Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Werkboek voor professionals en vrijwilligers in wonen, welzijn en zorg

Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams Werkboek voor professionals en vrijwilligers in wonen, welzijn en zorg

Colofon

Auteurs Drs. Marian Dries Dr. Martha van Biene Mld April 2015

Fotografie Goedele Monnens

Met dank aan Bram Wicherink en Maria van Erp voor hun bijdrage aan de eindredactie, Maarten Kwakernaak voor het materiaal over de effectencalculator en evalueren nieuwe stijl, Marinda Mark, Conny Stolk, Hanneke Cartigny en Corin Smaal voor het meedenken over de dialoog- en actievragen bij hoofdstuk 3. Daarnaast willen we alle burgers en medewerkers bedanken die betrokken zijn bij de sociale wijkteams en leernetwerken van de WMO werkplaats Nijmegen.

Wegens privacyoverwegingen zijn de namen van de mensen gefingeerd. Informatie die naar persoonlijke situaties te herleiden is, is weggelaten. De mensen op de foto’s zijn niet dezelfde personen als de personen uit de verhalen. Betrokkenen gaven toestemming om de foto’s en de verhalen op te nemen in dit werkboek.

Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

1

Inhoudsopgave Voorwoord

4

1

Werkwijze

5

2

Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in SWTs

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

Wat betekent maatschappelijke ondersteuning? Welzijn Nieuwe Stijl als leidraad Kenmerken en competenties maatschappelijke ondersteuning Organisatieprincipes van sociale wijkteams Actie-leren in sociale wijkteams Verhalen zijn leidend

7 8 11 12 15 18 20

3

Verhalen van vernieuwende professionals

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10

Ik wilde wel wat doen in mijn buurt Er is niet altijd professionele hulp nodig Na alle ellende nu de hulp die ik nodig heb Van stoppen met roken naar actieve vrijwilliger Het familienetwerk beraad als kantelpunt De partnerschapskaart als start voor het actie-leren Coachen van actie-leren in een sociaal wijkteam Aansluiten bij de vraagpatronen van wijkbewoners Het sociale wijkteam op bezoek bij Mevrouw de Jonge Samenleven in het dorp Peel en Maas

4

Interactieve werkvormen

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8` 4.9 4.10

Dialoogsessie - leren van verhalen Casusleren met de reflectieve teammethode Reflector coachen van leerprocessen Reflector en actiebox Bakens Welzijn Nieuwe Stijl Reflector Transitie- en transformatiecompetenties Reflector Essentie van presentie De partnerschapskaart Evalueren met de effectencalculator Dialoogbox governance en capaciteitsbenadering Dialoogbox sturing in de Wmo praktijk

21 22 25 28 31 33 36 39 42 47 50

55 56 57 59 64 67 72 74 78 85 88


2

5

Kennisbronnen

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11 5.12 5.13 5.14 5.15 5.16

Leerinfrastructuur Verschil tussen dialoog en discussie Dialogisch werken en vragen stellen Levensverhalen in de sociologie Bakens Welzijn Nieuwe stijl Succesfactoren voor een sociaal wijkteam Aandachtspunten lokale samenwerking Hoe worden sociale wijkteams lerende teams? Reflecteren, feedback en feedforward Kwaliteit van bestaan en de 8 levensdomeinen De presentiebenadering Netwerkgericht werken Narratief vraagpatronen onderzoek Sturen met betekenis Evalueren nieuwe stijl Actie-leren in theoretisch perspectief

Literatuurlijst Internetbronnen

91 92 95 97 99 101 103 105 108 111 114 117 119 123 126 129 134

139 143


3

Voorwoord Grote ontdekkingen en verbeteringen zijn altijd het gevolg van de samenwerking tussen vele denkvermogens. Alexander Graham Bell

Deze e-learning module, verder te noemen werkboek, is het resultaat van een aantal actie-leerprogramma’s met sociale wijkteams in diverse gemeenten, waaronder Nijmegen, Zutphen en Peel en Maas. De werkvorm actie-leren (Revans, 1996) is door het Kenniscentrum HAN SOCIAAL, lectoraat Lokale Dienstverlening vanuit Klantperspectief, doorontwikkeld ten behoeve van maatschappelijke ondersteuningspraktijken. De Wmo werkplaats Nijmegen werkte van 2009 tot 2015 in opdracht van het ministerie van VWS aan het vormgeven van de drie transities en transformaties: AWBZ>Wmo, Jeugdwet en Participatiewet. Dit werkboek is de verzameling van leerproducten die we in deze periode ontwikkelden en toepasten in sociale wijkteams. Dit werkboek beoogt sociale wijkteams te ondersteunen bij het realiseren van vernieuwende initiatieven op het gebied van individuele én collectieve vormen van maatschappelijke ondersteuning. Teamleden van de sociale wijkteams gaven aan dat zij positieve leerervaringen opdeden met actie-leren. Het heeft hen geholpen om vanuit nieuwe denken werkkaders een nieuwe beroepshouding, vaardigheden en inzichten te ontwikkelen en deze in te zetten ten behoeve van cliënten, wijken en buurten. De verhalen die in dit werkboek centraal staan, kunnen bovendien met behulp van de bijbehorende dialoogvragen, werkvormen en kennisbronnen ingezet worden binnen het HBO-onderwijs ter verwerving van de benodigde transitie-en transformatiecompetenties. Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

4

1 Werkwijze Sociale professionals werken steeds meer in sociale wijkteams, waarin werkers van verschillende disciplines vertegenwoordigd zijn: maatschappelijk werkers, opbouwwerkers, ambulant begeleiders uit een GGZ-instelling, wijkverpleegkundigen, ouderenadviseurs, Wmo-consulenten, etc. Zij staan voor de uitdaging om als team samen met burgers te werken vanuit de zogenoemde Bakens Welzijn Nieuwe Stijl om tot de gewenste transitie en transformatie te komen. De bakens nodigen uit de vernieuwing vlot te trekken door uit te gaan van een drietal hoofddoelstellingen voor verschillende partijen. Ze werken: -

gemeenschappelijk met een maatschappelijke (lokale) agenda; professioneler en effectiever; efficiënter door ingesleten patronen op te heffen en te komen tot individuele en collectieve arrangementen.

Een belangrijk uitgangspunt in dit werkboek is dat professionals uitgaan van het principe ‘eerst arrangeren, dan indiceren’ (Van Biene, 2013). Dit betekent dat professionals: complexe vraagstukken van kwetsbare burgers in netwerkverband inbrengen; in dialoog met elkaar het probleem of de situatie van kwetsbare burgers verkennen; in samenspraak met elkaar en de burger vaststellen welke partner de kwetsbare burger en dienst netwerk gaan ondersteunen bij het samenstellen en uitvoeren van diens persoonlijk ondersteuningsarrangement. Tevens reikt het werkboek wijkteamprofessionals en sociale professionals in opleiding handvatten aan om op individueel- en teamniveau competenties te ontwikkelen voor effectieve samenwerking in een sociaal wijkteam. De werkwijze is gericht op actie-leren waarin de dagelijkse praktijken van burgers (cliënten) en professionals leidend zijn. Bij actie-leren ontwikkelen teamleden in dialoog nieuwe werkwijzen en geven ze vorm aan de transitie VAN verzorgingsstaat NAAR participatiesamenleving. Het werkboek bestaat uit vijf hoofdstukken: 1. Werkwijze, 2. Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams, 3. Verhalen van vernieuwende professionals, 4. Interactieve werkvormen en 5. Kennisbronnen. Met het leermateriaal nodigen wij uit tot een participatieve aanpak en actief leren (leren leren). Dit houdt concreet in dat je een leergroep samenstelt van bij voorkeur vijf Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

5

personen. Eén van de groepsleden is de leercoach en coacht het leerproces via de zogenaamde dialoogsessie of de reflectieve teammethode. Samen bepaal je welk verhaal uit hoofdstuk 2 (of eigen praktijkverhaal) als ingang voor het leerarrangement wordt gekozen in de les, cursus of training. Via links in de dialoog- en actieboxen en in de teksten wordt je doorverwezen naar kennisbronnen die relevante informatie bevatten over de thematiek die aan de orde is. Via de links kom je eveneens terecht bij verschillende ‘reflectoren’. Met deze leertools sluit je actie-leerbijeenkomsten op interactieve wijze af door samen te reflecteren op te realiseren competenties. De dialoog is in dit werkboek de hefboom voor competentie-ontwikkeling. Het gaat er in deze werkwijze om dat je elkaar toelaat en openstaat voor de dialoog; daarin liggen de kansen besloten om nieuwe ervaringen en kennis op te doen (Van Biene, 2005: 88-89). Bij de dialoog gaat het er niet om wie gelijk heeft (discussie), maar vooral om luisteren en elkaar begrijpen. Voorts is de beoogde dialoog hiërarchieonafhankelijk: niet je functie, maar je inbreng telt. Het leermateriaal is uitgewerkt aan de hand van tien verhalen van professionals die betrokken zijn bij maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. De werkpraktijk van alledag is het vertrekpunt voor leren. De verhalen zijn verrijkt met dialoogvragen, waarmee in groepsverband dialogisch werken wordt geleerd. Zie Kennisbron 5.2 Verschil tussen dialoog en discussie en Kennisbron 5.3 Dialogisch werken en vragen stellen. Professionals leren in deze werkwijze open vragen te stellen en door te vragen. Nieuwe competenties worden ontwikkeld aan de hand van dialogische gesprekken over elkaars werkervaringen. De kern van actie-leren in sociale wijkteams is immers dat men werkenderwijs zoekt naar vormen van samenhangende zorg en ondersteuning voor burgers/cliënten. Professionals reflecteren individueel en gezamenlijk op bestaande en nieuw verworven competenties. In het tweede hoofdstuk van dit werkboek, Maatschappelijke ondersteuning en actieleren in sociale wijkteams, geven we ter introductie een toelichting op maatschappelijke ondersteuning in relatie tot Welzijn Nieuwe Stijl, kwaliteitskenmerken voor professioneel ondersteunen, organisatieprincipes van sociale wijkteams en actie-leren aan de hand van praktijkverhalen in teamverband. Vervolgens presenteren we in hoofdstuk 3 Verhalen van vernieuwende professionals, tien verhalen met dialoog-en actievragen. Bij ieder verhaal kan de leergroep zelf een leerarrangement samenstellen in combinatie met interactieve werkvormen en relevante kennisbronnen. Hoofdstuk 4, Interactieve werkvormen, biedt handvatten om direct aan de slag te gaan en te reflecteren op de eigen competentieontwikkeling. De kennisbronnen in hoofdstuk 5 bevatten theoretische achtergrondinformatie en zijn aanvullend op het lesmateriaal. De module is tot slot voorzien van een uitgebreide literatuurlijst, filmmateriaal en verschillende internetbronnen.


6

2 Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

Wat betekent maatschappelijke ondersteuning? Welzijn Nieuwe Stijl als leidraad Kenmerken en competenties maatschappelijke ondersteuning Organisatieprincipes van sociale wijkteams Actie-leren in sociale wijkteams Verhalen zijn leidend


7

2.1 Wat betekent maatschappelijke ondersteuning? Maatschappelijke ondersteuning kan op twee manieren worden opgevat: als ondersteuning vanuit de maatschappij én als ondersteuning bij maatschappelijk functioneren. In dit werkboek vertalen we ‘maatschappelijke ondersteuning’ als community care, zorg en ondersteuning in en door de gemeenschap. De inzet van sociale professionals zien we daarbij als een belangrijke schakel in deze gemeenschapszorg. Professionals zijn daarbij niet alleen professional, maar vooral ook medeburger en verbinder in een netwerk van verschillende actoren. In de wettekst van de Wmo (Wet maatschappelijke ondersteuning) 2007 worden negen prestatievelden omschreven waar gemeenten en sociale professionals zich bij het bevorderen van maatschappelijke ondersteuning vooral op dienen te richten. Zie hiervoor: http://www.invoeringwmo.nl/content/prestatievelden. In het nieuwe wetsvoorstel Wmo 2015 komen deze prestatievelden echter niet meer terug. De speerpunten voor maatschappelijke ondersteuning worden daar omschreven als drie maatschappelijke doelen, waarin verschillende prestatievelden te herkennen zijn.

“Het begrip ‘maatschappelijke ondersteuning’ omvat: 1. Het bevorderen van de sociale samenhang, de mantelzorg en vrijwilligerswerk. De toegankelijkheid van voorzieningen, diensten en ruimten voor mensen met een beperking. De veiligheid en leefbaarheid in de gemeente, alsmede voorkomen en bestrijden van huiselijk geweld. 2. De ondersteuning van de zelfredzaamheid en de participatie van personen met een beperking of met chronische psychische of psychosociale problemen; zoveel mogelijk in de eigen leefomgeving, 3. Het bieden van een beschermde woonvorm en opvang.” (Wetsvoorstel Wmo 2015)

Bij het bevorderen van sociale samenhang gaat het vooral om het vergroten van betrokkenheid van mensen bij elkaar en bij sociale verbanden, zoals buurtorganisaties. Verondersteld wordt dat een sterke sociale cohesie tot meer onderlinge hulp (samenredzaamheid) en minder professionele hulp zal leiden. Onder zelfredzaamheid wordt verstaan: ‘het lichamelijke, verstandelijke, geestelijke, en financiële vermogen’ om jezelf te kunnen verzorgen, zelf de huishouding te doen, zelf contacten aan te gaan en te onderhouden en regie te voeren over het eigen leven. Met participatie wordt zowel een passievere consumptieve participatie bedoeld (zoals meedoen in de samenleving via vrijetijdsactiviteiten, het verenigingsleven, culturele activiteiten en het onderhouden van een sociaal netwerk) als actieve vormen van maatschappelijke inzet zoals vrijwilligerswerk, informele zorg en burenhulp en meedoen


8

in inspraak en beleid. Ook deelname aan activiteiten op het terrein van sociale samenhang valt hieronder. Participatie en sociale samenhang zijn echter niet vanzelfsprekend. Veel burgers zijn nog erg (in)gesteld op de verzorgingsstaat en niet gewend om hulp te vragen of bieden in de eigen leefomgeving. Met name voor mensen die in een sociaal isolement leven of op meerdere levensgebieden in een kwetsbare positie verkeren kan de ondersteunende inzet van professionals zeer belangrijk zijn. Daarbij zal de professional zich op alle drie de aspecten van maatschappelijke ondersteuning moeten richten, omdat deze onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Bij het ondersteunen van participatie gaat het dan om het faciliteren van deelname aan maatschappelijk verkeer, zoals: -

het hebben en onderhouden van een sociaal netwerk; het gebruik maken van voorzieningen in de samenleving zoals het wijkcentrum, voorzieningen op het gebied van welzijn, sport, gezondheid etc.; maatschappelijke inzet: een bijdrage leveren aan de samenleving in de vorm van werk, vrijwilligerswerk, burenhulp, mantelzorg, etc.

