Betrokken medewerkers: uit voorraad leverbaar?

logistiek

Betrokken medewerkers: uit voorraad leverbaar? Hoe een rechtvaardig HR-beleid kan bijdragen aan meer betrokkenheid

Een Manpower Witboek • 2008

Voorwoord

Betrokkenheid. Involvement. Zaangaz˙owanie. Een logistiek manager moet zijn talen machtig zijn om zich in de huidige arbeidsmarkt bij zijn teamleden nog verstaanbaar te maken. In veel distributiecentra is het gemeengoed dat er medewerkers van verschillende nationaliteiten samenwerken. En niet alleen de culturen verschillen; ook de contractvormen (fulltime, parttime, flexmedewerker, vakantiekracht, etcetera) zijn divers en gericht op flexibiliteit. En dan verwachten ze van die logistiek manager ook nog eens aandacht voor kwaliteit, kosten, betrouwbaarheid, servicegraad en last but not least voor de vele HR-aspecten. Al langer weten we dat logistiek vooral ook mensenwerk is; het draait om de human factor. Zonder de dagelijkse inzet van vele mensen blijft het verrassend stil in de distributiecentra. En dus is voor de logistiekeling het binden en boeien van medewerkers een hoofdtaak geworden. Zeker in het licht van de aanhoudende vraag naar gekwalificeerde, gemotiveerde medewerkers. En dus doet de vraag zich al langere tijd voor wat de medewerker nu echt bezighoudt en hoe betrokkenheid, zeker op langere termijn, gerealiseerd kan worden. Ik ben erg verheugd in dit Witboek een bevestiging van een tweetal zeer belangrijke organisatie- en menswaarden te vinden. Ten eerste: dat wat je geeft is ook wat je zult ontvangen. Oftewel wie goed doet, goed ontmoet. Belangrijk dit te constateren, omdat betrokkenheid dus ook veel van rechtvaardigheid in zich heeft. En ten tweede: dat betrokkenheid bij wijze van spreken een werkwoord is. Het is geen gegeven, maar iets wat je moet zien te verkrijgen en waaraan je moet blijven werken. Een leidinggevende moet zich beseffen dat hij of zij moet kunnen delen, voordat men kan vermenigvuldigen. Of, zoals de onderzoekers ook aangeven: eerst zaaien, dan oogsten. Naast deze belangrijke constatering worden er tevens een aantal handvatten aangereikt die ongetwijfeld ook in uw situatie zullen bijdragen aan de verhoging van de betrokkenheid van de medewerkers. Niet onbelangrijk: verhoging van betrokkenheid is vaak rechtevenredig met verbeterde werksfeer, tevreden medewerkers en het leveren van uitstekende prestaties. Ik wens u veel leesplezier en vooral succes met het blijvend werken aan betrokkenheid!



Karel de Jong Manager Logistiek bij Jumbo Supermarkten en Logistiek Manager van het Jaar 2006

Een uitdaging in een tijd waarin de kracht van het rationele model de boventoon voert en we steevast zien dat te weinig aandacht wordt besteed aan de meer irrationele motieven van mensen. Een goede leiderschapsopleiding besteedt ook uitgebreid aandacht aan gevoel en zingeving. Niet alleen aan technisch correct, maar ook aan authentiek goed presenteren. Te veel managers zijn vooral gericht op het eigen belang en perspectief, terwijl de geschiedenis toch leert dat grote leiders zich laten leiden door het gedeelde belang. Ik wil er voor pleiten – in de lijn van dit Manpower Witboek – dat in de opleiding van managers systematisch meer aandacht wordt besteed aan het ontwikkelen van Zelfbewustzijn, Discipline en Moed. Mijns inziens zou dit een vast onderdeel moeten uitmaken van het curriculum.

Inhoud

Inleiding 5 Samenvatting 6 Vertrouwen winnen ... Betrokkenheid en rechtvaardigheid: Tot slot nog een paar woorden over het winnen van vertrouwen. Omdat de algemene stand van vertrouwen in wat zegt theorie? leiders van grote de bedrijven momenteel laag is bij het grote publiek door fraude- en zelfverrijkingschandalen van7 de laatste tijd zal een belangrijke uitdaging voor het huidig en toekomstig leiderschap zijn dit vertrouwen terug Een onderzoek bij drie logistieke 9 te winnen. We dienen ons te realiseren dat vertrouwen zowel eenbedrijven werkwoord is als een zelfstandig naamwoord: we moeten er voortdurend aan werken om het te verwerven, te behouden en naar een hoger niveau te brengen. De betrokkenheid van vaste medewerkers Hoe complexer de missie, hoe groter de macht en status die kan worden verworven, des te meer zelfbewustzijn, discipline en moed er nodig zijn om de opdracht tot een goed einde te brengen. Het winnen van vertrouwen van je en flexmedewerkers 11 mensen, je organisatie beschouwen als een bron van energie, leidt tot succes en dus ook tot winst. Zowel materieel als immaterieel! Dat lijkt mij de uitdaging. De bevindingen in dit Manpower Witboek over leiderschap en vertrouwen Rechtvaardigheid in de ogen van werknemers 13 en de praktische tips achterin, kunnen u helpen dit te bereiken. Veel succes! Dr. Rens van Loon, februari 2007 Hoe beïnvloedt rechtvaardigheid de betrokkenheid? 15 Conclusies 17 Hoe kunnen inleners voor meer betrokkenheid zorgen? 18 Dr. Rens van Loon studeerde filosofie en psychologie aan de Radboud Universiteit van Nijmegen. Hij is werkzaam als director en expert consultant Leadership & Organizational Development bij Right Manage­ment, waar hij zich nationaal en internationaal bezighoudt met leiderschaps- en organisatieontwikkeling. Hij schreef ‘Het geheim van de leider. Zoektocht naar essentie’ (2006), ‘Symbolen in het zelfverhaal’ (1996) en samen met Joep Wijsbek ‘De organisatie als verhaal’ (2003). De boeken verschenen bij Van Gorcum in Assen. Daarnaast heeft hij een aantal artikelen geschreven.

