mdat mensen tellen. Ondernemen is tegen de stroom in roeien De fiscus is de beul van kleine bedrijven Marlies Dekkers Je kinderen klaarstomen tot CEO

OMGZN 2015

OMGZN 2015

fiscale tips, trends en cases voor ondernemers

mdat mensen tellen.

‘De fiscus is de beul van kleine bedrijven’ Je kinderen klaarstomen tot CEO België favoriet emigratieland

Marlies Dekkers

‘Ondernemen is tegen de stroom in roeien’

VOORWOORD

MEDEWERKERS

Bob Marks is partner Belastingadvies bij BDO Tilburg

Mirjam Brinks

OMGZN 2015, IS EEN UITGAVE SPECIAAL VOOR U, ­ONDERNEMER. OMGZN 2015 neemt u mee langs uiteenlopende relevante thema’s. BDO deelt graag haar visie over actuele fiscale en andere onderwerpen met u. Deze visie is ­gebaseerd op onze uitstekende kennis van zaken en de brede ervaring van BDO´ers vanuit de vele contacten met onze klanten en onze maatschappelijke omgeving. Graag laten wij u in deze uitgave ook kennis­ maken met de mening van onze klanten en vertegenwoordigers van maatschappelijk relevante partijen. BDO wil u met dit ma­ gazine voorzien van bruikbare informatie en uw gedachten prikkelen. U heeft belangrijke vragen en bent ook op zoek naar de juiste antwoorden. Wij denken dat de visie van BDO daarbij kan helpen. ONDERWERPEN die de revue passeren zijn het fiscale vestigingsklimaat van Nederland, overleg met de Belastingdienst, eindelijk een eenvoudiger belastingsysteem? Alternatieve financieringsvormen, doorstart, pensioen uw risico? Alleen maar familie aan de leiding? Hoe bereid je de bedrijfsopvolgers gedegen voor? Zzp, ja of nee? Duurzaamheid. De zorg­ branche, zeker onze zorg. En nog veel meer.

BDO is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk. In deze publicatie wordt BDO gebruikt ter aanduiding van de organisatie die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het gebied van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy).

OOK IN 2015 staat BDO klaar om u bij de vele vragen met deskundige raad en daad bij te staan. O ja, veel leesplezier en mocht er nog iets onduidelijk blijven, dan weten we voor u de juiste BDO’ers vast en zeker te vinden!

BDO Accountants & Belastingadviseurs B.V. handelt tevens onder de namen: BDO Accountants, BDO Belastingadviseurs, BDO Direct, BDO Global Outsourcing, BDO International Tax Services, BDO IT Audit & Security, BDO Tax Consultants. BDO Accountants & Belastingadviseurs B.V. is lid van BDO International Ltd, een rechtspersoon naar Engels recht met beperkte aansprakelijkheid, en maakt deel uit van het wereldwijde netwerk van juridisch zelfstandige organisaties die onder de naam ‘BDO’ optreden.

Bob Marks voorzitter Managementteam Belastingadvies

‘Een mooie eyeopener tijdens het interview met Marlies Dekkers vond ik: ‘Iedere ­ondernemer zou op zoek moeten gaan naar een klankbord. Vraag je wijs aan die persoon die net iets groter is dan jij of net een stap verder is. En, schaam je vooral niet om vragen te stellen’.’ Pag. 22 Coverinterview met Marlies Dekkers Mirjam Brinks werkt als creative editor bij Scripta Communicatie. Zij heeft een achtergrond als financieel economisch ­journalist en schreef onder meer het boek Markante Ondernemers. Ook schreef zij jarenlang nieuws en achtergrondverhalen voor ­Nederlandse dagbladen als De Telegraaf, NRC Handelsblad en Het Parool.

Ruud Slierings ‘De fiscus kan een belangrijke investeerder in jouw bedrijf zijn. Huh? Zegt Van Gijlswijk dat echt? Ja. En ook (vrij vertaald in voetbalgoeroe-taal): je gaat het pas zien als je het doorhebt.’ Pag. 31 Geld vinden is topsport Ruud Slierings is opgeleid als historicus en fotograaf. Sinds 1996 zelfstandig ondernemer: journalist, schrijver, fotograaf. Werkt onder andere voor: NRC Custom Publishing, VEA/BVA, GMB, Vitens, Ziggo, ABP.

Maarten Kools ‘De foto die ik met veel plezier gemaakt heb is die van Carel Neuberg van Marie­ Stella-Maris in de negen straatjes in Amsterdam. Zij verkopen water en zeepjes en een deel van de opbrengst gaat naar het goede doel. Wat ik geslaagd vind aan deze foto is dat er een grapje in zit, zonder dat de geportretteerde zelf grappig doet. De gecreëerde situatie is dat echter wel. Daarnaast houd ik van rechte lijnen in een foto.’ Pag. 36 Ondernemen als antwoord op een VN-resolutie Fotograaf Maarten Kools is aangesloten bij agentschap Witman­ kleipool en doet zowel magazines als reclame. Opdrachtgevers zijn o.a. LINDA, Vrij ­Nederland, Ministerie van Volksgezondheid en General Motors.

BDO is de merknaam die wordt gebruikt ter aanduiding van het BDO-netwerk en van elk van de BDO Member Firms.

03

COLOFON OMGZN 2015 is een uitgave van BDO Accountants & Belastingadviseurs B.V. en wordt via controlled circulation verspreid. Concept & realisatie Scripta Communicatie

INHOUD

Omdat...

mensen tellen.

Art direction en Design Marjolein Rams Teksten Mirjam Brinks, Wilma van Hoeflaken, Ruud Slierings, Gerhard Sluiter, André Vanhaelen, Natasja Verheij, Riejanne Wolswinkel Fotografie Jeroen Dietz, Linelle Deunk, Maurits Giesen, Vincent van Gurp, Emilie Hudig, Maarten Kools Deze publicatie is zorgvuldig voorbereid, maar is in algemene bewoordingen gesteld en bevat alleen informatie van algemene aard. Deze publicatie bevat geen advies voor concrete situaties, zodat uitdrukkelijk wordt aangeraden niet zonder advies van een deskundi­ ge op basis van de informatie in deze publicatie te handelen of een besluit te nemen. Voor het verkrijgen van een advies dat is toegesneden op uw concrete situatie kunt u zich wenden tot BDO Accountants & Belastingad­ viseurs B.V. of een van haar adviseurs. BDO Accountants & Belastingadviseurs B.V. en haar adviseurs aanvaarden geen aansprakelijkheid voor schade die het gevolg is van handelen of het nemen van besluiten op basis van de informatie in deze publicatie.

…Nederland een tandje bij moet schakelen om aantrekkelijk te blijven voor ondernemers

06

...flexibele arbeid de voorkeur heeft in tijden van economische onrust

10

…aan ondernemen met uw pensioen zowel kansen als risico’s kleven

14

20

Tijd voor een nieuwe generatie: Volvo-familie Hooftman

22

16

Ondernemen met hulp van private equity: Marlies Dekkers

36

…een externe directeur van een familiebedrijf moet weten hoe het spel gespeeld wordt

…Kees van Dijkhuizen gelooft in een eenvoudig belastingstelsel …het niet altijd verstandig is om naar de pijpen van de fiscus te dansen

26

top 5

af te schaffen fiscale maatregelen

19

© BDO 2015

04. OMGZN 2015

22

31 Op jacht naar alternatieve financieringsvormen

Duurzaam-­ heids­s trategie: Marie-StellaMaris

38

44 4 REDENEN VOOR EMIGRATIE 45

5%

belasting in plaats van 20 of 25%: DE INNOVATIEBOX

46

FORSE VERSCHILLEN Het ondernemerspensioen

48

42

4%

Slechts van de familiebedrijven zoekt een opvolger buiten de familiesfeer

49

Veranderingen in de zorg

In-house sharing: Davy van der Heijden van FEI

DIT TELT IN 2015 50

05

OMDAT MENSEN TELLEN.

OPINIE

TEKST RUUD SLIERINGS FOTOGRAFIE MAURITS GIESEN

Fiscale vestigingsklimaat in Nederland onder druk

Nederland doet het niet slecht qua vestigingsklimaat, maar de aantrekkingskracht neemt wel af. In de Europese ranking van de Wereldbank staat Nederland op de achtste plaats, achter landen als Ierland, Denemarken, Luxemburg en Groot-Brittannië, die de rode loper voor ondernemers flink uitrollen. Tijd om een tandje bij te schakelen, vinden ondernemers, fiscalisten, VNO-NCW en MKB-Nederland.

JAN PETERS, OPRICHTER EN CEO SCORE

Belastingparadijs Nederland

De lage vennootschapsbelasting en de mogelijkheid om afspraken te ­maken met de fiscus over de belastbare winst, zijn unique selling points voor buitenlandse bedrijven. Daarnaast heeft Nederland met veel landen verdragen gesloten tegen dubbele belastingheffing en heft Nederland geen belasting op royalties. Het maakt ons land aantrekkelijk voor ‘brievenbusfirma’s’. Niet iedereen is daar blij mee. Ophef was er over onder meer Starbucks: de Nederlandse houdstermaatschappij verminderde de in Groot-Brittannië te betalen belasting door de doorberekening van hoge licentiekosten. Opvallend genoeg proberen meer EU-lidstaten dit model eerder te kopiëren dan te bestrijden. Fiscaaltechnisch valt er dan ook weinig op aan te merken, maar in de publieke opinie ligt het gevoelig. Nederland heeft Starbucks overigens niet hier kunnen houden. In april 2014 maakte het bedrijf bekend haar ‘Europese hoofdkwartier’ naar Londen te verhuizen.

06. OMGZN 2015

‘Geen zin om de grens op te zoeken’

U

kiest voor Nederland als ­vestigingsplaats, waarom? ‘Onze activiteiten vinden grotendeels in Nederland plaats, hoewel we ook veel over de grens produceren en steeds verder internationaliseren. Maar ik wil het helder en transparant houden, daarom blijven we hier.’

Helder en transparant? ‘Als er een mogelijkheid is om naar het buitenland te gaan, die ons voordeel oplevert en die ik van tevoren met de fiscus kan afstemmen, dan wil ik het overwegen. Maar je haalt je ook een hoop gedoe op de hals, daar heb ik geen zin in. Onze keuze om te blijven, is deels gebaseerd op cijfers, deels op gevoel.’ Zo maak je de fiscus blij. ‘Nu, as we speak, hebben we een belastingcontrole bij Score. Geen probleem, we hebben een schoon fiscaal verleden. Als je altijd de grens opzoekt, kun je tegenspel verwachten.’ Een prettig fiscaal klimaat in Nederland dus? ‘Over het algemeen wel. Het enige waar ik grote moeite mee heb, is de btw-wetgeving. De enorme ­verschillen tussen het 6 procent- en het 21 ­procent-tarief. Dat in een supermarkt alles 6 procent is, is onzinnig; hooguit 20 procent van de supermarktartikelen is eerste levensbehoefte.’ Wat zou de oplossing moeten zijn? ‘Er zijn talloze rapporten die aantonen dat één gelijk btw-tarief, 14 of 15 procent, beter voor de economie is. Dat zou een grote positieve impact op de levensvatbaarheid van de retailsector in Nederland kunnen hebben. Die staat nu stevig onder druk.’ Dat zou een voelbaar verschil kunnen zijn? ‘Zeker, een paar procent maakt een enorm verschil. Gelukkig kijkt de overheid daar ook naar. Maar het duurt en het duurt maar. Het probleem is ook dat de lobby van de food-industrie enorm sterk is, en die van de non-food-sector zwak en versnipperd. Het zal dus nog wel een paar jaar duren voordat de btw-wetgeving hervormd wordt, ben ik bang.’

07

OMDAT MENSEN TELLEN. HARRY CORBEEK, FISCAAL ADVISEUR BDO:

‘Ons kunstje wordt gekopieerd en verbeterd’

H

oe typeert u het fiscale vestigings­klimaat in Nederland? ‘Gunstig. De belastingtarie­ ven zijn laag, de vennootschaps­ belasting is de afgelopen tien jaar gedaald van 35 naar 20 à 25 procent. En Nederland is sterk in het sluiten van verdragen zodat op slechts één plek belasting wordt be­ taald.’

Geen vuiltje aan de lucht. ‘Toch wel. Andere landen hebben het kunstje af­ gekeken en zijn met een inhaalslag bezig. De innovatiebox bijvoorbeeld: Groot-Brit­ tannië heeft dat mooie fiscale instrument gekopieerd en net iets gunstiger opgetuigd. We hebben last van de wet van de rem­ mende voorsprong.’ Is niet elk land gebonden aan EU-regelgeving? ‘De neiging bestaat om het speelveld zoveel mogelijk gelijk te trekken. Maar er is speelruimte en Nederland wil soms het braafste jongetje van de klas zijn.’ Nog wel wat te wensen over dus? ‘We moeten voorkomen dat we achterop raken, temeer daar onze wetgeving ingewikkeld is. De eenvoud van het belastingstelsel kan ook een criterium zijn om voor een land te kiezen. Als je een zware administratieaf­ deling moet optuigen, doe je gunstige tarieven weer teniet. Je kunt het fiscale aspect ook niet los zien van andere criteria, zoals de premieheffing en de kosten van ar­ beid. Daarin wint Nederland het zeker niet.’

08. OMGZN 2015

OPINIE

Voor welk soort bedrijven is Nederland vooral aantrekkelijk? ‘Een holding of faciliterend kantoor heeft minder last van sociale verzekeringen en belasting op arbeid. Tegelijkertijd zijn dergelijke ondernemingen sowieso minder gebonden en kunnen ze sneller verhuizen dan wanneer het om een productielocatie gaat. Dus een klein voordeel op fiscaal gebied, kan dan de keuze bepalen. Zo hebben we grote mul­ tinationals zien vertrekken, ook omdat de verhuiskosten voor hen gering zijn in relatie tot de totale omzet. Voor kleinere bedrijven wegen die kosten relatief zwaar.’ Wat zou aangepakt moeten worden? ‘De aantrekkingskracht van Nederland is nog behoorlijk. De innovatiebox is een mid­ del om hoogwaardige bedrijven te trekken of hier te houden en het vennootschapsbe­ lastingtarief is gunstig. De grootste slagen kunnen we maken in de kosten van arbeid, hoewel je je ook kunt afvragen of je het daarin ooit kunt winnen van sterke concur­ renten binnen en buiten de EU. Ik denk dat we het moeten zoeken in vereenvoudiging van het stelsel en aanscherping van instru­ menten als de innovatiebox, de energie- en milieu-investeringsaftrek en de Research & Development-aftrek.’

JAAP LAUFER, EIGENAAR CONSULTANCY-FIRMA:

‘Fiscus is de beul van kleine bedrijven’

U

bent uit Nederland vertrokken met uw bedrijf, waarom? ‘Ik werd gek van die stompzinnige regelarij en de incompetentie bij ambtenaren.’ Wat voor last had u daarvan? ‘De overheid in Nederland regelt om het regelen. En elke keer opnieuw moet je dezelfde formulieren invullen. Of het nu om muziekrechten op kantoor gaat, een ladder voor de brandweer, of elke zes maanden weer een werkgelegenheidsinventarisatie. Als ik dat één keer heb ingevuld, hoef ik dat toch niet telkens weer te doen? Mijn credo is: leave me alone.’

En de fiscus, ook lastig? ‘De fiscus is zeer anti-ondernemend, de beul van kleine bedrijven. Ik heb tot 2000 een apotheek gehad in Nederland. Toen ik die verkocht had, heb ik het geld in een bv gestort. Daar moet je van de fiscus elke maand salaris uit halen en loonaangifte voor doen. Ik vind: dat maak ik zelf wel uit, of ik elke maand salaris wil. Maar goed, dat doe ik dan maar. Maar dan ben je er nog niet vanaf. Ik verhoog mijn salaris niet in een fiscaal jaar, dus dan wil ik één keer loonaangifte doen en maandelijks automatisch overschrijven. Klaar. Nee, daar hebben ze de software niet voor. Dus elke maand moet je een ellenlang nummer invoeren, anders kun je niet betalen en krijg je een boete. Die bureaucratie, dat kost zó veel geld.’ Is dat in het buitenland beter geregeld? ‘Veel beter. Mijn bedrijf is in Zwitserland gevestigd. Een land met een kleine, zeer efficiënte overheid. Ze laten ondernemers vooral met rust. De tarieven voor belasting zijn in Nederland best gunstig, ook gunstiger dan in de Verenigde Staten waar ik een deel van het jaar woon. Maar die regeldruk en de administratie die dat vergt, ik word daar boos van. Ik zou willen dat de Nederlander wat kritischer was, dat we dit soort dingen niet zomaar slikken. Ik pleit voor meer burgerlijke ongehoorzaamheid.’

