Ministry of Employment and Labour
Preparation for the Implementation of Community Initiative EQUAL 2004-2006 in Hungary
EuropeAid/119520/D/SV/HU
TASK 5. EQUAL TAPASZTALATÁTADÁSI / MAINSTREAMING STRATÉGIA
Page 1 of 81
TARTALOMJEGYZÉK
I.
HÁTTÉR, MÓDSZERTAN..........................................................................................4
1.
BEVEZETÉS ..............................................................................................................5 1.1. A MUNKA KONTEXTUSA ...............................................................................................5 1.2. AZ EQUAL PROGRAM HÁTTERE ..................................................................................5 1.2.1. 1.2.2.
Az EQUAL program pozícionálása ................................................................................................................ 5 Az EQUAL program végrehajtását vezérlő alapelvek .................................................................................... 6 1.3. A TAPASZTALATÁTADÁSI TEVÉKENYSÉG ......................................................................7 1.3.1. A tapasztalatátadás definíciója és dimenziói .................................................................................................. 7 1.3.2. Tapasztalatátadás az EQUAL programban .................................................................................................... 8 1.3.3. A tapasztalatátadási tevékenység elemei az EQUAL programban ................................................................. 9 1.3.4. A tapasztalatátadás a 2004-2006. közötti magyar EQUAL program végrehajtásának részeként................... 9 1.4. KERET JOGSZABÁLYOK ÉS DOKUMENTUMOK A STRATÉGIA KIDOLGOZÁSÁHOZ .............10 1.4.1. 1260 / 1999. EK rendelet a Strukturális Alapokra vonatkozó általános rendelkezésekről............................ 10 1.4.2. 1784 / 1999. EK rendelet az Európai Szociális Alapról................................................................................ 10 1.4.3. Bizottsági Kommunikáció – irányelvek az EQUAL Közösségi Kezdeményezés második szakaszának végrehajtásához. ........................................................................................................................................... 10 1.4.4. EQUAL Programdokumentum (Community Initiative Programme – CIP). ................................................. 11 1.4.5. EQUAL Programkiegészítő Dokumentum .................................................................................................... 11 1.4.6. EQUAL Intézményfejlesztési Stratégia (IFS) ................................................................................................ 11 1.4.7. EQUAL Program PR és Kommunikációs Stratégia...................................................................................... 12 1.4.8. Képzési stratégia illetve mainstreaming képzési anyag ................................................................................ 13 1.4.9. Kétéves munkaterv........................................................................................................................................ 13 1.5. A STRATÉGIA ALKALMAZÁSA ......................................................................................13 1.5.1. Kik használják? ............................................................................................................................................ 13 1.5.2. Folyamatos frissítés...................................................................................................................................... 14 1.5.3. Kiegészítés módszertani útmutatókkal .......................................................................................................... 15
2.
AZ ALKALMAZOTT MÓDSZERTAN........................................................................16 2.1. MÓDSZERTANI ALAPELVEK ........................................................................................16 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.1.5. 2.1.6.
A korábbi tapasztalatok felhasználása.......................................................................................................... 16 A partnerség elvének érvényesítése .............................................................................................................. 16 Az innováció szempontjának előtérbe helyezése ........................................................................................... 16 A „fősodorba helyezés”, vagy „mainstream-elvek” kiemelése..................................................................... 17 „Multidiszciplináris” és „multiszektoriális” megközelítés........................................................................... 17 Termékközpontú megközelítés....................................................................................................................... 17 2.2. A STRATÉGIA KIDOLGOZÁSÁNAK FOLYAMATA, ALKALMAZOTT KONKRÉT MÓDSZEREK....17 2.2.1. Adatbázis készítése a lehetséges partnerek köréről ...................................................................................... 17 2.2.2. Szakértői interjúk készítése ........................................................................................................................... 18 2.2.3. Fókuszcsoportos interjúk készítése ............................................................................................................... 18 2.2.4. Workshopok a fejlesztési partnerségekkel..................................................................................................... 20 2.3. A STRATÉGIA FELÉPÍTÉSE .........................................................................................20 2.3.1. A helyzetleírás .............................................................................................................................................. 20 2.3.2. A szakpolitikai prioritások meghatározása................................................................................................... 20 2.3.3. A javasolt stratégia folyamatának rögzítése ................................................................................................. 20 2.3.4. A tapasztalatátadás célcsoportjainak, színtereinek meghatározása ............................................................. 21
II.
A STRATÉGIA .........................................................................................................22
1.
HELYZETLEÍRÁS ....................................................................................................23 1.1. TAPASZTALATÁTADÁSI MODELLEK AZ EURÓPAI UNIÓBAN ...........................................23 1.1.1.
A francia modell ........................................................................................................................................... 23
Page 2 of 81
1.1.2. 1.1.3.
1.2. 1.3. 2. 3.
A portugál modell ......................................................................................................................................... 24 Az ír modell................................................................................................................................................... 24 KORÁBBI TAPASZTALATÁTADÁSI MODELLEK MAGYARORSZÁGON ................................24 EDDIGI LÉPÉSEK A TAPASZTALATÁTADÁSSAL ÖSSZEFÜGGÉSBEN AZ EQUAL PROGRAM KERETÉBEN .........................................................................................................27
SZAKPOLITIKAI PRIORITÁSOK .............................................................................29 JAVASOLT STRATÉGIA..........................................................................................32 3.1. A TAPASZTALATÁTADÁS CÉLJA ..................................................................................32 3.2. TAPASZTALATÁTADÁS – KÍNÁLATI (PUSH) VS. KERESLETI (PULL) STRATÉGIA ................32 3.3. A TAPASZTALATÁTADÁS FOLYAMATA .........................................................................33 3.3.1. 3.3.2. 3.3.3. 3.3.4. 3.3.5.
A stratégia középpontjában álló folyamat áttekintése................................................................................... 33 A termékfejlesztés szakasza........................................................................................................................... 33 A disszemináció és tapasztalatátadás szakasza ............................................................................................ 35 Nemzeti tematikus hálózatok......................................................................................................................... 36 A tapasztalatátadás módszertani platformjai................................................................................................ 37 3.4. A TAPASZTALATÁTADÁS CÉLCSOPORTJAI ...................................................................40 3.4.1. Horizontális tapasztalatátadás ..................................................................................................................... 40 3.4.2. Vertikális tapasztalatátadás nemzeti szinten................................................................................................. 40 3.4.3. Horizontális és vertikális tapasztalatátadás közösségi szinten ..................................................................... 40
4.
A MAINSTREAMING STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSA...........................................41 4.1. A STRATÉGIA KERETÉBEN VÉGREHAJTANDÓ FŐBB TEVÉKENYSÉGEK ...........................41 4.2. KONKRÉT TEVÉKENYSÉGEK, FELELŐSÖK ÉS JAVASOLT ÜTEMEZÉS..............................44 4.3. A STRATÉGIA KERETÉBEN VÉGREHAJTANDÓ TEVÉKENYSÉGEK TARTALMÁNAK ÖSSZEFOGLALÓ ISMERTETÉSE .............................................................................53 4.3.1. 4.3.2. 4.3.3.
Előkészítő tevékenységek .............................................................................................................................. 53 Termékfejlesztési szakasz.............................................................................................................................. 56 Tapasztalatátadási szakasz ........................................................................................................................... 59 4.4. A MEGVALÓSÍTÁSI MECHANIZMUS ..............................................................................61 4.4.1. Az érintett szervezetek és feladataik.............................................................................................................. 61 4.4.2. Az érintett szervezetek feladatainak összefoglalása ...................................................................................... 64 4.4.3. A stratégia megvalósításának további feltételei............................................................................................ 67 4.4.4. A tapasztalatátadási tevékenység finanszírozása:......................................................................................... 68
5.
MELLÉKLETEK ........................................................................................................69 1. SZ. MELLÉKLET: A FÓKUSZCSOPORTOS INTERJÚ DIMENZIÓI ............................................69 2. SZ. MELLÉKLET: A FÓKUSZCSOPORTOS INTERJÚ DIMENZIÓI ............................................69 2. SZ. MELLÉKLET: A FÓKUSZCSOPORTOS INTERJÚ DIMENZIÓI ............................................73 3. SZ. MELLÉKLET: EQUAL TERMÉK VALIDÁLÁS .................................................................75
Page 3 of 81
I. HÁTTÉR, MÓDSZERTAN
Page 4 of 81
1.
BEVEZETÉS 1.1.
A MUNKA KONTEXTUSA
Jelen dokumentum a 2004 – 2006. közötti időszakra vonatkozó magyar EQUAL program végrehajtását támogató tapasztalatátadási (mainstreaming) stratégia első munkaverziója, amely a „Preparation for the Implementation of Community Initiative EQUAL 2004-2006 in Hungary” PHARE program keretében támogatott szakértői segítségnyújtási projekt keretében került kidolgozásra. A stratégia kidolgozására 2005. első félévében szakmai egyeztetésekre, személyes és fókuszcsoportos interjúkra, nemzetközi módszertani útmutatókra és konkrét példákra támaszkodva került sor. A stratégia kidolgozását az EQUAL Program Irányító Hatósága és az OFA EQUAL Nemzeti Programiroda koordinálta, - a stratégiaalkotási folyamat kereteit pedig a már hivatkozott projekt biztosította. A projekt végrehajtását végző konzorciumot nemzetközi tender keretében választották ki. A konzorcium vezetője a brit ENTERPRISE plc., tagjai az észak-ír PROTEUS, a német PNT, valamint a KPMG Hungary Kft. és a MEGAKOM Stratégiai Tanácsadó Iroda. A projekt keretében az EQUAL hazai intézményrendszerének megerősítése érdekében számos, egymással szorosan összefüggő kulcsfeladat hajtott végre a konorcium. A tapasztalatátadási stratégia kidolgozása a Task 5 részét képező feladat, ez a dokumentum ennek a task-nak a legfontosabb outputja, alapdokumentuma. A stratégia kidolgozásakor arra törekedtünk, hogy egy gyakorlatias, reális dokumentum szülessen, amelyet az EQUAL program végrehajtásában érintett szervezetek – elsősorban az Irányító Hatóság, a Nemzeti Programiroda és a támogatott Fejlesztési Partnerségek – mindennapi munkájuk során hatékonyan képesek alkalmazni.
1.2.
AZ EQUAL PROGRAM HÁTTERE
1.2.1. Az EQUAL program pozícionálása Az Európai Szociális Alap egyike az EU Strukturális Alapjainak, a legfontosabb pénzügyi eszköz, melynek segítségével az Európai Unió gyakorlatba ülteti stratégiai foglalkoztatáspolitikáját. Ez az Alap, melyet a Római Szerződésben hoztak létre, a legrégebbi Strukturális Alap, amely több mint 40 év alatt a tagállamokkal partneri viszonyban, az emberek szakképzettségét és munkapotenciálját növelő programokba fektetett be. Az ESZA nagy mértékű Európai Uniós támogatást nyújt olyan programok számára, melyek az emberek foglalkoztathatóságát fejlesztik vagy újítják meg, azzal a célkitűzéssel, hogy az állampolgárok megfelelő szakképzettségre, valamint szociális kapcsolatteremtő készségre tegyenek szert, így nagyobb legyen az önbizalmuk, és jobban tudjanak alkalmazkodni a munkerőpiacon jelentkező igényekhez.
Page 5 of 81
Az Unió négy speciális programot alakított ki, melyek a Közösségi Kezdeményezések néven ismertek, abból a célból, hogy az Unió egészét érintő problémákra megoldást találjanak. A négy kezdeményezés a Strukturális Alapok teljes költségvetésének 5,35%-t teszi ki. Minden egyes kezdeményezést egy Strukturális Alap finanszíroz. Az EQUAL egyike a Közösségi Kezdeményezéseknek. Célja azon tényezők megszüntetése, melyek a munkerőpiacon egyenlőtlenséghez és diszkriminációhoz vezetnek. Az EQUAL keretében végrehajtott beavatkozásokat az ESZA finanszírozza. 1.2.2. Az EQUAL program végrehajtását vezérlő alapelvek Bár az EQUAL-t az ESZA finanszírozza, ennek megfelelően néhány közös jellemzővel bír a HEFOP-al, van azonban néhány sajátos aspektusa amelyek alapvetően meghatározzák a program működési kereteit. Az EQUAL Közösségi Kezdeményezés végrehajtása hat általános elv köré szerveződik: Tematikus megközelítés Az EQUAL kilenc témában működik. Ebből nyolc téma az Európai Foglalkoztatási Stratégiából (EES) származik. A kilencedik téma a menedékkérőkre vonatkozik. Minden ország meghatározza programja számára a prioritásokat ezen témák közül. Az EQUAL projektjeit a Fejlesztési Partnerségek (FP-k) valósítják meg. Az FP-knek ki kell választaniuk a saját országukban érvényes témákból egyet, és arra koncentrálniuk. Innováció Minden FP-nek hozzá kell járulnia a szakpolitikák megújításához és bevezetéséhez.. Az innovációnak több útja is van, és különböző területeket ölelhet fel: szakpolitikák célkitűzése; eszközök és módszerek, intézményi struktúra. Partnerség Az EQUAL-ben Fejlesztési Partnerségek (FP-k) működnek. A partnerségek különböző szervezeteket tömörítenek magukba, hogy a munkaerőpiacon tapasztalható diszkrimináció vagy egyenlőtlenség sajátos okait kezeljék egy koherens stratégia kidolgozásával és végrehajtásával. A partnerség átfogó jellegű, azaz magába foglalja az összes szervezetet, amely a javasolt tevékenység alapján érintett. A partnerségek földrajzi hely vagy speciális szektor szerint működnek. Felhatalmazás Minden partnert aktívan be kell vonni az FP-k tevékenységébe és a döntéshozatalban is teljes értékűen részt kell venniük. Az FP-k által kifejtett tevékenységek megtervezésébe, kifejlesztésébe, végrehajtásába és kiértékelésébe be kell vonni minden egyént és célcsoportot, akit az FP-k tevékenysége érint.
Page 6 of 81
Tapasztalatátadás Jelen stratégia szempontjából a legfontosabb alapelv a tapasztalatátadás elve. A tapasztalatátadás lehetővé teszi, hogy az EQUAL program keretében az FP–k által kialakított újszerű, innovatív megoldások széles körben elterjedjenek, illetve beépüljenek a releváns szakpolitikákba.
Transznacionalitás A különböző országok FP-inek együtt kell dolgoznia, hogy közös tevékenységeket, valamint információ és tapasztalatcserét valósítsanak meg, továbbá megosszák egymással a legjobb gyakorlatot az EQUAL-en keresztül. A nemzetek közötti együttműködés jelentős hozzáadott érték növelő tevékenységek és innovációk forrása lehet. Ebből adódóan a nemzetek feletti együttműködés alapvető szerepet játszik az EQUAL Közösségi Kezdeményezésen belül. A nemzetközi együttműködésnek két formája van: a különböző tagállamokban működő FP-k között és az EU Tematikus Munka keretén belül.
1.3.
A TAPASZTALATÁTADÁSI TEVÉKENYSÉG
1.3.1. A tapasztalatátadás definíciója és dimenziói Ahogyan az már az alapelvek között is megfogalmazásra került, a tapasztalatátadás egy olyan folyamat, amely biztosítja, hogy a az EQUAL program keretében az egyes FP–k által kialakított, vagy több Fejlesztési Partnerség együttműködésének eredményeként létrejövő újszerű, innovatív megoldások széles körben elterjedjenek, illetve beépüljenek a releváns szakpolitikákba. A tapasztalatátadás egy komplex folyamat, amelynek a tapasztalatok tényleges átadása csak egyetlen eleme. A folyamat magában foglalja az innovatív megoldások beazonosítását, validálását, a megoldások, módszertanok átadásra alkalmas formába („termékké”) történő fejlesztését, az információ terjesztését (disszemináció), és persze magát a tényleges tapasztalatátadást is. A tapasztalatátadási folyamatnak két alapvető dimenziója van: horizontális, és vertikális. A horizontális dimenzió a tapasztalatok hasonló típusú szervezetek közötti átadását foglalja magában. A horizontális tapasztalatátadás során a kialakított innovatív megoldások kerülnek közvetítésre az egyes szervezetek között, akár egy adott Fejlesztési Partnerségen belül, akár pedig az adott FP-n kívüli, de hasonló területeken tevékenykedő szervezetek felé. A vertikális dimenzió célja, hogy a kialakított innovatív megoldások, jó gyakorlatok beépüljenek a szakpolitikába, intézményesüljenek, és széles körben elterjedjenek. Ennek érdekében tehát fontos, hogy az újszerű megoldások eljussanak a szakpolitika formálásáért felelős szervezetekhez.
Page 7 of 81
1.3.2. Tapasztalatátadás az EQUAL programban A tapasztalatátadás elve az EQUAL program keretében jelenik meg határozottan, noha egy olyan általános elvről van szó, amelynek bármely közpénzből megvalósított támogatási program megvalósítása során létjogosultsága lenne, és amelynek a szakpolitikák fejlesztésének egyik fontos eszközévé kellene válnia. Az EQUAL program jellegét tekintve alapvetően egy innovatív közösségi kezdeményezés, amelynek egyik fontos célkitűzése, hogy újszerű foglalkoztatáspolitikai megoldások és gyakorlatok „kikísérletezését” ösztönözze és támogassa. Az eredményes kísérlet azonban csak fél siker, önmagában nem elegendő, a program valójában akkor éri el célját, ha az innovatív megoldások be is épülnek a szakpolitikába és a támogatási rendszerekbe (vertikális dimenzió), illetve elterjednek az érintett szervezetek körében (horizontális dimenzió). Ellenkező esetben ugyanis a kísérletek öncélúak, és az eredmények nem hasznosulnak. A tapasztalatátadás, mint alapelv ebben az értelemben az EQUAL program legfontosabb alapelve, és ezen túlmenően a program végrehajtásának egyik leglényegesebb eleme. A tapasztalatátadás ugyanakkor nem működik magától: csak abban az esetben van esély arra, hogy a létrehozott újszerű megoldások nem csak felszínre kerülnek, de ki is kristályosodnak és széles körben el is terjednek, ha az érintett szervezetek aktív és tudatos tapasztalatátadási tevékenységet végeznek. Mivel a folyamat sokszereplős, számos különböző célcsoporttal és lehetséges eszközök széles tárházával, csak abban az esetben van esély a sikerre, ha a tapasztalatátadási folyamat tervezett és koordinált. Ennek a folyamatnak lehet az alapja egy átgondolt tapasztalatátadási stratégia. A tapasztalatátadási stratégiát elkészülte után az EQUAL Monitoring Bizottság hagyja jóvá. A végrehajtásában közvetlen feladatai valamennyi, az EQUAL végrehajtásában érintett szervezetnek aktív szerepet kell vállalnia: •
HEFOP és EQUAL Monitoring Bizottság
•
HEFOP és EQUAL Irányító Hatóság
•
OFA EQUAL Nemzeti Programiroda
•
EQUAL Tematikus és Innovációs Albizottság
•
Fejlesztési Partnerségek
•
Tematikus hálózatok, platformok
A tapasztalatátadási tevékenység, és ennek megfelelően a stratégia tétje jelentős: ha a tapasztalatátadási tevékenység eredményes, egyrészt a 2007-2013 közötti programozási időszakban tovább élhetnek az EQUAL típusú kezdeményezések, valamint a jelenlegi program keretében kialakuló újszerű megoldások, másrészt a hazai foglalkoztatáspolitikában is kedvező változásokat, folyamatokat indukálhat. Ugyanakkor reálisan kell látni azt is, hogy a tapasztalatátadás feltételei nem ideálisak: Magyarországon gyakorlatilag nincsenek komoly hagyományai a tapasztalatátadásnak, nincs meg az intézményesült struktúrája, a vertikális tapasztalatátadásnak a csatornái gyakorlatilag nem léteznek, a döntéshozók, Page 8 of 81
szakpolitika-formálók pedig nem nagyon építenek a tapasztalatátadásban rejlő lehetőségekre. 1.3.3. A tapasztalatátadási tevékenység elemei az EQUAL programban A tapasztalatátadási tevékenységnek vannak standard elemei, ezek közül a leglényegesebbek az alábbiak: •
Az innovatív megoldások és gyakorlatok beazonosítása
•
Az innovatív megoldások és gyakorlatok validálása
•
„Termékfejlesztés” – vagyis az arra alkalmas megoldások hasznosítható, továbbadható formába hozása (ez akár jelentheti több innovatív elem komplex megoldássá történő összekapcsolását is)
•
Disszemináció, vagyis az innovatív, átvehető megoldásokra vonatkozó információk elterjesztése a célcsoportok körében
•
Tapasztalatok átadása, az innovatív bevezetésének segítése, támogatása
megoldások,
új
módszerek
1.3.4. A tapasztalatátadás a 2004-2006. közötti magyar EQUAL program végrehajtásának részeként A Magyarországi EQUAL program végrehajtása három szakaszra tagolódik: Előkészítő szakasz
2005. január – 2005. június
A projektvégrehajtás szakasza
2005. július – 2007. június
A tapasztalatok átadása és beépítése a szakpolitikákba
2005. július – 2007. december
Előkészítő szakasz Az előkészítő szakasz 2005. június 30-ig tart. Az előkészítő szakasz célja a tartós együttműködésre alkalmas és eredményes projektvégrehajtást biztosítani képes fejlesztési társulások létrehozása és megerősítése. Ebben az időszakban kerül sor a kiválasztott fejlesztési társulások hazai és nemzetközi együttműködésének megerősítésére, a fejlesztési társulási megállapodások kialakítására, valamint – s ez kiemelt fontosságú a tapasztalatátadás szempontjából – valamennyi FP-nek el kell készítenie a tapasztalatátadási tervét. A projektvégrehajtás szakasza A projektvégrehajtás szakasza közvetlenül követi az előkészítő szakaszt. A fejlesztési társulások ebben a szakaszban hajtják végre az előkészítő szakaszban kialakított munkaprogramot.
