Verk(n)open van innovaties Handleiding voor mainstreaming van projectresultaten

“Verk(n)open” van innovaties Handleiding voor mainstreaming van projectresultaten

RvB3069opmaakenkel

20-11-2007

09:26

Pagina 1

Verk(n)open van innovaties Handleiding voor mainstreaming van projectresultaten

Op basis van een onderzoek in opdracht van het ministerie van SZW

Research voor Beleid 1

onderdeel van Panteia

RvB3069opmaakenkel

20-11-2007

09:26

Pagina 2

Colofon Deze handleiding is opgesteld op basis van een onderzoek uitgevoerd door Research voor Beleid: Monitoronderzoek mainstreaming tweede tranche EQUAL. Research voor Beleid is onderdeel van Panteia. Panteia is de onderzoeksgroep waar behalve Research voor Beleid ook EIM, IOO, NEA, IPM, Stratus en Consult deel van uitmaken. Research voor Beleid Bredewater 26 Postbus 602 2700 MG Zoetermeer T: 079 - 3 222 222 F: 079 - 3 222 212 I: www.research.nl



RvB3069opmaakenkel

20-11-2007

09:26

Pagina 3

Voorwoord One of the greatest pains to human nature is the pain of a new idea. It... makes you think that after all, your favorite notions may be wrong, your firmest beliefs ill-founded... Naturally, therefore, common men hate a new idea, and are disposed more or less to illtreat the original man who brings it. -Walter Bagehot Physics and PoliticsHoe verk(n)oop ik innovaties op arbeidsmarktgebied? Veel arbeidsmarktprojecten blijken in de praktijk moeite te hebben om de ontwikkelde methodieken en producten en opgedane proceservaringen en inzichten binnen hun project over te dragen aan andere partijen (ofwel te mainstreamen). Vaak zijn ontwikkelaars vooral bezig met hun eigen problematiek en hebben hiermee weinig oog voor de verspreiding van hun innovatie. Daarnaast staan ontvangers vaak kritisch ten opzichte van de innovatie door allerlei interne en externe processen. Het resultaat hiervan is dat interessante innovaties vaak niet landen in het beleid of de praktijk en daardoor blijven steken op projectniveau. Mainstreaming is erop gericht de grenzen van het project te overstijgen door deze innovaties te verankeren in reguliere activiteiten en regulier beleid. Tijdens het Communitair Initiatief EQUAL van de Europese Unie is veel ervaring opgedaan met mainstreaming van innovaties. In opdracht van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) heeft Research voor Beleid de mainstreaming in het kader van de tweede tranche van EQUAL gemonitord. EQUAL was gericht op projecten die op een innovatieve wijze gelijke kansen op de arbeidsmarkt bevorderen. Doel van het monitoronderzoek was het in kaart brengen van (succes- en faalfactoren voor) de werkwijze en het rendement van mainstreaming. Op basis van het onderzoek is een handleiding voor mainstreaming opgesteld. Deze is breder dan in EQUAL-verband te gebruiken. De handleiding heeft waarde voor alle innovatieve projecten (al dan niet op arbeidsmarktgebied) die mainstreaming van succesvolle en overdraagbare innovaties nastreven. Zowel betrokkenen vanuit projectorganisaties als beslissers in het beleidsveld kunnen hier hun voordeel mee doen. De handleiding gaat in op het concept en de uitvoering van mainstreaming. Het concept mainstreaming wordt in hoofdstuk 1 uiteen gezet. Vervolgens gaat de handleiding in op de praktijk van mainstreaming, waarbij achtereenvolgens de voorbereiding (hoofdstuk 2), de uitvoering (hoofdstuk 3) en de nazorg (hoofdstuk 4) van mainstreaming aan de orde komen. Uitgangspunt is hierbij steeds dat effectieve mainstreaming geenszins een op zichzelf staand proces is, maar een integraal onderdeel van elk innovatief project behoort te zijn.



RvB3069opmaakenkel

20-11-2007

09:26

Pagina 5

Inhoudsopgave 1

Wat is mainstreaming?

7

2 2.1 2.2 2.3

Voorbereiding Context van mainstreaming Doel Organisatorische vormgeving

9 9 10 11

3 3.1 3.2 3.3 3.4

Uitvoering Ontvangers Moment Boodschap Vorm

17 17 18 20 22

4

Tot slot: nazorg

25

Voetnoten

26



RvB3069opmaakenkel

1

20-11-2007

09:26

Pagina 7

Wat is mainstreaming?

Er zijn verschillende definities van mainstreaming in de omloop. In deze handleiding definiëren we mainstreaming als een procesgeoriënteerde strategie waarmee succesvol gebleken innovaties in reguliere activiteiten en/of regulier beleid worden verankerd.

Voorbereiding Vaststellen welke innovaties succesvol zijn

Mainstreaming is geen op zichzelf staand proces: het is onlosmakelijk verbonden met de ontwikkeling van de innovatie zelf Dissemineren en vereist dan ook een gedegen voorbevan Uitvoering reiding, planning en begroting. Het progood ces van mainstreaming omvat drie hoofdpractices componenten1: • Het vaststellen welke innovaties succesvol zijn (good practices). Good practices zijn te definiëren als innovaties Mainstreamen die in de praktijk bewezen hebben goed van te werken en die ook elders (al dan niet good in aangepaste vorm) zijn toe te passen. practices Dit kunnen zowel inzichten zijn (zoals Nazorg bewezen nieuwe kennis), als ontwerpen (zoals werkbare modellen) en gebruiken (zoals project routines). • Het dissemineren van good practices. Disseminatie is het uitvoeren van gestructureerde activiteiten om andere actoren bewust te maken van de resultaten en verworvenheden van innovatieve projecten2. Ook verspreiding van informatie over minder succesvolle elementen/ knelpunten (bad practices) en mogelijke oplossingen daarvoor, kan zinvol zijn. Daarmee is te voorkomen dat in de toekomst dezelfde ‘fouten’ worden gemaakt. • Het mainstreamen van good practices. Waar het bij disseminatie gaat om kennisoverdracht en bewustmaking, is bij mainstreaming sprake van daadwerkelijke gedragsbeïnvloeding. Mainstreaming zal doelgroepen ertoe aanzetten zich te gedragen in de lijn van de gedissemineerde good practices (verankering). Mainstreaming is hierbij een gradueel proces. Ten eerste is het van belang om de beoogde doelgroepen te bereiken. Daarna is het zaak dat de beoogde doelgroepen kennis nemen van de innovatie en aansluitend een positieve houding innemen ten aanzien van de innovatie. Tot slot dient de daadwerkelijke verankering van de innovatie plaats te vinden.



