijven steken. De winnaar van morgen is een kleinere organisatie, met een beperkt aantal usp’s, die op basis van vertrouwen samenwerkt met partners. Een organisatie die dicht bij de klant staat, weet wat de klant wil en de ict heeft om dit te monitoren. Een tiener die na het lezen van een artikel in een modetijdschrift met een app de kleding van een fashionaanbieder kan aanpassen aan haar eigen voorkeuren voor kleur of vorm, geeft ook uiterst waardevolle marktinformatie door op basis waarvan de aanbieder zijn kledingaanbod aan de markt kan aanpassen. De wereld van nu is wellicht wat ongrijpbaar, de mogelijkheden en kansen zijn dat niet.

45 managers wat kan je daar mee doen? wat mag dat kosten? Wilt u € 17.035,- verdienen? Word dan lid van het Nive. Want dat kan een lidmaatschap u opleveren. Althans, volgens het rekensommetje hieronder, dat we even snel tussen neus en lippen door op een bierviltje gemaakt hebben. Maar wellicht is dit een beetje kort door de bocht. Maar waar kunt u dan wel op rekenen met een Lidmaatschap van het Nive? U wordt lid van de oudste managersvereniging van Nederland met 500 bedrijfsleden en persoonlijke leden. Dat is een netwerk van meer dan 30.000 managers. Uw managers krijgen toegang tot 45 bijeenkomsten per jaar, waaronder 12 gratis Masterclasses. Kortingen op onze Workshops. En, u ontvangt kosteloos 12 uitgaven van Management Scope. Kijk, dat zijn hele andere getallen! Oh, u wilt keiharde cijfers? Kijk op http:// www.nive.org/website/lid-worden/wat-magdat-kosten of scan de QR code.

Nieuw leiderschap

Cruciaal in deze nieuwe ecosystemen is dat er leiders zijn die voor verbindingen tussen partners kunnen zorgen. Managers zoeken naar service level agreements, leiders en ondernemers in ecosystemen zoeken naar mogelijkheden om te verbinden. Leiderschap in een ecosysteem betekent vooral ontmoeten en stilstaan om te kunnen luisteren naar anderen. Observeren is er een must. Scherpgestelde zintuigen zijn nodig om te kunnen zien zonder onmiddellijk te oordelen. Een leider in een ecosysteem koestert invallen en neemt snel een besluit om tot een prototype van een product of dienst te komen. Het grootste bezit in een ecosysteem is behalve goed leiderschap de waarde van een merk. Deze moet over een of twee bewezen unieke selling points kunnen beschikken. Meer is niet nodig. Zeker niet in een global market.

Lid worden van het Nive? Wij rekenen op u!

Bezuidenhoutseweg 187 e 2594 AH Den Haag t 070 7118729 •f 070 33 51 080 [email protected] • www.nive.org

Aart Bos is partner bij Boer en Croon.

Alle ballast overboord Suze Maclaine Pont laat managers samen een bootje bouwen om te werken aan hun natuurlijke leiderschapstalenten. Tekst Jacqueline Hoefnagels Fotografie Peter Bak

