management De ideale toezichthouder dient alle stakeholders Steven ten Have, commissaris ABN Amro en Ajax MANAGEMENTDENKER MIRJAM VAN PRAAG

management

nr. 10 / 2011 / € 9,65

‘De ideale toezichthouder dient alle stakeholders’ Steven ten Have, commissaris ABN Amro en Ajax

Dick Benschop Nederland als gasrotonde van Europa

PERSONEELSPLANNING geen klus voor hr

MANAGEMENTDENKER MIRJAM VAN PRAAG

De nieuwe De nieuwe TwinPower TwinPower Turbo Turbo motor motor

www.bmw.nl www.bmw.nl

BMW maakt BMW maakt rijden geweldig rijden geweldig

HET HETGAAT GAATNU NUWEL WELHEEL HEELHARD HARD MET METDIE DIEZUINIGE ZUINIGEAUTO’S. AUTO’S. De gulden De gulden middenweg. middenweg. Dat isDat nietisde niet weg devan wegBMW. van BMW. Daarom Daarom combineert combineert de nieuwe de nieuwe TwinPower TwinPower TurboTurbo motormotor in de in BMW de BMW X1 X1 uitersten. uitersten. Een geringe Een geringe CO2-uitstoot CO2-uitstoot met meer met meer vermogen. vermogen. Een lager Een verbruik lager verbruik met meer met meer dynamiek. dynamiek. U merkt U merkt dat het dathard het kan hardgaan, kan gaan, als u bij alsde u bij BMW de BMW dealerdealer bent geweest. bent geweest. Of had Ofuhad ietsuanders iets anders verwacht verwacht van BMW? van BMW?

DEDE BMW BMW X1X1 MET MET DEDE NIEUWE NIEUWE TWINPOWER TWINPOWER TURBO TURBO MOTOR. MOTOR. MEER MEER VERMOGEN. VERMOGEN. MINDER MINDER VERBRUIK. VERBRUIK. 135km kW 135 (184kW pk)(184 C pk) X1 X1 7,11 kml/100 X3sDrive20iA X3sDrive20iA7,11 l/100

C

BMWBMW X1: Verbruik X1: Verbruik gemiddeld gemiddeld van 4,5 vantot4,5 7,9totliter/100 7,9 liter/100 km (22,2 km (22,2 tot 12,7 tot km/liter) 12,7 km/liter) met een metCO een CO2-emissie van 119 vantot 119 183 totg/km. 183 g/km. 2-emissie

BMW Group: BMW Group: zeven jaar zeven opjaar rij de opmeest rij de meest duurzame duurzame autofabrikant autofabrikant ter wereld ter wereld De BMW DeX1 BMW sDrive20i X1 sDrive20i is er vanaf is er € vanaf 37.970,€ 37.970,of voor het of voor leasetarief het leasetarief van € 779,van €per 779,maand. per maand. Het leasetarief Het leasetarief is excl. btw, is excl. brandstof btw, brandstof en vervangend en vervangend vervoer vervoer en gebaseerd en gebaseerd op een full op een full operational operational lease met lease eenmet looptijd een looptijd van 48 maanden van 48 maanden en een kilometrage en een kilometrage van 20.000 van 20.000 km per jaar. km per BMW jaar.Operational BMW Operational Lease isLease een product is een product van BMW vanFinancial BMW Financial Services. Services. TarievenTarieven onder onder alle voorbehoud. alle voorbehoud. Stand: 16.09.11 Stand: 16.09.11 S.E.&O.S.E.&O.

inhoud E v Er y r ol E x i s m a d E for g r E atnE s s . thE Cosmog r a ph day ton a , i n t r o d u C E d i n 19 6 3 , w a s d E s i g n E d t o m E E t t h E d E m a n d s o f pr ofE s s ion a l r aCEC a r d r i v Er s a nd qui Ck ly E a r nEd it s i Coni C status. with its patEntEd Chronograph mEChanism and bEzEl with

10

26

Ad Nuis

‘ALS HISTORICUS HEB IK DEZE LOOPBAAN NOOIT KUNNEN VOORZIEN’

8 zeekrachtstroom In de nieuwe rubriek ‘Kort’ vindt u een selectie van onderzoeksnieuws. Zo kunnen volgens Eneco 1.200 windmolens op zee alle huishoudens van stroom voorzien.

Dick Benschop, ceo Shell Nederland, pagina 10

10  dick benschop De president-directeur van Shell Nederland ziet ons land wel als de ‘gasrotonde’ van Europa. ‘Nederland heeft een groot innovatief vermogen.’ 26  steven ten have In de serie ‘Commissaris 3.0’ geeft Steven ten Have, ondermeer commissaris bij ABN Amro en Ajax, zijn visie op de rol van de toezichthouder. ‘Je kijkt zowel naar het aandeelhouders- als het maatschappelijk belang.’

4 . manage m e nt

scope

Marcel Bakker

Stock Exchange

8

ta C h o m E t r i C s C a l E , i t a l l o w s d r i v E r s to p E r f EC t ly m E a s u r E E l a p s E d C i r C u i t t i m E a n d C a l C u l at E av E r a g E s p E E d .

the cosmogr a ph d ay tona

colofon

nr. 10 / 2011

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media. Kerkstraat 54, 1191 JB Ouderkerk a/d Amstel

Marco Bakker

34

lex draijer

42

21  personeelsplanning Laat strategische personeelsplanning niet over hr, die afdeling heeft geen helder zicht op de bedrijfsstrategie. 34 hand in eigen boezem Hoe is de vertrouwensschade in de financiële sector te herstellen? De oplossing volgens Paul Medendorp (Delta Lloyd), Theodor Kockelkoren (AFM) en Jan Maarten Slagter (VEB). 48  business development Daarbij is een groot innovatief vermogen en creativiteit noodzakelijk. Tips voor het aanjagen van de verandering.

Yvonne Kroese

48

55 rob van der hoeven Volgens de vicepresident Benelux van softwarebedrijf Citrix kun je altijd overal werken. ‘Je kunt ook op afstand tegelijk aan een document werken.’ Rubrieken

Maurits giesen

53

Michel Mees

55

6 . manage m e nt

scope

42 managementdenker Hoogleraar Ondernemerschap Mirjam van Praag: ‘Na serieel ondernemen is nu simultaan ondernemen in opkomst.’ 53 keukenkabinet Ook bestuurders delen hun ideeën, dilemma’s en problemen. Met wie doet Frank van Gool, directeur van Otto Workforce, dat?

Elke maand

06 colofon 08 kort 09 editorial 16 wandelgangen 18 lezen 25 column

directeur/uitgever Walter Vesters Hoofdredactie Quinty Danko Eindredactie Nicole Gommers, Jacqueline Hoefnagels REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie WEBREDACTIE Louella de Graaf ARTDIRECTION Marian Konings Vormgeving Thielenpeters ADVERTENTIEVERKOOP Edgar van Bueren, Anouska Steenland, Simone Wismans ADMINISTRATIE Lilian Koenders MEDEWERKERS Peter Bak, Marco Bakker, Marcel Bakker, Miloe van Beek, Leonard van den Berg, René Bogaarts, Miloushka Bokma, Mark van den Brink, Erik van der Burgt, Aldo Dikker, Lex Draijer, Ron van Gelderen, Maurits Giesen, Paul Groothengel, Rob Hartgers, Jacqueline Hoefnagels, Suzanne Karsters, Leo Klaver, Michael Kooren, Yvonne Kroese, Michel Mees, Ad Nuis, Irene Schoemakers, Kick Smeets, Koen Suyk, Mark Uyl, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (Commissariaat voor de Media), Peter Bakker, Hendrik Jan Biemond (Allen & Overy), Cees de Boer (Deloitte), Herman Bol (UMC Utrecht), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Hans Hemels (Hay Group), Gert van der Houwen (Nive), Twan van de Kerkhof (European leadership Platform), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen (Eiffel), Harry Starren (De Baak), Jeanine van der Vlist (Alcatel-Lucent), Maarten Vijverberg (Boer & Croon), Hans Wijers (AkzoNobel), Caroline Zegers (Deloitte) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 96,50 per jaar. Losse nummers € 9,65 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADR ESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. [email protected] ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, F 020 696 48 74 © 2011 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Duurzaam ondernemen dat levert op Veel organisaties denken dat duurzaam ondernemen geld kost. Maar het tegendeel is waar. Duurzaam ondernemen levert juist op. Zo biedt Eneco het Energie Bespaarpakket. Met dit pakket kunt u een aanzienlijke besparing in uw organisatie realiseren. En Eneco doet meer. Wij bieden al onze groene klanten een gratis Communicatiepakket. Daarmee kunt u laten zien dat uw organisatie duurzaam onderneemt. Wilt u weten wat duurzaam ondernemen uw organisatie nog meer kan opleveren? Kijk dan op eneco.nl/duurzaamondernemen.

kort

gad get

Tekst Rob Hartgers

Nooit meer een ochtendhumeur

Hoogvliegers Ceo’s met een vliegbrevet nemen meer zakelijke risico’s dan bestuurders met enkel een rijbewijs. Dat blijkt uit Amerikaans onderzoek waarbij het handelen van 179 ‘vliegende’ executives werd vergeleken met dat van 2.300 niet-vliegende collega’s. Piloten zijn avontuurlijker en zoeken spannende situaties op. Ze zijn bijvoorbeeld eerder geneigd om een vijandige overname te doen. Of dat een goede zaak is, laten de onderzoekers in het midden. Maar het kan geen kwaad om tijdens de sollicitatie te informeren naar het bezit van een vliegbrevet. Matthew D. Cain en Stephen B. McKeon. ‘Cleared for Takeoff? ceo Personal Risk Taking and Corporate Policies.’

BigApple

op merke lijk

Zeekrachtstroom

Energiebedrijf Eneco en milieuorganisatie Natuur & Milieu hebben de krachten gebundeld. Samen bieden ze ‘zeekrachtstroom’ aan; stroom die exclusief afkomstig is van windmolens op zee. Volgens de gelegenheidspartners kunnen met 1.200 windmolens op zee alle Nederlandse huishoudens van duurzame stroom worden voorzien.

Apple domineert dit jaar de smartphonemarkt. Volgens het Taiwanese vakblad Digitimes neemt Apple de toppositie over van het kwakkelende Nokia. In 2011 zal Apple volgens Digitimes ruim 86 miljoen telefoons verschepen. Dat is een groei van 82 procent ten opzichte van het voorgaande jaar. De Chinese bedrijven Huawei en ZTE zijn de snelste groeiers in de markt.

Voorlopig geen tekort De verwachte schaarste op de Nederlandse arbeidsmarkt bereikt haar hoogtepunt pas tussen 2020 en 2040. Wel krimpt de potentiële arbeidsmarktpopulatie vanaf dit jaar. Volgens onderzoek van Deloitte zal de beroepsbevolking tussen nu en 2040 afnemen van 11,1 miljoen mensen naar 10,4 miljoen. Er zullen vooral tekorten ontstaan aan hoogopgeleiden voor medische en technische functies en in het onderwijs. Om de schaarste op te vangen, is meer participatie van

462 mln

verscheepte telefoons verwacht in 2011

quote

86,4 mln daarvan van Apple

8 . manage m e nt

scope

Ontwaken op een werkdag is zelden leuk. Gelukkig is er een gadget die de overgang van dromenland naar de hectiek van de nieuwe dag zo pijnloos mogelijk laat verlopen. De Wakemate is een soort zweetbandje dat meet hoe diep we slapen. De gadget communiceert via bluetooth met een smartphone en kan op afstand de wekkerfunctie van de telefoon activeren. Het wacht daar niet mee tot de vooraf ingestelde tijd, maar kiest zelfstandig een optimaal moment. Rise and shine! Prijs: $ 59,99 www.wakemate.com

ouderen noodzakelijk. Organisaties moeten daar op inspelen, want oudere werknemers zijn best bereid langer door te werken, mits ze het gevoel hebben dat ze gewaardeerd worden door hun leidinggevenden. Ook moet de overheid ervoor zorgen dat het financieel aantrekkelijk is om langer door te werken. Het probleem is in Duitsland nijpender dan bij ons. Op iedere Duitse 65+’er zijn er momenteel drie werkenden, in Nederland is die verhouding één op vier.

“HOE MEER KENNIS JE VERGAArT, HOE MOEILIJKER HET IS OM ALLEEN MAAR DIENEND TE ZIJN.” Joop Munsterman, voorzitter FCTwente (FD)

56%

Werkgevers laten zich niet makkelijk van de wijs brengen. Ondanks pessimistische berichten over dalend consumentenvertrouwen en afvlakkende economische groei, verwacht 56 procent van de werkgevers dat de markt waarin zij actief zijn de komende twee jaar zal groeien. Dat blijkt uit een onderzoek door organisatieadviesbureau Berenschot onder 230 hr-professionals. De huidige focus op kostenreductie zal binnen twee jaar plaatsmaken voor kwaliteitsverbetering en productontwikkeling. Overigens zijn de werkgevers minder optimistisch over dit jaar; slechts 35 procent van de organisaties verwacht groei, 42 procent gokt op stabilisatie. www.ken-stuurgetallen.nl

INNOVATIE M

anagement Scope is opgefrist met andere accenten en nieuwe rubrieken. Zoals de onderzoeksrubriek ‘Kort’, de serie ‘Commissaris 3.0’ en het éénpaginainterview in de rubriek het ‘Keukenkabinet’, waarin managers een kijkje geven in hun kring van vertrouwelingen. Een innovatie kun je het niet noemen, wel een verrijking. Innoveren blijft een thema dat managers, beleidsmakers en wetenschappers bezig houdt. De minister van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie Maxime Verhagen maakte half september de plannen voor 2012 bekend voor het stimuleren van innovatie. Het kabinet komt ondermeer met fiscale maatregelen om innovatie te stimuleren om zo in de top-5 van kenniseconomieën van de wereld te komen. Als het aan de ceo van Shell Nederland Dick Benschop ligt, moet dat lukken wat betreft de energiesector. Hij ziet ons land wel de ‘gasrotonde’ van Europa worden. ‘Nederland heeft een groot innovatief vermogen.’ Mirjam van Praag, hoogleraar Ondernemerschap, maakt zich zorgen om het innovatief vermogen van kleinere ondernemers. Zij ziet wel heil in fiscale verbeteringen, maar het gaat ook om een andere houding van ondernemers. ‘Mijn theorie is dat de ambitie om werkelijk te groeien en te innoveren vaak ontbreekt.’ Commissaris en adviseur Steven ten Have ziet een ander probleem: vernieuwingen worden nog al eens gebruikt om een slechte basis te maskeren. ‘Als de basis niet goed is, van bijvoorbeeld een beloningsbeleid, dan moet dat worden aangepakt voordat er nieuwe beloningsvormen worden ingevoerd.’ Dit lijkt op te gaan voor de financiële wereld, die jarenlang nieuwe producten introduceerde waar de klant niets van begreep of zelfs niets aan had. Dat gaan de banken en verzekeraars anders doen, blijkt uit de rondetafeldiscussie tussen Paul Medendorp (Delta Lloyd), Theodor Kockelkoren (AFM) en Jan Maarten Slagter (VEB).

edito rial

Het magazine is opgefrist met nieuwe accenten

Quinty Danko, Hoofdredacteur Management Scope nr. 10 / 2011 . 9

inter view

‘De buitenwereld overschat onze macht’ Dick Benschop, president-directeur Shell Nederland

010 . manage m e nt

scope

nr. 10 / 2011 . 011

INTERVIEW

Dick Benschop

Shell loopt niet weg van problemen, maar lost deze op. ‘Dat zijn we als ingenieursbedrijf verplicht aan onze stand’, aldus Dick Benschop, de nieuwe president-directeur van Shell Nederland. Interview Paul Nobelen Tekst Irene Schoemakers Fotografie Marcel Bakker

e kersverse presidentdirecteur van Shell Nederland komt gehaast maar opgewekt zijn kantoor binnengelopen. ‘Excuses dat ik iets verlaat ben’, zegt Benschop met een glimlach, terwijl hij met een handgebaar zijn verwaaide haar weer in de plooi probeert te krijgen. Ook de das wordt even rechtgetrokken. ‘Ik kom net van een bijeenkomst over duurzame energie en ik besloot op de fiets te gaan. Het stormt buiten.’ Benschop lijkt aanvankelijk niet de meest voor de hand liggende persoon om Peter de Wit op te volgen. Hij is geen ingenieur maar historicus, heeft als actief PvdA’er een geëngageerde achtergrond en komt niet uit de gelederen van Shell. Maar Benschop, die zijn politieke loopbaan begon als persoonlijk medewerker van Joop den Uyl, is wél een uitstekend communicator en bruggenbouwer. Kwaliteiten die het concern maar al te goed kan gebruiken in tijden als deze, waarin de aanwezigheid van Shell in landen als Syrië en Nigeria met argusogen door de buitenwereld wordt bekeken. Benschop is bovendien een strateeg pur sang, die tijdens zijn politieke loopbaan niet voor niets ‘de strateeg van de PvdA’ werd genoemd.

°

Hoe bent u bij Shell terechtgekomen? ‘Ik heb zelf gebeld. Ik was staatssecretaris van Buitenlandse Zaken in 2002 toen de PvdA, mijn partij, een grote verkiezingsnederlaag leed. Daar was ik als campagneleider medeverantwoorde12 . manage m e nt

scope

lijk voor en ik heb de consequenties genomen. Ik ben weggegaan. Ik wilde ook geen lid blijven van de Tweede Kamer. Een moeilijke beslissing maar het leek me de juiste. Ik wilde bovendien geen shoppende politicus zijn. Ik ging dus op zoek naar iets anders. Shell leek me een interessant bedrijf om voor te werken omdat het met maatschappelijke thema’s als energie en politiek te maken heeft. Kort na mijn opstappen heb ik dan ook Jeroen van der Veer gebeld. Ik kende hem niet persoonlijk. Ik had hem twee keer eerder ontmoet. “Ik wil graag voor Shell werken”, zei ik. “Dat lijkt me een goed idee”, zei Van der Veer. Het duurde nog enkele maanden voordat alles rond was, maar in 2003 kon ik bij Shell beginnen met onder andere het dossier Europees gas.’

