magazine nr. 39 Oktober 2012 SPP? Erin geloven en doen! Het Nieuwe Werken: motor voor organisatieontwikkeling Wie van de Drie in Zuid-Holland Zuid

magazine A+O fonds Gemeenten

nr. 39 | Oktober 2012 + ‘SPP? Erin geloven en doen!’

+ Het Nieuwe Werken: motor voor organisatieontwikkeling

+ Wie van de Drie in Zuid-Holland Zuid

+ En tevens:

+ Inzicht in verzuimkosten

+ Sterk in je werk!: energieboost in de kunsten

+



In dit

COLUMN

Critical professional Gemeenten krijgen door decentralisaties en toenemende dynamiek meer te maken met wat Roel In ‘t Veld ‘botsende rationaliteiten’ noemt. Complexe vraagstukken die - met een eigen, logische werkelijkheid - botsen met andere werkelijkheden met een andere logica. De ene situatie vraagt ­duidelijk om een logische interventie, een andere situatie loopt daar door heen en vraagt ook om een logische maar, helaas, andere interventie. Wat te doen als ambtenaar? De Engelse filosoof Ron Barnett noemt deze situatie ‘supercomplexiteit’. Hij definieert het als een toestand waarin onze denkkaders, ons actieperspectief en de ankers voor onze persoonlijke identiteit bij voortduring ter discussie staan. Wat je geleerd hebt in de college­bankjes werkt niet meer, je wordt teruggeworpen op jezelf. Hij stelt dat je als professional alleen met deze supercomplexiteit kan omgaan door criticality na te willen streven. Die criticality omvat de hele persoon: critical reason, een kritische houding tegenover formele kennis, critical self-reflection, de kritische houding tegenover de eigen persoon en critical action, de kritische houding in het omgaan met de maatschappelijke omgeving, de wereld. Een critical professional is niet iemand die zomaar problemen oplost door het toepassen van kennis, maar in staat is om onderling strijdige denkschema’s te hanteren op basis van een morele kompas. Schaken op verschillende velden en daarbij ook nog zelf zetten doen.

Een wil om een critical professional te zijn, is hiervoor nodig. Door het management kan dit ondersteund en gefaciliteerd worden door te vertrouwen op het kompas van de medewerker en het bieden van ruimte voor reflectie op het eigen, kritische handelen binnen de complexiteit van de eigen gemeente. Niet dichtregelen maar vertrouwen geven! En daarbij

4

handelingsgericht laten leren binnen de eigen context. Zo harnassen we ons tegen de nieuwe supercomplexiteit van de lokale samenleving.

Jeroen Pepers

SPP? Erin geloven en doen

Directeur A+O fonds Gemeenten

De gemeente Tytsjerksteradiel wil als gemeente bij de beste Nederlandse werkgevers horen. Daarom is de traditioneel ambtelijke cultuur de afgelopen jaren ingeruild voor een duidelijke ontwikkelingsvisie, strategische personeelsplanning (SPP) en resultaatbeloning. Directeur Oeds de Jager gooide het roer om. “Als we op dezelfde manier waren door­gegaan, waren we niet in staat geweest de vraagstukken van morgen uit te voeren”, aldus De Jager.

2

A+O Magazine 39

magazine Verder in dit nummer

OR meest gebaat bij goede relatie met bestuurder Elske Harbers deed voor haar studie sociale en organisatie­psychologie een onderzoek onder ondernemingsraden binnen gemeenten. Harbers formuleerde voor haar onderzoek als centrale vraag ‘Wat zijn succesfactoren voor een goede OR?’

4 8 Van HNW naar het Veens Nieuw Werken

14

Het Nieuwe Werken krijgt veel aandacht in de publieke sector. De implementatie is echter lastig en lang niet alle mede­ werkers zitten te springen om ‘nieuw’ te moeten gaan werken. Eric van der Graaf en Astrid van der Klift van gemeente Veenendaal vertellen wat ‘Het Veens Nieuwe Werken’ inhoudt.

Sectorbreed werken aan kwaliteit van mede­werkers Hoe krijgen gemeenten mede­werkers met de juiste kennis, ­competenties en vaardigheden binnen? Hoe zorg je goed voor het ‘menselijk kapitaal’, de ­k waliteit, binnen je organisatie? Het A+O fonds Gemeenten zet g ­ evarieerde middelen in om gemeenten daarvoor bruikbaar gereedschap te geven.

Oktober 2012

11 Het Nieuwe Werken: motor voor organisatie-­ontwikkeling 19 Inzicht in verzuimkosten met de verzuimcalculator van A+O fonds Gemeenten 26 Basiscursus Procesmanagement en Implementatie: Van aantrekkelijk idee naar borging 28 Wie van de Drie in Zuid-Holland Zuid: drie gemeentescetarissen wisselden van werkplek 32 Sterk in je werk!: energieboost in de kunsten

22 3

Gemeente Tytsjerksteradiel wil beste werkgever zijn;

‘SPP? Erin De gemeente Tytsjerksteradiel wil als gemeente bij de beste Nederlandse werkgevers horen. Daarom is de traditioneel ambtelijke cultuur de afgelopen jaren ingeruild voor een duidelijke ontwikkelingsvisie, strategische personeelsplanning (SPP) en resultaatbeloning. Directeur en gemeentesecretaris Oeds de Jager: “Deskundigheid die je straks binnen de organisatie nodig hebt, moet je nu regelen.” Door: Jeroen Pepers en Walter Baardemans

4

A+O Magazine 39



voor politiek, burger en werknemers

Begin deze zomer organiseerde gemeente Tytsjerksteradiel het congres Strategische Personeels­ planning (SPP), trends en ontwikkelingen bij de gemeente Tytsjerksteradiel. “Want in het noorden gebeurt ook heel veel”, zegt Marjan van der Feen, ­afdelingsmanager bestuur, management en organisatie. Er was grote belangstelling van binnen en buiten de regio, van collega-bestuurders en raadsleden tot hrm’ers en externe bureaus. Van der Feen: “We wilden laten zien en horen dat wij als gemeente meebewegen met ontwikkelingen en dat wij als moderne werkgever veel in huis hebben.” Directeur Oeds de Jager: “Het congres heeft bijdragen aan de bewustwording dat je als overheid moet zorgen dat je deskundigheid in huis

De Jager gooide het roer om. Hij besprak met het College welke opgaven er voor de komende vier jaar lagen. De Jager: “Ik wilde weten wat er op de ambtelijke organisatie afkwam. In de bedrijfsvoering moet je daarop je keuzes afstemmen.” College en directieteam stelden daarop samen de gewenste ontwikkelings­ richting vast. “Als we op dezelfde manier waren door­gegaan, waren we niet in staat geweest de vraagstukken van morgen uit te voeren”, aldus De Jager. Taak en Takomst Eind 2009 lag het HR-Masterplan ‘Taak en Takomst’ op tafel, met een doorkijk naar 2016. Marjan van der Feen: “Daarin staat wat we als gemeente moeten doen

geloven en doen!’ hebt die je straks nodig hebt. De kwalitatieve match moet je nu regelen. Tegelijk hebben we laten zien dat we een aantrekkelijke werkgever zijn voor nieuwe talenten.” ‘Teleurstellend’ De afgelopen jaren ging de organisatie en het ­personeels­­beleid van gemeente Tytsjerksteradiel flink op de schop. Er heerste een traditioneel ambtelijke cultuur, vertelt de directeur/GS. Daarbij bepaalde vooral de capaciteit van de organisatie wat mogelijk was - niet wat er komende jaren door de gemeente gedaan moest worden. De Jager: “Je ziet in zijn algemeenheid dat de politiek weinig aandacht besteed aan personeelsbeleid en dat P&O nog teveel vanuit een traditionele aanpak werkt. Er wordt nog te vaak vanuit de P gewerkt in plaats van de O. Een teleurstellende constatering.”

Oktober 2012

(wettelijke taak), wat we graag zelf of samen willen doen en wat we onder onze regie kunnen uitbesteden. Het maakte ook duidelijk dat we onze managementcultuur moesten veranderen. Die was erg gericht op het vasthouden van talenten voor de eigen afdeling.” Nu doet Tytsjerksteradiel volop aan strategische personeelsplanning, gericht op de toekomstige taken. De insteek van het HR-beleid is ontwikkeling en mobiliteit, aldus Van der Feen. “We hebben alles in beeld gebracht: wie op welke afdeling werkt, hoe oud medewerkers zijn en wat hun wensen zijn. Voor alle functies zijn functiebeschrijvingen (met competentieprofiel) gemaakt aan de hand van HR21, waarvoor we pilot­gemeente zijn. We proberen tijdig te scholen met het oog op de toekomst. Als een functie dan vervalt, kan iemand overstappen naar ander werk. Een voormalige zwemleraar doet nu bijvoorbeeld werkzaamheden >

5

binnen het klantcontactcentrum. Het helpt overigens dat de nieuwe cao stelt dat per 1 januari alle mede­ werkers in algemene dienst zijn.” De personeelsplanning heeft nadrukkelijk een strate­ gische insteek. Van de Feen: “Het is niet ingegeven vanuit bezuinigingen.” Maar door de grotere flexibiliteit en mobiliteit onder medewerkers is de bezuinigingstaakstelling van 18 fte wel zonder gedwongen ontslagen opgelost. WisselUit! Om medewerkers de kans te geven zich te ontwikkelen, startte gemeente Tytsjerksteradiel de pilot WisselUit! Daarin werkt de gemeente inmiddels samen met vijf andere gemeenten. WisselUit! is een digitale talentenbank waarin medewerkers hun profiel kunnen achterlaten en zich kunnen inschrijven voor tijdelijke projecten bij de andere gemeenten. Sinds de oprichting begin dit jaar zijn al dertig klussen gedeeld. Dat draagt bij aan mobiliteit, enthousiasme en terugdringing van externe inhuur. Van der Feen: “We stimuleren dat mensen ook buiten het gemeentehuis kijken. Dat willen mensen ook wel in deze setting. Het is wel nodig dat de leidinggevende daar achter staat.” De Jager: “Je moet