Inleiding Magazijnen die vandaag een onwerkelijke rust uitstralen, kunnen morgen veranderen in een hectische werkomgeving: als er één sector is die te maken heeft met enorme pieken en dalen, dan is het wel de logistieke sector. Tot deze sector rekenen we niet alleen logistiek dienstverleners, maar ook bedrijven waarbij logistiek een belangrijk onderdeel vormt van het bedrijfsproces. Denk aan de distributiecentra van grote supermarkten en van de confectie-industrie. Om soepel te kunnen meeademen met het sterk wisselende werkaanbod, maken logistieke bedrijven op grote schaal gebruik van flexmedewerkers. Waar de penetratiegraad van uitzendarbeid in het bedrijfsleven gemiddeld niet hoger is dan 3,3 procent, bedraagt het aandeel uitzendwerk in de logistiek maar liefst 11 procent. Meestal gaat het om laaggeschoold en ongeschoold werk: orderpickers en heftruckchauffeurs. Een deel van hen treedt na verloop van tijd overigens in dienst van het inlenende bedrijf. Voor logistieke bedrijven is het van essentieel belang dat ze erin slagen om betrokkenheid bij hun medewerkers (vast en flexibel) te creëren. Gezien de aanhoudende krapte op de arbeidsmarkt zal dat aandachtspunt alleen maar prominenter op de agenda van HR komen te staan. Het binden van medewerkers lukt alleen als zij zich betrokken voelen bij het bedrijf. Betrokken medewerkers vertonen het gedrag dat wenselijk is om de doelstellingen van de organisatie te bereiken, zijn gemotiveerd, werken sneller en beter en willen graag voor de onderneming blijven werken. Maar hoe creëer je betrokkenheid, niet alleen bij vaste medewerkers, maar ook bij flexmedewerkers? Onderzoek wijst uit dat betrokkenheid heel veel te maken heeft met rechtvaardigheid zoals die door de werknemers wordt ervaren. Werknemers die vinden dat ze rechtvaardig worden behandeld, zullen zich meer betrokken gaan voelen. Over deze thematiek gaat dit Witboek: hoe beïnvloedt rechtvaardigheid (zoals deze door werknemers wordt ervaren) hun betrokkenheid bij het bedrijf? Vinden flexmedewerkers dat ze minder rechtvaardig of juist rechtvaardiger worden behandeld? En leidt een bepaalde mate van

(ervaren) rechtvaardigheid bij hen tot dezelfde mate van betrokkenheid als bij vaste werknemers? Omdat de inzet van Poolse flexmedewerkers op dit moment bijzonder actueel is en veel bedrijven in de logistiek gebruikmaken van deze flexmedewerkers, besteden we aan deze groep werknemers afzonderlijk aandacht. Dit Witboek sluit af met een aantal concrete adviezen om de betrokkenheid van medewerkers (flexmedewerkers en vaste medewerkers) te vergroten. Veelal vraagt dat om aanpassing van het HR-beleid, maar er zijn ook belangrijke raakvlakken met de stijl van leidinggeven. Deze handvatten zijn in de eerste plaats bestemd voor bedrijven in de logistieke sector. De meeste aanbevelingen zijn echter ook in andere sectoren goed toepasbaar. Dit Witboek is geschreven op basis van een wetenschappelijk onderzoek bij drie bedrijven in de logistieke sector. Bij deze bedrijven is kwantitatief onderzoek verricht onder flexmedewerkers en vaste medewerkers. Daarnaast zijn diepte-interviews gehouden met HR-managers, direct-leidinggevenden, vaste medewerkers en flexmedewerkers over het HR-beleid en de uitvoering ervan. Het onderzoek is uitgevoerd in 2007, door de faculteit Management en Bestuur van de Universiteit Twente.

5

Samenvatting Hoe zorg je ervoor dat medewerkers betrokken zijn bij hun werk, hun collega’s en de organisatie? Het onderzoek dat als basis diende voor dit Witboek wijst uit dat betrokkenheid heel veel te maken heeft met rechtvaardigheid, zoals deze wordt ervaren door de medewerkers. Dit onderzoek (kwantitatief en kwalitatief) vond plaats in drie bedrijven in de logistieke sector: een logistiek dienstverlener, een groot distributiecentrum van een supermarktketen en een groothandelaar in levensmiddelen.

Bedrijven die structureel gebruikmaken van flexmedewerkers en willen dat ze net zo betrokken zijn als hun vaste medewerkers, weten nu dus wat hen te doen staat: behandel flexmedewerkers zo veel mogelijk op dezelfde manier als vaste medewerkers. Peil regelmatig hun wensen en verwachtingen, bied hun variatie in taakinhoud en geef hun de mogelijkheden om zich te ontplooien. Ook buiten de logistieke sector zijn deze adviezen overigens prima toepasbaar.

Of werknemers vinden dat hun werkgever hen eerlijk behandelt, is grotendeels afhankelijk van het gevoerde HR-beleid. Dit onderzoek wijst echter uit dat leidinggevenden ook een grote invloed hebben. Veel zaken die het rechtvaardigheidsoordeel vormen, vinden nu eenmaal dicht bij de werkvloer plaats. Denk aan de wijze waarop beoordelings- en functioneringsgesprekken worden gevoerd en de manier waarop teamleiders dagelijks omgaan met hun medewerkers. Bij het delegeren van HR-taken dient de HR-directie er dan ook voor te zorgen dat leidinggevenden ook goed op hun personeelstaken zijn toegerust. Verder wijst het onderzoek uit dat flexmedewerkers vinden dat ze minder rechtvaardig worden behandeld dan hun collega’s in vaste dienst. Dit heeft dan ook gevolgen voor hun betrokkenheid, die eveneens lager is. De studie laat zien dat er wel degelijk een relatie is tussen contractvorm (uitzendkracht of medewerker in vaste dienst) en betrokkenheid, maar dat die anders in elkaar zit dan tot nu toe veelal wordt gedacht, zoals ook al bleek uit ander onderzoek1. Flexmedewerkers zijn minder betrokken, maar dat komt niet zozeer omdat ze uitzendkracht zijn, maar omdat de werkgever (inlener) hen op een aantal punten anders behandelt. Dat leidt tot een lager rechtvaardigheidsgevoel en dus tot een lagere betrokkenheid. Flexmedewerkers kunnen minstens zo betrokken zijn als vaste medewerkers, als zaken als arbeidsinhoud, -voorwaarden en -omstandigheden en de arbeidsverhoudingen goed zijn geregeld, zo wees het eerder genoemde onderzoek uit.