Page 9 of 81
A projektvégrehajtás koordinációja és nyomon követése, valamint a projektekhez kapcsolódó szakmai segítségnyújtás az Irányító Hatóság feleőssége, az ezekkel kapcsolatos konkrét feladatokat az OFA EQUAL Programiroda hajtja végre. A tapasztalatok átadása és beépítése a szakpolitikákba Ahogyan arra már utaltunk, a tapasztalatátadás az EQUAL program működését meghatározó egyik lényeges alapelv. Fontosságát az is jelzi, külön kiemelt tevékenységként kerül megjelenítésre a programvégrehajtás során. A tapasztalatátadási folyamat a végrehajtással párhuzamosan megkezdődik. A tapasztalatátadási stratégia alapvetően az ebben a szakaszban (Action 3) végrehajtandó tevékenységek kereteit határozza meg.
1.4.
KERET JOGSZABÁLYOK ÉS DOKUMENTUMOK A STRATÉGIA KIDOLGOZÁSÁHOZ
A tapasztalatátadási stratégia természetesen integráns része az EQUAL programnak, éppen ezért kidolgozása során támaszkodni szükséges az alapvető keretdokumentumokra. A keretdokumentumok közül a legfontosabbak az alábbiak: 1.4.1. 1260 / 1999. EK rendelet a Strukturális Alapokra vonatkozó általános rendelkezésekről. Ez az általános rendelet szabályozza a strukturális alapok, így az EQUAL közösségi kezdeményezést is finanszírozó Európai Szociális Alap felhasználását. A tapasztalatátadás tekintetében nem tartalmaz konkrét előírásokat, a stratégia kidolgozásánál elveinek és filozófiájának figyelembe vétele szükséges. 1.4.2. 1784 / 1999. EK rendelet az Európai Szociális Alapról. Ez a rendelet az Európai Szociális Alapra vonatkozó specifikus szabályokat tartalmazza. Az EQUAL programra vonatkozóan konkrét szabályokat nem tartalmaz, azonban kijelöli az ESZA keretében finanszírozható beavatkozási területeket. 1.4.3. Bizottsági Kommunikáció – irányelvek az EQUAL Közösségi Kezdeményezés második szakaszának végrehajtásához. Ez a dokumentum általános irányelveket határoz meg a program végrehajtásához kapcsolódóan. Külön fejezetben (9. fejezet) foglalkozik a tapasztalatátadással kapcsolatos kérdésekkel, orientálva a stratégia kidolgozását. Rámutat arra, hogy a tapasztalatátadás nem korlátozódik az eredmények elterjesztésére (disszemináció), sokkal inkább a fogalom szélesebb értelmezésének van létjogosultsága. Hangsúlyozza továbbá a tagállamok és a fejlesztési társulások felelősségét a sikeres tapasztalatátadásban tagállami és közösségi szinten egyaránt.
Page 10 of 81
1.4.4. EQUAL Programdokumentum (Community Initiative Programme – CIP). A hazai EQUAL program végrehajtásának alapdokumentuma, meghatározza a program stratégiáját, a prioritásokat és a végrehajtás kereteit. A Programdokumentum a 6.4 fejezet keretében foglalkozik a tapasztalatátadással összefüggő kérdésekkel. Ez a dokumentum írja elő, hogy az Irányító Hatóságnak el kell készítenie a tapasztalatátadási stratégiát, amit a Monitoring Bizottság jóváhagy. Meghatározza a tapasztalatátadáshoz kapcsolódó lehetséges tevékenységek körét, valamint a tapasztalatátadás érdekében támogatható tevékenységeket is. Hangsúlyozza a fejlesztési partnerségek, a tematikus hálózatok és a tematikus csoportok szerepét a tapasztalatátadási folyamatban, illetve kijelöli a végrehajtó intézmények és a Monitoring Bizottság legfőbb – tapasztalatátadáshoz kapcsolódó – feladatait. 1.4.5. EQUAL Programkiegészítő Dokumentum Ez a dokumentum határozza meg a program végrehajtásával összefüggő részletes feladatokat és szabályokat, a Programdokumentumra építve. A Programkiegészítő Dokumentum 10. fejezete tartalmazza a program végrehajtásához kapcsolódó Tapasztalatátadási Tervet. A horizontális tapasztalatátadásra vonatkozóan a terv az alábbi fő elemekből álló folyamatot határozza meg: •
A Fejlesztési Partnerségek Tematikus és Innovációs Fórumokat (TIF) szerveznek
•
A TIF-ek folyamatos tájékoztatást biztosítanak a projektekről a partnerek felé
•
A TIF-ek megszervezéséhez és működtetéséhez az EQUAL NPI folyamatos segítséget biztosít
•
A TIF-ektől származó információkat az IH továbbítja a Tematikus és Innovációs Bizottság felé, valamint biztosítja nyilvánosságra hozatalukat
•
A vertikális tapasztalatátadási folyamat fő elemei: o
A nemzeti szintű tapasztalatátadással kapcsolatos stratégiát az IH tervezi meg és irányítja
o
A tevékenységek megszervezését, koordinálását az EQUAL NPI végzi
o
Információgyűjtés a projektek szakmai tartalmáról
o
Az összegyűjtött információk rendszerezése, az egyes FP-k szakmai innovációjának vizsgálata (szakértők)
o
Az FP-ktől és a TIF-ektől származó információk továbbítása a TIB felé
o
A TIB nemzeti szintű tapasztalatátadás elsődleges színtere
1.4.6. EQUAL Intézményfejlesztési Stratégia (IFS) Ahogyan arra a stratégia bevezetőjében is utaltunk, jelen szakértői segítségnyújtási PHARE projekt keretében több, egymástól jól elkülöníthető feladat került végrehajtásra. Ezen feladatok egyike (Task 1) az EQUAL IFS kidolgozása volt. Az IFS kidolgozásának célja az volt, hogy felhívja a figyelmet azokra a tényezőkre, illetve Page 11 of 81
további fejlesztési lehetőségekre, amelyek biztosítják az EQUAL sikeres megvalósítását, valamint projekt megvalósításában részt vevő partnerek által a korábbiakban megszerzett nemzetközi tapasztalatok hasznosítását. Az IFS a fentebb hivatkozott dokumentumokhoz képest nem fogalmaz meg addicionális követelményeket a tapasztalatátadási tevékenységre vonatkozóan. 1.4.7. EQUAL Program PR és Kommunikációs Stratégia Ez a stratégiai dokumentum szintén a jelen szakértői segítségnyújtási program keretében került kidolgozásra, a Task 6 részeként. A tapasztalatátadási stratégia, valamint a PR és Kommunikációs Stratégia a következő területeken, feladatok kapcsán érintkezik. Web felület működtetése
A kapcsolódó linkek segítségével információk, s a tapasztalatátadáshoz szükséges példák, módszertani anyagok jutnak el a célcsoportokhoz.
4 műhelymunka szervezése évente
A kommunikációs lehetőségen túl a tematikus műhelymunkák szervezése az innovációk kikristályosítását, a tapasztalatátadás hatékony munkaformáinak megbeszélését is lehetővé teszi.
Zárókonferencia szervezése
A zárókonferencia az eredmények bemutatását szolgálja, mely a PR és tapasztalatátadási célokat egyaránt szolgálja.
Hírlevél
A hírlevél szerkesztése a projektekre vonatkozó információk cseréjét segíti, de hatékony eszköze a speciális módszerek, eljárások, munkaformák széles körben való ismertté tételére is.
A sajtóval való együttműködés
A nyilvánosság szerepe mindkét stratégia esetében kulcsfontosságú. A rendszeresen megjelenő sajtóközlemény, a média által közvetített „jó gyakorlatok” kedvező hatása a tapasztalatátadási stratégia megvalósítása során is érvényesül.
Publikált tanulmányok, módszertani kézikönyvek, dokumentált eljárások közzététele.
A „termékleírások” jó gyakorlatok, folyamatok dokumentációja, az erre vonatkozó kutatások, szakmai anyagok publikációja jó hatással van mind a horizontális, mind a vertikális tapasztalatátadási stratégia megvalósulására.
Tematikus Hálózatok működtetése
Egyfelől az interaktív kommunikáció színtere, ahol megerősödnek a kapcsolatok, szakmai partnerségek szerveződnek, másfelől a projektek, a munkamódszerek ismertté válnak, s a közös legjobb elemek kikristályosításával „legjobb gyakorlat” ajánlások születnek.
Adatbázis működtetése
A lehetséges partneri körre vonatkozó adatbázis folyamatos fejlesztése biztosítja a hatékony Page 12 of 81
kommunikációt, s lehetővé teszi a partnerek bevonását a szakmai fejlesztési folyamatokba, melynek eredményeként új modellek alakulnak ki.
1.4.8. Képzési stratégia illetve mainstreaming képzési anyag Jelen projekt részeként, a Task 3 keretében került kidolgozásra az EQUAL intézményrendszer Képzési stratégiája és középfokú képzési terve, valamint egy képzési programterv 2005. első félévére, ami egyben a projekt keretében végrehajtott képzések alapját is jelentette. A képzési stratégia az EQUAL Közösségi Kezdeményezési Program megvalósításában közreműködő szakemberek felkészítésének és képzésének keretet adó dokumentum, amely magában foglalja a szervezet erőforrásainak, kompetenciáinak felmérését, a SWOT analízis, és a legjobb európai gyakorlat megismerésére irányuló megbeszélés eredményeit. Mindezek mellett felvázolja a képzési program eléréséhez kapcsolódó célokat és stratégiát, annak egyes elemeit, prioritásait, valamint javaslatokat fogalmaz meg a megvalósítandó konkrét képzésekre vonatkozóan is. Mivel a tapasztalatátadási munka az EQUAL program végrehajtásának kiemelkedő jelentőségű eleme, ezért a képzési stratégia és terv keretében szerepet kap az intézményrendszer releváns munkatársainak tapasztalatátadással összefüggő feladatok eredményes végrehajtására való felkészítése. Ennek érdekében a terv a következő konkrét képzésekre vonatkozó javaslatokat tartalmaz: •
2005. 1. félév: Transznacionalitás, tapasztalatátadás és tematikus munka – háromnapos képzési modul.
•
2005. 2. félév: Nemzeti tematikus hálózatok képzés
•
2006. 1. félév: Tapasztalatátadás és nemzetközi tematikus munka képzés
A képzési stratégia mellett a Phare projekt keretében kialakításra került egy komplex tapasztalatátadási képzési anyag, mely alapismereteket tartalmaz az intézményrendszer releváns szereplői számára, azonban alapul szolgálhat a tapasztalatátadási folyamat többi szereplőinek (elsősorban az FP-k) képzéséhez is. 1.4.9. Kétéves munkaterv Szintén a Phare projekt keretében (Task2) került kidolgozásra az EQUAL program kétéves munkaprogramja. A munkaprogram az Intézményfejlesztési Stratégiával, valamint az EQUAL Működési Kézikönyvvel összhangban tartalmazza mindazokat a konkrét feladatokat amelyeket 2005-2006 során kell végrehajtani a program keretében. A munkaprogram ennek megfelelően foglalkozik a tapasztalatátadással kapcsolatos konkrét feladatokkal is.
1.5.
A STRATÉGIA ALKALMAZÁSA
1.5.1. Kik használják? Jelen stratégia nem elméleti anyag, hanem olyan munkadokumentum, amely konkrét feladatokat fogalmaz meg a tapasztalatátadási folyamat kulcsszereplői számára. Page 13 of 81
Jelen stratégia szempontjából kulcsszereplőknek tekintjük azokat a szervezeteket, akik közvetlenül és aktívan részt vesznek a stratégia megvalósításában. Bár a tapasztalatátadás, az EQUAL program támogatásával kialakuló innovatív megoldások továbbvitele, beépítése a szakpolitikákba alapvetően számos intézmény számára fontos, a stratégia alkalmazása és végrehajtása alapvetően az EQUAL intézményrendszer szereplőinek – szervezeteinek - a közvetlen érdeke. A Programkiegészítő Dokumentumban megfogalmazottakkal összhangban a stratégia kidolgozásáért és végrehajtásáért az Irányító Hatóság a felelős, végrehajtásában aktív szerepet vállal az OFA EQUAL Nemzeti Programiroda, az EQUAL Monitoring Bizottság, valamint az Innovációs és Tapasztalatátadási Albizottság. Mindezen szervezetek mellett azonban a stratégia végrehajtásában az igazi főszereplők maguk a fejlesztési partnerségek, amelyek szintjén létrejöhetnek, kikísérletezésre kerülnek a jó gyakorlatok, innovatív megoldások, és amelyeknek aktív szerepet kell vállalniuk az információk terjesztésében és a tapasztalatok tényleges átadásában is. Az Irányító Hatóság és a Nemzeti Programiroda számára a stratégia valódi munkadokumentum, számukra közvetlenül fogalmaz meg feladatokat, a napi gyakorlatban kell alkalmazniuk. A Monitoring Bizottság és az Innovációs és Tapasztalatátadási Albizottság egyrészről döntéshozó valamint monitoring szerepet tölt be a tapasztalatátadási folyamattal kapcsolatban, másrészről azonban aktív részesei is annak, különösen a folyamat vertikális dimenziójának. Ennek megfelelően a stratégia közvetve számukra is fogalmaz meg feladatokat, amelyeket az Irányító Hatóság közvetít feléjük. A fejlesztési partnerségek számára a stratégia egyrészt orientáló jellegű dokumentum, segíti, támogatja a tapasztalatátadási tevékenységet, másrészt azonban konkrét feladatokat is jelöl ki számukra. Fontos még megemlíteni, hogy a tapasztalatátadási tevékenységet a fejlesztési partnerségek részben közvetlenül, részben pedig a tematikus hálózatokon, valamint a tematikus és innovációs fórumokon keresztül végzik, ebben az értelemben tehát a stratégia a hálózatok és munkacsoportok számára is lényeges, a gyakorlatban alkalmazandó dokumentum. 1.5.2. Folyamatos frissítés A stratégia elkészítését követően a Monitoring Bizottság elé kerül, jóváhagyásra. Ez azonban nem jelenti azt, hogy a jóváhagyás pillanatától kezdve a stratégia kőbe vésett, változtathatatlan dokumentummá válik. Két szempontból is lényeges, hogy a stratégia folyamatosan változó, fejlődő dokumentum legyen: Egyrészt a tapasztalatátadási tevékenység csak abban az esetben lehet eredményes, ha a stratégia egy élő dokumentum, amely képes a környezeti feltételek változására reagálni. Másrészt jelenleg még nem ismertek azok a „termékek”, amelyek a tapasztalatátadási folyamat középpontjában állnak majd; a termékek körvonalazódásával párhuzamosan szükségessé válik a stratégia kiegészítése,
Page 14 of 81
finomhangolása, hiszen csak így lehetséges a termékközpontú megközelítés alkalmazása. Ennek megfelelően az Irányító Hatóságnak fontos feladata a stratégia rendszeres felülvizsgálata, szükség esetén kiegészítése, módosítása. 1.5.3. Kiegészítés módszertani útmutatókkal A tapasztalatátadási stratégia alkalmas arra, hogy meghatározza a tapasztalatátadási tevékenység kereteit, fő irányait és a legfontosabb feladatokat a kulcsszereplők számára. Ebben az értelemben módszertani dokumentumnak is tekinthető, arra azonban nem alkalmas – és nem is ez a célja – hogy a tapasztalatátadási folyamat minden egyes lépéséhez a szereplők számára részletes módszertani útmutatást biztosítson. Ugyanakkor a tapasztalatátadás csak akkor lehet eredményes, ha a szereplők birtokában vannak a szükséges módszereknek, eszközöknek, azokat képesek alkalmazni a gyakorlatban is. Éppen ezért a stratégiát feltétlenül ki kell egészítenie gyakorlati módszertani útmutatóknak csakúgy, mint szükség esetén képzéseknek is. Az intézményrendszer szereplői számára szükséges képzések – ahogyan arra már utaltunk az 1.4.8. fejezetben - beépítésre kerültek a képzési stratégiába, illetve a féléves képzési tervekbe. Ezen túlmenően azonban fontos, hogy az intézményrendszeren kívüli szereplők is megfelelő felkészítésben részesüljenek. A stratégia szerepe az, hogy jelezze azokat a pontokat, lépéseket, ahol szükséges módszertani útmutatók kifejlesztése (illetve a legtöbb esetben adaptálása), valamint képzések biztosítása.
Page 15 of 81
2.
AZ ALKALMAZOTT MÓDSZERTAN 2.1.
MÓDSZERTANI ALAPELVEK
A stratégiaépítést segítő módszertani elemek kiválasztásakor három elvárást fogalmaztunk meg. A módszerek tegyék lehetővé, hogy: •
a meglévő tapasztalatok felhasználásra kerüljenek,
•
a már működő beépüljenek,
•
már a tervezésben vegyenek részt a kulcsszerepet játszó személyek, szervezetek
tapasztalatátadási
rendszerek
(pl.
stratégia
EQUAL
honlap)
megvalósításában
Az elvárások érvényesülése érdekében rögzítettük a stratégiaalkotás módszertani alapelveit. 2.1.1. A korábbi tapasztalatok felhasználása A stratégia kereteinek kialakításakor törekedtünk arra, hogy a már meglévő tapasztalatátadási technikákat, előzményeket széles körben összegyűjtsük, s a formálódó új tapasztalatátadási stratégiát a meglévő szükségletekre és tapasztalatokra építsük. A meglévő tapasztalatok, lehetőségek és akadályok megismerése, összegyűjtése szükségszerű volt ahhoz, hogy az EQUAL program stratégiája illeszkedjen a hazai szakmai és szakmapolitikai környezet feltételeihez, s kirajzolódjon a szükségszerű változások köre is. 2.1.2. A partnerség elvének érvényesítése A stratégiaalkotási folyamat során fontos szempontnak tekintettük, hogy a tapasztalatátadási stratégia tervezésének első szakasza is a leendő partnerekkel való együttműködésben valósuljon meg. Így kívántuk biztosítani az EQUAL program tervezőinek, megvalósítóinak, szakmapolitikai szereplőinek bevonását a tapasztalatátadás stratégia fő pilléreinek kijelölésébe, a szükségszerűnek ítélt közös akciók kereteinek kialakításába, s a stratégia megvalósítását veszélyeztető lehetséges akadályok elemzésébe. 2.1.3. Az innováció szempontjának előtérbe helyezése Az EQUAL program egyik legfontosabb eleme az újszerű megközelítések kikísérletezése. Éppen ezért a stratégiaalkotás során, de az akciók tervezése során is fontosnak tartottuk az innovációk előtérbe kerülését, új módszertani elemek kialakítását, alkalmazását mind a stratégia tervezése, mind megvalósítása során. Az innováció azonosítására, az innovatív elemek meghatározására, körülírására önálló munkaformákat emeltünk be a stratégiába. E munkaformák módszertani hátterének kialakításakor törekedtünk a nemzetközi tapasztalatok (lásd portugál, francia, ír stb.) átvételére.
Page 16 of 81
2.1.4. A „fősodorba helyezés”, vagy „mainstream-elvek” kiemelése A tapasztalatátadás kiemelt szerepe az EQUAL program különös sajátossága. A korábbi programokkal ellentétben itt a tapasztalatok átadása, az innovációk beépülése a szakmapolitikai programokba, a hazai szabályozórendszerekbe, az intézményrendszerbe nem csak eshetőség, hanem a szükségszerűség szintjén fogalmazódik meg. Ami eddig modellkísérlet volt, a sikeres kísérletek összegzésének eredményeként a „rendszerszerű működés” kritériumává, keretévé válik. A stratégia keretei között ezért számos olyan fórumot, akciót jelenítettünk meg, ahol a rendszerfeltételek változása, az új működési keretek módszertanának kidolgozása s gyakorlatba való illesztésének előkészítése megvalósulhat. 2.1.5. „Multidiszciplináris” és „multiszektoriális” megközelítés A hatékony tapasztalatátadás érdekében törekedünk arra, hogy a szakmaközi és ágazatközi párbeszéd lehetősége is minél teljesebb körben valósuljon meg mind a tervezés, mind a megvalósítás során. A hatékony tapasztalatátadás akcióinak tervezésében is kiemelt szerepet tulajdonítottunk a „multidiszciplináris” és „multiszektoriális”elvek érvényesülésének. A programmal kapcsoltba kerülő szakemberek (PR, pénzügyi, szakmai, adminisztratív) közös nyelvének kialakítása annak érdekében, hogy működőképes új struktúrák, s használható új jogszabályok szülessenek éppoly elengedhetetlen, mint az eltérő szakmai területek párbeszéde (foglalkoztatáspolitika, szociálpolitika, nőpolitika, menekültügy, társadalombiztosítás, pénzügypolitika stb.) 2.1.6. Termékközpontú megközelítés A stratégia középpontjában a tapasztalatátadási folyamat termékközpontú megközelítése áll. Ennek lényege, hogy a projektek keretében létrejövő újszerű megoldásokat, gyakorlatokat komplex, átgondolt termékké kell fejleszteni, mert csak ebben a formában alkalmasak a tapasztalatok közvetítésére.
2.2.