JEROEN LAMMERS, VNO-NCW/MKB-NEDERLAND:

‘Doen we niks, dan draaien we vast’

I

s er veel behoefte aan het internationaliseren van business? ‘Door internationalisering kunnen we meer economische groei, welvaart en banen creëren. Een derde van de 600 miljard BBP verdienen we met export. Dat aandeel moeten we zien te verhogen, want de markt in Nederland is beperkt.’ Wat moet er gebeuren om dat te bereiken? ‘De randvoorwaarden voor internationalisering verbeteren en ervoor zorgen dat het voor ondernemingen prettig is hier gevestigd te zijn en van hieruit te internationaliseren.’

moet je belemmeringen om mensen aan te nemen weghalen. Dan heb je het niet meer alleen over fiscale maatregelen, maar over het brede palet van kosten, risico’s en verplichtingen voor werkgevers. Minister Dijsselbloem zegt dat ook: de last op ­arbeid is een belangrijke groeiremmer. Bij de Britten bijvoorbeeld is dat beter geregeld.’ Werk aan de winkel dus. ‘Hier moet Nederland echt mee aan de slag. Natuurlijk kunnen we gebruikmaken van allerlei vormen van flexibele arbeid, maar de grondslag is dat arbeid duur is.’ Wie is aan zet? ‘De overheid. VNO-NCW en MKB Nederland proberen daar meer tempo in te krijgen. Er is veel te doen. Qua werkgeverslasten, maar ook in bijvoorbeeld financiering en verzekering van export. En natuurlijk fiscaal. Een vriendelijker en eenvoudiger belastingstelsel, dat meer in lijn ligt met het stelsel in Engeland en Duitsland, daar is behoefte aan. Daar wordt ook aan gewerkt overigens, want het kabinet weet: als we niks doen, draaien we vast in ons systeem en wordt het gewoon te duur.’

Welke randvoorwaarden? ‘De vennoot­ schapsbelasting zit best goed in elkaar, met gunstige tarieven. Maar het kan altijd beter. En de overheid zou wat meer in de investeringssfeer kunnen doen. Dat er bij burgers sprake is van onderbesteding schuldaflossing in plaats van consumptie - daar neemt het kabinet maatregelen tegen. Maar bij mkb-bedrijven, die het zwaar te verduren hebben gehad door de crisis, gebeurt hetzelfde: schulden aflossen of reserves opbouwen, in plaats van investeren. In de fiscale behandeling zou het kabinet het investeren juist moeten stimuleren. Dat gebeurt nu te weinig.’ En dan zijn er nog de hoge kosten van arbeid. ‘Dat is een tweede belangrijke randvoorwaarde. Als je internationalisatie vanuit Nederland wilt stimuleren,

09

OMDAT MENSEN TELLEN.

ACHTERGROND

TEKST NATASJA VERHEIJ FOTOGRAFIE MAURITS GIESEN

Wie neemt anno 2015 nog mensen in dienst? Als de economische situatie onzeker is, is het aantrekkelijk om werknemers op flexibele basis in te zetten. Zelfs tijdelijke contracten zijn dan voor ondernemers vaak te risicovol. Zzp’ers en uitzendkrachten lijken een uitkomst te zijn. Toch gelden er dan allerlei wetten en regels. Wat moet u als ondernemer weten? Negen antwoorden van BDO-adviseur Anke Broeders.

‘Ondernemers kunnen flinke boetes krijgen’

02

En nu de nieuwe wetgeving voor tijdelijke contracten strenger wordt? Helpt dat de werkgever of de werknemer?

GEEN ­C ONTRACTEN, TOCH VEEL REGELS Anke Broeders (28) is belastingadviseur voor de loon- en ­premieheffing bij BDO

10. OMGZN 2015

01

Geen vaste contracten, oké. Maar zijn tijdelijke contracten ook risicovol?

Als een ondernemer heeft gereorganiseerd en daarna toch weer meer capaciteit nodig heeft, is de stap groot om mensen in dienst te nemen. Dan is zelfs een tijdelijk contract inderdaad te risicovol. Bijvoorbeeld vanwege de loonheffing die je betaalt. Zzp’ers of uitzendkrachten zijn dan een uitkomst, want daar kun je écht snel weer vanaf als de omzet tegenvalt.

Het is voor allebei niet ideaal. Op dit moment mag de ondernemer nog maximaal drie tijdelijke contracten aanbieden in een periode van drie jaar. Vanaf 1 juli 2015 wordt die periode verkort naar twee jaar. Als ondernemer geef je daarna de medewerker vaak zijn ontslag, omdat de economische situatie nog te onzeker is. Dan moet je na twee jaar weer op zoek naar een nieuwe medewerker. En de oude medewerker staat al snel weer op straat.

03

Kiezen werknemers niet zelf voor die flexibiliteit?

Het klinkt heel leuk: vrijheid blijheid. Maar voor veel mensen is het bestaan als zzp’er een noodzakelijk kwaad. Ze zijn ontslagen en vinden niets nieuws, dus beginnen ze voor zichzelf. Ik zie het in mijn eigen omgeving: vrienden en oud-studiegenoten hebben het liefst een vaste baan, maar die zijn er gewoon niet meer.

11

OMDAT MENSEN TELLEN.

04

Waaraan moet je als onder­ nemer denken als je flexibele arbeidskrachten inzet?

Huur je een zzp’er in, dan moet je beschikken over een Verklaring arbeidsrelatie (VAR) van de Belastingdienst. Ik adviseer ondernemers om alleen met zzp’ers te werken die beschikken over een VAR-dga (directeur-­ grootaandeelhouder) of een VAR-wuo (winst uit onderneming). Dan weet je zeker dat er geen sprake is van een dienstbetrekking en hoef je dus ook geen loonheffing af te dragen. Daarnaast is het heel belangrijk dat de werkzaamheden die zijn vermeld op de VAR, overeenkomen met de werkzaamheden die de zzp’er uitvoert. Staat er op de VAR van een zzp’er dat hij redactiewerk doet, dan mag je hem dus geen administratieve klussen geven. Inmiddels is het wetsvoorstel van de Wet invoering Beschikking geen loonheffingen (BGL) ingediend. Die regeling maakt zowel opdrachtgever als opdrachtnemer verantwoordelijk voor de vraag of er feitelijk sprake is van een dienstbetrekking. Is dat het geval, dan moet de opdrachtgever loonheffingen afdragen.

05

En hoe zit het als je uitzendkrachten inhuurt?

Ik druk mijn klanten op het hart om alleen zaken te doen met uitzendbureaus die zijn geregistreerd bij Stichting Normering Arbeid (SNA). Dan kun jij als opdrachtgever gevrijwaard worden van inlenersaansprakelijkheid. Je moet je dan wel aan alle voorwaarden houden die SNA stelt. Ook moet je als ondernemer op de eerste werkdag de identiteit van een uitzendkracht vaststellen. Als ik met mijn klanten de boeken check en ik zie dat ze werken met zzp’ers en uitzendkrachten, dan vraag ik ze altijd of er een VAR is en of ze wel hebben gecontroleerd of het uitzendbureau is geregistreerd bij SNA. Het valt me op dat werkgevers soms al jaren met een uitzendbureau samenwerken, maar nog nooit hebben gevraagd naar die SNA-registratie. Als dat niet het geval is, kan de werkgever een flinke boete krijgen. Daarnaast gelden diverse arbeidsrechtelijke regels voor de werkgever. In de toekomst zullen dat er nog meer worden.

06

Zijn werkgevers dan onvoldoende op de hoogte?

De meeste ondernemers hebben wel een idee hoe het zit, maar vergeten dus vaak te checken

12. OMGZN 2015

ACHTERGROND of een uitzendbureau of zzp’er wel aan alle voorwaarden voldoet. Ze verkijken zich bijvoorbeeld nog wel eens op de payrollconstructie. De werkgever denkt makkelijk van een werknemer af te kunnen met een dergelijke constructie. Terwijl die werknemer vaak toch arbeidsrechtelijke rechten opbouwt, zoals ontslagbescherming.

07

Kan de overheid niet meer betekenen in voorlichting?

Op de websites van de Rijksoverheid en de Belastingdienst is alle informatie in hapklare brokken te vinden. En de meeste bedrijven hebben een accountant of belastingadviseur, die gevraagd en ongevraagd advies geeft. Je kunt je als ondernemer niet verschuilen achter het excuus dat je van niets wist: je hebt een haalplicht.

08

Is de wet- en regelgeving niet te ingewikkeld?

Ik denk dat de regelgeving op zich vrij helder is. Wel wordt die steeds verder uitgebreid om misbruik en schijnconstructies tegen te gaan. Dat is natuurlijk heel goed, hoewel ik vind dat de overheid moet opletten dat het voor goedwillende bedrijven niet te ingewikkeld wordt.

09

Waar zou staatssecretaris Wiebes de ondernemer beter kunnen bedienen?

Er is nu veel onduidelijkheid over mogelijke wijzigingen die op stapel staan. Bijvoorbeeld over de VAR. Zzp’ers vroegen die VAR altijd zelf aan. Vanaf 2015 moeten ze de vragenlijst die daarbij hoort samen met hun opdrachtgever invullen. Maar moet je dan met iedere opdrachtgever die vragenlijst opnieuw invullen? Stel je voor dat je in een jaar voor twintig verschillende opdrachtgevers werkt? Wat een administratieve last is dat. Bovendien is niet duidelijk wanneer die nieuwe VAR nodig is. De Belastingdienst zegt dat de huidige VAR tot begin 2015 geldig blijft. De meeste werkgevers, uitzendbureaus en zzp’ers willen zich echt wel aan de regels houden, maar dan moet de overheid wel zorgen dat iedereen weet waar hij aan toe is.

Geke Rosier (48) begon in 2004, samen met Anita van den Hoek, een eigen bedrijf (ForceFive: www. forcefive.nl). Bij dat bedrijf is ze operationeel niet meer betrokken. Ze is bedenker en coauteur van een boek over rolmodellen in IT-organisaties: ‘Ronde vormen in IT’ en richtte het netwerk Female Ambassadors in IT op in 2012. Ook ontwikkelde ze een ‘mini MBA’, de CIAO Academy, om de carrièrekansen van vrouwen in het digitale domein te vergroten. Al deze activiteiten heeft Rosier gebundeld onder de bedrijfsnaam RightBrains. De missie van RightBrains is het permanent begeleiden, opleiden en bemiddelen van vakvrouwen in het ­digitale werkveld en IT. Meer informatie over RightBrains: www.rightbrains.nl.

vaak ingehuurd om veran­ deringen door te voeren. De nieuwe generatie werknemers maakt het vaak niet uit wat voor dienstverband zij aan­ gaan, als de job maar inte­ ressant en leuk is. ‘Life time employment’ bestaat al lang niet meer. Verbanden in de maatschappij worden steeds losser, dat zie je terug in de arbeidsmarkt. Overigens vind ik wel dat werken met flexi­ bele krachten een bewuste keuze moet zijn. Je moet het niet doen vanuit economische beweegredenen.’

‘Werken met flexibele krachten moet een bewuste keuze zijn’ GEKE ROSIER IS RUIM TIEN JAAR ONDERNEMER EN WERKT GRAAG MET ­ONDERNEMENDE ZZP’ERS.

‘T

oen ik in 2004 startte met mijn bedrijf ForceFive, was structurele samenwerking met zzp’ers nog lang niet zo gebruikelijk als nu. Het bedrijf was aan de voor­ kant een ‘normaal’ bedrijf,

met marketingactiviteiten, een team collega’s, et cetera. Maar eigenlijk was het bedrijf een samenwerkingsverband van een groep zelfstandige professionals. Er was geen sprake van dienstverbanden. We gaven samen trainingen, schreven artikelen en deden onze opdrachten. We hadden geen kantoor, maar kwamen naar de klant toe. Het virtuele kantoor avant la lettre.’

Dienstverband niet ­belangrijk ‘Ik heb inmiddels een nieuw bedrijf opgezet: RightBrains. We begeleiden en bemidde­ len topvrouwen in de IT en verzorgen opleidingen. Die bemiddeling is voor interim-­ banen, maar ook voor vaste banen. Het contract hangt af van het type werk en de rol in de organisatie. Interim-­ krachten worden bijvoorbeeld

Ondernemende talenten ‘Ik heb er zelf heel bewust voor gekozen om samen te werken met zelfstandigen. Want mijn ambitie is om met mensen te werken die willen investeren in elkaar en in de onderneming. Dan zoek je een bepaald type mens: onder­ nemende, creatieve talenten. Geen mensen die erop uit zijn om zo veel mogelijk uurtjes te schrijven. Zzp’ers heb je in alle soorten en maten. De meesten verbinden zich niet met een bedrijf of met het project. Ze staan bij verschil­ lende bemiddelingsbureaus ingeschreven. Ik pak dat met RightBrains anders aan. Ik be­ middel niet alleen. Door me te richten op vrouwelijk talent, draag ik bij aan diversiteit in de IT. De kandidaten die ik bemiddel, kiezen bewust voor deze samenwerking en dit bedrijf. Ze worden onder­ deel van een community van gelijkgestemden en krijgen mogelijkheden voor opleiding. Ervaren managers begeleiden jonge vrouwen die net hun opleiding hebben afgerond.’

13

OMDAT MENSEN TELLEN.

Het is logisch om als ondernemer je pensioen op te bouwen in je bedrijf. Maar het resultaat kan tegenvallen. Wat is er eigenlijk mogelijk, en wat is verstandig? Is het pensioen wel de ‘zaak’ van de ondernemer? JA

GERARD STAATS: ‘ER IS AMPER EEN MARKT VOOR ALTERNATIEVEN’

‘E

en ondernemer zal goed op zijn eigen zaak passen. Hij zal de ambitie hebben om uit de onderneming het hoogst mogelijke rendement te halen. Dat pleit ervoor dat hij zijn pensioenvermogen in de eigen onderneming moet kunnen beleggen. Door dat te doen, verruimt de ondernemer bovendien zijn liquiditeitspositie. Hij heeft daardoor meer kapitaal tot zijn beschikking om te ondernemen. Maar: gaat het slecht met de economie en met de onderneming, dan gaat het ook slecht met het pensi-

14. OMGZN 2015

STELLING

TEKST GERHARD SLUITER BEELD VINCENT VAN GURP

oen. Op het moment dat je het pensioen opbouwt in eigen beheer, sta je toe dat je belegt in één onderneming, met de risico’s die daarbij horen. Het pensioen in de eigen zaak is dus niet ideaal, maar dat zijn de alternatieven ook niet. De meeste verzekeraars bieden ­geen pensioenproduct voor directeur-­ grootaandeelhouders. En verzekeringsmaatschappijen hebben met bijvoorbeeld de woekerpolisaffaire het vertrouwen van de belastingplichtige geen goed gedaan. Naar een bank kan de ondernemer niet, want de wet staat sparen voor je pensioen bij de bank niet toe. Het zou overigens een goede zaak zijn als dat wel zou kunnen. Maar zolang er geen betere alternatieven zijn, bestaat er voor mij geen aanleiding afscheid te nemen van het pensioen in eigen beheer. Sparen voor het pensioen in eigen beheer is fiscaal niet meer zo aantrekkelijk, doordat het vennootschapsbelastingtarief fors omlaag is gegaan. En door gerechtelijke procedures is de fiscale wetgeving niet meer van deze tijd. In de praktijk zien we het nogal eens misgaan met het pensioen in de eigen onderneming: het geld is er niet of er is te weinig. De komende, op vereenvoudiging gerichte belastingherziening – naar verwachting zal die er begin 2016 komen – is dus dringend nodig. Daar liggen twee uitdagingen: kun je fiscaal het opbouwen van pensioen in de eigen zaak en de liquiditeitspositie van de onderneming met elkaar verenigen? En hoe regelen we dat ook de ondernemer uiteindelijk een adequate oudedagsvoorziening zal hebben? Zelf denk ik bijvoorbeeld aan aanvullende eisen voor de beleggingen in het

NEE

MICHAEL VISSER: ‘TE VRIJBLIJVEND EN TE WEINIG WAARBORGEN’

‘V Mr. dr. Gerard M.C.M. Staats (49) is fiscaal jurist. Hij is senior manager bij Bureau Vaktechniek van BDO Belasting­ adviseurs, met als aandachtsgebied pensioen en overige oudedagsvoorzieningen. Daar­ naast is hij sinds 2001 verbonden aan het Fiscaal Instituut van Tilburg University. In 2014 promoveerde hij aan de Tilburg Univer­ sity op het proefschrift ‘Personal pensions in the EU: Guidelines for an integrated model’.

eigen bedrijf en nadere voorschriften voor de wijze van reservering. Weten we die vragen bevredigend te beantwoorden, dan moet ook het beleggen voor het pensioen in de eigen onderneming mogelijk zijn.’

