Manažer v soukromém a veřejném sektoru

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Manažer v soukromém a veřejném sektoru Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Autor:

Ing. Milan Rak

Ivana Brodecká

Brno 2010

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Manažer v soukromém a veřejném sektoru“ zpracovala samostatně s použitím pramenů, které uvádím v seznamu použité literatury. V Brně dne 15. května 2010

__________________

Abstrakt Brodecká, I. Manažer v soukromém a veřejném sektoru. Bakalářská práce. Brno, 2010. Bakalářská práce je zaměřena na porovnání osobnosti, funkce a role manažera v soukromém a veřejném sektoru národního hospodářství. První část má teoretický charakter a věnuje se popisu veřejného sektoru. Dotýká se také sektoru soukromého a jejich pozice ve struktuře národního hospodářství. Další kapitola teoretické části představuje popis osobnosti, funkce a role manažera. Praktickou část tvoří slovní a grafický rozbor odpovědí na otázky dotazníkového šetření a jejich následné porovnávání vedoucí k závěru bakalářské práce. Klíčová slova manažer, veřejný sektor, soukromý sektor

Abstract Brodecká, I. A Manager in the Private and Public Sector. Bachelor thesis. Brno, 2010. The bachelor thesis is aimed at the comparison of the personality, duty and status of a manager in the private and public sector of national economy. The first part is theoretic and is dedicated to the description of the public sector. It also takes in the private sector and their position in the structure of national economy. The following chapter of the theoretic part includes the description of the personality, duty and status of a manager. The practical part contains the verbal and graphics analysis of the answers given in the questionnaire and its subsequent comparison that implies the conclusion of the bachelor thesis. Key words manager, private sector, public sector

Obsah

5

Obsah 1

ÚVOD............................................................................................... 9

2 LITERÁRNÍ REŠERŠE.................................................................... 10 2.1 VEŘEJNÝ SEKTOR .............................................................................................. 10 2.1.1

Veřejný zájem, veřejné služby ................................................................. 10

2.1.2 Veřejné financování ..................................................................................12 2.1.3 Veřejná správa ..........................................................................................12 2.1.4 Veřejná volba, veřejná kontrola ...............................................................13 2.2 SOUKROMÝ (PODNIKATELSKÝ) SEKTOR ...............................................................14 2.3 VEŘEJNÝ A SOUKROMÝ SEKTOR VE STRUKTUŘE NÁRODNÍHO HOSPODÁŘSTVÍ .........15 2.3.1. Jak je ovlivňován podnikatelský sektor sektorem veřejným?.................15 2.3.2 Jak je ovlivňován veřejný sektor sektorem podnikatelským?.................15 2.4 MANAŽER ..........................................................................................................17 2.4.1. Lidská dimenze ..........................................................................................17 2.4.2. Manažerské funkce................................................................................... 20 2.4.3. Manažerské role ....................................................................................... 26 3 CÍL PRÁCE A METODIKA ŘEŠENÍ ................................................. 28 3.1 CÍL PRÁCE ......................................................................................................... 28 3.2 METODIKA ŘEŠENÍ ............................................................................................ 28 4 VLASTNÍ PRÁCE A DISKUZE ......................................................... 30 4.1 CÍL VÝZKUMU.................................................................................................... 30 4.2 PŘEDMĚT VÝZKUMU .......................................................................................... 30 4.3 OBJEKT VÝZKUMU ............................................................................................. 30 4.4 METODIKA VÝZKUMU .........................................................................................31 4.5 VÝSLEDKY ŠETŘENÍ – VYHODNOCENÍ OTÁZEK ......................................................31

6

Obsah

4.5.1. Vyhodnocení otázek vyšetřujících osobnost manažera.......................... 34 4.5.2. Vyhodnocení otázek vyšetřujících používání manažerských funkcí...... 43 4.5.3. Vyhodnocení otázek vyšetřujících roli manažera................................... 48 4.5.4. Vyhodnocení otázek vyšetřujících manažerské vnitřní prostředí .......... 51 4.5.5. Souhrnný přehled výsledků dotazníkové šetření.................................... 58 5 ZÁVĚR ........................................................................................... 59 6 LITERATURA ................................................................................. 61 7 PŘÍLOHY ....................................................................................... 63

Obsah

7

Seznam grafů Graf 1 Porovnání jednotlivých sektorů na základě ukazatele HDP a zaměstnanosti v národním hospodářství ......................................................16 Graf 2 Zájem manažerů o zveřejnění názvu jejich firmy................................. 34 Graf 3 Požadavky pro přijetí na místo manažera ............................................ 35 Graf 4 Nároky na přijetí manažera do jeho současné pozice z časového hlediska......................................................................................................... 36 Graf 5 Periodika, která manažeři pravidelně čtou – noviny ........................... 37 Graf 6 Periodika, která manažeři pravidelně čtou – časopisy......................... 38 Graf 7 Čas strávený v zaměstnání + přípravou na něj..................................... 39 Graf 8 Přenášení pracovních povinností do soukromého života..................... 40 Graf 9 Profesní úspěch ......................................................................................41 Graf 10 Zájem o změnu stávající pracovní pozice.......................................... 42 Graf 11 Sebevzdělávání .................................................................................. 43 Graf 12 Používání manažerských funkcí – rozhodování ............................... 44 Graf 13 Používání manažerských funkcí – plánování ................................... 44 Graf 14 Používání manažerských funkcí – organizování............................... 44 Graf 15 Používání manažerských funkcí – vedení (lidí)................................ 45 Graf 16 Používání manažerských funkcí – kontrola...................................... 45 Graf 17 Styl vedení podřízených .................................................................... 46 Graf 18 Uplatňování autority ......................................................................... 47 Graf 19 Plánování osobního času................................................................... 48 Graf 20 Kariéra manažera .............................................................................. 49 Graf 21 Manažerská role ................................................................................ 50 Graf 22 Využívání placených služeb v domácnosti ........................................ 50 Graf 23 Stupeň organizovanosti firmy ........................................................... 52 Graf 24 Skloubení pracovního a soukromého života ..................................... 52 Graf 25 Zajištění pravidelného vzdělávání firmou ........................................ 53 Graf 26 Finanční ohodnocení......................................................................... 54 Graf 27 Pracovní prostředky pro soukromé účely ......................................... 55 Graf 28 Druh pracovní doby........................................................................... 56 Graf 29 Zahájení pracovní doby ..................................................................... 56 Graf 30 Proplácení přesčasů........................................................................... 57 Graf 31 Práce o víkendu ................................................................................. 57

8

Obsah

Seznam obrázků a tabulek Obr. 1

Styly vedení založené na využívání funkční a osobní autority ............. 25

Tabulka 1

Souhrnný přehled oslovených firem a jejich manažerů ............... 32

Tabulka 2

Souhrnný přehled výsledků dotazníkového šetření...................... 58

Úvod

9

1 Úvod Z obrazovek, novin a časopisů se na nás usmívají tváře úspěšných manažerů, za jejichž zády na clipboardech směřuje křivka ekonomického zisku pěkně nahoru. Proč si raději reklamní agentury nevyberou pro svoji kampaň manažera z veřejného sektoru? V tomto případě je odpověď docela jednoduchá: protože uspět ve veřejném sektoru neznamená dosáhnout finančního zisku. Úspěchem manažera ve veřejném sektoru je dosažení cíle, který je přínosný pro celou veřejnost a nelze jej (mnohdy) finančně vyčíslit a jednoduše zaznamenat tak, aby na první pohled úspěšnost vyjadřoval. Žijeme nyní v době, kdy peníze „hýbou světem“, tak se reklamním agenturám nemůžeme divit. Předchozí ilustrační příklad navozuje otázku, zda je pro dosažení různých cílů nutné disponovat odlišnými manažerskými dovednostmi. Musí manažer ze soukromého sektoru umět, vědět nebo dělat víc než jeho protějšek ze sektoru veřejného? Existují nějaké markantní odlišnosti v jejich činnostech? Aplikují jedni manažeři jiné manažerské funkce než ti druzí? V této práci se budeme zabývat manažerem nebo manažerkou ze sektoru soukromého i veřejného. Před započetím svého průzkumu jsem si ověřila, že v literatuře existuje stále volný prostor pro podrobnější vymezení role a funkce manažera ve veřejném sektoru. Obecně se knihami, které se zabývají osobností manažera, prolíná tvrzení ve stejném duchu – že manažer je jen jeden a je lhostejné, zda vykonává funkci v takovém, nebo jiném sektoru. A přitom při popisování jeho funkcí, rolí apod. bývá obvykle zasazen do podnikatelského prostředí. Bude tedy zajímavé podívat se na názory samotných manažerů a na závěr, který jsem mohla díky svému průzkumu učinit.

10

Literární rešerše

2 Literární rešerše 2.1 Veřejný sektor „Veřejný sektor je část národní ekonomiky, ve které se ve veřejném zájmu realizují veřejné služby, je financována z veřejných rozpočtů, je řízena a spravována veřejnou správou, rozhoduje se v ní veřejnou volbou a podléhá veřejné kontrole.“ (Volek, Přenosil, 2005) Definice výstižně shrnuje rysy veřejného sektoru, proto bude na místě jednotlivá tvrzení blíže rozebrat: 2.1.1

Veřejný zájem, veřejné služby

Veřejným zájmem je míněna reakce na selhávání trhu, tržního mechanismu a tržního sektoru. Proto vlastně vzniká veřejný sektor. Podle Tetřevové (Veřejný a podnikatelský sektor, 2009) „posláním veřejného sektoru je buď řešit důsledky selhání trhu, anebo ještě lépe předcházet jejich vzniku.“ Proto většina moderních tržních ekonomik uplatňuje systém smíšené ekonomiky, pro kterou je charakteristická koordinace soukromého a veřejného sektoru, sektoru tržního (ziskového) a netržního (neziskového). Sektory se navzájem doplňují, selže-li jeden, nastupuje druhý a opačně. Veřejné služby jasně specifikuje rozdělení veřejného sektoru z hlediska potřeb (služba uspokojuje potřebu). Volek a Přenosil klasifikuje potřeby do šesti bloků:

I. blok: Odvětví společenských potřeb veřejná správa policie justice armáda

- uspokojování potřeb organizovaného uspořádání společnosti - uspokojování potřeby ochrany občana a jeho majetku - uspokojování potřeb občana dovolat se spravedlnosti - uspokojování potřeby ochrany území, na kterém občan žije


11

II. blok: Odvětví rozvoje člověka školství kultura tělesná kultura zdravotnictví sociální služby

- uspokojování potřeb vzdělávání - uspokojování potřeb estetických prožitků - uspokojování potřeby uchování a kultivace zdraví - uspokojování potřeby uchování a kultivace zdraví - uspokojování potřeby uchování a kultivace lidského potenciálu v podmínkách, kdy jedinec existenčně potřebuje pomoc druhých

III. blok: Odvětví poznání a informací věda a výzkum

- uspokojování potřeb poznání prostřednictvím výsledků vědy a výzkumu

informace

- uspokojování potřeb poznání pomocí informačních systémů a archivnictví - uspokojování poznání šířením informací hromadným způsobem

masmédia

IV. blok: Odvětví technické infrastruktury doprava energetika spoje

vodní hospodářství

- uspokojování potřeby osob a materiálu - uspokojování potřeby využití energií (výroba, přenos a distribuce) - uspokojování potřeby přenosu informací pomocí spojových technologií, včetně služeb s tím souvisejících - uspokojování potřeb plynoucích

z dodávky vody, odkanalizování a čištění odpadové hospodářství - uspokojování potřeby sběru a likvidace odpadů s cílem kultivace životního prostředí

12


V. blok: Odvětví privátních statků podporovaných z veřejných rozpočtů bydlení - uspokojování potřeby občana bydlet zemědělství, lesnictví, rybolov - uspokojování potřeb spojených s výživou

VI. blok: Blok existenčních jistot zaměstnanost sociální zabezpečení životní prostředí

2.1.2

- uspokojování existenční jistoty cestou uspokojení potřeby práce - uspokojování existenční jistoty jinou cestou než cestou práce - uspokojování existence člověka na Zemi