6

1. N. Torka, Flexibel maar toch betrokken: de samenhang tussen contractrelatie en betrokkenheid (2003).

Betrokkenheid en rechtvaardigheid: wat zegt de theorie? Betrokkenheid is de kracht die de medewerker bindt aan de organisatie en die ervoor zorgt dat hij het gedrag vertoont dat nodig is om de doelen te halen. Betrokken medewerkers zijn gemotiveerd, bereid om zich in te spannen, en willen graag bij de organisatie blijven. Populair gezegd: ze gaan ervoor. Maar waar komt betrokkenheid eigenlijk uit voort? En hoe kunnen we vervolgens rechtvaardigheid definiëren? Wetenschappers hebben ontdekt dat betrokkenheid een complex begrip is, dat in een aantal facetten uiteenvalt. De betrokkenheid van werknemers kan zich op tal van objecten richten. Dit onderzoek beperkt zich tot de betrokkenheid bij de organisatie, het werk en de collega’s. De betrokkenheid tot elk van deze objecten kent verschillende ­dimensies of ‘drijvers’2. Zo onderscheiden we affectieve (emotionele), norma­ tieve en calculatieve betrokkenheid. Van affectieve betrokkenheid is sprake als medewerkers een emotionele binding en identificatie hebben met hun werk of collega’s. Medewerkers zijn normatief betrokken als hun betrokkenheid voortkomt uit het besef dat zij hun verplichtingen jegens de organisatie moeten nakomen. Calculatieve betrokkenheid gaat er vanuit dat betrokkenheid ook de uitkomst kan zijn van ‘berekening’. Calculatieve betrokkenheid kan twee vormen aannemen: low alternatives en high sacrifices. Bij low alternatives zijn medewerkers betrokken doordat zij hun arbeidsmarkt­kansen bij andere werkgevers laag inschatten: ze blijven omdat er in hun ogen eenvoudigweg geen aantrekkelijker alternatief is. Bij high sacrifices zijn medewerkers betrokken doordat zij grote investeringen in hun arbeidsrelatie hebben gedaan. Ze hebben bijvoorbeeld specifieke opleidingen gevolgd, zijn verhuisd voor hun baan of hebben er alles aan gedaan om een goede relatie met hun collega’s en leidinggevende op te bouwen. Als ze van werkgever zouden veranderen, zouden al die offers voor niets zijn geweest. In dit onderzoek is calculatieve betrokkenheid

bij de organisatie onderzocht. Aldus komen we tot de volgende vormen van betrokkenheid die in dit onderzoek zijn meegenomen:

2. Allen & Meyer, The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization (1990).

3. J.A. Colquitt, On the dimensionality of organizational justice: a construct validation of a measure (2001)

Tabel 1 Vormen van betrokkenheid

werk

affectief

4

4

4

normatief

4

4

4

calculerend low alternatives

-

-

4



-

-

4

high sacrifices

collega’s organisatie

In alle situaties geldt: betrokkenheid is wederkerig. De werkgever zal het juiste gedrag moeten tonen, vóórdat hij betrokkenheid zal ervaren bij zijn mede­ werkers. Dat betekent vooral dat hij rechtvaardigheid moet betrachten bij het maken en uitvoeren van het HR-beleid. Onderzoek wijst namelijk uit dat betrokken­heid en rechtvaardigheid nauw met elkaar samenhangen: werknemers tonen meer betrokkenheid wanneer de werkgever een rechtvaardig HR-beleid ontwikkelt én uitvoert. Anders gezegd: als werknemers vinden dat het er eerlijk aan toegaat, zijn ze bereid om zich meer in te zetten en zich te binden aan de organisatie. De vraag óf het er eerlijk aan toegaat, wordt vooral vanuit het eigen perspectief beantwoord: krijg ik dezelfde behandeling als mijn collega’s of word ik achtergesteld? Net als betrokkenheid kent ook rechtvaardigheid verschillende dimensies3:

7

• Distributieve rechtvaardigheid. Hiervan is sprake als medewerkers de uitkomst van een bepaalde procedure rechtvaardig vinden, gerelateerd aan de uitkomst zoals die voor anderen geldt: ‘Thomas verdient meer dan Janine, maar hij heeft ook veel meer ervaring.’ • Procedurele rechtvaardigheid. Hierbij staat niet zozeer de uitkomst centraal, alswel de vraag of de procedure op een juiste manier is toegepast: ‘Ik heb niet eens de kans gekregen om te solliciteren op de functie van teamleider’. • Informationele rechtvaardigheid. Hiervan is sprake als medewerkers in gelijke mate en even tijdig worden geïnformeerd over alles wat met het werk te maken heeft. De leidinggevende speelt hierin een belangrijke rol. • Interpersoonlijke rechtvaardigheid. Hiervan is sprake als medewerkers op dezelfde, respectvolle manier worden behandeld door hun leidinggevenden.

In-group en out-group De praktijk wijst uit dat leidinggevenden met sommige medewerkers een intensievere werkrelatie opbouwen dan met de anderen. Beperkingen in tijd en middelen, maar ook persoonlijke voorkeuren zijn hiervan de oorzaak. De ondergeschikten waarmee de leidinggevende intensief omgaat, behoren tot de in-group, anderen tot de out-group (Graen & Uhl-Bien 1995). De leden van de in-group hebben een goede relatie met hun leidinggevenden en dat hangt onder meer samen met het delegeren van uitdagender taken en het bieden van meer zeggenschap, ondersteuning en aandacht (Graen & Cashman, 1975). Volgens de LMX-theorie4 kan het al dan niet behoren tot de in-group invloed hebben op de beleefde rechtvaardigheid door de werknemer. En dus ook op de betrokkenheid die hij toont bij z’n werk. Leidinggevenden dienen zich hiervan bewust te zijn.

Tevredenheid versus betrokkenheid De begrippen tevredenheid en betrokkenheid worden nog wel eens met elkaar verward. Veel werknemersonderzoek richt zich op tevredenheid, terwijl de werkgever juist denkt dat hij daarmee inzicht krijgt in de betrokkenheid van zijn werknemers. Werknemers kunnen zeer tevreden zijn, bijvoorbeeld over hun salaris of hun huisvesting, maar toch een lage betrokkenheid aan de dag leggen. Betrokkenheid is dan ook een betere indicator voor de mate waarin medewerkers zich binden aan de organisatie en hun werk. En dat is juist wat werkgevers doorgaans willen weten.

