top Machtigste het old boys netwerk bestaat helemaal niet Frans Cremers, machtigste commissaris commissarissen Dossier Waardecreatie Jaap Winter

management

top

nr. 01 / 2012 / € 9,80

Machtigste commissarissen

‘Het old boys netwerk bestaat helemaal niet’ Frans Cremers, machtigste commissaris

JEROEN VAN DER VEER Het gaat om toezicht; niet meer en niet minder

Jaap Winter anderhalf-tier board

Dossier Waardecreatie

N. Huber, N.Directievoorzitter Huber, Directievoorzitter Boon Edam Boon Toegangstechnologie Edam Toegangstechnologie

Zien wat Nederland groter maakt

Internationaal zakendoen zit ons in Nederland in het bloed. Het is onderdeel van ons DNA. Onze kracht. Al eeuwen. Met onze voeten stevig in de vochtige klei verleggen we onze grenzen naar nieuwe markten. Maken we ons kleine land zo steeds een stukje groter. Er is een bank die de internationale uitdagingen van ondernemingen als BoonEdam heel goed begrijpt. Doorziet en doorvoelt. Noem het een ondernemend hart. Dat is onze kracht. En die delen we graag. Laat u inspireren door ondernemers als Niels Huber op ING.nl/commercialbanking

LATEN WE ONZE HUIZEN VERWARMEN MET SCHONERE ENERGIE.

inhoud

Hoe kunnen we mensen helpen hun huizen warm te houden en tegelijkertijd de uitstoot van broeikasgassen verminderen? Een antwoord op deze vraag is: met aardgas. Bij het verwarmen van woningen is de uitstoot van aardgas het laagst van alle fossiele brandstoffen. Daar komt nog bij dat er heel veel van is, genoeg voor de komende 250 jaar. Er is geen energiemaatschappij die in zo veel landen aardgas levert als Shell. Met aardgas bouwen we aan een betere energietoekomst. www.shell.nl/letsgo

top

10

Machtigste commissarissen

LET’S GO.

28

marcel bakker

‘IK HOEF GEEN COMMISSARIATEN IN TE LEVEREN’ Frans Cremers, pagina 10

10 FRANS CREMERS De nummer 1 in de Management Scope Top-100 machtigste commissarissen over het vak van toezichthouder. 16 TOP-100 MACHTIGSTE COMMISSARISSEN Het jaarlijkse Management Scope-onderzoek naar de meest invloedrijke toezichthouders van beursgenoteerde ondernemingen. 28 JEROEN VAN DER VEER De oud-topman van Shell wil met zijn toezichtfuncties een bijdrage leveren aan de maatschappij. 38 JAAP WINTER Het wordt tijd voor inhoud en verbinding in het commissariaat. nr. 01 / 2012 . 5

Ad Nuis

16

dossier

Waarde creatie

Sebastiaan Westerweel

46

46 H  ANS JANSSEN De cfo van Mediq: ‘Wij combineren lokaal ondernemerschap met centraal bestuur’.

Yvonne Kroese

52 UITHOUDINGSVERMOGEN Leiders en bestuurders moeten niet alleen sturen op de korte termijn maar ook, en vooral, op de lange termijn.

52

Marcel Bakker

56

Yvonne Kroese

68

56 CFO’S OVER DE CRISIS  inance-medewerkers moeten mee F naar de klant om te weten wat er speelt. 64 DOLF VAN DEN BRINK ‘Pas over tien jaar zal het beter gaan. Dat leert de economische geschiedenis en Kondratieff ons.’ 68 NIEUWE BUSINESSMODELLEN Online ontwikkelingen dwingen managers anders naar het bedrijf te kijken. 70 MANAGEMENTDENKER Henry Mintzberg, een van de meest invloedrijke onderzoekers: ‘Ceo’s denken dat ze hun bedrijf kunnen leiden met een afstandsbediening’

lex Draijer

70

6 8 9 35 37

Elke maand

colofon kort editorial column wandelgangen

colofon

nr. 01 / 2012

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen. directeur/uitgever Walter Vesters Hoofdredactie Quinty Danko Eindredactie Nicole Gommers, Jacqueline Hoefnagels REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie WEBREDACTIE Louella de Graaf

str

ger

ARTDIRECTION Marian Konings Vormgeving Thielenpeters ADVERTENTIEVERKOOP Anouska Steenland, Simone Wismans ADMINISTRATIE Lilian Koenders MEDEWERKERS Marcel Bakker, Leonard van den Berg, Lex Draijer, Maurits Giesen, Paul Groothengel, Leo Klaver, Jan Kooistra, Ad Nuis, Irene Schoemakers, Mark Uyl, Sebastiaan Westerweel, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (Commissariaat voor de Media), Peter Bakker, Dick Benschop (Shell), Hendrik Jan Biemond (Allen & Overy), Cees de Boer (Deloitte), Herman Bol (UMC Utrecht), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Hans Hemels (Hay Group), Rob van der Hoeven (Citrix), Bart Hogendoorn (HP), Gert van der Houwen (Nive), Twan van de Kerkhof (European leadership Platform), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen (Eiffel), Harry Starren (De Baak), Jeanine van der Vlist (Alcatel-Lucent), Maarten Vijverberg (Boer & Croon), Hans Wijers (AkzoNobel), Caroline Zegers (Deloitte) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 98,per jaar. Losse nummers € 9,80 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. [email protected] ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, F 020 696 48 74 © 2012 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Sterke beveiliging Houd onbevoegden buiten met HP Drivelock technologie

Sterk ontwerp Zeer dunne aluminium behuizing met metallic finish en een verlicht toetsenbord

Sterke geluidsbeleving Muziek luisteren zoals de artiest het bedoeld heeft met Beats AudioTM by Dr. DreTM

Met de HP ProBook 5330M met Intel® Core™ i3-2310M Processor kunt u als ondernemer uitstekend uit de voeten. Hij is namelijk perfect geschikt voor intensief gebruik. De aluminium behuizing is ontworpen om de meest extreme omstandigheden te kunnen weerstaan. Stof, hitte of een val doen hem niks. Ondanks zijn robuustheid weegt hij slechts 1,8 kg en is hij zeer dun (2,6 cm). Ideaal dus voor mobiele topprestaties!

www.misco.nl/probook

6 . manage m e nt

scope

©2011 Hewlett-Packard Development Company, L.P. Alle rechten voorbehouden. Intel, het logo van Intel, Intel Inside, Intel Core en Core Inside zijn handelsmerken van Intel Corporation in de Verenigde Staten en andere landen. Voor meer informatie over de Intel processor rating, gaat u naar www.intel.nl/stars. Producten zijn afhankelijk van beschikbaarheid. Prijs-, druk- en zetfouten voorbehouden. Het is mogelijk dat de gefotografeerde producten niet overeen komen met de omschrijving.

kort

Tekst Rob Hartgers

Dovemansoren Zelfvertrouwen is goed, maar teveel zelfvertrouwen kan het functioneren van leiders ondermijnen. Amerikaanse gedragsdeskundigen hebben aangetoond dat mensen die zichzelf veel macht toekennen, minder goed luisteren naar advies. De onderzoekers vermoeden dat dit komt doordat machtige mensen (zoals ceo’s) gaan geloven in de onfeilbaarheid die zij als leider willen uitstralen. Een mogelijke oplossing: verplicht leiders om advies in te winnen bij lager geplaatsten voordat zij een besluit nemen. Kelly E. See et al.: The Detrimental Effects of Power on Confidence, Advice Taking and Accuracy.

Platenspelers De muziekindustrie wordt steeds overzichtelijker. Althans, dat deel van de industrie dat zich nog bezighoudt met het produceren en verkopen van muziek. Door de overname van de muziekdivisie van EMI heeft het Franse conglomeraat Vivendi nu 39 procent van de wereldwijde muziekindustrie in handen, gemeten naar het aantal verkochte albums. Het is de vraag of dit geen pyrrusoverwinning is. Naar schatting tachtig procent van alle legale muziekverkoop vindt inmiddels online plaats. Dat betekent dat de echte macht in de muziekindustrie ligt bij de eigenaren van de webwinkels: Apple, Google en Amazon.

Totale omzet muziekverkoop 35,1 miljard dollar

Vivendi SA 39%

8 . manage m e nt

scope

Toezicht

Topvrouw imiteert de man

Op de dag dat dit commissarissennummer van Management Scope uitkomt, verschijnt ook het boek Strategic Control van Ewald Breunesse en Michiel de Vries. Een must have voor iedere commissaris.

‘De roep om intern toezicht op de strategievorming van bedrijven neemt toe. De commissaris staat onder druk’, schrijven Jeroen van der Veer en Jan Peter Balkenende in hun voorwoord in het boek Strategic Control, het professionaliseren van intern toezicht op strategievorming. De auteurs Ewald Breunesse, manager energietransities bij Shell en Michiel de Vries, organisatieadviseur bij Ernst & Young, reiken een gereedschapskist aan voor commissarissen. Tools die de interne toezichthouder kan gebruiken bij het toetsen en bewaken van de strategie van de onderneming. Zoals wettelijke verplichtingen, strategievorming, de

waakzame mentaliteit en het businessmodel. Er is ook een hoofdstuk gewijd aan het werken met scenario’s. Dat zal uit de koker van Breunesse komen, aangezien Shell bekend staat om zijn scenariomodellen. Strategic Control. Uitgever Kluwer, prijs € 36,50

Onderonsje Nederlandse directeuren netwerken het liefst met elkaar. Dat is een van de uitkomsten van de Business Leaders Netwerk Survey. Bijna negentig procent van de ruim tweehonderd ondervraagde directeuren zegt zich bij het netwerken vooral op andere directeuren te richten. Grote klacht over netwerkbijeenkomsten is dan ook dat er te veel adviseurs rondlopen. Een andere opvallende uitkomst is dat dga’s wekelijks bijna twee keer zoveel tijd

besteden aan netwerken (acht uur) dan directeuren in loondienst (vier uur). Die extra inspanning werpt vruchten af: dga’s halen meer omzet uit netwerkactiviteiten dan hun collega’s in loondienst. En zoals te verwachten valt, is het online netwerken in opkomst. Negen op de tien directeuren heeft inmiddels een of meerdere sociale media accounts. Dat wil echter niet zeggen dat ze er ook iets mee doen. Slechts een op de vier is online actief.

quote

‘Diversiteit is nodig voor de business. We moeten connectie maken met alle stakeholders’ Feike Sijbesma, ceo DSM (Women’s Conference Europe)

Onderzoek onder 65.000 mensen van het internationale hr-adviesbureau Hudson, vestigt de aandacht op de verschillen in gedrag en leiderschapsstijl tussen mannen en vrouwen. Het toont aan dat de natuurlijke eigenschappen en werkstijl van vrouwen hun klim naar de top hinderen en dat zij er slechts in slagen door te stoten naar senior posities als zij bereid zijn een ‘mannelijke’ leiderschapsstijl aan te nemen of te imiteren. Zoals hun mannelijke collega’s scoren vrouwelijke leiders zeer hoog op extraversie, besluitvaardigheid, strategisch denken, resultaatgerichtheid en autonomie. Jonge vrouwelijke leiders blijken eerder te focussen op altruïsme, mensgerichtheid en samenwerking. Meer ervaren vrouwelijke leiders geven blijk van meer openheid van geest en doordacht leiderschap dan mannen.

36%

Maar liefst 36 procent van de Nederlandse managers wil een andere baan. Zo blijkt uit een onlangs gepubliceerd onderzoek van Mercer onder 1.800 werknemers. Van de niet-managers zit 24 procent op de wip. Mercer waarschuwt voor een negatieve trend. Tijdens de vorige meting in 2006 lagen de percentages een stuk lager. Misschien nog wel erger dan de onvrede is de apathie: een kwart van de ondervraagden weet niet of ze liever willen aanblijven of opstappen. Bij de twijfelende werknemers is de betrokkenheid het laagst. Slechts een derde van hen heeft een sterk gevoel van commitment voor de organisatie.

Noblesse oblige

edito rial

Recent verscheen het nieuwe boek van Marcel Metze: De hoogmoedigen. Het gaat over u, bestuurders en topmanagers, leest als een trein en is een prima besteding van een zondagochtend. Ik begrijp de auteurs mening over de celebrity-ceo, maar Metze lijkt me rijkelijk laat. Tien jaar geleden had ik me er wel iets bij kunnen voorstellen. Ceo’s die in spelletjesprogramma’s op tv verschenen, over alles een mening hadden en trots een rondleiding in hun nieuwe huis organiseerden, waren de lievelingen van SBS6. Maar overmoedige overnames bleken op een onmogelijke wijze gefinancierd te zijn en rapporteerden niet-bestaande überresultaten. De media stortten zich op bestuurders met het hoofd boven het maaiveld, de ondernemingskamer liet er zijn licht over schijnen en al snel kwam er een einde aan het tijdperk van de glamourbestuurder. Wanneer u het boek van Marcel Metze letterlijk zou nemen, zou er geen beter advies denkbaar zijn dan de gordijnen van uw werkkamer dicht te doen en de deur op slot, uw e-mail en telefoon te laten beantwoorden door een professional en het standpunt van uw bedrijf te laten vertolken door een anonieme woordvoerder. Maar nu 2011 overgaat in 2012 en donkere wolken zich boven de Europese economie hebben samengepakt, is het dringender dan ooit dat topmanagers van zich laten horen. U hoeft geen rondleiding te organiseren door uw huis, u hoeft niet in een Prius te gaan rijden en uw Porsche weg te doen. Ik ben ook niet geïnteresseerd in uw honorering. Wel wil ik weten hoe u kijkt naar de grote vraagstukken die ons allemaal bezighouden. Uw mening over tal van onderwerpen is relevant voor de mensen die met u samenwerken, voor u werken, voor uw bedrijf of organisatie actief zijn als leverancier, uw aandeelhouders en voor alle andere stakeholders die direct of indirect geraakt worden door beslissingen die u neemt. U bent een opinieleider; noblesse oblige. En dat is iets anders dan hoogmoed.

Juist nu is uw mening relevant

Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope nr. 01 / 2012 . 9

inter view

‘Je kunt niet bevriend zijn met de bestuurder’ Frans Cremers, beroepscommissaris

Dat commissariaten ‘onder ons’ worden verdeeld is een misverstand, zo stelt de nummer 1 op de lijst van machtigste commissarissen. En bonussen kunnen beter worden afgeschaft. Interview Bart Hogendoorn Tekst Irene Schoemakers Fotografie Ad Nuis

10 . manage m e nt

scope

nr. 01 / 2012 . 11

interview

H

ij wordt wel supercommissaris van Nederland genoemd. ‘Ik vind het zelf een beetje een ongemakkelijke titel’, zegt Frans Cremers, oud-cfo VNU. ‘Ik sta ’s morgens niet op met de gedachte dat ik een machtige commissaris ben. Invloedrijk, zo ver wil ik nog wel gaan. Maar machtig, nee.’

°

Wat is volgens u de taak van de commissaris? ‘Toezicht houden en adviseren. En – zo staat er in de wet – daarbij moeten we het belang in de gaten houden van alle stakeholders. Niet meer en niet minder.’

°

Toch is er een roep uit de maatschappij die stelt dat commissarissen meer verantwoordelijkheden op zich moeten nemen en dichter op het bestuur moeten zitten. ‘Ik ben het daar niet mee eens. De commissaris moet niet op de stoel van de bestuurder gaan zitten. Juridisch is dat niet mogelijk en ook wat tijdbesteding betreft niet. Zo is de rol van de commissaris ook niet bedoeld. Behalve daar waar het hiring and firing van bestuurders betreft. Daarin heeft de commissaris volgens de wet wel degelijk een executive rol. Hetzelfde geldt voor forensische problemen. Ook dan mag de commissaris meer doen dan toezicht houden en adviseren. Maar dat is het dan ook ongeveer.’

‘IK VIND een ONE TIER OF TWO TIER BOARD EEN NONDISCUSSIE’ 12 . manage m e nt

scope

Frans Cremers (59)

°

Een commissaris beschikt per definitie niet over dezelfde informatie als de bestuurder. Maar de maatschappij verwacht wél dat hij alles in de gaten heeft. Loopt de commissaris niet het risico achter de muziek aan te lopen? ‘Het klopt dat een commissaris nooit over zoveel informatie beschikt als de bestuurder. Dat kan ook niet anders. Een rvb-lid besteedt twaalf maanden per jaar aan zijn bedrijf, een commissaris – ik spreek even voor mezelf – een maand per bedrijf. De commissaris moet er dan ook op kunnen vertrouwen dat het bestuur hem vroegtijdig op de hoogte stelt van belangrijke zaken. Informatievoorziening is cruciaal.’

°

Dat is best een kwetsbare en afhankelijke positie... U bent immers afhankelijk van de informatie die de bestuurder u geeft. ‘Dat klopt. Maar we moeten dat ook niet overdrijven. Zodra de strategie van de onderneming helder en bekend is, vormt dit een belangrijke toetssteen voor eventuele beslissingen. Ik maak nooit mee dat we bij grote investeringen of acquisities ons nog moeten beraden over het feit of deze wel of niet in de strategie passen. Die passen daar in. Zo niet, dan was dit een veel eerder stadium al duidelijk geworden. Daar hoeven we het dus niet meer over te hebben.’

°

Commissarissen van financiële instellingen zijn de afgelopen jaren sterk bekritiseerd. Zij hadden op de hoogte moeten zijn van de risicovolle financiële producten die de instellingen verkochten, zo luidde de publieke opinie. Bent u het daarmee eens? ‘Ik denk dat de fouten die gemaakt zijn bij financiële instellingen wat betreft de verkoop van ondoorzichtige producten vooral op het conto van de bestuurders moeten worden geschreven. Een commissaris kan nu eenmaal nooit meer weten dan een bestuurder. Commissarissen zijn overigens wel schuldig daar waar fouten zijn gemaakt op het gebied van beloningen voor bestuurders.’

Commissariaten • Parcom Capital Management • SBM Offshore • Fugro (vicevoorzitter) • Unibail-Rodamco • Schiphol Group • Vopak • NS (vicevoorzitter)

°

Heeft u zelf wel eens een commissariaat bij een bank overwogen? ‘Nee. Ik ben er twee keer voor gevraagd, en heb twee keer nee gezegd. Ik wil een bedrijf namelijk wel een beetje begrijpen. De NS en Schiphol zijn bedrijven die ik snap. Oliebedrijven idem dito. Maar banken bedenken op wiskunde gebaseerde producten, waar ik niets van snap. Voor mij was dat reden om hier geen commissariaten voor aan te nemen.’

Loopbaan 1997 - 2004 cfo en lid rvb van VNU 1975 - 1997 verschillende functies binnen Shell Groep Opleiding 1975 Economie, Erasmus Universiteit Rotterdam, doctoraal 1979 Economie, Erasmus Universiteit Rotterdam, doctoraat Overige activiteiten • Lid commissie Kapitaalmarkt AFM • Bestuurslid Stichting Preferente Aandelen Heijmans • Bestuurslid Stichting Preferente Aandelen Philips • Onderzoeker namens de Ondernemingskamer van het Gerechtshof te Amsterdam naar het beleid en gang van zaken bij Ahold (2005/2006) en Fortis NV (2009/2010) • Bestuurder van de Stichting Stork die in december 2006 preferente aandelenopties uitoefende.

°

Het bepalen van de hoogte van bonussen behoort wel tot het takenpakket van de commissaris. Wat is uw visie op dit onderwerp? ‘Ik houd eerlijk gezegd niet van het woord bonus. Bonus impliceert iets subjectiefs en willekeurigs. Liever spreek ik over variabele beloning. Daarover worden vooraf heel duidelijk kwalitatieve en kwantitatieve afspraken gemaakt en dat heeft niets willekeurigs. Wel vind ik dat de rvc het recht moet hebben en nemen om te corrigeren daar waar nodig.’

°

Heeft u zelf wel eens de uitkering van een variabele beloning aan het bestuur tegengehouden, terwijl dit vooraf wel zo was afgesproken? ‘Jazeker. In 2010 bij de directie van de Nederlandse Spoorwegen. De directieleden zouden volgens de afgesproken criteria 35 procent van de maximale variabele beloning krijgen. Die uitkering zou plaatsvinden kort na 4 december 2010, toen de treinen stil stonden vanwege de sneeuw. Het leek ons als rvc niet passend dat we tot uitkering van de variabele beloning zouden overgaan. Overigens hadden wij grote waardering voor de inzet van de NS-directie.’

°

Was er geen sprake van overmacht in de vorm van extreme sneeuwval? ‘Natuurlijk. En dat was ook een begrijpelijk argument. En toch vind ik dat de NS haar imago en daarmee zichzelf er geen goed mee had gedaan als het deze variabele beloning had uitgekeerd aan de directieleden. Je moet op zo’n moment

Meer over Frans Cremers op www.managementscope.nl

ook rekening houden met het sentiment dat er heerst in de samenleving. Je moet als directielid bovendien op zo’n moment niet willen dat de publieke discussie vooral over jou gaat.’

°

Wat vindt u van aandelenopties? ‘Ik vind aandelenopties geen goed beloningsinstrument meer. Ik heb een beetje boter op mijn hoofd omdat ik ze vroeger zelf ook heb ontvangen, maar in feite zijn aandelenopties een loterij zonder nieten. De ontvanger kan alleen maar winnen en niet verliezen. Hooguit is de uitkering nul. Dat is niet goed. Ik vind dat bestuurders financieel mogen profiteren van het feit dat het goed gaat met het bedrijf. Maar dan moeten ze ook bereid zijn om verlies te nemen als het slecht gaat. De aandeelhouders doen dat immers ook. Het maakt de mensen voorzichtiger. Ze denken daardoor nog eens twee keer na voordat ze een beslissing nemen.’

°

Is het überhaupt nodig om variabele beloningen uit te keren? ‘Dat is een goed punt. Als ik tijdens mijn loopbaan

uitsluitend een vaste beloning zou hebben ontvangen, zou ik even hard hebben gewerkt. En iedereen die ik dat vraag, zegt hetzelfde. Ik heb ook nooit iets wel of niet gedaan omdat ik een variabele beloning had. De vraag is dan ook of bedrijven er niet in het geheel van moeten afzien.’

°

Het maximale aantal commissariaten moet worden teruggebracht naar vijf, zo staat vermeld in een nieuw wetsvoorstel. U heeft er momenteel zeven. ‘Ik vind het raar dat de overheid mij vertelt hoeveel tijd ik per jaar mag werken als commissaris. Dat gaat tegen mijn liberale principe in. Zoals gezegd besteed ik aan elk van mijn commissariaten ruwweg een maand per jaar; zeg maar tussen de 150 en tweehonderd uur per bedrijf. Deze wet stelt nu dat ik niet meer dan duizend uren aan dit werk mag besteden. Dat stuit me tegen de borst.’

°

Ik heb begrepen dat deze beperking vooral bedoeld is om de invloed van het old boys netwerk te beperken. ‘Het

old boys netwerk bestaat mijns inziens helemaal niet. Toen ik vijftien jaar geleden terug kwam naar Nederland, kende ik geen enkele commissaris, bestuurder, bankier of registeraccountant. Er viel voor mij kortom weinig tot niets te netwerken. En van de zeven commissariaten die ik nu vervul, ben ik voor zes daarvan gevraagd door een headhunter. Het was dus niet zo dat een of ander vriendje tegen mij zei: “Frans, ik heb weer een leuk commissariaat voor je.” Het idee dat de old boys elkaar baantjes toespelen is dus eenvoudigweg niet waar. Bij alle commissarissen en bestuurders die ik ken, kom ik nooit thuis. Op ééntje na. Marcel Niggebrugge, de ex-cfo van de NS. Maar dat is een jeugdvriendje van me.’

°

Betekent de nieuwe wet dat u zelf afscheid moet nemen van twee commissariaten? ‘Nee. Ik kan houden wat ik heb. Buitenlandse commissariaten tellen niet mee. Daar heb ik er één van. En een ander commissariaat valt ook buiten de voorwaarden.’ nr. 01 / 2012 . 13

interview

‘Bij Ajax is één ding duidelijk: daar heerst niet de macht van het old boys netwerk’

langrijk is het om die balans te vinden? ‘Heel belangrijk. Maar die afstand komt vanzelf, omdat een commissaris nu eenmaal niet dagelijks bezig is met één bedrijf. We bekijken de zaken per definitie vanaf de zijlijn en dat schept afstand. Bovendien ben ik niet bevriend met de bestuurders. Zoals gezegd kom ik bij niemand thuis. Maar u heeft een punt. Ik denk dat het belangrijk is om ervoor te zorgen dat de relatie tussen bestuurder en commissaris niet te vriendschappelijk is.’