Ondersteuning bij sociale samenhang omvat het faciliterend hulp bieden bij: - de kwaliteit van sociale netwerken (betrokkenheid bij andere mensen); - betrokkenheid bij maatschappelijke organisaties en andere sociale verbanden zoals verenigingsleven, religieuze en culturele gemeenschappen, collectieve burgerinitiatieven, buurtorganisaties; - betrokkenheid bij de samenleving als geheel. Kanteling op verschillende niveaus Maatschappelijke ondersteuning volgens bovenstaande uitgangspunten vraagt van gemeenten, burgers en professionals zowel een andere manier van denken, leven en werken als een andere manier van organiseren. Zie ook: Wmo gestript, deel 10, Supportgericht werken: https://www.youtube.com/watch?v=Sd2qcqxV8z4 De essentie van deze veranderingen wordt ook wel De kanteling genoemd. De kanteling is een metafoor voor een grootscheepse verandering op meerdere niveaus. Op maatschappelijk niveau betekent de kanteling een ombouw van een verzorgingsstaat naar een participatiesamenleving. In de laatste decennia van de 20e eeuw zijn we in Nederland goede zorg vanuit de overheid als een vanzelfsprekendheid gaan beschouwen, maar deze zorg blijkt met name door de vergrijzing en de te complexe systeemwereld van wonen, welzijn en zorg teveel geld te gaan kosten en niet de gewenste kwaliteit voor de zorgvragende burgers op te leveren. De Wmo is te beschouwen als een wet die via een aantal decentralisaties met minder geld nieuwe kansen wil creëren voor een betere kwaliteit van hulpverlening, welke zich kenmerkt door een betere aansluiting bij de leefwereld van de burgers én een grotere participatie van de burgers aan de zorg voor elkaar.


9

De Wmo stelt dat een burger als hij zorg nodig heeft, eerst moet kijken wat hijzelf kan en vervolgens wie in het eigen sociale netwerk of buurt wat kan betekenen. Pas als deze ondersteuning ontoereikend is, kan een beroep gedaan worden op professionele hulp- en dienstverlening. Voor burgers betekent de kanteling dat professionele zorg niet langer een recht is, maar dat die zorg pas verkregen kan worden als dat echt nodig is. Het vraagt een andere manier van kijken naar zorgverlening. Zorg wordt op de eerste plaats een zaak van de samenleving ofwel community-care, zorg in en door de samenleving. Om deze gemeenschapszorg werkelijkheid te laten worden, zullen burgers zich anders tot elkaar dienen te verhouden en anders met elkaar moeten communiceren, dan in een meer individualistische samenleving veelal de gewoonte is. Hoewel we in Nederland vergeleken met andere landen van oudsher een rijke traditie aan onderlinge hulp in de vorm van vrijwilligerswerk en mantelzorg kennen, vinden veel burgers het echter nog lastig om aan medeburgers hulp te vragen en/of de juiste plek te vinden waar hulp verkregen kan worden. Dit wordt ook wel vraagverlegenheid genoemd. Voor professionals betekent de kanteling vanuit bovenstaande perspectieven dat zij niet meer vanzelfsprekend focussen op probleem oplossen vóór en hulp- en dienst verlenen áán burgers vanuit een bestaand aanbod, maar meer dienen te vertrouwen op de eigen kracht en het probleemoplossend vermogen van burgers zelf. De professional krijgt meer een ondersteunende en coachende rol. Deze manier van werken noemen we supportgericht werken. De professional is hierbij in eerste instantie gericht op het informeel opbouwen van een samenwerkingsrelatie en het helpen verhelderen van wensen, ondersteuningsbehoeftes en mogelijke eigen bijdragen. In de publicatie Supportgericht werken in de Wmo (Wilken en Dankers, 2013) worden de leidende werkprincipes omschreven als vraaggericht, presentiegericht, krachtgericht en netwerkgericht. Zie hiervoor ook http://www.wmowerkplaatsen.nl/supportgerichtwerken-de-wmo. Voor gemeenten betekent de kanteling dat zij verantwoordelijk worden voor de uitvoering van de Wmo en zich een andere manier van sturen dienen eigen te maken. Governance in plaats van government. Deze manier van sturen wordt ook wel sturen met betekenis genoemd. (Biene, 2013). Zie Kennisbron 5.14 Sturen met betekenis en het gelijknamige hoofdstuk 10 in http://www.wmowerkplaatsen.nl/sturing-de-wmo-praktijk. ‘Sturen met betekenis’ is een antwoord op het in balans brengen van aanbodgerichte werkwijzen en vraaggerichte- en behoeftegerichte sturing. Sturing met betekenis wil zeggen dat sturing plaatsvindt op basis van uitwisseling en samenspraak met betrokkenen. Om goed te kunnen bepalen welke (financiële) voorzieningen en ondersteuningsarrangementen nodig zijn, is dan ook een goede dialoog met burgers nodig, zowel op individueel als collectief niveau. Onder andere via de gemeenteraad en de Wmo-raad kunnen burgers meepraten over het beleid van de gemeente. De gemeente gaat niet meer uit van een vast aanbod van voorzieningen, waar volgens een vaste procedure wordt bepaald wie waar recht op heeft, maar ze levert maatwerk met behulp Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

10

van zogenaamde keukentafelgesprekken. De kanteling en het keukentafelgesprek horen bij elkaar. Het keukentafelgesprek is een metafoor voor de overlegvorm waarbij de gemeente naar de burger toekomt en gesprekken voert op basis van gelijkwaardigheid. Via dergelijke gesprekken wordt naar het geheel van vragen en behoeften en de mogelijkheden voor selfsupport en support vanuit en aan de eigen leefomgeving op basis van wederkerigheid gekeken. Transitie- en transformatie Samengevat bevinden burgers, sociale professionals en gemeentevertegenwoordigers zich in het tweede decennium van de 21e eeuw in een tijdperk van ‘kanteling’, of anders gezegd van transitie en transformatie. Het transitieproces heeft vooral met structuurveranderingen te maken. Het gaat dan om kantelingen in het stelsel (wijzigingen in regels, wetten, financiële verhoudingen) en de decentralisatie van taken naar de gemeentes. Het transformatieproces heeft vooral met cultuurverandering en inhoudelijke vernieuwing te maken. Hierbij gaat het om een kanteling naar supportgericht samenwerken, dat ander gedrag van burgers en professionals vraagt. Maar ook een andere organisatiecultuur met ander sturingsgedrag bij overheden en maatschappelijke organisaties. Dit komt neer op minder schotten, meer samenwerking en integratie van dienstverlening, meer lokaal en individueel maatwerk. De opzet van dit werkboek gaat er vanuit dat professionals bij de maatschappelijke ondersteuning vanuit sociale wijkteams zowel transitiecompetenties als transformatiecompetenties dienen te ontwikkelen om deze kantelingen te realiseren. Transitiecompetenties zijn gerelateerd aan nieuwe vormen en processen van besturen en organiseren en zijn van belang om veranderingen op systeemniveau te realiseren. Transformatiecompetenties relateren we in dit werkboek aan de acht bakens Welzijn Nieuwe Stijl, zoals deze in de brochure Welzijn nieuwe stijl (VWS,2010) zijn weergegeven. Zie ook 4.4 Reflector en actiebox Bakens Welzijn Nieuwe Stijl en 4.5 Reflector Transitie-en transformatiecompetenties

2.2 Welzijn Nieuwe Stijl als leidraad Met de brochure Welzijn Nieuwe Stijl wilde het ministerie van VWS drie jaar na het invoeren van de Wmo, een kwaliteitsimpuls geven voor het nieuwe Sociaal werk. In de brochure zijn drie hoofddoelstellingen geformuleerd voor de manier waarop maatschappelijke ondersteuning anders georganiseerd moet worden: 1) gemeenschappelijker: benodigde maatschappelijke ondersteuning wordt per gemeente meer in dialoog met burgers en maatschappelijke instellingen vastgesteld op basis van een gedeelde visie; 2) effectiever: professioneler en resultaatgerichter. Bij resultaten gaat het dan niet meer om vaste producten die aangeboden worden, maar om de resultaten van vraaggerichte professionele ondersteuning én de maatschappelijke effecten. 3) efficiënter: door meer collectieve arrangementen, vroegtijdig ingrijpen en het centraal stellen en inzetten van de eigen kracht van burgers en gemeenschappen. Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

11

De acht bakens beschreven in Welzijn Nieuwe Stijl zie Kennisbron 5.5 Bakens Welzijn Nieuwe Stijl geven aan wat professionals (en vrijwilligers) voor deze nieuwe manier van werken nodig hebben. Het krijgen en nemen van professionele ruimte (baken 8) is daarbij te beschouwen als de belangrijkste randvoorwaarde. Hieronder een overzicht van de acht bakens verdeeld onder vier subthema’s. Thema’s

Acht bakens Welzijn Nieuwe Stijl

Vraaganalyse

1 gericht op de vraag achter de vraag; 2 gebaseerd op de eigen kracht van de burger;

Organisatie van het aanbod

3 direct er op af; 4 formeel en informeel in optimale verhouding; 5 doordachte balans van collectief en individueel;

Richting aan de werkwijze

6 integraal werken; 7 niet vrijblijvend, maar resultaatgericht;

Randvoorwaardelijk

8 gebaseerd op ruimte voor de professional.

2.3 Kenmerken en competenties maatschappelijke ondersteuning In de handreiking Maatschappelijk ondersteunen. Kenmerken van professioneel ondersteunen (Meinema, 2013) staan samengevat vijf kwaliteitsstandaarden genoemd, waaraan de nieuwe sociale professional op de Bakens van Welzijn Nieuwe Stijl dient te voldoen. Deze standaarden zijn: 1) Eigen kracht versterken; 2) Op de vraag af; 3) Binden en verbinden; 4) Integraal werken en 5) Signaleren en agenderen. De vijf kwaliteitskenmerken zijn gekoppeld aan de Competenties Maatschappelijke Ondersteuning in de branche welzijn en maatschappelijke dienstverlening (Vlaar, Kluft en Liefhebber, 2014) en hebben betrekking op de transformaties waarmee de sociale professional wordt geconfronteerd in zijn of haar dagelijkse werk. 1) Eigen kracht versterken Dit betekent dat de professional gericht is op het versterken van de eigen kracht van burgers, gebaseerd op hun mogelijkheden, talenten en wensen. Hij stimuleert wat mensen wel kunnen, al dan niet met extra steun vanuit hun eigen omgeving en zo nodig met steun van andere professionals of vrijwilligers. Daarnaast heeft hij extra aandacht voor de beperkte zelfredzaamheid van maatschappelijk kwetsbare individuen en groepen en de mate waarin zij al dan niet op eigen kracht kunnen meedoen. Het beoogde effect is dat burgers zoveel mogelijk in staat zijn om hun problemen zelf op te lossen en zelf keuzes te maken in de door hen bepaalde richting, al dan niet met behulp van hun omgeving. Ze voelen zich ondersteund bij het voeren van regie over hun leven en het versterken van hun vermogen om zelf te beslissen.


12

2) Op de vraag af De professional weet wat er speelt in de leefwereld van zijn cliënten. Hij is aanwezig, toegankelijk en proactief. Hij heeft inzicht in wat er speelt bij de burgers en in de wijk. Hij vangt signalen op en zorgt dat burgers zich vrij en veilig voelen om hun verhaal te doen. Hij pakt situaties op tijd aan en zoekt samen met burgers naar oplossingen. De vraag, de situatie en de oplossing van de burger staan centraal. Als hij signalen krijgt van uitsluiting of complexe sociale problemen, neemt hij contact op met de betreffende persoon en onderzoekt wat de vraag is. Er op af gaan is noodzakelijk bij mensen die niet om ondersteuning durven, kunnen of willen vragen. De professional ondersteunt burgerinitiatieven en zoekt mee naar oplossingen van vragen of problemen die individuen of groepen zelf kunnen realiseren. Hij betrekt hierbij ook andere vrijwilligers en professionals in de wijk of in de omgeving. Het beoogde effect is dat burgers weten waar ze met vragen terecht kunnen en problemen snel zichtbaar worden, zodat ze op tijd samen met de burger kunnen worden aangepakt. 3) Binden en verbinden De professional ondersteunt de burger om de verantwoordelijkheid voor zichzelf, zijn naaste omgeving en zijn medeburgers vorm te geven. Daarnaast zoekt de professional verbinding met burgers, mantelzorgers, sociale netwerken, vrijwilligersinitiatieven en wijkverbanden. Hij streeft naar afstemming tussen informele en formele ondersteuning waarbij deze elkaar aanvullen en versterken. De steun van vrijwilligers en professionals is nodig om kwetsbare mensen de helpende hand te bieden. Rollen kunnen ook wisselen: sommige kwetsbare burgers zijn ook vrijwilliger of kunnen dat worden. Zo participeren zij op hun beurt actief in de samenleving en ondersteunen zij anderen. De professional is ‘kwartiermaker’ en begeleidt het samenbrengen van burgers onderling, van groepen burgers met elkaar, en van burgers en professionals. Het beoogde resultaat is dat individuen en groepen burgers zich verantwoordelijk voelen voor de leefbaarheid en sociale cohesie in buurten. Betrokkenen ondersteunen elkaar en werken samen om duurzaam te voorzien in de behoefte aan ondersteuning van (kwetsbare) burgers. 4) Integraal werken Ondersteuning is gebaseerd op een integrale benadering waarbij de burger als een ongedeeld mens wordt beschouwd en niet als een optelsom van problemen. De vragen, wensen en behoeften van mensen vormen het vertrekpunt bij de hulpverlening. Voorzieningen, netwerken, diensten en producten maken met elkaar onderdeel uit van een samenhangende, passende en gefaseerde aanpak. In de integrale benadering ontstaat een totaaloplossing in samenspraak met de burger. Dit vereist goede samenwerking en afstemming tussen alle betrokken partijen met de burger als centrale actor. Het beoogde effect hiervan is dat de burger in zijn beleving efficiënte en transparante, individuele of collectieve ondersteuning ontvangt, door samenwerking en afstemming van vragen en behoeften tussen alle partijen.


13

5) Signaleren en agenderen De professional staat midden in de samenleving. Hij signaleert problemen en kansen met en van individuen en groepen, in wijken en buurten. Hij handelt proactief en onderneemt actie om knelpunten en mogelijkheden onder de aandacht te brengen en ermee aan de slag te gaan. Hij vertaalt individuele problemen naar een hoger plan. Door situaties goed in te schatten, voorkomt hij dat problemen groter worden en burgers in een negatieve spiraal terecht komen. Bij samenlevingsproblemen heeft hij eenzelfde signalerende rol. De professional agendeert problemen en oplossingrichtingen in zijn directe contacten met burgers, binnen zijn organisatie, in netwerken en gemeenschappen, en bij opdrachtgevers (overheid en politiek), rechtstreeks of via zijn leidinggevende. De uitkomst hiervan is dat burgers op tijd preventief ondersteund worden, zodat problemen niet verergeren. Knelpunten worden aangekaard bij betrokken partijen en opdrachtgever(s) zodat collectieve oplossingen kunnen worden gevonden.

Zoals eerder vermeld is het kwaliteitskader voor professioneel ondersteunen gekoppeld aan een tiental competenties voor maatschappelijke ondersteuning. Deze competenties zijn te beschouwen als een aanvulling op de bestaande beroeps-en competentieprofielen voor verschillende sociaal werkers.


14

De 10 gemeenschappelijke competenties voor de sociaal werker maatschappelijke ondersteuning zijn: 1. verheldert vragen en behoeften 2. versterkt eigen kracht en zelfregie 3. is zichtbaar en gaat op mensen af 4. stimuleert verantwoordelijk en oplossingsgericht gedrag 5. stuurt aan op betrokkenheid en participatie 6. verbindt individuele en gemeenschappelijke vragen en potenties 7. werkt samen en versterkt netwerken 8. beweegt zich tussen verschillende werelden en culturen 9. signaleert en speelt in op veranderingen 10. is ondernemend en benut professionele ruimte

Op grond van de bakens Welzijn Nieuwe Stijl en de competenties maatschappelijke ondersteuning hebben we een Reflector Bakens Welzijn Nieuwe Stijl en een Reflector Transitie-en transformatiecompetenties ontwikkeld als leidraad voor het actie-leren binnen Sociale wijkteams. In deze reflectoren worden de bakens Welzijn Nieuwe Stijl niet zozeer uitgewerkt in een grote hoeveelheid gedragsindicatoren, maar in een achttal transformatiecompetenties met bijbehorende kernvaardigheden. Met behulp van deze reflector kunnen tijdens het actie-leren in de werkpraktijk en/of het onderwijs praktijkverhalen van wijkteam professionals en eigen casuïstieken geanalyseerd worden en kunnen op grond van gezamenlijke reflecties acties ondernomen worden ter ontwikkeling van de benodigde competenties. Voor een uitgebreidere toelichting per competentie op individueel én collectief niveau, zie: https://www.movisie.nl/publicaties/competentiesmaatschappelijke-ondersteuning. Voordat we ingaan op de methode actie-leren ter ontwikkeling van de genoemde ondersteuningscompetenties in sociale wijkteams, gaan we eerst in op het belang van het werken in sociale (wijk)teams en de organisatieprincipes die daarvoor nodig zijn.