6

als leidinggevende talent durven laten vertrekken. In voetbaltermen heet dat ‘doorselecteren’. Wij vinden het niet erg om iemand op te leiden die vervolgens naar een andere gemeente vertrekt. Dan zijn we trots dat we het talent hebben kunnen leveren.” Resultaatgericht belonen Het nieuwe HR-beleid schept kansen, maar kent ook verplichtingen. Elk jaar heeft een medewerker van Tytsjerksteradiel drie gesprekken in een beoordelings­ cyclus: een plannings-, voortgangs- en beoordelings­ gesprek. Getrainde beoordelaars toetsen of de mede­werker voldoende zijn taken heeft gerealiseerd en of hij voldoende vooruitgang boekt op competenties. Afhankelijk daarvan ontvangt de medewerker meer, gelijk of minder salaris. Oeds de Jager: “Dat is nieuw. Het automatisme van een volgende periodiek is er af. We zijn in 2010 begonnen met het experiment bewust belonen en hebben dat vorig jaar ingevoerd. Daarover hebben we goede afspraken gemaakt met het georganiseerd overleg en de ondernemingsraad. In november ontvangen mensen weer een salarisbrief. Daarin staat of zij in aanmerking komen voor een periodiek, bonus of niet. Op die manier kun je ook mensen die aan de top van een salarisschaal zitten, blijven motiveren.”

A+O Magazine 39

“ Het begint met overtuiging, je moet ...

...erin geloven en erachter staan.”

Overtuiging De aanpak werkt voor Tytsjerksteradiel. “Het is voor ons de oplossing, maar er is niet een recept”, zegt De Jager. “Het gaat om een integrale benadering van het personeelsvraagstuk. Wij willen als gemeente bij de beste werkgevers van Nederland horen. Dan moet je nu investeren in talenten en anders omgaan met werken.”

‘Meager’ Inmiddels lijken de medewerkers gewend te zijn aan de maatregelen en werkwijze. Volgens De Jager en Van der Feen staat Tytsjerksteradiel bekend als een betrouwbare werkgever en hebben medewerkers het er naar hun zin. De simpele organisatie met korte lijnen draagt daaraan bij, aldus Van der Feen. Maar wat elders ‘lean’ heet, noemt Tytsjerksteradiel ‘meager’ oftewel ‘slank’. Van der Feen: “We zijn van elf afdelingen teruggegaan naar vijf. Iedereen werkt rechtstreeks onder de afdelingsmanagers; wij kennen geen teamleiders met hiërarchische taken. We hebben de organisatie bewust simpel gemaakt. Er is veel onderling contact en het vertrouwen is groot.” Bij de organisatieverandering is een nadrukkelijke verdeling gemaakt tussen beleidsafdelingen en uitvoeringsafdelingen. Die ontrafeling van beleid en uitvoering wordt ook doorgezet in de ontwikkeling van het klantcontactcentrum waarin samengewerkt wordt met gemeente Achtkarspelen. Directeur De Jager: “Er is altijd veel aandacht voor de P-kant van P&O. Het aanscherpen van de O-kant, de werkprocessen, krijgt vaak te weinig aandacht.”

Oktober 2012

Waarom lukt het dat in Tystjerkeradiel wel, waar het bij anderen stokt? Oeds de Jager: “Het begint met overtuiging. Je moet erin geloven en erachter staan. Ik wil de beste werkgever worden om de politieke vraag die er ligt te kunnen uitvoeren. En omdat wij een organisatie zijn ten dienste van de burgers. Dat is het hoogste motief. Vervolgens moet je het ook doen. Dat kost geld ja, maar de politiek steunt ons verhaal.” Strategisch HRM Marjan van der Feen breekt een lans voor de strategische functie van HRM: “HRM is in veel gemeenten vooral een faciliterende afdeling, maar zou veel meer aan tafel moeten zitten bij het vormgeven en invullen van ontwikkelingen. Wat de ontwikkelingen zijn, is vaak wel bekend, maar hoe je daar mee omgaat, is dikwijls lastiger. De sleutel ligt bij HRM. HRM mag meer aandacht opeisen voor zichzelf”, besluit Van der Feen. <

Samen een congres organiseren? Het A+O Fonds Gemeenten nodigt u uit om zélf gastheer te zijn van een congres. U organiseert dit samen met het A+O fonds. We kijken samen naar relevante onderwerpen in uw regio en welke gemeenten uit de regio u wilt uitnodigen. Leuk om te doen en een mooie gelegenheid om in samenwerking uw gemeente te presenteren. Meer informatie op www.aeno.nl of via: • Erik Bornkamp, 070-7630028, [email protected] • Natascha Graaff, 070-7630024, [email protected]

7

Door: Walter Baardemans

8

A+O Magazine 39

Oktober 2012

9

Als mede­werkers weten waar de OR zich op dat moment mee bezig­ houdt, krijgt de OR gemakkelijker respons.

De afstudeerscriptie van Elske Harbers en beschrijvingen van de best practices komen binnenkort beschikbaar via www.aeno.nl.

10

A+O Magazine 39

Het Nieuwe Werken: motor voor organisatie-­ontwikkeling Drie woorden die in de wandelgangen van elke gemeente steeds vaker vallen: Het Nieuwe Werken. Vraag aan verschillende mensen wat het is, en je krijgt evenzoveel verschillende antwoorden. En dat is precies de kracht ervan. Om u te inspireren en te laten zien wat Het Nieuwe Werken voor uw gemeentelijke organisatie kan betekenen, komt het A+O fonds Gemeenten binnenkort met een bijzondere publicatie. Met achtergronden en theorie, maar vooral met verhalen uit de praktijk. Verhalen van collega’s die ieder op hun eigen manier Het Nieuwe Werken omarmen. >

Oktober 2012

11

Door: Quita Hendrison.

dering het uitbouwen en uitdragen van de kernwaarden en de identiteit van de organisatie? Waarbij het ene niet beter is dan het andere. Dat hangt altijd af van wat er nodig is om de organisatieontwikkeling het beste te faciliteren. Om die vraag te kunnen beantwoorden moet elke gemeente zich eerst afvragen: wie wil ik zijn als organisatie en hoe kan HNW helpen om dat te bereiken? Zo doen ze het in… In Naarden vormen een fusie en een verhuizing de start voor de inzet van Het Nieuwe Werken. Er moet een nieuw kantoorconcept komen, met 30 procent minder werkplekken, en deze ‘cosmetische’ actie is

De wereld in en rond het gemeentehuis verandert. Voor de medewerker van nu is werken - naast het verwerven van inkomsten - een middel voor persoonlijke ontwikkeling. Ook de burger verandert; hij is kritisch, mondig en weet wat hij van de gemeente wil. En dan is er het werken zelf; vergelijk dat eens met het werken van nog maar tien jaar geleden en je ziet wat de technologie allemaal gebracht heeft. Al die ontwikkelingen tezamen hebben ertoe geleid dat de dienstverlening van de overheid verandert. Vernieuwen is dus het devies. Het Nieuwe Werken is als managementinstrument de perfecte motor voor organisatieontwikkeling.

Elke gemeente een eigen startpunt Wat zijn de meest genoemde motieven van gemeenten om HNW in te voeren? • Tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen werken: het niet meer gebonden zijn aan het uitvoeren van het werk tussen bepaalde tijdstippen. Hierbij zijn afspraken gemaakt over het realiseren van doelstellingen en afspraken met de leidinggevende. • Regelruimte voor de professional: de professional beschikt over regelruimte en zelfstandigheid om zijn/haar werk uit te voeren. De medewerkers zijn zelfstandige en verantwoordelijke professionals. Het werk biedt leer- en ontwikkelingsmogelijkheden en is daarmee boeiend. • Vertrouwen: bij het nieuwe werken staat het begrip vertrouwen centraal. • Leiderschap: de stijl van leidinggeven zal door HNW veranderen. De motieven van de gemeenten geven de breedte weer van HNW en de impact die het heeft op de gemeentelijke organisaties. En het geeft aan dat elke gemeente een eigen startpunt kan kiezen. Denkt u na over een nieuw kantoorconcept, ingegeven door een bezuiniging of verhuizing? Of is het doel van de organisatieveran-

12

Vernieuwen is dus het devies. Het Nieuwe Werken is als management­ instrument de perfecte motor voor organisatie­ ontwikkeling.

voor gemeentesecretaris Alexander Meijer het perfecte vehikel om de diepere ambitie van het Nieuwe Werken te verwezenlijken. ‘Die ambitie is dat we onze taken zo goed uitvoeren dat we een interessante partner zijn voor andere partijen.’ Meijer koppelde zijn directieplan aan HNW: ‘ Omdat ik geloof dat een andere manier van werken geworteld moet zijn in de missie en visie die je voor de organisatie voor ogen hebt.’ In Den Bosch is de kiem voor HNW al in de jaren tachtig gelegd. Personeelsmanager Kees van Weert was er destijds bij: ‘In die jaren is bepaald dat alles zo laag mogelijk in de organisatie belegd moet worden. Dat betekent dus vertrouwen geven aan de medewerker en niet alles in beleid vast timmeren.’ Werken vanuit vertrouwen, ruimte voor eigen verantwoordelijkheid zijn twee van de kenmerkende cultuuraspecten van HNW. ‘Toen we veertien jaar geleden kozen voor flexwerken was dat een logische keuze; de cultuur gaf dat al aan.’ ‘Het Nieuwe Werken past bij een organisatie die wil vernieuwen’ aldus Richard Zondag, coördinator HRM, organisatieontwikkeling en regiozaken van Rijnwoude. ‘In Het Nieuwe Werken zitten alle ingrediënten voor innovatie en creativiteit. Wij bestaan omdat er een gemeenschap is. Daar horen nieuwe manieren van