°

°

Stel dat u wél afscheid zou moeten nemen van één, welke zou dat dan zijn? ‘Dan zou ik afscheid nemen van het commissariaat waarin ik het langst actief ben. In mijn geval zou dat de NS zijn. Ik zit daar nu tien jaar en naarmate je ergens langer zit, wordt je toegevoegde waarde steeds minder.’

°

Een commissaris mag maximaal twaalf jaar een en hetzelfde commissariaat vervullen. Is dat niet te lang? ‘Ik vind het inderdaad een vrij lange termijn. Maar het opvallende is dat er voor een bestuurder helemaal geen limiet bestaat. Die mag wel twintig jaar aanblijven. Wat mij betreft zou zo’n houdbaarheidstermijn nog eerder voor een bestuurder dan voor een commissaris moeten gelden.’

° Welke zittingstermijn zou volgens u ideaal zijn voor een bestuurder? ‘Acht

tot twaalf jaar. Wie veel korter blijft, en veel ceo’s halen niet eens de vier jaar, handelt met een te korte termijnvisie. Wie te lang blijft, kan moeilijk wakker, alert en vernieuwend blijven.’

°

Elkaar over en weer vertrouwen is belangrijk voor een bestuurder en een commissaris. Maar een zekere afstandelijkheid is ook gewenst. Wanneer een bestuurder en een commissaris twee handen op één buik zijn, komt dit het toezicht immers niet ten goede. Hoe be14 . manage m e nt

scope

U bent beroepscommissaris. Toch vind ik het zelf als bestuurder fijn om adviezen aan te nemen van mensen die zelf nog met de voeten in de klei staan. Hoe kijkt u daar tegenaan? ‘Mee eens. Dat moet u ook zeker doen. Maar het is nu eenmaal onmogelijk een rvc samen te stellen met louter actieve bestuurders. Die zijn er eenvoudigweg niet. In diezelfde wet waar we het net over hadden, staat namelijk ook dat actieve bestuurders maximaal twee commissariaten mogen hebben.’

°

En als ze er wel waren, zou u dan de voorkeur geven aan commissariaten met uitsluitend actieve bestuurders? ‘Nee. Ik ben heel sterk een voorstander van diversiteit in de rvc. Mannen, vrouwen, jong, oud, nationaal, internationaal, actief en niet-actief. Hoe diverser, hoe beter het advies en toezicht.’

°

Tot slot heb ik nog drie korte vragen voor u. Vraag 1: wat is uw advies voor een jong startend lid van de rvc? ‘Goed luisteren. Goed kijken. En goed opletten.’ Vraag 2: bij welk bedrijf zou u ooit nog graag commissaris willen zijn? ‘Misschien bij Shell. Daar heb ik veel voetstappen liggen.’

THE MASTERMIND

LEONTIEN VAN MOORSEL THE SPARK

MAX CALDAS

THE MOTIVATOR

JOOP ALBERDA THE VISIONARY

CO ADRIAANSE THE CRAFTSMAN

Vraag 3: hoe vindt u dat Steven ten Have de situatie bij Ajax heeft aangepakt? ‘Ik vind dat hij het goed heeft gedaan. Hij heeft gehandeld zoals hij dat vanuit het oogpunt van governance moet doen. Ik kom zelden tegen dat er in een rvc wordt gestemd, maar als één lid bij herhaling niet komt opdagen, dan is dat nog de enige manier. En als er vier vóór zijn en één tegen, dan moet je de mening van die vier volgen.’

°

Ook als er dan een persoon wordt aangenomen waar de vijfde commissaris mordicus tegen is? Van Gaal? ‘Als dat in het belang van de onderneming is, in dit geval Ajax, dan mag dat geen probleem zijn. En één ding is duidelijk. Ook hier is geen sprake van de macht van een old boys network.’

Win een topcoach voor een dag en haal het beste uit uw bedrijf

°

In Nederland wordt discussie gevoerd of we ook hier niet een one tier board zouden moeten hebben. Wat vindt u? One tier? Of two tier? ‘Ik geloof dat beide kunnen. Het maakt niet zoveel uit. Het feit dat er in alle landen goede bedrijven actief zijn, bewijst dit al. Kennelijk lukt het ondernemingen om met beide systemen goed te kunnen werken. Het is ook maar net wat men gewend is. En hoewel de juridische aansprakelijkheid bij een one tier board wat groter is dan bij een two tier, groeien beide systemen ook steeds dichter naar elkaar toe. Ik vind het eerlijk gezegd dan ook een non-discussie. Ik geloof niet in het veranderen om het veranderen.’

MAURITS HENDRIKS

Ernst & Young presenteert ‘The Coaches of Industry’. Vijf topcoaches met een missie: samen met Ernst & Young het beste in het Nederlandse bedrijfsleven naar boven halen. Zij weten immers als geen ander hoe je een organisatie in topvorm krijgt. Maak met uw bedrijf ook kans op een Coaches of Industry-dag. Ga nu naar ey.nl/coachesondustry

Bart Hogendoorn is managing director van Hewlett-Packard Nederland.

100 machtigste commissarissen Oud-cfo van VNU Frans Cremers is de nieuwe machtigste commissaris van Nederland. De hoogste nieuwe binnenkomer is een vrouw en de jongste commissaris is 39 jaar. De echte doorstroom zal moeten komen van het gedwongen afslanken van grote toezichtsportefeuilles. Onderzoek Luuk Besamusca Tekst Marike van Zanten

V

In totaal vinden we veertien vrouwen in de top-100, nog niet de helft van het quotum 16 . manage m e nt

scope

oor het eerst in de historie van de top-100 is de hoogste positie niet voorbehouden aan een oud-ceo, maar een oud-cfo. Is financiële expertise voor raden van commissarissen inmiddels belangrijker dan de generalistische blik en de status van voormalig topmanagers? Je zou het bijna zeggen, als je kijkt naar de zich voortslepende crisis, plus het strakke keurslijf van control & riskmanagement waarin het toezicht zich de afgelopen jaren door regelgeving en reputatieangst heeft laten persen. Frans Cremers was acht jaar lang de financiële man van VNU, dat hij samen met topman Rob van den Bergh (nr. 42) hielp transformeren van een traditionele uitgeverij naar een informatieconcern. Hij trad er terug in 2005, vlak voor de strijd losbarstte met Amerikaanse activisti-

sche aandeelhouders rond de overnameplannen van de VNU-top voor IMS Health. Sindsdien is Cremers, die vóór VNU 21 jaar lang diverse managementfuncties bij Shell vervulde, beroepscommissaris. Zijn portefeuille is niet alleen zwaar in omvang (zeven functies) en invloed (drie AEX-fondsen), maar ook in het soort activiteiten waarop hij toezicht houdt: het accent ligt op de maritieme industrie of in het zwaar transport over land, zee en in de lucht: treinen (NS), vliegtuigen (Schiphol), boorplatforms (SBM Offshore), opslagtanks (Vopak) en bodemonderzoek (Fugro). Bricks (Unibail-Rodamco) en bucks (INGdochter Parcom) heeft Cremers ook nog in het portfolio. De gestage opbouw ervan bracht hem in vijf jaar tijd van positie 49 (2007) naar de eerste plaats in de top-100. Cremers is daarnaast lid

van de commissie Kapitaalmarkt van de AFM en was namens de Ondernemingskamer betrokken bij de onderzoeken naar de gang van zaken bij Ahold en Fortis. Overigens lijkt hij ook in zijn commissariaten vast te houden aan de positie van tweede man. Zijn voorzitterschap bij Fugro bijvoorbeeld is slechts tijdelijk, ter overbrugging van het hernieuwd aantreden van oud-Ten Cate-topman en langjarig (president-) commissaris Frank Schreve na het overlijden van Herman Scheffer, die de voorzittershamer juist had overgenomen. Daarna wordt Cremers weer vicevoorzitter, net als bij NS. Nee, dank u

Op nummer 2 vinden we de nummer 1 van vorig jaar: oud-DSM-topman Peter Elverding. Mr. Rijnland is ingehaald door Cremers doordat hij zijn voorzitterschap bij ING heeft afgestaan aan oud-Shell-topman Jeroen van der Veer en zelf vicevoorzitter van de bank is geworden. Hij kreeg er overigens wel een (president-)commissariaat bij bouwer BAM voor terug. Elverding is verder

3

onder meer voorzitter bij Océ, maar die functie heeft een andere dimensie gekregen sinds de overname door Canon. Van der Veer, de runner-up van vorig jaar, is op zijn beurt gezakt naar nummer 4. Twee plaatsen dus maar liefst, als gevolg van het opgeven van zijn commissariaat bij Unilever. Bovendien wordt Van der Veer van zijn plaats gedrongen door nota bene de oud-topman van dat concern: Antony Burgmans is een van de grootste stijgers binnen de top-100 (van nr. 15 naar nr. 3), mede dankzij de splitsing van TNT, waar hij het voorzitterschap bij Express toevoegde aan een toch al goed gevuld cv (zie kader). Te goed gevuld, want Burgmans zal de komende jaren functies moeten afstoten om aan de Wet bestuur en toezicht te voldoen, die het maximum van vijf toezichtfuncties bij beursgenoteerde ondernemingen uitbreidt naar andere grote ondernemingen en stichtingen om het old boys netwerk verder te helpen doorbreken. Burgmans’ teller staat op acht, exclusief zijn non-executive directorship bij BP, want buitenlandse vennootschap-

Top-100 machtigste commissarissen 1

(3) Frans Cremers Vz Fugro, Vopak, SBM Offshore, Schiphol

2

(1) Peter Elverding ING, BAM Groep, FrieslandCampina, SHV Holding

3

(15) Antony Burgmans Vz TNT Express, Aegon, AkzoNobel, SHV Holding 4

(2) Jeroen van der Veer Vz ING, vz Philips, Shell

5

(11) Rob Routs Vz DSM, vz Aegon, vice-vz KPN

Antony Burgmans

duurzaam director

H

ij begon zoals het hoort: onderaan, als marketingassistent voor vaatwasmachinemiddel Sun. We schrijven 1972. Bijna dertig jaar later werd Antony Burgmans benoemd tot covoorzitter van Unilever, samen met Niall FitzGerald en later met Patrick Cescau. Het duo slaagde er niet in het ondernemerschap terug te brengen bij het Brits-Nederlandse concern. In 2005 werd het bestuursmodel dan ook opengebroken en werd Cescau ceo en Burgmans chairman. Kicked upstairs, noemde de Financial Times dat destijds. Twee jaar later ging Burgmans met pensioen. Sindsdien houdt hij zich bezig met zijn commissariaten bij Intergamma (voorzitter), Aegon, AkzoNobel, SHV, Jumbo, De Nederlandse Opera en Muziektheater Amsterdam. Dit jaar kwam daar het voorzitterschap van TNT Express bij. Burgmans is ook commissaris bij British Petroleum (BP). Als lid van het Safety Ethics and Environment

Assurance Committee zal hij de handen vol hebben gehad om letterlijk het lek boven water te krijgen bij de oliemaatschappij. Pikant daarbij is dat Burgmans ook voorzitter is van de raad van toezicht van het Wereld Natuur Fonds, dat juist ageert tegen de risico’s van olieboringen. Hij moet het als een lastige spagaat hebben ervaren, juist gezien zijn inspanningen op het gebied van duurzaamheid, zowel als topman van Unilever als na zijn pensioen, waarvoor hij werd gedecoreerd met zowel een Brits als een Nederlands lintje. Zo was Burgmans voorzitter van de commissie die adviseerde om MVO te integreren in de corporate governancecode. Hij is ook voorzitter van de monitoringcommisie die moet toetsen of de Code Banken goed wordt nageleefd. Zelf was hij commissaris bij ABN Amro, waar hij in 2006 opstapte omdat hij zich als een roepende in de woestijn voelde bij de bank. In zijn vrije tijd geeft Burgmans zich over aan zijn passie voor vliegvissen.

nr. 01 / 2012 . 17

top-100

9

6

(5) Kees van Lede Vz Heineken, Philips, Air France-KLM, Sara Lee

7



(4) Kees Storm Vz KLM, Unilever, Aegon, vz Pon Holdings

9

(-) Margot Scheltema Vice-vz TNT Express, Triodos, Schiphol, ASR Nederland



hoogste vrouw en hoogste binnenkomer

A

ls kind had Margot Scheltema al een sterke drang om te woekeren met haar talenten. ‘Heel calvinistisch eigenlijk: “Je bent niet voor niets op deze wereld, meisje”, zei ze daarover in het boek Topvrouwen. Ze koos uiteindelijk niet voor de diplomatie zoals haar vader, maar voor Shell: eerst in Londen in diverse financiële managementfuncties, daarna als Downstream Finance Manager in Tunis en vervolgens als Vice President Financiën en it

(6) Piet Klaver Vz PostNL, vz Blokker, ING, SHV Holding

8

Margot Scheltema

DSM, GlaxoSmithKline

Mark Uyl

(20) Tom de Swaan 10 Vz Van Lanschot, vice-vz Ahold,

voor de landencluster Venezuela, Colombia, Mexico, Ecuador en Peru. In 2004 keerde ze terug naar Shell Nederland als financieel directeur om vier jaar later over te stappen naar het beroepscommissariaat. Inmiddels houdt ze toezicht bij ASR, Schiphol, TNT Express, Triodos en Warmtebedrijf Rotterdam, is ze extern lid Audit Commissie ABP en toezichthouder bij Energieonderzoek Centrum Nederland, het Rijksmuseum en World Press Photo. Scheltema heeft al protest laten horen tegen de Wet bestuur en toezicht die haar zal dwingen te schrappen in haar portefeuille. Eerder mengde ze zich in het openbare debat over de achterblijvende diversiteit aan de top en het ‘ondermaatse’ verslag van de raad van commissarissen, dat ze samen met governancehoogleraar Mijntje Lückerath jaarlijks onderzoekt. Scheltema is daarnaast cultureel goed onderlegd. Welke andere commissaris kan uit het hoofd werken van Jacob van Lennep noemen, zingt in de avonduren Brahms en Kodály en heeft als hobby het vertalen van Engelse poëzie? Zie ook het interview in de special ‘De innoverende commissaris’ bij dit nummer van Management Scope.

(-) Rob ter Haar 11 UnibailRodamco, Friesland-

Campina, vz VvAA, vz Parcom (21) Ewald Kist 12 Vice-vz DSM, vice-vz DNB, Philips (28) Karel Vuursteen 13 Vz AkzoNobel, vz TomTom, raad

van beheer Heineken Holding

(12) Adri Baan 14 Vz WoltersKluwer, chairman Dockwise, Imtech, VolkerWessels

(-) Aad Veenman 15 Eureko, vz TenneT, Draka, vz GVB (9) Ben van der Veer 16 Aegon, Reed Elsevier,

FrieslandCampina, TomTom

17 (13) Annemiek Fentener



van Vlissingen

Vz SHV Holdings, DNB, Heineken, rvt UMC Utrecht

18 . manage m e nt

scope

pen tellen niet mee. Burgmans is niet de enige: de hele top-3 (Cremers scoort zeven ‘punten’ en Elverding negen), een groot deel van de top-10 (waar oudSHV-topman Piet Klaver (nr. 7) met vijf voorzitterschappen en een totaalscore van twaalf de kroon spant) en een substantieel deel van de hele top-100 wordt bevolkt door commissarissen met een surplus aan functies. Met zijn twee voorzitterschappen bij ING en Philips (die dubbel tellen) en de toezichtfunctie bij zijn ‘eigen’ Shell, kan Van der Veer geen kant meer op en heeft hij onlangs dus nee moeten zeggen tegen een toezichtfunctie. Het toezicht houden op niet-beursgenoteerde bedrijven en maatschappelijke instellingen – wat Van der Veer in de avonduren liever zou doen dan voetbal kijken – lijkt daarmee zo goed als afgesloten (zie ook het interview elders in dit blad). Aangezien de wet pas gaat spelen bij (her)benoemingen, zal het nog wel

even duren voor de gevolgen van deze tijdbom zichtbaar zullen worden in de top-100. Maar de commissarissen zelf en de ondernemingen waarop ze toezicht houden, zijn zich al druk aan het voorbereiden op de consequenties ervan. Vooral de beroepscommissarissen zullen hun huidige portefeuille kritisch screenen alvorens tot opschoning over te gaan en zoeken naar ‘kruip-doorsluip-door-weggetjes’, zoals inschrijving bij een buitenlandse dochter of het aannemen van buitenlandse commissariaten. Oud-Shell-man Rob Routs (vorig jaar al de grootste stijger en met een verdere stijging van nr. 11 naar nr. 5 doorgebroken in de top-10) lijkt al een voorschot op de toekomst te hebben genomen: met zijn nieuwe voorzitterschap bij DSM, dezelfde functie bij Aegon en zijn commissariaat bij KPN zit hij al aan zijn taks, maar daarnaast heeft hij vier internationale toezichtfuncties, bij een Deens, Fins, Canadees en Ame-

Nyenrode Business Universiteit

“The Platform for Board & Governance” Nyenrode Bus

“The Platform

Become a we

Becoming a well-informed, professional, responsible ever more dem Nyenrode Business Universiteit Nyenrode Business Universiteit and effective board member in an ever more programs offe demanding environment. This&isGovernance” what Nyenrode’s “The Platform for Board The “NDC-Ny “The Platform for Board & Governance” board and governance programs offer to members challenges of Become a well-informed, professional, responsible and interactions w of both executive and non-executive boards. Become a demanding well-informed, professional, responsible and ever more environment. This is what Nyenr and sta ever moreoffer demanding environment. Thisshareis what Nyenr programs to members ofseries bothspecifically executive and non-e The “NDC-Nyenrode Commissarissencyclus” focuses developed in c programs offer to members of both executive and non-e The “NDC-Nyenrode Commissarissencyclus” on the challenges of the supervisory role. The New Board Programseries sp The “NDC-Nyenrode Commissarissencyclus” seriesPro sp challenges ofinteractions the supervisory Thegovernance New Board deals with the complex within therole. so-called In 2011 the “NC challenges of the supervisory role. The New triangle: Board Pro interactions within the so-called ex triangle: executives, non-executives and share- governance and stake-holders. Board Program interactions within the so-called governance triangle: ex shareand stake-holders. Both are unique, high standa Both are unique, high standard, case-based programs developed in shareand stake-holders. Both are unique, high standa developed incaptains close cooperation captains of industr close cooperation with of industry and with leading academics. For further info developed in close cooperation with captains of industr

the “NCD-Nyenrode Commissarissencyclus” o In 2011 In the2011 “NCD-Nyenrode Commissarissencyclus” starts Mr. on Hansstarts Plesm In 2011 the “NCD-Nyenrode Commissarissencyclus” starts o Board on starts 22 March. 13 January. TheProgram New Boardstarts Program on 22 March. Director Board Program starts on 22 March.

For further information on the programs:

For further information onon the For further information theprograms programs: Mr. Hans Plesman Mr. Hans Plesman Mr. Hans Plesman Director Director NCD-Nyenrode DirectorCommissarissencyclus NCD-Nyenrode Commissarissencyclus t 0346NCD-Nyenrode 291 741 Commissarissencyclus Tel: 0346-291211 e [email protected] Tel: 0346-291211

[email protected] [email protected]

Drs. Marjan Lubbers MSOD Marjan Lubbers MSOD DirectorDrs. Drs. Marjan Lubbers MSOD Director New Board Program Director Board Program t 0346 New 291 743 New Board Program Tel: 0346-291741 e [email protected]

Tel: 0346-291741 [email protected] [email protected]

NCD-Nyenrode Tel: 0346-2912 h.plesman@ny

Drs. Marjan Lu Director New Board Pro Tel: 0346-2917 m.lubbers@nye

For further info Universiteit ple

For further information about other Open or Customized Programs of Nyenrodeabout Business For further information other Open or Customized Pro For further information about other Open or Customized Pro Universiteit please refer to our website: Universiteit please refer to our website: www.nyenrode.nl/ex Universiteit please refer to our website: www.nyenrode.nl/ex www.nyenrode.nl/executiveeducation

top-100

(8) Erik van der Merwe 18 Rabobank, Eureko/Achmea,

vz Fornix Biosciences

(-) Jacques Schraven 19 Nuon, vz Tata Steel Nederland,

vz Stork, BNP Paribas

(27) Antoon Vermeer 20 Vice-vz Rabobank, Eureko,

vz VION

(50) Leo van Wijk 21 Dc Air France-KLM,



vice-vz Randstad, Aegon, Skyteam

(-) Sjoerd van Keulen 22 Vz Mediq, ING, APG, Heijmans (18) Henk Scheffers 23 Vz Aalberts Industries,

vice-vz BAM Groep, FrieslandCampina, Wolters Kluwer

rikaans bedrijf. Voor Routs is negen dus gewoon vijf en dan hebben we het niet over de uren van zijn werkdag. Commissarissen kunnen hun XXL-portefeuille ook nog op een andere manier afslanken, zonder alle lekkere dingetjes te hoeven laten staan: door het omzetten van toezichtfuncties in een adviesfunctie. Een voordeel van dit laatste is dat commissarissen zich dan misschien eindelijk weer eens gaan richten op de inhoud, in plaats van de huidige focus op het bloedeloze compliance & control. Een groot nadeel is echter dat de ‘adviseurs’ niet langer aansprakelijk zijn en bovendien ontheven zijn van de transparantie-eisen die wel voor commissarissen gelden. Opnieuw tegen een muur op

Het toezichtrantsoen bemoeilijkt ook het behalen van het quotum van dertig procent vrouwelijke bestuurders en commissarissen. Had de overheid het maximum van vijf niet eerst kunnen laten gelden voor mannen en pas later voor vrouwelijke arrivés, of de bovengrens verschillend kunnen vaststellen?

Want vooral ‘(beroeps)commissaressen’ lopen nu opnieuw tegen een muur aan. Zoals Margot Scheltema (nr. 9), de eerste vrouw die we in de top-10 tegenkomen, overigens ook weer een voormalig financieel directeur (van Shell Nederland). Twee jaar eerder viel Annemiek Fentener van Vlissingen de eer te beurt om die psychologische barrière voor het eerst te doorbreken. Zij is dit jaar teruggezakt naar nr. 17, door het wegvallen van haar commissariaat bij Draka, nadat de familie haar deelneming in de kabelfabrikant verkocht. In totaal vinden we veertien vrouwen in de top100, nog niet de helft van het quotum. Dat wordt dus nog even flink aanpoten. Zeker gezien het feit dat de zittende vrouwen volgens de nieuwe criteria bijna allemaal aan hun taks zitten. Er moet dus dringend nieuwe aanwas komen. Hoopgevend is dat Margot Scheltema niet alleen de hoogste vrouw, maar ook de hoogste nieuwe binnenkomer is van alle commissarissen op de lijst. Maar naast Scheltema komen we nog maar twee andere vrouwen tegen bij de nieuwkomers en dat zijn eigenlijk oude

(-) Michiel Boersma 24 PostNL, vz ProRail, Telegraaf,



Nestlé Oil

(36) Peter Wakkie 25 Vice-vz Wolters Kluwer, TomTom,

ABN Amro, BCD Holding

(10) Gerard Kleisterlee 26 Chairman Vodafone, Shell, DNB, Dell

27

(16) Wim van den Goorbergh

Vz NIBC, Mediq, vz Dela, vz Welten Groep

(-) Lakshmi Mittal 28 Chairman ArcelorMittal, chairman Aperam, Golden Sachs, EADS

20 . manage m e nt

scope

The Young Ones

Voor de enige commissaris in de top-100 onder de veertig moeten we helemaal naar positie 85: Jaap van Wiechen is 39 en staat bekend als een van de meest toonaangevende private equity-managers van Nederland. Hij is commissaris bij Boskalis, Nationale Borgmaatschappij, Mercurius Groep, FD Media Groep, InVesting (voorzitter) en Dockwise (non-executive director), maar hij bekleedt die posities als directeur van investeringsmaatschappij HAL en is in die zin niet onafhankelijk te noemen. Dat geldt wel voor Thessa Menssen (44), de één na jongste commissaris. De coo van de Rotterdamse Haven (ze kwam er binnen als cfo) werkte daarvoor veertien jaar bij een ander Rotterdams icoon: Unilever. Ze werd dit jaar benoemd tot commissaris bij PostNL en is verder toezichthouder bij Vitens, het Maritiem Museum en het Rotterdams Philharmonisch Orkest. Een jaar ouder is de Britse Mary Harris, een echte McKinseyaan: vanaf 1994

werkte ze in Londen, China en Zuidoost-Azië voor de firma, in 2001 werd ze beloond met het partnerschap en in 2006 zwaaide ze af om beroepscommissaris te worden: in Nederland bij TNT (na de splitsing bij TNT Express) en Unibail-Rodamco en in haar thuisland bij supermarktketen Sainsbury’s. Een man, een vrouw en een buitenlandse: samen vormen de drie jonkies van de top-100 het diverse gezelschap dat we ook zo graag in een raad van commissarissen zouden willen zien.