Veřejné financování

Zkoumáním finančních toků, které zabezpečují fungování veřejného sektoru, se zabývá vědní disciplína veřejné finance. V rámci finančních věd se tento obor rozvíjí poměrně dlouho, přesto – a nebo právě proto – na řadu otázek není známa jednoznačná odpověď, respektive na ně existuje celá škála odpovědí. Podle Streckové (Teorie veřejného sektoru, 1998) je to způsobeno mimo jiné i tím, „že se jedná o otázky, které podstatným způsobem souvisí se zájmy jednotlivců, sociálních skupin i celé společnosti a mají tedy svůj politický náboj.“ Na veřejné finance úzce navazují i další disciplíny, a to především daňová teorie a politika (daně jsou dominantním zdrojem veřejných financí), teorie veřejného dluhu, financování obcí, oceňování veřejných výdajů. Veřejnými financemi rozumějme veřejné rozpočty na centrální úrovni, tj. státní rozpočet nebo rozpočty decentralizované (rozpočty regionů a municipalit). 2.1.3

Veřejná správa

Jak zcela vyplývá z uvedené definice veřejného sektoru, nelze považovat veřejnou správu a veřejný sektor za jedno a totéž. Veřejná správa má specifické postavení, neboť řídí veřejný sektor a rozhoduje o jeho efektivnosti (Pavlák, 2008). Podle Pavláka (2008) subjektem veřejné správy jsou:


13

a) stát – státní instituce vykonávají veřejnou správu přímo, ostatní odvozeně b) územní samospráva – vykonávají občané přímo nebo prostřednictvím volených orgánů c) jiné subjekty – např. zájmová samospráva, tj. profesní komory (např. Komora daňových poradců, Advokátní komora apod.), vysoké školy, veřejné fondy, nadace… Veřejná správa činí mocenská rozhodnutí, tedy aplikuje právo, ale také přijímá rozhodnutí účelová, která mají dosáhnout stanoveného cíle. 2.1.4

Veřejná volba, veřejná kontrola

V rámci veřejného sektoru se rozhoduje veřejnou volbou, to znamená politickým hlasováním – kolektivním rozhodováním. Veřejnou volbu provádí demokraticky zvolení zastupitelé v zastupitelských sborech. Projednávání bývají veřejná a každý občan má právo do diskuse vstoupit a vyjádřit svůj názor. Rozhodnutí podléhají veřejné kontrole, která vytváří tlak na efektivnost veřejného sektoru. Je zaměřena na využívání veřejných financí a i v tomto případě má každý občan možnost se této veřejné kontroly zúčastnit.

14


2.2 Soukromý (podnikatelský) sektor Tetřevová ve své knize Veřejný a podnikatelský sektor (2009) soukromý (podnikatelský) sektor popisuje jako souhrn podnikatelských subjektů nebo také podniků, neboť podnik představuje instituci, která vznikla k výkonu podnikatelské činnosti. Podnik je základní jednotkou, ve které se realizuje výroba nebo je poskytována služba. Může mít různé právní normy v různých typech obchodních společností (např. společnost s ručením omezeným, akciová společnost), v rámci družstev nebo fyzických osob. Podle zákona 513/1991 Sb., obchodního zákoníku, se podnikáním rozumí soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku. Cíle podniku jsou však daleko rozmanitější: např. „maximalizace zisku, maximalizace rentability celkového vloženého kapitálu, přežití firmy, dlouhodobá stabilita firmy, růst (zisku a majetku podniku), uspokojení všech subjektů, kteří mají k podniku vztah, či maximalizace bohatství vlastníků“ (Tetřevová, 2009). V kapitole o veřejném sektoru jsme se zmiňovali o smíšené ekonomice, která koordinuje sektor tržní (ziskový) se sektorem netržním (neziskovým). Podnikatelský sektor je zcela řízen a spjat s tržním mechanismem, trhem. Chováním firem, jednotlivců (ale i domácností) se zabývá mikroekonomie. Podle Macákové (Mikroekonomie, 2005) studiem mikroekonomie dokážeme sledovat ekonomický systém očima jednotlivého subjektu a odpovědět si na otázky, které si ekonomický subjekt klade, když se rozhoduje, jak se v ekonomickém systému bude chovat.


15

2.3 Veřejný a soukromý sektor ve struktuře národního hospodářství Tuto kapitolu věnujme krátkému souhrnu předchozích poznatků a stručně dalším obecným rysům typickým pro veřejný a podnikatelský sektor. Nejprve si objasněme pojem národní hospodářství. To představuje ekonomiku země. Z makroekonomického hlediska národní hospodářství zahrnuje sektor domácností, sektor firem a vládní sektor (tzv. třísektorový model). 1) sektor domácností: jednotlivci, příp. rodiny 2) sektor firem: podnikatelské subjekty 3) vládní sektor: veřejný sektor Všemi třemi sektory prolíná tzv. občanský sektor, jehož součástí jsou nestátní neziskové organizace (Tetřevová, 2009). Vraťme se nyní ke dvěma sektorům, o kterých pojednává tato práce, k sektoru veřejnému a soukromému (podnikatelskému). Oba se navzájem doplňují a ovlivňují. Posledně zmiňovaná autorka popsala vzájemné vazby následovně: 2.3.1.

Jak je ovlivňován podnikatelský sektor sektorem veřejným? veřejný sektor určuje výdaje na vzdělání, které následně ovlivňuje kvalitu pracovní síly, výdaje na vědu a výzkum, jejichž výsledky slouží mj. ke zdokonalování technologií a techniky

podnikatelské subjekty se mohou účastnit veřejných zakázek existují dotace např. na podporu malého a středního podnikání podnikání ovlivňuje měnová politika centrální banky (úrokové sazby, atd.)

2.3.2

podnikatelský sektor se řídí právními normami Jak je ovlivňován veřejný sektor sektorem podnikatelským? výší daňového výnosu, např. z daní z příjmu, z nemovitostí, z přidané hodnoty atd.

výší odvodů zdravotního pojištění a plateb na sociální zabezpečení vlivem exportu a importu ovlivňuje rovnováhu platební bilance

16


Rozdělení národního hospodářství podle odvětví má velký národohospodářský význam. Umožňuje poznat strukturu národního hospodářství jednotlivých zemí právě například tím, že zjistíme, jakým podílem se jednotlivá odvětví účastní na tvorbě hrubého domácího produktu. Další možností je zkoumat, kolik lidí pracuje v jednotlivých odvětvích národního hospodářství. Následující graf ukazuje zajímavou tendenci. Zatímco vývoj v ukazateli HDP naznačuje vyrovnávání sil veřejného a soukromého sektoru (v roce 2001 byl poměr veřejný sektor : soukromý sektor na úrovni 35 % : 66 %, v roce 2007 už je výsledek 49 % : 51 %), zaměstnanost v obou sektorech stagnuje (rok 2001 24 % : 76 %, rok 2007 23 % : 77 %).

Graf 1 Porovnání jednotlivých sektorů na základě ukazatele HDP a zaměstnanosti v národním hospodářství

Procenta

120,00% 100,00%

Celkem zaměstnanost i HDP

80,00%

Zaměstnanost ve veřejném sektoru HDP veřejného sektoru

60,00%

Zaměstnanost v soukromém sektoru HDP v soukromém sektoru

40,00% 20,00% 0,00% 2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Rok

Zdroj:

Zpracováno autorkou na základě údajů z Českého statistického úřadu [15]


17

2.4 Manažer Podle knihy P. Druckera Výzvy managementu pro 21. století (2000), existuje jen jeden management. Následující citace tuto větu objasní: „Nepochybně existují rozdíly mezi řízením řetězce značkových maloobchodních prodejen a řízením katolické diecéze (i když je jich překvapivě mnohem méně, než se domnívají vedoucí značkových prodejen nebo biskupové). Největší rozdíly však spočívají v termínech, jichž jednotlivé organizace užívají. Jinak najdeme rozdíly zejména spíše v aplikaci než v principech. Neexistují ani nijak zvlášť velké rozdíly v úkolech a problémech.“ Pojem „management“ se tedy nerovná pojmu „podnikový management“. Úplně rovnocenně se používá i v sektoru neziskovém. A rovněž osobnost manažera by neměla být ztotožňována pouze s osobností manažera v podnikatelském sektoru. Ostatně potvrdit nebo vyvrátit toto tvrzení je tématem mojí bakalářské práce. Název a náplň funkce „manažer“ nenabízí jednoznačný souhrn vlastností a dovedností, kterými by měl člověk na této pozici disponovat. Manažerská činnost se do jisté míry liší v závislosti na úrovni, na které manažer pracuje (top management, střední management, management první linie), na velikosti firmy, oblasti jejího působení atd. Je proto velmi těžké vytipovat společné rysy manažerské práce, které by měly univerzální charakter (Veber, 2009). Přesto se o to pokusíme. Obecné rysy manažerské práce: 2.4.1.

Lidská dimenze

Neboli důležité je, jaký je manažer „člověk“. Osobnost (nejen) manažera je tvořena vlastnostmi vrozenými (temperament, dispozice, vlohy, inteligence) a získanými (charakterové a volní vlastnosti, zájmy). Vrozené vlastnosti jsou příčinou toho, že není dvou totožných jedinců – tedy i přístupy různých manažerů k témuž zadání musí být přirozeně různé. Důležité je, že člověk může po celý život svoji osobnost zdokonalovat. Sociální dovednosti se rozvíjejí v průběhu celého života (nejvýrazněji však

18


v období do 20 let) (Jarošová a kol., 2005). Sociální dovednosti získáváme napodobováním, různými formami sociálního učení, stejně jako vzděláváním ve specializovaných kurzech. Jsou důležité mimo jiné pro porozumění sobě i druhým, řešení sociálních problémů a optimalizaci sociální komunikace, dobré mezilidské vztahy. „Velmi četné literární prameny z oblasti psychologie, sociologie i managementu uvádějí tolik požadavků na osobní kvalitu manažera, že jim žádná osoba nemůže vyhovovat.“ (Pošvář, Chládková, 2009) Citovaní autoři zobecnili tyto nároky do tří koncepcí: 1.

Koncepce schopností Proto, aby byl člověk dobrým manažerem, musí mít správné vrozené vlastnosti. Jinými slovy, manažerem se člověk rodí.

2.

Koncepce dovedností Tato koncepce naopak tvrdí, že vedoucím se člověk stává. Lze se tomu naučit.

3.

Koncepce úspěchu a neúspěchu Vychází z teorie pracovní motivace samotného manažera, tedy zdali sám chce být úspěšný. Již J. A. Komenský formuloval, že úspěšný člověk musí chtít, umět, moci. Pokud tedy manažer chce být úspěšný, musí chtít dosáhnout vysokého výkonu (motiv výkonu), musí umět jej dosáhnout (mít odpovídající schopnosti, znalosti, zkušenosti) a musí moci jej dosáhnout (tedy mít dobré podmínky, které umožňují vysokých výkonů dosáhnout).

2.4.1.1

Kompetence manažera

Neboli způsobilost, ale také angažovanost a ochota vedoucího pracovníka vykonávat svoji práci v určitém prostředí, která přitom vede k dosažení požadovaných výsledků. Podle Vebera (2009) jde v zásadě o souhru dvou dimenzí, a to odbornosti a chování.