2.4 Organisatieprincipes van sociale wijkteams In de aanloop naar de decentralisaties hebben veel gemeenten in Nederland tussen 2010 en 2015 sociale wijkteams opgericht. Het ene team als experiment of als pilot, het andere als onderdeel van de vernieuwde sociale infrastructuur, of als groeimodel. In de sociale wijkteams werken verschillende professionals uit verschillende disciplines en organisaties samen met als doel een integrale en generalistische aanpak van sociale problematiek onder het motto: één gezin, één plan, één regisseur. Gemeenten kunnen sociale wijkteams naar eigen inzicht laten organiseren, waardoor er geen uniforme aanpak is. Sociale wijkteams spelen hoe dan ook een steeds belangrijkere rol in de omslag naar een betere, minder complex georganiseerde en goedkopere dienstverlening op het gebied van wonen, welzijn en zorg. De belangrijkste uitgangspunten zijn dat burgers zoveel Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

15

mogelijk voor zichzelf en voor hun naasten zorgen en dat sociale professionals meer gericht dienen te zijn op zorgen dat (= faciliteren) in plaats van zorgen voor (= invullen en overnemen). Naast zelfredzaamheid, samenredzaamheid en samenwerkzaamheid van de burgers streeft een sociaal wijkteam naar een optimale balans tussen inzet van leden van het sociale netwerk en de inzet van het ondersteuningsnetwerk. Sociale wijkteams hebben als opdracht om een verbindende rol op zich te nemen in de samenwerking tussen de verschillende zorgnetwerken én de sociale netwerken, afgestemd op de wensen, behoeften en mogelijkheden van de betreffende burgers. In de alledaagse praktijk van het werken in sociale wijkteams blijkt dit echter niet zo eenvoudig te zijn.

Zowel organisatorisch als inhoudelijk lopen professionals van sociale wijkteams tegen verschillende obstakels aan. In 2014 kwamen tijdens het jaarlijks symposium voor sociale wijkteams (Utrecht, 2014) vragen naar voren als: “Mogen we bepaalde informatie wel delen met een collega uit een andere organisatie? Hoe pakken we bepaalde diagnostiek aan? Welke problemen kunnen we overlaten aan een cliënt en zijn sociale netwerk en waar intervenieert een professional? En wat moeten we als dat sociale netwerk nou net iemands probleem in stand houdt? Hoe balanceer je als professional tussen organisatiebelangen, de belangen van het wijkteam en goed hulpverlenerschap? Wie verwijst wanneer door naar de tweede lijn? Wie is waarvoor eindverantwoordelijk? ” De antwoorden op deze vragen hangen niet alleen af van de manier waarop sociale wijkteams op een bepaalde plaats organisatorisch vormgegeven zijn, maar vooral ook van de manier waarop professionals van sociale wijkteams in staat zijn met elkaar een lerend team te vormen. In het rapport Sociale wijkteams in ontwikkeling (VNG, 2013) worden op grond van een terugblik op de pilotfase van sociale wijkteams, en een vooruitblik op de rol van sociale wijkteams in de toekomst, vijf organisatieprincipes beschreven. Zie hiervoor : Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

16

http://www.invoeringwmo.nl/sites/default/files/Sociale%20wijkteams%20in%20ontwikk eling.pdf Binnen het kader van deze vijf principes hebben de verschillende gemeentes en wijkteams verschillende keuzemogelijkheden om het geheel in samenspel met betrokken burgers nader vorm te geven. Principe 1: Waar mogelijk één huishouden, één plan, één hulpverlener Het organiseren van één integraal wijkteam maakt het makkelijker om het principe van één huishouden, één plan te bereiken. Herkenbaarheid van het team, en vaste hulpverleners voor kwetsbare huishoudens zorgen voor een meer klantgerichte inrichting van zorg en welzijn in de wijk. Een afweging is of er één generalistisch team moet zijn (hogere herkenbaarheid) of meerdere specialistische teams (hogere hulpverlening). Principe 2: Een nieuwe professional: de integrale sociaal werker Professionals krijgen een nieuwe rol als generalistische sociaal werker, en stappen af van probleemgerichte en gefragmenteerde aanpak. Dit nieuwe type integraal sociaal werker benadert burgers in de wijk proactief, signaleert, zoekt naar de vraag achter de vraag en stimuleert wederkerigheid en benutting van eigen kracht en netwerk. Principe 3: Zo veel mogelijk regelruimte voor de sociale wijkteams Om sociale wijkteams te laten functioneren, moeten zij zoveel mogelijk verantwoordelijkheid hebben en tevens en ruimte krijgen om innovatieve werkwijzen te ontwikkelen. Ook hebben zijn het vertrouwen nodig om ondersteuning zelf te leveren of uit te besteden aan specialisten. Principe 4: Rol van de gemeente: optimaal faciliteren en scherp sturen De rol van de gemeente in sociale wijkteams bestaat uit het contracteren of subsidiëren van aanbieders van sociale wijkteams en andere voorzieningen, het houden van toezicht, het sturen conform hun sturingsfilosofie en het faciliteren van informatisering. De gemeente participeert (idealiter) niet in het SWT. Principe 5: Het sociale wijkteam financieel gestuurd door middel van populatiebekostiging Met populatiebekostiging wordt bedoeld dat het budget afhankelijk is van de omvang van de populatie van de wijk en de kenmerken daarvan. Het voordeel van één vast budget is dat er een stimulans is om de kosten zoveel mogelijk te drukken. Een hogere zorgvraag biedt geen omzetstijging voor aanbieders van zorg en dienstverlening. Met deze bekostigingsvorm legt de gemeente de afweging tussen ‘minder ondersteuning om hoge kosten te vermijden’ en ‘meer ondersteuning om escalaties te voorkomen’ direct neer bij de aanbieders en dus de professionals in de wijk. De resultaten van sociale wijkteams zijn leidend voor toekomstige bekostiging, wat effecten resultaatmeting van belang maakt. Zie ook 4.8 Evalueren met de Effectencalculator en Kennisbron 5.15 Evalueren nieuwe stijl.


17

In verschillende wijkteams zijn dus verschillende vormen van netwerksamenwerking mogelijk, zoals bijvoorbeeld in de wijkteamaanpak in Venlo waar expliciet gekozen is voor een onderscheid tussen een zorgen welzijnsnetwerk en een buurten bewonersnetwerk (Gemeente Venlo, 2013). Dit in tegenstelling tot de naastgelegen gemeente Peel en Maas waar juist fundamentele interrelaties tussen professionals en bewoners worden nagestreefd (Jansen, 2008, 2013). Voor nadere informatie over de vormgeving van sociale wijkteams, zie Kennisbron 5.6 Succesfactoren voor het inrichten van sociale wijkteams en Kennisbron 5.7 Aandachtspunten lokale samenwerking.

2.5 Actie-leren in sociale wijkteams. Actie-leren is in een methode om in teamverband inzicht te krijgen door het stellen van dialogische vragen over praktijksituaties en de verkregen inzichten vervolgens toe te passen in de eigen werkpraktijk. (Revans, 1969). Door zichzelf reflectievragen te stellen en in dialoog met anderen naar antwoorden te zoeken, verkrijgen teamleden niet alleen nieuwe inzichten, maar leren zij ook om zaken waar zij tegen aan lopen niet meer als vanzelfsprekend te ervaren. Zie ook kennisbron 5.8 Hoe worden sociale wijkteams lerende teams?

De werkwijze actie-leren heeft in dit werkboek als doel een integraal team van professionals (in opleiding) en vrijwilligers met verschillende niveaus in vaardigheden en ervaring samen te laten werken aan en te leren van maatschappelijke ondersteuningspraktijken. Zij bespreken en analyseren vraagstukken aan de hand van ingebrachte praktijkverhalen, geven daar betekenis aan en ontwikkelen acties en experimenten om werkenderwijs tot vernieuwende aanpakken en nieuwe inzichten te komen. Zie 4.2 Casusleren met de reflectieve teammethode. De groep blijft gedurende een bepaalde periode samenkomen in minimaal vijf actie-leerbijeenkomsten. De acties worden in het werkveld uitgevoerd. Alles wat zich in de werkpraktijk aan zinvolle, actuele Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

18

vraagstukken op het gebied van maatschappelijke ondersteuning voordoet kan ‘voer’ zijn voor actie-leren. Actie-leren past goed daar waar het gaat om nieuwe denken doe-richtingen (transities en tranformaties) en daar waar het gaat om nieuwe kansen te maximaliseren zoals bij het werken vanuit de bakens Welzijn Nieuwe Stijl. Centraal uitgangspunt is dat cliënten/burgers op zoek gaan naar wat zij nodig hebben en wat zij zelf bij kunnen dragen aan het verwezenlijken van hun wensen en hun ondersteuningsbehoeftes. Sociale professionals en vrijwilligers hebben in dit zoekproces een faciliterende en coachende rol. Actie-leren biedt nieuwe perspectieven voor zowel burgers, sociale professionals als onderwijsgevenden doordat werken en leren op een natuurlijke manier systematisch verbonden worden. Teamleden creëren een reflexieve praktijk, waarin zij ervaringen en kennis delen en betekenis geven aan dat wat zich in de praktijk voordoet. Dialogisch werken is daarvoor heel geschikt. De dialoog nodigt uit tot doorvragen, nieuwsgierig zijn naar wat de ander denkt en doet. Dit in tegenstelling tot discussie, waarin het veelal gaat over: ‘ik heb gelijk, ik wil dat jij denkt zoal ik, ik poneer mijn eigen opvatting’. Zie Kennisbron 5.2 Verschil tussen dialoog en discussie en Kennisbron 5.3 Dialogisch werken en vragen stellen. In de dialoog halen we het beste uit onszelf naar boven. De werkwijze is steeds gefundeerd in dialoog én actie. Actie-leren zoals hier bedoeld is steeds cliëntgebonden. Ofwel een dialoog wordt altijd afgerond in een actie gericht op de cliënt (en/of diens netwerk). Het gaat om het hier en nu en de actie wordt als het ware morgen uitgevoerd. In de actie kan ook weer worden geleerd. Dit geldt zowel voor de cliënt als voor de professional/vrijwilliger. Hierdoor wordt wederkerig leren tot stand gebracht. Beiden hebben er voordeel aan. Tijdens een actie-leerbijeenkomst wordt het leerproces gecoacht door een leercoach. Teamleden brengen een casus in of bespreken een thema aan de hand van een verhaal van een vernieuwende professional. Zie Hoofdstuk 3 Verhalen van vernieuwende professionals. Er wordt vervolgens altijd door een van de teamleden een reflectievraag of dialoogvraag ingebracht. Dit maakt het mogelijk om een geordende dialoog te voeren. Vervolgens denken de teamleden in 1 minuut na over de reflectievraag en schrijven hun bevindingen op een daartoe bestemde dialoogkaart. Daarmee brengen zij hun betekenisgeving op een natuurlijke manier in. Bijzonder aan de werkwijze is dat als er zes teamleden zijn er zes suggesties ingebracht kunnen worden. Er zijn nooit twee dezelfde betekenissen. Dat maakt de werkwijze uniek en verrassend. Bij actie-leren gaan we op zoek naar de verschillen in plaats van naar de overeenkomsten. Het is juist niet de bedoeling om het snel met elkaar eens te zijn. Afwijkende ideeën zijn het meest interessant. De leercoach nodigt het team uit in dialoog te gaan over die verschillen. Dit wordt het deconstructieproces genoemd. De dialoog over de verschillende mogelijkheden wordt tussendoor onderbroken door samenvattingen te (laten) maken. De leercoach legt alles in de groep. Na de samenvatting nodigt de leercoach het team uit of er een actie aan verbonden kan worden.Vervolgens wordt de actie-eigenaar bepaald en de actie vastgelegd op een actiekaart. (De actieeigenaar hoeft niet altijd de inbrenger van de casus te zijn.) Dit noemen we het constructieproces. Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

19

In een actie-leerbijeenkomst van 1,5 uur kunnen 2 of 3 casussen aan de orde komen. Het casusleren bestaat uit 10 fases die stap voor stap doorlopen moeten worden: 1. Een van de teamleden brengt een casus in 2. De casusinbrenger stelt de reflectievraag 3. De overige teamleden bedenken en schrijven binnen 1 minuut hun antwoorden of dialoogvraag op 4. Twee personen vertellen op uitnodiging van de casusinbrenger wat ze hebben opgeschreven 5. De casusinbrenger selecteert ideeën voor nadere uitwerking 6. Het team voert een dialoog over het gekozen idee 7. Een van de teamleden vat het gesprek samen 8. Het gekozen idee wordt aangescherpt naar aanleiding van de vraag “wie wil ideeën die er toe doen, maar nog niet gezegd zijn, naar voren brengen?” 9. De casusinbrenger/actie-eigenaar stelt vast met welke acties hij gaat experimenteren in de eigen praktijk. 10. In een vervolg actie-leerbijeenkomst bespreken individu en groep opgedane leerervaringen met de vernieuwde aanpak van de praktijksituatie (integratieve teamreflectie). Zowel uitkomsten als proces worden besproken en vastgelegd. In een interactieve film op http://blog.han.nl/wmowerkplaatsnijmegen/actie-leren/. kun je aan de hand van een drie-tal casussen een concreet beeld te krijgen van de geschetste methodiek en de rol van de leercoach. Via het menu kun je naar voorkeur navigeren naar een model casus, een casus met veel voorkomende fouten of een casus waar er bewust gewerkt wordt met een out-of-the-box aanpak. Voor nadere achtergrondinformatie over actie-leren zie Kennisbron 5.16 Actie-leren in theoretisch perspectief.

