management De juridisering van toezicht creëert een hellend vlak Peter Elverding, nummer 4 in de top-100 top Machtigste commissarissen

manage m e nt scope

management

nr. 01 / 2013 / € 9,80

/ nr. 01 / 2013 / € 9,80

top

Machtigste commissarissen

‘De juridisering van toezicht creëert een hellend vlak’ Peter Elverding, nummer 4 in de top-100

KEES STORM RVB – RVC NEW SCHOOL COMMISSARIS TWEERICHTINGSVERKEER EIGEN STIJL IS CRUCIAAL

RADICALE INNOVATIE PARTNERSHIPS EN SLIMME DATA

Bron: Beleggers Belangen 28 september 2012 inhoud

Kosten- en rendementsvergelijking vermogensbeheer

Jaarlijkse kosten van vermogensbeheer aan uw bank (profiel neutraal)

Totaal rendement januari 2009 t/m augustus 2012 (profiel neutraal)

top

34

Machtigste commissarissen

50% 38%

RO AM on ABN sPiers e Me

1,1%

ot sch Lan n a V

Marco Bakker

1,2%

38%

0,9%

ING

RO AM on ABN sPiers e Me

ot sch Lan n a V

8

ING

Vergelijken is misschien niet zo chic, toch adviseren we u om het wel te doen. Voor vermogensgroei zijn twee zaken van belang: maximaal rendement en minimale kosten. De meeste Private Banks gaan heel discreet om met deze gegevens. Maar gelukkig heeft Beleggers Belangen een onderzoek gedaan en de deelnemende banken voor u op een rijtje gezet. In bovenstaande grafieken ziet u dat de vergelijking onmiskenbaar in het voordeel van ING Private Banking uitvalt. Wilt u dat ook uw vermogen de toewijding krijgt die het verdient? Ga naar ING.nl/privatebanking of bel Rob Oomens voor een afspraak: 06 3400 4800. Oranje is toewijding. Oranje is ING.

Beleggen brengt risico’s met zich mee, u kunt zelfs uw gehele inleg verliezen. De waarde van uw beleggingen kan fluctueren. In het verleden behaalde resultaten bieden geen garantie voor de toekomst. Het rendement is inclusief alle kosten. Rendement ING betreft het profiel neutraal van de beleggingsstrategie Actueel Private Banking. De jaarlijkse kosten zijn de kosten die u direct en indirect aan uw bank betaalt; deze zijn exclusief de kosten die de fondsbeheerders in rekening brengen. Zie ING.nl/rendementen voor meer informatie.

‘UIT PRAG­MATISCHE OVERWEGINGEN BEN IK VOOR EEN ONE-TIER BOARD’ Kees Storm, pagina 32

08 PETER ELVERDING Het stakeholderdebat heeft tot meer begrip geleid voor de Rijnlandse oriëntatie van Peter Elverding. ‘Als commissaris is het je kerntaak om rekening te houden met de belangen van alle stakeholders.’ 20 TOP-100 MACHTIGSTE COMMISSARISSEN Oud-VNU-cfo Frans Cremers is weer de nummer 1. De top-100 kenmerkt zich door ver­grijzing en minder vrouwen in het centrum van de macht. 32 SOCIALE MEDIA Th  e social enterprise zet niet in op sociaal verantwoord ondernemen maar op het gebruiken van sociale media in de bedrijfsvoering. 34 KEES STORM Top-commissaris Kees Storm is voorstander van een one-tier board. ‘In Nederland vinden we de two-tier board een helder verhaal. Maar als het fout gaat, dan ben je als rvc niet geïnformeerd.’ nr. 01 / 2013 . 3

Anouck Wolf

20

colofon

Yvonne Kroese

40

Marcel Bakker

44

Anouck Wolf

52

Yvonne Kroese

58

Ad Nuis

68

4 . manage m e nt

scope

40 FITTE ORGANISATIE Door de stijl van leiderschap ontstaat een cultuur die bepalend is voor het succes van organisaties. 44 DE NEW SCHOOL COMMISSARIS Een discussie over het vak van toezichthouden. Frans Cremers: ‘Het commissariaat is al lang geen erebaantje meer.’ 52 LIEVE DECLERCQ De ceo van waterbedrijf Vitens wil ook de zakelijke en commerciële kansen voor het bedrijf beter benutten. 58 ALLES MOET ANDERS Bij radicale innovatie gaat het om partnerships en slim gebruik van data. Bovendien wordt de klant zelf ontwikkelaar van producten. 62 JEAN-PIERRE BIENFAIT De directeur van Makro Nederland haalt de bezem door de zelfbedieningsgroothandel. ‘Medewerkers willen ruimte om te ondernemen.’ 68 JEROEN TAS De cio van Philips wil vooral de doorlooptijden verkleinen en het bedrijf verbinden met de klant.

Elke maand

4 6 7 14 17

colofon kort editorial column wandelgangen

nr. 01 / 2013

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen. DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Quinty Danko EINDREDACTIE Nicole Gommers REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie MARKETING EN ONDERZOEK Luuk Besamusca SALES Jotta Erath, Simone Wismans VORMGEVING Thielenpeters MEDEWERKERS Marcel Bakker, Marco Bakker, Leonard van den Berg, Erik Bouwer, Lex Draijer, Rob Hartgers, Yvonne Kroese, Ad Nuis, Annette Posthumus, Irene Schoemakers, Anouck Wolf, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (commissaris/bestuurder), Peter Bakker, Dick Benschop (Shell), Anna Bertona (A.T. Kearney), Herman Bol (UMC Utrecht), Arjan Eleveld (LTP), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Bart Hogendoorn (HP), Charles Honée (Allen & Overy), Gert van der Houwen (Nive), Twan van de Kerkhof (European Leadership Platform), Peter van Leest (Citrix), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen (Eiffel), Harry Starren, Tim Stevens (Allen & Overy), Jeanine van der Vlist (Alcatel-Lucent), Maarten Vijverberg (Boer & Croon), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 98,per jaar. Losse nummers € 9,80 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. [email protected] ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, F 020 696 48 74 © 2013 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Collega’s in 1 keer bereiken Voor de receptioniste maken we het werk graag wat makkelijker. Met Vodafone One Net. Dat is 1 geïntegreerde oplossing voor mobiele en vaste telefonie. Uw collega’s zijn dus in 1 keer bereikbaar op 1 nummer, ongeacht op welk toestel. Zakelijk vast en mobiel worden 1 met One Net. Easy. vodafone.nl/onenet

kort

Tekst Rob Hartgers

Duurzaam leiderschap Multinationals boeken weinig vooruitgang op het vlak van duurzaam leiderschap. Onderzoekbureau Two Tomorrows legde voor het negende opeenvolgende jaar het beleid van ’s werelds grootste bedrijven langs een duurzame meetlat. Oppervlakkig gezien is er veel verbeterd, stellen de onderzoekers. Aangemoedigd door de Global Reporting Initiative is er een sterke stijging van het aantal bedrijven dat een duurzaam jaarverslag uitbrengt. Helaas vertaalt deze transparantie zich volgens Two Tomorrows nog te weinig in daadwerkelijk duurzaam beleid. Zelfs tien van de negentien meest duurzame bedrijven volgens de Dow Jones Sustainability Index scoren langs de maatstaf van Two Tomorrows een onvoldoende. Multinationals die het volgens het onderzoek wel goed doen, zijn General Electric, Panasonic en Ford. Tomorrow’s Value Research 2012. www.twotomorrows.com

Arbeidsmarkt Financieel bestuurders van Nederlandse bedrijven vrezen tekorten op de arbeidsmarkt, voornamelijk door de vergrijzing. Dat stelt zakelijk dienstverlener Brunel op basis van een enquête onder ruim honderd cfo’s van middelgrote en grote bedrijven. De grootste tekorten worden verwacht onder techneuten, onderzoekers en it’ers (in die volgorde). Consultants blijven er genoeg. Ook over de voorraad hrm-professionals en marketing-, communicatie- en reclamemedewerkers bestaan weinig zorgen. Om de verwachte tekorten op te vangen, wil de meerderheid van de cfo’s zelf personeel werven. 6 . manage m e nt

scope

NON-PROFIT

Vers bloed

Waar is de raad van toezicht? is geen boek dat je leest omdat het zo lekker is geschreven. Het is vooral werk, maar daarom niet minder boeiend voor commissarissen in de zorg, het onderwijs of andere non-profitorganisaties. De vele incidenten in de non-profitsector, waaronder woningcorporatie Vestia, IJsselmeerziekenhuizen, Amarantis en hogeschool InHolland, geven wel aan dat er iets goed mis is in het toezicht van deze instellingen. Vandaar dat deel twee van het boek Waar is de raad van toezicht? in oktober verscheen. Auteur Goos Minderman wil hiermee vooral de discussie over het toezicht op semi-overheidsorganisaties aanjagen. ‘Als non-profitsectoren er niet in slagen om raden van toezicht goed vorm te geven, zit er niets anders op dan dat de overheid zich er rechtstreeks mee gaat bemoeien, van investeringsbeslissingen tot benoemingen van bestuurders. De hiermee gepaard gaande bureaucratie

zal ongeëvenaard zijn.’ De verschillende aspecten van het toezicht op deze sector worden belicht door hoogleraren en andere deskundigen. Zo beschrijft zelfstandig bestuursadviseur Paul Nobelen de relatie tussen het bestuur en de rvt en gaat hij in op de evaluatie van de toezichtsorganen. Hans Strikwerda, directeur van adviesbureau Nolan Norton, kijkt kritisch naar de link tussen toezicht en strategie. En Kim Putters, hoogleraar management zorginstellingen aan de Erasmus Universiteit, beschrijft de afwegingen die toezichthouders maken bij hun werk. Waar is de raad van toezicht? Goos Minderman e.a. Uitgever: Boom Lemma. € 29,95.

Talent in kaart De meeste toekomstige leiders zijn te vinden in Mexico, Turkije en Egypte. Hongkong, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk hebben relatief weinig leiderschapstalent. Dat zijn enkele van de conclusies uit een internationaal onderzoek van de Britse recruitmentspecialist SHL. In het Talent Report brengt SHL in kaart waar op de wereld het meeste talent te vinden is. Daarvoor analyseerde het vier miljoen assessments van kandidaten en werknemers uit

205 landen. In de top-25 van landen met het grootste potentieel aan toekomstige leiders eindigt Nederland op de negende plek. Bijna veertig procent van de Nederlanders zou daarvoor de juiste kwaliteiten in huis hebben – een enigszins ongeloofwaardig percentage. Verder heeft ons land volgens SHL een relatief grote pool van innovators, maar ontbreken in Nederland de juiste randvoorwaarden om dit innovatieve talent te benutten. www.shl.com quote

‘Ik geef graag leiding, maar je moet ook weten wanneer je de leiding niet moet nemen’ Michiel Jaski, ceo van Grontmij (Forum)

Volgens onderzoek van Ernst & Young hangt veel goed presterende bedrijven een opvolgingscrisis boven het hoofd als de huidige generatie bestuurders opstapt. E&Y vroeg zeshonderd senior executives naar het toekomstige leiderspotentieel in hun organisatie. Iets meer dan de helft (54 procent) van de executives van succesvolle bedrijven meende dat er voldoende talent in de eigen organisatie aanwezig was. Onder de bestuurders van minder goed presterende bedrijven was 43 procent die mening toegedaan. Beide groepen hadden opvallend méér vertrouwen in de zittende bestuurders dan in het aanstormende talent. E&Y adviseert bedrijven om meer te investeren in talentontwikkeling binnen de eigen organisatie. Paradigm shift: building a new talent management model to boost growth. www.ey.com

20%

Handig natuurlijk, als werknemers hun eigen smartphone, tablet of laptop gebruiken voor werkdoeleinden. Toch zitten er ook minpunten aan het fenomeen dat bekend staat als Bring Your Own Device (BYOD). Ten eerste: veiligheidsrisico’s. Organisaties raken al snel de controle kwijt over datastromen. Ten tweede: chaos, bijvoorbeeld doordat managers hun eigen digitale agenda bijhouden, zonder die te synchroniseren met die van hun teamleden. Vandaar dat binnen veel organisaties hr-managers BYOD-richtlijnen laten opstellen. Volgens onderzoek van TNS Nipo in opdracht van hrm-dienstverlener Raet, verwacht twintig procent van de hr-managers volgend jaar dergelijk beleid te maken.

OP ZEKERE LEEFTIJD

edito rial

Wat doet het ertoe hoe oud je bent als commissaris, zou je denken. Als je maar voldoende ervaring hebt, de gewenste kennis inbrengt en de juiste kritische vragen stelt. Maar heren tussen de 65 en 70 hebben toch andere ervaringen en stellen andere vragen dan dames of heren van 45. Uiteraard heb je ook oude vrouwen van 45 en jonge mannen van 65, maar over het geheel genomen staan de verschillende generaties toch anders in het leven en het werk. En ook niet onbelangrijk: zij beschikken over een ander netwerk. Dat netwerk is het beginpunt van een diverser samengestelde raad van commissarissen. En ook voor een andere Top-100 Machtigste Commissarissen. De top van de lijst wordt namelijk al jaren door dezelfde personen gedomineerd. De hele top-3 en de helft van de bestuurders in de top-10 bevinden zich al zeven jaar lang (sinds we in 2007 de eerste Top-100 Machtigste Commissarissen publiceerden) in het centrum van de macht. Van de top-50 draait een kwart van de heren (en een enkele dame) al zeven jaar mee. Komend jaar zal er toch echt verandering in de top-100 komen, tenzij er meer zijn zoals Rob Zwartendijk die op zijn 73ste weer aan een nieuwe toezichtfunctie is begonnen bij D.E. Master Blenders 1753. Zo’n tien procent gaat namelijk met pensioen. Bovendien hebben commissarissen vanaf januari te maken met de Wet bestuur en toezicht, die het maximum van vijf toezichtfuncties uitbreidt naar alle grote rechtspersonen (in plaats van alleen beursfondsen). Grossiers zullen hun portefeuille moeten uitdunnen. Ook de eis van dertig procent vrouwen in de rvc zal een duit in de zak doen. Ik ben daarom nu al benieuwd naar de lijst van volgend jaar. De top-5 van 2013 is overigens nog niet zo op leeftijd, behalve Kees van Lede, die 70 is. Frans Cremers is 60, Antony Burgmans en Jeroen van der Veer zijn 65 en Peter Elverding is 64. Daar kunnen we dus nog een tijdje plezier van hebben in toezichtland.

De toezichthouders die de top-100 domineren gaan binnenkort met pensioen

Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope nr. 01 / 2013 . 7

inter view

‘Ik hoef geen zending meer te bedrijven’ Peter Elverding, oud-DSM-topman en topcommissaris

8 . manage m e nt

scope

nr. 01 / 2013 . 9

interview

Het stakeholderdebat heeft tot meer begrip geleid voor de Rijnlandse oriëntatie van Peter Elverding. Nu waarschuwt de oud-DSM-topman en topcommissaris tegen de juridisering van het toezicht. Interview Tineke Bahlmann Tekst Marike van Zanten Fotografie Marco Bakker

an niets is te merken dat Peter Elverding net een intensieve commissarissenvergadering van een paar uur achter de rug heeft bij ING, waar hij vicevoorzitter is. De oud-DSM-topman straalt dezelfde rust en bonhomie uit als altijd. Toch is er tijdens de vergadering een aantal taaie knopen doorgehakt, zoals een dag later blijkt bij de bekendmaking van de derdekwartaalcijfers. Zo schrapt de bank in totaal 2.350 banen, waarvan 1.350 bij NationaleNederlanden. De reorganisatie bij de dochteronderneming vormt de opmaat voor een gedwongen verkoop. Het concern staat voor de afsplitsing van de verzekeringstak, op last van de Europese Commissie, ter compensatie voor de vier jaar geleden verleende staatssteun. En er is nog meer nieuws: ING-commissaris Sjoerd van Keulen vertrekt plotseling ‘om persoonlijke redenen’. Al snel gaat het gerucht dat Van Keulens vertrek te maken heeft met het niet slagen voor de geschikt-

‘De hijgerigheid rond het zetten van vinkjes ebt weer weg’ 10 . manage m e nt

scope

heidstoets die De Nederlandsche Bank afneemt bij alle commissarissen van financiële instellingen. Elverding kan tijdens het interview niet ingaan op wat er tijdens de vergadering besproken is. Dus ook niet op het vertrek van Van Keulen, hoewel hij daarvan op het moment van gesprek al op de hoogte moet zijn geweest. Op de vraag of hij zelf inmiddels het bankexamen heeft afgelegd, komt in elk geval een bevestigend ja. Hetzelfde geldt voor interviewer Tineke Bahlmann, die eveneens commissaris bij ING is. En? Allebei geslaagd? Na een snelle blik naar de overkant van de tafel, glimlacht Elverding: ‘We zitten hier nog, dus…’ Geldt dat ook voor alle andere commissarissen van ING? ‘Het is niet aan mij om daarover te communiceren.’ Stuivertje wisselen

ING is Elverdings bekendste commissariaat. Hij was er tot het voorjaar van 2011 president-commissaris, waarna hij ‘stuivertje wisselde’ met oud-Shelltopman en ING-commissaris Jeroen van der Veer. Waarom eigenlijk? ‘Het voorzitterschap was zeer intensief. Ten tijde van de financiële crisis besteedde ik er zo’n 2,5 dag per week aan. Ik woon in het zuidelijkste puntje van Nederland, tegen de Belgische grens aan, dus ik moest voor elke afspraak bij ING in totaal vijf uur rijden. Dat werd een grote belasting. Bovendien ben ik destijds geen voorzitter geworden omdat ik het ambieerde, maar omdat ik ervoor werd gevraagd, nadat toenma-

lig president-commissaris Jan Hommen ceo werd. Toen ik het voorzitterschap kon overdragen aan Jeroen van der Veer, heb ik dat dan ook met plezier gedaan. Sommige mensen vinden het gek dat je stuivertje wisselt, maar ik heb geen enkele moeite met die rolwisseling.’ Elverding was daarnaast presidentcommissaris van printerfabrikant Océ, waar hij bij de overname door het Japanse Canon harde garanties eiste voor de sociale gevolgen van de transactie, zoals het aanblijven van de ondernemingsleiding en geen verlies van banen. Hij zou daarmee zelfs een trend gezet hebben, nu de markt voor fusies en overnames weer enigszins lijkt aan te trekken. Het is tekenend voor zijn Rijnlandse oriëntatie, die hij ongetwijfeld ook zal inbrengen bij zijn (president)commissariaten bij bouwbedrijf BAM Groep en parkeerbeheerder Q-Park: beide bedrijven hebben last van de crisis in de bouwen vastgoedmarkt. Verder is Elverding commissaris bij een coöperatie (FrieslandCampina) en twee familiebedrijven: SHV en Camille Oostwegel. Een gevarieerde portefeuille, die zicht biedt op alle aspecten van het Nederlandse toezicht en de veranderende rol van de commissaris.

°

De vorige keer dat u voor Management Scope werd geïnterviewd (in 2006), was corporate Nederland nog in de ban van de activistische aandeelhouder. Nu roeren vooral andere sta-

keholders zich. Helpt dat bij Rijnlands toezicht, zoals u dat voorstaat? ‘Absoluut. Vroeger was mijn Rijnlandse oriëntatie niet altijd even populair. Tegenwoordig merk ik dat er meer begrip is voor de stakeholderbenadering in de raden van commissarissen waarin ik zitting heb. Ik hoef geen interne zending meer te bedrijven, nee.’

°

Hoe kijkt u aan tegen de toegenomen juridisering en regelgeving als de nieuwe werkelijkheid waarin commissarissen moeten opereren? ‘Met de juridisering van maatschappij en bedrijfsleven begeven we ons op een hellend vlak. Het gevaar is dat bestuurders en commissarissen zich niet meer bezighouden met de beste oplossing voor een kwestie, maar alleen nog met de vraag: hoe kom ik hier onbeschadigd uit? In Amerika controleren batterijen juristen alles wat non-executives zeggen, om te voorkomen dat iemand een fout maakt. In Nederland is het gelukkig nog niet zover, maar ook hier loop je het risico dat bestuurders en commissarissen gaan denken: als ik dit zeg of doe, wat betekent dat dan voor mijn aansprakelijkheid en reputatie, of die van anderen? Hetzelfde geldt voor regelgeving. Op dit moment wordt gewerkt aan de invoering van 38 nieuwe

regels voor de financiële sector. Het is goed dat er na de financiële crisis gepraat wordt over het voorkomen van de volgende, bijvoorbeeld door het aanscherpen van de kapitaaleisen. Maar die logische reactie is doorgeschoten. De overload aan regels gaat een risico op zichzelf vormen, want de business moet ook door. Bovendien moeten banken hun rol in de reële economie kunnen blijven vervullen. Het beperken van de leencapaciteit vormt een bedreiging voor de economische groei. Regelgeving domineert ook het toezicht. ING is mijn meest gereguleerde commissariaat. We moeten als commissarissen veel aandacht besteden aan de invoering van al die nieuwe regels. Dat is niet te vergelijken met mijn commissariaat bij SHV: nietbeursgenoteerd, geen speciale wetten of een extern toezichthouder. Daar ben je nog relatief vrij. Vroeger was er sprake van een te grote deregulering, nu van een te sterke regulering.’

°

Ook de bankierseed zal verplicht en strenger gesanctioneerd worden. ‘Op zichzelf is er niets op tegen om normen en waarden binnen de financiële sector op te schrijven en bankiers en commissarissen van financiële instellingen een gedragsintentie te laten

4

Peter Elverding (64) Opleiding Nederlands Recht, Universiteit van Amsterdam

Huidige functies Voorzitter rvc Koninklijke BAM Groep, Camille Oostwegel en Q-Park, vicevoorzitter rvc ING, commissaris bij FrieslandCampina en SHV Holdings. Elverding is daarnaast bestuurslid van Instituut GAK. Loopbaan 1985 - 2007 DSM; achtereenvolgens directeur algemene zaken en directeur concernstaf personeel & organisatie. Tien jaar na zijn indiensttreding volgt zijn benoeming in de raad van bestuur, waarvan hij in 1999 voorzitter wordt. 1979 - 1985 Directeur personeelszaken De Bijenkorf 1975 - 1979 Hoofd personeelszaken bij twee vestigingen van Akzo Chemie Interesses Eten, koken, wandelen en zeilen Thuis Getrouwd, drie kinderen Meer over Peter Elverding op www.managementscope.nl nr. 01 / 2013 . 11

interview

kijkt, maar een dergelijk oordeel blijft subjectief en vereist wel de nodige ervaring in en kennis van toezichthoudende functies.’

°

‘HET VERSLAG VAN DE RVC INTERESSEERT GEEN HOND’

als financiële instelling? Leg dat maar eens vast in een juridisch afdwingbare wet. De wereld is te complex om te reduceren tot een paar simpele wetten en regels. De integriteit van bestuurders en commissarissen zit toch vooral in de ethische standaard van de mensen die je benoemt.’

°

uitspreken. Maar vergaande juridisering met sancties kan weer tot gevolg hebben dat mensen zich in hun gedrag vooral laten leiden door hun rechtspositie. Bovendien laat de bankierseed zich lastig interpreteren. Hoe stel je vast of iemand wel of niet in strijd met de bankierseed handelt? Een te algemene omschrijving is nietszeggend, een te specifieke omschrijving is onwerkbaar. Bovendien kent de bankierseed de klant een centrale rol toe. Maar welke klant wordt bedoeld? Want er is een groot verschil tussen een klant die geld bij de bank leent en de klant die juist geld aan de bank uitleent. Wiens belang moet je dienen 12 . manage m e nt

scope

Kan de geschiktheidstoets daarbij helpen? Die kijkt immers niet alleen meer naar deskundigheid en betrouwbaarheid, maar toetst een breder gedragsspectrum. Niet alleen bij bestuurders, maar sinds kort ook bij commissarissen. ‘De aandeelhoudersvergadering benoemt de raad van commissarissen. Maar daaraan voorafgaand hebben de commissarissen zelf al uitgebreid gekeken naar geschiktheid, betrouwbaarheid, de bijdrage die iemand kan leveren en het vermogen om een goede en kritische relatie met de directie op te bouwen. De Tweede Kamer vond dat kennelijk niet genoeg en heeft gemeend ook commissarissen in de financiële sector te moeten laten toetsen door de externe toezichthouder. Maar de vraag of een commissaris geschikt is, blijft een judgment call: heeft hij een helikopterview, een langetermijnoriëntatie en de durf om de directie tegen te spreken? Het is prima dat ook de toezichthouder daar naar

De nieuwe regering wil ook de bankiersbonus verder inperken door deze te maximeren op een vijfde van de vaste beloning. ‘In de jaren negentig is de beloning voor topbestuurders doorgeschoten. De politieke en maatschappelijke roep om matiging was een begrijpelijke reactie. Maar ook al vind je die beloningen persoonlijk normatief te hoog, dan moet je toch rekening houden met het feit dat een internationaal bedrijf in een mondiale arbeidsmarkt opereert. Nederland kenmerkt zich door een sterke nivellering in de beloningsverhoudingen, maar in Amerika en Azië ligt dat heel anders. Als commissaris is het je kerntaak om rekening te houden met de belangen van alle stakeholders en daarin een middenweg te zoeken.’