De jongste commissarissen

1 2 3 4 5

Jaap van Wiechen (39) Thessa Menssen (44) Mary Harris (45) Herna Verhagen (45) Charlotte Insinger (46)

Sjoerd van Keulen

snelle stijger

22 I

n 1969 was Sjoerd van Keulen een van de bezetters van het Maagdenhuis. Hij werd door de politie afgevoerd en kreeg een boete van tweeduizend gulden en twee jaar voorwaardelijk. De jonge Sjoerd van toen zou nu waarschijnlijk in een Occupy-tentje op het Beursplein bivakkeren, maar de Sjoerd van nu is voorzitter van Holland Financial Centre, na een lange carrière in bankenland: bijna twintig jaar bij (de voorlopers van) het Fortis-concern en van 2002 tot 2009 bij SNS Reaal. Hij ging met tegenzin praten bij die ‘slaperige, provinciaalse tent’, nadat de headhunter hem ‘een extreem dure fles wijn’ beloofde, vertelde hij in de bedrijfspublicatie Durf als deugd. Maar het klikte, er was lekker wat te knutselen en te bouwen en vier jaar later bracht hij het concern naar de beurs. De overname van Zwitserleven was een ander hoogtepunt. Daarna gaven de bankencrisis en de woekerpolisaffaire hem bij zijn vertrek een ‘wrang, machteloos gevoel’. Inmiddels is Van Keulen commissaris bij APG, ING, Heijmans en Vado Beheer en president-commissaris bij Mediq. Verder is hij onder meer voorzitter Stichting Investment Fund for Health in Africa, lid raad van toezicht Wereld Natuur Fonds en voorzitter Topteam Hoofdkantoren, dat concernkantoren van multinationals voor Nederland moet behouden en aantrekken. Met zo’n lijst nevenfuncties is Van Keulen zelf kennelijk nog lang niet toe aan het Zwitserlevengevoel.

(-) Theo de Raad 29 Vz CSM, VION, Hal Investments,

bekenden: Karla Peijs (nr. 43), die er een commissariaat bij Q-Park bij kreeg en de Britse Mary Harris (nr. 50), die na de splitsing overstapte van de board van TNT naar die van TNT Express. Tja, dat schiet natuurlijk niet op, hoewel de allerjongste generatie nog niet in deze top-100 vertegenwoordigd is, omdat de aanstormende vrouwen in het begin vaak maar één commissariaat bekleden. Wie biedt?

In totaal kwamen er achttien nieuwe commissarissen binnen bij de eerste vijftig posities, oftewel 36 procent. Dat is bijna twee keer zoveel als vorig jaar, toen slechts een vijfde van de lijst werd ververst. Dat beeld wordt echter flink genuanceerd als we bedenken dat de helft van de ‘nieuwe’ commissarissen bestaat uit old boys en een enkele old girl die voorgaande edities van deze lijst al eens bevolkten. De fluctuaties hebben onder meer te maken met de gevolgen van de crisis op de samenstelling van de top-100 ondernemingen – op basis waarvan deze lijst wordt samengesteld – en een iets gewijzigde

waarderingsmethodiek (zie de verantwoording op de site). Bovendien stijgen sommige commissarissen alleen op de lijst omdat hun collega’s in rang dalen, of andersom. Toch telt de top-30 wel degelijk een aantal opvallende nieuwkomers ‘op eigen kracht’: Sjoerd van Keulen, oud-topman SNS Reaal (nr. 22, zie kader), Michiel Boersma, oud-topman Essent (nr. 24, dit jaar benoemd in de rvc van PostNL en Telegraaf Media Groep) en INGcommissaris Luc Vandewalle (nr. 30). En dan is er nog Hans Wijers, de scheidend ceo van AkzoNobel (zie kader). Hij was al commissaris bij Shell en het Concertgebouw en wordt nu eveneens toezichthouder bij Heineken, waar hij in 2013 Kees van Lede zal opvolgen als president-commissaris. Als we het commissariaat bij Heineken nu al zouden meetellen, komt Wijers uit op nr. 25 of 26, afhankelijk van de vraag of hij ook voorzitter wordt van een commissie binnen de raad. Wanneer hij ook nog president-commissaris wordt, stijgt hij door naar plaats 22. Wijers is verder voorgedragen als voorzitter van

TiasNimbas

(-) Luc Vandewalle 30 ING, Arseus (38) Cees Veerman 31 Ceo Bracamonte, Vz USG People, Rabobank, DHV Groep

(-) Eric van Amerongen 32 Essent, Wegener, Imtech, ANWB (-) Jan Maarten de Jong 33 Vz Nutreco, Heineken, vz AON (40) Louise Fresco 34 Rabobank, Unilever, SER

(26) Marinus Minderhoud 35 Vice-vz Eureko/Achmea, Rabobank, vz Vodafone Europe

(14) Marike van Lier Lels 36 KPN, USG People, Reed Elsevier, TKH Groep

(39) Irene Asscher-Vonk 37 Rabobank, KLM, TBI, Philip Morris nr. 01 / 2012 . 21

top-100

(37) Pamela Boumeester 38 Delta Lloyd, Ordina, Heijmans,

VROUWEN DOOR DE JAREN HEEN

(-) Fokko van Duyne 39 DNB, Gamma, Verkade, TenneT

2012 2012 2011 2010 2009 2008 2007 top-50 top-100 top-50 top-50 top-50 top-50 top-50 Aantal 8 14 5 5 5 5 2 vrouwen



Persgroep

40

(-) René Kottman Vz Delta Lloyd, Wavin

(-) Derk Doijer 41 Ahold, vz Lucas Bols, Corio (-) Rob van den Bergh 42 Ahold, TomTom, Pon Holdings,

VNU Nieuwe Media

(-) Karla Peijs 43 Aegon, Q-Park, ANWB, TU Delft



vz Macintosh Retail Group

45

(29) Herman Hazewinkel Vz TKH Group, Schiphol, Boskalis, Zeeman (52) Shemaya Levy Chocron 46 Vice-vz TNT Express, Aegon, Segula (47) Peter Hartman 47 Delta Lloyd, Stork

(7) Fritz Fröhlich 48 Vz Randstad, vice-vz ASML (19) Robert Abrahamsen 49 PostNL, Havenbedrijf Rotterdam,

BNG

(-) Mary Harris 50 UnibailRodamco, TNT Express

22 . manage m e nt

scope

16%

14%

10%

10%

10%

10%

4%

2007

top100 6 6%

Veertien vrouwen

Onder de honderd machtigste commissarissen bevinden zich veertien vrouwen. Op naar de andere helft van het quotum. Margot Scheltema (nr. 9) Annemiek Fentener van Vlissingen (nr. 17) Louise Fresco (nr. 34) Marike van Lier Lels (nr. 36) Irene Asscher-Vonk (nr. 37) Pamela Boumeester (nr. 38) Karla Peijs (nr. 43)

1 2 3 4 5 6 7

Natuurmonumenten, een functie die overigens niet meetelt voor het maximum. Nog één positie te vergeven dus. Wie biedt? Oppasbaantje buiten de deur

Het zijn dan ook nog steeds de pensionado’s die het Nederlandse toezicht domineren. De gemiddelde leeftijd in de top-50 ligt op 63 jaar, net als vorig jaar. Die leeftijd daalt naar 61 jaar als we de hele top-100 in ogenschouw nemen. De echt nieuwe lichting vinden we dan ook vooral terug in de achterhoede: daar komen we de meeste jonge commissarissen tegen. Van de vijf jongste commissarissen zijn er overigens maar

8 9 10 11 12 13 14

Mary Harris (nr. 50) Marjan Oudeman (nr. 54) Pauline van der Meer Mohr (nr. 65) Charlotte Insinger (nr. 68) Herna Verhagen (nr. 69) Truze Lodder (nr. 75) Thessa Menssen (nr. 93)

liefst vier vrouw. Bijna de helft van de in totaal veertien vrouwen is geboren in de jaren zestig, bij de mannen is dat maar vijf procent. Het laat maar weer eens zien dat vrouwen al op jongere leeftijd een commissariaat bekleden, meestal naast een actieve hoofdfunctie. Het lijstje actieve commissarissen telt dan ook zeven vrouwen op een totaal van 26, relatief meer dus dan hun mannelijke evenknieën. Ruwweg een kwart van alle commissarissen houdt toezicht naast een functie als ceo of cfo, maar slechts drie van hen bevinden zich in de top-50, de rest huist in de lagere regionen. Vreemd is dat niet, gezien de beperking dat bestuurders

LEEFTIJD COMMISsARISSEN

2012

2012

2011

2010

2009

top-50 top-100 top-50 top-50 top-50 Gemiddeld 63,12 61,35 63,2 64,9 62,6

2008

2007

2007

63

63

62

top-50

top-50 top-100

Jongste

45

39

48

47

47

46

43

48

Oudste

73

73

72

71

70

74

72

70

Going and coming man

H

ans Wijers fietste als jongetje van een jaar of elf, twaalf vaak langs de stampende machines op het Akzo-terrein. ‘Maar ik heb nooit gedacht: als ik daar nou toch een keer directeur van mag worden’, zei de huidige topman van AkzoNobel ooit in een interview. Hij is tegen carrièreplanning. ‘Ik heb teveel mensen slachtoffer zien worden van hun eigen ambitie: ze verzuren als gevolg van diepe frustratie.’ Hard werken, hard lachen, luidt zijn carrièreadvies dan ook. In zijn eigen loopbaan zat dan ook bewust weinig lijn: managing partner bij The Boston Consulting Group, minister van Economische Zaken en ceo van AkzoNobel, waar hij verf en anticonceptie uit elkaar haalde met de verkoop van Organon en de aankoop van ICI. De meesterzet bleek uiteindelijk een pil met een bittere nasmaak voor Mr. Strategy, nadat de nieuwe moeder de onderzoeksafdeling wilde sluiten en een massaontslag aankondigde. Nadat Wijers is teruggetreden als topman van AkzoNobel kan hij zich voluit op zijn commissariaten storten: hij was al toezichthouder bij Shell (waar hij als voorzitter van de remuneratiecommissie werd geconfronteerd met een bonusrel rond de Shell-top) en is inmiddels ook voorgedragen als commissaris bij Heineken, waar hij in 2013 president-commissaris Kees van Lede zal opvolgen. Verder is hij commissaris bij het Concertgebouw en wordt hij de nieuwe voorzitter van de raad van toezicht van Natuurmonumenten. Wijers is verder onder meer voorzitter bestuur Ubbo Emmius Stichting van zijn alma mater Rijksuniversiteit Groningen (waar hij onder andere Annemiek Fentener van Vlissingen (nr. 17), Pamela Boumeester (nr. 38) en Marjan Oudeman (nr. 54) treft), lid European Round Table of Industrialists, voorzitter Oranje Fonds en voorzitter bestuur Young Pianist Foundation.

maximaal twee commissariaten mogen bekleden. Op één na maken ze trouwens allemaal actief gebruik van dat quotum. Alleen Randstad-topman Ben Noteboom beperkt zich tot één toezichtfunctie (bij Ahold). Als hun eigen commissarissen een oppasbaantje buiten de deur goedkeuren, nemen bestuurders er kennelijk meteen twee, sommigen zelfs drie. Eén vinger… Cees Veerman pakt niet alleen de hele hand, maar zelfs twee knuisten tegelijk. Naast ceo van Bracamonte, hoogleraar en boer, is de voormalig minister van Landbouw commissaris van de Rabobank (dat als coöperatie overigens niet meetelt), president-commissaris bij USG People en commissaris bij nog acht organisaties!

Het aantal buitenlanders in de top-100 blijft ook dit jaar redelijk constant: het zijn er slechts zeven. De meeste buitenlanders die hier toezicht houden zijn bovendien al sinds jaar en dag bekend. De Franse Shemaya Levy Chocron (nr. 46, vicevoorzitter TNT Express en commissaris Aegon), de Duitse Fritz Fröhlich (nr. 48, voorzitter Randstad en vicevoorzitter ASML) en de Belg Frank de Moor (nr. 91, ceo Macintosh en commissaris bij Sligro en Mediq) weten inmiddels wel dat Nederlanders de gordijnen open hebben en één koekje bij de thee presenteren. Hetzelfde geldt voor de al genoemde Mary Harris (nr. 50, commissaris bij TNT Express en Unibail-Rodamco) en haar landgenoot Doug Dunn (nr. 80). De Brit die eerst

hollandse hoogte

(-) Adriaan Nühn 44 Vz Sligro, rvt OLVG Ziekenhuis,

%

56

Hans Wijers

CEES VEERMAN IS CEO VAN BRACAMONTE, HOOGLERAAR, BOER EN COMMISSARIS BIJ TIEN ORGANISATIES

nr. 01 / 2012 . 23

top-100

Photo News / Hollandse Hoogte

51 (24) Jan Michiel Hessels

64 (-) Rob Pieterse

52 (-) Carel van den Driest

Vz Boskalis, Heineken, NYSE Euronext

Buitenlandse commissarissen

1 2 3 4 5 6 7 8

Lakshmi Mittal Luc Vandewalle Shemaya Levy Chocron Fritz Fröhlich Mary Harris Doug Dunn Tom Ehret Frank de Moor

Indiaas Belgisch Frans Duits Brits Brits Frans Belgisch

Vopak, Van Gansewinkelgroep, Stork

(nr. 28)* (nr. 30) (nr. 46) (nr. 48) (nr. 50) (nr. 80) (nr. 89) (nr. 91)

53 (-) Jos Streppel

24 . manage m e nt

scope

65 (-) Pauline van der Meer Mohr

77 (-) Cees van Woudenberg

90 (-) Jan Bout

78 (-) Daan van Doorn

91 (43) Frank de Moor

79 (-) Hans Smits

92 (-) Ben Noteboom

Erasmus Universiteit, DSM, ASML

AkzoNobel, ABN Amro, NS

55 (-) Henk Breukink

missarissen van ING eigenlijk niet uit zichzelf naar de geest van de wet hebben moeten handelen door Vandewalle niet voor te dragen? Van gevoel voor maatschappelijke verhoudingen heeft de rvc van ING tot nu toe echter weinig blijk gegeven, terugdenkend aan de bonusperikelen van dit voorjaar. Als het toedienen van vers bloed in de top van het Nederlandse bedrijfsleven ergens toe moet leiden is het een verschuiving van compliance naar cultuur en van monitoring naar mores en maatschappij. Niet alleen bij de commissarissen van ING, maar bij álle toezichthouders in de top-100. De demonstranten van Occupy richten zich met e-mailbombardementen en ludieke acties inmiddels ook rechtstreeks op bestuurders en commissarissen van banken en het lijkt nog slechts een kwestie van tijd voor ook andere ondernemingen doelwit worden (zie www.occupytheboardroom.org). Lees en huiver.

56 (25) Hans Wijers

De top-100 is samengesteld door Luuk Besamusca van Management Scope. Voor de complete top-100 en uitleg over de werkwijze bij het samenstellen van de lijst, verwijzen we graag naar www.managementscope.nl.

NIBC, Euronext Amsterdam

67 (-) Abel Slippens

Blokker, Van Lanschot, Free Record Shop, Simac

57 (17) Rob Zwartendijk

68 (-) Charlotte Insinger SNS Reaal, Vesteda

69 (-) Herna Verhagen

PostNL, Nutreco, SNS Reaal

58 (-) Johan van der Werf

Ordina, Delta Lloyd, ONVZ, UMC Utrecht

59 (-) Cees Griffioen GasUnie, TenneT

60 (-) Klaas Westdijk

Eneco, Vastned Retail, FD Mediagroep

61 (34) Gert-Jan Kramer ASMI, Fugro, TU Delft

Verantwoording

66 (49) Niek Hoek

Shell

Vz SNS Reaal, Randstad

62 (23) Wout Dekker

Rabobank, Macintosh Retail

63 (-) Derk Haank

KPN, NOS, Tros

Grolsch, Boskalis, Martinair, Mercurius Groep

Delta Lloyd, Brunel

54 (-) Marjan Oudeman

ING, Vastned Office/Industrial

Philips Consumer Electronics leidde en daarna vier jaar lang ASML, is onder meer commissaris bij BE Semiconductors en werd onlangs herbenoemd tot deputy chairman bij TomTom. Wie wellicht nog wél zullen moeten wennen aan het Nederlandse broodje kaas en glas melk bij de lunch, zijn de Franse Tom Ehret (nr. 89, onder meer commissaris bij SBM Offshore en non-executive bij Dockwise) en vooral de Belg Luc Vandewalle (nr. 30), de hoogst genoteerde buitenlander én een van de hoogste nieuwkomers. Vandewalle is voormalig voorzitter en niet–uitvoerend lid van de raad van bestuur van ING België en heeft nu een ‘zitje’ in de raad van commissarissen van moeders, die hij samen met Sjoerd van Keulen en Joost Kuiper (niet in de top-100) van een shot bancaire ervaring moet voorzien. Zo is hij lid van de audit- en de risicocommissie. Als Vandewalle daar maar voldoende tijd voor kan vinden. De portefeuille van de Belg barst namelijk bijna uit zijn voegen door alle nevenfuncties. Zo is Vandewalle president-commissaris bij Bakker Hillegom en heeft hij een waaier van commissariaten bij Belgische bedrijven. Met ING mee telt zijn cv maar liefst zestien (!) functies, waaronder vijf voorzitterschappen. Okay, de Code Tabaksblat en de Wet bestuur en toezicht zijn blind voor commissariaten over de grens, maar zouden de (overheids)com-

KasBank, Corio, BNP Paribas, Teslin

89 (-) Tom Ehret

KPN, Van Lanschot, RSA Group

* Opgenomen in de lijst vanwege notering ArcelorMittal aan de AEX. Bekleedt geen commissariaten bij Nederlandse ondernemingen.

de Belg Luc vandeWalle moet nog wennen aan het broodje kaas

Grolsch, SABMiller, CSM, Mercurius Groep

76 (-) Robert van der Meer

70 (-) Rob Frohn

AkzoNobel, Nutreco, Delta Lloyd, HAN

71 (-) Rutger van Slobbe

Havenbedrijf Rotterdam, Dockwise, Cargonaut, KNRM

72 (-) Tom de Waardt

KLM, Jansen de Jonggroep, Sohar Industrial Port

80 (-) Doug Dunn

BESI, ARM Holding, Soitec

Van Lanschot, NS

93 (-) Thessa Menssen PostNL, Vitens

94 (-) Martin van Pernis

SNS Reaal, Ordina

Aalberts Industries, ASMI, Feyenoord, Batenburg

83 (-) Ron Icke

95 (-) René van der Bruggen

KasBank, Heijmans, Ormit, VvAA Groep

Aalberts Industries, Grontmij, Gelders Vallei Ziekenhuis

84 (-) Jaap Lagerweij

96 (-) Jos Nijhuis

SNS Reaal, Macintosh Retail Group, HG, Beerens Groep

85 (-) Jaap van Wiechen

86 (-) Joop van Oosten

75 (-) Truze Lodder

Ahold

82 (35) Robert-Jan van de Kraats

73 (48) Bert Meerstadt

Heijmans, SBM Offshore, Ten Cate, Holcim Western Europe

Sligro, Mediq

Eneco, Telegraaf, Primary Capital

BESI, Nuon

74 (46) Rob van Gelder

Delta Lloyd, Ballast Nedam, Royal Haskoning

81 (-) Joop Drechsel

Dockwise, Boskalis, FD Mediagroep, Mercurius Groep

ABN Amro, Lucas Bols

SBM Offshore, Dockwise, Viking Moorings, Green Holdings

Wereldhave, Staedion

87 (-) Sjoerd Eisma

Hal Investments, Grontmij, De Brauw Blackstone

88 (-) Harrie Noy

SNS Reaal, Aeroport de Paris

97 (-) Maarten Schönfeld Arcadis, Brunel, TU Delft

98 (-) Mel Kroon

Havenbedrijf Rotterdam, HTM, NOVEC, Diamond Tool Group

99 (30) Martijn van der Vorm Vopak, Anthony Veder

100 (-) Henk van Dalen

Vimpelcom, Macintosh Retail Group, NIBC

GasUnie, HAN

nr. 01 / 2012 . 25

www.bose.nl

Volgens Bose is dit

geen tv.

Bose VideoWave entertainment-systeem. ®

®

Hd-beeld. Home cinema-geluid. Geen zichtbare luidsprekers. De complete home cinema-ervaring bestaat uit haarscherpe beelden én omringt u met meeslepend geluid. Veel hd-flatscreen-tv’s leveren een prima beeldkwaliteit, maar het geluid laat vaak te wensen over. Om te kunnen opgaan in het sensationele gebulder van een F1-race of het knakken van een takje in een bloedstollende thriller hebt u een apart home cinema-geluidssysteem nodig. Tot nu toe. Het Bose VideoWave entertainment-systeem is het enige hd-scherm met een compleet ingebouwd ®

®

home cinema-geluidssysteem. Dankzij exclusieve Bose-technologieën wordt geluid gereproduceerd op plaatsen waar geen luidsprekers staan, met als resultaat een ervaring die u niet voor mogelijk hield. Eén compleet en gebruiksvriendelijk home entertainment-systeem dat een resolutie van 1080p combineert met Bose home cinema-geluid. Zoveel meer dan zomaar een tv.

Als u denkt aan een nieuwe tv, kom dan eerst kennismaken met het Bose VideoWave -systeem. ®

®

inter view

Jeroen van der Veer (64) Opleiding Economie (Erasmus Universiteit Rotterdam), Werktuigbouwkunde (TU Delft).

‘Bij mooi weer kan iedereen commissaris zijn’ Jeroen van der Veer is commissaris omdat hij een bijdrage aan het functioneren van bedrijven wil leveren, en daarmee aan de maatschappij. ‘Je moet altijd nadenken over wat je niet weet en niet begrijpt.’ Interview Herman Bol Tekst Leo Klaver Fotografie Marcel Bakker

et gesprek met de voorzitter van de rvc’s van ING en Philips vindt plaats in een kantoor naast het Amsterdamse Concertgebouw, waarvan hij ook toezichthouder is. Jeroen van der Veer, die vrijwel zijn hele carrière bij Shell werkte, gaat graag naar concerten, toneel en musea. Een favoriete dirigent, acteur of schilder heeft hij niet, en ook geen rolmodel. ‘Ik pik stukjes op van mensen en van situaties, en die verwerk ik in mijn eigen model. Heb je een rolmodel voor jezelf, dan wil je dat automatisch gaan klonen. Zo zit ik niet in elkaar.’

°

Bent u een rolmodel voor anderen? De perfecte toezichthouder zonder zwakke kantjes met jarenlange ervaring in 28 . manage m e nt

scope

het zakenleven en daarbuiten? Lachend: ‘Dat moet u maar eens aan mijn dochters vragen. Ik heb wel degelijk ook mijn onzekerheden. Bijvoorbeeld over hoe ik de Engelse taal uitspreek. Verder heb ik met mijn zwakke kanten moeten leren omgaan. Bijvoorbeeld: als je het ergens sterk mee oneens bent, is het goed om dit niet altijd direct uit te spreken, maar daar eerst nog eens een nachtje over te slapen.’

°

Wat brengt een mens er tegenwoordig toe om toezichthouder te willen zijn? In mijn omgeving zeggen steeds meer mensen: waar doe je het voor? De kans op reputatieschade is groot, het kost veel tijd en er zijn voortdurend ogen op je gericht. ‘Als commissarissen het goed doen, staan ze niet in het nieuws en als ze het niet

Huidige functies voorzitter rvc ING Groep, voorzitter rvc Philips, non-executive director Shell, commissaris Concertgebouw. Concertgebouw Loopbaan non-executive bestuurder en vicepresident rvc Unilever (20022011), ceo Shell (2004-2009), president-directeur Koninklijke Shell (2000-2004), managing director Shell Group (1997-2000), diverse managementfuncties bij Shell vanaf 1971. 1971 Overige functies voorzitter Platform Bètatechniek, voorzitter raad van toezicht Nationaal Openlucht Museum Arnhem, bestuurslid Het Nationale Toneel Den Haag, commandeur in de Orde van Oranje Nassau, ereburger Singapore, eredoctor Port Harcourt (Nigeria). (Nigeria) Thuis gehuwd, drie dochters. Houdt van halvehalve van marathons marathons lopen, lopen, schaatsen, golfen (handicap schaatsen, golfen 18), (handicap museumbezoek 18), museumbezoek.

goed doen, staan ze er wel in. Als je daar niet tegen kunt, moet je het niet doen. Ik doe het omdat ik denk organisaties en instellingen met mijn kennis, kunde en ervaring te kunnen helpen. Je spant je ergens voor in en als het dan goed loopt, is dat zeer plezierig. Daar zit de voldoening in. En het is goed je hersens te laten kraken.’