Odbornost je představována odbornými znalostmi, které jsou získávány především vzděláváním: školní příprava od základní po vysokou, nadstavbová studia, zvláště MBA (Master of Business


19

Administration) nebo EMBA (Executive Master of Business Administration) pro vrcholové manažery s 10 až 15letou praxí. Vývoj jde dopředu, okolnosti vně i uvnitř organizace se mění, není tedy možné spoléhat se pouze na vědomosti získané školní docházkou. Je nezbytné je průběžně doplňovat a rozšiřovat. Manažer, zejména na vyšších postech, by měl disponovat nejen znalostmi ze své odborné profese, ale musí se orientovat i v jiných disciplínách. Vezměme si například manažera ve veřejném sektoru – ve školství. Tím je bezpochyby ředitel školy. Ve většině případů jsou jimi bývalí pedagogové, tedy lidé, kteří období přípravy na budoucí povolání věnovali studiu pedagogiky. Po té absolvovali praxi v oboru a dostali se na tento post. Najednou do jejich kompetencí přibyly i činnosti, se kterými se nemohli setkávat při běžné výuce (např. komunikace s podřízenými, různé typy řízení, rozhodování o ekonomických záležitostech apod.). Pokud by takový člověk ustrnul jen na znalostech získaných za svých studií nebo z předešlé praxe, jistě by dlouho ve své funkci nemohl setrvat. Z toho vyplývá, že dalším rysem soudobých manažerů by mělo být sebevzdělávání, tedy „ochota zapojit se do vzdělávacích programů, vyhledávání, vstřebávání a využívání nových poznatků“ (Veber, 2009). Na složku sebevzdělávání ve veřejném sektoru myslel i Parlament ČR, když v roce 2002 přijal zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů, kterými se mimo jiné ukládá všem úředníkům krajů a obcí povinnost neustále prohlubovat svoji kvalifikaci, a to absolvováním soustavy forem vzdělávání (forma vstupního, průběžného vzdělávání, ověřování zvláštní odborné způsobilosti a vzdělávání vedoucích úředníků a vedoucích úřadů). Sebelepší teoretická znalost, pokud není podložena praktickou zkušeností, nezaručuje kýžený výsledek. Praktické dovednosti, které se získávají praxí a tréninkem, jsou tedy další nezbytnou složkou manažerovy způsobilosti k výkonu jeho práce. Praxí se manažer obohatí o zkušenosti, které, podle Pošváře a Chládkové (2009), jsou někdy považovány za ukazatele kompetence. Mohou být pozitivní, nebo negativní, protože chybami se člověk učí, nebo je lze opakovat.

20


Chování, jako druhá dimenze manažerské kompetence, souvisí s charakterovými vlastnostmi manažera. Popisovat v této fázi osobnost manažera a zabývat se podrobněji touto dimenzí je zcela zbytečné, protože o této problematice již pojednává předcházející kapitola Lidská dimenze. Uveďme alespoň příklady pozitivních osobních vlastností manažera, kterými jsou bezúhonnost, důvěryhodnost, poctivost, zásadovost, důslednost, zdvořilost, ohleduplnost, přesnost apod. Příklady vlastností reprezentujících pracovní aktivitu manažera mohou být rozhodnost, svědomitost, iniciativa, cílevědomost, vytrvalost, samostatnost, odpovědnost apod. (Veber, 2009).

2.4.2. Manažerské funkce „Zvládat »řemeslo« manažera, znamená zvládat základní manažerské funkce.“ (Veber, 2009) Výčet funkcí manažera je v literatuře klasifikován nejrůznějšími způsoby. Od obecných (4 funkce), až po velmi podrobné, čítající až 19 funkcí. Pošvář a Chládková popisují pojetí Koontze a Weihricha (1993), kteří rozlišují dvě skupiny základních manažerských funkcí,a sice:

funkce sekvenční: plánování, organizování, personalistika a vedení, kontrola

funkce průběžné: analýza, rozhodování, implementace

Lze tvrdit, že základní manažerskou funkcí je rozhodování. Tuto činnost manažer vykonává dnes a denně. Rozhoduje o věcech ekonomických, personálních, specifických pro jeho organizaci atd. 2.4.2.1. Rozhodování Podle Streckové je rozhodování ve veřejném sektoru ve srovnání se sektorem tržním těžší, jeho objektivita zranitelnější, a to i v důsledku skutečnosti, že se jedná o neziskový sektor. Nelze totiž jednoznačně ocenit předpokládané výsledky rozhodnutí. Dalším rizikem by mohl být fakt, že vlastní rozhodování ve veřejném sektoru provádí volení zastupitelé, tedy laici. Závažnost na straně veřejného sektoru vyplývá také z faktu, že jde vždy o rozhodování o veřejných financích, týká se tedy všech daňových poplatníků, vlastně všech občanů. Celý


21

rozhodovací proces tak musí být veřejný, a to na všech úrovních veřejného sektoru. Rozhodování je proces volby mezi nejméně dvěma rozhodovacími variantami. Manažerské rozhodování obnáší využití vědeckých přístupů spolu s uměním odhadnout správně danou situaci, tj. využít přirozenou intuici. Ve své praxi se manažer setká s problémy, které musí řešit poprvé, jsou nové, mají jinou věcnou stránku. Rozhoduje-li se o těchto postupech, hovoří se o věcné nebo obsahové, tedy meritorní stránce rozhodovacího procesu. Existují však problémy, které spolu ani nemusí souviset, ale postupy jejich řešení mají určité spojitosti a zákonitosti. Pojí je určitý rámcový postup, který začíná identifikací vlastního problému, pokračuje přes hledání jeho příčin až po samotné hodnocení alternativ a volbu varianty určené k realizaci (Veber, 2009). V těchto případech potom hovoříme o procedurální neboli formálnělogické stránce rozhodovacího procesu. I na tomto místě můžeme připomenout přísloví, že když dva dělají totéž, není to vždy totéž. Stejný problém mohou různí manažeři vyřešit jinými způsoby. Je nesporné, že manažer je při rozhodovacím procesu ovlivňován řadou faktorů. Je to bezpochyby lidská dimenze, zájmy organizace, aktuální ekonomická situace, politický vývoj aj. Podle Pošváře a Chládkové (2009) je významným faktorem, který ovlivňuje rozhodování manažerů, jejich postoj k riziku, tedy ochota, nebo neochota manažera rozhodovat v podmínkách neurčitosti a rizika a přijímat v takových situacích rozhodnutí. Podle postoje k riziku lze manažery rozdělit do čtyř skupin: 1. Optimisté – jsou přesvědčeni, že mohou podstoupit jakékoliv riziko, neočekávají nežádoucí výsledek a volí alternativu rozhodnutí s maximálním očekávaným užitkem. 2. Pesimisté – jsou přesvědčeni, že každá alternativa řešení přinese nežádoucí výsledek, podstupují nejnižší možné riziko. 3. Opatrní optimisté – snaží se dosáhnout maximálního užitku s minimálním rizikem. 4. Nerozhodní – výsledkem jejich volby je alternativa s průměrným očekávaným výsledkem, nevidí výhodu v řešení s možnými žádoucími nebo nežádoucími výsledky.

22


2.4.2.2. Plánování Plánování je manažerská funkce zaměřená na to, čeho má být dosaženo, co se má stát. Předchází tedy ostatním činnostem manažera. Součástí plánování je vytyčení cílů a naznačení možností, jak mají být tyto cíle splněny, tvorba strategie a dílčích plánů pro koordinaci jednotlivých aktivit organizace. Při plánování musí brát manažer na zřetel skutečné schopnosti lidí, disponibilní zdroje a další faktory tak, aby vznikl soulad plánu napsaného na papíře s realitou. Je-li plán v těchto ohledech nadnesený, nebo naopak podceněný, ztrácí samozřejmě svoje opodstatnění. Organizace ve veřejném sektoru mají situaci poněkud odlišnou, protože do jejich činností nevstupují zákonitosti trhu. Nemohou tak získávat zpětné informace o vynaložených nákladech a volbě produkovaného užitku, které podnikatelským subjektům automaticky trh poskytuje. Základní rozhodnutí se navíc v tomto sektoru dějí na centrální úrovni. Pokud jejich plánování bude chybné, ostatní úrovně nemají možnosti nápravy, aniž by došlo k dezintegraci systému (Rektořík, Šelešovský a kol., 2003). Správný a úspěšný manažer neplánuje pouze chod organizace, ale provádí i tzv. osobní plány. Tím, že plánuje svůj osobní čas (time management), lépe než ostatní může využít den pro pracovní i mimopracovní činnosti. V této pozici už nelze spoléhat jen na jakýsi vnitřní rozbor, je nutné si vést přesný přehled o vynaloženém čase, který pomůže rozšifrovat vynakládání s časem. Pomocí přehledné a jednoduché tabulky může analyzovat činnosti a efektivně přerozdělit čas, nebo dokonce zásadně změnit svůj pracovní program. 2.4.2.3. Organizování Organizace v jakémkoliv sektoru nesmí ustrnout v zavedené podobě. Musí vždy odpovídat aktuálním podmínkám, měnit se v závislosti na těchto okolnostech a cílech organizace. Mluvíme-li o organizaci, musíme mít vždy na zřeteli, že nejde o neživý útvar. Je to útvar sociální, tvořený lidmi. Wiliam Bridges využil Jungovu teorii typů a osobností (indikátor MBTI) a napsal knihu Typologie organizace (2006). V ní tvrdí, že každá organizace má svůj charakter a že konkrétní člověk je tím správným vůdcem pro konkrétní organizaci jen tehdy, když mezi ním a organizací existuje typologický soulad. Podle něho manažer, tedy vůdce, může


23

organizaci buď reprezentovat, nebo kompenzovat. Reprezentační vůdce svými postoji a názory odráží přirozený charakter organizace, kompenzační vůdce je vhodný tehdy, když organizace potřebuje změnit svoje typické fungování. Podle Rektoříka a Šelešovského (2003) je organizování podniku proces vytváření, upřesňování nebo přetváření struktury systému jeho řízení. Struktura je buď procesní (činnosti a vztahy mezi nimi), nebo útvarová (funkce, pracovní místa a vztahy mezi nimi). Pro úspěšnou činnost manažera je pak důležitý stupeň organizovanosti, neboli proporce mezi tím, co je již relativně stabilně upraveno (struktury), a tím, co je ponecháno na činnosti řídícího pracovníka. Jedním z extrémů je nízký stupeň organizovanosti, který nutí manažera neustále se zabývat řešením velkého množství operativních problémů. Nezbývá mu čas na jeho koncepční práci a mnohdy se mu může řízení vymknout z rukou. Druhým extrémem je vysoký stupeň organizovanosti, kdy je vybudována velmi podrobná a propracovaná struktura organizace. Množství pravidel a řádů manažerovi práci spíše ztěžuje, než napomáhá, a jeho činnost se může zúžit na kličkování mezi předpisy. Je tedy jasné, že optimum se nachází mezi těmito extrémy. Struktura organizace by měla vytvářet efektivní rámec usměrňující chování systému, automatizovat realizaci mnoha činností, a tím pádem ulevit manažerovi od celé řady řídících zásahů. Zároveň by měla řídícímu pracovníkovi ponechat volné pole v jeho práci vedoucí k žádoucímu vývoji organizace. (Rektořík, Šelešovský a kol., 2003). 2.4.2.4. Vedení lidí Říká se, že manažer je člověk, který může dosáhnout výsledku jen rukama a hlavou jiných. Což docela dobře vystihuje pojem vedení lidí. Vedení lidí souvisí s organizováním, protože každá organizace, která se snaží dosáhnout svého cíle, je tvořena lidmi. Především v motivaci lidí k výkonu, komunikaci, řízení a řešení konfliktů, rozhodování a vyjednávání vedení spočívá (Rektořík, Šelešovský a kol., 2003). K získání kvalitních zaměstnanců organizace vynakládají nemalé prostředky (od složitých přijímacích procesů přes zaškolování až po další prohlubování potřebných znalostí a dovedností). Mělo by být jednou z hlavních priorit každé organizace, aby si kvalitní zaměstnance udržela. Podle Pošváře a Chládkové (2009) je vedení ve smyslu ovlivňování klíčovou funkcí managementu, u které jde vždy o vztah mezi vedoucím a podřízeními.

24


Mocenská stránka vždy sehrává významnou roli. Úspěch vedení závisí také na tom, jak dokážou lidé na vedoucích místech uplatňovat autoritu. Rozlišují se tyto typy: - autorita vyplývající z funkce (funkční, legitimní, formální), s ní jsou zpravidla spojeny: autorita donucovací, založená na pravomoci používat tresty,

autorita odměňovací, založená na pravomoci používat odměny -

autorita vyplývající z osobnosti (osobní, vztahová) autorita vyplývající ze znalostí a dovedností autorita vyplývající z vlastnictví

Styl vedení S problematikou ovlivňování úzce souvisí styl vedení. Teorie vedení opět rozlišuje několik různých stylů. Neexistuje však jediný správný. Různé situace a okolnosti vyžadují jiný styl. „Vedení je obtížné se učit, je možné se mu naučit a vlastní styl změnit.“ (Pošvář, Chládková, 2009). Ze všech teorií zde uvedeme klasickou specifikaci stylů vedení, která je založená na využívání funkční a osobní autority. Např. Rektořík a Šelešovský (2003) ji popsali následovně: 1. Autokratický styl vedení: vedoucí rozhoduje sám, rozhodnutí sděluje formou příkazů. Komunikace je jednoduchá a jednoznačná.