RvB3069opmaakenkel

20-11-2007

09:26

Pagina 8

Disseminatie is een essentieel onderdeel van het proces van mainstreaming. Beide processen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden: zonder disseminatie geen mainstreaming van good practices.

Deze hoofdcomponenten krijgen hun uitwerking in de fasen van voorbereiding, uitvoering en nazorg. Niveaus van mainstreaming Mainstreaming van innovaties kan op verschillende niveaus plaatsvinden3: • Mainstreaming op projectniveau: het voorzetten (c.q. implementeren binnen het eigen beleid) van de succesvolle innovatie of een deel daarvan door de direct bij het project betrokken organisatie(s) • Horizontale mainstreaming: het overnemen van de succesvolle innovatie (of een deel daarvan) door vergelijkbare organisaties, die een structureel karakter geven aan de innovatie • Verticale mainstreaming: het overnemen van de succesvolle innovatie (of een deel daarvan) door beleidsvoerende instanties en het integreren van de innovatie in het reguliere lokale, regionale of nationale beleid. Elk niveau van mainstreaming vraagt om een specifieke aanpak in termen van hoe benader je beslissers, welke beslissers benader je, wanneer benader je beslissers, met welke concrete boodschap en met welke instrumenten. De volgende hoofdstukken geven een beschrijving van de ervaringen die zijn opgedaan in de tweede tranche van EQUAL met de uitvoering van mainstreamingactiviteiten. Achtereenvolgens worden de voorbereiding, uitvoering en nazorg van mainstreaming beschreven (hoofdstuk 2-4). De citaten zijn afkomstig uit de in het kader van het onderzoek naar de mainstreaming van EQUAL projecten gehouden interviews en groepsgesprekken met EQUAL projectleiders, voorzitters van de ondersteunende Nationale Thematische Netwerken (NTN’s), experts en doelgroepen van mainstreaming.



RvB3069opmaakenkel

2

20-11-2007

09:26

Pagina 9

Voorbereiding

Succesvolle en effectieve mainstreaming staat of valt met een goede voorbereiding. Deze begint bij beleidsmakers of programma’s die innovatieve projecten financieren of subsidiëren: zij zijn verantwoordelijk voor het selecteren van potentiële innovatieve projecten. In dit kader moeten zij niet alleen de innovatie zelf beoordelen, maar ook de overdraagbaarheid van de projectresultaten en de wijze waarop dit georganiseerd is (ofwel het plan voor mainstreaming). De in deze handleiding aangeleverde bouwstenen voor “goede” mainstreaming zijn dan ook te gebruiken als toetsingskader voor projectbeoordelaars, maar daarnaast ook als checklist voor projectorganisaties (PO) die van plan zijn hun projectresultaten te mainstreamen. Voor een PO is het van belang vooraf de strategie te bepalen: wat zijn mijn doelen en wat heb ik nodig om mijn doelen te bereiken (in termen van organisatie, personele, financiële middelen en instrumenten)? Daarnaast zijn er diverse contextfactoren die van invloed kunnen zijn op het succes van mainstreaming waar beleidsmakers en PO’s in de voorbereiding rekening mee moeten houden. 2.1 Context van mainstreaming Er is een aantal randvoorwaarden die van invloed kunnen zijn op het succes van mainstreaming. Daarbij gaat het deels om factoren die men als projectorganisatie (PO) zelf in de hand heeft, deels betreft het factoren die buiten de eigen invloedssfeer liggen. Dergelijke externe factoren zijn onder meer de weten regelgeving, het beleid, het politieke en maatschappelijke klimaat en het economisch tij. • Het belang van mainstreaming - niet alleen voor ontvangers, maar ook voor zenders moet mainstreaming iets opleveren. Een PO moet zich dan ook goed afvragen waarom zij haar methodieken, producten en/ of ervaringen wil mainstreamen. Er moet een bepaald financieel, commercieel, maatschappelijk, organisatorisch en/of persoonlijk belang zijn om over te gaan tot mainstreaming. Indien er binnen de PO geen belang is, moeten er randvoorwaarden worden gecreëerd buiten de PO. Hier kunnen beleidsmakers een rol bij spelen (programma’s, subsidies, et cetera). • De kwaliteit van projecten - de opzet en resultaten van het project zelf zijn belangrijke succesfactoren voor mainstreaming, zo niet de belangrijkste. Indien een project goed is opgezet en uitgevoerd (juiste inhoud en aanpak van projecten; goede projectresultaten in termen van daadwerkelijke innovativiteit, herkenbaarheid, praktische toepasbaarheid en overdraagbaarheid) zal dat ten goede komen aan de mainstreambaarheid. “Een goed product verkoopt zichzelf”

• Gunstig tijdsgewricht (zoals adequate weten regelgeving; adequaat beleid; gunstig politiek en maatschappelijk klimaat; gunstig economisch tij).