4.  G.B. Graen, M.A. Novak, P. Sommerkamp, The effects of leader member exchange and job design on productivity and satisfaction (1982).

8

Een onderzoek bij drie logistieke bedrijven is jonger dan 35 jaar. Hieronder staan we kort stil bij een aantal relevante HR-kenmerken van de onderzochte bedrijven.

De conclusies die we hier naar voren brengen zijn gebaseerd op een wetenschappelijk onderzoek bij drie bedrijven in de logistieke sector: een logistiek dienstverlener, een groot distributiecentrum van een supermarktketen en een groothandelaar in levensmiddelen. Hoe vond het onderzoek plaats en welke kenmerken hebben deze bedrijven?

Instroom

De werkzaamheden bij de drie onderzochte bedrijven zijn vergelijkbaar. Er worden producten aangevoerd en opgeslagen die medewerkers op bestelling verzamelen voor transport. Het werk is routinematig, eenvoudig en fysiek behoorlijk belastend. Alle drie de bedrijven hebben een inhouse-vestiging van een uitzendbureau. Deze bedrijven zijn gezien hun aard en omvang goede representanten van de logistieke sector.

Gelet op de instroom zijn er verschillen tussen de drie bedrijven. Bij twee bedrijven komen alle magazijnmedewerkers binnen als flexmedewerker. Bij het derde bedrijf gebeurt dit niet. Eén van de bedrijven gaat bovendien anders om met Poolse werknemers dan de andere twee bedrijven. Allerlei documenten zijn in de Poolse taal beschikbaar. Er zijn zelfs twee Pools sprekende coördinatoren die als schakel fungeren tussen de flexmedewerkers en het bedrijf. De andere twee bedrijven kennen deze faciliteiten niet.

Bij elk van de bedrijven zijn diepte-interviews gehouden met HR-managers, direct-leidinggevenden, flexmedewerkers en vaste medewerkers. Bovendien is er een schriftelijk onderzoek gehouden onder vaste medewerkers en flexmedewerkers in de drie bedrijven. In totaal zijn 241 medewerkers ondervraagd. De onderstaande tabel laat zien hoe de respondenten zijn verdeeld over de drie bedrijven.

Doorstroom

Tabel 2 Samenstelling van de respondenten

Arbeidsinhoud



Bedrijf 1

Bedrijf 2

Bedrijf 3

51

21

37

109 

6

1

2

9 

Flexibel

70

24

38

132

Waarvan vrouw

18

7

7

32

57

10

–

67

121

45

75

241

Vast Waarvan vrouw

Waarvan Pools Totaal

Totaal

Opmerkelijk is het grote aandeel Polen en vrouwen onder de flexmedewerkers. Verder valt op dat bijna de helft van de ondervraagde flexmedewerkers jonger is dan 25 jaar; bij de vaste medewerkers is dat 14 procent. Ruim de helft van de vaste medewerkers is ouder dan 35; bij de flexmedewerkers is dit 22 procent. De Poolse flexmedewerkers zijn relatief jong: 60 procent van hen

Bij alle drie de bedrijven geldt de uitzendformule als springplank. Flexmedewerkers kunnen na verloop van tijd in vaste dienst treden. Ook krijgen ze de kans om nieuwe taken te leren, maar daarvoor moeten ze zich wel eerst bewijzen: de werkgever moet in de flexmedewerker een potentiële vaste kracht zien.

Als het gaat om de arbeidsinhoud is er een duidelijk verschil tussen de flexmedewerkers en vaste medewerkers. Bij twee van de drie bedrijven is het werk van flexmedewerkers eentoniger dan dat van vaste medewerkers. Het werk beperkt zich doorgaans tot orderpicken. Een uitzondering geldt voor de flexmedewerkers die uitzicht hebben op een vaste baan. Bij het derde bedrijf kunnen alle flexmedewerkers in aanmerking komen voor andere taken. De fysieke en sociale arbeidsomstandigheden van flexmedewerkers komen overeen met die van vaste medewerkers. Wel is de omgang met Poolse werknemers beperkter, maar dat is terug te voeren op de taalbarrière.

9

Arbeidsvoorwaarden Flexmedewerkers krijgen de eerste 26 weken betaald conform de CAO voor Uitzendkrachten. Ze verdienen tijdens deze periode minder dan vaste werknemers. Daarna worden ze beloond volgens de cao-regels van de inlener. Eén van de bedrijven werkt met prestatietoeslagen voor flexmedewerkers op basis van behaalde normen. Op de secundaire arbeidsvoorwaarden van de inlenende bedrijven kunnen flexmedewerkers geen aanspraak maken.

Werknemersinvloed In geen van de bedrijven hebben flexmedewerkers zitting in de OR. Toch kunnen we stellen dat er weinig verschillen zijn tussen flexmedewerkers en vaste werknemers als het gaat om werknemersinvloed. De flexmedewerkers nemen deel aan werkoverleg en ze worden ook daadwerkelijk gehoord. Ook hier hebben de Poolse werknemers – door de taalbarrière – een uitzonderingspositie. Twee bedrijven ondervangen dit probleem door apart overleg te houden met de Poolse flexmedewerkers in aanwezigheid van een tolk.

10

De betrokkenheid van vaste medewerkers en flexmedewerkers Bij zowel vaste medewerkers als flexmedewerkers zijn de verschillende vormen van betrokkenheid gemeten. Twee zaken vallen meteen op: flexmedewerkers zijn minder betrokken dan vaste medewerkers. De gemiddelde betrokkenheid van zowel vaste medewerkers als flexmedewerkers is overigens laag5. Bij beide groepen is de normatieve betrokkenheid bij het werk het hoogst. Dat komt wellicht door de nadruk die de bedrijven leggen op het halen van productienormen. Alle drie de bedrijven hechten daar een sterk belang aan en controleren ook daadwerkelijk of de normen worden gehaald. Daarnaast houden medewerkers zich ook om calculatieve redenen aan de normen: als ze deze niet halen, kan dat betekenen dat hun arbeidsrelatie wordt beëindigd.