2.6

Verhalen zijn leidend

Zoals eerder beschreven, stellen we in dit werkboek de verhalen van professionals in sociale wijkteams over hun nieuwe manier van werken met burgers centraal. De ervaringen en belevingen van de vertellers zijn het vertrekpunt van leren. De dialoog en reflectie op de situatie en het professioneel handelen van de wijkteamprofessional maken duidelijk welke betekenis professionals geven aan bepaalde situaties en hoe dat hun handelen bepaalt. Ook wordt duidelijk voor welke dilemma’s zij staan. Uit de verhalen zijn thema’s afgeleid waarin jij je met de actie-leergroep inhoudelijk kunt verdiepen door middel van de dialoog-en actievragen. Tevens zijn aan elk verhaal dialoogvragen gekoppeld die betrekking hebben op de vraag hoe jij als sociale professional in samenwerking met de cliënt en zijn informele netwerk (op klantniveau) zoekt naar een passende WNS-aanpak en hoe jij als lid van het sociale wijkteam andere zorgprofessionals en andere partners, zoals vrijwilligers uit het (wijk)netwerk, betrekt. De dialoog stimuleert integraal werken, samenwerken, afstemmen en over grenzen heen kijken. Competentieontwikkeling is gericht op de vraag hoe je als professional zowel burgerkracht als teamkracht kunt versterken. Voor nadere informatie over het belang van verhalen zie Kennisbron 5.4 Levensverhalen in de sociologie. Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

20

3 Verhalen van vernieuwende professionals

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10

Ik wilde wel wat doen in mijn buurt Er is niet altijd professionele hulp nodig Na alle ellende nu de hulp die ik nodig heb Van stoppen met roken naar actieve vrijwilliger Het familie netwerkberaad als kantelpunt De partnerschapskaart als startpunt voor het actie-leren Coachen van actie-leren in een sociaal wijkteam Aansluiten bij de vraagpatronen van wijkbewoners Kwaliteit en effect van het bezoek bij Mevr. de Jonge Samenleven in het dorp Peel en Maas


21

3.1 Ik wilde wel wat doen in mijn buurt Het was een droom die uitkwam voor Ibrahim (24): een eigen huis waar hij zelfstandig ging wonen én dan ook nog eens met een waanzinnig uitzicht over Nijmegen. Het appartement had wat aanpassingen nodig vanwege zijn lichamelijke beperking en dus kwam er een Wmo-consulent langs, die deel uitmaakt van het Sociale wijkteam. Samen keken ze veel verder dan enkel naar de aanpassingen in de woning. ‘Ik had een paar jaar geleden niet verwacht dat ik hier nu zou zitten,’ zegt Ibrahim, terwijl we uitkijken over het Maaswaalkanaal en het opvallend groene Nijmegen. ‘Ik woonde nog bij mijn ouders in en ging in Nijmegen naar de Maartenschool. Mensen van Pluryn vroegen me of ik intern wilde komen wonen.’ Pluryn ondersteunt mensen met een handicap bij wonen, werken en leren. ‘Ik wilde wel intern wonen, maar alleen met een einddoel in zicht: zelfstandig wonen. Als ik namelijk altijd begeleid zou blijven wonen, kon ik natuurlijk net zo goed bij mijn ouders blijven. Ik had in het begin 24-uursbegeleiding op de groep, maar de laatste tijd woonde ik in een kleinere groep van vijf mensen, in een huis in een omliggende gemeente. Daar hadden we een paar uur per week begeleiding.’ Eigenlijk sneller dan verwacht, kreeg hij te horen dat er een geschikte woning voor hem was. ‘Ik ging kijken en vond het geweldig. Daarna hebben we een afspraak gemaakt met iemand van de gemeente Nijmegen voor een paar woningaanpassingen, onder meer in de badkamer. Ook moest het aanrecht wat worden verhoogd. Het gesprek met Peter, de Wmo-consulent die langskwam, was meteen heel persoonlijk en prettig. Ik heb in de loop van de jaren heel wat contact gehad met mensen van allerlei organisaties, maar dat was meestal heel zakelijk en op afstand. Maar het gesprek met Peter liep anders. Hij vroeg waar ik mee bezig was, wat ik wilde doen.’ Ibrahim vond dat heel fijn. ‘Ik had net een mooie woning, maar ik deed op dat moment helaas niet veel. Ik volgde een opleiding boekhouding, maar het lukte me niet om een stageplek te vinden. Ik heb 35 sollicitatiebrieven de deur uit gedaan, maar niemand durfde me een stageplek te geven. Mijn handicap speelde daar zeker een rol bij, vermoed ik. De school heeft toen gezegd dat ik moest stoppen en dus zat ik thuis zonder opleiding en zonder werk. En dat terwijl ik juist graag wat wil doen.’ Ibrahim vertelde dit tegen Peter. ‘Zou je wat in je wijk willen betekenen, vroeg hij me. Zeker weten! Ik heb een behoorlijk netwerk in Nijmegen, maar het is altijd fijn om meer mensen in je buurt te kennen.’ De enthousiaste reactie van Ibrahim nam Peter mee terug naar het overleg van het Sociaal Wijkteam, waar hij twee dagen in de week voor werkt. Als Wmo-consulent zou hij een dergelijke vraag misschien niet meteen stellen aan zijn cliënt, maar de brede vraagstelling hoort bij de aanpak van het wijkteam. Een collega had wel een suggestie. ‘De volgende keer toen ik Peter zag, vroeg hij of huiswerkbegeleiding van jongeren me wat leek. Ik ga graag met mensen om, dus dat zag ik wel zitten. Een paar weken later kon ik een keertje met de huiswerkbegeleider vanuit de welzijnsorganisatie mee naar de locatie waar de jongens ‘s avonds komen om hun huiswerk te maken. Ibrahim vond het Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

22

erg leuk en besloot de sprong te wagen. ‘In het begin was ik wat afwachtend, want ik heb nog nooit voor een groep gestaan. En al helemaal niet voor een groep puberjongens. Maar ik voel me nu al veel zekerder. Ik spreek gewoon iedereen aan. Inhoudelijk hoef je echt niet alles te weten over wiskunde en zo, de jongens helpen elkaar. Je moet er vooral voor zorgen dat iedereen rustig kan werken en dat er geen chaos ontstaat.’ Inmiddels heeft Ibrahim zich ingeschreven voor een avondopleiding boekhouding. ‘Nu maar hopen dat het wel lukt en dat ik daarna een fijne baan vind. In de tussentijd ben ik erg blij dat ik lekker bezig ben met de huiswerkbegeleiding, het is echt heel leuk.’


23

Dialoogvragen Ik wilde wel wat doen in mijn buurt Dialoogvragen Welzijn Nieuwe Stijl en het sociale wijkteam 1. 2. 3. 4.

Welke bakens WNS herken je in de aanpak van Peter als SWT-professional? Op welke manier ontdekt Peter de vraag achter de vraag van Ibrahim? Hoe mobiliseert Peter de eigen kracht van Ibrahim? Zie je nog andere mogelijkheden? Wat vind je van de directheid van Peter? 5. Welke transformatiecompetenties zet Peter in om Ibrahim te activeren tot maatschappelijke inzet? Zie 4.4 Reflector en actiebox Bakens Welzijn Nieuwe Stijl Dialoogvragen Kwaliteit van bestaan en presentie 1. Welke levensdomeinen komen in beeld bij het lezen van dit verhaal? 2. In hoeverre geeft de professional vorm aan de presentiebenadering? Zie Kennisbron 5.10 Kwaliteit van bestaan en de 8 levensdomeinen en Kennisbron 5.11 De presentiebenadering Thema Competentieontwikkeling Netwerkgericht werken Wat zijn naar aanleiding van dit verhaal jouw persoonlijke leervragen uitgaande van: 1. de sociale professional WNS die streeft naar optimale samenwerking met de cliënt en zijn sociale netwerk? 2. de sociale professional die streeft naar een vernieuwende samenwerking met leden uit het eigen wijkteam en/of andere netwerkpartners? 3. de dilemma’s die het verhaal bij jou als professional oproept? Leg een leervraag aan je leergroep/wijkteam voor in de vorm van een dialoogvraag. Een dialoog begint met: wat, wie, welke, wanneer of hoe.

Actiebox Wijkgerichte methoden en vrijwilligerswerk 1. Bedenk met je leergroep/wijkteam met behulp van Kennisbron 5.12 Netwerkgericht werken minimaal twee collectieve wijkgerichte methoden om jonge mensen met een beperking zoals Ibrahim te activeren tot vrijwilligerswerk. 2. Bedenk verder hoe je op wijkniveau of gemeentelijk niveau tot een structurele ondersteuning van vrijwilligers kunt komen. Maak hierbij gebruik van de informatie op www.zorgbetermetvrijwilligers.nl


24

3.2 Er is niet altijd professionele hulp nodig Tijdens het inloopspreekuur in Hatert komen twee bewoners langs bij het Sociaal Wijkteam. Beiden hebben min of meer dezelfde vraag: vanwege lichamelijke problemen willen ze graag huishoudelijke hulp. Arnoud van het Sociaal Wijkteam pakt het op en komt met de bewoners tot twee verschillende oplossingen. Delphine(45) weet zich even geen raad. Ze is sinds haar jeugd lichamelijk beperkt en kan moeilijk staan en lopen. Ze woonde samen met haar vader en ze hadden de taken in huis goed verdeeld. Maar vader werd onlangs opgenomen in het verpleeghuis en nu moet ze voortaan het huishouden zelf zien te rooien. En ze weet niet goed hoe. Arnoud maakt een afspraak om thuis langs te komen. Hij is Wmo-consulent bij de gemeente Nijmegen en werkt twee dagen in de week voor het Sociaal Wijkteam. ‘Samen met Delphine heb ik op een rijtje gezet hoe ze het huishouden runt en waar de knelpunten zitten. Zo is het lastig om staand te koken en de zware wasmand naar boven te tillen. Daar hadden we de oplossing al gauw voor gevonden: de wasmand kon met de traplift en Delphine heeft een tweedehands werkkruk aangeschaft. De spullen van haar vader die nog overal in huis te vinden waren, heeft ze samen met haar broers en zussen uitgezocht. Voor het bijhouden van de tuin heeft ze uiteindelijk haar buurman gevraagd.’ Anders het gesprek in Na het open gesprek aan de keukentafel blijkt dat Delphine haar huishouden best zelf kan doen en geen huishoudelijke hulp via de gemeente nodig heeft. Dat is ook wat ze het liefste wil. Ze had alleen even iemand nodig die met haar meedacht over de praktische problemen en met haar de zaken op een rijtje zette. ‘Als Wmo-consulent was ik misschien tot hetzelfde besluit gekomen en had ik de aanvraag voor huishoudelijke hulp afgewezen. Maar bij het Sociaal Wijkteam heb ik meer ruimte, meer aandacht voor het totaalplaatje. In gezamenlijk overleg kwamen we tot een goede oplossing,’ aldus Arnoud. Bij de volgende cliënt is de meerwaarde van het Sociaal Wijkteam veel duidelijker. Karim (52) maakt zich zorgen: hij heeft nek- en schouderklachten en het dreigt thuis te ontsporen. Hij wil daarom graag huishoudelijke hulp aanvragen. Een vrouw heeft hij niet en zijn zoon Amed (18) is zelden thuis. ‘Toen ik bij hem kwam, zag ik dat er inderdaad een en ander moest gebeuren. Met de vader voerde ik een gesprek over wat hij doet en Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

25

wat er blijft liggen. Ik vroeg hem wat zijn zoon Amed in huis deed en het antwoord was: heel weinig. We besloten om voor drie maanden huishoudelijke hulp in te zetten en in de tussentijd Amed zover te krijgen taken in het huishouden op zich te nemen. Dat ging zeker niet makkelijk, eigenlijk deed hij een paar maanden later nog niets in huis. Daarom ben ik onlangs met een opbouwwerker van Tandem bij hen langs geweest. Het is een stap die ik zonder het Wijkteam nooit gezet zou hebben, maar die ontzettend belangrijk is. Deze opbouwwerker werkt veel met jongeren en spreekt hun taal. Amed was er in eerste instantie niet echt blij mee. Hij wil niet op zijn gedrag aangesproken worden en is liever de hort op. Maar een jongen van achttien mag je zeker aanspreken op zijn verantwoordelijkheid, al heeft zijn vader daar moeite mee. Er lijkt nu iets in beweging gezet. Natuurlijk kan Amed de wasmachine aanzetten of eten koken. Hij komt nu meer in beeld, ook bij Tandem. We weten nu bijvoorbeeld dat hij onlangs een taakstraf heeft gehad. De huishoudelijke hulp is voor drie maanden verlengd, maar er zijn wel duidelijke afspraken gemaakt met vader en zoon over hoe nu verder. Ik houd een vinger aan de pols en hopelijk kunnen we de huishoudelijke hulp straks definitief stopzetten.’ ‘Met z’n allen een wijkteam’ Voor Arnoud is de nieuwe manier van werken bijzonder en waardevol. ‘Ik vind het een mooie kans die we krijgen. Eigenlijk zijn we hier in Hatert met z’n allen een sociaal wijkteam. Dat gaat veel verder dan de tien mensen die daadwerkelijk deel uitmaken van het team. Het is onvoorstelbaar hoeveel meerwaarde het netwerk in de wijk oplevert, we zijn nu een soort smeerolie tussen de instanties. Je denkt veel breder en zoekt naar andere oplossingen. Ook huisartsen zijn blij: wij nemen zaken van hen over die bij de huisarts terechtkwamen, maar daar niet konden worden opgelost. Ik geloof dat er door de inzet van het sociaal wijkteam een betere oplossing wordt gevonden, met minder professionele hulpverlening.’


26

Dialoogbox Er is niet altijd professionele hulp nodig Dialoogvragen Welzijn Nieuwe Stijl en het sociale wijkteam 1. Welke bakens WNS herken je in de aanpak van Arnoud en de opbouwwerker? 2. Welke meerwaarde heeft het Sociale Wijkteam voor Delphine? 3. Op welke manier zou je als SWT Karim kunnen ondersteunen bij het vergroten van zijn zelfredzaamheid ? 4. Kun je nog andere formele of informele partijen bedenken die betrokken zouden kunnen worden bij het bedenken van een ondersteuningsmethode voor Amed?

Dialoogvragen Kwaliteit van bestaan en presentie 1. Welke levensdomeinen komen in beeld bij het lezen van het verhaal over Amed en Karim? 2. Hoe geven de professionals vorm aan de presentiebenadering? Zie kennisbron 5.10 Kwaliteit van bestaan en de acht levensdomeinen en kennisbron 5.11 De presentiebenadering Thema Competentieontwikkeling maatschappelijke ondersteuning Wat zijn naar aanleiding van dit verhaal jouw persoonlijke leervragen, uitgaande van: 1. de kwaliteitskenmerken voor professioneel ondersteunen? 2. de competenties maatschappelijke ondersteuning? 3. de dilemma’s die het verhaal bij jou als professional de oproept? Zie hiervoor paragraaf 2.3 Kwaliteitskenmerken en competenties maatschappelijke ondersteuning en het document: https://www.movisie.nl/publicaties/competenties-maatschappelijke-ondersteuning Leg een leervraag aan je leergroep/wijkteam voor in de vorm van een dialoogvraag. Een dialoog begint met: wat, wie, welke, wanneer of hoe. Actiebox collectieve aanpak mantelzorg (ondersteuning) 1. Voer met drie personen (Arnoud, opbouwwerker en Amed) een dialoog met Amed over zijn mantelzorgverantwoordelijkheid in de vorm van een rollenspel. Reflecteer en geef feedback op het handelen van de SWT professionals m.b.v. 4.5 Reflector Transitie- en transformatiecompetenties 2. Bedenk met de werkvorm Casusleren met de reflectieve teammethode en Kennisbron 5.12 Netwerkgericht werken met jouw leergroep een collectieve aanpak van mantelzorgondersteuning.


27

3.3 Na alle ellende nu de hulp die ik nodig heb De problemen van Jan (70) waren er niet van de ene op de andere dag. Al jaren groeiden de maandlasten hem boven het hoofd, totdat hij flink in de schulden zat. Toen hij geen uitweg meer zag, trok Jan aan de bel en nam hij contact op met het Sociaal Wijkteam. Hij noemt het een gok die goed uitpakte: ‘Eindelijk gebeurt er wat positiefs.’ Zo diep in de problemen en toch zo lang wachten met het inschakelen van hulp. ‘Je wilt je eigen zaken het liefste zelf oplossen,’ haalt Jan zijn schouders op. Sinds kort komt Bep van het Sociaal Wijkteam bij hem over de vloer. Zij is weliswaar wijkverpleegkundige van beroep, maar ook in dienst bij het Sociaal Wijkteam. Hoewel ze zich zeker niet dagelijks bezighoudt met schuldenproblematiek, besloot ze de casus van Jan zelf op te pakken toen hij contact opnam. ‘Binnen de kortste keren kwam ze bij me langs en hoorde ze mijn verhaal aan.’