‘Patronen doorbreken vergt moed’ 52 . manage m e nt

scope

werkervaring. Alle ballast gaat overboord; als je Drie dagen samen werken aan een houten niet de competenties hebt om bootjes te bouwen, scheepsmodel: het klinkt als spielerei, maar is zul je iets wezelijkers moeten inbrengen.’ onder leiding van Suze Maclaine Pont (37) hard werken aan leiderschap. ‘Omdat het handwerk Aan het roer betreft, is direct duidelijk wat het effect is van je Zo stelde in een team een vrouw gedecideerd natuurlijke leiderschapskwaliteiten op de groep.’ vast dat er allereerst een roer op de boot moest Waarom een bootje? ‘Als je mensen een tafel of komen, want zonder roer kan je niet sturen. ‘Ik stoel laat maken, vinden ze het resultaat al snel legde haar uit dat je een zeilboot goeddeels stuurt wel best. De scheepsbouw is zo’n mooie metafoor op de zeilen. Dat vond ze maar vreemd. Gaandeomdat iedereen vindt dat een schip moet kunnen weg werd steeds duidelijker dat zij geheel onbevaren. Ook wie niets met boten heeft, wil toch wust de leiding nam. Toen ik dat te berde bracht, een geslaagde tewaterlating.’ Het concept voor haar trainingen bedacht Macwas ze verbaasd. ‘Ik doe juist het minst, ik praat laine Pont al op haar zestiende. ‘Ik maakte onderwat en breng de koffie rond’, zei ze, maar haar coldeel uit van een groep die een lemsteraak belega’s beaamden dat zij altijd al de dienst uitmande en onderhield. Mijn vader werkte maakte. Haar zelfbeeld en het effect van bij IBM en had vaak ruzie met zijn baas. haar gedrag op de groep kwamen niet Toen al dacht ik: als die mensen nou overeen. Een eyeopener.’ anders eens op de werf samen de handen uit de Dit kan allemaal alleen maar in een trainen mouwen komen steken, leren ze vast beveilige oefenruimte waarin geen grenter met elkaar om te gaan.’ zen worden overschreden, zegt Maclaine Ze ging scheepsbouwkunde studeren Pont. ‘Patronen doorbreken die al een half en begeleidde daarna al snel zelfstandig grote leven zijn ingesleten, vergt moed. Zeker in het innovatieprojecten in de scheepsbouw. ‘Maar ik bijzijn van collega’s.’ bleef mij afvragen: waarom precies gaat het beNog een voorbeeld: een managementteam van ter met die teams als ik erbij ben? Ik kon mijn taeen bank. Een van de deelnemers maakt meubels lent niet benoemen. Op zee wist ik altijd precies in zijn vrije tijd. ‘Dat wist ik, maar zijn collega’s wie ik was, maar aan wal niet.’ Daarom ging ze niet. Ik zag dat hij zijn ervaring met houtbewercursussen volgen, zoals NLP, Organisatieopstelking niet aanwendde. Toen ik in de groep vroeg lingen en Traumawerk. Wat ze daar leerde over waarom, werd een collega kwaad op hem, want die hoe mensen in elkaar zitten, past ze nu ook toe had graag een mooier geschaafde boot gehad. Hij in haar trainingen. ‘Het gaat erom te ontdekken reageerde oprecht verbaasd: ‘Maar we komen hier wat je toegevoegde waarde is. Bij het woord ‘tatoch niet om zien hoe goed ik ben met hout?’ Verlent’ wordt vaak gedacht aan vaardigheden als volgens bleek dat hij ook bij de bank altijd in een hoekje kroop. Het team maakte hem duidelijk dat vioolspelen. Maar het gaat om de eigenschappen ze juist graag wilden horen wat hij daar zou willen waarmee je bijdraagt aan het doel van een orgadoen, wat nooit eerder was gezegd. Dat was echt nisatie. Veel mensen hebben geen idee waar hun talent ligt en geen idee hoe er over hen wordt geeen turnaround.’ dacht. Dat komt tijdens het bouwen allemaal uit, omdat je geen gebruik kunt maken van dagelijkse www.descheepswerf.com nr. 08-09 / 2012 . 53

inter view

‘We schieten op de Bokito’s in onze sector’ De schandalen binnen woningcorporaties zijn Marc Calon, voorzitter van branchevereniging Aedes, een doorn in het oog. Een gesprek over egoïstisch kortetermijndenken versus coöperatief werken. Interview Rard Rijcken Tekst Paul Groothengel Fotografie Marco Bakker