°

Vindt u het eigenlijk nog wel leuk om commissaris te zijn? ‘Het aantrekkelijke van commissariaten is dat je breder kunt kijken dan één onderneming en inzicht krijgt in een breed scala van activiteiten in verschillende bedrijfstakken. Verder kun je je eigen ervaring en kunde nuttig inzetten en een maatschappelijke bijdrage leveren, waarbij je balanceert tussen alle verschillende belanghebbenden bij de onderneming. Ik heb altijd sterk geloofd in die stakeholderbenadering.’

°

Staat het commissariaat tegenwoordig vooral in het teken van toezicht, of wordt juist advies weer belangrijker? ‘Sinds de commissie-Peters heeft men zich in de Nederlandse bestuurskamers intensief beziggehouden met de invoering van de principes voor goed bestuur. Die discussie over de kwaliteit van governance heeft zeker geleid tot beter toezicht, maar pas op voor overregulering. Nu is die hijgerigheid rond het zetten van vinkjes gelukkig weer een beetje weggeëbd. Een nieuwe code? Alsjeblieft niet, zeg.

Het up-to-date houden van de huidige code met een Monitoring Commissie is voldoende. Ik hanteer trouwens al jaren een eigen formule voor goed toezicht: P x T = E, oftewel: Persoonlijkheid x Techniek = Effectief toezicht. Als je als commissaris begint, is die T heel groot en dat P’tje heel klein. Als het goed is, blijf je niet in die techniek hangen, maar groeit die P en daarmee je effectiviteit als commissaris. Dat geldt zowel voor toezicht als advies. Bij publieke organisaties en ondernemingen in crisis houd je vooral toezicht, bij bedrijven als SHV en FrieslandCampina word ik meer aangesproken op mijn adviesrol. De ene keer opereer je aan de voorkant, de andere keer aan de achterkant. Maar de rol van werkgever is bij alle commissariaten even belangrijk: de kern van je taak als commissaris is zorgen voor een goed bestuur.’

°

Bij AkzoNobel hebben we kunnen zien hoe belangrijk een goede opvolgingsplanning is. Welke rol moeten commissarissen daarbij spelen? ‘Je moet zicht hebben en houden op de kwaliteit van de raad van bestuur en de lagen eronder en je voortdurend afvragen of je voldoende potentiële opvolgers in huis hebt, plus mensen die het stokje tijdelijk kunnen overnemen. Als je die scenario’s hebt klaarliggen, kun je snel schakelen als het nodig is. Het probleem is alleen dat je altijd of te veel of te weinig opvolgers hebt. Op één paard wedden is gevaarlijk, bovendien wil je kunnen kiezen. Maar als je vier kroonprinsen hebt, kan er onderling strijd ontstaan. Het voordeel van een interne kandidaat is dat je weet wat voor vlees je in de kuip hebt. Bij een externe opvolger weet je niet waar de vlekjes zitten. Bovendien kost de zoektocht meer tijd. Het is een lastige taak, die je bijna onmogelijk goed kunt doen.’

°

Hoe goed evalueren commissarissen hun eigen functioneren? ‘Dat gebeurt beter en intensiever dan vroeger. Commissarissen vragen zich vaker af

‘Den Haag laat zich door incident en sentiment verleiden’ of ze het bestuur anders moeten benaderen, hun werkwijze moeten aanpassen, meer locaties moeten bezoeken of nieuwe commissies nodig hebben. Op die manier kun je werken aan continue verbetering en het commissariaat aanpassen aan de eisen van de tijd. In het verslag van de raad van commissarissen kun je vervolgens vertellen hoe je hebt geëvalueerd en welke acties daaruit zijn voortgekomen. Je communiceert over het toezichtproces, zonder in detail te treden. Voor inhoudelijke kwesties volstaat het verslag van de raad van bestuur. Er mag maar één visie op het bedrijf zijn: de one-tier board publiceert ook maar één verslag. Ik ben trouwens benieuwd hoeveel mensen zo’n verslag lezen. Er wordt altijd geroepen: ‘De maatschappij verwacht transparantie en verantwoording over het gehouden toezicht’, maar volgens mij interesseert het geen hond. Ja, als het misgaat. En terecht natuurlijk.’

°

Hoe staat u tegenover het eenlaags bestuursmodel? ‘Mijn voorkeur gaat uit naar de two-tier board, dus naar een scheiding tussen bestuur en toezicht. Als je juridisch medeverantwoordelijk bent voor genomen beslissingen, is het moeilijker om bij een mislukte acquisitie te zeggen: weg met die miskoop. In de two-tier board ben je als toezichthouder onafhankelijker en kun je je makkelijker losmaken van de beslissingen van de executives. Maar in de praktijk is er eigenlijk weinig verschil tussen beide modellen. Non-executive directors zijn niet intelligenter dan commissarissen. Er

wordt altijd gezegd dat het toezicht in het one-tier model tijdsintensiever is, maar er is in het two-tier model geen enkele belemmering om er meer tijd aan te besteden. Dát bepaalt de intensiteit van het toezicht, niet de structuur. Vaak gebeurt dat overigens al. We groeien toe naar het anderhalf-tier model, zeker voorzitters besteden nu veel meer tijd aan hun commissariaat.’

°

Per 1 januari 2013 mogen commissarissen maximaal vijf toezichtfuncties bij grote rechtspersonen bekleden. Moet u schrappen? ‘Ik heb zes punten, dus ik zal bij de eerste herbenoeming moeten gaan afbouwen. Momenteel worden ieders punten en herbenoemingen in kaart gebracht. Want je wilt geen benoeming die strijdig is met de wet. Het vreemde is dat het maximum alleen geldt voor Nederlandse rechtspersonen, terwijl buitenlandse commissariaten veel meer tijd kosten. Maar daar speelt het old boys network geen rol, dus daar hoeft kennelijk niet op gelet te worden. Een rare regel, maar we zullen ons er netjes aan houden. Het is weer zo’n voorbeeld van gelegenheidswetgeving, waartoe Den Haag zich door incident en sentiment soms te gemakkelijk laat verleiden. Ik zeg: tel tot tien, wacht twee jaar en als het dan nog een probleem is, maak dan eventueel een wet. Maakbaarheid is een illusie: we moeten leren accepteren dat je incidenten niet altijd kunt voorkomen.’

Tineke Bahlmann is commissaris-bestuurder en hoogleraar bedrijfseconomie. nr. 01 / 2013 . 13

column

Belonen

D

e Eerste Kamer heeft op dertien november 2012 de Wet normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector (WNT) aangenomen. Het wetsvoorstel maakt in de inleiding een onderscheid in de definities van bezoldiging en beloning. Het verschil tussen die twee termen is niet meteen helemaal duidelijk. Kort gezegd komt het erop neer dat de beloning een onderdeel is van de bezoldiging. Van Dale maakt een duidelijker onderscheid tussen bezoldigen en belonen. Bezoldigen is ‘het geven van loon’ (met name voor ambtenaren) en belonen betekent ‘iemand iets geven als dank voor bewezen diensten’. Dit onderscheid ligt duidelijk niet ten grondslag aan de definities het wetsvoorstel. Misschien was het beter geweest als het wetsvoorstel een onderscheid zou maken tussen verdienen en belonen. Dat onderscheid kennen wij namelijk als sinds onze kindertijd. Als kind kon je iets verdienen als je na het vervullen van een taak, bijvoorbeeld het wassen van de auto van je vader, recht had op een vergoeding. Die vergoeding kreeg je vanwege je tijdsinvestering en inzet. Een beloning ontving je als je naar het oordeel van je ouders iets bijzonders had gepresteerd, bijvoorbeeld het behalen van een mooi rapport. Het ging dan echt om een onderscheidende prestatie, waarbij de vergoeding niet direct aan tijd of inzet vastzat, maar aan het behaalde resultaat. In de discussie rondom topbeloningen zou je kunnen stellen dat het vaste salaris datgene is wat iemand ‘verdient’ en de variabele beloning gekoppeld is aan de ‘prestatie’. Vooral de variabele beloning is binnen mijn vakgebied altijd een veelbesproken thema. Niet zozeer vanwege de hoogte van de beloning, maar omdat het één van de instrumenten zou zijn om de bestuurder te verleiden niet zijn eigen belang na te streven, maar dat van de aandeelhouder. Tegenwoordig staat de variabele beloning vooral symbool voor het stimuleren van opportunistisch gedrag. In beide gevallen heeft de variabele beloning een slechte reputatie. Daarnaast vraagt men zich ook steeds vaker af of het vaste salaris wel in verhouding staat met geleverde tijd en inzet. Dit wordt vervolgens vooral bepaald in relatie tot anderen, binnen en buiten de organisatie, die vergelijkbare prestaties in tijd en inzet zouden leveren. Helaas wordt tegenwoordig de positieve kant van verdienen en belonen te makkelijk uit het oog verloren. We moeten daarom het onderscheid tussen verdienen en belonen beter uitleggen. Ook het wetsvoorstel doet er goed aan heldere definities te gebruiken, namelijk het onderscheid dat we sinds we klein zijn wél begrijpen.

fotografiesuzanne karsters

We moeten het onderscheid tussen verdienen en belonen beter uitleggen

Prof.dr. Mijntje Lückerath-Rovers is hoogleraar Corporate Governance aan Nyenrode Business Universiteit en commissaris bij Achmea en de ASN Beleggingsfondsen.

14 . manage m e nt

scope

wandel gangen

komen & gaan

IN Bestuurders Joep Athmer

Bedrijf Van Oord Functie lid rvb

Niels de Bruijn

Joop van Boerdonk

Bedrijf Océ Functie managing director

Hartmut Wagner Bedrijf Exact Holding Functie coo

Bedrijf Imtech Functie ceo

Conrad Keijzer Bedrijf AkzoNobel Functie lid rvb

Hans van der Linden Bedrijf Rabobank Functie lid rvb

Marinus ter Laak Bedrijf Exact Holding Functie lid rvb

Arjen Dikken Bedrijf Spyker Functie cfo

Yosef Grunfeld

Ton van Helvoort

Bedrijf Océ Functie managing director

(per 1 februari 2013) Bedrijf Kardan Functie non-executive

Eitan Rechter

(per 1 februari 2013) Bedrijf Kardan Functie non-executive

yvonne kroese

Bedrijf Van Oord Functie lid rvb

Gerard van de Aast

Henriëtte Maassen van den Brink Bedrijf Cito Functie commissaris

Francine Zijlstra

Marianne van Leeuwen Bedrijf Cito Functie commissaris

Arnold Steenbakker

Bedrijf Fugro Functie ceo

Anne-Marie Peek-Kok

Commissarissen

Jakob Ruëgg

Bedrijf Fugro Functie coo

Nout Wellink

Bedrijf Bank of China Functie non-executive

Jellie Banga

Bedrijf Triodos Bank Functie coo

Paul van Riel

Albertine van Vliet-Kuiper

Bedrijf NWB Bank Functie commissaris

Bedrijf Fugro Functie ceo

James McCann Karin Dorrepaal (per 1 mei 2013) Bedrijf Grontmij Functie commissaris

Commissarissen Jan Bernard Wolters (per 1 mei 2013) Bedrijf Stern Groep Functie vz rvc

(per 1 mei 2013) Bedrijf Grontmij Functie commissaris

Bedrijf Fugro Functie coo

Steve Thomson

Bedrijf Fugro Functie coo

(per 1 mei 2013) Bedrijf Aegon Functie cro

Darryl Button (per 1 mei 2013) Bedrijf Aegon Functie cfo

Bedrijf Cito Functie vz rvt

Hans Wouters

Bedrijf NWB Bank Functie commissaris

Bestuurders

Paul Schouwenaar Bedrijf TMC Functie non-executive

(per 1 mei 2013) Bedrijf Aegon Functie cfo

Rob Boelen

Nikolai Pronk

Peter de Ridder

Maarten Schönfeld

Bedrijf TMC Functie non-executive scope

Jannie van den Hul-Omta

uit Maurice Oostendorp

Tom Grondin

16 . manage m e nt

Bedrijf Ahold Functie coo

André Jonkman

Mark Heine

Bedrijf Corio Functie coo

Jan Nooitgedagt

Bedrijf Van Oord Functie lid rvb

Bedrijf TMC Functie non-executive

Bedrijf Ballast Nedam Functie commissaris

Bedrijf Brunel Functie commissaris

Suikercommissaris Centrale banken doen regelmatig steunaankopen om kwakkelende economieën overeind te houden en de duikvlucht van ratings een halt toe te roepen. Onlangs speelde ook een Nederlandse commissaris ‘centraal bankje’: Gert-Jan Kramer, voormalig topman van Fugro en inmiddels toezichthouder, kocht laatst voor circa 6,5 miljoen euro certificaten van aandelen van de bodemonderzoeker. Kort daarvoor had de koers van Fugro een duikeling gemaakt, na het onverwacht opstappen van ceo Arnold Steenbakker, nog geen jaar nadat hij het stokje had overgenomen van voorganger Klaas Wester. Het concern verloor aanvankelijk zelfs een kwart van zijn beurswaarde. Zijn schielijk benoemde opvolger Paul van Riel moest vervolgens ook nog eens een winstwaarschuwing bekendmaken. Met zijn steunaankoop wilde Kramer zijn vertrouwen in Van Riel laten zien en daarmee de koers laten ‘uitbodemen’. Of wilde hij de schade repareren die hij wellicht zelf had helpen berokkenen? Steenbakker stapte namelijk op wegens verschil van inzicht in het te voeren beleid. Hij zou een minder agressieve acquisitiestrategie hebben willen voeren dan de raad van commissarissen. Dat college wordt aangevoerd door oud- Ten Cate-topman Frank Schreve: al sinds 1983 commissaris, waarvan lange tijd als voorzitter. Vorig

jaar werd hij in die positie korte tijd opgevolgd door oud-DSM-bestuurder Herman Scheffer, maar na diens overlijden nam Schreve opnieuw de voorzittershamer op. Kramer zelf heeft precies evenveel zitvlees: sinds zijn benoeming in 1983 was hij bijna een kwart eeuw ceo van Fugro voor hij er commissaris werd. Schreve en Kramer vormen dus al drie decennia een bestuurlijk blok. Het zou geen wonder zijn als Steenbakker in die kleilaag is vastgelopen. Van onafhankelijk toezicht volgens de code-Tabaksblat is in elk geval geen sprake: Schreve heeft de maximale zittingstermijn reeds lang overschreden en Kramers commissariaat als oud-topman voldoet evenmin aan de beginselen van goed bestuur. Gelukkig is er ook vers bloed in de raad, in de vorm van Harrie Noy, die dit voorjaar terugtrad als oud-ceo van Arcadis, het voormalige Heidemij. Laat Schreve daar nu acht jaar ceo zijn geweest… Old boys blijven old boys. Die kwalificatie geldt bepaald niet voor Mark Heine, die met zijn 39 jaar nog maar net droog achter de oren is en toch de raad van bestuur van Fugro al komt versterken, net als de Australiër Steve Thomson. Ze zijn allebei uit de eigen klei getrokken, ter vervanging van de Zwitser Jakob Rüegg die een aantal jaar geleden pas op zijn 65ste werd benoemd in de raad van bestuur en nu alsnog zeelucht voor berglucht kan

verruilen. Ook cfo André Jonkman heeft kennelijk behoefte om eens buiten de eigen bestuurskamer te kijken: hij wordt commissaris bij Grontmij. Geen vruchtbare kleigrond voor het advies- en ingenieursbedrijf meer, maar rode aarde: de hoge schuldenlast leidt tot verlies en reorganisatie en kostte eerder de top de kop. De pas een half jaar ervoor benoemde Annemieke Nijhof wist niet hoe snel ze de uitgang moest zoeken. Nu waagt toch weer een vrouw zich in het mannenbastion, zij het in de raad van commissarissen: Karin Dorrepaal, voormalig bestuurslid van het Duitse Schering. Destijds maakte de Duitse pers overuren: de enige vrouw bij een DAX-30 bedrijf (de Duitse AEX) en dan ook nog eens niet uit eigen land. Na de overname door het Duitse Bayer was het echter schluss. Als beroepscommissaris zal ze haar achtergrond als psychologe in elk geval goed kunnen gebruiken. En wat te denken van de benoeming van Nout Wellink tot ‘actief commissaris’ van de Bank of China, als enige niet-Chinees in een board van zestien? Wellink heeft alvast een beginnerscursus Chinees aangeschaft, vertelde hij. Kiest de ex-DNBpresident voor vrijwillige ballingschap? In eigen land moet de man die in het echt jarenlang ‘centraal bankje’ speelde, het sinds de kredietcrisis immers doen zonder steun. nr. 01 / 2013 . 17

ALTIJD EN OVERAL CONTROLE OVER UW GELDSTROMEN Dat is cashmanagement anno nu. U wilt volledige controle over uw geldstromen, waar en wanneer dan ook. Dat kan met de cashmanagement oplossingen van ABN AMRO. Daarmee heeft u altijd en overal inzicht in uw rekeningen in binnen- en buitenland. Bijvoorbeeld met de nieuwe Access Online app. Hiermee ziet u welke betalingen gedaan en ontvangen zijn. Zo kunt u altijd anticiperen, zaken in beweging zetten, bijsturen en versnellen. Onze specialisten komen graag bij u langs voor een advies dat past bij uw onderneming. Meer weten? Kijk op abnamro.nl/cashmanagement of bel met Axel Adelaar, Directeur Bedrijven Bollenstreek op 0252 43 38 61.

Available on the

100 machtigste commissarissen Oud-VNU-cfo Frans Cremers is opnieuw de machtigste commissaris van Nederland. De top-100 kenmerkt zich door vergrijzing, minder vrouwen in het centrum van de macht en een haperende doorstroom. Het wachten is op een gedwongen shake-out. Onderzoek Luuk Besamusca Tekst Marike van Zanten

H

DE WET BESTUUR EN TOEZICHT VEROORZAAKT EEN SHAKE-OUT IN DE TOP 20 . manage m e nt

scope

oe word je de machtigste commissaris van Nederland? Niet per se met prestigieuze toezichtfuncties bij de flippen, fredjes, klemmen, olies en uni’s van dit land, zo blijkt uit de portefeuille van de nummer 1. Oud-VNUcfo Frans Cremers heeft vooral véél commissariaten (zeven, waaronder drie AEX-fondsen, dat dan weer wel), die allemaal onder de categorie ‘stoer’ te scharen zijn. Het accent ligt op de maritieme industrie of in het zwaar transport ter land, ter zee en in de lucht: treinen (NS), vliegtuigen (Schiphol), boorplatforms (SBM Offshore), opslagtanken (Vopak) en (zee)bodemonderzoek (Fugro). Wheels, wings & water dus. Daarnaast heeft Cremers bricks (Unibail-Rodamco) en bucks (ING-dochter Parcom). Banks ontbreken: Cremers vertelde eerder in dit blad dat hij twee keer een commissariaat bij een financiële instelling weigerde, omdat een financiële man nog geen bankier is. Vooruitziende blik. Bij diezelfde

gelegenheid rekende hij voor hoeveel tijd het gemiddelde commissariaat kost: honderdvijftig tot tweehonderd uur, werkbezoek en buitenlandse trips niet meegerekend. Pakweg een maand per bedrijf, voegde hij daar later uit de losse pols aan toe. Zeven maanden per jaar zijn dus al gevuld in Cremers agenda, en dan mag er niets misgaan. Toch zullen sommige van zijn commissariaten waarschijnlijk meer tijd kosten. Neem Fugro, waar Cremers inmiddels weer vicevoorzitter is, na vorig jaar tijdelijk de overleden Herman Scheffer als president-commissaris te hebben opgevolgd. Onlangs stapte daar topman Arnold Steenbakker al na krap een jaar op, naar verluidt wegens verschil van inzicht met de raad van commissarissen (met daarin zwaargewichten als Frank Schreve en Gert-Jan Kramer) over het tempo van de acquisitiestrategie. Er kwam ook nog eens een winstwaarschuwing overheen. Of SBM Offshore, dat een omzetwaarschuwing moest geven en worstelt met kostbare problemen

rond boorplatform Yme. Gelukkig is er af en toe wat te combineren: zo verkocht SBM onlangs dochter GustoMSC aan investeringsmaatschappij Parcom, waar Cremers ook commissaris is. Twee vliegen in één klap. Maar ben je dan als commissaris voor het hoogste of het laagste bod? Overigens zal het Zevengesternte van Cremers binnen afzienbare tijd teruggebracht moeten worden naar een vijfsterrencommissariaat. Volgens de Wet bestuur en toezicht – die het maximum van vijf toezichtfuncties uitbreidt naar alle grote rechtspersonen (in plaats van alleen beursfondsen) heeft hij er twee te veel. ZIJSPAN

Op nummer 2 vinden we oud-Unilevertopman Antony Burgmans, één plaatsje gestegen ten opzichte van vorig jaar. Als we een apart lijstje zouden maken met commissarissen die het meest te stellen hebben met hun ceo, zou Burgmans bovenaan staan. Als voorzitter bij TNT Express zag bij ceo Marie-Christine Lombard middenin de perikelen rond de overname door UPS de deur uitlo-

Frans Cremers

De diehards van de top-100

M

pen en bij AkzoNobel zat kersverse ceo Ton Büchner een paar maanden na zijn aantreden met een burn-out op de bank. Burgmans moet nu bij beide concerns een tot tijdelijk topman gepromoveerde cfo bijstaan. Vroeger lieten (president-) commissarissen zich in zo’n geval nog wel eens benoemen tot gedelegeerd commissaris om zelf ceo’tje te spelen, tegenwoordig nemen ze kennelijk plaats in het zijspan. Tja, Burgmans heeft natuurlijk nog vijf commissariaten. Als hij zelf maar niet overwerkt raakt. Op nummer 3 en nummer 4 vinden we Jeroen van der Veer en Peter Elverding, de oud-topmannen van respectievelijk Shell en DSM. Vorig jaar wisselden ze al stuivertje bij ING: Elverding gaf de voorzittershamer aan Van der Veer en werd zelf vicevoorzitter (zie ook het interview op pagina 8). Inmiddels is Elverding ook voorzitteraf bij Océ, nu de overname van de printerfabrikant door het Japanse Canon is afgerond. Vandaar dat de runner-up van vorig jaar (en de nummer 1 van het jaar daarvoor) naar de vierde plaats is gezakt.

Top-100 machtigste commissarissen (1) Frans Cremers 1 Vice-vz Fugro, vice-vz NS,

SBM Offshore, Unibail-Rodamco, Vopak, Schiphol

(3) Antony Burgmans 2 Vz TNT Express, vz Intergamma, SHV Holdings, AkzoNobel, Aegon, Jumbo Supermarkten, non-exe BP

(4) Jeroen van der Veer 3 Vz ING, vz Philips, non-exe Shell, Concertgebouw

(2) Peter Elverding 4 Vz Koninklijke BAM Groep, vz Q-Park, vice-vz ING, vice-vz SHV Holdings, FrieslandCampina

(6) Kees van Lede 5 Vz Heineken,

vz Koninklijke Tichelaar, non-exe AirFrance KLM, non-exe D.E. Master Blenders 1753, Philips

1

aar liefst twaalf bestuurders bevinden zich al zeven jaar in het centrum van de macht: ze figureerden al in de top-100 van 2007 en doen dat nog steeds in die van 2013. Bovendien domineren ze de hoogste posities op de lijst: de hele top-3, de helft van de top-10, een derde van de top-25 en een kwart van de top-50. Wat kunnen we daaruit afleiden (ondanks het feit dat de waarderingsmethode niet elk jaar hetzelfde is geweest)? Allereerst dat zittingstermijnen (te) lang zijn en een goede doorstroom en meer diversiteit verhinderen. Al behoren ook een vrouw (Annemiek Fentener van Vlissingen) en een buitenlander (de Duitse Fritz Fröhlich) tot de harde kern van het Nederlandse commissariaat. Verder dat voor een topcommissariaat soms een lange aanloop nodig is. De commissarissen in de top-drie namen in 2007 lagere posities in. Ze vervulden hun commissariaten naast een actieve bestuursfunctie en konden er dus maar één of twee naast hebben. Na hun pensionering konden ze beginnen met de opbouw van hun portefeuille als beroepscommissaris. Bij Frans Cremers kostte het vervol-

gens nog een flink aantal jaar kralen rijgen voor de nummer 1-positie in zicht kwam. Ook Antony Burgmans kwam niet direct terecht in de top-3. De oud-Unilever-topman schoof overigens uit eigen beweging weer een kraal van zijn ketting, door tijdig op te stappen bij ABN Amro, voordat de bank in de problemen kwam. Sommige bestuurders worden direct na hun pensionering bedolven onder verzoeken voor commissariaten, zoals oud-Shell-topman Jeroen van der Veer en oud-AkzoNobel topman Kees van Lede (die overigens nog langer dan zeven jaar in de top-100 staat en in totaal zeven jaar op nummer 1 stond). De meeste diehards behoren tot de generatie bestuurders, die in de tweede helft van de jaren negentig meesurfden op de golf van grote internationale expansie door fusies en overnames en net voor, tijdens of direct na de dotcomcrisis, de boekhoudschandalen en de grote affaires zoals de woekerpolissen terugtraden als ceo, cfo of rvb-lid. Het was slechts een voorproefje van de crises en schandalen waar ze sinds 2007 als commissaris mee zijn geconfronteerd.

nr. 01 / 2013 . 21

top-100

32

(8) Kees Storm 6 Vz KLM, vice-vz Pon Holdings, vice-vz Unilever, Aegon

Aad Veenman

Grote daler: mislukte overstap

H

Fentener 11 (17) Annemiek van Vlissingen

eeft Aad Veenman een OV-chipkaart? Vast wel, als president-commissaris van Trans Link Systems, dat verantwoordelijk was voor de invoering ervan. Maar de vervoerskaart hielp de oud-NS-topman niet bij een soepele overstap van trein op bus, metro en tram. Veenman stapte eerder dit jaar op als voorzitter van de raad van commissarissen van het GVB, na berichtgeving over vermeende miljoenenfraude van twee directieleden met de ov-chipkaart (achteraf bleken alleen integriteitsregels overtreden) en een conflict over de honorering van de directie. Eerder verlieten drie andere toezichthouders (onder wie ex-GTI-topman Jan Westerhoud en oud-FNV-coryfee Kitty Roozemond) het Amsterdamse vervoersbedrijf kort na elkaar. De Amsterdamse Rekenkamer concludeerde dat ‘het toezicht selectief en rommelig’ was. Veenman was tot medio 2012 ook president-commissaris van woningcorporatie Woonbron. Daar werd hij overigens pas benoemd ná het debacle met de SS Rotterdam, om de problemen met de Titanic van de Lage Landen te helpen oplossen. Hij is verder toezichthouder bij Achmea, Draka, ECN en TenneT (voorzitter). Op Achmea na hebben zijn commissariaten allemaal een relatie met techniek: de rode draad in Veenmans loopbaan. Tuinderszoon Veenman

(22) Sjoerd van Keulen 12 Vz Mediq, APG, Heijmans, ING

Geschikt of gezakt?