A+O Magazine 39

denken en nieuwe kaders bij die passen in deze tijd.’ In Zondags ogen kan dat niet zonder samenwerken; in de gemeente, in de regio en over regiogrenzen heen. ‘Met als doel de burger beter van dienst te zijn.’ Een eenduidige visie op Het Nieuwe Werken hebben ze in Hengelo eigenlijk niet, maar de behoefte aan organisatievernieuwing was er wel degelijk. ‘Evenals een beeld van onze toekomst,’ aldus P&O-adviseur Mieke Te Lintelo. ‘We willen een wendbare organisatie en een aantrekkelijke werkgever zijn. Het Nieuwe Werken gebruiken we als paraplu voor een aantal parallelle ontwikkelingen op weg naar die toekomst.’ Dat gaat stap voor stap en op z’n Hengeloos. ‘Doen, kijken hoe het gaat en bijsturen waar dat moet. En vooral doen wat werkt.’ Volgens Jur Perton, gemeentesecretaris van Harenkarspel, gaat het bij HNW, net als bij elke organisatieverandering om draagvlak en acceptatie. ‘Je hebt niks aan plannen en rapporten als er geen draagvlak is.’ Daarom is Perton eerst met zijn managers naar de workshop van het A+O fonds Gemeenten gegaan. ‘Om op één lijn met elkaar zitten. Dat is cruciaal in de ontwikkeling van de toekomstige gemeente Schagen, waarin Harenkarspel, Zijpe en Schagen worden samen-

Oktober 2012

gevoegd. Alle medewerkers verhuizen straks naar een gebouw in Schagen. ‘Deze beweging is de linking pin naar het Schagense model voor Het Nieuwe Werken.’ Nieuwsgierig geworden naar de ervaringen van deze collega’s met Het Nieuwe Werken? Binnenkort is de publicatie op te vragen bij het A+O fonds Gemeenten.< Kijk op de website www.aeno.nl onder de rubriek Het Nieuwe Werken.

Wilt u meer weten over Het Nieuwe Werken? Het A+O fonds Gemeenten heeft de volgende workshops: • HNW en de rol HRM bij organisatieontwikkeling; • HNW en de rol van de OR; • HNW en persoonlijk leiderschap.

13

Van Het Nieuwe Werken naar Het Veens Nieuwe Werken

Astrid van der Klift, algemeen directeur/gemeentesecretaris en Eric van der Graaf, senior beleidsadviseur HRM 14

A+O Magazine 39

Het Nieuwe Werken (HNW) krijgt enorm veel aandacht in de publieke sector. De praktijk laat echter nog wel eens zien dat het voor veel organisaties lastig is om HNW daadwerkelijk te implementeren en dat lang niet alle medewerkers zitten te springen om ‘nieuw’ te moeten gaan werken. Met de bouw van een nieuwe vleugel aan het ‘oude’ gemeentehuis, kwam ook in de gemeente Veenendaal de discussie op gang over HNW. ‘Waar staat hier in Veenendaal HNW voor en wat levert HNW onze organisatie eigenlijk op?’, waren vragen die speelden. In dit artikel vertelt Eric van der Graaf, senior beleidsadviseur HRM, hoe de gemeente Veenendaal dit onderzoek heeft vormgegeven, wat de uitkomsten van dit onderzoek zijn en wat Het Veens Nieuwe Werken precies inhoudt.

Door: Melanie Knieriem – stagiaire P&O gemeente Veenendaal

Oktober 2012

Slagkracht Van der Graaf: “Het begon allemaal in 2011 met de opening van de nieuwe vleugel van het gemeentehuis. Gebaseerd op een activiteitengericht kantoor met verschillende werkplekken, konden medewerkers van de gemeente hun werkplek kiezen. Maar daar hield het niet mee op. De nieuwe vleugel was namelijk mooi, maar was dat nu ‘nieuw werken’? En wat wilden we met de afdelingen die nog in de oude vleugel zaten? Daar moesten keuzes over gemaakt worden die passen bij de unieke situatie die de gemeente Veenendaal op dit moment heeft’. Marco Verloop, wethouder P&O in Veenendaal beaamt dit: “Het gemeentehuis weer­ spiegelt de moderne en daadkrachtige manier van werken die we in Veenendaal nastreven. Door de opening van de nieuwbouw van het gemeentehuis ­ kwam er ruimte om met elkaar onder een dak te werken. Voorheen werkten we op drie locaties in Veenendaal. Onze slagkracht is nu dan ook vergroot doordat de lijnen korter zijn. De gemeente besloot deze vragen op verschillende manieren te onderzoeken. Allereerst besloot men een pilot van drie maanden op te zetten bij de afdeling Wijk- en Stadsbeheer (WSB). Niet een voor de hand liggende keus, want de afdeling WSB is een afdeling met zowel binnen- als buitenfuncties en is gevestigd in de oude vleugel van het gemeentehuis. Maar des te interessanter was deze afdeling voor de pilot. Juist een afdeling met veel verschillende functies zou kunnen uitwijzen of HNW niet alleen geschikt is voor het ‘kantoorwerk’, maar ook voor medewerkers die in de buitendienst werken. Ten tweede werd er een organisatiebrede vragenlijst uitgezet door een masterstudent van de Universiteit Utrecht. Van der Graaf: “Met deze vragenlijst wilde we aan de ene kant weten hoe medewerkers zich nu gedroegen. Aan de andere kant wilden we weten of HNW daadwerkelijk bij zou dragen aan productievere werknemers met een beter welzijn.” Als derde werd er een praktijkgroep opgericht met mensen uit verschillende afdelingen en die zowel in de oude als in de nieuwe vleugel werkten. Met deze groep werd nagedacht over het meer praktisch invullen van HNW. Waar lopen we tegen aan en hoe kunnen we dit, ook in tijden van bezuinigingen, toch oplossen? Om inspiratie op te doen werd onder andere een bezoek aan het kantoor van Microsoft gebracht om te kijken hoe zij vorm geven aan Het Nieuwe Werken. 

15

“Medewerkers zijn verantwoordelijk voor hun werkplek thuis, flexibiliteit komt van twee kanten en resultaats­ afspraken zijn de basis. Pas als je weet wat je moet doen, kan je werken via Het Veens Nieuwe Werken.

16

A+O Magazine 39

Het weekboek bleek een nuttig instrument te zijn op het moment dat de organisatie bezig is met het veranderen de werkomgeving.”

Weekboekjes De pilot werd een groot succes. Een aantal mede­ werkers van de afdeling WSB gaven door middel van een digitaal weekboek aan het einde van elke week aan hoe zij die week hadden ervaren. Waar was men tegenaan gelopen en wat had men juist als prettig ervaren? Van der Graaf: “Op deze manier konden we elke week evalueren en kwamen problemen of hindernissen snel boven tafel. Het bleek dat gaandeweg de pilot steeds meer voordelen werden ervaren. In het begin was het even lastig om collega’s te vinden als ze op een andere kamer zaten, maar doordat men andere collega’s beter leerde kennen, kreeg men meer begrip voor elkaars werk. Medewerkers ervoeren het als een groot gemak als ze voor bijvoorbeeld een tandarts­ bezoek niet een hele middag vrij hoefden te nemen, maar ’s avonds het verloren uurtje even konden inhalen. Of dat ze een dag thuis konden werken en niet ver hoefden te reizen. Maar tegengeluiden waren ook te horen. Sommige medewerkers werkten liever vijf dagen per week gewoon op kantoor.” Naast de weekboeken werd er een voor- en nameting gedaan op bepaalde kritische factoren. De vraag of medewerkers het nieuwe werken prettiger vonden of ze daadwerkelijk flexibel gingen werken stond hierbij centraal? Medewerkers in de buitendienst lieten al snel merken graag meer technologie tot hun beschikking te willen hebben. Van der Graaf: “Juist het hebben van een smartphone bleek voor hen veel gemakken op te leveren. Men kon direct een afspraak in een agenda zetten, in plaats van eerst terug naar kantoor te moeten om te kijken of dit wel kon. Met de groep die werkt in de groenvoorziening, werd getest hoe zij flexibel konden werken. Was het voor hen bijvoorbeeld fijner om op een hete zomerdag wat eerder te beginnen om zo ook eerder te kunnen stoppen? Op die manier kreeg HNW ook handen en voeten voor deze groep medewerkers.