2.

Podřízení mají minimální a přesně vymezenou autonomii pro vlastní rozhodování. Motivace je založena na autoritě. Většinou se jedná o podmínky jednoduché práce, vykonávané málo kvalifikovanými pracovníky, vedoucí má výraznou kvalifikační převahu. Tento styl je také nezbytný v krizových situacích. Participativní styl vedení: vedoucí formuluje úkoly a postupy jejich řešení za účasti svých spolupracovníků. Komunikace je oproti předchozímu stylu složitější. Spolupracovníci mají širší pole možností pro vlastní rozhodování. Motivace je založena především na očekávání odměn a aktivní účasti na přípravě rozhodnutí. Tento styl je uplatňován v podmínkách složitější tvůrčí práce, vykonávané kvalifikovanými pracovníky. Na straně vedoucího je převaha


25

kvalifikace a znalostí v obecné rovině. Ve věcech dílčích už tato převaha nemusí existovat. 3.

Liberální styl vedení: vedoucí rozhoduje pouze o základních cílech, přesto i o nich v přípravné fázi se svými pracovníky diskutuje. Vše ostatní svěřuje těm, kteří dané úkoly vykonávají. Hlavní úlohu má vedoucí v podpoře práce spolupracovníků. Jde zpravidla o vedení kolektivů vysoce kvalifikovaných pracovníků, kteří vykonávají vysoce tvůrčí práci. Převaha kvalifikace a znalostí je jednoznačně na straně výkonných pracovníků.

Obr. 1

Styly vedení založené na využívání funkční a osobní autority

Autoritativní styl vedení

Demokratický styl vedení

Autorita funkční

Liberální styl vedení

Autorita osobní Zdroj:

Pošvář, Z., Chládková, H. Management. [8]

2.4.2.5. Kontrolování Podle Pošváře a Chládkové (2009) je v pojetí managementu kontrolování chápáno jako soustavné sledování a kritické hodnocení jevů a procesů, které nastaly, nastávají nebo nastanou v budoucnu, a jejich korigování do žádoucího směru. Nemá jít však o pouhé hledání viníků nežádoucího stavu, ale smyslem má být preventivní vliv na předcházení negativních jevů a dosahování lepších výsledků. Manažerská kontrola není funkce samostatná. Prolíná se se všemi předešlými funkcemi. „Neuskutečnění kontroly může vést k tomu, že nebudou odhaleny nedostatky, které mohou mít charakter podvodů či dokonce

26


zpronevěr, mohou vést ke škodám či pokutám. Všechny tyto nedostatky mají jednak finanční důsledky, ale mohou být příčinou nespokojenosti zákazníků (a následně se projeví v tržbách).“ (Veber, 2009). Strecková ve své publikaci Teorie veřejného sektoru (1998) přisuzuje kontrolním systémům ve veřejném sektoru rozhodující specifikum, kterým je právě jejich veřejný charakter. Jedná se tedy o veřejnou kontrolu, neboť jde o veřejnou záležitost – o veřejné finance. Obtížný teoretický problém vidí v dělbě veřejné kontroly na kontrolu laickou a kontrolu profesionální. Obecně platí, že laickou kontrolu organizuje samospráva a tu profesionální státní správa. Laická kontrola (prováděna buď přímo občany, nebo prostřednictvím zastupitelstva) má za úkol iniciovat provedení kontroly profesionální. Kombinace obou kontrol má šanci snížit vliv negativních tendencí, které se v jednotlivých typech kontrol vyskytují. Laická kontrola může trpět nedostatkem profesionality, u profesionální kontroly se může projevit nebezpečí plynoucí z mocenských sporů. Proces kontroly zahrnuje kontrolu vnitřní a vnější. Manažerská kontrola pochopitelně náleží do vnitřní kontroly, kterou vykonávají interní zaměstnanci organizace nebo celé orgány řízení. Vnější kontrolu vykonávají externí skupiny, např. finanční úřady, banky, hasiči, úřad práce aj. 2.4.3. Manažerské role „Neexistuje člověk bez role, protože vždy je v nějakém vztahu k druhým lidem.“ (Pošvář, Chládková, 2009) Mít roli ze sociologického hlediska znamená chovat se podle norem, být tolerován, a to vše s ohledem na věk, pohlaví, sociální status, společenskou nebo pracovní funkci apod. Každá sociální skupina má svá pravidla, která naznačují, jaké chování se v daných situacích očekává a vyžaduje. Lze tedy říci, že většina lidí se chová tak, jak je od nich očekáváno. Základní rozdělení sociálních rolí:

role připsané:

(pohlaví, věk, národnost)

role získané:

(profese, zájmy)

role vnucené:

(nezaměstnanost)

Manažerská role vyjadřuje specifické formy chování, které jsou nezbytné pro vykonání určitého úkolu.


27

Podle Pošváře a Chládkové nejznámější charakteristiku rolí provedl Mintzberg v roce 1973, když rozlišil tři skupiny manažerských rolí, a to:

informační

- příjemce informací, šiřitel informací, mluvčí

interpersonální

- lídr a spojovací článek, představitel organizace

rozhodovací

- podnikatel, alokátor zdrojů, vyjednávač a řešitel problémů, reprezentant organizace

Formální role vyplývají ze zařazení manažera v řídící struktuře (nadřízený, podřízený, spolupracovník). Tento typ rolí mimo organizaci pomíjí. Naopak ze vztahu mezi lidmi plynou role neformální. Příčinou existence neformálních rolí je fakt, že neexistují dvě shodné organizace (každý člověk je jiný). Jak je patrno z rozdělení rolí na formální a neformální, manažer vystupuje v určitých situacích ve více rolích: vedoucí, spolupracovník, podřízený, přítel, člen rodiny. Při plnění některých úkolů může dojít k tzv. konfliktu rolí, a to zejména v situacích, kdy si manažer uvědomuje existenci sil, názorů, způsobů řešení, které jsou protichůdné nebo neslučitelné, stojí proti sobě, mají své kladné i záporné stránky a je obtížné vybrat to správné řešení (Pošvář, Chládková, 2009). Pokud takové stavy nemá manažer plně pod kontrolou, může jeho rozpolcenost vyústit ve zhoršení pracovní morálky nebo vztahů s kolegy, nespokojenost s prací nebo až ve ztrátu zájmu o vykonávání manažerské funkce. Na předchozích stranách jsme definovali veřejný a podnikatelský sektor národního hospodářství a charakterizovali osobnostní rysy, funkce a role manažera. Stručně jsme tak vymezili teoretická východiska pro následující, výzkumnou část práce.

28

Cíl práce a metodika řešení

3 Cíl práce a metodika řešení 3.1 Cíl práce Cílem mé práce je porovnat osobnostní charakteristiky, náplně rolí a pozic manažerů v soukromém a veřejném sektoru, konfrontovat jejich vnitřní manažerské prostředí a na základě výsledků komparace stanovit, zda v tomto ohledu existují specifické rysy manažerské profese.

3.2 Metodika řešení Pro samotnou práci jsem zvolila typ kvalitativního výzkumu formou písemného dotazování – dotazníkem. Snažila jsem se co nejlépe dodržet zásady úspornosti dotazníku (snadnosti orientace a jeho vyplnění), zásady promyšlenosti koncepce dotazníku a poslední zásady – vzbuzení zájmu a příjemného působení dotazníku jako celku (Foret, Stávková, Vaňová, 2006). Vědoma si toho, že manažeři jsou velmi časově vytíženi, vytvořila jsem dotazník, jehož vyplnění nepřesáhlo 10 minut. Obsahuje 30 otázek. Pro lepší pocit manažerů jsem v dotazníku otázky neočíslovala, použila jsem místo toho odrážky. Číslovka „třicet“ by jim mohla navodit pocit příliš mnoha otázek, a odradit je tak od vyplnění. Myslím, že tento záměr vyšel. Podstatnou se ukázala zmínka v úvodu dotazníku o době, kterou zabere jeho vyplnění. Před samotným vytvořením dotazníku jsem svůj záměr bakalářské práce osobně diskutovala s PhDr. Z. Smejkalovou, psycholožkou, která má dlouholetou praxi s dotazníkovým šetřením a hlavně jeho následným vyhodnocováním, a to převážně v oblasti personální. Její poznatky a rady byly pro mě velmi cenné a při sestavování dotazníku jsem je využila. Při vytváření dotazníku jsem částečně vynechala otázky, které šetří tzv. identifikační znaky (společné). Tyto mají za úkol zjistit, zda zkoumaná jednotka do souboru patří, či ne. Já jsem je nemusela použít, protože už dopředu jsem si zvolila kritéria (podkapitola „Objekt výzkumu“, s. 31), podle nichž jsem manažery oslovovala. Z okruhu „společných“ otázek jsem pro dotazník použila dotazy týkající se věku a pohlaví respondentů a délky setrvání v jejich současné pozici.

Cíl práce a metodika řešení

29

Pro zjednodušení manipulace s dotazníkem jsem volila otázky s předem naznačenými odpověďmi (uzavřené otázky). Manažeři tak odpovídali pouhým zaškrtnutím políčka u příslušné nabídnuté odpovědi, s níž se ztotožňovali. Touto metodou vznikl prostor pro polootevřené otázky, a to při možnosti vypsání jiné varianty, než jaká byla uvedena. Zpracovaná data jsem vyjádřila formou tabulek rozdělení četností a následně graficky. Použila jsem relativní četnosti v podobě procent. Tato metoda se mně jevila jako nejsrozumitelnější pro srovnávání manažerů ze dvou sektorů. (Všechny otázky zpracované do podoby tabulek rozdělení četností jsou přiřazeny jako příloha č. 2.) Dotazník jsem po předchozí osobní domluvě rozesílala elektronickou poštou. Stejným způsobem mně byly vyplněné dotazníky vráceny. Tato cesta byla velmi účinná, protože návratnost dotazníků činila 94,4 %. Je jasné, že pokud bych měla zkoumat vzorek respondentů čítající stovky nebo tisíce, osobní domluva s každým by nebyla možná. (Dotazník je zařazen jako příloha č. 1.)

30

Vlastní práce a diskuze

4 Vlastní práce a diskuze 4.1 Cíl výzkumu Cílem výzkumu bylo porovnat osobnostní charakteristiky, náplně rolí a pozic manažerů v soukromém a veřejném sektoru, konfrontovat jejich vnitřní manažerské prostředí a na základě výsledků komparace stanovit, zda v tomto ohledu existují specifické rysy manažerské profese.

4.2 Předmět výzkumu Ve svém šetření jsem se zaměřila na:

identifikační znaky manažera, osobnost manažera, používání manažerských funkcí, role manažera, manažerské vnitřní prostředí.

Podle těchto skupin předmětu výzkumu jsem vytvořila do dotazníku otázky, které jsou rozděleny do následujících okruhů:

otázky vyšetřující osobnost manažera otázky vyšetřující používání manažerských funkcí otázky vyšetřující roli manažera otázky vyšetřující manažerské vnitřní prostředí

Otázky v dotazníku nejsou poskládány podle okruhů. Snažila jsem se je seřadit tak, aby na úvod byly položeny tzv. „rozjezdové“ otázky a následně otázky, nad kterými je nutné se více zamýšlet. I tyto „těžší“ dotazy jsou proloženy otázkami s předpokládanou jednoduchou odpovědí.

4.3 Objekt výzkumu Objektem výzkumu je manažer. Manažer je velice obsáhlý pojem. Je jím člověk, který řídí jednoho podřízeného, ale také ten, kdo má pod sebou stovky lidí.


31

Před započetím výzkumu jsem si definovala rysy, které objekt musí splňovat, aby byla zachována možnost komparace pozic v různých sektorech za pokud možno obdobných výchozích podmínek. Z toho důvodu jsem dbala na tyto faktory:

střední management vedení minimálně 3 lidí praxe na této pozici minimálně 3 roky

4.4 Metodika výzkumu Pro svoji práci jsem zvolila typ kvalitativního výzkumu formou písemného dotazování – dotazníkem. Metodika výzkumu je podrobně popsána v kapitole 3 „Cíl práce a metodika řešení“ (viz s. 28).