Calculatieve betrokkenheid Kijken we verder naar de calculatieve betrokkenheid, dan valt op dat er geen (significante) verschillen zijn tussen flexmedewerkers en vaste medewerkers als het gaat om low alternatives. Beide groepen hebben kennelijk eenzelfde beeld van de arbeidsmarkt en hun kansen bij andere werkgevers. Opmerkelijk is eveneens dat beide groepen op deze vorm van betrokkenheid nog redelijk hoog scoren. Gezien de krapte op de arbeidsmarkt, mag verwacht worden dat medewerkers (vast en flexibel) vrij eenvoudig bij andere bedrijven aan de slag kunnen. Dit is uiteraard wel afhankelijk van functie, sector en opleidingsniveau.

Ouder en langer in dienst: meer betrokken? Zijn werknemers (flexmedewerkers en vaste medewerkers) meer betrokken naarmate ze ouder zijn en langer bij het bedrijf werken?

Laten we eerst kijken naar leeftijd. Het onderzoek wijst uit dat de betrokkenheid van de totale groep werknemers jonger dan 25 jaar lager is dan die van werknemers uit alle andere leeftijdsgroepen (uitgezonderd werknemers tussen de 45 en 55 jaar). Het gaat daarbij om de affectieve betrokkenheid bij het werk en de affectieve en normatieve betrokkenheid bij de organisatie. De (hogere) betrokkenheid van ouderen heeft te maken met discriminatie van ouderen op de arbeidsmarkt: hun kansen op een andere werkkring zijn kleiner (low alternatives). Ook hebben ze al meer in het bedrijf geïnvesteerd (high sacrifices). Kijken we naar de duur van de contractrelatie, dan blijkt dat werknemers die vijf jaar of langer bij het bedrijf werken, meer betrokken zijn dan werknemers met een korter dienstverband: ook dat komt door hun high sacrifices.

Betrokkenheid: verschillen tussen de bedrijven De resultaten die we tot dusver hebben besproken, laten zien dat flexmedewerkers bij een aantal vormen van betrokkenheid lager scoren dan vaste werknemers. Deze resultaten gelden echter voor de totale groep werknemers (vast en flexibel) van de drie onderzochte bedrijven. Welk beeld ontstaat er als we analyses maken op bedrijfsniveau? Gelden de conclusies die we eerder trokken dan nog? Voor één van de drie bedrijven geldt dat zeker. Maar bij de twee andere bedrijven blijkt er geen enkel significant verschil in betrokkenheid tussen

5. De standaarddeviatie (spreiding rond het gemiddelde) ligt tussen de 0,70 en 1,02 (vast) en 0,75 en 1,09 (flexmedewerkers). Dit betekent dat de maximale extremen ten opzichte van het gemiddelde een half punt bedragen op een schaal van 1 tot 5.

11

flexmedewerkers en vaste werknemers, als gevolg van de contractrelatie. Tabel 3 geeft een overzicht van de gemiddelde scores van alle vormen van betrokkenheid, gesplitst naar bedrijf en contractrelatie. De tabel toont een aantal opvallende zaken: • De vaste werknemers bij bedrijf 1 scoren in vergelijking met hun collega’s bij bedrijf 2 en 3 hoger op hun affectieve betrokkenheid bij het werk en de organisatie, op normatieve betrokkenheid bij de organisatie en op hun calculatieve betrokkenheid op basis van high sacrifices. • De verschillen in betrokkenheid van de flexmedewerkers tussen de drie bedrijven zijn niet bijzonder groot. • Opvallend is echter wel de hoge betrokkenheid van de flexmedewerkers bij bedrijf 3. Hun affectieve

betrokkenheid bij het werk is aanmerkelijk (significant) hoger dan die van hun uitzendcollega’s bij de bedrijven 1 en 2. Bovendien ligt de affectieve betrokkenheid bij de organisatie van de flexmedewerkers van bedrijf 3 significant hoger dan die van de flexmedewerkers bij bedrijf 1. • Het meest opmerkelijke: de flexmedewerkers van bedrijf 3 tonen meer betrokkenheid dan hun collega’s met een vast dienstverband, al is het verschil niet significant. Dit kan te maken hebben met gebeurtenissen in het recente verleden. De organisatie heeft te maken gehad met een aantal negatieve ontwikkelingen, waardoor de werksfeer een tijd slecht is geweest. Veel flexmedewerkers zijn relatief kort bij het bedrijf werkzaam; zij zijn onbekend met dit verleden. Bovendien zijn er positieve veranderingen doorgevoerd waarvan ook flexmedewerkers profiteren.

Tabel 3 Betrokkenheid gesplitst naar bedrijf en contractrelatie

Bedrijf 1 Bedrijf 2 Vast M

SD

Flex

Vast

Flex

Bedrijf 3 Vast

Flex

M

SD

M

SD

M SD

M

SD

M

SD

ABW

3.6

.80 2.7

.86

3.1

.86

2.6 .88

3.2

.77

3.6

.95

affectief betrokken bij het werk

NBW

4.5

.57 4.0

.99

4.2

.73

3.9 .75

4.0

.98

4.1

.93

normatief betrokken bij het werk

ABC

3.6

.66 3.4

.80

3.5

.70

3.5 .76

3.1

.68

3.3

.61

affectief betrokken bij de collega’s

NBC

4.0

.62 3.8

.88

3.7

.62

3.9 .61

3.6

.81

3.8 1.04

normatief betrokken bij de collega’s

ABO

3.5

.92 2.7 1.14

3.0

.87

2.8 .80

2.9 1.14

3.3

.98

affectief betrokken bij de organisatie

NBO

3.5

.88 2.7 1.21

3.0

.78

2.7 .82

2.9 1.02

3.0

.98

normatief betrokken bij de organisatie

LABO

3.3

.98 3.3

.97

3.2

.91

3.6 .88

3.4

.91

3.3 1.01

low alternatives betrokken bij de organisatie

HSBO

3.4

.75 2.6

.89

2.8

.70

3.0 .54

2.9

.83

2.8

high sacrifices betrokken bij de organisatie

Score betrokkenheid 1: zeer laag – 5: zeer hoog

12

.81

Rechtvaardigheid in de ogen van werknemers Flexmedewerkers vinden dat ze minder rechtvaardig worden behandeld dan vaste medewerkers. Leeftijd, contractduur en de relatie met leidinggevenden zijn andere belangrijke kenmerken die samenhangen met de rechtvaardigheidsbeleving.