A STRATÉGIA KIDOLGOZÁSÁNAK FOLYAMATA, ALKALMAZOTT KONKRÉT MÓDSZEREK
A stratégia kidolgozása során az alulról fölfelé („bottom-up”) építkezés elvét tartottuk szem előtt. A lehető legszélesebb kört igyekeztünk bevonni a közös gondolkodásba, a stratégia fő céljainak kitűzésébe, és eleminek kimunkálásába. A stratégia tervezése során 3 eszközzel és 4 körben szólítottuk meg a partnereket. 2.2.1. Adatbázis készítése a lehetséges partnerek köréről A tapasztalatátadási stratégiakészítésének első állomásaként egy viszonylag széles körű (több mint 400 szervezetet tartalmazó) adatbázist készítettünk. A kérdőíves felmérés eredményeképpen közel 100 szervezetről állnak rendelkezésre részletes adatok, melyek egy ACCESS adatbázisban kerültek feldolgozásra. s alkalmas a szűkebb szakmai körökkel való kapcsolattartásra (pl. célszervezetek, női szervezetek stb.) éppúgy, mint a rendszer egészével történő kommunikációra.
Page 17 of 81
Az adatbázis célja, hogy mind teljesebb körben ismertté váljon a tapasztalatátadás horizontális szintjének lehetséges partneri köre. Ez a kör a későbbiek során bevonható a programra vonatkozó információk terjesztésébe, szakmai vitákba, s potens pályázói körként lehetőséget biztosít a közös szakmai nyelv kialakulásához, stratégiai célok elfogadásához, mindeközben a párbeszéd lehetséges színterévé válik. Az adatbázis első 300 szervezete az ismert foglalkoztatási célú civil szervezetek köre volt, valamint az EQUAL program tájékoztató napjain részt vett szervezeteket is felkértük az együttműködésre. Az adatbázis a „hólabda módszernek” köszönhetően folyamatosan bővül. Az adatbázisba bekerült szervezetek ugyanis további javaslatokat tehetnek olyan szervezetek bevonására, akik még nem szerepelnek az adatbázis nyilvántartásában. Ennek köszönhetően mára egy közel 500 szervezetet számláló „kommunikációs hálóval” rendelkezünk, melyet a program egyik eredményeként átadunk a Nemzeti Programiroda számára, bízva abban, hogy a háló fenntartása és építése egy jó szakmai „holdudvart” biztosít majd az EQUAL programnak. 2.2.2. Szakértői interjúk készítése A tapasztalatátadási stratégiára vonatkozó „megrendelések” és a korábbi tapasztalatok összegyűjtése érdekében szakértői interjúkat készítettünk a program kulcsszereplőivel, s néhány- a politikai életben is meghatározó szerepet játszószakpolitikussal. (államtitkárok, főosztályvezetők, osztályvezetők az IH, az FMM és az ICSSZEM részéről, az OFA EQUAL Programiroda vezetői). Az interjúk célja volt egyfelől, hogy betekintést nyerjünk a döntéshozók, a lehetséges „megrendelők” gondolkodásába, javaslatokat gyűjtsünk a vertikális tapasztalatátadási stratégia hatékony módszertani elemeire vonatkozóan. Megismerjük, milyen területre és munkaformára a leginkább nyitottak a stratégiai tervezők, döntéshozók, mit javasolnak kulcselemként egy tapasztalatátadási stratégia számára. Másfelől a szakértői interjúk lehetőséget biztosítottak azoknak a körülményeknek a feltárására is, amelyek az eddigi időszakban akadályozták a „mainstream” változását, s feltehetőleg nehézséget jelentenek a most készülő tapasztalatátadási stratégia megvalósítása során is. Az interjúk nagymértékben hozzájárultak a most készülő stratégia „kockázatelemzéséhez”. 2.2.3. Fókuszcsoportos interjúk készítése A helyzetelemzés részeként fókuszcsoportos interjúk is készültek. A fókuszcsoportos interjúk elé három célt állítottunk: •
az innovatív megközelítések, eljárásainak azonosítása,
•
az elterjesztés eddig alkalmazott leghatékonyabb formáinak megismerése,
•
a tapasztalatátadás célszemélyeinek/szervezeteinek azonosítása, feladataik körvonalazása,
termékek
és
módszerek
szabályainak,
A fókuszcsoportos interjú keretében – a fenti célok elérése érdekében- törekedtünk a horizontális tapasztalatátadásban érintett lehetséges partnerek minél szélesebb körű bevonására, véleményeik, tapasztalataik beépítésére a tapasztalatátadási stratégia tervezési folyamatába. A fókuszcsoportos forma lehetővé tette egy időben 15-20 Page 18 of 81
partner együttes jelenlétét, tapasztalatának megjelenítését, s véleményének kinyilvánítását a formálódó stratégia egyes elemeivel kapcsolatban. (Az interjúk jelenléti íveinek másolatát az 1. sz. mellékletben csatoltuk.) A fókuszcsoportos interjúk célcsoportja az adatbázisban szereplő szervezetek köre volt. Egy adatlappal kerestük meg valamennyi partnert, s megkérdeztük, részt vennee egy fókuszcsoportos interjún, melynek célját, s kereteit röviden egy kísérőlevélben vázoltuk. (Az adatlapot és a kísérő levelet lásd a .. sz. mellékletben!) A közel kétszáz együttműködni kívánó szervezetet 4 fókuszcsoportos alkalomra elosztva vontuk be a munkába. Az egyes alkalmak szervezésekor törekedtünk az EQUAL program egyegy szakmai területének megjelenítésére. Első alkalommal a tartósan munka nélkül lévő személyek körében tevékenykedő szervezeteket invitáltuk, második alkalommal a foglalkoztatási célú nonprofit szervezetek 20 tanácsadóját hívtuk, harmadik alkalommal a megváltozott munkavégző képességű személyeket foglalkoztató szervezetek, célszervezetek munkatársai kaptak meghívót, végül a női szervezeteket hívtuk a 4. fókuszcsoportra. Természetesen ezen túl minden fókuszcsoport nyitott volt a többi célcsoport segítői számára is. A fókuszcsoportokban alkalmanként részt vettek az IH és az EQUAL Nemzeti Programiroda munkatársai. (A fókuszcsoporton résztvevő szervezetek jelenléti ívét lásd az 1. sz. mellékletben!) A fókuszcsoportok kb. 80 résztvevőjét (alkalmanként 15-20 fő) kétszer másfél órás blokkban a következő témakörökben kérdeztük meg: (A fókuszcsoportos interjúkon alkalmazott kérdések részletezését a 2. sz. mellékletben csatoltuk) A fókuszcsoportos interjú főbb kérdésblokkjai: •
Milyen korábbi tapasztalatokkal rendelkeznek a humánerőforrás fejlesztéssel kapcsolatos programok terén?
•
Milyen a sikeres „termék”? A sikeres programok sikerkritériumai.
•
Milyen akadályok, nehézségek merülnek fel a tapasztalatátadás tartalmának azonosításakor?
•
Mit tekint innovációnak? programokat innovatívnak?
•
Mit adna át másoknak a nálunk megvalósult modellkísérleti programokból?
•
Hogyan írható körül a tapasztalatátadásra érdemes módszer, programelem?
•
A hatékony tapasztalatátadás feltétele, módszere, időzítése?
•
Sikerkritériumok, melyek az innováció továbbélését, rendszerré válását segítik?
•
A tapasztalatátadás szempontjából fontos célcsoportok meghatározása.
•
Vannak-e tapasztalatai „telepített programokról”, mint a szervezett tapasztalatátadás formáiról? Milyen jellemző szabályszerűségei vannak ennek a programnak?
•
A legjobb gyakorlat kiválasztásának módszere itthon és az EU-ban. Milyen módszerek, lehetséges eljárási formák ismeretek?
•
Javaslatok a 2007-2013 közötti időszakra vonatkozó stratégiai tervezés tapasztalatátadási folyamat módszerére és tartalmára.
Mennyire
tekinti
a
korábban
megvalósult
Page 19 of 81
A fókuszcsoportos interjúk során számos javaslat született, melyet beépítettünk a stratégiába, s még több probléma került felszínre, melyek figyelembevétele mindenképpen szükségszerű a tapasztalatátadási stratégia megvalósítása során. (Lásd 3.2. pontot!) 2.2.4. Workshopok a fejlesztési partnerségekkel A tapasztalatátadási stratégia kialakításának utolsó állomásaként tervezzük szakmai workshopok lebonyolítását a tapasztalatátadási folyamat legfontosabb szereplőivel, a fejlesztési partnerségekkel. Ezeken a workshopokon a fejlesztési partnerségekkel egyeztetésre kerülne a tapasztalatátadási stratégia javasolt tartalma, megvitatásra kerülnének az egyes szereplők feladatai, a partnerségek képviselői segítséget kapnának a tapasztalatátadással kapcsolatos feladataik végrehajtásához. ezek az alkalmak lehetőséget kínálnak a stratégiai főbb kereteinek bemutatására, a formálódó stratégiai nyilvánosságának biztosítására.
2.3.
A STRATÉGIA FELÉPÍTÉSE
2.3.1. A helyzetleírás A tapasztalatátadási stratégia felépítése során a meglévő helyzet elemzését végezzük el, s utalunk azokra a tapasztalatokra, kialakult gyakorlatokra, melyek figyelembe vétele valószínűsíti a stratégia megvalósulásának sikerét, illetve összefoglalja a lehetséges kockázatokat. A helyzetelemzés során figyelembe vettük a kísérleti EQUAL Program tapasztalatait, a szakértői interjúk legfőbb üzeneteit és a fókuszcsoportos interjúk tanulságait. A helyzetleírás során kitérünk azokra a már meglévő rendszerekre, szakmai hálózatokra, melyekre a tapasztalatátadás során lehet építeni, s felhívjuk a figyelmet néhány kifejezetten hazai sajátosságra, melyek várhatóan nehezítik a stratégia megvalósítását. 2.3.2. A szakpolitikai prioritások meghatározása A stratégiai tervek készítése során elengedhetetlen a peremfeltételek figyelembe vétele. Milyen uniós és hazai stratégiákhoz kell illeszteni a formálódó stratégiát? Melyek a nemzeti foglalkoztatáspolitika, szociálpolitika, esélyegyenlőségi politika legfőbb célkitűzései, amelyek valószínűsítik, illetve korlátozzák egy-egy javaslat eredményét a szervezetei keretek, jogszabályi változások terén? A szakpolitikai prioritások helyes sorrendjének feltárása irányt mutathat a horizontális Tematikus Hálózatok szervezéséhez, s nyitott ajtót jelenthet egyes innovációk rendszerbe építéséhez. 2.3.3. A javasolt stratégia folyamatának rögzítése A tapasztalatátadási folyamat négy szakaszának bemutatására kerül sor ebben a fejezetben: •
a termékek fejlesztése
•
az innováció és a közvetítésre szánt tapasztalat (módszer, eljárás stb.) azonosítása
Page 20 of 81
•
a tapasztalatátadás célcsoportjai számára az „üzenet”, az innováció szakmai/módszertani rendszerének megfogalmazása (a policy nyelvére történő lefordítása)
•
az üzenet közvetítésének megvalósítása, munkaformák igénybevételével
•
follow-up – annak vizsgálata, hogy mennyire sikeres az új megoldás
a
megfelelő
eszközök
és
2.3.4. A tapasztalatátadás célcsoportjainak, színtereinek meghatározása A tapasztalatátadás célcsoportjának, helyszínének és módszerének meghatározása egymást feltételező folyamat, ezért a tapasztalatátadás szereplőinek és szintereinek meghatározását párhuzamosan végezzük, miközben utalunk a lehetséges módszerek alkalmazására. Az általános stratégiai elemek mellett kitérünk a 4 EQUAL témakör specialitásaira is.
Page 21 of 81
II. A STRATÉGIA
Page 22 of 81
1.
HELYZETLEÍRÁS A közösségi kezdeményezések, ezen belül az EQUAL Program célja is az, hogy az érintett területeken újszerű módszereket, megközelítéseket kísérletezzenek ki, új eszközöket próbáljanak ki, eljárási formákat teszteljenek és a sikeresen bevált módszereket terjesszék, azzal a céllal, hogy átalakítsák és frissítsék, formálják a szakmapolitika intézményrendszerét, eszköztárát. Az EQUAL program tapasztalatátadási stratégiájának megvalósítása is azt jelenti, hogy folyamatok, rendszerek fejlesztése, átalakítása, a szakmapolitikai eszközök evolúciója valósul meg abból a célból, hogy csökkenjen a munkaerőpiacon hátrányos helyzetű személyek esélytelensége, s új szemlélet jelenjen meg a szakmapolitikai fejlesztések minden szintjén. A rendszer innovációja néhány országban már hatékony tapasztalatátadási módszertani alapokra támaszkodva zajlik. Ezek közé az országok közé sorolhatjuk pl. Portugáliát, vagy Franciaországot.
1.1.
TAPASZTALATÁTADÁSI MODELLEK AZ EURÓPAI UNIÓBAN
A EU Foglalkoztatási Stratégiája, s ezen belül is a lisszaboni célkitűzések megvalósítása komoly szakmai, módszertani fejlesztő munkát vár el az Európai Szociális Alappal gazdálkodó nemzeti szervezetektől. A célkitűzések megvalósítása nagy kihívás minden ország számára, s az innovációk, melyek az EU Foglalkoztatási Stratégiájának megvalósításához, vagy a Nemzeti Foglalkoztatási Akcióterv megvalósításához vezetnek nem véletlenül állnak az érdeklődés középpontjában. Az innovációk és a tapasztalatátadás hatékony formáinak kikísérletezésében vezető szerepet töltenek be a közösségi kezdeményezések, amelyek mindig is a strukturális alapok kísérleti műhelyeiként működtek. Az EQUAL Közösségi Kezdeményezés keretén belül az utóbbi években 2 alkalommal is előkerült a foglalkoztatás területén felszínre kerülő jó gyakorlatok módszertanának átadása. 2002. május 16-17-én Barcelonában, majd 2005. április 14-15-én Dublinban is a tapasztalatátadás módszertana, hálózata állt a középpontban. Az itt keletkezett dokumentumok a meghatározó pillérei valamennyi tagországban keletkezett tapasztalatátadási stratégiának. 1.1.1. A francia modell A francia modellben a stratégia hét alapvető lépése a következőképpen néz ki: •
Információgyűjtés az EQUAL projektekről tematikus területenként (forrás a projektadatbázis)
•
EQUAL projektek elemzése –altémák azonosítása
•
altémánként egy-egy jellegzetes projekt kiválasztása
•
nemzeti munkacsoport létrehozása (legalább 18 hó időtartam) – projektpéldák szolgáltatása, feltételezések, kérdések megfogalmazása
•
egyeztetés a köz és magánszféra döntéshozóival (monitoring bizottsági tagok)
•
eredmények véglegesítése (publikációk, filmek, konferenciák) Page 23 of 81
•
az eredmények kommunikálása, terjesztése
1.1.2. A portugál modell A portugál modellben az innovatív termék azonosításának módszertana a legkidolgozottabb elem. A tapasztalatátadási stratégia központi szereplője – mint általában az EU többi tagállamában- a tematikus hálózatok rendszere. A tematikus hálózatok rendszere a következő területekre koncentrál: •
az ismeretek/tudás megosztása, a tapasztalatok cseréje és az egymástól való tanulás előtérbe állítása
•
új módszerek, eljárások generálása valamennyi tematikus hálózatban, az adott téma specialitásait figyelembe véve
•
a termékek és folyamatok validálása a projekt résztvevők részvételével
•
a hatékony módszerek és eredmények disszeminálása
•
új hálózatok és partnerségek stratégiájának kidolgozása
•
a foglalkoztatási, képzési és szociális területre gyakorolt pozitív hatás elérése
A 7 tematikus hálózat munkájában általában 20-20 szervezet vesz részt, önkéntes alapon, s tevékenységével hozzájárul a folyamatos és kölcsönös tanuláshoz, új módszerek és eljárások felfedezéséhez. A Tematikus Hálózatok igen gyakran – általában havi egy alkalommal- találkoznak, s öntevékenyen végzik vállalt feladataikat. Valamennyi hálózatnak van egy-egy facilitátora (szakértője), aki technikai feltételek megteremtése mellett a moderációs feladatokat látja el annak érdekében, hogy a viták magas szakmai szintje biztosított legyen. Minden Tematikus Hálózatnak van egy házigazda FP-je, amely a logisztikai feltételeket biztosítja a Háló működéséhez. Valamennyi Háló munkájába bevonták a célcsoport tagjait is. 1.1.3. Az ír modell Az ír modellben különleges hangsúlyt helyeznek a munkaadói kör bevonására, szemléletének formálására, közös tevékenységek tervezésére. A munkaerőpiacon alacsony részvételt mutató társadalmi csoportok érdekében speciális támogatási formákkal és foglalkoztatási módokkal kísérleteznek, melyhez szeretnék megnyerni a munkaadók együttműködését is. Folyamatos kommunikációval igyekeznek elérni azokat a munkaerő-piaci változásokból adódó réseket, ahol a célcsoport foglalkoztatása az elsődleges munkaerőpiacon megvalósítható. Tapasztalatátadási stratégiájuk során ennek az együttműködésnek a megteremtésére, az új munkaformák kikísérletezésére koncentrálnak. Kísérleteik különösen a „nem standard” vállalkozási formák irányában nyitott.
1.2.
KORÁBBI TAPASZTALATÁTADÁSI MODELLEK MAGYARORSZÁGON
A korábbi tapasztalatátadási modellek leírásához a modellkísérleti EQUAL program eredményeit, a fókuszcsoportokon résztvevő közel 80 szervezet tapasztalatait, valamint a szakértői interjúk legfőbb üzeneteit összegeztük. A tapasztalatok a korábban megvalósított foglalkoztatási és humánerőforrás-fejlesztési programok Page 24 of 81
széles köréből összegződnek. Az OFA, PHARE, DEMNET, SOROS Alapítvány, Autonómia Alapítvány, Területfejlesztési Alapok, Közmunkák, Minisztériumok, Közalapítványok által szervezett és finanszírozott programok sora áll az alábbiakban megfogalmazott kedvező és kedvezőtlen tapasztalatok hátterében. Az innovatív programokban kikísérletezett tapasztalatok átadása az elmúlt évek során kevésbé szervezetten és csak szerény eredményeket felmutatva valósult meg Magyarországon. Különösen igaz ez a foglalkoztatáspolitikai területre. Míg a szociális intézményrendszer és szolgáltatásfejlesztés az elmúlt 10 év során számos innováció befogadására volt nyitott (családsegítő hálózat létrehozás, gyermekvédelmi rendszer kiépítése, tanyagondnoki szolgálat működtetése, támogató szolgálat létrehozása stb.), addig a munkaerő-piaci intézményrendszer mellett megjelenő innovációk nem, vagy jóval kisebb mértékben kerültek be a „mainstrem”-be. A roma foglalkoztatási koordinátor hálózat, az ifjúsági munkanélküliség enyhítésére, vagy a megváltozott munkavégző képességű személyek munkaerő-piaci integrációjára fókuszáló mentor hálózat megrekedt a kísérleti modell fázisában, soha nem tudott a szociális terület példáihoz hasonlóan a rendszer normatív elemévé válni. A rendszer csupán a passzív ellátások terén mutatott némi alkalmazkodást a változó környezeti feltételekhez, a szolgáltatások irányába, a komplex programok irányába nem oldott zártságán. A rendszer különös zártságán csak a horizontális tapasztalatátadás terén sikerült rést ütni. Az Országos Foglalkoztatási Közalapítvány által kezdeményezett 23 program esetében a modell átadása eredményes volt, új megvalósítók jelentek meg a célcsoportok körében. Az Újra Dolgozom program, a KID program, vagy a Tranzit Foglalkoztatási Program modellszerűségét, folyamatos bővülését a következő tényezők magyarázzák. Valamennyi program: •
valós szükségletekre épült, melyet előzetes kutatások is igazoltak, a program megvalósítása során a szektorok közötti átjárhatóság (oktatás, foglalkoztatás, szociálpolitika stb.) biztosított volt,
•
a forrásosztó/ programgazda nagy figyelmet fordított a projektek rendszerszerű működtetésére, s arra hogy az egyes megvalósítók között koordináció/kooperáció alakuljon ki a verseny helyett,
•
a forrásosztó/ programgazda már induláskor kiemelt szerepben kezelte a tapasztalatátadás szükségességét, feladatot, forrást rendelt e programelem teljesüléséhez,
•
a programok és projektek működtetéséhez multidiszciplináris teamet hozott létre, amely a tapasztalatok sokszínű feldolgozását, értékelését és a rendszer folyamatos innovációját volt képes megoldani,
•
csaknem kizárólagosan ezek mellett a programok/projektek mellett hálózatok, szakmai támogató rendszerek álltak, melyek az információáramlás gyors és hatékony szervezése mellett biztosították a megvalósítók szakmai képzését, s a szervezetek fejlesztéséhez, a problémák leküzdéséhez rendszer tanácsadást biztosítottak,
•
a projektek fejlesztése, a „termék” folyamatos megújítása érdekében, s a kidolgozott „termékek/módszerek” hatékony terjesztése érdekében ezekben a programokban minden alkalommal módszertani műhelyek működtek, melyek egy idő után önszervező módon látták el a programfejlesztés és minőségbiztosítás feladatait, és a hatékony disszeminációt.
Page 25 of 81
A sikerkritériumok ellenére ezeknek a szolgáltatási elemeknek a befogadása sem történt meg. A többszörös kísérleti szakaszt megélt szolgáltatási programok most az Európai Szociális Alap által finanszírozott programok között élnek tovább, s igazolják: az eszközök jelentős része már évek óta kész a rendszer-adaptációra. A sikerkritériumok azonosítása mellett a hazai tapasztalatok elemzése során sikerült azonosítani azokat a kockázati elemeket is, amelyek a jelenlegi stratégia megvalósítása során is jelen lehetnek. Várható akadályok, nehézségek a tapasztalatátadási stratégia megvalósítása során: •
A legfőbb akadályt jelentheti a stratégia megvalósítása során, hogy az elemzés szerint az elmúlt években erős ellenérdekeltség alakult ki a tapasztalatok átadásával kapcsolatban. A projektek a forráshiány miatt nem szívesen adták át a konkurens szervezeteknek „termékeiket”, a rendszerek pedig rugalmatlanságuk folytán nem voltak „vevők” ezekre a termékekre, esetenként a „termék jelleget„ is megkérdőjelezték.