4.5 Výsledky šetření – vyhodnocení otázek Přestože byl dotazník určen manažerkám a manažerům ze soukromého i veřejného sektoru, pro jejich působiště jsem používala jednotný název „firma“. Toto označení tedy budu používat i v této části bakalářské práce. Pokud někde neuvedu konkrétně, že se jedná o manažerky a manažery, použiji souhrnný název „manažeři“ nebo „manažer“, a budu tím myslet samozřejmě i ženy. Podařilo se mně úspěšně oslovit 8 firem ze sektoru soukromého a stejný počet ze sektoru veřejného. Celkem jsem obdržela 32 vyplněných dotazníků, z nichž 18 bylo od manažerů ze sektoru soukromého a 14 dotazníků vyplnili manažeři v sektoru veřejném. Zaznamenala jsem vysokou návratnost dotazníků (94, 4 %), kterou přisuzuji osobní domluvě s každým respondentem před zasláním dotazníku elektronickou poštou. (Dotazník je zařazen jako příloha č. 1.) Podrobné údaje o struktuře respondentů uvádí tabulka č. 1.

32 Tabulka 1

Vlastní práce a diskuze Souhrnný přehled oslovených firem a jejich manažerů

počet firem počet respondentů (manažerů) pohlaví

věk

veřejná soukromá celkem veřejný sektor soukromý sektor celkem žena muž celkem 20 - 30 let 30 - 40 let 40 - 50 let 50 - 60 let 60 let a více celkem

8 8 16 14 18 32 15 17 32 7 5 9 11 0 32

50% 50% 100% 44% 56% 100% 47% 53% 100% 22% 16% 28% 34% 0% 100%

20 - 30 let 30 - 40 let 40 - 50 let 50 - 60 let 60 let a více celkem

5 5 4 4 0 18

28% 28% 22% 22% 0% 100%

20 - 30 let 30 - 40 let 40 - 50 let 50 - 60 let 60 let a více celkem

2 0 5 7 0 14

14% 0% 36% 50% 0% 100%

Soukromý sektor

věk

Veřejný sektor

věk

Zdroj:

Zpracováno autorkou na základě dotazníkového šetření

Většina z 16 firem zahrnutých do výzkumu zde bude figurovat anonymně. Na základě dotazu zařazeného do textu elektronické zprávy s přiloženým dotazníkem, uvedli totiž manažeři ve většině případů, aby jméno jejich firmy nebylo uvedeno vůbec nebo jen v podobě, kterou sami vypsali. V odpovědích na tuto otázku (blíže graf 2) jde nepochybně o největší zjištěný rozdíl mezi manažery z obou sektorů. Otevřenost a ochota uvést jméno organizace, ve které manažer pracuje, je podle tohoto výzkumu více vlastní


33

manažerům ze sektoru veřejného. Koresponduje to s posláním a vůbec s existencí veřejného sektoru, který slouží veřejnému zájmu a je neustále podrobován veřejné kontrole. Manažeři z této oblasti národního hospodářství jsou tedy více zvyklí svoji činnost nepřetržitě konfrontovat s veřejným míněním, proto nemají – oproti svým kolegům ze sektoru soukromého – tendenci zatajovat svoji příslušnost k té které firmě. Za veřejný sektor jsem získala dotazníky manažerů a manažerek z následujících firem (abecedně): 1. ČOI 2. FÚ Brno 3. Magistrát města Brna 4. Nemocnice Milosrdných bratří Brno 5. ZŠ Hradec Králové 6. ZŠ Vsetín 7. název neuvádět 8. název neuvádět

Za soukromý sektor jsem získala dotazníky manažerů a manažerek z následujících firem: 1. Al Plast 2. ElektroPlus 3. název neuvádět 4. název neuvádět 5. název neuvádět 6. název neuvádět 7. název neuvádět 8. název neuvádět

34 Graf 2

Vlastní práce a diskuze Zájem manažerů o zveřejnění názvu jejich firmy

Otázka: Mohu do své práce uvést plný název vaší firmy? 80% 70% soukromý sektor relativní četnost odpovědí

procenta

60% 50%

veřejný sektor relativní četnost odpovědí

40% 30% 20% 10% 0% ne, prosím neuvádět

ano, v této podobě ……

m ožné odpovědi

Zdroj:


4.5.1.

Vyhodnocení otázek vyšetřujících osobnost manažera

Existuje spousta psychologických testů, které vyšetřují osobnost. Pro ucelený přehled by jistě bylo přínosné, kdyby byli jednotliví respondenti v rámci porovnávání manažerů v různých sektorech národního hospodářství podrobeni i těmto testům. Jde však o testy časově velmi náročné, obsahující několik desítek otázek, nad kterými se často musí testovaný člověk dlouze zamýšlet. Bohužel nelze vybrat malý vzorek otázek, který by pravou osobnost člověka správně identifikoval. Vzhledem k omezenému rozsahu této závěrečné práce jsem proto byla nucena tyto osobnostní testy vynechat a zaměřit se na jiné oblasti lidské dimenze, které by alespoň mohly naznačit odlišné rysy jednotlivých manažerů. Pro zkoumání osobnosti manažera jsem se zaměřila hlavně na vzdělání, odbornost, sebevzdělávání, zájmy, nasazení, ambice, motivaci. Z výzkumu vyplývá, že pro svoji činnost manažeři z větší části potřebují vysokoškolské vzdělání. Dotazovaní z veřejného sektoru tuto podmínku pro přijetí do současné pozice uvedli pokaždé, v soukromém sektoru jsou případy, kdy vysokoškolské vzdělání může nahradit předchozí praxe.


35

Další podstatnou podmínkou pro přijetí manažera na jeho post je znalost cizích jazyků. U manažerů soukromého sektoru se tento předpoklad objevuje častěji (61 % oproti 43 % manažerů z veřejného sektoru). Na otázku „Jaké požadavky jste musel(a) splňovat pro přijetí do této pozice?“ byla nejvíce využívána možnost odpovědi „jiné“, a to zejména v soukromém sektoru (56 % oproti 29 % ve veřejném sektoru). Existují nejrůznější specifika jednotlivých firem, která musí jejich manažeři ovládat. Z odpovědí „jiné“, které se vyskytovaly u manažerů soukromého sektoru:

flexibilita přirozené jednání samostatnost ISO normy vlastní píle a nadšení s vytrvalostí práce na PC, řidičský průkaz komunikativnost, přirozená osobnost

Z odpovědí „jiné“, které se vyskytovaly u manažerů veřejného sektoru:

flexibilita organizační schopnosti

Graficky jsou všechny odpovědi znázorněny v grafu č. 3. Graf 3

Požadavky pro přijetí na místo manažera

odpovědi

Zdroj:


jiné požadavky

znalosti cizích jazyků

předchozí praxe

VŠ vzdělání bez určení směru

VŠ vzdělání směru, kterým se zabývá daná organizace

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% VŠ vzdělání ekonomického směru

procenta

Otázka: Jaké požadavky jste musel/a splňovat pro přijetí do této pozice?

soukromý sektor relativní četnost veřejný sektor relativní četnost

36


Při vyhodnocování této otázky jsem dospěla k zajímavému závěru: obecně na profesně mladší manažery byly před přijetím kladeny vyšší nároky, než na manažery, kteří jsou ve své pozici delší dobu. Následující graf č. 3 tuto skutečnost potvrzuje. Dotazované manažery jsem rozdělila do dvou skupin podle délky setrvání v jejich stávající profesi: do 5 let a nad 5 let. Graf 4

Nároky na přijetí manažera do jeho současné pozice z časového hlediska

délka setrvání ve stávající profesi: do 5 let délka setrvání ve stávající profesi: nad 5 let 16

14

počet manažerů

14 12

10

10 8 5

6 4

3

2

Zdroj:

požadavky

VŠ vzdělání + jiné

Pouze VŠ vzdělání nebo pouze předchozí praxe

0


Zvláštní náhled do osobnosti manažera měly přinést otázky, které zkoumaly, jaké noviny a časopisy respondenti pravidelně čtou (a to jak v tištěné, tak v elektronické podobě). Z mého výzkumu vyplývá, že obecně více čtou manažeři veřejného sektoru; všichni měli vždy uveden alespoň jeden časopis nebo noviny (v případě časopisů se v soukromém sektoru objevily i případy, kdy manažer neuvedl žádný). V soukromém odvětví zase využívají pro svoji potřebu více periodika v elektronické podobě. Při pohledu na graf č. 6, který znázorňuje přehled časopisů, je evidentní převaha veřejného sektoru nad soukromým. Zajímavým se jeví fakt, že je tomu tak i v případě ekonomických časopisů, které spíše reflektují události tržního prostředí. I v této otázce jsem nabídla možnost „jiné“, protože jsem pochopitelně nemohla uvést všechna periodika na trhu.


37

Z odpovědí „jiné“, které se vyskytovaly u manažerů soukromého sektoru:

odborné časopisy: Moderní řízení, Marketing a média časopisy pro volný čas: InTouch, Spark, Moto, 100+1

Z odpovědí „jiné“, které se vyskytovaly u manažerů veřejného sektoru:

odborné časopisy: Správní právo, Právní rádce, Veřejná správa časopisy pro volný čas: Blesk pro ženy

Otázky týkající se periodik poodkryly osobnost zkoumaných manažerů. Obecně vyšlo najevo, že pravidelně čtou „prestižní deník s důrazem na ekonomiku“ [16] (Hospodářské noviny), aktuální dění doma i ve světě sledují v „největších seriózních novinách v ČR“ [17] (MF Dnes) nebo na „nejdůvěryhodnějším zpravodajském portále“ [18] (IDnes. cz). Jednoznačně upřednostňují „seriózní“ časopisy před bulvárními. Přehled odpovědí na tyto zkoumané otázky je znázorněn v grafu 5 a grafu 6.

Graf 5

Periodika, která manažeři pravidelně čtou – noviny

Otázka: Jaké noviny čtete pravidelně? 80% 70% procenta

60% 50% 40% 30% 20% 10%

soukromý sektor relativní četnost

odpovědi

Zdroj:


t Sp or

es k Bl

ne s iD

ky . do v Li

.c z

cz

z N ed .c iH

ov i N

M

F

D

nk y.

ne s

cz

0%

veřejný sektor relativní četnost

38


Graf 6

Periodika, která manažeři pravidelně čtou – časopisy

Otázka: Jaké časopisy čtete pravidelně? 60%

procentra

50% 40% 30% 20% 10% 0% Ekonom

Profit

Respekt

Pes a kůň

Jiné

Euro

Reflex

odpovědi

Zdroj:

Týden

Nic (žádná odpověď)



Před provedením výzkumu jsem si představovala, že časově vytíženější budou manažeři v odvětví soukromém. Jak ukáže následující graf, je tomu naopak. Tuto skutečnost přičítám faktu, že otázkou: „Kolik času denně trávíte v zaměstnání plus přípravou na něj?“ jsem se netázala jen na čas strávený v práci, ale také studiem nezbytných podkladů pro výkon činnosti. Manažeři veřejného sektoru pracují v organizacích, jejichž pravidla jsou striktně stanovená zákonem, směrnicemi, vyhláškami aj., a to ve větší míře než jejich kolegové z odvětví soukromého (jak dokazuje i mé šetření. Viz kapitola „Vyhodnocení otázek vyšetřujících prostředí“, s. 51). Studování těchto pravidel může být jednou z okolností, která prodlužuje pobyt a přípravu na zaměstnání manažera ve veřejném sektoru (graf č. 7). Výsledné odpovědi v zásadě korespondují i s předcházejícími odpověďmi na otázky týkající se četby periodik. Obecný, ale i oborově zaměřený přehled, který periodika nabízejí, je nezbytnou součástí kompetencí manažera. Pravidelná četba novin a odborných časopisů patří do přípravy na zaměstnání.