(5) Rob Routs 7 Vz Aegon, vz DSM, vice-vz KPN (7) Piet Klaver 8 Vz PostNL, vz Blokker, vz Dura

Vermeer, vice-vz SHV Holdings, ING

(11) Rob ter Haar 9 Vz Unibail-Rodamco, vz VVAA

Groep, vz Parcom Capital, Sperwer

(30) Luc Vandewalle 10 Lid rvb Arseus, vz Bakker Hillegom, vz Domo Real Estate, ING

wist zich via lts, mts en hts op te werken tot deeltijdhoogleraar aan TU Delft en uiteindelijk tot bestuursvoorzitter van Stork. Daar moest hij in 2002 na drie winstwaarschuwingen opstappen. Een paar uur later al werd zijn benoeming tot president-directeur van NS bekendgemaakt. Daar beleefde de beminnelijke Veenman zijn finest hour. Vierkante wielen en winterproblemen op het spoor leken even heel ver weg. Veenman verzamelt manchetknopen, hij heeft inmiddels een hele collectie. Die van NS zullen ongetwijfeld het mooist glanzen.

Vz SHV Holdings, DNB, Heineken, rvt UMC Utrecht

(31) Cees Veerman 13 Ceo Bracamonte, vz USG People, vz Reesink, Rabobank

(10) Tom de Swaan 14 Vice-vz Ahold, DSM, Van Lanschot, GlaxoSmithKline

(-) Dolf van den Brink 15 Vz Elsevier Reed Finance, vz NWB Bank, vz CenterParcs, AkzoNobel

(19) Jacques Schraven 16 Non-exe Tata Steel Ltd.,

vz Stork, vz Tata Steel NL, Nuon

(27) Wim van den Goorbergh 17 Vz NIBC, vz DELA, Mediq, rvt UMC St. Radboud

22 . manage m e nt

scope

Op nummer 10 treffen we een collegatoezichthouder van Van der Veer en Elverding bij ING: Luc Vandewalle, tevens de hoogst genoteerde buitenlander. Vandewalle zit – zoals het een echte Belg betaamt – als een spin in het web met toezichtfuncties bij maar liefst zestien (!) Nederlandse en Belgische bedrijven. Benieuwd of hij door de geschiktheidstoets van DNB komt. De toets kijkt immers ook of de bewuste commissaris wel tijd genoeg aan zijn ‘zitje’ kan besteden. Als we de rekensom van Cremers op Vandewalles portefeuille loslaten, komt hij aan het eind van het jaar in elk geval twee maanden tekort. Terwijl ING druk aan het reorganiseren is en de afsplitsing van de verzekeringstak voor de deur staat. Twee plaatsen verder vinden we Sjoerd van Keulen (nr. 12), die inmiddels om ‘persoonlijke redenen’ is opgestapt als com-

missaris van ING. De oud-SNS-topman zou naar verluidt zijn gezakt voor het bankexamen, wellicht vanwege de strop die hij met de aankoop van Property Finance om de hals van zijn vorige werkgever legde. Van Keulen is overigens ook nog commissaris bij pensioenuitvoerder APG. Mag hij daar wel gewoon blijven zitten? Stel dat hij die driehonderd miljard euro ook allemaal in vastgoed wil beleggen?! Hij zou de eerste niet zijn die wegens zijn bankverleden de pensioenwereld verlaat. In 2010 stapte oud-VVD-leider Ed Nijpels op als bestuursvoorzitter van ABP, vanwege zijn commissariaat bij DSB. Wanneer zijn commissariaat bij ING niet meer wordt meegeteld, zou Van Keulen overigens zakken naar de zestigste plaats: hors concours voor de top. Kijken welke bankcommissarissen de komende tijd nog meer de eer aan zichzelf houden.

top-100

TomTom, FrieslandCampina

19

(21) Leo van Wijk Vice-vz AirFrance KLM, vice-vz Randstad, Aegon, Ajax

(18) Erik van de Merwe 20 Vz Achmea, vz Achmea Bank, Rabobank

(56) Hans Wijers 21 Vz Ajax, vice-vz Shell, Heineken, Concertgebouw

(52) Carel van den Driest 22 Vz Van Oord, Stork, Vopak, NS (9) Margot Scheltema 23 Vice-vz Triodos Bank, Schiphol, ASR Nederland, TNT Express

(25) Peter Wakkie 24 Advocaat Spinath&Wakkie,

vice-vz Wolters Kluwer, TomTom, ABN AMRO

Schudden maar

Ook de Wet bestuur en toezicht zal de komende jaren een soort shake-out veroorzaken in de top-100, zeker in de hoogste regionen. De commissarissen daar hebben bijna allemaal teveel punten. Bij de eerste herbenoeming zullen ze hun portefeuilles ondersteboven moeten houden en flink schudden: eerst de minder lucratieve en minder prestigieuze toezichtposities in de non-profit eruit, dan het commissariaat waar het toch al niet zo lekker loopt (‘pfff, good riddance’) en vervolgens dat tijdrovende voorzitterschap (dat telt immers dubbel). Vervolgens opvullen met buitenlandse commissariaten en ‘adviseurschappen’. Diezelfde Wet bestuur en toezicht dicteert overigens dat rvc’s vanaf 1 januari 2013 evenredig worden samengesteld met dertig procent vrouwen en dertig procent mannen. Het is de vraag waar die dames vandaan moeten komen, want ook de vrouwelijke beroepscommissarissen zullen hun te zware portefeuilles moeten afslanken. Met het aantal vrouwen in de top100 schiet het nog steeds niet echt op: vijftien, één meer dan vorig jaar. We zitten dus pas op de helft van het quotum.

Overigens is er sinds 2007 wel sprake van meer dan een verdubbeling, want toen moest de top-100 het nog doen met maar zes vrouwen. De collectieve invloed van de supergirrrls is echter enigszins afgenomen: vorig jaar kwamen we nog acht vrouwen tegen in de eerste vijftig posities, waarvan de hoogste zelfs in de top-10, op nr. 9: Margot Scheltema (dit jaar nr. 23), voormalig financieel directeur Shell Nederland. Dit jaar staan er nog maar zes vrouwen in de eerste helft van de lijst, terwijl de eerste lady nu net buiten de top-10 valt: Annemiek Fentener van Vlissingen op nr. 11. Bovendien kunnen de vrouwen door de schijf van vijf nauwelijks meer stijgen op de ranglijst. Zo krijgt Pamela Boumeester (nr. 52) er komend voorjaar een nieuw commissariaat bij Ziggo bij, maar geeft ze tegelijkertijd haar toezichtfunctie bij Delta Lloyd op. Verontrustend is verder dat er vergeleken met vorig jaar slechts één nieuwe vrouw in de lijst is binnengekomen: Tineke Bahlmann, (nr. 79). Ze was al commissaris bij onder meer ING en Nedap, maar die laatste functie telt nu zwaarder mee door de smallcap-status van de ‘Nederlandsche Apparatenfabriek’.

De jongste commissarissen (13) Karel Vuursteen 25 Vz TomTom, vz AkzoNobel, lid raad van beheer Heineken Holding

(40) René Kottman 26 vz Delta Lloyd, vice-vz Wavin, Delta Lloyd Bank

(32) Eric van Amerongen 27 Vice-vz Hitt, Essent, Imtech, Wegener

(14) Adri Baan 28 Non-exe-vz Dockwise, vz Van

Gansewinkel Groep, vz Wolters Kluwer, vice-vz Imtech

24 . manage m e nt

scope



positie geboortejaar leeftijd

Jaap van Wiechen 76 1972 40 Mary Harris 65 1966 46 Herna Verhagen 83 1966 46 Charlotte Insinger 73 1965 47 Ronald Latenstein van Voorst 89 1964 48

De oudste commissarissen

positie

geboortejaar

Karel Vuursteen 25 Pieter Bouw 77 Kees van Lede 5 Kees Storm 6 Jacques Schraven 16 Adri Baan 28 Fritz Fröhlich 51 Gert-Jan Kramer 60 Rob Pieterse 100

leeftijd

1941 71 1941 71 1942 70 1942 70 1942 70 1942 70 1942 70 1942 70 1942 70

Louise Fresco

Homo Universalis in de boardroom

35 A

ls multidisciplinair wetenschapper, duurzaamheidsicoon, (roman)schrijfster, columniste, SER-kroonlid en commissaris is Louise Fresco een eigentijdse versie van de homo universalis. Na (cum laude) gepromoveerd te zijn aan Wageningen University op de tropische cassave, verrichte de landbouwkundige veldwerk in meer dan zestig landen buiten Europa en Amerika en werkte ze lange tijd voor de Verenigde Naties. Sinds 2006 is ze hoogleraar aan de Universiteit van Amsterdam, met als aandachtsgebied de grondslagen van duurzame ontwikkeling in internationaal perspectief. In de Trouw Top-100 Duurzaamheid staat ze op nummer twaalf. Die expertise op het gebied van duurzaamheid zal goed van pas komen bij haar commissariaat bij Unilever, dat onder leiding van ceo Paul Polman een sustainability-strategie voert. Daarnaast is Fresco commissaris bij de Rabobank en kroonlid van de SER. Schrijven kan ze ook: zo verschijnt in NRC haar tweewekelijkse column (plus blog De Wereldreiziger) en publiceerde ze negentien niet-wetenschappelijke boeken, waaronder drie romans: De kosmopolieten, De tuin van de sultan van Rome en De Utopisten. Het laatste boek werd genomineerd voor de Libris Literatuurprijs. Dit jaar verscheen haar (non-fictie) magnum opus: Hamburgers in het Paradijs. Voedsel in tijden van schaarste en overvloed.

Christiaan Krouwels

(16) Ben van der Veer 18 Non-exe Reed Elsevier plc, Aegon,

Waiting in the wings

De aanstormende generatie vrouwen komen we overigens nog niet in deze lijst tegen, omdat die naast hun actieve bestuursfunctie vaak maar één commissariaat hebben, terwijl er voor opname in de lijst twee vereist zijn. Dat criterium geldt wel voor bijvoorbeeld Marjan Oudeman (nr. 58) en Herna Verhagen (nr. 83). Oudeman is de hoogste executive bij AkzoNobel en combineert die positie met commissariaten bij ABN Amro en NS. Dit jaar verwierf ze bovendien een buitenlandse toezichtpositie bij het Noorse Statoil. Verhagen heeft naast haar nieuwe positie als ceo van PostNL (na het heethoofdige vertrek van Harry Koorstra) kennelijk ook nog tijd voor toezichtfuncties bij Nutreco en SNS Reaal. Als overheidscommissaris zal ze haar handen vol hebben aan de instabiele bank, terwijl ze thuis ook nogal wat te stellen heeft met Tante Post. Maar ach, zelfs SNS Reaal-topman Ronald Latenstein van Voorst (nr. 89) mag van Verhagen en haar medecommissarissen er nog iets naast doen: een commissariaat bij Sligro. Nog niet op de lijst, maar wellicht wai-

ting in the wings is het groeiende legioen vertrokken vrouwelijke bestuurders. Waar blijven de commissariaten van Carla Smits-Nusteling bijvoorbeeld, die begin dit jaar uit de raad van bestuur van KPN stapte? Ook Jolanda Poots-Bijl, per eind december 2012 vertrokken als cfo bij VolkerWessels, heeft nu vast tijd voor een extra toezichtfunctie naast Gasunie, voor ze wellicht weer in een nieuwe bestuursfunctie wordt benoemd. ‘Frau Doktor’ Karin Dorrepaal, die destijds de raad van bestuur van de Duitse farmagigant Schering verliet na de fusie met Bayer, maakte onlangs haar Nederlandse comeback met een commissariaat bij Grontmij. Daar stapte begin dit jaar Annemieke Nijhof op uit de raad van bestuur, na eerder de politiek te hebben verlaten wegens spelverruwing. Dit lijkt zich echter ook aan de top van het bedrijfsleven voor te doen, gezien het aantal geblesseerden op de reservebank. Tropenjaren

De grootste stijgers op de lijst zijn echter geen vrouwen, maar mannen. Zoals Jaap Lagerweij, die doorsteeg van nr. 84

(45) Herman Hazewinkel 29 Vz TKH Group, Boskalis, Schiphol, Zeeman Groep

(33) Jan Maarten de Jong 30 Vz Nutreco, vz AON, Heineken, Theodoor Gilissen

(35) Marinus Minderhoud 31 Chairman Vodafone, vice-vz Achmea, Rabobank

(15) Aad Veenman 32 Vz TenneT, Achmea, Draka (24) Michiel Boersma 33 Vz TMG, vz ProRail, PostNL

(55) Henk Breukink 34 ING, Nieuwe Steen Investments

35

(34) Louise Fresco Hoogleraar UvA, bestuurslid/kroonlid SER, Rabobank, Unilever (-) Hessel Lindenbergh 36 Vz ABN AMRO, vz Agendia, Royal HaskoningDHV, Gamma

nr. 01 / 2013 . 25

top-100

(23) Henk Scheffers 37 Vz Aalberts Industries,

vice-vz Koninklijke BAM Groep, FrieslandCampina, AON

(41) Derk Doijer 38 Vz Corio, vz Lucas Bols, Ahold

(84) Jaap Lagerweij 39 Vz Beerens Groep, vz Rituals

International, SNS Reaal, Macintosh Retail Group

(12) Ewald Kist 40 Vice-vz DSM, Philips, Johan Cruijff

Vijftien vrouwen

Buitenlandse commissarissen

Jaap Lagerweij

11 Annemiek Fentener van Vlissingen (51) 23 Margot Scheltema (64) 35 Louise Fresco (60) 41 Karla Peijs (65) 49 Marike van Lier Lels (53) 50 Irene Asscher-Vonk (68) 52 Pamela Boumeester (54) 58 Marjan Oudeman (54) 61 Annemieke Roobeek (54) 65 Mary Harris (Brits) (46) 67 Pauline van der Meer Mohr (66) 73 Charlotte Insinger (47) 79 Tineke Bahlmann (62) 83 Herna Verhagen (46) 84 Truze Lodder (64)

10 Luc Vandewalle Belgisch 44 Shemaya Levy Chocron Frans 51 Fritz Fröhlich Duits 65 Mary Harris Brits 69 André Bergen Belgisch 82 Tom Ehret Frans 93* Lakshmi Mittal Indiaas

O

* Opgenomen in de lijst vanwege notering ArcelorMittal aan de AEX. Bekleedt geen commissariaten bij Nederlandse ondernemingen.

(43) Karla Peijs 41 Aegon, Q-Park, rvt TU Delft, rvt ANWB

42

(44) Adriaan Nühn Vz Sligro, vz Macintosh Retail Group, Stern Groep, rvt OLVG (62) Wout Dekker 43 Macintosh Retail Group, Rabobank, Randstad

(46) Shemaya Levy Chocron 44 Vice-vz TNT Express, Aegon (42) Rob van den Bergh 45 Ahold, TomTom, Pon Holdings, rvt Isala Klinieken

(-) Rinse de Jong 46 USG People, Gasunie, Enexis Holding (20) Antoon Vermeer 47 Vice-vz Rabobank, Achmea (-) Rijnhard van Tets 48 Lid bod NYSE Euronext, vz Arcadis, vz Euronext Amsterdam

(36) Marike van Lier Lels 49 Reed Elsevier, KPN, USG People, TKH Group

(37) Irene Asscher-Vonk 50 KLM, Rabobank Nederland, Philip

Morris Nederland, Arriva Nederland

26 . manage m e nt

scope

naar nr. 39, onder meer door zijn nieuwe functie als president-commissaris bij Rituals (zie kader). Oud-AkzoNobel-topman Hans Wijers vinden we na zijn pensionering bij de verffabrikant op nummer 21. Wijers grossiert in voorzittersposities. Zo werd hij president-commissaris bij Ajax, waar hij samen met onder anderen oud-KLMtopman Leo van Wijk (nr. 19) tegenspel moet bieden aan Johan Cruijff, nadat een eerdere raad van commissarissen zich van het veld liet spelen. Verder volgt hij in 2013 Kees van Lede (nr. 5) op als eerste commissaris bij Heineken en is hij deputy chairman bij Shell. Een andere oud-topman die na zijn pensioen in rap tempo een aantal commissariaten verzamelde is Harrie Noy (nr. 55). Hij verliet Arcadis om ‘leuke dingen’ te gaan doen. Na twaalf tropenjaren wilde hij die misschien ook wel eens in het echt zien. Zijn vrouw haalde tenminste stapels reisfolders in huis. Maar met zijn nieuwe commissariaten bij Fugro en Koninklijke BAM Groep is het de vraag of Noy lang van huis kan. Onder de grootste dalers bevinden zich oud-Philips-topman Gerard Kleisterlee (nr. 68, was nr. 26) en oud-ING-topman Ewald Kist (nr. 40, was nr. 12). Ze zijn beide niet langer commissaris bij De Nederlandsche Bank.

Grootste stijger: retailrot geeft meer

p de winkel passen, dat is Jaap Lagerweij als ouwe rot in de retail wel toevertrouwd. En meer dan dat. Begonnen bij de NS, doorliep hij een lange loopbaan bij achtereenvolgens Unigro, de Bijenkorf en winkelformules als Hema en Praxis. Vervolgens was hij tien jaar directeur van de Sperwer Groep, waar hij supermarktformule Plus moderniseerde en opstootte in de vaart der volkeren en Spar aankocht. Een poging om Super de Boer over te nemen mislukte. Na zijn pensioen begon Lagerweij een (inmiddels overgenomen) consultancybureau voor retailorganisaties. Ook verzamelde hij bijna twee handen vol aan commissariaten, negen stuks maar liefst. Vooral in de retail, zoals bij Macintosh en Deen Supermarkten. Onlangs kwam daar het voorzitterschap bij Rituals bij van ex-Unilever Raymond Cloosterman, die weer is getrouwd met Colette Cloosterman-van Eerd van familiesuper Jumbo. Maar ook voor een toezichtfunctie bij een bank als SNS Reaal schrikt Lagerweij niet terug. Wat is een kantorennetwerk immers anders dan een keten geldwinkeltjes? In zijn vrije tijd houdt Lagerweij van lezen, muziek, negentiende-eeuwse en moderne kunst, skiën en hardlopen. Zo liep hij de marathon van New York voor het Kinderkankerfonds.

Macintosh

Foundation, Stage Entertainment

39

Te guur om buiten te spelen

Al die pensionado’s trekken de gemiddelde leeftijd binnen het Nederlandse toezicht flink omhoog. Vooral in de eerste helft van de lijst is die trend goed zichtbaar: daar stijgt de gemiddelde leeftijd van 63 naar 64 jaar. De vijftig machtigste commissarissen van Nederland worden dus ouder in plaats van jonger. Bijna tien procent van de lijst (negen van de honderd commissarissen) is zeventig jaar of ouder; vijf van hen bevinden zich in de top-50, twee zelfs in de top-10. Rob Zwartendijk (dit jaar verdwenen uit de lijst vanwege zijn terugtreden als commissaris van Randstad) is op zijn 73ste zelfs weer vrolijk aan een nieuwe toezichtfunctie begonnen, bij D.E. Master Blenders 1753. ‘Vergeleken daarmee ben ik een jonkie’, moet hij gedacht hebben. De oud-Ahold-man is overigens ook nog president-commissaris bij SNS Reaal. De vergrijzing van de lijst heeft ook te maken met het gebrek aan doorbloeding: de gehele top-3 wordt bezet door commissarissen die de lijst al sinds 2007 bevolken en van een seven year itch lijkt nog geen sprake, gezien hun hoge positie. In totaal geldt dat zelfs voor bijna tien procent van de lijst (twaalf van de honderd commissarissen). Tegenover al die zestigers en zeventigers staan slechts vijf veertigers (zie het kader voor

Vrouwen in de top 2013 2012 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2007 Aantal vrouwen

top-100 top-100 top-50 top-50 top-50 top-50 top-50 top-50 top-100 15 14 8 5 5 5 5 2 6

%

15% 14% 16% 10% 10% 10% 10% 4% 6%

Leeftijd commissarissen 2013 2012 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2007 Gemiddelde leeftijd

top-100 top-100 top-50 top-100 top-50 top-50 top-50 top-50 top-100 62 61 63 63 65 63 63 63 62

Jongste

40 39 45 48 47 47 46 43 48

Oudste

71 73 73 72 71 70 74 72 70

de jongsten), onder wie drie vrouwen. Die beginnen vaak op jongere leeftijd aan hun eerste commissariaat en zijn dan ook relatief vaker actief als bestuurder dan hun mannelijke evenknieën. Overigens zijn er inmiddels ook twee vrouwen toe aan hun pensioen: Truze Lodder (nr. 84) nam onlangs afscheid van De Nederlandse Opera en Karla

Peijs (nr. 41) treedt in 2013 terug als Commissaris van de Koningin in Zeeland. De vergrijzing manifesteert zich dus ook in niet meer actieve vrouwen. Ook in de rest van de top-100 daalde het aantal actieve commissarissen: vorig jaar telde de lijst nog 23 ceo’s/rvbleden met een of twee commissariaten, nu zijn dat er nog maar achttien. Mis-

schien speelt ook de crisis daarin een rol en mogen bestuurders bij dit gure weer van hun eigen commissarissen minder vaak buitenspelen. Jachtgodinnen nodig

Ouder, minder actieve commissarissen en een bijna gelijk gebleven aantal vrouwen, die bovendien verder verwijnr. 01 / 2013 . 27

top-100

76

Druk druk, druk

51 (48) Fritz Fröhlich

Ceo én commissaris

Jaap van Wiechen

De jongste: rustige diesel

L

ife begins at forty, tenminste voor commissarissen in de top-100. Jaap van Wiechen is de jongste commissaris op de lijst en vertegenwoordigt de nieuwe generatie toezichthouders. Hij bereikte die positie echter niet op eigen kracht: zijn toezichtposities vloeien voort uit zijn positie als directeur van investeringsmaatschappij HAL. Van Wiechen behartigt het aandeelhoudersbelang bij Boskalis (waar hij HAL-topman Martijn van der Vorm als commissaris opvolgde), Nationale Borgmaatschappij, Mercurius Groep, FD Mediagroep, InVesting (voorzitter) en Dockwise (non-executive director). Nu Boskalis een bod wil uitbrengen op Dockwise zit Van Wiechen als een spin het web: hij is immers commissaris bij beide HAL-deelnemingen. Als rechtgeaard private equity-commissaris is hij in die functie ook hands-on: zo voerde Van Wiechen samen met Dockwise-cfo Peter Wit de onderhandelingen bij de vijandige overname van de Rotterdamse vervoerder Fairstar. Bij een andere onderneming heeft Van Wiechen zelfs contacten in het bedrijf. FD-uitgever Eugenie van Wiechen is zijn zus. Bij de M&A Awards in 2009 werd Van Wiechen getypeerd als ‘een van de meest toonaangevende private equity-managers van Nederland’. Een van de experts noemde hem destijds: ‘Een goede diesel die zich niet laat drijven door de waan van de dag maar rustig doorpakt. Een betrouwbare partner voor bestuurders en tegenpartijen.

28 . manage m e nt

scope

13 Cees Veerman, Bracamonte 58 Marjan Oudeman, AkzoNobel, executive director 62 Joop Drechsel, BCD Holdings 63 Peter Hartman, KLM 67 Pauline van der Meer Mohr, Erasmus Universiteit Rotterdam 74 Derk Haank, Springer 80 Niek Hoek, Delta Lloyd 83 Herna Verhagen, PostNL 86 Mel Kroon, TenneT 89 Ronald Latenstein van Voorst, SNS Reaal 90 Hans Smits, Havenbedrijf Rotterdam 92 Rob Frohn, Delta 93 Lakshmi Mittal, ArcelorMittal 97 Bert Meerstadt, NS

Lid rvb of cfo én commissaris 

81 Piet van Schijndel, Rabobank Nederland 87 Pieter Verboom, cfo RFS Holland (Wehkamp) 96 Tex Gunning, Akzo Nobel 98 Joop de Rooij, cfo SHV Holdings

Vz Randstad, vice-vz ASML, Prysmian S.p.A.

