management De verwachte shake-out blijft vooralsnog uit top Machtigste commissarissen IDEALE COMMISSARIS VOLMAAKT ONAFHANKELIJK ÉN BETROKKEN

manage m e nt scope

management

nr. 01 / 2014 / € 9,80

/ nr. 01 / 2014 / € 9,80

top

Machtigste commissarissen

De verwachte shake-out blijft vooralsnog uit IDEALE COMMISSARIS VOLMAAKT ONAFHANKELIJK ÉN BETROKKEN

RVC IS EEN LUIPAARD, VOORTDUREND ALERT

GEVAAR DOMINANTE CEO EN VOLGZAME CFO

GROEN LICHT VOOR SLIMMERE ZONNECELTECHNOLOGIE Bekijk het verhaal op abnamro.com/dsm SolarExcel ontwikkelde de techniek om meer rendement uit zonnepanelen te halen. DSM was de juiste partner om dit naar de markt te brengen. Mede dankzij onze kennis van duurzame energie én uitgebreide ervaring in M&A trajecten werd deze fusie tot een succesvol einde gebracht. Hierdoor kan de zonne-energiemarkt een belangrijke sprong vooruit maken.

BENT

inhoud

U

32

TOP

GEKLEED ? Eindhoven

Top mannenmode op een top locatie!

10

20 top

Machtigste commissarissen

‘Ergens anders cfo worden vond ik te makkelijk’ Carla Smits-Nusteling, pagina 32

10 VERMETELE CRITICI Supercommissarissen Wout Dekker en Antony Burgmans bezien het speelveld van de toezichthouder. 20 TOP-100 MACHTIGSTE COMMISSARISSEN De Top-100 telt vijftien nieuwe commissarissen; van spontane doorstroming is dus nog weinig sprake. 32 CARLA SMITS-NUSTELING Smits-Nusteling was na haar vertrek bij KPN lang op zoek naar wat ze wilde. Inmiddels zit ze op haar plek als commissaris, adviseur en investeerder. 38 EVALUATIE Geen enkele commissaris wil een nare criticaster zijn. Daarom schiet doorvragen er nog wel eens bij in.

Pal Zileri - Jacob Cohen - Luigi Borrelli - Santoni - MonteCore - Orian - Falke - Zanone - Incotex H&H | Lichttoren 10 | 5611 BJ Eindhoven | 040 - 246 10 09 | [email protected] | www.henheindhoven.nl

nr. 01 / 2014 . 5

colofon

nr. 01 / 2014

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen.

40

44

40 EEN FIT BEDRIJF  Alleen een zorgvuldig uitgebalanceerd programma leidt tot goede prestaties. Dat geldt voor sporters én bedrijven. 44 PETER PAUL DE VRIES  De ceo van Value8 is behept met veel fingerspitzengefühl voor succesvol ondernemen. Management Scope verwelkomt haar nieuwe columnist. 50 TOEKOMSTBESTENDIG  Het Energieakkoord noopt tot duurzame innovaties. 54 STÉPAN BREEDVELD en JOLANDA POOTS-BIJL  De ceo en cfo van Ordina vormen een complementaire twee-eenheid.

54

60 digitale overheid  Nederland loopt voorop met het aantal internetaansluitingen, maar digitaal zakendoen met de overheid vlot nog niet. 62 supply chain finance  Ketenfinanciering ontsluit werkkapitaal, tot voordeel van alle betrokken partijen.

62

72

68 ANGST VOOR HET P-WOORD  Werkgevers moeten het pensioenonbewustzijn van werknemers te lijf gaan. 72 HET VERHAAL  Over het belang van een goed op elkaar afgestemde interne en externe communicatie. E lke maand

6 8 9 19 6 . manage m e nt

scope

colofon kort editorial wandelgangen

DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Quinty Danko EINDREDACTIE Nicole Gommers REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie ACCOUNT Jotta Erath Famke van Bon

Zakelijk vast en mobiel worden 1 Met Vodafone One Business. Dat is 1 geïntegreerde oplossing voor vast en mobiel bellen. Oftewel 1 nummer, 1 rekening, bij 1 leverancier in 1 overzicht. vodafone.nl/one

VORMGEVING Thielenpeters MEDEWERKERS Marcel Bakker, Luuk Besamusca, Erik Bouwer, Lex Draijer, Paul Groothengel, Linda Huijsmans, Yvonne Kroese, Irene Schoemakers, Anouck Wolf, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (commissaris/bestuurder), Dick Benschop (Shell), Herman Bol (bestuursadviseur en toezichthouder), Arjan Eleveld (LTP), Michel van Elk (Nationale-Nederlanden), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (BoerCroon), Ton Hegeman (Eiffel), Bart Hogendoorn (HP), Charles Honée (Allen & Overy), Roger Muys (PostNL), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Arjan Nollen (Nationale-Nederlanden), Monique NoomenGreve (Eiffel), Rard Rijcken, Tim Stevens (Allen & Overy), Jeanine van der Vlist, Maarten Vijverberg (BoerCroon), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 98,per jaar. Losse nummers € 9,80 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. OPLAGE De gemiddelde oplage bedraagt 50.000 exemplaren. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie kunt u eenvoudig doen via onze website: managementscope.nl/magazine/adreswijziging ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, F 020 696 48 74 © 2014 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Management Scope 02 2014 verschijnt 13 februari 2014. De deadline voor het aanleveren van advertentiemateriaal is 30 januari 2014.

Vodafone Power to you

kort

Tekst Rob Hartgers

Betaalmoraal Het Financieele Dagblad berichtte onlangs dat grote Nederlandse bedrijven betalingstermijnen nog steeds eenzijdig oprekken. Als voorbeeld werd D.E Master Blenders 1753 genoemd, dat leveranciers had laten weten de betalingstermijn te verlengen van zestig à negentig dagen naar honderdtachtig à tweehonderd dagen. Dat de betaalmoraal van DEMB niet maatgevend is, blijkt uit de Creditmanagement Trendmeter 2013, een onderzoek dat jaarlijks wordt uitgevoerd door het Verbond van Credit Management Bedrijven (VCMB). Deze trendmeter laat zien dat Nederlandse bedrijven in vergelijking met vorig jaar, toen de betaalmoraal een dieptepunt bereikte, juist zes dagen sneller zijn gaan betalen. Gemiddeld wordt een factuur in Nederland zesentwintig dagen na de vervaldatum betaald. www.vcmb.nl

Financiële voorlichting Werkgevers moeten meer doen om financiële problemen bij werknemers te voorkomen of op te lossen. Dat stelt softwareontwikkelaar AFAS op grond van onderzoek onder honderdvijftig hr-managers. Ruim driekwart van de werkgevers doet niets aan financiële voorlichting aan werknemers. Toch heeft volgens het Nibud vier op de vijf bedrijven medewerkers met geldproblemen. Dit leidt onder meer tot stress, verzuim en slecht functioneren. Van de ondervraagde hr-managers zegt 85 procent meer tijd kwijt te zijn aan medewerkers met schulden. Volgens AFAS kunnen bedrijven deze problemen terugdringen wanneer zij loonstroken benutten als medium voor financiële voorlichting. 8 . manage m e nt

scope

mentaliteit

Reputatieschade

De auteur van De toezichthouder is niet erg onder de indruk van de kwaliteit van het toezicht. En van de bestuurders al net zo min. Jammer van de negatieve toon. Auteur Hans de Hoog is politicoloog en econoom en werkte zowel in de politiek als in het bedrijfsleven en bij De Nederlandsche Bank. Tegenwoordig is hij ondernemer en adviseur. Hij komt in het boek met vele voorbeelden van waar en hoe het mis ging in het toezicht. Hij legt uit waarom de rol van toezichthouder bijzondere eigenschappen vergt en een speciale mentaliteit. Die rol past slechts weinigen, meent De Hoog. Hij haalt vooral oude voorbeelden aan van waar het fout ging, zoals Ahold, DSB, ABN Amro en IJsselmeerziekenhuizen. Uiteraard zit er een kern van waarheid in, maar

het boek is wel erg negatief over het toezicht in ons land. De auteur is dan ook een grote fan van Macchiavelli. Hij schrijft in de proloog: ‘Het mensbeeld van Macchiavelli rond 1500 was negatief, maar realistisch en daar hebben 500 jaar beschaving niet veel aan veranderd.’ (QD) De toezichthouder. Praktijkvoorbeelden van opportunistisch bestuur en falend toezicht. Uitgeverij Eburon. €26,00

Authentiek Verander de organisatie, begin bij jezelf. Dat is in een notendop de conclusie van hoogleraar Johan Coetsee na een reeks interviews met bestuurders van Britse en Ierse bedrijven en organisaties. Hij wilde weten waarom veel verandertrajecten falen, ondanks een aanzwellende hoeveelheid managementmodellen. Volgens Coetsee hebben de meeste ceo’s de ‘theorie’ van organisatieverandering inmiddels redelijk onder de knie. Dat het toch

nog vaak mis gaat, komt doordat ze er niet in slagen om medewerkers te overtuigen van nut en noodzaak van de verandering. Coetsee denkt dat het veel leiders ontbreekt aan overtuigingskracht doordat ze te afstandelijk zijn. De organisatieverandering benaderen ze als een technische exercitie. Coetsee gebruikt zijn bevindingen als opmaat tot een pleidooi voor authentiek leiderschap. Dat valt te lezen in zijn boek: Change Lessons from the CEO: Real People, Real Change (samen met Patrick Flood).

‘BIJ ALLE accountants MOET DE KWALITEIT VAN DE CONTROLE OMHOOG’

quote

Gerben Everts, directeur accountantstoezicht AFM (FD)

Door de opkomst van sociale media zijn reputaties kwetsbaarder dan ooit tevoren. Uit een internationale enquête van Deloitte onder driehonderd executives, blijkt dat reputatieschade wordt gezien als het grootste strategische risico. In een vergelijkbaar onderzoek van drie jaar geleden eindige reputatieschade nog op de derde plaats. Volgens Deloitte zijn de bestuurders geschrokken van enkele spraakmakende schandalen waarbij de afgelopen jaren grote bedrijven in korte tijd enorme reputatieschade opliepen. Deloitte constateert dat strategisch risicomanagement bij bedrijven hoog op de agenda staat. Meer dan tachtig procent van de ondervraagde bedrijven is hier actief mee bezig. Bij tweederde van de bedrijven gebeurt dit onder directe verantwoordelijkheid van de ceo of de rvb. Na reputatieschade wordt het eigen businessmodel het meest genoemd als strategisch risico. Meer dan de helft van de ondervraagde bestuurders (53 procent) is bang dat toekomstige technologische ontwikkelingen het businessmodel ondermijnen.

58%

Bijna zeventig procent van de werknemers gebruikt een privésmartphone of -tablet op het werk. Veel werkgevers moedigen dit aan en voeren een Bring Your Own Device (BYOD)-beleid. Om toch controle te houden over het dataverkeer binnen de organisatie, wordt medewerkers gevraagd om speciaal ontwikkelde mobiele bedrijfsapps te gebruiken. Maar daar heeft lang niet iedereen zin in. Onderzoek van app-maker Mobiquity laat zien dat 58 procent van de werknemers van middelgrote tot grote bedrijven afziet van het gebruik van bedrijfsapps. De zogenoemde business-to-employee (b2e)-apps worden vaak gezien als gebruiksonvriendelijk.

DOORSTROMING VER TE ZOEKEN

edito rial

Voor de derde keer is Frans Cremers de meest invloedrijke commissaris van Nederland. Even dacht ik dat hij zijn eerste plaats in de Management Scope Top-100 Machtigste Commissarissen zou verspelen toen hij tussentijds en zeer publiekelijk opstapte als commissaris bij Fugro, omdat hij de interne controle ontoereikend vond. Maar in augustus diende zich alweer een nieuw commissariaat aan en werd hij vicevoorzitter bij Imtech. Verder zijn er in de top-10 wel wat stuivertjes verwisseld, maar veel nieuwelingen zijn er niet. Nieuw in de top-10 zijn Annemiek Fentener van Vlissingen, Hans Wijers en Henk Scheffers. In de Top-100 staan slechts vijftien nieuwe namen, die allemaal in de tweede helft van de lijst zijn ingestroomd. De echte doorstroming, die werd verwacht met het van kracht worden van de Wet bestuur en toezicht dit jaar, is dus nog ver zoeken. Van de gehoopte toename van diversiteit in raden van commissarissen – door het diversiteitsquotum in dezelfde wet – is ook nog niet veel terecht gekomen. In de Top-100 Machtigste Commissarissen 2014 staat een vrouw minder dan vorig jaar, in totaal veertien. De hoogste vrouw, Annemiek Fentener van Vlissingen, is wel doorgedrongen tot de top-10. Dit jaar staat zij op de zevende plaats met commissariaten bij SHV (het familiebedrijf waar ze voorzitter is), DNB, Heineken en UMC Utrecht. Ook het aantal invloedrijke buitenlanders neemt niet toe. Het aantal buitenlanders in het Nederlandse toezicht is al een paar jaar dalende en komt niet verder dan zeven. Supercommissarissen Wout Dekker (president-commissaris Rabo) en Antony Burgmans (president-commissaris TNT Express) pleiten in een dubbelinterview op pagina 10 ook voor meer diversiteit. Dekker zegt daarover: ‘Ik vind het een onderdeel van good governance als de commissarissen een bestuurder ook evalueren tegen de achtergrond van zijn team. Is de diversiteit van de raad van bestuur de komende jaren gewaarborgd? Is dit team geschikt voor de uitdagingen van de toekomst? Vergeet ook niet de diversiteit in culturele zin. Het kan meerwaarde hebben om er een paar Aziaten of Amerikanen bij te hebben. De laatste jaren zie ik dat Nederlandse raden van commissarissen weer vernederlandsen.’ Dekker en Burgmans vangen de essentie van de ideale commissaris in één zin: hij is volmaakt onafhankelijk, enorm betrokken en een vermetele criticus. Balanceren tussen uitersten dus. Dat is volgens Dekker niet alleen weggelegd voor de meest ervaren bestuurders. ‘Ik zie wel een tendens dat met een verjonging van commissarissen er ook meteen meer betrokkenheid en kritisch vermogen bijkomt.’ Tijd dus dat die doorstroming op gang komt.

Er zijn slechts enkele stuivertjes verwisseld

Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope Volg ons op twitter: @ManagementScope Ontvang de nieuwsbrief over wisselingen en trends in de bestuurskamers via managementscope.nl. nr. 01 / 2014 . 9

leider schap

Laveren tussen lange tenen en grote ego’s Supercommissarissen Wout Dekker en Antony Burgmans vangen de essentie van de ideale commissaris in één zin: hij is volmaakt onafhankelijk, enorm betrokken en een vermetele criticus. Interview Jurgen van Weegen Tekst Paul Groothengel Fotografie Marcel Bakker

amen zijn ze goed voor tien commissariaten. Topcommissaris Antony Burgmans zat tot 2007 in het zadel als topman van Unilever, voormalig Nutreco-topman Wout Dekker gaf het bestuursstokje in 2012 door aan de Noor Knut Nesse. Wat ze gemeen hebben: ze werkten vrijwel hun gehele werkzame leven bij het bedrijf waar ze uiteindelijk afscheid namen als topman. Geen jobhoppers dus. Burgmans kennen we nu vooral van commissariaten bij AkzoNobel, Aegon en TNT Express, waar hij als presidentcommissaris de overnameplannen van UPS geblokkeerd zag door bezwaren van de Europese Commissie. Dekker staat, vrijwel direct na zijn aantreden als 10 . manage m e nt

scope

president-commissaris bij Rabobank, vol in de wind na de Libor-affaire. Daarnaast is hij commissaris bij Randstad en non-foodretailer Macintosh en voorzitter van de rvc van het Prinses Máxima Centrum voor Kinderoncologie.

°

Afgelopen jaren is veel gesproken over de ontwikkelingen in het vak van commissaris en de bijbehorende professionaliseringsslag die gemaakt is. Is de rol van de commissaris inmiddels uitgekristalliseerd, of blijft deze rol zich steeds ontwikkelen? Dekker: ‘Er verandert de laatste jaren veel voor commissarissen, denk aan het toetsen van commissarissen door toezichthouders en het intern evalue-

ren van het functioneren van raden van commissarissen, zoals De Nederlandsche Bank dat heeft ingezet. Maar het is te vroeg om te zeggen dat daarmee het huidige model definitief is. Ik zie wel dat het tijdsbeslag voor commissarissen blijft toenemen en dat er steeds meer van ze geëist wordt.’ Burgmans: ‘Met mijn eerste commissariaat begon ik in 1998. In de afgelopen vijftien jaar heb ik veel zien veranderen wat betreft de rol en taak van commissarissen. Maar we hebben nog een lange weg te gaan, als ik vergelijk met de wijze waarop men bijvoorbeeld in het Verenigd Koninkrijk omgaat met commissarissen en hun rol. Daar is men van overheidswege veel

Wout Dekker en Antony Burgmans nr. 01 / 2014 . 11

leiderschap top-100

meer sturend moeten optreden. Ik constateer een gebrek aan zowel belangstelling als deskundigheid. De Wet bestuur en toezicht? Die zorgde voor een puntensysteem en bestrijding van het old boys network. Tja, dat achtte men blijkbaar belangrijker dan een kwalitatief hoogstaande governance. Ik heb zelf drie jaar lang de Monitoring Commissie Code Banken voorgezeten. Wij keken of banken hun eigen code naleefden. Ook toen was onze boodschap: doe nu wat aan die governance. Je kunt als commissaris van een bank of verzekeraar allang niet meer zo vrijblijvend opereren als tien jaar geleden. De balansen van banken zijn daarvoor te groot geworden en zowel risico’s als financiële producten zijn complexer geworden.’

enorm veel heb aan ons secretariaat. Bij Rabobank zijn ze daarnaast van oudsher gewend dat commissarissen ook wekelijks fysiek aanwezig zijn.’ Burgmans: ‘Rabobank is wat dat betreft de uitzondering die de regel bevestigt. Normaal heeft een rvc een secretaris die de meetings regelt en zorgt dat de slides voor een presentatie keurig klaarstaan. Bij Unilever en Shell werken ze ook met een volledig secretariaat, maar dat komt omdat zij het Britse model aanhangen. Die ondersteuning is een kenmerk van de rol die een rvc moet kunnen spelen: de boel activeren als de onderneming in al te rustig vaarwater komt, maar stabiliseren als de onderneming in een crisis verzeild raakt. Punt is dat een raad van commissarissen die op de achtergrond goed werk doet, nooit zichtbaar is. Toen UPS bezig was met de overname van TNT, die zoals bekend mislukte, hebben wij daar als commissarissen enorm veel tijd ingestoken. Zo hebben we eraan bijgedragen dat TNT relatief snel terug kon keren naar een stabiele situatie. Maar dat haalt de media niet.’

° In de praktijk zijn commissarissen, oneerbiedig gezegd, eenmanszaak-

° Ook Rabo is met de Libor-kwestie in een crisis verzeild geraakt. Hoe zorgt

‘Ik zie commissarissen die hun werk niet boeiend vinden’ Antony Burgmans

actiever betrokken bij de ontwikkeling van corporate governance. Natuurlijk, met de code-Tabaksblat hebben we destijds een flinke stap voorwaarts gemaakt. Maar daarna is het stilgevallen. De commissie-Frijns en de commissieStreppel hielden zich nadien met name bezig met de naleving van de corporate governance code, maar daarmee kom je niet tot evaluatie en eventuele aanscherping van de bestaande code. Terwijl ze in het Verenigd Koninkrijk de zaken steeds scherper wisten te formuleren en steeds verder gingen met het aan de orde stellen van misstanden.’

° Op welke punten hadden we in Nederland de bestaande code dan moe-

ten doorontwikkelen? Burgmans: ‘Je hebt het in feite over de professionalisering van het vak van commissaris. In Nederland hangt er rondom het commissariaat een traditie van enige vrijblijvendheid. Dat wordt nu wel wat minder, maar door scherp te toetsen en te evalueren, zoals in Engeland is gebeurd, hadden we al veel verder kunnen zijn. In feite is de structuur van de governance in Nederland nog gelijk aan die van vijftig jaar geleden. In de meeste bedrijven is het nog steeds zo dat de commissarissen zeven keer per jaar vergaderen, en daarnaast actief zijn in een audit- en remuneratie committee. En daarmee heb je het dan wel gehad. Het rare is dat een koekjesfabriek te maken krijgt met dezelfde governance als een bank, terwijl die vele malen complexer is. Ik vind dat een groot manco.’

°

Wie had het voortouw moeten nemen in die doorontwikkeling van de governance? Burgmans: ‘De toezichthoudende DNB en onze politici. Ze hadden kordater, 12 . manage m e nt

scope

jes die een staf ontberen om hen te helpen de juiste informatie te vinden en te duiden. Moeten we commissarissen in Nederland niet veel zwaarder en beter ondersteunen? Dekker: ‘Die ondersteuning varieert inderdaad enorm per bedrijf. Bij mijn commissariaat bij Macintosh is dat niet formeel georganiseerd, maar ook niet nodig. Bij de Rabo daarentegen heb ik toegang tot een compleet secretariaat. Bij deze bank heb ik twee rollen: naast president-commissaris van Rabobank Nederland ben ik ook voorzitter van de centrale kring. De Rabobanken zijn geografisch verdeeld in twaalf kringen die ieder een eigen bestuur hebben. De kringen zijn vertegenwoordigd in de centrale kring. Mijn voorganger Lense Koopmans rekende voor deze twee taken bij elkaar drie dagen per week; gezien de huidige uitdagingen kom ik daar nog aan tekort. Dat betekent dat ik

Antony Burgmans (66)

3

Opleiding Bedrijfskunde, Nyenrode Business Universiteit Politieke en Sociale Wetenschappen, Stockholm University Marketing, University of Lancaster Loopbaan 2011 - heden Voorzitter rvc TNT Express 2010 - heden Voorzitter rvc Intergamma 2009 - heden Commissaris Jumbo Supermarkten 2007 - heden Commissaris Aegon 2006 - heden Commissaris SHV Holdings 2006 - heden Commissaris AkzoNobel 2004 - heden Non-executive director BP 1999 - 2007 Voorzitter en ceo Unilever 1991 - 1999 Lid rvb Unilever 1972 - 1991 Diverse functies bij Unilever Interesses Opera, klassieke en moderne schilderkunst, natuurfotografie en vliegvissen Thuis Twee kinderen

u voor stabilisatie? Dekker: ‘Een van onze langstzittende commissarissen, Marinus Minderhoud, is Piet Moerland tijdelijk opgevolgd. Daarnaast is een groot aantal commis-

‘Je moet ook de dingen horen die je niet welgevallig zijn’ Antony Burgmans

sarissen met hoge frequentie beschikbaar om zowel de raad van bestuur als de organisatie met raad en daad terzijde te staan. Wij trekken regelmatig het land in om verantwoording af te leggen aan onze leden en de aangesloten banken. Dat hoort ook bij het karakter van een coöperatieve bank. Ik vertrouw erop dat we met deze acties bijdragen aan stabilisatie voor de Rabo.’

°

Met het vertrek van Sipko Schat lijkt de rvc van Rabobank, die hem aanvankelijk steunde, te zijn overruled door de lokale banken. Hoe gaat u als rvc met zoiets om?

Dekker: ‘Aan deze zaak zitten twee kanten. Enerzijds de rationele dimensie, waarbij ik constateer dat er geen enkele externe druk was vanuit toezichthouders of financiële marktpartijen waar ook ter wereld. Anderzijds is er de emotionele dimensie, waarbij er in Nederland en vanuit de media een enorme druk ontstond die wij niet voorspeld hadden, en die mij ook verraste moet ik eerlijk zeggen. Het was voor ons een moeilijke afweging omdat zowel de rationele als de emotionele kant even waar en even belangrijk zijn. We evalueren binnen de rvc uitermate serieus wat we wisten, en wat we hadden moeten we-

Meer over Antony Burgmans op www.managementscope.nl nr. 01 / 2014 . 13

leiderschap top-100

‘Integriteit is een halszaak’ Wout Dekker

ten. Overigens wil ik er wel op wijzen dat de Libor-kwestie een industrieprobleem is gebleken. Alle banken die in dat panel zaten, worden onderzocht. Als Rabobank hebben wij dit probleem niet veroorzaakt, maar we hebben het ook niet kunnen voorkomen. Niemand heeft de specifieke risico’s vanuit de deelnemende banken tijdig onderkend. Maar dat ontslaat ons als rvc uiteraard niet van onze verantwoordelijkheid.’

°

Commissarissen mogen niet op de stoel van de bestuurder gaan zitten. Tegelijk worden ze geregeld beticht van te laat ingrijpen. Is dat geen delicate balanceeract? Burgmans: ‘Het gekke is: in tijden van crisis én als het fantastisch gaat, is het duidelijk wat de rol van de commissarissen behoort te zijn. Maar juist in de tijden daartussenin, zeg maar het grijze gebied, is het niet duidelijk wanneer ze wel of niet moeten ingrijpen. Daarbij is de rol van de president-commissaris essentieel: die moet weten wat er leeft bij zijn commissarissen. Als er consensus is dat de bakens verzet moeten worden, moet hij dat bespreekbaar maken bij de ceo. Hij moet dus zorgen voor een verhouding met de ceo waarbij dergelijke zaken bespreekbaar zijn. Dat er een klimaat ontstaat waarin men naar elkaar luistert. Dat is niet altijd even makkelijk, zeker niet als je te maken krijgt met een ceo die vindt dat hij het fantastisch doet. Over dat op die stoel gaan zitten, dat is altijd een sappig thema van de buitenwereld, maar ik heb dat nog nooit zien gebeuren. Commissarissen zijn daar te wijs voor, en hebben er in de praktijk geen tijd voor en geen zin in. Ze hoeven immers niets meer te bewijzen.’ 14 . manage m e nt

scope

Dekker: ‘Je moet zuivere processen creëren wat betreft de rolverdeling en zorgen dat een commissaris altijd aan bod kan komen met zijn vragen en aandachtspunten. In het Nederlandse two-tier model overleggen de ceo en de president-commissaris geregeld over de balans in het bedrijf, over de prioriteiten. Ze stellen samen de agenda op. Daarmee zit de commissaris zeker niet op de stoel van de bestuurder.’ Burgmans: ‘Daar kleeft wel een groot gevaar aan. Als die twee alles samen bekokstoven, wordt de rvc uitgeschakeld. Er zijn voldoende voorbeelden die aangeven hoezeer dat mis kan gaan. Denk aan Ahold, waar de rest van de rvc er voor spek en bonen bijzat toen de ceo en de president-commissaris samen al zaken hadden besproken voordat de rest van de rvc erbij werd betrokken.’