°

Is de verantwoordelijkheid die een commissariaat anno 2012 met zich meebrengt een andere dan vroeger? Wordt er nu anders tegen het vak aangekeken? ‘Een commissaris heeft vooral van doen met toezicht, inzicht en selectie. Ik denk dat in vergelijking met vroeger vooral de component toezicht sterk is toegenomen. Waar vroeger een commissaris iemand nr. 01 / 2012 . 29

interview

‘STRAKS KRIJGEN WE NOG EEN EIGEN BEROEPSVERENIGING, SCHEI TOCH UIT!’

°

Van belang in het kader van toezicht en inzicht is ook dat een presidentcommissaris en een ceo het goed met elkaar kunnen vinden. Wat is uw ervaring daarmee? ‘Als het niet botert tussen die twee, werkt dat zeer negatief. Wel moet een president-commissaris – in het Angelsaksische domein chairman genoemd – met verschillende typen ceo’s overweg kunnen. Als het niet goed gaat tussen een president-commissaris en een ceo, komt dat wel boven water in beoordelingsgesprekken.’

°

was die een president-directeur hielp, is de functie tegenwoordig veel explicieter. Een ander verschil zijn de regels rondom de functie. Je mag nu vijf punten hebben, waarbij het voorzitterschap van een raad dubbel telt. Ik vind dat voor publieke ondernemingen begrijpelijk, maar dat het ook geldt voor commissariaten bij nietpublieke ondernemingen of grote instellingen, vind ik ver gaan van de overheid. Ik lig er overigens niet wakker van. Als de maatschappij dat zo wil, dan is dat zo. Opvallend is wel dat een commissariaat van een buitenlands bedrijf niet meetelt volgens de letter van de wet. Shell met haar wereldhoofdkantoor in Nederland telt niet mee omdat het juridisch gezien een Engels bedrijf is, een groot Nederlands ziekenhuis telt wel mee. Dat is niet helemaal logisch.’

°

Heeft de wetgever hiermee ook niet willen voorkomen dat er teveel macht zou uitgaan van het old boys netwerk? ‘Bij de bedrijven waar ik commissaris 30 . manage m e nt

scope

ben, wordt juist enorm nagedacht over het aanbrengen van de nodige diversiteit in het bestand van commissarissen. Grote bedrijven schakelen overigens altijd headhunters in als er sprake is van een vacature. Ook al draag je Mary, Peter, Karl, Jing Jong of wie dan ook uit je eigen netwerk voor, dan betrek je bij de selectie toch de headhunter, omdat ook de andere commissarissen zeker willen weten of de voorgedragen man of vrouw wel het beste past in het opgestelde profiel. De selectie van commissarissen is veel verder geprofessionaliseerd dan men denkt. Wie denkt in termen van old boys network is volgens mij out of touch met hoe het er tegenwoordig aan toe gaat, zeker bij de grotere bedrijven.’

°

Dat er onvrede bestaat over commissarissen, is dat niet ook te wijten aan de toezichthouders zelf? Zouden ze niet meer moeten laten zien wat ze doen en meer over hun eigen pr moeten nadenken? ‘Straks krijgen we nog een eigen

beroepsvereniging, schei toch uit! Een commissaris moet niet aan pr doen. Uitvoerende bestuurders zijn het gezicht van een bedrijf. Toezicht moet goed gebeuren, maar op de achtergrond, bijna als een invisible hand. Je moet niet besturen, maar alleen stukken lezen is ook weer niet voldoende om zaken goed te kunnen aanvoelen en je taak goed uit te kunnen voeren.’

°

Dat is een onderwerp waar menigeen over struikelt. Hoe komen toezichthouders aan goede informatie, hoe krijgen ze het goede beeld om effectief toezicht te kunnen houden? ‘Je krijgt veel stukken, vaak meer dan je lief is. Toch moet je ook proactief zijn door informatie te vragen. Als er een onderwerp tussen zit waarvan ik denk dat het belangrijk is, maar dat ik niet goed begrijp of beter wil begrijpen, dan vraag ik mensen, vaak uit het middenkader van het bedrijf, in een briefingsessie het onderwerp nader toe te lichten. Dat vinden ze zelf ook leuk om te doen. Niet zelden gaan dan ook andere commissarissen mee. Je kunt niet thuis zitten wachten en dan later zeggen: ik zag dat het belangrijk was maar begreep het niet. Het gaat een stapje verder. Je moet altijd nadenken over wat je niet weet of niet begrijpt als je denkt dat het relevant is. Dat hoort bij je taak.’

Toezichthouder is een vak. Kun je zo’n vak leren? ‘Ja, maar het is ook ervaring. Het belangrijkste in dit vak is en blijft toezicht. En je moet je rol als commissaris zuiver zien te houden. Een president-commissaris moet niet stiekem achter het stuur gaan zitten. Hij moet ook niet altijd met verhalen aankomen dat hij het zelf zus en zo deed toen hij daar en daar zat. Dat is weliswaar inzicht, maar op enig moment gaat die ceo zich daar enorm aan ergeren. Je kunt natuurlijk wel kennis delen met de ceo als hij daar om vraagt, maar commissaris zijn is een wezenlijk ander vak. En net als elk ander vak moet je het bijhouden. Je moet up-to-date kennis hebben van ‘governance’-systemen, weet hebben van nieuwe inzichten, op de hoogte zijn van wat de wetgevers van plan zijn. Daarnaast is het goed te weten hoe toezicht bij andere bedrijven is geregeld.’

Een commissariaat is geen academische instituut. Een onderneming moet er wel iets mee doen.’

°

U bent internationaal gelouterd. En voorzitter van rvc’s bij grote internationale ondernemingen. Wat zijn op het gebied van governance de verschillen tussen Nederland en het Verenigd Koninkrijk en de VS? ‘Een groot verschil is te zien tussen de rol van chairman in het Angelsaksische gebied en die van een Nederlandse president-commissaris. In het VK besteedt een chairman twee tot drie dagen aan zijn rol als toezichthouder. Dat is veel meer dan een presidentcommissaris in ons land. Zelf ben ik meer van de school van anderhalf tier in plaats van de two tier zoals in het VK. Je mag niet te afstandelijk zijn, maar je mag een ceo ook niet het gevoel geven dat je als president-commissaris vanaf de achterbank instructies zit te geven hoe hij moet rijden. Dat is ook niet goed. Op zich vind ik het voor de Nederlandse situatie juist dat een president-commissaris er meer tijd in stopt dan vijf jaar geleden, maar het hoeft van mij ook niet helemaal naar het Engelse model te gaan.’

°

Zijn er veel wezenlijke verschillen tussen toezicht houden op Philips, ING, Unilever en op het Concertgebouw? ‘Het is maar hoe abstract je denkt. Door de fi-

°

Waaraan is een goede commissaris te herkennen? ‘Vaak aan de kwaliteit van zijn vragen of opmerkingen. En wat doet hij als het stormt buiten? Bij mooi weer kan iedereen commissaris zijn. Bij een crisis moet een commissaris overigens geen duizend vragen willen stellen aan een directie, maar niet meer dan twee of drie relevante vragen. Veel vragen beantwoorden kost een directie veel tijd en daar schiet je vaak niets mee op. Vervolgens moet de commissaris goed kijken wat er met zijn twee of drie vragen is gedaan door de directie. Indien niets, dan zal hij moeten bekijken of zijn vragen wel goed waren, of hij en het bedrijf wel een goede match vormen.

‘Je krijgt meer stukken dan je lief is, Toch moet je proactief zijn en informatie vragen’

nanciële crisis moet de cultuursector in Nederland nadenken hoe om te gaan met de vermindering van subsidies, de BTW-verhoging en de verwachting dat er minder bezoekers zullen komen. Dat is voor het Concertgebouw vergelijkbaar met wat een veel groter bedrijf moet doen als een geheel andere bedrijfssituatie zich aandient. Je moet in beide situaties als toezichthouder kijken wat een en ander betekent voor de lange en korte termijn. En wat je op langere termijn wilt, is dat nog mogelijk? Daarna moet je scenario’s maken en bij andere mensen te rade gaan die eenzelfde probleem al eerder hebben opgelost.’

°

Een van de dossiers waar een commissaris altijd mee te maken krijgt, is de beloning van de top. Wat is daarin de rol van de toezichthouder? ‘Financiële instellingen krijgen waarschijnlijk te maken met verregaande regelgeving op dit terrein waarbij je je kunt afvragen of dat helpt om je taak als commissaris goed uit te voeren. Natuurlijk moet er een maatschappelijk kader zijn, maar een kader is iets anders dan een keurslijf. Als het gaat om excessieve beloning, dan is daar als het bekend is terecht tegendruk op gezet. Maar wat wij in Nederland als excessief zien, is dat niet noodzakelijkerwijs in andere landen. Dat begint een probleem te worden. Wij zullen ook mensen willen aantrekken uit het buitenland als die echt beter zijn. Soms heb ik het gevoel dat in Nederland de overheid wel erg graag meer dan meekijkt.’

°

Is het wel eens voorgekomen dat u heeft gezegd: dit gaat me wat beloning betreft te ver? ‘Natuurlijk!’

°

Wel jammer dat het publiek dat dan niet ter ore is gekomen. ‘Het is geen Tweede Kamer waar je publiekelijk verantwoording moet afleggen over je eigen standpunt. Er zijn altijd onderwerpen waar je als raad en directie verschillend over kunt denken. Het gaat erom dat je uiteindelijk tot gezamenlijke besluiten komt waar je met zijn allen achter kunt staan en die je kunt verdedigen. Ik geloof over het algemeen in transparantie, dat nr. 01 / 2012 . 31

interview

is een vorm van verantwoording afleggen. Maar je legt verantwoording af over de genomen besluiten, niet over hoe die tot stand zijn gekomen. Dat vind ik niet nodig.’

°

In hoeverre denkt een commissaris mee over de strategie van een onderneming? ‘Dat moet voor een commissaris zelfs het allerbelangrijkste zijn. Voor welke strategie ook wordt gekozen, je moet als commissaris weten waarom die goed is voor het bedrijf en je moet weten welke risico’s er aan kleven. Risico van tevoren kunnen inschatten, daar heb je ervaring en gevoel voor nodig. Een strategie is verder niet anders dan een plan met een richting. Je moet wat betreft richting keuzes maken, niet alles willen. Pas op met een strategie als die gokt op een bepaald soort wereld, want wat als die wereld er niet komt? Eindig ik dan op de foute plaats? Een goed plan is flexibel genoeg voor ‘een andere wereld’ dan verwacht en geeft een tempo aan om al te grote risico’s te vermijden.’

°

Hoe ontstaat een goede strategie? Is dat iets waar je het hele jaar mee bezig moet zijn? ‘Ik hanteer daarvoor het volgend tijdpad. Je sluit het jaar af in januari en je evalueert nog eens in februari. Dan doe je dat vorige jaar op slot. In maart en april kijk je goed naar de omgeving, naar de markten, je concurrenten, je kijkt wat er gebeurt en wat relevant is voor het bedrijf. Na de jaarvergaderingen kijk je in mei, juni en juli of de gekozen strategie klopt en waar deze moet worden aangepast. Dat proces bevries je in september. Dan maak je op basis van die nu ‘afgeconcludeerde’ strategie het nieuwe operationele plan voor het komende jaar. Goedkeuring voor de kerst, de nieuwe marsorders bekend maken bij de hele organisatie op 2 januari en dan begint het verhaal weer opnieuw. Ik wil niet iedere vergadering over strategie spreken. Dat zorgt ook voor onrust bij de directie.’

°

U heeft recent een inleiding gehouden bij De Nederlandsche Bank waar u van 2000 tot 2004 toezichthouder bent geweest. Wat heeft u daar gezegd? ‘Het 32 . manage m e nt

scope

‘GEEF EEN CEO NIET HET GEVOEL DAT JE VANAF DE ACHTERBANK INSTRUCTIES GEEFT’

‘Een commissaris moet ook weten waar de mensen aan de top nu echt voor staan. Gaat het hen op de eerste plaats om het bedrijf of is het Me First of I First, zoals de Amerikanen dat zeggen. Met mensen uit deze laatste categorie is het lastig een groot bedrijf groot te maken, kan ik u vertellen. Het is moeilijk om zichtbaar te krijgen tot welke categorie de mensen aan de top behoren. Daar maak je als commissaris fouten in, maar je moet het wel op je radar hebben: is deze directeur van het type ‘Bedrijf Eerst’ of van het type ‘Ik Eerst’?’

°

ging over de vraag of je als toezichthouder niet alleen moet kijken naar financiën, strategie, balans et cetera, maar ook naar de cultuur en het gedrag van een bedrijf. Als je kijkt hoe mensen met elkaar omgaan, kom je vanzelf bij de risico’s van die cultuur. Als een cultuur zeer individualistisch van aard is terwijl men gezamenlijk complexe producten moet maken, gaat het dan wel goed? Als commissaris moet je daar over nadenken en oog voor hebben. Kijk ook naar het ziekteverzuim, de personeel-surveys, het verloop onder de directie en de voorbeelden die de directie stelt. Heeft een bedrijf een hoog ziekteverzuim, ontevreden klanten, zitten topfunctionarissen er in de regel kort, komen zij vaak van buiten en doet de top niet aan 360-gradenbeoordeling, dan weet je als commissaris bijna zeker dat er meer aan de hand is. ‘Ik heb de aanwezigen ook voorgehouden dat een toezichthouder benaderbaar moet zijn. Mensen moeten het gevoel hebben dat ze op een normale manier op de president-commissaris of de ceo af kunnen stappen als er iets ernstigs is. Bedrijven hebben wel klachtenprocedures, anonieme meldprocedures, maar er moet meer zijn. De praktijk leert overigens dat er bij vijftig procent van de anonieme klachten wel degelijk iets in zit, dat is behoorlijk hoog percentage.

En tot slot? ‘Als toezichthouder moet je af en toe ook denken: stel dat ik niets doe, wat gebeurt er dan? Als wat er dan gebeurt goed is, waarom zou je dan iets doen? Je moet pas iets doen als je denkt: als ik niets doe, gaat het de foute kant op. Dat is altijd een goede inspiratiebron voor mij geweest. Sommige mensen zijn altijd heel druk, maar het is vaak zo dat als je niets doet, het bedrijf toch automatisch het goede doet.’

°

Is in Nederland al met al het toezicht goed georganiseerd of zegt u: we moeten het er maar mee doen? ‘De wijze waarop wij het in Nederland doen en hebben georganiseerd is net zo goed als elders. Maar het blijft mensenwerk. Je kunt niet verwachten dat er nooit meer een bedrijf zal omvallen, of dat alle commissarissen het altijd goed zullen doen. Het blijft toch altijd weer inschattingen maken, hoeveel procedures of regels je ook hebt. Je kunt alle boxen aftikken, maar dat geeft geen garantie.’

Herman Bol zit in de rvb van UMC Utrecht.

Strategie bepalen is één. Onze 509 consultants zorgen voor implementatie. WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

U wilt kosten besparen én duurzamer ondernemen.

column

Case/Cees

B

Daarom hebben wij Nicolette. Nicolette is expert op het gebied van energie besparen en duurzaamheid. Samen met een team van besparingsexperts geeft zij u inzicht in het energieverbruik van uw organisatie. Vervolgens worden alle besparingsmaatregelen voor u in kaart gebracht, waarbij niet alleen gekeken wordt naar kosten, maar ook naar CO 2-uitstoot. En onze experts ondersteunen u graag bij het uitvoeren van de door u gekozen maatregelen. Wilt u ook besparen en duurzaam ondernemen? Mail naar [email protected] of

fotografie suzanne karsters

kijk op nuon.nl/energiebesparing

Prof.dr. Mijntje Lückerath-Rovers is hoogleraar Corporate Governance aan Nyenrode Business Universiteit. Daarnaast is ze verbonden aan de Erasmus Universiteit en commissaris bij Achmea/ Eureko en de ASN Beleggingsfondsen.

ij de corporate scandals van de afgelopen decennia is er niets gemakkelijker dan achteraf te zeggen wat er fout is gegaan en dat jij, als je bestuurder of toezichthouder was geweest, dit niet had laten gebeuren. Toch is terugkijken de beste manier om toekomstige bestuurders en commissarissen op te leiden en om huidige bestuurders en commissarissen bij te spijkeren. Niets is zo leerzaam als andermans miskleunen. Het is daarom niet verwonderlijk dat verschillende universiteiten en corporate governance-opleidingen de Ahold-case gebruiken om falend ondernemingsbestuur en -toezicht te illustreren. Het is ondertussen bijna tien jaar geleden, maar het blijft een leerzame case. Niet alleen in Nederland overigens. The Economist noemde Ahold in 2003 ‘Europe’s Enron’ en op Amerikaanse universiteiten worden onder die titel verschillende cases besproken. Afgezien van een te ambitieuze groeistrategie en fraude wordt vooral de rol van Cees van der Hoeven tegen het licht gehouden. Cees lijkt niet te sturen en wordt, ook pas weer achteraf, het symbool van de Nederlandse Zonnekoning. Vijf keer topman van het jaar tot in 2002 ‘Keizer Cees van zijn troon valt’, zoals het eerste interview met Cees op Nederland 2 onlangs werd aangekondigd.* Cees zegt daarin zelf: ‘Ik denk dat ik hier en daar wel een beetje de weg ben kwijtgeraakt. Er waren te weinig correctiefactoren, niet alleen voor mijzelf, maar ook voor het bedrijf.’ Met verbazing heb ik naar het interview geluisterd, niet zozeer door wat Cees zelf zei, maar door mijn eigen reactie op zijn verhaal. Cees was heel menselijk, niet arrogant, soms toonde hij spijt. De Zonnekoning bleek ook maar een mens, en ik moest mezelf steeds toespreken om me niet te laten inpakken door zijn mooie praatjes en de schade van tien jaar geleden in gedachte te houden. Het is precies deze reactie op een charismatisch leider waar een casestudy aan bijdraagt: laat je niet door mooie praatjes van de wijs brengen en zorg dat je je checks and balances op orde hebt. Bij voorkeur komt Cees voortaan zelf zijn case inleiden, maar vanaf nu zal mijn bespreking van de Ahold-case vergezeld gaan van het interview. Het maakt de case misschien minder zakelijk, maar zeker niet minder leerzaam. Ik hoop daarnaast dat het interview een begin is van een serie, zodat we steeds opnieuw ook de andere, menselijke, kant van falend leiderschap te zien krijgen. Ik weet nog wel een paar namen.

*NTR, Gesprek op 2 met Paul Rosenmöller, 13 november 2011, terug te zien op http://programma.vpro.nl/gesprekop2/afleveringen/2011/aflevering-9-cees-van-der-hoeven.html

nr. 01 / 2012 . 35

wandel gangen

komen & gaan

IN

Bestuurders Frits Vervoort Bedrijf Grontmij Functie cfo

Peter Terium

Bedrijf RWE Functie ceo Voorheen ceo Essent

Ton Büchner

Bedrijf AkzoNobel Functie ceo Voorheen ceo Sulzer (SULZF)

Jan van der Zouw

Walter van Damme

Jan Holsboer

Hans Coffeng

Bedrijf Grontmij Functie commissaris

Bedrijf Kardan Functie lid rvb

Bedrijf USG People Functie coo

(per mei 2012) Bedrijf ING Functie lid rvc

Bedrijf Grontmij Functie cfo

Johan Pardoel

Bedrijf Action Functie ceo Voorheen directeur foodretail Sligro

Henk Brouwer

(per april 2012) Bedrijf Aalberts Industries Functie president

Jean-Luc Schnoebelen

Hubert Vanhoe

Bedrijf Grontmij Functie coo

Bedrijf USG People Functie coo

Jeannine Peek

Bedrijf Dell Functie algemeen directeur

Petra van Hoeken

Wim Pelsma

(per april 2012) Bedrijf Aalberts Industries Functie ceo

Bedrijf NIBC Functie cro

Commissarissen

David Doyle

Jurriaan Oerlemans

Bedrijf Atrium European Real Estate (ATRS) Functie cfo

Bruno Chabas

Bedrijf SBM Offhore Functie ceo

36 . manage m e nt

scope

Commissarissen Erik van de Merwe

Kees van Lede

Victoria Haynes

Arnold Walravens

(per mei 2012) Bedrijf Eureko/Achmea Functie voorzitter rvc

(2013) Bedrijf Heineken Functie voorzitter rvc

(per mei 2012) Bedrijf Eureko/Achmea Functie voorzitter rvc

Eileen Kennedy

Bedrijf Air France Functie ceo

Bedrijf OTTO Work Force Functie lid rvb

(per 1 april 2012) Bedrijf KPN Functie lid rvb

(per mei 2012) Bedrijf DSM Functie lid rvc

Alexandre de Juniac

Martin Delwel

Baptiest Coopmans

Jan Aalberts

Bedrijf ABP Functie voorzitter rvb

Bedrijf Vivenda Functie commissaris

Aad van der Velden Bedrijf Vitens Functie gedelegeerd commissaris

yvonne kroese

Mel Zuydam

(per mei 2012) Bedrijf DSM Functie lid rvc

uit

Bestuurders Hans Wijers

Bedrijf AkzoNobel Functie ceo

Nico Blom

Bedrijf KAS Bank Functie coo

Jan-Willem Wienbelt Bedrijf Ctac Functie cfo

Jan Michiel Hessels (per april 2012) Bedrijf Heineken Functie commissaris

Uit! Wie als gewone sterveling samen met (voormalige) godenzonen vanaf de Olympus wil heersen, moet welhaast over bovenmenselijke gaven beschikken, zo blijkt uit de bestuurlijke crisis bij Ajax. De vijf titels in de raad van commissarissen (drie van presidentcommissaris Steven ten Have en twee van medecommissaris Marjan Olfers) bleken in elk geval onvoldoende tegenwicht te vormen voor het ‘voetbalverstand’ van medetoezichthouder Johan Cruijff. De titulatuur van de hoogleraar/organisatieadviseur en juriste werkte wellicht zelfs averechts. ‘Hun’ (waartoe ook televisieproducent Paul Römer werd gerekend) zien Ajax immers als een bedrijf en niet als een voetbalclub, luidde de kritiek van El Salvador. De aanstichter van de fluwelen revolutie betoonde zich echter evenmin de verlosser op wie Ajax-fans hun hoop hadden gevestigd. Echte verlossers weten de bommen en granaten én hun eigen ego namelijk tijdig in te ruilen voor samenwerking met de voormalige tegenstander en een nederiger positie als het hogere doel daarmee gediend is. Ondanks zijn mythische status, blijkt echter ook Cruijff slechts een mens dat moeite heeft met machtsminderen en tegenspel. Een spits wordt kennelijk nooit een waterdrager. Alleenheerschappij op het veld, in de voetbalhistorie en

in het hart van fans rechtvaardigt echter nog geen dictatoriale opstelling in de bestuurskamer. En dus werd Cruijff slinks gepasseerd door de rest van de ploegTen Have – inclusief oud-voetballer Edgar Davids – die buiten medeweten van nummer 14 om Louis van Gaal benaderde als algemeen directeur. Wat volgde was een spannende aflevering van de soap Voetbalmannen met aantijgingen van racisme, omkoping en mediamisbruik, spreekkoren, doodsbedreigingen, rechtszaken en een heuse cliffhanger: de verdeelde ledenraad van Ajax die uiteindelijk de hele raad van commissarissen vroeg de eer aan zichzelf te houden. Van eer lijkt sowieso echter weinig sprake meer, waarbij ook de tot voor kort hagelwitte voetbalbroek van Cruijff een smet heeft opgelopen, ook al zou hij doorgaan als adviseur. Als het team-Ten Have al dan niet gedwongen eveneens terugtreedt, wie wil er dan na dit publicitaire slagveld nog commissaris bij de club zijn? De eens felbegeerde Olympus zou wel eens een leeg vak kunnen blijven. Ook ingenieursbedrijf Grontmij ging gebukt onder een bestuurscrisis. Na een serie overnames bedreigt de hoog opgelopen schuldpositie de financiële stabiliteit van het bedrijf. Wat de leden van Ajax niet konden, deden de grootaandeelhouders van Grontmij: ze onthoofden de raad van commissarissen door presidentcommissaris Frank Meysman (oudtopman Sara Lee/DE) en vicevoorzitter Sjoerd Eisma naar huis te sturen. De

nieuwe voorman is Jan Zegering Hadders, oud-ceo van ING Nederland. De raad krijgt verder een bloedtransfusie met de komst van Jan van der Zouw. De oud-topman van Eriks wist met een gestage, maar voorzichtige expansie de technische groothandel minder conjunctuurgevoelig te maken. Jan Aalberts was ook een goeie geweest. De raad wordt verder versterkt met Tjalling Tiemstra, oud-cfo Hollandsche Beton Group en Hagemeyer, als adviseur. Werpt hier de Wet bestuur en toezicht met het maximum van vijf toezichtposities bij grote rechtspersonen zijn schaduw reeds vooruit? Met een bankier als voorzitter, een bedreven kralenrijger erbij en een financiële man in de bijwagen is de rvc in elk geval extra toegerust om de overnames geïntegreerd en de balans weer gezond te krijgen. Ook het bestuur kwam niet ongeschonden uit de strijd. Topman Sylvio Thijsen mag voorlopig blijven om de rommel te helpen opruimen die hij zelf heeft veroorzaakt. Maar financiële man Mel Zuydam wordt opgevolgd door Frits Vervoort, oud-cfo van Vedior en partner bij Deloitte. Annemieke Nijhof, in een draaideurbenoeming op dezelfde BAVA aangetreden als Meysman en Eisma vertrokken, valt met haar toetreding tot de raad van bestuur van Grontmij dus met haar neus in de boter. Een gevalletje glazen klip voor de oudDG Water en voormalig raadsadviseur van premier Balkenende? Nou ja, een commissariaat bij Ajax is erger. nr. 01 / 2012 . 37