Mr. drs. Michael Visser (34) heeft fiscaal recht en fiscale economie gestudeerd aan Tilburg University. Hij is sinds 2005 part­ time werkzaam als onderzoeker/ docent bij het Competence Centre for Pension research en het Fiscaal Instituut van diezelfde universi­ teit. Sinds 2014 is hij daarnaast zelfstandig ondernemer met zijn bedrijf Pensioen GeMi, dat onder andere lezingen en workshops op het gebied van pensioen verzorgt.

oor een gezonde oudedagsvoorziening is het wenselijk dat er voldoende waarborgen zijn dat er ook daadwerkelijk geld is om bij pensionering te gebruiken. Voor mij hoort daarbij dat zowel werknemers als ondernemers het geld, in elk geval voor een deel, buiten hun directe beschikkingsmacht onderbrengen. Het is daarnaast prima om de eigen onderneming te zien als onderdeel van het totale pensioen en om daarin te investeren en te beleggen. Je bent dan wat minder gebonden aan strikte regels die bij professionele uitvoerders gelden en het past helemaal bij de vrijheid van het ondernemen. Ondernemers hebben natuurlijk veel vertrouwen in hun bedrijf; ze verwachten dan ook fantastische opbrengsten voor hun pensioen, maar in de praktijk blijkt dat toch regelmatig tegen te vallen. Een paar jaar geleden heb ik de Pensioenschijf van vijf bedacht, die het Nibud als consumententool heeft doorontwikkeld. Naast de drie traditionele pijlers AOW, werknemerspensioen en lijfrente, kent de schijf ook pensioen in vrij vermogen, zoals spaargeld of de eigen woning, maar ook de eigen onderneming. De vijfde is investeren in menselijk kapitaal, zodat je langer kunt

doorwerken. Die pensioenschijf laat zien dat ik vrijheid voorsta, ook voor de ondernemer. Als ik kijk naar het huidige pensioenstelsel voor werknemers, dan ervaar ik dat als beklemmend: te weinig keuzemogelijkheden en te weinig zeggenschap. De pensioenopbouw voor ondernemers vind ik daarentegen vrijblijvend en met weinig waarborgen omkleed. De wetgever heeft lang geleden bij het ondernemerspensioen twee doelstellingen bij elkaar gebracht die eigenlijk niet te verenigen zijn: voorzien in een interne financieringsbehoefte en sparen voor de oude dag. Aan de financieringsbehoefte van de ondernemer kan de wetgever beter op een andere wijze tegemoetkomen dan via de pensioenfaciliteit. Wat mij betreft gaan we bedenken hoe we kunnen toegroeien naar één aanvullend pensioensysteem, zowel voor ondernemers als werknemers, met voor beide groepen voldoende vrijheden. En met meer aanbieders, want in de praktijk zijn ze gebonden aan verzekeraars. Die verplichte winkelnering lijkt me niet wenselijk. Bij lijfrente is op een gegeven moment de markt opengegooid voor banken; dat lijkt me hier ook niet verkeerd. Tegenwoordig zijn er premiepensioeninstellingen, PPI’s, die misschien ook wel geschikt zijn voor ondernemers. Een discussie over één aanvullend systeem lijkt me bij uitstek geschikt voor de nationale pensioendialoog die staatssecretaris Klijnsma van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is gestart. Voor nu zou mijn boodschap aan ondernemers zijn: leg niet al je pensioeneieren in één mandje.’

15

OMDAT MENSEN TELLEN.

INTERVIEW

TEKST WILMA VAN HOEFLAKEN FOTOGRAFIE MAURITS GIESEN

Werken aantrekkelijker maken, consumptie zwaarder belasten. En de belastingdruk van zelfstandigen, directeur-grootaandeelhouders (dga’s) en werknemers meer met elkaar in overeenstemming brengen. Zo ziet een eenvoudig, solide en fraudebestendig belastingstelsel er volgens de Commissie Van Dijkhuizen uit. Een interview met Kees van Dijkhuizen over zijn advies aan het kabinet.

Kees van Dijkhuizen (59), voorzitter van de ­Commissie Van Dijkhuizen, is CFO van ABN AMRO. Van Dijkhuizen studeerde economie aan de Vrije Universiteit van Amsterdam en vervulde verschillende functies bij het ministerie van Economische Zaken en het ministerie van Finan­ ciën. Zo was hij directeur-­ generaal Rijksbegroting en thesaurier-­generaal. Voordat hij in 2013 bij ABN AMRO begon, was hij CFO en vice-voorzitter van de Raad van Bestuur van NIBC.

‘VOER HET ADVIES ZO SNEL MOGELIJK UIT’ Het belastingplan van de Commissie Van Dijkhuizen

at de commissie voorstelt, komt flink in de buurt van de vlaktaks, stelt Kees van Dijkhuizen. ‘Een tarief van 37 procent tot een inkomen van 62.500 euro. Dat is een vlaktaks voor 93 procent van de mensen. Voor het inkomen daarboven geldt een tarief van 49 procent.’ Om de tariefsverlaging mogelijk te maken, schrapt de commissie aftrekposten en beperkt ze de hypotheekrenteaftrek tot het tarief van de eerste schijf. Dat is een forse tegenvaller voor iemand die nu de rente aftrekt tegen 52 procent. ‘Dat valt reuze mee’, vindt Van Dijkhuizen. ‘Want daar staat tegenover dat zo iemand over een veel groter deel van zijn inkomen geen 42 of 52 procent belasting betaalt, maar 37 procent.’

16 OMGZN 2015

Uit berekeningen van het Centraal Planbureau blijkt dat de inkomenseffecten van het voorstel van de commissie evenwichtig zijn. Het leverde de commissie complimenten op van nagenoeg alle politieke partijen. Ook het feit dat de commissie voorstellen deed zonder dat er smeerolie voorhanden was, oogstte lof. Bij een stelselherziening is daar doorgaans drie of vier miljard euro voor beschikbaar. Bovendien bleek uit deze berekeningen dat de voorstellen op termijn 140.000 banen opleveren.

Verstandige dingen Waardering alom, maar een officiële kabinetsreactie bleef uit. Misschien heeft dat met de timing te maken, veronderstelt

‘Economisch gezien is het beter om belasting te heffen op consumptie dan op arbeid’ 17

OMDAT MENSEN TELLEN.

COLUMN

INTERVIEW

John Kruyssen staat aan het hoofd van familiebedrijf Markeur, maar is alleen zakelijk gezien lid van de ´familie´. Van Dijkhuizen. De commissie is door het vorige kabinet benoemd. Toen dat kabinet tussentijds viel, presenteerde de commissie een interim-advies. Het definitieve advies verscheen in de zomer van 2013. ‘Tijdens de rit. Het kabinet moet zelf weten wat het met dit advies doet. Dat is een scheiding van verantwoordelijkheden.’ Bovendien gaat de houdbaarheid van het advies niet achteruit als het een tijdje blijft liggen, vindt hij. ‘Dit soort adviezen wordt zo eens in de tien jaar uitgebracht. In het verleden werden voorstellen ook wel eens pas drie of vier jaar later uitgevoerd. Ik zit er relaxed in. Er staan verstandige dingen in het advies en het levert banen op. Vanuit dat gezichtspunt zou ik zeggen: voer het advies zo snel mogelijk uit. Maar wat er verder gebeurt is aan het kabinet.’

Verschillende ondernemers Een van de voorstellen die veel publiciteit kreeg, is de geleidelijke afschaffing – in acht jaar - van de zelfstandigenaftrek. De gedachte erachter is dat de belastingdruk van zelfstandigen te laag is in vergelijking met werknemers. Van Dijkhuizen: ‘Als mensen voor zichzelf beginnen omdat ze dat graag willen is dat prima, maar niet als dat is vanwege de fiscaliteit.’ Schrappen van de zelfstandigenaftrek leidt ertoe dat zelfstandigen erop achteruit gaan. Van Dijkhuizen erkent dat. ‘Maar dat geld gaat terug naar alle werkenden, dus in dat opzicht krijgen ze weer een deel terug.’ Ook de fiscale positie van ondernemers onderling is vergeleken. De commissie zette de ondernemers met eenmanszaken en vennootschappen onder firma – de ondernemers voor de inkomstenbelasting (ib-ondernemers) – naast de dga’s. En keek ook weer naar dga’s in relatie tot werknemers. Ze betalen allemaal belasting in box 1, de ondernemer voor de ib-­ondernemer over zijn winst, de dga over het gebruikelijke loon en de werknemer over zijn loon. Tot zover is het hetzelfde, daarna treden er grote verschillen op. De werknemers en de ib-ondernemers betalen

18. OMGZN 2015

Maar is het niet lastig om jaarlijks het fiscale eigen vermogen vast te stellen, zeker bij holdingstructuren? ‘Ja, dat klopt. Je moet allerlei gegevens verzamelen om de heffing te bepalen. Maar die gegevens zijn er wel en iedere dga heeft een accountant.’

Gebruikelijk loon

‘Voor jezelf beginnen is prima, maar niet als dat is vanwege de fiscaliteit’ vermogensrendementsheffing. De dga heeft zijn vermogen in box 2. Die box is fiscaal luw, stelt Van Dijkhuizen. ‘Je betaalt pas belasting als je het geld eruit haalt. Aangezien de meeste dga’s dat geld erin laten zitten en het soms zelfs laten vererven aan hun kinderen, wordt er pas heel laat afgerekend.’ Onterecht, was het oordeel, want degenen met vermogen in box 3 moeten wel elk jaar afrekenen. Om die reden bepleit de commissie belastingheffing over een forfaitair rendement in box 2. ‘Nee, dat is geen lastenverzwaring voor de dga’, zegt Van Dijkhuizen. ‘Die forfaitaire heffing is een voorheffing op de belasting die de dga uiteindelijk moet betalen over box 2. Het wordt later verrekend, dus hij betaalt niet meer, maar eerder.’ Van Dijkhuizen wijst erop dat het tarief daalt van 25 naar 22 procent. ‘Daardoor gaat de dga er per saldo zelfs op vooruit.’

Ondertussen betaalt de dga in box 1 ook belasting over zijn gebruikelijk loon. Zelfs in de jaren dat hij verlies lijdt. Volgens Van Dijkhuizen is de praktijk anders. ‘Als je aantoonbaar verlies lijdt, ga je praten met de belastinginspecteur en krijg je een verlaging of een nulheffing. Dat is wat ik altijd hoor.’ Dga’s mogen het gebruikelijk loon verlagen. De marge was 30 procent en is in het Belastingplan 2015 teruggebracht naar 25 procent. In het voorstel van de commissie is dit 10 procent. Deze marge levert de dga een belastingvoordeel op. Waar de ib-ondernemer en de werknemer over hun volledige winst of loon belasting betalen, schuift de dga 10 procent – in de huidige situatie veel meer – door naar box 2. Van Dijkhuizen vindt dat de dga er in de voorstellen goed vanaf komt. ‘Wat hij in box 2 betaalt, is een voorheffing, in tegenstelling tot wat anderen betalen in box 3. Het tarief is bovendien lager. En over een percentage van het gebruikelijk loon rekent hij niet af in box 1.’

Consumptie Het forfaitaire rendement in box 2 moet hetzelfde zijn als in box 3. Dat is niet de huidige 4 procent. ‘Dat was destijds realistisch, maar nu niet’, vindt Van Dijkhuizen. De commissie pleit ervoor om het fictieve rendement jaarlijks vast te stellen op basis van een driejaarsgemiddelde van de spaarrente. ‘Dan ademt het mee met de werkelijke rente.’ De commissie staat ook positief tegenover één btw-tarief. ‘Dat kun je echter niet zomaar even invoeren in Nederland. Directe belastingen zijn nationaal, maar bij btw en accijnzen heb je te maken met Europa.’

De komende vijf jaar wil de commissie beide btw-tarieven met 2 procent verhogen. ‘We verwachten dat dat in de toekomst in andere landen ook omhoog gaat en dan kunnen wij meebewegen.’ Van Dijkhuizen voorspelt dat directe belastingen minder belangrijk gaan worden en indirecte belangrijker. ‘Economisch is het beter om belasting te heffen op consumptie dan op arbeid. Dat levert meer werkgelegenheid op.’

Belastingmoraal Vereenvoudiging, dat was een van de opdrachten aan de commissie. Kan dat nog wel in deze tijd, een eenvoudig belastingstelsel? ‘Ja, kijk maar naar ons advies’, zegt Van Dijkhuizen. Het probleem is volgens hem dat allerlei ministeries via de fiscaliteit subsidies willen geven en doelen willen behalen. ‘Als je subsidie wilt geven, prima, maar doe dat niet via de belastingen. Want daarmee wordt het stelsel hartstikke ingewikkeld.’ Een van de voordelen van een eenvoudig systeem is dat het goed is voor de belastingmoraal. ‘Als het stelsel ingewikkeld is, zijn er altijd adviseurs die slimme trucs bedenken. En als mensen het gevoel hebben dat iets niet klopt, tast dat de belastingmoraal aan. Dat geldt ook voor het huidige fictieve rendement van 4 procent in box 3. Het voelt niet rechtvaardig. Je moet een fair systeem hebben, dat je kunt verdedigen. Alleen dan blijft de belastingmoraal goed.’

Rapport Een eenvoudig, solide en fraudebestendig belastingstelsel dat bijdraagt aan de verbetering van de concurrentiekracht van Nederland, dat was de opdracht van het kabinet aan de Commissie Van Dijkhuizen. In het rapport ‘Naar een activerender belastingstelsel’ doet de commissie hier voorstellen voor.

ONDER PAR IN

MIJN VRIJE TIJD mag ik graag een balletje slaan op de golfbaan. En soms laat die activiteit opmerkelijke overeenkomsten zien met mijn werk als CEO voor fa­ miliebedrijf Markeur. Markeur is een mobiliteitsconcern dat zich bezighoudt met onder andere verkoop, verhuur, lease en reparatie van auto’s, schadeherstel en benzinestations. Er werken zo’n 1.200 mensen en de omzet is tegen de 600 miljoen euro. In 2010 ben ik van directeur Retail wereldwijd van Shell overgestapt naar Markeur. IS HET BIJ EEN FAMILIEBEDRIJF lastiger golfen dan bij een international als Shell? Nee, maar de baan heeft wel een eigen karakter. Het DNA van de onderneming is familiair ingegeven, wat bijvoorbeeld blijkt uit een grote loyaliteit en betrokkenheid van de medewerkers en een hoge mate van transparantie: ieder­ een weet wat we aan het doen zijn en waarom. Als familiebedrijf letten we sterk op de continuïteit en de lange termijn. Een fijne golfbaan dus, maar er zijn wat verraderlijke bunkers en water­ partijen. Performance management naar medewerkers is vaak marginaal. Familiebedrijven zijn in bepaalde opzichten conser­ vatief, bijvoorbeeld in het afstoten van onderdelen of op het gebied van financiering. NIET VOOR NIETS dat ik bij mijn overstap de greens goed heb verkend: ik heb drie maanden de markt geanalyseerd, winkels als klant bezocht, concurrenten gesproken et cetera. Zeker als externe in een familiebedrijf moet je meteen laten zien dat je de business snapt en de juiste snaar weet te raken. Vanaf het begin moet ieders rol en belang expliciet duidelijk zijn. Je moet heel helder vastleggen in welke rol aandeelhouders zaken wel of niet mogen verrichten en wat op verschillende niveaus de rechten en de plichten zijn. De corporate governance moet helder zijn en goed beschreven. UITEINDELIJK stelt dat je in staat een goede ronde te lopen. Waarbij je vanaf de hole terug redeneert. Dat doe ik ook in ons familiebedrijf: het doel bepalen en vervolgens terug redeneren hoe ik dat kan bereiken. Weinig eagles misschien, maar rondjes onder par* gaan we zeker lopen!

*Par is het aantal slagen waarin een gemiddelde professionele golfer een hole zou moeten kunnen spelen.

19

OMDAT MENSEN TELLEN.

meer in staat zijn neutraal met elkaar te communiceren. Nent: ‘Dan gaan we samen aan tafel en bespreken we hoe we in de toekomst op een goede manier kunnen samenwerken.’

Ondernemers willen geen gedoe met de Belastingdienst. Dus als de fiscus iets vraagt, werken ze direct mee. Soms is dat verstandig. En soms ook helemaal niet. Koos van der Kemp en Wendy Nent van BDO over de regels van het spel.