°

Hoe kunnen die andere commissarissen zoiets laten gebeuren? Burgmans: ‘Dat laten ze niet gebeuren, het gebeurt gewoon. Daar manifesteert zich ook weer die vrijblijvendheid van commissarissen. Dat ze denken: als de president-commissaris het op deze manier wil, dan moet dat maar, al is het niet mijn model. Dat is een mentaliteit waar we vanaf moeten! Een goede commissaris heeft twee eigenschappen: hij moet zeer betrokken zijn en hij moet volmaakt onafhankelijk zijn. Durven zeggen wat hij vindt.’ Dekker: ‘Ik zie wel een tendens dat met een verjonging van commissarissen er ook meteen meer betrokkenheid en kritisch vermogen bijkomt. Ik herinner me een jonge commissaris bij Nutreco, die meldde al snel erg ontevreden te zijn over het inwerkprogramma. Zoiets had ik nog nooit gehoord. Het

mooie was: daardoor stonden de andere commissarissen en ik als ceo ook meteen op scherp. Zo kun je elkaar opjagen en van elkaar leren.’ Burgmans: ‘Er gaat best veel tijd inzitten, om het werk van commissaris goed te kunnen doen. Daarom zeg ik altijd: je moet het ook wel léuk vinden. Ik kom naar mijn smaak nog te vaak commissarissen tegen die het ogenschijnlijk niet heel boeiend vinden. Dat kan, maar doe het dan vooral niet. Want daarvoor is het werk te belangrijk.’

°

De huidige tijd vraagt in veel sectoren om andere businessmodellen. Hoe kunt u als commissaris aan oordeelsvor-

27

Opleiding Landbouwkundig ingenieur, Universiteit van Wageningen Loopbaan 2012 - heden Voorzitter rvc Rabobank Nederland 2012 - heden Commissaris Randstad 2012 - heden Commissaris Macintosh Retail Group 2000 - 2012 Ceo Nutreco 1996 - 2000 Coo en lid rvb Nutreco 1994 Nutreco management buy-out 1991 - 1996 Diverse managementposities, BP Nutrition 1988 - 1991 Managing director Trouw Nutrition International, Chili 1983 - 1988 Research & development manager Trouw Nutrition International

°

Zou meer diversiteit in de rvc kunnen helpen? Burgmans: ‘Uiteraard. Meer jonge mensen erin en meer vrouwen. Probleem met jonge mensen is meestal dat ze geen tijd hebben, omdat ze zelf nog bestuurder zijn. Toen ik nog ceo bij Unilever was, had ik er één commissariaat bij. Als ik heel eerlijk ben: ik had daar veel te weinig tijd voor. Jonge mensen brengen de nodige energie mee, maar hebben soms nog te weinig meters gemaakt. Ze kunnen nog niet – ik realiseer me dat dat belerend klinkt – altijd verstandig oordelen.’ Dekker: ‘Vergeet ook niet de diversiteit in culturele zin. Het kan meerwaarde hebben om er een paar Aziaten of Amerikanen bij te hebben. De laatste jaren zie ik dat Nederlandse raden van commissarissen weer vernederlandsen. Dat heeft vooral praktische redenen, denk ik: omdat er vaker vergaderd wordt, en het dan steeds moeilijker valt op te brengen om heen en weer te vliegen.’

‘Jonge commissarissen zijn meer betrokken en kritisch’ Wout Dekker

Wout Dekker (57)

Nevenfuncties Voorzitter rvc Prinses Máxima Centrum voor Kinderoncologie Interesses Voetbal, vissen Thuis Getrouwd, twee kinderen

ming doen, om op dat punt een goede gesprekspartner te zijn voor de raad van bestuur? Dekker: ‘Het helpt als je parallellen ziet binnen je commissariaten. Ik ben nu commissaris bij drie totaal verschillende bedrijven: Macintosh, Randstad en Rabobank. Ze zijn alle drie op hun manier bezig met cross channel-modellen. Waarbij vooral Randstad zijn kosten kan laten mee-ademen met de conjunctuur. Voor mij is dat smullen, ik kan de lessen van de een weer toepassen bij de ander. Ik vergelijk graag. Door te benchmarken stel je sneller de juiste vragen, raak je sneller de kern.’

°

Welke aspecten zijn bepalend om de effectiviteit van de board te verhogen? Hoe belangrijk zijn daarbij de jaarlijkse board-evaluaties? Dekker: ‘Er zijn op dit punt wel grote stappen gezet. Ik werd vorig jaar getoetst in mijn rol als commissaris, de AFM en DNB besteden meer aandacht aan zaken als cultuur en gedrag, psychologen schuiven aan bij board meetings om te kijken naar het gedrag. Ook inhoudelijk maken commissarissen stappen. Bij Rabo hebben we hele goede sessies op het gebied van permanente educatie. Topexperts informeren de Rabo-commissarissen over complexe

Meer over Wout Dekker op www.managementscope.nl nr. 01 / 2014 . 15

leiderschap

‘Trend: rvc vindt het na vier jaar genoeg voor de ceo’ Wout Dekker

zaken als hedge accounting of derivaten, kennis die de gemiddelde commissaris ontbeert maar wel moet weten.’ Burgmans: ‘Het is goed dat we nu formeel evalueren hoe effectief de board is geweest. Maar dan moet het ook goed gebeuren. Ik zat tot 2006 in de rvc van ABN Amro en destijds was de eindconclusie van een evaluatie dat de rvc ‘uitstekend functioneerde.’ Het tegendeel was waar, wat later ook wel is gebleken. Bij evaluaties over effectiviteit draait het erom of je open genoeg bent om te luisteren naar elkaar, en ook de dingen te horen die je niet welgevallig zijn.’

° En wat als je als commissaris ziet of vermoedt dat het binnen een rvb niet

botert tussen de teamleden? Dekker: ‘Om zoiets goed te kunnen constateren, kan het helpen om intensief met elkaar op te trekken. De rvc zou bijvoorbeeld eens per jaar een paar dagen op pad moeten gaan met de rvb. Want dan heb je de tijd om te zien hoe mensen met elkaar omgaan. Kijk naar het team als de teamleden moe zijn, als ze onder druk moeten werken.’ 16 . manage m e nt

scope

Burgmans: ‘Zodra je weet dat een bestuursteam niet optimaal functioneert, moet je dat wel aan de kaak stellen. De president-commissaris is daarvoor de aangewezen persoon. Je hebt bijvoorbeeld ceo’s die teren op verdeel-enheers-tactieken. Dan ben je verplicht om in te grijpen, want dergelijk gedrag kan een bedrijf compleet verzieken. Maar dat is erg lastig, want je hebt soms te maken met lange tenen en grote ego’s.’

zijn team. Is de diversiteit van de raad van bestuur de komende jaren gewaarborgd? Is dit team geschikt voor de uitdagingen van de toekomst? En laten we het vooral niet zien als demotie als een terugtredende ceo of een ander terugtredend bestuurslid wel in een andere functie voor de onderneming behouden blijft.’

°

Voor ceo’s blijft de hectiek en dynamiek van markten toenemen. Welke eigenschappen hebben ze nodig om overeind te blijven? Dekker: ‘Een ceo moet in staat zijn om een visie te ontwikkelen en die goed uit te dragen. Integriteit is halszaak. Een ceo moet niet alleen beschikken over de nodige energie, maar ook energie kunnen uitdragen. Ik voorzie een trend dat topbestuurders het na vier jaar voor gezien houden, of dat de commissarissen daartoe besluiten. Een topbaan is immers topsport. Ik vind het een onderdeel van good governance als de commissarissen een bestuurder ook evalueren tegen de achtergrond van

“ wij doen onze zaken met overheden digitaal ” Fons Peeters, coördinator vergunningen VolkerWessels Telecom

Met de provincie Noord-Brabant kunnen ondernemers al hun zaken digitaal regelen.

Jurgen van Weegen is partner bij strategieconsultant A.T. Kearney. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over nieuwe businessmodellen en organisaties in transitie. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/ jurgen-van-weegen.

Via de Berichtenbox voor bedrijven kunnen ondernemers al hun overheidszaken met de provincie Noord-Brabant digitaal regelen. Er zijn steeds meer ondernemers die dat waarderen en… die dat graag willen doen. Ook graag uw ondernemerszaken digitaal afhandelen? Benieuwd naar de mogelijkheden met de Berichtenbox voor bedrijven? Ga naar www.antwoordvoorbedrijven.nl/berichtenbox

Nederland digitaliseert Steeds meer ondernemers en overheden doen hun zaken digitaal

wandel gangen

komen & gaan

IN Bestuurders José Duarte Bedrijf Unit4 Functie ceo

Paul Nijhof

Bedrijf Otto Functie directeur e-commerce

Christophe Barnouin

Paul Verhagen Bedrijf Fugro Functie cfo

Kees Arends

Bedrijf NPM Capital Functie managing director

Ben van Beurden

(per maart 2014) Bedrijf Gasunie Functie ceo

Allard Castelein

Bedrijf Havenbedrijf Rotterdam Functie ceo

Hans Smits

Peter Voser

Hans Smits

Chris Ouwinga

Bedrijf Erasmus Universiteit Functie voorzitter rvt

Bedrijf Kendrion Functie voorzitter

Karin Dorrepaal Bedrijf Grontmij Functie voorzitter a.i.

Tex Gunning

Bedrijf dance4life Functie lid rvt

Bedrijf Shell Functie ceo

Bedrijf Unit4 Functie ceo

Commissarissen

Commissarissen Henk ten Hove

Bedrijf Shell Functie ceo

Bedrijf Gasunie Functie voorzitter

uit Bestuurders Maarten Hillenaar Bedrijf Het Rijk Functie cio

Jan Willem Baud

Bedrijf NPM Capital Functie managing director

Hans Smits

Bedrijf Havenbedrijf Rotterdam Functie ceo

Karin Dorrepaal Bedrijf Cryo-Save Functie non-exe

Frank Oers

Bedrijf Wessanen Functie commissaris

Jan van der Zouw Bedrijf Grontmij Functie voorzitter

Jan van Kesteren Bedrijf Kendrion Functie voorzitter

Advertentie

BESTUURSMUTATIES

WEKELIJKS IN UW E-MAIL Welke ceo of andere bestuurder stapt waar op en waarom? Welke commissarissen treden er aan? En hoe denken bestuurders over governance, leidinggeven, strategie en de toekomst? Management Scope houdt u op de hoogte van de wisselingen en trends in de bestuurskamers. Wilt u wekelijks een update, neem dan een gratis abonnement op de digitale nieuwsbrief van Management Scope.

Ga voor de gratis nieuwsbrief naar managementscope.nl/nieuwsbrief of scan de QR-code.

yvonne kroese

Bedrijf Wessanen Functie ceo

Han Fennema

ABC and one, two, three One: topman eruit, two: eenlaags bestuursmodel erin. Voedingsmiddelenproducent Wessanen krijgt een one-tier bestuursstructuur na het vertrek van de zittende ceo. Opgestaan, plaatsje vergaan: de nieuwe ceo kan de nog nauwelijks afgekoelde bestuurdersstoel nog maar met één bil verwarmen, de andere behoort toe aan de chairman die een zwaardere rol voor zichzelf opeist, terwijl de overige non-executives over de leuning heen hangen. Het lijkt erop dat de commissarissen onder leiding van voorzitter Frans Koffrie bij Wessanen een coup gepleegd hebben om dichter op het bestuur te kunnen zitten. Eerst zetten ze heersende leider Piet Hein Merckens af, door zijn termijn als bestuurder niet te verlengen. Een ode aan de code-Tabaksblat, die commissarissen een mooi excuus geeft om de samenwerking na vier jaar voor gezien te houden. Dat was in het verleden wel anders. Tien jaar geleden klaagden aandeelhouders steen en been omdat toenmalig Wessanen-topman Mac Zondervan – vanwege twijfel aan de strategie ook wel ‘Mac Zonderplan’ genoemd – ondanks aanhoudend slechte resultaten bij onder meer Amerikaanse dochter Tree of Life en maar liefst vijf winstwaarschuwingen gewoon mocht blijven zitten van toenmalig president-commissaris Kees Storm én Koffrie, die destijds ook al commissaris was bij het bedrijf. Pas de

zesde winstwaarschuwing werd Zondervan fataal. Gek genoeg stond er na al dat gedoe nog geen opvolger klaar, ook de raad van commissarissen was dus kennelijk zonder plan. De uiteindelijk bij Philips weggeplukte Ad Veenhof struikelt zes jaar later eveneens over fraude bij een Amerikaanse dochter – ABC – en vertrekt in 2009 een dag voor de presentatie van de jaarcijfers, op verzoek van de commissarissen. De ruzie over de vertrekregeling van Veenhof wordt voor de rechter uitgevochten, nadat de commissarissen hem onder meer ‘oncollegiaal en dominant’ gedrag verwijten als reden om de contractueel vastgelegde oprotpremie niet te betalen. Koffrie volgt Veenhof tijdelijk op als interim-ceo, totdat Merckens wordt aangetrokken van Douwe Egberts. Na vier jaar komen Koffrie cum suis echter opnieuw op de koffie, want ook voor Merckens blijkt ABC geen abc’tje. Bovendien zou Wessanen behoefte hebben aan een nieuw type leider, die het voedingsmiddelenbedrijf kan centraliseren en de snelheid van handelen kan opvoeren. Dat laatste gold dit keer ook voor de commissarissen, want die presenteerden een paar weken later al een nieuwe ceo: de Fransman Christophe Barnouin, een interne opvolger voor de verandering. Bovendien schuiven ze tegelijkertijd zichzelf naar voren in een one-tier structuur. Koffrie gaf in de kolommen van dit blad al eerder aan

gecharmeerd te zijn van gecombineerd bestuur en toezicht, al was het maar omdat voor ‘gewone’ commissarissen die ontevreden zijn over hun topman alleen de ‘nucleaire optie’ overblijft: de ceo wegsturen. ‘Tussendoor ingrijpen is lastig, want je hebt niet dezelfde informatie als de bestuurders’, bracht Koffrie destijds naar voren. ‘In een one-tier board heb je toegang tot de onderneming: je kunt rechtstreeks praten met mensen, zonder dat het als spionage wordt ervaren, zoals hier.’ En: ‘Je stuurt bijna mee en je kunt sneller reageren.’ Dat laatste valt niet mee vanaf de achterbank, zoals Koffrie in hetzelfde gesprek ook impliciet toegaf, reflecterend op de strategische heroriëntatie gone wrong bij Wessanen: ‘[…] terugkijkend - en ik ben daar voor een deel bij geweest – is er te lang verzuimd om een nieuwe core business op te bouwen.’ De gevolgen daarvan doen zich nog steeds voelen: een van de redenen voor het vertrek van Merckens zou gelegen hebben aan het treuzelen met de verkoop van niet-kernactiviteiten als onder meer ABC, niet toevallig de dochter die voor zand in de motor zorgde. Nu de commissarissen zichzelf het stuur hebben toegeëigend in de one-tier board, zullen ze na A ook B en C moeten zeggen en erop toezien dat de nieuwe ceo de strategische rafelranden afhecht, snel en standvastig. Niet langer afwachtend tot tien tellen, maar: ik tél tot dríe… nr. 01 / 2014 . 19

machtigste commissarissen Voor de derde keer op rij is oud-VNU-cfo Frans Cremers de machtigste commissaris van Nederland. Ceo-shutdowns en noisy withdrawals zorgden voor reuring, maar de verwachte shake-out blijft vooralsnog uit. Onderzoek Luuk Besamusca Tekst Marike van Zanten

OVERBOARDED

Hopelijk heeft Cremers met zo’n volle

Van spontane doorstroming is nog steeds geen sprake 20 . manage m e nt

scope

ou Frans Cremers ze op zijn iPod hebben staan: de nummers Trouble van Coldplay en Bridge over Troubled Water van Simon & Garfunkel? Gezien zijn leeftijd misschien alleen het laatste, terwijl beide songs van toepassing zijn op de portefeuille van de man die voor de derde keer op rij de machtigste commissaris van Nederland is. Het afgelopen jaar zorgde Cremers namelijk zelf voor trouble door tussentijds en zeer publiekelijk op te stappen als commissaris bij Fugro, omdat hij de interne controle ontoereikend vond. Volgens medecommissaris Gert-Jan Kramer verschilden hij en Cremers van mening over de reactie op een klokkenluidersbrief, maar de oud-Fugro-topman sloot ook niet uit dat Cremers genoeg van hém had. Dat zou vriend en vijand niets verbazen, want Kramer drukt als oud-topman van

Fugro een flink stempel op de raad. Zelf verdween Kramer dit jaar overigens uit de Top-100, vanwege zijn terugtreden als president-commissaris bij ASMI, waar oprichter Arthur del Prado eveneens genoeg van hem bleek te hebben. Cremers kreeg er juist alweer snel een nieuw commissariaat bij: samen met die andere voormalige machtigste commissaris – oud-AkzoNobel-topman Kees van Lede (nr. 18) – fungeert hij bij Imtech als noodbrug (overigens een mooie metafoor voor de commissarissenrol tijdens een crisis) voor de gevaarlijke stroomversnelling na de miljoenenfraude in Polen en Duitsland. In 2015 zal hij Van Lede bovendien opvolgen als president-commissaris. De vakbonden waren overigens niet zo blij met de volgens hen letterlijke verrijking van de Imtech-rvc, toen de kersverse commissarissen meteen een salarisverhoging voor zichzelf bedongen.

portefeuille voldoende tijd voor de ‘voorwas’: de voorbereiding van besluiten, want die zou een stuk grondiger moeten, aldus de nummer 2 van de lijst, Peter Elverding. De oud-topman van DSM is overigens ook zelf overboarded, waarbij vooral zijn commissariaten bij ING en BAM het afgelopen jaar veel tijd zullen hebben gekost. Bij ING moest er een opvolger voor ceo Jan Hommen worden benoemd, terwijl BAM te kampen heeft met de lastige bouwmarkt en deze zomer een winstwaarschuwing gaf na de verliezen bij buitenlandse projecten. Misschien moeten de commissarissen voortaan vaker een internationaal werkbezoek inlassen? Oud-Unilever-topman Antony Burgmans (nr. 3) kreeg het relatief juist weer wat rustiger: vorig jaar werd hij zowel bij AkzoNobel als bij TNT Express geconfronteerd met een ceo-shutdown. Maar AkzoNobel-topman Ton Büchner ging weer aan het werk na zijn burn-out en bij TNT is topvrouw Marie-Christine Lombard

Jan Hommen

Top-100 machtigste commissarissen 1

(1) Frans Cremers vice-vz NS, vice-vz Imtech, Vopak, Parcom, SBM Offshore, Schiphol, Unibail-Rodamco, AFM lid commissie Kapitaalmarkt (4) Peter Elverding 2 vz Q-Park, vz Camille Oostwegel,

vz BAM, vice-vz ING, vice-vz SHV, FrieslandCampina

(2) Antony Burgmans 3 vz TNT Express, vz Intergamma,

Aegon, AkzoNobel, SHV, Jumbo, BP

(6) Kees Storm 4 vz KLM, vice-vz Unilever, vice-vz Pon, chairman Anheuser-Busch InBev, Aegon, Baxter International

(7) Rob Routs 5 vz DSM, vz Aegon, vice-vz KPN,

AP Möller Maersk, ATCO, AECOM

0

De toekomstbelofte: Back to the boardrooms?

D

e grote afwezige in de Top-100 is Jan Hommen. De onlangs afgetreden ceo van ING is nog te kort teruggekeerd op de toezichtmarkt om dezelfde hoge score te behalen (nr. 4) als vóór zijn beslissing in 2009 om zélf de baas te worden van de bank die gebukt ging onder een staatsschuld van tien miljard euro en een ceo met een burn-out (Michel Tilmant). Hommen gaf er zijn positie als president-commissaris van de bank voor op. Zijn nieuwe functie maakte van hem een household name, zeker na de bonusperikelen en de daaropvolgende maatschappelijke verontwaardiging. Eigenlijk is die publieke zichtbaarheid out of character voor Hommen, die tijdens zijn loopbaan het liefst op de achtergrond opereerde en de ideale tweede man was: eerst bij staalbedrijf Alcoa, daarna als cfo van Philips. Geen baantjesjager, maar een technocraat en koele rekenmeester die achter de schermen het financiële gebouw stevig in elkaar timmert. De baantjes wisten hem echter wél te vinden. Na zijn pensioen bij Philips rolde hij als kersverse commissaris direct in het boekhoudschandaal bij Ahold. ‘Ik werd gevraagd net vóór de bekende problemen zich openbaarden. Toen vond ik het niet netjes om te zeggen: dan doe ik het maar niet’, zei hij destijds in dit magazine. Zo stond hij ook klaar om Morris Tabaksblat als president-commissaris te vervangen toen deze onverwacht terugtrad bij Reed Elsevier en TNT. Ook was hij toezichthouder bij Campina tijdens de fusieperikelen. Nu Hommen het stokje bij ING heeft doorgegeven aan Ralph Hamers keert hij weer terug naar

zijn oude stiel als commissaris. Zo is hij inmiddels weer presidentcommissaris bij Ahold, de Brabantse Ontwikkelings Maatschappij (BOM), voorzitter van de raad van toezicht van Maastricht UMC en commissaris bij voetbalclub PSV. Volgt er nog meer of krijgt Hommen eindelijk meer tijd voor zijn Amerikaanse kinderen en kleinkinderen?

ING

100

Ook de rest van de gevarieerde portefeuille van Cremers telt diverse commissariaten waar het afgelopen jaar problemen waren. Zo had NS het aan de stok met AnsaldoBreda over de lagesnelheidstrein Fyra, zaagde bij Schiphol klant KLM publiekelijk aan de stoelpoten van topman Jos Nijhuis en moest SBM Offshore een bedrag van 1,8 miljard euro afzinken als boete voor het niet opleveren van boorplatform Yme. Een corruptieonderzoek zal het bedrijf mogelijk nog meer boetes, omzet en winst kosten en kostte naar verluidt operationeel directeur Jean-Philippe Laurès al de kop. Hoeveel ellende kan een commissaris aan? Cremers lijkt er juist van te genieten. Hij vulde het gat in zijn portefeuille door het wegvallen van Fugro immers direct aan met Imtech en heeft daarmee nog steeds twee commissariaten meer dan is toegestaan door de Wet bestuur en toezicht.

nr. 01 / 2014 . 21

9

top-100

6 (10) Luc Vandewalle

Henk Scheffers

7 (11) Annemiek Fentener

H



van Vlissingen

vz SHV, vice-vz DNB, Heineken, Flint, rvt UMC Utrecht

8

(21) Hans Wijers vz Heineken, vz AFC Ajax, dep. chairman Shell, GlaxoSmithKline

9 (37) Henk Scheffers

vz Aalberts, vice-vz BAM, vice-vz Flint, FrieslandCampina, Heineken

10 (3)

Jeroen van der Veer

11 (9)

Rob ter Haar

vz ING, vz Philips, vz rvt TU Delft

vz Unibail-Rodamco, vz VvAA Groep, vz Parcom, Sperwer, Maxeda, Spar, Bergschenhoek

12 (18) Ben van der Veer

Aegon, Reed Elsevier, FrieslandCampina, TomTom, Siemens Nederland

13 (13) Cees Veerman

 ceo Bracamonte, hoogleraar Wageningen en Tilburg, vz USG People, vz Reesink, Rabobank, Barenburg, KDS, vz Goede Doelenloterij

14 (17) Wim van den Goorbergh vz NIBC, vz DELA, vz De Welten, vice-vz Mediq, vz rvt KPC, vz rvt Nexus Instituut, BNG, rvt Radboud Universiteit Nijmegen/UMC St. Radboud

22 . manage m e nt

scope

Snelste stijger: Bliksemcarrière

enk Scheffers hanteert drie criteria bij de afweging of hij ergens commissaris wil worden, vertelde hij in de publicatie De Toekomst van Toezicht: toegevoegde waarde kunnen leveren, respect voor de ceo, diens team en de overige commissarissen en gevoel voor de activiteiten en het verdienmodel van het bedrijf zelf. ‘Daarom zal ik nooit commissaris worden bij een bank’, zei hij daarover. ‘Ik heb geen kennis van het bankwezen’. Een opvatting die hij deelt met Frans Cremers, de nummer 1 van de Top-100. Na zijn opleiding tot registeraccountant begon Scheffers zijn loopbaan bij Deloitte, om daarna over te stappen naar graanhandelaar Bunge, waar hij in bijna twee decennia de lijn overschreed van internal auditing en controlling naar management. Via Leaseplan kwam hij uiteindelijk terecht bij SHV, waar hij acht jaar cfo was. Banken heeft Scheffers dus niet in zijn portefeuille, wel is hij presidentcommissaris bij Aalberts Industries (waar hij de moeilijke taak had een opvolger voor Jan Aalberts te selecteren) en houdt hij toezicht bij bouwer BAM, Flint Holding (de familie-investeringen van zijn oude werkgever) en FrieslandCampina (waar hij nauw betrokken was bij de fusie). Begin 2013 kwam daar Heineken bij. Voor een cijferman heeft Scheffers verrassend veel

inmiddels vervangen door Tex Gunning. Deze zou bij AkzoNobel met pensioen gaan, nadat hij werd gepasseerd voor de opvolging van Hans Wijers (nr. 8). Maar van Burgmans mocht zijn voormalige Unilever-collega nog één keer pieken bij TNT. Gunning was er al commissaris en schoof moeiteloos door naar de stoel van de bestuurder. Twee vliegen in één klap dus voor Burgmans. Dat is wél weer het voordeel van veel commissariaten: het is gemakkelijk schuiven met poppetjes. Na het afspringen van de deal met UPS, mag ook Burgmans zelf nog even door als president-commissaris. Hetzelfde geldt voor Rob Routs, onder meer vicevoorzitter van de rvc van KPN, die we twee plaatsen verder op nummer 5 tegenkomen. Het telecombedrijf heeft

Peter Boudestein

ING, Arseus en diverse buitenlandse commissariaten

gevoel voor soft skills, zo blijkt uit eerdergenoemde publicatie. Daarin vergeleek hij het bedrijfsleven met sport en zag hij het als de taak van de commissaris om te beoordelen of het bestuur de medewerkers wel voldoende coacht om 0,1 seconde harder te lopen en daarmee verschil te maken. Sangfroid heeft Scheffers, een verwoed golfer, ook. In 2008 werd hij op de golfbaan van Beetsterzwaag getroffen door de bliksem en moest hij worden opgenomen op de intensive care. Gelukkig bleek het uiteindelijk mee te vallen. ‘Ik heb de plaats des onheils ook nog opgezocht na mijn ontslag uit het ziekenhuis’, wordt Scheffers geciteerd in Distrifood. ‘Ik wilde weten of mijn golfbal nog ergens lag. En raad eens: ik heb deze onder een graspol teruggevonden. Die bal bewaar ik de rest van mijn leven.’

belager Carlos Slim voorlopig immers van zich af weten te schudden. Routs speelt bij KPN overigens al in blessuretijd. Zijn termijn liep voorjaar 2013 af, maar werd door president-commissaris Jos Streppel (nr. 66) met een jaar verlengd om het tacogehalte in de raad minder hot & spicy te maken.