°

En dan nu president-directeur van Shell Nederland. ‘Tja. Als historicus heb ik deze loopbaan nooit kunnen voorzien. Dat is verrassend leuk.’

°

Hoe reageren partijgenoten op uw nieuwe functie? ‘Sommigen baalden ervan dat ik destijds uit de Tweede Kamer stapte. En dat snap ik ook. Ik was immers gekozen. Maar sinds ik hier zit, heb ik alleen maar felicitaties ontvangen.’

°

Men vindt u geen afvallige die nu voor het grootkapitaal heeft gekozen? ‘Nee, zeker niet. PvdA’ers zijn wat dat betreft net normale mensen. Ook zij zijn trots op een Nederlands bedrijf als Shell, ook al zijn er natuurlijk ook mensen die vinden dat wij andere keuzes moeten

maken als het bijvoorbeeld gaat om onze aanwezigheid in Nigeria.’

°

Er is veel kritiek op Shells aanwezigheid in Nigeria. Waarom wordt volgens u vooral een bedrijf als Shell aangesproken op haar aanwezigheid aldaar? ‘We zijn een groot bedrijf. En daarmee hebben we ook macht, zo wordt gedacht. Maar ook wij zijn in een land als Nigeria maar al te vaak onmachtig. We kunnen niet alles beïnvloeden, ook al denkt men vaak van wel. Men overschat onze macht.’

° Toch overheerst de gedachte dat Shell zit waar het economisch rendabel

is. Ongeacht de politieke situatie in het betreffende land. ‘Het is gecompliceerder dan dat. We zijn een bedrijf dat geld moet verdienen. Dat staat buiten kijf. Maar we leven ook in een transparante wereld en we willen een verantwoordelijke projectontwikkelaar zijn. Zowel op sociaal als op milieugebied. En we kunnen gelukkig veel goede voorbeelden laten zien van ons handelen in vele delen van de wereld. De

‘Vier jaar geleden konden we vanaf één plek één put aanboren, nu twintig’

problemen die we in Nigeria tegenkomen zijn echter van uitzonderlijke aard. We werken daar onder niet-normale omstandigheden. We lopen aan tegen sabotage van lokale criminelen die olie aftappen en deze met bootjes over de grens brengen, illegale raffinaderijtjes, zware georganiseerde misdaad, enzovoorts. En toen we recent een lek wilden repareren, waren er honderden lokale vrouwen die ons tegenhielden – uit pure wanhoop tegen een achtergrond van armoede. Ze weten immers dat wanneer ze Shell kunnen aanwijzen als de schuldige partij voor het lek, de compensatie groter is bij meer gelekte olie. Maar we ruimen altijd op, zelfs bij sabotage. We zijn een paar jaar lang bijna weg geschoten in de Niger Delta. Sinds ruim twee jaar zijn we weer terug op de meeste plekken. We hebben schade aan installaties moeten repareren, achterstallige investeringen moeten doen, enzovoorts. En nu zijn we aan het bekijken hoe we het onlangs verschenen UNEPrapport over de milieuvervuiling in een deel van de Delta kunnen aangrijpen om oplossingen te vinden in samenwerking met de lokale bevolking en de Nigeriaanse regering.’

°

Waarom gaat Shell niet weg uit Nigeria? ‘Daar hebben we goede redenen voor. We zijn om te beginnen een bedrijf dat kansen en mogelijkheden graag benut. De hoeveelheid olie en gas in Nigeria is zeer interessant voor een maatschappij als de onze. Maar er is nog een reden. Shell zit al meer dan vijftig jaar in Nigeria. Er werken daar zesduizend mensen voor de lokale Shell-maatschappijen, slechts tien procent is expat. Met al die Nigeriaanse medewerkers zijn we kortom sterk geworteld in het land. We zijn daar nu een paar olievelden aan het verkopen en dan krijgen we meteen de reactie vanuit de bevolking om dat vooral niet te doen. We maken daar een belangrijk onderdeel uit van de economische gemeenschap. Het land schiet er niets mee op wanneer wij vertrekken. Tot slot zijn we bovenal een ingenieursbureau met een positieve inslag. We lopen niet weg van problemen maar lossen deze op. Die instelling zit in ons dna.’

Loopbaan 2011 - heden President-directeur Shell Nederland 2009 - 2011 Vicepresident Strategy Royal Dutch Shell 2006 - 2009 Vicepresident, Shell Kuala Lumpur 2003 - 2006 Vicepresident Strategy & Portfolio, Shell Energy Europe mei 2002 - september 2002 Lid Tweede Kamer der StatenGeneraal (PvdA) 1998 - 2002 Staatssecretaris van Buitenlandse Zaken 1994 - 1998 Adviseur 1992 - 1994 Directeur partijbureau PvdA 1990 - 1992 Secretaris van PvdA-fractievoorzitter Wöltgens 1986 - 1989 Persoonlijk medewerker Tweede Kamerleden Den Uyl en Kok 1984 - 1985 Leraar geschiedenis Opleiding 1984 Geschiedenis, Vrije Universiteit Amsterdam Huidige nevenfuncties o.a. lid rvc GasTerra en voorzitter Nederlandse Vereniging Petroleum Industrie Thuis getrouwd en drie kinderen

°

Shell stelt dat de wereld vooral moet overstappen van kolen en olie naar gas. Gas is schoner en er is genoeg. Maar hoeveel gas hebben we nog? Is er wel voldoende? ‘Er is veel meer dan we aanvankelijk dachten. Sinds een paar jaar kunnen we aanzienlijk meer gas winnen dan voorheen. Dat heeft te maken met nieuwe winmethoden die het mogelijk maken om grote hoeveelheden schaliegas naar de oppervlakte te halen. Dit is pas sinds enkele jaren economisch haalbaar, maar daarmee komen enorme hoeveelheden gas ineens tot onze beschikking. Om die reden hebben de Verenigde Staten afgekondigd dat ze niet voor 35 maar nog voor ruim honderd jaar gas hebben. En dat is een zeer conservatieve schatting. Er zijn tal van plekken op deze aarde waar we nu opnieuw kunnen gaan boren naar gas. De Shell-productie bestaat nu al bijna voor de helft uit gas. In gas groeien we bovendien sneller dan in olie.’

°

Wat betekent dit alles voor Nederland als gasland? ‘Ook in Nederland hebben we schaliegas. Energie Beheer Nederland heeft hoge verwachtingen als het gaat om de mogelijkheden van schaliegas voor Nederland. Het Britse bedrijf Cuadrilla staat nu te popelen om in Brabant de eerste proefboringen te doen, maar je voelt de maatschappelijke spanning stijgen. Is het wel veilig? Raakt het grondwater niet vervuild? Wat gebeurt er met de chemicaliën? Zijn de boorputten niet storend voor het landschap? Enzovoorts. De realiteit is dat boren naar schaliegas niet veel anders is dan het boren naar traditioneel gas. Het gas zit in gesteente op drie kilometer diepte, maar de techniek om veilig en schoon te boren – zonder dat het drinkwater (op honderd tot driehonderd meter diepte) in gevaar komt – beheersen we al lang. Er zijn wel veel putten nodig, maar ook wat dit aangaat staat de technologie niet stil. Vroeger – ik heb het over vier jaar geleden – konden we vanaf één plek één put aanboren. Nu zijn dat vanaf één plek twintig putten. De technologie staat de winning van schaliegas niet in de weg. Het is vooral een maatschappelijke discussie.’

Dick Benschop wordt interviewer voor Management Scope Meer over Dick Benschop op www.managementscope.nl

°

U bent dus vrij optimistisch als het gaat om onze voorraden fossiele brandstof. Betekent dit dat we minder aandacht moeten besteden aan alternatieve vormen van energie? ‘Niet minder maar anders. De wereld moet er nu vooral voor zorgen dat kolen worden vervangen door gas ten behoeve van opwekking van elektriciteit. Dat scheelt de helft in uitstoot van CO2. De meest marktconforme methode is wanneer er een prijs moet worden betaald voor CO2-uitstoot. Met een CO2prijs geven overheden de juiste signalen af. Daarnaast moeten technieken voor renewables verder worden ontwikkeld zodat deze rendabel worden. Ik ben een groot voorstander van flink investeren in onderzoek en ontwikkeling als het gaat om renewables in plaats van het uitrollen van bijvoorbeeld een eerste generatie offshore windmolens. Steek al het geld in nr. 10 / 2011 . 13

De nieuwe Jaguar XF

leren en ontwikkelen en niet meteen in het grootschalig bouwen met levenslange subsidies. Nieuwe technieken kosten nu eenmaal tijd. Zo worden wind- en bioenergie al dertig jaar lang ontwikkeld. Op dit moment is het aandeel van deze energievormen ongeveer één procent wereldwijd. Gelukkig is er genoeg gas om die tijd te overbruggen.’

°

Is het beeld van Shell als zou het zich in een sunset industry begeven dan bij deze achterhaald? ‘Dat beeld is in ieder geval niet aan de orde. De wereld heeft veel nieuwe energie nodig om aan de vraag te kunnen voldoen. Gas raakt voorlopig nog lang niet op en zal een belangrijke bijdrage leveren aan de aanpak van het klimaatprobleem. Olie zal, zeker in de transportsector, een grote rol blijven spelen. En met de ontwikkeling van biobrandstoffen en de techniek voor het afvangen en opslaan van CO2 levert Shell een belangrijke bijdrage aan R&D voor een toekomst met schone energie en slimme mobiliteit.’

°

Nederland wil de ‘gasrotonde’ worden van Europa. We hebben de ambitie uitgesproken om het logistieke middelpunt te worden van de gasstromen in Noordwest-Europa. Is dat een reële ambitie? ‘Ik denk het wel. Nederland heeft wat energie en zeker ook wat gas betreft een groot innovatief vermogen. Daar kunnen 14 . manage m e nt

scope

landen als China, India en straks Afrika, waar de vraag naar energie de komende jaren flink zal stijgen, hun voordeel mee doen. Eén van onze innovaties – deels in Nederland ontworpen en getest – is de investeringsbeslissing voor de bouw van een FLNG-schip, ofwel een schip dat gas kan verwerken op zee en dit in afgekoelde vloeibare vorm (Liquified Natural Gas) kan opslaan. Met speciale tankers wordt dit vloeibare aardgas dan opgehaald en over lange afstanden naar klanten gebracht. Het is het grootste schip ter wereld, nagenoeg een halve kilometer lang, dat over enkele jaren operationeel wordt en gas gaat verwerken in de Australische wateren. Ook bedrijven als Fugro, SBM Offshore en Heerema zijn belangrijke spelers op het gebied van innovatie in deze sector. We hebben voldoende kennis in dit land om internationaal een belangrijke rol te spelen.’

‘Ik ben geen voorstander van levenslange subsidies voor energieprojecten’ °

Investeringen in energie zijn kapitaalintensief, de innovaties die gedaan moeten worden zijn groot, en de infrastructuur moet erop worden aangepast. Is dit alles alleen mogelijk middels publiek-private samenwerkingen? ‘Als het gaat om innovaties op het gebied van energie is er vooral in de beginfase veel publieke steun nodig. In die eerste fase – tot en met de pilot – zijn overheidsbijdragen dan ook zinvol. Maar daarna moet het bedrijfsleven het overnemen. Die moeten de innovaties levensvatbaar en rendabel maken. Ik ben dan ook geen voorstander van levenslange subsidies voor energieprojecten.’

°

Tot slot de arbeidsmarkt. Deze wordt krapper en ook hoogopgeleiden worden schaars. Lukt het Shell nog steeds om de juiste mensen binnen te halen? ‘Het lukt ons nog steeds goed om toptalent aan ons te binden. We werven ongeveer honderd graduates per jaar in Nederland – daar zitten overigens ook Chinezen en Indiërs bij die in Nederland studeren – en dat lukt prima. We staan al sinds jaar en dag in de top drie van meest favoriete werkgevers en dat helpt. Moeilijker is het daar waar het technische beroepen betreft op mbo- en hbo-niveau, zoals die van operator of onderhoudstechnicus. Daar begint de schaarste voelbaar te worden. En Shell kan wel in staat zijn deze mensen aan te trekken, maar als partijen die voor ons werken deze mensen niet kunnen vinden, hebben wij alsnog een probleem.’

krachtig, zuinig en onweerstaanbaar De stijlleider van dit moment weet luxe en bereikbaarheid te combineren als nooit te voren. De Jaguar XF met een nieuwe krachtige 2.2 liter dieselmotor is de meest zuinige Jaguar ooit. Goed voor 190 pk (140 kw) en een koppel van 450 Nm. Met een 8-traps automaat en intelligent Stop/Start systeem, wat resulteert in een B-label. En dat vanaf € 56.600. Met het Luxury pakket (€ 3.390) krijgt u lederen bekleding, een 30GB harde schijf voor al uw muziek, een navigatiesysteem en bluetooth connectie. Voor nog geen € 60.000 kiest u met de nieuwe Jaguar XF 2.2D voor een onweerstaanbare stijlvolle en intelligente propositie. » Vanaf nu bij uw regionaal jaguar Centrum en op www.Jaguar.nl

°

Hoe lost Shell dat op? ‘We werken hiervoor samen met onderwijsinstellingen. We maken onze vraag bij hen kenbaar zodat zij het opleidingsaanbod daarop kunnen afstemmen.’

°

Gaat Shell nog steeds voor lifetime employment? ‘In principe wel, hoewel dit opgaat voor steeds minder mensen. We zijn namelijk ook voor het binnenhalen van vers bloed op diverse niveaus. En als we een tekort hebben aan expertise op een bepaald gebied, dan halen we deze ook van buitenaf.’

°

Speelt de sterke Shell-cultuur deze ‘nieuwkomers van buitenaf’ geen parten? ‘Soms wel, maar vaker niet. Meestal is na twee jaar duidelijk of mensen blijven of niet. Dat is vaak het moment van de waarheid.’

GEMIDDELD BRANDSTOFVERBRUIK VARIEERT VAN 5,4 L/100 KM TOT 12,5 L/100 KM. GEMIDDELDE CO2-UITSTOOT VARIEERT VAN 149 G/KM TOT 292 G/KM. 3 JAAR FABRIEKSGARANTIE ZONDER KILOMETERBEPERKING. CONSUMENTENPRIJS VANAF € 56.600,- INCL. BTW EN BPM. PRIJS- EN SPECIFICATIEWIJZIGINGEN VOORBEHOUDEN LEASEPRIJS VANAF € 1.099,- P/M ExCL. BTW. (BRON: JAGUAR FINANCIAL SERVICES, 48 MAANDEN, 20.000 KM/JAAR.)

Paul Nobelen is zelfstandig

bestuursadviseur.

wandel gangen

IN

Bestuurders Nyncke Dalstra

Bedrijf Royal Haskoning Functie cfo

Thorsten Dirks

Bestuurders

Bedrijf RWE Functie ceo Voorheen ceo Essent

Bedrijf KPN Functie Lid rvb

Bedrijf De Nederlandsche Bank Functie Directeur Monetaire Zaken en Financiële Stabiliteit

Commissarissen

yvonne kroeske

Peter Bakker

Koffietijd Momenteel vindt de verfilming plaats

van het boek How Starbucks Saved My Life. Tom Hanks speelt de rol van voormalig reclametycoon Michael Gates Gill, die na zijn topfunctie bij J. Walter Thompson het geluk (her)vindt in een nederig baantje bij koffieketen Starbucks. Een Nederlandse variant is in de maak, al wordt de hoofdrol nu gespeeld door Jan Bennink en is de plot precies omgedraaid. De oud-Numicotopman wordt niet de jongste bediende, maar de chairman van CoffeeCo, de af te splitsen koffie- en theedivisie van Sara Lee. Terwijl Gill erachter komt dat een topfunctie niet gelukkig maakt, neemt Bennink na Numico opnieuw met graagte plaats op het pluche. Met een bonus van tachtig miljoen euro op de bank zitten, maakt kennelijk evenmin gelukkig. Zo bezien, is CoffeeCo ook een soort redding voor Bennink. Er zijn nog meer overeenkomsten: Gill veegt de vloer van de lokale Starbucks-vestiging, Bennink zal ongetwijfeld de bezem door het lokale management van Douwe Egberts halen. Gill werkt intensief samen met cheffin Chrystal en de rest van het team, Bennink is zijn dreamteam aan het samenstellen. Niet de zittende Frank van Oers, maar Michiel Herkemij van Heineken wordt zijn opperbarista. Gill bedient de klanten met een ‘Skimmed Milk Double Shot Espresso Cappuccino’ 16 . manage m e nt

of een ‘Caramel Frappuccino’, Bennink wil klanten meer smaken aanbieden dan het saaie Roodmerk en Goudmerk. Maar er is ook een verschil. Gill verdient bij Starbucks een schijntje, Bennink acht miljoen dollar. Voor zijn doen zijn die acht miljoen trouwens helemaal geen star bucks en ‘slechts’ een tiende van zijn bonus bij Numico, maar toch doet dat soort bedragen erg denken aan een andere film: The Bonfire of the Vanities, eveneens met Tom Hanks in de hoofdrol. Over naar het Amsterdamse Frederiksplein. Daar wordt Job Swank de nieuwe directeur Monetaire Zaken en Financiële Stabiliteit bij De Nederlandsche Bank, als vervanger van Lex Hoogduin, die de bank verliet nadat hij werd gepasseerd als opvolger van president Nout Wellink door de van Financiën afkomstige Klaas Knot. Swank komt voort uit de eigen gelederen van de bank. Als echte DNB’er zorgt hij weer voor wat nestgeur in een directie waarvoor naast Knot buitenstaanders als Jan Sijbrand en Frank Elderson zijn ingevlogen. Joanne Kellermann is het enig overgebleven lid van de oude club, maar ook zij kwam destijds van buiten en leerde het vliegen elders. Swank