•
Magyarországon hosszú időn keresztül csak „projekt innovációk „ voltak, a programok, a rendszerek nem tudtak megújulni. A rendszerinnovációt nem hozták a megvalósítók közvetlen összefüggésbe a projektekkel. Így annak tudata, hogy a projektek eredményei rendszerszerűen és nem csupán egyedileg is hasznosulhatnak nincs benne a megvalósítóknak, de – esetenként- maguknak a döntéshozóknak a szemléletében sem.
•
Ezt látszik erősíteni az a tény is, hogy a hátrányos helyzetű személyek foglalkoztatásával kapcsolatos, vagy a harmadik szektor komplex foglalkoztatási programjainak adaptációjához szükséges szervezeti keretek, jogszabályok – az Országos Foglalkoztatási Közalapítvány és más szakértői lobbik minden igyekezete ellenére- nem, vagy csak minimális mértékben változtak az elmúlt 10 év alatt. Ez azt a tudatot erősítette megvalósítókban: nincs mód a vertikális tapasztalatátadásra, a rendszer innovációra.
•
További probléma, hogy a területileg differenciált modellek elfogadtatására, a regionális különbséget, célcsoportbeli sajátosságokat befogadó szabályozásra nem igazán nyitott a magyar jogalkotás és intézményrendszer.
•
Valamennyi korábban megvalósított program sajátossága, hogy a hálózatszerű működésre, a módszertani elemek „kikristályosítására” nincs finanszírozás.
•
Nincs szakmai dokumentációja, hatásvizsgálata, „szabványosítása” az innovációknak.
•
Nincs kommunikáció a projekt és a döntéshozó szint között, nem egy „nyelvet” beszélnek a partnerek.
•
Nincs motiváció a sokszínűség kezelésére, a „homogenizálásra való törekvés” torzítja az innovációt.
•
A projektekben és a programokban egyaránt rövid távú túlélési stratégiák alakultak ki: „költsük el jól a pénzt”- ez a cél. A fenntarthatóság, a tapasztalatok átadása mindig sokadlagos szempont maradt.
Page 26 of 81
•
Ennek köszönhetően nincs a korábbi programok mellett hatékonyságvizsgálat, vagy hatásvizsgálat. Ha esetleg mégis volt, nem került nyilvánosságra (lásd PHARE programok).
•
Az ágazati párbeszéd, s az ágazatok közötti párbeszédnek nincsenek kialakult, begyakorolt formái, amelyek mentén az együttműködések, hatékony lobbyk szervezhetők. A forráshiányos szektor örökös versenyhelyzete igazolta az együttműködés hiányát valamennyi szinten.
A fókuszcsoportos interjúk és szakértői interjúk nagy segítséget adtak e kockázati tényezők feltárására. A tapasztalatátadási stratégia során az általános módszerek és az EU-ból átemelhető működési elvek mellett nagy figyelmet kell fordítani ezekre a „hazai specialitásokra” is a sikeres program megvalósításakor.
1.3.
EDDIGI LÉPÉSEK A TAPASZTALATÁTADÁSSAL ÖSSZEFÜGGÉSBEN AZ EQUAL PROGRAM KERETÉBEN
A tapasztalatátadási folyamat részeként a hazai EQUAL program keretében eddig az alábbi tevékenységek kerültek végrehajtásra: •
A tapasztalatátadási stratégia céljának, irányainak Programkiegészítő Dokumentumban megtörtént.
•
A Monitoring Bizottság már a 2004. év során kialakításra került, s elkezdte munkáját.
•
A Tematikus és Innovációs Albizottság, mint a Monitoring Bizottság albizottsága 2004. őszén került kiválasztásra. Első feladatát már teljesítette is: részt vett a projektek értékelésében, kiválasztásában, szakmai javaslataival támogatta az Értékelő Bizottság munkáját.
•
Az IH és az EQUAL Nemzeti Programiroda munkatársai folyamatos egyeztetés során részt vesznek a tapasztalatátadási stratégia kereteinek kialakításában.
•
A Fejlesztési Partnerségek képzésen vettek részt a tapasztalatátadási stratégia készítésével kapcsolatban.
•
A Fejlesztési Partnerségek elkészítették a második szakaszra vonatkozó tapasztalatátadási stratégiájuk tervét.
•
Politikai prioritások
•
A szakpolitikai prioritások azonosításakor a nemzetközi stratégiákhoz való alkalmazkodás (Európai Unió Foglalkoztatási Stratégiája, a Társadalmi befogadásról szóló Közös memorandum) éppúgy kereteket jelöl ki a szakpolitikai cselekvés számára, mint közelmúltban elfogadott nemzeti stratégiai anyagok (Nemzeti Foglalkoztatási Akcióterv, a Nemzeti Cselekvési Terv a Társadalmi Kirekesztés Ellen).
•
Valamennyi stratégia közös célként tűzi ki a munkanélküliség csökkentését és a foglalkoztatásban lévők számának és arányának növelését. A cél elérése érdekében a foglalkoztatáspolitikai és szociálpolitikai törekvések közös metszéspontjában a következő 4 stratégiai terület került:
kijelölése
Page 27 of 81
a
o
munkavállalói korú inaktív személyek számának csökkentése, foglalkoztathatóságuk javítása
o
a munkavállalók és a vállalkozások alkalmazkodóképességének növelése
o
az emberi tőkébe történő hatékony beruházás, a képzés folyamatos biztosítása a munkavállalók számára, az önállóság növelése, a vállalkozói készség fejlesztése
o
a nők munkaerő-piaci és társadalmi esélyeinek növelése
Page 28 of 81
2.
SZAKPOLITIKAI PRIORITÁSOK A szakpolitikai prioritások azonosításakor a nemzetközi stratégiákhoz való alkalmazkodás (Európai Unió Foglalkoztatási Stratégiája, a Társadalmi befogadásról szóló Közös memorandum) éppúgy kereteket jelöl ki a szakpolitikai cselekvés számára, mint közelmúltban elfogadott nemzeti stratégiai anyagok (Nemzeti Foglalkoztatási Akcióterv, a Nemzeti Cselekvési Terv a Társadalmi Kirekesztés Ellen). Valamennyi stratégia közös célként tűzi ki a munkanélküliség csökkentését és a foglalkoztatásban lévők számának és arányának növelését. A cél elérése érdekében a foglalkoztatáspolitikai és szociálpolitikai törekvések közös metszéspontjában a következő 4 stratégiai terület került: •
munkavállalói korú inaktív foglalkoztathatóságuk javítása
•
a munkavállalók és a vállalkozások alkalmazkodóképességének növelése
•
az emberi tőkébe történő hatékony beruházás, a képzés folyamatos biztosítása a munkavállalók számára, az önállóság növelése, a vállalkozói készség fejlesztése
•
a nők munkaerő-piaci és társadalmi esélyeinek növelése
személyek
számának
csökkentése,
E prioritásoknak megfelelően történt az EQUAL programok tematikus területeinek kiválasztása, s várhatóan ezeken a területeken lesz a legnyitottabb az intézményi és jogszabályi környezet a programban keletkezett új modellek, innovációk befogadására. A foglalkoztatásban való részétel megkönnyítése érdekében elsősorban az aktív munkaerő-piaci eszközök fejlesztése, az atipikus foglalkoztatási formák előtérbe helyezése áll. 2010-re a foglalkoztatási stratégia szerint a tartósan munka nélkül lévő személyek 25 %-a kell, hogy részt vegyen valamilyen aktív munkaerő-piaci programban. Ezeknek a komplex formáknak kifejlesztése az EQUAL modellkísérleti programokban zajlik. Az alkalmazotti státussal szemben a vállalkozóvá válás támogatása, a munka és családi élet összeegyeztetését elősegítő intézkedések kiemelése, a nők munkaerőpiaci integrációjának elősegítése egyaránt szerepel a Nemzeti Foglalkoztatási Akciótervben és a Társadalmi Kirekesztés Elleni Nemzetei Cselekvési Tervben. Kiemelt figyelmet kapnak a gyes-ről, gyed-ről a munkaerő-piacra visszatérő nők, s a megváltozott munkavégző képességű személyek, akik a jelenlegi célszervezetek által biztosított foglalkoztatási formákat a tranzit foglalkoztatás modelljének átvételével a nyílt munkaerő-piaci alkalmazásra cserélik. Ugyancsak kiemelt terület a politikai erőtérben az idősebb munkavállalók munkaerőpiaci szerepvállalásának elősegítése. A stratégiai cél, hogy 2010-ig a jelenlegi 60-ról 65 évre emelkedjen a munkaerőpiacról kilépő munkavállalók életkora. A fekete gazdaság és a regionális munkaerő-piaci különbségek csökkentése a legális státusok számának növekedéséhez, a foglalkoztatás bővüléséhez vezet a stratégiai elképzelések szerint.
Page 29 of 81
Az Európai Unió Foglalkoztatási Stratégiájának alapelveit szem előtt tartva és a hazai fejlesztési stratégiákhoz alkalmazkodva kerültek kiválasztásra azok a Nemzetközi Tematikus munkacsoportok is, melyekben a hazai projektek képviseltetik magukat a nemzetközi „termék és szolgáltatásfejlesztési” során. A Nemzetközi Tematikus Munkacsoportok kiválasztása orientálja a Hazai Tematikus Munkacsoportok kialakítását, hiszen a hazai termékek és szolgáltatások előkészítése a nemzetközi tapasztalatátadás számára nagy mértékben ezekben a munkacsoportokban kerül előkészítésre. Mind a tervezett hazai, mind a már kiválasztásra került Nemzetközi Tematikus Munkacsoportok folyamatos fejlesztés keretében döntik el, melyek azok az innovációk és termékek, amelyeket a horizontális és vertikális tapasztalatátadási és mainstreaming folyamatban közvetíteni, terjeszteni kívánnak. Az alábbi mátrix néhány, a projektekből körvonalazódó várható innovációt, illetve nyilvánvaló szükségletet jelöl meg, melyeket a Tematikus Munkacsoportok figyelmébe ajánlunk továbbfejlesztésre. A mátrix belső tartalma csupán ajánlás, nem végleges terv. A Munkacsoportokban résztvevő projekt képviselők a fejlesztésre ajánlott elemeket tetszőleges számban és igény szerint választott Munkacsoportban tárgyalhatják, validálhatják, s ajánlhatják közvetítésre mind a horizontális, mind a vertikális mainstreaming csatornák számára. Javasolt innovációk, szükségletként megfogalmazott termékigények, melyek a szakmapolitikai prioritásokból következnek Megváltozott munkavégző képességű személyek Új aktív munkaerőpiaci eszközök kifejlesztése
Fiatalok
X
Társadalmi Esélyegyenlő befogadás és ség inter(nők és kulturális férfiak) integráció
x
Atipikus foglalkoztatási formák kidolgozása Komplex képességfejlesztő programok kifejlesztése A vállalkozások új formáinak kikísérletezése Közösségi vállalkozások/szoc iális gazdaság típusai A nők munkavállalását segítő szolgáltatások
x
x
Romák
x
x
x
x x
x
x
Page 30 of 81
fejlesztése Szolgáltatások a gyesről/gyed-ről munkába visszatérő nők számára
x
Megváltozott munkavégző képességű személyek célszervezeteinek innovációja
x
A megváltozott munkavégző képességű személyek tranzit foglalkoztatási modellje
x
Technikák a fekete gazdaság „kifehérítésére”
x
Új típusú támogató szolgáltatások kialakítása Új szakmák, szakmaprofilok a segítő szakmában (közösségfejlesztő, mentor stb.)
x x
x
x
x
A hátrányos helyzetű munkaerő-piaci csoportok integrációja a munka világába célcsoportonként más-és más körülmények között zajlik, s eltérő szükségleteket fogalmaz meg. A szükségletekhez igazodó innovációk célzottan segítik, teszik eredményessé a kirekesztettek és az új belépők munkaerőpiachoz illeszkedését. Ezeket az innovációkat a projektek képviselői hozzák be javaslatként a munkacsoportokba, s a munkacsoport dönti el egy validálási eljárás során, hogy a javaslatot továbbfejleszti, általánosítja, vagy egyedi kísérletnek minősíti. A szolgáltatások és termékek fejlesztésekor a Tematikus Munkacsoportokban ezeket a szükségleteket járja alaposan körül, s az illeszkedő innovációk fejlesztésével, alkalmazható termékek és szolgáltatások definiálásával, azok széles körben – horizontális és vertikális szinten- történő terjesztésével járul hozzá a munkaerő-piaci és társadalmi problémák kezeléséhez.
Page 31 of 81
3.
JAVASOLT STRATÉGIA 3.1.
A TAPASZTALATÁTADÁS CÉLJA
A tapasztalatátadás céljainak kijelölése tekintetében minimális a mozgástér: a tapasztalatátadás, mint koncepció definíciója egyértelműen meghatározza a célokat. A tapasztalatátadási folyamat átfogó célja ennek megfelelően, hogy az EQUAL program keretében létrejövő innovatív megoldások alkalmazásán keresztül javuljon a hazai és közösségi foglalkoztatáspolitika eredményessége. A koncepció az átfogó cél mellett a stratégiai célok tekintetében is iránymutató, hiszen a tapasztalatátadás két alapvető dimenziójának meghatározásán keresztül egyértelműen körvonalazza a tapasztalatátadás stratégiai céljait is. Ezzel összefüggésben tehát a tapasztalatátadás stratégiai célja egyrészt •
a program keretében létrejövő innovatív megoldások szakpolitikába történő beépítésének ösztönzése, másrészt pedig
•
a program keretében létrejövő innovatív megoldások széles körben történő gyakorlati alkalmazásának ösztönzése.
Mindkét cél esetében az ösztönzés szó szerepel, ami arra hívja fel a figyelmet, hogy tekintettel a program lehetőségeire, az érintett intézmények kapacitásaira és a tapasztalatátadásra rendelkezésre álló erőforrásokra, reálisan az vállalható, hogy az érintett szervezetek, intézmények megteremtik a feltételeit a tapasztalatok vertikális és horizontális átadásának, eljuttatják az ehhez szükséges információkat, üzeneteket és inputokat a megfelelő célcsoportokhoz.
3.2.
TAPASZTALATÁTADÁS – KÍNÁLATI (PUSH) VS. KERESLETI (PULL) STRATÉGIA
A tapasztalatátadás stratégiájának meghatározásakor fontos annak eldöntése, hogy a tapasztalatátadásnak a kínálati („push”), vagy a keresleti („pull”) dimenziójára építjük inkább stratégiánkat. Ideálisan a tapasztalatátadás stratégiájának a keresleti dimenzióra kellene építeni. Ennek a megközelítésnek a lényege, hogy a szakpolitika és a döntéshozók, vagy más kulcsszereplők határozzák meg a kísérleti tevékenységek prioritásait és követik figyelemmel azok előrehaladását az elért eredmények felhasználásának céljából. Ebben az esetben tehát a „szakpolitika” aktív szereplő, egyértelmű megrendeléseket fogalmaz meg (keresletet támaszt), és keresi, igényli az azokra reagáló innovatív megoldásokat. A kínálati dimenzió egy olyan megközelítést takar, amelynek keretében a fejlesztési partnerségek keresik eredményeik láthatóvá tételének minél jobb módját, eredményeik más szereplőknek történő átadására törekedve, kínálják további használatra a már elért eredményeiket, kipróbált termékeiket. A két dimenzió természetesen nem zárja ki egymást, párhuzamosan létezhetnek. Ugyanakkor a keresleti mechanizmus csak abban az esetben működőképes, ha vannak egyértelmű megrendelések a „szakpolitika” részéről (ami általában akkor jellemző, ha a tapasztalatátadásnak már vannak hagyományai, előzményei).
Page 32 of 81
Mivel ma Magyarországon a tapasztalatátadás maga is egy újszerű, innovatív koncepció, amelynek nagyon korlátozottak az előzményei, így nem igazán léteznek egyértelmű megrendelések. Ebből pedig az következik, hogy a jelenlegi program esetében a stratégiának dominánsan a kínálati mechanizmusra kell építenie.
3.3.
A TAPASZTALATÁTADÁS FOLYAMATA
3.3.1. A stratégia középpontjában álló folyamat áttekintése Míg a tapasztalatátadás céljai alapvetően adottak és meghatározottak, jóval nagyobb a szabadság a célok elérését biztosító stratégia kijelölésében. Noha itt is vannak standard megoldások, eszközök, a stratégia akkor lehet sikeres, ha intézkedéseknek a környezeti feltételekhez, adottságokhoz és lehetőségekhez igazodó elegyét vázolja fel. A stratégiát meghatározó legfontosabb alapfeltételezésünk, hogy a projektek önmagukban – bármennyire is újszerű gyakorlatra építenek – nem alkalmasak a továbbadásra, szükség van tehát egy olyan folyamatra, amelynek eredményeként a projektekből tapasztalatátadásra alkalmas „termékek” alakulnak ki. Ez a termékközpontú megközelítés logikusan vezet el a tapasztalatátadás, mint tevékenység szélesebb, kiterjesztett értelmezéséhez, hiszen a tapasztalatátadási folyamat csak és kizárólag abban az esetben lehet sikeres, ha van mit továbbadni, azaz ha maguk a termékek továbbadásra alkalmasak. Ennek megfelelően – ahogyan arra már korábban is rámutattunk – a tapasztalatátadási tevékenység nem korlátozódik a kialakuló jó gyakorlat tényleges továbbadására, hanem magában foglalja mindazokat a lépéseket, amelyek ahhoz szükségesek, hogy továbbadásra alkalmas gyakorlatok, megoldások – „termékek” jöjjenek létre. Ez a megközelítés, és az erre épülő folyamat áll stratégiánk középpontjában. Az általunk javasolt folyamat két lényegi részre tagolható: •
A termékfejlesztés szakasza – a tulajdonképpeni előkészítő szakasz, amelynek során egyrészt kiválasztásra kerülnek az innovatív, továbbfejlesztésre alkalmas megoldások, gyakorlatok, majd pedig ezekre épülve kifejlesztésre kerülnek az átadásra alkalmas termékek.
•
A disszemináció és tapasztalatátadás szakasza – ebben a szakaszban egyrészt megfogalmazásra és terjesztésre kerülnek a különböző célcsoportoknak szóló üzenetetek, másrészt megtörténik a tényleges tapasztalatátadás.
3.3.2. A termékfejlesztés szakasza A termékfejlesztés szakaszának legfontosabb végső outputjai az átadásra alkalmas megoldások, jó gyakorlatok. Ahogyan azt korábban már jeleztük, nem feltétlenül minden projekt tartalmaz továbbadásra alkalmas innovációt, és az innovatív projektek sem alkalmasak önmagukban a tapasztalatátadásra.
Page 33 of 81
Számos lépés szükséges tehát ahhoz, hogy a projektektől eljussunk az átadásra alkalmas termékekhez. Ennek a szakasznak a legfontosabb célja, hogy valóban olyan termékek jöjjenek létre, amelyek innovatívak, és ténylegesen alkalmasak az átadásra. Ennek a szakasznak a feladata az is, hogy megvizsgálja: a lehetséges termékek tényleges „keresletre”, igényre reagálnak-e, hiszen a termékközpontú megközelítésnek az egyik lényegi eleme a valós keresletre, igényre való reagálás 3.3.2.1
A projektek validálása
A folyamat kiindulópontját maguk a fejlesztési partnerségek projektjei jelentik. Első lépésként meg kell vizsgálni, hogy a projektek mennyire innovatívak, potenciálisan alkalmasak-e a tapasztalatátadásra. Ennek érdekében szükséges a projektek úgynevezett validálása. A validálás során a fejlesztési partnerségek külső szakértők és az azonos tematikus hálózatba tartozó más partnerek aktív közreműködésével egy előre meghatározott, és valamennyi projektre egységesen alkalmazandó szempontrendszer szerint tekintik át projektjeiket. A validálási folyamat eredményeként egyértelmű kép alakul ki a projektekről, és egységes információk alapján lehet megítélni, hogy melyek azok a projektek, amelyek egésze, vagy bizonyos elemei alkalmasak lehetnek a tapasztalatátadásra. A validálásban aktív szerepet játszanak a tematikus hálózatok. A sikeres validálási folyamathoz azonban mindenképpen szükséges módszertani fejlesztés (létező módszertan adaptálása, mindenképpen a Bizottság által 2005-ben kiadott Mainstreaming Guide alapjaira támaszkodva), illetve a fejlesztési partnerségek és tematikus hálózatok felkészítése (képzés). (A validálási folyamat segítésére a portugál EQUAL program keretében került kidolgozásra részletes útmutató. Az útmutató kivonatos fordítását a 3. sz. melléklet tartalmazza.) 3.3.2.2
Termékfejlesztés
A validálás elengedhetetlen lépés, azonban eredményeképpen még nem jönnek létre átadható megoldások, termékek, csak az válik egyértelművé válik, hogy melyek a továbbadásra potenciálisan alkalmas projektek, vagy esetleg projektelemek. Éppen ezért a validálást követően feltétlenül szükséges egy aktív termékfejlesztési tevékenység. A termék kifejezés egy olyan általános megoldást takar, amely egy adott probléma kezelése érdekében széles körben alkalmazható. A termék nem azonos egy marketing szempontú projektleírással, attól jóval több; egy módszertan, amely általában egy részletes dokumentációban testesül meg, melynek birtokában a megoldás alkalmazása, bevezetése biztosítható. A termékfejlesztés során a fejlesztési partnerségek a tematikus hálózatok keretében – ismét csak külső szakértők segítségének igénybevételével – a projektekből átadásra alkalmas „termékeket” hoznak létre. Elképzelhető, hogy lesznek olyan projektek, amely önmagukban komplex termékké, megoldássá fejleszthetőek, és lehetnek olyan projektek, amelyek bizonyos elemeinek kiemelésével, továbbfejlesztésével és összekapcsolásával hozható létre egy komplex termék. A termékek azok, amelyek a horizontális tapasztalatátadás részeként átadhatóak más releváns szervezeteknek, ugyanakkor ebben a formájukban önmagukban nem alkalmasak arra, hogy a szakpolitikát befolyásolják. Page 34 of 81
Éppen ezért a termékfejlesztési szakaszban a tematikus hálózatoknak az is feladatuk, hogy a termékek és a projekt tapasztalatok szintetizálásával, feldolgozásával meghatározzák, hogy milyen szakpolitikai változások javasolhatóak, és kialakítsák az ezt megalapozó üzeneteket és szakmai anyagokat. Ahogyan látható, a termékfejlesztési szakasz főszereplője is a tematikus hálózat. A validáláshoz hasonlóan, a termékfejlesztés is olyan tevékenység, amely szükségessé teszi a megfelelő módszertanok kialakítását, a tematikus hálózatok és fejlesztési partnerségek szakembereinek felkészítését, valamint külső szakértők bevonását. 3.3.3. A disszemináció és tapasztalatátadás szakasza Amikor rendelkezésre állnak kifejlesztett termékek, üzenetek és szakmai anyagok, a következő lépés az információ terjesztése, valamint maga a szűken értelmezett tapasztalatátadás, mind horizontálisan, mind pedig vertikálisan. 3.3.3.1 Horizontális tapasztalatátadás nemzeti szinten A létrejövő termékek sikeres továbbadásának más szervezetek felé, bevezetésének más térségekben három lényeges feltétele van: •
Az érintett szervezetek rendelkezzenek információval az adott termék létezéséről és a termék által kínált lehetőségekről, előnyökről. Ennek megfelelően a horizontális tapasztalatátadásban az egyik legfontosabb feladat az információ terjesztése a rendelkezésre álló termékekről. Ebben kiemelt szerepet játszanak maguk a fejlesztési partnerségek és a tematikus hálózatok, de erőfeszítéseiket célszerű központi akciókkal is támogatni. Az információterjesztés a hatékonyság érdekében fontos szempont a célcsoportorientáltság: egy-egy termékre vonatkozó információkat azoknak a szervezeteknek kell eljuttatni, amelyek számára az a leginkább releváns lehet, tehát célzott akciókat kell szervezni.