ADVIES

TEKST WILMA VAN HOEFLAKEN BEELD VINCENT VAN GURP

O

ndernemers zijn snel geneigd om akkoord te gaan met voorstellen van de Belastingdienst en alle informatie te verstrekken waar de fiscus om vraagt, stelt Wendy Nent, manager Bureau Vaktechniek bij BDO. Nent, die zelf jarenlang bij de Belastingdienst werkte, zegt: ‘Bij een boekenonderzoek beantwoorden ondernemers alle vragen en overhandigen ze alle stukken die de inspecteur wil zien. Terwijl ze alleen maar antwoord hoeven te geven op vragen die betrekking hebben op de belastingheffing. Het gaat om de cijfermatige onderbouwing, niet om het hoe en waarom.’ Nent maakt geregeld mee dat ondernemers uit onwetendheid meer informatie geven dan nodig is en daardoor correcties en soms boetes opgelegd krijgen.

Boetes fors verlagen ‘Ondernemers realiseren zich niet altijd dat ze niet alleen verplichtingen hebben, maar ook rechten’, zegt Nent. Neem de boetes. Een ondernemer die één keertje te laat is met zijn aangifte vennootschapsbelasting krijgt standaard een boete van 2.460 euro.

Ongelijke partijen ‘Dat gebeurt automatisch, er komt geen mens aan te pas, dus je moet bezwaar maken’, zegt Nent. ‘Boetes moeten passend zijn. Standaard 2.460 euro opleggen is te kort door de bocht.’ Verzachtende omstandigheden zijn er genoeg. Misschien is de ondernemer maar een paar dagen te laat, misschien is het de eerste keer, misschien heeft hij liquiditeitsproblemen. Dat kunnen allemaal redenen zijn om de boete fors te verlagen. Ook als terecht een boete of aanslag is opgelegd, komt het voor dat Nent samen met de klant in gesprek gaat met de fiscus. Bijvoorbeeld als de klant geen kans ziet de aanslag tijdig te betalen. ‘Dan arrangeren we een gesprek met beide partijen’, zegt Nent. ‘We bespreken wat de mogelijkheden zijn, bijvoorbeeld uitstel van betaling of zelfs kwijtschelding. Als specialisten weten wij wat er allemaal kan.’ Praten met klant en fiscus doet Nent ook als de verhouding tussen beide partijen verstoord is. Soms is een conflict zo hoog opgelopen dat de ambtenaar en de ondernemer niet

‘Achteraf kunnen wij vaak nog veel regelen voor onze klanten, maar het is handiger als wij van het begin af aan betrokken zijn bij contacten met de fiscus’, vindt Van der Kemp, specialist horizontaal toezicht bij BDO. ‘De Belastingdienst is een grote partij met veel kennis. Klanten hebben die kennis lang niet altijd. Het gevolg is dat er ongelijke partijen aan tafel zitten. Een klant kan denken dat hij goede afspraken heeft gemaakt met de fiscus, terwijl dat niet zo is.’ Nent beaamt dat: ‘Of het nu gaat om boekenonderzoeken, inlichtingenbrieven, betalingsregelingen of uitnodigingen voor horizontaal toezicht, je kunt het beste direct een specialist inschakelen. Iemand die weet hoe de Belastingdienst werkt en die op de hoogte is van alle rechten en plichten. Van de klant én van de inspecteur.’

Een recent voorbeeld: een ondernemer wil een stuk grond kopen voor een paar miljoen euro. De levering moet op vrijdag plaatsvinden. Woensdag belt de ondernemer met Koos van der Kemp. Hij wil weten of de koop belast is met btw. De ondernemer hoopt van wel, want de btw kan hij aftrekken, en in dat geval hoeft hij geen overdrachtsbelasting te betalen. Van der Kemp belt direct met de belastinginspecteur. ‘Ik vroeg of hij wilde meedenken. We hebben een conference call opgezet met de klant, specialisten van de Belastingdienst en BDO. Op vrijdagochtend hadden we antwoord. En dat was ook nog eens het antwoord dat we wilden.’

‘De Belastingdienst verkoopt horizontaal toezicht alsof ze stof­ zuigerverkopers zijn’ Snel versus scherp ‘Zonder horizontaal toezicht krijg je die snelheid niet voor elkaar’, zegt Van der Kemp. De klant die de grond wilde kopen, heeft een horizontaal toezichtconvenant

met de Belastingdienst. Daarin staat dat de fiscus en de ondernemer samenwerken op basis van transparantie en vertrouwen. Ondernemers leggen fiscale twijfels vooraf voor aan de Belastingdienst en krijgen snel antwoord. Uitgebreide boekenonderzoeken blijven in principe achterwege. Dat klinkt gunstig, dus ondernemers hebben daar wel oren naar. ‘De Belastingdienst verkoopt horizontaal toezicht alsof ze stofzuigerverkopers zijn’, zegt Van der Kemp. ‘Als je dit niet doet, ben je gek. De ondernemer voelt zich vereerd, omdat hij wordt uitgenodigd om mee te doen. Maar dan ben je al voorbij aan de vraag of dat überhaupt wel verstandig is.’ Deze structuur blijkt namelijk niet voor elke ondernemer zaligmakend. Van der Kemp: ‘Niet iedereen hoeft vooraf snel zekerheid te hebben. Voor horizontaal toezicht moet je investeren in je interne organisatie en administratie. Dan valt de kosten-batenanalyse soms negatief uit. En als je van je aandeelhouders de opdracht hebt om fiscaal scherp aan de wind te varen, moet je niet aan horizontaal toezicht beginnen. Dan manoeuvreer je in een grijs gebied, maar ondertussen moet je wel transparant zijn. Dat leidt tot discussies waar je niet uitkomt. Zeg dus niet zonder meer “ja” tegen horizontaal toezicht.’

Wendy Nent (41) is manager belasting­advies bij Bureau Vaktechniek bij BDO. Koos van der Kemp (37) is specialist horizontaal toezicht bij BDO.

20. OMGZN 2015

2121

OMDAT MENSEN TELLEN.

COVERSTORY

TEKST MIRJAM BRINKS PORTRET MARLIES DEKKERS LINELLE DEUNK

Marlies Dekkers stortte zich medio 2013 in een nieuw avontuur. De ­lingeriekoningin verruilde de corporate omgeving van Rotterdam voor het historische en creatieve Delfshaven. Met hulp van investeerders ­Hadewych Cels en Cilian Jansen Verplanke van private equity fonds ­Karmijn Kapitaal bouwt Marlies aan een nieuwe toekomst. Haar filosofie blijft echter onveranderd: ‘Dare to dream, dare to grow, dare to be’.

Moed

‘PRIVATE EQUITY IS GEEN VER-VAN-MIJNBED-SHOW’ 22. OMGZN 2015

Marlies Dekkers (49) groeide op in een traditioneel katholiek gezin in Brabant waar meisjes naar de huishoudschool gaan om daarna te trouwen. Zij studeert echter cum laude af aan de Academie voor Kunst en Vormgeving St. Joost in Breda. Haar eindexamenwerk, een blotebillenjurk, geeft haar grote bekendheid. Met subsidie van de overheid lanceert ze in 1993 haar lingerielabel Undressed waarmee ze een kleine revolutie veroorzaakt. In plaats van romantisch kant en lint komt ze met stoere, sexy ontwerpen. Marlies streeft ernaar het vertrouwen van vrouwen te vieren en te accentueren. Jarenlang was ze creatief directeur en bestuursvoorzitter van de door haar opgerichte MD Group. Sinds de doorstart in de zomer van 2013 is ze louter creatief directeur.

Marlies draagt duidelijke boodschappen uit: ‘Volg je dromen, wees niet bang, durf het te doen. Kom in je kracht. Dat is best eng, maar succes is nooit een aaneenschakeling van hoogtepunten, het gaat gepaard met diepe dalen. Als kind heb ik al geleerd om door te zetten. Ik kom uit een arbeidersgezin en ben niet bang om te werken. Natuurlijk, tegenslagen, verdriet en kritiek zijn nooit leuk, maar uiteindelijk gaat het erom dat je na alle tegenslagen toch weer overeind gaat staan.’

Private equity

Managementmix Marlies: ‘Ik ben uitsluitend creatief directeur. Dat is een grote verandering voor mij. 21 jaar ben ik behalve creatief verantwoordelijk ook bestuursvoorzitter geweest. Dat was wel wat veel.’ Marlies is blij dat ze zich nu volledig kan focussen op het ontwerpen. Haar MD Group ging in 2013 verder in afgeslankte vorm. 35 van de 100 arbeidsplaatsen bleven behouden. Nu, ruim een jaar later, is dit aantal gegroeid tot zo’n 60 mensen. Het huidige managementteam bestaat uit 2 mannen en 2 vrouwen. Tot genoegen van investeerder Cilian: ‘Wij geloven in gemixte managementteams.’

Cilian: ‘Mensen denken dat private equity alleen maar van pas komt als het slecht gaat met een bedrijf en als een bank niet meer wil financieren. Dat is niet het geval. Private equity is eigenlijk opgetuigd om overnames te financieren, als de middelen tekortschieten. Of als een bedrijf wil groeien, hárd groeien en daarvoor onvoldoende financiering krijgt. Ook dan is private equity een uitkomst.’

Zak geld Marlies benadrukt dat je als ondernemer veel meer nodig hebt dan een zak geld. Kennis, bijvoorbeeld. En ontsluiting naar talent. ‘Ik heb wel vaker financiers gehad, maar Karmijn Kapitaal richt zich specifiek op het midden- en kleinbedrijf. Bij veel mkb-bedrijven komt private equity niet in

23

OMDAT MENSEN TELLEN.

COVERSTORY V.l.n.r.: Cilian Jansen Verplanke, ­Hadewych Cels en Désirée van Boxtel

hun hoofd op, omdat ze denken dat het iets is voor corporate organisaties. Zelf wist ik ook lang niet dat dit een mogelijkheid was. Dat had ik wel eerder willen weten. Ik wil graag andere ondernemers laten zien dat deze vorm van ‘hulp’ geen ver-van-mijn-bed-show is. Het kan echt een hele fijne mogelijkheid zijn.’

Uitleg Hadewych: ‘Private equity bestaat in ­Nederland sinds de jaren tachtig. Met name vrouwelijke ondernemers zijn niet bekend met het fenomeen.’ Karmijn Kapitaal wil niet bekend staan als het fonds dat een zak geld brengt en vervolgens eens in de drie maanden komt kijken hoe het ermee gaat. Hadewych: ‘Wij vinden het ook heel fijn als de ondernemer onze toegevoegde waarde ziet. En dat we samen het avontuur aangaan.’

Fiscaliteit Hadewych weet dat bancaire leningen het goedkoopst zijn. De rente op een lening is aftrekbaar. ‘Private equity is de duurste vorm van financiering, omdat het risicodragend kapitaal is. En fiscaal advies daarbij is belangrijk. Tegelijk vormen die fiscale afwegingen juist de minst belangrijke reden om private equity te kiezen. Je kiest ervoor omdat je groei- of overnamefinanciering nodig hebt en omdat je een investeerder hebt gevonden die bij je past.’

Klankbord Marlies heeft vanaf de jaren negentig als zakenvrouw haar carrière opgebouwd. En daarin heeft zij zich best wel eens eenzaam gevoeld. Dat zij ging studeren werd niet aangemoedigd. De huishoudschool was al mooi genoeg. ‘Ik ben over die grenzen heen gegaan. Mannen hebben sneller netwerken van gelijkgestemden om zich heen. Bij vrouwen steekt dat vaak heel anders in elkaar. Zij zijn in het algemeen behoudender en rustiger. Ze vertragen de besluitvorming omdat ze veelal te klein

24. OMGZN 2015

denken. Vrouwen vinden investeren eng en zijn bang om te groeien.’ Ook Marlies zelf zette haar ambitie in eerste instantie te klein neer. Ze fungeerde als haar eigen rem. ‘Ik wilde bijvoorbeeld absoluut niet lenen. Maar adviseurs openden mij de ogen. Daarom ga ik altijd op zoek naar een klankbord. Iedere ondernemer zou moeten zoeken naar zo’n sparringpartner. Vraag je wijs aan een klankbord dat net iets groter is dan jij of net een stap verder is. En, schaam je vooral niet om vragen te stellen.’

‘Vroeger wilde ik absoluut niet lenen. Maar adviseurs hebben mij de ogen geopend’

Ondernemerschap Marlies stelt ondernemen gelijk aan innovatie. ‘Dat je de wereld mee wilt vormen, veranderen en verbeteren. Dat je bereid bent om je daar 24 uur per dag 7 dagen per week voor in te zetten. Ik vind ondernemers de gevers van de samenleving. Of het nu de groenteboer is of Steve Jobs, het zijn allemaal gevers. Gevers van ideeën en gevers van werk.’

Stout Marlies: ‘Stout staat echt voor de rebel, out of the box durven denken, buiten de lijntjes durven te kleuren. Het staat heel dicht bij mijn filosofie. Als ondernemer ben je stout en stoutmoedig. Het is immers heel stoutmoedig om een onderneming te starten. Stel, je bent topatleet en je wilt Usain Bolt verslaan. Dan begrijpt iedereen dat je daar alles voor doet en dus geen tijd hebt voor allerlei sociale activiteiten. De hele sociale omgeving moet zich dienen naar die topsporter en die topsporter moet zich helemaal gaan dienen naar die uitdaging, dat doel. Bij een ondernemer is dat niet anders. Als je zegt: ‘Ik ga daarvoor’, dan heeft dat veel impact op de sociale omgeving. Dat is ook topsport. De ondernemers zijn de helden van de samenleving. Dat je er voor de zoveelste avond niet bent en dat je weer die nacht hebt doorgewerkt. Dat wordt niet altijd begrepen. Het is echt tegen de stroom in roeien.’

Karmijn Kapitaal De krachten achter Karmijn ­Kapitaal zijn Cilian Jansen ­Verplanke, Désirée van Boxtel en Hadewych Cels. Samen vormen zij het eerste Nederlandse private equity fonds dat volledig wordt gerund door vrouwen. Het fonds werd in 2010 opgericht, nadat de dames carrière hadden gemaakt in de financiële wereld. Karmijn Kapitaal zoekt belangen in mkb-bedrijven met minstens dertig procent vrouwen in het bestuur of een vrouwelijke bestuursvoorzitter. Niet uit idealisme, maar omdat zij juist daar rendement ruiken. Cilian: ‘Ons fonds heeft twee harde bestaansredenen. Bedrijven die worden geleid door zowel mannen als vrouwen presteren beter. Dat blijkt uit diverse onderzoeken. En juist deze bedrijven vinden nog nauwelijks de weg naar private equity. Daar ligt onze kans.’

‘Ondernemers zijn de gevers van de samen­leving. Van groenteboeren tot Steve Jobs, het zijn gevers van ideeën en gevers van werk’

Rolmodel Marlies had geen rolmodel. Reden waarom ze er graag zélf een wil zijn. ‘Weinig vrouwen van mijn generatie hadden een moeder met een voorbeeldfunctie. Bijna alle moeders waren nog huisvrouw. Er is een grote honger naar vrouwen in een leidende rol. Tegelijkertijd ontstaan daarmee situaties die nog niet doorleefd zijn. Hoe combineer je een carrière met kinderen? Mijn belangrijkste advies voor vrouwelijke ondernemers is: voel je niet schuldig. Richt je leven in zoals jij dat wilt en niet zoals anderen denken dat je het moet doen. Als je hebt besloten je talent te gebruiken, kun je daar geen jarenvijftigmodel aan hangen. Dan kun je niet thuis zitten met de thee en wachten tot de kinderen komen. Het is

niet altijd leuk. Het leven is niet altijd leuk, dat zien mannen beter. Een bedrijf komt in een impasse als je geen keuzes maakt.’

Toekomst Cilian: ‘Wij zijn een closed end fund. Wij blijven dus niet altijd de aandeelhouder. Wij brengen het merk Marlies Dekkers naar de volgende fase. Dat betekent dat we het de komende vijf tot zeven jaar internationaal verder uitbouwen en de ingezette online strategie verder ontwikkelen. In de volgende fase kijken wij wat dan weer past. Dat kan van alles zijn: een bancaire lening, een investeerder, in een groter fonds zitten. Kortom, de filosofie ‘Dare to dream, dare to grow, dare to be’ blijft van kracht.’

25

OMDAT MENSEN TELLEN.

BEDRIJFSOPVOLGING ACHTERGROND

Je familiebedrijf overdragen aan de volgende generatie

26. OMGZN 2015

27

OMDAT MENSEN TELLEN. Door jaren achtereen knalhard te werken, schopten Teun en Henk Hooftman het tot officieel Volvo Car-dealer voor de regio ­ Midden-Holland. Onlangs droegen zij vol vertrouwen hun bedrijf over aan een nieuwe generatie Hooftmannen. Wat maakt hen zo zeker dat hun bedrijf in goede handen is?

weggestuurd met een huifkar. Henk (smalend): ‘Dat moment probeer ik nu zo lang mogelijk tegen te houden.’