Commis saris 3.0

Jaap Winter

‘Commissaris, kijk eens kritischer naar jezelf’ Na de focus op monitoring wordt het weer tijd voor inhoud en verbinding in het commissariaat, vindt Jaap Winter, partner bij De Brauw Blackstone Westbroek en commissaris. Interview Caroline Zegers Tekst Marike van Zanten Fotografie Mark Uyl

V

an binnen is ‘The Rock’, de zetel van advocatenkantoor De Brauw Blackstone Westbroek op de Amsterdamse Zuidas, een stuk minder grimmig dan de buitenkant doet vermoeden. De glazen lift naar de tiende verdieping biedt aan de ene kant een prachtig vergezicht richting Schiphol en aan de andere kant een blik in de duizelingwekkende diepte van het atrium. Overal valt zonlicht naar binnen. Een mooie transparante omlijsting voor een gesprek over governance, dat niet compleet is zonder even stil te staan bij het overlijden van Morris Tabaksblat, oud-Unilever-topman en naamgever van de eerste code voor goed ondernemingsbestuur. Jaap Winter werkte jarenlang nauw met hem samen, zowel bij Unilever als in de Commissie Corporate Governance. ‘Zijn overlijden raakt me’, vertelt Winter desgevraagd. ‘Het voelt als een persoonlijk verlies. Ik heb hem in al die jaren leren waarderen als iemand met wie ik op een fijne manier en in een open verhouding kon praten over wat ons bezighoudt. Hij heeft ook iets moois neergezet op het gebied van governance. Harde beslissingen ging hij niet uit de weg, maar hij was altijd bereid om daarover verantwoording af te leggen. Hij 38 . manage m e nt

scope

maakte zichzelf ook niet groter dan de zaak waarvoor hij stond. Een inspirerend voorbeeld van een bescheiden leider. Tabaksblat heeft een stevige basis gelegd waarop we kunnen voortbouwen.’ Nu dat fundament er ligt, moet het toezichtsgebouw verder worden versterkt en verfraaid. Niet met nog meer regels, ‘die vormen slechts de steigers om de praktijk structuur te verlenen’, maar met een gedragsverandering van de commissarissen zelf. ‘Het verschil tussen functioneren en disfunctioneren wordt niet bepaald door box ticking of juist het afwijken van de regeltjes, maar door de dynamiek van het groepsproces en de bereidheid tot reflectie op het eigen functioneren. Dat kun je niet afdwingen met regels.’ JONG VERSUS OUD geen generatiekloof Winter is actief over de volle breedte van het governance-register: naast zijn hoogleraarschappen staat hij raden van commissarissen bij met advies en board-evaluaties en houdt hij zelf toezicht. Zo is hij commissaris bij Randstad, waar hij als bekende van de familie gevraagd werd om grootaandeelhouder Frits Goldschmeding op te volgen als commissaris,

‘De Wet bestuur en toezicht jaagt ons precies de verkeerde kant op’ nr. 01 / 2012 . 39

Commissaris 3.0

op voordracht van Randstad Beheer dat dertig tot veertig procent van de aandelen in het uitzendconcern houdt. Daarnaast is hij sinds 2004 commissaris bij het Mauritshuis. ‘De staatssecretaris was aanvankelijk niet blij met mijn benoeming, omdat ik geen allochtoon of vrouw was’, lacht Winter. ‘Maar mijn relatief jonge leeftijd droeg ook bij aan de gewenste diversiteit van de raad.’ Ondanks de verschillen die hij ziet tussen oudere commissarissen en hun jongere evenknieën, ervaart hij geen generatiekloof. ‘Oudere commissarissen handelen vaak volgens de beelden die ze tien tot vijftien jaar geleden als bestuurder hebben opgebouwd over de mores in de boardroom. Jongere commissarissen hebben vaak andere verwachtingen van hun rol. Je moet die verschillende beelden niet tegenover elkaar zetten, maar naast elkaar leggen: wat draagt het meest constructief bij aan goed toezicht?’ Divers samengestelde raden – niet alleen in leeftijd, maar ook in geslacht, geografische en etnische herkomst, discipline en achtergrond – kunnen veel toevoegen, maar ze bergen ook een potentieel nadeel in zich, waarschuwt Winter. Zonder sterke voorzitter die de voortgang bewaakt, kan de besluitvorming langzamer en lastiger verlopen. Bovendien is het invliegen van commissarissen uit andere windstreken niet bevorderlijk voor het teamgevoel binnen de raad. ‘Zeker in grote, internationale boards met Engels als voertaal is de loyaliteit en onderlinge verbondenheid vaak in het geding. Gevoel voor lokale verhoudingen en elkaar verstaan, zowel letterlijk als figuurlijk, is uiteindelijk belangrijker dan het aan boord hebben van alle disciplines. Die kun je vaak ook gewoon inhuren.’ MONITORING OF ENGAGEMENT ook buiten vergaderingen betrokken De belangrijkste toezichttrend van dit moment is volgens Winter de engaging rol van de commissaris: meer toegevoegde waard bieden vanuit een sterkere binding met de organisatie. De nadruk van de code op monitoring heeft de afgelopen jaren geleid tot een proceduregericht toezicht: ‘Commissarissen houden zich vaak eerst en vooral bezig met de vraag: klopt alles en maken we geen fouten? Dat is ook logisch, want daar word je keihard op afgerekend. Maar daardoor loop je tegelijkertijd het risico dat je het bedrijf zelf uit het zicht verliest. De inhoud is een beetje in de verdrukking gekomen.’ Tijd dus voor groter engagement. Commissarissen beginnen die rol naar zich toe te trekken, aldus Winter. ‘Er ontstaat ruimte voor een grotere beschikbaarheid. Naast de zes tot zeven vergaderingen per jaar willen ze ook tussendoor betrokken zijn.’ Bij Randstad bijvoorbeeld informeert en consulteert het bestuur 40 . manage m e nt

scope

de commissarissen regelmatig informeel, tussen de vergaderingen door. Zo blijven de toezichthouders goed op de hoogte van het reilen en zeilen binnen het bedrijf, maar kunnen ze het bestuur ook actief van advies dienen. ‘Commissarissen praten steeds vaker zelf met mensen in het bedrijf. Randstad is daar volledig open in, al meld ik het wel altijd even bij het bestuur.’

Jaap Winter (48)

Opleiding Rechten, Rijksuniversiteit Groningen Loopbaan 1991 – heden Advocaat en sinds 2003 partner De Brauw Blackstone Westbroek 2008 – heden Hoogleraar Corporate Governance, Duisenberg School of Finance 2004 – heden Hoogleraar Internationaal Ondernemingsrecht aan de Faculteit der Rechtsgeleerdheid, Universiteit van Amsterdam (UvA) 1997 – 2002 Juridisch adviseur Unilever

Nevenfuncties

Commissaris Randstad, commissaris Mauritshuis, bestuurslid Stichting Comité voor het Concertgebouw, lid commissie Kapitaalmarkt, Autoriteit Financiële Markten

Vrije tijd Racefietsen

Thuis

Gehuwd, drie kinderen

TOEZICHT KANTELEN meedenken over strategische dilemma’s Die sterkere vorm van engagement lijkt ook tot uiting te komen in een nauwere betrokkenheid bij de strategie. Randstad heeft naast de auditcommissie en een remuneratie- en benoemingscommissie, een strategiecommissie die als sparringpartner voor het bestuur fungeert en een intensieve bijdrage levert aan het opstellen van de jaarlijkse of halfjaarlijkse strategienota voor de discussie met de rest van de commissarissen. ‘De commissie beoogt de gedachtevorming over strategische keuzes op gang te brengen’, aldus Winter. ‘Maar het gaat slechts om beleidsvoorbereiding, het is niet de bedoeling om strategie weg te halen bij de rest van de raad en te zeggen: tekent u maar bij het kruisje. De commissie is niet de eigenaar van de strategie.’ Een initiatief als de strategiecommissie past volgens Winter bij de kanteling van het toezicht naar de voorkant van het beleidsproces. ‘In de klassieke beeldvorming grijpen commissarissen pas in als de auto al tegen de muur is geknald. Terwijl de toegevoegde waarde van hun ervaring en hun perspectief van buiten de onderneming het grootst is als ze in een eerder stadium bij de strategie betrokken worden en kunnen meedenken over dilemma’s en keuzes: naar links of naar rechts, welke mogelijkheden en risico’s zien we? Dat maakt de kans dat die auto tegen de muur knalt een stuk kleiner.’ Tegelijkertijd is het lastiger om toezicht te houden op beleid waarbij je zelf betrokken bent geweest, erkent Winter. ‘Het risico is dat je te lang vasthoudt aan keuzes die je zelf hebt helpen maken. Af en toe moet je ook een stap achteruit kunnen doen om diezelfde strategie en de uitvoering daarvan kritisch te bezien.’ ONE-TIER VERSUS TWO-TIER BOARD operationeler dan de Amerikanen De strategiecommissie en andere commissies dragen bij aan de ontwikkeling in Nederland van een anderhalf tier-toezichtmodel, beaamt Winter. Hemzelf maakt de keuze tussen one-tier en two-tier board niet veel uit. De verschillen zijn volgens hem vooral een kwestie van perceptie. ‘Veel mensen denken dat

TOEZICHT 2020 volgens Jaap Winter

C

ommissarissen moeten zich niet alleen richten op de inhoud – strategie en performance – en op de vorm – hygiënefactoren als interne controle, verslaggeving en compliance – maar er moet een derde pijler bij komen: reflectie op het eigen functioneren en dat van het bestuur. De raad van commissarissen van de toekomst moet zowel over de mentaliteit als over de vaardigheden beschikken om evaluatie een geïntegreerd onderdeel te maken van het toezicht. Ik voorzie niet dat we daardoor ook sneller consequenties gaan verbinden aan de uitkomst, door bijvoorbeeld een commissaris naar huis te sturen als het niet klikt. Maar als je elkaars drijfveren en rolopvatting kent, wordt het wel een stuk makkelijker om verschillen in benadering te overbruggen. In de organisaties waarop commissarissen toezicht houden, besteden we veel aandacht aan leiderschap. Dat moet ook gaan gelden voor de raad van commissarissen zelf in de relatie met het bestuur: we moeten ook daar de dynamiek in de persoonlijke verhoudingen ter discussie durven stellen. Commissarissen zijn immers ook leiders, zij het parttime. Governance-codes kunnen die discussie stimuleren, maar nooit afdwingen. Commissarissen moeten het zélf doen.’

er in het one-tier model vaker vergaderd wordt dan in ons systeem, maar er staat een Nederlandse raad van commissarissen niets in de weg om elke maand te vergaderen. Tijdens de crisis hebben raden van Nederlandse organisaties nog veel vaker vergaderd.’ Ook van operationele bemoeienis is vaak geen sprake in het eenlaags bestuursmodel. In de VS en bijvoorbeeld Frankrijk bestaat de raad meestal geheel uit non-executives, de enige uitvoerend bestuurder is de ceo. Alleen in het Verenigd Koninkrijk is nog sprake van een board met verschillende executives en een iets grotere groep non-executives. Maar ook daar neemt het aantal executives in boards snel af. Ook het verschil in aansprakelijkheid in de twee systemen is waarschijnlijk gering, aldus Winter. ‘Aansprakelijkstelling vindt in beide modellen eigenlijk alleen plaats bij faillissement en zeer incidenteel bij zware fraude.’ MAXIMERING wet werkt averechts Ondanks de intensivering van het commissariaat is Winter geen voorstander van de Wet bestuur en toezicht die het maximaal aantal toezicht- en bestuursposities op vijf stelt. ‘Sinds de Code Tabaksblat zie je al een duidelijke vermindering van het aantal commissariaten dat mensen aanvaarden. Ze voelen de druk om serieus tijd te besteden aan toezichtsnr. 01 / 2012 . 41

Hoe groen wilt u zijn?

Commissaris 3.0

taken heus wel en anders behoeden de uitglijders van anderen hen wel voor een te volle portefeuille. Wetgeving is dus overbodig en zorgt er alleen maar voor dat kleinere bedrijven en instellingen geen goede mensen meer kunnen aantrekken. De wet is een veel te bot en eenzijdig instrument om de kwaliteit van het toezicht te versterken. Het argument dat de wet helpt het old boys netwerk te doorbreken, is ook niet meer van deze tijd. Over het algemeen worden commissarissen professioneel geworven uit een brede kring van kandidaten, onder wie gelukkig ook steeds meer vrouwen. Bovendien rammelen de wetteksten aan alle kanten. Laten we er alsjeblieft mee ophouden.’ De wet is te ontduiken door de raad van commissarissen of raad van toezicht te vervangen door een raad van advies. ‘Een raad van advies heeft geen enkele verantwoordelijkheid en mist de bevoegdheid om in te grijpen, dus dan ben je nog verder van huis’, reageert Winter. ‘De wet jaagt ons dus precies de verkeerde kant op.’ Winter ziet evenmin iets in een ander voorstel: het maximeren van de beloning van toezichthouders in de (semi-)publieke sector op vijf procent van de bestuurdersbeloning, die nooit hoger mag zijn dan de Balkenende-norm: 188.000 euro per jaar. ‘Dat betekent dat mensen voor acht- tot negenduizend euro een toenemende hoeveelheid tijd moeten investeren bij een steeds hoger reputatierisico. Ook in de publieke sector kan sprake zijn van complexe situaties, zoals zware concurrentie met andere marktpartijen, grote veranderingsprocessen of moeizame fusieprocessen. Het is ongepast toezichthouders te vragen daarvoor verantwoordelijkheid te nemen voor zulke kleine bedragen.’ Tegelijkertijd waken de meeste commissarissen ervoor zich hardop uit te spreken voor een hogere beloning voor zichzelf, weet Winter. ‘Dat ligt te gevoelig. Voor je het weet, word je neergezet als een graaier en zakkenvuller.’ BOARD-EVALUATIE pas op voor schaduwexercities We moeten uit die kramp, aldus Winter. ‘Aandeelhouders hebben vaak geen moeite met een hogere beloning voor commissarissen, als die dan ook maar goed toezicht houden.’ Een goede evaluatie van het eigen functioneren is daarbij cruciaal. Winter treedt zelf vaak op als extern begeleider. ‘Bij gesloten boards loopt de beeldvorming bij de verschillende commissarissen ten aanzien van het eigen functioneren vaak uiteen. Bij boards die de evaluatie zelf actief oppakken, zijn de verschillen minder groot. Die hebben ze zelf al lang besproken.’ Bijvoorbeeld 42 . manage m e nt

scope

‘Codes kunnen de discussie over governance stimuleren, maar nooit afdwingen’

tijdens de steeds vaker voorkomende ‘executive sessies’: voor of na de vergadering overleggen zonder de raad van bestuur. ‘Als je dat structureel maakt, zien bestuurders het minder als een signaal dat er iets mis is en komt het minder bedreigend over.’ De uitkomst van de evaluaties moet binnenskamers blijven, aldus Winter. Hij is het eens met de stelling dat het verslag van de raad van commissarissen in het jaarverslag nu vaak te beperkt is. ‘Commissarissen moeten meer laten zien wat zij toevoegen. Maar je kunt niet opschrijven dat de bestuurders na vier keer vergaderen nog steeds dezelfde blinde vlek hebben en dat je er als commissarissen niet in slaagt hun de ogen te openen. Als je precies wilt opschrijven wat er niet goed gaat, hef je de vertrouwelijkheid op en maak je de bereidheid van mensen om zich kwetsbaar op te stellen kapot. Dan krijg je schaduwevaluaties, speciaal bedoeld voor de bühne. De Nederlandsche Bank mag als toezichthouder de evaluatieverslagen van raden van commissarissen van banken opvragen. Maar als DNB dat daadwerkelijk gaat doen, krijgt de bank alleen nog maar weinigzeggende rapporten onder ogen.’ Evalueren is voor jongere commissarissen makkelijker dan voor de oudere generatie, aldus Winter. Zij zijn er immers aan gewend beoordeeld te worden. ‘Maar het is niet zwart/wit, er zijn ook oudere commissarissen die het juist belangrijk vinden om over het functioneren van de raad te reflecteren.’ Uiteindelijk moet dat groeiende zelfinzicht het toezicht in Nederland opnieuw een stap verder brengen, als een soort tweede governance-golf: na regelgeving en monitoring wordt goed bestuur vooral goed gedrag. Winter besprak zijn ideeën over die rol van board-evaluaties het afgelopen jaar nog een aantal keer met Morris Tabaksblat. ‘Hij vond het heel interessant. Voor hem stopte goed bestuur niet met de code die zijn naam droeg. Hij wilde meedenken met nieuwe ontwikkelingen op het gebied van governance. In onze gesprekken kwam hij altijd wel aan met relevante boeken: “Dit moet je ook eens lezen.” Als hij gezond was gebleven, was hij zeker actief mee blijven denken over deze volgende stap in het commissariaat.’

Zo groen dat u het verschil maakt

Essent regelt het voor u Een duurzaam bedrijf blijft de concurrentie voor. Realiseer daarom uw duurzame doelstellingen met de totaalaanpak van Essent. Allereerst berekenen we uw CO2-footprint. Daarna helpen we u met besparen. Vervolgens zorgen we voor duurzame energie (van Nederlandse bodem!) en CO2compensatie. Een aanpak waar Essent mee voorop loopt. Als u wilt, maken we u 100% duurzaam. Een groene organisatie begint op essent.nl/hoegroenwiltuzijn.

Caroline Zegers is partner bij Deloitte.

Essent levert.

dossier

WAARDE CREATIE Business unusual. De nieuwe Porsche Panamera Diesel. De Porsche Panamera, de enige sportwagen voor vier personen. Comfort en luxe verenigd met optimale rijprestaties. De Porsche Panamera is nu ook uitgerust met een 3,0 liter V6 dieselmotor die een vermogen levert van 250 pk (184 kw) waarmee u meer dan 1200 km op één tank rijdt. De zakenauto waarin u gezien mag worden. De Panamera Diesel is verkrijgbaar vanaf € 102.800,–. Kijk voor meer informatie op www.porsche.nl/panamera

Porsche Centrum Amsterdam Sijsjesbergweg 50, 1105 AL Amsterdam. Telefoon 020 4 911 911. Porsche Centrum Eindhoven De Scheper 305, 5688 HP Oirschot. Telefoon 088 8 911 911. Porsche Centrum Gelderland Ressenerbroek 2, 6666 MR Heteren. Telefoon 026 356 0 911. Porsche Centrum Groningen Bornholmstraat 25, 9723 AW Groningen. Telefoon 050 8 537 911. Porsche Centrum Leusden Zuiderinslag 8, 3833 BP Leusden. Telefoon 033 4 949 911. Porsche Centrum Rotterdam Landaulettestraat 9, 3063 NR Rotterdam. Telefoon 088 911 9 911. Porsche Centrum Twente Vonderweg 33, 7468 DC Enter. Telefoon 054 7 384 911.

Gemiddeld brandstofverbruik 6,5 l/100 km en CO ² -emissie 172 g/km

Door de focus op kostenreductie verliezen bedrijven zicht op de belangen van klanten, medewerkers en andere stakeholders. Dit is funest voor het realiseren van langetermijndoelstellingen. Er is juist waardecreatie voor alle stakeholders nodig om te kunnen groeien.

46 MEDIQ

Lokaal ondernemerschap en centraal bestuur

52 ANALYSE

een Wendbare organisatie nodig

Dossier in samenwerking met eiffel

56 RONDE TAFEL Voorspellen en handelen

dossier

inter view

Massa én flexibiliteit Leverancier van medische hulpmiddelen en geneesmiddelen Mediq, groeit gestaag in de zorgsector. Een goede balans tussen lokaal ondernemerschap en centraal bestuur is daarbij van groot belang, aldus cfo Hans Janssen. Interview Bart van Ingen Tekst Paul Groothengel Fotografie Sebastiaan Westerweel

M

Hans Janssen (44)

studeerde bedrijfseconomie aan de Universiteit van Tilburg. In de periode 1995-2008 werkte hij bij Unilever, in uiteenlopende functies: eerst als managementaccountant, later als cfo van respectievelijk Unilever Maleisië, Unilever HPC Duitsland en Unilever Nederland. Sinds 2008 is hij cfo van Mediq. 46 . manage m e nt

scope

ediq levert medische hulpmiddelen, geneesmiddelen en zorg. Dat doet het concern op drie manieren: direct aan huis, via ziekenhuizen en andere zorginstellingen of via de apotheek. In de apotheekwereld liggen de wortels van dit bedrijf, dat in 1899 werd opgericht als coöperatieve apothekersvereniging onder de naam Onderlinge Pharmaceutische Groothandel (OPG). In 2009 werd de naam veranderd in Mediq. Het bedrijf heeft nu een keten van apotheken in Nederland (227 vestigingen) en Polen (tweehonderd vestigingen). Het aandeel Mediq staat sinds 1992 genoteerd aan de Amsterdamse Midkap Index. De eerste vraag aan cfo Hans Janssen, die drie jaar geleden overkwam van Unilever, is wat de belangrijkste markttrends zijn.

Hans Janssen: ‘Het goede nieuws is dat onderliggend de volumes in de zorgsector groeien, mede door de vergrijzing. De sector wordt grotendeels betaald uit de collectieve middelen, en die middelen staan merkbaar onder zware druk. En dus zien wij ons geconfronteerd met een flinke prijsdruk. Daar komt bij dat door toenemende overheidsregulering markten schoksgewijs kunnen veranderen, dat zien we met name bij medicijnen. In een markt die onder druk staat, is massa van groot belang omdat je dan schaalvoordelen kunt realiseren. Kleine marktpartijen leggen als eerste het loodje. Een andere trend is dat patiënten steeds vaker hun medische hulpmiddelen en medicijnen aan huis willen laten afleveren.’

°

Welke kansen leveren deze trends op voor Mediq? ‘Omdat wij massa hebben en deels kunnen groeien door over-

names, zie ik ons harder groeien dan de markt. Naarmate wij groter zijn, ontwikkelen we duidelijk meer onderhandelingskracht richting onze leveranciers. De producten die wij leveren, kunnen we voor een deel ook leveren als private label. De markttrends vertalen zich uiteraard ook in onze resultaten: we groeien flink, maar zien een druk op de resultaten, in onze apotheek en farmaceutische groothandelsactiviteiten, in Nederland en Polen.’

°

Kunnen kleine partijen in al dat marktgeweld dan nog kansrijke niches vinden, waarmee ze zich kunnen onderscheiden van de grote spelers? ‘Jazeker, er zijn en blijven innovatieve ondernemers. Maar die gaan geregeld op in een groter geheel. Zo hebben wij begin dit jaar Romedic overgenomen, een klein bedrijf met veertien medewerkers uit Limburg. nr. 01 / 2012 . 47

interview

The Floor is Yours

bijvoorbeeld met de sociale media om? Daarnaast voeren alle businessunits de Mediqhuisstijl en in toenemende mate ook de naam Mediq zelf, dat stuur je per definitie centraal aan.’

DESSO AirMaster® Goed voor het milieu en het binnenklimaat

°

Dat timmert al twintig jaar aan de weg met een innovatieve verneveltherapie, specifiek voor patiënten die hun medicijnen niet meer oraal kunnen innemen. De entrepreneur wilde zijn prachtige bedrijf toch aan ons verkopen, omdat hij zich afvroeg of hij kon overleven in het huidige marktgeweld.’