Duurzame energie voor iedereen

Hé, jij ook hier?

Verderop in de top-10 komen we de hoogste stijger op de lijst tegen (van 37 naar 9): Henk Scheffers voegde een commissariaat bij Heineken toe aan zijn toch al indrukwekkende portefeuille en manoeuvreerde zich daarmee naar het centrum van de macht. Eigenlijk zat Scheffers al aan zijn taks. Bij zijn voordracht beloofde hij dan ook een ander commissariaat op te geven. Het

Oranje is kansen zien. Eneco is een energiebedrijf met een uitgesproken missie: duurzame energie voor iedereen. Met een gesyndiceerde Groenfi nanciering van € 100 miljoen realiseert Eneco onder meer zonne-energie projecten zoals ’t Breed in Amsterdam. Zo ondersteunen wij onze klanten om duurzaam te ondernemen, zowel nationaal als internationaal. Wilt u weten wat we voor u kunnen betekenen? Kijk op www.ingcb.com.

25

top-100

vice-vz Triodos, TNT Express, Schiphol, ASR Nederland, Lonza, Warmtebedrijf Rotterdam, rvt ECN, lid audit committee ABP

16 (24) Peter Wakkie

vz WoltersKluwer, TomTom, ABN Amro, BCD

17 (25) Karel Vuursteen

vz AkzoNobel, vz TomTom, lid raad van beheer Heineken Holding

18 (5)

Kees van Lede

vz Imtech, Philips, Air France-KLM, DEMB, vz Tichelaar, Air Liquide

werd AON Nederland, dat deed kennelijk het minste pijn. Een terugtreden als voorzitter bij Aalberts Industries had anders ook voor de hand gelegen: scheelt een punt en een nieuwe topman (Jan himself treedt volgend jaar terug) gaat vaak ook gepaard met een nieuwe president-commissaris. Scheffers is als nieuwkomer in de top-10 (zijn hoogste positie sinds 2007) overigens well connected. Zo heeft hij een direct lijntje met runner-up Elverding: ze zijn beiden commissaris bij BAM en FrieslandCampina. Ook Scheffers’ functie als oud-cfo van SHV schept een band: Elverding is er commissaris, net als Burgmans en Annemiek Fentener van Vlissingen (voorzitter, nr. 7). Daarnaast is Scheffers ook nog eens commissaris bij familie-investeringsvehikel Flint. Hij komt Fentener van

Vlissingen ook weer tegen op de commissarissenvergaderingen van Heineken, net als Wijers, die het voorzitterschap overnam van Van Lede, ook al zijn voorganger bij AkzoNobel. Vluchten kan nog wél

Het geeft aan hoe dicht verknoopt het netwerk aan de top van het Nederlands bedrijfsleven is. Het maximum van vijf toezichtfuncties bij grote rechtspersonen lijkt daar voorlopig nog geen einde aan te maken. De commissarissen in de top-10 hebben bijna allemaal nog steeds te veel punten, net als in de rest van de lijst. Het maximum gaat echter pas knellen bij (her)benoeming. We zullen dus nog even moeten wachten op een shake-out, die bovendien vooral zal plaatshebben in de semipublieke sector en bij grote familiebedrij-

veertien vrouwen

19 (20) Erik van de Merwe vz Achmea, vz Staalbankiers, Rabobank, GWK Travelex

20 (45) Rob van den Bergh

vz Deli Maatschappij, vz rvt Isala Klinieken, vz rvt Luzac Scholen, Ahold, TomTom, Pon, Goede Doelenloterijen, NPM Capital

21 (19) Leo van Wijk

dep. chairman Air France-KLM, vice-vz Randstad, vice-vz AFC Ajax, Aegon

22 (49) Marike van Lier Lels KPN, USG People, Reed Elsevier, TKH, Maersk Benelux, Eneco, rvt CPB

23 (22) Carel van den Driest

vz NS, vz Anthony, Vopak, vz Van Oordt, Veder, Stork 24 . manage m e nt

scope

7 15 22 32 41 45 54 56 61 64 72 74 91 95

Annemiek Fentener van Vlissingen Margot Scheltema Marike van Lier Lels Louise Fresco Tineke Bahlmann Mary Harris Irene Asscher-Vonk Annemieke Roobeek Carin Gorter Pauline van der Meer Mohr Charlotte Insinger Pamela Boumeester Truze Lodder Jeanine Helthuis

ZEVEN BUITENLANDERS 6 40 44 45 70 71 99

Luc Vandewalle Shemaya Levy Chocron Fritz Fröhlich Mary Harris André Bergen Tom Ehret Lakshmi Mittal

Leeftijd 52 59 54 61 63 47 69 55 50 53 48 55 65 51

Nationaliteit Belgisch Frans Duits Brits Belgisch Frans Indiaas*

* Opgenomen in de lijst vanwege notering ArcelorMittal aan de AEX en Aperam aan de AMX. Bekleedt geen commissariaten bij Nederlandse ondernemingen.

Marinus Minderhoud

De crisiscommissaris: Een ‘Jan Hommetje’ bij de Rabobank

I

s het toeval dat (Ma)rinus Minderhoud een ‘Jan Hommetje’ deed na het plotseling opstappen van Rabobank-topman Piet Moerland wegens het Libor-schandaal? Minderhoud daalde, net als eertijds Hommen bij ING, af uit de raad van commissarissen van de Rabobank om zelf de vacante ceo-post te bemannen, zij het ad interim. De kersverse bestuursvoorzitter van de voormalige Boerenleenbank heeft zijn roots kennelijk niet voor niets bij ING liggen. Minderhoud begon er in 1987 na een bonte carrière die aanving met de functie van chemisch analist bij Philips Duphar en zich vervolgens ontwikkelde langs de lijnen van sales en automatisering bij bedrijven als IBM, Intel, Rank Xerox en Centraal Beheer. In zijn elf jaar bancaire ervaring bij ING, zat Minderhoud op de eerste rij bij historische ontwikkelingen als de fusie tussen NMB en Postbank en vervolgens Nationale-Nederlanden tot ING, elektronisch betalen (waarbij Minderhoud in het geheim werkte aan een eigen ING-variant van de chipknip waarbij hij als commissaris van Interpay betrokken was) en de overname van de prestigieuze zakenbank Barings, nadat deze ten val was gebracht door handelaar Nick Leeson. Mede door cultuurverschillen tussen de spekzolen van de ING-bestuurders versus de maatschoenen van de bonusboys in de Londense City, lukte het Minderhoud niet om de bank weer op de rit te krijgen. Als president-commissaris van Getronics (voor de overname door KPN), kregen hij en topman Klaas Wagenaar het verwijt niet transparant genoeg geweest te zijn over een flinke Italiaanse strop. Nu moet Minderhoud de Rabobank door de reputatiecrisis heen zien te helpen tot er een nieuwe topman gevonden is.

ven. Die laatsten kiezen soms voor de vluchtroute naar een raad van advies om toch betrokken buitenstaanders te kunnen blijven aantrekken: zo’n adviseurschap telt immers niet mee voor het maximum. Hetzelfde geldt voor buitenlandse commissariaten. Wijers kon dan ook zonder bezwaar nonexecutive worden van farmagigant GlaxoSmithKline. Een andere oplossing is spaarzaam omspringen met voorzitterschappen, die tellen immers dubbel. Zo wisselde oud-Aegon-topman Kees Storm (nr. 4) het voorzitterschap bij Pon in voor een vicevoorzitterschap, waardoor hij netjes op vijf uitkomt. Het vicevoorzitterschap lijkt dan ook te winnen aan populariteit: als downgrade om punten te sparen, of juist als upgrade van een gewoon commissariaat zonder daarvoor te ‘betalen’ met extra punten. Bovendien fungeert de vicevoorzitter tegenwoordig steeds vaker als lead director tegenover het blok ceo/chairman, wat de positie aantrekkelijker maakt. Zo ‘promoveerden’ Fentener van Vlissingen en Wim van den Goorbergh (nr. 14) van gewoon lid tot vicevoorzitter van de rvc van respectievelijk DNB en Mediq.

Toch zijn er ook nog steeds commissarissen die bij hun bestaande toezichtposities op het állerhoogste treetje stappen. Soms omdat het niet anders kan, zoals Peter Wakkie (nr. 16) die zijn vicevoorzitterschap bij Wolters Kluwer omruilde voor de functie van president-commissaris na het overlijden van Adri Baan, en ‘Turbo-Tom’ de Swaan (nr. 42) die hetzelfde deed bij de Zwitserse verzekeraar Zurich om chairman Josef Ackermann op te volgen, waarbij hij zijn commissariaat bij Ahold offerde. Ackermann trad per direct af, nadat cfo Pierre Wauthier zelfmoord pleegde en Ackermann in zijn afscheidsbrief verwijten maakte over de extreme druk die deze zou hebben uitgeoefend. Baantjer in de boardroom

Onderzoek zou dat overigens weerspreken. Boardrooms lijken soms net op een aflevering van Baantjer. Je zou bijna vergeten dat er ook nog geplande wisselingen van voorman plaatsvinden, zoals Wijers bij Heineken, Carel van den Driest (nr. 23) bij NS en Wout Dekker (nr. 27) bij de Rabobank. Maar bij die laatste bank was het weer de ceo

Rabobank

15 (23) Margot Scheltema

24

(26) René Kottman vz Delta Lloyd, vz Warmtebedrijf Rotterdam, vz Altera Vastgoed, vz Keyrail, vice-vz Wavin

25 (31) Marinus Minderhoud

chairman Vodafone Europe, vice-vz Achmea, Rabobank, De Friesland Zorgverzekeraar

26 (34) Henk Breukink

vz Heembouw, vz Omring, vz rvt Hogeschool Inholland, vice-vz HaagWonen, ING, NSI, Brink

27 (43) Wout Dekker

vz Rabobank, Macintosh Retail NL, Randstad Holding

28 (16) Jacques Schraven

vz Fokker, vz Stork, vz Tata Steel Nederland, Tata Steel Europe, Tata Steel Ltd, BNP Paribas OBAM

29

(15) Dolf van den Brink hoogleraar UvA, vz NWB Bank, vz Nyenrode, vz CenterParcs, AkzoNobel, Legal & General, KBC Bank nr. 01 / 2014 . 25

61

top-100

vz TMG, vz ProRail, chairman Prometheus Energy Group, PostNL, Neste Oil

31 (8)

Piet Klaver

vz PostNL, vz Blokker, vz Dura Vermeer, vz Dekker Hout, vz Credit Yard, vice-vz SHV

32 (35) Louise Fresco

hoogleraar UvA, Rabobank, kroonlid SER, Unilever

die per direct opstapte. Dus daalde commissaris Marinus Minderhoud (nr. 25) juist weer een treetje áf, om Piet Moerland ad interim op te volgen na het bekend worden van de megaboete wegens de Libor-affaire. Bestuurders mogen maar twee commissariaten naast hun hoofdfunctie hebben (waar Minderhoud overigens aan voldoet). Zijn positie als chairman van Vodafone International (en Europa) valt echter buiten het maximum. Terwijl Minderhoud juist ook daar goed bij de les zal moeten blijven, want de Britse telecomaanbieder ziet de Europese omzet dalen door een prijzenslag als gevolg

van hevige concurrentie en gaat de komende jaren 270 miljoen euro extra investeren. Een flink beltegoed, maar hé, alles is relatief: vergeleken met de bijna drie keer zo hoge Raboboete is die 270 miljoen supervoordelig!

33 (36) Hessel Lindenbergh

vz ABN Amro, vz Agendia, vz Bank Bouwnijverheid, Gamma, HaskoningDHV (30) Jan Maarten de Jong vz Nutreco, vz AON, vz Onderlinge Levensverzekeringen, Heineken, Kredietbank Luxembourgoise, CRH (Ierland)

34

35 (47) Antoon Vermeer

vice-vz Rabobank, Achmea, vz rvt HAS Den Bosch

36 (48) Rijnhard van Tets

vz Arcadis, vz Euronext Amsterdam, NYSE Euronext, BNP Paribas OBAM, Petrofac, IFF Europe

37 (40) Ewald Kist

vice-vz DSM, Philips, Stage Entertainment, Moody’s, MC Haaglanden

38 (32) Aad Veenman

vz rvc TenneT, rvc Draka, rvc Achmea

26 . manage m e nt

scope

1972 1966 1965 1963 1963

Nieuwe vrouwelijke commissaris: Van assistent 2A tot ING’s geweten

N

iet alleen consumenten, maar ook bestuurders en commissarissen stappen wel eens over van de ene naar de andere bank. Zo werkte Carin Gorter na haar opleiding bedrijfseconomie – gevolgd door een postdoc-accountancy tijdens haar startbaan bij Ernst & Young, waar ze begon als ‘assistent 2A’ – eerst drie jaar bij de Rabobank en daarna elf jaar bij ABN Amro, waar ze zich achtereenvolgens bezighield met derivaten, wholesale clients en group compliance. Sinds 2008 is ze adviseur en beroepscommissaris, wat ruimte schiep voor een derde bank: ING, waar ze eerder dit jaar gelijk met de kersverse ceo Ralph Hamers tot commissaris werd benoemd. Gorter was ook lid van de Monitoring Commissie Code Banken, dus met haar heeft ING ook meteen een geweten in huis gehaald. Gorters andere toezichtfuncties bevinden zich opvallend genoeg allemaal in de non-profitsector. Zo is ze toezichthouder bij coöperatieve zorgverzekeraar VGZ, het OLVGziekenhuis in Amsterdam en het Centraal Bureau Rijvaardigheidsbewijzen (CBR). Gorter vindt het leuk om zaken van de grond af aan op te bouwen, zei ze ooit in Management Team. En ook: ‘Voor mij moet een baan met mensen te maken hebben, waarde toevoegen en uitdagend en complex zijn.’ Aan die criteria zal haar nieuwe toezichtfunctie bij ING zeker voldoen. Als ze geen accountant was geworden, dan was Gorter trouwens graag geoloog geworden, vertelde ze Accountant.nl. En wat doet ze in haar vrije tijd? ‘Actief zijn met mijn gezin, wandelen met de hond, lezen en dwarsfluit spelen.’

Twee vrouwen erbij, drie eraf

De raad van commissarissen van de Rabobank telt overigens ook twee vrouwen: Louise Fresco (nr. 32) en Irene Asscher-Vonk (nr. 54). Op een raad van tien personen, is dat een score van twintig procent. Nog ruim onder het Nederlandse streefcijfer van dertig procent vrouwen voor rvb’s en

Jongste commissarissen Oudste commissarissen Jaap van Wiechen Mary Harris Charlotte Insinger Bert Bruggink Carin Gorter

Carin Gorter

Karel Vuursteen Kees van Lede Fritz Fröhlich Jacques Schraven Kees Storm Rob Pieterse Hessel Lindenbergh

Bijbaan

Ceo/cfo en toch commissaris 13 Cees Veerman, ceo Bracamonte 56 Annemieke Roobeek, directeur MeetingMoreMinds 57 Joop Drechsel, ceo BCD Holdings 60 Jaap van Wiechen, directeur Hal Holding 62 Bert Bruggink, lid rvb Rabobank Nederland 64 Pauline van der Meer Mohr, voorzitter college van bestuur Erasmus Universiteit Rotterdam 66 Jos Streppel, voorzitter rvb Duisenberg School of Finance 73 Derk Haank, ceo Springer 75 Mel Kroon, ceo TenneT 76 Gerrit Zalm, ceo ABN Amro 78 Peter Hartman, executive director Air France-KLM 82 Rob Ruijter, ceo VION Holding 83 Pieter Verboom, cfo RFS Holland Holding (Wehkamp) 86 Rob Frohn, ceo Delta 90 Cor van den Bos, lid rvb Kardan 96 Hans Smits, ceo Havenbedrijf Rotterdam 97 Niek Hoek, ceo Delta Lloyd 99 Lakshmi Mittal, ceo Arcelor Mittal, chairman Aperam

1941 1942 1942 1942 1942 1942 1943

ING

30 (33) Michiel Boersma

rvc’s. In totaal telt de Top-100 veertien vrouwen, één minder dan vorig jaar. Er kwamen namelijk twee vrouwen bij – Carin Gorter (nr. 61) met een nieuw commissariaat bij ING en Jeanine Helthuis (nr. 95) met toezichtfuncties bij Van Lanschot en ProRail – maar er vielen ook weer drie vrouwen af. Zo trad Karla Peijs terug als commissaris van Aegon, verliet Marjan Oudeman het executive committee van AkzoNobel voor het bestuursvoorzitterschap van Universiteit Utrecht en liep haar zittingstermijn als NS-commissaris af, en stopte Herna Verhagen als commissaris bij SNS Reaal. Voor Verhagen komt een andere vrouw terug, namelijk de in het bankvak gepokt en gemazelde Monika Milz, die haar sporen bij ABN Amro en de Rabobank verdiende, maar zich (nog) niet kwalificeert voor de Top-100. Gelukkig zijn drie van de vijf grootste stijgers vrouw: zo steeg Tineke Bahlmann naar de 41ste plaats door de groei van het eigen vermogen bij ING en kan veterana Marike van Lier Lels (nr. 22) zich vol energie op haar nieuwe commissariaat bij Eneco storten. Een mooie vervanging voor als straks haar com-

missariaat bij KPN afloopt, dat net als bij Routs een jaar werd verlengd. De derde vrouwelijke stijger is de Britse Mary Harris (nr. 45): ze voegde een commissariaat bij het Amsterdamse kledingmerk Scotch & Soda toe aan toezichtposities bij Unibail-Rodamco en TNT Express. Daarmee is ze de enige buitenlandse dame op de lijst. Vissen bedrijven daarmee vaker in de Nederlandse vijver voor hun vrouwelijke toezichthouders? Die conclusie is te voortvarend: commissarissen komen pas in aanmerking voor de Top100 Machtigste Commissarissen als ze twee toezichtfuncties vervullen en die kans is voor buitenlandse vrouwen niet zo groot. Uit de Female Board Index 2013 blijkt dat 44 procent van de tachtig vrouwelijke commissarissen bij beursgenoteerde ondernemingen uit het buitenland komt. Voor het totaal van de 445 commissarissen van beursfondsen (voor het merendeel dus man) is dat fors lager: slechts dertig procent. Overigens is het aantal buitenlanders in het Nederlandse toezicht al een paar jaar dalende. Voor de Top-100 Machtigste Commissarissen ligt dat aantal stabiel op zeven: er stroomden geen

39 (29) Herman Hazewinkel vz TKH, vz Reggefiber, vz Heisterkamp, vz Soweco, vice-vz Boskalis, Schiphol

40 (44) Shemaya Levy Chocron vice-vz TNT Express, Aegon, Segula, PKC Oyj

41 (79) Tineke Bahlmann

hoogleraar Universiteit Utrecht, ING, Stedin, rvt Maastricht Ziekenhuis

42 (14) Tom de Swaan

vz Van Lanschot, DSM, GlaxoSmithKline, Zurich Financial Services, rvt NKI-AVL Ziekenhuis

43 (38) Derk Doijer

vz Corio, vz Lucas Bols, Ahold

44 (51) Fritz Fröhlich

vz Randstad, vice-vz ASML, Rexel Group, Prysmian

45 (65) Mary Harris

Unibail-Rodamco, TNT Express, J. Sainsbury, Scotch&Soda nr. 01 / 2014 . 27

top-100

Harrie Noy

Grootste daler: Kennst du das Land, wo die Zitronen blühn?

‘N

iemand kan mij knollen voor citroenen verkopen’, zei Harrie Noy in zijn exit-interview als ceo van Arcadis in Het Financieele Dagblad. En hij voegde er aan toe: ‘En dat weet ook iedereen.’ Bij Arcadis zal dat zeker zo geweest zijn: tijdens zijn loopbaan van 37 jaar bij het voormalige Heidemij leerde Noy de business van haver tot gort kennen en transformeerde hij het ingenieursbureau als ceo via een uitgekiend acquisitiebeleid tot een wereldspeler, waarbij hij elke drie jaar de strategie door de molen haalde en open stond voor het leren van beter presterende concurrenten. Zelf moest Noy ook leren leiden toen hij als tweede man de eerste werd: ‘Opeens was ik eindverantwoordelijk en ik had de neiging om overal bovenop te zitten. Ik moest groeien in mijn rol. Pas de laatste vijf jaar kon ik meer afstand nemen. Dat heeft met ervaring en zelfvertrouwen te maken.’ Als commissaris van Gasunie namen Noy en zijn medecommissarissen misschien juist weer te veel afstand. Daar kocht het management in Duitsland een wel hele dure knol in plaats van een Zitrone en dat weet inmiddels ook iedereen. Het resultaat was uitermate zuur en leidde tot het aftreden van Noy en zijn medetoezichthouders. Op de Top-100 duikelt Noy daardoor van de 55ste naar de 100ste plaats. Ook bij de commissariaten na zijn afscheid bij Arcadis heeft Noy tot nu toe geen gelukkige hand van kiezen gehad. Bouwer BAM heeft te kampen met verlieslijdende buitenlandse projecten en Fugro ging het afgelopen jaar gebukt onder een energieverslindend intern project: ruzie in de top, waarbij een clash tussen oud-Fugro-topman Gert-Jan Kramer en commissaris Frans Cremers leidde tot slaande deuren en het vertrek van de laatste. Noy is er inmiddels president-commissaris en haalde Arcadis-commissaris Maarten Schönfeld (nr. 79) binnen om tegenwicht te helpen bieden aan diehard Kramer.

100

Ladies last?

2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2007

top-100 top-100 top-100 top-50 top-50 top-50 top-50 top-50 top-100 Aantal vrouwen 14 15 14 5 5 5 5 2 6

jong & oud

2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2007

top-100 top-100 top-100 top-50 top-50 top-50 top-50 top-50 top-100 Gemiddelde leeftijd 62 62 61 63 65 63 63 63 62 Jongste



41 40 39 48 47 47 46 43 48

Oudste



72 71 73 72 71 70 74 72 70

Sekse / Geboortejaar

46 (59) Kick van der Pol

vz rvb Pensioenfederatie, vz ASR Nederland, bankraad DNB, chairman Ortec Finance, Raet

47

(66) Robert van der Meer hoogleraar Groningen, vz BNP Paribas OBAM, vz Teslin, vice-vz Corio, KasBank

48 (46) Rinse de Jong

vz Bakeplus, vz EAH, Gasunie, USG People, Enexis

49 (54) Jean Frijns

vz FMO, vice-vz KasBank, Delta Lloyd, Bouwinvest, IMC Int. Marketmakers

50 (27) Eric van Amerongen vz BT Nederland, vz Thales Nederland, vice-vz Hitt, Essent, Wegener, ANWB, Shanks 28 . manage m e nt

scope

commissarissen met een vreemde tongval in of uit. Wilt u weggaan?