ij praat beslist, houdt er uitgesproken meningen op na en is niet bang voor weerstand. Marc Calon is al zijn hele leven akkerbouwer en werkte daarnaast onder meer als leraar, politicus en toezichthouder. Inmiddels is hij alweer drie jaar voorzitter van Aedes, branchevereniging van woningbouwcorporaties en de laatste tijd veel in het nieuws. Niet alleen vanwege schandalen à la Vestia, maar bijvoorbeeld ook met de lancering van ‘Wonen 4.0’, een allesomvattend woonakkoord dat hij in mei afsloot met de huurdersorganisatie Woonbond, de NVM en Vereniging Eigen Huis. Calon heeft een duidelijke visie op de schandalen die zijn sector de laatste tijd treffen. ‘De algehele perceptie van onze sector is inmiddels slecht, gevoed door een aantal incidenten, denk aan Rochdale, Laurentius en nu Vestia, 54 . manage m e nt

scope

dat overigens geen lid is van Aedes. Ons kleinste lid heeft 75 verhuureenheden, het grootste lid 78.000. Om die incidenten te kunnen verklaren, moeten we even terug in de historie. De meeste woningcorporaties zijn gesticht tussen 1850 en 1900. Enerzijds door kerken en vakbonden, die de ‘paupers’ wilden verheffen, niet alleen met betere huizen, maar ook door betere hygiëne en scholing. Anderzijds door notabelen en industriëlen zoals Frits Philips: die begon een corporatie omdat hij de arbeiders gewassen, uitgerust en zonder revolutionaire oprispingen aan de fabriekspoort wilde zien verschijnen. In de periode 1900-1950 verdubbelde de Nederlandse bevolking van vijf miljoen naar tien miljoen. Het aantal huizen verdubbelde ook, van een naar twee miljoen. Daarna begon de scheefgroei: onze bevolking groeide in de periode 1950-2000 van tien naar bijna zeventien miljoen, nr. 08-09 / 2012 . 55

interview

maar het aantal huishoudens steeg in dezelfde periode van twee naar zeven miljoen! Dus de corporaties gingen in sneltreinvaart huizen bouwen. Dat ging lang goed, maar in de jaren negentig zat er wel een steeds zwaarder subsidiestelsel achter. Daar ging het mis.’

°

En wat deed de politiek? ‘Eerst toekijken en jaarlijks negen miljard gulden in de woningsector pompen. Maar midden jaren negentig greep staatssecretaris Heerma in: hij maakte van de woningcorporaties private bedrijven met een publiek doel, ze werden als het ware tussen de markt en de overheid in gezet. En moesten de eigen broek ophouden. Toen gebeurde er in feite iets geks. Tegen de directeuren van negenhonderd – vaak grote – woningbouwcorporaties werd gezegd: vanaf nu ben jij ondernemer. Maar die mensen waren dat helemaal niet gewend, die waren helemaal geen ondernemer. Daarna verdubbelden die corporaties ook nog eens in waarde, met dank aan de stijgende vastgoedprijzen. Dan krijg je dat een paar van die directeuren de weelde niet langer meer kunnen verdragen. En die hebben het nu verkloot voor de rest.’

°

Marc Calon (53) Opleiding Landbouwtechniek (Wageningen) Loopbaan 2009 - heden Voorzitter Aedes en boer in Groningen 1999 - 2009 lid Gedeputeerde Staten Groningen 1995 Lid Provinciale Staten Groningen voor de PvdA Vanaf 1993 Diverse bestuursfuncties, onder andere bij lokale Rabobank 1990 - 1993 Voorzitter Groningse Maatschappij van Landbouw 1987 - 1989 Leraar middelbare landbouwschool

Meer over Marc Calon op www.managementscope.nl 56 . manage m e nt

scope

Hoe kijkt u dan naar de gebeurtenissen bij Vestia? ‘Vergeet niet, Vestia is van oudsher een hele goede woningbouwcorporatie. Wat daar fout ging, is klassiek: een paar mensen zijn bezig met zaken die door niemand gecontroleerd worden. Ze zijn geen lid van ons. Als je lid bent van Aedes en je aan de daarbij horende governanceregels houdt, moet dat niet kunnen. Ik ben dertien jaar voorzitter geweest van de raad van commissarissen van een Rabobank, daar hadden we toen al het vier-ogen principe, met een risk manager en een compliance officer en allerlei controlesystemen. De invoering van marktwerking kan de juiste prikkels geven om efficiënter te werken, om vet eruit te snijden, maar in onze sector zie je dat het soms ook kan doorslaan. Dat is het negatieve aspect van marktwerking: je wordt beloond als je op korte termijn meer winst maakt.’