Vlastní práce a diskuze Graf 7

39

Čas strávený v zaměstnání + přípravou na něj

Otázka: Kolik času denně trávíte v zaměstnání + přípravou na něj? 70% 60% procenta

50% 40% soukromý sektor relativní četnost

30% 20%


10% 0% 8-10 hodin

10-12 hodin

více než 12 hodin

odpovědi

Zdroj:


Další položená otázka týkající se vytíženosti manažera směřovala k přenášení pracovních povinností i do soukromého života. Otázka zněla prostě: „Nosíte si práci domů?“ a nebyla blíže specifikovaná. Respondenti ji tedy mohli pochopit obrazně (mají ve svém zaměstnání problémy a úkoly, jejichž řešením se v myšlenkách zabývají i mimo svoji kancelář), nebo věcně (provádí doma fyzicky práci související s jejich pozicí). V poslední době je tato tendence znát. Provádí-li někdo doma svoji práci, nemusí to ihned znamenat, že v kanceláři ji nestíhá. Může to být domluva s nadřízeným, protože např. tento druh činnosti se lépe vykonává v klidu domova. Rovněž studium potřebných zákonů, odborných publikací aj. se může pohodlněji vykonávat mimo kancelář. Můj výzkum přinesl zajímavý výsledek: 100 % dotázaných manažerů veřejného sektoru odpovědělo, že si svoji práci nosí domů. Přesto většina z nich nemá chuť k výrazné změně své pozice (jak ukáže rozbor v grafu č. 10). Kladnou odpověď v případě odvětví soukromého zaškrtlo 61 % respondentů a z nich také převážná většina nemá zájem svoji pozici opouštět. Znamená to, že nosit si práci domů, nevidí manažeři jako negativum své profese (graf 8).

40 Graf 8

Vlastní práce a diskuze Přenášení pracovních povinností do soukromého života

Otázka: Nosíte si práci domů? 120%

procenta

100% 80% 60% 40%


20%


0%

ano

ne odpovědi

Zdroj:


Otázkou „Kdo stojí za vaším profesním úspěchem?“ jsem chtěla zjistit ambice manažerů v jednotlivých sektorech. Očekávala jsem, že zvítězí ti ze soukromého odvětví, ale v tomto případě jsou odpovědi vyrovnané, naopak s mírnou převahou „vyhráli“ manažeři z veřejného sektoru. Osmdesát šest procent jich uvedlo, že si za svůj úspěch mohou sami. V soukromém sektoru se tato odpověď vyskytla v počtu, který přinesl výsledek 72 %. Jinou variantou odpovědi bylo zaškrtnutí políčka s údajem, že za úspěchem stojí lidé, čímž jsem myslela podporu konkrétních osob, např. podřízených nebo nadřízených. I štěstí nebo náhoda mohou stát při zrodu profesního úspěchu. S touto odpovědí se ztotožnilo 6 % manažerů ze sektoru soukromého, nikdo z odvětví veřejného. Jiný důvod žádný z obou sledovaných táborů neuvedl (graf 9).


41

Profesní úspěch

procenta

Otázka: Kdo stojí za vaším profesním úspěchem? 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%


já sama/sám

lidé

štěstní nebo náhoda

něco jiného

odpovědi

Zdroj:


Otázku: „Máte chuť k výrazné změně své pozice?“ jsem položila se záměrem zjistit, zda i po minimálně třech letech (tato lhůta byla jedním z kritérií pro výběr objektu výzkumu) manažery jejich práce naplňuje. Jak je známo, doporučuje se po třech až čtyřech letech pozice obměňovat, aby se práce nestávala pouhou rutinou a nutnou povinností. Odpovědi všech manažerů mě překvapily. Předchozí tvrzení zcela vyvrací. Vždyť 71 % manažerů veřejného sektoru uvedlo, že nemají chuť k výrazné změně své pozice, protože jejich práce je uspokojuje. Tuto odpověď uvedlo také 61 % manažerů sektoru soukromého. Naopak změnu své pozice by si přálo 17 % manažerů ze soukromého odvětví, respektive 14 % z odvětví veřejného (graf 10). Zajímalo mě, zda se budou vyskytovat v dotaznících manažerů, kteří uvedli, že mají chuť k výrazné změně své pozice, některé společné rysy, které by mohly naznačit, proč jejich chuť ke změně existuje. Zaměřila jsem se hlavně na délku setrvání ve stávající profesi, přístupu firmy k manažerovi (umožnění sladit soukromý a profesní život), intenzitu práce (délka pracovní doby, přesčasy, práce doma, o víkendech) nebo zájem o periodika. Všichni manažeři (z obou sektorů) na okruh vyjmenovaných otázek odpověděli shodně pouze v případě „nošení práce domů“ – práci si domů nosí. V ostatních odpovědích jsem nenalezla společný rys, který by se dal zobecnit a utvořit z něj závěr pro

42


vysvětlení zájmu manažera změnit jeho pozici. V dotazníku zaškrtli odpověď „ano, práce už mě nenaplňuje“, to je tedy na místě považovat za hlavní důvod jejich rozhodnutí. Na závěr této části šetření můžeme konstatovat, že práce manažera je rozmanitá a nemá sklony k rutině. Vždyť 39 % manažerů ze soukromé sféry a dokonce 57 % z veřejné uvedlo, že pracují na zkoumané pozici více než 10 let a přesto převážná většina z nich nemá chuť k výrazné změně své pozice.

Graf 10

Zájem o změnu stávající pracovní pozice

procenta

Otázka: Máte chuť k výrazné změně své pozice? 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%


ne, moje práce mě uspokojuje

ne, nemám chuť ano, práce už mě začínat něco nenaplňuje nového odpovědi

Zdroj:


Poslední otázka ze skupiny vyšetřující osobnost manažera zněla: „Jste spokojená/ý se svým vlastním rozvojem (sebevzdělávání)?“. Jak ukázaly výsledky v této fázi dotazníkového šetření, každý z oslovených respondentů se sebevzdělávání věnuje v menší či větší míře. Žádný neuvedl zápornou odpověď. Poukazuje to na zodpovědnost lidí na těchto pozicích a nezbytnost držet krok s vývojem a událostmi ve vnitřním i vnějším okolí organizace (graf 11).


43

Sebevzdělávání

Otázka: Jste spokojená/ý se svým vlastním rozvojem? 60%

procenta

50% 40%


30%


20% 10% 0% ne, na sebevzdělávání mi nezbývá čas

ano, věnuji se studiu v dostatečné míře

částečně ano, myslím, že bych mohl/a přidat

částečně ne, musím přidat

odpovědi

Zdroj:


4.5.2. Vyhodnocení otázek vyšetřujících používání manažerských funkcí Tyto otázky měly odkrýt skutečnost, zda ve své činnosti používají manažeři ze zkoumaných sektorů metody, nebo spíše manažerské funkce ve shodné míře, nebo zda existují specifika platná pro daná odvětví. Takto byla přímo položena i jedna z otázek šetřících používání manažerských funkcí. Pro možné odpovědi jsem ze všech manažerských funkcí vybrala podle mého názoru ty nejpodstatnější, a to: rozhodování, plánování, organizování, vedení (lidí) a kontrola. V jaké míře jsou jednotlivé funkce používány, měli manažeři uvést na stupnici 1–5, přičemž 1 znamená „téměř nepoužívám“, 5 naopak „používám denně“. Manažeři z veřejného sektoru žádnou z funkcí neklasifikovali stupněm 1 nebo 2, zřídka se objevila 3. Znamená to, že v jejich činnosti jsou všechny uvedené funkce zastoupeny téměř denně v plném rozsahu. Oslovení respondenti ze soukromého sektoru zužitkovali pro popis využití manažerských funkcí všech stupňů, ovšem ve větší míře se vyskytovaly stupně 4 a 5 (grafy 12-16).

44 Graf 12

Vlastní práce a diskuze Používání manažerských funkcí – rozhodování

ROZHODOVÁNÍ 100% procenta

80%


60% 40%


20% 0% 1

2

3

4

5

stupeň

Zdroj:


Graf 13

Používání manažerských funkcí – plánování

PLÁNOVÁNÍ

procenta

50%


40% 30% 20% 10% 0% 1

2

3

4

5

stupeň

Zdroj:


Graf 14

Používání manažerských funkcí – organizování

ORGANIZOVÁNÍ

procenta

80%


60% 40%


20% 0% 1

2

3

4

5

stupeň

Zdroj:



45

Používání manažerských funkcí – vedení (lidí)

VEDENÍ (lidí) 100%


procenta

80% 60% 40% 20% 0% 1

2

3

4

5

stupeň

Zdroj:


Graf 16

Používání manažerských funkcí – kontrola

procenta

KONTROLA 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

soukromý sektor relativní četnost veřejný sektor relativní četnost 1

2

3

4

5

stupeň

Zdroj:


Vzácná, avšak předpokládaná shoda přišla s vyhodnocením otázky: „Jaký je vám vlastní styl vedení podřízených?“ Takto položená otázka jistě vybízí manažera k popisování sebe sama v tom nejlepším světle. Bylo by vhodné ji položit spíše/také podřízeným. Pokud takovou z odpovědí mimo jiné vyčíst, který styl Z nabídnutých možností všichni oslovení který je právě jakýmsi kompromisem, předložených stylů vedení podřízených.

zpětnou vazbu nemáme, můžeme je podle manažerů tím správným. manažeři uvedli styl participativní, nebo spíše zlatou střední cestou

46


Při posuzování této otázky nám jistý ucelenější obrázek může také utvořit pohled na odpovědi na otázky týkající se používání manažerských funkcí, zejména funkce rozhodování a vedení (lidí). Manažeři ve veřejném sektoru shodně uvádějí intenzitu 4 a 5, tudíž obě funkce využívají denně. V soukromém sektoru využili manažeři všech nabízených stupňů, v některých případech tak danou manažerskou funkci využívají zřídka. Z tohoto holého pohledu by se dalo polemizovat s tvrzením manažerů ve veřejném sektoru, že jejich styl vedení je participativní, když denně rozhodují a musí vést své podřízené. Může se to jevit tak, že ve veřejném sektoru (nejspíš díky nastaveným pravidlům) nemůže docházet k delegování pravomocí, podřízení nemají prostor pro kreativní práci, apod. Na druhou stranu je třeba si však uvědomit, že danému rozhodnutí může předcházet diskuze se spolupracovníky, že jde o společný závěr, a to je typické právě pro participativní styl (rozbor odpovědí poskytuje graf 17). Graf 17

Styl vedení podřízených

Otázka: Jaký je vám vlastní styl vedení podřízených? 120%

procenta

100% 80% 60%


40%


20% 0% autokratický styl participativní styl

liberální styl

odpovědi

Zdroj:


Otázku o uplatňování autority by nejspíš měli ještě z druhé strany posoudit podřízení konkrétního manažera. Vzhledem k tomu, že dotazník vyplňovali pouze manažeři, položila jsem otázku: „Jakou podle vašeho mínění uplatňujete na své podřízené autoritu?“. Mohlo by se zdát, že nemáme-li zpětnou vazbu, nemůžeme považovat odpovědi na tyto otázky za příliš adekvátní. Na druhou


47

stranu každý manažer si je vědom svých slabých a silných stránek. Oblast, ve které se cítí nejlépe, mu pak může být oporou při vedení lidí. Jak je vidět z výsledků šetření odpovědí na tuto otázku, dotazovaní se nad sebou zamýšleli, protože jsou zastoupeny všechny varianty možných odpovědí (graf 18). Graf 18

Uplatňování autority

60%

Otázka: Jakou podle vašeho mínění uplatňujete na své podřízené autoritu?

50%

procenta

40%


30%


20% 10% 0% autoritu vyplývající z funkce

autoritu vyplývající z osobnosti

autoritu vyplývající ze znalostí a dovedeností

odpovědi

Zdroj:


Dalším mým zájmem bylo posoudit, jak si manažeři z jednotlivých sektorů plánují svůj čas. Jak známo, pozice manažera je právě na čas velmi náročná. Navíc se skládá z nejrůznějších nepravidelných činností, které musí dobrý manažer umět efektivně skloubit. Tady se má očekávání vyplnila. Více si svůj čas plánují manažeři v sektoru soukromém. Není to drastický nepoměr, ale například variantu „plánování na každý den“ z veřejného sektoru neuvedl ani jeden respondent. Je to možné přičíst mimo jiné i faktu, že manažeři v soukromém odvětví mají ve větší míře manažerské vzdělání, ve kterém se time management čím dál tím více prosazuje. Šetření také prokázalo, že mladší lidé si svůj čas plánují na kratší dobu dopředu, zatímco lidem vyšší věkové kategorie postačí plán například na měsíc dopředu. Tato skutečnost může korespondovat s faktem, že lidé vyššího věku mají více zkušeností a svoje (nejen) pracovní schopnosti a možnosti dokážou odhadnout lépe, tudíž nepotřebují podrobný denní plán (graf 19).