Wilfred Nagel

Bedrijf ING Groep Functie cro en lid rvb ING Voorheen ceo ING Turkije

Annemieke Nijhof (per november 2011) Bedrijf Grontmij Functie Lid rvb

Jolanda Poots-Bijl

Bedrijf Gasunie Functie commissaris

Andre de Jong

Nico Blom

(per januari 2012) Bedrijf KAS Bank Functie coo

Hans Wijers

Pieter Verboom

(per 2012) Bedrijf Schiphol Group Functie cfo

Bedrijf Ctac Functie cio

Commissarissen

(per decemb er 2011) Bedrijf Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. Functie Voorzitter rvb

(per december 2011) Bedrijf Koninklijke FrieslandCampina N.V. Functie voorzitter rvc

Kees Wantenaar

Bedrijf CoffeeCo Functie voorzitter rvc

Bedrijf ING Groep Functie Vice-voorzitter rvb Voorheen cro en lid rvb ING Groep

(per december 2011) Bedrijf SBM Offhore Functie ceo

Harrie van Groenendael

Jan Bennink

Koos Timmermans

Bedrijf ING Groep Functie Vice-voorzitter rvb

Tony Mace

(per januari 2012) Bedrijf Akzo Nobel Functie ceo

(per januari 2012) Bedrijf The World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) Functie President

staat bekend als rustig, bedachtzaam en ingetogen en lijkt daarmee een epigoon van het statige, gesloten DNB van voor de crisis. Past dat wel bij de cultuurverandering die de bank als toezichthouder assertiever en extraverter moet maken? Om dat proces te controleren heeft Jan Kees de Jager een nieuwe commissaris van overheidswege bij DNB aangesteld: André de Jong, oud-DG Rijksbegroting en momenteel onderwijsbestuurder. De Jong is soft spoken, maar kan naar verluidt vasthoudend zijn als een terriër. Zijn ijzeren vuist in fluwelen handschoen moet helpen om de versteende structuren te doorbreken. Vrouwen kunnen op dat gebied ook nogal doortastend zijn. Van de huidige tien commissarissen van DNB zijn er echter maar twee vrouw. Het is symptomatisch voor het beeld dat de nieuwe Female Board Index weer liet zien: het aantal vrouwen aan de top blijft nog steeds ver achter bij de straks wettelijke dertig procent. Gelukkig zijn er lichtpuntjes, zoals de benoeming van Nynke Dalstra als cfo van Royal Haskoning, Karin Bergstein in de raad van bestuur van ASR en Jolanda Poots-Bijl, cfo van VolkerWessels, in de raad van commissarissen van Gasunie. Boodschap aan Bennink: verrijk niet alleen het aroma in de kop, maar ook aan de top en doe snel een bakkie met een paar vrouwelijke kandidaten voor de nieuwe koffiekrans.

Eric Boyer de la Giroday

Ton Büchner

(per januari 2012) Bedrijf AkzoNobel Functie ceo Voorheen ceo Sulzer (SULZF)

Job Swank

komen & gaan

uit

Bedrijf De Nederlandsche Bank Functie Overheidscommissaris

Kees Wantenaar

Advertentie

Mees Hartvelt

Bedrijf Nationaal Register Functie Lid raad van advies

Kees Storm

Bedrijf AB InBev Functie voorzitter rvc

Piet Boer

(per december 2011) Bedrijf Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. Functie voorzitter rvb

WAT IS MIJN ONDERNEMING NU WAARD?

Sjoerd Galema

(per december 2011) Bedrijf Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. Functie Lid rvb

Hans Stöcker

(per december 2011) Bedrijf Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. Functie Lid rvb

Jeff Carr

(per november 2011) Bedrijf Ahold Functie cfo

Peter Terium

(per januari 2012)

Piet Boer

(per december 2011) Bedrijf Koninklijke FrieslandCampina N.V. Functie voorzitter rvc

Sjoerd Galema

(per december 2011) Bedrijf Koninklijke FrieslandCampina N.V. Functie Lid rvc

Hans Stöcker

Bedrijf Koninklijke FrieslandCampina N.V. Functie Lid rvc nr. 10 / 2011 . 17

scope

8700070 M Scope IM 85x117_30-09-11.indd 1

29-08-11 10:48

LEZEN

Tekst Ron van Gelderen

quote

Auteur Jaap van Duijn Titel De schuldenberg Uitgeverij De Bezige Bij Pagina’s 349 ISBN 9789023467076 Prijs € 19,90

Auteur Asha Kalijan en anderen Titel 75 Checklisten voor de nieuwe manager Uitgeverij Van Duuren Pagina’s 160 ISBN 9789089650757 Prijs € 19,95

Auteurs Jacky van de Goor Titel Hartelijk georganiseerd Uitgeverij Academic Service Pagina’s 185 ISBN 9789052618289 Prijs € 27,50

Zwart scenario Oud-Robecobestuurder Jaap van Duijn voorspelt de volgende recessie en een nieuwe bankencrisis.

Zwemles Coach Asha Kalijan bereidt managers voor op de sprong in het diepe.

Meer dan koffie Organisatieadviseur Jacky van de Goor verbetert de organisatiecultuur met zachte woorden en harde daden.

Jaap van Duijn schetst in zijn nieuwe boek De schuldenberg een zwart scenario. Hij verwacht dat het vele jaren duurt voordat landen, banken en gezinnen hun torenhoge schulden tot aanvaardbare proporties hebben teruggebracht. De omvangrijke schuldenlast maakt onze economie bijzonder kwetsbaar, betoogt de econoom die lange tijd het miljardenvermogen van Robeco beheerde. Het zou hem niets verbazen als we al in 2013 worden getroffen door een volgende recessie, haast vanzelfsprekend gevolgd door een nieuwe bankencrisis. Wie zich gemakkelijk in de put laat praten, kan Van Duijn beter even mijden. Hij voorspelt dat de enorme schuldenlast ook de komende jaren tot forse problemen leidt. ‘Hoe?’ vraagt Van Duijn nadat hij in de eerste zes hoofdstukken alle schulden heeft verkend. Dat wil hij op pagina 193 best in enkele zinnen uit de doeken doen: ‘De lasten voor gezinnen zullen omhoog gaan, de overheidsvoorzieningen zullen achteruitgaan, lenen zal moeilijker worden en de economische groei zal veel lager uitvallen dan zonder de schuldenberg het geval geweest zou zijn. De welvaart zal dus minder toenemen en voor sommige groepen en in sommige landen afnemen’, aldus Van Duijn. Lezers die nu de bodem van de put hebben bereikt, kunnen zich vastgrijpen aan de rafelige touwen die de econoom ons toewerpt. Hij noemt acht maatregelen voor een gezonde economie met een

Iedere manager is wel eens onvoorbereid in het diepe gesprongen. Zeker in het begin van ieders carrière moet zo nu en dan een klus worden geklaard die nog niet eerder is geklaard. Soms kan worden geleund op ervaren collega’s, soms kan nog even een kennis worden geraadpleegd en soms zit er niets anders op dan gewoon maar de sprong te wagen. Voor alle duikers ligt er nu het boek 75 Checklisten voor de nieuwe manager, een handig bladerboek met praktische aanwijzingen op het gebied van onder meer personeelsmanagement en communicatie. Van teams formeren tot taken delegeren; van sollicitatiegesprekken tot exitgesprekken; van effectief vergaderen tot conflicten oplossen: heel veel komt voorbij. Managementcoach Asha Kalijan geeft samen met twintig collega-adviseurs beknopte informatie in korte hoofdstukken van telkens twee pagina’s met doorgaans heldere koppen als ‘Een hecht team samenstellen’, ‘Omgaan met conflicten’ en ‘Afscheid nemen van personeel’. Het boek verdient een prominente plek in de bureaulade. Met uitzondering van enkele zwakke stukken staat het boek vol goede tips die kunnen voorkomen dat je na de sprong in het diepe roemloos verzuipt.

Wie de koffiepauze het gezelligste moment van de dag vindt, moet nodig te rade bij Jacky van de Goor. Ze komt als adviseur regelmatig bij organisaties waar mensen vooral geluk ervaren in zulke eenvoudige pleziertjes. ‘De organisatie als gezelligheidsvereniging.’ Nu heeft ze niets tegen een levendige koffiecultuur, maar toch... Sterke betrokkenheid bij het werk en een hoger levensdoel worden node gemist. De beste bedrijven bieden medewerkers ‘drie niveaus van geluk’: plezier, betrokkenheid en zingeving, betoogt Van de Goor. ‘Het diepste niveau van geluk is gericht op betekenisgeving: onze kwaliteiten inzetten voor iets zinvols, voor datgene wat ertoe doet’, weet de zelfstandig organisatieadviseur, opgeleid als industrieel ontwerper (TU Delft), voormalig consultant bij KPN en oud-trainer bij Schouten & Nelissen. Van de Goor zou graag zien dat deze vorm van bezieling tot uiting komt in de organisatiecultuur van elk bedrijf. Terecht is haar uitgangspunt dat je een gezonde cultuur het beste kunt cultiveren door voort te bouwen op al het goede dat veel mensen in het bedrijf nu al doen. ‘Het boek’, waarschuwt Van de Goor, ‘geeft geen antwoord op de vraag hoe u willekeurig welke cultuurverandering kunt doorvoeren, of hoe u een vooraf bedachte werkwijze of waardenset kunt implementeren. Het is niet gericht op het veranderen van cultuur, maar op het cultiveren ervan. Het biedt een aanpak die uitgaat van datgene wat er in het hart van uw organisatie aanwezig is: de gedeelde kwaliteiten en waarden.’ Van de Goor geeft in haar boek uitstekende adviezen ter verbetering van de organisatiecultuur, volgens haar definitie ‘het continue proces van betekenisgeving in organisaties en de vaste patronen in denken en doen die daaruit voortkomen’. Het is een voortdurend proces van bezieling, bezinning en vooral ook beweging. Op woorden moeten daden volgen, benadrukt de adviseur. Een scherpe selectie van medewerkers is bijvoorbeeld duizendmaal belangrijker dan willekeurig welk veranderplan. Wanneer in het proces de beweging goed wordt ingezet, verandert haast vanzelf de samenstelling van de bus. Mensen vertrekken, anderen komen. Veel draait om ‘the right people on the bus’, betoogt Van de Goor in navolging van Jim Collins.

18 . manage m e nt

verantwoorde schuldenlast: beëindig de fiscale voordelen van vreemd vermogen boven eigen vermogen; beperk stap voor stap de hypotheekrenteaftrek; verhoog de rente; laat houders van zwakke staatsobligaties hun verlies nemen; verlaag waar nodig de waarde van staatsleningen op de bankbalansen; verscherp de eisen die ‘Basel III’ aan banken stelt; verhoog de pensioengerechtigde leeftijd tot minstens 67; investeer in onderwijs, infrastructuur en andere projecten die de productiecapaciteit verbeteren. Juist op het moment dat je geneigd bent Van Duijn het voordeel van de twijfel te geven, schrijft hij dat de genoemde voorstellen nauwelijks gehoor zullen vinden. Overheden, centrale banken en andere toezichthouders kiezen zijns inziens liever voor ‘pappen en nathouden’, zodat we gedurende lange jaren van het ene naar het andere probleem blijven hobbelen. Oliedom, meent Van Duijn. Voordat we een gezonde toekomst kunnen betreden, zullen we volgens hem eerst moeten afrekenen met het verleden.

‘Gooi de touwen los, zeil weg van de veilige haven. Vang de passaatwinden in je zeilen. Verken. Droom. Ontdek.’ (Mark Twain in Hartelijk georganiseerd van Jacky van de Goor)

Hartelijk georganiseerd is misschien wel het beste managementboek van 2011. Toegegeven, ook de recensent van dienst moet niets hebben van zweefzinnen als ‘een proces dat begint met een oproep en eindigt met volharding’. Gelukkig staan daar mede dankzij redacteur Judith Ruijgrok – veel heldere zinnen tegenover. De boodschap van Jacky van de Goor is belangrijk genoeg. Lees! Advertentie

WAT KAN IK NU DOEN OM STRAKS MIJN ONDERNEMING BETER TE VERKOPEN?

nr. 10 / 2011 . 19

scope

8700070 M Scope IM 85x117_30-09-11.indd 2

29-08-11 10:48

U wilt lage energiekosten.

analyse

Wat kan het personeel bereiken? Daarom hebben wij Daan.

Bedrijven laten hun strategische personeelsplanning vaak over aan hr, terwijl die afdeling geen helder zicht heeft op de bedrijfsstrategie. Onverstandig nu het vinden van de juiste mensen lastig wordt. Tekst Heleen Cocu-Wassink

Daan is expert op het gebied van energie-inkoop. Samen met een team van inkoopexperts houdt hij de ontwikkelingen op de energiemarkt scherp in de gaten. Daardoor kunnen zij u als grootzakelijke Advertentie

klant voorzien van de meest actuele marktinformatie. En u attent maken op gunstige inkoopmomenten. Als u wilt, ondersteunen ze u ook graag persoonlijk bij het bepalen van uw inkoopstrategie. Zo profiteert u optimaal van de kansen op de energiemarkt. Wilt u ook lage energiekosten? Mail naar [email protected] of kijk op nuon.nl/energie-inkoop

lke hr-directeur heeft het op de agenda staan: Strategic Workforce Planning (SWP), of voor degenen die onze Nederlandse taal puur willen houden: strategische personeelsplanning. Zonder het juiste personeel zijn organisatiedoelstellingen immers niet te halen. Personeelsplanning is urgent omdat we het niet alleen over aantallen hebben maar vooral over de kwaliteit van personeel. Gezien de te verwachten krapte op de arbeidsmarkt wordt het aantrekken van de juiste mensen een fikse uitdaging. Het kwalitatieve aspect van personeel maakt het een ongrijpbaar onderwerp voor veel managers, hetgeen de meeste organisaties doet besluiten de strategische personeelsplanning onder te brengen bij de hr-afdeling. Daar hebben ze immers verstand van mensen, is de gedachte.

HOE HOUD IK DE REGIE GEDURENDE HET VERKOOPPROCES?

Ontbrekend inzicht

Nu SWP op de agenda staat van hr, beginnen de problemen. De hr-afdeling wordt hierdoor uitgedaagd een dashboard te creëren met relevante ken- en stuurgetallen ten aanzien van het personeelsbestand. Om dit dashboard te kunnen invullen met de juiste en relevante data, zal de hr-verantwoordelijke terug willen vallen op systemen; specifieke software of soms good old Excel. De nadruk komt hiermee te liggen op de ‘P’ van Planning. Daarin schuilt een groot gevaar, namelijk dat er doelloos wordt gezocht naar meetbare variabelen en een werkend (it-)systeem om de nr. 10 / 2011 . 21 8700070 M Scope IM 85x117_30-09-11.indd 3

29-08-11 10:48

analyse

gegevens te verzamelen en te presenteren. De discussie over de ‘S’ van Strategie is echter van veel groter belang. Veel hrm’ers missen de positie of het vermogen om de vraag naar een goed functionerend dashboard te pareren met scherpe inzichten over het nut en de noodzaak van strategie in de exercitie rondom strategische personeelsplanning. Veel discussies en vragen op hr- en consultancyfora gaan tegenwoordig over de vraag: hoe moet ik SWP aanpakken? Men wisselt er goed bedoelde adviezen uit over te kopen systemen, stappenplannen en te integreren bestaande hr-processen zoals formatieplanning, recruitment, competentiemanagement, talentmanagement en verzuimbeleid. Er zijn legio SlideShare-documenten en artikelen te downloaden die allemaal iets met elkaar gemeen hebben: ze zetten aan tot meten en doen. Er is te weinig ruimte voor reflectie en invulling van de belangrijkste vraag: naar welk doel werken we eigenlijk toe? Stellen we die vraag aan hr, dan krijgen we een antwoord in de lijn van ‘de juiste mensen, op het juiste moment, op de juiste plek, zowel in termen van aantallen als in termen van kwaliteit’. Daarmee wordt SWP een ‘talentmanagementplus’ aanpak. Stellen we de vraag aan de ceo dan komt er een ander antwoord, namelijk ‘zorgen voor continuïteit van de business’. SWP moet daarom de brug zijn tussen businessstrategie en hr-beleid en niet, zoals nu veelal het geval is, onderdeel zijn van alleen de hr-praktijk. Kritieke personeelsfactoren

Ook bij het plannen van het personeel draait het om de factoren die van cruciaal belang zijn om de bedrijfsstrategie succesvol te kunnen uitvoeren. Al in 1961 ontwikkelde D. Ronald Daniel van McKinsey & Company het concept van de Critical Success Factors. In het denken rondom kritieke succesfactoren staat de continuïteit van de organisatie centraal. De Key Performance Indicators (KPI’s) die daar uit voortvloeien zijn maatstaven die de voortgang van de uitvoering van de strategie meten. Een kritieke succesfactor is dat wat een organisatie vooruit brengt, wat de bedrijfsvoering maakt of breekt. Medewerkers moeten zichzelf volgens Daniel elke dag afvragen: ‘Waarom zouden klanten voor

‘Personeelsplanning stallen we bij HR, die hebben verstand van mensen’ 22 . manage m e nt

scope

ons kiezen?’ en het antwoord ligt in de kritieke succesfactoren. Volgens dezelfde gedachtenlijn kan de strategische personeelsplanning worden ingericht: eerst de kritieke personeelsfactoren (KPF’s) onderscheiden en definiëren. Wat het bedrijf en de medewerkers zich moeten afvragen is: door welke personele kwaliteiten onderscheiden wij ons zodanig in de markt, dat de klanten voor ons willen kiezen? Een functie komt in aanmerking voor het label ‘kritieke personeelsfactor’ als het voldoet aan (twee van) de volgende kenmerken: • Zeer grote groep medewerkers • Hoge entreebarrière (lange leertijd) • Onderscheidend in de markt Een praktijkvoorbeeld

Een organisatie in de financiële sector stelde een strategisch personeelsplan op met vijf stappen, elk opgesplitst in een aantal substappen en -vragen. De organisatiestrategie in termen van product-marktcombinaties waren goed vastgelegd in het plan. Maar de vraag ‘met welke mensfactoren gaat de organisatie zich onderscheiden in de markt?’ werd niet goed beantwoord. Het bedrijf ging ervan uit dat het antwoord ‘diversiteit’ was. Maar bij nader onderzoek bleek de kwaliteit van de accountmanagers de kritische factor te zijn. Dit was namelijk de grootste groep, onderscheidend in de markt en met specifiek benodigde kenmerken, die een hoge entreebarrière kennen. Deze accountmanagers onderscheiden zich doordat ze: 1. de drive hebben om echt het beste te doen voor de klant 2. samen kunnen werken en een langetermijnrelatie willen aangaan 3. langetermijndoelstellingen nastreven (in plaats van kortetermijnsucces najagen) Alle andere aspecten, zoals kennis van financiële producten of it-systemen, blijken niet langer onderscheidend in de markt, aangezien deze kennis in te kopen is. De investering van de organisatie dient nu in het bijzonder te liggen in het aanpassen van beoordelingscriteria die in lijn zijn met de onderscheidende kenmerken van de accountmanager, zoals langetermijnrelaties, en in de binding van deze accountmanagers aan het bedrijf (employee engagement) door ze te faciliteren, te erkennen en te belonen. Deze gerichte aanpassingen hadden nooit gemaakt kunnen worden zonder de strategie scherp voor ogen te hebben.

marktombinatie kent, een apart SWP moet worden opgesteld. Immers, iedere (deel)strategie zal leiden tot een unieke personeelsbehoefte ofwel kritieke personeelsfactoren (KPF’s). Het is de kunst om SWP klein te houden. Natuurlijk is het uiteindelijk de bedoeling om naar een consolidatie te werken van de diverse KPF-exercities, maar de scherpte ontstaat op het niveau van de strategisch inhoudelijke keuzes: daar waar markt- en productontwikkeling elkaar kruisen, ontstaat de strategische personeelsbehoefte.

aangaan, moet er een alternatief worden bedacht voor de functie van accountmanager. Of er dient een ander aanbod aan de klant te worden gedaan dat de behoefte van die klant wel bevredigt, wat misschien kansen biedt voor het verlagen van de kosten. Zowel de vraag als het aanbod kan veranderen, wat weer een reden kan zijn om de strategie en de personeelsplanning aan te passen.