Onder de vijf grootste dalers bevindt zich geen enkele buitenlander of vrouw. Dat ‘voorrecht’ is voorbehouden aan Nederlandse mannen. De grootste daler is oud-Arcadis-topman Harrie Noy (nr. 100), die zijn commissariaat bij Gasunie moest opgeven. Ook Eric van Amerongen zakte flink (van nr. 27 naar nr. 50), nadat hij voortijdig vertrok bij het door fraude getroffen Imtech, net als zijn medetoezichthouder Harry van Tooren (niet op de lijst). De commissarissen waren ‘te veel gefocust op goed nieuws’. Dat betekende uiteindelijk ook slecht nieuws voor Imtech-president-commissaris Rudy van der Meer, die zichzelf aanvankelijk gewoon herkiesbaar wilde stellen voor een nieuwe termijn, maar daar na druk vanaf zag. Hij verdween dan ook uit de Top-100. Hetzelfde geldt voor Sjoerd van Keulen (vorig jaar nog op nr. 12), die ‘zakte’ voor de geschiktheidstoets van DNB en daarna terugtrad als commissaris van ING. Eerder had Van

Keulen zijn commissariaten bij Mediq (voorzitter) en APG al opgegeven. Hij is nog wel commissaris bij bouwbedrijf Heijmans (en wat kleinere organisaties), maar zijn eigen carrière als toezichthouder lijkt beyond repair.



‘40-’49 ‘50-’59 ‘60-69 ‘70-’79 totaal

Man



49 33 3 1 86 57,0% 38,4% 3,5% 1,2% 100%

Vrouw

2 6 6 - 14 14,3% 42,9% 42,9% 0% 100%

Meer duw- en trekwerk graag

Tja, noisy withdrawals – het al of niet gedwongen opstappen van commissarissen – vormen natuurlijk óók een manier om de doorstroom op gang te brengen, want van spontane doorbloeding is nog steeds geen sprake. Zo telt de Top-100 slechts vijftien nieuwe commissarissen (en stromen er dus ook slechts vijftien uit). Vorig jaar waren dat er nog twintig. Sommigen van hen figureerden bovendien al eerder op deze lijst, ze jojoën door veranderingen in het eigen vermogen van de organisaties waarop ze toezicht houden. Opvallend is bovendien dat de vernieuwing zich alleen manifesteert in de tweede helft van de lijst: de eerste nieuwe commissaris (oud-Shell Nederland-topman Rein Willems) komen we pas tegen op nummer 52. Een andere indicatie voor stilstaand

water is de gemiddelde leeftijd van de commissarissen in de Top-100. Die is licht gestegen ten opzichte van vorig jaar: van 61,8 naar 62,5 jaar. In de top50 ligt die leeftijd zelfs nog zo’n twee jaar hoger. Ook het aantal nog actieve commissarissen is nagenoeg hetzelfde als vorig jaar: zeventien. Op dat lijstje staan onder anderen ook nog Peter Hartman (nr. 78) en Hans Smits (nr. 96). Hartman steeg onlangs op van zijn functie als ceo bij KLM naar die van executive bij mère Air France-KLM, Hans Smits is per 1 januari 2014 ceoaf bij Havenbedrijf Rotterdam. Beiden begonnen terstond met het verzamelen van commissariaten: Hartman bij Fokker en Ten Cate en Smits bij Gasunie, waar hij voorzitter wordt. Ten opzichte

van vorig jaar is er vanuit het oogpunt van doorstroom en diversiteit dan ook nog niet veel veranderd: de lijst wordt gedomineerd door oudere, vaak niet langer actieve commissarissen en telt zelfs een vrouw minder. De woorden uit de songtekst van Coldplay’s Trouble dringen zich op: ‘A spider web, and it’s me in the middle...’ Maar waar Chris Martin zingt over een web dat anderen om hem heen hebben gesponnen, weven old boys & girls dat netwerk nog steeds zelf. Natuurlijk is één jaar te kort om een doorbraak te forceren, maar iets meer duw- en trekwerk in portefeuille-omvang, zittingstermijn en de dynamiek binnen de boardroom zouden sneller leiden tot scherper toezicht.

Verantwoording

Een commissaris komt in aanmerking voor de Top-100 als hij twee of meer functies in de raden van bestuur of raden van commissarissen bekleedt bij de belangrijkste ondernemingen van Nederland. Onder de ‘belangrijkste ondernemingen van Nederland’ verstaan wij de bedrijven die genoteerd staan aan de AEX-, AMX (MidCap)- of AScX (SmallCap)-index en niet-beursgenoteerde bedrijven met een eigen vermogen van meer dan 500 miljoen euro. Voor de complete Top-100 en uitleg over de samenstelling van de lijst, verwijzen wij naar www.managementscope.nl. nr. 01 / 2014 . 29

top-100

51 (53) Theo de Raad

vice-vz Corbion, VION, HAL, Metro Group, Vollenhove Olie, vz rvt Jeroen Bosch Ziekenhuis, TiasNimbas

52 (-) Rein Willems

vz Essent, vz Johannes Enschedé, vz Van Leeuwen Buizen Groep, FMO, Caldic Chemie

53 (-)  Arthur van der Poel

63 (64)  Johan van der Werf

vz Ordina, vz Blauwtrust, vice-vz Delta, vice-vz rvt UMC Utrecht, ONVZ, De Lotto, rvt NOS

65 (-) Martin van Pernis

54 (50)  Irene Asscher-Vonk

66 (57) Jos Streppel

vz rvb Duisenberg School of Finance, vz KPN, vice-vz Van Lanschot, RSA Group

55 (-) Dirk Verbeek

chairman INSEAD Dutch Council, vz Robeco, Aegon, AON NL, hon. consul België

57 (62) Joop Drechsel

ceo BCD, Eneco, Telegraaf Media Groep, Primary Capital

58 (71) Peter Kok

Q-Park, Dunea, Mn Services, Vesteda

59 (-) Jan Nooitgedagt BNG, vz SNS Reaal, TMG

60 (76)  Jaap van Wiechen

ceo HAL, vz InVesting, Dockwise, Boskalis, Nationale Borgmaatschappij, FD Mediagroep, Mercurius, Atlas Service, rvt Orthopedie Investments

chairman Vodafone, Shell, Daimler AG, Dell

68 (78) Ron Icke

vz DPA, vz ORMIT, KasBank, Heijmans, VvAA Groep, Gropeco, Kinderopvang Nederland, rvt Kadaster

69 (70) Jan Brouwer

Schiphol, RFS Holland, Albron, DA Retailgroep, Hoogvliet Supermarkten, Kring-apotheken

70 (69) André Bergen

chairman Cofinimmo, Euronext, NIBC, NYSE Euronext, Ahlers, Recticel Group

71 (82) Tom Ehret

chairman Integrated Subsea Serv., chairman Iremis, dep. chairman Dockwise, SBM Offshore, Comex, Green Corp., Huisman Equipment

61 (-) Carin Gorter

VGZ, ING, rvt CBR, rvt OLVG

62 (-) Bert Bruggink

lid rvb Rabobank, hoogleraar Utwente, FMO, Robeco, Friesland Bank, rvt VU/VUmc 30 . manage m e nt

scope

75 (86) Mel Kroon

ceo TenneT, vz NOVEC, vz TenneT TSO GmbH, Havenbedrijf Rotterdam, APX-ENDEX, HTM

76 (-) Gerrit Zalm

72 (73)  Charlotte Insinger

SNS Reaal, Vesteda, Ballast Nedam, rvt Rijnland Zorggroep

73 (74) Derk Haank

ceo Springer, KPN, Nuon, rvt Tros, rvt MSD Nederland

87 (-) Daan van Doorn

vz Brunel, vz Delta, A-Ware Food

Corporate governance today: a different ballgame

89 (95) Tom de Waard advocaat Reuling Schutte de Waard, vz BESI, Nuon, STMicroelectronics

90 (-) Cor van den Bos

ceo ABN Amro, Shell

rvb Kardan, ASR, CED, NIBE-SVV

77 (75)  Rutger van Slobbe

91 (84) Truze Lodder

78 (63) Peter Hartman 67 (68)  Gerard Kleisterlee

ceo Delta, Nutreco, Haven Rotterdam, rvt HAN

vz Simac, vz Pacombi Beheer, vice-vz Beter Bed, Blokker, Van Lanschot, Free Record Shop

vz Havenbedrijf Rotterdam, vz Cargonaut, Dockwise, Scheepvaart Eendracht, rvt STC (college)

56 (61)  Annemieke Roobeek

86 (92) Rob Frohn

88 (94) Abel Slippens

vz cvb Erasmus Universiteit, DSM, ASML

vz Aalberts Industries, vz Batenburg Techniek, vz Dutch Space, ASMI, Feyenoord

ABN Amro, KLM, Rai Amsterdam, DIGH

Ziggo, Ordina, Heijmans, de Persgroep NL, Jaarbeurs, vz TSM Business School

64 (67)  Pauline van der Meer Mohr

vz ASML, Gemalto, HaskoningDHV, BDR-Thermae Groep

Rabobank, KLM, Philip Morris NL, Arriva NL

74 (52)  Pamela Boumeester

exe-dir Air France-KLM, Delta Lloyd, Fokker Technologies, Compagnia Aerea Italiana, Kenya Airways, Ten Cate

79 (-)  Maarten Schönfeld

Arcadis, rvt AFM, Fugro, rvt Hogeschool voor de Kunsten, S&B Industrial, rvt TU Delft

Van Lanschot, NS, rvt Maastricht University

92 (-) Rien Zwitserloot Vopak, TenneT, EBN, ACT

93 (85) André Olijslager vz Detailresult Group, vz Heijmans, vz Eriks, CenterParcs, Avebe

94 (-) Ron Teerlink KasBank, Rabobank

95 (-) Jeanine Helthuis ProRail, Van Lanschot

80 (42) Adriaan Nühn

vz Sligro, vz Macintosh Retail, Anglovaal Industries, Cloetta AB, Plukon Food, Stern, Kuoni, rvt OLVG Ziekenhuis

81 (88) Jan Bout

Delta, Ballast Nedam, HaskoningDHV, Brunel, rvt Deltares

82 (-) Rob Ruijter

ceo VION, Unit4, Wavin, Ziggo, rvt Terre des Hommes

ceo Havenbedrijf Rotterdam, vz Jansen de Jong, rvt Erasmus Universiteit en MC, KLM, Sohar Industrial port comp.

83 (87) Pieter Verboom

97 (80) Niek Hoek

cfo RFS Holland, TenneT, Vastned Retail, Brisbane Airport Corp.

ceo Delta Lloyd, Arcadis, NIBC

84 (91) Joop van Oosten

vz Grolsch, vz Mercurius, Corbion

vz HaskoningDHV, vz Wereldhave, vz rvt Haga Ziekenhuis, vz rvt WFIA, Staedion

85 (72) Cees Woudenberg

Grolsch, Boskalis, Mercurius, Mn Services, KvK

Bent overbo u arded?

96 (90) Hans Smits

Beoord eel in 4 simpele of een benoem stappe n ing tot toezich bestuu thoude rder, r of com missari is toeg s estaan .

aoben

oemin

98 (100) Rob Pieterse

gsche

ck.nl

99 (93) Lakshmi Mittal chairman Aperam, ceo Arcelor Mittal, EADS, Goldman Sachs

100 (55) Harrie Noy vz Fugro, BAM

Charles Honée 020 674 1227 [email protected]

In onze snel veranderende wereld is corporate governance actueler dan ooit. In het speelveld van verantwoording, toezicht en integriteit zijn de regels in beweging en staan de spelers in de schijnwerpers. Weerbarstig terrein voor bestuurders en toezichthouders, bekend terrein voor Allen & Overy. Als toonaangevend juridisch adviseur van ondernemingen, financiële instellingen en pensioenfondsen bieden wij oplossingen op het gebied van bestuur en toezicht. Innovatief, pragmatisch en juridisch robuust. In Nederland, en ver over de grenzen heen.

Leider schap

‘Veel topmensen zitten op de verkeerde plek’ Voormalig KPN-cfo Carla Smits-Nusteling was na haar vertrek bij het telecomconcern lang op zoek naar wat ze écht wilde. Als commissaris, adviseur en investeerder kan ze haar ambities verwezenlijken. Interview Tineke Bahlmann Tekst Paul Groothengel Fotografie Anouck Wolf

M

‘Ik wil het potentieel van andere mensen stimuleren’ 32 . manage m e nt

scope

et haar plotselinge vertrek als cfo van KPN baarde ze begin vorig jaar het nodige opzien. Daarna was het een tijdje stil rond Carla Smits-Nusteling. Ze nam de tijd om los te komen van KPN, waar ze twaalf jaar had gewerkt. Deed de dingen waar ze na tweeëntwintig jaar hard werken enorm naar had uitgekeken: op vakantie gaan, boeken lezen, goed om zich heen kijken. Na pakweg een jaar was ze daar helemaal klaar mee en sloeg de verveling toe. Dit jaar keerde ze terug in de ring, met commissariaten bij Tele2 – de Zweedse rivaal van KPN – en ASML. Ze vindt deze nieuwe rol van commissaris ‘machtig interessant’, maar voelt zich

met haar 47 jaar nog veel te jong en actief om het daarbij te laten. Daarom adviseert ze, samen met Alex de Groot – die tot vorig jaar directeur strategie en cfo was van KPN Nederland – startups en ‘bedrijven die een sprong in performance willen maken’. Soms leidt die advisering tot een investering van het ex-KPN duo.

°

Heeft u eigenlijk nog overwogen om bij een ander bedrijf cfo te worden? ‘In het begin wel, maar later niet meer. Ik zocht naar iets anders, iets nieuws, maar wist niet direct wat. Je groeit jarenlang in een bepaald carrièrepad en denkt niet meer na over wat je nou echt leuk vindt, wat je werkelijk ambieert. Ik kreeg wel banen aangeboden, nr. 01 / 2014 . 33

Leiderschap

niet streven naar een mandje van vijf commissariaten, ik heb toch de leeftijd om nog dingen te doen. Om nieuwe dingen te beginnen. Dus nadat Tele2 en ASML op mijn pad waren gekomen, besloot ik het daar voorlopig bij te laten. Een commissariaat doe je immers voor vier of acht jaar, dus dat doe je er niet eventjes bij.’

Carla Smits-Nusteling (47) Opleiding Bedrijfseconomie, Erasmus Universiteit Rotterdam Opleiding tot register controller, Vrije Universiteit Amsterdam, postdoctoraal Loopbaan 2013 - heden Commissaris bij Tele2 2013 - heden Commissaris bij ASML 2013 - heden Ondernemer/investeerder 2009 - 2012 Cfo en lid raad van bestuur KPN 2000 - 2009 Diverse (financiële) managementfuncties, onder meer directeur corporate control bij KPN 1991 - 2000 Diverse financiële en operationele managementfuncties bij TPG (huidige TNT)

°

En die actieve component vond u in het ondernemerschap? ‘Precies. Ik ben enerzijds steeds actiever geworden als adviseur c.q. ondernemer, anderzijds als investeerder. Die combinatie is geweldig. Mee-investeren en mede risico dragen bij een onderneming, of het nu gaat om een bedrijf in problemen of een startup, is heel spannend. En van een heel andere orde dan ik gewend was. Er wordt keihard gewerkt. Ik schaam me nu soms als ik terugdenk aan het beeld waar ikzelf ook wel in geloofde, namelijk dat er in raden van bestuur keihard gewerkt wordt. Dat is ook wel zo, maar bij mkb-bedrijven en startups is het echt niet anders. Sterker nog, misschien werken ze daar nog wel harder, en dat met een totaal ander verdienmodel.’

Interesses Voetbal, golf, reizen Thuis Getrouwd, vier kinderen

Meer over Carla Smits-Nusteling op www.managementscope.nl

maar headhunters stoppen je al snel in het hokje waar je uitkomt. Ergens anders cfo worden vond ik wat te makkelijk. Met vier kinderen en een partner met een eigen carrière ben ik op dit moment behoorlijk gebonden aan Nederland. En dan is de kans op een uitdagende cfo-functie niet zo heel erg groot. Vergeet ook niet dat ik bij KPN een geweldig brede functie had met veel uiteenlopende taken, met dank aan mijn voorganger Marcel Smits. Ik hield me als cfo niet alleen bezig met finance, maar ook met de hr in finance, met talentontwikkeling, et cetera.’

°

En doorstromen naar een positie als ceo? ‘Daar neigde ik wel naar. Maar ik merkte vooral dat ik veel meer afwis34 . manage m e nt

scope

°

seling wilde. Een echte eyeopener was voor mij het boek De kracht van motivatie, van Anton Philips en Annemiek van Kessel. Dat bracht mij tot de vaststelling dat ik zocht naar een werkomgeving waarin ik potentieel kan ontdekken en realiseren. Door dat boek viel alles op zijn plek. In mijn eerdere werk was ik altijd al bezig om mensen te mobiliseren en te motiveren. Dat was ook wat ik absoluut het meest miste nadat ik net weg was bij KPN. Nu ik andere bedrijven adviseer en soms als investeerder meewerk aan strategie en executie, krijg ik weer volop de kans om het potentieel van andere mensen te zien en te stimuleren. En wat voor mensen geldt, geldt ook voor potentieel in bedrijven en startups.’

°

Ik wil toch nog even doorgaan op uw eigen motivatie, waarom wilde u een stap maken naar iets anders? ‘Dat is een heel traject geweest. Ik kreeg banen aangeboden en merkte dat ik dat liet gaan, of een smoesje bedacht om niet te gaan praten. Of ik ging wel en dacht dan na een tijdje: wat doe ik hier eigenlijk? Van die momenten dat je jezelf van een afstand bezig ziet. Ik zag dan dat ik mezelf ergens zat te verkopen voor een functie waar ik wezenlijk helemaal geen trek in had. Pas toen begon de zoektocht naar wat ik dan wél wilde. Een commissariaat was, gezien mijn achtergrond, logisch. Waarbij ik als voordeel heb dat ik een relatief jonge vrouw ben, met de nodige ervaring in finance. Tegelijk dacht ik: ik moet

Als cfo was u gewend aan de knoppen te draaien, nu opereert u meer vanuit de zijlijn. Is die overgang moeilijk? ‘Vergis je niet, als ik investeer in een bedrijf, heb ik niet het idee dat ik alleen maar aan de zijlijn sta. Dan ben ik daar heel actief mee bezig. Voor een commissariaat is het wel zo dat je vanuit de zijlijn werkt. Ik moet mij soms wel inhouden. Zeker bij Tele2, waar ik de sector zo ontzettend goed ken. Soms jeuken mijn handen, maar je moet wel rolvast blijven. Je bent en blijft als commissaris de toezichthouder. En dan bemoei je je niet met de dagelijkse executie.’

°

Wat zijn verder uw opvattingen over de rol van een commissaris? ‘Je moet zorgen dat het bedrijf niet in moeilijkheden komt. Als het minder goed gaat, moet je het juiste moment pakken om in te zetten op de gewenste

‘De dynamiek binnen de rvc is boeiend; wie ziet altijd gevaar, wie is de intrigant?’ verandering. De timing hangt mede af van de onderlinge dynamiek binnen een team van commissarissen. Grote bedrijven zijn nog steeds olietankers. Maar als de koers verkeerd is, kan het tegenwoordig heel snel misgaan, door de enorme dynamiek van sociale media, van internet, van kopers die steeds mondiger worden. Als je als commissaris ziet dat je op een spreekwoordelijke ijsberg afkoerst, moet je niet wachten tot je er tegenaan botst.’

°

En als het echt spannend wordt voor de onderneming? ‘Dan gaat het erom wie binnen de raad van commissarissen welke rol pakt. Dat is een interessant proces. Juist als de spanning oploopt, zie je ieders unieke kwaliteiten naar voren komen. Ik vergelijk een rvc wel eens met een luipaard. Die ligt ogenschijnlijk lui in de zon, maar is wel voortdurend alert op dreiging en kansen, in de vorm van een mogelijke prooi. Als het nodig is, schiet een luipaard razendsnel uit de startblokken. Binnen een rvc is niet te voorspellen wie er opstaan en aanzetten tot actie. Dat zijn lang niet altijd de mensen waarvan je het had verwacht. Dat is een groot verschil met een raad van bestuur, waar je elkaar door en door kent en precies weet wie wanneer welke rol op zich neemt. Groepsdynamiek interesseert me heel erg. Als de voorzitter van een team de rollen niet verdeelt, grijpt ieder vanzelf een rol die hem ligt. Zo is er altijd iemand die wijst op de gevaren, of iemand die zich ontpopt als intrigant. Dat fenomeen zie je overal terugkomen, in verschillende gedaantes.’

°

Welke rol pakt u meestal? ‘Ik ben vaak degene die goed luistert en kijkt. Die eerst wil weten wat er nu echt no-

dig is en of het bedrijf de juiste mensen aan boord heeft. Choose your battles, en daar ga ik dan vervolgens volledig voor.’

°

De board dynamics in rvb’s en rvc’s staan volop in de belangstelling, waarbij aan de soft skills van teamleden veel waarde wordt toegekend. Terecht? ‘Zeker, de soft skills zijn het moeilijkste. Inhoudelijk is het vaak niet zo’n probleem om te bedenken wat er binnen een onderneming moet gebeuren. Als wij onderling zouden wisselen van rol, zou ons dat waarschijnlijk moeiteloos afgaan. Na een maand kun je over vrijwel alles inhoudelijk meepraten, vooral dankzij je ervaring. Juist op het gebied van de soft skills kan het makkelijk mis gaan.’

°

Als er dan een machtsstrijd ontstaat, wat doet u dan? Bent u dan iemand die haar conclusies trekt en opstapt? Of kiest u een andere strategie? ‘Nee, aan opstappen denk ik dan niet. Je hebt de verantwoordelijkheid om te doen wat je kunt om problemen op te lossen. Ik zie zo’n situatie als een selfassessment. Blijf ik prettig op het pluche zitten? Of probeer ik dingen zichtbaar en bespreekbaar te maken? Of je nu bestuurder of commissaris bent, je moet altijd je verantwoordelijkheid nemen. Ongeacht of het gaat om een probleem, een machtsstrijd of wat dan ook. In teams is vrijwel ieder probleem op te lossen, is mijn ervaring, door het constructief bespreekbaar te maken. Waarbij je wel moet variëren in je eigen rol. Vrouwen hebben eerder de neiging om een onderwerp bespreekbaar te maken dan mannen, en moeten dan goed opletten dat ze daar wel het juiste moment voor kiezen. Er niet te snel mee zijn. Want anders krijgen nr. 01 / 2014 . 35

‘Een rvc is een luipaard, voortdurend alert op dreiging en prooi’

ze reacties van: ‘Pff, daar heb je haar weer, laat het ons eerst eens onderling uitvechten’.’

°

Daarmee raakt u aan het thema diversiteit. In welke mate vindt u dat van belang binnen een rvc? ‘Uiteraard telt diversiteit. Waarbij ik het direct veel breder wil trekken dan man versus vrouw. Een rvc moet divers zijn waar het gaat om culturele achtergrond, leeftijdsopbouw en leiderschapsstijlen. Waarbij iedere commissaris zich veilig voelt en zich uitgenodigd weet om zijn bijdrage te leveren. Van daaruit stel je makkelijker dingen aan de orde. Tegelijk merk je dat mensen diversiteit in de praktijk moeilijk vinden, dat ze neigen naar meer van hetzelfde. In een cultuur van een bedrijf of een rvc sluipt doorgaans al snel iets van ‘zo doen wij dat hier nu eenmaal’. Dat biedt veiligheid en herkenning. Als nieuweling moet je dat eerst zien te begrijpen. Je moet vervolgens draagvlak voor jezelf zien te creëren, jezelf bewijzen. Lukt dat niet, dan kun je alle gelijk van de wereld hebben, maar dan is dat helemaal niet relevant. Dan bereik je niets.’

° U vergeleek de rvc net met een luipaard. Een luipaard voelt goed aan wanneer hij in actie moet komen en wanneer niet. ‘In die zin gaat de vergelijking met de rvc zeker op. Je kunt 36 . manage m e nt

scope

Hoe ver reikt de ambitie van uw bedrijf? als rvc soms wel even wegkijken als het niet belangrijk is, je hoeft niet overal meteen op af te rennen. Vergelijk het met de opvoeding van je kinderen. Ik doe dat thuis ook wel eens met mijn pubers, dat ik even wegkijk. Maar de rvc moet dat uiteraard niet doen als het om belangrijke zaken gaat, je moet op tijd in actie komen. De maatschappij vraagt meer van commissarissen, wij verwachten ook meer van onszelf. Mijn ervaring is dat commissarissen erg gemotiveerd zijn om hun werk heel goed te doen. De vraag voor menig commissaris is nu: hoe leg je verbinding met medecommissarissen en met de rvb. Dat stelt ook eisen aan de samenstelling van de rvc. Zo denk ik dat er de komende jaren veel jongeren nodig zijn, met specialistische kennis van bijvoorbeeld it. Dan bied je als rvc meerwaarde.’

Datzelfde geldt voor de samenstelling van een raad van bestuur. Als het niet werkt, als het niet matcht, grijp dan in. Laat het niet doorsudderen, want daar wordt niemand blij van. Ik ben sinds kort actief op LinkedIn. Van de eerste vijfentwintig verzoeken om te linken, waren er achttien van mensen die ik ooit had gezegd dat ze iets anders moesten gaan doen. Een groot deel daarvan was me achteraf dankbaar. Ze zaten vast, en hadden een zetje nodig van iemand anders. Het is pijnlijk om te zien dat best veel mensen op een voor hen verkeerde plek zitten. Ook in de top van bedrijven.’

Wilt u ook advies en praktische ondersteuning bij internationaal zakendoen? Ga hiervoor naar Agentschap NL.