°

Hoe wil Aedes de uitwassen binnen woningcorporaties voortaan bestrijden? ‘Door benchmarking en een strak toezicht. Als iemand gepakt wordt, direct hard sanctioneren. Dat schrikt af. Een lid van Aedes schreef een prachtige column naar aanleiding van de fraude bij Vestia. Er is een aap ontsnapt, een Bokito die mensen aanvalt, het restaurant leegvreet en er met de bananen vandoor gaat. Hoe zorg je dat Bokito nooit meer uitbreekt?

Zet meer vrouwtjesapen bij hem in het hok, bouw een hoger hek en zet er een bewaker bij met een geweer, die ook echt schiet als Bokito toch uitbreekt. Wat wij tot nu doen met de Bokito’s in onze sector: we zetten er steeds meer bewakers met een geweer omheen, maar niemand mag schieten. Dat geldt in de politiek ook: niemand is bereid om – in figuurlijke zin – te schieten, dus om risico te nemen.’

°

In mei lanceerde Aedes, samen met Woonbond, NVM en VEH het Woonakkoord ‘Wonen 4.0’. Wat is de essentie daarvan? ‘We waren het er met z’n vieren over eens dat we onze eigen belangen opzij moesten schuiven, en de handen ineen moesten slaan om de woningmarkt radicaal vlot te trekken. De essentie van ons plan: haal alle fiscale interventies uit de woningmarkt, zodat het weer echt een markt wordt. Bouw in dertig jaar voor iedereen de hypotheekrenteaftrek af naar nul en geef dat geld direct terug aan de mensen via een lager belastingtarief. Zo repareer je hun koopkracht. De huren moeten marktconform worden, dat bereiken we door de huren jaarlijks te laten stijgen met de inflatie plus maximaal twee procent. Daarnaast pleiten we voor afschaffing van het eigenwoningforfait en de overdrachtsbelasting, en de introductie van een woontoeslag die eigendomsneutraal is, waardoor het niet meer uitmaakt of je huurt of koopt.’

°

Dit Woonakkoord kreeg veel enthousiaste reacties, maar minister Spies zei zuinig dat de vereiste vijf miljard aan bezuinigingen er via dit plan zeker niet inzit. ‘Zij is politica, wij redeneren als ondernemers. Met ons plan stimuleer je een versnelling van de nieuwbouw van woningen, met alle positieve economische voordelen van dien: meer bouwactiviteit, meer banen, meer btw-inkomsten, meer woningen, et cetera. Als je nu vijf miljard bezuinigt, gooi je die woningmarkt helemaal in het slot. Ik weet zeker dat ons plan op termijn zorgt voor welvaartswinst, daarom laten we het doorrekenen door het CPB.’

°

Welk verduurzamingsbeleid van het vastgoed staat u voor? ‘Het grensnut van een euro is het hoogste als je de bestaande woningvoorraad verduurzaamt. Dus zet in op isolatie, warmtekoudeopslag, zonnepanelen, et cetera. Woningen waarvan het niet meer rendabel is om nog te verduurzamen, haal je neer en vervang je door nieuwbouw. Dan kan het snel gaan. Sowieso pleit ik voor snel ingrijpen, ook op dit vlak. Waarom? Vergelijk