Tweerichtingsverkeer

Om de toegevoegde waarde van SWP te optimaliseren, moet de strategie leidend zijn voor de workforce-planning, maar tegelijkertijd moet de huidige workforce bepalend zijn voor de strategie. Wanneer blijkt dat de vertaling van strategie naar personeelsbehoefte een moeilijk te vullen categorie van functies oplevert (aantal, kennis, vaardigheid, gedrag, plaats) of juist inzicht geeft in mogelijke efficiëntie (meer doen met minder of andere mensen), is het belangrijk de strategie te toetsen aan de haalbaarheid ervan. Teruggaand naar het voorbeeld van de accountmanager bij de financiële dienstverlener: als er straks geen medewerkers of klanten meer zijn die langetermijnrelaties willen

Heleen Cocu-Wassink is Client Group Leader bij Hay Group.

Advertentie

ER NU AL OVER NADENKEN LEVERT STRAKS MEER OP Dat is bedrijfoverdracht anno nu Ook al bent u nu nog volop aan het ondernemen, tijdig nadenken over bedrijfsoverdracht levert straks meer op en geeft nu meer rust. Uw relatiemanager staat u gedurende het hele proces bij. Hij doet dit in nauwe samenwerking met onze specialisten in bedrijfsoverdracht. Zodat u, als de tijd daar is, op het juiste moment de juiste beslissingen kan nemen en goed voorbereid bent op de toekomst. Kijk voor meer informatie op abnamro.nl/bedrijfsoverdracht

Houd het klein

Cruciaal bij het vormgeven van de strategische personeelsplanning is dus de scherpte in de organisatiestrategie. Pas als volkomen helder is met welke product-marktcombinaties de organisatie haar geld wil verdienen, kan worden begonnen met het SWP-proces. Dit heeft als consequentie dat voor iedere organisatie-eenheid die een eigen product8700070 M Scope IM 175x117_30-09-11.indd 1

nr. 10 / 2011 . 23 29-08-11 10:48

column

Topjaar

W

Als bestuurder of commissaris blijft u vanzelfsprekend graag op de hoogte van de belangrijkste ontwikkelingen op uw vakgebied. Deloitte Academy heeft speciaal voor de top van het Nederlandse bedrijfsleven de driedaagse Leergang voor Bestuurders en Commissarissen ontwikkeld. Programma Op het programma staan onderwerpen als IFRS, Fiscaliteit, Corporate Governance, Risk Management, Compliance, IT Governance, Beloningsbeleid, Bestuurdersaansprakelijkheid, M&A lessons learned, Change Management en Corporate Sustainability.

Docenten De docenten zijn vooraanstaande hoogleraren, professionals en toezichthouders , met bekende namen zoals prof. dr. A.W.A. Boot, prof. dr. J.M.G. Frijns, prof.dr. R. ter Hoeven RA, prof.dr. P. Kavelaars, prof. dr. G.C.M. Majoor RA , prof. mr. S.R. Schuit en drs. J. Streppel. Data 9 en 29 november 2011 en 4 april 2012 Meer informatie, aanmelden en contact www.deloitte.nl/leergang Jan Buné, Partner Deloitte/Voorzitter Executive Programma +31 (0)88 288 1868 [email protected]

fotografie suzanne karsters

Bouwen aan kennis Leergang voor Bestuurders en Commissarissen Prof.dr. Mijntje Lückerath-Rovers is hoogleraar Corporate Governance aan Nyenrode Business Universiteit. Daarnaast is ze verbonden aan de Erasmus Universiteit en commissaris bij Achmea/ Eureko en de ASN Beleggingsfondsen.

at is de overeenkomst tussen minister-president Mark Rutte, kroonprins Willem-Alexander, DNB-president Klaas Knot, secretaris-generaal Algemene Zaken Kajsa Ollongren, Ajaxrvc-voorzitter Steven ten Have en Value8-ceo Peter Paul de Vries? Ze zijn geboren in 1967. U zult denken: toeval. Dacht ik ook. Maar er zit misschien toch meer achter. Zoals elk jaar publiceerde ik begin september de Nederlandse Female Board Index: de rangschikking van beursgenoteerde ondernemingen naar het aandeel vrouwen in raden van bestuur en raden van commissarissen. Wat mij dit jaar vooral opviel bij het bijwerken van de gegevens van nieuwe bestuurders en commissarissen was de geboortedatum van de nieuw benoemden. Gaandeweg kreeg ik het gevoel dat ik relatief vaak het jaar 1967 moest intypen. Nader onderzoek bleek dat dit gevoel terecht was. Van de 102 nieuwe benoemingen, bestuurders en commissarissen, gingen er tien naar iemand geboren in 1967. Het geboortejaar dat daarna het meest voorkwam was 1947 (negen keer, maar dan alleen bij nieuw benoemde commissarissen). Daarna zakt het naar maximaal vier benoemingen uit een specifiek geboortejaar. De jaren rondom 1967, bijvoorbeeld 1966 en 1968, kwamen ook fors minder vaak voor, te weten drie en één keer. Er is dus iets met dat jaar 1967. Het nadeel van wetenschappers, zoals ikzelf, is dat ze dol zijn op significante afwijkingen en dit vervolgens proberen te verklaren door naar de causale relatie hierachter te gaan zoeken. (Denk hierbij ook aan de relatie tussen vrouwen in de top en bedrijfsprestaties.) Maar in dit geval ligt het nog lastiger; een specifiek geboortejaar koppelen aan de geschiktheid van nieuwe kandidaten? Voor de hand zou liggen dat het geboortecijfer in 1967 fors hoger ligt dan in andere jaren. Nee dus. Zouden Mark Rutte en Willem-Alexander dusdanig zichtbaar zijn als leiders van dit land, dat zij de maat vormen voor de nieuwe generatie leiders? Helaas, dit is niet mijn onderzoeksterrein. Maar misschien is de verklaring heel simpel en is 1967 gewoon een topjaar, een kroonjaar. Nu zult u vast denken dat ik zelf ook in 1967 geboren ben. Helaas, ik ben van 1968. Gelukkig heb ik wel een echtgenoot uit 1967. En ja, ook dat is inderdaad een topper.

© 2011 Deloitte The Netherlands nr. 10 / 2011 . 25

Commis saris 3.0

Steven ten Have

‘Zoek de balans tussen distantie en betrokkenheid’ De ideale toezichthouder is verbonden met alle stakeholders, meent Steven ten Have, partner bij Ten Have Change Management en commissaris bij Cito, ABN Amro en Ajax. Zijn visie op het moderne commissariaat. Interview Caroline Zegers Tekst Quinty Danko Fotografie Ad Nuis

D Actualiteit

De rvc van Ajax was daags voordat dit blad naar de drukker ging in het nieuws. Er zou onenigheid zijn tussen Cruijff en de andere commissarissen. Uiteindelijk bleek er niet veel aan de hand. Cruijff had Tscheu La Ling, die hij naar voren wil schuiven als voetbaldirecteur, mee naar de vergadering genomen. Die werd daarop door voorzitter Ten Have uitgesteld.

26 . manage m e nt

scope

e dag voor het interview staat Steven ten Have weer met zijn foto op vele websites bij het nieuws: Ajax krijgt nog geen nieuwe structuur. ‘Eigenlijk ga ik daar helemaal niet over, ik zit in de raad van commissarissen van de NV en dit gaat over de Vereniging’, zegt Ten Have rustig. Maar dat hij als voorzitter van de rvc van Ajax bijna een bekende Nederlander is geworden, is wel duidelijk. In de twee maanden dat hij deze rol vervult, heeft Ten Have al meer mediaaandacht gekregen dan in de zes jaar dat hij diezelfde functie heeft bij examenmaker Cito of in de anderhalf jaar als commissaris bij ABN Amro. Communicatie is vanzelfsprekend een belangrijker thema bij Ajax dan bij de andere commissariaten. Maar ook bij andere bedrijven is het een discussiepunt hoeveel een commissaris naar buiten kan en mag brengen. ‘Als commissaris moet je zaken kunnen verdedigen of uit kunnen leggen’, meent Ten Have. ‘Bij de bijzondere algemene vergadering van aandeelhouders van Ajax hadden aandeelhouders vragen. Ik heb ze fatsoenlijk te woord gestaan, en toch heeft een enkele journalist het verkeerd geïnter-

preteerd. Dat gaat dan in de media een eigen leven leiden. Moet je dan maar niet praten? Nee, de kwaden mogen niet onder de goeden lijden. Je moet willen communiceren. Maar mijn generatie zegt soms te snel: dat leg ik wel even uit. Ik heb van een oudere commissaris geleerd dat je af en toe moet zeggen: nu even niet.’ COMMISSARIATEN VERWERVEN je moet niet te graag willen Cito, ABN Amro en Ajax, een mooie portefeuille van commissariaten. Dat werk doet Ten Have naast zijn functie als adviseur. Hij is medeoprichter van Ten Have Change Management en adviseert middelgrote en grote ondernemingen en organisaties over organisatieverandering, strategie en topstructuur. Daarnaast is hij hoogleraar Strategie & Verandering aan de Vrije Universiteit. ‘Mijn portfolio van bezigheden is zo gegroeid, daar zit geen strategie achter. Ik heb gewoon geluk gehad. Wel vanuit een combinatie van een aantal heldere keuzes, en doen wat je goed kunt en echt leuk en inspirerend vindt. Het is bijvoorbeeld een goede zet geweest om niet alleen met mijn broer Wouter het bedrijf te starten, maar met een groter nr. 10 / 2011 . 27

Commissaris 3.0

team. Dat team draagt je en geeft extra plezier. Ik kan en wil niet alles zelf doen en dat begrijpen opdrachtgevers ook.’ Hoe verwerf je als adviseur dergelijke commissariaten? Er wordt altijd gezegd dat het moeilijk is voor een buitenstaander, als niet (oud-)bestuurder van een concern, om binnen te komen in het netwerk van commissarissen. Hoe heeft Ten Have dit voor elkaar gekregen? ‘Het eerste commissariaat is het lastigst omdat je dan nog geen ervaring hebt. Je moet het willen, maar niet te graag. Als je niet kritisch bent en je kiest een verkeerd commissariaat, dan is het waarschijnlijk snel afgelopen. Ik heb mij afgevraagd: is het leerzaam, doet het er genoeg toe voor de toekomst, wie zitten er nog meer in de rvc en vertil ik me er niet aan? Bij Cito werd ik gebeld door de voorzitter van de rvc, Pim van Dorp, die zei: “Ten Have, jij bent een snelle beslisser, morgen wil ik graag je antwoord.” Ik heb een gesprek gehad met hem en met de voorzitter van de raad van toezicht en heb ja gezegd. Ik had niet eerder met Cito gewerkt, maar kende het wel. Bij ABN Amro gaf ik advies aan de Centrale Ondernemingsraad. De medezeggenschap had het recht iemand voor te dragen voor de rvc en ze hadden vertrouwen in mij. Bij Ajax heb ik nooit avances gemaakt. Zij hadden een clean profiel: betrokken als supporter, een ongeschonden blazoen, boven elke twijfel verheven, ervaring met corporate governance en change management, in staat om voorzitter te zijn en leiding te geven, relatief jong, maar wel ervaren. Zo kwamen ze bij mij uit.’ HET BEDRIJF LEREN KENNEN en toch afstand houden De betrokkenheid die Ajax zoekt in een commissaris, wordt steeds vaker expliciet genoemd als voorwaarde om ergens commissaris te kunnen worden. Merel van Vroonhoven, NS-directielid en commissaris bij het Havenbedrijf Rotterdam, vertelde vorige maand in een interview met Management Scope dat de commissarissen van de NS regelmatig mee gaan op bedrijfsbezoek en langs de werkplaatsen om het bedrijf en de mensen te leren kennen. Hoe ver kan die betrokkenheid gaan? Commissarissen hebben de taak toezicht te houden en als zij te ‘eigen’ worden, verliezen ze de kritische blik. ‘Het gaat om de balans tussen betrokkenheid en distantie. Betrokkenheid betekent voor mij de in- en externe context van het bedrijf kennen en grip krijgen op de moeilijk te controleren delen van de organisatie. Je wilt het bedrijf kennen, maar niet zoals ze dat in de antropologie noemen: going native. 28 . manage m e nt

scope

‘Neem een voorbeeld aan toptrainers, die kunnen in de groep staan, maar zich ook daar buiten of boven plaatsen als dat nodig is, zonder angst de groep te verliezen. Je moet weten wanneer je wel en niet in de groep moet staan. Een toezichthouder die twijfelt of hij voldoende afstand heeft van het bedrijf, gaat soms te behoedzaam om met zijn betrokkenheid. Het gevaar is dan dat die betrokkenheid tekortschiet, wat weer nadelig is als je invloed wilt uitoefenen. Iedere verkoper weet dat: wil je beïnvloeden, dan moet je in contact staan. Het gaat om het wisselen tussen afstand en betrokkenheid en tussen stimuleren en disciplineren. Net als een bioloog die de ene keer het moeras ingaat om alles in detail te kunnen onderzoeken met alle veiligheidsrisico’s van dien, en de volgende keer het moeras vanaf een berg bekijkt om het overzicht te krijgen en samenhang te zien. ‘Soms heeft een bedrijf even rust nodig. Als commissaris moet je dat zien. Wanneer in vergaderingen de behoefte om iets te zeggen groter is dan de behoefte iets bij te dragen, dan heb je vaak te maken met een niet-functionerende commissaris. Van een mentor leerde ik dat je bij wijze van spreken in een vergadering niet meer dan twee vragen per commissaris moet stellen. Dat houdt je scherp en geeft de leden van de raad van bestuur de ruimte om hun werk te doen. Soms is het wel nodig om vier of vijf vragen te stellen, maar wees daar zuinig en precies mee.’

Steven ten Have (44)

Opleiding: rechten en psychologie Universiteit Utrecht, technische bedrijfskunde Universiteit Twente Loopbaan 2004 - heden Partner Ten Have Change Management 2003 - heden Hoogleraar Strategie & Verandering, Vrije Universiteit Amsterdam 2001 - 2003 Vicevoorzitter Groepsdirectie Berenschot, statutair bestuurder 2000 - 2003 Lid Groepsdirectie Berenschot, directeur Bedrijfsleven 1998 - 2000 Managing director The Change Factory 1995 - 1998 Voorzitter van de ondernemingsraad bij Berenschot

BELONING is geen motivatie Over de beloning van de leden van de raad van bestuur is altijd veel te doen. Wat toezichthouders ontvangen voor hun diensten is over het algemeen geen discussiepunt in de media. Voor de meeste commissarissen is die vergoeding dan ook niet hun voornaamste inkomen. Er zijn wel beroepscommissarissen die hun commissariaten nodig hebben om van te leven. Dat vindt Ten Have wel het slechtste argument om een commissariaat aan te nemen. ‘Het is gezond als je als commissaris niet afhankelijk bent van de beloning. Als je in een situatie komt dat het goed zou zijn om de zaak op scherp te zetten, maar je beloning zit er aan vast, dan heb je mogelijk een moeilijk verhaal.’ Hoe wordt Ten Have zelf betaald? ‘Bij Cito krijg ik een fatsoenlijke beloning. We hebben het nooit over de beloning gehad omdat dat voor mij geen motivatie was. Bij ABN Amro krijg ik ook een correcte beloning, maar daar kun je niet van leven. Bij Ajax wordt wel gezegd dat het vrijwilligerswerk moet zijn, een erebaan. Een eer is het, maar het is meer.