RvB3069opmaakenkel

20-11-2007

09:26

Pagina 10

“De aanpak van voortijdig schoolverlaten staat de laatste jaren hoog op de maatschappelijke en politieke agenda. Dat is een goede voedingsbodem voor mainstreaming van projecten die zich op dit thema richten” “Beïnvloeding van bedrijven (gericht op meer bereidheid om allochtone jongeren op te nemen) is minder belangrijk, gezien de arbeidsmarktontwikkeling. Bedrijven zijn steeds meer bereid om jongeren op te nemen. Groot knelpunt wordt de uitval én verkeerde opleidingskeuze van jongeren. Uitdaging is de snelle opsporing en effectieve doorverwijzing naar bbl-trajecten, waarbij samenwerking tussen onderwijs, bedrijfsleven en overheid noodzakelijk is” “Op dit moment is het nieuwe leren bij het ministerie van OCW niet meer zo populair. Zo is het verplichte competentiegerichte onderwijs in het mbo door het ministerie opgeschort tot 2010”

• Voldoende vrijheid van handelen voor projectorganisaties (PO’s) door: - Zo min mogelijk procedurele en administratieve verplichtingen op te leggen - Geen beperkende voorwaarden van medefinanciers - Geen beperkende regels binnen PO-partners op het gebied van communicatie. “Zware (financieel-)administratieve procedures stroken niet met innovatie. Vernieuwende projecten vragen juist om meer handelingsvrijheid”

• Doorlooptijd van projecten - bij korte projecten kan de kwaliteit onder druk komen te staan. Bij lange projecten kan de aandacht verslappen en het project mogelijk door de tijd worden ingehaald. “Feitelijk zijn we al in 2003/2004 met het project begonnen. De formele start was in 2005 en het eind in 2007. In de tussentijd kan de hele maatschappij wel veranderd zijn” “Door de korte doorlooptijd van het project, namelijk drie jaar, kom je nauwelijks aan mainstreaming toe” “Het eerste jaar ben je met de opzet van project bezig, het tweede jaar met de uitvoering en het derde jaar moet je al mainstreamen. De ervaring leert dat het vele jaren duurt voordat er werkelijk gemainstreamd wordt”

2.2 Doel Een belangrijk onderdeel van goede mainstreaming is het vooraf formuleren van concrete en realistische doelen die men met de mainstreamingactiviteiten wil bereiken. Verder dienen de beoogde doelgroepen voor mainstreaming te worden geïdentificeerd. Planmatige aanpak • Planmatige, structurele aanpak van mainstreaming (stappenplan/ tijdpad mainstreamingactiviteiten). “Na dit project zal ik bij een volgende aanvraag veel langer stilstaan bij onderwerpen als disseminatie en mainstreaming”



RvB3069opmaakenkel

20-11-2007

09:26

Pagina 11

• Bewustzijn van belang van langetermijnstrategie. “Iets nieuws verankeren kost veel tijd en aandacht. Dit gebeurt tussen de bedrijven door. Enerzijds onze reguliere werkzaamheden, anderzijds de veeleisende EQUAL werkzaamheden (de uitvoering van het experiment en het voldoen aan alle voorwaarden) en ten derde de daadwerkelijke implementatie van de resultaten van het project in reguliere vorm en dan ook nog ´het vertellen aan de wereld´zoals wij dat noemen. Het is gewoon veel”

• Het is van belang om te anticiperen op wat over twee jaar naar inschatting op de politieke/ bestuurlijke agenda zal staan (bij voorkeur in samenspraak met beleidsmakers/ beslissers). • Goede realistische en haalbare planning van mainstreamingactiviteiten. • Goede balans tussen planmatigheid (‘projectdiscipline’) én flexibiliteit. Het plan mag geen keurslijf/ blauwdruk zijn. Het is dan ook van belang voldoende ruimte in het plan te houden om te kunnen inspringen op ontwikkelingen/ problemen/ kansen. “Het hebben van een goed doordacht plan is onontbeerlijk voor goede mainstreaming” “Beïnvloeding van beleidsmakers is maar ten dele vooraf te bepalen en het contact moet door ons zelf gezocht en gevonden worden”

Doelstellingen • Vooraf formuleren van concrete doelstellingen van mainstreaming die voldoen aan SMARTcriteria (specifiek; meetbaar; acceptabel, realistisch; tijdgebonden). • Koppel de doelstellingen rechtsreeks aan de begroting: wat heb ik nodig (in termen van tijd en geld) om mijn doelstellingen te behalen? Beoogde doelgroepen • Vooraf duidelijk definiëren van beoogde doelgroepen. Dit dient bij voorkeur te gebeuren op basis van strategisch vooronderzoek/ stakeholdersanalyse van de belangrijkste beslissers. • Mainstreaming richten op alle organisatieniveaus binnen de beoogde doelgroepen (bestuur/directie – beleid/ management – uitvoering).

2.3 Organisatorische vormgeving Wanneer het doel van mainstreaming is vastgesteld, is het zaak te bepalen welke middelen nodig zijn om dit doel te bereiken. Dit veronderstelt het maken van strategische keuzes op het gebied van de organisatorische vormgeving van de PO, de beoogde boodschap, de in te zetten instrumenten, evenals het reserveren van de benodigde financiële en personele middelen. Organisatorische vormgeving PO’s Binnen het EQUAL programma zijn goede evaringen opgedaan met het werken in ontwikkelingspartnerschappen. Ervaring leert dat door het opnemen van relevante partners in de projectorganisatie het makkelijker is om enerzijds de projectdoelstellingen te verwezenlijken en



RvB3069opmaakenkel

20-11-2007

09:26

Pagina 12

anderzijds de projectresultaten te mainstreamen, omdat in veel gevallen ook de doelgroepen van mainstreaming binnen het partnerschap zijn opgenomen. Bij het opzetten van een ontwikkelingspartnerschap moet men met de volgende punten rekening houden. • Brede, gemêleerde, representatieve samenstelling van PO’s, maar hierbij wel de omvang in de gaten houden. Balans zoeken tussen zo breed mogelijke en nog beheersbare en werkbare PO’s. Zonodig organisatorische geleding aanbrengen (zoals werkgroepen naast de stuurgroep al dan niet rond bepaalde thema’s). “Zoek goede partners en maak slimme combinaties”

• Aanhaken bij bestaande ‘infrastructuur’ zoals lokale, regionale, nationale (bestuurlijke) netwerken. “De ervaring leert dat een sterke inbedding in een bestaande infrastructuur het makkelijk maakt om de resultaten te verspreiden en te implementeren”