Flexmedewerkers voelen zich het meest achtergesteld als het gaat om de arbeidsvoorwaarden, arbeidsinhoud, doorstroom en ontwikkeling, en medezeggenschap. Flexmedewerkers vinden dat vaste medewerkers voordelen genieten (secundaire arbeidsvoorwaarden) en kansen krijgen (doorgroeimogelijkheden) waar zij niet voor in aanmerking komen. Ook op de andere aspecten is in de ogen van flexmedewerkers sprake van onrechtvaardigheid, maar daar zijn de verbanden minder sterk. Als het bijvoorbeeld gaat om de informationele en interpersoonlijke rechtvaardigheid, zijn er nauwelijks verschillen met vaste medewerkers. Veel flexmedewerkers waren juist positief over de ondersteuning die zij krijgen van teamleiders. Ook gaven zij aan dat ze wel degelijk met respect worden behandeld.

De rol van leeftijd en contractduur Net als bij betrokkenheid, is ook bij rechtvaardigheid gekeken naar de rol die leeftijd en contractduur spelen. Wat blijkt? Jongeren (werknemers jonger dan 25 jaar) verschillen duidelijk van hun oudere collega’s. Ze ervaren bijvoorbeeld een lagere distributieve rechtvaardigheid (arbeidsinhoud en doorstroom) dan werknemers tussen de 25 en 35 jaar. Bovendien voelen ze zich achtergesteld bij hun collega’s tussen de 35 en 45 jaar als het gaat om de arbeidsvoorwaarden. Kijken we naar inspraak, informatie en fysieke arbeidsomstandigheden, dan vinden ze dat ze benadeeld worden ten opzichte van beide groepen oudere werknemers. Als we kijken naar de contractduur, dan kunnen we stellen dat werknemers die langer in dienst zijn het (HR-)beleid en management rechtvaardiger vinden dan medewerkers die korter in dienst zijn.

Tabel 4 V  erschillen in rechtvaardigheidsbeleving tussen vaste medewerkers en flexmedewerkers Rechtvaardigheid

Vast M

Flex

SD

M

SD R2

Distributief: informatie*

3.52

.75

2.89

.93 -.35*

Distributief: inspraak*

3.49

.79

2.77

.99 -.37* .99 -.44*

Distributief: medezeggenschap*

3.32

.99

2.34

Distributief: arbeidsvoorwaarden*

3.46

.94

2.44 1.06 -.45*

Distributief: doorstroom en ontwikkeling*

3.29

.79

2.43

Distributief: fysieke arbeidsomstandigheden*

3.46

.90

2.78 1.08 -.32*

.93 -.45*

Distributief: arbeidsinhoud*

3.53

.70

2.85

.81 -.40*

Procedureel: algemeen*

3.07

.72

2.78

.92 -.17*

Procedureel: selectieprocedure*

3.08

.89

2.68 1.12 -.19*

Procedureel: beoordelingsprocedure

3.22

.98

2.98 1.03 -.12

Procedureel: promotieprocedure*

2.91 1.08

2.39 1.02 -.24*

M is gemiddelde;

Procedureel: beloningsprocedure*

3.03 1.13

2.69 1.13 -.15*

SD is standaarddeviatie;

Informationeel*

3.48

.98

3.15 1.15 -.15*

en R2 is verklaarde variantie.

Interpersoonlijk*

3.63

.88

3.28 1.08

* significant verschil.



-.17*

13

Rechtvaardigheid: verschillen tussen de bedrijven Tot zover de resultaten die gelden voor de hele groep flexmedewerkers en vaste medewerkers. Net als bij betrokkenheid is ook bij rechtvaardigheid onderzocht hoe de situatie is per bedrijf. Vinden flexmedewerkers dat ze minder rechtvaardig worden behandeld dan vaste medewerkers? Vooral bij bedrijf 1 is dat het geval. Bij de andere bedrijven zijn verschillen in de beleefde rechtvaardigheid op bepaalde aspecten tussen vaste werknemers en flexmedewerkers kleiner.

14

Hoe beïnvloedt rechtvaardigheid de betrokkenheid? Werknemers die vinden dat het bedrijf hen rechtvaardig behandelt, voelen zich meer betrokken, zo wijst het onderzoek uit. Dat geldt ook voor flexmedewerkers, al is de samenhang daar minder sterk. Er is slechts één vorm van betrokkenheid die niet nauw samenhangt met rechtvaardigheid: de betrokkenheid bij de organisatie op basis van low alternatives. Dat is ook heel verklaarbaar. Wie z’n kansen op een baan bij andere werkgevers erg laag inschat, is betrokken omdat er geen andere keuze is. De (on)rechtvaardige behandeling door de werkgever doet daar weinig aan af. Wie zich rechtvaardig behandeld voelt, zal vooral affectieve betrokkenheid tonen bij het werk, affectieve en normatieve betrokkenheid bij de organisatie en organisatiebetrokkenheid op basis van high sacrifices. In normale mensentaal: als je vindt dat je eerlijk wordt behandeld, zul je meer passie en meer inzet tonen om de gestelde doelen te halen. Meer rechtvaardigheid leidt ook tot een grotere bereidheid om in de werkrelatie te investeren. Die investeringen vergroten op hun beurt de betrokkenheid alleen maar.