‘Een aantal directeuren kon de weelde niet verdragen’ het met dit verhaal van mijn oom. Hij was jaren geleden directeur bij de Suikerunie, ik had net de boerderij van mijn vader overgenomen. Het was begin maart, ik twijfelde of ik de bieten al in kon zaaien. Hij kwam kijken, zag dat mijn land er goed bijlag, maar het was nog niet bewerkt. Hij adviseerde me de bieten direct in te zaaien, een beetje ondiep, want dan hebben ze het warmer en kiemen ze eerder. Ik volgde zijn advies op, maar mijn loonwerkers snapten er niks van. Die waren bang voor regen en kou, en wilden eerst vier keer met de trekker over het land om de grond los te maken. Want zo deed iedereen dat. Mijn oom zei: hoe langer je wacht, bijvoorbeeld tot mei, des te lager is je jaaropbrengst. Ik had dat jaar een superopbrengst met mijn suikerbieten. De les: tijd telt en niets doen is ook iets doen. Dat geldt overal. Als Europa twee jaar geleden die monetaire bazooka op Griekenland had gericht, waren we nu waarschijnlijk uit de problemen en hadden we geweldig veel geld bespaard.’

°

Op welke punten moet het roer om in Nederland? ‘We moeten in Nederland af van het kortetermijndenken, en van de what’s in it for megedachte. Kijk naar wat goed is voor het collectief. Het lijkt wel of beleidsmakers vergeten dat we een handelsland zijn, dat zit gewoon in onze cultuur. Ik zie een gevaarlijke tendens naar protectionisme, naar terug achter de eigen grenzen. Maar daar is geen enkel rationeel argument voor. Open grenzen, een open mind, een open cultuur, daar worden we beter van. Onze politici gaan bijvoorbeeld schandalig om met de kwestie Griekenland. Zonder enig besef van historie. Waarom hebben we zo’n lange periode van vrede in Europa, dat heeft bijgedragen aan een in Nederland bijzonder hoog welvaartsniveau? Door de Europese integratie, en in het laatste decennium door die ene Europese munt. Josef Ackermann, baas van Deutsche Bank, zei anderhalf jaar geleden: ‘Als we nu tien euro aan de Grieken lenen, krijgen we er zeven terug; daar moeten we verder niet over zeuren, want we hebben jarenlang aan de Grieken verdiend.’ Diezelfde nr. 08-09 / 2012 . 57

interview

‘Denk niet aan cashen, maar aan de lange termijn’

dag zegt Jan Kees de Jager dat Nederland gegarandeerd zijn aan Griekenland geleende geld terugkrijgt, plus rente. Dat getuigt van kruideniersmentaliteit.’

°

Hoe zou u het aanpakken? ‘Mijn visie is: geef de Europese Unie verder vorm, maar waak ervoor dat het een bodemloze put wordt. Ga voor het collectief en voor de lange termijn, daar heb je meer voordeel van. Dat is geen ideologie van mij, maar puur, welbegrepen eigenbelang.’

°

Wat zegt die hang naar dat kortetermijndenken over leiderschap, over de mensen die in Nederland aan de knoppen draaien? ‘Het probleem voor leiders van nu is dat informatie razendsnel openbaar toegankelijk is, voor iedereen. Die technologische vooruitgang houd je niet meer tegen, daar moet je gebruik van maken. In die zin is leiderschap moeilijker geworden. Maar los daarvan, constateer ik dat de meeste leiders geen visie meer hebben. Politici als Den Uyl en Wiegel haatte ik, maar ze hadden wél visie. Bill Clinton begon met die verderfelijke focusgroepen, Wim Kok nam dat over, daarna werd het een trend. Vraag het volk wat het wil en brouw daar dan een visie van. In bedrijven zie je die trend ook. Dat leidt niet tot baanbrekende innovaties. We kennen allemaal het tegenvoorbeeld van Steve Jobs, die nooit iets aan zijn klanten vroeg en op het arrogante af zijn eigen weg ging. De successen van Apple komen direct voort uit zijn visie.’