• Opname in PO’s van: - Beoogde doelgroepen - Indien sprake is van integrale ketenbenadering alle schakels van de keten - Kennis-/onderzoeksinstellingen met het oog op systematische aanpak, effectmeting en rapportage. “Door het in de projectorganisatie betrekken van beoogde doelgroepen is het succes van mainstreaming eigenlijk al aan de voorkant ingebakken”

• Betrekken in PO’s van partijen die gemotiveerd zijn en bereid zijn een actieve rol te spelen (‘problem owners’). “Het bij een innovatief project betrekken van organisaties alleen omwille van de naam heeft vaak een averechts effect. Het kost veel tijd en energie en levert weinig extra’s op” “Van belang is voor een project te weten wie de ‘showstoppers’ en ‘keyplayers’ binnen een organisatie zijn: wie houden de voortgang steeds tegen en waarom, wie kun je inschakelen om juist voortgang te organiseren”

• Het creëren van voldoende draagvlak binnen PO door het: - Wegnemen van cultuurverschillen tussen PO-partners - Hebben van één gedeeld belang - Creëren van commitment - Maken van afspraken over eigendomsrecht en over de rolverdeling mocht het daadwerkelijk tot verankering komen.



RvB3069opmaakenkel

20-11-2007

09:26

Pagina 13

“Het opbouwen van een goede samenwerking tussen de ketenpartners vergt veel tijd en is niet voor iedereen zo vanzelfsprekend. De gebruikelijke werkwijze van organisaties is sterk naar binnen gericht. Ook zijn er tamelijk grote cultuurverschillen te overbruggen” “De organisatiestructuur van het project is van essentieel belang gebleken voor een succesvolle uitvoering van de mainstreaming”

• Betrekken in PO’s van de juiste vertegenwoordigers van betrokken partijen. Dit kunnen personen zijn met kennis van zaken en/ of contacten met andere relevante netwerken. • In voorbereidingsfase opbouwen en tijdens uitvoering uitbreiden van relatienetwerk dat verder strekt dan alleen de directe PO-partners. • ‘Samenloop’ van projecten - meer dan één project per PO leidt tot efficiencywinst, kruisbestuiving en synergie. “Je wisselt makkelijker dingen uit en je houdt elkaar scherper”

Ondersteunende netwerken Beleidsmakers en PO’s kunnen ervoor kiezen één of meer ondersteunende netwerken (ON’s) in het leven te roepen. Deze ON’s kunnen de projecten bijstaan in hun mainstreamingactiviteiten en een directe bijdrage leveren aan de verticale mainstreaming van innovaties. Punten van aandacht hierbij zijn: • Vroegtijdige inschakeling van ON’s • Planmatige, structurele aanpak van mainstreaming (stappenplan/ tijdpad mainstreamingactiviteiten) door ON’s • Brede, gemêleerde, representatieve samenstelling van ON’s • Balans zoeken tussen zo breed mogelijke en nog beheersbare en werkbare ON’s (zonodig organisatorische geleding, al dan niet rond bepaalde thema’s) • Opname in ON: - Beleidsambassadeurs (brugfunctie richting Den Haag) - Kennis-/ onderzoeksinstellingen - Juiste personen in ON’s (kennis van zaken, contacten met andere relevante netwerken en dergelijke). • Het 1-op-1 koppelen van een ON-lid aan een project. Dit draagt - in ieder geval in theorie – bij aan intensivering van de contacten met de PO’s • Zorg ervoor dat activiteiten van leden van ondersteunende netwerken (ON’s) hen zelf ook iets opleveren (‘brengen en halen’). Naast de financiële vergoeding moet het ook inhoudelijk wat opbrengen • Het inzetten van een externe adviseur in de ON’s draagt bij aan de effectiviteit en efficiency van het functioneren van ON’s Beoogde boodschap • Identificatie van good en bad practices: - Eenduidige aanpak van identificatie van good en bad practices (indien sprake is van meer projecten)



RvB3069opmaakenkel

20-11-2007

09:26

Pagina 14

- Goed instrumentarium om resultaten (effectiviteit) en kosten en baten (efficiency) van projecten te kunnen meten/ vergelijken en zo good en bad practices te kunnen identificeren4. • Positieve grondtoon van boodschap. De nadruk meer op winst van het project leggen dan op de problematiek waarvoor een oplossing wordt gezocht. • Transparante en realistische boodschap: - Niet alleen good practices maar ook bad practices (kinderziekten, belemmeringen, valkuilen, fouten, gemiste kansen) en mogelijke oplossingen daarvoor wereldkundig maken (leren van ‘fouten’; ‘slecht’ nieuws blijft eerder hangen dan ‘goed nieuws’) - Realistisch zijn in de over overdraagbaarheid van innovatie. “Niemand gelooft je als je vertelt dat het allemaal fantastisch is” “Good practices moeten hun waarde een aantal keer bewijzen voordat ze hun werking hebben. Bad practices worden sneller als waarheid aangenomen en blijven eerder hangen dan good practices”

Beoogde instrumenten • Goede, afgewogen mix van instrumenten/communicatiekanalen. Inzetten van een combinatie van verschillende actieve instrumenten (zoals 1-op-1 contacten, projectbezoeken, bijeenkomsten en dergelijke) en passieve instrumenten (zoals website, nieuwsbrieven en dergelijke). Hierbij staan actieve instrumenten voorop (‘personalising’). Passieve instrumenten zijn nodig ter aanvulling/ ondersteuning. • Adequate ondersteunende hulpmiddelen voor mainstreaming. zoals (‘gereedschapskist’ met onder meer handleiding mainstreaming, formats voor beschrijving van producten/ methodieken en dergelijke). Beoogde financiële en personele middelen • Voldoende financiële middelen beschikbaar stellen voor mainstreaming. Men dient hierbij rekening te houden bij zowel de subsidieaanvraag (door PO’s) als de toekenning (door subsidieverstrekkers). “In mainstreaming is veel meer tijd en inspanning gaan zitten dan vooraf gecalculeerd. Indirect besteden de projectmanager en medewerkers ook de nodige arbeidsuren aan mainstreaming”. “Bij een volgend project zullen we bij de subsidieaanvraag hoger inzetten”