52 (38) Pamela Boumeester

63 (47) Peter Hartman

Ceo KLM, Delta Lloyd, Stork

64 (58) Johan van der Werf

Delta Lloyd, Heijmans, Ordina, rvt TMS Business School

Vz Ordina, vz Blauwtrust Groep, vice-vz Delta, vice-vz rvt UMC Utrecht

53 (29) Theo de Raad

65 (50) Mary Harris

Vice-vz CSM, Hal Trust, VION Food Group, TiasNimbas Business School

54 (-) Jean Frijns

Vz FMO, vice-vz KAS Bank, Delta Lloyd

55 (88) Harrie Noy

Fugro, Gasunie, Koninklijke BAM Groep

57 (53) Jos Streppel

Vz rvb Duisenberg School of Finance, vz KPN, vice-vz Van Lanschot

58 (54) Marjan Oudeman

ABN AMRO, NS, AkzoNobel, Statoil

59 (-) Kick van der Pol Vz ASR Nederland, lid bankraad DNB

60 (61) Gert-Jan Kramer Vz ASMI, Fugro, EBN, rvt TU Delft

61 (-) Annemieke Roobeek

Directeur MeetingMoreMinds, ABN AMRO, KLM

De top-100 is samengesteld door Luuk Besamusca van Management Scope. Voor een uitleg over de werkwijze bij het samenstellen van de lijst, verwijzen we graag naar onze website www.managementscope.nl

Ceo BCD Holdings, TMG, Eneco

78 (83) Ron Icke

79 (-) Tineke Bahlmann

Lid rvb De Baak, vice-vz Nedap, ING, Stedin

Ceo Havenbedrijf Rotterdam, KLM, rvt Erasmus Medisch Centrum, rvt Erasmus Universiteit

80 (66) Niek Hoek

91 (86) Joop van Oosten

Ceo Delta Lloyd, NIBC, Euronext Amsterdam

Vz Wereldhave, vz Royal HaskoningDHV, Staedion, rvt WFIA

81 (-) Piet van Schijndel

92 (70) Rob Frohn

Vz Friesland Bank, vice-vz Robeco, Rabobank, CSU

Ceo Delta, Nutreco, Havenbedrijf Rotterdam

82 (89) Tom Ehret

93 (28) Lakshmi Mittal

Hoogleraar Rijksuniversiteit Groningen, vz BNP Paribas OBAM, vice-vz Corio, KAS Bank

67 (65) Pauline van der Meer Mohr

Vz cvb Erasmus Universiteit, bod Duisenberg School of Finance, ASML, DSM

Vice-vz Dockwise, SBM Offshore

68 (26) Gerard Kleisterlee

Vz Vodafone, Shell, Dell, Daimler

83 (69) Herna Verhagen

Ceo PostNL, SNS Reaal, Nutreco

69 (-) André Bergen

Bod NYSE Euronext, NIBC, Euronext Amsterdam

70 (-) Jan Brouwer

Schiphol, RFS Holding

71 (-) Peter Kok

Dunea, Mn Services, Vesteda, Q-Park

72 (77) Cees van Woudenberg Boskalis, Grolsch, Martinair, Transavia

73 (68) Charlotte Insinger 74 (63) Derk Haank

62 (81) Joop Drechsel

Nuon, vz bankraad DNB

66 (76) Robert van der Meer

SNS Reaal, Vesteda

Verantwoording

77 (-) Pieter Bouw

Ceo SNS Reaal, Sligro Food Group, bankraad DNB

Vz DPA, KAS Bank, Heijmans, VVAA Groep

Vz Imtech, vz EBN, vz VGZ, Koninklijke Gazelle

kunnen zien.’ Het is de vraag of de Wet bestuur en toezicht daarin verandering kan brengen, omdat ook vrouwelijke beroepscommissarissen door het maximum worden beperkt. Maar als we die geschiktheidstoets nu eens niet alleen voor commissarissen van banken, maar van álle Nederlandse bedrijven zouden laten gelden? Misschien zou het old boys network dan pas écht doorbroken worden.

Ceo Hal Trust, Boskalis, Dockwise, FD Mediagroep

89 (-) Ronald Latenstein van Voorst

TNT Express, Unibail-Rodamco

56 (-) Rudy van der Meer

derd zijn geraakt van het centrum van de macht: de diversiteit van raden van commissarissen lijkt alleen maar af te nemen, in plaats van te groeien. Dat geldt ook voor het aantal buitenlanders in de Nederlandse raden van commissarissen. Dit jaar zijn dat er zeven, vorig jaar waren het er acht. In absolute zin is het aantal buitenlandse commissarissen dus vrijwel gelijk gebleven, maar er zijn geen nieuwe bij gekomen en bovendien zakken ook zij, net als de vrouwen, naar de onderste regionen van de lijst. Vorig jaar figureerden er nog vijf buitenlanders in de top-50, nu nog slechts twee. Ze komen bovendien allemaal uit Europa, geen BRIC’er te bekennen. Onder de vrouwen bevindt zich overigens slechts één buitenlandse: dat is weer wel goed nieuws. Kennelijk vissen bedrijven vaker in de buurtvijver voor vrouwelijk toezichttalent. Diversiteit is cruciaal voor een gezonde bedrijfsvoering, benadrukte DSM-ceo Feike Sijbesma onlangs nog maar eens tijdens het jaarcongres van Talent naar de Top: ‘Met alleen een groep die gewend is om te jagen, gaat het verkeerd, zoals we de afgelopen jaren hebben

76 (85) Jaap van Wiechen

90 (79) Hans Smits

Ceo ArchelorMittal, vz Aperam, bod Goldman Sachs

94 (67) Abel Slippens

Vz Simac, vice-vz Beter Bed, Van Lanschot, Blokker

95 (72) Tom de Waard

Advocaat De Waard CS Advocaten, vz BESI, NUON

84 (75) Truze Lodder

NS, Van Lanschot, rvt Maastricht University, rvt VSB Fonds

85 (-) André Olijslager

Vz Heijmans, vz Detailresult Group, rvt Nyenrode Foundation

86 (98) Mel Kroon

Ceo TenneT, vz NOVEC, Havenbedrijf Rotterdam, APX-ENDEX

87 (-) Pieter Verboom

96 (-) Tex Gunning

Lid rvb AkzoNobel, FrieslandCampina, TNT Express

97 (73) Bert Meerstadt

Ceo NS, ABN AMRO, Lucas Bols

98 (-) Joop de Rooij

Cfo SHV Holdings, Imtech, vz NPM Capital

99 (-) Leon van den Boom

Ceo Springer, NUON, KPN

Cfo RFS Holding, TenneT, Vastned

Vz FD Mediagroep, Fugro, Jumbo Supermarkten, RFS Holding

75 (71) Rutger van Slobbe

88 (90) Jan Bout

100 (64) Rob Pieterse

Vz Havenbedrijf Rotterdam, Dockwise

Delta, Ballast Nedam, Royal HaskoningDHV, Brunel

Vz Grolsch, CSM, Mercurius Groep nr. 01 / 2013 . 29

top-100

Spinnen in het web

D

e 25 machtigste commissarissen schuiven in diverse boardrooms bij elkaar aan tafel. Frans Cremers en Antony Burgmans, de nummers één en twee in de Top-100 Machtigste Commissarissen, zijn de meest gekoppelde toezichthouders, met vijf connecties per persoon. Zij komen elkaar echter niet in dezelfde bestuurskamers tegen, maar Margot Scheltema kan hen bij Schiphol en TNT Express bijpraten

Aegon en ING hebben beide vijf top-25 commissarissen in huis. SHV heeft er vier. Opvallend genoeg zijn de topcommissarissen van Rabobank niet verbonden met de andere hoog geplaatste commissarissen. De boerenleenbank legt het af tegen het Wereld Natuur Fonds en het Concertgebouw. Die hebben twee toppers in hun raad van toezicht die midden in het netwerk staan.

over elkaars welbevinden. Burgmans staat centraal in het netwerk. De nummers vier (Peter Elverding), zes (Kees Storm), zeven (Rob Routs) en acht (Piet Klaver) uit de top-100 kent hij van SHV of Aegon. Van de nummers drie (Jeroen van der Veer), vijf (Kees van Lede) en tien (Luc Vandewalle) is hij slechts één stap verwijderd. ING, SHV en Aegon weten de meeste (Nederlandse) topcommissarissen aan zich te binden.

E. van de Merwe

C. Veerman

M. Scheltema

R. ter Haar J. Schraven Rabobank

W. van den Goorbergh

P. Wakkie

Parcom

Schiphol

F. Cremers Vopak

Unibail-Rodamco

C. van den Driest

TomTom

A. Burgmans

Stork NS

T. de Swaan

TNT Express

SHV

Mediq

B. van der Veer

WNF Aegon

Shell

S. van Keulen ING Groep

K. Storm

FrieslandCampina Philips

P. Klaver

AFC Ajax L. van Wijk

DSM

P. Elverding

Air France-KLM R. Routs

Concertgebouw L. Vandewalle

AkzoNobel

Heineken H. Wijers

A. Fentener v. V. K. van Lede

J. van der Veer K. Vuursteen 30 . manage m e nt

D. van den Brink

Nyenrode Executive Education. Leaders in development since 1946 Board effectiveness is not just about

environment. We provide you with the specific tools to execute your

strategy and monitoring performance

supervisory role from your power within and as a result bring super-

and risks. An effective board consists of executive and non-executive

vision to the next level. We have been doing this since 1946, and as

directors who challenge each other. Who appreciate a dialogue in

a result we are anchored securely in the national and international

which dilemmas are shared and where difficult questions can be

business world. Founded on our values of leadership, entrepreneurship

asked. An effective board works towards one mutual goal: the long-

and stewardship, we shape new leaders and entrepreneurs, developing

term success of a company. Nyenrode’s Corporate Governance

them to look to the future, not simply for the results, but to be guided

programs were created with this in mind. Our programs inspire and

by business ethics and sustainability.

challenge (non-) executives to become well-informed, professional,

Are you ready for the next step? Visit our website

responsible and effective board members in an ever more demanding

www.nyenrode.nl/governance or call + 31 346 291 202.

scope

NYENRODE. A REWARD FOR LIFE

analyse

Paradigmashift Ooit sloeg de term social enterprise op duurzaam ondernemende bedrijven. Maar de betekenis verschuift meer en meer naar het inzetten van sociale media in de bedrijfsvoering. Tekst Matthijs Rosman

A

ls je in Google social enterprise intypt, krijg je veel resultaten over duurzaam ondernemen. Echter, het domein social enterprise wordt in sneltreinvaart overgenomen door bedrijven die actief gebruikmaken van sociale media. In feite is dit het nieuwe nieuwe werken. Na tijd- en plaatsonafhankelijk werken, gaan nu ook de schotten tussen afdelingen omlaag en worden organisaties weer transparant voor klant, medewerker en toeleverancier.

Overweldigend

De belofte van de social enterprise is groots: kostenbesparingen, omzetgroei, innovatie, betere service, verbonden

Optimaal benutten van sociale media betekent loslaten van hiërarchie 32 . manage m e nt

scope

medewerkers. Het is allemaal mogelijk met de inzet van enterprise social software. De voorbeelden zijn overweldigend: TomTom bespaart 150.000 dollar per maand door het opzetten van een online service community. T-Mobile brengt in de Verenigde Staten al haar sales- en servicemensen bij elkaar op een platform, zodat er minder tijd nodig is voor het oplossen van problemen van klanten en meer tijd beschikbaar voor het verkopen van nieuwe diensten. DSM verkort de innovatiecyclus door via LinkedIn 1.850 experts wereldwijd – zowel intern als extern – te laten nadenken over technologische uitdagingen. Resultaat: binnen no time zestien nieuwe innovatieprojecten en een proof of concept binnen zes weken.

ken. En hoe werkt de huidige generatie werknemers met elkaar samen? Inderdaad, digitaal. Op afstand, wanneer het ook maar uitkomt, via elk denkbaar device. Dus mocht de corporate wereld nog twijfelen of social ook onderdeel moet zijn van het werkdomein, de digital natives die vandaag de dag de arbeidsmarkt betreden eisen van het u. Giam Swiegers, ceo van Deloitte Australië, onderkent dat 75 procent van zijn medewerkers digital natives zijn. Mensen die de wereld zonder mobiele telefoons en internet niet kennen. Die elke dag continu in contact staan met hun omgeving. Swiegers gaat de dialoog met zijn medewerkers aan via Yammer. Het is hun medium en dus dé manier om met zijn doelgroep in contact te komen.

Noodzaak

De impact

Hoe goed die beloften en resultaten ook klinken, het toepassen van social technieken in de bedrijfsvoering lijkt eerder noodzaak dan optie. In een tijd waarin concurrentievoordeel vluchtig is, vormt de competentie om sneller te leren dan de concurrentie de grootste kans op succes. Nobody is as smart as everybody. Hoe geef je ruimte aan individueel talent en maak je optimaal gebruik van de collectieve intelligentie? Door samen te wer-

Organisaties van vandaag zijn niet goed geëquipeerd om het beste uit de mogelijkheden van sociale media te halen. Ten eerste zijn processen te star en functioneel ingericht. Wanneer we met social de schotten tussen organisatieonderdelen weghalen en mensen op een nieuwe manier laten samenwerken, voldoen de oude functionele processen niet meer. Er komt meer behoefte aan flexibiliteit. Zeker wanneer we de klant ook nog eens

De social enterprise vraagt vooral om believers

de gelegenheid geven om direct met de organisatie te interacteren, wordt het belang van een wendbaar procesmodel uitvergroot. Denk maar eens aan hoe tegenwoordig Twitter als escalatiekanaal wordt ingezet door klanten. Een klacht op Twitter uiten leidt meestal tot snellere probleemoplossing dan een telefoontje naar de klantenservice. Webcaremedewerkers krijgen het mandaat om de processen te omzeilen en de regels aan te passen. Dat is het model dat we nodig hebben, maar dat nog lang niet overal wordt toegepast. Daarnaast is onze organisatiestructuur te hiërarchisch georiënteerd. Wanneer we optimaal gebruik willen maken van sociale media, moeten we los van de hiërarchie. Zet de deuren en ramen open voor de klant en toeleveranciers en elke medewerker wordt marketeer, prmedewerker, woordvoerder, et cetera. Nieuwe manieren van communiceren vragen om nieuwe manieren van besluiten nemen. Het oude mandaatmodel is niet meer toereikend. Het moet sneller en effectiever.

gemaakt. De uitrol en adoptie van nieuwe communicatieplatformen gaat sneller dan traditionele it-afdelingen kunnen bijhouden. Er ontstaat een wildgroei aan enabling technologies die door medewerkers worden ingezet om hun werk te kunnen doen. ict heeft de switch te maken van de gecontroleerde, geplande uitrol van enterprise standards naar experimentele bèta-omgevingen, waar het samenspel met de gebruiker centraal staat. De consumerization of it aangewakkerd door de opkomst van de bring your own device-beweging krijgt hiermee een nieuwe impuls.

Uitrol

Valkuilen

De effectieve inzet van social binnen bedrijven past alleen wanneer ook de cultuur zich daaraan aanpast. De cultuur binnen een social enterprise kenmerkt zich door een sterke drive om te delen. Krampachtig vasthouden aan oude communicatielijnen leidt tot een suboptimaal effect. Vooral in grote organisaties waar interne sociale media worden ingezet, ontstaan vaak subcultuurtjes die als olievlekken dienen om de rest van de organisatie mee te krijgen in een nieuwe manier van samenwerken. In deze olievlekfase is de social enterprise het meest kwetsbaar. Maar hier geldt vooral het devies om los te laten. Om de nieuwe cultuur vorm te laten krijgen. Een ander terrein dat geraakt wordt, is het ict-domein. Een Yammer-account is met het intypen van een e-mailadres aangemaakt. Ingewikkelder is het niet. Een bedrijfsaccount voor Facebook is ook zo

Organisaties die starten met social initiatieven hebben nogal wat valkuilen te omzeilen. De eerste valkuil is een te grote focus op technologie. De keuze voor een platform of oplossing is de laatste keuze die gemaakt dient te worden. Wanneer technologie als uitgangspunt wordt gekozen, zal de organisatie het ontvangen als weer een nieuwe tool. Geen goed begin voor vernieuwde samenwerking op basis van een energieke dialoog. Wanneer het vormgeven van de social enterprise te veel wordt overgelaten aan een aantal enthousiastelingen diep in de organisatie, zal het niet werken. De social enterprise heeft steun vanuit de top nodig om te kunnen slagen. Hierin is de hiërarchie dan weer wel nodig. Een derde valkuil is een obsessieve focus op ROI. Toegegeven, in tijden van economisch zwaar weer is focus op resultaat belangrijk. Echter, het ontwikkelen van een social

enterprise vraagt een cultuur en gedragsomslag die niet direct in ROI te meten is. De social enterprise vraagt vooral om believers. Leiderschap

Organisaties die aan de slag willen met social volgen het best een aantal korte stappen. De eerste stap gaat over goed begrijpen wat social voor de organisatie en haar medewerkers kan betekenen. Geef er dan ook die betekenis aan door middel van het formuleren van een aansprekend doel en het uitdragen van een heldere visie. Alleen dan krijg je betrokkenheid. Ten tweede moet er een plan zijn. Hoe zorg je voor executie? Toon leiderschap en ondersteun een kleine groep evangelisten openlijk bij het uitrollen van het initiatief binnen de organisatie. Houd het klein en geef ruimte aan de potentie om het groot te maken. Als laatste: experimenteer! De ontwikkelingen gaan snel. Er is geen tijd om alles honderd procent uit te denken. Ga aan de slag. Er zijn geen grote investeringen nodig om ervaring op te doen. Maak veel fouten en leer ervan. Organisaties worden steeds transparanter met de inzet van sociale media. Klanten en medewerkers verwachten, nee, eisen in toenemende mate de dialoog via sociale media binnen en met organisaties te kunnen voeren. We zullen dus een intensivering zien van de inzet binnen bedrijven. Die intensivering vraagt vooral om bezielend leiderschap om de dialoog binnen bedrijven weer op gang te brengen. Het draait dus om leiderschap, niet om technologie.

Matthijs Rosman is principal bij Boer & Croon. nr. 01 / 2013 . 33

SABIC

inter view

De koene commissaris De rvc moet behalve op competenties ook werven op persoonlijkheidskenmerken en dan vooral op dapperheid, meent Kees Storm. Zodat commissarissen durven zeggen waar het op staat en niet schrikken van de onvermijdelijke bananenschil in hun carrière. Interview Herman Bol Tekst Annette Posthumus Fotografie Anouck Wolf

‘A  ls je onderuit gaat, is de hele wereld tegen je’ 34 . manage m e nt

scope

m de andere dag gaat hij tien kilometer hardlopen. Dat kan mooi vanuit zijn eigen villa bij de Kennemerduinen, waar de herten tot in de tuin zijn doorgedrongen. Kees Storm werd dit jaar zeventig. Maar hij voelt zich fysiek en geestelijk nog fit genoeg om op volle toeren mee te draaien in de raden van commissarissen van grote ondernemingen. Alweer tien jaar is hij commissaris bij Aegon, het bedrijf waar hij van 1993 tot 2002 voorzitter van de raad van bestuur was. Daarnaast is Storm commissaris bij Pon Holdings (vicevoorzitter), AB InBev (voorzitter), Unilever (vicevoorzitter), Baxter International en KLM (voorzitter). Dat levert hem ook dit jaar weer een hoge notering op in de Top-

100 Machtigste Commissarissen (nr. 6). Kees Storm en interviewer Herman Bol, lid van de raad van bestuur van het Universitair Medisch Centrum Utrecht, ontmoeten elkaar in de woning van Storm. Het gesprek vindt plaats aan een houten tafel uit de zeventiende eeuw. Antieke klokken onderbreken het interview af en toe luidruchtig. ‘We hebben veel klokken’, beaamt Storm, die niet opgejaagd door de tijd rustig gaat zitten voor een gesprek over het vak van toezichthouden. Een vak dat hij de afgelopen decennia steeds interessanter en uitdagender, maar ook intensiever heeft zien worden.

°

Veel commissarissen combineren hun taak als bestuurder met toezichthouden. En dat terwijl commissarissen nr. 01 / 2013 . 35

interview

6 Kees Storm (70) Opleiding Bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam Huidige functies Commissaris Aegon, Unilever (vicevoorzitter), Pon Holdings (vicevoorzitter), AB InBev (voorzitter), Baxter International, KLM (voorzitter) Loopbaan 1993 - 2002 Bestuursvoorzitter Aegon 1983 - 1993 Lid raad van bestuur Aegon 1978 - 1983 Bestuurslid verzekeringsmaatschappij AGO 1976 - 1978 Bestuurslid Koninklijke Scholten-Honig Nevenactiviteiten Raad van commissarissen Vereniging Hendrick de Keyser, bestuurslid Stichting Ondersteuning van de Nederlandse Bach Vereniging, vicevoorzitter bestuur VUmc Cancer Center Amsterdam, lid curatorium Vereniging VNO-NCW, voorzitter Health Insurance Fund for Africa, lid raad van toezicht Koninklijk Nederlandse Geleidenhonden Fonds KNGF Interesses Hardlopen Thuis Getrouwd en twee kinderen

Meer over Kees Storm op www.managementscope.nl 36 . manage m e nt

scope

het erg druk hebben, topsport bedrijven. Zijn die twee taken wel met elkaar te combineren? ‘Dat is inderdaad steeds moeilijker en daarom zie je dat de meeste bedrijven een maximum stellen aan het aantal toezichthoudende functies dat je naast actief bestuur mag hebben. Enerzijds begrijpelijk, maar ook jammer. Er zijn meer uren in een werkweek dan veertig en er zijn nu eenmaal mensen zoals ik, die graag werken en het helemaal niet erg vinden om zestig, zeventig uur in touw te zijn. Het combineren van je bestuurlijke kwaliteiten met toezichthouden maakt je een betere commissaris. Een complete bestuurder is óók toezichthouder, of is dat een periode geweest.’

°

Andersom lijkt een toezichthouder zich tegenwoordig ook actiever bezig te houden met operationele zaken. Uit het onlangs gepubliceerde Commissaris-onderzoek 2012 van Grant Thornton komt naar voren dat de hedendaagse raad van commissarissen steeds meer zijn tanden laat zien. Dat uit zich onder meer in een proactieve betrokkenheid bij het formuleren van doelstellingen en strategie. Ziet u dat ook? ‘Die beweging zie ik wel, maar ik zou het anders formuleren dan ‘tanden laten zien’. Er is een toenemende betrokkenheid. Het is goed dat je als commissaris meer wordt bevraagd. Het commissariaat behelsde dertig jaar geleden veel meer een louter toezichthoudende rol. Je keek vooral naar de grenzen van de begrotingen en strategieën. Nu is er meer samenwerking tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen. Ideeën kunnen tegenwoordig ook uit de mond van een commissaris komen. Heel interessant vind ik in dat opzicht wat er nu gebeurt bij AB InBev, waar ik voorzitter van de board ben. Wij gaan jaarlijks twee dagen met de board naar Jim Collins in Boulder, Colorado. Ik lees nooit managementboeken, maar die van hém zijn adembenemend. We praten daar met hem aan de hand van een paar eenvoudige vragen zoals: wat is er het afgelopen jaar goed en fout gegaan

en wat gaan we doen? Dan moeten wij als commissarissen ook antwoord geven op de vraag welke kant we met de onderneming op willen, wat ik buitengewoon inspirerend vind. Dus: vroeger reageerde een commissaris meestal op hetgeen gepresenteerd werd en nu is het veel meer tweerichtingsverkeer. Dat maakt het werk interessanter, leuker, maar ook intensiever.’

Wereldwijd gevestigd. Lokaal geworteld. Rabobank. Geen Nederlandse bank heeft een groter internationaal netwerk. Waar grote financiële transacties worden gesloten, is de Rabobank ter plaatse. Bijvoorbeeld in Brazilië, India en China, de snelst groeiende economieën van de wereld. De Rabobank was er al actief toen deze landen nog in de beginfase van hun ontwikkeling zaten. Daarnaast zitten we met 600 eigen kantoren in 47 landen ook in de rest van de wereld. Kantoren die stuk voor stuk lokaal geworteld zijn, en dus de lokale markt door en door kennen. Want we mogen dan ook al enige tijd wereldspeler zijn, we blijven vooral onszelf.

°

Is de one-tier versus de two-tier bestuursstructuur daar nog van invloed op? In Nederland kennen we voornamelijk het two-tier model. ‘Ja, ik kom van een two-tier. In Nederland vinden we dat een helder verhaal en in theorie is dat ook zo. In een raad van commissarissen houd je toezicht en adviseer je en in een raad van bestuur bestuur je. Maar als het fout gaat, en dat heb ik in mijn leven een paar keer meegemaakt, dan ben je als rvc niet geïnformeerd. En dat kán in een one-tier board niet, want er kan geen besluit worden genomen zonder dat de board er vanaf weet. Het is misschien een negatieve beweegreden, maar uit pragmatische overwegingen ben ik voor een one-tier.’