TOEZICHT 2020 volgens Steven ten Have

D

e ideale commissaris is iemand die verbonden is met de organisatie, de raad van bestuur, medewerkers, de ondernemingsraad, eigenlijk alle stakeholders die voor de onderneming van belang zijn. Hij kan het evenwicht vinden tussen betrokkenheid en distantie, stimuleren en disciplineren en tussen de omgang met de top van het management en de werknemers. Verder is het van belang dat hij zowel naar het aandeelhoudersbelang als naar de maatschappelijke belangen kijkt. Hij moet altijd scherp zijn. Daarvoor moet je als commissaris blijven leren en reflecteren, zowel op het vak van commissaris als op de organisatie, de psychologie en de sectorspecifieke zaken. Zoals Cruijff zegt: je moet elke dag beter willen worden. Een commissaris is te allen tijden geestelijk onafhankelijk en moet dienstbaar kunnen zijn. En voor het goed vervullen van een commissariaat, zeker als het er meer zijn, is ausdauer nodig. De ideale commissaris is een energiek persoon.’

‘De beloning is het slechtste argument om een commissariaat aan te nemen’

Waar het om draait is dat je, los van de beloning, als commissaris je kennis en ervaring ter beschikking stelt aan de maatschappij. ‘De beste toezichthouder is geestelijk onafhankelijk, financiële onafhankelijkheid doet er dan niet meer toe. Dat geldt ook voor adviseurs. Als het beste advies zo luidt dat de opdrachtgever er niet blij mee is, loop je mogelijk een volgende opdracht mis. Het dna van een adviseur past goed bij dat van een toezichthouder. Als adviseur wil je anderen helpen iets anders of beter te doen. Commissarissen met lijnmanagementervaring zijn belangrijk in de rvc, maar hebben eerder de neiging aan het stuur te willen zitten.’ De rvc, en dan met name de remuneratiecommissie, stelt het beloningsbeleid van een bedrijf vast en bepaalt, meestal in onderhandelingen, de beloning van de bestuurders. Bij de bepaling van de bestuurdersbeloning wordt ook naar het internationale concurrentieveld gekeken. ‘De internationale beloningen worden soms als drogreden aangevoerd voor hoge beloningen. Dat moet een rvc dan corrigeren. Het gaat er vooral om wat iemand bijdraagt aan het bedrijf. Er is niet voor niets geen discussie over wat echte ondernemers verdienen. Zij nemen het risico.’ Bij topvoetballers is er ook nooit discussie over de hoogte van hun salaris. Waarin zit het verschil? Heeft dat ermee te maken dat mensen wel kunnen nr. 10 / 2011 . 29

www.citroen.nl Commissaris 3.0

zien wie een goede voetballer is en niet wie een topceo is? ‘Sport geeft bij de meeste mensen een positieve, warme emotie. We bekijken hen door een andere bril dan politici of topmannen. Het gaat om wat ze bijdragen. Zo heeft Cruijff eens gezegd: “We bekijken hoeveel toeschouwers er meer komen als ik mee doe. En dan deel ik in de recettes.” Dat is een goede en transparante benadering.’ DIVERSITEIT geloof in kwaliteit Het commissariaat bestaat voornamelijk uit heren in de leeftijd van Cruijff. De gemiddelde leeftijd is 62 jaar. Jongeren, vrouwen en buitenlanders zijn nog steeds ruim ondervertegenwoordigd. Van de top-50 machtigste commissarissen van Management Scope zijn er vijf vrouw en twee niet-Nederlands. Hoe erg is dat? ‘Ik geloof in de kwaliteit van mensen, ongeacht geslacht, leeftijd en afkomst. Ook is het afhankelijk van de context. Zo hebben we bij ABN Amro behoefte aan expertise, de kennis en ervaring van bankiers. Daar hoort een zekere, hogere leeftijd bij en dat is dan okay. Bij een bedrijf als Nike daarentegen zijn jongeren nodig en marketeers of ontwerpers die voeling hebben met de markt, trends en de jeugd. In een mannenwereld als Ajax is het een zegen dat Marjan Olfers, advocaat bij DLA Pipers, in de rvc zit. Haar stijl heeft een positieve invloed. Maar zij is niet gekozen omdat ze vrouw is, zij is gewoon de beste.’ Toch wordt algemeen aangenomen dat vrouwen niet vanzelf boven komen. De vele pogingen van vrouwenplatforms en bedrijfs- en overheidsinitiatieven ten spijt, is van het topmanagement van bedrijven met meer dan 250 werknemers slechts acht procent vrouw. Sinds mei dit jaar legt de overheid bedrijven een streefcijfer van dertig procent op. Ten Have heeft het niet zo op dergelijke quota. ‘Hiermee diskwalificeer je sommige vrouwen. In mijn bedrijf maak ik geen beleid, ik doe er gewoon wat aan. Bij ons is ongeveer de helft vrouw. In de eerste jaren na de start van ons bedrijf hebben we meer dan tien zwangerschappen gehad in een relatief klein team. Ik heb geen krimp gegeven. Het is een mooi onderdeel van het leven, dat staat voorop. We nemen de beste mensen aan en dragen daarvan alle consequenties.’ INNOVATIE geen slechte basis maskeren Innovatie staat bij veel bedrijven hoog op de agenda. Niet alleen op het gebied van nieuwe producten en diensten, maar ook de sociale innovatie. Hoe gaan we met elkaar werken in een netwerkorganisatie? 30 . manage m e nt

scope

DE CITROËN C5 LIGNE BUSINESS

Nevenfuncties

MET HET INTERACTIEVE eTOUCH

Voorzitter raad van commissarissen Ajax Lid raad van commissarissen ABN Amro Voorzitter raad van commissarissen Cito Chairman Stichting Center for Evidence-Based Management

Boeken

Ten Have schreef (ook als coauteur) veertien boeken, waaronder: Aansturen van verzelfstandigde organisaties, Het boek verandering, Key Management Models, Voorbeeldig veranderen, Binding en motivatie, Het managementmodellenboek, Het idee verandering, Organisatiebesturing.

Thuis

Steven ten Have is getrouwd en heeft drie zonen en een dochter.

Moeten we andere contracten met elkaar aangaan? ‘Nee, sociale innovatie is een hype, we zijn geneigd steeds iets nieuws te zoeken. Maar de klassieke organisatieprincipes zijn vaak nog okay. Zoals het pariteitbeginsel, waarbij bevoegdheden en verantwoordelijkheden op elkaar zijn afgestemd. Of eenheid van leiding, dat blijft belangrijk. Als de basis niet goed is, van bijvoorbeeld een beloningsbeleid, dan moet dat worden aangepakt voordat er nieuwe beloningsvormen worden ingevoerd. Geen window dressing, maar echte innovatie waar nodig. Met innovaties mag je geen slechte basis maskeren.’

‘Het dna van adviseur en toezichthouder passen goed bij elkaar’

EVALUATIE zelfreinigend vermogen werkt De basis moet goed zijn, dat geldt natuurlijk ook voor het functioneren van de rvc. Wie controleert de toezichthouders? ‘Bij Cito doen we ieder jaar een gestructureerde evaluatie aan de hand van een vragenlijst. Bij ABN Amro is de evaluatie zeer uitgebreid. Vorig jaar heb ik alle bestuursleden geïnterviewd over de rvc. Je hebt niet altijd een externe nodig. Net als in een gezin is het zelfreinigend vermogen in tachtig procent van de gevallen toereikend. Zelfreflectie en zelfrelativering zijn machtige instrumenten.’

Caroline Zegers is als partner van Deloitte verantwoordelijk voor advisering op het gebied van Executive Compensation.

GEÏNTEGREERD NAVIGATIESYSTEEM PARKEERSENSOREN LICHTMETALEN WIELEN HALFLEDEREN BEKLEDING REGEN- EN LICHTSENSOREN

Gemiddeld brandstofverbruik (1999/100/EG): Citroën C5 van 4,6 - 7,3 l/100 km (1 op 13,7-21,7) CO2 -emissie 120 -169 g/km. Prijs is incl. BTW en BPM, excl. verwijderingsbijdrage, leges en kosten rijklaar maken. Leaseprijs is excl. BTW, Full Service Operational Lease excl. brandstof, inclusief metallic lak, via Citroën Business Finance op basis van 48 maanden, 20.000 km per jaar. Afgebeeld model kan afwijken van het standaardmodel. Prijs-, model- en fiscale wijzigingen voorbehouden. Bel 0800-CITROEN (0800-2487636) voor meer informatie of kijk op www.citroen.nl.

Een slimme zakenrijder kiest nu voor de rijk uitgeruste CITROËN C5 Ligne Business. Vanaf € 27.490 en met een totaalvoordeel van € 4.200. Gunstig voor u als leaserijder aangezien u over het voordeel geen bijtelling hoeft te betalen. U least hem al vanaf € 565. Naast de zeer complete uitrusting is ook het interactieve communicatiesysteem Citroën eTouch standaard. Via 1 druk op de knop geeft dit systeem een noodhulpoproep of pechhulp-oproep met lokalisatiefunctie door, bij een ernstige aanrijding stuurt het systeem zelf een bericht. Ook stuurt uw auto gegevens naar uw persoonlijke MyCITROËN pagina: daar kunt u o.a. tips krijgen over hoe u uw brandstofverbruik en CO2 -uitstoot kunt beperken, maar ook informatie over eventuele technische problemen of onderhoudsbeurten. Dankzij Citroën eTouch rijdt u zorgeloos en veilig.

We z ziijn nu in in 105 landen aanwezig, nog zo’n ’n 85 landen te gaan dus Michiel Peters, CEO Vanderlande Industries

Zien wat Nederland groter maakt

Internationaal zakendoen zit ons in Nederland in het bloed. Het is onderdeel van ons DNA. Onze kracht. Al eeuwen. Met onze voeten stevig in de vochtige klei verleggen we onze grenzen naar nieuwe markten. Maken we ons kleine land zo steeds een stukje groter. Er is een bank die de internationale uitdagingen van ondernemingen als Vanderlande heel goed begrijpt. Doorziet en doorvoelt. Noem het een ondernemend hart. Dat is onze kracht. En die delen we graag. Laat u inspireren door ondernemingen als Vanderlande Industries op ING.nl/commercialbanking

ronde tafel

breuk in vertrouwen te lijmen? De financiële sector geniet niet langer het automatische geloof van de buitenwereld. De crisis maakte daar korte metten mee. Drie meningen over de beste manier om de schade te herstellen, met de hand in eigen boezem.

Paul Medendorp (Delta Lloyd), Jan Maarten Slagter (VEB), Brechje van der Velden (Allen & Overy) en Theodor Kockelkoren (AFM) 34 . manage m e nt

scope

Interview Brechje van der Velden Tekst Irene Schoemakers Fotografie Marco Bakker nr. 10 / 2011 . 35

ronde tafel

e Amsterdamse Vijzelstraat – waar de Autoriteit Financiële Markten (AFM) haar hoofdkantoor heeft – ligt er nog steeds ruw opengebroken bij als gevolg van de werkzaamheden aan de inmiddels veelomstreden Noord/ Zuidlijn. Even verderop in de straat hebben bewoners enige tijd terug alsnog hun huizen tijdelijk verlaten, nadat de boorwerkzaamheden tot verzakking van de panden hadden geleid. Deze aanblik is een mooie metafoor voor het gesprek dat vandaag binnen de muren van de AFM plaatsvindt. Deze rondetafel gaat immers over de uitdagingen van vertrouwensherstel. Wat kan en moet de financiële sector doen om het publiek weer te laten geloven in het nut en de oprechtheid van de financiële instellingen? Aan tafel zitten drie partijen die hier elk vanuit hun eigen rol en achtergrond het nodige

‘We voeren gemaakte afspraken niet snel genoeg uit. We moeten juist méér doen dan de klant verwacht’

Paul Medendorp (57) is sinds 2003 bestuurslid bij Delta Lloyd, waar hij in 1994 in dienst kwam. Daarvoor was hij werkzaam in het internationale hotelmanagement. 36 . manage m e nt

scope

over kunnen en willen zeggen: Jan Maarten Slagter, directeur van de Vereniging van Effectenbezitters (VEB), Paul Medendorp, rvb-lid Delta Lloyd, en Theodor Kockelkoren, voormalig directeur en thans bestuurslid bij de AFM.

°

Financiële instellingen kunnen het eigenlijk nauwelijks goed doen bij klanten en rechters. Wat kan deze sector vandaag de dag nog doen om in een goed blaadje te komen bij de klant? Slagter: ‘De industrie moet niet denken dat het vertrouwen ooit nog terugkomt op het oude niveau. Zo zit de wereld niet meer in elkaar. De vriendelijke huisbankier of de assurantietussenpersoon om de hoek wordt niet meer automatisch op zijn blauwe ogen vertrouwd. Consumenten gaan zich, door schade en schande wijzer geworden, beter verdiepen in producten en stellen zich kritischer op tegenover de aanbieders. Dat lijkt me heel gezond voor de markt. Maar de financiële sector kan wel een stap maken. Wil deze sector het weer goed doen bij klanten, dan moet ze vooral laten zien dat ze lessen heeft geleerd en producten aanbieden waar de klant ook daadwerkelijk iets aan heeft. De klant vraagt terecht: “Show me”. Transparantie over de inhoud en de kosten van het product speelt daarbij een belangrijke rol. Het vertrouwen is dan overigens niet één, twee, drie terug. Dat kost jaren. De sector mag daarbij niet te ongeduldig zijn. En instellingen mogen dan niet de fout maken alvast met mooie reclameboodschappen te komen over transparante producten wanneer ze deze in de praktijk nog niet kunnen waarmaken.’ Medendorp: ‘Ik denk dat de financiële sector het pas goed doet bij klanten, wanneer ze meer doet dan de klant verwacht. En dat gebeurt nog te weinig. Veel klanten zijn immers nog steeds ontevreden. Het gaat te langzaam, en ik denk dat beide partijen – aanbieder en klant – hier debet aan zijn. Veel instellingen houden vast aan oude manieren van werken en traditionele beloningsvormen voor tussenpersonen omdat ze worstelen met de vraag hoe het wél moet. Veel klanten houden daar evenzeer aan vast. Zij willen graag advies van hun tussenpersoon, maar vinden het lastig om daar – ondanks dat het daardoor transparanter wordt – voor te moeten betalen. En dan is er nóg een probleem

Ja hoor goeroes en trendwatchers, alles wordt anders. verder nog iets? Alles verandert, maar tegelijkertijd verandert er niets. Met UNIT4 zijn organisaties al lang klaar voor de toekomst. Want wie software heeft die nu al klaar is voor morgen, blijft gewoon in business. Kijk op www.softwarevooruitgedacht.nl

unit4. software vooruitgedacht

ronde tafel

Theodor Kockelkoren (42) werkt sinds 2002 bij de Autoriteit Financiële Markten (AFM) waar hij in 2004 werd benoemd als directeur. Sinds 2008 maakt hij deel uit van het bestuur. Hiervoor werkte Kockelkoren in diverse functies bij McKinsey & Company.

dat het herstel van vertrouwen in de weg staat. Als industrie zijn we er nu eenmaal niet zo goed in om gemaakte afspraken ook meteen uit te voeren. Het duurt even voordat we echt tot actie overgaan. Zo is de financiële sector compensatieregelingen overeengekomen met klanten, maar heeft nog niet iedereen al zijn klanten geïnformeerd. We zijn als sector kortom te langzaam.’ Kockelkoren: ‘Het herstel van vertrouwen is nu de belangrijkste opdracht voor de financiële sector. Dat moet topprioriteit hebben. En in feite geldt voor het schaden van dit vertrouwen hetzelfde als voor het schaden van elk ander vertrouwen. De eerste stap is dat instellingen erkennen dat de ander ‘pijn’ heeft geleden, mede door hun toedoen. Dat helpt. Dat is een basis om verder te kunnen gaan. Maar er is nog een tweede stap in dit proces. Instellingen moeten klanten uitleggen wat ze gaan doen om gelijksoortige problemen in de toekomst te voorkomen. Met deze tweede stap is de sector nu goed bezig. Nagenoeg alle financiële instellingen geven intern veel prioriteit aan programma’s die erop gericht zijn om het belang van de klant centraal te stellen. Ze zouden dit echter wel beter over kunnen brengen op de klanten. Wij, als AFM, 38 . manage m e nt

scope

horen hier meer over dan klanten dat doen. Tot slot – en dat is een derde stap in het herstel naar vertrouwen – moeten instellingen vooral bescheiden blijven en geduld hebben. Bescheidenheid in toon is tijdens een herstelproces als deze van cruciaal belang. Maar ik denk tegelijkertijd ook dat dit een van de grootste struikelblokken zal zijn.’

°

‘Niet doorrekenen wat producten kunnen opleveren voor de aanbieder, maar voor de klant’

Als we het hebben over herstel van vertrouwen, waar hebben we het dan eigenlijk over? Kockelkoren: ‘Je moet onderscheid maken tussen verschillende vormen van vertrouwen. Volgens sommige literatuur zijn er drie vormen: hard trust, real trust en good trust. Hard trust is het vertrouwen dat je opbouwt als je alles keurig volgens de afgesproken regels doet. Dat is een basisvoorwaarde voor vertrouwen. Real trust ontstaat wanneer je je manieren van werken dusdanig hebt aangepast dat ze tegemoetkomen aan de nieuwe wensen en verwachtingen van de ander. Good trust ontstaat ten slotte wanneer partijen hun handelen steeds baseren op een sterk verankerd besef van hun missie. Financiële instellingen zouden opnieuw na kunnen denken over hun missie. Wat willen en verwachten belanghebbenden en de maatschappij van mij? Wat is mijn businessmodel? Waarom verkoop ik deze producten? Wat is de kwaliteit van mijn adviezen en past die bij de prijs die ik er voor reken? Financiële instellingen zijn nu goed bezig om de hard trust weer op te bouwen. Ze worstelen echter nog met het opbouwen van real trust en komen nog nauwelijks toe aan het creëren van good trust.’