• Duidelijke afspraken over de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen POpartners op gebied van mainstreaming (alle PO-partners bij mainstreaming betrekken). • Duidelijke aansturing van de mainstreamingactiviteiten van PO’s (regie in handen van één, hooguit twee, PO-partners). • Zorgen voor goed projectmanagement met voldoende relevante ervaring en contacten. Daarnaast dienen ze hun enthousiasme over en hun overtuiging van het eigen project te kunnen overdragen op het beleidsveld. Zo nodig projectleider extern inhuren. • Bijkomend voordeel van een externe projectleider is zijn/ haar onafhankelijke positie. De projectleider is hierdoor enerzijds beter in staat tegen heilige huisjes te schoppen, ander-



RvB3069opmaakenkel

20-11-2007

09:26

Pagina 15

zijds kan hij/ zij zo nodig een mediators-rol spelen. “Door mijn onafhankelijke positie voel ik me als projectleider minder geremd om tegen heilige huisjes aan te schoppen”

• Zorgen voor voldoende personele middelen voor mainstreaming door PO’s, zowel in kwantitatief als kwalitatief opzicht (eventueel aparte projectorganisatie/-bureau in leven roepen). Waar nodig voor een deel van de concrete mainstreamingactiviteiten externe expertise inhuren. “Als je iemand hebt die de boodschap weet over te brengen, dan is succes verzekerd”



RvB3069opmaakenkel

3

20-11-2007

09:26

Pagina 17

Uitvoering

Wanneer de voorbereidingsfase is afgerond, kan de ontwikkelde strategie worden uitgevoerd. Vier strategische stappen zijn hierin van belang. In de eerste plaats is het van cruciaal belang te bepalen wie de specifieke ontvangers van de mainstreamingactiviteiten zijn. Dit resulteert in een selectie van sleutelfiguren. Ook moet worden nagedacht over het moment waarop beslissers benaderd worden: timing en planning moeten goed doordacht zijn. Belangrijk is ook de inhoud: welke boodschap wil men aan welke beslissers overbrengen? Tenslotte moet een keuze worden gemaakt ten aanzien van de vorm van de communicatie. Deze keuze heeft betrekking op de instrumenten die worden ingezet bij het benaderen van beslissers.

DOEL EN INPUT Ontvangers

Sleutelfiguren Moment

Timing Inhoud

Boodschap Vorm

3.1 Ontvangers “Het benaderen van de juiste personen is een belangrijke succesfactor bij mainstreaming”

Instrumenten Om een innovatie verankerd te krijgen in reguliere activiteiten en/ of in het reguliere beleid is het van cruciaal belang de juiste personen te benaderen. Nadat tijdens de voorbereidingsfase de doelgroepen al zijn gedefinieerd, is het nu zaak te bepalen welke specifieke personen binnen deze doelgroepen benaderd moeten worden.

• Het is van belang op zoek te gaan naar sleutelpersonen binnen de organisatie die voldoende invloed hebben om veranderprocessen in gang te zetten. “Het is belangrijk om te bepalen wie de daadwerkelijke besluitvormers in een organisatie zijn. Op sommige scholen zijn het eigenlijk de leraren die besluiten erdoor drukken. In zo’n geval is het handig hen te benaderen in plaats van de directie”

• Regelmatige en systematische contacten met alle relevante partijen: - Regelmatig samenkomen van alle PO-partners en ondersteunende netwerken - Regelmatig en intensieve benadering door PO van beoogde doelgroepen - Gedurende het hele project goede contacten onderhouden met de media - Als PO waar mogelijk gezamenlijk (als één front) naar buiten treden.



RvB3069opmaakenkel

20-11-2007

09:26

Pagina 18

• Indien je geen persoonlijke ingang hebt bij een organisatie verdient het aanbeveling om andere organisaties in te zetten om het eerste contact te leggen: de U-bocht constructie. • Benaderen van alle lagen binnen een organisatie: bestuur/ directie – beleid/ management – uitvoering. Mede afhankelijk van de specifieke situatie een keuze maken tussen topdown, bottom-up of combinatie van beide benaderingen. “De revolutie moet je van binnenuit beginnen” versus “Als de directeur van een school of de wethouder er geen zin in heeft of het niet snapt, dan gebeurt het niet” en “Bij innovaties ontkom je niet aan een top-down benadering. Op lagere niveaus gaat men het liefst op de oude voet door. Je moet zaken doordrukken, anders lukt het niet”

• Bij verticale mainstreaming bij voorkeur eerst ambtenaren benaderen (of informeren of polsen), daarna pas kamer- of raadsleden. • Indien ambtenaren niet ontvankelijk blijken voor mainstreaming, kan op een indirecte manier druk worden uitgeoefend via politici (door middel van kamervragen of brief aan de minister/wethouder). “De (informele) gebruikshandleiding is ook bekend bij het ministerie. Voorbeelden zijn dat je zoveel tijd van te voren een verzoek moet indienen en dat je geen twee bewindslieden tegelijk moet uitnodigen. Invloedrijke personen willen op een bepaalde manier benaderd worden. Beleidsambtenaren weten heel goed hoe dit werkt. Daarom was het belangrijk om een beleidsambtenaar in het NTN te hebben” “Je kan beter hebben dat de staatssecretaris de Tweede Kamer benadert met een verhaal, dan dat Tweede Kamerleden de staatssecretaris benaderen met een vraag. De politiek gebruik je als je geen ingang vindt bij ambtenaren en / of bestuurders”

3.2 Moment “Toeter pas als je iets fundamenteels te zeggen hebt” De mainstream-activiteiten moeten goed gepland en getimed worden. In de praktijk blijkt dat men slechts een beperkt aantal kansen krijgt om de innovatie bij de daadwerkelijke beslissers goed voor het voetlicht te brengen. Het is daarom zaak zuinig en effectief met deze kansen om te gaan. Dit veronderstelt een zekere flexibiliteit: in werkelijkheid verloopt niet alles zoals vooraf gepland. Het is belangrijk op ‘het juiste moment’ naar buiten te treden, wat overigens niet altijd op voorhand goed te plannen is. Dat laat onverlet dat mainstreaming continue aandacht verdient, al vanaf het begin van het project. • Mainstreaming als continu proces: - Continue mainstreaming, maar met faseverschillen (naarmate project verder is intensiteit verhogen)