Oktober 2012

De organisatiebrede vragenlijst liet zien dat lang niet alle de medewerkers al nieuw werkten. Veel mede­ werkers hadden moeite met kiezen van de juiste werkplek en zaten meestal toch op dezelfde plek. Wat tevens zichtbaar werd, was dat HNW (gedefinieerd als het gebruik van technologie, een flexibele werkplek, het sturen op resultaat en het intrinsiek gemotiveerd zijn om je werk te doen) een positief verband toonde met de productiviteit en het welzijn van de medewerkers. Dit houdt in dat het voor de gemeente Veenendaal waardevol is om te investeren in deze aspecten als zij de productiviteit en het welzijn van haar medewerkers in de toekomst wil vergroten. Het Nieuwe Werken, zoals hierboven gedefinieerd, is niet alleen een mooi verhaal maar heeft ook daadwerkelijk meerwaarde voor de gemeente Veenendaal en voor haar medewerkers. Maatwerk Van der Graaf is positief over Het Nieuwe Werken, maar pleit wel voor maatwerk in organisaties: “De pilot, de praktijkgroep en het onderzoek hebben tot de conclusie geleidt dat de gemeente Veenendaal HNW om wil buigen naar Het Veens Nieuwe Werken. Juist door het concept aan te passen aan de unieke situatie in Veenendaal, geloven we dat we de beste resultaten kunnen halen. Dit moet ook wel als je als gemeente een aantrekkelijke en inspirerende werkomgeving wilt bieden waar mede­werkers graag en met plezier komen werken en resultaten leveren. Belangrijke thema’s in het HRM-beleid zijn: mens­ gericht, vertrouwen, ondernemerschap, resultaat­ gerichtheid, flexibiliteit en voorspelbaarheid. Als definitie van Het Veens Nieuwe Werken hanteert men de volgende zin:

“Vanuit vertrouwen mens- en resultaat­gericht werken aan de taak waar je voor staat om dat tot een succes te brengen op plekken die passen bij het werk wat je doet.”

17

Wil je meer weten over hoe het onderzoek is gedaan en wat een weekboek precies inhoud, neem dan contact op met [email protected]

“We wilden weten of HNW daad­werkelijk bij zou dragen aan productievere werk­ nemers met een beter welzijn.”

18

De gemeente Veenendaal is er nog niet, maar de pilot, de vragenlijst en de praktijkgroep hebben inzichtelijk gemaakt welke stappen er de komende tijd moet worden gezet. Deze manier van onderzoeken kan ook heel waardevol zijn voor andere gemeenten in Nederland. Juist het eigen gedane onderzoek en de weekboeken maakten inzichtelijk welke specifieke stappen de gemeente Veenendaal moet gaan zetten: • de bereikbaarheid moet worden vergroot • medewerkers moeten gestimuleerd worden in het vertonen van het juiste gedrag. De huidige directie stimuleert dit al door het goede voorbeeld te geven; ook zij flexen zo nu en dan door het gebouw. “Het Veens Nieuwe werken begint uiteindelijk toch bij de medewerkers zelf”, zegt Astrid van der Klift, algemeen directeur/gemeentesecretaris! “Daarbij hanteren we verschillende uitgangspunten zoals dat medewerkers verantwoordelijk zijn voor hun werkplek thuis, flexibiliteit van twee kanten komt en dat resultaatsafspraken de basis zijn. Pas als je weet wat je moet doen, kan je werken via Het Veens Nieuwe Werken. En dat geldt voor alle medewerkers, zowel in de binnenals buitendienst.” <

A+O Magazine 39

Inzicht in verzuimkosten In deze tijd van bezuinigingen neemt de druk op gemeenten toe. Veel gemeenten constateren een stijging van het verzuim. Dit vraagt om een actief personeelsbeleid met aandacht voor verzuimbeheersing. Inzicht in de besparingen bij laag verzuim is hierbij van belang voor draagvlak, ambitie en het bepalen van verzuimtargets. 

Door: Marien Abspoel, adviseur arbeid, verzuim, sociale zekerheid

Oktober 2012

19

Twee manieren om verzuimkosten te schatten Er zijn twee manieren om verzuimkosten te schatten. De ene manier gaat uit van het loon dat aan verzuimende medewerkers wordt uitbetaald, zonder dat zij daarvoor productie leveren. Verzuimkosten worden dan gezien als improductieve loonkosten (methode 1). De andere manier is gebaseerd op een bedrijfs­ economische benadering: als een medewerker ziek is, moet de werkgever ervoor zorgen dat het werk zo goed mogelijk doorloopt. Dat kan door uitzendkrachten in te huren, of collega’s te laten overwerken. Of soms door opdrachten uit te besteden. Dat kost extra geld. Verzuimkosten zijn in deze rekenmethode dus de meerkosten van vervanging of productieverlies (methode 2). Deze twee manieren van berekenen van verzuim kunt u allebei gebruiken. U mag deze methoden echter niet door elkaar gebruiken. Ook mag u de kosten uit de beide berekeningen niet bij elkaar optellen. Dat is een veel gemaakte denkfout bij verzuimberekeningen: er zijn weliswaar ‘dubbele kosten’, maar daar staat de productiewaarde tegenover. Verzuimkosten zijn de meerkosten om dezelfde productie in de organisatie te realiseren.

Een voorbeeldberekening van verzuimkosten voor een Gemeente met 600 medewerkers, 525 fte, 6% verzuim (in hoogste kwartiel GVN grootteklasse 50.000-100.000 inwoners). .......................................................................................... • Methode 1 Improductieve loonkosten door verzuim: 1.481.000 euro .......................................................................................... • Methode 2 Kosten voor vervanging, productie- 1.730.000 euro verlies en b ­ egeleiding: .......................................................................................... Wanneer de gemeente in dit voorbeeld het verzuim terugbrengt naar de verzuimnorm 4,8% (laagste kwartiel verzuim bij gemeente grootteklasse 50.000-100.000 inwoners ) dan zijn de verzuimkosten: .......................................................................................... • Volgens methode 1: 1.184.000 euro (een besparing van 296.000 euro) .......................................................................................... • Volgens methode 2: 1.383.000 euro (een besparing van 347.000 euro) ..........................................................................................

Verzuimcalculator Bereken zelf op simpele wijze de kosten van verzuim: www.aeno.nl onder ‘gezond en duurzaam werken’.

20

A+O Magazine 39

Verzuimcalculator Het A+O fonds biedt op haar website de Verzuim­ calculator aan. De Verzuimcalculator maakt hierbij gebruik van de bedrijfseconomische rekenmethode (methode 2) omdat deze manier meer inzicht geeft in de werkelijke kosten die de organisatie maakt door verzuim. De Verzuimcalculator schat snel en eenvoudig de kosten van verzuim en arbeidsongeschiktheid. Onlangs is het instrument weer geactualiseerd met de nieuwe verzuimnormen 2011 en nieuwe regels voor loondoorbetaling. De Verzuimcalculator is voor gemeenten op maat gemaakt met sectorspecifieke rekenregels en referentiecijfers. U berekent met deze calculator dus geen exacte verzuimkosten, maar schattingen die u kunt gebruiken om verzuimbeleid te sturen en te onderbouwen. Schatten is geen zwaktebod maar juist een kracht omdat u zicht krijgt op toekomstige kosten en de impact die verzuim heeft op de bedrijfsvoering in uw organisatie. De Verzuimcalculator helpt u om het verzuim­ beleid met bedrijfsmatige argumenten te onderbouwen. Hoeveel kost vervanging van ziek personeel? Hoeveel kost het wanneer zieke medewerkers niet vervangen worden en daardoor werk blijft liggen? Hoeveel kost begeleiding door de bedrijfsarts, leidinggevenden en personeelszaken? Is een extra investering in verzuimbeleid de moeite waard en levert het zichzelf op? De geschatte resultaten kunnen bijvoorbeeld gebruikt worden in managementrapportages. Vergelijken met de gemeentelijke verzuimnormen Tot welk niveau kunt u het verzuim in uw afdeling of gemeente verlagen? Het A+O fonds stelt gemeentelijke verzuimnormen vast op basis van de 25% best presterende gemeenten. Wanneer het verzuim in uw gemeente of afdeling op of onder deze norm zit, dan doen uw gemeente en uw medewerkers het goed. Veel meer winst is er op verzuim dan niet te halen. Zit uw afdeling boven de norm, dan is deze norm een haalbaar doel. Met de Verzuimcalculator kunt u naar deze verzuimnorm toewerken, of zelfs eronder komen. Als andere gemeenten het kunnen bereiken, waarom uw gemeente niet ook? Samenhang van verzuim en arbeidsongeschiktheid Verzuim bij ziekte en arbeidsongeschiktheid liggen in elkaars verlengde. Bij gemeenten geldt een loondoorbetalingsverplichting van twee tot drie jaar (afhankelijk van of de werknemer gedeeltelijk blijft werken). Daarna komt een gedeeltelijk arbeidsongeschikte werknemer in aanmerking voor een WGA-uitkering. Als (ex)werknemers een WGA-uitkering krijgen, belast

Oktober 2012

het UWV aan de gemeente een hogere premie door. Deze verhoogde premiekosten kunnen tot 10 jaar doorlopen, of zo lang als de werknemer de uitkering ontvangt. Indien de gemeente eigen-risicodrager is, betaalt de gemeente de WGA-uitkeringen zelf. Positief geformuleerd: alle inspanningen die een WGA-uitkering voorkomen of bekorten leveren kostenbesparing op. De Verzuimcalculator helpt om schattingen te maken van deze toekomstige kosten en kostenbesparing bij succesvolle re-integratie. Een schatting maken van de verzuimkosten Hoe gaat u aan de slag met de Verzuimcalculator? Allereerst kunt u een berekening maken met het invoeren van enkele basisgegevens van de verzuimkosten voor de gehele gemeente of voor een bedrijfsonderdeel. Daarnaast kunt u inzicht krijgen in de kosten van individueel langdurig verzuim en besparingen met een betere verzuimbegeleiding. Een werkwijze kan bijvoorbeeld zijn: 1 Schat de kosten van drie langdurige verzuimgevallen. Dat kan voor actuele verzuimduur, of voor de situatie dat huidige verzuimgevallen langdurig worden. 2 Vul in de WIA module in hoeveel medewerkers een WGA-uitkering (zullen) krijgen en zie de UWV-premiekosten voor arbeidsongeschiktheid en de lasten die uw gemeente als eigen-risicodrager gaat betalen. 3 Vul haalbare doelstellingen in voor verzuim en WIA-instroom, en bekijk de besparingen die u daarmee bereikt. 4 Bekijk de opbrengsten wanneer u iemand vanuit arbeidsongeschiktheid herplaatst. De Verzuimcalculator nodigt uit tot spelen. Dat moedigen we graag aan. Vul eens wat verschillende gegevens in voor meer of minder verzuim en WGA-instroom. Dat draagt bij tot inzicht in mogelijke scenario’s en bruikbaarheid van de informatie. En u krijgt zo een beter beeld van de bandbreedte waarbinnen de schattingen bruikbaar zijn voor uw eigen situatie. <

Een meer uitgebreide toelichting en instructie is te vinden op www.aeno.nl. Heeft u vragen over het ­berekenen van verzuimkosten en/of de Verzuimcalculator? Mail dan uw vragen naar [email protected].