Groei

Teun Hooftman (62), senior adviseur en coach:

nkele jaren geleden kreeg Henk Hooftman (63) een klein, opmerkelijk signaal mee. Zoon Ivor gaf zijn eerste presentatie aan het Salesteam van Hooftman Autobedrijven. Dergelijke bijeenkomsten worden bij deze lokale Volvo-dealer kritisch bekeken. Bovendien zijn medewerkers niet bang om collega’s met ideeën ‘uit te proberen’. Maar de jonge Ivor hield de aandacht vast. Tot genoegen van senior Henk, die besefte: ze accepteren zijn gezag.

Een bos sleutels en vertrouwen Op 15 juli 2014 werd de bedrijfsopvolging van Hooftman Autobedrijven een feit. Na

28. OMGZN 2015

BEDRIJFSOPVOLGING

TEKST ANDRÉ VANHAELEN FOTOGRAFIE JEROEN DIETZ

een werkzame periode van ruim veertig jaar droegen de neven Henk en Teun Hooftman (62) de sleutels van hun vestigingen in Waddinxveen, Schoonhoven, Woerden en Alphen aan den Rijn over aan Martine (35) en Ivor (31) Hooftman. Naast een bos sleutels, kregen de twee kinderen van Teun vooral ook het vertrouwen mee van de oudere generatie. Hooftman Autobedrijven is een succesvol bedrijf en dat is te danken aan jarenlange betrokkenheid vanuit de familie. De oorspronkelijke onderneming werd kort na de Tweede Wereldoorlog in Boskoop opgericht door de vaders van Teun en Henk. ‘Zij repareerden alles wat rolde: van tuinbouwmachines tot brommers’, aldus Henk. In een daarop volgend tijdperk groeide het bedrijf uit tot grootste solexdealer van Zuid-Holland. Henk en Teun hielpen al op vroege leeftijd mee in de zaak. Henk was financieel/ administratief onderlegd, Teun was commercieel sterk. ‘En sleutelen kon destijds iedereen.’ Het duo zag hun vaders bewuste risico’s nemen. Teun: ‘Die oudjes verwierven destijds het DAF-dealerschap. Daarmee werden ze toen min of meer voor gek verklaard. Maar ze trokken hun neus er niet voor op en profiteerden van Volvo’s beslissing om DAF over te nemen.’

‘Onze vaders verwierven destijds het DAFdealerschap’

In de jaren tachtig grepen Henk en Teun de mogelijkheid om voor Volvo hoofddealer in hun regio te worden. Dat leidde (uiteindelijk pas in 1990) tot een verhuizing naar Waddinxveen. In de daarop volgende jaren werden de locaties Schoonhoven, Woerden en Alphen aan den Rijn aan het bedrijf toegevoegd. En het aantal medewerkers groeide tot circa zeventig. Teun deelde thuis veel zakelijke kennis met zijn kinderen, maar schermde hen ook af van (de soms) moeilijke keuzes voor hem en Henk. Ivor en Martine kregen aan de keukentafel mee dat het niet vanzelfsprekend is dat klanten auto’s kopen. En dat het fataal is om geen visie te hebben. Ook het plichtsbesef werd met de

Persoonlijke omstandigheden zetten Henk in 2004 aan het denken over zijn toekomst. En daarmee kwam bedrijfsopvolging als onderwerp serieus op de voorgrond. In overleg met Jan de Kruijf besloten Henk en Teun een waarderingsmemorandum op te stellen: een uitgebreid document om op een willekeurig moment de waarde van het bedrijf te bepalen. Jan adviseerde om de formule op te stellen ruim voordat eventuele onderhandelingen zouden starten. Henk: ‘Anders ga je vanuit emotie standpunten innemen.’ Teun: ‘En het voorkomt dat onderhandelingen te veel worden ingekleurd door de waan van het moment.’ Het document behandelt tal van ­variabelen, die Teun, Henk en Jan samen benoemden. ‘Daarmee is het een waardevol hulpmiddel, maar nog lang geen eenvoudige invuloefening’, vertelt Jan. Er resteren altijd aspecten die destijds misschien niet in beeld kwamen, legt Martine uit: ‘Denk aan de veranderende samenstelling van het personeel of plotselinge onderhoudsperikelen.’ In 2007 werd het memorandum afgerond en zorgvuldig opgeborgen.

Nadenken over overname Vanaf begin jaren zeventig begonnen Teun en Henk er concreet over na te denken om het bedrijf van hun ouders over te nemen. In ongeveer diezelfde periode raakte ook BDO-adviseur Jan de Kruijf bij de familie betrokken. ‘Ik woonde toen in Boskoop. Op zaterdagen dronk ik er wel eens een kop koffie en deelde mijn expertise.’ Jan (70) werd later lid van de Raad van Bestuur van de maatschap van BDO én directeur Corporate Finance. ‘Maar eigenlijk was ik altijd meer een ondernemer en adviseur dan een accountant.’ Bij Hooftman kon hij die rol goed invullen en bleef dat doen. Onder toeziend oog van Jan kochten Teun en Henk in 1980 de eerste aandelen van hun ouders. De overname was procedureel en contractueel relatief eenvoudig. Maar de kinderen kregen het bedrijf niet cadeau en moesten een fors bedrag neertellen. In 1986 werd de bedrijfsopvolging een feit en werden beide senioren symbolisch

paplepel ingegoten. Zo duurden vakanties wel eens een paar dagen korter, omdat de zaak voorrang kreeg. Maar de kinderen maalden daar nauwelijks om. Martine: ‘We waren en zijn vooral heel hecht. En het is een voorrecht om in een ondernemersgezin op te groeien.’

Henk Hooftman (63), senior adviseur en coach:

‘Het zou ondenkbaar zijn om na de overdracht cold turkey weg te hollen’

Confronterend en leerzaam Bij Martine ontwikkelde zich langzaam een gevoel dat zij de naam ‘Hooftman’ op de gevel van het bedrijf wilde houden. Na het afronden van een studie Beleid, Communicatie & Organisatie aan de Vrije Universiteit van Amsterdam, kwam ze in 2004 het P&O-onderdeel van Hooftman Autobedrijven ondersteunen. Eind 2008 hielp zij Henk met de afwikkeling van ontslagprocessen; de enige sanering uit de geschiedenis van Hooftman. Moeilijk, confronterend,

Ivor Hooftman (31), directeur Hooftman Autobedrijven:

‘Henk was een goede mentor op commercieel gebied’ maar ook zeer leerzaam. Henk liet geen kans onbenut om kennis over te dragen. En Teun merkte hoe sterk zijn dochter was in communiceren en dacht: dat gaat goed. Ivor volgde haar in haar slipstream. Hij had MTS Autotechniek gedaan en verdiepte zich op dat moment in commercie en ondernemerschap aan de Business School IVA Driebergen. Bovendien had hij al redelijk wat werkervaring opgedaan bij andere bedrijven. ‘Het idee van een overname schoot al wel eens door mijn hoofd.’ Hoewel nooit hardop werd uitgesproken dat Martine en Ivor een bedrijfsopvolging ambieerden, groeide bij Henk en Teun wel het besef dat zij de belangrijkste kandidaten waren. En ook Martine en Ivor vonden elkaar in dat idee. Aangemoedigd door Jan Duitman van de Adviesgroep Familiebedrijven van BDO Consultants besloot het duo een assessment te volgen. De twee werden bij BDO Familiebedrijven een dag lang uitgedaagd met onder meer schrijf- en rekenopdrachten, praktijkcases en een rollenspel. Ivor: ‘Daaruit volgt een

29

OMDAT MENSEN TELLEN. profielschets, die aanduidt in hoeverre je geschikt bent om later directeur-grootaandeelhouder van een bedrijf te worden.’ Martine en Ivor leerden hun kwaliteiten en verbeterpunten te herkennen. En merkten steeds meer dat ze zakelijk ook door één deur konden. Martine: ‘Daarbij vond ik het goed om mezelf kritisch de vraag te stellen of ik écht wel geschikt ben. Er steken zeventig gezinnen achter dit bedrijf waarvoor ik verantwoordelijk wilde worden.’ In 2009 sloot Ivor zich bij het familiebedrijf aan. Hij startte in de luwte, als verkoopadviseur in Alphen aan den Rijn: ‘Dat hebben Henk en Teun goed begrepen; je moet mensen rustig brengen.’ Een jaar later ging hij zich met succes concentreren op de verkoopprocessen vanuit de hoofdvestiging in Waddinxveen. Ivor: ‘Ik had goede contacten met de zakelijke markt en had bovendien geluk met sommige keuzes. Verder was Henk een goede mentor op commercieel gebied.’ Als vanzelfsprekend gingen Martine en Ivor de overleggen met de afdelingen Sales en Aftersales leiden.

Martine Hooftman (35), directeur Hooftman Autobedrijven:

‘Het is een voorrecht om in een ondernemersgezin op te groeien’ 30. OMGZN 2015

BEDRIJFSOPVOLGING

TEKST RUUD SLIERINGS FOTOGRAFIE MAARTEN KOOLS

FINANCIERING

In opleiding In 2011 besloten Ivor en Martine in opleiding te gaan bij Jan de Kruijf. Maandelijks kregen zij les in financieel en strategisch beleid, het opstellen van (liquiditeits-) begrotingen, het lezen van balansen, het opstellen van een ondernemingsplan, etc. Begin 2014 besloot Jan dat Martine en Ivor klaar waren voor een eigen onderneming. ‘Martine is zeer gedegen en zorgvuldig. Ivor is de man met de humor en de goede contacten. Ze vullen elkaar aan.’ Een volgende vuurdoop deed zich voor toen Martine en Ivor zich als potentiële opvolgers moesten presenteren aan Volvo Nederland, waarmee Hooftman Autobedrijven een franchise-achtige overeenkomst heeft. Na verschillende gesprekken liet Volvo Nederland weten de bedrijfsopvolging volledig te ondersteunen. Jan en Henk waren op hun beurt voortdurend tijdlijntjes aan het maken, om een goed moment voor de overdracht te bepalen. Henk: ‘Veel lijntjes eindigden met ‘ja, tenzij’ en ‘nee, mits…’. De mitsen en maren namen af.’ Ook de voorwaarden voor de overdracht leverden gespreksstof op. Jan: ‘2013 was een goed jaar voor Volvo. Dat leverde een vraagstuk op met betrekking tot de waardering van het bedrijf, gevolgd door intensieve discussies met de fiscus en bankier.’ Uiteindelijk werd op 15 juli 2014 de overnamedeal beklonken. De familie Hooftman wijst dankbaar op familievriend en adviseur Jan de Kruijf die samen met zijn voormalige BDO-collega’s deze lastige exercitie heeft geregisseerd. Teun prijst BDO als begeleidend accountantskantoor. Henk verkocht zijn aandelen Hooftman Beheer aan Teun, die op zijn beurt de aandelen van de bestaande werkmaatschappijen aan Martine en Ivor verkocht. Alleen de kooppanden in Waddinxveen en Woerden blijven nog een jaar in eigendom van Teun.

Cold turkey weghollen Henk en Teun blijven nog wel aan het

Jan de Kruijf (70), voormalig BDO-adviseur en familievriend:

‘Martine is zeer gedegen en zorgvuldig. Ivor is de man met de humor en de goede contacten. Ze vullen elkaar aan’ bedrijf verbonden. Henk: ‘Het zou ondenkbaar zijn om na de overdracht cold turkey weg te hollen.’ Mede door bevallingsverlof van Martine trekken zij nog even door, onder meer als adviseur en coach/begeleider. Maar Jan de Kruijf merkt dat Henk tegelijkertijd al afstand neemt. ‘De aanwezigheid van Teun zal daarentegen nog wel even aanhouden. Maar als hij wil dat zijn persoonlijke betrokkenheid minder wordt, móet hij wel afstand nemen van de zaak.’ Martine: ‘De overname krijgt steeds meer body. En Ivor en ik hebben allebei lol in het werk.’ Nu de overname officieel is, kunnen de nieuwe directeuren hun visie delen met de buitenwereld en hun eigen ideeën in het bedrijf stoppen. Met dat gegeven lijkt de gevreesde rit met de huifkar voor Teun en Henk toch serieus te naderen.

Banken zijn er allesbehalve happig op om ondernemingen te financieren. Deels door verscherpte wet- en regelgeving, deels uit risicomijding. Maar ja: geen geld, geen groei. De laatste jaren zijn er alternatieve financieringsvormen bijgekomen. Maar wie de Olympus wil betreden, moet alles uit de kast halen. Drie ondernemers doen hun verhaal. 31

OMDAT MENSEN TELLEN. et financieringslandschap maakt een transformatie door. De Amerikaanse econoom Robert Shiller, Nobelprijswinnaar in 2013, noemt het zelfs een verandering die vergelijkbaar is met de Industriële Revolutie. Dat gaat Roel van der Sar, senior manager Corporate Finance bij BDO, wat ver: ‘In ­Amerika wordt twintig procent van de financieringsbehoefte door banken ingevuld. Hier ligt dat percentage op tachtig. Dit zal minder worden, maar ik denk niet dat we in de buurt komen van het Amerikaanse cijfer.’

Gekke sprongen Niettemin winnen alternatieve financieringsvormen aan populariteit. ‘De kapitaalbehoefte is groot,’ aldus Van der Sar. ‘Het zijn vooral mkb-bedrijven en zzp’ers die zich aan het einde van de kolom bevinden en de gekste sprongen moeten maken. Zij hebben minder marktkracht en minder onderhandelingsmogelijkheden met banken. Daardoor ontstaan creatieve oplossingen. Bijvoorbeeld financieringsvormen die alleen voor beursfondsen beschikbaar waren, zie je nu ook in dit segment. Zes jaar geleden was het ondenkbaar dat een mkb-­ ondernemer een obligatie zou plaatsen op een externe beurs. Nu gebeurt dat.’ Al langer in zwang zijn factoring en leasing. Van der Sar: ‘Banken gebruiken deze asset-based financiering vaker, omdat het hen binnen de contouren van BASEL3 meer mogelijkheden biedt. Daarnaast groeit het belang van private equity en van clubs van investeerders. Sterk in opkomst zijn ook de crowdfunding-platforms, die alternatieve kansen bieden. En overheidsinitiatieven als de microkredieten van Qredits zijn speciaal voor starters en mkb’ers. Zelfs vanuit de Europese Investeringsbank komt er geld beschikbaar ter ondersteuning van

32. OMGZN 2015

FINANCIERING het mkb, ook al zal het nog wel even duren voordat dit daadwerkelijk zijn weg vindt naar kleinere financieringen.’

Portefeuille-opbouw Wat definitief voorbij is, is one-stopshopping. Ondernemers moeten steeds vaker verschillende financieringsvormen stapelen. Dat betekent veel voor de bedrijfsvoering, zegt Van der Sar: ‘Het beheer van je werkkapitaal wordt belangrijker, en je zult vaker keuzes moeten maken in wat je aan opdrachten aanneemt. Financiers zijn korter aangelijnd: je moet je risicoprofiel continu monitoren en betrouwbare en frequente rapportages leveren.’ Niettemin blijft geld vinden vooral voor het mkb een krachtproef, aldus Van der Sar: ‘Als wij proposities van 20 miljoen in de markt zetten, is er voldoende appetite in de markt om de propositie in behandeling te nemen bij bankiers. Maar krediet van een half miljoen uit de markt halen is erg lastig. Het gaat wel langzaam beter, maar het regent nog geen successen.’

Zakelijk - niet zakelijk Fiscaal gezien verandert er weinig bij alternatieve financieringsvormen. Dat wil zeggen: voor nieuwe vormen geldt het normale fiscale regime, aldus Michael van Gijlswijk, hoofd Bureau Vaktechniek (fiscaal) bij BDO: ‘Er zijn geen speciale regels voor bijvoorbeeld crowdfunding, informal investors of private equity. Een lening is fiscaal gezien gewoon een lening, hoe risicovol ook.’ Ook geldt volgens hem dat fiscaliteit niet leidend is in financieringstrajecten: ‘De business is altijd leading. Heb je eenmaal geld gevonden, dan kijk je hoe je dat fiscaal het gunstigst kunt structureren. Niet

‘Ook de fiscus kan financier van je onderneming zijn’

elke financiering is fiscaal overigens even gemakkelijk te duiden. Er komt steeds vaker geld uit de familiesfeer. Probleem daarbij zijn de voorwaarden. Zijn die niet zakelijk, dan kun je in ongewenste situaties terechtkomen, zoals rente die niet aftrekbaar is of schenkingsrechten die je moet betalen.’