°

Want als het bij een two-tier fout gaat heb jij het gedaan, omdat je niet hebt opgelet? ‘Een toezichthouder is per definitie te laat in de ogen van de wereld. Bij incidenten heeft iedereen een mening, maar als het goed gaat, hoor je niks. Dat is een fact of life.’

°

Een belangrijk argument dat vaak gebruikt wordt tégen een one-tier: het is allemaal te close, het onderling kritisch vermogen is minder. Hoe kijkt u in dat opzicht naar de raad van commissarissen? ‘Ik vind dat het niet al te klef moet zijn. Natuurlijk moet je het goed met elkaar kunnen vinden, maar wel zo dat je elkaar ook de waarheid kunt en dúrft te vertellen. Dat geldt ook voor de raad van bestuur. Een cfo moet heel vrij zijn om zich onafhankelijk op te stellen. Het kan allemaal in de grootst mogelijke vriendschappelijkheid, maar soms is het beter dat niet te ver door te voeren. Je hebt met el-

Een wereldspeler die zichzelf blijft. Dat is het idee. Rabobank. Een bank met ideeën.

www.rabobank.nl/wholesale

interview

°

U heeft bij Aegon meegemaakt dat u als voorzitter van de raad van bestuur een toezichthouder had die uw voorganger was. Hoe ging u daar samen mee om? ‘Er zijn formules voor. Soms zit er een jaar tussen het voorzitterschap van de rvb en het commissariaat. Bij Aegon hebben we de afspraak dat de voorganger, dus degene die commissaris wordt, een jaar lang niets zegt in de rvc. Met Jaap Peters ging ik vóór een commissarissenvergadering hardlopen. Dan vertelde hij wat hij als commissaris op z’n hart had. Dat werkte heel goed.’

‘Jezelf existentiële vragen stellen is heel verfrissend’

°

°

kaar als doel de onderneming vooruit te brengen en het eens te zijn over de strategie. Maar van mij hoeft de club niet om de haverklap bij mij over de vloer te komen.’

°

Uit het Commissaris-2012 onderzoek blijkt ook dat toezichthouders soms onvoldoende van elkaar weten waar ze sterk in zijn. Ze veronderstellen ten onrechte dat een commissaris een bepaalde expertise wel in huis zal hebben, terwijl dat niet altijd zo is. Dan kan het fout gaan. Herkent u daar iets van? ‘Bij een goed commissariaat maak je een gedegen profiel. Dus ik herken dat niet zo in mijn eigen commissariaten. Maar het gevaar is er wel. Als een audit committee de cijfers heeft gedaan, kunnen de andere commissarissen die bijvoorbeeld meer marketing- of productiegericht zijn, denken: zij hebben er met de accountant naar gekeken, dus het zal wel goed zitten. Terwijl het toch onze gezamenlijke verantwoordelijkheid is om bijvoorbeeld een jaarrekening goed te keuren. Aan de andere kant: je moet er ook vanuit kunnen gaan dat je niet andermans werk over moet doen. Als je je er 38 . manage m e nt

scope

maar altijd van vergewist dát er goed naar gekeken is.’

°

Toezichthouders liggen, na een aantal debacles in de afgelopen jaren, onder een vergrootglas. Als er iets gebeurt, worden de toezichthouders aan de schandpaal genageld. Heeft u daar last van? ‘Er kan altijd een bananenschil komen. En dan kun je 99,9 procent van je werk fantastisch hebben gedaan, maar ga je onderuit dan is opeens de hele wereld tegen je. Dat voelt wel eens onrechtvaardig. Mijn bananenschil was de woekerpolis. Ik was de baas van Aegon en ik kreeg steeds weer het verwijt: je hebt zitten slapen. Terwijl ik als voorzitter van de raad van bestuur natuurlijk niet elke polis die in de diverse landen werden ontwikkeld heb nagekeken. We hadden een product development committee moeten hebben, een organisatorische inbedding moeten maken. Dat was er niet en dat is er nu wel. We hebben er door schade en schande van geleerd. Maar ik vind het jammer dat het daar dan steeds weer over blijft gaan. Terwijl mijn voorganger Jaap Peters en ik met onze collega’s toch uit het bijna

niets een leidende levensverzekeringsmaatschappij hebben opgezet.’

°

Het raakt u. Terwijl er tegelijkertijd een professionele distantie is? ‘Ja, maar ik heb ook altijd met mijn gevoel geregeerd. Ik ben een typische leider die niet alleen koel en klinisch opereert, maar ook gevoel in het werk legt. Nog steeds.’

°

Hoe zou u zichzelf als commissaris dan omschrijven? ‘Als zeer betrokken. Bij toezichthouden hoort, en dat zullen De Nederlandsche Bank en de AFM ook altijd benadrukken, dat je heel onafhankelijk moet zijn. Daar ben ik het mee eens, maar tegelijkertijd moet je ook betrokken zijn. En dat is geen contradictio in terminis. Die betrokkenheid vind ik in de huidige discussies over het toezicht nogal naar de achtergrond verschoven. We zijn te veel bezig formele lijstjes af te vinken. Terwijl ik denk dat mensen die van hun bedrijven houden en uit die betrokkenheid toezichthouden, ook onafhankelijk kunnen zijn. En dus veel makkelijker opmerkingen kunnen en durven te maken.’

U gaf bij onze kennismaking direct aan het ook graag te willen hebben over de extra’s naast het commissariaat. De nevenfuncties die ook een duidelijke maatschappelijke bijdrage leveren. Waarom wilt u het daar zo graag over hebben? ‘Dat zijn zaken die het leven completeren en verrijken. Als je hoog eindigt in de ranglijsten van Management Scope, betekent dat dat je met je invloed ook iets kunt betekenen voor goede doelen. Dan kun je nog eens aankloppen bij bedrijven en particulieren. Ik zet me sinds 1993 in voor het VUmc Cancer Center en daarnaast voor nog een aantal andere goede doelen. En dat doe ik met hart en ziel. Ik heb nu zes grote commissariaten en zes goede doelen. Daarmee is mijn leven, niet alleen cijfermatig, behoorlijk in balans.’

°

Het is een flinke investering in tijd, maar het maakt je als commissaris dus extra waardevol? ‘Absoluut. En daarbij komt nog iets anders waarvan ik vind dat het niet genoeg gebeurt in het Nederlandse commissariaat: er is te weinig tijd voor creatief denken. We zijn allemaal gehaast met onze mobiele telefoons en iPads. Hoe geweldig die intensivering en snelheid van communicatie ook is, mensen kunnen erdoor worden opgeslokt. Zoals ik eerder in het gesprek aangaf: het is goed om tenminste twee dagen per jaar te reflecteren. Zet je telefoon eens uit en praat met elkaar, ga brainstormen. Maak een

gels die bepalen dat ze als executive maar één commissariaat mogen hebben, is het aantal jonge mensen waaruit je kunt kiezen enorm beperkt. Een slechte zaak, die regelgeving. Verder willen we in de rvc’s natuurlijk graag een behoorlijk aantal vrouwen hebben en daar moeten we niet over blijven praten, maar dat moeten we gewoon doen. En niet in de val trappen van generalisaties over vrouwen die bepaalde eigenschappen hebben die mannen niet zouden hebben.’

wandeling over het strand en kom met ideeën, die nu eens níet door de rvb zijn opgeschreven. Het is heel verfrissend om als commissaris met existentiële vragen bezig te zijn. Waarom zou ons bedrijf er over honderd jaar nog zijn? Welke beslissingen moeten we dan nú nemen?’

°

Maar waar vind je zulke commissarissen? Komen die uit het netwerk? ‘Steeds minder, dat is echt opvallend. Ze komen nu via heel gerichte zoekacties van headhunters, wat ik een goede zaak vind. Het is belangrijk om een gedegen profiel van je rvc te maken, waarin je naast de vereiste competenties ook zoekt naar een bepaalde persoonlijkheidsstructuur. Het belang van de mate van dapperheid van een commissaris raakt nogal eens ondergesneeuwd. Er is behoefte aan mensen die niet alleen kundig en betrokken zijn, maar ook hebben bewezen dapper te zijn. Je moet beslissingen durven nemen en dingen tegen elkaar durven zeggen.

U bent dit jaar zeventig geworden, maar komt niet bepaald over als iemand die aan het afbouwen is. U gaat nog even door? ‘Als het je fysiek en psychisch gegeven is, kan dat. Ik heb mijn hele leven aan hardlopen gedaan; de tien kilometer lukt me nog onder het uur. Ik vind dat een mens ook de plicht heeft om zijn lichaam en geest te respecteren en onderhouden. Ons motto bij Aegon was: respect people, make money and have fun. Daar heb ik me altijd aan gehouden. Door daarnaast fysiek op peil te blijven, schuif ik mijn houdbaarheidsdatum nog wat op. En hopelijk zeg ik dan op een dag zélf: het is tijd om op te houden.’

°

Vindt u het belangrijk om bij die selectie ook te kijken naar diversiteit? Meer jonge commissarissen bijvoorbeeld? Meer vrouwen? ‘Jongere commissarissen kun je wel willen, maar die zijn lastig te krijgen. Door de re-

Herman Bol is lid van de rvb van UMC Utrecht. nr. 01 / 2013 . 39

analyse

In slechte conditie

Door de stijl van leiderschap ontstaat een cultuur die bepalend is voor het succes van organisaties. Tegenover enkele topfitte bedrijven staan vele kwakkelende ondernemingen. De verschillen verklaard. Tekst Arjan Eleveld

ls gevolg van de economische crisis en stagnerende groei zijn bijna alle markten verdringingsmarkten geworden. Succes bereiken lukt alleen door business weg te kapen bij concurrenten. Ook in de non-profitsector is de druk flink toegenomen. Dit betekent dat organisaties in topconditie moeten zijn. De focus moet liggen op de klant, op de business, op kosten en op kwaliteit. En dus niet op interne spanningen, complexe veranderingsprocessen of taai voortslepende misverstanden. Organisaties in topconditie onderscheiden zich door hun sterke focus op de juiste doelen en door medewerkers die betrokken zijn en zich inzetten. Verder valt op dat in soepel draaiende organisaties het onderling vertrouwen goed is en het weinig moeite lijkt te kosten om een positieve sfeer van resultaatgerichtheid vast te houden. Een groot verschil met worstelende organisaties, waar resultaten tegenvallen, managers hun uiterste best doen maar waar de cultuur maar niet wil verbeteren. 40 . manage m e nt

scope

Zowel ervaring uit de praktijk als onderzoek laten zien dat de sterkste beïnvloeding van de cultuur komt van de topleiding van de organisatie. Leiders met weinig visie en discipline creëren geen cultuur van focus. Leiders die zich nauwelijks bekommeren om hun medewerkers, creëren geen cultuur van betrokkenheid. En omgekeerd. Door de stijl en intensiteit van leiderschap ontstaat de cultuur die in hoge mate bepalend is voor het succes van de organisatie. Cruciaal

Sturen op focus is meer dan doelstellingen afspreken en hier aan het eind van het jaar op terugkomen. Het gaat om al die activiteiten die ervoor zorgen dat medewerkers steeds worden herinnerd aan de doelen van de organisatie. Het zorgt ervoor dat de benodigde prestaties top of mind blijven. Ook alle procedures en systemen moeten erop gericht zijn die prestaties te faciliteren. Management dat bureaucratie of achterhaalde structuren in stand houdt, doet afbreuk aan de focus van medewerkers en van de organi-

satie als geheel. Cruciaal is dat het voor mensen duidelijk is dat de top de geformuleerde doelen zeer serieus neemt en er alles aan doet om de geplande resultaten mogelijk te maken. Sturen op betrokkenheid betekent in essentie aandacht hebben voor de behoeften van medewerkers. Mensen zoeken in hun werk meer dan alleen inkomen, ze willen ergens bij horen, zich gewaardeerd en gerespecteerd voelen. Wanneer die behoeften worden vervuld, doen medewerkers veel meer dan alleen wat er in de arbeidsovereenkomst staat. Als er sprake is van involvement of engagement leidt dat tot die extra inzet die nodig is om de eerder geformuleerde doelstellingen echt te realiseren. Voor het senior management betekent dit sy-

Vertrouwen is het cement van de fitte organisatie

stematisch luisteren, aandacht hebben voor plannen en zorgen en waardering laten blijken voor geleverde prestaties. Bovenal betekent het tijd vrijmaken voor medewerkers. Verwaarloosd

Door verschillen in leiderschapsstijl ontstaan vier typen organisaties, gekenmerkt door de conditie waarin ze zich op dat moment bevinden: de verwaarloosde, de verwende, de gespannen en de fitte organisatie. Dat is meer dan een momentopname, want die conditie kan een onderneming of instelling voor jaren tekenen. Een verwaarloosde organisatie ontstaat als de leiding gedurende lange tijd op niet-effectieve wijze sturing geeft en daardoor, in de beleving van medewerkers, grotendeels afwezig is. Dit kan vooral ontstaan bij instellingen of bedrijven die weinig of geen last hebben van concurrentie of direct aan prestaties gekoppelde budgetdruk. In zo’n situatie gaan de dagelijkse processen gewoon door en kan het management zich bezighouden met ambitieuze groeistra-

tegieën, vernieuwende managementtheorieën of het bouwen van een nieuw hoofdkantoor. Er is dan geen aandacht voor de veel minder opwindende dagelijkse problemen van medewerkers of voor de issues van de gewone bedrijfsvoering. Die zaken zijn gedelegeerd naar middenmanagers, die overigens ook aan hun lot worden overgelaten. Een voorbeeld van zo’n verwaarloosde organisatie is het Amsterdamse openbaar vervoerbedrijf GVB. Dit bedrijf heeft zelf openheid van zaken gegeven en meegewerkt aan publicaties over de problemen en de lange weg naar herstel. Opvallend is de parallel die bestaat tussen verwaarloosde kinderen en de verwaarloosde organisatie. Net als verwaarloosde kinderen zijn medewerkers van een verwaarloosde organisatie niet meer geïnteresseerd in anderen. Ze laten klanten aan hun lot over en wantrouwen alles wat van buiten komt. De relatie kenmerkt zich door verongelijktheid en echt contact is bijna onmogelijk. Verder blijken leidinggevenden de ernst van de situatie stelselmatig te onderschatten. Het realiseren van enige vorm van

verandering, gericht op betere bedrijfsvoering, is in een dergelijke organisatie onbegonnen werk. Vervanging van het topmanagement en een lang proces van zeer consistente aandacht is de enige remedie. Verwend

Ook in de verwende organisatie speelt de tucht van de markt geen grote rol. Voorbeelden van verwende organisaties zijn in Nederland te vinden onder hogescholen, ziekenhuizen en zorginstellingen. Bij deze organisaties is regelmatig sprake van een groot verschil in inzicht over wat de rol van het topmanagement zou moeten zijn. Medewerkers verwachten een direct bij het primaire proces betrokken, zichtbare en vooral faciliterende directie. De directie zelf houdt zich echter vooral bezig met strategie, financiën, huisvesting en commerciële initiatieven. Gegeven de aard van de activiteiten van de organisatie, is dat voor veel medewerkers onbegrijpelijk en onbelangrijk. Als reactie zoeken medewerkers support en waardering bij elkaar en formuleren eisen op alnr. 01 / 2013 . 41

analyse

Gespannen

Kenmerkend aan de gespannen organisatie is de allesoverheersende aandacht voor resultaatsverbetering. Het gaat niet goed genoeg, er is een crisis en het moet anders. Vaak is sprake van grote druk van buitenaf, al dan niet van aandeelhouders. Deze druk wordt door het topmanagement gebruikt en soms versterkt om veranderingen door te voeren en de sense of urgency te verhogen. Consultants worden ingehuurd en tonen uiteraard aan dat er nog veel verbetering mogelijk is. Voor het middenmanagement spelen targets en kpi’s een centrale rol, evenals bonussen. Waardering is er weinig en alleen weggelegd voor topperformers. Slechte resultaten leiden tot kritiek of genegeerd worden. Oud-medewerkers van KPN hebben hun organisatie wel eens op deze wijze beschreven. In een gespannen organisatie heerst altijd tijdgebrek, niet alleen bij het senior management, maar bij een groot gedeel42 . manage m e nt

scope

Vervanging van topmanagement is soms de enige remedie te van de organisatie. In alle drukte zijn mensen maar nauwelijks op de hoogte van wat anderen doen. Er ontstaan karikaturale beelden en vooral in de samenwerking tussen afdelingen ontstaan irritaties. Velen zijn bijna uitsluitend gericht op eigen resultaten en er zijn duidelijke winnaars en verliezers, waardoor de sociale cohesie in de organisatie verdwijnt. En omdat ook het management geen aandacht en tijd heeft voor medewerkers, vermindert de betrokkenheid met de organisatie als geheel. Ziekteverzuim en verloop nemen toe, evenals de kans op burn-out. Spontane initiatieven nemen af, innovatie staat onder druk. Mede hierdoor verbeteren de resultaten niet fundamenteel, hetgeen de druk op het senior management verder vergroot. Ontspanning en reflectie zijn uiterst moeilijk. Topfit

In fitte organisaties wordt net zo hard gewerkt als in de gespannen organisatie, het wordt alleen heel anders ervaren. Omdat mensen waardering krijgen voor hun prestaties, respect ervaren voor wie ze zijn en zien hoe hun resultaten bijdragen aan het succes van de organisatie, wordt werkdruk niet ervaren als plicht of opdracht van de top. Mensen zijn betrokken bij hun organisatie, het wel en wee gaat hen aan het hart. In een fitte organisatie zijn leidinggevenden toegankelijk en zijn beslissingen en procedures transparant. Dat vergroot niet alleen de betrokkenheid, maar hierdoor wordt ook duidelijk welke doelen worden nagestreefd en dat ook de top dit serieus neemt. Werken is in

zo’n omgeving bijdragen aan het succes van de organisatie, niet de uitruil van werkuren tegen salaris. FIT is te beschouwen als een acroniem, waarbij de F staat voor focus, de I voor involvement en de T voor trust. Vertrouwen is een voorwaarde voor het kunnen opbouwen van focus en betrokkenheid. Als leidinggevenden niet worden vertrouwd, is het onmogelijk een open gesprek te voeren en blijven er onuitgesproken twijfels bestaan. Dit knaagt aan de kracht van strategieën en doelen en het ondermijnt de geloofwaardigheid van uitgesproken complimenten. Het leidt tot sterk verminderd commitment van managers en medewerkers en daarmee tot mindere prestaties. Vertrouwen is het cement van de fitte organisatie. Voorbeelden zijn te vinden in kleine en grotere familiebedrijven, maar ook in organisaties als Buurtzorg, Aalberts Industries, ASML en DSM.

JAMBO.NL

lerlei gebied. Meestal werken die eisen kostenverhogend, terwijl de vaak strak geprotocolleerde werkzaamheden en centrale budgetrichtlijnen daartoe nauwelijks mogelijkheden bieden. De directie, die gebaat is bij harmonieuze werkverhoudingen, heeft de neiging te gaan onderhandelen en toe te geven. Dit wordt mede ingegeven door een sluimerend schuldgevoel als gevolg van het gebrek aan aandacht voor de problemen van medewerkers in de dagelijkse werkuitoefening. Hierin past het ook dat de directie grote moeite heeft om matig presterende medewerkers aan te pakken. Het resultaat laat zich raden. Structurele problemen kunnen niet worden opgelost en er ontstaan privileges voor bepaalde groepen. Er is irritatie over de onzakelijke of inconsistente houding van het management. Dit leidt tot meer vragen en eisen, die maar gedeeltelijk worden opgelost. Uiteindelijk ontstaat een dynamiek van onderhandelen over voorzieningen. De arbeidsomstandigheden zijn goed, de mensen toch ontevreden en de directie voelt zich klemgezet. Ook in een verwende organisatie is veranderen een grote opgave.

VERANDERING

Vooral als wantrouwen zijn intrede heeft gedaan in de organisatie is de kans op ongezonde dynamieken groot. Medewerkers en managers houden elkaar dan vast in een frustrerende wisselwerking van irritatie en teleurstelling, met tegenvallende resultaten als gevolg. Verandering zal een forse investering van het topmanagement vragen, maar de winst is groot. Niet alleen de bedrijfsresultaten zijn in een fitte organisatie beter, het leven wordt er ook een stuk plezieriger van.

SAFARI IN AFRIKA?

BIJ JAMBO SAFARI CLUB ZIJN DE MOGELIJKHEDEN EINDELOOS, PRIVÉ REIZEN GEHEEL CONFORM UW EIGEN WENSEN! DÈ AFRIKA SPECIALIST!

KENIA • MADAGASKAR • TANZANIA • SEYCHELLEN MAURITIUS • OEGANDA • ZIMBABWE • BOTSWANA NAMIBIË • MOZAMBIQUE • ZUID-AFRIKA • ZAMBIA

Arjan Eleveld is directeur van LTP.

VRAAG DE BROCHURE AAN OP WWW.JAMBO.NL OF BEL 020-2012740.

ronde tafel

RVC NEW SCHOOL De druk op toezichthouders neemt steeds verder toe, de maatschappelijke verwachtingen zijn hoog: het commissariaat is al lang geen erebaantje meer. Drie ‘oude rotten’ in discussie over de new school-commissaris.

Interview Mijntje Lückerath-Rovers Tekst Irene Schoemakers Fotografie Marcel Bakker

44 . manage m e nt

scope

Mijntje Lückerath-Rovers, Jan Schaap, Jolanda Poots-Bijl en Frans Cremers

nr. 01 / 2013 . 45

RONDE TAFEL

Jolanda PootsBijl (43) volgde

H

‘Ik ga echt niet twitteren, daar heb ik de tijd niet voor’

Frans Cremers (60) studeerde

economie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en was tot 2005 cfo en rvb-lid van VNU. Daarvoor vervulde hij verschillende functies voor Shell. Cremers bekleedt momenteel zeven commissariaten, waaronder SBM Offshore, Fugro en Schiphol Group.

46 . manage m e nt

scope

et koetshuis van Kasteel Nyenrode valt bijna weg tegen de achtergrond van vallende herfstbladeren. Hier is het waar de deelnemers aan de rondetafeldiscussie elkaar treffen. Ze gaan in gesprek over de professionalisering van het commissarissenvak en de benodigde kennisontwikkeling die daarbij komt kijken. Het gezelschap is van divers pluimage: om te beginnen beroepscommissaris Frans Cremers, aanvoerder van de lijst machtigste commissarissen van Nederland en al meer dan tien jaar actief als toezichthouder. De vrouw in het gezelschap is Jolanda PootsBijl. Zij is cfo en lid van de raad van bestuur van bouwconcern VolkerWessels, en een relatieve nieuwkomer in commissarissenland. Sinds een jaar vervult zij een commissariaat bij Gasunie. Binnenkort stapt ze op als cfo en verlaat daarmee haar huidige werkgever. ‘Het is weer tijd voor een nieuwe uitdaging. Liefst wederom als bestuurder. Daar houd ik van.’

Ook aangeschoven is Jan Schaap van Schaap & Partners Executive Search Consultants. Al meer dan 27 jaar adviseert en werft Schaap raden van bestuur en raden van commissarissen. Samen met Nyenrode Business Universiteit heeft Schaap het nu tweejarig New Board Program helpen lanceren, dat deelnemers begeleidt bij het vervullen van hun bestuurlijke functies. De discussie wordt voorgezeten door prof. dr. Mijntje Lückerath-Rovers, hoogleraar corporate governance aan Nyenrode, academisch verantwoordelijk voor het New Board Program en commissaris bij Achmea en de beleggingsfondsen van ASN Bank.

°

Uit onderzoek blijkt dat commissarissen vinden dat hun verantwoordelijkheden als toezichthouder zijn toegenomen de laatste jaren. Is dat ook uw ervaring? Poots-Bijl: ‘Ik vervul pas sinds een jaar een commissariaat, maar ben wel al tien jaar cfo. Vanuit mijn bestuurlijke rol zie ik heel duidelijk dat de verantwoordelijkheden van commissarissen de afgelopen jaren zijn toegenomen. Als ik even terugdenk aan tien jaar geleden, dan herinner ik me nog wel een commissaris die tijdens het overleg een boek zat te lezen. Stukken werden lang niet altijd voorbereid. Een commissaris kwam toen nog weg met alleen zijn wijsheid en ervaring. Maar een dergelijke onprofessionele houding is vandaag de dag ondenkbaar.’ Schaap: ‘De formele rol is niet zozeer veranderd, als wel de invulling ervan. Die is scherper en intensiever geworden. In 1989 heb ik onderzoek gedaan naar de commissaris van de jaren negentig. Toen al bleek dat deze jonger en diverser was en meer actief verantwoordelijk dan het bestaande gremium van destijds. De druk op commissarissen is weliswaar toegenomen, maar de afgelopen twintig jaar is hun rol eigenlijk niet veranderd. Het komt net als toen vooral aan op de kwaliteit van de poppetjes.’ Cremers: ‘In de tien jaar dat ik commissaris ben, zie ik wel degelijk dat het een en ander is veranderd. Om te beginnen de tijdsbesteding. Ik besteed momenteel zo’n honderdvijftig tot tweehonderd uur aan één commissariaat per jaar. Dat is aanzienlijk meer dan tien jaar geleden. En dat heeft alles te maken met de veranderde rol. Toen was een commissaris er vooral om voorstellen

de opleidingen register controller en bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. PootsBijl is sinds 2009 cfo en rvb-lid van VolkerWessels. Daarvoor was ze cfo van ProRail en Connexxion. PootsBijl is daarnaast commissaris bij Gasunie.

goed te keuren. Nu moeten we bewijzen waarom een voorstel wel of niet goed is. Dat betekent ook dat je als commissaris veel meer betrokken bent bij de business. Tot slot zijn de verwachtingen van de maatschappij ten aanzien van commissarissen nu veel groter dan vroeger. Te groot, als je het mij vraagt. Onze wettelijk taak is immers, op twee punten na, uitsluitend non-executive.’