Met internationaal zakendoen komt u verder www.agentschapnl.nl/export

°

Hoe gaat u in uw praktijk om met leiderschap? ‘In welke rol je ook zit, het gaat om zelf verantwoordelijkheid nemen. Meehobbelen kan ook, maar zeur dan niet als het dan niet loopt zoals jij wilt. Daarbij, je bent als leider zo goed als de groep mensen die je om je heen verzamelt. Ik heb in het verleden soms de fout gemaakt mensen te lang op een positie te laten zitten waar ze niet pasten en niet goed functioneerden. Nu weet ik: dat wordt nooit beter.

Albert Bos is directeur van STC-Group Holding, die wereldwijd opleidingen verzorgt voor logistiek, offshore en havens. Ook in opkomende economieën. Hij vergroot zo zijn afzetmarkt en benut nieuwe kansen.

Tineke Bahlmann is commissarisbestuurder en hoogleraar bedrijfseconomie bij de Universiteit Utrecht. Zij interviewt en schrijft voor Management Scope over corporate governance en leiderschap. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij haar profiel op managementscope.nl/ manager/tineke-bahlmann.

LANDENINFORMATIE

EXPORTBEGELEIDING

ONDERNEMEN IN ONTWIKKELINGSLANDEN

>> Als het gaat om duurzaamheid, innovatie en internationaal

Onder zoek

Niemand wil een zeurpiet zijn Commissarissen hebben problemen met doorvragen, de grote hoeveelheid informatie die zij te verstouwen krijgen én met de omgang met de rvb, blijkt uit zelfevaluaties. Tekst Stefan Peij

ritisch doorvragen is de grootste uitdaging van Nederlandse rvc’s. De mogelijkheid voor het stellen van kritische vragen hangt af van de cultuur in de board. Governance University Advisory deed hier uitgebreid onderzoek naar. Eén van de (exemplarische) reacties van een ondervraagde commissaris luidde: ‘Het wordt niet altijd op prijs gesteld dat men bepaalde zaken aan de kaak stelt. Soms kom je er later achter dat men een halve waarheid heeft verteld.’ De relevantie van de mogelijkheid om door te kunnen vragen wordt door vele

Onderschat nooit het belang van kritisch doorvragen 38 . manage m e nt

scope

respondenten onderstreept. Een kritische respondent: ‘Doorvragen is zeer belangrijk. Grote ongelukken zijn veelal toe te schrijven aan de lakse houding van toezichthouders.’ Het belang van de ruimte die commissarissen krijgen om kritische noten te kraken, moet niet onderschat worden. Stokpaardjes

Waarom is doorvragen eigenlijk een probleem voor commissarissen? Ze willen niet gezien worden als ‘zeurpiet’. Het is als commissaris balanceren tussen distantie en betrokkenheid. Ook geven veel commissarissen aan dat er te weinig tijd is om goed te kunnen doorvragen of dat de omvang van de rvc te groot is om iedereen goed tot zijn recht te laten komen. Hoe groter de rvc, hoe minder ruimte voor doorvragen. Commissarissen die meer diepgang zoeken binnen een bepaald onderwerp, ervaren vaak gebrek aan steun binnen de rvc. ‘Er wordt onderscheid gemaakt tussen vragen van de rvc en individuele vragen.’ Onder die laatste categorie vallen ook de

eventuele ‘stokpaardjes’: herkenbaar, omdat haast ieder rvc-lid er wel een heeft. De voorzitter speelt een belangrijke rol in het al dan niet creëren van ruimte en een cultuur voor kritisch doorvragen. Een respondent vertelt over die voorkeur om ‘de vaart erin te houden’: ‘Ik vermoed dat de voorzitter van de rvc graag ‘door’ wil...’ Een andere respondent gelooft dat men moet ‘zorgen dat de bestuurder vertrouwen heeft in de rvc en dat hij zich veilig voelt. Hij moet weten dat het om de inhoud gaat, niet om de persoon.’ Inhoudelijke vragen worden opgevat als een poging om op de man te spelen, in plaats van op de bal. Bedreigend

Wanneer gebrek aan ruimte om door te vragen als probleem wordt ervaren, kan een verandering in de agenda een oplossing bieden. Ruimte maken voor bespreking van specifieke thema’s waar meer diepgang gewenst is, lukt beter wanneer vergadertijd opgedeeld is in een formeel en een meer informeel deel of door het organiseren van aparte themabijeenkom-

sten. Ook kan het helpen regelmatig zonder bestuur te vergaderen: ‘Toen we als rvc ook zonder bestuur gingen vergaderen, werd dat als bedreigend ervaren. Door open te zijn in de onderwerpen die besproken worden (niet over de inhoud) werd de kou weggenomen, zeker toen bleek dat de besprekingen een positieve invloed hadden op de behandeling van de betreffende onderwerpen in de rvc met het bestuur. Soms geeft de bestuurder nu punten ter bespreking of overdenking in de besloten vergaderingen mee.’ Ook hier blijkt dat een goede voorbereiding het halve werk is: het helpt om vooraf strenge keuzes te maken in onderwerpen die in de vergadering worden besproken en om na te denken over de volgorde daarvan. Uiteraard speelt ook hier de voorzitter weer een belangrijke rol; hij is de spil in de voorbereiding van de vergadering, in samenwerking met het bestuur. Diezelfde spilfunctie vervult de voorzitter bij de afstemming van onderwerpen binnen de rvc voorafgaand aan de vergaderingen. Commissarissen moeten zich bewust zijn van de wijze waarop vragen worden gesteld. In de fase van beeldvorming moeten vragen nog zoveel mogelijk vrij van oordeel zijn; in de daarop volgende oordeelfase is empatisch luisteren van belang. Te veel informatie

Het belangrijkste probleem met de informatievoorziening, zo blijkt uit ons onderzoek, is dat er te veel informatie wordt geleverd met een te hoog detailniveau, een te grote mate van irrelevantie en zonder duidelijke hoofdlijnen. De meeste commissarissen geven aan dat het vooral een teveel aan financiële informatie betreft. Daardoor is het lastig in het toezicht te focussen op de onderwerpen die er werkelijk toe doen. ‘Het voorzien in veel informatie leidt niet automatisch tot beter toezicht.’ Een belangrijke oorzaak van het leveren van te veel informatie, is de angst van het bestuur de rvc niet volledig geïnformeerd te hebben: ‘De informatie is toch aangeleverd, ze hadden het kun-

De commissaris balanceert tussen distantie en betrokkenheid nen weten.’ Commissarissen geven aan dat zij binnen de rvc zelf een proactieve rol moeten spelen in het aangeven wat zij als relevante informatie beschouwen. De informatiebehoefte kan worden vastgelegd in informatieprotocollen of -kalenders, waarbij per vergadering wordt bepaald welke informatie wordt opgeleverd en op welk detailniveau. Door dit goed af te stemmen met het bestuur, wordt er als het ware overeenstemming bereikt over timing en hoeveelheid informatie. Problematische samenwerking

Commissarissen vinden het belangrijk dat er ‘balans is tussen de formele rol en een goede onderlinge relatie’ binnen de rvc én tussen de rvc en het bestuur. Dat is echter niet altijd gemakkelijk. ‘De rvb houdt de rvc graag op afstand. Daarmee kunnen de rollen niet goed gespeeld worden. Op het moment dat het bedrijf het goed doet, lijkt dit acceptabel en kiezen toezichthouders voor de ‘makkelijke’ weg.’ Een oorzaak voor een problematische samenwerking met het bestuur is de omvang van de rvc. Hoe groter de rvc is, hoe minder snel leden zich uitspreken. Daarnaast speelt de opstelling van het bestuur een rol: houdt deze de rvc op afstand of benut deze de rvc als adviseur? Commissarissen geven aan dat de samenwerking met het bestuur beter wordt als bestuurders en commissarissen elkaars persoonlijke drijfveren kennen. Waarom heb je ‘ja’ gezegd tegen dit commissariaat? Hoe passen jouw waarden bij die van de organisatie en haar doelstellingen? Methodes als die van Belbin, waarmee teamrollen gedefinieerd worden, blijken niet erg populair om elkaar beter te leren kennen. Een meerderheid van de respondenten vindt ze niet nuttig en gebruikt deze methoden niet.

De oplossingen worden door commissarissen zelf dan ook gezien in de reguliere omgang: ‘Duidelijk zijn over elkaars verwachtingen, en die ook met respect behandelen.’ Daarnaast: ‘Transparant, open en eerlijk zijn en elkaar aanspreken op deze aspecten’, bijvoorbeeld tijdens zelfevaluaties. Over het ondernemen van gezamenlijke activiteiten met rvc en rvb lopen de meningen sterk uiteen. De meeste rvc’s en rvb’s vinden elkaar buiten de reguliere vergaderingen in wat lossere maar toch formele bijeenkomsten als een strategiedag, of bedrijfsbezoek. Tijd en assertiviteit

Er is geen one best way om het werk van de rvc effectiever te maken. Wel is duidelijk dat meer tijd, meer assertiviteit en proactieve houding nodig zijn vanuit de rvc. De voorzitter speelt een sleutelfunctie in het bevorderen van een open cultuur met vertrouwen, onderling én in de omgang met het bestuur. En voor vergaderingen geldt: een goede voorbereiding is het halve werk.

Stefan Peij is directeur van Governance University Advisory en lector van Hogeschool Inholland. nr. 01 / 2014 . 39

Waarde creatie

Wedstrijd in de boardroom Net als topsporters kunnen ook bedrijven niet zonder doelen en programma’s. Ze moeten doordachte keuzes maken voor de toekomst en wendbaar en lenig zijn. Tekst Ton Hegeman Illustratie Yvonne Kroese

Organisaties missen de moed om keuzes te maken 40 . manage m e nt

scope

opsport is meer dan een goede metafoor voor het bedrijfsleven. De topsport laat zien dat het zonder doel onmogelijk is om een goed trainingsprogramma op te stellen. En alleen een zorgvuldig uitgebalanceerd programma leidt tot goede prestaties, maar daar moet vervolgens wel iedere dag hard aan gewerkt worden. Daarbij zijn topatleten, zowel tijdens de langdurige voorbereiding als tijdens de wedstrijd, afhankelijk van factoren als sponsoren, tegenstanders, het spelverloop, het publiek en de uitrusting. Succesvolle sporters weten steeds in alles de balans te vinden. Kwetsbaarheid

Topprestaties komen zelden tot stand in een volstrekt isolement. Dat geldt ook voor ondernemingen en instellingen en steeds meer organisaties raken

hiervan zichtbaar doordrongen. De balans vinden tussen de belangen van de verschillende stakeholders – zonder daarbij de fout te maken om te gaan denken voor de stakeholders – blijft een uitdaging. Liborgate

Niet alleen bedrijven die in zwaar weer verkeren of aan het transformeren zijn, maar ook krachtige en solide bedrijven kunnen geconfronteerd worden met hun kwetsbaarheid, zo heeft Liborgate duidelijk gemaakt. Een team van dertig mensen heeft de continuïteit van een bedrijf – waar tienduizenden mensen werken die tien miljoen klanten bedienen – op het spel gezet. Hoewel verschillende banken verschillende keuzes maken, begrijpt inmiddels (bijna) iedereen dat het proces van waarde toevoegen veel meer omvat dan het

creëren van alleen shareholder value. Maar hoe ziet dat ‘meer’ eruit? Hoe creëer je de juiste balans? Waardecreatie wordt gerealiseerd via processen die door mensen zijn ontworpen: ze zorgen ervoor dat datgene wat je bedacht hebt ook bewaarheid wordt. Vanuit dat perspectief lijkt vasthouden aan eenmaal bedachte processen dus een goed plan. Dat verklaart wellicht waarom de meeste organisaties hooguit een enkele keer per jaar – meestal bij het opstellen van de jaarplanning – van binnen naar buiten kijken. Waar moeten we het komend jaar rekening mee houden? Wat wil de organisatie betekenen en op welke doelen richten we ons dus? Bij het beantwoorden van die vragen beseft iedere ondernemer tegenwoordig dat de wereld groter is dan de zaal waarin de aandeelhoudersvergadering plaatsvindt: naast aandeelhouders zijn ook

klanten, medewerkers en maatschappij bepalend voor de richting en het succes van de organisatie. Krachten

Aan de financiële sector zien we wat de nadelige uitwerking is van een te eenzijdig gedreven strategie. Rendement was hier geen voorwaarde, maar het absolute einddoel. In veel organisaties is de performance vaak nog exclusief gekoppeld aan de manager, die vooral graag wil ondernemen en scoren; de bijbehorende risicobeheersing is echter ondergebracht in de tweede lijn of op stafniveau. Uit die scheiding blijkt dat prestatiesturing en risicobeheersing vaak als losstaand worden gezien, terwijl ze elkaar nu juist in balans moeten houden: je moet gas kunnen geven én remmen. Beide krachten moeten daarom op een goede manier zijn ver-

ankerd in je processen. Je ‘inschrijven voor de competitie’ is een koud kunstje. Met je team het veld op is heel wat anders. Ook voor teams binnen organisaties is het maken van keuzes een belangrijke eerste stap. Vervolgens missen veel organisaties de moed om de keuzes ook volledig te vertalen in de processen. Wij zien bijvoorbeeld dat organisaties die de klant als belangrijkste stakeholder hebben benoemd, blijven vasthouden aan segmentatie op verschillen klanttypes. En omdat het ketendenken nu eenmaal hot is, kiezen ze daarnaast voor een ketenmodel. Het eindresultaat is dan vaak een matrixstructuur, waardoor veel doublures ontstaan. Het is dan de vraag of de belangrijkste stakeholders wel echt goed bediend worden. Niet voor niets zijn ‘verkokering’ en ‘silo’s’ veelgehoorde begrippen in de wedstrijdanalyses die nr. 01 / 2014 . 41

Waardecreatie

Alleen een fitte organisatie creëert blijvend waarde

De maatschappij verandert. Dat merkt u in uw bedrijf ook. Aan de nieuwe generatie van Joshua bijvoorbeeld. Ze vinden niet alleen social media vanzelfsprekend, duidelijkheid en transparantie ook. Ze hebben meer individuele eisen en spreken die harder uit - maar dat kan ook door hun grote koptelefoons komen. U, als werkgever, speelt hierop in. Maar doet uw pensioenregeling dat ook?

derhouden, de toegenomen rechtszekerheid leidt tot minder handhavingsdossiers. Fit

in de boardroom worden gemaakt: taaie begrippen die tot in de vezels van bedrijfsprocessen te voelen zijn. Als de gemaakte beleidsmatige keuzes niet matchen met de feitelijke inrichting van de organisatie, dan neemt de werkvloer naar beste eer en geweten zijn eigen beslissingen. Maar passen die beslissingen ook in de focus van de organisatie? Pizza’s

Organisaties opereren per definitie in een complexe omgeving en naarmate omvang en leeftijd toenemen, worden ze ook zelf steeds complexer. Teams moeten vraagstukken daarom steeds meer multidimensionaal benaderen: wat betekent een verandering voor de gehele organisatie? In toenemende mate wordt daarbij gevraagd om niet alleen vanuit de businesscase te denken – krijgen we het financieel rond? – maar ook vanuit de benefit case, waarbij rekening wordt gehouden met alle stakeholders. Ook medewerkers hebben 42 . manage m e nt

scope

steeds duidelijker ideeën over wat zij willen bijdragen aan een organisatie en wat ze van de organisatie zelf verwachten. Daarbij kan het heel effectief zijn om vanuit een ander perspectief naar bestaande praktijken te kijken. Een voorbeeld. De financiële maandafsluiting zorgt traditioneel voor drie pieken op drie plaatsen in de organisatie: facturatie, boekhouding en rapportage. Waarom organiseren we dat niet anders en laten we generalisten op verschillende momenten verschillende werkzaamheden doen? Dan hoef je uiteindelijk met elkaar minder pizza’s te bestellen. En wanneer je als gemeente aan de slag gaat met snippergroen – de strookjes groen die eigenlijk eigendom zijn van de gemeente, maar die bewoners vaak bij hun tuin hebben getrokken – blijkt dat voordelen op te leveren voor alle stakeholders: de gemeente genereert inkomsten, de groenvoorziening hoeft minder vierkante meters te on-

Het gaat in de huidige wereld niet alleen om het maken van nieuwe of verfrissende keuzes, maar ook om het in vorm houden van de organisatie. Zelfs voor een organisatie die over voldoende eigen middelen en uitstekende cijfers beschikt, is het niet vanzelfsprekend dat je in de toekomst iedere wedstrijd zult winnen. Ben je in staat om snel in beweging te komen? En heb je voldoende uithoudingsvermogen om als team tegenstand te kunnen verwerken? In onze adviestrajecten gebruiken wij hiervoor FIT, een framework dat als integraal sturings- en beheersingsmodel houvast biedt voor het soepel ‘denken’ en ‘doen’ van organisaties. Wij zien dat wanneer we onze adviestrajecten aanvullen met elementen uit de sport, dit het aanpassingsvermogen van organisaties verder versnelt, versterkt en vergroot. Vanuit onze topsportfilosofie heeft FIT dan ook een dubbele betekenis: fysiek fit, beter in staat de strijd aan te gaan, maar ook beter toegerust om effectief in te spelen op veranderende omstandigheden. Alleen een organisatie die in beide opzichten ‘fit’ is, kan blijvend waarde creëren.

Ton Hegeman is directielid bij zakelijk dienstverlener Eiffel. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over waardecreatie en finance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/ton-hegeman.

Past uw collectieve pensioenregeling nog wel bij de medewerker van vandaag?

Nationale-Nederlanden biedt een up-to-date aanbod van collectieve pensioenen. Het Comfort Pensioen voor meer zekerheid, gemak en transparantie. Het Prestatie Pensioen voor maximale keuzevrijheid. En voor werkgevers die een pensioen willen aanbieden van een premiepensioeninstelling is er het Essentie Pensioen. Via mijn.pensioen - de innovatieve werknemerportal - hebben uw werknemers bovendien op elk gewenst moment inzicht in hun pensioensituatie. Ook als het geen Joshua’s zijn qua internet. Weten welk collectief pensioen het beste past bij uw bedrijf van vandaag? Nationale-Nederlanden kan die vraag voor u beantwoorden. Bel uw adviseur of ga naar nn.nl/zakelijk

Leider schap

‘Een grote tas geld wint het altijd van ons’ Vijf jaar geleden startte Peter Paul de Vries investeringsmaatschappij Value8. Dit jaar werd zijn bedrijf opgenomen in de Small Cap Index. Een interview met de nieuwe columnist van Management Scope. Interview Quinty Danko Tekst Irene Schoemakers Fotografie Lex Draijer

ij was als voorzitter van de Vereniging van Effectenbezitters (VEB) jarenlang de luis in de pels van besturend Nederland. ‘De horzel’ en ‘het bijtertje’, zo werd hij wel genoemd. In september 2008 – letterlijk ten tijde van de uitbraak van de financiële crisis – besloot hij zijn functie als directeur vaarwel te zeggen en de beursgenoteerde investeringsmaatschappij Value8 op te richten. Nu, vijf jaar later, is Value8 een financieel gezonde en groeiende organisatie die sinds maart dit jaar is opgenomen in de Small Cap Index. Het kantoor van Value8 zetelt in een villa aan de Bussumse Brediusweg, zo’n vierhonderd meter verwijderd van het woonhuis van De Vries, die zojuist aan komt fietsen en zijn fiets – met kinderzitje achterop – voor de deur in het grind parkeert. Vanaf het volgende nummer wordt De Vries columnist bij Management 44 . manage m e nt

scope

Scope. Reden genoeg om te polsen wat De Vries vandaag de dag bezighoudt en hoe het staat met zijn onderneming.

°

Is Value8 nu een investeringsmaatschappij of een adviesbureau? ‘Ik geef toe: we zijn een groeiende holding én beursgenoteerd, en daarmee een heel bijzonder beestje. Dat kennen we in Nederland niet, maar in Frankrijk is het heel normaal. Maar dat deze vraag bestaat, zegt al genoeg over de onduidelijkheid van de aard van dit bedrijf. En dat is volledig mijn eigen schuld. Samen met compagnon Gerben Hettinga ben ik op weg gegaan en we hebben ons laten meevoeren met wat de markt van ons wilde. We zijn precies gestart op het moment tussen de val van Lehman Brothers en Fortis in. Het idee was om geld op te halen, dit te investeren in bedrijven en hier rendement uit te halen. Maar hiervoor was het, zoals u weet, niet de beste tijd. We kregen als kantoor

echter wél vragen op het gebied van corporate finance. Of we bedrijven konden helpen met hun financiering, investor relations, overnames, enzovoorts. We hebben toen een aantal mensen aangenomen die deze diensten konden leveren. Deze mensen waren echter ook inzetbaar voor onszelf, op momenten dat wij een overname wilden doen. We konden spelen met de capaciteit en zodoende doen we beiden: investeren én adviseren. Het bedrijf dat er nu is, is dan ook organisch tot stand gekomen.’

°

Wie zijn uw concurrenten? ‘We zaten eerst in een pand vlakbij Waterland Private Equity Investments. Maar als zij Juventus zijn, zijn wij SC Cambuur. Ik zei altijd dat we harder moesten werken om het verschil in kapitaal te compenseren. Wij waren vaak nog wel aan het werk als hun auto’s al verdwenen waren van het parkeerterrein. Onze concurrenten zijn investeerders. nr. 01 / 2014 . 45

Leiderschap

De concurrenten van onze bedrijven, die strategische overnames willen doen, zijn dat uiteraard ook. En een grote tas geld wint het altijd van ons. Daar moeten we het niet van hebben.’

°

Waarvan dan wel? Waarom willen bedrijven met Value8 in zee gaan? ‘Vanwege de ondernemingsvrijheid die ze bij ons krijgen. We gaan bovendien een samenwerking aan voor de lange termijn en brengen niet de druk van een exit mee. Ook dat wordt gewaardeerd.’

°

Hoe sterk is jullie bemoeienis met de bedrijven? Regeren jullie op afstand, of zitten jullie er bovenop? ‘Meer het laatste dan het eerste, hoewel we het management van de bedrijven zoals gezegd veel vrijheid geven. Maar we zijn zeer betrokken en bieden ondersteuning waar mogelijk. Van de zestien medewerkers op kantoor zijn er gemiddeld acht buiten de deur, op locatie bij onze bedrijven. Onze bemoeienis is wat ons betreft overigens zoveel mogelijk vrijblijvend. Wij hebben juristen, analisten, een techneut, internetexperts. Wij moeten het leuk vinden, maar de bedrijven zelf moeten ook de meerwaarde zien. We willen niet verstikkend zijn.’

°

Gaat dat wel eens mis? Moeten jullie wel eens afscheid nemen van een bedrijf? ‘Ja. Dat gaat wel eens mis. We hebben wel eens afscheid genomen van een bedrijf omdat het management echt iets heel anders wilde dan wij.’

°

Het portfolio van uw bedrijf is zeer divers. Van online dierenwinkel Discount4Pets en technologiebedrijf Buhrs tot en met Amsterdamgold, dat online goud verkoopt. De lijst gaat verder met indoor skibaan SnowWorld, dat jullie binnenkort naar de beurs brengen, en DPS Services, een bedrijf dat inkoopvoordelen voor klanten realiseert. Welke selectiecriteria hanteert uw bedrijf? Wat is het plan? ‘Op het eerste gezicht lijkt ons portfolio inderdaad willekeurig. Ooit zei iemand voor de grap: het lijkt of jullie geen nee kunnen zeggen. Maar er zit wel degelijk een gedachte achter onze investeringen. We hebben vijf clusters gedefinieerd waarin we willen groeien: dat zijn financial services, leisure, internet en technologie, healthcare en animal food. De overnames die we de afgelopen jaren hebben gedaan, passen nagenoeg allemaal in deze vijf categorieën die langzaam maar zeker gevuld raken. Over vijf jaar willen we dat Value8 in omvang is verdubbeld en dat negentig procent van ons portfolio in de groeiclusters valt.’

°

Waarom juist deze vijf domeinen? ‘Omdat dit markten zijn waar veel groei te verwachten valt. Het mooie van ons bedrijf is dat we de markten kunnen kiezen die ons interessant lijken. We zitten niet opgescheept met een historie. In de afgelopen jaren hebben we ook zo nu en dan een overname gedaan van een bedrijf dat niet in deze categorieën valt, maar als jong bedrijf moet je de vrijheid hebben om ook iets mee te pakken dat niet binnen de plannen valt. Vanaf nu willen we meer focussen.’

°

‘Ons bedrijf is organisch tot stand gekomen’ 46 . manage m e nt

scope

U zit dicht op de huid van bedrijven, hoe slaagt u erin ze allemaal te managen? ‘Er staat een manager aan het hoofd van elke groep bedrijven, die alles overziet. Sommige bedrijven zijn samengevoegd tot één organisatie, dus de hoeveelheid bedrijven waarbij we betrokken zijn valt in de praktijk wel mee. Twintig bedrijven kun je ook vertalen in vijf clusters.’

°

Waar haalt u het geld voor de overnames vandaan? ‘Doordat we zo

nu en dan bedrijven afstoten. Een voorbeeld daarvan is de fabrikant van diervoeding Witte Molen. Dat hebben we voor vijf miljoen euro verkocht aan een goede Belgische branchegenoot. Met de opbrengst kun je dan weer nieuwe investeringen doen. Daarnaast gebruiken we het geld uit de winst die we maken en soms plaatsen we aandelen.’