21

Sectorbreed werken aan kwaliteit van mede­ werkers 22

Hoe krijgen gemeenten de mede­ werkers met de juiste kennis, ­competenties en vaardigheden binnen die voor het werken bij de gemeente nodig zijn? Hoe zorg je goed voor het ‘menselijk kapitaal’, de ­kwaliteit, binnen je organisatie? Dat zijn hamvragen voor gemeenten de komende jaren, gezien de vergrijzing en ontgroening die voor de deur staan. A+O Magazine 39

Het A+O fonds Gemeenten zet ­gevarieerde middelen in om gemeenten daarvoor bruikbaar gereedschap te geven: sectorale competentieprofielen, een innovatieve EVC-pilot en kruis­ bestuiving met partners zoals ECABO en het programma Uitvoering met Ambitie. Een impressie.

Door: Fenny Brandsma (Tekstpaleis)

Oktober 2012

Allereerst heeft het A+O fonds Gemeenten de sectorale competentieprofielen laten opstellen, gekoppeld aan de normfuncties uit het HR21-functiewaarderingssysteem voor gemeenten. In de sectorale competentieprofielen staan de sectorale competenties, kritische werk­ situaties en opleidingseisen. Gemeenten kunnen zo het opleidingsaanbod sturen en de voorwaarden voor instroom in de gemeentelijke arbeidsmarkt ­verhelderen. Daarnaast kunnen ze het ook ‘intern’ gebruiken voor hun loopbaanontwikkeling. Dezelfde taal Anouk Guilliet, beleidsmedewerker P&O bij de gemeente Terneuzen, maakte deel uit van de Klankbordgroep competentieprofielen. “Competentiemanagement staat al een tijdje op onze wensenlijst, maar we zijn er nog niet mee aan de slag gegaan. De pilot kwam op een goed moment en stimuleerde ons ook intern een eerste basis te leggen voor competentiemanagement. De grote winst van de klankbordgroep is voor ons dat nu helder is dat competentiemanagement het meeste oplevert in combinatie met HR21. Wij werken intern nu ook wel met functiecompetenties, maar dat is niet op een algemeen 

23

systeem gebaseerd. Een dergelijk systeem willen we uiteindelijk wel, zodat iedereen dezelfde taal spreekt en dezelfde basis heeft. Hoe we daar naartoe werken, bespreken we nu. De eenheid van taal zorgt ervoor dat in voor sector breed herkenbare termen wordt gesproken over de gewenste competenties en kennis van medewerkers.” Continu marktonderzoek Een organisatie die bij uitstek thuis is in de aansluiting tussen arbeidsmarkt en onderwijs is ECABO, kenniscentrum beroepsonderwijs bedrijfsleven voor de ­economisch-administratieve, ICT- en veilig­ heids­beroepen. Ook ECABO participeerde in de Klankbordgroep competentieprofielen. Kees Warringa, adviseur sector Juridisch: “Werken aan een arbeidsmarkt in balans is ons adagium. Wij doen continu arbeidsmarktonderzoek en signaleren trends. Wij monitoren voortdurend alle ontwikkelingen en bespreken die met de relevante partijen. Dat doen we in landelijke en regionale netwerken met het werkveld en onderwijsinstellingen. De hoofdvraag is steeds: welke kwaliteiten van medewerkers heeft het werkveld nodig en hoe sluit het onderwijs daarbij aan?” ECABO heeft daarvoor concrete, bruikbare producten ontwikkeld. “Wij maken bijvoorbeeld voor verschillende opleidingen kwalificatiedossiers (competentieprofielen)

het fonds ons de arbeidsmarkt voor de verschillende normfuncties binnen de gemeenten te beschrijven. Die beschrijving laat de kwalitatieve en kwantitatieve spanning in vraag en aanbod rond die functies zien. De resultaten staan in de nog te verschijnen ­publicaties van het A+O fonds Gemeenten over de sectorale competentie­profielen. Wij verrijken daarnaast de ­generieke competentieprofielen met contextrijke beschrijvingen van specifieke functies en geven gedetailleerd aan hoe deze functies zich verhouden tot het bestaande reguliere opleidingsaanbod. Die uitgebreidere competentie­profielen zijn de basis voor de dialoog tussen gemeenten en onderwijsaanbieders. Voor gemeenten kan dit het begin van een ommezwaai zijn. Van oudsher hebben zij lang niet overal sterke contacten met reguliere opleidingen. Het project rond competentieprofielen kan dat veranderen. Gemeenten moeten nauw gaan samenwerken met het onderwijs om te zorgen voor voldoende, goed gekwalificeerde medewerkers en een personeelsbestand met een evenwichtige leeftijdsopbouw, nu en in de toekomst. Wij kunnen gemeenten daarbij ondersteunen en hebben veel ervaring in het stimuleren van landelijke en ­regio­nale netwerken onderwijs-arbeidsmarkt.De dialoog tussen gemeenten als werkgevers en het onder­wijs is essentieel om het project voor competentie­profielen te laten slagen; met alleen publicaties kom je er niet.”

Samen werken aan de arbeidsmarkt van morgen.

met daarin de diploma-eisen voor het middelbaar beroepsonderwijs. Daarnaast erkennen we leer­ bedrijven waar leerlingen stagelopen. Essentieel is of een bedrijf een leer- en werkomgeving en adequate stagebegeleiding biedt die past bij de kwaliteitseisen die de opleiding en het toekomstige beroep vraagt.” Kennen en kunnen “Het A+O fonds Gemeenten vroeg ons de opgestelde, redelijk generieke competentieprofielen te koppelen aan reguliere mbo-, hbo- en wo-opleidingen. Ook vroeg

24

Van matchen naar meetlat Gemeente Hof van Twente, een samenwerkings­ verband van vijf Twentse gemeenten, kiest alvast een innovatieve route. De gemeenten voeren momenteel een EVC-pilot uit. Het A+O fonds Gemeenten stimuleert die pilot binnen de subsidieregeling Innovatieve en Vernieuwende Projecten. In deze pilot maakt ­ Hof van Twente voor vijf functies kennis- en competentieprofielen, gekoppeld aan de sectorale profielen. Die worden vervolgens vergeleken met wat de o ­ pleiding voor die functie biedt. Waarschijnlijk brengt die

A+O Magazine 39

verge­lijking allerlei discrepanties aan het licht. Daar komt een conversiemodel uit, een meetlat die met de EVC-methodiek ingezet wordt om de aansluiting tussen arbeidsmarkt en onderwijs te verbeteren. “Bij gemeenten leggen sectorspecifieke aspecten veel gewicht in de schaal. Zo speelt politieke sensitiviteit een belangrijke rol en ook het feit dat een gemeente een dienstverlenende organisatie is,” legt Raymond Steenkamp, projectleider, uit. “Stel dat uit het matchen van de functie in de praktijk en de opleidingsinhoud blijkt dat in het onderwijs geen aandacht is voor beide dimensies. Dan weet het onderwijs in welk opzicht het opleidingstrajecten en nascholingen moet aanpassen om aan de opleidingsbehoefte van medewerkers te voldoen. Als je mensen verantwoordelijk wilt maken voor hun carrière, moet je ze ook laten zien dat de aansluiting met het onderwijs in orde is. Met deze pilot willen we de inzetbaarheid van de medewerkers vergroten. Dat gaan we nu eerst voor vijf veel­voorkomende functies doen, onder andere ­secretaresses en medewerkers buitendienst.” Opbloeien Alain Smit, projectleider HRM/HRD bij de gemeente Almelo, is enthousiast over de EVC-pilot. “Deze ­innovatieve aanpak sluit helemaal aan bij onze praktijkervaringen. We hebben in Almelo in januari 2011 een loopbaancentrum opgericht. Wij ontdekten in de gesprekken dat veel mensen meer kwaliteiten hebben dan uit hun CV blijkt. Een EVC-traject is dan een uitgelezen kans om die kwaliteiten te verzilveren. De EVC-aanpak is zo effectief en bruikbaar; hoe langer ik ermee bezig ben, hoe enthousiaster ik word. Ik zie steeds weer hoe medewerkers die een EVC-traject volgen opbloeien en actief worden. Ze krijgen meer plezier in hun werk en zoeken gerichter nieuwe uitdagingen. Wij gaan nu nog een stap verder dan de gebruikelijke EVC-aanpak. Tot nu toe draait het in EVC-trajecten altijd om de kwaliteiten en werkervaring in relatie tot een opleiding. Vaak leidt een traject tot een vrijstelling in een opleiding. Wat wij gaan doen, is de manier waarop iemand zijn functie uitoefent, langs de nieuwe meetlat leggen. Zo zien we waar iemand nog ontwikkeling nodig heeft. Onze pilot is overigens niet voor niets een pilot; succes is niet verzekerd. Ik verwacht dat deze aanpak een goed instrument is om als organisatie te weten waar je staat met je medewerkers. Je krijgt zicht op de personeels­ planning en de kwaliteit van je medewerkers en je creëert er duidelijkheid mee. Voor de medewerker, de leidinggevende en de organisatie zelf. Eind dit jaar hopen we de pilot af te ronden. De resultaten delen we