Rechtvaardigheid en betrokkenheid nader onder de loep Leggen we de verschillende vormen van rechtvaardig­ heid en betrokkenheid onder de loep, dan valt het volgende op. De waargenomen distributieve rechtvaardigheid van de arbeidsinhoud blijkt met name bij betrokkenheid bij het werk een grote rol te spelen. Concreet: hoe beter een medewerker (flexmedewerker of vaste medewerker) de inhoud van zijn werk vindt ten opzichte van dat van zijn collega, des te meer betrokken zal hij zijn bij zijn werk. Als het gaat om de doorstroommogelijkheden is er een soortgelijk verband. Wie vindt dat hij of zij een eerlijke kans heeft om door te stromen naar een andere functie, zal zich meer betrokken voelen bij het werk en de collega’s. Andere vormen van rechtvaardigheid die veel invloed hebben op betrokkenheid zijn interpersoonlijke rechtvaardigheid

en procedurele rechtvaardigheid bij selectie en beoordeling. Dat zijn saillante uitkomsten, want juist op deze gebieden (denk aan de inhoud van het werk en de doorstroommogelijkheden) maken bedrijven een duidelijk onderscheid tussen flexmedewerkers en vaste medewerkers. Het verschil in betrokkenheid tussen deze groepen kan hieruit voor een groot deel worden verklaard. Nog een opvallende uitkomst: de mate waarin flexmedewerkers en vaste werknemers hun arbeidsvoorwaarden als rechtvaardig beschouwen, blijkt geen grote invloed te hebben op betrokkenheid. Kortom: betrokkenheid draait niet in de eerste plaats om geld.

De rol van de leidinggevende De zorg voor een rechtvaardig personeelsbeleid lijkt het domein van HR. Maar het onderzoek wijst uit dat het toch vooral de direct-leidinggevende is die de sleutel in handen heeft. In de drie onderzochte bedrijven zijn dat de teamleiders. Interpersoonlijke rechtvaardigheid heeft immers alles te maken met de dagelijkse omgang van de leidinggevende met zijn team. Is die respectvol, zorgzaam en belangstellend? Of onachtzaam, kil of bot? Daarnaast spelen de teamleiders een belangrijke rol bij onder meer de selectie en beoordeling van medewerkers. Bij bedrijf 3 bijvoorbeeld, bepalen de teamleiders welke voorgedragen flexmedewerkers ook daadwerkelijk worden ingezet. Als werknemers vinden dat ze door hun leidinggevende niet rechtvaardig worden behandeld, projecteren ze dat vanzelfsprekend op de organisatie; voor hen is dan de organisatie niet rechtvaardig. En dat werkt als een boemerang op hun betrokkenheid.

15

De relatie tussen rechtvaardigheid en betrokkenheid bij flexmedewerkers Tot nu toe is er gekeken naar de groep werknemers in haar totaliteit: flexmedewerkers en vaste medewerkers. De vraag is of de relatie tussen rechtvaardigheid en betrokkenheid anders is bij flexmedewerkers. Als flexmedewerkers zich rechtvaardig voelen behandeld, heeft dit dan net zo’n grote invloed op hun betrokkenheid als bij vaste werknemers? En zijn bij flexmedewerkers dezelfde vormen van rechtvaardigheid van invloed als bij vaste werknemers? Het antwoord op de laatste vraag is ‘ja’. Bij flexmedewerkers hebben – globaal genomen – dezelfde vormen van rechtvaardigheid invloed op hun betrokkenheid. Alleen blijkt de invloed van rechtvaardigheid op betrokkenheid minder groot. Dat is ook verklaarbaar. Flexmedewerkers komen doorgaans voor een tijdelijke periode. Hun verwachtingen (en eisen) liggen lager. Er is één uitzondering als het gaat om de samenhang tussen rechtvaardigheid en betrokkenheid bij flexmedewerkers, en die heeft te maken met organisatiebetrokkenheid op basis van high sacrifices. Voor flexmedewerkers is de invloed van rechtvaardigheid op deze vorm van betrokkenheid groter dan bij vaste werknemers.

16

Betrokkenheid en rechtvaardigheid bij Poolse flexmedewerkers Poolse flexmedewerkers voelen zich significant minder affectief betrokken bij hun werk dan de overige flexmedewerkers. Daarnaast is hun normatieve betrokkenheid bij de organisatie significant lager. Ook als het gaat om rechtvaardigheid springt de groep Poolse flexmedewerkers in het oog. Poolse flexmedewerkers vinden dat ze minder kansen krijgen om door te stromen en zich te ontwikkelen. Bovendien vinden ze dat ze worden achtergesteld als het gaat om arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden ten opzichte van andere flexmedewerkers. Allemaal vormen van distributieve (on)rechtvaardigheid. De flexmedewerkers van Poolse afkomst zijn wat dat betreft negatiever dan hun niet-Poolse uitzendcollega’s. Opvallend genoeg ervaren de Poolse flexmedewerkers niet meer interpersoonlijke en informationele onrechtvaardigheid dan de andere flexmedewerkers. Er zijn echter verschillende verklaringen voor te geven. Bedrijf 1 doet er veel moeite voor om de Poolse werknemers bij het bedrijf te betrekken. Er hangen informatieve posters over de Poolse cultuur, belangrijke informatie is in het Pools vertaald en sommige teamleiders krijgen Poolse les. Twee Pools sprekende coördinatoren voorzien de Poolse flexmedewerkers tijdig van alle relevantie informatie. Bedrijf 2 kent dergelijke voorzieningen nog niet, maar de groep Polen is daar nog niet erg groot.

Conclusies Rechtvaardigheid leidt tot meer betrokkenheid

Zachte factoren winnen van harde factoren

Medewerkers die zich rechtvaardig behandeld voelen, tonen meer betrokkenheid. Eerder onderzoek wees al uit dat distributieve en procedurele rechtvaardigheid een grote invloed hebben op (alle vormen van) betrokkenheid. Dit onderzoek wijst uit dat ook interpersoonlijke rechtvaardigheid belangrijk is.

Het zijn vooral de meer ‘softe’, relationele aspecten die bepalen of werknemers betrokken zijn. Natuurlijk is een goed salaris belangrijk, maar de ‘harde’, materiële aspecten wegen minder zwaar.

Eerst zaaien, dan oogsten De organisatie kan zelf het heft in handen nemen en de betrokkenheid van haar medewerkers verhogen, door een eerlijk HR-beleid te voeren en ervoor te zorgen dat leidinggevenden hun HR-taken ook goed uitvoeren. Het initiatief is aldus aan de werkgever: deze moet eerst zelf zijn werknemers het juiste bieden, voordat hij betrokkenheid mag verwachten van zijn werknemers.

Flexmedewerkers ervaren meer onrechtvaardigheid Flexmedewerkers zijn minder betrokken bij hun werk en de organisatie dan werknemers in vaste dienst. Maar dat ligt niet in de eerste plaats aan hén, maar eerder aan de werkgever. Flexmedewerkers vinden dat ze minder rechtvaardig worden behandeld dan hun collega’s in vaste dienst, juist omdat ze uitzendkracht zijn.