RvB3069opmaakenkel

20-11-2007

09:26

Pagina 19

- Beoogde doelgroepen al in een vroegtijdig stadium benaderen. Vanaf begin betrokkenheid creëren en doelgroepen committeren aan het project. Daarmee creëer je een voedingsbodem voor daadwerkelijke mainstreaming. “Je begint er eigenlijk al mee als je het project bedenkt” “Niet je verhaaltje één keer vertellen, maar blijven aanjagen” “Aan blijven kloppen, anders doen ze niet open” “Juist het betrekken van werkgevers in het begin van het proces is een succesfactor in de mainstreaming. Hierdoor kunnen ze elementen inbrengen (zoals competenties van deelnemers, samenwerking en informatie die zij nodig hebben) en committeren ze zich aan het project” “Mainstreaming is een proces van lange adem, zeker in het Haagse. Ministeries zijn vaak logge, niet al te slagvaardige apparaten”

• Pas naar buiten treden als er (te onderbouwen) concrete (deel)resultaten te melden zijn. “Nu de producten klaar zijn, is het makkelijker om ergens met je verhaal aan te komen. Voorheen merkten we aan de reactie van mensen dat men ons verhaal weliswaar zeer interessant vond maar ook wel enigszins theoretisch”

• Wel zo snel mogelijk met zichtbare (deel)resultaten naar buiten treden (‘quick wins’). • Inhaken op actualiteit. (Onverwachte) kansen en mogelijkheden zien en aangrijpen. Zuinig omgaan met de spaarzame momenten die men deelt met daadwerkelijke beslissers. • Sluit aan bij wat er politiek leeft: is het onderwerp waar de innovatie op inspeelt ‘in’? Als dit niet het geval is, is het soms beter even af te wachten tot zich een beter moment voordoet. • Waar mogelijk aansluiten bij beslismomenten van beoogde doelgroepen van mainstreaming: - Meerjarige beleidscylus - Jaarlijkse begrotingscyclus en planning - ‘Personeelscyclus’ (niet lobbyen bij iemand die vlak voor zijn pensioen zit). • Aansluiten bij iets wat anderen al organiseren (bijvoorbeeld onderwijsbeurzen, bedrijvencontactdagen, gemeentedagen). Dit werkt drempelverlagend en voorkomt ‘overkill’. • Waken voor het gelijktijdig afzonderlijk plaatsvinden van vergelijkbare activiteiten voor dezelfde beoogde doelgroepen (maakt de spoeling dun). • Rekening houden met ‘seizoensinvloeden’: - Het is niet handig in de zomer veel mainstreamingactiviteiten te plannen (zoals bijeenkomsten en dergelijke) - Het is soms wel handig in de zomer media te ‘bespelen’ (‘komkommertijd’ afwachten om uitgebreid verhaal over project gepubliceerd te krijgen) - Religieuze feestdagen. • Te overwegen valt in plaats van (of naast) een slotcongres een ‘midterm’ congres te organiseren. Dit levert publiciteit op en biedt een goede ingang voor tijdige mainstreaming. Voorwaarde is wel dat er concrete projectresultaten zijn te presenteren.



RvB3069opmaakenkel

20-11-2007

09:26

Pagina 20

“Niet te veel met hagel schieten. Mainstreaming is een proces van kansen zien en grijpen” “In de eerste tranche hebben we bewust beslist om te mainstreamen aan het einde van de periode. In de tweede tranche, daarentegen, hebben we er voor gekozen om dit gaande het project te doen (in de vorm van expertmeetings en lunchbijeenkomsten). Ervaring leert dat wanneer de projecten zijn afgelopen er geen tijd meer is om te mainstreamen. Dit is het nadeel van de korte doorlooptijd van EQUAL”

• Omdat de economie een grote invloed uitoefent op arbeidsmarktbeleid, is het soms nuttig om anticyclisch te werk te gaan: in goede tijden voorbereiden op slechte tijden en vice versa.

3.3 Boodschap “Elke doelgroep vereist een specifieke boodschap, waarbij altijd geredeneerd moet worden vanuit de behoefte van de betreffende doelgroep” De ontvankelijkheid van beslissers voor mainstreaming wordt voor een belangrijk deel bepaald door de manier waarop de innovatie inhoudelijk wordt gepresenteerd. Een goed doordachte aanpak van wat wel en niet gecommuniceerd wordt, op welke aspecten de nadruk moet liggen, en hoe de boodschap het best gebracht kan worden, blijkt een belangrijke succesfactor voor effectieve mainstreaming. De boodschap moet daarom nauwkeurig afgestemd worden op de drijfveren en behoeftes van de verschillende doelgroepen van mainstreaming. • Creëer een ‘sense of urgency’. De doelgroepen moeten duidelijk doordrongen zijn van het probleem waarvoor de innovatie een oplossing biedt. Focus tijdens het begin van het mainstreaming-proces op het (gezamenlijk) probleem. • Rekening houden met belevingswereld van en gevoeligheden bij beoogde doelgroepen: - Waken voor ‘navelstaren.’ Aansluiten bij belevingswereld en behoeften van beoogde doelgroepen - Ontvangers van verticale mainstreaming zijn vooral aan te spreken op het bestaan van een maatschappelijk probleem; uitvoeringsinstellingen op de praktische uitvoerbaarheid van de innovatie; en commerciële organisaties op de financiële opbrengst van de innovatie en op hun maatschappelijke verantwoordelijkheid en reputatie. “Je moet wel de producten/ methodieken plaatsen in een beleidsmatig kader (en voor een deel politiek kader). Anders komt het los te hangen. Je moet dan ook heel goed kunnen peilen waar de ontvangende partij mee bezig is” “De innovatie moet tot op zekere hoogte gedekt worden door de beleidsdoelstellingen van een organisatie. Bepaal vooraf dus de positie van de innovatie in het beleidsveld en ga niet tegen de beleidsstroom in, maar probeer hierbij aan te sluiten”