Oktober 2012

graag met andere gemeenten. Die kunnen de meetlatten dan opvragen bij het A+O fonds Gemeenten.” RUD’s Ronald Bakker participeerde als vertegenwoordiger van de Regionale Uitvoeringsdiensten (RUD’s) in de Klankbordgroep competentieprofielen. Hij leidt het project Arbeidsmarkt en Deskundigheid, een onderdeel van het Programma Uitvoering met Ambitie. Dat programma moet resulteren in 28 Regionale Uitvoeringsdiensten (RUD’s) in Nederland. De RUD’s gaan minimaal het basistakenpakket rond vergunningverlening, toezicht en handhaving (VTH) uitvoeren. “Daar ligt een van onze linken met het A+O fonds Gemeenten’, legt Ronald Bakker uit. ‘Wat we ontwikkelen, geldt voor gemeenten, RUD’s en adviesbureaus. De meeste RUD’s vallen ook onder de doelgroep van het A+O fonds Gemeenten. Voor ons beide staan de kwaliteit van medewerkers en de relatie tussen arbeidsmarkt en onderwijs centraal. Onze beroeps- en competentieprofielen sluiten bijvoorbeeld helemaal aan op die van het A+O fonds.” Een van de doelen van het RUD-project Arbeidsmarkt en Deskundigheid is dat medewerkers zelf de v­ erant­woordelijkheid nemen voor hun ontwikkeling. En dat organisaties daar meer op sturen. “Permanente educatie, dat is ons streven. Als de kwaliteit van de medewerkers stijgt, stijgt de kwaliteit van de ­organisatie en verbetert je imago. Ook dat thema ­ delen we met het A+O fonds.” Gemeenten moeten zeker zelf initiatief nemen richting het onderwijs. “Wacht niet af en zoek samen mogelijk­ heden voor een goede aansluiting en voor meer instroom van jongeren bij gemeenten. Geef voorlichting, creëer stageplekken, bied gastlessen aan. Investeer in de toekomst van potentiële jongere medewerkers, ook al heb je nu even geen werkplek voor ze.” <

Meer weten? Alle betrokkenen van de projecten en de partner­ organisaties zijn het erover eens: een gerichte aanpak nu is nodig om de problemen van straks te voorkomen of zo klein mogelijk te houden. Wie iets mee wil krijgen van hun energie, of meer wil weten over competentieprofielen, het Twentse EVC-project of de partners: • www.aeno.nl • www.ecabo.nl • www.uitvoeringmetambitie.nl

25

“ De cursus Procesmanagement en Implementatie biedt mij nieuwe inzichten en concrete handvatten voor het implementeren van een verandering” “ Procesmanagement is echt wel wat anders dan projectmanagement, wat onze gebruikelijke aanpak is bij het doorvoeren van vernieuwingen….” “ Voor het type vernieuwingen dat wij moeten doorvoeren in gemeenten is procesmanagement een prima benadering”

Door: Reinhard de Jong (NSPOH) en Jaap Walter (P2Managers)

26

A+O Magazine 39

Deze en soortgelijke uitspraken zijn van deel­nemers aan de Basiscursus Procesmanagement en Implementatie. Met subsidie van het A+O fonds zijn vanaf medio 2011 zes cursussen uitgevoerd door de Netherlands School of Public and Occupational Health, in samenwerking met P2Managers. Zo’n negentig P&O-adviseurs, arbocoördinatoren, coördinatoren agressie en geweld namen deel en waardeerden de cursus uiteindelijk met een acht. De cursus bestaat uit twee intensieve dagen en een terugkomdag met speciale thema’s. Het programma richt zich op de volgende vragen: • Hoe krijgt u bij gemeenten vernieuwende onderwerpen op de agenda die niet direct behoren tot het primaire proces? • Waar liggen kansen om bij gemeenten een vernieuwings­proces in gang te zetten en te versterken? En hoe kan effectieve samenwerking en draagvlak tot stand worden gebracht? • Wat zijn goede (proces)aanpakken om resultaten te behalen? • Hoe kan lokaal een vernieuwing haalbaar worden georganiseerd en goed worden gemanaged? • Hoe evalueert u lokaal het proces en de resultaten? • Hoe kunnen resultaten effectief worden geborgd, zodat continuering en verankering tot stand komt? De deelnemers tot nu toe zijn tevoren gevraagd een project in te brengen om de leerstof goed te laten aansluiten bij hun eigen werk. Er bleek een brede diversiteit aan onderhanden projecten op het terrein van onder meergezond werken, het nieuwe werken, strategisch personeelsbeleid, arbeidsmarktbeleid, en ontwikkeling en mobiliteit. Aan het eind van elke cursusdag kregen de deelnemers een verwerkings­ opdracht mee om de leerstof praktisch toe te passen op hun eigen project. De docenten gaven schriftelijk en mondeling feedback op hun uitwerkingen. De deelnemers maakten eerst een analyse van de kritische factoren bij het doorvoeren van hun voor­ genomen vernieuwing. Het doorvoeren en verankeren van vernieuwingen in gemeentelijke organisaties is namelijk een proces dat in een krachtenveld van kritische factoren plaatsvindt. Deze hebben onder andere betrekking op de mate waarin het gemeentelijk beleid vernieuwingen ondersteunt, het draagvlak in de gemeentelijke organisatie, de ervaren nut, noodzaak en haalbaarheid van de vernieuwing, en de competenties van lokale procesbegeleiders. Daarna maakten de deelnemers kennis met de denk­wijze, werkwijze en instrumenten van procesmanagement.

Oktober 2012

Het tegelijkertijd managen van de partijen (meningen) en de onderbouwing (cijfers, beleid), rekening houden met de kritische factoren, is een kenmerkende en onderscheidende vaardigheid. Procesmanagement is als strategie succesvol, wanneer er sprake is van nieuwe kwesties, onzekerheid over de aanpak en van complexe besluitvorming. Kennis van implementatiestrategieën en van methoden van procesmanagement is wenselijk om goed richting te kunnen geven aan de doorvoering en verankering van vernieuwingen. Ten slotte is op de derde dag - naast feedback op projecten van deelnemers - aandacht besteed aan het monitoren en evalueren van vernieuwingen en de aanpak voor het borgen van vernieuwingen. De deelnemers deelden grosso modo de mening dat procesmanagement een denk- en werkwijze is die goed past bij het type vernieuwingen, waarmee ze bezig zijn. Ze realiseerden zich dat de gebruikelijke projectmatige aanpak een valkuil kan zijn, als aan het begin van de ontwikkeling van een vernieuwing het eindresultaat nog niet duidelijk is en de aanpak nog niet uitge­ kristalliseerd is. Dat bood verrassende inzichten: een beter begrip voor stagnaties die onderweg optreden, meer aandacht voor het verwerven van draagvlak en het bekijken van de haalbaarheid, en verheldering van hun rol als procesmanager. Kortom: de essenties van begrijpen én ingrijpen rond vernieuwingen. De leerstof is als complex, maar meer nog als uit­dagend en leerzaam ervaren. De aanpak van de cursus met interactieve inleidingen, gecombineerd met praktisch oefenen met hun eigen casus, is door de deelnemers goed gewaardeerd. Ze gaven te kennen dat het toepassen van de werkwijze van proces­management en implementeren nog nadere oefening zal vergen. Maar ze waren daarover zeker optimistisch. De basiscursus voorziet in theoretische en praktische handvatten voor het ontwerpen, doorvoeren en borgen van vernieuwingstrajecten. Verdere verdieping en verbreding kan ertoe bijdragen dat de werkwijze van procesmanagement en implementeren tot een werkroutine kan uitgroeien, waar gemeentelijke organisaties hun voordeel mee kunnen doen. < Landelijk aanbod De cursus Procesmanagement kan regionaal worden afgenomen via de subsidieregeling Meer weten met uw netwerk. De subsidiehelpdesk van het A+O fonds kan u hierover verder informeren.

27

Wie van de Drie in Zuid-Holland Zuid Bodytekst

De gemeentesecretarissen Jan van Ginkel (Molenwaard), Carlo Post (Binnenmaas) en Rob Beek (Papendrecht) hebben - volgens de laatste - slechts drie zaken gemeen: ze werken voor een gemeente met 30.000 tot 35.000 inwoners in de Randstad. Voor het overige verschillen ze als dag en nacht. Toch wisselden ze van werkplek. Een week lang. A+O fonds was erbij toen de heren (vierde overeenkomst) elkaar voor het eerst die week weer spraken en noteerde opmerkelijke uitspraken.

28

A+O Magazine 39

Een belangrijke aanleiding tot deze stoelendans was de deelname van de drie gemeenten aan het project Flexbee dat als onderkop heeft: ‘Grenzeloos talent ontwikkelen’. Doel ervan is het werken in het openbaar bestuur aantrekkelijker en effectiever te maken door klussen, projecten en vacatures via een website voor iedere ambtenaar transparant te maken.