•
Az adott termék (nem csak rövid leírás, hanem teljes körű dokumentáció) könnyen hozzáférhető legyen az érintett szervezetek számára. Ennek érdekében szükséges egy olyan folyamatosan fejlesztett és karbantartott „termék könyvtár” létrehozása és működtetése, amelyben rendszerezett formában hozzáférhetőek ezek a termékek, illetve a termékekre vonatkozó teljes körű dokumentáció, ingyenesen.
•
Álljon rendelkezésre szakmai segítség a termék bevezetéséhez. A teljes körű dokumentáció fontos, de gyakran nem elégséges feltétele a termék sikeres adaptálásának. Éppen ezért lehetőséget kell teremteni arra, hogy a terméket adaptálni kívánó szervezetek szakmai támogatást vegyenek igénybe a bevezetéshez. A szakmai támogatást az a szervezet, vagy azok a szervezetek tudják biztosítani, akik részt vettek az alapul szolgáló projekt(ek) megvalósításában, illetve a termék kifejlesztésében. A bevezetéshez kapcsolódó szakmai segítség akkor működhet hatékonyan, ha erre a célra rendelkezésre állnak források.
3.3.3.2 Vertikális tapasztalatátadás nemzeti szinten A vertikális tapasztalatátadás során a cél, hogy a kifejlesztett innovatív megoldások beépüljenek a szakpolitikákba. Ennek érdekében nem a termékek egyszerű átadása szükséges, hanem a termékekre támaszkodva ki kell alakítani megfelelő, a szakpolitikai szereplők számára értelmezhető és alkalmazható szakmai anyagokat. Page 35 of 81
Noha a folyamatban a tapasztalatátadás maga a termékfejlesztés után következik, a tapasztalatok szakpolitikákba történő eredményes beépítésére csak abban az esetben van esély, ha a szakpolitikai szereplők bevonása korábban, legalább már a termékfejlesztés szakaszában megtörténik. A vertikális tapasztalatátadás érdekében tehát szükséges a szakpolitikai szereplők folyamatos tájékoztatása, és aktív bevonása. Ennek érdekében elengedhetetlen, hogy a tematikus hálózatokban a kapcsolódó szakpolitikai területek képviselői jelen legyenek. Fontos továbbá, hogy létrejöjjön és aktívan működjön a program egészének szintjén egy szakmapolitikai lobbyhálózat. Az aktív működés érdekében szükséges a rendszeres kapcsolattartás, tájékoztatás. A vertikális tapasztalatátadás terén kiemelt célkitűzés annak biztosítása, hogy a 2007-2013 közötti Strukturális Alap programokba beépüljenek egyrészt az EQUAL program keretében létrejövő innovatív megoldások, gyakorlatok, másrészt az EQUAL program végrehajtására jellemző innovatív módszerek. Ennek érdekében tanulmányozni szükséges a programozási időszakra vonatkozóan készülő releváns előzetes tanulmányokat, és ezek alapján be kell azonosítani azokat a megrendeléseket, amelyekre a termékeknek reagálniuk kell. Fontos továbbá a programozási folyamat kulcsszereplőinek is a folyamatos tájékoztatása és aktív bevonása. 3.3.3.3 Horizontális és vertikális tapasztalatátadás közösségi szinten A tapasztalatátadás folyamatának nem csak nemzeti, de közösségi szintre is kell irányulnia. Az EQUAL program egyik fontos célkitűzése, hogy a program keretében kialakuló innovatív megoldások jó gyakorlatok ne csak a tagállamokon belül, hanem közösségi szinten, az egyes tagállamok között is átadásra kerüljenek. A közösségi szintű tapasztalatátadás minél hatékonyabb biztosítása érdekében a Bizottság az ezzel kapcsolatos tevékenységek közösségi szintű összehangolására törekszik. 3.3.4. Nemzeti tematikus hálózatok A koordináció egyik elemeként a tagállamok a Bizottsággal konzultálva határozzák meg a létrehozandó tematikus hálózatok körét, illetve biztosítják ezen hálózatok működését. A Bizottság által készített, 33 lehetséges témát tartalmazó listáról az FMM Stratégiai Helyettes Államtitkárság, az Irányító Hatóság és az OFA EQUAL NPI az alábbi 5 területen javasolja tematikus hálózatok kialakítását: • • •
• •
Megváltozott munkaképességű emberek / fogyatékos emberek (People with disabilities) Fiatalok (Young people) Integrált megközelítés a hátrányos helyzetű emberek társadalmi befogadása terén és interkulturális integrációs modellek kidolgozása (Integrated pathways for social inclusion for disadvantaged people and design of intercultural integration models) Esélyegyenlőség / nők és férfiak közötti esélyegyenlőség (Equal opportunities/gender equality) Romák (Roma population)
A nemzeti tematikus hálózatok működésének közösségi szintű összehangolásának célja a hatékonyság javítása, a szinergiák lehető legjobb kiaknázása. Page 36 of 81
3.3.5. A tapasztalatátadás módszertani platformjai A tapasztalatátadási folyamat közösségi szintű koordinációjának másik elemként a Bizottság egy közös munkaprogramot vázolt fel, egységes módszereket és mechanizmusokat javasol, valamint a tagállami EQUAL költségvetésen felüli támogatásokat biztosít. A tapasztalatátadási folyamat kapcsán öt lényeges funkciót emel ki: •
A projektekkel, kísérleti tevékenységekkel és újszerű megközelítésekkel összefüggő releváns kérdések, akciók és eredmények megosztása egymás között;
•
Az elért eredmények közös kritériumok alapján történő validálása és értékelése, egymás gyakorlatának tanulmányozására (peer review) építve;
•
Tanulás, ismeretátadás a programon belüli és kívüli program menedzserek és gyakorló szakemberek között egyaránt a legfontosabb EQUAL alapelvek megvalósítására vonatkozóan;
•
Networking, hálózatok kialakítása az ismeretek és tapasztalatok átadása érdekében, a szélesebb szaklmai közvélemény bevonásával; együttműködés a közös érdekeket szolgáló témák vonatkozásában
•
A szakpolitika végrehajtására vonatkozó új módszerek, jó gyakorlatok és tanulságok átadása, az EQUAL keretében kialakuló innovative megoldások kínálatának, és a potenciális felhasználók, döntéshozók és érdelekt felek általtámasztott kereslet összekapcsolásával.
A közösségi szintű tapasztalatátadási tevékenység összehangolt végrehajtása érdekében az Európai Bizottság meghatározott öt ún. platformot, amelyek a tapasztalatátadási tevékenység módszertani kereteit, és egyben a közösségi támogatás alapját is jelentik. Ezek az alábbiak: •
•
• •
•
Információcserét szolgáló rendezvények, amelyek keretében az FP-k a nemzeti tematikus hálózatok és más, az EQUAL végrehajtásában érintett szereplők megosztják egymással egy-egy konkrét témában elért eredményeiket, a kialakított jó gyakorlatokat európai szinten. Társak tanulmányozása (peer review), betekintés egymás gyakorlatába – ennek során az EQUAL keretében kialakított innovatív megoldások „tulajdonosai” más tagállamokban működő hasonló szervezetekkel találkozhatnak a módszerek és tapasztalatok közvetlen átadása céljából. Tanuló szemináriumok: programirányítók és végrehajtó szervezetek részvételével, annak érdekében, hogy megoszthassák tapasztalataikat az EQUAL alapelvek alkalmazására vonatkozóan. Az innovatív módszerek és eszközök validálásában, terjesztésében és továbbadásában szerepet vállaló gyakorló szakemberek (EQUAL programon belül és kívül egyaránt) hálózatainak/közösségeinek kialakítása tapasztalatcsere, az intézményi kapacitások fejlesztése és a közigazgatás hatékonyságának javítása céljából. Szakmapolitikai fórumok az EQUAL programon kívüli szakmapolitikusok és potenciális érintettek számára a programban kifejlesztett és kipróbált megoldások működésének és pozitív hatásainak bemutatására.
Page 37 of 81
Az egyes platformok keretében kezdeményezhetnek a tagállamok közösségi szintű hálózati munkát, melyhez közösségi támogatást is kaphatnak. Az Irányító Hatóság javaslata szerint két témában célszerű Magyarországnak közösségi szintű hálózati munkát kezdeményeznie, irányítania: a fiatalok és a romák témájában. A „fiatalok” témakörben a „d” módszertani platform alkalmazása javasolt, míg a „romák” témakörben a „b” platform alkalmazása. Ez tehát azt jelenti, hogy Magyarország ezekben a témákban vállal kezdeményező, irányító szerepet, azonban fontos ezen kívül, hogy a kiválasztott további három témakörben is aktívan bekapcsolódjon a nemzetközi hálózati munkába. Ezt összefoglalóan az alábbi táblázat tekinti át:
Page 38 of 81
Platformok Szakmapolitikai fórumok
Gyakorló szakemberek hálózatai, közösségei
Tanuló szemináriumok
Társak tanulmányozás a (peer review)
Információcser ét szolgáló rendezvények
Tématerületek
1. Megváltozott munkaképességű emberek / fogyatékos emberek
2, Fiatalok
3. Integrált megközelítés a hátrányos helyzetű emberek társadalmi befogadása terén és interkulturális integrációs modellek kidolgozása 4. Esélyegyenlőség / nők és férfiak közötti esélyegyenlőség
5. Romák
Jelmagyarázat:
A nemzetközi együttműködésben kezdeményező, irányító szerep
Aktív közreműködés, tapasztalataink megosztása
Részvétel, mások tapasztalatainak átvétele
Page 39 of 81
3.4.
A TAPASZTALATÁTADÁS CÉLCSOPORTJAI
3.4.1. Horizontális tapasztalatátadás •
munkaadók és szervezeteik
•
munkavállalók és szervezeteik
•
önkormányzatok és szervezeteik/intézményeik
•
nonprofit szervezetek és hálózataik
•
oktatási intézmények
•
kisebbségi szervezetek
•
a lokális és regionális térben élő lakosság
3.4.2. Vertikális tapasztalatátadás nemzeti szinten •
Döntéshozó, döntés előkészítő köztestületek: Foglalkoztatási Bizottsága, Szociális Bizottsága
•
Minisztériumok: FMM, ICSSZEM, OM, BM, PM, IM, NFH, a szakminisztériumok háttér- és kutatóintézetei, a Strukturális Alapokhoz kapcsolódó intézmények, OÉT
•
Központi intézményrendszer: Állami Foglalkoztatási Szolgálat, IM, BM, OM intézményrendszerei
pl.
a
Parlament
3.4.3. Horizontális és vertikális tapasztalatátadás közösségi szinten •
a nemzetközi szintér projektjei és megvalósító szervezetei
•
a nemzetközi szervezetek, intézmények működési rendszere
•
az Európai Szociális Alap stratégiai tervezési bizottságai, szervezetei
•
A tapasztalatátadási stratégia főbb tevékenységi területei
Page 40 of 81
4.
A MAINSTREAMING STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSA 4.1.
A STRATÉGIA KERETÉBEN VÉGREHAJTANDÓ FŐBB TEVÉKENYSÉGEK
A mainstreaming stratégia főbb elemeire vonatkozó javaslatainkat két egymással összefüggő táblázatba szerkesztettük. Az első táblázatban arra törekedtünk, hogy a legfontosabb tevékenységeket mutassuk be, s ezzel rálátást adjunk a stratégiával ismerkedők számára, hogy a stratégia milyen főbb eszközöket, módszereket javasol. A második táblázat egy folyamatot mutat be. Az egyes tevékenységeket lépésekre bontja, s a tevékenységelemek egymásra épülésének sorrendjében, a mindenkori szereplők megjelölésével viszi lépésről-lépésre a stratégia megvalósítóit a tervezett cél felé: mind horizontális, mind vertikális szinten minél több validált termék, szolgáltatás, javaslat kerüljön kidolgozásra, s váljon a mindennapi gyakorlat részévé. Tevékenységek
A. Termékek
Megvalósítás szakasza
Tapasztalatátadás szakasza
A.1. A termékek fejlesztése. A.2. Az innovatív termékek azonosítása. A.3. A termékek validálása. A.4. A termékek részleteket is tartalmazó „kézikönyvének, szervizkönyvének” elkészítése
A.5. A termékek ismertté tétele a horizontális és vertikális szinteken. A.6. A termékek átvételét, adaptálását segítő módszertani háttér biztosítása, szakmai és lobby hálózatok működtetése B.5. A partnerek adatbázisának folyamatos karbantartása, bővítése B.6.A „termékkatalógusok” frissítése B.7.A „termékkönyvtár” folyamatos bővítése, karbantartása B.8. A TCA együttműködés keretén belül készült módszertani anyagok/ kiadványok összegyűjtése, a nyilvánosság számára történő hozzáférés biztosítása B.9. A „termékkönyvtár” papíralapú anyagainak kezelése (prospektusok, programismertetők, kézikönyvek stb.)
B.1. A lehetséges partnerek adatbázisainak létrehozása. B.2. A „termékkatalógus” elkészítése. B.3. A „termékkönyvtár” létrehozása, működésének folyamatos biztosítása. B.4. Az adatbázis folyamatos bővítése, karbantartása. B. Adatbázisok
C. Elektronikus hálózatok
C.1. A program web-felületének kialakítása, folyamatos gondozása, információval való feltöltése C.2. Az adatbázis elektronikus hozzáférhetőségének biztosítása (projektinformációk, módszertani anyagok,
C.5. A program web felületének folyamatos fenntartása, aktualizálása C.6 Az elektronikus adatbázis folyamatos bővítése, karbantartása
Page 41 of 81
Tevékenységek
D. Szakmai hálózatok
E. Rendezvények a nyilvánosság számára
Megvalósítás szakasza partnerlisták stb.) C.3.Elektronikus hírlevél rendszer működtetése az aktuális helyzetről, feladatokról, eredményekről az „EQUAL lehetséges partnerei” körében C.4. Szakmai vitafórum működtetése a széles nyilvánosság bevonásával (pl. a megvalósítás során leggyakrabban felmerülő kérdések és válaszok nagy érdeklődésre tartanának számot)
Tapasztalatátadás szakasza C.7. Az elektronikus hírlevél rendszer működtetése
D.1.A FP-k által elkészített tapasztalatátadási stratégiák áttekintése, egységes rendszerbe szervezése. D.2. A Tematikus és Innovációs Fórumok kialakítása, működésük módszertanának összehangolása D.3. A Tematikus Hálózatok kialakítása, munkarendjének elfogadása, feladatainak megvalósítása. D.4. A Tematikus és Innovációs Albizottság működtetése. D.5.Bekapcsolódás a Nemzetközi Tematikus Csoportok munkájába.
D.6. A FP-k tapasztalatátadási stratégiák tapasztalatainak összegzése D.7. A Tematikus és Innovációs Fórumok működtetése, működési tapasztalatainak összegzése, a hatékonyság és hatásosság mérése. D.8. A Tematikus Hálózatok feladatainak megvalósítása, az elvégzett munkatapasztalatainak összegzése, a hatékonyság és hatásosság mérése. D.9. A Tematikus és Innovációs Albizottság feladatainak elvégzése, tapasztalatainak összegzése. D.10. Eredményeinek ismertté tétele a nyilvánosság számára D.11. Az Nemzetközi Tematikus Csoportok munkájában való részvétel. Tapasztalatok összegzése. Eredmények ismertté tétele a nyilvánosság számára. E.4. A projektvásár hagyományainak kialakítása a foglalkoztatási célú civil szervezetek számára E.5. A tapasztalatátadó regionális workshopok működtetése meghatározott rendszerességgel a Regionális Civil Klubokkal együtműködve
E.1. Projektvásár szervezése, ahol kiállítás és előadások formájában bemutatkoznak a hazai projektek E.2.Tapasztalatátadó regionális workshopok a TIF-ek szervezésében E.3. EQUAL nagykövet választása minden évben
Page 42 of 81
Tevékenységek
F. Rendezvények a döntéshozók számára
G. Speciális elemek
Megvalósítás szakasza F.1. Tárcaközi kerekasztal működtetése a projektinnovációk ismertté tételére F.2.Projektlátogatás tematikus „buszkonferenciák” F.3. EQUAL „lobby-klub” működtetése
Tapasztalatátadás szakasza F.4. A kerekasztal működtetése folyamatos
G.1 Innovációs és disszeminációs szakértők segítsége a FP-knek G.2. EQUAL- nagykövet hivatásos lobby G.3. A program állandó sajtóreferensének kijelölése „a program arca” G.4. Rendszeres megjelenés a tömegkommunikációban, reklám-spotok
Page 43 of 81
4.2.
KONKRÉT TEVÉKENYSÉGEK, FELELŐSÖK ÉS JAVASOLT ÜTEMEZÉS
A konkrét tevékenységek ütemezése – melyet az alábbi táblázat tartalmaz- természetesen csak javaslat. Arra azonban alkalmas, hogy a feladatok egymásra épülését bemutassa, s a szükséges előkészítő és háttértevékenységeket jelezze. A táblázatban zárójelben a 6.1es táblázat egyes elemeit tüntettük fel annak érdekében, hogy jelezzük, logikailag és a mindennapokban a korábbi táblázatban (6.1.) rögzített 7 feladatkör (A-G-ig) hol, hogyan jelenik meg a folyamatleírást tartalmazó sorok között. A tevékenységek mellett feltüntettük azokat a lehetséges outputokat is, amelyek az egyes elemek elvégzését is jelzik, illetve a feladatvégzés mennyiségi és minőségi mutatóinak mérését biztosító indikátorként használhatók. Ki a felelős? Tevékenység
Output
Mikor? Partnerek?
Előkészítő tevékenységek 6.2.1. A tapasztalatátadási stratégia Tájékoztató anyag valamennyi partner számára IH véglegesítése, a partnerek Tapasztalatátadási workshop a feladatok és felelősségek OFA NPI tájékoztatása a feladatokról egyeztetésére
Megvalósítás szakasza
6.2.2. A tapasztalatátadási folyamatba Szakmapolitikai és megvalósítói köröket tartalmazó adatbázis bevonható partnerek adatbázisának kialakítása (B1), rendszeres karbantartása (B.4) (B.5)
OFA IH
Megvalósítás szakasza
6.2.3. Projektek elemzése
OFA NPI
Megvalósítás szakasza
FP-k által tapasztalatátadási áttekintése, egységes szervezése (D1)
Áttekintő elemzés elkészített Javaslat a FP-k előzetes besorolására tematikus hálózatokba stratégiák rendszerbe Átfogó kép a tervezett tapasztalatátadási területekről
FP-k szakértők
Page 44 of 81
Ki a felelős? Tevékenység
Mikor?
Output Partnerek?
Előkészítő tevékenységek 6.2.4 Tematikus megszervezés
hálózatok Tematikus hálózatok az öt kiválasztott (működési szabályzat, munkaterv elkészítése)
tématerületen OFA NPI
Megvalósítás szakasza
FP-k Tematikus és Innovációs Fórumok kialakítása (D.2), működtetése (D.7)
szakértők
Tematikus Hálózatok kialakítása (D.3) Tematikus és Innovációs Albizottság kialakítása (D.4)
6.2.5. Validálási és termékfejlesztési Standard validálási módszertan, gyakorlati kézikönyv módszertan véglegesítése/ adaptálása, a módszertan megismertetése a Tematikus Munkacsoportokkal
OFA NPI
Megvalósítás szakasza
IH Tematikus Hálózatok
6.2.6. Az FP-k felkészítése a Innovációs és disszeminációs szakértők megbízása a FP-k OFA NPI tapasztalatátadási tevékenységre és a segítésére tematikus hálózati munkára (G.1) IH
Megvalósítás szakasza
Page 45 of 81
Ki a felelős? Tevékenység
Mikor?