°

Moeten de AFM of andere toezichthouders, belangenverenigingen of politiek er iets aan doen om met name dit derde niveau van vertrouwen te versterken binnen de sector? Slagter: ‘Zodra problemen zich voordoen is er altijd een neiging om toezichthouders, belangenorganisaties en dergelijke hierop aan te spreken. Zo krijgen ook wij veel klachten van mensen dat hun portefeuille onder water staat. Maar dat is deels natuurlijk het risico van het vak: koersen stijgen of dalen. Dat neemt overigens niet weg dat er producten zijn, zoals woekerpolissen, waar wel degelijk iets aan schort. Tijdens de jaren negentig, toen de beurzen alsmaar doorstegen, vertoonden sommige financiële producten dezelfde mankementen als nu: te hoge kosten, te onduidelijk, enzovoorts. Het deed alleen geen pijn. De winst was er toch wel. Nu

Met 1134 projecten in 15 deelmarkten implementeren wij de strategie van 329 klanten. WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

ronde tafel

Jan Maarten Slagter (42) is sinds 2007 directeur van de Vereniging van Effectenbezitters (VEB). Daarvoor werkte hij eerst als advocaat bij Loeff Claeys Verbeke en later als redacteur bij Het Financieele Dagblad.

Medendorp: ‘De producten zijn wel degelijk grondig getest maar er is nooit rekening gehouden met een extreme beursbeweging zoals we die nu gezien hebben.’ Kockelkoren: ‘Daar ben ik het niet mee eens. Er is getest of ze zouden renderen voor de aanbieder, maar er is niet getest wat ze zouden opleveren voor de klant. Er zijn eenvoudigweg beleggingsproducten geweest met een looptijd die korter was dan vijftien jaar en een premie van honderd euro per maand of minder. Deze producten zouden linksom of rechtsom geen enkel rendement opleveren voor de klant op geen enkel moment. Die berekeningen zijn nooit goed gemaakt. We moeten hier echt van leren.’

°

de koersen dalen, worden de mankementen ineens voelbaar en wordt er terecht over geklaagd.’ Medendorp: ‘Toch denk ik dat onze industrie te lang heeft stilgezeten en niet voldoende heeft ingespeeld op veranderingen in de wereld om ons heen. De auto-industrie doet dat bijvoorbeeld wél goed. Heel lang hadden auto’s geen veiligheidsgordels. Toen auto’s harder gingen rijden en er meer verkeer kwam, kwamen die gordels er wél. In de verzekeringsbedrijfstak daarentegen hebben sommige producten – denk aan beleggingspolissen – te lang bestaan zonder dat daar aanpassingen aan zijn gedaan. Dat zou de financiële sector beter kunnen doen.’ Kockelkoren: ‘Grondig testen hoort daar ook bij. De auto-industrie doet dat uitvoerig, de financiële sector doet dat veel te weinig. Van sommige financiële producten is nooit grondig doorgerekend wat nu precies het rendement is voor de klant onder verschillende scenario’s. Waren die tests wel gedaan dan zou men tot de conclusie zijn gekomen dat sommige producten niet verkocht moesten worden aan sommige groepen klanten. Omdat er niet was getest hadden de instellingen explosief materiaal in handen.’ 40 . manage m e nt

scope

‘Het vertrouwen op de blauwe ogen van de huisbankier komt niet meer terug. Dat lijkt me heel gezond’

De AFM pleit voor een wettelijke verankering van dit soort beschermende processen. Maar creëer je daar niet een schijnzekerheid mee? We kunnen nu alle voorgedane problemen wel aftimmeren met regels, maar over tien jaar doen zich onherroepelijk weer nieuwe problemen voor. Kockelkoren: ‘Ik ben het met u eens dat zich altijd nieuwe problemen kunnen voordoen. We willen ook bepaald niet suggereren dat we met meer regels de ultieme veiligheid kunnen creëren. Maar door het vastleggen van strengere regels voorkomen we wel dat financiële partijen op oneigenlijke gronden gaan concurreren met elkaar. Men moet zich eenvoudigweg aan bepaalde regels houden. En dat is alleen maar gezond voor de markt en voor de consument.’ Medendorp: ‘Ik geloof niet zozeer in meer regels. Hooguit kunnen bestaande regels aangescherpt of beter gehandhaafd worden. Meer regels leiden er mijns inziens toe dat partijen gemakzuchtig worden. “Zolang ik alle regels volg, zit het wel goed”, zo denkt men dan al snel. Maar de sector en de toezichthouders moeten ook altijd hun gezond verstand blijven gebruiken.’ Kockelkoren: ‘Meer regels moeten ook niet leiden tot een cultuur van afvinken en niet nadenken. En dat hoeft ook niet. Neem nu diezelfde auto-industrie. Deze is sterk gereguleerd, maar men blijft alert en denkt wel degelijk zelf na. Ik denk ook niet dat we een discussie moeten voeren over de vraag of er al dan niet meer regels moeten komen, maar over de vraag welke mechanismen ervoor zorgen dat partijen niet op oneigenlijke gronden met elkaar gaan concurreren ten koste van de klant. Die mechanismen moet je vervolgens aanpakken.’

°

Wat kan de financiële sector nog meer doen om het vertrouwen te herstellen? Slagter: ‘Er is altijd een groep consumenten die niet tevreden is. Zeker wanneer hun beleggingsportefeuille verlies oplevert. Dat is een fact of life. Ook zijn er altijd wel instellingen die zich opwerpen om gedupeerden te helpen. Denk aan het financiële klachteninstituut Kifid. Maar daar moet de sector eenvoudigweg mee leren omgaan. En dat kan ze het beste door duidelijk te zijn over risico’s, testen uit te voeren die laten zien of en welke producten geschikt zijn voor klanten, en vooral: de klant positief verrassen. Ik denk dat met name voor dit laatste veel meer aandacht moet zijn. Wie meer doet dan de klant verwacht, kan op positieve gevoelens rekenen. Daar gaan mensen over vertellen en zo ontstaan uiteindelijk positieve ervaringen. Dat is niet eenvoudig, maar wel de kunst van het vak.’ Medendorp: ‘De financiële sector moet zoals gezegd beter aanvoelen wat er in de markt gebeurt, en hier sneller en flexibeler op inspelen. Ook moeten instellingen zich minder defensief opstellen en veel meer direct gericht zijn op het zoeken naar oplossingen.’

°

In 2006 was er nogal wat kritiek op de AFM omdat informatie uit het AFM-rapport over beleggingsverzekeringen deels was uitgelekt. Hieruit bleek dat verzekeringsmaatschappijen hun klanten onjuist hadden voorgelicht over de producten. Hoe kijkt u hierop terug? Kockelkoren: ‘Ik heb er gemengde gevoelens over. We hadden waarschijnlijk toch beter al zelf de resultaten van het onderzoek kunnen publiceren. Maar het onderzoek kon alleen op vrijwillige basis worden uitgevoerd en voorwaarde was dat de AFM niet zou communiceren. Uiteindelijk kwamen de resultaten ervan ongecontroleerd in de media terecht. Een gecontroleerde manier van communiceren had mogelijk het vertrouwen in mindere mate beschadigd.’ Slagter: ‘Wij hadden eveneens sneller de vinger op de zere plek kunnen leggen en kunnen bedenken dat de beleggingspolissen op bepaalde fronten rammelden. Daar zijn we niet alert genoeg op geweest.’ Medendorp: ‘Ook wij zouden achteraf zaken anders hebben willen doen. Misschien hadden we bij sommige producten een terugroepactie moeten houden. We hebben dat twee keer eerder gedaan: in 2001 bij het Ohra Teakfonds en in hetzelfde jaar

bij de introductie van een Filmfonds. Beide terugroepacties waren zeer succesvol. We hebben helder uitgelegd wat het probleem was, het opgelost en de klanten waren daarover tevreden. Ook nu merken we dat bij de beleggingspolissen. We zorgen voor een oplossing, lichten al onze klanten erover in en we bieden alternatieve producten. Delta Lloyd heeft slechts een minimaal aantal klachten en er lopen geen rechtszaken.’ Slagter: ‘Uit wetenschappelijke literatuur blijkt ook keer op keer dat eerlijkheid het langst duurt. Wanneer partijen problemen goed en eerlijk oplossen, versterkt dat hun reputatie alleen maar.’

°

Tot slot. Vindt u van elkaar dat u zaken anders had moeten doen? Medendorp: ‘Op wat details na, denk ik van niet. Eenieder heeft zijn eigen rol vervuld.’ Slagter: ‘Ik heb het gevoel dat verzekeraars wel hun best doen de woekerpolisproblematiek op te lossen. De consumentenstichtingen zijn er op dit punt met alle grote verzekeraars uitgekomen. Wel hebben we kritiek op de volgende stap. Het ontbreekt nog aan flankerend beleid: het aanbieden van goedkope alternatieven voor de te dure beleggingspolissen. En de uitvoering van de afspraken mag sneller.’ Kockelkoren: ‘Als de belangrijkste opdracht is om het vertrouwen van klanten te herstellen, en dat is het, dan moeten financiële instellingen zich heel specifiek richten op die klant. Dus toon begrip, bijvoorbeeld door fouten te herstellen, helder en eerlijk te communiceren en met producten en dienstverlening te komen die de adviseur ook zijn moeder zou adviseren.’

Brechje van der Velden is partner bij Allen & Overy. nr. 10 / 2011 . 41

manage ment denker

Managementdenker

mirjam van praag:

‘We moeten af van het taboe op falen’ Het Nederlandse ondernemerschap ligt onder vuur. Ontbreekt het in ons land aan gedegen scholing, voldoende ambitie of authentieke innovaties? Mirjam van Praag, hoogleraar Ondernemerschap en Organisatie aan de UvA, geeft in de serie Managementdenkers haar visie op ondernemerschap.

M

Interviewer Gert van der Houwen Tekst Leonard van den Berg Fotografie Lex Draijer

irjam van Praag is als hoogleraar Ondernemerschap en Organisatie verbonden aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Universiteit van Amsterdam. Haar kennis van de theorie op dit vakgebied combineert ze graag met ondernemende daadkracht. Daarom richtte ze in 2006 het Amsterdam Center for Entrepreneurship (ACE) op. Dit samenwerkingsverband van overheid en bedrijfsleven probeert de brug te slaan tussen theorie en praktijk van succesvol zakendoen. Van Praag: ‘Succes is geen vereiste voor ondernemerschap. Maar in mijn droomdefinitie van ondernemerschap is het wel van belang dat er snel iets

42 . manage m e nt

scope

‘Ik denk dat veel ondernemers ADHD hebben’

nieuws voortkomt uit zo’n bedrijf. Zo niet, dan vind ik zo iemand nog wel een ondernemer maar niet heel ondernemend. In dat verband wordt in Nederland vaak onderscheid gemaakt tussen ondernemer en entrepreneur. Entrepreneur staat voor de ambitieuze en succesvolle ondernemer, die met vernieuwende dingen bezig is en die op groei gericht is. Maar in het Engels is dit typisch Nederlandstalige onderscheid natuurlijk niet te maken.’

°

Ondernemerschap, wat is dat precies? ‘Er zijn in ons vakgebied nog altijd veel verschillende definities: wat bepaalt of iemand ondernemer is? Als je nr. 10 / 2011 . 43

managementdenker

als empirisch onderzoeker met de grote getallen aan de slag gaat, definieer je een ondernemer meestal als degene die een bedrijf opricht of een bedrijf overneemt. Dan is dus ook een zzp’er een ondernemer. Iemand die voor eigen rekening en risico werkt.’

°

Is het ook van belang dat er investeringen worden verricht met het oog op de continuïteit van de onderneming? ‘In empirisch onderzoek niet, want dat kun je dan niet identificeren. Je selecteert vaak op basis van het type belasting dat iemand betaalt. Stap twee is: wat is een succesvol ondernemer? Dat gaat om groei en personeel, investeringen en winst. Je ziet daar grote verschillen tussen succesvol en minder succesvol, tussen wat bijdraagt en minder bijdraagt aan de economie in termen van groei. Zzp’ers vallen vaak in die laatste categorie.’

°

Kun je ook in loondienst ondernemer zijn? ‘Natuurlijk zijn er veel mensen die binnen een grotere organisatie in hun eigen functie en op hun eigen afdeling heel ondernemend zijn, min of meer autonoom initiatieven nemen, groei creëren… dan spreken we van ‘intern ondernemerschap’. Dat is heel belangrijk voor de innovatiekracht van die bedrijven. Maar het is in de strikte zin geen ondernemerschap, want het is niet voor eigen rekening en risico.’

°

Als daar de crux zit – voor eigen rekening of risico – dan is ook een ceo geen ondernemer. Die speelt immers met andermans geld? ‘Inderdaad. Een ceo van een groot bedrijf kán ook ondernemer zijn, maar alleen als het ook echt zijn eigen bedrijf is. Het gaat erom dat hij er voor eigen rekening en risico in zit. Zelfs als het een bedrijf betreft waarover je zelf niet meer de dagelijkse leiding hebt. Zolang het jouw bedrijf is, is het jouw ondernemerschap.’

°

Is ondernemerschap aangeboren? ‘Tot nu toe is er nog geen onderzoek geweest dat dit heel direct aantoont. Maar je kunt het voor een deel zeker 44 . manage m e nt

scope

Mirjam van Praag

Opleiding UvA Econometrie (drs.) en Economie (dr.)

Loopbaan 2005-heden Hoogleraar Ondernemerschap en Organisatie, UvA 2008-heden Wetenschappelijk directeur Amsterdam Center for Entrepreneurship (ACE) 2006-2008 Oprichter/directeur ACE 1998-2005 Universitair hoofddocent Organisatie-economie 1995-1998 Consultant The Boston Consulting Group 1992-1995 AIO (promovendus) UvA 1992-1995 New Business Consultant Intomart BV 1991-1992 Financial Analist Procter & Gamble 1986-1991 Student econometrie, verschillende bijbanen binnen en buiten de UvA Nevenfuncties Commissaris bij APG, Kroonlid SER, Lid Centrale Plan Commissie, Voorzitter Amsterdamse Academische Club, bestuur SEO, Raad van Toezicht Kriterion Thuis Leeft samen met man en drie kinderen

Meer over Mirjam van Praag op www.managementscope.nl

ontwikkelen. Je hebt bepaalde aangeboren eigenschappen nodig en je hebt vaardigheden en kennis nodig. Een van de eigenschappen is een bepaalde risicohouding. Je moet tegen onzekerheid kunnen, ‘omgaan met ambiguïteit’, de sprong in het diepe durven maken, tegen de stroom in durven gaan. Daarnaast zijn er skills die je goed kunt ontwikkelen. Creativiteit kun je trainen, net als marktgerichtheid. Als je het in je hebt, kun je door scholing en training een betere ondernemer worden. Dat hebben wij al met diverse onderzoeken laten zien. ‘Daarnaast is opportunity recognition heel belangrijk. Dat je op een bepaalde manier om je heen kijkt. Deels aangeboren, maar ook dat kun je trainen. Een groot deel van de bevolking is op zich geschikt om te ondernemen. Maar het allergrootste deel komt niet op de gedachte, merkt het niet, of realiseert zich domweg niet dat ze het in zich hebben.’

° Veel ondernemers kunnen niet stil zitten, willen steeds iets nieuws beginnen.

‘Ook dat is voor een deel aangeboren. Ik denk dat veel ondernemers ADHD hebben – diezelfde rusteloosheid. Heel gefocust bezig kunnen zijn met één ding, en dan opeens de focus verleggen naar het volgende. Die zucht naar nieuwe dingen, een onrust bijna.’

°

Moet je een ‘leider’ zijn om succesvol te kunnen ondernemen? ‘Ja, je moet visie hebben, de strategie bepalen en zorgen dat die wordt uitgevoerd. Ook moet je in staat zijn om mensen te motiveren. Dat geldt voor ondernemers met personeel, maar ook voor zzp’ers. Ook die moeten zorgen voor motivatie, van zichzelf in dat geval. En daar moet je dan weer de capaciteiten voor hebben.’

°

Zijn er trends in ondernemerschap? ‘Traditioneel waren ondernemers bezig met één bedrijf. In de afgelopen jaren zag je veel serieel ondernemerschap: iemand begint een bedrijf, bouwt het op, maakt het een succes, verkoopt het en begint weer iets nieuws. Nog nieuwer is – van een trend kunnen we nog niet

spreken – dat er een generatie mensen lijkt aan te komen die simultaan onderneemt, via een aantal bedrijven tegelijk naast elkaar. Daar willen we binnenkort nader onderzoek naar doen. We zijn wel benieuwd wat dat voor types zijn.’

°

Verwacht u dat het simultaan ondernemen een grote rol gaat spelen? ‘Ik kan me voorstellen dat het oprichten en leiden van meerdere bedrijven tegelijkertijd heel uitdagend is. Bovendien zou het kunnen zijn dat het ene bedrijf ervan kan profiteren dat dezelfde ondernemer ook een ander bedrijf leidt. Managementconsultants kunnen toch ook vaak goed adviseren doordat ze vergelijkbare cases al eerder hebben bestudeerd in een wat andere omgeving? En ondernemers komen dan misschien op echt grensverleggende nieuwe combinaties. Ambitieuze en getalenteerde mensen zouden hier dus echt waarde kunnen toevoegen.’

°

Wat zijn andere hot topics op dit moment? ‘Centraal staat het streven naar kennisvalorisatie – het te gelde maken van kennis. Daarom is voortdurend onderwijs zo belangrijk. Het klassieke beeld dat mensen hebben bij ondernemers is de eenvoudige self made man. Maar voor echt succes moet je vaak internationaal gaan en is een universitaire studie een must. Dat komt doordat ondernemerschap tegenwoordig hogere eisen stelt aan de kennis en het analytisch vermogen. Het is complexer en internationaler. Je moet ook veel slimmer zijn om te kunnen schaken op het schaakbord van vandaag.’