Peter Paul de Vries (46) Opleiding Bedrijfseconomie, Erasmus Universiteit Rotterdam Loopbaan 2008 - heden Ceo en grootaandeelhouder van Value8 1989 - 2007 Vereniging van effectenbezitters (VEB), directeur sinds 1995

°

En de pijplijn? Hoe gevuld is die? ‘We hebben een zeer gevulde pijplijn. Mijn achtergrond bij de VEB, het feit dat we een beursgenoteerde vennootschap zijn en mijn aanwezigheid in de media helpen daarbij. Maar ook het feit dat de partijen die een deal met ons hebben gedaan, vaak tevreden zijn. Dat zingt rond. Er wordt hier kortom vaak aan de deur geklopt. We krijgen minimaal vijf voorstellen per week. Een selectie daarvan zien we. We zitten vaak rond de tafel met enthousiaste jonge ondernemers met een ambitieus product en plan. Dat geeft veel energie en ik beschouw dat als een voorrecht.’

Nevenfuncties - Lid market participants panel van de pan-Europese beurstoezichtorganisatie CESR - Lid comité van aanbeveling van de Stichting Juliana Kinderziekenhuis Thuis Getrouwd, vijf kinderen

°

Wat is de procedure? Hoe selecteren jullie de bedrijven? ‘Tachtig procent van de proposals valt af. We beoordelen of er voldoende substantie zit in het bedrijf, of het bedrijf goed in de markt ligt, of het groeimogelijkheden heeft en of het past bij ons. Wanneer dit alles het geval is, voeren we een gesprek. We zijn overigens behoorlijk kieskeurig. We zijn in beginsel niet geïnteresseerd in bedrijven met een negatieve cashflow. Het risico dat we geld moeten bijstorten is dan te groot. We willen geen verlies financieren.’

°

Value8 heeft aangegeven de aandelen te willen splitsen. Waarom is dat? ‘U zult al wel gemerkt hebben dat ik niet van de ijzeren planning ben. We hebben weliswaar een langetermijnpad uitgestippeld, maar de manier waarop we daar willen komen hebben we niet strak uitgewerkt. Vorig jaar hebben we bepaald dat we over drie jaar in de Small Capp Index wilden zitten. Ineens was het zover; we kregen begin dit jaar te horen dat we in de Small Cap index zijn opgenomen. We lopen daarmee

Meer over Peter Paul de Vries op www.managementscope.nl

drie jaar voor op schema. Maar we nemen onze positie in de index serieus en realiseren ons dat veel particulieren een aandeel van dertig euro aan de dure kant vinden. Bovendien willen we een goed verhandelbaar en niet-overpriced aandeel zijn, dus hebben we besloten de aandelen te splitsen.’

°

Hoe belangrijk is de raad van commissarissen voor u? ‘Zeer belangrijk. Het succes van een organisatie wordt mijns inziens bepaald door de manier waarop deze kan inspelen op omstandigheden en controle en goed advies zijn daarbij onontbeerlijk.’

°

Het zijn vooralsnog drie heren. U hebt geen behoefte aan een vrouw in de rvc? ‘Tja, het zijn inderdaad alleen maar mannen. Alle drie kende ik

op een of andere manier al en met alle drie had ik een band. Maar ik heb er wel heel bewust voor gewaakt om geen ja-knikkers als toezichthouders te benoemen. Ze zeggen geregeld nee, maar ook weer niet zo vaak dat het vervelend wordt. Ik ben kortom erg tevreden met de rvc-leden, die ik overigens wekelijks spreek. We bellen geregeld om elkaar op de hoogte te houden. Iedereen weet wat er speelt. Ik denk ook dat dat goed is.’

°

U bent nu ceo van een beursgenoteerde onderneming die het afgelopen halfjaar een omzet boekte van 54,7 miljoen euro, een eigen vermogen heeft van een kleine 25 miljoen euro en zo’n dertig medewerkers in dienst heeft. Wat voor leider bent u? ‘Goh. Tja. Ik zie mezelf niet echt als een leider die anderen vertelt hoe en wat ze moeten doen. Ik

wil vooral een leuk leven hebben en bij voorkeur op gelijke voet werken met inspirerende mensen die ik kan vertrouwen. Ik was heel blij toen Kee Koopmans in 2011 besloot KPMG te verruilen voor Value8. ‘Zal ik ook maar meteen hr doen?’, zei ze, toen ze werd aangesteld als investment director. Dat vond ik een fantastisch idee. Het is altijd goed om mensen om je heen te verzamelen die je eigen tekortkomingen compenseren. Verder vind ik het belangrijk dat mensen presteren en zichzelf ontwikkelen. Ik geef ze veel ruimte en verantwoordelijkheden, maar verwacht wel resultaten. Die resultaten meet ik niet met behulp van ingewikkelde systematieken, maar door goed te kijken. Je ziet en voelt meteen of iemand het goed doet. Daar is deze organisatie klein genoeg voor.’ nr. 01 / 2014 . 47

Leiderschap

‘Ik ben niet van de ijzeren planning’

°

Wat zijn uw valkuilen? Wanneer gaat het mis bij u? ‘Tijdens mijn VEBtijd vroeg een journalist mij naar mijn grootste fout die ik had gemaakt bij de VEB. Deze vraag speelde ik door naar Gerben Hettinga, nu een van onze bestuursleden en voorheen hoofdeconomoom bij de VEB. Binnen vijf minuten mailde hij mij mijn tien grootste blunders. Dat was wel confronterend. Ik denk dat een van mijn grootste valkuilen is dat ik te optimistisch en positief kan zijn. Ik word al snel verleid door een enthousiast verhaal. Gelukkig hebben we ook de nodige critici in ons team rondlopen.’

°

Hoe kan Nederland volgens u weer groeien? Wat heeft de economie nodig? ‘Ik vind het jammer dat het kabinet de zuurstof uit de economie haalt door banken en burgers versneld af te laten slanken. Er wordt wat mij betreft veel te hysterisch gereageerd op onze schuldpositie. De realiteit is dat het Nederlandse beursgenoteerde bedrijfsleven een veel betere financiële positie heeft dan vijf of tien jaar geleden. Bedrijven bulken van het geld. En dat de overheid de staatsschuld tijdelijk heeft laten oplo48 . manage m e nt

scope

pen om de financiële sector te kunnen steunen moet ook geen probleem zijn. Daar moeten we niet paniekerig over doen. Ook over hypotheekschulden wordt veel te ingewikkeld gedaan. Een aflossingsvrije hypotheek is nu ineens levensgevaarlijk. Maar als ik nu een huis koop, is dat over dertig jaar heus meer waard. De inflatie zorgt er bovendien voor dat mijn hypotheekschuld elk jaar twee procent minder wordt. De overheid zou mensen ook nu moeten stimuleren om een eigen woning te kopen en ze niet bang moeten maken.’

telefoons, computers, enzovoorts. Het bedrijf heeft zijn heil moeten zoeken in een rustige sector als de gezondheidszorg. Het duurde eenvoudigweg te lang voordat goede ideeën op het bureau van de raad van bestuur belandden. Bovendien waren de bestuurders eind vijftig en de commissarissen diep in de zestig. In zo’n bestuur horen jonge mensen in te zitten die barstensvol ideeën zitten en die hun secretaresse niet nodig hebben om hun mail te openen. Philips is maar een voorbeeld, veel grote bedrijven hebben dit probleem.’

°

U wordt columnist bij Management Scope. Wat wilt u corporate Nederland meegeven? ‘Corporate Nederland is wel héél breed, en ik wil niet aanmatigend overkomen. Maar als er één ding is dat ik moet noemen, dan is het wel dat ik vind dat bedrijven ervoor moeten zorgen dat ze flexibel en alert blijven. Philips deed dat niet en heeft de boot gemist. Daardoor verloor het bedrijf van bijvoorbeeld Google. Philips wilde als technologisch bedrijf voorop lopen, maar heeft bijna alle belangrijke technologische ontwikkelingen gemist of vroegtijdig afgestoten;

Delivering immediate impact and growing advantage.

Since 1926, A.T. Kearney has been helping leading companies around the world, in all major industries, address their most pressing issues. Our global partnership continues to be defined by the values that Tom Kearney built into our foundation: success through collaborative relationships, intellectual integrity, and forward thinking. A.T. Kearney’s offices are located in major business centers in 40 countries.

Quinty Danko is hoofdredacteur van Management Scope. Haar profiel is terug te vinden op managementscope.nl/ manager/quinty-danko.

www.atkearney.com

Duur zaam heid

Het Energieakkoord-effect In het Energieakkoord is afgesproken dat we in 2050 uitsluitend duurzame energie gebruiken. Daarvoor is veel innovatie nodig. Dat biedt kansen voor bedrijven. Problemen zijn er ook. Tekst Jaco Stremler Illustratie Yvonne Kroese

Innovatieve energiebesparing maakt bedrijven toekomstbestendig 50 . manage m e nt

scope

e afgelopen twintig jaar hebben het bedrijfsleven, de overheid en de milieuorganisaties op vrijwillige basis afspraken gemaakt over energiebesparing. Daardoor zijn bedrijven zich zeer bewust geworden van wat ze zelf kunnen doen. Relatief eenvoudig te realiseren maatregelen als het isoleren van stoompijpen en leidingen, hergebruik van warmte en het toepassen van de meest efficiënte technieken doen we goed, zeker internationaal gezien. Met het tekenen van het Energieakkoord voor duurzame groei gaan we een nieuwe fase in, waarin de nadruk zal liggen op innovatieve energiebesparing. Wie betaalt?

De vraag is welk effect deze omslag zal hebben op de concurrentiepositie van onze bedrijven. Enerzijds bieden aandacht voor het Energieakkoord en de beschikbare middelen voor het nieuwe

energiebeleid kansen, bijvoorbeeld om te investeren in nieuwe technologieën, diensten en producten en een duurzame bedrijfsvoering. Tegelijkertijd is iedereen zich ervan bewust dat er met die omslag miljarden aan investeringen gemoeid zijn. Wie gaat dat betalen? In 2020 moet veertien procent van alle gebruikte energie duurzaam zijn. Om dat te realiseren, moet het bedrijfsleven miljarden investeren en de overheid voor een minstens even hoog bedrag subsidies uitgeven. We hebben afgesproken dat die subsidies deels door het bedrijfsleven worden opgebracht, door middel van een opslag op hun energierekening. Daar hebben we – de ondertekenaars van het Energieakkoord – een lastenverlichting van 1,5 miljard tegenover kunnen zetten, in de vorm van een lagere energieheffing dan oorspronkelijk in het regeerakkoord was afgesproken. Een andere manier om lastenverlichting te realiseren is door innovatiekosten van

energiewinning omlaag te brengen. De bedrijven die investeren in windenergie op zee bijvoorbeeld, hebben met elkaar afgesproken dat ze op die manier de kosten met veertig procent zullen reduceren. Zo snijdt het mes aan twee kanten: het biedt de windoffshore-industrie de mogelijkheid om te innoveren en daardoor ook internationaal een goede concurrentiepositie op te bouwen, terwijl duurzame energie daardoor voor andere bedrijven minder duur wordt dan voorzien. Fundamenteel onderzoek

In het Energieakkoord zijn afspraken en doelen voor 2020, 2030 en 2050 vastgelegd. Het doel is dat we met z’n allen in 2050 uitsluitend nog duurzame energie gebruiken. Voor we daar zijn, is nog ontzettend veel technologische en institutionele innovatie nodig. Juist daar liggen voor bedrijven veel kansen. Bij de Topsector Energie zijn honderden bedrijven aangesloten die

druk bezig zijn businesscases te ontwikkelen, bijvoorbeeld door het combineren van ict en energie, slimmere en goedkopere funderingen te ontwerpen voor windmolens op zee, dunnere films van zonnecellen te bedenken die makkelijker aan te brengen zijn en een hogere opbrengst opleveren, et cetera. In het Energieakkoord is een bedrag van vijftig miljoen opgenomen om demonstratieprojecten op het gebied van schone energie te stimuleren. Via het topsectorenbeleid stimuleren we daarom ook fundamenteel onderzoek, rechtstreeks bij kennisinstellingen, omdat we veel van de voorzieningen die we in 2050 nodig zullen hebben, nu nog niet eens kunnen bedenken. Chemische processen

Zelf verwacht ik ook veel van de biobased economy. Dat gaat uit van het idee dat we in de chemische processen andere grondstoffen gaan gebruiken, dus bijvoorbeeld mest of hout in

Deze fase is boeiend, spannend én lastig

plaats van aardolie. Hoewel niemand nog weet hoe die bio-based economy er precies uit gaat zien, kunnen we al wel zeggen dat de omstandigheden in Nederland zich uitstekend lenen voor dergelijke processen; we hebben havens en een groot cluster chemische bedrijven dat zich er terdege van bewust is dat doorgaan op de oude voet geen optie is. Onderzoek en innovatie zijn voor hen een manier om hun concurrentiepositie overeind houden en dat is ook voor Nederland belangrijk. nr. 01 / 2014 . 51

Duurzaamheid

Al die grote, internationaal opererende bedrijven zoeken in de hele wereld naar de meest geschikte locatie. Voor hen kan de aanwezigheid van universiteiten, havens en innovatieve bedrijven in de nabije omgeving het verschil gaan maken bij het besluit waar ze zich willen vestigen. Belemmeringen

Door het Energieakkoord gaan bedrijven meer samenwerken 52 . manage m e nt

scope

De komende decennia zullen er binnen de industrie grote vervangingsinvesteringen moeten plaatsvinden. Als overheid willen we daarbij een grote rol spelen, omdat bedrijven het in hun eentje niet gefinancierd krijgen of omdat samenwerking met onderzoeksinstituten noodzakelijk is. Daarom gaat het Ministerie van Economische Zaken de honderd grootste bedrijven in Nederland bezoeken om over hun specifieke situatie te praten. Daarbij zullen hun innovatieve ideeën en plannen ter sprake komen, maar ook de belemmeringen die zij ervaren met bijvoorbeeld de wet- en regelgeving, of de mogelijkheden voor financiering. Als meerdere bedrijven met hetzelfde probleem worstelen, kunnen we dat beter in zijn algemeenheid oplossen. Minstens zo belangrijk is onderlinge samenwerking van bedrijven. Dat kan regionaal zijn, zoals nu al in de Rijnmond gebeurt. Daar wisselen clusters van bedrijven warmte met elkaar uit, ook op productniveau. Wat voor de een afval is, kan voor de ander een grondstof zijn. Als je dat op een slimme manier aan elkaar weet te koppelen, kun je grote stappen zetten. Ook in de keten zelf is nog veel te winnen met als ultieme vorm de circulaire economie, waarin alles wordt hergebruikt. Maar dat is nog toekomstmuziek.

minder geld voor grote investeringen. Bedrijven die op de wereldmarkt opereren hebben het nog zwaarder doordat de energieprijzen die ze hier betalen relatief hoog zijn. Anderzijds zien veel bedrijven de crisis ook als een kans om zich voor te bereiden op de toekomst. Als Ministerie van Economische Zaken kunnen wij daarbij helpen. Voor het topsectorenbeleid hebben we per jaar tientallen miljoenen euro’s voor innovatie en onderzoek beschikbaar gesteld. Bovendien komt er een Nederlandse investeringsinstelling waar onder andere banken en pensioenfondsen in gaan deelnemen, om bedrijven met grote investeringen te helpen. Een van de voordelen van dit nieuwe Energieakkoord is dat ontzettend veel bedrijven en groepen met elkaar in gesprek gaan en er samenwerkingsverbanden ontstaan. De grote bedrijven zitten nu actief aan tafel met de milieubeweging, de vakbonden zitten er bovenop en we zien bijzondere coalities ontstaan. Het is aan ons allemaal om die ontwikkeling vast te houden. Alleen zo zullen we in staat zijn om de doelstellingen voor de korte, maar zeker ook de lange termijn te behalen.

CLOUD COMPUTING ZONDER POESPAS Iedereen kan uw systemen in de cloud zetten, maar wie geeft u de volledige controle in handen? Ctac biedt u een self-service-portal waarmee u heel eenvoudig zelf systemen kunt aanmaken, opschalen, uitzetten of herstarten. U heeft de volledige controle, wij zorgen er op de achtergrond voor dat uw gegevens altijd realtime beschikbaar zijn, ook als u bijvoorbeeld systemen gelijktijdig op verschillende plaatsen heeft draaien. We koppelen voor u systemen van vrijwel elke leverancier in private, publieke of hybride clouds. Alles op elkaar aangesloten

Coalities

Deze nieuwe fase waar we nu in terecht komen, is tegelijk boeiend, spannend, maar ook lastig. We moeten stappen zetten om de industrie klaar te maken voor de toekomst. Daarbij moeten we reëel blijven; veel bedrijven hebben het lastig vanwege de crisis en er is nu eenmaal

UW REGELS! en altijd up-to-date. Kortom, de cloud zoals de cloud bedoeld is. Neem geen genoegen met minder.

Jaco Stremler is plaatsvervangend directeur van het Directoraat Generaal Energie, Telecom & Mededinging van het Ministerie van Economische Zaken.

cloud.ctac.nl

leider schap

‘Wij geloven in gelijkwaardigheid en machtsspreiding’ Stépan Breedveld en Jolanda Poots-Bijl vormen als ceo en cfo van Ordina een bestuurlijke en operationele tandem. ‘Wij zijn volstrekt complementair aan elkaar. Een model met een dominante ceo en volgzame cfo vormt een gevaar.’ Interview Paul Nobelen Tekst Marike van Zanten Fotografie Lex Draijer

e wekelijkse vergaderingen van de raad van bestuur van Ordina vinden plaats op een tweepersoonsbank en ze duren niet langer dan een uurtje. Meer hebben Stépan Breedveld en Jolanda Poots-Bijl niet nodig voor het doorspreken van zaken als bedrijfsfinanciering, aandeelhouderskwesties, commissarisgerelateerde onderwerpen en de actuele stand van zaken. Ze bellen meerdere keren per dag met elkaar. Breedveld volgde in 2011 Ronald Kasteel op als ceo van Ordina, na een loopbaan van vijftien jaar bij The Boston Consulting Group. Ook de roots van Jolanda Poots-Bijl liggen in de consultancy: ze begon haar carrière bij Accenture, waarna bestuursfuncties volgden bij ProRail, Connexxion en VolkerWessels. Begin dit jaar verliet ze het bouwbedrijf om cfo te worden van 54 . manage m e nt

scope

Ordina. Naast haar positie als cfo fungeert ze in de praktijk als chief operating officer, net zoals Breedveld voortdurend switcht van de e van ceo naar de o van coo. Een bestuurlijk en operationeel duo dus. Onder de tweekoppige raad van bestuur hangt een executive committee van acht directeuren, waarmee eens per maand wordt vergaderd. Een gebalanceerd governancemodel om strak te kunnen sturen op de strategische doelen. Dit moet Ordina weer op de kaart zetten, na een aantal moeilijke jaren voor het ict-bedrijf. Na zijn benoeming startte Breedveld een herfinanciering en een reorganisatie om de balans op orde te krijgen en de smallcap uit de rode cijfers te krijgen. Over het eerste halfjaar van 2013 werd nog verlies geleden, maar het derde kwartaal liet Ordina – dat dit jaar vier decennia bestaat – een lichte omzet- en resultaatverbetering zien, mede door een ambi-

tieus kostenbesparingsprogramma van acht miljoen euro per jaar. Daarnaast zetten Breedveld en Poots-Bijl in op groei. Als lokale ict-speler – die bewust alleen actief is in de Benelux – wil Ordina zich onderscheiden van de mondiale concurrentie door snellere dienstverlening, een betere cultural fit, uitgebreide kennis van de business van de klant en dus meer client intimacy. Ordina ziet voor zichzelf grote kansen en ook de maatschappelijke opdracht om met ict te bouwen aan een betere wereld. In die visie moet ict weer voor mensen werken in plaats van andersom. Dat wil het bedrijf bereiken door samen (met de klant) duurzaam te innoveren.

°

Dat ‘samen’ geldt ook voor de manier waarop jullie het bedrijf aansturen. Waarom dit ‘duale’ bestuursmodel? Breedveld: ‘Bij de zoektocht naar een opvolger voor de vorige cfo hanteerden nr. 01 / 2014 . 55

leiderschap

we twee uitgangspunten. Het moest allereerst een vrouw zijn, voor meer diversiteit in het team. Ik heb tegen de commissarissen gezegd: laten we dan ook niet met mannen gaan praten. Anders krijg je een lijst met acht mannen en twee vrouwen en dan wordt het toch weer een man. Daarnaast wilden we vooral een goede bestuurder, die toevallig ook cfo is. Zo krijg je een sterk team. De governance in de Nederlandse bestuurskamers is aan het veranderen. Vroeger bestond een raad van bestuur vaak uit vijf mensen: een ceo, een cfo en drie operationele bestuurders. Tegenwoordig zie je vaak kleinere raden van bestuur, met alleen een ceo en een cfo en daaronder een executive committee. Dat vraagt om een andere dynamiek dan een bestuursorgaan met vijf mensen. De afgelopen tien jaar was het Angelsaksische bestuursmodel dominant: de ceo is de baas, punt. In een kleine raad van bestuur moet er juist sprake zijn van een goede balans voor een evenwichtigere besluitvorming en beter bestuur.’ Poots-Bijl: ‘Wij beschouwen onszelf als een rvb-team nieuwe stijl. We geloven allebei in gelijkwaardigheid en machtsspreiding om te komen tot die gebalanceerde besturing. Bij bedrijven in problemen blijkt vaak sprake van een traditionele rolverdeling: de cfo rent achter de ceo aan en houdt zich primair bezig met de boekhouding. Hij is niet gelijkwaardig en kan daardoor niet op

het juiste moment bijsturen. Voor mij is een goede cfo iemand die verbinding kan maken tussen de business en de cijfers. Die cijfers vormen immers slechts een reflectie van de dagelijkse werkelijkheid, van gedrag van mensen. Een goede cfo is dus een businesspartner, die het bedrijf mee helpt aansturen. Zo zit ik hier ook aan tafel.’

°

Maar als Stépan als ceo bijvoorbeeld een grote investering wil doen, neemt u dan wél uw klassieke traditionele cfo-rol aan? Breedveld: ‘In die klassieke rolopvatting is de ceo altijd de ambitieuze man of vrouw van de weidse vergezichten en de grootse, meeslepende plannen en de cfo de man of vrouw die zich conservatief opstelt en een remmende factor vormt. In die karikatuur herkennen wij ons niet. Die rollen kunnen net zo goed omgedraaid zijn.’ Poots-Bijl: ‘We beslissen samen over investeringen. Als ik geloof dat een investering goed is voor het bedrijf, dan zie ik het juist als mijn taak om ervoor te zorgen dat we het benodigde geld bij elkaar krijgen. In dat samenspel kan het zomaar gebeuren dat Stépan ’s nachts wakker wordt met een idee voor de financiering. Of ik met een idee voor de business. We voelen ons als bestuurders even verantwoordelijk voor de drieduizend medewerkers, die van Ordina afhankelijk zijn.’

°

‘Wij beschouwen onszelf als een rvb-team nieuwe stijl’ Jolanda Poots-Bijl 56 . manage m e nt

scope

Vormen jullie een joint ceo-schap en zijn jullie daarmee inwisselbaar? En wie is dan het boegbeeld? Breedveld: ‘We vormen een team. Natuurlijk brengen onze rollen als ceo en cfo een bepaalde rolverdeling met zich mee. Bovendien zit ik inmiddels drie jaar in de ict-wereld en bij Ordina en Jolanda pas acht maanden. Daardoor ben ik wellicht meer het boegbeeld. Maar inwisselbaarheid is wel onze intentie. We spelen immers ook allebei de rol van coo.’

Poots-Bijl: ‘Dat regelt zich op natuurlijke wijze. We zijn andere persoonlijkheden. Soms ben ik het boegbeeld, bijvoorbeeld als topvrouw. We worden allebei voor andere dingen uitgenodigd, ook intern.’

Jolanda Poots-Bijl (44) Opleiding Registercontroller en Bedrijfseconomie, Erasmus Universiteit Rotterdam Loopbaan 2013 - heden Cfo Ordina 2009 - 2012 Cfo VolkerWessels 2008 - 2009 Cfo Connexxion 2004 - 2008 Cfo ProRail tot 2004 Werkzaam bij Accenture en Enper Giftwrap

°

Als jullie bij wijze van spreken twee handen op een buik zijn, hoe zit het dan met de checks and balances aan de top? Poots-Bijl: ‘Wij zijn geen twee handen op een buik. We zijn complementair aan elkaar. Verder is er een brede machtsspreiding door een executive committee met acht leden. Die mannen en vrouwen hebben directe invloed op de business, zij zijn de mensen die de dagelijkse gang van zaken in het bedrijf aansturen. En tot slot hebben we een adequate en betrokken raad van commissarissen.’

Nevenfuncties Commissaris Gasunie Interesses Het bezoeken van culturele evenementen, zoals musea, film of theater Thuis Getrouwd

°

Commissarissen zijn vaak bang dat ze door een executive committee te ver af komen te staan van de operatie. Breedveld: ‘Dat kan een gevaar zijn als je te maken hebt met dat oude bestuursmodel: een dominante ceo en een volgzame cfo. Als dat de enige mensen zijn met wie je als commissarissen praat, is dat inderdaad levensgevaarlijk. Wij hebben niet alleen een gebalanceerde raad van bestuur, maar ook commissarissen die vrij dicht op de business zitten. Jolanda en ik hebben regelmatig contact met de rvc-leden. Ook organiseren we naast de formele rvc-vergaderingen workshops met een vrije agenda. Zo kun je als bestuur en commissarissen het echte gesprek aangaan, zonder druk van notulen. Leden van het exco verzorgen bij toerbeurt ook presentaties tijdens de commissarissenvergadering en zijn twee keer per jaar aanwezig bij lunches en borrels. We betrekken de commissarissen ook bij benoemingen in het exco.’ Poots-Bijl: ‘De leden van het exco staan ook voor hun eigen mening, het zijn geen ja-knikkers. Zelf heb ik soms

ook een andere mening dan Stépan en dan zeg ik dat ook gewoon. Die spreiding van meningen en macht zou mij als commissaris juist geruststellen.’