Fiscus als financier Volgens Van Gijlswijk maken ondernemers te weinig gebruik van de mogelijkheden die de fiscus biedt: ‘Die kan financier van je onderneming zijn. Met bijvoorbeeld de ruimte tussen btw-inning en -afdracht kun je spelen. Of de herinvesteringsreserve: als je verhuist naar een nieuw pand mag je de boekwinst op je oude pand doorrollen naar je nieuwe pand. Iets vergelijkbaars geldt voor bedrijfsopvolging. Neem je het bedrijf van je vader over, dan is er een doorschuiffaciliteit: je kunt de fiscale claim van je vader overnemen en aftrekken van de koopprijs. Dan hoef je minder te financieren. Daarnaast is er bijvoorbeeld de afdrachtvermindering over loonbelasting en premieheffing (WBSO) bij innovaties: als je een Willie Wortel in dienst hebt, krijg je korting op zijn loonkosten. De fiscus financiert dus mee, zowel aan de opbrengstenkant als aan de kostenkant.’

Puzzelen voor gevorderden

DONNER

Boekhandel Donner uit Rotterdam zag via crowdfunding kans om, na het faillissement van moedermaatschappij Polare, het heft in eigen hand te nemen.

Eelco Zuidervaart, een van de vijf oprichters van de boekhandel: ‘We hadden geld nodig om een doorstart te kunnen maken, circa vijf ton. Via de banken was dat kansloos. Die hadden veel geld verloren op Polare. We hadden een bedrijfsplan geschreven en kwamen in contact met BDO en crowdfunding-organisatie Symbid die een aandelenconstructie op­ gezet hadden waarbij deelnemers een coöperatie zouden vormen en een aandeel in de BV zouden krijgen. Met wat kleine aanpassin­ gen konden wij hiervan profiteren en op deze manier eigen vermogen binnenhalen. Mede door de aandacht in de pers was er veel animo. Het voort­ bestaan van Donner ging veel trouwe klanten, Rotterdammers, aan het hart. Er meldden zich ook een aantal particulieren die buiten de coöperatie om substantieel wilden deelnemen. Daarvan zijn er zeven ingestapt, zodat we nu samen met de coöperatie, die 1.770 leden telt, acht aandeel­ houders hebben. In een week of zes, zeven hadden we de vijf ton bij elkaar. Het mooie is: de aandeelhouders zijn financier, maar ook klant, liefhebber en ambassadeur.’

Ondanks de beren op de weg, zijn er dus wel degelijk mogelijkheden om geld op te halen. Van Gijlswijk: ‘Benader je het eng, dan heb je alleen eigen vermogen en leningen. Bekijk je het breder als ondersteuning voor je bedrijfsvoering, dan liggen er veel meer kansen en kun je zelfs belasting zien als een vorm van financiering.’ Toch moet je wel meters maken om de bedrijfsfinanciering rond te krijgen. Van der Sar: ‘De opbouw van de financieringsportefeuille kost veel tijd. Al die puzzelstukjes bij elkaar brengen en ervoor zorgen dat ze passen, is een enorme zoektocht. Aan de andere kant, het dwingt de ondernemer ook om op het scherp van de snede te manoeuvreren.’

33

OMDAT MENSEN TELLEN.

FINANCIERING Michaël Truijen, directeur Trotter: ‘Om de slagkracht in het buitenland te vergroten, moesten we extra mensen aannemen en marktonderzoek verrichten. Daar­ naast wilden we nieuwe trotters, mobiele reclamezuilen, bouwen. Hoeveel, dat hing af van de finan­ ciering die we konden regelen. We hebben veel mogelijkheden overwogen, maar crowdfunding vonden we te onzeker en voor het verkopen van aandelen voelden we weinig. Uiteindelijk hebben we gekozen voor het uitgeven van een obligatielening op de Nederlandse Participatie Exchange (NPEX). Trotter is het eerste mkb-bedrijf dat hiervan gebruikmaakt. Dat is

TROTTER

Trotter produceert en exploiteert tijdelijke buitenreclame. Om groei en marktverbreding te financieren was geld nodig. Het werd binnengehaald via de NPEX.

34. OMGZN 2015

ook een nadeel: samen met NPEX en BDO moesten we het wiel uitvinden. We hadden ingezet op 1,5 miljoen, maar dat hebben we niet gehaald. Toch ben ik tevreden over het resultaat. Er zit zeker muziek in het platform NPEXMKB, ons voorbeeld heeft ook al navolging gekregen. Naast deze financiering hebben we ook een deel bij de bank op­ gehaald en we maken gebruik van lease. Dat is echt van deze tijd: stapelen, al dan niet met nieuwe instrumenten. Vroeger hield de bank als het ware de hand van de ondernemer vast, nu moet hij het zelf doen. Dan is goede be­ geleiding cruciaal.’

VDS STAAL- EN MACHINEBOUW

Het tweekoppige management van VDS Staal- en Machinebouw kreeg de kans het bedrijf van de eigenaar-directeur over te nemen. Dat is gelukt met behulp van financieringsprefs.

Directeur Marcel Geschiere: ‘Een bedrijfsovername, dat was een mooie kans voor Robert van der Loos en mij. Ik werkte al zestien jaar bij VDS, Robert twee jaar. Maar met een overname zijn grote bedragen gemoeid, daar heb je stevige financiering voor nodig. Samen met BDO hebben we alle mogelijkheden onderzocht, dat is een traject van anderhalf jaar geweest. Uiteindelijk zijn we uitgekomen bij financieringsprefs als substantieel onderdeel naast een bancaire lening. Dit zijn niet verhandelbare aandelen met een vast rendement. Belangrijk voor ons is dat we op deze manier geen zeggenschap uit handen geven, wij blijven baas in eigen huis. Daarom was dit ook de ideale optie: een reguliere lening bij de Rabobank, gekoppeld aan financieringsprefs bij de Rabo­ bank Participatiemaatschappij. Het is misschien niet de goed­ koopste vorm om geld te vinden, maar voor ons wel de beste. We hebben niet te maken met aandeel­houders of financiers die zich bemoeien met de dagelijkse bedrijfsvoering. Wij blijven als ondernemer in the lead en kunnen onze groeiplannen nu verwezen­ lijken.’

35

OMDAT MENSEN TELLEN.

DUURZAAM

TEKST NATASJA VERHEIJ FOTOGRAFIE MAARTEN KOOLS

Het ene bedrijf begint voorzichtig met eerlijke koffie voor z’n p ­ ersoneel. Voor het andere bedrijf is duurzaamheid onderdeel van de missie. ­Bijvoorbeeld voor Marie-Stella-Maris, bekend van het mineraalwater. Hun streven? Schoon drinkwater voor iedereen.

ONDERNEMEN ALS ANTWOORD OP EEN VN-RESOLUTIE

E

en mensenrecht uit een VN-resolutie: dat was de aanleiding om Marie-Stella-Maris op te richten, vertelt directeur en medeoprichter Carel Neuberg. ‘VN-resolutie 64/292 stelt dat schoon drinkwater een mensenrecht is. Dat inspireerde ons om dit bedrijf op te richten. Wij zijn een social enterprise. Dat wil zeggen: een commercieel bedrijf met een sociale missie. Natuurlijk willen wij dat mensen onze producten kopen. Maar daarmee dragen wij tegelijk bij aan het recht op schoon drinkwater.’

Zelfredzaamheid Hoe zit het bedrijfsmodel in elkaar? Eerst werd de Marie-Stella-Maris Foundation in het leven geroepen, een stichting met een onafhankelijk bestuur. Van iedere fles water die wordt verkocht, gaat een vast bedrag naar de Marie-Stella-Maris Foundation. De stichting werkt samen met het bedrijf Aqua for All, specialist in wateren sanitaire voorzieningen. Samen hebben zij een protocol opgesteld met duidelijke voorwaarden waaraan een drinkwaterpro-

36. OMGZN 2015

ject moet voldoen. Aqua for All organiseert vooral projecten in kleine communities. Zelfredzaamheid staat voorop. ‘Er gaat dus niet een geldbedrag van Noord naar Zuid, de mensen pakken het zelf aan. Zij worden eigenaar van het project.’ Voor Neuberg is transparantie erg belangrijk; er blijft zo min mogelijk geld aan de strijkstok hangen. ‘Dat is onze belofte aan de consument en het bedrijfsleven.’ Naast mineraalwater heeft Marie-­StellaMaris in mei van dit jaar een lijn van circa tachtig cosmeticaproducten in zeven geuren gelanceerd, gemaakt van natuurlijke grondstoffen. Ook hiervan gaat per verkocht product een vast bedrag naar schoondrinkwaterprojecten.

Carel Neuberg (53) werkte van 1986-2006 in diverse commerciële en directiefuncties in industriële automatisering en internet- en telecombranche. Van 2006-2011 was hij ondernemer en actief betrokken bij diverse participaties in bedrijven. In 2011 was hij mede­ oprichter van Marie-­ Stella-Maris, waar hij nu nog directeur van is.

Verrassende aanpak Behalve bijdragen aan schoon drinkwater wil Marie-Stella-Maris laten zien dat mineraalwater verkopen ook op een hele andere manier kan dan tot nu toe vaak gebeurt. Zo zijn de petflessen gemaakt van materiaal dat voor vijftig procent gerecycled is. Het is de bedoeling dat percentage in de toekomst op te hogen, om de afvalberg zo klein mogelijk te houden. De petflessen zelf zijn na gebruik voor honderd procent recyclebaar. Daarnaast heeft Marie-­Stella-Maris het merk losgekoppeld van de bron, een verrassende aanpak. ‘De meeste merken mineraalwater zijn vernoemd naar de bron waar zij vandaan komen. Dat betekent dat ze hun flessen water de hele wereld over sturen. Onzin,

‘Consumenten worden kritischer en de vraag naar duurzame producten stijgt. Het bedrijfsleven kan alleen antwoorden door innovatie en daadkracht te tonen’

vinden wij. Water is overal. Wij doen aan local sourcing en beperken daarmee het aantal kilometers tussen de bron en de afnemer. Zouden wij ons product willen afzetten in de Verenigde Staten, dan vullen wij de vertrouwde flessen met water uit lokale bronnen.’

Daadkracht Met Marie-Stella-Maris maakt Neuberg het voor consumenten en bedrijven mogelijk zelf ook bij te dragen aan schoon drinkwater voor iedereen. ‘In mijn overtuiging werkt zoiets het best via een commercieel bedrijf. Wij hebben verstand van branding en zetten die kennis in om zoveel mogelijk producten te verkopen. Hoe groter het aantal verkochte producten, hoe groter

de opbrengst voor de waterprojecten.’ Hij ziet dat duurzame initiatieven vooral vanuit de private sector komen. ‘Consumenten worden kritischer en de vraag naar duurzame producten stijgt. Het bedrijfsleven kan alleen antwoorden door innovatie en daadkracht te tonen.’ De overheid kan natuurlijk aanhaken en faciliteren met bijvoorbeeld fiscale voordelen. Met een tijdelijke subsidie kan een bedrijf een duurzaam product betaalbaar in de markt zetten. ‘Maar het product moet uiteindelijk zichzelf verkopen, zonder overheidssubsidie. Anders is het geen goed product.’

Duurzaamheid in je DNA

ring, vindt Neuberg: ‘Bij veel bedrijven is duurzaam werken iets wat blijft liggen op de stafafdeling. Iets wat ze er sinds kort bij doen, omdat het past in de huidige trend. Zo van: laten we met kerst geld inzamelen voor Unicef. Maar zo werkt het niet. Veranker duurzaam werken in het DNA van je bedrijf, maak het onderdeel van je merk!’ En dat ziet hij terug in de houding van zijn medewerkers. 23 in totaal, voornamelijk jong, hoogopgeleid en betrokken. ‘Zij zijn persoonlijk al heel erg bezig met dit soort vraagstukken. Daarom willen ze ook bij ons werken. In hun visie is werken meer dan alleen geld verdienen.’

De filosofie van Marie-Stella-Maris is een hele nieuwe manier van bedrijfsvoe-

37

OMDAT MENSEN TELLEN.

BRANCHEGROEP ZORG

TEKST RIEJANNE WOLSWINKEL FOTOGRAFIE EMILIE HUDIG

‘De bezuinigingen in de zorg bieden ook kansen’ Voor ondernemers in de zorg gaat er ­n ogal wat veranderen. Door bezuinigingen, demografische ontwikkelingen en technische innovaties. Maar dat hoeft niet per se slecht nieuws te zijn.

Jeroen Cremers Functie: partner Belastingadvies Leeftijd: 38 Klantenportefeuille: ziekenhuizen en zelfstandige behandelcentra, verpleging- en verzorgingsinstellingen, jeugdzorg, thuiszorg, gehandicaptenzorg, geestelijke gezondheidszorg, woningcorporaties

38. OMGZN 2015

De veranderingen in de ­zorgbranche beïnvloeden de bedrijfsvoering van zorginstellingen én mkb’ers. Op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Hoe behoudt een ondernemer zijn positie als hij wordt ­gedwongen om met hetzelfde budget meer kwaliteit en service te verlenen? Is het nog wel mogelijk om betaalbare en goede zorg te leveren? De BDO Branchegroep Zorg denkt van wel. In deze portrettenserie delen drie fiscaal s­ pecialisten hun kennis over de belangrijkste trends in de zorg en noemen de belangrijke to-do’s voor zorginstellingen en mkb’ers. Daarnaast vertellen zij wat deze branche zo spannend en interessant maakt.

´W

Jeroen Cremers, partner Belastingadvies: ereldwijd zien we verschillende ontwikkelingen die hun stempel gaan drukken op de langdurige zorg. Allereerst de groeiende en ouder wordende bevolking. Er is meer zorg nodig, de kosten stijgen en een personeelstekort ontstaat. Ook door technologische ontwikkelingen stijgt de zorgvraag, want meer ziektes worden herkend en behandeld. Bovendien leidt verstedelijking tot een organisatorisch probleem, want iedereen moet toegang hebben tot zorg. Kortom, als we op dezelfde voet doorgaan wordt de langdurige zorg onbetaalbaar. De overheid pakt inmiddels de organisatie en bekostiging van de langdurige zorg aan. Dat leidt tot strategische vragen bij zorginstellingen over wie ze van zorg willen voorzien en welke diensten ze willen leveren. En of ze werknemers moeten bij- of omscholen. Mkb’ers kunnen hierop

aanhaken, bijvoorbeeld in scholing, technische toepassingen, catering, vervoer en vastgoed. Uitdagingen en kostenbesparingen liggen bijvoorbeeld in ict-toepassingen. Mensen kunnen daardoor langer thuis blijven wonen. Bijvoorbeeld door met een iPad zelf de bloeddruk te meten, waarna de gegevens automatisch naar het ziekenhuis worden doorgestuurd. En steeds meer mensen willen ook langer op zichzelf blijven wonen, zodat ze een luxer leven kunnen leiden en meer eisen kunnen stellen. Dat zijn allemaal aanknopingspunten voor nieuwe plannen. De BDO Branchegroep Zorg adviseert zowel private (mkb’ers) als publieke zorgaanbieders. We zijn volop thuis in de regelgeving en de bekostigingsstructuren, en kunnen vanuit een zakelijke blik heel praktisch meedenken. In concurrerende gevallen werken we met gescheiden teams. Het kan echter ook een win-winsituatie opleveren als instellingen en ondernemers meer gaan samenwerken. Ingegeven vanuit de bezuinigingen, bieden de ontwikkelingen in de langdurige zorg voor alle partijen juist ook veel kansen. Mijn hart ligt in de zorgsector. Ik kreeg het met de paplepel ingegoten: mijn ouders werkten in de psychiatrie en op de ­ambulance. In mijn vrije tijd zit ik in twee stichtingsbesturen voor cliënten van een ­gehandicaptenzorginstelling. Ik vind het mooi om dan juist de belangen van deze cliënten te behartigen.´

39

OMDAT MENSEN TELLEN.