Door: Ton Bennink en Marieke de Feyter (A+O fonds Gemeenten)

De pilot startte mei dit jaar met de drie gemeenten, regio Zuid-Holland-Zuid, provincie Zuid-Holland en het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijks­ relaties. Onlangs sloten ook de gemeente Leiden, het Hoogreemraadschap Delfland en de milieudienst Rijnmond zich aan. Het weerzien van de drie lijkt op middelbare scholieren die na een schoolkamp terugkeren en vol zitten met verhalen en ervaringen. Opgetogen betreden ze het gemeentehuis van Papendrecht waar volgens Rob Beek de medewerkers verbaasd zijn dat ze hun chef weer zien. Wat is er mooier dan te horen wat anderen van jouw werk vinden? En misschien ook wel wat er over jou gezegd is? Carlo Post nam de honneurs waar van ­Rob Beek in Papendrecht, Jan van Ginkel was de ­stand-in voor Carlo Post, die op zijn beurt weer ­Rob Beek afloste. De secretarissen bivakkeerden van maandag tot vrijdag op hun tijdelijke werkadres. En wie denkt dat het om een cosmetische plaats­ verwisseling ging, komt bedrogen uit. Er werd wel degelijk gewerkt en geadviseerd aan B&W. “De reacties onder het personeel varieerden van heel positief tot ‘Wanneer is Jan weer terug?’“ vertelt Rob Beek. “Ik heb het werk hier echt gedaan zoals ik het in Papendrecht gewend ben te doen.” En als we Jan van Ginkel, de echte gemeente­secretaris van Molenwaard, mogen geloven, is dat zeer grondig. “Ik heb al vernomen dat Rob elke bladzijde van een 268 pagina’s tellend stuk leest.”

De overheid is één arbeidsmarkt en concurreert niet met elkaar. Koudwatervrees moet overboord. Beek: “Een gouden horloge voor een jubilaris als deze jubileert bij de overheid, niet bij één organisatie. Ik maak ook geen onderscheid tussen tijdelijke contracten, vaste contracten en zelfstandigen zonder personeel. Iedereen doet een klus binnen de gemeente Papendrecht. En het is een misvatting dat de een gemotiveerd is voor Papendrecht en de ander niet.” Cadeautje Toch, je zult maar je topcontroller zien verdwijnen. Zeker bij een gemeentelijke organisatie in opbouw, zoals Molenwaard. Van Ginkel: “Dat is en mag geen probleem zijn. Ik wens die controller veel succes op een andere werkplek. Waarom iemand houden die zo is gegroeid dat hij een stap kan maken? Dat is niet goed voor de controller en niet voor de gemeente.” “Als een organisatie hierdoor in de problemen raakt, dan zit er iets fout in die organisatie”, voegt collega Post toe. “Door meer flexibiliteit en mobiliteit tussen overheidsinstellingen mogelijk te maken, dwing je organisaties ook om hun zaakjes op orde te houden of te krijgen. Als je in de problemen komt omdat je controller vertrekt, moet je zelf aan de slag.” 

“Door meer flexi­ bili­teit en mobiliteit tussen overheids­ instellingen mogelijk te maken, dwing je organisa­ ties om hun zaakjes op orde te houden of te krijgen. Oktober 2012

29

Om met Frits Bolkestein te spreken: ‘het kerkhof ligt vol onmisbare mensen’. En dus kan óók de top van gemeentelijke organisaties een week van plek wisselen. De secretaris-trojka speculeert in het gemeentehuis van Papendrecht dan ook over uitwisseling van ­burgemeesters en wethouders. Het is duidelijk: de uitwisseling maakt veel positieve energie los. Maar eerst de eigen ervaringen. De tinteling in de ogen van Post is zichtbaar als Jan van Ginkel begint te vertellen over wat hem opviel in de gemeente Binnenmaas. Wat vindt zijn gewaardeerde collega na een week op de secretarisstoel te hebben gezeten van zijn gemeente? Van Ginkel zegt een zeer aangename week te hebben gehad en prijst de professionaliteit van de Binnenmaase organisatie. “Het was een cadeautje. Ik heb er een vertrouwelijk collegeoverleg mogen meemaken. Maar ik moet wel

zeggen dat ik ook een keer ben weggeroepen omdat er in Molenwaard een dossier behandeld moest worden. En om dan Rob Beek eerst te laten inlezen werd te inefficiënt. Als ik een ding mag meegeven dan is het dat doelen, middelen en i­nstrumenten door elkaar lopen bij de inter­gemeentelijke samenwerking waar Binnenmaas deel van uitmaakt. De structuur en procedures zou ik meer vanuit de inhoud vormgeven. Eerst wat is er nodig en dan hoe krijgen we dat voor elkaar.” Post is zichtbaar tevreden met de woorden van Van Ginkel. “Mooi, deze reflectie, mooie waarneming. Ik zal het zeker inbrengen. Het past ook prima in mijn credo: Doe meer met ongeveer.” Dat blijkt ook het idee van Van Ginkel. “Zorg er voor dat 95 procent op orde is. Die overige vijf procent volgt wel.”

30

Vertrouwen Ook Beek is vol complimenten over zijn tijdelijke gemeente Molenwaard. Maar de vraag is welke aan­be­ veling hij zou doen. “Ik zou de organisatie van de bestuur­ lijke besluiten verbeteren.” Van Ginkel reageert serieus. “Ik ga twee dingen zeggen. Ik accepteer het, maar het is wel even slikken. Ik snap goed dat Rob dit zegt.” Papendrecht krijgt van Carlo Post een pluim voor ambachtelijk kunnen. Maar hij zou willen dat dit ambacht ook aan professionaliteit gekoppeld wordt. “Een gemeente stopt niet bij de grens. Kinderen

Rob Beek gemeentesecretaris Papendrecht

“Een gouden horloge voor een jubilaris als deze jubileert bij de overheid, niet bij één organisatie.”

A+O Magazine 39

kiezen niet alleen voor een school omdat hij op een bepaalde plek staat, maar vanwege allerlei redenen. Ik zou willen dat Papendrecht daar meer oog voor heeft.” Het samenwerkingsverband Drechtsteden waar Papendrecht deel van uitmaakt lijkt onaantastbaar en een begrip in Nederland. En misschien juist daardoor slachtoffer van de Wet op de remmende voorsprong. Beek: “Zou kunnen. Het is een unieke samenwerking. Maar dat betekent niet dat je niet verder moet kijken.” Vertrouwen. Dat lijkt het toverwoord in Flexbee en in deze ‘Wie van de drie’-pilot. Vertrouwen om je bureau

open te stellen voor vreemde blikken. Het is de heren goed bevallen. En een vervolg? Zeker. Post wil periodiek iemand van het MT laten aanschuiven en Beek zou graag een paar mensen uit Van Ginkels Molenwaard wat beter leren kennen. Het verst gaat de gemeentesecretaris uit Molenwaard. “Ik wil absoluut niemand kwijt, maar het lijkt me een goed plan om definitief iemand van het MT over te plaatsen naar een van onze gemeenten.” Of dit bewaarheid wordt? Dat moet blijken. Als de heren in de lunchpauze het centrum van Papendrecht intrekken, laat het gespreksonderwerp zich raden. <

Carlo Post, gemeentesecretaris Binnenmaas

Jan van Ginkel, gemeentesecretaris Molenwaard*

“Mijn credo: Doe meer met ongeveer.”

“Zorg er voor dat 95 procent op orde is. Die overige vijf procent volgt wel.”

* Destijds gemeentesecretaris Molenwaard. Hij trad 15 september in dienst als gemeentesecretaris van Schiedam.

Oktober 2012

31

Bodytekst

Popcursussen, muziekles in groepjes, theaterlessen op school. Uiteindelijk kan het project Sterk in je werk! verrassende, creatieve ontwikkelingen in gang zetten. Organisaties in de kunsteducatiebranche vergroten met Sterk in je werk! namelijk de inzetbaarheid van hun medewerkers en leren onder andere hoe zij hun aanbod beter laten aansluiten bij de behoeftes van hun klanten. Succes verzekert, vooral als je als organisatie en medewerker ­creativiteit, lef en een open mind meebrengt. 32

A+O Magazine 39

Door: Fenny Brandsma (Tekstpaleis)

Sterk in je werk (SIJW) is gestart nadat per 1 januari 2009 de rechtspositieregeling van het onderwijzend personeel in de kunsteducatie is veranderd. Toen werd onder andere het begrip normjaartaak ingevoerd. Daarmee hing een verhoging van de jaartaak naar 1.656 uur samen, en een flexibele verhouding tussen lesgebonden en niet-lesgebonden taken. Sociale partners, verenigd in het LOGA, wilden deze wijziging ondersteunen. Zij hebben het A+O fonds Gemeenten gevraagd om drie jaar een opleidings- en ontwikkelings­impuls te geven aan de gemeentelijke instellingen en B3-instellingen voor kunsteducatie. Het A+O fonds Gemeenten en het Sociaal Fonds voor Kunstzinnige Vorming hebben vervolgens samen SIJW opgezet. Kunstconnectie voert het project in opdracht van beide fondsen uit. Minder “Sterk in je werk (SIJW) loopt sinds begin 2009,” vertelt Ruth Slob, projectmanager bij Kunstconnectie. “We willen daarmee de inzetbaarheid van medewerkers in de kunsteducatiebranche versterken. Dat doen we door scholing, ondernemerschap en netwerkvorming te stimuleren. Al voor de bezuinigingen waren we dus met onderwerpen aan de slag die nu ultra-relevant zijn. Toen we begonnen, was ons doel de kunsteducatie­ sector extra schwung te geven door medewerkers te stimuleren zich te blijven ontwikkelen. Nu is brede inzetbaarheid van medewerkers en aansluiten bij behoeftes van klanten gewoon noodzakelijk.” Praktische instrumenten “Informeren, inspireren, activeren en bewust maken, SIJW heeft van alles te bieden’, vindt Ruth. ‘Wat een organisatie daarvan nodig heeft en wil gebruiken, bepaalt de organisatie zelf. SIJW levert zo veel mogelijk maatwerk. Onze doelgroep varieert van kleine muziekscholen tot grote kunstencentra. Dat maakt SIJW gevarieerd en extra boeiend.”