Output Partnerek?
Előkészítő tevékenységek FP Tematikus Hálózatok 6.2.7. Szakpolitikai kialakítása (F.1) (F.4)
lobbihálózat Szakpolitikai lobbihálózatszabályzata, munkaterve
TIB-
szervezeti
és
működési IH
Megvalósítás szakasza
tárcaközi kerekasztal működtetése
6.2.8. A program web-felületének Közös web-felület az interaktív kommunikáció szára kialakítása, folyamatos gondozása (C.1)
OFA NPI
Megvalósítás szakasza
IH
Megvalósítás szakasza
Az adatbázis elektronikus hozzáférhetőségének biztosítása (C.2), folyamatos bővítése, karbantartása (C.5) (C.6) 6.2.9 A Nemzetközi Tematikus A FP-k kiválasztása a Nemzetközi Tematikus Hálózatokba Hálózatok munkájába való bekapcsolódás (D.5)
FP-k. NPI
Page 46 of 81
Ki a felelős? Tevékenység
Mikor?
Output Partnerek?
Előkészítő tevékenységek
6.2.10 PR és tapasztalatátadási A két stratégia GANTT diagramjának elkészítése. logframe stratégiák illesztése-időterv, tevékenységi terv összehangolása
IH
Megvalósítás szakasza
OFA NPI
A program állandó sajtóreferensének kijelölése (G.3) Rendszeres megjelenés tömegkommunikációban (G.4)
a
6.2.11. Felkészítés a validálásra (A.1) a FP-k munkatársainak módszertanára
képzése
a
termékvalidálás OFA NPI
Megvalósítás szakasza
Tematikus a Tematikus Hálózatok felkészítése az innovatív termékek Hálózatok kiválasztására IH FP 6.2.12. Projektek validálása a A Tematikus Hálózatok ülései Tematikus Hálózatok keretében (A.3) A TIB ülései
OFA NPI
Megvalósítás szakasza
Tematikus
Page 47 of 81
Ki a felelős? Tevékenység
Mikor?
Output Partnerek?
Előkészítő tevékenységek Hálózatok Monitoring Bizottság TIB 6.2.13. Lehetséges termékek körének Termékkatalógusok készítése (A.4) (B.4) FP beazonosítása (A.2) A termékek terjesztésének terve – horizontális és vertikális Szakértők szinten Tematikus A lehetséges „vevőkörök” azonosítása Hálózatok
Megvalósítás szakasza
TIB 6.2.14. Termékfejlesztés – a projektek „Projektközi” módszerek és eljárások kikristályosítása szintjéről a programszintjére emelt innováció (A.5)
OFA NPI
Megvalósítás szakasza
IH Tematikus Hálózatok Szakértők
6.2.15. Termék-könyvtár kialakítása Elektronikus és papíralapú „termékkönyvtár” (B.3)
OFA NPI
Megvalósítás szakasza
Page 48 of 81
Ki a felelős? Tevékenység
Mikor?
Output Partnerek?
Előkészítő tevékenységek IH 6.2.16. Szakmai anyagok kidolgozása „Policy” anyagok készítése (jogszabálytervezetek, módosító IH a döntéshozók számára indítványok stb.) a mainstream-be kerülés érdekében TIB
Megvalósítás szakasza
Szakpolitikai lobbicsoport 6.2.17. A FP-k folyamatos részvétele a horizontális tapasztalatátadási formákban (konferenciák, workshopok szervezése), a TIF folyamatos és rendszeres működtetése (F.2)
A Tematikus Innovációs Fórumok szervezése valamennyi FP- FP-k nél IH Szükségszerű regionális koordináció a térben közeli FP-k OFA NPI esetében
Megvalósítás szakasza
szakértők 6.2.18. Szakpolitikai működtetése
lobbicsoport Tárcaközi kerekasztal működtetése
IH
Megvalósítás szakasza
TIB (a push-pull hatás figyelembe vételével hatékony lobby) (F.3)
OFA NPI Szakérők FP-k
Page 49 of 81
Ki a felelős? Tevékenység
Mikor?
Output Partnerek?
Előkészítő tevékenységek 6.2.19. A program web-felületének Bővülő interaktív web-felület folyamatos fejlesztése, a nemzetközi tapasztalások dokumentumainak Hírlevél elhelyezése (C.3) Interaktív vitafórum segítségével (C.4)
a
OFA NPI
Megvalósítás szakasza
IH
web
6.2.20. Nemzetközi Tematikus Nemzetközi tapasztalatok horizontális és vertikális transzferje Hálózatok munkájában való folyamatos részvétel (D.11)
IH
Megvalósítás szakasza
OFA NPI FP-k
6.2.21. Hatékony PR tevékenység Nemzeti projektvásár szervezése (E.1) (E.3) (G.2) (G.3) (G.4) Sajtótájékoztatók szervezése Rendszeres megjelenés a sajtóban
OFA NPI
Megvalósítás szakasza
IH FP-k
A program állandó képviselőjének – sajtóreferens- kijelölése EQUAL – nagykövet kijelölése a „profi lobby” érdekében 6.2.22. Termékkatalógus elkészítése Termékkatalógus elkészítése, terjesztése a horizontális és és terjesztése (B.6.) (B.7) (B.9) vertikális tapasztalatátadás során
Tapasztalatátadá s szakasza
Page 50 of 81
Ki a felelős? Tevékenység
Mikor?
Output Partnerek?
Előkészítő tevékenységek 6.2.23. Tematikus információs A Monitoring Bizottság Tematikus és Információs Albizottsága TIF rendezvények (E.2) (D.9) (E.5) konferencián mutatja be az innovációkat IH 4 tematikus workshop az egyes területeken elért innovációk népszerűsítésére (pl. megváltozott munkavégző képességűek OFA NPI alternatív foglalkoztatási formái, a nők munkaerő-piaci szerepvállalását segítő szolgáltatások stb.)
Tapasztalatátadá s szakasza
6.2.25. Innovatív megoldások Horizontális tapasztalatátadási folyamat dokumentálása bevezetése, átadása más szervezeteknek (A.6) (D.6)
Tapasztalatátadá s szakasza
FP-k
6.2.26. A termékkönyvtár bővítése A termékkönyvtár fenntartása, folyamatos bővítése (B.7)
Tapasztalatátadá s szakasza
6.2.27. Szakmai anyagok kidolgozása „Policy” anyagok készítése (jogszabálytervezetek, módosító IH a döntéshozók számára indítványok stb.) a mainstream-be kerülés érdekében TIB
Tapasztalatátadá s szakasza
Szakpolitikai lobbicsoport 6.2.28. Hírlevél készítése (C.7) (D.10) Negyedévenként elkészül egy-egy innovációk bemutatására kerül sor
hírlevél,
melyben
az
6.2.29. A Hazai Tematikus Hálózatok A horizontális és vertikális tapasztalatátadás tartalmi és formai OFA NPI munkája folytatódik, középpontban a
Tapasztalatátadá s szakasza Tapasztalatátadá
Page 51 of 81
Ki a felelős? Tevékenység
Output
Mikor? Partnerek?
Előkészítő tevékenységek hatékony tapasztalatátadás (D.8)
kereteinek szervezése, eredményeinek értékelése
A projektvásár hagyományainak kialakítása (E.4)
FP-k
s szakasza
TIB TIF IH Szakértők
6.2.30. A Nemzetközi Tematikus Az átvett tapasztalatok dokumentációja Hálózatok munkája folyik, dokumentációja elkészül (D.11) (B.8)
6.2.31. Tematikus szervezése
konferencia A mainstream bemutatása
szempontjából
sikeres
Tapasztalatátadá s szakasza
elemek/esetek OFA NPI
Tapasztalatátadá s szakasza
IH 6.2.32. Zárókonferencia szervezése
A tapasztalatátadás eredményeinek összegzése
OFA NPI
Tapasztalatátadá s szakasza
IH
Page 52 of 81
4.3.
A STRATÉGIA KERETÉBEN VÉGREHAJTANDÓ TEVÉKENYSÉGEK TARTALMÁNAK ÖSSZEFOGLALÓ ISMERTETÉSE
4.3.1. Előkészítő tevékenységek 4.3.1.1
A tapasztalatátadási stratégia véglegesítése, a partnerek tájékoztatása a feladatokról
A tapasztalatátadási stratégia kommunikációja, a feladatok világos körülírása, valamennyi partner feladatainak és felelősségének meghatározása, az egyes feladatok konkrét ütemezése, a stratégia „operacionalizálása” az első állomás a tapasztalatátadási stratégia megvalósításakor. Az előkészítés során ügyelni kell arra, hogy a feladat a stratégiában megjelölt valamennyi partner számára ismertté és elfogadottá váljon, felelőssel, határidővel a cselekvési és ütemtervében megjelenjen. Ennek a tevékenységi körnek a kijelölése, ütemezése egyidőben kell, hogy történjen a kommunikációs stratégia feladatainak ütemezésével. A FP-k tájékoztatása egy tapasztalatátadási stratégiára vonatkozó workshop összehívásával megvalósítható. A Monitoring Bizottság, a Tematikus és Innovációs Albizottság, az OFA EQUAL Nemzeti Programiroda, valamint az IH feladatainak rögzítése a munkatervbe egy-egy konkrét tematikus ülésösszehívásával valósítandó meg a „Megvalósítás szakasza” szakasz kezdetén.
4.3.1.2
A tapasztalatátadási folyamatba bevonható partnerek adatbázisának kialakítása, rendszeres karbantartása
Az előkészítő szakasz során elkészült egy közel 500 szervezetet és szakértőt tartalmazó adatbázis. Ennek az adatbázisnak az átadása az OFA EQUAL nemzeti Programiroda részére a szakasz zárásakor, a tapasztalatátadási stratégia elfogadásakor megtörténik. Az adatbázis lehetőséget biztosít mind a kommunikációs stratégia, mind a tapasztalatátadási stratégia megvalósítása során a közvetlen kapcsolattartásra az érdeklődő célszervezetekkel (hírlevelek, konferencia meghívók, szakmai viták résztvevői stb.) és a program egyes megvalósítási szakaszába bevonandó/bevonható szakértőkkel.
4.3.1.3
A projektek előzetes elemzése
A projektek előzetes elemzésére, a várható innovációk körvonalazására a második szakasz kezdetén sort kell keríteni annak érdekében, hogy a Nemzeti Tematikus Hálózatok szervezése elkezdődhessen, s a projektek részt vehessenek az innovációk kiválasztásának, validálásának folyamatában. Az elemzést az OFA Nemzeti Programiroda szakértők bevonásával végzi el, s keresi a projektekben mutatkozó innovációk és a vertikális tapasztalatátadási stratégia oldaláról érzékelhető megrendelések közötti közös pontokat. Az előzetes elemzés eredményéről tájékoztatják a Monitoring Bizottság Tematikus és Innovációs Albizottságát is.
Page 53 of 81
4.3.1.4
A Tematikus Hálózatok megszervezése
A Tematikus Hálózatok számára, szakmai súlypontjaira az OFA EQUAL Programiroda tesz javaslatot az előzetesen elkészült elemzésekre támaszkodva, s az IH-val egyetértésben. A javaslat a témán túl a az egyes projekteknek a munkacsoportokba történő bevonásra is kiterjed. A Tematikus Hálózatok szervezeti és működési rendjének, munkatervének kialakítása már magának a Tematikus Hálózatnak az egyetértésével formálódik, a kereteket, az első javaslatokat a Programiroda – szakértők bevonásával- teszi meg. A Tematikus Hálózatokban történik a termékek validálása, a leginkább átadásra javasolt tapasztalatok kiemelése.
4.3.1.5
Validálási és termékfejlesztési módszertan véglegesítése /adaptálása
Javaslat a validálás folyamatára: A validálás első körben a Tematikus Hálózatokban zajlik A validálásra előterjesztett termékekre két irányból érkezhet javaslat a validálást végző Tematikus Hálózatok felé. Egyfelől az előminősítést végző szakértők javasolhatnak speciális innovációkat, a tapasztalatátadás tárgyául szolgáló eljárásrendeket, megoldási módokat. Másfelől maguk a FP-k hozhatnak javaslatot, s kezdeményezhetik termékeik validálását, tapasztalatátadásra való előkészítését. Itt a szakértői kör kiválasztását át kell gondolni, és ezt minden FP számára előírhatjuk, de útmutatást kell adni. A TH validálását végző ülésére meghívást kapnak szakértők, a döntéshozói kör képviselői, s a hasonló területen dolgozó FP-k, illetve egyéb külső szervezetek. A résztvevők a következő szempontok szerint megvitatják, a javasolt innováció alkalmas-e a disszeminációra: • Milyen probléma megoldására alkalmas az innováció? • Mi az, amiben a termék különbözik a többi, hasonló területen alkalmazott terméktől, módszertől? • Mi a valóban innovatív a termékben, módszerben? • Különösen mely területeken, milyen körülmények között alkalmazható hatékonyan? • Milyen elemekből, eljárásmódokból tevődik össze a termék? • Melyek a termék erős és gyenge pontjai? Szakértők bevonásával elkészül a tapasztalatátadási dosszié, melynek segítségével a horizontális tapasztalatátadási folyamat elkezdődhet. A tapasztalatátadás dokumentációja tartalmazza a projekt következő legfőbb elemeit: milyen gazdasági, társadalmi, szociokulturális feltételek között valósulhat meg a tapasztalat átvétele, milyen szükséglet kielégítésére alkalmas, milyen elemei vannak a program előkészítésének és megvalósításának, milyen minimálisan szükséges humánerőforrás háttere van, milyen dokumentációk (formanyomtatványok) alkalmazása célszerű, milyen anyagi feltételek esetén garantálható a sikeres adaptáció. A tapasztalatátadási dokumentáció a projekt részéről átadásra kerül a Monitoring Bizottság Tematikus és Innovációs Albizottságának, ahol a döntéshozók képviselői megismerik, s továbbviszik az innováció gondolatát a vertikális tapasztalatátadás csatornáin. Page 54 of 81
4.3.1.6
Az FP-k felkészítése a tapasztalatátadási tevékenységre és a tematikus hálózati munkára
Az FP-k munkájának megkönnyítése érdekében szükségszerű egy disszeminációs és innovációs szakértői hálózat kialakítása, melynek tagjai tanácsadás útján segítséget nyújtanak az FP-k kommunikációs és disszeminációs stratégiáinak összehangolásában, a horizontális és vertikális tapasztalatátadás formai és tartalmi elemeinek fejlesztésében, a Tematikus Innovációs Fórumok előkészítésében, megszervezésében. Mivel a tapasztalatátadási elem a korábbi években nem volt a projektek kötelező eleme, egy tanulási folyamaton kell a FP-knek átmenni, s ehhez nyújt segítséget a szakértői hálózat. A „termékmenedzsment” szakszerű és összehangolt szervezése, működtetése, az innováció széleskörű elterjesztése állna a tanácsadói hálózatmunkájának középpontjában. Az előkészítő szakaszban e tanácsadói feladatokat ellátó szakértő/k kiválasztására kerülne sor.
4.3.1.7
Szakpolitikai lobbihálózat kialakítása - Monitoring Bizottság Tematikus és Innovációs Albizottsága
A Monitoring Bizottság Tematikus és Innovációs Bizottsága (TIB) munkatervének, szervezeti és működési szabályzatának kialakítása, szükség szerinti kiegészítése további szakértőkkel, egy-egy ágazat kulcsszereplőjével. A Tematikus Hálózatokból a TIB-be érkező javaslatok feldolgozása, értékelése, szakmapolitikai lobbistratégiák kidolgozása, az innovációk transzformálása a politika számára értelmezhető szakmapolitikai és szövegkörnyezetbe.
4.3.1.8
A program web-felületének kialakítása, folyamatos gondozása, információval való feltöltése
A program web-felületének kialakítása az előkészítő szakasz során megtörténik. Célszerű lenne erre a felületre valamennyi Bizottság és Munkacsoport számára egy linket biztosítani annak érdekében, hogy láthatóvá váljék az innovációk útja a rendszerben. Másfelől a hatékony tapasztalatátadás és disszemináció is nagymértékben függ a részinformációk nyilvánosságától, hozzáférhetőségétől. Éppen ezért szükségszerű egy folyamatosan bővülő, a FP-k számára is nem csupán felhasználói, hanem szerkesztői szinten hozzáférhető web-felület (mindenki számára előkészített információ közös felületen való elhelyezésének lehetősége).
4.3.1.9
A Nemzetközi Tematikus Hálózatok munkájába való bekapcsolódás
A Nemzetközi Tematikus Hálózatok közül 5 hálózat munkájába kapcsolódik be a magyar Equal közösség. A választott hálózatokkal való kapcsolatfelvétel, a hazai bekapcsolódó FP-k jelölése és felkészítése a közös munkában való részvételre az előkészítő szakasz feladatai közé tartozik.
4.3.1.10 PR és tapasztalatátadási stratégiák illesztése-időterv, tevékenységi terv összehangolása A PR és tapasztalatátadási stratégiák bár egymástól függetlenül készültek, mégis számos olyan elemet tartalmaznak, amelyek egymást erősítik. Az elemek illesztése szakmai szempontból még a tervezés szakaszában megtörténik, az időterv azonban csak a két terv elfogadását követően kerülhet kialakításra. Szükségszerű ütemezni, Page 55 of 81
hogy az egyes nagyrendezvények, a program ismertségét befolyásoló hálózatok (web-oldal, hírlevél, szakértői hálózatok) mikor és milyen konkrét keretek között kerülnek kialakításra. Az egyeztetés mind horizontális, mind vertikális szinten szükségszerű, hogy elkerüljük az időbeli torlódást, s az erőforrások szétaprózódását. A két stratégia elfogadását követően javasolt egy GANTT diagram elkészítése, mely nem csupán az időkereteket teszi feszessé, hanem a rendelkezésre álló anyagi erőforrások is tervezhetővé válnak. 4.3.2. Termékfejlesztési szakasz 4.3.2.1 Felkészítés a validálásra A termékek azonosítására, az innovációk kibontására és fejlesztésére szolgáló módszerek megismertetése a FP-k tagjaival és a Tematikus Hálózatok tagjaival egy képzés keretén belül valósulhat meg. A képzés során bemutatásra kerülnek azok a kiválasztási szempontok és eljárásmódok, amelyek segítségével a modellkísérletek eredménye a leghatékonyabban juttatható el a horizontális tapasztalatátadási stratégia során a többi megvalósító szervezethez, s a vertikális mainstreaming stratégiával a legnagyobb körben épülnek be a szervezeti és működési keretekbe az innovációk. A validálás módszertanának kialakítása, meghonosítása lehetővé teszi a hazai best practice projektek, projektelemek kiválasztását is, melyekkel a nemzetközi tematikus hálózatok munkájában képviselhetjük a hazai EQUAL projekteket.
4.3.2.2 Projektek validálása a tematikus hálózatok keretében A projekt validálása az 5.5.5. pontban leírt javaslat szerint történik. A validálás folyamatának módszertanához javasoljuk a bevált portugál gyakorlat adaptációját. A portugál modell 10 lépésben rögzíti a validálás folyamatát: 1. A validálandó termék, módszer azonosítása 2. A validálandó szervezetek, szakértők azonosítása 3. A FP-k, illetve a szakértők előkészítik az innovációjukat validálásra egy adatlap kitöltésével 4. Az adatok eljuttatása a Tematikus Hálózat tagjai számára 5. A validálási módszer ismertetése, az eljárásra vonatkozó konszenzus kialakítása 6. A validálandó innováció bemutatása 7. Az innováció vitája szakértői csoportokban 8. Közös értékelés, a validálásra vonatkozó érvek, ellenérvek bemutatása 9. Az innováció azonosítása, a termék véglegesítése 10. A véglegesített termék dossziéjának elkészítése
4.3.2.3 Lehetséges termékek körének beazonosítása A validált termékek termékkatalógusainak elkészítése, a horizontális terjesztés tervének elkészítése. A termék lehetséges vevőkörének feltérképezése, a leghatékonyabb marketing stratégia kialakítása a termék célba juttatása érdekében. Ez elsősorban a horizontális
Page 56 of 81
mainstreaming stratégiára vonatkozik, de elkezdődhet a vertikális stratégia előkészítése is. A tapasztalatátadási folyamat előkészítéséhez a szükséges PR anyagok elkészítése is itt valósul meg.
4.3.2.4
Termékfejlesztés – a projektek szintjéről a programszintjére emelt innováció.
A több projektből kifejlesztendő innovációk előkészítése, vitája, az innováció véglegesítése a Tematikus Hálózatokon belül. Az innovációk kikristályosításában, véglegesítésében a „projektközi” innovációk fejlesztésében különleges szerepet kapnak a külső szakértők és a már korábban működő szakmai hálózatok (pl. tranzit foglalkoztatási hálózat, KID-hálózat, ÚD hálózat stb.) Ezekhez a hálózatokhoz, illetve a működő hálózatokhoz célszerű kiépíteni a szakmai kapcsolatokat, s bevonni őket is a termékfejlesztés folyamatába.
4.3.2.5
Termék-könyvtár kialakítása
A folyamatosan készülő szakmai módszertani anyagok egy közös helyen az OFA NPI-ben kerülnek dokumentálásra részben elektronikus, részben papír alapon. Az elektronikus nyilvántartás előnye, hogy az így készült módszertani kötethez, fejlesztésekhez, munkamódszerek leírásához a projektet megvalósítók széles köre juthat hozzá, s a fejlesztések az EQUAL közösségen túli nyilvánosság számára is hozzáférhetővé válnak. Ez a termék-könyvtár magában foglalja a nemzetközi partnerségek keretében készült szakmai, módszertani anyagokat, eljárásokat, kutatási eredmények dokumentációját is. A könyvtárban tehát megjelenik minden olyan szellemi termék, amelynek előállításához a program hozzájárult. Ez nem csupán a szélesebb körű hozzáférést és a szakmai nyilvánosságot garantálja, de ezáltal a projektek minőségbiztosításának egyik elemeként is szolgál majd.