48 Graf 19

Vlastní práce a diskuze Plánování osobního času

Otázka: Plánujete si svůj osobní čas (time management)? 60%

50%

procenta

40%


30%


20% 10%

0% neplánuji

ano, na měsíc dopředu

ano, na týden dopředu

ano, na každý den

odpovědi

Zdroj:


4.5.3. Vyhodnocení otázek vyšetřujících roli manažera Z rozboru předchozích otázek mimo jiné vyplynulo, že manažeři ve větší míře nemají zájem měnit své pracovní pozice. Ve svých funkcích setrvávají minimálně tři roky, poměrně vysoké procento přes deset let. Už tento fakt naznačuje, že se ve své profesní roli cítí dobře. U otázky: „Čím je pro vás vaše kariéra?“ jsem jako jednu z možností nabídla odpověď: „služba firmě nebo veřejnosti“. Měla jsem pocit, že to bude varianta vlastní manažerům z veřejného sektoru. Při vyhodnocování jsem se však nesetkala ani s jednou touto odpovědí. Respondenti nejvíce uváděli, že jejich kariéra je prostředkem, jak dělat dobře práci, která je baví (veřejný sektor 100 %, soukromý 89 %). Tento výsledek je určitě pozitivní. Pokud by tomu tak nebylo, firmy v jakémkoliv sektoru by vedli lidé, jejichž práce je pro ně nutnou přítěží, což by mělo jisté negativní důsledky. Je-li kariéra pro manažery „prostředek jak dělat práci, která je baví“, čím je pro ně jejich práce? Možná až takto položená otázka by přinesla odpovědi o „službě firmě nebo veřejnosti“. Variantu odpovědi „něčím jiným“ využilo pouhých 6 % oslovených manažerů, a to ze sektoru soukromého. Uvedli, že jejich kariéra je pro ně hlavně prostředkem, jak si vydělat peníze (graf 20).


49

Kariéra manažera

Otázka: Čím je pro vás vaše kariéra? 120%

procenta

100% soukromý sektor relativní četnost

80% 60%


40% 20% 0% živ otním cílem

prostředkem, jak dělat dobře práci, která mě bav í

služba f irmě nebo v eřejnosti

něčím jiným

odpovědi

Zdroj:


Manažerské role přímo zkoumala otázka: „Jak se cítíte ve společnosti ve své roli manažera/ky?“ Žádný z dotazovaných neuvedl, že je na svoji roli pyšný, stejně tak si nikdo nevybral odpověď z opačného pólu, že se za ni stydí. Téměř stejnou měrou byly využity jiné možnosti odpovědi, a to že role manažerům nepřekáží, ale neprezentují se tak, pokud nemusí, a další, že se cítí dobře, role jim vyhovuje. Zajímavé je, že lepší pocit ze své role mají manažeři ze sektoru soukromého, nahrává to faktu, že veřejný sektor stále hledá svoji pozici, jakou měl třeba v době první republiky (pan řídící byl uctívaná osobnost) (graf 21). Otázkou „Využíváte placených služeb v domácnosti?“ jsem chtěla zjistit, zda dokážou manažeři ve své časově náročné profesní roli obětovat finanční prostředky na služby (například úklidové služby), které jim čas ušetří, a tím získat více volného času. Pravdou však zůstává, že mnohdy se setkáváme spíš s případy, kdy si manažeři tyto služby objednávají, aby paradoxně mohli bývat delší dobu v práci. U manažerů veřejného sektoru vznikla opět shoda, když plných 100 % uvedlo, že služby nevyužívají. Respondenti odvětví soukromého se nepoměrně rozdělili na 17 % těch, kteří placené služby využívají, a 83 %, kteří tyto služby nevyhledávají (graf 22).

50 Graf 21

Vlastní práce a diskuze Manažerská role

Otázka: Jak se cítíte ve společnosti ve své roli manažera/ky? 80% 70%

procenta

60%


50% 40%


30% 20% 10% 0% jsem na ni pyšný/á

stydím se za ni

nepřekáží mi, ale cítím se dobře, tato role neprezentuji se tak, pokud mi vyhovuje nemusím

odpovědi

Zdroj:


Graf 22

Využívání placených služeb v domácnosti

Otázka: Využíváte placených služeb v domácnosti? 120%

procenta

100% 80%


60%


40% 20% 0% ano

ne

odpovědi

Zdroj:



51

4.5.4. Vyhodnocení otázek vyšetřujících manažerské vnitřní prostředí Před provedením dotazníkového šetření jsem očekávala, že bude markantní rozdíl v organizovanosti firem v jednotlivých zkoumaných sektorech. Tím je míněno, že manažeři budou mít odlišný prostor pro vlastní iniciativu. Soukromému sektoru jsem přisuzovala větší volnost, kdežto sektor veřejný jsem viděla jako organizace svázané pravidly a řády. Manažeři si měli zvolit ze stupnice 1–5, přičemž stupeň 1 znamená „nízký stupeň organizovanosti“ (velkou část manažerské práce zabírají operativní problémy, kterým by se dalo předejít vypracováním struktury organizace, manažerovi nezbývá prostor pro koncepční práci). Naopak stupeň 5 představuje „vysoký stupeň organizovanosti“ (struktura organizace je detailně propracovaná, množství pravidel a řádů manažerům ztěžuje práci, připadají si, že spíše kličkují mezi paragrafy). Respondenti z obou sektorů nejvíce využili k popisu vlastní firmy odpověď: „stupeň 3“. Je to dobré zjištění, protože jde o nejlepší možnou variantu. Struktura firmy je v takovém případě propracovaná v dostatečné míře, takže se manažer nemusí zabývat problémy, které jsou již vyřešeny existujícími směrnicemi apod. Má dostatek prostoru pro vlastní iniciativu. Manažeři ze soukromého sektoru zbytek hlasů rozdělili mezi stupeň 2 a stupeň 4. Respondenti sektoru veřejného už mířili pouze výš, když uváděli stupeň 4 a dokonce i 5. Mé předpoklady se tedy vyplnily, ovšem pouze částečně. Podle výsledků mého šetření nemůžeme hovořit o markantním rozdílu v organizovanosti firem v jednotlivých prostředích. Větším prostorem pro vlastní iniciativu však disponují manažeři v sektoru soukromém (graf 23). Otázkou „Umožňuje vám firma sladit pracovní a soukromý život?“ jsem chtěla zjistit, v jaké míře mohou manažeři skloubit svůj pracovní a soukromý život, jaká je jejich pracovní vytíženost. S touto otázkou souvisí také dotazy na pracovní dobu. Nejde však pouze o to posoudit časové nároky té které firmy, ale i vůli nadřízených, kolegů a vůbec vnímání firemní atmosféry manažerem. V širším smyslu otázka také naráží na samotného manažera a jeho vlastní hospodaření s časem. Pouze jeden manažer odpověděl, že mu firma neumožňuje

52


sladit pracovní a soukromý život. Ten stejný manažer v dotazníku odpovídá na další otázku o plánování vlastního času (time management), že si čas neplánuje. U manažerů veřejného sektoru opět došlo ke shodě, když ve všech případech, tedy 100 %, uvedli variantu „umožňuje“. I v soukromém sektoru označili dotazovaní tuto odpověď nejčastěji, a to v 72 % (graf 24). Graf 23

Stupeň organizovanosti firmy

Otázka: Na stupnici 1-5 určete stupeň organizovanosti vaší firm y. 80% procenta

60%


40%


20% 0% stupeň 1 stupeň 2 stupeň 3 stupeň 4 stupeň 5 odpovědi

Zdroj:


Graf 24

Skloubení pracovního a soukromého života

Otázka: Um ožňuje vám firm a sladit pracovní a soukrom ý život? 120% procenta

100%


80% 60%


40% 20% 0% ano

ne

částečně

odpovědi

Zdroj:



53

Zajišťuje-li firma svým zaměstnancům další vzdělávání, investuje tím své prostředky do vlastního rozvoje. Ve veřejném sektoru je o neustálé doškolování zaměstnanců postaráno i díky zákonům ČR (jedná se o úředníky samosprávných celků). Proto jsem očekávala, že na otázku, zda manažerům firma zajišťuje pravidelné další vzdělávání, odpoví většina respondentů z veřejné sféry kladně. V soukromém sektoru jde o uvážení jednotlivých majitelů firem, zda ponechat vzdělávání pouze na samotných manažerech, nebo jim zajišťovat další kurzy, školení apod. Šetření ukázalo, že vzdělávání svých manažerů považují i vlastníci firem za podstatné. Většina, 89 % dotazovaných, uvedlo odpověď „ano“. Ve veřejném sektoru stejně odpovídalo očekávaných 100 % (graf 25).

Graf 25

Zajištění pravidelného vzdělávání firmou

Otázka: Zajišťuje vám firma pravidelné další vzdělávání? 120% 100%

procenta

80%


60%


40% 20%

0% ano

ne

odpovědi

Zdroj:


Finančního ohodnocení manažerů se dotýká otázka, zda jej manažeři vnímají jako dostatečné. Nešlo tedy o to zjistit jaké hodnoty platy, mzdy nebo odměny nabývají, ale zdali jsou s nimi manažeři v jednotlivých sektorech spokojeni. Zde se pocity respondentů z obou odvětví ocitly v rovnováze. Kolem 70 % všech manažerů je se svým finančním ohodnocením spokojeno, zbylá část tuto oblast vnímá opačně (graf 26).

54 Graf 26

Vlastní práce a diskuze Finanční ohodnocení

Otázka: Vnímáte vaše finanční ohodnocení jako dostatečné" 80% 70%

procenta

60% soukromý sektor relativní četnost

50% 40%


30% 20% 10% 0% ano

ne

odpovědi

Zdroj:


Pro porovnání prostředí, ve kterém manažer pracuje, může také posloužit přehled pracovních prostředků, které firma manažerům poskytuje i pro soukromé účely. Z odpovědí lze vyčíst, že „štědřejší“ jsou vlastníci v soukromém sektoru, protože jejich manažeři uvedli v 89 % případů, že „poskytuje“. U dotazovaných z veřejného sektoru tuto variantu zaškrtlo 57 %. V největší míře jsou v obou sektorech zastoupeny mobilní telefon a notebook. Respondenti z veřejného sektoru dále neuvádějí žádné prostředky, které mohou užívat i pro svoji potřebu. V soukromém sektoru byl v 39 % případů označen automobil a dále varianta „jiné“, ovšem blíže nespecifikovaná (graf 27).


55

Pracovní prostředky pro soukromé účely

Otázka: Jaké pracovní prostředky vám firma poskytuje pro soukromé účely? 90% 80% 70% procenta

60% 50% 40% 30% 20%


10%

no te bo ok

au to m ob il

0%


odpovědi

Zdroj:


Z otázek týkajících se délky a druhu pracovní doby, proplácení přesčasů nebo pracovních povinností o víkendu lze udělat tento obecný závěr. Manažeři veřejného sektoru zahajují svoji pracovní činnost dříve, jsou však v zaměstnání delší dobu. Pružná pracovní doba je typičtější pro manažery ze soukromého sektoru. Práce o víkendu souvisí s povahou podnikání, ale ve většině případů oba tábory o víkendu nepracují. Shodně se také chovají majitelé soukromých firem se zaměstnavateli ve veřejném sektoru, když obvykle svým manažerům přesčasy neproplácejí. Názorný přehled odpovědí ukazují grafy 28 až 31.