Tegenslag na tegenslag. Jan heeft een bewogen leven achter de rug. De geboren Nijmegenaar vertrok tientallen jaren geleden naar het buitenland voor de liefde. Hij stichtte een gezin, kreeg twee zonen en werkte hard. Maar het huwelijk liep stuk en na 23 jaar kwam hij weer naar Nederland. ‘In het begin ging het nog goed met me. Ik had een aardige baan en ik vond uiteindelijk een goed plekje om te wonen.’ Maar toen hij stopte met werken, ging het mis. Hij viel sterk terug in inkomen. Zijn AOWuitkering was veel lager dan normaal omdat hij zo lang elders had gewoond. De ergste ramp die hem niet zo lang daarna overkwam, was dat zijn jongste zoon zelfmoord pleegde. Het verdriet was overweldigend. Daarnaast bleek zijn zoon een flinke schuld te hebben opgebouwd. ‘Ik betaal daar elke maand 250 euro aan en dan los ik niet eens af. Het is alleen maar rente. Tel daar bij op mijn vaste lasten, mijn lage inkomen en het is onvermijdelijk dat ik elke maand inlever. Ik geef niet gauw op, maar het ging echt niet Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

28

meer. Ik heb naast de financiële problemen een erg slechte gezondheid. Ik heb reuma, COPD en afgelopen jaar bleek ik kanker te hebben en ben ik geopereerd. Ik ken nog maar weinig mensen in Nijmegen. Alleen mijn broer. Aan hem heb ik heel veel, maar hij kan niet alles oplossen, hè?’ Geen andere uitweg. Jan zocht al eens eerder naar hulp. ‘Ik kwam terecht bij een instelling voor maatschappelijk werk. In plaats van het oplossen van mijn problemen, begonnen ze in mijn verleden te spitten. Daar had ik dus geen zin in. Als ik bij de huisarts kwam, vertelde ik soms iets over wat er speelde. Maar dat werd niet opgepikt.’ Een paar maanden geleden besloot hij toch weer hulp te zoeken. ‘Ik vond het telefoonnummer van het wijkteam. In de advertentie stond dat ik er met al mijn problemen terecht kon, dus dat leek me de juiste plek. Ik kreeg Bep aan de telefoon en het voelde direct goed; met haar heb ik alles doorgesproken. Zij heeft me onder meer doorverwezen naar ‘Hatert Werkt’ waar iemand me nu helpt met het in kaart brengen van mijn financiën. Ik heb bijvoorbeeld recht op huurtoeslag, dat wist ik helemaal niet.’ Nu hij de stap eenmaal heeft gezet, vindt Jan het niet moeilijk over zijn problemen te praten. ‘Ik wil alleen niet zinloos graven in mijn verleden, er zijn vooral praktische problemen die ik aan wil pakken.’ Dat lijkt nu binnen een paar weken al te gebeuren. Er is in samenspraak met Jan een plan van aanpak opgesteld, zodat hij hopelijk niet in de schuldsanering terechtkomt. Bep heeft hierin bemiddeld en ze houdt een vinger aan de pols. Daarnaast is afgesproken dat Bep samen met Jan met zijn gezondheid aan de slag gaat op het moment dat er wat meer rust is rond de financiën. Zo kan hij wellicht stoppen met roken. ‘Natuurlijk neem ik mijn eigen verantwoordelijkheid. Dat hoort zo en dat wil ik graag. Mijn grote droom - om ooit terug naar het buitenland te gaan en daar in een huisje vlakbij het graf van mijn zoon te wonen - zal op mijn leeftijd niet meer uitkomen. Maar ik zie het wel weer wat vrolijker in. Na alle ellende krijg ik nu gewoon de hulp die ik nodig heb.’


29

Dialoogbox Na alle ellende nu de hulp die ik nodig heb Dialoogvragen Welzijn Nieuwe Stijl en het sociale wijkteam 1. Welke bakens WNS herken je al dan niet in de aanpak van Bep als SWT-professional? 2. Welke succesfactoren voor sociale wijkteams herken je al dan niet in het verhaal? 3. Welke mogelijke netwerkpartners kunnen een rol spelen in dit verhaal? 4. Op welke manier zou je het netwerk van Jan kunnen versterken of uitbreiden? Zie Kennisbron 5.5 Bakens Welzijn Nieuwe Stijl, Kennisbron 5.6 Succesfactoren voor een sociaal wijkteam en Kennisbron 5.12 Netwerkgericht werken Dialoogvragen Kwaliteit van bestaan en presentie 1. Welke levensdomeinen komen in beeld bij het lezen van het verhaal van Jan? 2. Hoe geeft de SWT-professional Bep vorm aan de presentiebenadering? Zie Kennisbron 5.10 Kwaliteit van bestaan en de acht levensdomeinen en Kennisbron 5.11 De presentiebenadering Thema Competentieontwikkeling maatschappelijke ondersteuning Wat zijn naar aanleiding van dit verhaal jouw persoonlijke leervragen uitgaande van: 1. de kwaliteitskenmerken voor professioneel ondersteunen. 2. de competenties maatschappelijke ondersteuning. 3. de dilemma’s die het verhaal bij jou als professional oproept? Zie hiervoor paragraaf 2.3 Kenmerken en competenties maatschappelijke ondersteuning en het document: https://www.movisie.nl/publicaties/competenties-maatschappelijke-ondersteuning Leg een leervraag aan je leergroep/wijkteam voor in de vorm van een dialoogvraag. Een dialoog begint met: wat, wie, welke, wanneer of hoe. Actiebox narratief interview 1. Ontwerp een narratieve interviewguide om de ondersteuningsbehoeften van Jan per levensdomein in kaart te brengen. Zie Kennisbron 5.13 Narratief onderzoek naar vraagpatronen en http://www.wmowerkplaatsen.nl/supportgericht-werken-de-wmo. 2. Oefen door middel van een rollenspel in het afnemen van een narratief interview met betrekking tot de leefgebieden die relevant zijn voor Jan.


30

3.4 Van stoppen met roken naar actieve vrijwilliger Rita Simons (65) wilde graag stoppen met roken. Daarom kwam ze een keertje langs op het wijkverpleegkundig spreekuur in Hatert. Els, naast wijkverpleegkundige ook lid van het Sociaal Wijkteam, ging met haar in gesprek. Daaruit bleek dat er veel meer speelde dan het roken. Een paar jaar geleden stopte mevrouw Simons met werken. Ze is gescheiden en heeft slecht contact met haar dochter die hier ver vandaan woont. Ook in de buurt heeft ze niet veel contacten, waardoor ze vaak alleen thuis zit. Door dit alles voelde mevrouw Simons zich wat somber en was ze vaak aan het piekeren. Els: ‘Ze voelde zich eenzaam. Daar zat de kern van het probleem, daarom stak ze steeds vaker een sigaret op.’ Kijken naar wat iemand kan en wil Voor Els was het na het eerste gesprek al helder. ‘Als sociaal professional ben je snel geneigd om te denken vanuit beperkingen. Wat is er met iemand aan de hand, waarom heeft iemand hulp nodig en wat moeten we daar voor regelen? Sinds een paar jaar leggen we die focus als wijkverpleegkundigen al anders. We gaan actief de wijk in, kijken meer naar preventie. En we proberen juist veel meer te denken vanuit de vraag wat iemand wel kan en wil. Ook bij het Sociale Wijkteam ligt daar veel nadruk op. Aangezien ik daar vooral cliënten tegenkom die eigenlijk nog heel veel zelf kunnen, is het extra belangrijk om te bekijken wat iemand nodig heeft om zo lang mogelijk zelfredzaam te blijven.’ In het geval van mevrouw Simons was het helemaal niet zo moeilijk. ‘Het stoppen met roken hebben we even aan de kant geschoven. Ze gaf zelf aan dat ze het liefst weer onder de mensen wilde zijn. Omdat ik de wijk goed ken, weet ik dat ze bij het ouderencomplex hier om de hoek staan te springen om vrijwilligers. Ik heb mevrouw Simons in contact gebracht met de activiteitenbegeleidster. Dat past helemaal bij de manier van werken binnen het Sociaal Wijkteam: gebruikmaken van je netwerk en zorgen dat het netwerk van de bewoners ook verder uitbreidt. Ze konden haar hulp daar heel goed gebruiken en nu begeleidt ze er onder meer de bingo-avonden voor de bewoners.’ Schot in de roos Al snel bleek het een schot in de roos. Mevrouw Simons voelde zich veel beter nu ze wat om handen had. Ze voelde zich weer gewaardeerd. Omdat ze beter in haar vel zat, besloot ze alsnog te stoppen met roken via de cursus die Els in de wijk heeft opgezet. En het stoppen met roken is gelukt. ‘Het is een mooi voorbeeld van hoe wat extra aandacht ertoe kan leiden dat iemand weer vooruit kan. Had mevrouw Simons geen gesprek met ons gevoerd over het stoppen met roken, dan zou ze waarschijnlijk pas in beeld zijn gekomen als ze gezondheidsklachten had of in een isolement was geraakt. Ze wilde zelf heel graag iets doen en we hebben haar daar net een zetje in kunnen geven. Dat is voor haarzelf heel erg fijn, maar bijvoorbeeld ook voor de bewoners van het ouderencomplex. Zij hebben er nu een betrokken vrijwilliger bij. Natuurlijk lukt het niet om iedereen binnen een paar gesprekken op weg te helpen. Maar daar waar het lukt, kun je zeker erger voorkomen.’


31

Dialoogbox Van stoppen met roken naar actieve vrijwilliger Dialoogvragen Welzijn Nieuwe Stijl en het sociale wijkteam 1. Welke bakens WNS herken je al dan niet in de aanpak van wijkverpleegkundige Els als SWT-professional? 2. Welke betekenis zou een opbouwwerker, MWD-er, SPH-er voor Rita kunnen hebben? 3. Welke mogelijke andere netwerkpartners kunnen een rol spelen in dit verhaal? 4. Op welke manier zou je de eenzaamheid als thema op een collectieve manier in de wijk bespreekbaar kunnen maken en aanpakken? Dialoogvragen Kwaliteit van bestaan en presentie 1. Welke levensdomeinen komen in beeld in het verhaal? 2. Hoe geeft de SWT-professional Els vorm aan de presentiebenadering? Zie kennisbron 5.10 Kwaliteit van bestaan en de acht levensdomeinen en kennisbron 5.11 De presentiebenadering Thema Competentieontwikkeling maatschappelijke ondersteuning Wat zijn naar aanleiding van dit verhaal jouw persoonlijke leervragen uitgaande van: 1. de kwaliteitskenmerken voor professioneel ondersteunen. 2. de competenties maatschappelijke ondersteuning. 3. de dilemma’s die het verhaal bij je oproept? Zie hiervoor paragraaf 2.3 Kwaliteitskenmerken en competenties maatschappelijke ondersteuning en het document: https://www.movisie.nl/publicaties/competenties-maatschappelijke-ondersteuning Leg een leervraag aan je leergroep/wijkteam voor in de vorm van een dialoogvraag. Een dialoog begint met: wat, wie, welke, wanneer of hoe. Actiebox collectieve en creatieve aanpak van eenzaamheid 1. Bedenk in dialoog met je leergroep met behulp van de partnerschapkaart een aantal acties om eenzaamheid in de wijk op een collectieve manier aan te pakken. Zie werkvorm 4.7 De partnerschapskaart en Kennisbron 5.12 Netwerkgericht werken. 2. Bedenk met elkaar out-of-the box hoe sociaal-artistieke praktijken hierin een bijdrage kunnen leveren. Raadpleeg hiervoor http://www.cal-xl.nl/


32

3.5 Het familie netwerkberaad als kantelpunt Mariska van D. (34) heeft een verstandelijke beperking, werkt fulltime en heeft een dochter Jenny van 9 jaar. Tot voor kort heeft de familie van Mariska veel voor haar en dochter Jenny gedaan. Er zijn in deze periode veel conflicten geweest tussen Mariska en haar moeder (oma van Jenny). Mariska heeft een vriend Mohammed, afkomstig uit Marokko, zij wonen niet samen. Mariska heeft reeds lange tijd huurschulden. Dochtertje Jenny doet het goed op school. Twee jaar geleden is MEE betrokken geraakt bij het gezin. Een jaar geleden is bewindvoering aangevraagd vanwege de oplopende schuld. Mariska wilde in deze periode absoluut geen ambulante woonbegeleiding ontvangen uit de gehandicaptenzorg. Thuisbegeleiding accepteerde zij wel in beperkte mate. MEE-consulent Patty volgt het gezin op afstand. In het afgelopen jaar is mevrouw In Turkije getrouwd met een vroegere vriend. Voorheen woonde deze vriend in Nederland en hij wilde graag weer terugkeren naar Nederland om te werken. Mariska wilde hem deze gelegenheid geven, door met hem te trouwen. Hiervoor heeft zij €2000 gekregen. Mohammed heeft aangedrongen op deze constructie. Van het geld heeft Mariska cadeaus gekocht voor hem. Weer in Nederland blijkt dat het inkomen van haar man meegerekend wordt bij haar eigen inkomen en dat betekent dat Mariska geen recht heeft op huurtoeslag. De woningcorporatie vindt het genoeg geweest en gaat tot huisuitzetting over. De consulent van MEE, intussen lid van het sociaal wijkteam, wordt door het Meldpunt Bijzondere Zorg benaderd omdat er sprake is van een melding van huiselijk geweld, naar aanleiding van een ruzie van Mohammed en Mariska. Patty bezoekt Mariska, die erg boos is over de huisuitzetting en over de hele situatie. Vooral de uithuisplaatsing maakt haar erg boos. Er zijn ook heel veel tranen. Patty legt uit wat er aan de hand is, dat ze schulden heeft gemaakt en geld moet terugbetalen. Mariska accepteert, zegt ze, dat ze ''op de blaren moet zitten'' vanwege haar fouten met geld en huurbetaling. Patty spreekt ook apart met de moeder van Mariska, de oma van Jenny. Oma is erg bezorgd, vooral over haar kleindochter Jenny. Patty stelt voor een familienetwerkberaad te beleggen. Mariska wil dit eigenlijk niet, maar de rest van de familie en de betrokken hulpverleners menen dat dit van groot belang is, vooral voor Jenny. Patty kan goed uitleggen aan Mariska wat het familienetwerkberaad inhoudt en zet het plan samen met de familieleden, ondanks alle emotie van Mariska, door. De reden is het welzijn en de veiligheid van Jenny. Samen bereiden ze het beraad voor. Ondertussen gaat de procedure van de huisuitzetting door. Bij het familienetwerkberaad wordt, naast oma, ook een broer van Mariska betrokken. Patty geeft uitleg aan de familie over wat een verstandelijke beperking betekent, ook in het zorgen voor een kind. Ze complimenteert de familie, Mariska en in het bijzonder oma, over wat ze allemaal hebben gedaan. Tijdens het beraad blijkt dat er veel bereidheid binnen de familie is om voor elkaar te zorgen. Er wordt afgesproken dat Jenny bij oma gaat wonen, met strakke afspraken met Mariska en ondersteuning daarbij voor oma. Oma mag te allen tijde bellen naar Patty. Mariska gaat zelf tijdelijk bij haar vader wonen. De Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

33

broer van Mariska wil mentor worden van Mariska en zal haar financiën beheren. Hij kan hierdoor de verkeerde keuzes die Mariska maakt op financieel gebied deels terugdraaien en in de toekomst voorkomen. Mogelijk komt zij in aanmerking voor een regeling in het kader van het tweedekansbeleid van de gemeente, mits ze zich aan de regels houdt. Er worden hele strakke afspraken gemaakt. Jenny is heel blij met de rust. Ze woont fijn bij oma. De school is op de hoogte, alle zaken zijn geregeld, het meisje heeft er vertrouwen in dat er goed voor haar wordt gezorgd. Mariska accepteert de gang van zaken en heeft in de komende maanden de tijd om na te denken over wat haar gedrag betekent voor het contact met haar dochter. De familieleden voelen zich gesteund. Het kantelpunt in deze casus is dat direct bij de inzet van het sociale wijkteam de familie als geheel centraal komt te staan: hun zorgen zijn serieus genomen en de hulpverlening zorgt dat de familie in staat gesteld wordt te kunnen doen wat ze willen doen ook te kunnen doen. De vraagverheldering betreft het hele gezinssysteem en de aanpak rust volledig op wat gezin en familie samen bedenken en aankunnen. Ondertussen blijft wijkteamprofessional Patty goed in contact met moeder, dochter en oma. De hulpverlening zal dit gezinssysteem steeds blijven volgen door middel van waakvlambegeleiding (afwisselend op afstand of meer intensief) opdat de familieleden maximaal voor elkaar kunnen zorgen.