°

Met de professionalisering van het vak van commissaris neemt ook de wens naar kennisontwikkeling toe. Een commissaris moet beschikken over inhoudelijke kennis én hij moet inzicht hebben in zijn eigen stijl van toezicht. Wat mij betreft geldt voor beide dat peer group learning daarvoor de beste aanpak is. Welk onderdeel behoeft wat u betreft de meeste ontwikkeling? Schaap: ‘De essentie van een goed functionerende commissaris is mijns inziens toch het functioneren van de persoon. Weet de commissaris om te gaan met groepsdynamica? Durft hij te interveniëren? Een commissaris moet echter wel de kans krijgen deze kennis en vaardigheden in een leersituatie in de praktijk te oefenen. Het probleem van theoretische opleidingen voor commissarissen is dat het niet verder komt dan droogzwemmen. Zelf doen is toch anders dan de theorie uit de boeken.’ Cremers: ‘Ik geloof niet dat opleidingen en trainingen voor commissarissen echt nodig zijn. Wie 25 jaar ervaring heeft opgedaan als bestuurder in een organisatie, weet van de hoed en de rand en kan uitstekend functioneren als commissaris. We verwachten ook niet van een voorzitter van de raad van bestuur dat hij hiervoor een speciale opleiding heeft gevolgd. Zelf leer ik inderdaad het meest van gesprekken met peers.’ Poots-Bijl: ‘Toch is de rol van een bestuurder duidelijk anders dan die van een toezichthouder. Als bestuurder wil je een probleem meteen aanpakken. Die neiging heb ik bij mezelf moeten onderdrukken toen ik commissaris werd. Het gaat bij toezichthouden veel meer over het stellen van de juiste vragen. Maar ik herken wel het nut van uitwisselen van ervaringen met andere commissarissen. Ook ik leer daar veel van.’

°

Is het belangrijk dat elke commissaris zijn eigen stijl van toezichthouden ontwikkelt? Of is er één juiste stijl voor de commissaris?

‘Een mooi commissariaat kan verblinden’

Cremers:‘Een eigen stijl is cruciaal. Het gaat er immers om dat een commissaris vooral een zelfstandig denker is. We moeten zien te vermijden dat elke commissaris op dezelfde manier opereert. Het vak mag geen automatisme worden. Dat gaat ten koste van het scherpe en kritische denkvermogen.’ Poots-Bijl: ‘Eens. Zodra we naar een gemiddelde vorm van functioneren neigen, gaat de scherpte ervan af. Er moet juist binnen een commissariaat ruimte zijn voor verschillende meningen en handelswijzen.’ Schaap: ‘Uit recent onderzoek van Dennis Veltrop, verbonden aan de Rijksuniversiteit Groningen, blijkt dat commissarissen net mensen zijn. Hij concludeerde dat er binnen commissariaten, net als in groepen daarbuiten overigens, sprake is van een duidelijke pikorde. De prestatiegedreven financiële experts voeren de boventoon, terwijl commissarissen met sectorspecifieke kennis in de pikorde onderaan bungelen. En die hiërarchie luistert behoorlijk nauw. Ideeën en vragen die voortkomen uit de ‘onderste regionen’ worden niet altijd serieus genomen door de bovenste lagen. Met andere woorden: in de rvc spelen ook andere krachten dan alleen de eigen stijl van de commissaris.’ nr. 01 / 2013 . 47

RONDE TAFEL

Jan Schaap (64)

was van 1985 tot 1986 partner van Euro Survey. In 1987 startte hij de firma Schaap Management Search. Twee jaar later werd hij vicepresident en partner bij Korn/ Ferry International. Van 1991 tot 2006 was Schaap managing partner Benelux van A.T. Kearney Executive Search. De twee jaar daarop was hij managing partner Benelux bij Edward W Kelley & Partners. Schaap is momenteel managing partner van Schaap & Partners Executive Search Consultants.

‘Commissarissen theoretisch opleiden is als droogzwemmen’

°

Hoe zinvol is het voor een onderneming om – afhankelijk van de fase waarin het bedrijf zit – een bepaalde expertise binnen de rvc te halen? Poots-Bijl: ‘Ik denk zeker dat het goed is om de samenstelling van de rvc af te stemmen op de kennisbehoefte en strategie van de onderneming in een bepaalde fase. Zo zou een bedrijf tijdelijk een IPO-expert binnen kunnen halen op het moment dat het naar de beurs wenst te gaan. Ik vind dat geen slecht idee.’ Cremers: ‘Ik ben niet helemaal blij met het idee dat een rvc uit een groep van kernleden bestaat met daar omheen wat losse experts. Ik denk niet dat dit bevorderlijk is voor het functioneren van de rvc als geheel.’ Schaap: ‘Ik zou zelfs nog een stapje verder willen gaan en aspirant-commissarissen de kans bieden om alvast mee te draaien in de rvc. De praktijk is zoals gezegd de beste leerschool.’ Cremers: ‘Ik ben zeer voor diversiteit, maar wél met volwaardige professionals. Liever geen ‘stagiaires’ in de raad van commissarissen.’

°

Hoe zit dat met het introductieprogramma voor een nieuw aantredende commissaris? Is hier voldoende aandacht voor, of kan dat beter? 48 . manage m e nt

scope

Cremers: ‘Ik vind het belangrijk om, voordat ik ‘ja’ zeg tegen een commissariaat, een due diligenceonderzoekje uit te voeren bij de betreffende onderneming. Zijn er nog verborgen skeletten in kasten? Hoe staat de onderneming ervoor? Enzovoorts. Ik heb anderhalf A4’tje opgesteld met vragen die ik graag beantwoord zie, voordat ik aan de slag ga. Tijdens het beantwoorden van die vragen leer ik het bedrijf aardig kennen. Dat is wat mij betreft de helft van een introductie.’ Schaap: ‘Het risico van een nieuwe commissaris is dat deze zich aanvankelijk waarschijnlijk niet zo kritisch zal opstellen. Je wilt immers niet meteen de zeurpiet uithangen en dus start je voorzichtig. Ik denk dat een goed introductieprogramma dit kan voorkomen.’ Poots-Bijl: ‘Ik herken dit. Het is belangrijk bij een commissariaat vooraf een due diligence-onderzoek te verrichten en op basis daarvan te beslissen. Maar ik weet ook dat een mooi commissariaat mij kan verblinden. Ik ga dan toch vooral af op een bedrijf dat aanspreekt en het enthousiasme voor de mensen met wie ik te maken krijg. Niets menselijks is me vreemd.’

°

Er wordt de laatste tijd wel gesproken over de new school-commissaris. Wat is het verschil tussen de commissaris nieuwe stijl en de toezichthouder oude stijl? Cremers: ‘Van de new school-commissaris wordt vooral verwacht dat hij alert en kritisch is op anderen en zichzelf en openstaat voor meningen van anderen. Ook al zijn deze meningen anders dan die van hemzelf. En ik sta volledig achter die rol. Maar deze is mijns inziens voor een commissaris niet anders dan voor een minister of bestuurder. Sterker nog, voor ieder mens geldt dat het goed is om open te staan voor meningen van anderen en kritisch te zijn op je eigen functioneren. Niemand moet denken dat hij de Zonnekoning is.’

°

Maar is er inderdaad sprake van een verschil tussen ‘nieuw’ en ‘oud’? Cremers: ‘Dat denk ik wel. Vroeger was een commissariaat vooral een erebaantje. Nu moet je er hard voor werken en wordt de rol veel serieuzer genomen.’ Poots-Bijl: ‘De sigaarrokende meneren zijn verleden tijd. Ook wordt het functioneren van de

Met 1134 projecten in 15 deelmarkten implementeren wij de strategie van 329 klanten. WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

RONDE TAFEL

‘Deins niet terug voor domme vragen’ Jolanda Poots-Bijl

rvc vandaag de dag steeds serieuzer geëvalueerd. Wat mij betreft is die evaluatie 360-graden, zodat ook de ook de interactie tussen rvb en rvc aan de orde komt.’ Schaap: ‘Wat mij betreft zou ook de tijd van aantreden van de commissaris in een nieuw daglicht moeten worden gesteld. De meeste bestuurders starten hun loopbaan rond hun vijfentwintigste en doorwerken tot een jaar of zeventig, vijfenzeventig, is geen uitzondering. In de toekomst zeker. Wie vijftig is, is kortom pas op de helft van zijn loopbaan. Tel daarbij het feit op dat er ook steeds meer succesvolle executives zijn van onder de veertig die prima een commissariaat zouden kunnen vervullen, en we kunnen concluderen dat factoren als leeftijd en loopbaanmoment moeten worden losgelaten. De nieuwe commissaris is er wat mij betreft een van alle leeftijden die op elk moment in zijn loopbaan een commissariaat kan vervullen. Het mooie van deze benadering is dat er meteen meer diversiteit ontstaat in rvc’s.’

°

Wat is volgens u de beste verhouding in een rvc als het gaat om executives en non-executives? Cremers: ‘Dat is moeilijk te zeggen, maar er moet wel degelijk sprake zijn van een evenwicht. Het voordeel van een commissaris die ook nog bestuurder is, is dat deze dicht op de rvb zit. Het nadeel is echter dat zodra zich problemen voordoen, van commissarissen wordt verwacht dat ze een blik uren opentrekken. Dat is voor een executive vaak onmogelijk. Dan komt het toch aan op de inzet van de non-executives.’

° Zelf ben ik geen voorstander van het one-tier model. Vindt u het jammer dat in Nederland com-

missarissen en bestuurders apart worden aangesproken op hun functioneren? Met andere woorden: zou een one-tier board beter zijn voor de effectiviteit van het gehele bestuur? Cremers: ‘Ik weet dat er veel gesproken wordt over dit onderscheid, maar in de praktijk zie ik eerlijk gezegd weinig verschil tussen de twee. Het idee dat een one-tier board sneller en effectiever zou kunnen opereren, is vaak niet waar. Effectiviteit zit namelijk niet in de constructie, maar in de mate waarin de individuele leden het met elkaar kunnen vinden en zich verantwoordelijk voelen. In sommige bedrijven is dat gemeenschapsgevoel er wel, in andere niet. Dat staat los van one-tier of two-tier.’ Poots-Bijl: ‘Toch denk ik dat het two-tier model beter werkbaar is. De raad van bestuur is er voor het besturen van het bedrijf, de raad van 50 . manage m e nt

scope

commissarissen voor het toezicht. Zodra je die taken gaat samenvoegen in één orgaan, wordt dat onderscheid minder duidelijk. Dat wil overigens niet zeggen dat beide partijen geen gebruik moeten maken van elkaars kennis.’ Schaap: ‘Ik denk dat het vooral afhangt van de kwaliteit van de mensen die de functies bekleden. Zolang er goede voorzitters zijn, zijn beide modellen goed werkbaar.’

°

Wat moet er gebeuren om het functioneren van commissarissen beter voor het voetlicht te krijgen? Poots-Bijl: ‘Ik denk dat een commissaris vooral transparant moet zijn. En als hij tijdens een overleg met het bestuur de materie niet goed in de vingers krijgt, moet hij niet terugdeinzen om hier ‘domme’ vragen over te stellen. Ik merk dat doorvragen wel degelijk helpt om oneffenheden naar de oppervlakte te halen. Dat houdt de boel scherp.’ Cremers: ‘Helaas komt het commissarisverslag maar één keer per jaar uit. Dat is niet veel. Ik denk dat commissarissen meer van zich moeten laten horen. Niet alleen via officiële verslagen, maar ook via andere communicatievormen.’ Schaap: ‘Wanneer commissarissen hun functioneren ook kenbaar willen maken bij een breder gremium, dan ontkomen ze niet aan sociale media.’ Cremers: ‘Ik ga echt niet twitteren. Daar heb ik de tijd niet voor.’ Schaap: ‘En toch stelt een commissaris zich daarmee toegankelijker op. De nieuwe commissaris moet zich ook verdiepen in nieuwe media. Je kunt die deur niet dichthouden.’

12 provincies,

Overal hoort en leest men over de zware tijden waarin we ons bevinden. Hoogstwaarschijnlijk wordt u ook hard geraakt door de bezuinigingen van de overheid. Deze bezuinigingsdrift biedt echter ook kansen! Zelden werd er namelijk zo weinig gebouwd als op dit moment. Dientengevolge zijn er nu zeer aantrekkelijke mogelijkheden om te investeren in strategisch gelegen grond.

Beilen, Drenthe

Oude Pekela, Groningen

Ouddorp, Zuid-Holland

Wijdenes, Noord-Holland

Arnhem, Gelderland

Deurne, Noord-Brabant

Heerlen, Zuid-Limburg

Almere, Flevoland

Rijnenburg, Utrecht

Terneuzen, Zeeland

Zwolle, Overijssel

Wjelsryp, Friesland

13 mogelijkheden!

Volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek zal het bevolkingsaantal in Nederland tot 2040 toenemen, terwijl het aantal personen per huishouden juist afneemt. De achterstand wordt dus steeds groter en een forse inhaalslag daarmee onvermijdelijk. Woongebieden zijn al decennia aan het groeien en zullen dat ook in de toekomst moeten doen. Dit is dus het uitgelezen moment om in actie te komen! Profiteer van de beschikbare grondposities in uw eigen provincie of bouw aan een grondportefeuille met percelen in meerdere provincies.

Meer weten? Gebruik de invulkaart hierboven en informeer naar de 13e mogelijkheid.

Mijntje Lückerath-Rovers is hoogleraar corporate governance aan Nyenrode Business Universiteit en commissaris bij Achmea en de ASN Beleggingsfondsen.

Bouw uw financiële toekomst op een investering in grond! Bel +31 23 534 76 04 of kijk op WWW.ARMAPROJECTEN.NL en vraag onze brochure aan.

Vrouw in manage ment

ZUIVER WATER Drinkwaterbedrijf Vitens stopte traditioneel alle energie in het produceren van zuiver water. Dat doel staat nog steeds op nummer een, maar met het aantreden van ceo Lieve Declercq worden ook zakelijke en commerciële kansen beter benut. Interview Monique Noomen-Greve Tekst Irene Schoemakers Fotografie Anouck Wolf

oor de ingang van het hoofdkantoor van Vitens in Zwolle wordt de kersverse ceo Lieve Declercq letterlijk in de schijnwerpers gezet. Het is al de tweede fotosessie van vandaag, zo blijkt. Sinds september 2012 is de 46-jarige Declercq het nieuwe gezicht van het grootste drinkwaterbedrijf van Nederland, dat water wint en levert in de provincies Utrecht, Gelderland, Overijssel, Flevoland en Friesland. Vitens is in 2002 ontstaan door een fusie van verschillende regionale drinkwatermaatschappijen, heeft momenteel ruim veertienhonderd medewerkers en een omzet van ruim 450 miljoen euro. Declercq schuwt de pers niet. De wereld mag weten wat hier gebeurt. ‘We zijn een prachtig bedrijf dat 24 uur per dag, zeven dagen per week schoon drinkwater levert aan maar liefst 5,4 miljoen klanten. Dat is een hele mooie presta52 . manage m e nt

scope

tie. Daar mogen we met recht trots op zijn’, zegt Declercq met een onvervalste Vlaamse tongval. Naast Frans, Duits en Engels beheerst ze ook nog Italiaans, Portugees en Hongaars. ‘Die laatste drie talen heb ik geleerd omdat ik in mijn vorige banen vond dat ik de medewerkers in hun eigen taal te woord moest kunnen staan.’

°

U heeft uw eerste honderd dagen hier nog niet vol gemaakt. Wat viel u meteen op toen u hier aan de slag ging? ‘Ik was blij verrast over hoezeer de medewerkers een passie hebben voor het product ‘schoon drinkwater’. Dat zit echt in de genen van dit bedrijf. En daar word ik zelf ook enthousiast van. De mensen zijn daadwerkelijk begaan met wat er uit de kraan komt bij klanten. Verbaasd was ik ook, over de wijze waarop de processen hier zijn vormgegeven. Het concept dat medewerkers

verantwoordelijkheid nemen en afleggen is hier nog niet echt doorgedrongen. Het zijn vooral commissies die de beslissingen en verantwoordelijkheden nemen. Ook de plan-do-checkact-cyclus wordt niet afgemaakt. Het is plan-do en dan weer terug naar plan. Dat moet echt beter. Vergeet niet dat we 47.000 kilometer waterleidingen in het land hebben liggen die allemaal moeten worden onderhouden. Daarnaast hebben we ook meer dan vijf miljoen klanten en dus veel facturen te verwerken. Dat moet nu. En dat moet goed. Tegelijkertijd zijn we een bedrijf dat een investeringshorizon heeft van vijftig jaar. Infrastructuur en waterwinning zijn immers onderwerpen die om een langetermijnvisie vragen. Het matchen van de korte- en langetermijnacties is een enorme uitdaging. Dat kan niet zonder gestroomlijnde processen.’ nr. 01 / 2013 . 53

Vrouw in management

°

Welke opdracht heeft u meegekregen? ‘Om de bestaande strategie werkzaam te maken en dus te operationaliseren. Dat is mijn primaire opdracht. Het is niet noodzakelijk om de strategie van deze onderneming te herijken. Die rust nog stevig op vijf pijlers onder de paraplu samen halen we meer uit water: duurzaamheid vergroten, dicht bij de klant blijven, maatschappelijke kosten verlagen, eigen verantwoordelijkheden nemen en internationale activiteiten uitbouwen. Het gaat er nu om deze strategie gerealiseerd te krijgen. Dat is waarom ik ben aangenomen. Dat betekent ook dat we intern een efficiencyslag moeten maken en moeten streven naar operational excellence.’

°

Is de focus op efficiency en operational excellence nieuw voor een bedrijf als Vitens? ‘In zekere zin wel. Traditioneel gezien is Vitens vooral een bedrijf dat stuurde op technische excellentie. Al onze energie stopten we in het creëren van zuiver water. We zorgen er uiteraard nog steeds voor dat we zuiver water leveren, maar proberen daarnaast ook zakelijke en commerciële mogelijkheden te zien en te benutten. Er zijn wat dat betreft nog kansen te over. Ik ben gewend te denken in processen, in termen van lean en operational excellence en stuur op

effectief werken en vergaderen. Ook stimuleer ik mensen om hun eigen verantwoordelijkheden te pakken. En die ruimte geef ik hen ook. Daarnaast proberen we kansen te benutten op het gebied van reststoffen. In mijn tijd bij Van Gansewinkel Groep heb ik geleerd dat afval niet bestaat. Beter spreken we over reststoffen. En dus investeren we momenteel in winning van methaangas en humuszuren en het verkopen van ijzerslib en kalkkorrels.’

°

Hoe zorgt u ervoor dat u die operational excellence ook daadwerkelijk realiseert? ‘Door veel te communiceren met medewerkers. Ik bezoek geregeld verschillende productielocaties en vraag aan de managers aldaar hoeveel kilometers hun medewerkers op de weg afleggen, hoe vaak machines stilstaan, wat de pompen en het onderhoud kosten, enzovoorts. Dat soort cijfers is cruciaal om efficiënter te kunnen opereren en die cijfers hebben ze doorgaans weinig paraat. Door hierop te focussen, creëer je om te beginnen het bewustzijn bij de managers dat meten weten is en ik houd ze vervolgens ook verantwoordelijk voor de output. Dat lijkt vrij eenvoudig, maar het is een enorme culturele stap die moet worden gezet. Mijn rol daarin is dat ik mensen wakker schud en hen hopelijk inspireer om op een andere manier te denken en handelen. Ik ga daarvoor ook met medewerkers op pad. Ik ben regelmatig op de werkvloer te vinden. In de praktijk zie en hoor je het meest.’

°

‘Dit bedrijf kende heel lang een regenteske cultuur’ 54 . manage m e nt

scope

U heeft laten weten dat u meer openheid en transparantie wilt brengen in het bedrijf. Wat betekent dat? ‘Dit bedrijf kende heel lang – met alle respect – een regenteske cultuur. Al langer bestond het voornemen om minder ambtelijk, minder bureaucratisch en vooral transparanter en daadkrachtiger te zijn. Daar zet ik me nu voor in door bijvoorbeeld in een vergadering de vraag te stellen of dit overleg wel echt nodig is. Of door mensen aan te moedigen vooral zelf een besluit te nemen. Men is dat niet gewend.’

°

Ik hoor u geregeld het woord ‘klanten’ gebruiken en niet de term ‘aansluitingen’. Is klantgerichtheid eveneens een culturele omslag voor Vitens? ‘Absoluut. Het feit dat we de klant achter het product zien, is zeker een kentering. Dat is overigens een ontwikkeling binnen dit bedrijf die al is ingezet op het moment dat de fusie tussen lokale waterbedrijven plaatsvond. Het was tot nu toe echter vooral een papieren exercitie. Op dit moment vertalen we de strategische ambities van Vitens naar mensen en processen. In de praktijk betekent dit onder andere dat medewerkers gericht moeten zijn op de klant, de mens achter de kraan zullen we maar zeggen.’

Lieve Declercq (46) Opleiding Master of Science in Business Engineering, KU Leuven Loopbaan 2012 - heden Directievoorzitter Vitens 2002 - 2012 Managing director Maltha Glasrecycling Groep 2000 - 2002 Marketingdirecteur Van Gansewinkel Groep 1990 - 2000 Diverse functies bij Esso, waaronder international oil trader en marketing en salesmanager Esso Card Nevenfuncties Lid raad van toezicht Catharina Ziekenhuis Eindhoven Thuis Getrouwd, twee zonen en een dochter

° Iedere Nederlander vindt het vanzelfsprekend dat er schoon water uit de kraan komt. Maar hoe vanzelfsprekend is dat? Met andere woorden: hoe controleert u de risico’s? ‘Consumenten merken daar niets van, maar achter de schermen werken we dag en nacht keihard om dat schone drinkwater bij de klant te krijgen. Daarvoor maken we gebruik van strakke meetprogramma’s en tientallen controleurs die dagelijks in het veld rondlopen en er nauwlettend voor zorgen dat afvalwater van risicovolle bedrijven niet terechtkomt in schoon water. Al ons leidingwerk is geseald zodat onbevoegden er niet bij kunnen, we hebben strenge controleprogramma’s in laboratoria, nemen talloze monsters af en zodra een buitenstaander een van de waterputten opent, slaan de pompen direct af. Veiligheid heeft onze hoogste prioriteit. Die is bijzonder strak geregeld.’

°

De economische crisis treft veel bedrijven in Nederland. In hoeverre ondervindt een nutsbedrijf als Vitens hinder van deze crisis? ‘Niet in de zin waarin de crisis de meeste bedrijven treft. We zijn een zeer stabiele onderneming, die elk jaar 330 miljoen kuub water levert aan huishoudens en bedrijven in Nederland. Crisis of geen crisis. Maar we hebben wel als gevolg van de crisis besloten om onze drink-

Interesses Pianospelen, opera, koken, lezen, wandelen

waterprijs te bevriezen tot 2016. We zijn immers een publieke organisatie. En we nemen onze maatschappelijke verantwoordelijkheid graag op. Zo profileren we ons ook.’

°

Als het om internationalisatie van waterbedrijven gaat, loopt Vitens voorop in Nederland. Samen met drinkwaterbedrijf Evides is het bedrijf Vitens Evides Internationaal gestart, dat lokale waterbedrijven in ontwikkelingslanden ondersteunt. Waar komt de drang tot internationalisatie vandaan? ‘Dat heeft twee redenen. Om te beginnen hebben we veel kennis en kunde in huis op het gebied van drinkwater. Die delen we heel graag met de rest van de wereld. Maar liefst één miljard mensen op deze wereld hebben geen schoon drinkwater. Zij kunnen onze hulp kortom goed gebruiken. En dus hebben we drinkwaterprojecten opgezet in Afrika, Azië en Zuid-Amerika. We leggen daar waterleidingen aan, slaan waterputten en delen onze tech-

nische kennis met lokale drinkwaterbedrijven. Op de tweede plaats biedt internationalisering onze medewerkers ontwikkelkansen. We zijn een bedrijf met lange dienstverbanden, waardoor medewerkers soms jarenlang in vaste stramienen werken. Door mensen de kans te bieden mee te werken aan projecten in bijvoorbeeld Afrika, verbreedt dit hun wereld. Ze doen hierdoor nieuwe kennis en vaardigheden op, die ze na verloop van tijd weer meenemen naar Vitens Nederland.’

°

Denkt u, als het gaat om internationalisering, ook in termen van profit? ‘We kunnen op dit moment nog geen profitdoelen stellen. We zijn immers geen private onderneming. Maar we zien tegelijkertijd ook dat er een hele wereld buiten ons is die behoefte heeft aan onze kennis. We zijn nu aan het onderzoeken op welke manier we daar in de toekomst iets mee kunnen doen. Nederland heeft water immers tot een van de topsectoren gebombardeerd.