In een kleine organisatie gaat het nog wel om wat je presteert. Daar word je op afgerekend. Eigenlijk vorm ikzelf ook een heel kleine organisatie, naast mijn werk ben ik ook akkerbouwer. Ik nam de boerderij over van mijn vader. Niet vanuit een visie maar omdat hij plotseling overleed, op 52-jarige leeftijd. We waren thuis met drie studerende kinderen, mijn moeder had geen inkomen. Ik was bijna afgestudeerd als werktuigbouwkundige, iedereen adviseerde me: verkoop die boerderij, koop aandelen en neem een baan met een goed salaris. Maar ik wilde niet opgeven waar mijn vader ooit mee begonnen was.’

°

Wat is de les hieruit? Deed je het niet met name omdat je het leuk vond? ‘Natuurlijk, dat zei mijn vrouw destijds ook: ga verder met de boerderij als je het leuk vindt. Dat houd ik nu mijn kinderen ook voor, doe iets wat je leuk vindt, want dan doe je het al snel beter dan anderen. We hebben het in al die jaren prima gedaan met de boerderij. De mensen die me destijds voor gek verklaarden, slaan me nu op de schouders dat ik toen zo’n slimme zet had gedaan. Tja. De les? Doe net als al die succesvolle Duitse middenstandsbedrijven: doe alleen datgene waar je goed in bent en waar je lol in hebt; denk niet aan snel cashen, maar aan de lange termijn. Mijn doel met de boerderij is niet om meer winst maken, maar om altijd boer te kunnen blijven, omdat het zo’n mooi vak is. Ik ga voor de lange termijn.’

°

Ziet u in dat gebrek aan visie nog verschil tussen politici en bestuurders? ‘Nee. Maar ik zie hierin wel grote verschillen tussen grote en kleine organisaties. Historicus Christopher Lasch laat in zijn boek The Culture of Narcissism zien dat het gedrag van mensen in grote organisaties niet meer bepaald wordt door hun prestaties, maar door datgene wat hun bazen en aandeelhouders mogelijk van hen denken. Daar zijn ze helemaal niet meer bezig met het nut van hun producten voor de klant, maar alleen nog met hun eigen positie. 58 . manage m e nt

scope

Rard Rijcken is VP Energy Related Services van Vattenfall.

Work better, live better

puur rijden is delegeren in de volvo v60 draait alles om u

€ 35.080 Lease vanaf € 639 p/m vanaf

Nu tijdelijk met zeer uitgebreid optiepakket* • METALLIC LAK • PARK ASSIST ACHTER • GEÏNTEGREERD NAVIGATIESYSTEEM • HIGH PERFORMANCE MULTIMEDIA • BLUETOOTH + AUDIO STREAMING

De Volvo V60 is nu tijdelijk standaard verkrijgbaar met een optiepakket t.w.v. ca. € 4.000. Zijn prachtige features nemen u taken uit handen, zodat ú zich kunt focussen op het pure rijden. Met het geïntegreerde navigatiesysteem maakt u zich geen zorgen over de route. Parkeren gaat moeiteloos dankzij Park Assist en u geniet gewoon van uw eigen smartphonemuziek via bluetooth met audiostreaming. Delegeren geeft u het ultieme rijplezier. In de Volvo V60 draait alles om u.

• USB AANSLUITING * Dit tijdelijke aanbod is geldig t/m 31 december 2012.

volvocars.nl

Volvo V60 v.a. € 35.080 incl. 21% btw, excl. kosten rijklaarmaken, verwijderingsbijdrage. Leasen v.a. € 639 p.m., excl. 21% btw en brandstof, o.b.v. Full Operational Lease, 60 mnd, 20.000 km p.j., Volvo Car Lease: 0345-68 87 80 (kantooruren). Wijzigingen voorbehouden.

Gem. verbruik: 4,5 - 10,2 l/100 km (22,2 - 9,8 km/l), gem. CO2-uitstoot resp. 119 - 237 g/km.