34

Dialoogbox Het familie netwerkberaad als kantelpunt Dialoogvragen Welzijn Nieuwe Stijl en het sociale wijkteam 1. Welke bakens WNS herken je al dan niet in de aanpak van Patty als SWT-professional? 2. In hoeverre zie je Patty als een generalistische en/of een specialistische werker? 3. Welke mogelijke andere netwerkmethoden zou Patty toe kunnen passen, vooraf aan het familienetwerkberaad, ter verkenning en analyse van het netwerk? Zie Kennisbron 5.5 Bakens Welzijn Nieuwe Stijl en 5.12 Netwerkgericht werken Dialoogvragen thema actie-leren in leernetwerken 1. In hoeverre kun je het familienetwerk volgens jou als onderdeel van een leernetwerk zien? Zie Kennisbron 5.1 Leerinfrastructuur 2. Welke rol zou Patty als MEE-consulent kunnen hebben in het faciliteren van actie-leren binnen het familieberaad waar zij zelf niet bij is? 3. Wat zou het nadeel kunnen zijn van het betrekken van de familie? Thema Competentieontwikkeling maatschappelijke ondersteuning Wat zijn naar aanleiding van dit verhaal jouw persoonlijke leervragen uitgaande van: 1. de reflector transformatie en transitie competenties (zie interactieve werkvorm 6). 2. het om kunnen gaan met ambivalenties zoals de autonomieparadox. 3. welke dilemma’s roepen de leervragen bij jou met name op? Zie hiervoor paragraaf 2.3 Kenmerken en competenties maatschappelijke ondersteuning en het document: https://www.movisie.nl/publicaties/competenties-maatschappelijke-ondersteuning Leg een leervraag aan je leergroep/wijkteam voor in de vorm van een dialoogvraag. Een dialoog begint met: wat, wie, welke, wanneer of hoe. Actiebox dialoog familie netwerkberaad en actie-leren 1. Bestudeer relevante kennisbronnen over een familie netwerkberaad. 2. Bereid aan de hand van verhaal 5 als casus of middels een eigen casus de verschillende fasen van een familie netwerkberaad voor 3. Speel de essentie van het gesprek in 20 minuten met een leergroep uit. 4. Stel actiepunten op en houd na verloop van tijd een dialoog met behulp van casusleren Kennisbron 5.1 Leerinfrastructuur Kennisbron 5.2 Casusleren met de reflectieve teammethode Kennisbron 5.13 Netwerkgericht werken


35

3.6 De partnerschapskaart als start voor het actie-leren Het is een drukte van jewelste tijdens de eerste actie-leerbijeenkomst van de Nijmeegse sociale wijkteams A en B, bestaande uit respectievelijk acht en negen deelnemers. De twee teams zijn bij elkaar om kennis te maken met actie-leren en de verdere vormgeving van de sociale wijkteams binnen het kader van ‘de transities’. De deelnemers zijn vertegenwoordigers van onder andere het Maatschappelijk Werk, het buurtwerk, MEE, een ambulant begeleider van de GGZ, een wijkverpleegkundige, een woningcorporatie, ouderenzorg, een organisatie voor mensen met een verstandelijke beperking en een organisatie voor juridische dienstverlening. De teams worden het eerste half jaar begeleid door twee facilitators vanuit de Wmo werkplaats. Er zijn verschillende actie-leerbijeenkomsten gepland met een tussenperiode van telkens vier tot zes weken. In het actie-leerprogramma (ALP) zoals dat door lector Martha van Biene is ontworpen, staat het vergroten van het teamleren centraal door middel van casusleren met de reflectieve teammethode. Dit ALP bestaat uit zes bijeenkomsten. In deze eerste bijeenkomst gaat het team na een inleiding over actie-leren (zie Kickoff ppt. actie-leren) en over samenwerken met burgers als partners aan de slag met de partnerschapskaart. De partnerschapskaart dient als dialogisch format voor het komen tot de gewenste samenwerkingsafspraken tussen de verschillende leden van de wijkteams en hun toekomstige samenwerkingspartners. Zie ook http://blog.han.nl/wmowerkplaatsnijmegen/partnerschapskaart/. Per wijkteam nodigt de facilitator de deelnemers uit om eerst onder de kolom waarden op te schrijven aan welke kenmerken het sociale wijkteam als ‘transitieteam’ moet voldoen. De vragen die daarbij centraal staan zijn: ‘Wanneer vind je het sociale wijkteam succesvol?’ Ofwel: ‘Welke waarden moet het team volgens jou voor burgers creëren?’ Waarden Naar aanleiding van de uitspraak: “Ik vind het sociale wijkteam succesvol, als….” wordt de rechterkolom waarden van de partnerschapskaart ingevuld die midden op tafel ligt. In termen van waarden, blijken de wijkteamleden van team A samengevat de volgende streefbeelden als toegevoegde waarden voor ogen te hebben:  zichtbaarheid in de wijk  goede samenhang en teamgeest  tevreden en actief betrokken klanten  integratie van het wijkteam in de wijkstructuur  korte lijnen tussen de organisaties  preventieve en collectieve insteek  samenwerking tussen professionals en wijkbewoners  bewoners gebruiken hun talenten in de eigen wijk  goedkopere en meer passende hulp  echt doen wat nodig is en met verrassende oplossingen komen Nadat duidelijkheid bestaat over de waarden wordt de deelnemers gevraagd wat deze waarden als uitgangspunt betekenen voor de samenwerking in en buiten het sociale wijkteam. Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

36

Relaties en handelen De belangrijkste vragen bij de thema’s relaties en handelen zijn: hoe krijgen onderlinge relaties vorm en wat betekent dit voor het handelen van alle betrokkenen? Alle deelnemers gaan druk aan de slag met de invulling hiervan. Er verschijnen allerlei suggesties in de vorm van trefwoorden op papier, variërend van democratisch en gedragen beslissen tot korte lijnen, systematisch plannen, faciliteren van vrijwilligers, netwerken benutten, enthousiasmeren, open communiceren, out-of-the-box denken, zichtbaar worden en verbindingen leggen. Randvoorwaarden Het is een hele zoektocht om in een volgende stap de randvoorwaarden te benoemen om de veelheid aan ideeën te kunnen realiseren. Onder begeleiding van de facilitators worden alle voorwaarden, die eerst in tweetallen bedacht zijn, gezamenlijk geclusterd onder rubrieken als: samen leren ontregelen, tijd creëren en ondersteuning vragen, netwerkgericht leren werken en het benutten van professionele ruimte. Men is het erover eens dat de kanteling van onderop moet worden vormgegeven en dat openheid en vertrouwen de basis vormen. Wanneer de reflectievraag wordt gesteld ‘Wat betekent de nieuwe insteek voor ieders individuele werkwijze?’, zucht Ans enigszins vertwijfeld dat zij in de toekomst toch minder oplossingsgericht zal moeten werken: ‘Ik neem te gemakkelijk initiatieven over.’ Collega Bas zegt nog niet zo goed thuis te zijn in netwerkstrategieën en vraagt zich af hoe deze meer onder de knie te krijgen om participatie vorm te geven. Thea constateert enigszins verbaasd dat zij niet goed weet wanneer zij een beroep kan doen op de woningcorporatie. Acties Aan het eind van de bijeenkomst wordt geïnventariseerd met welke thema’s de wijkteams als eerste aan de slag wil in de volgende actie-leerbijeenkomsten. Op een flap verschijnen de volgende thema’s: - rol van de leercoach bij het actie-leren in de sociale wijkteams - het formuleren van goede reflectievragen en dialoogvragen tijdens het actie-leren - klantgericht benutten van elkaars kennis en kunde - toepassen van de bakens Welzijn Nieuwe Stijl vanuit de kantelgedachte - de voor- en nadelen van het werken met het ecogram, drieluik etc. - ontwikkelen van een aanpak die meer kwaliteit oplevert met minder geld De facilitators stellen op grond hiervan voor om de tweede bijeenkomst aan de hand van twee ingebrachte casussen met de basismethode van het actie-leren aan de slag te gaan. Zij zullen een week tevoren de agenda toesturen samen met de werkvorm Casusleren volgens de reflectieve teammethode’, Kennisbron 5.2 Verschil tussen dialoog en discussie en de Reflector coachen van leerprocessen. De derde bijeenkomst zal er in ieder geval ingegaan worden op casussen waarin vanuit de bakens Welzijn Nieuwe Stijl gewerkt is met sociale netwerkstrategieën. Afgesproken wordt dat de facilitators de partnerschapskaarten op een powerpointdia uitwerken en tevoren naar de betreffende teamleden zullen sturen. Aan het eind van het ALP programma kan aan de hand van de partnerschapskaart geëvalueerd worden wat het traject tot dan toe heeft opgeleverd met het oog op de gemaakte voornemens. Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

37

Dialoogvragen De partnerschapskaart als start voor het actie-leren Thema Opstarten van een sociaal wijkteam 1. Wat zijn volgens jullie de belangrijkste doelen en taken van een sociaal wijkteam? 2. Wat is er volgens jou nodig om goed samen te werken in de wijk? 3. Hoe kunnen generalisten en specialisten zo goed mogelijk samenwerken? 4. Wat zien jullie als belangrijke succesfactoren voor een sociaal wijkteam?

Thema Actie-leren Bekijk de Kickoff ppt. actie-leren aan de hand waarvan de facilitator haar inleiding hield bij de start van de kick-off en ga met je teamleden in dialoog over de volgende vragen: 1. Wat vind je van de uitspraak van Revans op sheet 4? 2. Welke voordelen van actie-leren spreken jou met name aan? 3. Wat wordt er volgens jou bedoeld met betekenisgericht werken? 4. Zie jij jezelf als een discussie- of een dialoogtype? Licht je antwoord kort toe. 5. Wat wil jij op het gebied van dialogisch werken en vragen stellen nog leren? 6. Welke relatie zie jij tussen de kenmerken van actie-leren en die van feedforward?

Thema Transitiecompetenties 1. Waarin onderscheidt een transitieprofessional zich van andere professionals? 2. Vertel eens wat jou inspireert als transitieprofessional. 3. Een transitieprofessional werkt vanuit: het kan wel als…. (proactief) in plaats van het kan niet want…..(reactief). Hoe breng jij toppers en tobbers op één lijn? 4. Een belangrijke transitiecompetentie is heroriënteren met als benodigde persoonlijke vaardigheden: ‘visie en inspiratie, lef en overtuigingskracht, creativiteit en historisch besef.’ Wat was het effect toen jij een of meerdere van deze vaardigheden inzette? Zie ook Reflector 4.5 Transitie-en transformatiecompetenties en http://www.transitiepraktijk.nl/files/Competentiecahier%20nr.%201%202006(2).pdf

Actiebox Partnerschapskaart 1. Vul met behulp van werkvorm 4.7 De partnerschapskaart voor een eigen samenwerkingsverband tussen burgers,vrijwilligers, professionals en beleidsmakers de invulkaart in en maak een plan voor de gestelde acties.


38

3.7 Coachen van actie-leren in een sociaal wijkteam Ons wijkteam in de wijk L. te Nijmegen bestaat uit negen professionals: een wijkverpleegkundige, een maatschappelijk werker, een professional van MEE, een professional van de Stichting Welzijn Ouderen Nijmegen (SWON), een Sociaal pedagogisch hulpverlener (io), een Sociaal psychiatrisch verpleegkundige, een sociaal juridisch hulpverlener van het Inter-lokaal, een opbouwwerker en ik zelf, Erica. Vanuit de leefgebiedenbenadering bekeken vinden wij dit een heel goede samenstelling. We kunnen in aanvulling op elkaar op alle leefgebieden van burgers inspelen. Ieder teamlid is naast zijn werk voor de moederorganisatie voor gemiddeld 8 uur beschikbaar voor het SWT. Zo werk ikzelf 24 uur voor het SWON en 10 uur voor het wijkteam. Samen met Jovan, mijn collega die ook werkzaam is bij het Inter-lokaal, coach ik het actie-leren in het sociale wijkteam. Het is best spannend om het werken leerproces van het gehele team aan te sturen, maar het gaat ons na een jaar steeds beter af. We komen met het wijkteam elke week bij elkaar. Balans tussen individueel en collectief De ene week hebben we teamoverleg waarin collectieve thema’s aan de orde komen; de andere week bespreken we individuele casussen volgens de reflectieve teammethode die we ons in het actieleerprogramma met andere leercoaches hebben eigen gemaakt. Ondersteuningsvragen op het gebied van financiële problematiek, uiteenlopende psychiatrische problemen of uithuisplaatsingen zijn als casus vooral individueel ingebracht. De collectieve thema’s hebben met name betrekking op ondersteuning geven bij de aanpak van wijkgerichte problematiek zoals overlast in de buurt en het faciliteren van het vormgeven van wensen, ideeën en initiatieven van wijkbewoners. Tegenwoordig wordt dit laatste ook wel burgerinitiatieven genoemd. Een voorbeeld hiervan is de wens van burgers om samen met andere wijkbewoners te koken en elkaar daarbij informeel te ontmoeten in de open wijkschool in samenwerking met vrijwilligers. Bij elkaar is ongeveer 80% van de casuïstiek gericht op de maatschappelijke ondersteuning van individuele burgers en 20% op de aanpak van collectieve vraagstukken. Een mooi voorbeeld van de collectieve benadering van een individueel probleem is de casus aangaande Mevrouw Janssen, een oudere vrouw die nauwelijks buiten kwam, omdat ze in een rolstoel zat, afhankelijk was en weinig levenslust had. Nadat een MEE contactpersoon die ook in het sociale wijkteam zit, in eerste instantie veel individuele gesprekken met ‘mevrouw Janssen’ had gevoerd, heeft de opbouwwerker haar in samenspraak met de contactpersoon gevraagd wat zij zo al in de wijk zou willen doen. Al pratende kwam ze op het idee om zich bij de bewonersgroep aan te sluiten. Een van de bewoners haalt haar de laatste tijd op en inmiddels floreert ze in die groep. Actie-leren Tijdens de betreffende actie-leerbijeenkomst bracht de contactpersoon als reflectievraag in hoe hij het beste een balans kon vinden tussen afstand en nabijheid in relatie met haar als cliënt. Na haar drie keer opgehaald te hebben leek hij een soort maatje te worden van mevrouw Janssen door de vertrouwensrelatie die hij vanuit zijn presentiegerichte benadering met haar had opgebouwd, maar hij vroeg zich af waar nu de grens lag. In de dialoogsessie werden door de andere wijkteamleden de volgende vragen gesteld: Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