°

Een paar jaar geleden hebben jullie de ondernemingsstrategie aangepast. Waarom? ‘We zijn van origine, al ruim honderd jaar, een farmaceutische groothandel. Tot een paar jaar geleden runden we al onze aangesloten bedrijven als zelfstandige clubs. Op onze apotheken kwam je onze naam niet tegen, alleen die van de desbetreffende apotheker. Dat strookte destijds met de filosofie van OPG: het geld wordt lokaal verdiend, OPG blijft op de achtergrond en zorgt voor zaken als logistiek, financiering en tevreden aandeelhouders. Maar we waren van mening dat we waarde konden toevoegen door dingen samen te doen en een sterkere uitstraling naar buiten te creëren. Reden om een meer gecentraliseerde koers te gaan varen met apotheken met dezelfde uitstraling. Daarnaast wilden we minder afhankelijk zijn van de Nederlandse markt en onze focus meer verleggen naar 48 . manage m e nt

scope

het buitenland, en naar de levering van medische hulpmiddelen aan huis en aan zorginstellingen, zoals ziekenhuizen. Vandaar ook de naamsverandering in Mediq, in 2009. We willen een combinatie van lokaal ondernemerschap en centrale sturing. Dat proces is niet afgerond, we zitten er nog middenin.’

°

Wat is leidend bij het bepalen van die balans tussen lokaal ondernemerschap en centrale richtlijnen vanuit jullie hoofdkantoor in Utrecht? ‘Uiteindelijk de differentiatie tussen de businessunits en de vijftien landen waar wij actief zijn. Zo verschilt het verzekeringssysteem per land, dus die aspecten kun je onmogelijk centraliseren; per land onderhandelen onze mensen met de lokale verzekeraars. Daarentegen zijn de producten die we in alle landen verkopen, voor tachtig procent gelijk; het zou dan ook waanzin zijn om niet centraal in te kopen, dat begrijpt iedereen. Daarmee noem ik twee uitersten van het totale spectrum; daartussen zitten allerlei activiteiten waarbij we telkens zorgvuldig afwegen in hoeverre we zaken al dan niet centraal willen en moeten oppakken. Bij onderwerpen zoals marketing heeft het zin om lessen en ervaringen met elkaar te delen. Hoe ga je

Maar hoe bestuurt u dat proces? Laat u lokale businessunits democratisch meepraten, of moeten ze toch vooral meegaan met de centrale koers die hen vanuit het hoofdkantoor wordt opgelegd? ‘Mm, laat ik die vraag beantwoorden met een voorbeeld. Mediq is mede zo hard gegroeid door een flink aantal acquisities in de afgelopen jaren; bij iedere kraal die je aan de ketting rijgt, krijg je er een ict-systeem bij dat op maat is van dat overgenomen bedrijf. Laat je die bestaande infrastructuur intact? Of stap je zo snel mogelijk over op één centraal ict-systeem? Onze cio leidt vanuit het hoofdkantoor een aantal werkgroepen, die bestaan uit ict-collega’s uit de verschillende businessunits. Ze overleggen samen wat ze met hun lokale ict willen doen. Er is dus wel degelijk inspraak van de werkvloeren, maar uiteindelijk nemen wij, op basis van hun input, vanuit het hoofdkantoor de beslissing. Niet dat we streven naar een uit de kluiten gewassen hoofdkantoor dat alles centraal bedenkt, maar we zetten wel veel sterker dan in het verleden de lijnen uit.’

°

U heeft, voor u in 2008 bij Mediq aantrad, zeventien jaar voor Unilever gewerkt, in verschillende landen. Je zou Unilever net als Mediq kunnen beschouwen als een landenorganisatie, met een sterke centrale sturing, uiteraard op veel grotere schaal. Kunt u deze Unilever-ervaring bij Mediq goed gebruiken? ‘Unilever was en is daar veel verder in, er is daar meer centrale sturing en harmonisatie tussen de landen onderling dan bij Mediq. Dat is logisch; in de medische wereld zijn de verschillen in alleen al de lokale wetgeving per land enorm. Wij zullen dus nooit zo ver gaan als Unilever. Ik heb aan mijn Unilever-tijd overgehouden dat je dit soort processen naar meer centrale sturing nooit te snel moet laten gaan en zeker nooit zonder inspraak van de desbetreffende businessunit.’

‘Kies voor DESSO AirMaster® tapijt en adem schonere lucht in. Surprising, isn’t it?’ Alonzo Mourning zevenvoudig NBA All Star en astma-patiënt

8x

Minder fijnstof in de lucht dan bij harde vloeren*

DESSO AirMaster® is het tapijt dat de lucht zuivert van fijnstof. Het helpt mensen vrijer te ademen en beter te presteren. Het wordt gemaakt van pure materialen die eindeloos veilig te hergebruiken zijn. Oud tapijt wordt nieuw tapijt. Desso is een 100% Cradle to Cradle® bedrijf.

Eenvoudig in onderhoud Betere akoestiek Voor drukke locaties

Desso BV | T 0416 68 41 30 | www.desso.com * Gebaseerd op testen van GUI, waarbij DESSO AirMaster® werd vergeleken met een standaard harde PVC-vloer.

interview

°

In de strategie van Mediq staat waardecreatie centraal. Hoe geeft u dat handen en voeten? ‘Wij groeien zowel organisch als door acquisities. Aan ieder bedrijf dat we overnemen, voegen we vrijwel direct waarde toe door onze inkoopkennis en -kracht. Door de overgenomen bedrijven in te voegen in onze bestaande infrastructuur besparen we direct op de backoffice, die schaalvoordelen zijn evident. Daarnaast profiteren ze van onze vakkennis, wat ook bijdraagt aan waardecreatie. Mediq heeft een uitgebalanceerd portfolio van activiteiten in een groot aantal landen met als gevolg dat je altijd wel een aantal onderdelen hebt die het goed doen, en tegelijk ook altijd wel ergens met flinke problemen zit, waardoor je moet nadenken over een ander businessmodel ter plaatse. Dat is bijvoorbeeld gebeurd door veranderende regelgeving.’

°

Kunt u daarvan een voorbeeld geven? ‘In Duitsland komen diabetespatiënten bij diabetesartsen waar wij een eigen depot hadden voor diabeteshulpmiddelen, zoals teststrips. Twee jaar geleden verbood de Duitse overheid opeens die depots, waardoor wij direct in actie moesten komen. We hebben patiënten benaderd om hun hulpmiddelen thuis te laten bezorgen, sommige depots hebben we om weten te zetten naar kleine winkels, die wel toegestaan waren. En in Nederland krijgen we vanaf 1 januari 2012 te maken met de overheveling van het budget voor hoogwaardige medicijnen, bijvoorbeeld voor reuma, van de verzekeraar naar het ziekenhuis. Wij waren gewend hierover te onderhandelen met de fabrikant en de verzekeraar, nu moeten we opeens om tafel met ziekenhuizen. Dat vraagt flexibiliteit. Hoe flexibeler wij weten te reageren op dergelijke externe veranderingen, des te beter wij in staat zijn waarde toe te voegen.’

° Met ceo Marc van Gelder vormt u de raad van bestuur van Mediq. Hoe kun

je met twee man alle prikkels vanuit zo’n internationaal opererend bedrijf waarnemen, en van daaruit effectief blijven sturen op waarden? ‘Nou, we hebben ook 50 . manage m e nt

scope

‘KLEINE BEDRIJVEN ZIJN ONDERDEEL VAN DE MEDIQFAMILIE, HUN CULTUUR WILLEN WIJ NIET DOORBREKEN’

nog drie executive vice presidents, die direct de bedrijven aansturen. Dus we hebben feitelijk een directieteam van vijf man. We hebben een platte, overzichtelijke organisatie. Daardoor zijn de lijnen heel kort. De drie evp’s reizen continu langs hun businessunits. We hebben iedere maand een update call met de businessunits en ieder kwartaal bespreken we uitgebreid met alle businessunits. Daardoor kunnen we als directie voortdurend de vinger aan de pols houden, en weten we wat waar speelt.’

°

En een waarde als culturele identiteit? Jullie willen toch toe naar één grote ‘Mediq-familie’, waarin collega’s in alle landen dezelfde waarden delen en tegelijk nastreven? ‘Er zijn inderdaad talloze kleine bedrijfjes die allemaal deel uitmaken van die Mediq-familie. Ieder met hun geheel eigen cultuur. We willen die mensen het gevoel geven dat ze onderdeel uitmaken van een groter bedrijf, zonder dat we hun cultuur willen doorbreken. Natuurlijk streven we bepaalde waarden na, vastgelegd in onze Code of Conduct. We communiceren daar intern vrij veel over, al kunnen we daar naar mijn gevoel nog wel wat stappen zetten. Tegelijk doen we veel aan onze corporate branding en huisstijl en dat werkt wonderwel. Onze nieuwe huisstijl wordt in de businessunits in onze ‘buitenlanden’ met fanatisme neergezet en uitgedragen. Dat toont toch aan dat ze er trots op zijn om

onderdeel uit te maken van Mediq. We werken ook aan dat groepsgevoel door mensen nadrukkelijk uit te nodigen te participeren in netwerken met collega’s van hun vakgebied. We hebben florerende netwerken-over-de-landsgrenzenheen, waar collega’s van bijvoorbeeld finance, marketing, ict en logistiek veel contact met elkaar hebben en van elkaar leren. Ook dat draagt bij aan onze culturele identiteit en eenwording.’

°

Hoe ziet u uw persoonlijke rol in Mediq’s route naar meer waardecreatie? ‘Ik, en dat geldt voor de gehele directie van Mediq, stel me daarin heel kwetsbaar op. Wij zijn er de organisatie niet naar om ons als management heel directief op te stellen, dat ligt niet in onze cultuur. Wij weten als leiding waar we met Mediq naar toe willen, wat onze doelen zijn. Maar welke weg we nemen naar die doelen, dat bepalen we samen met de business. Met de managers van de businessunits, onze finance-managers, et cetera. Zij kunnen lokaal de situatie van hun markt het beste inschatten, daar luisteren wij dan ook heel goed naar. Tegelijk passen we er wel voor op dat we ons nooit alleen laten leiden door alle input die we vanuit onze businessunits krijgen, dan zie je door de bomen het bos niet meer. Daarbij worden we geholpen door de diversiteit van ons directieteam en onze managers: er zitten veel mensen tussen van totaal andere bedrijven, denk aan TNT, Office Depot of Shell, maar ook mensen met een medische achtergrond en mensen die onze bedrijven van de grond af hebben opgebouwd.’

Safari in Afrika? Bij Jambo Safari Club zijn de mogelijkheden eindeloos!

jambo.nl TEL: 020­2012740 I N F O @ JA M B O. N L

Bart van Ingen is directielid van Eiffel.

• KENIA • TA NZ A N I A • OEGANDA • SEYCHELLEN • MAURITIUS • MADAGASKAR • MOZAMBIQUE • ZAMBIA • BOTS WANA • NAMIBIË • ZUID-AFRIKA

Dè Afrika specialist!

privé reizen geheel conform uw eigen wensen

dossier

analyse

Geen paniekvoetbal! Wie – juist nu – transformeert tot een high value organization met focus op de lange termijn, merkt dat financiële groei en continuïteit het gevolg is. Tekst Michel Thomassen Illustratie Yvonne Kroese

V

eel organisaties hebben het zwaar. Wereldwijd staan economieën onder druk, vooral vanwege de steeds harder om zich heen grijpende Europese en Amerikaanse schuldencrisis. Het vertrouwen van zowel producenten als consumenten is zoek, ze houden in toenemende mate de hand op de knip. En dat tegen een achtergrond van wereldwijd toenemende concurrentie, druk op de marges en dalende of stagnerende financiële markten. Daarnaast hebben organisaties te maken met verscherpt toezicht van overheden en flexibilisering van arbeid en daarmee van kennis. In de economische en sociale dynamiek van nu is een flexibele en snel wendbare organisatie meer dan ooit noodzakelijk. Organisaties doen er verstandig aan zich zo in te richten dat ze optimaal en adequaat meebewegen met schommelingen in de conjunctuur, met structurele veranderingen op de arbeidsmarkt en trends binnen hun markten en doelgroepen. Dat vermogen tot flexibel opereren is cruciaal om 52 . manage m e nt

scope

de concurrentie een stap voor te blijven, groei te realiseren en zo de continuïteit van de organisaties te waarborgen. Tegendraads

Wat bestuurders nu vooral bezighoudt, is het verweer tegen de gure economische tegenwind. Die tegenwind wakkert negatieve sentimenten verder aan. Dat leidt ertoe dat organisaties, vaak noodgedwongen om het hoofd boven water te kunnen houden, sterk focussen op hun financiële resultaten op de korte termijn. Kosten reduceren, saneren in het personeelsbestand, processen ‘lean & mean’ maken, dat is het parool. Soms

Echte leiders vertonen geen kuddegedrag

leidt de hoge druk van de buitenwereld tot regelrecht paniekvoetbal. Kortom, veel organisaties hebben (vrijwel) alleen nog oog voor financiële resultaatsverhoging om zo direct tegemoet te komen aan de verwachtingen van de eigenaren van de organisatie, de aandeelhouders. Het zicht op alle andere waarden en – in het verlengde daarvan – de belangen van de andere stakeholders van de organisatie (klanten, medewerkers, toezichthouders, de maatschappij) is ernstig vertroebeld. Dat is funest, want met zo’n eenzijdige, financieel georiënteerde focus op de kortetermijnresultaten, verliest een organisatie het realiseren van de strategische doelen voor de lange termijn uit het oog. Waardecreatie voor alle stakeholders is de drijvende kracht achter het behalen van de doelen voor de langere termijn. Opmerkelijk is dat organisaties duidelijk kuddegedrag vertonen: laat de ene organisatie kortetermijngedrag zien, dan doen de sectorgenoten dat na. Terwijl juist dan de echte leiders moeten opstaan, en tegendraads moeten handelen. Niet alleen de ratio in de linkerher-

senhelft aanspreken, maar ook en vooral het ondernemerschap, de creativiteit en emotie in onze rechterhersenhelft. Dat vereist empathie en lef. Integrale waardepropositie

De crux is dat leiders en bestuurders niet alleen moeten sturen op de korte termijn maar ook en vooral op de lange termijn; niet alleen op financiële waardecreatie, maar ook en vooral op waardecreatie voor alle belanghebbenden. Dus ook op waarde voor de klant (welke toegevoegde waarde biedt dit product mij?), voor de medewerker (vind ik deze organisatie een great place to work?), voor de toe-

zichthouder (houdt deze organisatie zich aan de gestelde wet- en regelgeving?), voor maatschappelijke belangenorganisaties (hoe duurzaam opereert dit bedrijf?), et cetera. Dan gaat het om het aaneenschakelen van de kettingen tussen financiële en kwalitatieve waarden, voortdurend een link leggen tussen de externe omgeving en de interne organisatie. Wie zich succesvol richt op de totale waarde die de organisatie wil creëren voor alle belanghebbenden, groeit uit tot een high value organization. Dat is een organisatie die een integrale waardepropositie heeft gedefinieerd, een propositie die staat als een huis en die organisatie-

breed wordt gedragen; een organisatie die fit is voor de toekomst, die meer dan voldoende uithoudingsvermogen heeft ontwikkeld om slechte tijden goed door te komen. Zachte waarden

Klantwaarde behoort tot de groep van ‘zachte’ waarden. Net als medewerkerswaarde. Het zijn waarden die momenteel in de onderlinge relatie met de financiële waarde te weinig aandacht krijgen. Dat is zeker niet zonder risico’s! ‘We stellen onze klant centraal.’ Dat lezen we in menig jaarverslag en brochure. Maar papier is geduldig. Het is relatief nr. 01 / 2012 . 53

analyse

Waardecreatie voor alle stakeholders is de drijvende kracht gemakkelijk om een customer excellence-programma op te tuigen en te implementeren, maar wie zijn klanten écht goed wil bedienen, moet zich realiseren dat daar wel een prijs voor moet worden betaald. Een prijs in termen van tijd en van werkelijk aandacht geven, werkelijk luisteren naar klachten en naar de vraag achter de klantvraag. Dat is een kunst op zich, maar wel bittere noodzaak om ook op lange termijn te overleven. Wie nu niet investeert in medewerkers (aandacht, training on the job, opleidingen, andere mogelijkheden tot verdere ontplooiing), loopt het risico dat zijn beste mensen vertrekken. Daar komt bij dat personeel nu vaak als de grootste kostenpost wordt beschouwd en dus niet ontkomt aan het saneermes. Maar met reductie van het aantal fte’s lekt kennis weg. Zonde, want het in huis halen, houden en ontwikkelen van kennis is uitermate kostbaar. En dat terwijl de vraag naar kennis en de war for talent sterk toeneemt door wereldwijd toenemende concurrentie, prijsdruk en het steeds hogere tempo van innovaties. Naarmate in markten de time-to-market korter wordt, moeten de spelers op die markt hun kennis steeds sneller omzetten in kansrijke producten en diensten. Kennis die de bron is van alle innovatie. Zelfreflectie

Hoe ontwikkel je een high value organization? Een van de kernvragen is daarbij: hebben we nog het type leider dat past bij de fase waarin onze organisatie zich bevindt? Dat is niet altijd het geval, alleen al omdat leiders om allerlei redenen 54 . manage m e nt

scope

geregeld te lang op dezelfde plek blijven zitten, en niet of te weinig reflecteren. Zelfreflectie is de basis om op leiderschapsstijl (bij) te sturen. Een andere kernvraag is uiteraard: welke waarden willen we nastreven, en voor wie? Het is ogenschijnlijk simpel om deze strategische koers te bepalen, maar in praktijk blijkt het lastig om koers te houden. Want tegenstromen (recessie, wegvallende vraag, prijsdruk, et cetera) zorgen voor de eerdergenoemde kortetermijnvisie, waarbij het alleen nog maar om het financiële resultaat lijkt te draaien. En dan raak je snel van koers af. De leider moet zijn geloof in en visie op de gekozen waarden uitstralen, uitdragen en ook in moeilijke tijden vasthouden. Het is essentieel dat iedereen dezelfde perceptie van de gekozen waardestrategie heeft. Betrokkenheid en communicatie om zo het management en de werkvloer te ‘raken’ is cruciaal. De gemeenschappelijk gedragen waardestrategie is de basis voor de ‘fit’ met de organisatie-inrichting. De ‘zachte’ elementen (kernwaarden, gedrag, structuur, processen, kennis, vaardigheden) en de ‘harde’ elementen (organisatiestructuur, it-systemen en managementinformatie) sluiten op de strategie aan en worden op het gewenste niveau en evenwicht gebracht. Meetindicatoren zijn aanwezig om (preventief) te checken of de high value organization nog die waarde creëert die in lijn is met de verwachtingen van de stakeholders. Niet alleen gericht op benchmarking van historische financiële resultaatverantwoording, maar juist gericht op forecasting van toekomstige integrale waardesturing.

veel organisaties zien, is de verkokerde benadering: verhoging van financieel resultaat, klantloyaliteit, medewerkertevredenheid, in control-status en duurzaamheid. Het behoeft geen uitleg dat deze initiatieven vaak tegengestelde doelen en belangen van stakeholders dienen, wat ten koste gaat van de efficiëntie en effectiviteit. Maar belangrijker nog, het ontbreken van duidelijkheid over koers en acties van de organisatie heeft negatieve impact op het energieniveau en de veranderbereidheid van management en medewerkers. Zij zien simpelweg door de bomen het bos niet meer. Vragen over het ‘waarom’ en de relatie tussen al die programma’s blijven dan onbeantwoord. Zo zien we bij organisaties dat customer excellence (optimale klantbediening), operational excellence (efficiënte processen) én compliance (voldoen aan solvabiliteitsratio’s, verantwoordingsinformatie, veiligheid, milieu) tot contraproductiviteit en intransparantie leidt. De remedie? Ga als organisatie uit van een integrale waardepropositie, met een duidelijke focus en prioriteitsstelling gericht op de belangen van stakeholders op korte en (middel)lange termijn. Reageer alert en adequaat op de veranderingen van buiten, richt de organisatie flexibel en integraal in en zorg dat innovaties in producten snel (sneller dan de concurrentie) naar een marktgerichte klantbediening worden vertaald. Zorg voor total value management door een gemeenschappelijk inzicht en bewustzijn in de waardedoelstellingen te creëren en stuur en beheers het portfolio (programma’s, projecten en processen) op de oorzaakgevolgrelaties tussen deze acties en de totale waardebijdrage.

Pas op voor verkokering

Wij zien bij organisaties dat, ingegeven door het herstel aan vertrouwen, waardecreatie de laatste jaren wint aan belang. Programma’s als sturen op waarde, ‘de klant centraal’, het nieuwe werken, operational excellence, compliance en sustainability, ze hebben allemaal als doel om de vertrouwenspositie tegenover aandeelhouders, klanten, medewerkers, toezichthouders en maatschappij te versterken. Wat we in de praktijk echter bij

AMBITIE?

Wil jij je carrière een boost geven? Haal het beste uit jezelf en maak kennis met het Parttime Master Bedrijfskunde programma van de Rotterdam School of Management, Erasmus University.

PARTTIME MASTER BEDRIJFSKUNDE IN ROTTERDAM

Maak kennis met onze alumni en schrijf je in voor een informatieavond in 2012. Data en inschrijving via de website of via Paola van Wijk op [email protected] of bel naar 010 - 408 2357.

WWW.RSM.NL/PARTTIME-BEDRIJFSKUNDE

Michel Thomassen is senior management consultant bij Eiffel.

ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY

dossier

ronde tafel

CONTINU VOORSPELLEN EN HANDELEN Hoe zorg je in tijden van crisis voor waardecreatie? Wat is daarbij de rol van de cfo? Dat is de leidraad in het gesprek tussen de cfo’s van Essent, Cofely en Helvoet.

Interview Bart van Ingen Tekst Paul Groothengel Fotografie Marcel Bakker 56 . manage m e nt

scope

nr. 01 / 2012 . 57

RONDE TAFEL

‘Ik geloof er heilig in dat je met it blijvend concurrentievoordeel kunt bereiken’

ollercoaster, halvering van de omzet, opportunistisch meebewegen met de klant. Zomaar wat termen die al direct over tafel gaan als we drie cfo’s van uiteenlopende organisaties vragen naar de marktdynamiek van de laatste paar jaar. Het is crisis, dus het zijn spannende tijden. Tijden waarin duidelijk wordt welke organisaties weten te overleven door blijvend waarde te creëren. Welke alert is en blijft innoveren; welke zich ontpopt tot high value organization, dan wel afglijdt naar de grijze, noodlijdende middenmoot, of erger. Interviewer Bart van Ingen, directielid bij Eiffel, praat hierover met Arjan Blok, cfo van energieleverancier Essent, dochter van RWE; Koen Beeckmans, cfo van technische dienstverlener Cofely, dat deel uitmaakt van GDF Suez Energy Services en Erik-Jan Verdegaal, cfo van Helvoet, producent van hoogwaardige klantspecifieke plastic- en rubbercomponenten voor ondermeer de automobielindustrie, domestic appliances en de farmasector.

°

Wat betekent het begrip waardecreatie voor jullie in de praktijk? Verdegaal: ‘Voor ons is waardecreatie het synoniem van investeren. Onze aandeelhouders zijn private equity-partijen, die waardecreatie vooral zien als synoniem van cash genereren. In mijn visie moet je wel eerst investeren, om überhaupt waarde te kunnen creëren. En dan gaat het om investeren in de meest brede zin van het woord: niet alleen

in machines en gebouwen, maar ook in mensen, technologie, kennis en klanten.’ Blok: ‘Je kunt het ook omdraaien: je moet als onderneming eerst cash genereren om te kunnen blijven investeren, en zo waarde te creëren. Bij Essent is dat evident. Omdat we nu minder cash genereren, vanwege teruglopende vraag naar energie en stijgende brandstofprijzen, kunnen we minder investeren. RWE als geheel was van plan op jaarbasis zes tot zeven miljard euro te investeren, maar heeft dat teruggedraaid naar vier miljard. Natuurlijk, dat is nog steeds een enorm bedrag en slechts de helft daarvan gaat naar het onderhoud van onze bestaande energiecentrales. We blijven derhalve investeren in groei. Zo vraagt de klant in toenemende mate om duurzaam opgewekte energie, we investeren dan ook een miljard euro in ondermeer windparken en biomassa. De compositie van onze energiemix verandert daardoor, die kantelt meer richting groene stroom.’ Beeckmans: ‘Bij Cofely is de basis van waardecreatie vooral het vermogen om flexibel te kunnen opereren. Daarmee bedoel ik dat we onze organisatie laten meebewegen met de activiteiten van onze klanten. Dat is meer dan louter cost cutting als de klantvraag afneemt. We bouwen nu een schil rond onze klanten, bestaande uit flexibele teams die heel dicht op die klant zitten. Die weten wat er bij de klant speelt, en kunnen dat snel vertalen in waardecreatie. We zijn soms wel opportunistisch en dat kan ook niet anders: in onze tak van sport, technische dienstverlening, kun je rekenen op een orderportefeuille van maximaal negen maanden. Om onze concurrenten voor te kunnen blijven en tegelijk onderscheidend vermogen te behouden, moeten we wel adaptief en innovatief opereren.’