BRANCHEGROEP ZORG

Robbert van den Hurk Functie: belastingadviseur Leeftijd: 29 Klantenportefeuille: ziekenhuizen en zbc’s, verpleging- en verzorgingsinstellingen, jeugdzorg, thuiszorg, gehandicaptenzorg, geestelijke gezondheidszorg, woningcorporaties

40. OMGZN 2015

‘Invoering integrale tarieven kan medisch specialisten duizenden euro’s kosten’

´H

‘Het scheiden van wonen en zorg dwingt tot strategische keuzes’

Robbert van den Hurk, belastingadviseur: et overheidsbeleid op het gebied van wonen en zorg (extramuralisatie) is erop gericht om mensen die afhankelijk zijn van zorg zo lang mogelijk thuis te laten wonen. Sinds 1 januari 2013 komen mensen met de lagere zorgzwaartepakketten (ZZP’s 1 en 2) niet meer in aanmerking voor de combinatie van zorg inclusief verblijf. De komende jaren gaat de verplichte scheiding voor steeds meer ZZP’s gelden. Deze ontwikkelingen worden mede geregeld in de nieuwe Wet langdurige zorg (Wlz). Die wet werd op 1 januari 2015 ingevoerd ter vervanging van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ). Dan komt er ook weer een nieuwe groep ZZP’s bij. Het thema heeft de aandacht in de sector, maar helaas schuiven veel zorginstellingen actie voor zich uit omdat er nog een soort overgangsregeling geldt: mensen die zitten, mogen blijven. Toch moeten zorginstellingen vlot strategische keuzes gaan maken: willen we alleen zorg aanbieden (en welke?) of ook woningen verhuren en vastgoed blijven exploiteren? Met de laatste optie haal je je best wat op de hals; financieel, juridisch, fiscaal en organisatorisch. De regels zijn niet zwart-wit en zorginstellingen moeten ieder voor zich de afweging maken. Een focus op de intramurale zorg lijkt voor de hand te liggen, maar er is nog geen duidelijke trend in de keuzes te zien. Bij het adviseren van zorgaanbieders werken we met meerdere disciplines: accountants, fiscalisten, consultants en juristen. Juist omdat het zo’n breed speelveld is waarbij veel komt kijken. Al tijdens mijn afstudeerscriptie Fiscale Economie richtte ik mij op de publieke sector. Alle regeltjes in combinatie met het politieke aspect maken het een interessant spanningsveld. Bovendien krijgt de branche te maken met heel essentiële vragen, bijvoorbeeld wat het verlengen van een levensjaar nog mag kosten. Dit soort vraagstukken lijken alleen te gaan over euro’s, maar raken de kern van hoe we als mensen met elkaar willen omgaan.´

Frank Jager Functie: fiscaal assistent belasting­ advies Leeftijd: 31 Klantenportefeuille: zorg

Frank Jager, fiscaal assistent ­belastingadvies: edisch specialisten dreigen hun fiscaal ondernemerschap te verliezen door de invoering van de integrale tarieven per 1 januari 2015. Het zelfstandig declaratierecht, waar medisch specialisten hun fiscale status als ondernemer aan danken, komt hierdoor te vervallen. Dit kan hen duizenden euro’s gaan kosten. Zij hebben na het invoeren van de integrale tarieven de keuze uit drie oplossingen: 1. het loondienstmodel: medisch specialisten gaan in loondienst; 2.het samenwerkingsmodel: medisch specialisten gaan een samenwerking met een instelling aan; 3. het participatiemodel: medisch specialisten worden aandeelhouder.

´M

Bij de uitwerking van het samenwerkingsmodel en het participatiemodel zijn verschillende structuren mogelijk. Bijvoorbeeld een bv-structuur waarbij wordt samengewerkt. Als een medisch specialist zijn fiscale status als ondernemer wil behouden, moet hij aan voorwaarden voldoen die kenmerkend zijn voor ondernemers. Bijvoorbeeld door te investeren in apparatuur, personeel aan te nemen en door debiteurenrisico te lopen voor klanten die niet betalen. We begeleiden zowel medisch specialisten als instellingen waar medisch specialisten werkzaam zijn. Iedere partij heeft zijn eigen voorkeuren. De ene instelling vindt het overzichtelijk om de medisch specialisten in loondienst te hebben, terwijl de ander juist ruimte aan medisch specialisten wil geven en het een pluspunt vindt als ze ondernemer blijven. Voor de medisch specialisten zelf blijkt het loondienstmodel vaak het minst aantrekkelijk te zijn. Er verandert heel veel in de zorgbranche, dus we moeten de politieke besluitvorming goed in de gaten houden. Bovendien spelen er veel verschillende vraagstukken: organisatorische, fiscale, juridische én bedrijfseconomische kwesties die allemaal in samenhang moeten worden aangevlogen. Een mooie uitdaging!´

41

OMDAT MENSEN TELLEN.

OVER DE GRENS

TEKST ANNEMIEK PLANTING FOTOGRAFIE EMILIE HUDIG

Voor ondernemingen die actief zijn in het buitenland is het vaak een hele uitdaging om ook over de grens ‘in control’ te blijven. Zelfs binnen Europa geldt per land andere wet- en regelgeving. Het internationaal o ­ pererende bedrijf FEI werkt daarom samen met lokale accountants en fiscalisten. Alle ondersteunende stafdiensten zijn ondergebracht in een shared ­service centre in Eindhoven.

In-house sharing In de jaren negentig van de vorige eeuw kozen Westerse bedrijven met meerdere vestigingen massaal voor shared service centres, waarbij zij ­centrale diensten als finance, ICT, HR en inkoop in het buitenland centraliseerden. Aanvankelijk was dat vooral naar landen als India en China (offshoring). Later gebeurde dit vaak naar landen in Oost-­Europa (nearshoring). De voordelen: kosten besparen en kennis bundelen. Tegenwoordig kiezen West-Europese bedrijven juist vaak voor een shared service centre in eigen land (in-house sharing). Schaalvoordelen blijven zo behouden, terwijl de controle in eigen land ligt. Als een shared service centre het bedrijf in meerdere landen bedient, blijkt het toch vaak lastig om op afstand te voldoen aan de wet- en regelgeving van de lokale markten. Dan biedt samenwerken met lokale specialisten uitkomst, zoals FEI kiest voor een partnership met BDO in de meeste landen waar het bedrijf actief is.

‘LOKALE SPECIALISTEN ZIJN ONMISBAAR’

A

ls ontwikkelaar en producent van hightech microscopen is het ­Amerikaanse beursgenoteerde FEI wereldwijd actief, waaronder in vijftien ­Europese landen. Activiteiten op het gebied van human resources, IT en administratie zijn ondergebracht in het shared service centre. Naast het hoofdkantoor en een productielocatie in Amerika heeft FEI in Europa nog twee ontwikkel- en productie­ locaties; een in de Brabantse lichtstad, en een in het Tsjechische Brno. Geen toeval, want deze twee Europese steden hebben elk een technische universiteit die als kweekvijver dient voor het hoogopgeleide personeel dat FEI nodig heeft. Daarbuiten heeft het concern geen fysieke kantoren in Europa, maar een netwerk van sales- en supportmedewerkers die klanten op locatie ondersteuning bieden. Over de keuze voor een shared service centre is Davy van der Heijden, Accounting & Reporting manager bij FEI, duidelijk: ‘Voor ons bedrijf absoluut de

42. OMGZN 2015

juiste beslissing. Omdat wij een heel specialistisch, technisch hoogstaand product leveren, praat je niet over enorme verkoopaantallen per land. Dan is het niet rendabel om overal een kantoor neer te zetten met een volledig team van HR-, ITen financieel specialisten.’

Gebundelde kennis Zoals gebruikelijk bij Amerikaanse beursgenoteerde ondernemingen, stelt FEI de boekhouding op volgens US-GAAP. Strenge regels, waarbij hoge eisen worden gesteld aan je inkomstenverantwoording. Van der Heijden: ‘In Eindhoven hebben wij een compleet team beschikbaar van financiële mensen met specialistische kennis van US-GAAP, zodat je dat niet in

elk land apart hoeft te regelen. Dat team levert de boekhouding aan onze lokale partners zoals BDO in bijvoorbeeld Spanje of Roemenië.’ Deze lokale partners vullen een Spaans of Roemeens aangiftebiljet in op basis van de stukken die wij ze aanleveren. De combinatie van onze gebundelde kennis in een shared service centre en de lokale knowhow van onze partners vind ik een hele sterke. Als je datzelfde kwaliteits­ niveau wilt behalen met één poppetje in elk land waar je actief bent, dan moet dat wel een bijzonder getalenteerde duizendpoot zijn.’ Maar zoals elk voordeel een nadeel heeft, geldt dat ook voor het shared service centre van FEI, concludeert Van der Heijden. ‘We kunnen niet op de hoogte zijn van

‘Als je datzelfde kwaliteitsniveau wilt behalen met één poppetje in elk land, dan moet dat wel een bijzonder getalenteerde duizendpoot zijn’

alle regelgeving in zoveel verschillende landen. Daarom zijn de lokale partners onmisbaar. Ook de cultuur is verschillend - hoe verder je naar het zuiden of oosten gaat, hoe strikter er met de wet- en regelgeving wordt omgegaan.’ Geen sinecure dus om vanuit Eindhoven per land in de gaten te houden of je compliance-zaken in orde zijn. Hoe houd je de vinger aan de pols bij je ­lokale partners, vroeg Van der Heijden zich af. Hij had behoefte aan een totaal­ overzicht van alle compliance-zaken die FEI vanuit Eindhoven internationaal moest regelen. ‘In veel Europese landen werkten wij al met BDO. Mijn contactpersoon bij BDO Global Outsourcing liet mij een digitale portal zien waarmee bedrijven

Davy van der ­Heijden (41) is ­Accounting en Reporting manager bij FEI in Eindhoven, waar hij inmiddels negen jaar werkt.

de status van al hun compliance-issues kunnen bijhouden.’ Eenvoudig maar doeltreffend, vond Van der Heijden. ‘Per land zie je een checklist, die je afwerkt volgens een “verkeerslicht-systeem”. Staat een compliance-actiepunt op groen, dan is het op tijd geregeld; oranje geeft aan dat je binnenkort iets moet regelen en rood is een acuut actiepunt. Onze medewerkers

en de lokale specialisten van BDO hebben elk hun eigen “verkeerslicht”. Zo is meteen te zien wie er wáár actie moet ondernemen en hoe dringend het is.’ Inmiddels koopt FEI de afhandeling van compliance in alle Europese landen in als pakket. Binnen de EU is het ondertussen een geoliede machine, mede dankzij de portal. Van der Heijden: ‘Per kwartaal ontvangen wij een factuur van BDO voor de compliance-zaken die zij voor ons regelen in alle vijftien landen. En deze constructie past prima bij onze shared service structuur.’ Neem voor vragen of meer informatie over BDO Global Outsourcing contact op met Rutger ­Scholten, tel: 020-543 2100.

43

OMDAT MENSEN TELLEN.

IN NEDERLAND

In verschillende enquêtes vroeg BDO klanten en medewerkers naar hun ideeën over ondernemen in Nederland. Er reageerden 507 klanten en 70 medewerkers.

4 REDENEN Ondanks dat de Nederlandse overheid regelingen heeft ingesteld om ondernemers te trekken, lijkt het voor ondernemers soms toch aantrekkelijker om zich in het buitenland te vestigen.

top 5

AF TE SCHAFFEN FISCALE MAATREGELEN ALS U EN WIJ HET VOOR HET ZEGGEN HADDEN

top 5 DUURZAAMHEID

Wat doen BDO-klanten aan milieuvriendelijke zaken? 1. Laadpalen voor elektrische voertuigen 2. Aanschaf en gebruik milieuvriendelijke voertuigen 3. Zonnepanelen 4. LED-verlichting 5. Verminderen ­papierverbruik en afval scheiden

44. OMGZN 2015

BDO-KLANTEN

BDO’ERS

1. Werkkostenregeling 2. Fiscale bijtelling auto (differentiatie) 3. E rf- (en schenk-) belasting 4. B  tw of specifieke bepalingen in de btw 5. Vermogens­ rendementsheffing

1. Hypotheek­ renteaftrek 2. Bijtelling auto (differentiatie) 3. E rf- (en schenk-) belasting 4. Werkkostenregeling 5.Vermogens­ rendementsheffing

HORIZONTAAL TOEZICHT 6%

FLEXIBELE ARBEIDSKRACHTEN

14%

14%

■ Positief ■ Neutraal ■ Negatief ■ Geen mening

Wat is de ervaring van BDO’ers met de Belastingdienst rondom horizontaal toezicht?

66% Zijn familiebedrijven voor of tegen het concept horizontaal toezicht?

12% 7%

Wat is voor BDO-klanten de ideale verhouding tussen personeel in vaste dienst en flexibele arbeidskrachten?

81% VOOR

TEGEN

57% 43%

■ Eigen personeel ■ Uitzendkrachten ■ Zzp’ers

TOP 3

Ook in het afgelopen jaar is er een aantal BDO-klanten naar het buitenland vertrokken. Uit de cijfers van BDO blijkt dat de top 3 er als volgt uitziet:

2

1

België

MOTIVATIE VOOR EMIGRATIE

1.Een belangrijke reden is vaak de geschiedenis van een bedrijf, het weer, het werk, de huizenmarkt en de familie. 2.Het fiscale motief speelt in meer of mindere mate een rol, maar staat nooit alleen. Bedrijven die uitsluitend om fiscale redenen emigreren zijn vrijwel altijd zo terug. Bovendien zijn sommige vraagstukken geen ondernemingsvraagstukken, maar die van de aandeelhouder. België en Zwitserland kunnen interessant zijn, omdat daar de regels rondom het vervreemden van aandelen en het schenken en erven gunstig zijn. 3.Daarnaast is het de vraag of je bijvoorbeeld een kapitaalintensief of arbeidsintensief bedrijf hebt, of kennis vermarkt. Een arbeidsintensief bedrijf zal voor de belasting op arbeid sneller naar landen in Oost-Europa of Azië vertrekken. 4.En tot slot hangt het ook af van de vraag naar je product. Zo emigreren ondernemers vaker naar Duitsland, omdat de markt daar nu eenmaal veel groter is en een ondernemer immers graag dicht bij de klant zit.

Duitsland

3

Zwitserland

BELGIË FAVORIET

Waarom staat België op 1? Eind 2011 hadden Nederlandse multinationals als Heineken, Philips, DSM, Unilever, Rabobank, Randstad en Wolters Kluwer bijna 26 miljard euro aan eigen vermogen in België ondergebracht. Reden daarvoor is de notionele intrestaftrek. Dat houdt in dat bedrijven in België over hun eigen vermogen een fictieve rente mogen berekenen, die ze kunnen aftrekken van de belaste winst. De aftrek bedraagt al gauw circa 2,6% voor grote ondernemingen en voor kleinere ondernemingen circa 3,1%. Je berekent de aftrek door het eigen vermogen te verminderen met de waarde van deelnemingen en de waarde van de zuivere beleggingen. Hoewel België een hoger tarief voor de vennootschapsbelasting (circa 34%) kent dan Nederland (20-25%), kan het dus toch aantrekkelijk zijn om veel eigen vermogen aan te houden in België.

BDO helpt bij ­internationaal ondernemen Wilt u advies over uw eigen situatie? Neem dan contact op met uw BDO-adviseur of een van onze collega’s van BDO International Tax Services (010-2424600 of 020-5432100).

45

OMDAT MENSEN TELLEN.

INNOVATIEWINST

Over Nederland als vestigingsklimaat zijn verschillende meningen. ­Ondernemers, fiscalisten, VNO-NCW en MKB-Nederland geven in het ­artikel Hobbels op de rode loper hun visie daarop. Een van de ­manieren van de overheid om ondernemers in Nederland te houden, is de i­nnovatiebox: fiscale voordelen voor bedrijven die ‘innovatief’ zijn.

Wie innoveert, verbetert meestal zijn rendement. Dat effect wordt nog groter met gebruik van een palet aan fiscale voordelen die de Belastingdienst biedt. ‘Niet alleen de innovatiebox valt onder deze mogelijkheden’, vertelt BDO-fiscalist Eefje de Vries. ‘Veel bedrijven komen in aanmerking voor een of meer regelingen naast de innovatie­ box, zoals de WBSO en de RDA’ (zie kader pagina 47).

46. OMGZN 2015

5% belasting in plaats van 20 of 25% Gelukkig ontdekken steeds meer bedrijven de belastingvoordelen die voor het grijpen liggen. Over de winsten die zij realiseren met innovatieve activiteiten kunnen zij een belastingtarief laten gelden van 5% in plaats van 20 of 25%. Het gaat erom de Belastingdienst goed gefundeerd te laten zien welk deel van de winst onder die tariefsverlaging valt. ‘Dat levert behoorlijk wat besparing op’, aldus Eefje. ‘Ik merk daarom dat steeds meer van onze klanten vragen naar die regelingen. Partijen uit diverse sectoren zoals ICT, voedingsmiddelen en olie en gas. Zo’n 80 tot 90% daarvan is innovatief te noemen, dus BDO helpt hen om een mooie belastingbesparing te realiseren.’

Regelingen

De Nederlandse overheid heeft zich ten doel gesteld om in 2020 tot de mondiale top vijf van kenniseco­ nomieën te behoren. Daarom zijn diverse regelingen geïntroduceerd om ontwikkeling binnen ondernemend Nederland te stimuleren, waarbij de focus ligt op technische innovaties.

Petfles Ondernemers komen in aanmerking voor de innovatiebox als zij voor een zelf ontwikkelde innovatie een octrooi, kwekersrecht of S&O-verklaring (WBSO) hebben verkregen. Het gaat daarbij om alledaagse vernieuwingen die technische knelpunten kennen. Eefje: ‘Neem nou de ontwikkeling van de recyclebare petfles van Marie-Stella-Maris, waarover op pagina 36 in dit magazine wordt geschreven. Dat is een mooi praktijkvoorbeeld waarop de innovatiebox van toepassing zou kunnen zijn.’