39

-

In hoeverre moet jij als professional mevrouw steeds ophalen en terugbrengen? In hoeverre kan een medebewoner haar halen en brengen met het oog op het vergroten van haar sociale netwerk? - Wat is de zelfverantwoordelijkheid van mevrouw? Na deze teamdialoog gaf de inbrenger aan dat zijn eerste actie zou zijn om zowel met mevrouw Janssen als met de bewonersgroep de optie te bespreken of zij een volgende keer ook door één van de bewoners opgehaald kon worden. Tijdens de start van de volgende actie-leerbijeenkomst vertelde hij dat het resultaat van die acties was dat sindsdien mevrouw Janssen naar tevredenheid opgehaald wordt en hij daar zelf geen rol meer in heeft. Naar aanleiding van deze casus komen we in het wijkteam regelmatig terug op de vraag in hoeverre een bepaalde cliënt nog wel bij jou als specialist hoort of ergens anders breder ondersteund kan worden. Vanuit de werkwijze dat we vooral in gesprek gaan over de verschillende ideeën daarover, komen we op veel creatieve ideeën. Coachen van teamleren Tijdens de laatste actie-leerbijeenkomst van dit kalenderjaar (2013) stond het thema “Koersplan van het SWT voor 2014” centraal. Een van de inbrengers had als reflectievraag: “Hoe kan ik inzicht krijgen in de specifieke taken die ik heb in het koersplan?’’ met als toelichting: “Ik ben de draad kwijt in de hoeveelheid taken die ik heb vanuit MEE, de taken met betrekking tot de individuele cliënten vanuit het SWT en de taken die betrekking hebben op het koersplan.” Na doorvragen door de overige wijkteamleden bleek de uiteindelijke vraag te zijn: “Wat zijn individuele taken en wat gemeenschappelijke taken?” Dit bleek een vraag te zijn die ieder van ons bezig hield. Als leercoaches stelden wij toen voor om de verschillende taken op een flap-over te zetten, zodat niet alleen de inbrenger maar ook ieder ander overzicht kreeg. De inbrenger werd vervolgens bevraagd bij welke taken hij zich zoal moest afstemmen op anderen. Collectief gezien werd ieder hierdoor weer spits op wat iedere SWT-er allemaal moet afstemmen met andere partijen. Het actiepunt dat er voor de inbrenger uitkwam, was om contact te leggen met de anderen om gezamenlijke afspraken te maken met betrekking tot lopende cliëntcontacten. Een ander voorbeeld waar echt een collectief actiepunt uitkwam, was de inbreng van de SPV-er van ons wijkteam. Zij komt in de huisartsenpraktijk in de wijk waar zij ook werkzaam is veel nieuwe wijkbewoners tegen die zich depressief en eenzaam voelen. Op een gegeven moment heeft zij alle signalen vanuit het oogpunt van vrouwen verzameld en vanuit het overzicht van deze signalen de volgende vraag besproken: “Wat zou de wijk voor deze vrouwen kunnen betekenen?” Het collectieve actiepunt dat hieruit kwam was om een empowermentgroep voor vrouwen op te gaan zetten. We hebben hierbij niet alleen collectief inzicht gekregen, maar zijn ook tot collectieve actie overgegaan. En dat is heel mooi. Ik zie de dialoog als het belangrijkste instrument voor wijkteamprofessionals om kennis te delen en van elkaar te leren. Het vraagt wel de nodige oefening om als leercoach een open dialoog tussen teamleden te stimuleren en discussies te voorkomen of stop te zetten. Het teamleren is voor ons dan pas geslaagd wanneer de dialoog uitmondt in concrete actievoornemens en een van de teamleden zich opwerpt als actieeigenaar. Zijn of haar acties vormen dan de input voor een gezamenlijke reflectiebijeenkomst op een later moment. Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

40

Dialoogvragen Coachen van actie-leren in een sociaal wijkteam Thema Actie-leren 1. Wat is volgens jou de meerwaarde van actie-leren in een wijkteam of het onderwijs? 2. Welke competenties hebben teamleden en een leercoach nodig om met elkaar tot actie-leren te komen? 3. Welke vragen kun je stellen om in dialoog met elkaar passende acties te bedenken? Thema Coachen van actie-leren in sociale wijkteams 1. Over welke competenties moeten SWTers en een leercoach beschikken bij actie-leren? 2. Welke betekenis hebben reflectie, feedback en feedforward bij actie-leren? 3. Op welke manier kun je als leercoach bevorderen dat er collectief geleerd wordt naar aanleiding van een individuele casus? 4. Wat is volgens jou het verschil tussen verbeterend en vernieuwend leren? 5. Wat kan blokkerend werken voor het collectief leren? Kennisbronnen: http://blog.han.nl/wmowerkplaatsnijmegen/actie-leren/ Kennisbron 5.9 Reflectie, feedback en feedforward Werkvorm 4.2 Casusleren met de reflectieve teammethode ; Werkvorm 4.3 Coachen van leerprocessen

Thema Leernetwerken 1. Welke ervaring heb jij met leernetwerken? 2. Wat zou jij als professional kunnen doen om een leernetwerk binnen en buiten de wijk of instelling waar jij werkt te organiseren? 3. Wat is er nodig om een leernetwerk te onderhouden? 4. Welke houding en vaardigheden moeten alle partners in een leernetwerk tussen burgers, professionals, mantelzorgers en vrijwilligers hebben? Maak eigen dialoogvragen Een dialoogvraag begint met: wat, wie, welke, wanneer of hoe Kennisbronnen: Kennisbron 5.1 Leerinfrastructuur; Kennisbron 5.14 Sturen met betekenis

Actiebox ‘Actie-leren’ 1. Bekijk van de film http://blog.han.nl/wmowerkplaatsnijmegen/actie-leren/ eerst de casus met veel voorkomende fouten; vul na het kijken de reflector coachen van leerprocessen in en formuleer verbetersuggesties voor de leercoach. 2. Bekijk de ‘ideale casus’en de ‘casus out-of the box’; pas vervolgens de werkvorm casusleren met de reflectieve teammethode in je eigen team of leergroep. 3. Evalueer de actie-leerstappen en de leercoaching m.b.v. de reflector coachen van leerprocessen Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

41

3.8 Aansluiten bij de vraagpatronen van wijkbewoners In 2010 is uit een fusie - tussen Stichting Welzijnswerk Zutphen, Born ouderenwerk en Stichting Sociaal Cultureel werk - Perspectief Zutphen ontstaan. Samen vertegenwoordigen zij het ‘sociaal werk’ in Zutphen. Deze fusie en de op stapel staande transities in het sociale domein waren voor Perspectief de reden om aan de slag te gaan met sociale wijkteams. Gemeente Zutphen gaf ruimte voor deze ontwikkeling. Sociale wijkteams vormen klinkt simpel, maar een sociaal team vraagt een andere manier van werken van de verschillende sociale professionals. Ook voor vrijwilligers geldt dat ze een andere betrokkenheid en rol krijgen in relatie tot de sociale teams. De Wmo werkplaats Nijmegen faciliteerde tot 2015 het actie-leren in vier sociale wijkteams en een team, bestaande uit vrijwilligers en vrijwilligerondersteuners. Iedere deelnemer wordt gezien als co-createur van de wijkteams en de innovaties in het sociale domein. Gezamenlijk zijn doelen geformuleerd als: - Leren behoefte gestuurd te werken: identificeren, objectiveren en arrangeren van vragen van cliënten; - Burgerkracht: leren de kracht uit de ander te halen (door professional zelf benoemd als ‘niet pamperen’); - Werken vanuit presentie; - Er op af! “Maar als hij (sociaal werker) naar mij (vrijwilliger) toe komt en zegt: ‘we willen de buurt wat bruisender maken. Zou jij daarin samen met mij het voortouw willen nemen? Jij namens de bewoners en ik namens Perspectief. ’Tuurlijk hartstikke leuk! Maar dan ga ik eerst om de tafel om concreet te maken wat we dan willen gaan doen en noem het maar op.” Samen aan nieuwe steunstructuren werken De vier sociale wijkteams van Perspectief Zutphen dekken de hele gemeente. Daarnaast is er een team van vrijwilligers die in elk sociaal wijkteam een vertegenwoordiger hebben. Professionals en vrijwilligers zoeken gezamenlijk naar de beste wijze om een match tussen cliënt, vraag en vrijwilliger te maken. Zij heroriënteren zich samen op het vrijwilligerswerk dat vanaf 1 januari 2015 om andere invullingen vraagt. Betrokken zijn: Buurtservice, de vrijwilligerscentrale en andere vrijwilligersdiensten van Perspectief Zutphen, zoals schuldpreventie en de bezoek- en ondersteuningsservice (respijt voor mantelzorgers). De invoering van de Participatiewet (1 januari 2015) vraagt te anticiperen op mogelijkheden voor werkzoekenden. Dit sluit tevens nauw aan bij het anticiperen van vrijwilligers op burgers in een kwetsbare situatie als deze niet meer intramuraal ‘mogen’ wonen en thuis passende ondersteuning nodig hebben. Ook het tijdig anticiperen op de Jeugdwet, met name Wajongers die opnieuw beoordeeld worden en geen positieve beoordeling krijgen, schept mogelijkheden om op een andere manier te kijken naar zinvol werk en toeleiding via vrijwilligerswerk. De invulling is steeds gebaseerd op lokaal maatwerk. De sociale wijkteams, de medewerkers van buurtservice, de medewerkers van de vrijwillgerscentrale, betrokken inwoners en andere vrijwilligers werken samen aan de nieuwe steunstructuren voor zorg en welzijn. Alle vijf teams staan


42

met elkaar en met het geheel in verbinding. Ieder team heeft actie-leerbijeenkomsten rond collectieve thema’s die worden wordt gefaciliteerd door een leercoach. Hoe vinden we de aansluiting met inwoners en vrijwilligers? Een terugkerende vraag is hoe deze wijkteams daadwerkelijk aansluiting kunnen vinden met inwoners en vrijwilligers. In Zutphen is ervoor gekozen om inwoners en vrijwilligers van meet af aan structureel in de gelegenheid te stellen deel te nemen aan de transformaties die Welzijn Nieuwe Stijl vraagt. Per wijkteam wordt dit echter in verschillende mate gedaan. De samenwerking tussen formele en informele ondersteuning en actieve bewoners dreigt soms ad hoc te blijven en zonder duurzaam effect. Hoewel de ontschotting tussen vrijwilligers en professionals op papier heeft plaatsgevonden en de intentie er is, blijkt de onderlinge samenwerking niet altijd vanzelfsprekend te zijn. Deze samenwerking vereist verdere uitwerking met duidelijke wederzijdse verwachtingen afgestemd op de behoeften en vragen van verschillende buurtbewoners. “Het is moeilijk voor mensen om hulp te durven vragen en accepteren. Ze willen graag zelf een oplossing zoeken. Als dit niet gaat, kijkt een vrijwilliger in samenspraak met een sociaal werker mee naar de mogelijkheden voor ondersteuning.” Oren en ogen van de buurt Het sociale wijkteam en het vrijwilligersteam worden door Perspectief Zutphen beschouwd als de ogen en oren van de wijk. Naast het signaleren zijn taken als coachen, maatjesprojecten initiëren en ondersteunen van mensen in een kwetsbare positie belangrijke taken van de sociale teams in Zutphen. Professionals betrekken niet alleen hun cliënten erbij, maar ook het sociale netwerk van de cliënt. Meestal gaat het om familie en buren. Buren spelen een belangrijke rol, omdat de ondersteuning dichtbij en snel beschikbaar is. Ook kunnen de buren indien nodig een oogje in het zeil houden en aan de bel trekken bij familie of hulpverleners. Narratief vraagpatronen onderzoek in de wijk Waterkwartier Omdat Buurtservice, als onderdeel van Perspectief Zutphen, vanuit het programma Welzijn Nieuwe Stijl meer vraaggericht in plaats van aanbodgericht is gaan werken, is in 2014 met ondersteuning van de Wmo werkplaats een narratief vraagpatronenonderzoek uitgevoerd. Het doel van het onderzoek was om met vraagpatronen1 inzicht te verschaffen in de behoeften, wensen en competenties van de wijkbewoners ten aanzien van de woon- en leefomgeving en van hieruit aanbevelingen aan Buurtservice te doen, zodat zij met haar service diensten beter kan aansluiten bij de wijkbewoners. Tijdens een transdisciplinaire2 bijeenkomst, waar bewoners, vrijwilligers, SWT-ers en gemeenteraadsleden aanwezig waren, zijn de volgende vier vraagpatronen gepresenteerd en samen met de deelnemers uitgewerkt tot perspectieven, die de ingrediënten vormen voor een toekomstig actie plan.

1 Een vraagpatroon is een set van samenhangende vragen en behoeften die burgers uiten naar aanleiding van een levensgebeurtenis of binnen de dagelijkse omgeving waarin zij leven. (Biene, M. van, e.a.,2008). 2 Transdisciplinair wil zeggen: in verbinding met de samenleving. Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

43

Vraagpatroon 1

Toegankelijkheid, bekendheid en bereikbaarheid van Perspectief Zutphen Wijkbewoners van het Waterkwartier waarderen de verschillende activiteiten van Perspectief Zutphen zeer, maar merken tegelijkertijd dat het in de wijk niet voor iedereen duidelijk is wat Perspectief is en wat ze voor de wijkbewoners kunnen betekenen. Ze willen meer toegankelijkheid van de activiteiten door bekendmaking van de activiteiten en waar mogelijk een lagere financiële bijdrage. Ze hebben lagere deelnemerskosten en meer communicatie met wijkbewoners nodig. Ze kunnen een bijdrage leveren door zelf contact te zoeken met Perspectief.

Vraagpatroon 2

Samenwerken met jongeren in plaats van bedenken voor Wijkbewoners van het Waterkwartier missen initiatieven voor en door jongeren in de wijk. Wijkbewoners en met name vrijwilligers in het MFC Waterkracht willen zeggenschap en passende activiteiten voor jongeren mogelijk maken met de jongeren waardoor ze een eigen plek krijgen in de wijk. Ze hebben ondersteuning van Perspectief Zutphen nodig bij het samenwerken met de jongeren. Ze willen een bijdrage leveren aan het organiseren van activiteiten met jongeren samen.

Vraagpatroon 3

Meer mixen in de wijk: mensen bij elkaar brengen Wijkbewoners van het Waterkwartier willen meer verbindingen in de wijk tussen verschillende culturen, leeftijden en mensen met verschillende economische achtergronden. Ze willen momenten en kansen creëren om saamhorigheid te bevorderen en elkaar opnieuw te leren kennen in de wijk. Wijkbewoners willen een bijdrage leveren in de organisatie van activiteiten die de diversiteit bevorderen.

Vraagpatroon 4

Zelf aan de slag in de wijk met een steuntje in de rug van professionals Wijkbewoners van het Waterkwartier willen een wederzijdse bijdrage in de organisatie van verbindende activiteiten. Daarbij hebben ze een steuntje in de rug nodig van professionals en informatie over wederzijdse verwachtingen. Met het oog op eigen vermogens en talenten willen ze een bijdrage leveren aan de organisatie van gemeenschappelijke activiteiten.