°

Arjan Blok (44)

is cfo van Essent. Hij begon zijn loopbaan bij het ministerie van Financiën en werkte daarna als managementconsultant voor Ernst & Young. In 2004 maakte hij de overstap naar Essent. Blok begon er als manager en was daarna respectievelijk cfo Trading en directeur Corporate Finance. In 2010 werd hij benoemd tot cfo. 58 . manage m e nt

scope

In wat voor marktomstandigheden opereren jullie momenteel? Blok: ‘Het energieverbruik is direct gekoppeld aan de mate van economische groei. Het economisch tij zit nu tegen, dus is de vraag naar energie lager dan verwacht. En dan kunnen wij niet, zoals Cofely, meebewegen met de markt, want onze energiecentrales staan er gewoon. In ons geïnstalleerd opwekvermogen kunnen we niet even wat schrappen. Daarbij komt dat marktontwikkelingen eigenlijk niet meer zijn te voorzien. Vroeger konden we voorspellen wat er over drie jaar in de energiemarkt zou gaan gebeuren. Maar alles en iedereen verandert tegenwoordig zo snel, dat vooruitkijken geen zin meer heeft. Je moet bijna op dagbasis kansen zien, in staat zijn binnen pakweg een maand een nieuw product of een nieuwe formule in de markt te zetten.’

RONDE TAFEL E v Er y r ol E x i s m a d E for g r E atnE s s . thE Cosmog r a ph day ton a , i n t r o d u C E d i n 19 6 3 , w a s d E s i g n E d t o m E E t t h E d E m a n d s o f pr ofE s s ion a l r aCEC a r d r i v Er s a nd qui Ck ly E a r nEd it s i ConiC status. with its patEntEd Chronograph mEChanism and bEzEl with ta C h o m E t r i C s C a l E , i t a l l o w s d r i v E r s to p E r f EC t ly m E a s u r E E l a p s E d C i r C u i t t i m E a n d C a l C u l at E av E r a g E s p E E d .

the cosmogr aph day tona

Beeckmans: ‘Ik herken wel wat Arjan zegt, ook wij zien dat de markt nu snel en ingrijpend kan veranderen, zelfs dat markten opeens simpelweg verdwijnen.’ Verdegaal: ‘Bij Helvoet sloeg de crisis enorm hard toe. Ik heb meegemaakt dat onze jaaromzet van negentig miljoen euro in de crisis van 2008 pijlsnel terugzakte naar 55 miljoen euro. In die tijd konden we onze mensen alleen ’s ochtends aan het werk zetten. We hebben onze strategie bijgesteld, ons klantenportfolio en productenpakket stevig gerationaliseerd en vervolgens ook het aantal vestigingen en medewerkers geherstructureerd. Nu is onze organisatie weer lean and mean, klaar om te groeien als de markt weer aantrekt. Die aanpak werkt: we zijn weer een financieel gezonde, groeiende organisatie.’

Erik-Jan Verdegaal (41)

is cfo van rubber- en kunststoffenspecialist Helvoet. Daarvoor werkte hij vijf jaar bij NPM Capital, dat ten tijde van Verdegaals overstap naar Helvoet in dit bedrijf participeerde. Hij begon zijn loopbaan bij PriceWaterhouse.

°

Als markten zo volatiel zijn dat jullie continu moeten flexibiliseren en transformeren, hoe zorgen jullie er dan voor dat jullie strategische keuzes snel in praktijk kunnen brengen? Blok: ‘Flexibiliseren is prima, maar kost wel geld. Is de klant bereid dat te betalen? Lang niet altijd. Denk aan de grap van die twee vrienden die in het bos een beer tegenkomen: je hoeft niet sneller te rennen dan de beer, als je maar sneller rent dan je concurrent. Om strategie snel te kunnen implementeren, is it een doorslaggevend instrument. Ik geloof er heilig in dat je met it blijvend concurrentievoordeel kunt bereiken. Als je it-infrastructuur goed werkt, kun je met succes tijdig inspelen op wisselende vragen van de klant. Natuurlijk, om te komen tot een flexibele organisatie heb je mensen nodig die het ondernemerschap in hun dna hebben. Die continu naar buiten kijken, naar de dag van morgen. Maar om, zoals in ons geval, enorm veel klanten tegelijk en goed te kunnen bedienen, is it echt cruciaal. Ben jij de eerste die met een app een specifieke klantvraag kunt bedienen? Dan scoor je. Wij bedachten een app waarmee klanten inzicht krijgen in hun energieverbruik zodat ze dat beter kunnen beheersen; die app hebben we binnen een week gebouwd. Dat was vroeger ondenkbaar.’ Verdegaal: ‘Wat binnen onze organisatie belangrijk bijdraagt aan een snelle time-to-market is projectmatig werken. In wisselende projectgroepen samenwerken, met daarin uiteenlopende disciplines, komt de kwaliteit en snelheid ten goede.’ Beeckmans: ‘Dan moet je je wel afvragen of het zinvol is om transformaties die in de lijn niet lukken, in een project te parkeren. De waardecreatie vindt dan plaats binnen het projectteam, maar komt niet verder in de organisatie omdat de lijn er

‘Wij hebben onze planning & controlcyclus verkort van een jaar naar een kwartaal’

niet bij betrokken is. Dan komt de uitgestippelde strategie nooit tot leven. Het nadeel van een project vind ik dat het een begin- en einddatum heeft, dat het opgezet is voor de korte termijn. Maar als er geen borging is in de rest van de organisatie, is het project gedoemd te mislukken. Hoe dan wel? Ga procesmatig om met een project en zorg voor integrale borging.’ Verdegaal: ‘Door hun andere, vaak op innovatie gerichte dimensie belanden projecten inderdaad al snel buiten de lijn. Mijn ervaring is dat je via projectteams wel degelijk snel veranderingen kunt doorvoeren, die door de lijn worden opgepakt.’ Blok: ‘Vroeger gaf de raad van bestuur binnen Essent de kaders en doelen aan, één keer per jaar. Waarna iedereen in zijn eigen koninkrijk, dus geïsoleerd van de rest van het bedrijf, aan de slag ging met die opdracht. Nu zitten wij als raad van bestuur iedere maand met de top-25 van onze managers om tafel. We praten dan met elkaar het hele bedrijf door. Heeft iemand een probleem, dan denken we met zijn allen mee over een oplossing, delen we met elkaar best practices. Want als een onderdeel slecht draait, hebben we daar allemaal last van.’ Verdegaal: ‘Wij hebben vanuit de directie onze planning & control-cyclus verkort van een jaar naar een kwartaal. Ieder kwartaal nemen we onze planning door zodat we veel beter de werkelijke situatie voor ogen houden. Die aanpak zorgt voor versnelling. Bovendien zijn onze mensen er nu aan gewend geraakt dat ze continu moeten voorspellen, analyseren en handelen. Dat werkt heel goed.’ nr. 01 / 2012 . 61

Kiest u crisismanager 1 of crisismanager 2?

RONDE TAFEL

Koen Beeckmans (40)

of werkprocessen, ben je minder tijd kwijt aan routinematige processen en kun je meer tijd besteden aan vernieuwing.’ Blok: ‘Grappig, wij doen het eerder andersom. Als managers bij ons een budgetaanvraag neerleggen voor bijvoorbeeld een innovatie, weten ze wel zo ongeveer op welke vragen ze antwoord moeten hebben om van ons akkoord te krijgen. Dat standaardiseert zich vanzelf. Als je dat vooraf, en liefst zonder vooroverleg, in een format giet, gaan ze er toch in figuurlijke zin omheen. Onze rol als raad van bestuur is: hoe ondersteunen we de business zodanig dat ze optimaal blijven innoveren?’

is sinds twee jaar cfo van Cofely Nederland. Daarvoor werkte hij vier jaar als cfo voor Electrabel, net als Cofely onderdeel van GDF Suez. Beeckmans startte zijn loopbaan bij Deloitte in Brussel en New York en heeft daarna wereldwijd acht jaar meegewerkt aan de internationale uitbouw van de GDF Suez Groep.

62 . manage m e nt

scope

Werving RECCEN Wij plaatsen uw vacature met bedrijfsnaam op alle relevante vacaturebanken. Label B is inclusief Internet-search. Label C omvat tevens een advertentie in een vakblad.

°

°

Hoe houden jullie in deze tijd nog ruimte om waarde te creëren door innovatie? Beeckmans: ‘Bedrijven plukken in tijden van nood eerst het laaghangende fruit: mensen ontslaan, snijden in de kosten. Dat is relatief gemakkelijk. Maar als je het gras maait, moet je oppassen dat je de bloemen niet meepakt. Binnen Cofely doen we ook aan kostenreductie, maar dat hangen we altijd op aan onze strategie voor de lange termijn. Innovatie geven we nu ruimte door steeds vaker interne dwarsverbanden te organiseren: in Nederland werken we met zevenduizend mensen, wereldwijd met 220.000, dus daar zit wel de nodige innovatiekracht. Innovatie gedijt als we gelijkgezinden samenbrengen. Dan komt innovatie bottom-up tot stand. Een mooi voorbeeld daarvan is de ontwikkeling van onze Data Center Solutions, waarbij we voor onze klanten op duurzame wijze datacenters ontwerpen, bouwen en beheren.’ Blok: ‘Vroeger konden we binnen Essent bedenken wat onze klanten een jaar later zouden willen, en daar onze innovatie op afstemmen. Nu kan dat niet meer. Als we dat nu zo zouden doen, zouden we te laat zijn en teveel geld uitgeven. De klantvraag zou alweer verdwenen zijn. Je moet de organisatie zo inrichten, dat je de klant nú kunt geven wat hij nú wil.’ Verdegaal: ‘Wat ons ook helpt bij het innoveren, is standaardisatie. In de zin dat je bepaalde methoden hebt waardoor je van elkaar kunt leren. Niet alleen van elkaars innovaties, maar ook van elkaars fouten. Door te standaardiseren, bijvoorbeeld via it

Hoe kan finance bijdragen aan waardecreatie voor de klant? Beeckmans: ‘Het beste is om je controllers en finance-medewerkers te verplichten periodiek mee te gaan naar de klant. Dat werkt heel goed. Zowel de klant, de collega’s van de commercie als de finance-professionals zelf, vinden het leuk en waarderen het. En het heeft ook praktische waarde: wij leveren onze klanten veel integrale, duurzame oplossingen en dan is het mooi als finance al in de eerste fase kan meedenken met de klant, bijvoorbeeld over financieringsconstructies.’ Blok: ‘Finance moet medewerkers de ruimte geven. Vroeger gaven wij onze talenten gerichte trainingen, nu gaan we ervan uit dat ze zich vooral ontplooien als je ze exposure geeft: een waanzinnig spannende opdracht, met een eigen P&L. En dan mogen ze best eens plat op hun gezicht gaan. Daar leren ze van. ‘Laatst hebben we een jonge manager een promotie gegeven, nadat hij bij de uitvoering van een complexe opdracht een flinke blunder had begaan. Maar omdat hij de uitdaging had aangenomen en later aantoonde dat hij van zijn fouten had geleerd, kreeg hij toch die nieuwe, uitdagende positie. We laten het niet uit de hand lopen, geven heldere kaders en controls mee en coachen zo’n manager natuurlijk wel, maar de boodschap is helder: je mag fouten maken, als je daar maar van leert. Zo’n houding draagt uiteindelijk bij aan waardecreatie voor de klant, daar ben ik van overtuigd.’

Bart van Ingen is directielid van Eiffel.

Selectie RECCEN Op basis van uw specifieke criteria, voeren onze recruiters de selectie uit. Alleen de geselecteerde kandidaten komen bij u op gesprek.

Crisismanager 2 Wervingskosten:

Crisismanager 1 Wervingskosten:

Label C

Ander W&S bureau

RECCEN

¤ 4.000

Tarieven zijn excl. BTW

‘Onze controllers en financemedewerkers gaan periodiek mee naar de klant’

Het invullen van vacatures kost u veel tijd en geld. Met RECCEN is dat verleden tijd.

¤ 12.000 Label C

Label A

Label B

8 Vacaturebanken Selectie

12 Vacaturebanken Selectie I-Search

12 Vacaturebanken Selectie I-Search Advertentie vakblad

¤ 2.000

¤ 3.000

¤ 4.000

Stationspark 704-708 | 3364 DA Sliedrecht | T 0184 - 42 51 41 | E [email protected]

RECCEN.NL Baanbrekend in recruitment!

inter view

‘De wal moet het schip nog keren’ We zijn er nog lang niet, meent bijzonder hoogleraar Bank en Effectenbedrijf Dolf van den Brink. Pas over een jaar of tien zal het weer beter gaan. Dat leert Kondratieff ons. Interview Twan van de Kerkhof Tekst Jan Kooistra Fotografie Maurits Giesen

olf van den Brink, als bijzonder hoogleraar verbonden aan de Universiteit van Amsterdam, commissaris bij AkzoNobel en voormalig lid van de rvb van ABN Amro, staat bekend om zijn sombere kijk op de nabije toekomst. Hij heeft daar geen moeite mee, hij zegt gewoon hoe hij het ziet. Dat het nog jaren duurt voordat de crisis voorbij is, en het pas over een jaar of tien weer beter zal gaan. Dat overheden en bedrijven nog niet eens begonnen zijn met saneren en dat we het dieptepunt nog moeten bereiken. Dat de huizenprijs nog dertig procent gaat zakken en niemand zeker is van de hoogte van zijn pensioen. En als het dan weer goed gaat, is het wachten tot de volgende crisis. De economie kent nu eenmaal periodes van voorspoed en neergang, het is een golfbeweging die al eeuwen de economie be64 . manage m e nt

scope

heerst. In de jaren twintig van de vorige eeuw beschreef de Rus Nikolai Kondratieff (1892-1938) deze golven, die uiteindelijk naar hem zijn vernoemd: om de zoveel decennia herhaalt de economische geschiedenis zich. Na elke bloei volgt krimp. Dat is wat Van den Brink nooit nalaat te benadrukken, niet in een interview, maar ook niet in de boardroom als dat nodig is.

°

Hoe zit het met die golfbewegingen in de economie? ‘Sinds mijn studietijd in de jaren zeventig ben ik gefascineerd door de Kondratieff-golf. Eens in de vijftig jaar vindt een clustering plaats van een aantal nieuwe aanjagers van de economie, wat zorgt voor een productiviteitsgroei voor een periode van 25, dertig jaar. Daarna volgt altijd een tijd van neergang. Ruim tweehonderd jaar geleden was het de industriële revolutie die voor een opgang zorgde, later elektri-

citeit en in het begin van de vorige eeuw de nieuwe transportmiddelen. De laatste Kondratieff-golf is gedreven door informatietechnologie, telecom en financiële dienstverlening.’

°

Waar zitten we nu precies op die golf? ‘We zijn begin deze eeuw, dus sinds 2000, in een typische verzadigingsfase terechtgekomen. In 2000 zijn alle indices gaan dalen, in ieder geval in de westerse wereld. De AEX stond op 700 en staat nu op 300. Deze neergangsfase kan lang duren. De vorige, die van de jaren zestig en zeventig, liep van 1961 tot 1981. Ik denk dat we nu halverwege de krimp zitten.’

° De financiële markten zien er tegenwoordig heel anders uit dan vroeger,

heeft dat invloed op de Kondratieff-golf? ‘De golven uit het verleden werden ook sterk beïnvloed door de financiële markten. Ze worden gedreven door de reële

Dolf van den Brink (63)

Loopbaan 2009- Commissaris Koninklijke De Heus 2004- Commissaris AkzoNobel 2002- Commissaris Nederlandse Waterschapsbank 2002- Bijzonder hoogleraar Bank en Effectenbedrijf Universiteit van Amsterdam 2002- Adviseur rvb ABN Amro 2001- Commissaris Arbo Unie 1997- Lid rvb ABN Amro 1987- Commissaris Center Parcs Europe 1976- Start bij ABN, later ABN Amro Opleiding 1977- Promotie, Universiteit van Amsterdam 1971- Economie, Universiteit van Amsterdam Thuis Getrouwd en heeft vier kinderen. nr. 01 / 2012 . 65

interview

°

Golf van Kondratieff industriële revolutie

stroom & spoorwegen

elektriciteit

transportmiddelen

informatietechnologie

Op wat voor interventies doelt u dan? ‘Meer wetgeving, een maximum aan beloningen bijvoorbeeld.’

°

De deregulering van de afgelopen decennia terugdraaien dus. ‘Ja. Terugdraaien.’ V voorspoed R recessie

V

R

D

1800

D depressie

H

H herstel 1850

economieën, maar sterk beïnvloed door de financiële wereld daaromheen. Dat hebben we in de jaren negentig gezien, in de jaren zestig en in de jaren twintig. De financiële markten gaan in de groeifase een eigen leven leiden. Het is een soort piramidespel: doordat iedereen toetreedt tot de markt is het een selffulfilling prophecy. Totdat, zoals bij elk piramidespel, het kaartenhuis in elkaar dondert. ‘De financiële wolk die de reële economie omgeeft, is nu groter dan ooit. Ik heb de afgelopen dertig jaar voor een groot deel als actief bankier bij ABN Amro meegemaakt. Als je terugkijkt, is de dynamiek van de financiële markten in die jaren doorgeschoten. De euforie in die periode, het idee dat we met internet en de new economy alleen nog maar konden groeien, heeft uiteindelijk tot een schuldvorming geleid die ver uitstijgt boven het verdienvermogen van de economie.’

°

Wat moet er gebeuren? ‘De sanering die in het bedrijfsleven gaat plaatsvinden, zal ingrijpender zijn dan de vorige, in 2009. Mensen raken hun baan kwijt en kunnen de hypotheek niet meer betalen, wat weer betekent dat banken in de problemen komen. Dit maakt mij voor de komende vijf jaar uiterst somber. Uiteindelijk kunnen we dit alleen oplossen door de rechten van crediteuren te verlagen, daar komt het uiteindelijk op neer. We hebben het gevoel dat we aan het saneren zijn, maar we zijn nog niet eens begonnen. De schulden zijn te groot. ‘Griekenland kan zijn schulden nooit meer terugbetalen, Portugal zit daar tegenaan. En de markt vreest voor Italië, 66 . manage m e nt

scope

1900

1950

hoewel Italië niet insolvent is, maar wel illiquide. Ierland lijkt er wel uit te komen, maar grote onbekenden zijn Spanje en Italië en eigenlijk ook Frankrijk. Frankrijk vind ik ook een behoorlijk risico, Frankrijk staat er helemaal niet zo goed voor.’

°

En de Verenigde Staten? ‘Daar gaat het niet goed. Dat is een structureel probleem, wat met de Kondratieff-golf te maken heeft. De werkloosheid is er veel te hoog. De deregulering van de financiële markten en de explosie van geld de afgelopen decennia heeft het krachtenspel in de Amerikaanse economie volkomen uit balans geslagen. De inkomensverschillen zijn er veel te groot geworden. Het deel van het totale inkomen dat terechtkomt bij vermogende mensen is veel te hoog. In Amerika is Jan Modaal er de afgelopen decennia helemaal niet op vooruit gegaan.’

°

Is dat een morele of een economische kwestie? ‘Beide. Er wordt in Amerika te weinig geconsumeerd. Consumptie wordt in een volwassen economie vooral gedreven door inkomen verdiend uit arbeid, want kapitaaleigenaren consumeren maar een fractie van hun vermogen. In Amerika wordt al jaren te weinig verdiend met arbeid en te veel met het investeren van kapitaal. De banken hebben dat gat de afgelopen veertig jaar gedicht met hypotheken en consumptieve kredieten. ‘Dat probleem is nog niet opgelost. Dit is een heel lastig probleem, omdat de politiek niet beweegt. In Amerika heeft

1990

degene met het meeste geld de macht. Dat zijn de grote investment banks, die alle maatregelen die genomen zouden moeten worden weglobbyen met donaties aan zowel de Republikeinen als de Democraten. Obama begrijpt heel goed hoe het werkt, maar hij heeft geen meerderheid in het Congres. De Amerikaanse politici kijken niet naar wat er goed is voor het land, maar naar wat goed is om de ander kapot te maken.’

°

In Amerika moet dus eerst de macht van het kapitaal worden gebroken ‘Ja, ja. President Bush heeft de belasting voor de rijken zelfs nog verlaagd. Het is te bizar voor woorden. Wat we tot nu toe hebben gedaan lost werkelijk niets op. Zoals altijd moet de wal eerst het schip keren. ‘

°

U zou zo tussen de demonstranten van de Occupy-Wall Street kunnen gaan zitten. ‘Ik werd door Nieuwsuur gevraagd om in een debat over de Occupy-beweging de positie van de banken te verdedigen. “U bent oud-bankier.” Toen zei ik: “Dan hebben we een klein probleem. Ik ben het grotendeels met de demonstranten eens.” Toen werd het even stil. ‘Ze zijn natuurlijk volkomen de draad kwijt. Maar dat kun je ze niet kwalijk nemen. Een ding is zeker: zo gaat het niet goed. Die ongebreidelde geldzucht… Je moet het systeem, de democratie en de markt, niet om zeep helpen, maar er zijn grote aanpassingen nodig, dat wel. En hoewel ik daar mordicus tegen ben, denk ik niet dat we ontkomen aan staatsinterventie.’

°

Zelfregulering werkt niet? ‘Dat heeft volstrekt niet gewerkt. In Nederland gaat het nog wel redelijk. Bij ons heeft de wal het schip al redelijk gekeerd. ING onderuit, ABN Amro bijna onderuit. Fortis onderuit. Hoe bont moet je het maken? In Amerika zou je zeggen dat ze na de val van Lehman Brothers hun lesje hebben geleerd. ‘Op hoge concentratierisico’s zou bijvoorbeeld een veel grotere penalty moeten komen. Fortis had vijftig miljard in subprime morgages [Amerikaanse hypotheken met een hoog risico – red.] zitten. Het gaat dan om één risico: de huizenprijs in Amerika. Dat zou gewoon onmogelijk moeten zijn. Dat dit onder toezicht mogelijk is, is natuurlijk volkomen belachelijk. En het kan nog steeds!’

°

Hoe kan het dat mensen dergelijke risico’s nemen? ‘Het is een sociologisch verschijnsel dat weer met de Kondratieff-golf te maken heeft. Als het een tijdje goed gaat, ontstaat er een collectieve bewustzijnsvernauwing waarbij iedereen ineens denkt: ‘Dit keer is het echt anders, het gaat alleen nog maar omhoog.’ Dat is van alle tijden. Het is in de negentiende en twintigste eeuw ook tig keer misgegaan. Daarvoor ook. Hoe is het mogelijk dat je voor een tulpenbol zo ongeveer de hele grachtengordel kon kopen? Maar het gebeurde wel. ‘Kennelijk zijn er dan onvoldoende tegenkrachten. Dat weet ik wel uit het verleden. Als het goed gaat, moet je van goede huize komen om te kunnen zeggen: jongens we gaan op de rem staan. Vergeet je winstgevende deals maar, dat doen we even niet.’

°

Dan heeft u het over uw eigen rol in de raad van bestuur van ABN Amro? ‘Nou, toen was ik er al niet meer. Voordat ik wegging was mijn grote bezwaar

dat sinds 2000 de investment bank veel te dominant werd. Het ging me toen niet zozeer om het risico, meer om de sociale cohesie van de bank die kapot werd gemaakt. Mensen waren vooral met zichzelf bezig. Daar heb ik tien jaar geleden mijn zorgen over geventileerd, en die werden weggelachen. ‘

°

Hoe ervaart u dat nu in uw rol als commissaris? U laat vaak een contrair geluid horen. ‘Wat ik als commissaris al een paar jaar roep is: balance sheet first. Je hebt tijden waarin groei niet je eerste prioriteit moet zijn, waarin je moet zorgen dat je balans op orde is en dat je nooit in de situatie terecht kunt komen dat je je schulden niet kunt betalen. Overnames plegen, nieuwe producten in de markt zetten; die tijd komt wel weer.’

°

Hoe ziet die wal er uit die tussen nu en tien jaar het schip gaat keren? ‘We glijden nu een recessie in omdat de banken weer vastzitten. Dit keer zijn het niet de Amerikaanse hypotheken maar de overheidsschulden. Dat wordt nog een keer geblust met de creatie van liquiditeit, maar dat instrument wordt steeds botter en vergroot het schuldenprobleem alleen maar. Deze nieuwe recessie valt in een klimaat waarin de schulden nog groter zijn geworden en de economie door invloed van de Kondratieff-golf niet optimaal functioneert. We hebben nog zeker vijf tot tien jaar nodig tot de motoren van de nieuwe opgaande Kondratieff-golf up and running zijn.’