Meer over Lieve Declercq op www.managementscope.nl nr. 01 / 2013 . 55

interview

‘We willen onze kennis exporteren’

Laten we onze kennis op dit gebied dan vooral gaan exporteren. Daar moet je als overheid geen hoge muren omheen willen zetten.’

°

Er valt weinig tot niets te innoveren aan uw eindproduct. Schoon drinkwater is schoon drinkwater. Maar hoe zit dat met de processen om het product heen, is innovatie daarbij een belangrijk gegeven? ‘Absoluut. Er valt in onze wereld nog enorm veel te innoveren. Hoe kunnen we van afvalwater bijvoorbeeld schoon water maken? Waar kunnen we het best onze waterputten slaan? Kunnen we het bijhouden van de watermeterkaarten niet digitaliseren? Hoe kunnen we slimmer factureren? En hoe zorgen we ervoor dat de schoonmaak en het onderhoud van de waterleidingen efficiënter kan plaatsvinden? Zo stellen we momenteel een onderhoudsplan op voor de komende vijftig jaar. Tegen die tijd willen we de leidingen niet hoeven opgraven zoals we nu doen bij onderhoud, maar willen dat op afstand, met bijvoorbeeld robots, kunnen doen. Middels sensoren werken we aan een intelligente watervoorziening. Kortom, innovatiemogelijkheden te over.’ 56 . manage m e nt

scope

°

Op welke manier speelt duurzaamheid een rol in uw bedrijfsvoering? ‘Ook daar zijn we druk mee bezig. Zowel intern als extern. We brengen bijvoorbeeld in kaart hoeveel energie wij zelf verbruiken voor de waterpompen en onderzoeken hoe dat minder kan. We maken ons wagenpark groener en kijken naar een manier om het aantal gereden kilometers van onze monteurs terug te dringen. Maar ook doen we steeds meer aan videoconferencing om kilometers te sparen. Daarnaast kijken we naar duurzaamheid in de keten. We weten bijvoorbeeld dat maar liefst tachtig procent van de energie in de waterketen wordt gebruikt in de huizen van mensen. Dat gaat op aan zaken als douchen, wassen en verwarming. We denken na over manieren om die tachtig procent duurzamer te maken en producten en diensten te ontwikkelen om dat voor elkaar te krijgen. Bijvoorbeeld door mensen er bewust van te maken dat een kwart van hun energierekening bepaald wordt door hun waterverbruik.’

°

Om de strategie van Vitens te kunnen implementeren zult u veel van uzelf moeten geven. Dit is geen negen-

tot-vijf baan. Waar haalt u uw inspiratie vandaan? ‘Ik spreek graag met mensen van hoog tot laag en luister met veel plezier naar hun goede ideeën. Daar kan ik zeer geïnspireerd door raken. Ik denk daar dan vervolgens over na en probeer die nieuwe kennis in de praktijk te brengen. Daarnaast inspireert opera mij. Ik vind het altijd uitdagend om te zien hoe een regisseur en een dirigent een opera interpreteren. Opera dwingt mij bovendien om even uit de realiteit van het dagelijkse werkend leven te stappen. Die afstand is op z’n tijd nodig.’

Monique Noomen-Greve is directielid bij Eiffel.

TREND

Alles moet anders Bij radicale innovatie gaat het om partnerships en slim gebruik van data, maar bovenal om de moed de boel op z’n kop te zetten en zo de organisatie naar de klant te kantelen. Tekst Marco Gianotten en Erik Bouwer Illustratie Yvonne Kroese

iet Nederland, maar Zwitserland staat op de eerste plaats als het gaat om breedbandpenetratie. En op het vlak van mobiele internetverbindingen leidt Zuid-Korea, terwijl Nederland op de achttiende plaats staat. Telefoonmaker Nokia stond in 2007 nog bekend als hoogst innovatief bedrijf. Nu speelt het een achterhoedegevecht. Duitse traditionele energieproducenten beginnen forse verliezen te draaien met hun gas- en kolencentrales als gevolg van de enorme vergroening in de Duitse energievoorziening. Voor wie het ontgaan is: de houdbaarheid van gevestigde businessmodellen loopt in rap tempo terug. Soms is ‘jezelf opnieuw uitvinden’ noodzakelijk om het nieuwe jaar te halen. Radicale vernieuwing is bijna onmogelijk zonder de onderneming binnenstebuiten te keren en op de kop te zetten. Bij klassieke r&d draait het vooral om inventing. De 58 . manage m e nt

scope

échte omslag zit in het radicaal veranderen van uw businessmodel en het outclassen en outsmarten van de concurrentie. Kantelingen

Bij innovatie gaat het steeds vaker om het kantelen van de organisatie naar de klant, om openheid, om partnerships en om slim gebruik van data. Het traditionele lijntje van r&d naar productie, sales en marketing voldoet niet meer. Of zoals Adam Selipsky, vicepresident van Amazon Web Services, het stelt: ‘Innovatie draait om uitvinden en simplificeren: alles moet zo simpel mogelijk. Begin met de uitdaging of het probleem van de klant en werk jezelf terug in de keten naar r&d. Innovatie in deze tijd vraagt om klantobsessie.’ Niet alleen het proces moet worden omgekeerd, ook het tempo moet omhoog, aldus Ed Van Siclen, senior vice president bij Lithium: ‘Mobiel internet en sociale media veranderen de interactiestijl met

bedrijven en overheden: alles moet snel, transparant en persoonlijk.’ De omkering van het innovatiepad past goed bij de kanteling van businessmodellen. Denk aan de energieleverancier die te maken krijgt met honderdduizenden microleveranciers. Zij leveren persoonlijk (via de zonnepanelen op het dak van hun eigen huis) of in coöperaties (via de exploitatie van windmolens) energie aan het netwerk. De energieproducent verandert in een energie-afnemer en de consument in producent: in die complexe markt worden data, het verdienmodel en it het platform voor innovatie. Bedrijven zijn niet langer de zenders van informatie richting de consument, maar worden via het internet of things ontvangers van enorme hoeveelheden gegevens van dataproducerende apparaten – smartphones, koelkasten, auto’s of cv-ketels. Jeroen Tas, cio van Philips, verwoordde het tijdens een presentatie op het jaarcongres van Giarte in oktober

als volgt: ‘Producten worden connected, waardoor sales en marketing veranderen. Het zorgt ook voor veranderingen in de manier van kijken naar diensten, in de service, in de organisatie van design en supply chain. Alles wordt data en daardoor ontstaan nieuwe kansen.’ Nieuwe innovatie

Traditionele innovatie is technologie-gedreven en gericht op de pre-concurrentiefase, en moet het hebben van gesloten r&d, leidend tot intellectueel eigendom en patenten. Inclusief de bijbehorende patent wars zoals die tussen Apple en Samsung, waarbij iOS met de kaarttechnologie van TomTom worstelt en Android de voorsprong van Siri’s spraakherkenning probeert in te halen. Nieuwe innovatie daarentegen is ook gericht op zachte varianten, op partnerships, op het verbeteren van ervaringen en soms zelfs levens van eindgebruikers (klanten). Succesvolle vernieuwers proberen mee te veranderen met de samenleving. Dat

is niet eenvoudig, want ze moet inspelen op verschillende ontwikkelingen die zich snel en gelijktijdig voltrekken. Succesvolle innovatieve startups zijn niet meer uitsluitend in omheinde bedrijfsgebouwen gevestigd. Ze staan midden in de stad, hetgeen uitwisseling bevordert, en stellen hun vloer open voor creativiteit. Met crowdsourcing kunnen ze aan denkkracht en tempo winnen. Die openheid kan heel hip en trendy zijn, zoals bij de innovatievloer van Vodafone in Amsterdam, waar de netwerkaanbieder nieuwe toepassingen verkent door in eigen huis app-ontwikkelaars van buitenaf toe te laten. Openheid kan ook weloverwogen georganiseerd worden, zoals bij vliegtuigbouwer Boeing. Dat bedrijf hanteert een expliciete wereldwijde innovatiestrategie. Bij de partnerships die Boeing in allerlei landen aangaat, wordt samengewerkt aan ontwikkeling waar beide partners voordeel bij hebben, mits voor Boeing duidelijk is dat de partners world class technologie bieden.

Boeing kiest daarbij afhankelijk van de situatie voor joint research, technologienetwerken of r&d-consortia. Sinds 2004 zijn er vijftien van deze consortia opgericht, waarbij fundamenteel onderzoek – bijvoorbeeld op het gebied van biofuel-technologie – wordt uitgevoerd zonder dat afspraken rondom IP volledig

NIEUWE INNOVATIE IS GERICHT OP HET VERBETEREN VAN HET LEVEN VAN DE KLANT nr. 01 / 2013 . 59

TREND

stijl gebeurt in een vacuüm. Veel klanten willen geen product afnemen wanneer het af is en de marketeers het gaan pushen. Ze willen incrementeel betrokken zijn in de ontwikkeling en verbetering’, zegt Matthew Greeley, oprichter van Brightidea. Zijn bedrijf levert een softwareplatform waarmee bedrijven het sociale proces van innovatie kunnen volgen en sturen. Het betrekken van de klant of eindgebruiker bij productontwikkeling gebeurt niet alleen letterlijk bij de 3D-printer met zijn hyperlokale en open karakter – de oervorm kan een kopie van zichzelf maken – maar ook bij een megaproject als de nieuwe Dreamliner van Boeing. Daniel Mooney, vicepresident Development Dreamliner van Boeing: ‘Dit is de eerste keer dat we een vliegtuig hebben ontworpen met de passagier als uitgangspunt. Voor het eerst hebben we ook een experience center, waar klanten zintuiglijk en visueel ondersteund de inrichting van 787’s bepalen.’ Het open innovatiemodel van Boeing leidt ook tot de inzet van nieuwe materialen (zoals composiet, dat bijdraagt aan het reiscomfort van passagiers en bemanning) en tot de vorming van nieuwe samenwerkingsverbanden (waarbij leveranciers van vliegtuigmotoren geen motoren leveren, maar een dienst als ‘luchtwaardigheid’). Oplossing voorop

zijn dichtgetimmerd. ‘Het IP blijft vaak bij het consortium als geheel, waardoor allerlei verschillende partijen gemakkelijker kunnen aansluiten. Pas wanneer de r&d-activiteiten een meer toegepast karakter krijgen, wordt het IP uit het consortium gehaald. Integriteit en openheid zijn hierbij van groot belang’, aldus Pia Snijder, Global Technology Alliances & Strategy Director van Boeing. Uitgangspunt

Onze digitale samenleving maakt het mogelijk dat innovatie op een steeds lager niveau in de organisatie kan worden gerealiseerd: niet in centrale r&d-afdelingen binnen de bedrijfsmuren, maar in online communities waar actieve klanten zich roeren. ‘Productontwikkeling oude 60 . manage m e nt

scope

‘Rethink products. People don’t want a half inch drill, but a half inch hole’, aldus Solomon Darwin, hoogleraar Open Innovatie en verbonden aan Berkeley. Met andere woorden: niet het product, maar de oplossing staat voorop. De farmaceutische industrie zet bij het vermarkten van nieuwe middelen al langere tijd in op quality of life, in plaats van op een werkzaam middel. In hun campagnes staat niet een doosje met pillen centraal, maar de lachende grijsaard die zorgeloos in de weer is met kleinkinderen. Philips levert niet langer een elektrische tandenborstel, maar dental care, waarbij het apparaat metingen uitvoert, met het web communiceert en feedback geeft aan de gebruiker. En voor de voormalige gloeilampengigant is straatverlichting geen lamp die bovenin een paal is geschroefd, maar

een geolocatie alwaar je een service (veiligheid, connectiviteit) kunt aanbieden. Autofabrikanten leveren steeds vaker mobiliteitsoplossingen inclusief financiering, in plaats van een vervoermiddel met vier wielen. Niet de bank, maar de autoshowroom is tegenwoordig de plek waar financiële gesprekken worden gevoerd. En de auto die wordt aangeschaft, is door de klant online samengesteld, waarbij andere ‘fans’ en ‘vrienden’ tips en ervaringen delen.

DE KLANT WORDT ONTWIKKELAAR VAN PRODUCTEN

Integratie is een ander sleutelbegrip bij innovatie. Nieuwe toepassingen ontstaan wanneer data, devices en acties uit totaal verschillenden contexten worden gecombineerd. Bij Splunk, een bedrijf dat alle data van machines (van webservers tot dijken) verzamelt en analyseert, komen drie gescheiden informatiestromen tezamen: lokaal waterpeil, globale weersvoorspellingen en GPS-data. Het is voldoende voor het opzetten van een early warning system voor de inwoners van kustgebieden in Thailand.

Consumerization

Die betrokkenheid van klanten wordt in steeds meer gevallen expliciet georganiseerd in plaats van overgelaten aan geluksfactoren. Traditionele onderzoeksbureaus voelen de concurrentie van partijen die de crowd met succes weten te mobiliseren: Roamler schakelt op gecontroleerde wijze de crowd in om opdrachten voor bedrijven of individuele crowdleden uit te voeren. Het zorgt ervoor dat de war for talent van karakter verandert. Het zal steeds lastiger worden om slimme medewerkers aan je bedrijf te binden via een arbeidscontract. Het echte talent van bedrijven zit ’m straks in het kunnen maken van koppelingen met slimme breinen buiten het bedrijf – en dat kunnen ook klanten zijn die zich gedragen als zzp’ers. Die klanten en eindgebruikers raken steeds minder geïnteresseerd in technologie. Zinvolle, gemakkelijk te omarmen toepassingen staan voor hen voorop. Het meest duidelijke voorbeeld hiervan is de smartphone: niet primair ontworpen om mee te bellen, maar een device dat fungeert als platform voor diensten en connectiviteit via sociale media en apps. Deze consumerization of it is even zichtbaar in ons privéleven (we adopteren moeiteloos een concept als ‘het tweede scherm’) als in ons werkzame leven: we verwachten van onze werkgever en itafdeling dat we ondersteund worden bij het gebruiken van de nieuwste hard- en software. IT wordt een commodity. We willen handige diensten in de vorm van apps, we nemen klakkeloos apps over van onze buurman en verwachten van bedrijven waarmee we zakendoen dat

IT-revolutie

ze meegaan in dit gemak. Wanneer je bij KPN een nieuwe muis of een usb-kabel nodig hebt, haal je die niet bij de it-afdeling; je vult evenmin een online bestelformulier in. Bij KPN trek je die gewoon uit een automaat met de toepasselijke naam ‘Get IT’. Data als grondstof

Onder die consumerization of it bevindt zich een nieuwe economie in opbouw. Alle genoemde voorbeelden in dit artikel dragen eraan bij: een economie die drijft op data als grondstof. Data als nieuwe olie: in 2011 schreef The Economist dat ‘data equity will be as important as brand equity’. Een belangrijk verschil is dat niet de opslag van de grondstof bepalend is voor commercieel succes (anabolisme), maar de directe omzetting van data in energie (metabolisme). ‘Bij Intel geldt de 5, 6, 10-regel voor Big Data: vijf ervaren mensen gaan in maximaal zes maanden tijd tien miljoen dollar besparen of verdienen met data’, beweert Ivan Harrow, Director Business Analytics bij Intel. Ook oudere concepten kunnen een boost krijgen door connectiviteit en data, zo licht James Baresse, cto van Paypal, toe: ‘Sinds de jaren zeventig zijn er geen echte innovaties meer gekomen uit de creditcardbranche. Alles draait om transacties, niet om de klantbeleving. Mobiel internet is meer dan een mobiel pinapparaat; het levert een perfecte storm voor innovatie van klantinteractie.’

De datagedreven economie zorgt ook bij de it-afdeling voor een revolutie. it verandert van ‘afdeling’ naar ‘proces’. Cio’s en cfo’s weten dat ze, net als hr en customer service, tot nu toe konden wegkomen met kosten verlagen, automatiseren/consolideren, offshoren en outsourcen. Maar aan dat riedeltje komt ook voor it een eind. Het veranderpad voor it loopt van afhankelijkheid naar echte samenwerking. Decennialang had de business de it-organisatie voornamelijk nodig, omdat ze zelf geen infrastructuur of applicaties kon kopen, inrichten en onderhouden. Die afnemerafhankelijkheid is nu veel minder: de business en gebruikers kunnen steeds meer zelf. De toegevoegde waarde van een it-organisatie ligt straks niet meer in het centraal beheer van de it-assets, maar in werkelijk toegevoegde waarde die je biedt aan de business in termen van top-line en bottom-line. Of in normaal Nederlands: helpen het concurrentievermogen van het bedrijf te verbeteren, samen nieuwe businessprocessen ontwerpen en nieuwe businessmodellen met Big Data ondersteunen. Die verandering is zichtbaar bij de it-afdeling van Intel: ‘Onze it-afdeling heeft een eigen winst- en verliesrekening. We leggen rekenschap af over de baten die we opleveren voor de business,’ verklaart Martin Curley, hoofd Intel Labs en voormalig chief innovation officer Intel IT.

bouwen of het inkopen van systemen en infrastructuur. Natuurlijk blijven belangrijke verantwoordelijkheden op het vlak van toezicht, regie en bewaking (security) bestaan. Zaken als datasecurity en continuïteit zullen in het licht van open innovatie alleen maar aan belang winnen. Maar cio’s zullen zich de komende tijd ook gaan bezighouden met de vraag in welke richting hun organisatie beweegt, voordat it met de business kan co-innoveren. Daarmee worden de contouren van de it-organisatie van morgen zichtbaar. De veranderingen gaan in hoog tempo en in enkele jaren zullen veel it-organisaties moeten transformeren. Wanneer Big Data cruciaal wordt voor het concurrentievermogen, kan de it-organisatie bijvoorbeeld niet meer opgedeeld worden in infrastructuur en applicaties. Groei en innovatie zullen in de toekomst op een andere manier tot stand komen en de rol van chief information officer zal veranderen in chief innovation officer. Het succes van open innovatie lijkt voorbehouden aan startups en daarmee lijkt het alsof de rol ervan niet zo groot is. Toch verhoogt het de druk in klassieke teams en afdelingen. Snelheid en onzekerheid nemen toe, terwijl de klant nu niet alleen meekijkt, maar ook meedoet als ontwikkelaar. ‘Fusies falen meer dan huwelijken: zeventig procent van de fusies tegenover dertig procent van de huwelijken. De beste manier om een bedrijf snel te laten groeien is viraal, waarbij aanstekelijke producten en diensten groeien omdat klanten fan zijn en jou actief helpen om markten te veroveren’, aldus Ed Van Siclen.

Viraal groeien

Deze uitdagingen vergen heel andere competenties dan puur technische vaardigheden als programmeren, interfaces

Marco Gianotten is directeur van it-onderzoeksbureau Giarte. nr. 01 / 2013 . 61

inter view

Ondernemend management Makro verandert. De blauw-gele zelfbedieningsgroothandel wil tegenwoordig partner van ondernemend Nederland zijn. Directeur Jean-Pierre Bienfait: ‘Vroeger mocht je blij zijn als je hier binnen mocht komen. Die houding is nu ondenkbaar.’ Interview Arjan Eleveld Tekst Leonard van den Berg Fotografie Lex Draijer

et hoofdkantoor van Makro in Amsterdam is een verrassing. Van buiten gedateerd en grauw, van binnen vriendelijk en eigentijds. Met veel licht, veel glas en vooral heel veel openheid. De drie verdiepingen zijn verbonden door een open trappenhuis. Met eenvoudige, onafgewerkte plafonds – je kijkt zo tegen de constructie. De sfeer is open, nietsverhullend. Dat was precies de bedoeling, vertelt Jean-Pierre Bienfait enthousiast als hij ons bij de receptie komt ophalen. De Nederlander met de Franse naam praat met een aanstekelijke bevlogenheid. ‘Tot afgelopen voorjaar zaten we in een negen verdiepingen hoge kantoorto62 . manage m e nt

scope

ren in Diemen, met grijze vloerbedekking. Vreselijk. Toen ik daar voor het eerst kwam wist ik meteen: hier kan ik niet de cultuur kweken van het nieuwe Makro. Op het hoofdkantoor van ons moederbedrijf in Düsseldorf vroegen ze wel waarom dat nodig was, een ander hoofdkantoor. ‘Als jullie willen dat ik de cultuur verander, dan ook een nieuw hoofdkantoor’, zei ik. Dat hielp.’’ Illustratief voor de frisse wind zijn de drie werkcafés, van eenvoudig en efficiënt tot luxe. Voor drie euro kun je daar in een relaxte sfeer lunchen, overleggen of zelfs onbeperkt tapas eten. Afrekenen doe je zelf; een caissière is er niet. Daarmee is het een oase van vertrouwen in een buitenwereld die stijf staat van toe-

zicht, controles en beveiligingscamera’s. Over de koerswijziging van Makro is de afgelopen maanden in diverse media veel gezegd. ‘Simpel gesteld: tot voor kort hadden we vestigingen, en daar verkochten we spullen. Nu bieden we de ondernemer alles wat hij nodig heeft om beter te ondernemen’, vat Bienfait het samen. Makro opende een webshop met kantoorbenodigdheden en biedt samen met partners verzekeringen, kredieten en internetdiensten aan. Speciaal voor de horeca bezorgt Makro nu ook, voor het eerst sinds de oprichting. ‘Vroeger mocht je blij zijn als je bij Makro binnen mocht komen’, blikt Bienfait terug. ‘Een pasje was een privilege. Die houding is nu ondenkbaar: nr. 01 / 2013 . 63

interview

‘We hebben de boeken met regeltjes symbolisch in de kliko gegooid’

je mag blij zijn als een klant bij je wíl inkopen. We gaan nog verder: van ‘nemen’ naar ‘geven’. Naast een service als bezorging bieden we ook advies. Een korte cursus kaasplankjes maken bijvoorbeeld, waarmee je als ondernemer net een euro of twee meer per plankje verdient. Zo willen we een actievere rol spelen: als partner voor ondernemend Nederland.’

°

Dat vergt een enorme mentaliteitsverandering. ‘Dat klopt. In alle lagen van de organisatie. Wij noemen dat de verandering ‘van Makro-werknemer naar mini-ondernemer’. Als je met ondernemers werkt, moet je zelf ook ondernemend zijn. Binnen kaders, maar niet in een keurslijf. Ik zeg altijd: het is als een voetbalveld. Dat heeft ook een aantal lijntjes. Maar daarbinnen? Doe wat er nodig is, ga je gang! Dat geldt tot op de vloer, waar onze medewerkers voorheen voornamelijk vakken vulden en de klant nauwelijks leken op te merken. Tegenwoordig word je bij Makro echt geholpen, krijg je advies en ben je dus beter af.’

°

Op papier klinkt dat mooi. Hoe krijgt u het voor elkaar? ‘Dat begint bij zelf op de zeepkist gaan staan. Met een helder verhaal waar je honderd procent in gelooft. Door enthousiasme te zaaien en verbindingen te creëren. Praten én luisteren. De vestigingen langs om te horen wat er leeft en te vertellen wat je van plan bent. We hebben een Makro-merkpaspoort gemaakt: wie is Makro, waar staan we voor? Inclusief 64 . manage m e nt

scope

onze kernwaarden: behulpzaam, betrouwbaar, efficiënt, no-nonsense. We hebben, voor het eerst in de historie, al het leidinggevende personeel bij elkaar gehaald. Maandbrieven en een nieuw magazine gestuurd naar alle medewerkers… Steeds opnieuw vertellen: dáár gaan we heen.’

°

Hoeveel tijd heeft u daarvoor genomen? ‘Met het hele plan, het bedenken en het communiceren, zijn we zeker anderhalf jaar bezig geweest tot aan de eerste centrale meeting met de driehonderdvijftig managers uit heel Nederland. We hebben nu alle leidinggevenden voor de vierde keer bij elkaar gehad, in de drie jaar dat ik hier zit. Vier sessies om iedereen bij te praten, te enthousiasmeren en aangesloten te houden. Om uit te leggen dat de economische situatie niet meehelpt, maar dat we wel de goede kant op gaan. Dat daar verderop in de tunnel écht licht schijnt. Het is een heel persoonlijke boodschap: ik geef ze die hoop, ik verkoop ze die droom. Dat betekent ook de verantwoordelijkheid om die waar te maken.’

°

Waar komt dit idee vandaan? ‘Het is gebaseerd op mijn ervaringen bij vestigingen van Makro en moederbedrijf Metro, van China en Egypte tot Thailand en Colombia. Maar de uitwerking hebben we samen ontwikkeld, met het gehele Nederlandse managementteam. Onze uitdaging is een ijsbergmodel: wat je ziet, boven water, zijn de kpi’s, de strategieën, de vestigingen en de mensen. Onder water, het grootste deel, is de bedrijfscultuur, de mentaliteit. De wind waait tegen de bovenkant van de ijsberg, maar de stroming werkt soms precies de andere kant op. Dat is nou echt mijn ding, om dát aan te pakken. Onder meer met een leiderschapsprogramma dat we landelijk hebben ingevoerd.’