°

Waarom zijn jullie als raad van bestuur zo operationeel gericht? Breedveld: ‘Grote ict-projecten zijn eigenlijk grote veranderingsprocessen. Er is weinig verschil met de reorganisaties waarmee ik me bij BCG bezighield, alleen speelt ict toevallig een grote rol als trigger en enabling factor. Vroeger werden al die veranderingsprojecten, ook bij Ordina, gedelegeerd aan een ictprojectmanager. Terwijl je als rvb juist bovenop belangrijke projecten moet zitten om samen met de klant leiderschap

te tonen en één à twee keer per maand een projectreview te doen: waar staan we, wat zijn de issues? Wij zitten als rvb daarom in de stuurgroepen van een selectief aantal projecten, waarbij we ook echt inhoudelijk betrokken zijn. De belangrijkste projectmanagers rapporteren ook direct aan ons. Onze bestuursstijl is dus veel operationeler geworden, ja.’ Poots-Bijl: ‘Wij zoeken een balans tussen bestuurlijke verantwoording aangevuld met een goede operationele aansluiting. Door betrokken te zijn bij de operatie leer je het bedrijf goed lezen en houd je grote projecten en de bijbehorende risico’s beter in de vingers. In de fysieke bouwwereld waar ik vandaan kom, is overeenstemming over wat en

Meer over Jolanda Poots-Bijl op www.managementscope.nl nr. 01 / 2014 . 57

leiderschap

‘Het beeld van de enthousiaste ceo en de remmende cfo is een karikatuur’

Stépan Breedveld (46)

Stépan Breedveld

Opleiding Natuurkunde (TU Delft) Bedrijfseconomie (KU Leuven) Loopbaan 2011 - heden Ceo Ordina 2010 - 2011 Lid raad van bestuur Ordina Nederland 1995 - 2010 Werkzaam in leidinggevende functies bij The Boston Consulting Group, waaronder senior partner en managing director te Amsterdam

vertalen. Als innovatiepartner gaan afgestudeerden je ook sneller als cool bedrijf zien, waar ze een paar jaar gewerkt moeten hebben.’

°

Nevenfuncties Vicevoorzitter Nederland ict Interesses Theater, dans en Ameland Thuis Getrouwd, vijf kinderen

Meer over Stépan Breedveld op www.managementscope.nl 58 . manage m e nt

scope

hoe er gebouwd moet worden al moeilijk. Maar je weet wél dat een viaduct aan de ene kant van de weg begint en aan de andere kant moet uitkomen. In de bouw van digitale systemen zie je in de programmeerfase niet gemakkelijk wat er gebeurt en kun je dus tussentijds moeilijk bijsturen. Je merkt pas dat er iets mis is, als het systeem al af is. Vaak komt dat doordat er aan de voorkant te weinig begrip is. Er wordt zoveel geld verspild, omdat ict-systemen volgens programmeurs precies doen wat ze moeten doen, maar niet de juiste functionaliteit hebben voor de klant! Ik ben geen techneut, maar vind veel systemen onnodig complex. Laat ict weer werken voor mensen in plaats van andersom.

Onze Ordinezen moeten begrijpen wat klanten nodig hebben voor hún klanten en de tijd en de moeite nemen om zich in hun business te verdiepen alvorens te gaan bouwen.’ Breedveld: ‘Alleen zo kun je samen innoveren en een duurzame relatie met klanten en medewerkers opbouwen. Neem Big Data. Uit onderzoek van KPMG blijkt dat negentig procent van de geïnterviewde bestuurders denkt dat die trend de wereld op zijn kop zal zetten, maar meer dan zeventig procent heeft geen idee wat ze ermee aan moeten. Kennis van die technologie is niet langer onderscheidend, wél het vermogen om samen met de klant de gevolgen ervan naar de business te

Vormt die nieuwe werkwijze de sleutel om Ordina uit de moeilijke financiële situatie te loodsen en de deur naar een succesvollere toekomst te openen? Poots-Bijl: ‘Topline growth kun je niet helemaal zelf beïnvloeden, de markt moet ook mee zitten. Maar met deze werkwijze hebben we wel duidelijk een basis voor de toekomst gelegd. We blijven dan ook investeren in personeel, innovatie en intern leiderschap. Tegelijkertijd hebben we de kosten fors gereduceerd: acht miljoen per jaar aan overhead en indirecte kosten. We hebben tussen de vijftig en honderd fte laten afvloeien.’ Breedveld: ‘Eén op de vier overheadrollen is vervallen. Vroeger zaten er wel vijf managementlagen tussen de projectmanagers en de raad van bestuur.’ Poots-Bijl: ‘Nu creëert die zware sanering intern nog frictie, want dezelfde hoeveelheid werk moet met minder mensen gedaan worden. Maar uiteindelijk zullen onze indirecte processen er niet slechter door worden, integendeel. Door ons sterker te profileren als innovatiepartner, duurzame relaties op te bouwen met klanten, onze kennis beter te kapitaliseren en sterker op kosten te sturen, willen we de komende jaren een betere rendementspositie en een gezonde marge opbouwen.’

°

Unit4 is net overgenomen. Wat is het nut van een beursnotering voor jullie? Is Ordina de volgende op het lijstje? Breedveld: ‘Bij aanvang van mijn aan-

treden bij Ordina, moesten we meteen een claimemissie doen om kapitaal aan te trekken. Dat was moelijker geweest zonder beursnotering. Juist kleine en middelgrote ondernemingen hebben toegang tot kapitaal nodig, omdat banken niet makkelijk krediet geven. In goede tijden vormt zo’n beursnotering een voordeel. Zo komen we nu met een goed verhaal in de krant en worden we uitgenodigd voor feesten en partijen waar onze klanten rondlopen. Maar als het slecht met je bedrijf gaat, kun je er ook last van hebben. Rond de claimemissie stond er in de krant: gaat Ordina overleven? Dat is vervelend, want je moet elke keer uitleggen hoe het gaat.’ Poots-Bijl: ‘Alle aandeelhouders hebben hun eigen specifieke kenmerken. Ook bij private equity of een familie moet je je goed verantwoorden én terecht. Het is hetzelfde spel, alleen minder publiek. Ik ben een voorstander van transparante bedrijfsvoering, of je nu te maken hebt met beleggers en een beurskoers, de spreadsheets van een private equity-investeerder of familieaandeelhouders aan de keukentafel. Dus ik zie momenteel geen reden om onze financieringsstructuur te veranderen.’

°

Waarom bent u overgestapt van VolkerWessels en koos u na de bouw opnieuw voor een moeilijke markt? Poots-Bijl: ‘Bij VolkerWessels besloot de familie Wessels om het bedrijf zelf te gaan leiden, na weer voor honderd procent aandeelhouder te zijn geworden. Er waren ideeën om het bedrijf naar de beurs te brengen, dat zou voor mij natuurlijk een fantastische taak zijn geweest. Toen er gekozen werd voor een ander governancemodel, vond ik het tijd worden om verder te kijken. Terwijl ik nog aan het bedenken was welke kant ik op wilde, kwam Ordina op mijn weg.’ Breedveld: ‘Ik was op weg naar de wintersport met schreeuwende kinderen achterin en toen moest ik Jolanda ook nog bellen… maar het klikte en we waren er in een paar weken uit.’ Poots-Bijl: ‘Wat mij aantrok was de manier waarop Stépan over het bedrijf sprak: Ordina weer een glansrijke toekomst geven na een moeilijke tijd. Dat triggerde mij om daar een bijdrage aan te leveren. Bovendien kun je in een kleine raad van bestuur direct impact hebben. Mijn handen begonnen te jeuken.’ En met een schuin oog naar de collega naast haar: ‘Hij beloofde me ook een moestuin op het dak, nadat ik had geconstateerd dat er nog geen biologische producten werden geserveerd in het restaurant.’ Lachend: ‘Nooit van gekomen, natuurlijk.’

°

U bent natuurlijk wel kwetsbaar voor overnamepogingen. Think KPN… Breedveld: ‘Als je aan de beurs staat ben je per definitie te koop. Maar partijen kunnen ook een bod doen als je in handen bent van een private eigenaar. Op de beurs heb je in elk geval nog gespreid aandeelhouderschap en wetgeving die ervoor zorgt dat bestuurders en commissarissen naar de belangen van alle stakeholders kijken.’

Paul Nobelen is zelfstandig bestuursadviseur. Hij interviewt voor Management Scope over corporate governance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/paul-nobelen. nr. 01 / 2014 . 59

Digitaal zaken doen

Hoe digitaal is de overheid? Hoewel Nederland voorop loopt met het aantal internetaansluitingen, behoren we tot de Europese middenmoot als het gaat om digitaal zakendoen met overheden. Dat moet beter. Tekst Erik Bouwer

e hebben in Nederland in 2015 zo’n zestien miljoen breedbandverbindingen, bestaande uit smartphones en tablets met 4G-verbindingen en huishoudens aangesloten op glasvezel. In Europees verband zijn we koploper als het gaat om internetpenetratie. De omzet van online retail zal in Nederland tot 2030 met zevenhonderd procent groeien tot circa veertig miljard euro, zo blijkt uit onderzoek van Roland Berger Strategy Consultants. Maar hoe digitaal is de relatie tussen overheid en bedrijven? Een belangrijk digitaal informatieloket van de Nederlandse overheid voor ondernemers is Antwoord voor bedrijven, dat hoort bij het Ministerie van Economische Zaken. Het loket maakt informatie van de overheid – over vergunningen en vereisten, wetten en regels, belastingen en subsidies – beter toegankelijk voor ondernemers. Maar dat is eenrichtingsverkeer. Hoe zit het met digitaal zakendoen met de over60 . manage m e nt

scope

heid? In het regeerakkoord is afgesproken dat burgers en bedrijven in 2017 al hun zaken met de overheid digitaal kunnen afhandelen. Bedrijven en consumenten doen al driftig digitaal zaken met elkaar – de digitale relatie tussen bedrijven en consumenten is dus al veel verder gevorderd dan de relatie met de overheid.

namelijk voor dat de overheid minder vragen krijgt. Het vervangen van papieren formulieren door slimme digitale formulieren levert al gemak op: bedrijven kunnen ongeacht plaats of tijdstip zakendoen met de overheid. Ook buitenlandse ondernemers die in Nederland zaken willen doen moeten kunnen profiteren van een goede digitale informatievoorziening.

Efficiënt

Veel ondernemers ervaren de last om te voldoen aan regelgeving als een rem op ondernemerschap en productiviteitsgroei. Het kabinet-Rutte II heeft daarom forse ambities om de regeldruk verder te verlagen. Belangrijk onderdeel van het waarmaken van deze ambities is het vereenvoudigen en digitaliseren van informatie en zakendoen tussen overheid en bedrijfsleven. De ‘digitale overheid’ voor bedrijven moet het gemak voor bedrijven vergroten, maar ook bijdragen aan een kleinere en meer efficiënte overheid. Het sneller en beter vindbaar maken van informatie zorgt er

forse ambities om de regeldruk te verlagen

Volgens Bertholt Leeftink, directeurgeneraal Bedrijfsleven en Innovatie van het Ministerie van Economische Zaken is hierin al veel bereikt. ‘Alle informatie is op één plek te vinden, de toegankelijkheid van informatie is vergroot en er zijn al forse slagen gemaakt op het gebied van digitaal zakendoen tussen burgers en bedrijven en de overheid.’ ‘Het digitale denken bij de overheid is veranderd’, onderstreept Leeftink. ‘Digitale dienstverlening is steeds minder iets van de ict-afdeling en krijgt steeds meer een prominente rol in het primaire proces.’ Middenmoot

Hoewel Nederland voorop loopt met het aantal internetaansluitingen, behoren we tot de Europese middenmoot als het gaat om digitaal zakendoen met overheden. Denemarken wordt op dit vlak vaak als gidsland genoemd. Het heeft in korte tijd de gehele overheidsdienstverlening gedigitaliseerd, zowel voor burgers als bedrijven. Het burgerportaal in Denemarken heet ‘burger’ (borger.dk) en omvat zowel publieke diensten als diensten van anderen. In het meer digitaal maken van de overheidsdienstverlening spelen in de Nederlandse situatie verschillende factoren mee, aldus Leeftink. Op de eerste plaats maken ondernemers vaak gebruik van tussenpersonen. Ze hebben ook veel te maken met regio-overschrijdende en complexe transacties en Nederland is – vergeleken met de meeste Europese landen – sterk gedecentraliseerd. Dit betekent dat bedrijven vaak met meerdere overheden tegelijk zaken moeten doen. Dat stelt eisen aan het onderling samenwerken van die overheden, ook op het digitale vlak. In Denemarken is sprake van een centrale, dwingende, financieel gestuurde aanpak, waarbij door de drie bestuurslagen wordt samengewerkt. ‘Bij ons is er sprake van een gedeelde visie, maar verder kiest iedere overheid zijn eigen ontwikkelpad. We mogen daar best wat meer dwingend in worden’, vindt Leeftink.

Een digitale overheid draagt bij aan economische groei

Er is de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in het op één plek vindbaar maken van overheidsinformatie. Jaarlijks vinden vier miljoen bezoekers uit het bedrijfsleven hun weg naar Antwoord voor bedrijven. De wet- en regelgeving is inmiddels goed vindbaar en in begrijpelijke taal geschreven. Er is een NieuweWetten-app gelanceerd, waarmee ondernemers gemakkelijk geïnformeerd blijven over nieuwe regels en wetten. De app wordt al door 44.000 ondernemers gebruikt. Daarnaast zorgt overheidsbrede standaardisatie ervoor dat niet elke gemeente alle overheidsinformatie op de eigen site beschikbaar hoeft te hebben. Zo heeft de gemeente Amsterdam al veel webpagina’s voor bedrijven geschrapt en verwijst zij naar Antwoord voor bedrijven. Dat scheelt per pagina vier uur redactietijd per jaar en het vergroot de betrouwbaarheid van de informatie. Uitrol

Op het vlak van transacties is bij de uitrol van de digitale overheid voor bedrijven gekozen voor overheidsbrede, generieke bouwstenen, zoals de Berichtenbox voor bedrijven, eHerkenning en eFacturering. ‘Die bouwstenen moeten geleidelijk als puzzelstukken in elkaar gaan passen’, legt Leeftink uit. ‘Daardoor verbetert het gebruiksgemak en de functionaliteit. De Berichtenbox voor bedrijven moet leiden tot een afname in

het aantal per post verstuurde besluiten en beschikkingen van overheidsorganisaties. Met eFactureren is Nederland het eerste land dat digitaal factureren toepast, op een manier die sterk lijkt op iDeal. In de provincie Noord-Brabant kunnen ondernemers al hun zaken digitaal regelen met de overheid. Ook zijn de eerste ondernemingen samen met hun contactpersonen bij de overheid gestart met het delen van gegevens via het Ondernemingsdossier. Waar mogelijk, wordt daarbij aangesloten op de gegevens die bedrijven al in hun eigen bedrijfsadministratie beschikbaar hebben. Het digitaal Ondernemersplein, de plek waar ondernemers en overheid elkaar treffen en zakendoen, is nu in bètaversie beschikbaar voor ondernemers en zal in 2014 volledig operationeel zijn.’ Open data

De digitale dienstverlening van de overheid aan bedrijven moet klaar zijn in 2017. Ondertussen wordt aan de hand van webanalyses, usability- en panelonderzoek verder onderzocht wat ondernemers willen en hoe ze het willen. En om het gebruik van voorzieningen te stimuleren, wordt in het ict doorbraakproject Massaal Digitaal samengewerkt met burgers, zzp’ers en bedrijven. Een digitale overheid kan ook bijdragen aan economische groei door nieuwe kansen te creëren, bijvoorbeeld met het principe van open data. Om ondernemerschap en innovatie te stimuleren worden zoveel mogelijk overheidsdata beschikbaar gesteld aan ondernemers. ‘Ook het bedrijfsleven moet nog groeien op dit vlak. Antwoord voor bedrijven biedt de eigen content al jaren aan als open data. Veel uitgevers en andere commerciële partijen noemen het zeer goede en bruikbare content. Sinds kort wordt er actief gebruik van gemaakt door de Rabobank. De NieuweWettenapp die Antwoord voor bedrijven heeft gemaakt is bijvoorbeeld ontwikkeld op basis van eigen open data. Dat had ook het succes van een commercieel bedrijf kunnen zijn,’ aldus Leeftink. nr. 01 / 2014 . 61

Supply chain finance

een stabiele

keten

Met ketenfinanciering wordt werkkapitaal dat ‘vast’ zit bij late betalers geheel of gedeeltelijk ontsloten. Zo worden bedrijven minder afhankelijk van bancaire financiering.

Interview Michiel Steeman Tekst Paul Groothengel Fotografie Marcel Bakker 62 . manage m e nt

scope

Els Kamphof, Michiel Steeman, Lorike Hagdorn en Aad Veenman nr. 01 / 2014 . 63

Supply chain finance

Econometrist

Els Kamphof (46) is executive

‘De relatie tussen afnemer en leverancier wordt hechter’

ndernemingen, met name mkb-bedrijven, klagen al jaren over beperkte toegang tot financiering. Daarom is er steeds meer belangstelling voor een kansrijk alternatief: ketenfinanciering. Hierbij verstrekken bedrijven elkaar onderling financieringsruimte. De potentie van ketenfinanciering hangt onder meer af van de beschikbaarheid van werkkapitaal van de schakels binnen een keten. De beschikking over werkkapitaal staat bij veel bedrijven momenteel onder druk vanwege moeilijke marktomstandigheden, bovendien zit er nog veel liquiditeit ‘vast’ in werkkapitaal. Met ketenfinanciering wordt dat werkkapitaal geheel of gedeeltelijk ontsloten. Helemaal nieuw is ketenfinanciering zeker niet: bij strategische samenwerkingsverbanden tussen afnemers en toeleveranciers is er vaker al sprake van een vorm van ketenfinanciering. Er zijn netwerken, zoals Flinqer, waarbinnen bedrijven hun cash- en werkkapitaalmanagement slimmer op elkaar afstemmen.

Zo zijn zij minder afhankelijk van banken. Het idee is simpel: leveranciers willen zo snel mogelijk betaald krijgen, kopers willen zo lang mogelijk wachten met betalen. Op een online platform geven aangesloten leveranciers aan tegen welke korting ze openstaande facturen sneller betaald willen krijgen; daartegenover staan de kopers, die aangeven tegen welke korting ze hun openstaande rekeningen meteen willen betalen. Deelnemers betalen alleen abonnementskosten om op het netwerk te kunnen. Het Ministerie van Economische Zaken liet afgelopen jaar de haalbaarheid en potentie van ketenfinanciering onderzoeken, vanuit het idee dat bedrijven met dit alternatief minder afhankelijk worden van bancaire financiering. De onderzoekers kregen de opdracht met adviezen te komen ‘gericht op beleid en experimenten inzake ketenfinanciering’. Twan van Lankveld van logistiek instituut Dinalog en Michiel Steeman van Nyenrode Business Universiteit coördineerden dit onderzoek. Steeman is tevens lector supply chain finance aan de Hogeschool Windesheim en oprichter van de Supply Chain Finance Community. Met als uitgangspunt de conceptrapportage ketenfinanciering, die uit dit onderzoek kwam, ging Steeman in gesprek met Aad Veenman, oudtopman van Stork en de NS, Lorike Hagdorn van TNO, tevens hoogleraar transport, distributie en logistiek aan de VU, en Els Kamphof, executive vice president bij Rabobank Wholesale. Ketenfinanciering komt voort uit de wereld van de logistiek. Het is inmiddels een van de actiethema’s van het Strategisch Platform Logistiek. Veenman is daarvan voorzitter, Hagdorn is lid.

°

Werktuigbouwkundige Aad Veenman (66) is sinds 2009 commissaris bij Achmea, Draka en TenneT; daarnaast is hij voorzitter van het Strategisch Platform Logistiek en ‘boegbeeld’ van de economische topsector logistiek. 64 . manage m e nt

scope

Door ketenfinanciering komen logistiek, bedrijven en bankwezen bij elkaar. Samen zoeken ze naar financiële oplossingen, hoe gaat dat in de praktijk? Hagdorn: ‘In de wereld van logistiek gaat het traditioneel over goederenstromen, later kwamen daar informatiestromen bij. Daarbij is een derde stroom lang onderbelicht gebleven: de geldstroom. Alles wat door een keten beweegt, van producten en diensten tot informatie, heeft continu waarde. Die waarde bouwt op naar de eindprijs. De kunst is steeds waarde in de keten te vinden die te verzilveren valt.’

Veenman: ‘En daarbij is de logistieke dienstverlener de verbinder. Die richt zich vooral op het hoe. Bij supply chain finance financiert een koper met een sterke kredietwaardigheid de onderliggende partij, te weten zijn toeleverancier, die een lagere kredietwaardigheid heeft. De cost of capital van de leverancier is dan hoger, en zo kan hij profiteren van de betere credit rating van zijn klant. Als die toeleverancier een vitale, cruciale rol speelt in de processen van de koper, moet je hem zeker laten aanhaken bij supply chain finance.’ Els Kamphof: ‘Wij kijken sinds geruime tijd naar de mogelijkheden die supply chain finance de Rabobank biedt. Deze financieringsvorm past goed in ketens als food en agri, waar wij van oudsher sterk in zijn vertegenwoordigd. Een bekende vorm van supply chain finance, die Rabobank sinds een jaar aanbiedt, is supplier finance, ook wel reversed factoring genoemd. Supplier finance verbetert de financiële stabiliteit van de keten, doordat een nieuwe bron van liquiditeit beschikbaar komt voor de leveranciers. De koper behoudt haar met de leverancier overeengekomen betalingstermijnen met supplier finance en haar leveranciers krijgen direct betaald, wat goed is voor hun cashflow. Met deze oplossing speel je dus liquiditeit vrij die van oudsher vast zat in de keten. Omdat supplier finance geen bankkrediet is, blijft de schuld als crediteurenpost op de balans van de koper staan. Win-win voor zowel de afnemer als de leverancier.’

°

Bij supply chain finance werken grote bedrijven op financieel gebied nauw samen met hun toeleveranciers. Vaak betreft dat een grote groep van relatief kleine mkb-bedrijven. Hoe kun je die groep laten meeprofiteren van de voordelen van supply chain finance? Hagdorn: ‘Als een leverancier – hoe klein ook – maar strategisch genoeg is voor zijn klant, heeft die laatste altijd een prikkel om een supply chain finance oplossing als reversed factoring aan te bieden. Door de snelle betaling van de factuur door de betrokken bank aan het mkb-bedrijf, komt er voor de laatste sneller werkkapitaal beschikbaar om te investeren. Doordat de afnemer pas op het latere betaalmoment aan de bank hoeft te betalen, behoudt hij meer werkkapitaal om te investeren. Met name in strategische rela-

vice president bij Rabobank Wholesale en verantwoordelijk voor corporate lending, waar supplier finance onderdeel van uitmaakt.

ties tussen leverancier en afnemer is gezamenlijk investeren in verbeteren van producten of diensten hierdoor eenvoudiger.’ Kamphof: ‘Sommige bedrijven maken gebruik van deze vorm van ketenfinanciering omdat ze inzien dat het voor hen voordelig is als hun leveranciers redelijk gekapitaliseerd zijn en over voldoende liquiditeit beschikken. ASML doet dit bijvoorbeeld op grote schaal. Normaliter betalen zij hun leveranciers na bijvoorbeeld negentig dagen; met supplier finance geven ze hen de mogelijkheid om meteen betaald te krijgen, tegen hun eigen, relatief gunstige cost of capital. Dit biedt hen dus een extra en goedkopere bron van financiering en verbetert ook de relatie tussen koper en leverancier. Inmiddels kun je in het kader van supply chain finance een breed scala aan financiële producten binnen een keten inzetten, die allemaal qua kapitaalbeslag heel efficiënt zijn, denk aan receivables purchase, securitisatie, letters of credit of voorraadfinanciering. Bij dat laatste kun je bijvoorbeeld denken aan een voedselketen, waarbij de afnemer de inkoop van zaden voor de boer voorfinanciert. Dat is het aardige van supply chain finance: je helpt de zwakste partijen binnen een keten.’

‘Supplier finance verbetert de financiële stabiliteit van de keten’

nr. 01 / 2014 . 65

Supply chain finance

Reversed factoring c.q. supplier financing: hoe werkt het?

Wiskundige en bedrijfskundige

Lorike Hagdorn (53) director strategy

bij TNO. Hagdorn is hoogleraar transport, distributie en logistiek aan de VU en lid van het Strategisch Platform Logistiek.

je een onderneming van krediet voorziet. Daarnaast wordt de relatie tussen afnemer en leverancier hechter, wat kan leiden tot intensivering van co-makership en co-creatie. Partijen moeten elkaar duidelijk zien als partner.’