Oktober 2012

In de afgelopen jaren zijn binnen SIJW ook een aantal praktische instrumenten ontwikkeld, bijvoorbeeld de HR-scan en het strategisch opleidingsplan. “Zodat niet elke organisatie opnieuw het wiel hoeft uit te vinden. Ook hebben we een helpdesk, die organisaties prima weten te vinden. Ze kunnen er met alle vragen terecht, van hele praktische tot organisatiegerichte. Als ik zelf het antwoord niet weet, schakel ik andere professionals in.” Ontwikkeling biedt kansen “De belangrijkste resultaten tot nu toe? Allereerst dat medewerkers zich ervan bewust worden dat jezelf en daarmee je organisatie ontwikkelen belangrijk is. Dat biedt jou en de organisatie zo veel kansen. Een mooi resultaat vind ik ook dat scholing veel meer aandacht heeft gekregen. De scholingsregeling van het A+O Fonds, en de al bestaande regeling van het SFKV spelen daarbij een grote rol. Die maken het gemakkelijker om een opleiding te doen; instellingen weten nu ook goed de weg naar die regelingen.” Een succesvol deelproject is Duurzaam Innoveren (DI). Dat heeft als doel organisaties te ondersteunen bij het stimuleren van ondernemerschap binnen de eigen organisatie. En om dat ondernemerschap duurzaam te implementeren in het HR-beleid. Leren vindt plaats op de werkvloer, in combinatie met training en coaching. Dat gebeurt in een strak geregisseerd traject van vier maanden. Een extern HR-adviseur begeleidt het proces en de implementatie van de resultaten. Met je tijd meegaan De medewerkers van CKB (Centrum voor de Kunsten Bergen op Zoom) De Maagd deden in 2010 en 2011 mee met DI. “Innovatie was voor ons dé manier om te laten zien dat we met onze tijd meegaan. Bovendien hing ons toen al de dreiging van een korting door de overheid boven het hoofd. Wij wilden ons op de toekomst voorbereiden met lesvormen die aansluiten bij de behoefte van klanten,” legt Cees Meijer, directeur van CKB De Maagd, uit. “SIJW kwam voor ons als geroepen. Een heel 

?

Zit de klant op dit product te wachten? Als het antwoord positief is, ben je eigenlijk ook verzekerd van afname. Dat is vraaggericht bezig zijn.

33

De innovatiemethodekaart van VOORT.

sterk onderdeel van DI vind ik dat je met de klanten in gesprek gaat en steeds je ideeën test. Zit de klant op dit product te wachten? Als het antwoord positief is, ben je eigenlijk ook verzekerd van afname. Dat is vraaggericht bezig zijn. Wij boffen dat we net voor de bezuinigingen dit DI-traject hebben doorlopen. Maar ook nu moet je als kunstenorganisatie blijven innoveren. Dat levert veel op; maakt je sterker. Ik raad het ook alle collegainstellingen aan. Ook hebben wij het geluk dat we een gemeente hebben die onze waarde inziet en die meedenkt en ruimte geeft. In die zin heeft elk kunstencentrum natuurlijk een andere situatie. Maar toch: grijp nu je kans en vernieuw. Dat is de beste manier om de bezuinigingen het hoofd te bieden; innoveren is voor ons overigens allang geen project meer, maar een houding. Innoveren doe je continu.” Veel energie “Wij zijn dankzij DI veel dienstverlenender geworden. Dat heeft een omslag gevraagd, want van oudsher geven muziekdocenten een-op-een les en werken ze vrij autonoom. Nu hebben we ook duo- en groepslessen en leerorkesten. Dat vraagt natuurlijk een heel andere instelling en aanpak van docenten. Daarvoor krijgen de

34

docenten scholing, waarbij gebruik wordt gemaakt van de scholingsregeling. Onze medewerkers zijn zichtbaar anders naar hun werk gaan kijken. We hebben daar als organisatie sterk op ingezet, en medewerkers steeds gevraagd: ‘Wat heb je nodig om deze verandering vorm te kunnen geven?’ En vervolgens hebben we onze medewerkers allerlei gerichte opleidingen aangeboden. Het effect is prachtig. Medewerkers komen voortdurend met ideeën en versterken elkaar in dat opzicht ook. Er is veel energie in onze organisatie. Zo presenteren we nu een veel breder, eigentijdser aanbod. Dankzij onze veranderslag is bovendien ons imago sterk verbeterd. We staan er nu goed voor; de harde klappen die ook wij krijgen, kunnen we opvangen.” Revolutionair Ook De Vak, centrum voor de kunsten in Delft is een sprekend voorbeeld van een succesvolle SIJW-aanpak. “Wij hebben het creatieve innovatietraject VOORT gevolgd bij een commercieel bureau. Dat kon alleen dankzij de scholingsregeling van SIJW,” vertelt Mieke van der Linden, directeur van De Vak. “Via VOORT hebben wij geleerd nieuwe producten en diensten te ontwikkelen en aan te bieden. VOORT staat voor

A+O Magazine 39

vertrekken, ontdekken, ontwikkelen, reflecteren en terugkeren. Voor ons als kunstencentrum was het een vrij revolutionaire aanpak, want we gingen allereerst letterlijk naar buiten om bij andere organisaties en bedrijven te kijken. Zo kwamen we bij een sport- en healthcenter dat zich richt op welzijn voor het hele gezin, bij een circusschool en ook bij een restaurantketen. Het was inspirerend om te zien hoe deze organisaties zich richten op de klant en op klantbehoeften. Vervolgens hebben we voor onszelf nieuwe producten en diensten bedacht. Uiteindelijk is daar de afdeling Mode en styling uit voortgekomen. Die draait nog steeds prima. VOORT heeft een enorme energieboost

Het is essentieel om ook in deze tijden het ‘vermarkten’ altijd te combineren met de kracht van de kunstenaars.

aan onze organisatie gegeven. We denken meer vanuit de klanten en burgers dan ooit. De naam VOORT valt hier nog regelmatig.” Kracht van de kunstenaar Tegelijkertijd nuanceert Mieke de vraaggerichte aanpak ook. “Natuurlijk draaien we niet puur op wat klanten vragen. Er is ook nog zoiets als de autonome, krachtige competentie van de kunstenaar zelf. Ik realiseerde me deze week, na een inspirerende lezing van Jeroen Busscher, dat we die autonome kracht misschien een beetje uit het oog waren verloren in ons streven naar een nieuwe, stevige en marktgerichtere organisatie. Maar het is essentieel om ook in deze tijden het ‘vermarkten’ altijd te combineren met de kracht van de kunstenaars. Want die creëren immers meerwaarde voor onze samenleving omdat ze altijd iets nieuws, een nieuwe kijk of ervaring bieden. Een kunstenaar kan je iets laten ervaren dat niets anders jou kan laten ervaren. Daar wordt onze samenleving plezieriger en rijker van, figuurlijk in elk geval. Als De Vak zoeken we de combinatie van inspelen op de behoeften van de buitenwereld en ruimte geven aan de autonomie van de kunstenaar. Dat is een voortdurend proces.”

Oktober 2012

Anderen laten genieten SIJW zou oorspronkelijk tot en met 2011 draaien, maar is verlengd tot begin 2013, vanwege de bezuinigingen. Die dwingen de kunstorganisaties tot een andere koers. Daarnaast blijkt de implementatie van de ontwikkelde instrumenten meer tijd te vragen dan verwacht. “Een aantal organisaties wil juist nu met SIJW aan de slag, maar er zijn ook organisaties die aangeven dat ze er nu geen tijd en geld in kunnen stoppen,” vertelt Ruth Slob. “We begrijpen dat, al denk ik dat een organisatie zichzelf daarmee juist te kort kan doen. Vaak denken organisaties in grote bedragen en veel tijd, maar soms kom je met kleine stappen al een heel eind, en daar kan SIJW goed bij helpen. Goed dat SIJW nog een aantal maanden doorgaat. Er is veel passie en ambitie in deze branche: mensen willen graag anderen laten genieten van wat ze doen, en ik hoop dat SIJW ze daarbij kan helpen.” < Meer info: op www.aeno.nl of via [email protected].

SIJW in vogelvlucht Er zijn voor 2012 acht deelprojecten: • De scholingsregeling • Regionale bedrijfsscholen • Implementatieplan; Implementatie van innovatie; De veranderende omgeving en Lokaal en digitaal verbonden. • Oriëntatie op ondernemerschap in de kunst­educatie • Bedrijfsvoering in transitie • Duurzaam Innoveren • Evaluatie en borging • De rol van de medezeggenschap bij bezuinigingen

35

Colofon A+O Magazine is een uitgave van de sociale partners in de sector gemeenten, verenigd in het Arbeids­markt- en Opleidingsfonds Gemeenten. In het A+O fonds participeren de bonden ABVAKABO FNV, CNV Publieke Zaak en CMHF tezamen met het College voor Arbeidszaken (CVA) van de VNG. Met deze uitgave informeren zij werknemers en werkgevers over de activiteiten van het A+O fonds Gemeenten. Het A+O Magazine wordt verspreid onder alle gemeentelijke organisaties.

Redactie, eindredactie George Evers, Maria Tillema, A+O fonds Gemeenten Bureauredactie, ontwerp René Hofman, HollandSpoor, Rotterdam Beeld Kees Winkelman (pag. 1 t/m 18, pag. 25 t/m 31) Asturianu (pag. 19) ECABO (pag. 22-24) Nieuwe Nobelaer Kunsteducatie, (pag. 32 en 34) ISSN 1574-3241 Oplage 9.500 ex. Gedrukt met bio-inkten op FSC Mixed Sources papier A+O fonds Gemeenten Postbus 11560 2502 AN Den Haag Telefoon 070 - 763 00 30 [email protected] www.aeno.nl