°

Wat zijn die motoren volgens u? ‘Alternatieve energie: wind, zon en biomassa. Ook de gezondheidszorg kent een enorme dynamiek, dat lijkt de grootste bedrijfstak ter wereld te worden. Dat komt. Alleen nu even niet, nu zit alles tegen.’

°

En de hypotheekbezitters? ‘Voor iedereen die voor 2000 heeft gekocht is er niet zoveel aan de hand. Als de prijzen dertig procent omlaag gaan, zoals ik denk dat gaat gebeuren, dan komen we uit op de prijzen van tien jaar geleden. In 2000, 2001 en 2002 gingen de prijzen zes, zeven procent per jaar omhoog. Heb je de afgelopen jaren een hypotheek afgesloten, dan heb je met die lucht te maken. Maar al dalen de prijzen met dertig procent; als je gewoon de rente blijft betalen, doet de bank niets. Heel veel mensen zijn in de jaren tachtig gewoon in hun huis blijven wonen, die hebben niets gemerkt. Nogmaals: balance sheet first. Spaarzaam zijn, geen wilde dingen doen op de aandelenmarkt. Voorzichtig.’

°

Als herstel op zich laat wachten, waar moeten Nederlandse pensioenspaarders dan op rekenen? ‘Dat ze niet het pensioen krijgen dat ze hadden verwacht.’

Twan van de Kerkhof is directeur van het European Leadership Platform. nr. 01 / 2012 . 67

analyse

Geen retail zonder e-tail Online ontwikkelingen maken dat sommige businessmodellen op de schop moeten. Tegelijkertijd doen zich tal van nieuwe kansen voor. Wie stil blijft zitten, delft het onderspit. Tekst Eric de Groot en René Jongen Illustratie Yvonne Kroese

D

isruptive’, zo omschrijven sommige ondernemers de bewegingen in de markt die voortkomen uit online ontwikkelingen. Niemand kan immers voorspellen waar de ontwikkelingen heen gaan en welke gevolgen ze precies hebben voor businessmodellen van bedrijven. Maar even zo vaak worden de woorden ‘dynamisch’ en ‘kansrijk’ in de mond genomen. Want online ontwikkelingen mogen dan razendsnel gaan – denk aan de opkomst van de sociale media, online winkelen, mobiele betalingen, enzovoorts – de kansen zijn navenant. Bedrijven moeten er alleen voor waken dat het niet vooral de nieuwkomers zijn die de kansen weten te grijpen. Een voorbeeld daarvan is de nieuwe schoenengigant en grootste online retailer in Duitsland, Zalando. Deze partij, die min of meer uit het niets opdoemde, wist in een jaar tijd de koppositie in te nemen binnen de Nederlandse schoenenmarkt. Een reactie van zittende partijen kon niet uitblijven en kwam er ook. Onlangs staken 22 offline schoenenwinkels de koppen bij elkaar om een tegenoffensief te bieden onder de naam Topshoe.nl. Deze 22 partijen zijn samen goed voor 35 bakste68 . manage m e nt

scope

nen winkels door heel Nederland. Of het tegenoffensief krachtig genoeg zal zijn, valt nog te bezien. Maar het illustreert in ieder geval dat stilzitten geen optie is. Alert zijn en denken vanuit de klant, zo luidt het devies. En dat geldt niet alleen voor retailers. Het chemisch bedrijf BASF is een voorbeeld van een organisatie die bewust en succesvol aan de weg timmert met het online onderhouden van relaties met klanten, medewerkers en andere stakeholders. Wie zijn ogen echter sluit voor de online ontwikkelingen om zich heen, kan vandaag de dag meer dan ooit bedrogen uitkomen. De marktleidende telecomproviders zijn daar een voorbeeld van. Zij hebben de invloed van gratis mobiel bellen en sms’en (chatten en pingen) op het eigen businessmodel eenvoudigweg niet tijdig genoeg in het vizier gehad, waardoor er veel druk op volumes en marges is komen te staan. Als ‘tegenoffensief ’ voeren deze providers nu onder andere significante roamingkosten voor dataverkeer in het buitenland op. De vraag is ook in dit geval of tegenzetten als deze voldoende zijn. Business via internet wordt kortom steeds meer business as usual en nieuwe verdienmodellen kunnen eenvoudigweg

niet uitblijven. Zeker daar waar het de retailers betreft. Want hoewel de ontwikkelingen op it-gebied alle sectoren raken, zijn de gevolgen voor de retailers nog wel het meest navrant. baksteen

Steeds meer bakstenen winkels sluiten noodgedwongen hun deuren. De consument heeft shoppen op internet immers allang ontdekt. De omzet van online thuiswinkelen steeg in de eerste helft van 2011 naar € 4,25 miljard. Dat is tien procent meer dan in de eerste helft van 2010, zo blijkt uit de Thuiswinkel Markt Monitor 2011 van Blauw Research in samenwerking met GfK Retail & Technology. Dit betekent dat er iedere dag zo’n tweehonderdduizend bestellingen online worden geplaatst. Maar liefst een op de drie aankopen doet de consument via het internet, zo blijkt uit een onderzoek van Hoofdbedrijfschap Detailhandel en Thuiswinkel.org. Internet is bovendien het meest gebruikte kanaal ter oriëntatie van de aankoop, zo blijkt uit hetzelfde onderzoek. Dat winkelen zich meer en meer afspeelt op internet, betekent dat veel bedrijven zichzelf opnieuw moeten uitvinden. De

vraag is hoe dat moet en hoewel niemand precies kan zeggen waar de itontwikkelingen ons heen zullen brengen, kunnen we al wel een aantal feiten constateren. ‘Geen retail zonder e-tail’, zo luidt een les die we kunnen trekken. Retailers zullen zich wel móeten wagen aan internet. Dat wil overigens niet zeggen dat bakstenen winkels zullen verdwijnen. Veel waarschijnlijker is het dat retailers online en offline, ofwel web en baksteen, naast elkaar hebben staan; het zogenoemde multichanneling. Het is dan aan de klant om te bepalen welke wijze van oriënteren en kopen en welke mate van service hem het best bevalt. Over de wijze waarop al deze kanalen vorm moeten krijgen, moet worden nagedacht. Sommige labels besluiten de bakstenen winkel uitsluitend te gebruiken als ‘experience store’ waar klanten het merk kunnen ruiken en proeven. Wie wil kopen, richt zich tot het web. Zaak is wel om de merkbeleving online en offline op elkaar af te stemmen om geen verwarring te scheppen bij de consument. Met andere woorden: van een bezoek aan de webwinkel moet de klant een merkbeleving overhouden die een geheel vormt met een bezoek aan de bakstenen winkel.

En zelfs als retailers hun kanalen op orde hebben, dan nog is het geen sinecure om er onder aan de streep geld mee te verdienen. Ontwikkelingen in technologie en sociale interactie gaan zo snel dat bedrijven blijvend moeten investeren in strategie, kennis (vooral van klanten), competenties, systemen en processen. Eenmalig investeren en vervolgens wachten op het ‘grote terugverdienen’ is er niet meer bij. Waardevolle content

In tijden als deze is het zaak dat bedrijven een goede en complete online/multichannel-strategie ontwikkelen. En dat behelst meer dan het hebben van een leuke webshop alleen. Een dergelijke strategie is allereerst geënt op de drie fasen waaruit een klantrelatie bestaat: het aantrekken van nieuwe klanten, het bedienen van de klant en het vasthouden van de klant. Vooral in deze laatste fase, het vergroten van de loyaliteit, kan de retailer zich onderscheiden. Wie dit goed doet, wint de uiteindelijke gunst van de consument. Wie bestaande klantenrelaties wil bestendigen moet echter meer doen dan de klant bestoken met e-mails en twitterberichten. Als gevolg

van de enorme hoeveelheid beschikbare informatie, worden klanten steeds kieskeuriger welke ‘content’ ze wel of niet de moeite waard vinden. Dat betekent dat bedrijven moeten bedenken op welke manier ze de bestaande klant dusdanig content kunnen bieden dat dit een toegevoegde waarde levert. De klant moet er écht iets aan hebben wil hij de moeite nemen de informatie tot zich te nemen. Het verontrustende nieuws is kortom dat bedrijven nog steviger aan de bak moeten met de mogelijkheden die internet hen biedt. Het goede nieuws is tegelijkertijd dat dit kán. Maar dit vergt wel de bereidheid om op een fundamenteel andere manier zaken te doen: meer samenwerken, meer openstaan voor leerervaringen en beter luisteren naar klanten en medewerkers.

Eric de Groot en René Jongen zijn partner bij Boer & Croon. nr. 01 / 2012 . 69

manage ment denker

Managementdenker

HENRY MINTZBERG:

‘Sterke, hechte subgroepen brengen balans’ Het tijdperk van de narcistische leider is voorbij. Volgens de Canadese managementdenker Henry Mintzberg is het de hoogste tijd voor een nieuw evenwicht, in bedrijven en in de samenleving. Een gesprek over helden, gemeenschapszin en besturen op afstand.

H

Interviewer Gert van der Houwen Tekst Leonard van den Berg Fotografie Lex Draijer

et zijn roerige tijden als we Mintzberg spreken in het Amsterdamse Pulitzer Hotel. De euro is in diepe crisis, de internationale beurzen glijden gevaarlijk ver af, overheden staan als verlamd toe te kijken – alom echoot het failliet van het kapitalisme. En dat plaatje klopt bij zijn visie op management en bestuur anno 2012.

°

U staat bekend om uw kritiek op leiderschap. Wat is er mis met een sterke man (m/v)? ‘Ik ben niet tegen leiderschap op zich, mits het onderdeel is van goed management. Leiders die niet managen, weten niet wat er speelt. Natuurlijk zijn er situaties waarin het belangrijk is om een zichtbare leider te hebben, zoals bij

70 . manage m e nt

scope

innovatieve bedrijven of ingrijpende reorganisaties. Maar als het los staat van goed management, is het disfunctioneel.’

°

Toch lijkt daar juist nu grote behoefte aan. ‘Vooral Amerikanen zijn momenteel geobsedeerd door leiderschap. Waarschijnlijk mede doordat ze er zo weinig van krijgen. Natuurlijk, er zijn types als Steve Jobs die erin slagen met een groot bedrijf prachtige producten te creëren. Maar verder is er vooral veel narcisme.’

‘Het idee dat je een held als leider nodig hebt, is nogal kinderlijk’

°

Precies zoals Manfred Kets de Vries zei in het vorige interview in deze reeks. ‘In de VS is de behoefte aan leiderschap een besmettelijke ziekte. Ze denken dat nr. 01 / 2012 . 71

managementdenker

traditie. In veel andere culturen draait het vooral om het collectief en om sociale bewegingen.’

Professor Henry Mintzberg (72)

studeerde aan MIT Sloan School of Management en haalde zijn doctoraat in mechanical engineering aan McGill University in Montreal. Hij is Cleghorn Professor of Management Studies aan de Desautels Faculty of Management van de McGill University in Montreal en is gespecialiseerd in management, organisatievraagstukken en het proces van strategiebepaling. Als auteur of co-auteur heeft hij vijftien boeken op zijn naam staan. Zijn bekendste werk is Structure in Fives: Designing Effective Organizations (1983), dat in 1991 in het Nederlands verscheen onder de titel Organisatiestructuren. Daarnaast publiceerde hij meer dan honderdvijftig artikelen, waaronder het prijswinnende The Manager’s Job: Folklore and Fact (1975) en Crafting Strategy (1987). Mintzberg staat in de Web of Science-lijst van meest geciteerde en invloedrijkste onderzoekers met meer dan vierduizend vermeldingen. Samen met compagnon Phil LeNil runt hij sinds enige tijd het coachingprogramma Coaching Ourselves (CoachingOurselves.com). Aan de hand van compacte papers van managementspecialisten helpen de deelnemers daarbij zichzelf en elkaar aan nieuwe inzichten. In Nederland past hij deze nieuwe zelfhulpaanpak onder meer toe bij ING Group. Mintzberg is getrouwd en heeft twee dochters. In zijn vrije tijd gaat hij graag mountainbiken, kanovaren en kayakken.

°

Maar die hebben geen gezicht. ‘Inderdaad, die kun je niet goed zichtbaar maken. De media hebben ook een rol gespeeld bij de grootheidswaan van veel managers. Als die publiceren over een bedrijf, identificeren ze het bedrijf met de persoon aan de top. Die wordt het gezicht van het succes. Dat gebeurde ook bij Enron: de pers schilderde de bestuurders daar af als genieën. Tot ze door de mand vielen en prutsers bleken – en bijzonder manipulatief. ‘Dat brengt me op een ander onderwerp waar ik de laatste tijd veel mee bezig ben: companies that explore versus companies that exploit. Enkele innovatieve bedrijven zoals Apple daargelaten is de Amerikaanse economie in hoofdzaak een economie geworden die weinig

72 . manage m e nt

scope

°

Wat zijn tegenwoordig dan wel explorerende landen? China, Brazilië? ‘Interessante vraag. Brazilië wel, China niet, zou ik zeggen. In de benadering van Bernard Shaw: Brazilianen zijn de ultieme ‘why not-people’. Ze vragen zich af waar-

om ze iets niet zouden doen, in tegenstelling tot Shaws ‘why-people’. Ook op het punt van sociale initiatieven is Brazilië een fascinerend land. Hoe ze hiv hebben aangepakt, de invoering van ethanol naast fossiele brandstoffen…’

°

Zijn spontane sociale initiatieven te managen? ‘De vraag is eerder: hoeven ze gemanaged te worden? Want als je vraagt of ze te managen zijn, vraag je eigenlijk of ze te exploiteren zijn. Het idee van sociale initiatieven kan de indruk wekken dat iedereen een andere kant op rent en dat er niets groots tot stand komt. Maar wees gerust: de Brazilianen krijgen van alles voor elkaar, alleen doorgaans niet op een centralistische manier. En dat is maar goed ook, want de centralistische aanpak is evenmin de oplossing. Dat zie je in de VS en in Europa, met de eurocrisis. Overheden zijn verlamd. Ze zitten vast in het midden en kunnen geen kant op.’

Advertentie

alles weer beter wordt als er een grote leider komt. En intussen zit iedereen te wachten. Echt effectieve leiders doen vooral wat een organisatie nodig heeft: enthousiasme aanwakkeren en de krachten en talenten activeren. Maar het idee dat je daarvoor een held als leider nodig hebt, is eerlijk gezegd nogal kinderlijk.’

°

Wat zijn de komende jaren de grote onderwerpen in leiderschap en management? ‘Ik weiger altijd die vraag te beantwoorden. Want optimisten extrapoleren wat ze aanspreekt en pessimisten extrapoleren wat ze niet aanstaat, en niemand weet hoe het zal lopen. Wat ik wel weet: de balans is flink verstoord. Terwijl een goed leider in de eerste plaats een manager is, waar leiderschap een natuurlijk onderdeel van is. Als je effectief managet, ben je aan het leiden.’

°

Meer over Henry Mintzberg op www.managementscope.nl

nieuws ontwikkelt maar vooral bestaande producten zo ver mogelijk uitbuit. ‘Ik werk aan een artikel, ik weet niet of ik het rond krijg, dat gaat over het recente bericht dat pizza in Amerika officieel tot groente is verklaard. Ze proberen de kwaliteit van voeding voor jongeren te verbeteren op scholen door het aandeel groenten en fruit in het menu van scholieren te vergroten. De pizzalobby heeft het nu voor elkaar gekregen om een regel geaccordeerd te krijgen dat pizza onder groenten valt, met als reden dat het tomaat bevat. Daar wil ik graag een verhaal over schrijven: ‘Pizza is een groente, Amerika is een democratie.’’

Hoe kun je effectief managen? ‘Zorg dat je weet wat er speelt en wees betrokken. Kun je je voorstellen dat Steve Jobs een van zijn mensen aan zijn bureau krijgt met het ontwerpvoorstel voor de nieuwe iPad, en dat Jobs dan zou zeggen:

“Niet nu, sorry, ik ben te druk met de kwartaalcijfers”? Jobs was echt van alles op de hoogte en had bij alles de beslissende stem. Goed management begint bij betrokkenheid.’

°

Want anders? ‘Een leider die niet echt is aangesloten op zijn organisatie is steriel en vruchteloos. Dat is erger dan een manager die geen krachtige leider is; die is hooguit saai.’

°

Zijn zulke leiders gevaarlijk? ‘Jazeker! Veel ceo’s denken hun bedrijf te kunnen leiden met de afstandsbediening. Ik noem dat deeming: dat je van een afstand wel targets oplegt zoals tien procent winst volgend kwartaal, of twintig procent omzetgroei, maar zonder fundering. Je kunt het wel afkondigen, maar dat kan elke idioot. De kunst is om te zorgen dat het echt gebeurt.’

Saartje zoekt man Saartje is begin vorige eeuw geboren in Leeuwarden en geniet nu volop van haar tweede jeugd. Hoewel van alle moderne gemakken voorzien (elektrisch toilet, koelkast, boegschroef etc.) is aan de oorspronkelijke inrichting niet getornd. Alle moderne aanvullingen zijn op natuurlijke wijze in het authentieke interieur opgenomen, dan wel weggewerkt. Saartje heeft een slank (2,60 x 9,70) uiterlijk, goede vaareigenschappen, een kloeke 60 pk diesel (recent van nieuwe geluidsisolatie voorzien) en beschikt over een up-to-date garderobe (houtwerk vorig jaar gelakt, achterkap door Fred Schot). Zij zal iedere keuring moeiteloos doorstaan. Vraagprijs € 42.500

°

Waarom is leiderschap dan toch vaak sexy? ‘Omdat mensen een stoere en onverzettelijke held als leider willen: de redder op zijn paard. Met name voor Amerikanen is dat onderdeel van hun Voor meer informatie: Orange Nautical Services • Sluispolderweg 8A • 1505 HK Zaandam • T. +31 (0) 75 670 30 23 • F. +31 (0) 75 670 88 64 [email protected] • www.nauticalservices.nl

managementdenker

°

Hoe komen we daar uit? ‘Daarover ben ik een elektronisch pamflet aan het schrijven. De titel is ‘Rebalancing Society - radical renewal beyond left, right and center’. (Mintzberg tekent op de achterkant van zijn placemat een hoefijzer met de punten naar beneden) ‘Hier links is de sterke publieke sector en de centralistische overheid. Aan het andere uiterste zit de vrije markt en het kapitalisme. Mijn stelling is dat we van links én rechts al genoeg hebben gehad: links de sterke overheid die alles bepaalt – het communisme – en rechts het ongebreidelde kapitalisme. Het lijken tegenpolen, maar in feite zitten ze niet zo ver van elkaar. Maar boven in de kromming zit de plurale sector van het ‘communitarianisme’. Met sterke en hechte subgroepen binnen de samenleving. Tussen die drie moet een nieuw evenwicht ontstaan. ‘Waar ik nu over aan het nadenken ben, is hoe je verandering teweeg brengt in samenlevingen die naar de ene of de andere kant zijn doorgeslagen. Die komt niet van verlamde overheden of van ‘exploiters’ zoals monopolistische multinationals. Ook alleen de plurale sector brengt de oplossing niet – in zijn extreme vorm leidt dat tot fascisme waarbij de dominante groep andere groepen uitsluit. De oplossing zit naar mijn overtuiging in de juiste balans tussen die drie: respected governments, responsible markets en robust communities.’

°

Dat vraagt dus om een terugkeer van de gemeenschapszin? ‘Er zijn altijd hechte groepen binnen de samenleving geweest. Totalitaire regimes houden er niet van. Denk aan de kerk in Polen, die alle tegenstand overleefde en een beweging als Solidariteit mogelijk maakte. Ook China houdt er niet van en doet achter de schermen zijn uiterste best om de ngo’s te ondermijnen. Maar een gezonde samenleving heeft goede redenen om deze subgroepen juist te versterken.’

°

Tegelijk maken computers, nieuwe media en het nieuwe werken ons juist minder saamhorig. ‘Ja, alle technische ontwikkelingen van de afgelopen decennia hebben ons stuk voor stuk meer in-

‘Er zit nauwelijks diepere verbeelding achter de Occupybeweging’ dividualistisch gemaakt, verder weg van de samenleving. Of het nou gaat om de opkomst van de auto, de computer, de telefoon… Zelfs de komst van de sociale media kunnen dat niet vervangen. Ik zeg altijd: probeer je Facebook-vrienden maar eens zover te krijgen dat ze je huis komen helpen schilderen, zoals je elkaar vroeger in boerendorpen hielp als er bij iemand een schuur was afgebrand. ‘Tegelijkertijd is het interessante dat je nu op het Tahrirplein in Egypte groepen in beweging ziet die mede mogelijk zijn dankzij moderne technieken zoals internet en mobiele telefoons. Plus natuurlijk de Occupy-beweging. De media helpen daar wel bij, want mensen zien in Pittsburgh en in Amsterdam ook wat er op Wall Street gebeurt en denken: dat kan hier ook.’

°

Hoe kijkt u aan tegen Occupy? ‘Ze verhogen wel de bewustwording maar zijn tegelijk heel zwak. Er zit nauwelijks diepere verbeelding achter. En ze oefenen vrijwel geen druk uit op wat dan ook.’

°

Zijn de groeperingen in de Arabische Lente de voorbode van een nieuwe saamhorigheid? ‘Ja, maar we moeten zien hoe ver dat gaat. Want krachten zoals technologie werken de andere kant op, dus de vraag is welke de overhand krijgt.’

Deloitte’s Executive Programma Waar het draait om uw agenda

°

Terug naar Nederlandse bedrijven: is op afstand werken slecht voor de betrokkenheid? ‘Dat hangt van het soort taken af die je moet uitvoeren. Ik werk veel vanuit huis, maar ben dan nog steeds onderdeel van een organisatie. Ook als professor geef je doorgaans in je eentje college, zonder direct contact met je collega’s. Zelfs een chirurg werkt in principe alleen, afgezien van een operatieteam. Bij routinematige werkzaamheden kun je vaak prima zonder die interactie. Maar als je in de explorerende fase zit en oplossingen voor problemen moet bedenken, dan helpt het natuurlijk zeker om bij elkaar in de buurt te zijn.’

°

Welk land lijkt nu al op uw ‘rebalanced society’? ‘Dat is geen land maar een provincie: Québec. Dat heeft een sterke private en publieke sector en hechte gemeenschappen van Franstaligen op een continent vol Engelstaligen. Trouwens, ook de Scandinavische landen zijn goed in balans. China daarentegen niet; China is sterk gericht op ‘exploiting’. Ik zie daar nog niet de creativiteit die nodig is om zelf te exploreren. Die zie ik meer in India. Net als de Britten zijn ook de Indiërs non-conformistische, onafhankelijke denkers. Dat is wat we nodig hebben.’

Het Executive Programma van Deloitte biedt een exclusief platform voor top bestuurders en toezichthouders in de private en publieke sector in Nederland. Binnen het Executive Programma bestaan deelprogramma’s voor Chief Financial Officers, Chief Human Resource Officers, commissarissen & toezichthouders en vrouwelijke bestuurders en toezichthouders. Ieder deelprogramma biedt genodigden de mogelijkheid om het onderlinge netwerk te versterken, de dialoog aan te gaan over actuele en relevante thema’s en kennis met elkaar te delen. Bezoek onze website voor meer informatie over het Executive Programma: www.deloitte.nl/ep.

°

Zou de Occupy-beweging gebaat zijn bij een stoere leider? ‘Ik denk dat ze vooral gebaat zou zijn bij meer verbeeldingskracht, zoals Saul Alinsky, schrijver van Rules for Radicals dat had in de jaren zeventig. Hij organiseerde groepen en confrontaties – hij was dol op confrontaties. Zoals het protest van consumenten tegen hun telefoonbedrijf: ze betaalden collectief één cent meer dan er op hun factuur stond en brachten daarmee het hele bedrijf aan het wankelen.’

Gert van der Houwen is algemeen directeur van Nive, de Nederlandse Vereniging voor Managers. © 2011 Deloitte The Netherlands

74 . manage m e nt

scope

Overzicht en controle over het gebruik van smartphones Vodafone InBusiness Web is een compleet smartphone abonnement voor zowel spraak als data, tegen een vast maandbedrag en lage gebruikstarieven. Dat betekent perfecte beheersbaarheid van de kosten en het gemak van één overzichtelijk abonnement. Kijk voor alle slimme communicatieoplossingen van Vodafone en voor inspirerende cases op startsmartbusiness.nl