4.3.2.6
Szakmai anyagok kidolgozása a döntéshozók számára
A Monitoring Bizottság Tematikus és Innovációs Albizottságában megvitatott és elfogadott innovációk szakpolitikák felé való közvetítése speciális jártasságot, szakmai felkészültséget, s nem utolsó sorban sajátos szemléletet, nyelvezet igényel. Ennek megfelelően a TIB tagok és a külső szakértők bevonásával a vertikális tapasztalatátadásra előkészített innovációk megfogalmazása, s a szakpolitikai területek felé való továbbítás önálló feladatként jelenik meg a megvalósítási szakaszban.
4.3.2.7
A FP-k folyamatos részvétele a horizontális tapasztalatátadási formákban (konferenciák, workshopok szervezése), a TIF folyamatos és rendszeres működtetése
A FP-k szerepe a horizontális tapasztalatátadás megvalósításában kulcsfontosságú. Egyfelől a régióban élő partnerek, megvalósítók, munkaadók s más célcsoportok számára tervezett Tematikus Innovációs Fórumok szervezése biztosítja a projektek innovációjának ismertté tételét, elterjesztését. A Tematikus Innovációs Fórumok szervezését a FP-k a mainstreaming stratégiájuk készítésekor vállalták, s kereteit, ütemezését minden egyes esetben rögzítették. Másfelől a PR stratégiájuk kidolgozásakor vázoltak egy olyan kommunikációs rendszert – web-lap, levelezési fórum, rövid ismertetők- amelyek alkalmat teremtenek a projekt bemutatására
Page 57 of 81
valamennyi érdeklődő számára. Harmadfelől a Tematikus Hálózatokban való részvétel a hazai partnerek számára, a Transznacionális Szerződések megkötését követően a nemzetközi partnerek körében, a Nemzetközi Tematikus Munkacsoportok munkájában való részvétellel pedig szélesebb körben hozzájárulnak ahhoz, hogy a hazai és nemzetközi horizontális disszemináció sikerrel valósuljon meg. A horizontális tapasztalatátadás eseményeinek koordinálása a sokszínű és szerteágazó tevékenység miatt szükségszerű. Ezért az OFA NPI egy folyamatosan bővülő és a honlapon hozzáférhető eseménynaptár vezetésével biztosíthatja a szükséges nyilvánosságot és az esetleges és szükségtelen ütközések elkerülését a rendezvények között.
4.3.2.8
Szakpolitikai lobbicsoport működtetése (a kereslet-kínálat push-pull hatás figyelembe vételével - hatékony lobby)
A Monitoring Bizottság Tematikus és Innovációs Albizottságában tevékenykedő szakpolitikai képviselők, valamint a téma iránt elkötelezett döntéshozók részvételével célszerű egy tárcaközi egyeztető fórum működtetése, a „kerekasztal” legalább félévenként való összehívása. A program menetének, innovációinak megismerésén túl ez a fórum lehetőséget biztosít arra is, hogy olyan mozgásterekre hívja fel a figyelmet, amely az innovációk fősodorba helyezését segítheti. A politikai egyeztető fórum koordinációját az IH látja el. A mindenkori szűkebb szakmai kör mellett (FMM, OM, ICSSZEM) célszerű további résztvevők megnyerése a BM, a PM, a GM részéről, és az említett minisztériumok tervezéssel és stratégiai fejlesztéssel foglalkozó főosztályairól.
4.3.2.9
A program web-felületének folyamatos fejlesztése, a nemzetközi tapasztalások dokumentumainak elhelyezése
A web-felület fejlesztése egyszerre szolgálja a program PR stratégiáját és a mainstreaming stratégiáját. A web-felület interaktív jellege, a program futamideje alatt folyamatosan fenntartott „leggyakoribb kérdések” ablaka, az elektronikus vitafórumok lehetősége, a távoktatás lehetőségeinek felfedezése és alkalmazása a menedzsment képzésében, speciális területekre vonatkozó ismereteinek bővítésében mind hozzátartozik az aktív web-felülettel szemben támasztott követelményekhez.
4.3.2.10 Nemzetközi Tematikus Hálózatok munkájában való folyamatos részvétel A Nemzetközi Tematikus Hálózatok közül 5 munkacsoportmunkájában való részvételt javasoljuk. A részleteket lásd az 5.1.3.3. pontban.
4.3.2.11 Hatékony PR tevékenység A sajtótájékoztatók szervezése és a rövid tájékoztató anyagok rendszeres eljuttatása a helyi és országos médiákba a program természetes velejárójának tekinthető kötelezettség. A sajtó irányába történő rendszeres megjelenés irányítja a program PR tevékenységét, s ügyel a „szabályszerű” presztízzsel rendelkező személy „EQUALnagykövetnek” való felkérése, aki elfogadja, s népszerűsíti a program célját a legkülönfélébb célcsoportok körében itthon és külföldön egyaránt.
Page 58 of 81
A legjelentősebb rendezvények közé tartozik annak a nemzeti projektvásárnak a szervezése is, amelyre meghívást kapna mind a 39 hazai projekt, s lehetőséget kapna a projekt részleteinek bemutatására, eredményeinek ismertetésére a szélesebb nyilvánosság számára. A projektvásárra a megvalósítási szakasz harmadik negyedében célszerűsort keríteni, amikor már mérhetők a projekt eredményei. 4.3.3. Tapasztalatátadási szakasz 4.3.3.1
Termékkatalógus elkészítése és terjesztése
A tapasztalatátadási szakasz a már kidolgozott termékek és innovációk átadásának intenzív szakasza. Ennek megfelelően a kifejlesztett termékekből és módszerekből egy termékkatalógus összeállítását javasoljuk, melyben a részletesebb leírások vázlata, hozzáférhetősége, az addig elért eredmények összegzése kerül be. Ebben a termékkatalógusban ismertetésre kerül a Nemzetközi Tematikus Munkacsoportok, a hazai Tematikus Hálózatok, valamint a Nemzetközi Partnerségek körében kifejlesztett innovációk vázlatos leírása éppúgy, mint a FP-k konkrét termékeinek katalógusa.
4.3.3.2
Tematikus információs rendezvények
A Monitoring Bizottság Tematikus és Innovációs Albizottsága az általa kezdeményezett és támogatott innovációk bemutatására konferenciát szervez, melyben a „legjobb gyakorlatként” jelölt projektek is bemutatkozhatnak a kiemelt innovációk mellett. A kommunikációs stratégiával összhangban 4 tematikus workshop megszervezésére is sor kerül a szűkebb szakmai körhöz tartozó célcsoportok számára azzal a céllal, hogy a formálódó, a rendszert alapjaiban érintő innovációk széles körben kerülhessenek a viták kereszttüzébe, s a szükségszerűnek tűnő változásoknak nagyobb támogatottsága legyen a vertikális mainstreaming folyamat során (pl. megváltozott munkavégző képességűek foglalkoztatása, a célszervezetek innovációja, a nők munkaerő-piaci szolgáltatásai stb.).
4.3.3.3
Innovatív megoldások bevezetése, átadása más szervezeteknek
A FP-k által kidolgozott projektek és innovációk bemutatása hazai és nemzetközi konferenciákon már eddig is alkalmazott gyakorlat volt. Hasonlóan gyakori az előfordulása a „szomszédolásnak”, a projektek kölcsönös látogatásának, a munkaformákra, szervezési formákra vonatkozó tapasztalatok cseréjének. Sokkal kisebb arányban fordult elő azonban, hogy a kifejlesztett jó gyakorlat szervezett átadására, „telepítésére” került volna sor. A horizontális tapasztalatátadás e szervezett kereteinek kialakítása, a rendszerszerű tapasztalatátadás megszervezése a FP-k új lehetősége, de egyben sajátos feladata is. A Tematikus Innovációs Fórumok lehetnek az első állomásai ennek a szervezett tapasztalatátadásnak.
4.3.3.4
A termékkönyvtár bővítése
A termékkönyvtár folyamatos bővítése a tapasztalatátadási szakasz egyik nagy feladata. A folyamatosan készülő termékkatalógusok, módszertani eljárások, munkaformák dokumentálása lehetőséget kínál az egyes régiókban mutatkozó problémák kipróbált munkaformákkal való kezelésére. A termékkönyvtár Page 59 of 81
nyilvánossága és ingyenessége széles körben biztosítja a jó gyakorlatok horizontális terjesztését, s a szakmai kapacitás bővülését a megvalósítók körében.
4.3.3.5
Szakmai anyagok kidolgozása a döntéshozók számára
A munkacsoportokban kidolgozott szakmai anyagoknak a szakpolitika nyelvére való lefordítása, a szükséges és lehetséges intézkedéscsomagokba való illesztése. A TIBbel s és a lobby-csoporttal való egyezetés a hatékony vertikális tapasztalatátadás érdekében.
4.3.3.6
Hírlevél készítése
Főként a kommunikációs stratégia részeként születik a program hírlevele, de a mindenkori események bemutatása, az innovációk ismertté tétele, az elért eredmények összegzése jól szolgálja a tapasztalatátadási stratégia megvalósulását is. A Hazai Tematikus Hálózatok munkája folytatódik, középpontban a hatékony tapasztalatátadás A Hazai Tematikus Hálózatok munkájának fenntartása szakaszának zárását követően kulcsfontosságú lenne, hiszen az elért eredményeket, s számot adni a tervezett megvalósulásáról. A Tematikus Hálózatok találkozójára szükségszerű sort keríteni valamennyi csoport esetében szakaszában.
4.3.3.7
a program második itt sikerülni összegezni innováció hatékony legalább félévenként a program harmadik
A Nemzetközi Tematikus Hálózatok munkája
A Nemzetközi Tematikus Hálózatok munkájában szerzett tapasztalatok dokumentációinak elkészítése és a szélesebb közvélemény számára ismertté tétele éppúgy szolgálja az EQUAL program alapcéljainak megvalósítását, mint az ott kidolgozott javaslatok közvetítése a hazai vertikális mainstreaming stratégiák felé. A nemzetközi csoportok javaslatait mindenképpen szükségszerű közvetíteni a Hazai Tematikus Hálózatok felé, a Monitoring Bizottság Tematikus és Innovációs Albizottsága felé
4.3.3.8
Tematikus konferencia szervezése
A disszemináció és a mainstreming stratégia megvalósítása során elért eredmények bemutatására tematikus konferenciát szervez az OFA NPI. A konferencián a nyertes projektek mellett meghívást kapnak a partnerszervezetek és az adatbázisban szereplő megvalósító szervezetek is.
4.3.3.9
Zárókonferencia szervezése
Bár a zárókonferencia az egész programot zárja és valamennyi területen elért eredményeit foglalja össze, mégis jól szolgálja mind a horizontális, mind a vertikális tapasztalatátadási feladatok megvalósítását.
Page 60 of 81
4.4.
A MEGVALÓSÍTÁSI MECHANIZMUS
4.4.1. Az érintett szervezetek és feladataik Az EQUAL Tapasztalatátadási Stratégia megvalósítása egy több szinten, és több irányban tevékeny rendszerben képzelhető el, s csak egy sokszereplős rendszerben valósítható meg. A szereplők azonosítása, feladataik meghatározása a siker elsődleges kritériuma. A tapasztalatátadás tevékenység jelenlegi szervezeti intézményrendszerben – a rendelkezésre álló kapacitások.
keretei
az
EQUAL
A jelenlegi szervezeti keretek közül két operatív szervezetet, s két döntéselőkészítő/döntéshozó szervezetet kell kiemelnünk. Összességében megállapíthatjuk, hogy az erőforrások valamennyi szervezetben igen szűkösen állnak rendelkezésre a tapasztalatátadási stratégia megvalósításához. Különösen a humán erőforrás kapacitás terén tűnik szükségesnek a mielőbbi fejlesztés a stratégia sikeres megvalósítása érdekében az IH-nál és az OFA Nemzeti programirodában. A TIB és a Monitoring Bizottság a tapasztalatátadási stratégia megvalósításának kritikus időszakaszaiban szükség szerint külső szakértőkkel erősítendő.
4.4.1.1
Fejlesztési Partnerségek
A program végső kedvezményezettjei a projekt megvalósítás során az érintet partnerekkel együtt rendszeresen értékelik és elemzik tevékenységüket (önértékelés), vizsgálják a vállalt innovatív módszerek és eljárások kidolgozásának menetét, folyamatosan dokumentálják a megvalósítás módszereit, s annak tapasztalatait. Negyedévente szöveges értékelést készítenek a projekt előrehaladásáról, melyben külön kitérnek a projekt innovatív elemeire. A FP-k feltárják, és hatékonyan gazdálkodnak a környezetükben lévő, s a tapasztalatátadási folyamatba bevonható erőforrásokkal: intézmények, szakértők, média, más szereplők, többi fejlesztési partnerség. A második szakaszra készített programjuknak megfelelően magas színvonalon szervezik és megvalósítják a projekt tapasztalatátadási tervét. Innovatív tevékenységüket a Tematikus Innovációs Fórumokon rendszeresen közzéteszik. Kiválasztásuk esetén képviselik a magyar EQUAL programot az Európai Tematikus Csoportok munkájában. A Fejlesztési Partnerségek kapacitása a tapasztalatátadási stratégia megvalósításához csak korlátozottan állnak rendelkezésre, mivel a menedzsment elsőként szembesült a tapasztalatátadási stratégia szerteágazó jellegével, s bonyolult és differenciált feladatrendszerével. Tevékenységük erősítése, tanácsadással, folyamatos kapcsolattartással, képzésekkel, team munkával szükségszerű.
4.4.1.2
Tematikus és Innovációs Fórum
A Tematikus Innovációs Fórumok a FP-k által szervezett innovációs és disszeminációs színterek. A FP-k külön költségvetést különítenek el a TIF-ek működtetésére a lokális ill. a regionális térben. A TIF tagjai azok a potens partnerek, amelyek jelenleg nem részei a FP–nek, de kulcsszereplői a lokális ill. regionális szakmapolitikának, a helyi policy alakításának. A TIF működésének alapvető célja a helyi nyilvánosság megteremtése, a véleményirányítók bevonása a
Page 61 of 81
tapasztalatátadási folyamatba. A TIF rendezvényei a szakmai közeg teremtésének színhelyei. A FP-k rendezvényeiket a régióban a többi FP rendezvényeivel összhangban a TIF-ek munkájának koordinálásával szervezik.
4.4.1.3
Nemzeti Tematikus Hálózatok
A Tematikus Hálózatok a FP szakmai szervezetei, amelyek egy adott témára koncentrálva szervezik meg munkájukat. Az EQUAL programban Magyarországon 4 téma került kiemelésre, így várhatóan 4-5 tematikus hálózat kezdi meg munkáját. A szakpolitikai célcsoportok mellett elképzelhető horizontális Tematikus Hálózatok szervezése is egy-egy kulcsproblémának tekintett (felnőttképzés rendszerének innovációja, a második esély iskolák rendszere, a komplex foglalkoztatási formák megjelenése a jogszabályi környezetben és a munkaerő-piaci intézményrendszerben, a harmadik szektor szerepvállalása a szociális gazdaságban stb.) szakmai terület innovációja érdekében. A Tematikus Hálózatok megszervezése, folyamatos működtetése az OFA EQUAL Nemzeti Programiroda feladata. A FP-k a Tematikus Hálózatokban közös munkatervet készítenek, melynek tartalmi, időrendi és pénzügyi kereteit a hálózat kialakítása során határozzák meg.
4.4.1.4
Monitoring Bizottság
A tapasztalatátadási stratégiát itt fogadják el, s döntenek a megvalósításról. Itt döntenek arról is, hogy melyik FP melyik EU Tematikus Csoportban vehet részt. A Monitoring Bizottság tagjai szakpolitikai érintettségük folytán kulcsszerepet tölthetnek be a hatékony vertikális tapasztalatátadási stratégia megvalósításában.
4.4.1.5
A Monitoring Bizottság Tematikus és Innovációs Albizottsága (TIB)
A TIB tesz javaslatot az új módszerek értékelésére, elterjesztésére, a hazai szakpolitika és az EU Tematikus Csoportokhoz benyújtandó javaslatokra. A TIB tagjai döntéshozók, kutatók, a szakmapolitikai fejlesztések kulcsszereplői, szociális partnerek és Monitoring Bizottsági tagok. A TIB munkáját az IH koordinálja. A TIB munkatársai, szakértői dolgozzák ki a vertikális stratégia számára a szükséges dokumentációt, s policy anyagokat. A TIB a projektek kiválasztásában való közreműködéssel már megkezdte munkáját.
4.4.1.6
Európai Tematikus Csoportok
Az EU Bizottság Foglalkoztatási és Szociális Ügyek főbiztosságának B/4-es EQUAL egysége működteti a munkacsoportokat, amely a nemzeti tematikus hálók legfőbb szakmai koordináló szerve. Az Európai Tematikus Csoportok célja: •
a legjobb gyakorlatok azonosítása az EQUAL témakörökön belül
•
indítványok készítése annak érdekében, hogy a tanulságok konkrétak és transzferálhatók legyenek, s az innovációk integrálódjanak a szakpolitikába
•
a más területeken történő innovációk feltárása, az EQUAL programokhoz való viszonyítása
•
az EU politika megújítása, innovációja
Page 62 of 81
•
Az Európai Tematikus Csoportok az elért eredmények közvetítésének és a nemzetközi tapasztalatok átvételének színtere.
Magyarország részvételét 5 Tematikus Csoport munkájában javasoljuk. A csoportok bemutatását lásd a 3.3.3. pontban. Az Európai Bizottság és az Európai Tematikus Szakértők mellett minden csoportot még két tagállam koordinál.
4.4.1.7
OFA EQUAL Programiroda
Az OFA EQUAL Programiroda szerepe a programdokumentációban csak korlátozott mértékben került kidolgozásra. Mindezek mellett egy tény világosan kitűnik a dokumentumokból: a mainstreaming stratégia megvalósításának elsődleges felelőse az OFA NPI. Itt kerül kialakításra a Nemzetei Tematikus Hálózatok köre, az OFA NPI tölti be a szervező szerepet a Monitoring Bizottság TIB Albizottsága mellett, s számos alkalmi rendezvény és programelem felelőse. (Lásd a későbbiekben!) A programdokumentumban rögzített, s a későbbiekben kidolgozásra kerülő részletes mainstreaming stratégiában megfogalmazott feladattervhez mérten az OFA NPI-ben rendelkezésre álló kapacitás jelenleg csak korlátozottan áll rendelkezésre. A szükségszerű bővítés elmaradása a stratégia sikerét kockáztatja.
4.4.1.8
Irányító Hatóság
Az Irányító Hatóság a mainstreaming stratégia megvalósításában elsősorban a vertikális tapasztalatátadási folyamatok menedzselésére koncentrál. Mindemellett számos szervezési, kapcsolatépítési, nemzetközi partnerségi rendszer-szervezési feladat hárul az IH-re, melynek keretein belül mindösszesen 3 fős stáb menedzseli az EQUAL programot. A program jellege, a szerteágazó feladat, a nemzetközi szintéren való intenzív jelenlét, s a program komplex jellege miatt komoly akadályt jelenthet a mainstreaming stratégia megvalósításában, ha a stáb nem kap erősítést.