°

‘Kapitaal vrijmaken geeft een enorme economische impuls’

66 . manage m e nt

scope

Veenman: ‘En dat zijn vaak de mkb-bedrijven. Duidelijk is dat de kredietverstrekking aan het mkb is gedaald. In de conceptrapportage ketenfinanciering lees ik dat de verstrekking van kleine kredieten, vergeleken met het begin van 2010, met tien procent is afgenomen. Bovendien krijgen mkb-bedrijven gemiddeld 34 dagen later betaald dan het landelijk gemiddelde. Voor deze groep is supply chain finance echt een uitkomst. De beste voedingsbodem hiervoor heb je als de betaaltermijnen in een keten lang zijn en de renteverschillen, die verschillende partijen moeten betalen voor hun kapitaal, groot zijn.’ Kamphof: ‘Inderdaad, daarom zijn sectoren zoals agri en mode zo geschikt voor supply chain finance oplossingen. Neem westerse modefabrikanten die hun katoen inkopen in China: deze partijen hebben te maken met uiteenlopende rentetarieven. Dan loont supply chain finance des te meer.’ Veenman: ‘Voor banken verandert er ook het nodige door de inzet van supply chain finance: als je een goederenstroom voorziet van financiering, loop je in principe minder risico dan dat

De overheid laat het potentieel van ketenfinanciering onderzoeken. Wat kan de overheid nu al concreet doen, ter stimulering? Veenman: ‘De Nederlandse overheden kochten in 2012 voor zestien miljard euro in bij mkb-bedrijven. Voor mkb-bedrijven geldt dat 45 procent van hun totale kapitaalbeslag in die keten zit. Dat is hun geld, waar ze niet bij kunnen. Bij die groep kun je dus een enorme slag maken, door al dat geld, dat relatief lang in de keten zit, eerder vrij te maken.’ Hagdorn: ‘Dat zou inderdaad een enorme impuls aan onze economie geven. Die miljarden aan werkkapitaal zweven ergens onderweg, afhankelijk van de duur van de betalingstermijnen. Veel kapitaal zit vast bij de grote, sterkere ondernemingen, die er met hun marktmacht voor kunnen zorgen dat ze later hun facturen betalen. Als je grote bedrijven oproept om reversed factoring of supplier finance aan te bieden aan hun toeleveranciers, wordt de factuur meteen betaald aan de toeleverancier en maak je een groot bedrag vrij aan werkkapitaal. Stel dat grote bedrijven vijf procent van de twintig miljard aan bij hen uitstaande facturen via deze oplossing eerder laten betalen, dan ontvangen hun leveranciers, merendeels mkb-bedrijven, in één klap één miljard euro. Dat geeft een enorme impuls aan onze economie.’ Kamphof: ‘David Cameron heeft Britse bedrijven daartoe opgeroepen. Hij deed vorig jaar een moreel appèl op hen om hun rating beschikbaar te stellen aan leveranciers, via een vorm van supplier finance. Veel corporates hebben daarmee ingestemd. Zij kunnen gewoon na de gebruikelijke negentig dagen hun factuur betalen, maar hun leveranciers krijgen eerder betaald door de bank.’

°

Zou de Nederlandse premier ook niet zo’n oproep moeten doen? Veenman: ‘Ik weet dat Mark Rutte het een goed idee vindt, maar hij laat dat over aan minis-

ter Kamp van EZ. Het intrigerende is dat je via supply chain finance oplossingen de schakels in een keten nauwer met elkaar verbindt, allerlei ongemakken eruit haalt, en dat het uiteindelijk niemand wat kost. Overigens haalt de overheid momenteel haar eigen wettelijke betaaltermijnen niet eens, dus ze geeft niet bepaald het goede voorbeeld. Laat bijvoorbeeld lagere overheden na maximaal dertig dagen hun facturen betalen, in plaats van na negentig dagen. Het zou een prachtig voorbeeld zijn als de overheid zou participeren in een supply chain finance opzet, zoals reversed factoring. De overheid kan dat ook, omdat ze beschikt over een goede, solide rating.’ Hagdorn: ‘De overheid heeft een groep ‘Innovatief Inkopen’, ik ga ervan uit dat die hier zeker oren naar heeft.’ Kamphof: ‘Inmiddels heeft de overheid in veel situaties haar betalingstermijnen verlengd en is een heel onbetrouwbare betaler geworden. Vraag maar eens na bij onze bouwers. Terwijl bouwend Nederland juist veel werkkapitaal nodig heeft.’ Veenman: ‘Het listige is: een wettelijke betaaltermijn gaat pas in nadat men het erover eens is dat de ontvangen factuur klopt en betaald dient te worden. Maar juist dat kan soms behoorlijk lang duren...’ Kamphof: ‘Het is inderdaad essentieel dat een koper ontvangen facturen veel sneller goedkeurt. Philips is daar sterk in. Als je een factuur niet meer binnen zestig dagen maar binnen vijf dagen goedkeurt, geef je de leverancier de zekerheid dat hij spoedig betaald krijgt. Alleen al die garantie is veel waard.’

Supply chain finance is de verzamelnaam voor een breed palet aan financieringsoplossingen in de keten. Het meest doorontwikkeld is het product reversed factoring, ofwel supplier financing, wat leveranciers de mogelijkheid biedt hun facturen veel eerder betaald te krijgen, ruim voor de uiterste betaaldatum. Deze vorm van ketenfinanciering wordt vooral door grote kredietwaardige kopers aan hun leveranciers aangeboden. De kern zit in een zeer snelle goedkeuring van de factuur door de koper, zodat een bank direct de betaling aan de leveranciers kan doen. De koper betaalt vervolgens de bank op de afgesproken betaaltermijn. De koper krijgt een langere betaaltermijn aangeboden waarmee hij zijn werkkapitaal kan verlagen; de leverancier ontvangt eerder zijn geld. De crux is dat de rente die de grotere koper betaalt voor werkkapitaalfinanciering vaak veel lager is dan die van de kleinere leverancier en dat de bank de betaalgarantie van de grotere koper heeft als zekerheid. Deze betaalgarantie zorgt ervoor dat de leverancier de factuur versneld betaald kan krijgen voor een rentevergoeding die gebaseerd is op de kredietwaardigheid van de koper. Daarmee krijgen leveranciers toegang tot een additionele financieringsbron, tegen gunstige condities.

Kamphof: ‘Dat is een van de redenen waarom wij dit klanten aan elkaar laten introduceren, met elkaar laten praten over de ervaringen met supplier finance. Dat neemt de koudwatervrees wat weg. Men is toch bang voor addertjes onder het gras. Het besef van kopers dat ze hun leveranciers concreet kunnen helpen, geeft hen ook onderhandelingsruimte.’ Veenman: ‘En zo verandert de klassieke relatie van koper en leverancier in een partnership in business. Men ziet over en weer het belang van goed op elkaar aansluiten en werkt beter samen.’

°

Wat zijn de valkuilen voor invoering van een ketenfinancieringsoplossing zoals supplier finance? Kamphof: ‘De cfo van de kopende partij heeft met supplier finance minder grip op haar betalingen en vindt dat soms ongemakkelijk. Je moet dus oppassen dat die niet afhaakt.’ Hagdorn: ‘Er komen andere disciplines dan finance bij kijken, en dat vindt de typische bankier moeilijk. Het gaat buiten de gebaande paden om, je bent in feite bezig met zowel inkoop, it als finance. Het helpt dan ook enorm als de ceo achter invoering van supplier finance staat, zich daar ook echt actief mee bezighoudt.’

Michiel Steeman is lector supply chain finance aan Hogeschool Windesheim. nr. 01 / 2014 . 67

pensi oenen

‘ Vermijd het p-woord’ Verzekeraars en werkgevers moeten werknemers pensioenbewust maken. Maar hoe moet dat, als werknemers al op slot schieten van het woord ‘pensioen’? Tekst Sjoerd van der Zee Illustratie Yvonne Kroese

N

ieuwe pensioenwetgeving, Europese richtlijnen, een pensioenakkoord, een sociaal akkoord, meer aandacht van toezichthouders en ga zo maar door: de turbulentie in de Nederlandse pensioensector is groter dan ooit. Niet alleen werkgevers, maar ook werknemers weten niet meer waar ze aan toe zijn met hun pensioen. Werkgevers zien hun pensioenlasten stijgen, werknemers zijn niet meer zeker van de hoogte van hun pensioenuitkering. Al deze trends maken het voor pensioenverzekeraars uitermate complex om efficiënt te voorzien in de wensen van hun klanten. Een van de gevolgen van deze ontwikkelingen is dat defined benefit-regelingen in toenemende mate worden vervangen door defined contribution-regelingen. De naam zegt het al: bij db-regelingen staat de opbrengst (de pensioenuitkering) vast, terwijl bij een middelloonregeling de opbrengst een afspiegeling is van wat een werknemer tijdens zijn deelname aan de pensioenregeling gemiddeld heeft verdiend. Bij dc-regelingen staat alleen de pensioenbijdrage van de werkgever vast; wat de werknemer te zijner tijd als pensioenuitkering ontvangt, hangt af van variabelen als de rente en beleggingsresultaten. De dc-regeling wordt daarom als ‘beschikbare premieregeling’ omschreven. 68 . manage m e nt

scope

Concreet is er een aantal redenen waarom werkgevers graag overstappen van een db- naar een dc-regeling. Zo betalen werkgevers door de lage (lange) rente een hogere prijs voor de garanties in db-regelingen; daarnaast krijgen ze meer mogelijkheden aangereikt door de opkomst van Premie Pensioen Instellingen (PPI’s) die sinds begin 2011 op de Nederlandse markt actief zijn en net als verzekeraars innovatieve lifecycle-beleggingsproducten aanbieden; en last but not least weten werkgevers bij een dc-regeling beter wat hun pensioenlasten zijn, waardoor ze hun balans en kostenontwikkeling beter kunnen managen. kostenbeheersing

In de overgang naar dc-regelingen realiseren zowel werkgevers als werknemers zich terdege dat ze gemeenschappelijke belangen hebben. Werknemers begrijpen steeds beter dat kostenbeheersing op de lange termijn gunstig is voor de organisatie waarin zij werken. Ter illustratie: medewerkers binnen ING gaven in een intern onderzoek aan bereid te zijn zelf meer bij te dragen aan een goede pensioenregeling. Er is dus begrip over en weer, maar de impact die deze kanteling naar dc-regelingen heeft op de uiteindelijke pensioenuitkering van werknemers mogen we desondanks niet onderschatten. Zo hebben nr. 01 / 2014 . 69

Communiceren vanuit negatief vertrekpunt werkt niet werknemers meer individuele keuzevrijheid en daarmee ook meer verantwoordelijkheid. Daarnaast leggen werkgevers bij een dc-regeling een deel van het beleggingsrisico bij hun werknemers neer. Die krijgen – net als beleggers – te maken met afwegingen van risico en rendement. Ze moeten besluiten wat ze met het geld doen dat ze tijdens hun werkzame leven opbouwen in hun pensioenvoorziening; moeten ze kiezen voor sparen of beleggen? En als ze kiezen voor het laatste, hoe risicovol of -mijdend moet dat dan? Volledig pensioenonbewust

We weten uit onderzoek dat het onderwerp pensioen totaal niet leeft onder werknemers. Uit onderzoek van TNS Nipo komt naar voren dat 69 procent van de Nederlanders volledig ‘pensioenonbewust’ is. Men denkt ‘dat het allemaal wel goed geregeld is’. En: ‘Wie dan leeft, wie dan zorgt, nietwaar?’ Nadenken over pensioenen ziet het gros van de Nederlanders als ingewikkeld en saai. Dit gebrek aan bewustzijn kan hen lelijk opbreken. Het is dan ook de verantwoordelijkheid van zowel werkgevers als van verzekeraars en pensioenfondsen om te werken aan een betere bewustwording rond dit thema. Daarbij zou het verstandig zijn aan te sluiten bij het feit dat een deel van de dc-regelingen een garantiecomponent biedt. Dit is lang niet altijd bij werkgevers en werknemers bekend. Belangrijk, want daarmee kan de overgang van een db- naar een dc-regeling minder abrupt verlopen; werknemers krijgen hiermee immers een keuze voor extra zekerheid. Daarnaast zouden verzekeraars deelnemers moeten helpen bij hun keuze voor een offensief, neutraal of defensief beleggingsprofiel. Zo’n beslissing vergt immers kennis van ervaringsregels als ‘hoe minder risico ik nu wil lopen, des te minder pensioen bouw ik op voor later’ 70 . manage m e nt

en ‘hoe meer risico ik nu wil lopen, hoe groter de mogelijke opbrengst, met navenant toenemend risico dat het fout gaat’. Noodzaak communicatie

Verzekeraars en werkgevers hebben dus een verantwoordelijkheid om de bewustwording van de impact van een overgang naar een dc-regeling aan te jagen. Verzekeraars zouden daarin verder moeten gaan dan de wet hen verplicht: ze moeten ervoor zorgen dat mensen in staat zijn om zelfstandig en bewust om te gaan met beslissingen en keuzes rond hun pensioenregeling. En hen helpen om financiële doelen in hun leven te realiseren. Uitgangspunt daarbij is dat hun leven en hun persoonlijke situatie centraal staat. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Niet alleen omdat maar een zeer klein deel van alle deelnemers aan pensioenregelingen hun jaarlijkse pensioenoverzicht überhaupt leest, maar ook omdat de materie voor de gemiddelde Nederlander erg complex is. Pensioen is nog steeds een ‘ver-van-mijn-bed-show’. Verzekeraars hebben niet alleen een rol om werknemers goed te informeren over hun pensioenproducten en de keuzes die daarbij horen, ze kunnen ook werkgevers bijstaan in hun pensioencommunicatie met werknemers. Emo-momenten

Werken aan meer bewustwording is een enorme uitdaging. Binnen NationaleNederlanden doen we voortdurend onderzoek naar de wijze waarop we dit via onze marketing- en communicatie-inspanningen het beste aan kunnen pakken. Zo weten we inmiddels dat je werknemers niet meer moet aanspreken zoals verzekeraars het decennialang gewend waren, namelijk in de trant van: ‘U heeft dit of dat vast heel slecht geregeld, u heeft nu nog de kans om dat risico te verzekeren’. Of: ‘Als u nu niet goed voor uw pensioen zorgt, heeft u later te weinig inko-

men’. Communiceren vanuit een negatief vertrekpunt werkt niet meer. Doemscenario’s schetsen helpt ook niet. Sterker, het werkt averechts. Wat daarbij meespeelt, is het toenemende maatschappelijke wantrouwen. Niet alleen jegens banken en verzekeraars, maar jegens sociale instituties in het algemeen. In hun marketingcommunicatie zouden verzekeraars niet meer moeten focussen op productinhoudelijke aspecten van pensioenen, maar vooral op de momenten die er voor mensen echt toe doen. Dus niet twee weken voor de pensioendatum een briefje sturen met de vraag of het bankrekeningnummer nog klopt, maar op de juiste momenten inspelen op emotionele momenten en behoeften van mensen. De momenten dat mensen gaan samenwonen, trouwen, kinderen krijgen, scheiden of aan een nieuwe baan beginnen, zijn dé momenten dat mensen nadenken over hun pensioen, dat ze zich realiseren dat hun pensioenopbouw verandert of zou moeten veranderen. Op díe momenten moet je er als verzekeraar staan en mensen aanspreken vanuit die emotionele momenten. Spreek ze aan over hun persoonlijke situatie met vragen als: ‘Wat vindt u nu belangrijk? Verwacht u dat u dat later ook belangrijk vindt?’ Om hen vervolgens te helpen zelf de juiste keuze voor de toekomst te maken, zodat ze er niet alleen voor staan. Met dergelijke communicatie krijg je werknemers anno 2013 mee in het denken over hun pensioen, en dan hoef je het – voor menigeen afschrikwekkende – woord ‘pensioen’ zelfs niet eens te gebruiken.

Kenia Tanzania Madagaskar Seychellen Mauritius Zuid-Afrika Oeganda Zimbabwe Namibië Botswana Mozambique Zambia

A FRIK D È A I A L I ST ! S P EC

pensioenen

SAFARI IN AFRIKA? Ruim 100 inspiratiereizen vindt u op www.jambo.nl en in onze brochure of bel met onze Afrika specialisten op 020-2012740 voor een reis op maat.

Al 28 jaar dé specialist Rusland | Oekraïne | Georgië | Armenië | Baltische landen

Sjoerd van der Zee is directeur product- en marktmanagement pensioen bij Nationale-Nederlanden.

Vraag nu de gratis brochure aan!

scope Rusland • Baltische

Georgië • Armenië landen • Oekraïne •

2 0 14

Maatwerkreizen • Groepsreizen • Individuele reizen • Cultuurreizen City-trips • Riviercruises • Trans Siberië Express • Fly & drives Combinatiereizen door meerdere landen mogelijk

telefoon: 020 – 2012777 | e-mail: [email protected] | internet: www.bolsjoj.nl

goed werk gever schap

verhalen maken indruk Iedere werkgever wil medewerkers die trots zijn op het bedrijf waar ze werken. Om dat voor elkaar te krijgen, moeten interne en externe communicatie goed op elkaar afgestemd zijn. Tekst Roger Muys Illustratie Yvonne Kroese

Een kloof tussen externe en interne communicatie maakt ongeloofwaardig 72 . manage m e nt

scope

evreden werknemers zijn in potentie de beste ambassadeurs voor je bedrijf. Externe omstandigheden kunnen echter het geloof in de positieve verhalen van personeelsleden in gevaar brengen. De structurele problemen van de Nederlandse Spoorwegen of de beruchte klantenservice van kabelaar UPC zorgden ervoor dat medewerkers op feestjes liever niet vertellen waar ze werken. PostNL kent dat gevoel zelf ook. De ophef over de reorganisatie en stakingen bij de pakketbezorgers zorgden voor een minder goed imago. In de praktijk blijkt dat de inhoud van interne communicatie vaak bepaald wordt door deze externe communicatie. Daar heb je lang niet altijd invloed op. Als de kranten schrijven over stakingen, onenigheid binnen de raad van bestuur of een groot conflict met de vakbond, valt dat niet te negeren. Natuurlijk valt de communicatie met de buitenwereld voor een deel wel te stu-

ren, bijvoorbeeld via betaalde communicatie als advertenties, mediacampagnes, commercials en de ‘gratis’ aandacht van sociale media, maar in dit soort gevallen speelt interne communicatie een niet te onderschatten rol. Kloof

Als er een te grote kloof ontstaat tussen de negatieve of slechte dingen die er in de externe communicatie over je bedrijf gezegd worden en de manier waarop dat in de interne communicatie terugkomt, loop je gevaar de loyaliteit van je medewerkers te verliezen. Twee dingen zijn daarbij van belang. Allereerst zijn de ervaringen van medewerkers met de bedrijfsvoering van grote waarde en het is belangrijk daar goed naar te luisteren. Ten tweede moet die interne communicatie niet te dwingend zijn. Mensen die verplicht worden bepaalde boodschappen uit te dragen of juist te verzwijgen, zeggen op een gege-

ven moment liever helemaal niets meer. Zodra die kloof te groot wordt, wordt de communicatie ongeloofwaardig. Dat wordt alleen maar erger als de communicatieafdeling in de verdediging schiet en de media de schuld geeft. Communiceer duidelijk dat de media hun eigen rol hebben, en dat ook de sociale media werken volgens eigen wetten. Storytelling

Toch ben je, in tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt, als bedrijf niet totaal overgeleverd aan de media. Externe communicatie is tot op zekere hoogte wel degelijk te beïnvloeden. Men denkt vaak dat goed nieuws geen nieuws is, maar de ervaring leert dat de media wel degelijk open staan voor positieve verhalen. Een belangrijk middel daarvoor is storytelling. In de VS is dat al behoorlijk ingeburgerd, en ook bij Nederlandse bedrijven is storytelling bezig aan een

stevige opmars. Dat is ook niet zo gek: een verhaal zegt meer dan duizend cijfers. Bovendien onthouden mensen een verhaal veel makkelijker, zeker als er emotie in zit. Die verhalen zitten in ieder bedrijf, maar het kost tijd om ze boven water te krijgen. Een mooi voorbeeld daarvan is het Amerikaanse automerk Ford. Toen in 2009 de Amerikaanse auto-industrie in elkaar klapte, besloot het bedrijf geen gebruik te maken van de staatssteun, wat concurrenten Chrysler en General Motors wel deden. In plaats daarvan besloot het helemaal back to the roots te gaan: auto’s maken voor de gemiddelde Amerikaanse burger, luisteren naar klanten, dealers en werknemers. Hun verhaal zou weer de leidraad worden voor besluiten van de raad van bestuur. Om die verhalen op het spoor te komen, creëerde Ford de site social.ford.com, waar storytelling centraal staat. Natuurlijk staan er nog steeds boodschappen

Een bedrijf is niet totaal overgeleverd aan de media

op van Ford zelf, maar er is veel ruimte voor ervaringen, anekdotes en ideeën van gebruikers. Dat levert bijzondere resultaten op. Zo staat er onder de titel My November afternoon een foto op van een totaal in elkaar gereden Ford Fusion met daaronder een kort, droog verslag van de eigenaar: ‘We kwamen terug van een bezoek aan mijn schoonmoeder toen een tegemoetkomende auto af wilde slaan. Hij raakte me frontaal. Al onze airbags gingen af, de auto draaide nr. 01 / 2014 . 73

goed werkgeverschap

de dag dat Veitch besloot te stoppen met rijden omdat ze niet goed genoeg meer kon zien, kwam er iemand van het hoofdkantoor van Ford bij haar langs met een videoboodschap van de ceo en de toezegging haar geliefde auto bij een echte liefhebber onder te brengen. Met dit verhaal laat Ford op een heel toegankelijke en zelfs vertederende manier zien dat het hen niet alleen maar om nieuwe modellen, brandstofverbruik en verkoopprijzen gaat, maar ook om de mensen die hun auto’s kopen en er vaak een emotionele band mee opbouwen.

Een verhaal zegt meer dan duizend cijfers

een paar maal rondom zijn as, maar wij kwamen allemaal met de schrik vrij. Met dank aan Ford.’ Emotionele band

De 93-jarige Rachel Veitch schopte het zelfs tot Bekende Amerikaanse met haar Ford Mercury Comet uit 1964, waarvan ze zelfs de aankoopbon nog bewaard heeft. ‘In die tijd heb ik drie echtgenoten versleten, maar mijn auto is nog steeds dezelfde’, vertelt ze in een filmpje aan de interviewer, terwijl ze liefkozend met een doekje over het lak wrijft, en voegt daar met de nodige zelfspot aan toe: ‘I take care of everything but husbands.’ Haar verhaal ging viral en werd meer dan elf miljoen keer bekeken. Op 74 . manage m e nt

scope

Trots

Dit soort anekdotes vind je bij ieder bedrijf, je moet er alleen naar zoeken. Mensen luisteren graag naar verhalen, maar tegelijkertijd vertellen we elkaar steeds minder vaak een geschiedenis met een kop en een staart. Het nieuws dat we tot ons nemen is kort, snel en fragmentarisch en we switchen de hele dag tussen Facebook, Twitter, Instagram en LinkedIn; er is geen verband. Storytelling biedt die context wel. Het voorziet datgene wat we horen van een kader en een context. Hoe fragmentarischer de informatie die tot ons komt, hoe groter de behoefte aan goede, degelijke verhalen. Bij PostNL pakken we dat op een structurele manier aan door iedere dag de uitingen van interne en externe communicatie naast elkaar te zetten en te bepalen hoe die op elkaar afgestemd kunnen worden. Wat schrijven de media over je bedrijf, welke verhalen komen van binnen de organisatie en hoe kunnen we die op elkaar afstemmen? Over zaken die extern gebeuren moeten we intern communiceren en omgekeerd. Als je dat structureel inbedt en op een zorgvuldige manier vormgeeft, kan dat bij je medewerkers leiden tot een gevoel van trots.

Het klinkt gemakkelijker dan het is, maar onmogelijk is het zeker niet. Verhalen zijn overal, maar je hoort ze pas als je bereid bent zorgvuldig en langere tijd te luisteren. Storytelling is daarom niet iets wat je er ‘even bij’ kunt doen. Bij PostNL hebben we er iemand fulltime voor vrijgemaakt. Storytelling moet in het hele bedrijf zichtbaar zijn. Het moet meer zijn dan een ideetje van de ceo of de communicatieafdeling. Verhalen die echt en oprecht zijn maken de meeste indruk. Goed werkgeverschap betekent investeren in communicatie waarbij vooral de relatie tussen interne en externe communicatie in de gaten moet worden gehouden. Laat ze op elkaar reageren en houd ze in één hand. Open en eerlijke communicatie leidt tot transparantie en vertrouwen binnen je organisatie, en dat zorgt weer voor trotse medewerkers die graag bij je werken.

Roger Muys is hr-directeur en lid van het Executive Committee van PostNL. Hij interviewt en schrijft in Management Scope over goed werkgeverschap. Zijn bijdragen zijn terug te vinden op managementscope.nl/ manager/roger-muys.

De zekerheid van Eiffel In legal, finance en process Uw organisatie stelt zichzelf continu doelen en neemt strategische beslissingen om die doelen te realiseren. De uitvoering blijkt in de praktijk echter een stuk complexer dan gedacht. Herkenbaar? Eiffel maakt uw strategische keuzes écht werkzaam. We bieden effectieve en duurzame oplossingen voor het optimaliseren van processen, het implementeren van wet- en regelgeving of het maximaliseren van klantwaarde en bieden daarbij 100% resultaatgarantie. Altijd. Onze professionals zijn actief in verschillende nichemarkten en combineren inhoudelijke expertise met een diepgaande kennis van sectoren. Meer weten over onze resultaatgarantie of wat Eiffel voor uw organisatie kan betekenen? Kijk op www.eiffel.nl/markten.

WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

A JAGUAR FOR THE PRICE OF A CAR. Standaard o.a. 8-traps automaat en Bi-Xenon met LED dagrijverlichting. JAGUAR.NL

JAGUAR XF VANAF

€ 49.900*

HOW ALIVE ARE YOU? Min./max. gecombineerd verbruik : 4,9- 11,6 l/100km. CO2-uitstoot resp.129-270 g/km. Vanafprijs is incl. BPM en BTW en excl. kosten rijklaarmaken. Zie voor kosten en voorwaarden www.jaguar.nl. Wijzigingen voorbehouden.