°

Wat doet u op dat vlak? ‘We ontwikkelen sinds anderhalf jaar ons leiderschap via een leiderschapsprogramma. Ik constateerde hoe snel en soepel veranderingen in Azië kunnen gaan, terwijl die in Europa vaak zo moeizaam

Jean-Pierre Bienfait (48)

en langzaam verlopen. Als je in China zegt: ‘Zo gaan we het doen’, dan is dat de volgende dag een feit. Bij ons zat er ook toen al veel loyaliteit en intelligentie in het bedrijf, maar de betrokkenheidsscores onder medewerkers waren laag. Op zoek naar de verklaring heb ik een aantal leiderschapssessies gevolgd aan de London Business School, over purpose en zelfontdekking, enorm leerzaam. Met die lessen op zak heb ik ook gesproken met onze moederorganisatie in Duitsland om die klantgerichte omslag te kunnen maken. Als we échte veranderingen willen, moeten we het grondig aanpakken: ook de onderkant van de ijsberg.’

Opleiding Rechten, Universiteit van Utrecht MBA Columbia Business School, New York Loopbaan 2010 - heden Directeur Makro Nederland 2008 - 2010 Directeur van Makro Egypte 2004 - 2008 Vicepresident Operations METRO China, Shanghai 2001 - 2004 Managing Director Makro China, Peking 1994 - 2001 Diverse functies voor Makro in Indonesië, Colombia en Thailand 1991 - 1994 Makro Nederland 1988 - 1991 Citigroup Amsterdam en New York Thuis Getrouwd, drie kinderen

°

Hoe bereikt u dat, in een bedrijf met ruim vijfduizend medewerkers en zeventien vestigingen? ‘In Thailand zat ik heel dicht op de werkvloer en kende ik elke medewerker persoonlijk. Zo kon ik ze zelf motiveren en inspireren, en managen vanuit intuïtie. Hier zitten er meer lagen tussen en moet je deze nieuwe denkwijze meer structureel inbedden. Daarvoor moet je dieper gaan, om het verankerd te krijgen in de organisatie. Dat doet dit programma. Dit kijkt heel erg naar lifelines. Ik zit tegenover honderdvijftig man belangrijke en zeer persoonlijke dingen uit mijn leven te vertellen die mij hebben beïnvloed. En zij tegen mij en hun collega’s. Daar ontdek je wie je bent, en waarom.’

°

Wat ontdekte u over uzelf? ‘Mijn inzicht is dat ik in de wereld ben gezet om mensen te verbinden en mensen te helpen. Op sociaal vlak, als ik een collega kan helpen of gewoon bij het op-

‘Medewerkers willen ruimte om te ondernemen’

Interesses Hardlopen

ruimen in de keuken. En, in een groter plaatje: dat we geen kinderen honger laten leiden, maar ze eten en medicijnen geven als ze die nodig hebben. Die persoonlijke inzichten deel ik in zo’n sessie met mijn mensen. Van daaruit zeg ik: wat is jouw purpose, waarom gebeuren er dingen in je leven? Dan kom je heel dicht bij wat je drijft. Bij je waarden en je doelen, zakelijk en privé. Vervolgens gaan we naar barrières kijken. Heel persoonlijk en heel diep.’

°

Hoe helpt dat Makro? ‘Het laat mensen sterker in hun eigen schoenen staan. Het bevrijdt ze van remmingen,

brengt ze dichter bij zichzelf en leert ze te werken vanuit hun kracht. Het geeft een enorme verbondenheid, een Makro-community. Menselijk, behulpzaam. Dat is precies de mentaliteit waar het om draait. Want als we over ondernemers praten, praten we over mensen. Die alle hulp kunnen gebruiken bij het runnen van hun business.’

°

Hoe maakt u dit soort veranderingen zichtbaar? ‘Op één moment hebben we letterlijk symbolisch afscheid genomen van onze oude werkwijze. Ons bedrijfshandboek was in de twintig jaar dat ik bij Makro werk gegroeid van twee

Meer over Jean-Pierre Bienfait op www.managementscope.nl nr. 01 / 2013 . 65

interview

Makro De Nederlandse Steenkolen Handels Vereniging (SHV) richtte eind jaren zestig een keten zelfbedieningsgroothandels op onder de naam Makro. De eerste vestiging opende haar deuren op 31 oktober 1968 in Amsterdam met een unieke formule: een groothandel opgezet als supermarkt, speciaal voor de professionele klant. Anno 2013 heeft Makro in Nederland zeventien vestigingen en ruim vijfduizend medewerkers in dienst, waarvan circa driehonderd op het hoofdkantoor in Amsterdam. De zeventien vestigingen samen noteerden in heel 2011 een jaaromzet van 1,2 miljard euro. Sinds 1 januari 1998 is Makro onderdeel van de Duitse beursgenoteerde METRO Group, een internationaal georiënteerde handels- en dienstengroep. METRO Cash & Carry (een divisie van METRO Group) heeft met meer dan zevenhonderd Makro- en METRO-vestigingen in 29 landen en ruim 120.000 medewerkers een wereldwijde omzet gerealiseerd van ruim 31 miljard euro in 2011.

boekjes tot een complete kastenwand. Er waren regeltjes voor alles. Toen heb ik geroepen: weg ermee! Bij een grote sessie met driehonderdvijftig managers heeft een van de mensen toen een kopie van die complete set regels ten overstaan van de hele groep symbolisch in een enorme kliko gegooid. Zo komt er ruimte om te ondernemen.’

°

Heerlijk. Welke regeltjes gingen er overboord? ‘Van alles. Zoals: geen wijn naast de visafdeling. Vraag me niet waarom, want een goeie wijn bij een mooie verse vis is een prima verkoopkans. Het is wel voorgekomen dat ik zei ‘Zet die pallet wijn er nou eens naast’ en dat medewerkers dat gewoon niet durfden, bang om af te wijken van de regels. Terwijl ik ze zelf toestemming gaf! Of werken met klantenportfolio’s, verdeeld naar marktsegmenten. Mensen vroegen zich af: ‘Mag ik wel producten buiten mijn portfolio verkopen?’ Ja, natuurlijk! Sterker nog: ik zal je er nog voor belonen ook. Dan hoor je hr natuurlijk al denken: ‘Oh nee, hij gaat prestatiebeloning invoeren…’ Je gooit wel een steen in de vijver, maar je kweekt er direct meer ondernemerschap mee. Nu zit dat ondernemerschap vaak verstopt onder een dikke laag blauw en geel. Schuur je die eraf, dan zit het er wel degelijk.’

°

Is het riskant, sturen op cultuur in een brutomarge-gedreven retailbedrijf? ‘Geloof me: dit is een Duitse organisatie, dus de processen en structuren staan als een huis. Daar hebben we heel goede mensen voor. Mijn rol is om de cultuur te veranderen door de nieuwe richting te wijzen, te enthousiasmeren en vol te houden. Juist als het economisch minder gaat, moet je je klanten geven wat ze het liefst willen: alles wat ze helpt om beter te kunnen ondernemen.’

is aan de ondernemingszin van onze mensen. Met de focus op klantvriendelijkheid, helderheid, openheid en eigen verantwoordelijkheid.’

°

Hoe maakt u die cultuuromslag duurzaam? ‘Dat begint bij structureel het goede voorbeeld geven, elke dag opnieuw. Als ik door een vestiging loop, er ligt rommel op de grond en ik pak het niet op, dan stapt een ander er ook overheen. We hebben een aantal formele dingen inmiddels ingebed. Zoals ons leiderschapsprogramma. Alle nieuwkomers doorlopen dat programma. Zodat ze zélf een inspirator kunnen zijn, in hun eigen omgeving.’

°

Is dat genoeg om het te borgen? ‘Ach, als er na mij een ander komt, heeft die wel weer zijn eigen ding. Maar dan zit het ondernemerschap er toch weer in. Dat verdwijnt niet zomaar. Want het kost veel tijd en moeite om een cultuur de goede kant op om te buigen. Zo zal terugbuigen langzaam gaan, maar ik vertrouw erop dat dat niet zal gebeuren.’

°

En de cijfers? ‘Terechte vraag, want uiteindelijk word ook ik natuurlijk vooral daarop afgerekend. De economische situatie helpt natuurlijk niet mee. Maar onze extra aandacht voor de horeca en het feit dat we daar de afgelopen twee jaar zijn gaan bezorgen, werken goed. Daar noteren we een omzetgroei in een krimpende markt.’

°

Hoe kunt u die degelijkheid combineren met mini-ondernemerschap? ‘Door je medewerkers heldere kaders te geven, met daarbinnen ruimte om te ondernemen. We hebben veel processen letterlijk herschreven: alleen wat écht bedrijfskritisch is staat erin, de rest 66 . manage m e nt

scope

U wilt lage energiekosten.

Arjan Eleveld is directeur van LTP.

Daarom hebben wij Daan. Daan is expert op het gebied van energie-inkoop. Samen met een team van inkoopexperts houdt hij de ontwikkelingen op de energiemarkt scherp in de gaten. Daardoor kunnen zij u als grootzakelijke klant voorzien van de meest actuele marktinformatie. En u attent maken op gunstige inkoopmomenten. Als u wilt, ondersteunen ze u ook graag persoonlijk bij het bepalen van uw inkoopstrategie. Zo profiteert u optimaal van de kansen op de energiemarkt. Wilt u ook lage energiekosten? Mail naar [email protected] of kijk op nuon.nl/energie-inkoop

inter view

‘Technologie verandert onze business radicaal’ Cio Jeroen Tas maakt van Philips een connected en real time onderneming. ‘Twee jaar geleden wist je niet wie je product kocht en kwamen ervaringen vertraagd binnen via customer service. Nu kun je met informatie meteen bijsturen op productfunctionaliteit, marketing en supply chain.’ Interview Marco Gianotten Tekst Erik Bouwer Fotografie Ad Nuis

I

n The world is Flat van New York Timescolumnist Thomas Friedman wordt beschreven hoe eind jaren negentig twee ondernemers beginnen met het in India verwerken van belastingaangiften van Amerikaanse burgers en bedrijven. Globalisering is in die tijd een begrip dat in met name in West-Europa nog op de nodige weerstand kan rekenen. In een uitzending van VPRO’s Tegenlicht in 2006 schudden beide ondernemers de Nederlandse werknemer wakker: de geglobaliseerde wereld is een feit. Een van hen is de Nederlander Jeroen Tas, de ander zijn Indiase businesspartner Jerry Rao. De wereld is hun werkgebied, hun bedrijf 68 . manage m e nt

scope

MphasiS is een groot succes. Tas voelt feilloos aan welke trends de ontwikkelingen van de wereldeconomie bepalen. Was internet tien jaar geleden de katalysator voor globalisering en mondiale sourcing, nu maakt internet de wereldeconomie volledig connected en vele malen sneller. We spreken met Tas op het hoofdkantoor van Philips in Amsterdam, waar hij sinds 2011 cio is.

°

Gehoord tijdens een discussie met hoofden r&d van enkele grote Nederlandse bedrijven: ‘In 2020 is autofabrikant BMW een softwarebedrijf dat concurreert op customer experience’. Hoe kijkt u tegen zo’n uitspraak aan? ‘Tijdens de nr. 01 / 2013 . 69

interview

interview

eerste meeting die ik binnen Philips had met de board stelde ik de vraag: hoeveel regels softwarecode zitten er in een high-end BMW? Het beste antwoord was nog een factor tien te laag ten opzichte van het juiste antwoord: honderd miljoen regels. Technologie gaat onze business radicaal veranderen. Bij onze traditionele lampen duurt het ongeveer driehonderd dagen vanaf de dag dat de componenten binnen zijn totdat het eindproduct in de winkel ligt. Dat is prima, maar wanneer je dezelfde termijn hanteert bij softwaregestuurde ledlampen, loop je al snel twee generaties achter. Onze clockspeed moet enorm omhoog, de doorlooptijd van processen moet flink gecomprimeerd worden. Hoe maak je van Philips een real time company? Begin november hebben we hue geïntroduceerd, dat is ledverlichting met een wifi-connectie. Het product was binnen een week uitverkocht, maar binnen diezelfde week wisten we ook precies waar die lampen naartoe zijn gegaan. Er staat zelfs een connected lamp op de Noordpool. We zien ook wat de mensen met hue-lampen doen, bijvoorbeeld welke kleuren ze gebruiken. Aan de hand van online reviews lezen we wat iedereen zegt over de lampen. Na een week wisten we hoe we de lampen verder kunnen verbeteren en dat consumenten graag api’s (application programming interface, red.) willen zodat je de lampen met spraak kunt besturen. Twee jaar geleden wist je in de meeste gevallen niet wie je product kocht en kwamen de ervaringen vertraagd binnen via customer service. Nu kun je met real time informatie snel bijsturen op productfunctionaliteit, marketing en supply chain.’

‘Er staat zelfs een connected lamp op de Noordpool’ 70 . manage m e nt

scope

°

Hoe zet Philips real time informatie om in effectieve acties? ‘We staan aan het begin. Philips maakt een grote transformatie door, waarbij steeds meer delen gaan functioneren als connected, real time business. We gaan dichter tegen onze markten en klanten aanzitten. We hebben nu al ontzettend veel data over hue: waar de lampen zijn, wanneer ze aan en uit gaan en wat de geanonimiseerde gebruikers ermee doen. Werken met Big Data is alleen goed mogelijk in de cloud: dat biedt de benodigde flexibiliteit voor opslag en verwerking. Onze klantgegevens houden we apart en achter slot en grendel. Dichter op de markt zitten betekent ook meer aandacht hebben voor verschillen in culturen, ontwikkelingsniveaus, behoeften en problemen van markten en regio’s. De healthcare in Noord-Amerika zit anders in elkaar dan die van India, waar een groot deel van de bevolking op het platteland woont. In China wordt gewerkt aan een ziektekostenverzekering voor 1,3 miljard inwoners. Voor die markt hebben we een apparaat ontwikkeld waarmee in een kliniek in twee minuten tijd een groot aantal vitale functies van een patiënt kan worden gemeten. Daarnaast kijken we naar de mogelijkheid om een draagbaar apparaatje aan patiënten mee te geven dat andere functies meet, waardoor de Chinese gezondheidszorg over veel betere informatie over de ontwikkeling van ziektebeelden beschikt. Na die regionale aandacht kun je vervolgens de supply chain lokaal optimaliseren. Tegelijkertijd kijken we naar de manier waarop wereldwijd met kennis en kunde moet worden omgegaan. In het verleden was de volgorde omgekeerd: vanuit onze eigen r&d kwamen we tot producten die wereldwijd aan de verschillende lokale business groups beschikbaar werden gesteld, waarna de supply chain per land werd ingericht. Nu kijken we eerst naar de markt en de klanten, waarbij we iedereen in één team willen hebben: it, sales, marketing, supply chain.’

°

Sommige mensen zijn goed in verbeteren, anderen zijn goed in uitvinden van nieuwe dingen en weer anderen zijn goed in radicaal anders denken en doen. Negentig procent van de cio’s ziet zichzelf als een improver: dingen beter en sneller doen. Hoe ziet u zichzelf? ‘Je kunt je job niet doen als je maar in één ding goed bent. Ik heb een bud-

Jeroen Tas (53) Opleiding Economie en informatica, VU Amsterdam Loopbaan 2011 - heden Cio Koninklijke Philips Electronics NV. Tas was van 1984 tot 1991 werkzaam voor Philips. Hij werkte daarna een aantal jaren voor Citi, waar hij zijn latere businesspartner Jerry Rao ontmoette. Samen met Rao zette hij in 1998 het Indiase it-bedrijf MphasiS op, dat tien jaar later met een omvang van twintigduizend medewerkers verkocht werd aan het Amerikaanse EDS. EDS werd korte tijd later overgenomen door HP. Interesses Kitesurfen Thuis Getrouwd en twee kinderen

get van een miljard euro; ik kan me onmogelijk beperken tot de vijftig miljoen euro die tot innovatie leidt en de rest ‘vergeten’. Ik zit hier omdat ik zeker weet dat ict onze business radicaal verandert. Natuurlijk haakt niet iedereen aan bij de vernieuwing. Ik houd ze voor: het is de grootste kans die je in je leven hebt, een bedrijf als Philips een nieuwe richting te geven. Philips wordt steeds meer een software company. We doen nu alles agile. In Eindhoven hebben we op de High Tech Campus het digital accelerator lab opgezet; een co-productie van design, r&d, marketing, sales en it, zonder traditionele leiding. Het lijkt een beetje op het Q-lab van James Bond. Er staat bijvoorbeeld een home cooker die connected is. Je stopt er een stuk broccoli in en via de iPad kun je de home cooker laten weten hoe je de broccoli

Meer over Jeroen Tas op www.managementscope.nl nr. 01 / 2013 . 71

PINC.14 PEOPLE / IDEAS / NATURE / CREATIVITY

interview

Er is een verschil met mensen die een paar jaar geleden zijn afgestudeerd, die een frisse mindset hebben en op de hoogte zijn van de laatste concepten. Het wordt minder belangrijk dat je het bedrijf heel erg goed kent: processen die niet bijdragen aan het onderscheidend vermogen, kun je standaardiseren op basis van best practices. Voor alle grote bedrijven geldt dat in plaats van precies te weten hoe het bedrijf werkt, het belangrijker wordt om te denken aan wat klanten willen en hoe je daar snel op in kunt spelen. We moeten onze producten open houden, zodat derden nieuwe mogelijkheden kunnen aanbieden. Onze hue-lampen worden bijvoorbeeld interessant als andere partijen daar applicaties voor gaan ontwikkelen. Wanneer bedrijven minder goed luisteren, verliezen ze: ze denken dat ze alles al weten, ze worden arrogant – dat is een risico dat Apple loopt.’

‘Een bedrijf een nieuwe richting geven is de grootste kans die je in je leven hebt’ wilt hebben: met zoveel mogelijk vitamines of al dente. Je kunt ook een foto van je ijskast nemen en vragen om een recept op basis van de aanwezige ingrediënten, waar de home cooker vervolgens mee aan de slag gaat. Nu komt alles bij elkaar. Een paar jaar geleden zat r&d nog aan het begin en sales aan het eind. Nu praten de disciplines met elkaar en er is geen volgorde meer. We spreken gelijktijdig via een groot scherm met onze mensen in Bangalore. We gaan van sequentieel naar simultaan en real time.’

Op 14 mei 2013: dé jaarlijkse conference (sinds 2000) 16 international keynote speakers, 13 onverwachte intermezzo’s, 450 unieke bezoekers! WWW.PINC.NL

°

Philips draagt veel bij aan wereldwijde technologische innovaties, maar wanneer technologieprofessionals overstappen naar andere bedrijven valt op dat Philips ook uitstekende salarissen biedt. ‘Mensen met uitstekende salarissen die er elk jaar een paar procent bij krijgen, hebben wat te verliezen – dat kan tot conservatisme leiden.

°

Connected, omkering van processen, simultaan in plaats van sequentieel en real time. Dat is nogal veel. Wat zorgt voor de sense of urgency? ‘Onze ceo Frans van Houten werkt persoonlijk hard aan de transformatie. Het is cruciaal dat iedereen binnen Philips op dezelfde manier naar data kijkt. Duidelijke definities en standaardisatie – kijk naar het internet met TCP/IP, HTML en XML – helpen bij het vergroten van de innovatiekracht. Stel dat we mogelijkheden zien om twee verschillende producten te combineren: lifeline, een waarschuwingssysteem voor senioren die acute hulp nodig hebben, en directlife, dat lichaamsfuncties meet, bijvoorbeeld als support in het streven naar een gezondere levensstijl. Het combineren van die twee producten gaat gemakkelijker als de datadefinities en de onderliggende processen gestandaardiseerd zijn: denk aan de configuratie van één ERP-systeem in plaats van twee bestaande ERP-systemen die we met pijn en moeite aan elkaar moeten knopen. Uit de combinatie ontstaan vervolgens nieuwe diensten op het gebied van preventie. Een ander voorbeeld: we ontwikkelen een connected tandenborstel waarmee plaque-detectie mogelijk is. Verzekeringsmaatschappijen zouden korting kunnen geven op hun aanvullende verzekering als klanten zo’n tandenborstel gebruiken. Dit stelt ons in staat om nieuwe ecosystemen in te richten.’ nr. 01 / 2013 . 73

interview

‘A  fspraken over outcome, budget en timeframe zijn voldoende om een agile project te starten’ °

IT schuift op richting de business, maar wordt de it’er ook meer ondernemer? ‘Alle doelstellingen van Philips liggen nu ‘in de markt’, dus ook die van it. Het is wel belangrijk dat je begrijpt hoe de nieuwe wereld in elkaar zit. Standaardisatie is een van de manieren om informatie beter te kunnen benutten. Je standaardiseert echter niet op gebieden waar je differentieert: waar zit je duurzame concurrentievoordeel? Verder bestaan er in mijn wereld geen point solutions. it heeft zich daar echter altijd op gericht: van gedetailleerde requirements naar specificaties, van specificaties naar project met inbegrip van strijd over budget, time en scope. Dat model is passé. Requirements worden altijd opgesteld op basis van het hier en nu. Maar je kunt er niet vanuit gaan dat je alles weet en je kunt er al helemaal niet vanuit gaan dat dingen niet veranderen. De persoon die de requirements opstelt – waarschijnlijk iemand op vijf niveaus onder de ceo – is niet degene met de strategische visie. Met andere woorden: bij alles wat we doen binnen it moeten we begrijpen wat het doel is – en dat doel ligt in de markt. Ik beëindig projecten wanneer medewerkers niet kunnen vertellen wat de outcomes voor de business zijn. Meer verkoop? Meer cross selling? Meer winst? Vaak wordt gezegd dat men afhankelijk is van allerlei factoren, maar dat zijn we allemaal. We nemen gezamenlijk verantwoordelijkheid voor succes. We kunnen niet langer volhouden dat één van de partijen het niet goed doet. De teamleden houden elkaar verantwoordelijk en daarom is het belangrijk dat iedereen hetzelfde doel onderschrijft, zonder dat je alles tot in detail gaat beschrijven.’

°

Meer onzekerheden in de omstandigheden, minder zekerheden in de werkwijze. In landen als China en India kan men hier beter mee omgaan dan in Nederland, Frankrijk of Japan. Wat kunnen leiders doen met conservatisme? ‘Ja, er zijn mensen die hier niet mee kunnen omgaan. Ik wil graag mijn pilots uitvoeren in China. Daar is men gewend te leven in een economie die per jaar met tien procent groeit; waar niet alles perfect is geregeld en waar men snel itereert. Het is een mind74 . manage m e nt

scope

set: men wil er snel vooruit. In Europa hebben we meer te verdedigen dan te winnen en ondanks de handelsgeest hebben we in Nederland een tamelijk conservatieve cultuur. Men hecht sterk aan rechten en status quo. Wat je kunt doen? Anders werken. Het mooie van agile is dat je het in tien minuten kunt uitleggen, dat kun je van een methodiek als Prince II niet zeggen. Goede afspraken over outcomes, architectuur, budget en timeframe zijn voldoende om een agile project te starten. Daarna werk je in zelfsturende teams die veel communiceren en waar de focus op deliverables ligt. Peer pressure is effectiever dan management pressure.’

°

Dat vraagt om vernieuwing in het denken over hoe organisaties kunnen functioneren. ‘De meeste bedrijven bevinden zich qua cultuur en organisatie nog in het industriële tijdperk, het fabrieksmodel. De verandering moet van binnenuit komen en zich richten op de nieuwe, collaboratieve netwerkstijl. Philips hanteert drie doelen voor mindset en gedrag: team up to excel, eager to win en take ownership. Tegen mensen die zeggen dat niet goed beschreven is wat ze moeten doen, zeg ik: ik kan het je tot in detail vertellen, maar dan kan ik het ook automatiseren of ik geef alleen een richting aan. Natuurlijk vindt niet iedereen dat leuk. Maar er komt ook heel veel energie los vanaf de werkvloer. Dat zit meer in de mindset dan in de leeftijd. Het nieuwe werken gaat veel verder dan enablers zoals een iPad en thuiswerken: het betekent ook dat je niet langer omringd wordt door alleen mensen zoals jijzelf, maar ook door mensen met andere perspectieven, waarbij je kiest voor openheid en transparantie. Als mensen je belangrijkste kapitaal zijn, moet je ze voortdurend scherp houden en blijven uitdagen. Wanneer iedereen alleen maar dezelfde dingen tegen elkaar zegt, dan komt er niets uit. Er moet beweging in een organisatie zitten.’

Marco Gianotten is directeur van it-onderzoeksbureau Giarte.

Work better, live better

WIJ WENSEN U ALVAST EEN VOORDELIG NIEUWJAAR

PROFITEER NU AL VAN DE STERK VERLAAGDE VANAFPRIJS VAN 2013 Met de Lexus GS 450h geniet u van maar liefst 345 PK dankzij een 3,5 liter V6 benzinemotor en een sterke elektromotor. Deze innovatieve hybride techniek zorgt niet alleen voor ultiem rijplezier, een gunstige verbruik maar ook nog eens

A

BIJNA € 3.000,- VOORDEEL

voor een zeer lage CO2-uitstoot. Daardoor daalt z’n vanafprijs in 2013 en van die voordelige prijs kunt u nu al profiteren! U heeft daarom nu een Lexus GS 450h vanaf € 60.750,-. Kijk op lexus.nl of maak een proefrit bij de Lexus dealer.

Welkom bij

Brandstofverbruik varieert van 5,9 L/100 km (17,0 km/L) t/m 6,2 L/100 km (16,1 km/L) CO2 uitstoot 137 – 145 gr/km*. Importeur: Louwman & Parqui B.V. Meer info: 0162 - 585 288 of kijk op www.lexus.nl.