WBSO: Wet Bevordering Speur- en Ontwikkelingswerk, een tegemoetkoming voor bedrijven die speur- en ontwikkelingswerkzaamheden door hun personeel laten verrichten. Deze subsidie wordt gegeven via een korting op de af te dragen loonbelasting, zodat dit voordeel toekomt aan het bedrijf.

RDA: Research & Development Aftrek, geeft een extra aftrek van 60% (in 2014) van de kosten en investeringen die samenhangen met R&D.

WAT LEVERT DE MINIMAAL INNOVATIEBOX OP?

10%

21%

In welke branches komt de innovatiebox het meeste voor?

22% ■ Industrie ■ ICT ■ Bouwnijverheid ■ Overig

47%

Vele tienduizenden euro’s met uitschieters naar enkele miljoenen. Hoe? Een van de mogelijkheden is dat uw bedrijf een vast percentage van de EBIT in de innovatiebox onderbrengt. Welk percentage verschilt per branche. BDO-klanten hanteren de volgende percentages:

30% 40% 55% GEMIDDELD

MAXIMAAL

Innovatiebox: Om in aanmerking te komen voor de innovatiebox dient u (voor een zelf ontwikkelde innovatie) een octrooi, kwekersrecht of S&O-verklaring (WBSO) te hebben verkregen. Vervolgens hoeft u over de voordelen die toerekenbaar zijn aan de kwalificerende technische innovaties effectief maar maximaal 5% vennootschapsbelasting te betalen, in plaats van maximaal 25%.

4%

36% Aan welke innovaties wordt de ­innovatiebox toegekend?

60%

■ Patenten ■ S&O-verklaring ■ Combinatie van patenten en S&O-verklaring

47

OMDAT MENSEN TELLEN.

PENSIOENOPBOUW

Op pagina 14 en 15 in dit magazine zien we a­ rgumenten voor en tegen een pensioen opbouwen in je eigen onderneming. Over de risico’s, maar ook over het feit dat er weinig alternatieven zijn. Hoe zien de concrete cijfers eruit?

In de opbouw van pensioen in de eigen ­onderneming bestaat een fors verschil tussen: - d e ondernemers in de inkomstenbelasting, die ­onder­nemen in een eenmanszaak of een vennoot­­schap ­onder firma ­(IB-­ondernemers). Zij ­kunnen gebruikmaken van de oudedags­reserve. - d e ondernemers in een bv, de dga’s. Zij kunnen pensioen opbouwen in eigen beheer.

48. OMGZN 2015

Forse verschillen De ondernemers in een bv hebben een gemiddelde reserve van 350.000 euro, terwijl de IB-ondernemers het ­gemiddeld moeten doen met een schamele 30.000 euro. Van de IB-­ondernemers doteert 10% daadwerkelijk aan de oudedagsreserve. Dit zegt overigens niets over de beschikbaarheid van het ­benodigde vermogen, legt fiscaal jurist bij BDO Gerard Staats uit. ‘Meestal zijn de winsten in IB-­ondernemingen veel lager en zijn de ­ondernemingsvermogens relatief laag. Bovendien is het fiscaal aantrekkelijker voor dga’s om pensioen in eigen beheer op te bouwen.’

FAMILIEBEDRIJVENCONGRES Eind 2014 vond wederom het BDO Familiebedrijvencongres plaats met dit keer als thema ‘balans tussen het belang van bedrijf en familie’. Ruim 350 aanwezigen luisterden naar sprekers als VNO-NCW voorzitter Hans de Boer, Jan Tichelaar en Jan Zeeman. Ook gaven zij middels een enquête antwoorden op vragen over bedrijfsopvolging en alternatieve financieringsvormen.

Onduidelijkheid over oudedagsvoorziening Of het daadwerkelijk komt tot een oudedagsvoorziening, is volgens Staats zowel bij IB-­ondernemers als dga’s nog maar de vraag. ‘Heeft de IB-­ ondernemer voldoende liquiditeiten voor de aankoop van een oudedagsvoorziening in de vorm van belastbare lijfrente? En staat voor de dga aan de activakant wel voldoende vermogen op de einddatum om pensioen aan te kopen?’ Bovendien is er voor de dga verschil tussen de fiscale en de commerciële waarde. ‘De verzekeraar zal voor die pensioen­overeenkomst die op papier 350.000 euro waard is, misschien wel 700.000 euro willen hebben’, denkt Staats. De trend wat betreft pensioenreserves is een neergaande. ‘Je ziet dat de regeling maar matig aan zijn doelstellingen beantwoordt. Een nieuw fiscaal kader is dringend nodig.’

Agenda van de ­toekomst

NIEUWE DIRECTEUR

27%

BEDRIJFSOPVOLGING

52%

De zoektocht naar een nieuwe directeur vindt in 27% van de gevallen alleen binnen de familiesfeer plaats.

52% van de ondervraagden zoekt uitsluitend binnen de familiesfeer naar een bedrijfsopvolger.

15% 38% 4% 58% 73% 57% GEVONDEN!

In 15% van de gevallen werd alleen buiten de familie gezocht.

Bij 38% werd de directeur binnen de familiesfeer gevonden.

In 58% van de gevallen wordt zowel binnen als buiten de familiesfeer gezocht naar een nieuwe directeur.

In 57% van de gevallen daarbuiten.

Slechts 4% zoekt alleen buiten de familiesfeer.

In 73% van de gevallen werd een opvolger binnen de familie gevonden.

ALTERNATIEVE FINANCIERINGSVORMEN

38%

38% van de bezoekers van het Familiebedrijvencongres overweegt alternatieve financieringsvormen en 52% maakt hier nu al gebruik van.

top 3

De top 3 alternatieve financieringsvormen waar de bezoekers van het congres gebruik van maken wordt aangevoerd door geld van de familie in 50% van de gevallen. 25% kiest voor investeerders en 20% voor crowdfunding.

BDO heeft in samenwerking met TIAS School for Business and Society een viertal onderzoeken onder familiebedrijven uitgevoerd. Het centrale thema was de Agenda van de Toekomst. Er is een duidelijke trend waar te nemen dat de opvolging door de volgende generatie geen automatisme meer is. De familie kan er in dat geval voor kiezen om wel het eigendom van het familiebedrijf te behouden en een externe directeur te benoemen. Uit het onderzoek kwam naar voren dat dit zeker kansen biedt voor het familiebedrijf! Wel werd bevestigd dat zorgvuldigheid bij de benoeming van de externe directie maar ook in de periode daarna van essentieel belang is. Consensus over de familiestrategie binnen de familie is in het geval van een externe directie onontbeerlijk. Daarnaast dient de externe directie kennis te hebben van de familiestrategie zodat zij ook hiernaar kan handelen en de familie er op kan vertrouwen dat hun ‘erfgoed’ in goede handen is. BDO denkt graag met u mee over de verschillende aspecten van de benoeming en het behoud van een externe directie.

49

OMDAT MENSEN TELLEN.

COLUMN Pim Perquin is fiscalist, partner van BDO en maakt deel uit van het Alphense managementteam

DIT TELT IN 2015 H ET IS LASTIG om een tijdsbeeld te schet­ sen van een tijd waar je middenin zit. Bovendien heeft een ieder, in welke tijd hij ook leeft, altijd de neiging om de tijd van ‘nu’ als bijzonder te ervaren, als een tijd met veranderingen en onzekerheden. Sla de gemiddelde nieuwjaarsspeeches of troonredes er maar op na. Steevast is de teneur: ‘we leven in bijzondere tijden, vol met onzekerheden’. Nog nooit heb ik iemand een nieuwjaarsspeech horen beginnen met de constatering dat we nu eindelijk in een stabiele, rustige tijd leven vol met voorspelbare zekerheden.

WE LEVEN, als het om fiscaliteit gaat, nu dus eigenlijk juist in een behoorlijk voorspelbare situatie. Namelijk in een tijd waarin fiscaliteit op allerlei fronten ter discussie staat en niets zeker is wat betreft de toekomst. Toch wil ik de huidige tijd proberen te duiden op een aantal fiscale thema’s. De toekomst laat ik bewust even open. Ik ben namelijk mijn glazen bol kwijt, dus dat zou dan puur giswerk worden en dat lijkt me niet verstandig. DE DISCUSSIE van vandaag strekt zich uit van zzp´er tot multinational. En daar doorheen is een brede maatschappelijke discussie ontstaan over het onderscheid in fiscale behandeling van kapitaal enerzijds en arbeid anderzijds. Discussies zouden moeten leiden tot het vinden van het evenwicht in het midden, maar helaas leiden ze vaker tot polarisatie van standpunten en een gevecht om het absolute gelijk van de eigen standpunten, die zelden in het midden liggen. Ik schets u een paar lopende discussies over fiscaliteit. DE ZZP´ER is een vermomde werknemer die ten onrechte allerlei fiscale ondernemersvoor­ deeltjes geniet. Of: de zzp´er is een - weliswaar kleine - maar echte ondernemer die veel meer

50. OMGZN 2015

BDO BELASTINGADVISEURS Bij BDO zijn mensen het uitgangspunt en de leidraad in ons handelen. Wij zijn altijd op zoek naar de juiste combinatie op zowel vakinhoudelijk als op persoonlijk vlak. Wij zijn ervan overtuigd dat de basis van het succes ligt in wederzijds vertrouwen. Het zijn de mensen die ertoe doen en niet alleen de cijfers, de regels. Vanuit deze persoonlijke relatie behartigen wij graag uw belangen en verzorgen wij het contact met de fiscus.

risico loopt dan een werknemer en dus fiscaal ook zo behandeld moet worden. INKOMEN UIT ARBEID is veel te zwaar belast, terwijl de ‘rijken’ amper belasting betalen over een vermogen waar ze niets (meer) voor hoeven te doen. Of: het is oliedom om vermogen zwaarder te belasten, omdat vermogen in een mum van tijd het land uit vlucht en het mensen ontmoedigt om nog te streven naar rijkdom en succes. MULTINATIONALS zijn gewetenloze immorele organisaties die wel profiteren van allerlei voor­ zieningen in uiteenlopende landen in de wereld, maar door oneigenlijke, ondoorzichtige trucjes het voor elkaar weten te boksen nergens belas­ ting te betalen. Multinationals zijn daarmee dus mondiale free riders. Of: multinationals maken keurig gebruik van door de diverse landen gecreëerde regelingen die voorkomen dat er onterecht dubbele belasting wordt betaald. Daarbij komt dat al die landen boter op hun hoofd hebben, want ze creëerden bewust zelf al die mogelijkheden. WELNU, uit deze gepolariseerde discussies gaat iets voortkomen. Als ik, bij gebrek aan de glazen bol, dan toch maar even koffiedik ga kijken, zie ik het volgende: een toenemende automatise­ ring van processen met dito vermindering van de persoonlijke benadering door de Belasting­ dienst. Een toename van regelgeving op basis van sentimenten van de publieke opinie. Een toenemende internationale aanpak van mis­ standen. En (maar dat is eigenlijk niks nieuws) een toenemende behoefte aan belastingher­ ziening. Het zal er allemaal echter niet een­ voudiger op worden. Laten we volgend jaar de peilstok weer eens gebruiken en zien waar we dan staan. Ongetwijfeld leven we ook dan weer in onzekere tijden.

BDO BELASTINGADVISEURS ALKMAAR Otto van Blaricum Eric de Hart Ton de Jong

072 – 518 30 00 06 – 531 55 470 06 – 300 03 690 06 – 511 77 374

EMMEN Willem Hartman

0591 – 66 46 64 06 – 137 32 326

GRONINGEN Johan Kamps

050 – 521 57 57 06 – 515 65 729 070 – 338 08 08 06 – 539 46 959 06 – 248 00 357 06 – 538 19 773

ROTTERDAM Rob Geurtse Alfred Kers Robin Schalekamp

010 – 242 46 00 06 – 419 75 304 06 – 288 31 286 06 – 264 92 554

TILBURG Wilbert Klokgieters Sjef Leijs Bob Marks

013 – 594 02 02 06 – 290 67 968 06 – 515 45 280 06 – 514 21 764

UTRECHT Gerrit-Jan den Hartog Marcel Koeslag Guido Koster Nika Stegeman

030 – 284 98 00 06 – 113 66 826 06 – 108 80 645 06 – 145 56 155 06 – 130 95 011

WESTFRIESLAND Otto van Blaricum Mark Zwier

0229 – 25 97 00 06 – 531 55 470 06 – 242 66 735

WESTLAND Pieter Eenhoorn Marcel Kawka Maurice de Kleer

070 – 338 08 08 06 – 539 46 959 06 – 248 00 357 06 – 538 19 773

ZUTPHEN Jannes Oosting

0575 – 58 31 00 06 – 531 58 267

ALPHEN AAN DEN RIJN Pim Perquin Eddy Staas

0172 – 53 53 00 06 – 512 03 308 06 – 534 91 079

HAAGLANDEN Pieter Eenhoorn Marcel Kawka Maurice de Kleer

AMERSFOORT Hans Blankendaal

033 – 455 94 00 06 – 226 62 977

HAARLEM Marc Voet

023 – 511 28 00 06 – 149 94 867

AMSTELVEEN Maarten Benard Arjan Endhoven Arthur Gimes Sonja Verburg

020 – 543 21 00 06 – 515 28 081 06 – 227 96 393 06 – 246 75 813 06 – 511 21 868

HELMOND Toine van Beers Lisette Branten-Van Hoof Otto Dieleman

0492 – 50 55 55 06 – 136 32 845 06 – 543 10 660 06 – 218 06 222

ARNHEM Harry Corbeek Marco Straten

026 – 352 56 25 06 – 212 31 341 06 – 559 74 683

HENGELO Sander van der Veen

074 – 276 42 00 06 – 461 02 321

BREDA Marco Beerens Marc van Peer Erik Peeters André van Stokkom

076 – 571 49 00 06 – 397 97 123 06 – 543 26 463 06 – 536 97 724 06 – 284 42 356

’S-HERTOGENBOSCH Jean-Marc Rademaker Jaap van Wijlen

073 – 640 57 05 06 – 502 75 755 06 – 534 25 705

LEIDEN Pim Perquin Eddy Staas

071 – 579 44 44 06 – 512 03 308 06 – 534 91 079

DEN HELDER Otto van Blaricum Eric de Hart Ton de Jong

0223 – 62 82 84 06 – 531 55 470 06 – 300 03 690 06 – 511 77 374

MAASTRICHT-AIRPORT Roger Bastiaens Paul Bronckers

043 – 350 88 88 06 – 512 95 126 06 – 506 68 605

Michael van Gijlswijk

DORDRECHT Robbert Verver

078 – 632 34 00 06 – 539 72 202

NIJMEGEN Eric van Gaalen

024 – 374 17 17 06 – 557 06 335

BDO INTERNATIONAL TAX SERVICES

EDE Nika Stegeman

0318 – 43 93 00 06 – 130 95 011

NUNSPEET Jeroen Cremers

0341 – 25 71 44 06 – 236 02 343

AMSTELVEEN Niek de Haan

020 – 543 21 00 06 – 483 80 427

EINDHOVEN Toine van Beers Lisette Branten-Van Hoof Otto Dieleman

040 – 269 82 22 06 – 136 32 845 06 – 543 10 660 06 – 218 06 222

PARKSTAD LIMBURG Roger Bastiaens Paul Bronckers

045 – 569 00 00 06 – 512 95 126 06 – 506 68 605

ROOSENDAAL Jacques Nefs

0165 – 59 87 00 06 – 514 25 716

ROTTERDAM Sjoerd Haringman Hans Noordermeer Wilbert Romijn Norbert Rosmalen

010 – 242 46 00 06 – 269 27 683 06 – 512 58 254 06 – 281 20 668 06 – 512 00 958

BUREAU VAKTECHNIEK 013 – 466 62 22 06 – 164 81 929

Kijk voor actuele adresgegevens op www.bdo.nl

51

Bij BDO zijn we ervan overtuigd dat de basis van het succes van ons en dat van onze klanten ligt in wederzijds vertrouwen. Wij geloven dat alleen vak- en branchekennis, cijfers en regels hiervoor niet de enige uitgangspunten zijn. Het draait om wat onze klanten nodig hebben. Maar ook wie ze nodig hebben. Een betrokken, persoonlijke relatie is voor ons de basis van een bestendige vertrouwensband. Het ontwikkelen van deze relatie staat centraal in alles wat wij doen. Als fiscalist, als accountant of als consultant. Wij richten ons op het verhaal achter de vraag van onze klanten. Omdat wij begrijpen dat het de mensen zijn die er toe doen.

mdat mensen tellen.

01/2015 – BB1501