RvB3069opmaakenkel

20-11-2007

09:26

Pagina 21

• Bij gevoelige onderwerpen voorzichtig naar buiten treden. Soms is bedekt communiceren nodig om het doel te bereiken. “Iedereen heeft te maken met de arbeidsmarkt en heeft dus bepaalde ideeën over hoe de arbeidsmarkt in elkaar zit. Bij het mainstreamen van arbeidsmarktbeleid moet hier rekening mee gehouden worden: vaak is het in de eerste plaats een kwestie van het wegnemen van vooroordelen en vooronderstellingen”

• Niet alleen halen, maar ook brengen. Maak duidelijk dat er niet slechts eigenbelang in het spel is maar dat de innovatie de doelgroep ook echt iets te bieden heeft • Niet te veel nadruk leggen op eigen succes. Psychologisch gezien is het slim anderen (beoogde doelgroepen) te laten delen in het succes van het project, zodat zij zich medeeigenaar van de innovatie voelen • Geef bijeenkomsten met de doelgroep daarom het karakter van een bespreking en voorkom eenzijdige presentaties. “Als je schoolleiders uitnodigt voor een speciale bijeenkomst over culturele diversiteit, schieten ze vaak in de verdediging. Daarom is gekozen voor een andere benadering. We zeggen nu dat er een aantal zaken aan de orde komt die leidinggeven kunnen beïnvloeden, waaronder culturele diversiteit” “Je moet rekening houden met de politieke agenda van beslissers. Beslissers op bestuurlijk niveau hebben belang bij exposure. Laat de wethouder het lintje doorknippen”

• Duidelijkheid en juiste maatvoering van boodschap: - Eenvoud en aansprekendheid. Concrete voorbeelden geven van ontwikkelde producten/ methodieken en voordelen daarvan goed onderbouwd aangeven - Voorkomen van ‘overkill’. Keuzes maken en prioriteiten stellen in wat men overdraagt. Het is van belang niet alles tot in detail te willen overdragen, maar je te focussen op een aantal kernpunten met de hoogste marktgerichte waarde. Bij teveel gedetailleerde informatie komt de boodschap niet over - Het is van belang de zaak niet dicht te timmeren (geen blauwdruk, maar raamwerk). Dit vergroot de overdraagbaarheid van de innovatie, maar heeft ook een psychologisch effect. Beslissers kunnen hierdoor nog een eigen stempel op de innovatie drukken, waarmee binnen de eigen organisatie eer is te behalen. “In der Beschränkung zeigt sich der Meister” “Je moet beslissers in hun waarde laten en het gevoel geven dat ze op de methodiek of het product nog invloed kunnen uitoefenen. Op die wijze kunnen ze er binnen de eigen organisatie zelf ook enige eer mee behalen”

• Onderbouwen van behaalde resultaten: - Effectmeting (nul-, tussen- en eindmeting), al dan niet met controlegroep, als integraal onderdeel van het project



RvB3069opmaakenkel

20-11-2007

09:26

Pagina 22

- Waar mogelijk effecten kwantificeren - Het in kaart brengen van de kosten en baten (efficiency) van het project. • ‘Finetunen’ van boodschap: - Inhoud van de boodschap afstemmen op de fase van uitvoering van het project. Bij de start van het project staan de doelstellingen en opzet centraal; gedurende de uitvoering van het project de voortgang en tussentijdse/ deelresultaten; en aan het einde van het project de eindresultaten. - De inhoud en vormgeving (zoals taalgebruik, stijl en omvang) van de boodschap dient afgestemd te worden op de belevingswereld, cultuur en taal van de specifieke beoogde doelgroepen en de verschillende lagen daarbinnen - Inhoud en vormgeving van de boodschap afstemmen op specifiek instrument/ communicatiekanaal. Een website moet bijvoorbeeld eenvoudige en toegankelijke informatie bevatten en een eindrapportage meer diepgang/ onderbouwing. “Maak jezelf zichtbaar zoals de andere partij dat gewend is”

• Verpakking van boodschap: - Herkenbaarheid. Het is van belang om een pakkende projectnaam te hebben en eventueel een slogan die blijft hangen (herkenbare eigen logo en huisstijl) - Fysieke verpakking. Een goed verzorgde en aantrekkelijke vormgeving van de boodschap is belangrijk. Deze verpakking moet echter ook weer niet te luxe/glossy zijn - Visualiseren van de boodschap. Naast letters en cijfers kan ook worden gedacht aan foto’s en filmpjes in de presentatie. “De verpakking van de boodschap moet wel goed verzorgd zijn, maar ook weer niet te glossy. Dat kan het beeld oproepen dat er geld over de balk wordt gesmeten”

3.4 Vorm “Zet een zo breed mogelijk instrumentarium in. Als men een verhaal via drie kanalen heeft gehoord, is het waar” Het is van belang de innovatie met de juiste middelen voor het voetlicht te brengen. Dit vereist een goede, afgewogen mix van instrumenten en communicatiekanalen. In de praktijk werken actieve instrumenten (1-op-1 contacten, projectbezoeken, bijeenkomsten en dergelijke) beter dan passieve instrumenten (websites, brochures, nieuwsbrieven en dergelijke). Passieve instrumenten zijn wel nodig ter ondersteuning. De exacte combinatie van instrumenten kan per doelgroep verschillen en moet dan ook nauwkeurig op de doelgroep worden afgestemd. • Naarmate het project verder is, het accent verleggen van meer passieve naar meer actieve instrumenten. • Bij mainstreaming steeds gerichter te werk gaan (van ‘schieten met hagel’ tot ‘schieten met scherp’). Naast grootschalige bijeenkomsten ook kleinere bijeenkomsten en overleggen. Voor daadwerkelijke mainstreaming zijn persoonlijke, 1-op-1 contacten en lobbyactivi-