°

Hoe scoort Nederland op die punten? ‘Als je naar de aantallen ondernemers kijkt, gaat het geweldig met het Nederlandse ondernemerschap. Volgens recent onderzoek is Nederland zelfs het meest ondernemende land. Het

‘Na serieel ondernemen is nu simultaan ondernemen in opkomst’

komt vooral door de stijging van het aantal zzp’ers. Het aandeel zelfstandigen mét personeel groeit niet of nauwelijks. Dat is op zichzelf niet erg. Maar ik vind het wel zorgelijk dat er zo weinig nieuwe gróte Nederlandse bedrijven bij komen. Welk recent gestarte Nederlandse bedrijf is internationaal werkelijk groot, zoals TomTom? Ook scoren we betrekkelijk laag op innovaties.’

Advertentie

BESTEL UW ZAKELIJKE IT ONLINE BIJ INSIGHT Wereldwijde reseller van hardware, software en diensten

€399, −

exBTW

ORDERCODE: 0000636215

50.000 producten beschikbaar online 2.000+ product- en branche certificaten Managed eProcurement

MAAK EEN MYINSIGHT ACCOUNT AAN VOOR NOG MEER INKOOPVOORDEEL ZOLANG DE VOORRAAD STREKT

Ga naar www.nl.insight.com

Dagelijks aantrekkelijke aanbiedingen

NU ONLINE nr. 10 / 2011 . 45

managementdenker

°

Waar komt dat door? ‘Een veelgehoorde verklaring is dat het te moeilijk zou zijn om financiering te vinden. Maar voor echt goede ideeën valt dat doorgaans nog wel mee. Mijn theorie is dat de ambitie om werkelijk te groeien en te innoveren vaak ontbreekt. Ondernemerschap wordt gezien als een manier om autonomie, vrijheid, te verwerven. Degenen die echt willen uitblinken, zien het ondernemerschap niet als hun droom, maar streven een carrière na als werknemer en manager. Uitzonderingen daargelaten uiteraard. De pure innovatiedrang die nodig is om iets een succes te maken, die zie je niet vaak.’

°

Wat is daaraan te doen? ‘Een paar dingen. Er is onder meer een cultuuromslag nodig: het moet sociaal aantrekkelijker worden om ondernemer te zijn, we moeten af van het taboe op falen. Dat heeft alles te maken met de Hollandse cultuur en het imago van de startende ondernemer. In het buitenland is een ondernemer een held, een rolmodel, iemand die lef toont. In Nederland wordt voor jezelf beginnen vaak gezien als ‘hij kan geen baan vinden en begint daarom maar voor zichzelf ’. Daar is nog heel wat te verbeteren. We moeten rolmodellen creëren, via tijdschriften, andere media en bijvoorbeeld ondernemersnetwerken, zodat ondernemers helden worden. Dat helpt een positieve spiraal op gang te brengen die nodig is voor innovatief ondernemerschap.’

°

Waarom mogen onze talenten niet lekker voor een gerenommeerde multinational gaan werken? ‘Omdat de high potentials in Nederland toch al vaker dan in andere landen lijken te kiezen voor een baan in een grote organisatie. Jammer, want daar krijgen ze vaak maar beperkte autonomie en kunnen ze hun kennis en vaardigheden dus maar gedeeltelijk ontwikkelen en aanwenden. Dan komen ze dus niet optimaal tot hun recht. Dat is jammer voor henzelf én voor Nederland.’

°

En hoe krijgen we daar verandering in? ‘Goed ondernemerschap vergt vaak veel opleiding en kennis, en de ruimte om je talenten te gebruiken. Daarom moeten mensen zich meer gaan afvragen in welke positie ze het meeste uit hun kennis, talenten en vaardigheden kunnen halen. Uit onderzoek blijkt dat zelfstandig ondernemers vaak meer rendement behalen op hun investeringen in kennis en vaardigheden dan medewerkers in loondienst, doordat ze meer autonomie hebben om hun werk in te richten rondom hun vaardigheden. Voor grote bedrijven is de uitdaging: ‘Hoe geef ik mijn talenten maximale ruimte om hun mogelijkheden in te zetten?’. Intern ondernemerschap dus. En we moeten blijven opleiden, want dat maakt je een betere ondernemer. Niet alleen de medewerkers moeten regelmatig op cursus, ook de baas zelf moet terug in de schoolbanken.’

°

Wat kan de overheid doen om het ondernemersklimaat te verbeteren? ‘Om te beginnen zouden ze een aantal fiscale zaken kunnen repareren. Daarnaast is het belangrijk om het onderwijscurriculum te rectificeren. Derde punt is het verbeteren van de geldstromen naar onderwijs en onderzoek, voor meer prikkels voor innovatie met kennis. Verder kan de overheid een rol spelen bij het verbeteren van het imago van ondernemerschap. Zodat de talenten die we hebben niet ergens in een grote organisatie opgesloten raken maar zelf gaan ondernemen.’ 46 . manage m e nt

scope

Gert van der Houwen is algemeen directeur van Nive, de Nederlandse Vereniging voor Managers.

Centrum voor ondernemerschap ACE Het Amsterdam Center for Entrepreneurship (ACE) is opgericht in 2006 aan de Universiteit van Amsterdam. Sinds 2008 is ACE een samenwerkingsverband tussen vier Amsterdamse kennisinstellingen (UvA, VU, HvA, Hogeschool Inholland). De missie van ACE is het versterken van het ondernemingsklimaat in Nederland door het (laten) uitvoeren en communiceren van beleidsrelevant wetenschappelijk onderzoek naar ondernemerschap en het versterken van het ondernemerschap in het hoger onderwijs. Zo helpt ACE een brug te bouwen tussen de internationale academische wereld en het Nederlandse bedrijfsleven (groot en klein), beleidsmakers en (student) ondernemers. Partners van ACE zijn de ministeries van EL&I en OCW, de Gemeente Amsterdam, Rabobank Amsterdam, Stibbe, Ernst & Young, Molencaten Groep, Kamer van Koophandel Amsterdam en ‘een fantastische en actieve groep ondernemers’. Jaarlijks worden onder de vlag van ACE bijna tweehonderd studentenbedrijven opgericht. ACE organiseert een Summerschool Ondernemen, realiseert een Amsterdams Masterprogramma in Entrepreneurship en heeft een vereniging voor ondernemende studenten opgericht. ACE brengt Entrepreneurship Updates uit waarin onderzoeksresultaten voor een breder publiek worden besproken. ACE-onderzoekers bespreken hun academische werk ook via workshops, congressen en de media. De komende jaren gaat ACE zich meer richten op ‘kennisvalorisatie’. Aandacht voor en kennis over ondernemerschap bij studenten en onderzoekers aan de ene kant, en aandacht voor onderzoek en kennis bij ondernemers en bedrijven aan de andere kant zal leiden tot meer innovatiekracht.

analyse

Vernieuwen moet, Maar hoe? Business development is een kunst en een must. Daarbij is een groot innovatief vermogen en creativiteit noodzakelijk. Tips voor het aanjagen van de verandering. Tekst Wolf Creemers Illustratie Yvonne Kroese

at verandert er eigenlijk níet in de wereld? Mondiaal verschuiven de machtsverhoudingen van Europa en Amerika richting China. Klimaatproblemen en schaarse grondstoffen nopen ons anders om te gaan met energie en productiesystemen. Ook de opbouw van de beroepsbevolking vraagt om aanpassingen. En dan natuurlijk de technologische veranderingen in de mobiele, nano- en biotechnologie. Bedrijven moeten hiermee om zien te gaan en er op in spelen. Daarvoor is innovatief vermogen nodig. Vasthouden aan de huidige werkelijkheid is geen optie, want de veranderingen raken in veel gevallen de kern van de business. Zowel om de continuïteit te waarborgen als om groei te creëren, is vernieuwing en business development een must. Business development kent verschillende dimensies. Het bedrijf kan nieuwe producten ontwikkelen voor een markt waarin het bedrijf al aanwezig is, denk aan de Senseo-koffiezetapparaten van Philips en Douwe Egberts of de elektrische Opel Ampera. Ook kan het een nieuwe markt aanboren, wat PostNL doet door met haar pakketservice webshops te bedienen. Een derde optie is de ontwikkeling van een nieuw product voor een nieuwe markt. Virgin doet dit door te pionieren in de private ruimtevaart met Virgin Galactic. 48 . manage m e nt

scope

Faalfactoren

Denkend aan nieuwe markten en nieuwe producten lijkt business development best overzichtelijk en behapbaar. Niets is minder waar. Een verkeerde aanpak kan leiden tot kolossale missers. Dat ondervond bijvoorbeeld KLM, dat na enkele jaren van fors investeren en navenante verliezen haar prijsvechter Buzz moest verkopen. Ook Nokia wedde op het verkeerde paard. Hoewel miljarden werden geïnvesteerd in het eigen besturingssysteem Symbian, heeft Nokia dit moeten laten vallen ten faveure van het mobiele systeem van Microsoft. Nokia, voorheen alleenheerser in mobiele telefoons, verloor de afgelopen jaren tien procent marktaandeel. Wat ging er mis? Er zijn drie hoofdredenen waarom business developmentprojecten mislukken: • Niet echt willen. Voor bedrijven die nu succesvol zijn, kan het erg lastig zijn om los te komen van de huidige manier van werken. Succesvolle ontwikkeling vraagt om een perceptie van noodzaak. Dit komt tot uiting in voldoende funding, maar vooral ook in echte betrokkenheid (ownership) van het topmanagement. Denk bij dit laatste aan Steve Jobs, de bevlogen ex-ceo van Apple. • Niet goed kunnen. Het betreden van nieuwe markten en ontwikkelen van nieuwe producten vraagt om de juiste kennis en competenties in verschillende functies. Er moet

voldoende marktkennis aanwezig zijn, die door marketeers wordt vertaald naar vernieuwende en onderscheidende waardeproposities. R&D-teams moeten voldoende technische kennis mobiliseren om de waardeproposities mogelijk te maken. En de operationele organisatie moet flexibel genoeg zijn om mee te doen met de verandering, ondanks de dagelijkse druk van het runnen van de huidige business. • Het lukt niet. Zonder (interne) ondernemers met ambitie, durf en daadkracht komt een organisatie niet in beweging. Vaak wordt ondernemerschap verstikt door interne procedures en politiek. Ook het beoordelings- en bonussysteem kan averechts werken. Structureel werken

Business development heeft een brede scope. In de simpelste vorm betreft het nieuwe klanten zoeken, in de meest uitgebreide vorm verandert het hele businessmodel. Bijvoorbeeld door nieuwe waardeproposities te ontwikkelen zoals Apple doet met zijn reeks van ‘i’-producten. Hierin wordt gebruikers een ‘integrale ervaring’ geboden met muziek, internet, dataopslag en -uitwisseling. Of door het introduceren van nieuwe verdienmodellen waarbij consumenten een gratis dienst ontvangen en adverteerders betalen (Google en Metro). Een andere mogelijkheid is innovatie van de waardeke-

ten, waarbij in verschillende bedrijfskritieke functies structureel wordt samengewerkt met partners. Bedrijven kunnen ook switchen naar nieuwe kanalen om klanten te bereiken, denk aan de online winkels voor fotografie, mode en boeken. Hoe breed business development ook moge zijn, (latente) klantbehoeftes zijn steeds het vertrekpunt. Daarom moeten we ons bij de evaluatie van verschillende mogelijkheden steeds afvragen waar de klant echt enthousiast van wordt. Het structureren van het proces is een belangrijk aandachtspunt. Het begint met een idee, goed doordacht in termen van klantwaarde. Vervolgens moet het idee pragmatisch worden uitgewerkt en de haalbaarheid worden getoetst op hoofdlijnen: • Is er voldoende vraag? • Is het aanbod (duurzaam) onderscheidend? • Is implementatie haalbaar qua middelen en competenties? • Is het businessidee financieel aantrekkelijk? Daarna volgt de derde stap: projectmatig opstarten en al doende verfijnen. In principe wordt de cyclus van idee tot realisatie volgtijdig doorlopen. Maar het plan is niet heilig. Een pilot kan bijvoorbeeld informatie opleveren die noodzaakt tot het bijstellen van het idee of plan. Om maximaal resultaat te bereiken moet de cyclus met voldoende snelheid een aantal maal worden doorlopen. nr. 10 / 2011 . 49

analyse

In een snel veranderende wereld is business development niet meer optioneel

traal opgewekte stroom (door bijvoorbeeld zonnecellen) terug kan worden gevoerd op het stroomnet. Een derde denkrichting is het loslaten van traditionele paradigma’s als ‘winnen van de concurrentie’ en de (beroemde) ‘keuze tussen differentiatie en kostenleiderschap’. Die leiden namelijk per definitie tot focus op bestaande markten en het huidige businessmodel. Nieuwe paradigma’s zijn het denken in ‘waardecreatie voor zowel klant als aanbieder’ en het nastreven van zowel differentiatie als kostenleiderschap. Dit kan alleen gerealiseerd worden door vernieuwing van het businessmodel. Consequentie hiervan is wel dat bij het formuleren van de waardeproposities scherpe keuzes moeten worden gemaakt: • Waar stoppen we mee of wat verminderen we? (kostenleiderschap) • Wat starten we of wat verbeteren we? (differentiatie) Daadkrachtige leiding nodig

Nieuwe denkrichtingen

Een klantgerichte en integrale aanpak vormt de basis voor succesvolle business development. Maar om het echte verschil te maken is creativiteit onontbeerlijk. Belangrijk is daarom de vraag hoe we creativiteit in de organisatie kunnen ontketenen. Dit is enerzijds een kwestie is van het versnellen van interactie. Zo zijn er mooie resultaten te boeken door een groep managers concreet aan het werkt te zetten. Bijvoorbeeld met een businessplanwedstrijd. Eerst genereren alle deelnemers individueel ideeën. In getrapte stemrondes kiest de groep hieruit de meest tot de verbeelding sprekende. Vervolgens kiezen deelnemers welk idee zij willen uitwerken. De zo ontstane teams werken dan aan een businessplan op hoofdlijnen. Deze plannen worden tenslotte in een ‘grote finale’ gepitcht voor de jury waarin onder meer leden van de raad van bestuur zitten. De afspraak is dat het winnende plan daadwerkelijk wordt uitgevoerd. De wedstrijd duur een tot anderhalve dag. Het instrument tijdsdruk speelt derhalve een belangrijke rol. Er komt zo energie en creativiteit los, uitmondend in kansrijke plannen. Een eerste denkrichting is het vertalen van toekomsttrends naar concrete marktkansen. Hoe ziet de wereld er over een aantal jaar uit, wat zijn voor ons de belangrijke trends en welke nieuwe mogelijkheden volgen daaruit? Daarnaast kun je denken in nieuwe combinaties. Zo zijn theater en circus samen gegaan binnen Cirque du Soleil en werken schoonmaakbedrijven samen met thuiszorgbedrijven om de dienstverlening voor hulpbehoevenden te versterken. Door de verschillende invalshoeken werkt het goed om samen met partners na te denken over nieuwe opties. Internet maakt het zelfs mogelijk om dit samen met consumenten te doen. Siemens demonstreerde dit recent door een online wedstrijd uit te schrijven. Doel was om ideeën te genereren voor hoe het stroomnet kan worden aangepast zodat decen50 . manage m e nt

Om een goed idee en sterk plan tot bloei te laten komen, moet de juiste organisatorische omgeving worden gecreëerd. Voor vernieuwing zijn organisatorische keuzes nodig, want reguliere organisaties zijn vooral gericht op optimalisatie en beheersing. Allereerst zijn daadkrachtige ondernemers nodig om leiding te geven aan de realisatie van de plannen. Dit is niet noodzakelijkerwijs de bedenker van het idee of de ontwerper van het product. De ondernemer moet voldoende ondersteuning krijgen om het idee tot een succes te maken, onder andere van een allround team met relevante marktkennis of netwerkervaring en voldoende financiële speelruimte. Belangrijk is ten slotte om de organisatievorm goed te laten aansluiten op de mate van vernieuwing (radicaliteit). Een productextensie kan prima als project binnen een afdeling worden gestart. Voor een geheel nieuwe product-marktcombinatie ligt dit totaal anders. Dan ligt een separate unit meer voor de hand, die op meerjarenresultaat direct rapporteert aan de raad van bestuur. In de snel veranderende wereld is business development dus niet meer optioneel. De ontketening van creativiteit, pragmatische planvorming, ondernemerschap en het slim organiseren van vernieuwing zijn de winnende elementen. Business development is dé voorwaarde voor continuïteit en groei van de onderneming van vandaag en morgen.

NIEUW

Bose VideoWave entertainment-systeem ®

®

Het enige hd-beeldscherm met een compleet home cinema-geluidssysteem van Bose ingebouwd. Als u geen verschil meer ziet tussen televisies, is het misschien tijd om te stoppen met kijken. En te gaan luisteren. Exclusieve Bose-technologieën laten geluid klinken vanaf plaatsen waar geen luidsprekers staan, met als resultaat een ervaring die u niet eerder voor mogelijk had gehouden. Ervaar het Bose VideoWave -systeem zelf voordat u uw volgende televisie koopt. ®

Wolf Creemers is associate partner bij Boer & Croon Consulting.

®

Bezoek een VideoWave -dealer en vraag om een demonstratie. Ga naar www.bose.nl/videowave voor meer informatie en uw dichtstbijzijnde dealer. ®

scope

©2011 Bose

Natuurlijk wilt u de beste! (wij zorgen voor de klik)

Het is eenzaam aan de top. Toch delen ook bestuurders hun ideeën, dilemma’s en problemen vaak met een kleine kring vertrouwelingen. De Amerikanen noemen dit een ‘kitchen cabinet’, naar het selecte clubje informele adviseurs dat samen met de zevende Amerikaanse president Andrew Jackson het kabinetsbeleid vormgaf, in de keuken van het Witte Huis. Wie zitten er in het keukenkabinet van de Nederlandse topmanager?

keuken kabinet

‘Past dit wel bij je droom, Frank?’

Frank van Gool (46), directeur-aandeelhouder van OTTO Work Force, uitzendorganisatie voor arbeidsmigranten, 185 miljoen euro omzet, 150 vaste medewerkers op het hoofdkantoor in Nederland en 10.000 uitzendkrachten in Europa.