Page 63 of 81
4.4.2. Az érintett szervezetek feladatainak összefoglalása A stratégia megvalósításában érintett kulcsszervezetek 6.4.2.1. Fejlesztési Partnerségek
6.4.2.2. Tematikus és Innovációs Fórum
6.4.2.3. Nemzeti Tematikus Hálózatok
A szervezetek legfőbb feladatai •
a projekt tapasztalatátadási stratégiájának elkészítése, ütemezése, megvalósítása
•
tematikus és Innovációs Fórum szervezése
•
regionális koordináció a térben közeli FP-k TIFjeinek szervezésekor
•
a Tematikus Hálózatok munkájában való részvétel
•
felkészülés a tapasztalatátadási tevékenységre, együttműködés a kommunikációs és disszeminációs tanácsadókkal
•
termékleírás készítése
•
a termékleírás elhelyezése a projektkönyvtárban
•
a termék terjesztésére vonatkozó terv elkészítése és megvalósítása horizontális és vertikális szinten
•
a termék lehetséges vevőkörének feltérképezése, kapcsolatépítés
•
hatékony termékmarketing megvalósítása
•
horizontális tapasztalatátadási folyamat dokumentálása
•
részvétel a tematikus innovációs workshopok munkájában
•
részvétel az innovációs konferencián
•
részvétel a zárókonferencián
•
munkaterv elkészítése
•
az innovációs folyamat eredményének megismertetése a régiós partnerekkel, egyéb szervezetekkel
•
alternatív modellek elterjesztése, szemléletformálás
•
a helyi innovációk továbbfejlesztésére javaslatok kidolgozása
•
a régió Tematikus és Innovációs Fórumainak együttműködése, egymás munkájának erősítése
•
szervezeti és működési szabályzat elkészítése
Page 64 of 81
A stratégia megvalósításában érintett kulcsszervezetek
6.4.2.4. Monitoring Bizottság
6.4.2.5. Tematikus és Innovációs Albizottság
6.4.2.6. Európai Tematikus Csoportok
A szervezetek legfőbb feladatai •
ülésrend elkészítése
•
munkaterv elkészítése
•
a validálás módszertanának megismerése (képzés)
•
a validálási folyamat lebonyolítása
•
a szakmai innovációk kidolgozása, a címzettek megkeresése, az üzenetek célba juttatási stratégiájának kidolgozása
•
a tapasztalatátadási stratégia elfogadása
•
a stratégia megvalósításában való közreműködésre munkaterv készítése
•
policy anyagok készítésében, célba juttatásában való közreműködés
•
a folyamatok ellenőrzése, értékelése
•
a tapasztalatátadási stratégia költségtervének jóváhagyása
•
szervezeti és működési szabályzat elkészítése
•
munkaterv készítése
•
a termék validálásában való részvétel
•
„projektközi” eljárások és módszerek kikristályosítása
•
policy anyagok készítése, célba juttatása (jogszabálytervezetek, módosító indítványok stb)
•
innovációs konferencia szakmai hátterének biztosítása
•
tematikus workshopok szakmai hátterének biztosítása (4 db)
•
a FP-k kiválasztása a Tematikus Csoportokba
•
a Tematikus Csoportok munkájában való részvétel
•
tapsztalatok dokumentációjának elkészítése, a transzfer előkészítése
Page 65 of 81
A stratégia megvalósításában érintett kulcsszervezetek 6.4.2.7. OFA EQUAL Programiroda
6.4.2.8. Irányító Hatóság
A szervezetek legfőbb feladatai •
tapasztalatátadási stratégia egyeztető workshop szervezése
•
partneradatbázis átvétele, karbantartása, bővítése
•
áttekintő elemzés készítése a projektekről az innovációk „feltérképezése” céljából
•
javaslat a Tematikus Hálózati Munkacsoportok kialakítására
•
a Tematikus Hálóztok munkájának segítése, koordinálása
•
a validálási módszertan véglegesítése
•
a FP-k felkészítése a validálási folyamatban való részvételre (képzés)
•
a tematikus Hálózatok tagjainak felkészítési a validálási folyamatban való részvételre
•
web felület kialakítása és működtetése az interaktív kommunikáció számára
•
FP-k jelölése a Nemzetközi Tematikus Munkacsoportokba
•
a tapasztalatátadási és a kommunikációs stratégia GANTT diagramjának elkészítése
•
elektronikus és papíralapú termékkönyvtár alapítása, működtetése
•
negyedévenként hírlevél megjelentetése
•
nemzeti projektvásár szervezése
•
sajtóreferens kijelölése
•
a termékkatalógus terjesztésének megszervezése horizontális szinten
•
tematikus és innovációs konferencia szervezése
•
innovációs workshopok szervezése (4 db)
•
a tapasztalatátadási stratégia véglegesítésében való szerepvállalás
•
a tapasztalatátadási stratégia egyeztető workshopon való részvétel
•
tájékoztató anyag készítése a tapasztalatátadási stratégiáról a partnerek számára
•
szakpolitikai lobbihálózat kialakítása
Page 66 of 81
A stratégia megvalósításában érintett kulcsszervezetek
A szervezetek legfőbb feladatai •
a TIB szervezeti és működési rendjének kialakításában való részvétel
•
a tárcaközi kerekasztal megszervezése, rendszeres működtetése
•
a FP-k jelölése a Nemzetközi Tematikus Munkacsoportokba
•
nemzetközi szintéren szerzett tapasztalatok horizontális és vertikális transzferjének szervezése
•
a termékkatalógus terjesztésének megszervezése vertikális és nemzetközi szinten
Kapacitásfejlesztés: az érintett szervezetek felkészítése Az érintett szervezetek felkészítése minden esetben legalább három formában szükségszerű: •
egyfelől a véglegesített mainstreaming stratégia eljuttatása valamennyi szereplő számára, hogy az ott körvonalazott feladatokat beépíthessék cselekvési terveikbe
•
másfelől képzések, egyeztető megbeszélések összehívása szükséges, melyben az érintkező tevékenységi területek kompetenciahatárainak kijelölése megtörténik
•
harmad felől valamennyi szereplő esetében és valamennyi tevékenység esetében szükségszerű kijelölni a felelősöket, akik a stratégia megvalósítása során folyamatos jelenléttel és szakmaisággal segítik a stratégia megvalósítását
4.4.3. A stratégia megvalósításának további feltételei •
valamennyi érintett szervezet esetében a mainstreaming stratégia fontosságára, az EQUAL programban betöltött kiemelt szerepre vonatkozó szemlélet elterjesztése, megerősítése főként képzéssel, s hatékony kommunikációval
•
valamennyi partner részéről megvalósuló koncentrált és dokumentált szervező tevékenység
•
a mainstreaming felhasználása
stratégia
megvalósítását
segítő
források
hatékony
Page 67 of 81
4.4.4. A tapasztalatátadási tevékenység finanszírozása: A tapasztalatátadási célokra rendelkezésre álló források A tapasztalatátadási stratégia alapvetően kettős forrásból finanszírozódik. A FP-k egyfelől az Action 2 tervezésekor elkészítettek egy tapasztalatátadási tervet, melynek költségkeretét is megtervezték a végleges program kereteinek kialakításakor. A tapasztalatátadási stratégia megvalósításakor lehívható másik forrás az Action 3 keretein belül vehető igénybe. Az összeg külön pályázattal érhető el. A pályázatot az IH-hoz kell benyújtani. A nemzetközi tapasztalatátadási akciók, eszközök a TCA szerződésekben kerültek rögzítésre. A költségkeretet a nemzetközi szerződés keretein belül az egyes FP-knek kellett a saját TCA keretükből kalkulálni. Mindezeken túlmenően azonban a tapasztalatátadási folyamatnak vannak olyan elemei, amelyek finanszírozására a Technical Assistance keret is alkalmas lehet.
Page 68 of 81
5.
MELLÉKLETEK 1. SZ. MELLÉKLET: A FÓKUSZCSOPORTOS INTERJÚ DIMENZIÓI
Page 69 of 81
Page 70 of 81
Page 71 of 81
Page 72 of 81
2. SZ. MELLÉKLET: A FÓKUSZCSOPORTOS INTERJÚ DIMENZIÓI
1. TAPASZTALATOK • •
Milyen korábbi tapasztalatokkal rendelkezik a humánerőforrás fejlesztésével kapcsolatos programokban? (Ki milyen programban vett rész, milyen területről tud behozni tapasztalatokat?) Milyen volt az általa szervezett/ megvalósított/ ismert korábbi foglalkoztatási, tranzit, szolgáltatási és egyéb munkaerő-piaci programok ismertsége, elterjedtsége, melyek voltak ennek legfontosabb okai?
2. SIKERKRITÉRIUMOK • •
Melyek a megvalósuló programok leglényegesebb sikerkritériumai? (Mit tart sikeres programnak? Melyek a „sikerkritériumok” a jelenlévők megítélése szerint?) Melyek azok az akadályok, nehézségek, melyek a programok megvalósulását veszélyeztetik
3. AZ INNOVÁCIÓK (A TAPASZTALATÁTADÁS TARTALMÁNAK AZONOSÍTÁSA) • • • •
Az innovációk definiálása (Mit tekintünk innovációnak? Mit érdemes „disszeminálni”). Mennyire innovatívak a korábbi programok? Hogyan definiálható a tapasztalatátadásra érdemes módszer, programelem? Mit vegyünk át a megvalósuló modellkísérleti programokból? Mit tűznek ki célként manapság a programok? Mennyire tekinthető ez innovatívnak? Mit lehet átadni, „transzferálni” a jelenlegi feltételek között?
4. TAPASZTALATÁTADÁS • • • • •
Az általa szervezett/ megvalósított/ ismert korábbi foglalkoztatási, tranzit, szolgáltatási és egyéb munkaerő-piaci programok híre hogyan jutott el hozzájuk? Milyen módszereket használtak a tapasztalatok megszerzésére, A korábbi megvalósítók tapasztalatainak átadása hogyan történt? Hogyan működtek a „telepített programok”, mint a szervezett tapasztalatátadás formái? Van-e olyan programról tapasztalata, ahol „telepítették” a programot? Milyen jellemző szabályszerűségeket lehet felfedezni e programok tapasztalatátadásakor?
Page 73 of 81
5. A HATÉKONY TAPASZTALATÁTADÁS FELTÉTELRENDSZERE, MÓDSZEREI, IDŐZÍTÉSE: • Melyek a sikeres tapasztalatátadás legjelentősebb akadályai? • Melyek azok a sikerkritériumok, melyek az innovációk továbbélését, rendszerré válását segítik? • Milyen módszerrel lehet a kísérleti programok során kapott eredményeket transzferálni? • Mi a képzések, tréningek, információs kampányok, hálózatépítés, szakmai találkozók, elektronikus hálózatok szerepe a tapasztalatátadás módszertani eszköztárában?
6. A TAPASZTALATÁTADÁS SZEREPLŐI: • Ki milyen feladatot végezzen a tapasztalatátadás során? A döntéshozók, a programtervezők, a nemzeti, regionális és helyi szereplők feladatai. • Melyek a tapasztalatátadás szempontjából kulcsfontosságú célcsoportok meghatározásának (kezdeményezők, szakértők, hálózatok, speciális célcsoportok), és elérésének módszerei? Hogyan végezhető hatékony kommunikáció?
7. A TAPASZTALATÁTADÁS VERTIKÁLIS ÉS HORIZONTÁLIS ELEMEI • Milyen konkrét javaslatok fogalmazhatóak meg a nemzeti, a regionális és a lokális színtér elemeinek megváltoztatására? • Milyen konkrét javaslatok fogalmazhatóak meg az egyes célcsoportok körében megvalósítandó programok elterjesztésére, az elterjesztés feltételeinek megteremtésére?
8. A LEGJOBB GYAKORLAT • Az azonosítás kritériumai • A kiválasztás folyamata • Az elterjesztés módszerei
9. TÉMAKÖRÖK ( A: E: H: I) SPECIALITÁSAI • Melyek az egyes témakörök speciális területei? • Melyek a tematikus munkacsoportok számára megfogalmazható javaslatok? • Hogyan lehet a szociális partnereket leghatékonyabban bevonni témakörönként?
10. JÖVŐORIENTÁCIÓ Melyek a résztvevők véleménye szerint a 2007-2013 közötti tervezési szakasz súlyponti területei (humánerőforrás fejlesztéshez kapcsolódóan)?
Page 74 of 81
3. SZ. MELLÉKLET: EQUAL TERMÉK VALIDÁLÁS (Kivonat az EQUAL Product Validation című kiadványból)
1. A validálás folyamata
Az alábbiakban áttekintjük a termék validálás javasolt módszertani folyamatát
1.1 A termék / innovatív megoldás prezentálása a szerzők / kidolgozók által
Az első lépés a termék, illetve innovatív megoldás bemutatása, prezentálása, melynek során célszerű követni az „EQUAL termékek prezentációs és demonstrációs útmutatójában” leírt folyamatot (ld. keretes szöveg). Ez biztosíthatja, hogy a résztvevők megismerjék és megértsék a termék létrejöttéhez vezető folyamatot és munkamódszereket, a felmerülő nehézségeket, valamint a termékek és szolgáltatások fejlesztése során összegyűlt tapasztalatokat, amelyek legalább olyan fontosak – ha nem fontosabbak – mint magának a „kézzel fogható” terméknek a megismerése. Nem szabad elfelejteni, hogy a vizsgált termékek gyakran nem önmagukban álló megoldások vagy eszközök (pl. video anyag, CD ROM, vagy kézikönyv), hanem termékcsoportok, amelyek egymástól elkülöníthető, de egymáshoz logikusan kapcsolódó elemekből állnak össze olyan integrált megoldássá, amely a szerzők / kidolgozók által kialakított stratégiába illeszkednek.
Page 75 of 81
EQUAL termékek prezentációs és demonstrációs útmutatója
A termék háttere • • • •
A termék beazonosítása, kontextusának meghatározása (Mi a termék neve? Mely EQUAL projekt része? Mely szervezetek alkotják azt a Fejlesztési Partnerséget, amely az adott terméket létrehozta?) A termék elemeinek és főbb jellemzőinek bemutatása A termékfejlesztés kontextusának, hátterének (beleértve a szervezeti hátteret is) ismertetése A termék jelenlegi állapota – hol tart a fejlesztés folyamata?
A termék leírása • • • • •
Milyen problémákra irányul a termék? Mi különbözteti meg a terméket más, hasonló célú termékektől, megoldásoktól? Mik a termék által a kedvezményezettek számára kínált előnyök? Milyen folyamatok, módszerek és eszközök képezik részét a terméknek? Melyek a termék erős és gyenge pontjai?
A folyamat leírása • • •
Melyek voltak a fejlesztési partnerségben a termék kifejlesztése során alkalmazott módszerek? Milyen nehézségekkel és problémákkal szembesültek, hogyan hidalták át ezeket? Milyen módon vonták be a fejlesztés folyamatába a termék „végfelhasználóit”, mik voltak a reakcióik?
A termék előkészítése – átadás és bevezetés • • • • • • • • •
Milyen jellegű szervezetek érdeklődhetnek a termék iránt? Milyen tevékenységekre van szükség a bevezetést megelőzően? (mobilizáció, képzés, stb.) Melyek a bevezetés legfontosabb feltételei (pl. szükséges kompetenciák, a bevezetéshez szükséges team, stb)? A termék által nyújtott lehetőségek teljes körű kiaknázásához milyen készségek (szervezeti, team, egyéni) szükségesek? Melyek a termék bevezetésével összefüggő lehetséges kockázatok? Melyek a javasolt disszeminációs módszerek és folyamatok? Hogyan vonhatóak be más célcsoportok a termék bevezetésébe és felhasználásába? A termék kézzelfogható elemei (leírások, technikai és pedagógiai forrásdokumentumok, útmutatók, folyamatleírások, módszertanok, eszközök) megfelelően rendszerezettek és hozzáférhetőek? Hol és hogyan lehet ezekhez hozzáférni? Létezik-e bármilyen hivatalos korlátozás a termék átadására és bevezetésére vonatkozóan (pl. költség, szerzői jogvédelem, license)?
Page 76 of 81
1.2 A termékminőség kritikai elemzése
A termék minőségének elemzését kis csoportok keretében kell elvégezni. Külön kis csoportokban kell dolgozniuk a szerzőknek / kidolgozóknak, a társszervezeteknek, valamint a szakértőknek. Ennek megfelelően a különböző csoportók különböző nézőpontokból vizsgálják az adott terméket. A termék elemzése során a EQUAL termékek prezentációs és demonstrációs útmutatójában megfogalmazott szempontokat kell alapul venni, hiszen ily módon biztosítható, hogy a termék átfogó elemzése szisztematikus, objektív információra épít.
1.3 Az EQUAL termék pontozása
Az alábbiakban bemutatott „EQUAL termékminőség elemzési tábla” alkalmazásával, az elemzés eredményeire támaszkodva minden egyes csoportnak pontoznia kell a terméket, az egyes szempontok alapján adott pontokat megfelelően alátámasztva és indokolva.
1.4 A termék végső validálása
A termék végső értékelése magában foglalja a társzervezetek és szakértők által adott pontok összegzését, valamint valamennyi – a termék tervezésétől az átadásáig terjedő folyamatban érintett szervezet és szakember felé megfogalmazott – szakmai véleményt és javaslatot. A pontok összegzése az egyes nézőpontokból elvégzett elemzések következtetéseinek megvitatása nyomán alakul ki, és az elemzésben résztvevők konszenzusos döntésén kell alapulnia. Amennyiben bizonyos szempontok mentén nem alakul ki konszenzus, akkor meg kell jeleníteni azokat a vonatkozásokat, amelyek esetében a vélemények élesen különböztek. A kialakuló végső pontszámok tehát nem szükségszerűen az átlagai a társzervezetek és a szakértők által adott pontszámoknak; konszenzuson alapuló pontszámok, melyek a vélemények ütköztetésén és az esetleges eltérések tisztázásán alapulnak. A végső pontszámok kialakításakor a szerzők / kidolgozók által adott pontszámokat nem lehet figyelembe venni.
Page 77 of 81
2. „EQUAL termékminőség elemzési tábla”
A termék pontozásos értékelésének az alapja az „EQUAL termékminőség elemzési tábla”.
A tábla az alábbi struktúra szerint épül fel: •
Termék azonosító információk
•
A minőség elemzés hat kötelező kritériuma: Innováció (Innovation), Részvétel, képessé tevés (Empowerment), Megfelelés (Suitability), Hasznosság (Usefulness), Hozzáférhetőség (Accessibility) és Átadhatóság (Transferability). Ezeket az alapkritériumokat bármely EQUAL termék elemzésében kötelezően alkalmazni kell. Minden egyes kritériumhoz kapcsolódóan hivatkozni kell olyan bizonyítékokra, amelyek alátámasztják az adott kritériumnak való megfelelést. A hat kötelező kritérium alapján adható pontszámok összegének kell kitennie az összes szempont (alap- és opcionális kritériumok) szerint adható összpontszám legalább kétharmadát.
•
A minőség elemzés öt opcionális kritériuma: Esélygyenlőség (Equality), Önigazgatás képessége (Governance), Univerzalitás (Universality), Modularitás, fejleszthetőség (Scalability), Autonómia (Autonomy). Ezek a kritériumok nem kötelezően alkalmazandó elemei az elemzési táblának, ennek megfelelően részben vagy teljes egészében helyettesíthetőek olyan kritériumokkal, amelyek jobban megfelelnek az adott konkrét elemzendő termék sajátosságainak. Természetesen bármilyen új kritérium csak abban az esetben építhető be a táblába, ha arra vonatkozóan megegyezés született az érintett felek, azaz a szerzők / kidolgozók, társszervezetek és a szakértők között. Mindazonáltal az „Egyenlőség” kritérium cseréjét minden esetben alaposan indokolni szükséges! Az opcionális kritériumok alapján adható összpontszám nem haladhatja meg a kötelező és opcionális kritériumok alapján adható teljes pontszám egyharmadát! Mindezek mellett a validálási műhelymunka kezdetét megelőzően az érintett feleknek meg kell egyezniük az egyes szempontokhoz rendelt súlyszámokban, természetesen a fenti szempontok szem előtt tartásával.
•
A termék erősségeinek és gyenge pontjainak bemutatása, kiegészítve a termék fejlesztésére, javítására vonatkozó esetleges javaslatokkal.
Page 78 of 81
EQUAL termék minőség elemzési tábla
Projekt azonosítása (azonosító szám, név) vagy Tematikus Hálózat Termék azonosítása A termék prezentációját / bemutatását követően értékelje a minőséget az alábbi kritériumok alapján. Adható pontszám: 1 – 4 (1: alacsony, vagy nem kielégítő minőség, 4: nagyon magas minőség)
Súly
Termék minőség elemzési kritériumok
1
2
3
4
Bizonyíték, a pontszám alátámasztása (A kritériumnak való megfelelés, az adott pontszám indoklására)
Alap (kötelező) kritériumok
Innováció (milyen mértékben vannak a terméknek újszerű, megkülönböztető jellemzői; mi különbözteti meg ezt a terméket más, hasonló jellegű és célú termékektől; tartalmaz-e hozzáadott értéket a hagyományos megoldásokhoz képest.) Részvétel, képessé tevés (milyen mértékben kerültek bevonásra a kedvezményezettek és felhasználók a termék megtervezésébe; erősíti-e a termék használata a célcsoportok szervezeti és társadalmi integrációját) Megfelelés (a kedvezményezettek és célcsoportok kulturális, társadalmi és szakmai tapasztalatának; milyen mértékben irányul a termék a képzési szükségleteikre.) Hasznosság (a kedvezményezettek és célfelhasználók által érzékelhető előnyök és értékek, amelyek megnyilvánulnak a készségeik felismerésében, a társadalmi értékükben és személyes autonómiájukban; hivatkozni szükséges számszerűsíthető indikátorokra, például vállalkozások esetében versenyelőny, vagy más eredmény) Hozzáférhetőség (mennyire egyszerűen férnek hozzá a kedvezményezettek és célfelhasználók a termékhez, a kínált előnyökhöz, valamint a terméktámogatáshoz,
Page 79 of 81
Súly
Termék minőség elemzési kritériumok
1
2
3
4
Bizonyíték, a pontszám alátámasztása (A kritériumnak való megfelelés, az adott pontszám indoklására)
különös tekintettel az ehhez szükséges ismeretekre és technológiára) Átadhatóság (a termék átadásának és bevezetésének egyszerűsége és gyorsasága, a kapcsolódó folyamatok és módszerek alapján)
Opcionális kritériumok
Esélyegyenlőség (milyen mértékben ösztönzi aktívan és pozitívan a termék a nemek közötti esélyegyenlőséget) Önigazgatás képessége (milyen mértékben erősíti a termék a célcsoportok kohézióját és nagyobb mértékű felelősség-megosztását, növeli a szervezetek társadalmi felelősségvállalásukban megnyilvánuló társadalmi tudatosságát) Univerzalitás (alkalmazható-e a termék széleskörűen, illetve sokszínű célcsoportok körében; milyen a projekt általános alkalmazhatósága) Modularitás, fejleszthetőség (a terméket alkotó ismeretek kisebb, továbbfejleszthető egységekbe vannak-e rendezve, biztosítva a tartalom és erőforrások modularitását, ami lehetővé teszi az egyszerű továbbfejlesztést és megújítást) Autonómia (mennyire független módon aknázhatja ki a felhasználó a termékben integrált tartalmakat és anyagokat) Összpontszám (kötelező és opcionális kritériumok):
Page 80 of 81
Termék erősségei
Termék gyenge pontjai
Javasolt továbbfejlesztések, javítások (tartalom minősége, rendelkezésre álló információ, pedagógiai érték, gyakorlati használhatóság) A termék validálásával, átadásával és bevezetésével összefüggő konklúziók és megjegyzések: Elemezték Szerzők / kidolgozók
Társzervezetek
Külső szakértők
Hely, dátum, és a validálásért felelős aláírása
Page 81 of 81