RvB3069opmaakenkel

20-11-2007

09:26

Pagina 23

teiten (met name in een meer informele setting) uiteindelijk onontbeerlijk. “We hebben goede ervaringen opgedaan met het organiseren van kleinschalige bijeenkomsten met beslissers in het veld. Een informele setting maakt het mogelijk om open over een thema te praten en daarbinnen de ervaringen met EQUAL projecten te delen”

• Bij persoonlijke communicatie strategisch de boodschapper kiezen: een enthousiast persoon, die de boodschap goed kan overdragen en het benodigde gezag heeft. Het niveau van de zender moet aansluiten bij het niveau van de ontvanger (laat een directeur spreken met een DG en een projectmedewerker met een uitvoerder). • Naast PO-leden en leden van ondersteunende netwerken zijn in het mainstreaming-proces ook sleutelfiguren (prominenten) en (ex-) projectdeelnemers in te zetten als ambassadeurs. “Voor daadwerkelijke mainstreaming zijn 1-op-1 contacten onontbeerlijk”

• Individuele, persoonlijke benadering van beslissers (differentiatie, flexibiliteit en bepaalde mate van exclusiviteit). De ‘factor mens’ speelt een cruciale rol bij mainstreaming. Het aangaan van een persoonlijke relatie met de doelgroep is zeer effectief. “Het contact ontstaat door wederzijdse interesse. Vind je elkaar aardig, ben je in elkaar geïnteresseerd. Vervolgens moet je kijken waar mensen enthousiast van worden. Daar boodschap mee matchen”

• Aandachtspunten specifieke instrumenten: - Websites: Van belang zijn vindbaarheid (centrale portal), interactieve mogelijkheden (forum) en actueel houden van de informatie - Nieuwsbrieven: Het is van belang qua inhoud aan te sluiten bij de belevingswereld en behoeften van de ontvangers (uitgaan van ontvanger van de boodschap, oppassen voor ‘navelstaren) - Bijeenkomsten, conferenties, workshops en dergelijke: Een directe (persoonlijke of telefonische) uitnodiging levert veel betere respons op dan een algemene mailing - Bij conferenties gelijksoortige deelnemers uitnodigen. Op deze manier kan de boodschap goed op de doelgroepen worden afgestemd. - Hoewel de media een krachtig instrument zijn om maatschappelijk draagvlak te creëren, moeten PO’s voorzichtig zijn met het inzetten van media. Media kunnen aan de haal gaan met je verhaal en daardoor zorgen voor een negatieve beeldvorming (feiten verdraaien). “Oud nieuws op websites is dodelijk” “Nieuwsbrieven worden niet altijd even goed gelezen. Organisaties worden er mee doodgegooid’ “Wij geloven niet meer in conferenties. De boodschap komt vaak niet over”



RvB3069opmaakenkel

4

20-11-2007

09:26

Pagina 25

Tot slot: nazorg

“Het is ontzettend jammer dat het project stopt, net nu we succes beginnen te boeken met de mainstreaming. We hebben meer tijd nodig om de innovatie echt te laten verankeren” Het beëindigen van een project betekent niet per definitie dat het proces van mainstreaming is voltooid. In tegendeel: ervaring leert dat mainstreaming veelal net goed op gang komt wanneer het project zijn einde nadert. De doorlooptijd van een project is vaak te kort om de ontwikkelde innovatie volledig te laten landen in het beleid. Dit maakt een bepaalde mate van nazorg noodzakelijk. PO’s kunnen dit zelf oppakken door de verantwoordelijkheid voor de mainstreaming van de ontwikkelde innovatie na afloop van de projectperiode onder te brengen bij een van de POleden (of een andere bestaande organisatie). Deze organisaties moeten hierbij wel een bepaald financieel, commercieel, maatschappelijk, organisatorisch en/of persoonlijk belang hebben. “Het wel of niet mainstreamen is vaak afhankelijk van personen die enthousiast zijn over hun product en graag tijd willen investeren in het verspreiden van de innovatie” “PO’s kunnen veel leren van commerciële partijen die hun product moeten verkopen. Mainstreaming is hiermee in de doelstelling van de organisatie versleuteld” “Het is goed dat projecten subsidie ontvangen voor de mainstreaming van hun product. Zonder deze gelden is het een ondergeschoven kindje”

Aan de andere kant kunnen beleidsmakers met financiële en beleidsprikkels PO’s stimuleren de nazorg in acht te nemen. Een andere mogelijkheid is dat beleidsmakers zelf een actieve rol spelen in de mainstreaming (enerzijds als ontvanger van mainstreaming, maar anderzijds ook door het faciliteren van ondersteunende structuren zoals ON’s). Daarnaast is het van belang om te zorgen dat ervaringen opgedaan met innovatieve projecten geregistreerd worden en toegankelijk worden gemaakt voor een breder publiek (zoals een productenbank voor innovatieve aanpakken)5.



RvB3069opmaakenkel

20-11-2007

09:26

Pagina 26

VOETNOTEN 1 Waar in het hiernavolgende wordt gesproken van beoogde doelgroepen gaat het – tenzij anders vermeld – om de beoogde doelgroepen van mainstreaming. 2 EQUAL-begrippenlijst (www.agentschapszw.nl). 3 Het EQUAL programma onderscheidt daarnaast de begrippen transnationale mainstreaming en gendermainstreaming. Beide vormen van mainstreaming worden niet nadrukkelijk in deze handleiding meegenomen. Voor meer informatie over deze begrippen en de uitkomsten van het onderzoek verwijzen we naar het eindrapport van het Monitoronderzoek mainstreaming tweede tranche EQUAL (www.agentschapszw.nl). 4 Een kosten-baten analyse kan worden uitgevoerd met behulp van de ‘SEO-tool’, ontwikkeld in opdracht van het ministerie van SZW (zie: www.agentschap.szw.nl). 5 Het ministerie van SZW is voornemens om een productenbank voor innovatieve aanpakken te ontwikkelen (www.agentschapszw.nl).



SZW 75M252

Postbus 90801 2509 LV Den Haag

Verk(n)open van innovaties Handleiding voor mainstreaming van projectresultaten

Recommend Documents