ConsultancyReview.nl ‘Waar opdrachtgevers en adviesbureaus elkaar vinden’

Interview Marike van Zanten Fotografie Maurits Giesen

Vergelijken

‘Als je bedrijf zo hard groeit als het onze, ben je daar als directeur constant mee bezig. Vorig jaar deed OTTO bijvoorbeeld een paar grote internationale overnames, waardoor de omzet bijna verdubbelde. Dan kan het eenzaam voelen aan de top en is het prettig als je vertrouwelingen om je heen hebt met wie je kunt spiegelen en sparren. Een paar jaar geleden heb ik dan ook een raad van commissarissen in het leven geroepen, hoewel dat formeel niet hoefde. Zo overleg ik intensief met president-commissaris Peter Verlegh, onze voormalige cfo. Hij kent het bedrijf èn mij als geen ander, ook mijn tekortkomingen. Als ik bijvoorbeeld met iemand een conflict heb, weet hij vooraf al hoe ik ga reageren. Pak het eens anders aan, zegt hij dan. Met Ton aan de Stegge, commissaris en oud-ceo van onder meer Telfort en PCM, kan ik goed sparren over de toekomst. Ik ben nogal operationeel ingesteld, zie overal kansen. Past het wel bij je droom?, relativeert Ton, als ik weer eens te gretig ben. Ik bel ook regelmatig met mijn raad van advies. René van der Linden bijvoorbeeld, tot voor kort voorzitter van de Eerste Kamer, is goed ingewijd in Europa en gaf me bijvoorbeeld het advies niet zo snel Du te zeggen tegen Duitse zakenpartners. Ook mijn vrouw geeft me soms advies. Ze werkt al tien jaar bij OTTO en zit sinds vorig jaar in de directie. We proberen werk en privé te scheiden, maar ik maak dankbaar gebruik van haar vrouwelijke intuïtie. Soms ben ik enthousiast over mensen en maant zij mij tot voorzichtigheid, omdat ze een verborgen agenda vermoedt. Achteraf blijkt vaak haar gelijk.’ • nr. 10 / 2011 . 53

Inter view

Uiteraard is uw bureau de beste keuze! (maar bent u ook zo benieuwd naar nummer 2 & 3?)

Vergelijken

ConsultancyReview.nl ‘Waar opdrachtgevers en adviesbureaus elkaar vinden’

Werken kan altijd overal

Volgens Rob van der Hoeven van Citrix is Het Nieuwe Werken al weer bijna uit. ‘Het gaat voortaan om sociale cohesie en high performance.’ Software waarmee gebruikers overal toegang hebben tot hun desktop op het werk maakt dat mogelijk. Interview Paul Nobelen Tekst Leo Klaver Fotografie Michel Mees

E

d Lacobucci zag het goed toen hij in 1989 als softwareontwikkelaar vertrok bij IBM om Citrix op te starten. In de toekomst, zo wist hij zeker, zouden gegevens en softwareprogramma’s niet langer worden opgeslagen op harde schijven van pc’s maar in datacentra buiten een bedrijf. Van daaruit zou men met nieuwe software, netwerken en apparatuur gebruik kunnen maken van deze gegevens en applicaties. Het is stap voor stap de alledaagse werkelijkheid geworden, vooral dankzij steeds sneller wordende computers en computernetwerken waarover steeds meer data per seconde kunnen worden verstuurd en opgehaald en dankzij de steeds betere opslag van de nog immer groeiende berg informatie. Het uitwerken van deze visie heeft een wereldwijd opererende ict-dienstverlener opgeleverd met zo’n achtduizend mensen in dienst en een omzet die dit jaar naar verwachting boven de twee miljard dollar zal uitkomen. In het hoofdkantoor in Fort Lauderdale in Florida staat inmiddels Ed Lacobucci niet meer aan het hoofd, maar Mark Templeton. Rob van der Hoeven is area vice president Benelux.

Als ik over Citrix lees dan kom ik het begrip desktopvirtualisatie tegen. Wat wil dat zeggen? ‘Dat je thuis op je eigen desktop of laptop, maar ook in een internetcafé, op een veilige manier toegang kunt krijgen tot de desktop en dus tot de gegevens en applicaties die je op je werk gebruikt. Werk je thuis in een Apple-omgeving, dan is probleemloos te switchen naar de gevirtualiseerde Windows-omgeving met bijbehorende applicaties op je werk. Privé en zakelijk zijn zo gescheiden werelden terwijl je zakelijke gegevens altijd onder handbereik zijn. En dat is precies wat onze klanten nodig hebben: werken waar dan ook op een eenvoudige en veilige manier.’

°

En in het verlengde daarvan ligt cloud computing? ‘Cloud computing is een verzamelnaam voor het fenomeen dat ict-infrastructuren en applicaties als een service geleverd kunnen worden. Je hoeft zelf deze ict-infrastructuren en applicaties niet aan te schaffen, maar je betaalt voor het gebruik ervan. Met een gevirtualiseerde desktop kun je via je desktop ook van deze diensten waar dan ook gebruikmaken.’

°

Ik neem aan dat toegang tot de gevirtualiseerde laptop ook kan met een iPad? Of mobiele telefoon? ‘Ja, uiteraard. Ik zat laatst met onze ceo Mark Templeton op de achterbank in de auto. Hij leest alles op zijn iPad en hij heeft met dat apparaat in combinatie met een Citrix-receiver toegang tot de door hem gewenste Windows-applicaties en -data. Maar je kunt ook gebruikmaken van andere apparaten. Ik schat dat een gemiddeld gezin tegenwoordig al snel zeven verschillende apparaten in huis heeft waarmee je toegang kunt krijgen: interactieve tv, laptop, telefoon, iPad, iPhone, BlackBerry maar ook de harddisk plus scherm in je auto. We zijn te vergelijken met de afstandsbediening van een tv die toegang geeft tot vele zenders van een satelliettelevisie. Wij geven vanaf één punt toegang tot alle gewenste applicaties.’

°

Is dit iets dat op de agenda van een bestuurder zou moeten staan? ‘Je kunt niet echt meer zonder. Henk Broeders, lid van de executive committee van Capgemini heeft een speciale divisie opgericht die zich heeft gespecialiseerd in het aanbieden van virtualisatieoplossingen. Hiermee onderkent hij dat kennismede-

°

nr. 10 / 2011 . 55

werkers niet langer alleen in een kantoor achter hun bureau werken, maar overal. Dat willen ze niet alleen, het moet ook in de hedendaagse 24/7-economie die maakt dat je flexibel moet kunnen werken. Nederland kan met deze technologie efficiënter, effectiever, slimmer en milieubewuster zijn. Dat zou iedere bestuurder moeten aanspreken.’ Dat is ook de missie van Citrix? Onomwonden: ‘Ja, dat is het. En met de technologie die ons ter beschikking staat is dat ook mogelijk. Het is geen missie die geen voeling met de werkelijkheid heeft.’

°

Toch heeft het ook iets engs dat al je zakelijke gegevens niet op je eigen computer staan, maar ergens, je weet niet waar, op een server waar misschien iedereen wel bij kan. ‘Als Joost Tonino in 2004 zijn gegevens niet op een computer had staan die hij bij het oud vuil zette, maar op een

°

externe server in een goed beveiligd datacenter, dan hadden we een goede officier van justitie kunnen behouden. Is het eng dat veel gegevens in ons datacenter in Fort Lauderdale in Florida zijn opgeslagen, terwijl daar geregeld orkanen langs komen? Nee, want wij hebben meerdere datacenters in de wereld en genoeg backupsystemen om gegevens niet verloren te laten gaan. Na de ramp in Japan is de vraag naar onze software sterk gegroeid, juist omdat deze manier van werken zo veilig is. Niets is honderd procent veilig, maar het is wel een stuk veiliger.’ Een ict-oplossing moet je kunnen vertrouwen en je moet er gemakkelijk mee om kunnen gaan. U noemde net effectiever werken. Hoe krijgt dat vorm in de dagelijkse praktijk in een gevirtualiseerde omgeving? ‘Medewerkers van nu en zeker jonge mensen, kijken niet naar wat zij met een computer kunnen doen en hoe

°

dit apparaat in elkaar zit, maar wat de computer voor hen kan doen. Een goede computer is voor hen een apparaat waarmee ze intuïtief en gemakkelijk hun werk kunnen doen. Het grote succes van Apple is voortgekomen uit het idee dat mensen zelf dingen moeten kunnen doen. Vroeger bepaalden ondernemingen welke applicaties je mocht inzetten. Dat is niet meer overal zo. Er is dankzij de virtualisatietechnologie meer vrijheid om zelf je applicaties te kiezen waardoor je het beste resultaat van je werk krijgt. En vrijheid om te werken daar waar je wilt. Als je thuis bijvoorbeeld sneller of makkelijker een memo produceert dan op kantoor dan heb je tijd om deze memo online met een ‘go to meeting’ (een online samenwerkingsoplossing) nog even met je leidinggevende of collega’s in je projectgroep door te nemen. Het eindresultaat is niet zelden een memo waarin meer kwaliteit en inhoud zit omdat meerdere

Advertentie

Zwitserse kwaliteit betekent ook dynamiek. Voor uw succes bij wereldwijde postzendingen.

Swiss Post biedt u een groot scala aan internationale verzendmogelijkheden voor uw postzendingen, die uw bedrijf nog succesvoller maken. Of het nu gaat om zakelijke correspondentie,

Rob van der Hoeven

Opleiding HEAO, BA Economics, MBA (Delta University) Loopbaan 1999 - heden area vice president & managing director Citrix Benelux 1996-1998 sales executive Sequent 1995-1996 sales executive Banyan Systems 1988-1995 enterprise accountmanager Microsoft 1986-1988 managing director Apple Center Rotterdam Nevenfunctie voorzitter raad van advies Telewerkforum 56 . manage m e nt

scope

Direct Mailings, kranten, tijdschriften of kleine pakketten, op ons kunt u rekenen. Met onze flexibiliteit, innovatieve mogelijkheden en betrouwbaarheid staan wij u ter zijde als partner bij internationale zendingen. Meer informatie kunt u krijgen via het gratis nummer 0800 swisspost (794 777 678) of kijk op www.swisspost.nl

Excellence delivered.

nr. 10 / 2011 . 57

ConsultancyReview.nl

Interview

mensen van je projectgroep er naar hebben kunnen kijken. Zo krijgt effectief resultaatgericht werken op afstand vorm en inhoud.’ Toch gaat de ontwikkeling van telewerken of zoals u wilt Het Nieuwe Werken minder snel dan verwacht en zou kunnen. Waar ligt het probleem? ‘Het probleem ligt niet bij bestuurders, die willen wel. Het ligt hoofdzakelijk bij het middelmanagement. Dat wil medewerkers graag voor zich zien zitten. Ze denken dat medewerkers thuis een gedeelte van hun tijd zullen besteden aan shoppen, surfen of wat dan ook, maar niet aan werken. Die managers realiseren zich niet dat 95 procent van de mensen thuis echt werkt. Die vinden het heerlijk thuis te werken en zijn efficiënt en effectief. De vijf procent van de medewerkers die gaat shoppen en surfen zijn de mensen die ook niet effectief zijn als ze op kantoor zitten. Die mensen staan uren bij de koffieautomaat en houden hun collega’s met privégesprekken van het werk. Door te kiezen voor telewerken, komt deze vijf procent bovendrijven. Met de personen in kwestie wordt besproken hoe en waar hij of zij wel effectief kan worden ingezet. Telewerken kan dus ook confronterend zijn.’

°

Is het niet eenzaam om thuis en alleen te werken? ‘Als we er vanuit gaan dat we in de toekomst effectiever, efficiënter en milieubewuster willen en moeten werken, dan voorspel ik een grote toekomst voor de zzp’ers. Een zzp’er is niet

°

58 . manage m e nt

scope

eenzaam en werkt niet alleen, maar hij maakt onderdeel uit van een netwerk dat hij kan raadplegen en dat hij kan voeden met informatie. Een zzp’er in netwerkverband werkt slimmer dan iemand die zonder netwerk met anderen op een kantoor werkt. Telewerken en Het Nieuwe Werken stimuleert werken in netwerkverband en dat kan Nederland slimmer maken. Ik was dan ook verheugd dat minister Maxime Verhagen tijdens het presenteren van de digitale agenda hier een opmerking over maakte. Hij gaf als voorbeeld de bloemenbranche die veel kennis heeft, niet alleen van bloemen maar ook van distributie, logistiek en technologie. Hij onderstreepte dat Nederland zijn kennis nog meer kan benutten door in ketenverband samen te werken met in dit geval andere bloemenproducerende landen. Deze kennis heeft de toegevoegde waarde die ervoor kan zorgen dat we niet uit de markt gedrukt worden door landen in Azië, of de BRIC-landen Brazilië, Rusland, India en China. Ook in mijn eigen werk valt het me altijd weer op hoeveel energie een netwerk geeft en hoeveel dynamiek daarin zit. Zelf krijg ik veel energie van bijeenkomsten van onze raad van bestuur of de raad van advies bij Telewerkforum. Daar kom ik altijd vol nieuwe ideeën en enthousiasme vandaan. Het werken in netwerken is verre van eenzaam, integendeel.’ Is er in zo’n omgeving niet ook een nieuw type bestuurder gewenst? Wat is in uw ogen een bestuurder die de mogelijkheden van technologie goed begrijpt en die u inspireert? ‘Dan denk ik onmiddellijk aan Steve Jobs, voormalig ceo van Apple. Hij heeft laten zien dat je als bestuurder in toenemende mate zowel op micromanagementniveau als op macromanagementniveau moet kunnen denken en acteren. Jobs doet beide. Hij kijkt heel goed naar wat klanten doen, luistert naar hen en begrijpt ze ook. Vervolgens zet hij dit om in een macroaanpak en zorgt hij ervoor dat er producten en applicaties komen die aansluiten bij wat klanten willen, bedoeld of onbedoeld. Dat vind ik de kracht van Steve Jobs. Zelf ga ik ook vaak naar klanten om van hen te horen

°

of we de juiste technologische boodschap hebben en de juiste softwareoplossingen. De tijd dat je als bestuurder niet bezig hoefde te zijn met details is voorbij. Het blijven de kleine dingen die het doen, details zijn belangrijk.’

‘Waar opdrachtgevers en adviesbureaus elkaar vinden’

Heeft Citrix concurrenten? Zijn er niet veel meer aanbieders die een graantje mee willen pikken van deze kennelijk nog steeds groeiende markt? ‘Lastig om dit aan te geven. Wij hebben een bepaalde set oplossingen en andere bedrijven hebben weer een andere set. Wij hebben in ieder geval het breedste portfolio. Door onze strategische samenwerkingsverbanden ontsluiten we ook de beste desktopen applicatieoplossingen in de markt die zijn ontwikkeld door leveranciers als Microsoft, Apple, IBM, Oracle, Google en Amazone.’

°

En hoe kijken we over tien jaar aan tegen een ontwikkeling als Het Nieuwe Werken? ‘Dat is een hype die overgaat zoals alle andere hypes. Het zal in de toekomst meer gaan om duurzaamheid en sociale cohesie.’

°

Hoeveel kan een bedrijf tot slot besparen als het besluit gevirtualiseerd te gaan werken? ‘Dat hangt van de case af, maar de ervaring leert dat een bedrijf dat wat betreft automatisering op een minder hoog niveau van volwassenheid staat, al snel tussen de twintig en dertig procent kan besparen. Is dit hoge niveau er al wel, dan is nog altijd een besparing tussen de zes en tien procent mogelijk. Uiteindelijk hoeft er met virtualisatie en cloud computing minder geld te worden uitgegeven aan het beheer van ict in het bedrijf. Hierdoor blijft er meer geld over voor innovatie en het versterken van de corebusiness. En meer aandacht.’

°

Nergens is het eenvoudiger en sneller om

Het aanbod van adviesbureaus is overzich-

adviesbureaus te vergelijken en de best

telijk geordend in 18 werkvelden en 275

passende adviesbureaus uit te nodigen voor

disciplines. De inhoudelijke presentaties

een aanbesteding dan op Consultancy-

van adviesbureaus, publicaties van experts,

Review. Een digitale vakbeurs voor advies-

reviews van klanten en berichten uit de

bureaus, zo laat ConsultancyReview zich

markt zijn per discipline bijeen gebracht.

het beste omschrijven. Een vakbeurs met

Zo kunnen bezoekers zich snel inhoudelijk

voor ieder specialisme een hal waar de

oriënteren.

deelnemende bureaus hun diensten en

Organisaties met een aanbesteding be-

kwaliteiten presenteren. Door het uniforme

sparen tijd en werk omdat zij eenvoudig

presentatie format worden de diensten van

goede vergelijkingsrapporten van advies-

verschillende bureaus binnen een specia-

bureaus kunnen maken.

lisme eenvoudig vergelijkbaar.

Paul Nobelen is zelfstandig bestuursadviseur.

wij zorgen voor de klik!

manage m e nt scope

management

nr. 10 / 2011 / € 9,65

/ nr. 10 / 2011 / € 9,65

We hopen dat de speciale bijlage over de toekomst van energie in samenwerking met Nuon u heeft geïnspireerd. Als u het blad dicht slaat en omkeert, treft u nummer 10 van Management Scope.

‘De ideale toezichthouder dient alle stakeholders’ Steven ten Have, commissaris ABN Amro en Ajax

DicK BENschop NedeRlANd Als GAsRotoNde VAN euRoPA

PeRsoNeelsPlANNING GEEN Klus vooR hR

MANAGEMENTDENKER MIRJAM VAN PRAAG

Scope_oktober-NUON-SPECIAL.indd 1

special in saMenwerking MeT nuon

19-09-11 12:48

oktober 2011

de toekomst van energie

We hopen dat Management Scope u tot hier heeft geïnspireerd. Als u het blad dichtslaat en omkeert, treft u een speciale bijlage over de toekomst van energie in samenwerking met Nuon.

management