56


Graf 28

Druh pracovní doby

Otázka: Jaká je vaše pracovní doba? 90%

procenta

80% 70% 60% 50%


40% 30%


20% 10% 0% pružná

pevná odpovědi

Zdroj:


Graf 29

Zahájení pracovní doby

Otázka: V kolik hodin vaše pracovní doba zpravidla začíná? 60%

procenta

50% 40% 30%


20%


10% 0% dříve než v 7,00 hod.

v 7,00 hod.

v 8,00 hod.

v 9,00 hod.

později než v 9,00 hod.

odpovědi

Zdroj:



57

Proplácení přesčasů

Otázka: Proplácí vám firma přesčasy? 100%

procenta

80% 60% 40%


20%


0%

ano

ne odpovědi

Zdroj:


Graf 31

Práce o víkendu

Otázka: Míváte pracovní povinnosti i o víkendu? 60%

procenta

50% 40% 30% 20%


10%


0%

výjimečně

zřídka

často

pravidelně

odpovědi

Zdroj:


58


4.5.5. Souhrnný přehled výsledků dotazníkové šetření Tabulka 2

Souhrnný přehled výsledků dotazníkového šetření

Předmět výzkumu

Manažer v SOUKROMÉM sektoru

Okruh otázek

Manažer ve VEŘEJNÉM sektoru

ODPOVĚDI SHODNÉ ANEBO S MINIMÁLNÍMI ROZDÍLY Kdo stojí za manažerovým profesním úspěchem, chuť ke změně své pozice

osobnost manažera

Spokojenost s vlastním rozvojem (sebevzdělávání)

osobnost manažera

Styl vedení podřízených, uplatňovaná autorita Plánování vlastního času

používání manažerských funkcí používání manažerských funkcí

Kariéra manažera

role manažera

Využívání placených služeb v domácnosti

role manažera

Skloubení pracovního života se soukromým, zajišťování dalšího vzdělávání firmou

manažerské vnitřní prostředí

Finanční ohodnocení


Druh pracovní doby, zahájení pracovní doby, proplácení přesčasů, práce o víkendech


Za jejich kariéru si mohou převážně sami, jejich práce je uspokojuje, nemají chuť ji měnit. Sebevzdělávají se, většina je částečně spokojená, ostatní se studiu věnují v dostatečné míře. Participativní styl. Uplatňovaná autorita je převážně vyplývající ze znalostí a dovedností. Podstatná většina plánuje, převážně na týden dopředu, využívají i denního plánování. Pro valnou většinu je jejich kariéra prostředkem, jak dělat dobře práci, která je baví.

Za jejich kariéru si mohou převážně sami, jejich práce je uspokojuje, nemají chuť ji měnit. Sebevzdělávají se, většina je částečně spokojená, ostatní se studiu věnují v dostatečné míře. Participativní styl. Stejnou měrou využívají autoritu vyplývající ze znalostí a dovedností a autoritu vyplývající z osobnosti.

Spíše nevyužívají.

Nevyužívají.

Firmy ve většině případů umožňují skloubit pracovní a soukromý život manažera. Ve většině případů jim zajišťují další vzdělávání. Většina manažerů vnímá své finanční ohodnocení jako dostatečné. Pracovní doba je spíše pružná, začátek v 8,00 hodin. Přesčasy většinou propláceny nejsou, o víkendech se pracuje zřídka (podle povahy zaměstnání).

Podstatná většina plánuje, převážně na týden dopředu nebo na měsíc. Jejich kariéra je pro ně prostředkem, jak dělat dobře práci, která je baví.

Organizace umožňují skloubit pracovní a soukromý život manažera. Zajišťují jim další vzdělání. Většina manažerů vnímá své finanční ohodnocení jako dostatečné. Pracovní doba bývá pružná i pevná, zahájení obvykle v 7,00 hodin. Přesčasy většinou propláceny nejsou, o víkendech se spíše nepracuje.

ODPOVĚDI S VĚTŠÍMI ROZDÍLY Spíš než vysokoškolské vzdělání je požadována předchozí praxe, znalosti v oboru a znalosti cizích jazyků. Denní tisk čtou více v internetové podobě, časopisy spíše občas. Nosit si práci domů není pravidlem, v zaměstnání a přípravou na něj tráví ve většině případů 8–10 hodin denně. Používají v různých stupních intenzity (některé – např. vedení – téměř nevyužívají).

Podmínky pro přijetí do pozice

osobnost manažera

Doplňování informací z periodik

osobnost manažera

Čas trávený v zaměstnání + příprava na něj, práce doma

osobnost manažera

Používání manažerských funkcí

používání manažerských funkcí

Role manažera

role manažera

Ve své profesní roli se cítí dobře, role jim vyhovuje.

Organizovanost firmy


Struktura většiny firem je propracovaná v dostatečné míře, ostatní byly ohodnoceny spíše nižšími stupni. Manažer v tomto sektoru má větší prostor pro vlastní iniciativu.

Pracovní prostředky pro soukromé účely


Firmy poskytují pracovní prostředky pro soukromé účely (převážně mobilní telefony, automobily a notebooky).

Zdroj:


Jednoznačně vysokoškolské vzdělání, cizí jazyky. Pravidelně čtou denní tisk i (nejen) odborné časopisy. Práci si domů nosí, v zaměstnání a přípravou na něj tráví spíše 10–12 hodin denně. V jejich činnosti jsou podstatně zastoupeny všechny zkoumané manažerské funkce. Ve své profesní roli se cítí dobře, nepřekáží jim, pokud však nemusí, neprezentují se tak. Struktura většiny organizací je propracovaná v dostatečné míře, ostatní byly ohodnoceny vyššími stupni organizovanosti firmy. Manažer v tomto sektoru má menší prostor pro vlastní iniciativu. Některé organizace poskytují pracovní prostředky pro soukromé účely (mobilní telefony a notebooky).

Závěr

59

5 Závěr Cílem mé práce bylo porovnat osobnostní charakteristiky, náplně rolí a pozic manažerů v soukromém a veřejném sektoru, konfrontovat jejich vnitřní manažerské prostředí a na základě výsledků komparace stanovit, zda v tomto ohledu existují specifické rysy manažerské profese. Provedené dotazníkové šetření ukázalo, že spíše neexistují – při pohledu na tabulku 2 (Souhrnný přehled výsledků dotazníkového šetření) markantní diference v odpovědích respondentů z obou sektorů nepozorujeme. Co tedy vyplývá z výsledků dotazníkového šetření? Manažeři z obou sektorů se cítí ve svých pozicích dobře, vyhovují jim. Pravidelně se sebevzdělávají, jejich firmy/organizace jim další vzdělávání zajišťují také. V práci nebo přípravou na ni tráví kolem 10 hodin denně, jejich soukromý život ve prospěch profesního nezanedbávají. Styl práce, používání manažerských funkcí, uplatňování autority je pro oba sektory více či méně totožný. Jsou cílevědomí, za svoji kariéru si mohou převážně sami. I po minimálně třech letech (ve většině případů po deseti letech) nemají chuť svou pozici opouštět. Svá finanční ohodnocení vnímají jako dostatečná. Dovoluji si nyní zopakovat část odstavce z kapitoly Úvod: „…je pro dosažení různých cílů nutné disponovat odlišnými manažerskými dovednostmi? Musí manažer ze soukromého sektoru umět, vědět nebo dělat víc než jeho protějšek ze sektoru veřejného? Existují nějaké markantní odlišnosti v jejich činnostech? Aplikují jedni manažeři jiné manažerské funkce než ti druzí?“ Odpovědi na tyto otázky měly podle mého předešlého názoru vystihnout rozdíly mezi manažery z různých sektorů národního hospodářství. Nyní, po několika měsících však tento názor měním. Jedinou odpovědí na všechny uvedené otázky je „ne“. V souhrnné tabulce 2 na straně 58 jsou okruhy otázek seřazeny podle toho, zda se odpovědi manažerů odlišují minimálně anebo vůbec, druhou část tabulky tvoří okruh otázek s odpověďmi, které vykazují větší rozdíly. Přesto, že určité diference existují, nelze je považovat za podstatné a vyvozovat z nich obecné závěry. Odhlédneme-li od lidské dimenze, můžeme skutečně potvrdit, že rysy manažerské práce a měkké prvky vnitřního prostředí jsou v sektoru veřejném a soukromém shodné.

60

Závěr

Rozdíl, který existuje, je tedy „pouze“ v prostředí managementu a s tím souvisejících osobních cílech, ambicích nebo přesvědčení toho kterého manažera. A právě zde se otevírá prostor pro další možné porovnávání manažera v sektoru soukromém a veřejném. Představíme-li si manažerský terén, neboli prostředí, ve kterém se manažer pohybuje, musíme začít od vnějšího, které je tvořeno obecným, typickým pro oba dva sektory (prostředí mezinárodní, národní, regionální). A dále oborovým prostředím, které – už podle názvu – zahrnuje firmy zabývající se stejným odvětvím. Měkké prvky (chování, jednání, vystupování) vnitřního prostředí jsme už identifikovali jako shodné pro oba sektory, pro dokončení představy o prostředí managementu zbývají tedy prvky tvrdé (finance, vybavení, data). I když oborové prostředí jednoznačně popisuje situaci na trhu (jeho velikost, úroveň, konkurenci, dodavatele, odběratele), může se jeho analýza aplikovat i na sektor netržní. Například management základní školy také čelí konkurenci v podobě ostatních základních škol a snaží se dejme tomu vytvořením speciálních programů nebo zaměření přilákat do svých lavic více nových žáků, kteří – obrazně řečeno – přinesou škole více peněz. Odběratelem veřejného sektoru je občan a tak dále. Podle mého názoru právě tato část manažerského terénu přináší charakteristické prvky, které lákají různé typy manažerů do odlišných sektorů národní ekonomiky.

Literatura

61

6 Literatura [1] BRIDGES, W. Typologie organizace: využití osobnostních typů v procesu rozvoje organizace. 1. vydání. Praha: Management Press, 2006. ISBN 807261-137-2 [2] DRUCKER, P. Výzvy managementu pro 21. století. 1. vydání. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-7261-021-X. [3] FORET, M., STÁVKOVÁ, J., VAŇOVÁ, A. Marketingový výzkum. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2006. ISBN 80-239-7755-5. [4] JANDOVÁ, M., RYBIČKA, J. Šablona pro závěrečné práce. Bakalářská práce. Brno: MZLU v Brně, 2009. [5] JAROŠOVÁ, E. A KOL. Trénink sociálních a manažerských dovedností: metodický průvodce. 2. vydání. Praha: Management Press, 2005. ISBN 807261-135-6 [6] MACÁKOVÁ, L. Mikroekonomie. 9. vydání. Slaný: Melandrium, 2005. ISBN 80-86175-41-3 [7] PAVLÁK, M. Řízení institucí veřejného sektoru po vstupu České republiky do EU. 1. vydání. Plzeň: Západočeská univerzita v Plzni, 2008. ISBN 978-807043-722-3 [8] POŠVÁŘ, Z., CHLÁDKOVÁ, H. Management. 1. vydání. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2009. ISBN 978-80-7375-347-4. [9] REKTOŘÍK, J., ŠELEŠOVSKÝ, J. A KOL. Obecná část vzdělávání vedoucích úředníků ÚSC. 1. vydání. Brno: Masarykova univerzita, 2003. ISBN 80210-3278-2 [10] RYBIČKA, J. Základy zpracování textu počítačem. 2. přeprac. vydání. Brno: Konvoj, 2000. ISBN 80-7302-003-3. [11] STRECKOVÁ, Y. Teorie veřejného sektoru. 1. přepracované vydání. Brno: Masarykova univerzita, 1998. ISBN 80-210-1737-6.

62

Literatura

[12] TETŘEVOVÁ, L. Veřejný a podnikatelský sektor. 1. vydání. Praha: Professional Publishing, 2009. ISBN 978-80-86946-90-0. [13] VEBER, J. A KOL. Management. 2. aktualizované vydání. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0 [14] VOLEK, P., PŘENOSIL, J. Veřejná správa. 1. vydání. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2005. ISBN 80-7157-847-9.

Internetové zdroje [15] ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD [online]. Domovská stránka [cit. 12. 4. 2010]. Dostupné na . [16] HOSPODÁŘSKÉ NOVINY [online]. Domovská stránka [cit. 1. 5. 2010]. Dostupné na . [17] MF DNES [online]. Domovská stránka [cit. 1. 5. 2010]. Dostupné na . [18] IDNES.CZ [online]. Domovská stránka [cit. 1. 5. 2010]. Dostupné na .

Příloha 2 – tabulky rozdělení četností odpovědí

7 Přílohy Příloha 1

Dotazník

Příloha 2

Tabulky rozdělení četností odpovědí

Manažer v soukromém a veřejném sektoru

Recommend Documents