De leidinggevende heeft de (belangrijkste) sleutel in handen Of werknemers zich rechtvaardig behandeld voelen, wordt vooral beïnvloed door zaken die zich dicht bij de werkvloer afspelen: heeft iedereen gelijke kansen om aangenomen te worden? En vindt de beoordeling van werknemers op een eerlijke manier plaats? Dat betekent dat een belangrijke rol is weggelegd voor de direct-leidinggevende. Organisaties die de lijn meer bevoegdheden geven op HR-gebied, dienen zich hiervan terdege bewust te zijn.

17

Hoe zorgen inleners voor meer betrokkenheid? Hoe kunnen inleners de betrokkenheid van hun flexmedewerkers vergroten? Na al het voorgaande ligt het antwoord voor de hand: door hen zo veel mogelijk net zo te behandelen als vaste werknemers.

Neem de wensen van flexmedewerkers serieus Net als vaste werknemers moeten flexmedewerkers de kans krijgen om hun behoeften en wensen kenbaar te maken. En net als bij vaste werknemers zouden inleners daarom ook met flexmedewerkers functionerings- en beoordelingsgesprekken moeten voeren. Bij één van de onderzochte bedrijven nemen flexmedewerkers deel aan rondetafelgesprekken. Een dergelijk initiatief verdient navolging: het is niet alleen een prima manier om de wensen van flexmedewerkers in kaart te brengen, maar ook om er in bredere zin achter te komen wat er onder deze groep werknemers speelt. Als medewerkers de kans krijgen zich op deze manier te uiten, zal dat hun perceptie van een respectvolle behandeling vergroten. En dat zal uiteraard bijdragen tot meer betrokkenheid.

Bied flexmedewerkers meer ontwikkelingsmogelijkheden Daarnaast zijn er meer concrete aanbevelingen. Flexmedewerkers zouden meer mogelijkheden moeten krijgen om zich te ontwikkelen. Veelal beperkt hun werk in logistieke bedrijven zich tot orderpicken, omdat voor veel andere functies (bijvoorbeeld heftruckchauffeur) certificaten nodig zijn. Flexmedewerkers die de kans krijgen om opleidingen te volgen zodat ze deze certificaten kunnen halen, zullen positiever gaan denken over hun arbeidsinhoud en ontwikkelingsmogelijkheden. Los daarvan zijn er ook mogelijkheden om de taakinhoud uit te breiden met werkzaamheden waarvoor geen externe opleiding nodig is, maar training on the job. Denk aan het uitvoeren van kwaliteitscontroles op binnenkomende goederen in het magazijn. Dit vraagt van de organisatie om vertrouwen in de

18

flexmedewerker en de bereidheid met hem of haar een langetermijnrelatie aan te gaan.

Zorg voor een goede toerusting van leidinggevenden Verder dient HR voldoende aandacht te geven aan de competenties van leidinggevenden. De teamleiders staan dagelijks in nauw contact met de flexmedewerkers. Hun gedrag bepaalt in belangrijke mate of flexmedewerkers zich rechtvaardig behandeld voelen. Zijn de teamleiders sensitief genoeg? Zijn ze goed in staat om de wensen en behoeften van hun teamleden te kunnen peilen? Besteden ze voldoende aandacht aan hun medewerkers? Zijn ze eerlijk in het toepassen van allerlei regels en procedures? In de zakelijke, misschien wat harde wereld van de logistiek blijken deze zachtere factoren belangrijker dan menigeen veronderstelt.

Vergroot de betrokkenheid van Poolse flexmedewerkers Over het algemeen wordt hoog opgegeven van de inzet en arbeidsmoraal van Poolse werknemers. Dit onderzoek toont echter aan dat Poolse flexmedewerkers minder betrokken zijn dan andere flexmedewerkers. Deze lagere betrokkenheid hoeft kennelijk goede arbeidsprestaties niet in de weg te staan. Het is natuurlijk maar de vraag of dat op langere termijn ook zo blijft. Wie deze groep ook op langere termijn wil inzetten en van medewerkers ook iets extra’s verwacht (bijvoorbeeld meedenken in procesverbeteringen) zal zich moeten inspannen om de betrokkenheid van deze groep te vergroten. Het slechten van de taalbarrière is dan nog maar een begin.

Over Manpower Manpower is een full-service organisatie in de wereld van werk, voor grote en kleine, lokale, nationale en internationale ondernemingen. De eigentijdse dienstverlening omvat de werving van personeel op vaste, tijdelijke en contractbasis, assessment en selectie, training, outplacement, outsourcing en consulting. In Nederland heeft Manpower 150 kantoren, waar in totaal 750 consultants werken. Iedere vestiging vormt dankzij het nationale en internationale Manpower-netwerk een kennisbank en vraagbaak voor zowel werkgevers als kandidaten. Manpower is actief onder vijf merknamen: Manpower, Manpower Professional, Right Management, Jefferson Wells en Elan. Het hoofdkantoor van Manpower bevindt zich in Diemen. Algemeen Directeur is Hans Leentjes. Voor meer informatie over Manpower kunt u terecht op www.manpower.nl.

Colofon Uitgave: Manpower Nederland De tekst van dit Witboek is gebaseerd op het onderzoek Gerechtvaardigde betrokkenheid? Een onderzoek naar de invloed van rechtvaardigheidspercepties op werknemersbetrokkenheid in de logistieke sector, dr. N. Torka, dr. M. van Velzen, J.S. Engelsman MSc., faculteit Management en Bestuur, Universiteit Twente Tekstredactie: Saffraan communicatieprojecten Manpower Nederland Diemerhof 16-18, 1112 XN Diemen Postbus 12150, 1100 AD Amsterdam telefoon 020 660 22 22 fax 020 660 22 87 [email protected] www.manpower.nl © 2008

Manpower Nederland Diemerhof 16-18, 1112 XN Diemen Postbus 12150, 1100 AD Amsterdam Tel.: 020 - 660 2222, Fax: 020 - 660 2287 www.manpower.nl, [email protected] © 2008, Manpower Inc. Alle rechten voorbehouden.