Dat zowel bewoners als ondersteunende professionals bereid zijn om een aansluitende bijdrage te leveren, werd meteen duidelijk bij de bespreking van de mogelijke acties rond de vier dialoogtafels tijdens de presentatie. Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

44

Aan het eind van de avond waren er verschillende concrete voorstellen voor acties en mensen die actie-eigenaar zouden kunnen en willen worden. Zo zeiden twee bewoners ter plekke toe om een actieve bijdrage te willen leveren aan het organiseren van multiculturele activiteiten in de buurt en gaf de buurtcoach aan om een buurtnetwerkberaad te willen faciliteren voor het samen bedenken van nieuwe buurtactiviteiten en te kunnen ondersteunen bij het bedenken van een raamwerk. Voor meer informatie zie http://blog.han.nl/wmowerkplaatsnijmegen/files/2013/07/DEFonderzoeksverslagWaterk wartierPZ30092014.pdf


45

Dialoogbox Aansluiten bij de vraagpatronen van wijkbewoners Thema Samenwerken aan formele en informele zorg en welzijn 1. Hoe kunnen professionals én vrijwilligers buurtbewoners aanspreken op eigen kracht en bijdragen aan verbindende buurtontmoetingen? 2. Op welke manier kunnen vrijwilligers een signalerende rol hebben voor de noodzaak van professionele ondersteuning aan burgers in meervoudig kwetsbare situaties?

Thema Aansluiten bij wijkbewoners vanuit de presentiebenadering 1. Welke aspecten van de presentiebenadering herken je in het verhaal over de werkwijze van Perspectief Zutphen? 2. Op welke manier kunnen professionals ruimte nemen en krijgen om binnen beperkte tijd en financiële middelen presentiegericht te werken? 3. Reflecteer op de manier waarop jijzelf bij cliënten weet aan te sluiten vanuit de uitgangspunten van de presentiebenadering 4. Hoe verhoudt betekenisgericht sturen zich tot presentiegericht werken volgens jou? Kennisbronnen: Kennisbron 5.10 Presentiegericht werken en Kennisbron 5.14 Sturen met betekenis

Thema Narratief vraagpatronen onderzoek en actie-leren 1. Welke bijdrage kan narratief onderzoek hebben in het streefbeeld van sociale wijkteams om van meet af aan met bewoners samen te werken? 2. Welke betekenis kan de transdisciplinaire bijeenkomst van het narratieve onderzoek in het Waterkwartier in Zutphen voor het toekomstige actie-leren in de sociale wijkteams en het vrijwilligersteam hebben? Kennisbronnen: Kennisbron 5.8 Hoe worden sociale wijkteams lerende teams en Kennisbron 5.13 Narratief vraagpatronenonderzoek http://blog.han.nl/wmowerkplaatsnijmegen/files/2013/07/DEFonderzoeksverslagWaterkwartierPZ300 92014.pdf

Actiebox Narratief vraagpatronen onderzoek en actie-leren 1. Bedenk met behulp van de werkvorm Casusleren volgens de reflectieve teammethode acties om als ondersteuningsteam aan te sluiten bij een of meerdere vraagpatronen van het narratieve onderzoek in Waterkwartier Zutphen. 2. Bedenk een plan van aanpak om de vraagpatronen op het gebied van wonen, welzijn en zorg in kaart te brengen van de wijkbewoners in jouw eigen buurt.


46

3.9 Het sociale wijkteam op bezoek bij Mevrouw de Jonge Mevrouw de Jonge is een vrouw van 58 jaar. Zij woont alleen in een sociale huurwoning in Nijmegen. Op 2 maart 2014 is Bianca – maatschappelijk werkster van het Sociaal Wijkteam – bij haar langs geweest, op aanraden van de huisarts. De vrouw, die tien jaar geleden van haar echtgenoot scheidde, kampt al jaren met hartproblemen, maar kan er goed mee leven. Haar huisarts heeft het vermoeden dat mevrouw de Jonge sterk vereenzaamd is en dat er mogelijk andere problemen een rol spelen. Toen Bianca op 2 maart aanbelde bij mevrouw de Jonge, was zij de afspraak helemaal vergeten. Toch mag Bianca binnenkomen. Binnen is het een puinhoop: overal ligt een dikke laag stof en er liggen door het hele huis heen volle schaaltjes sigarettenpeuken. Bianca gaat in gesprek met mevrouw de Jonge en komt erachter dat er inderdaad meer problemen zijn. Zo heeft mevrouw de Jonge schuldenproblematiek en de woningcorporatie dreigt haar het huis uit te zetten op 1 juni vanwege een huurachterstand. Mevrouw de Jonge geeft aan graag hulp te willen bij haar financiële problemen. Dit vindt zij het belangrijkst. Daarnaast ziet mevrouw de Jonge bijna niemand en zit ze op het randje van een depressie. Zij is al eens eerder opgenomen in een GGZ-instelling (intramurale crisisopname) en dit dreigt nu weer. Als er niets verandert, zal zij binnen een halfjaar wellicht weer opgenomen worden in een GGZ-instelling (meestal voor de duur van twee maanden), denkt haar huisarts. Met haar buren heeft ze geen goed contact: ze klagen maandelijks bij de woningcorporatie over het afval dat zich opstapelt in het tuintje van mevrouw de Jonge. Mevrouw de Jonge zegt best wat vaker mensen te willen zien, maar ze wil vooral eerst van haar schulden af en ze is bang wat er met haar gebeurt als ze haar huis uit moet. Na anderhalf uur vertrekt Bianca weer. Bianca besluit actie te ondernemen: Na het huisbezoek gaat Bianca dezelfde dag (2 maart) nog in overleg met haar collega’s van het wijkteam dat bestaat uit drie maatschappelijk werkers, twee junior professionals en een medisch specialist. Een halfuurtje hebben zij het samen over mevrouw de Jonge, en komen samen tot een besluit wat er moet gebeuren. Allereerst moet mevrouw de Jonge geholpen worden om van haar schulden af te komen. Daarnaast moet zij hulp krijgen om het huis op orde te krijgen. Dit samen moet de uitzetting voorkomen. Bianca gaat terug naar mevrouw de Jonge op 9 maart. Zij legt uit dat er hulp mogelijk is om haar uit de problemen te helpen. Mevrouw de Jonge is geëmotioneerd, maar is erg blij dat er een lichtje aan de horizon is. Na een uurtje praten besluit zij mee te werken. Het wijkteam ziet in dat de financiële problemen van mevrouw haar situatie onhoudbaar maken. Om te voorkomen dat zij uit huis wordt gezet, gaat Bianca met mevrouw de Jonge op 1 april in gesprek met de woonconsulent van de woningcorporatie (een seniorprofessional). Samen overleggen ze een uur over de situatie en ze concluderen samen dat er mogelijkheden zijn. Bianca zorgt dat mevrouw de Jonge het komend jaar verzekerd is van schuldhulpverlening. Mevrouw de Jonge heeft sinds het bezoek ook een budgetcoach. Om ervoor te zorgen dat mevrouw de Jonge haar huur kan blijven betalen, komt zij in de schuldsanering terecht. Hiervoor is een verklaring WSNP (wet schuldsanering natuurlijke Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

47

personen) aangevraagd door Bianca. Dit heeft ze samen met mevrouw de Jonge besproken en ingevuld tijdens een huisbezoek van een halfuur op 8 april. Omdat mevrouw de Jonge sterk vereenzaamd is, schakelt Bianca de lokale welzijnsstichting in om haar sociaal te activeren. Bianca heeft daarover een gesprek van een uur met een maatschappelijk werker van de welzijnsstichting op 15 april. Tot slot besluit het wijkteam dat zij mevrouw de Jonge gaan helpen haar huis op orde te krijgen. Ze spreken met drie maatschappelijk werkers over een aanpak (een gesprek van twee uur op 20 maart), en schakelen het meldpunt vrijwilligers in om bij mevrouw te gaan schoonmaken. Wanneer mevrouw de Jonge dit hoort, schrikt zij wel een beetje, maar ze ziet in dat er iets moet veranderen. Op maandag 19 mei komt een groepje vrijwilligers langs, om samen met mevrouw de Jonge haar huis schoon te maken. Gisteren, donderdag 5 april, is Bianca nog eens langs geweest bij mevrouw de Jonge. Het huis ziet er veel beter uit. Inmiddels gaat mevrouw de Jonge vaker de deur uit. Zij eet drie keer in de week in het wijkcentrum met een groep wijkbewoners en voelt zich duidelijk beter dan voorheen. Ze vindt het zwaar om in de schuldsanering te zitten, maar ze is blij dat ze in haar huisje mag blijven wonen. De huisarts ziet een verbetering in haar situatie: ze is minder somber.


48

Dialoogvragen Het sociale wijkteam op bezoek bij Mevrouw de Jonge Dialoogbox Thema Kwaliteit van interventies 1. Evalueer in dialoog met je teamgenoten de kwaliteit van de interventies van Bianca als contactpersoon van het SWT aan de hand van de Kwaliteitskenmerken van professioneel ondersteunen en de reflector Bakens Welzijn Nieuwe Stijl 2. Effectieve interventies zijn volgens Heessels e.a. (2014) in de Module Doorbreek eenzaamheid en sociaal isolement het meest effectief als ze aansluiten bij de kenmerken van de persoon en diens specifieke situatie. Voer een dialoog met je teamleden over de vraag hoe je het eigen verhaal van Mevrouw de Jonge kunt achterhalen en met haar de specifieke situatie kunt bespreken, voordat je voor een bepaalde actie kiest. 3. Welke dialoog vraag komt bij je op als je denkt aan effectieve interventies voor het doorbreken van eenzaamheid en sociaal isolement? Ga over die vraag in gesprek. 4. Voer een dialoog over de voor-en nadelen van een aantal netwerkstrategieën uit Kennisbron 5.12 Netwerkgericht werken

Actiebox Evalueren van effecten Evalueer de werkwijze van het wijkteam met de Effectencalculator. Gebruik daarbij de maatschappelijke prijslijst, die te vinden is op www.effectencalculator.nl en de werkvorm 4.10 Evalueren met de effectencalculator. Breng de situatie in kaart met de Effectencalculator. Ga in groepjes van 5 tot 7 om de tafel, en probeer uit de tekst van het verhaal te halen welke ondersteuning is geboden, en wat de kosten waren. Beschrijf ook hoe de situatie veranderde. Begin bij het moment dat het wijkteam of de hulpverlener voor het eerst bij de cliënt kwam, en werk door tot ‘vandaag’. 1. Breng de ‘referentiesituatie’ in beeld met de Effectencalculator. Ga met elkaar in gesprek over de casus, en probeer het meest waarschijnlijke verloop van de zaak te schetsen, waarbij je gebruik maakt van aanwijzingen in de tekst. Probeer samen tot een eindoordeel te komen hoe het was gelopen als de vernieuwende aanpak niet was toegepast. Hoe zou het nu gaan met de cliënte en wat voor kosten zouden er gemaakt zijn? 2. Breng de ‘referentiesituatie’ in beeld met de Effectencalculator. Ga met elkaar in gesprek over de casus, en probeer de meest waarschijnlijke verloop van de zaak te schetsen, waarbij je gebruik maakt van aanwijzingen in de tekst. Probeer samen tot een eindoordeel te komen hoe het was gelopen als de vernieuwende aanpak niet was toegepast. Hoe zou het nu gaan met de cliënt en wat voor kosten zouden er gemaakt zijn?


49

3.10 Samenleven in het dorp Peel en Maas

In de gemeente Peel en Maas wordt op allerhande manieren samengewerkt aan de leefbaarheid voor inwoners, met ruim aandacht voor zorg en welzijn. De Limburgse gemeente heeft ruim 43.000 inwoners, verdeeld over 11 kernen en is een fusiegemeente van de vroegere gemeenten Helden, Kessel, Meijel en Maasbree. Kenmerkend is de zorg die de inwoners voor elkaar dragen. Dit is een gegeven dat door de gemeente ondersteund wordt: ‘De gemeente ziet het als rol om dat te stimuleren.’ Aan het woord is Marlou Absil, wethouder in Peel en Maas. Zij figureert in de film Samen leven in het dorp. In deze film, gepubliceerd in 2012 en beschikbaar op http://www.youtube.com/watch?v=KK-c6G-2lOU is een aantal voorbeelden te zien van de samenwerking in het dorp, de zorg die er is voor elkaar en wat dit bijdraagt aan het welzijn van verschillende inwoners. Win-win situatie De film geeft inzicht in de transitie en transformatie die Peel en Maas initieerde. We zien hoe kwetsbare burgers, professionals, winkeliers en anderen ´samen leven in het dorp´. Daarnaast geeft de film inkijk in de manier waarop burgers en professionals samen in staat zijn vraaggestuurde ondersteuningsarrangementen te faciliteren, waarbij de burger zijn eigen kracht inzet en bijdraagt aan de samenleving. Zo is er het voorbeeld van Marij Peijnenburg. Zij helpt een lerares op basisschool Prisma in het dorp Panningen: een uitkomst gezien de lusteloosheid, spanningen en depressiviteit waarmee Marij kampte. Waar ze in het verleden met doelloosheid te Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

50

maken had, kan Marij nu een fundamentele maatschappelijke bijdrage leveren. Een winwin situatie: de kinderen in de klas en de lerares hebben meer handen beschikbaar in de dagelijkse onderwijsbezigheden en Marije zelf ervaart meer afwisseling in haar bestaan. Daarbij vindt ze het “leuk om met kleine kinderen te werken.” Inwoners dragen verantwoordelijkheid De transitie naar vraaggestuurde ondersteuningsarrangementen met veel ruimte voor eigen kracht van de burger, zoals die van Marije Peijnenburg, kent een lange aanloop. In 2001 – voor de fusie van de gemeentes - startte de gemeente Helden met het voeren van leefbaarheidsdiscussies in de dorpskernen. Deze gesprekken werden door externe partijen begeleid en hadden tot doel in de zes dorpskernen de behoeftes te inventariseren. Vervolgens zijn opbouwwerkers aan de slag gegaan om binnen de kleine kernen verbindingen te leggen in de vorm van netwerken tussen burgers en instellingen. Vanuit de gemeente is ingezet op dorpshuizen en gemeenschapshuizen, waarbij van meet af aan is gesteld dat de inwoners zelf verantwoordelijk zijn voor de exploitatie. Weliswaar stelt de gemeente zich garant voor de exploitatie, maar het zijn de inwoners die bepalen wat wel of niet moet gebeuren. Ook als er binnen een gemeenschapshuis geen ideeën of suggesties zijn, blijft de gemeente op afstand en zal ze geen dictaat opleggen wat er wel of niet zou moeten gebeuren. De netwerken die waren opgezet, functioneerden succesvol. De gekozen strategie wierp zijn vruchten af. Wat draagt u zelf bij? Het succes van de talrijke pilots in Peel en Maas wordt in grote mate toegeschreven aan wat ‘Dialoogsturing en Dialoog met het Dorp’ genoemd wordt. Daarnaast is er het project ‘Netwerk Welzijn Versterkt’. Dit is een uitkomst en voortzetting van een langdurig programma Geit neet in Gemeente Peel en Maas. Er worden netwerken gefaciliteerd tussen besteit kwetsbare en vitale burgers en welzijnspartijen, zorginstellingen, neet zorgkantoor/verzekeraars, maatschappelijke partners, gemeente, buurtbewoners, politie, onderwijs en andere betrokken partijen. Alle partijen zijn vanuit gelijkwaardige en wederkerige relaties dichter bij elkaar gebracht en hebben elkaar leren kennen. Marlou Absil ziet samenwerken en samen optrekken als een wezenlijke activiteit, met daarbij een belangrijke voorwaarde: wederzijds respect en vertrouwen. Dit wordt mede mogelijk gemaakt doordat veel mensen elkaar kennen. Of zoals dit in de film wordt verwoord: ‘Iedereen kent iedereen’. Een ander thema is wederkerigheid. Er wordt zoveel mogelijk gewerkt op basis van wederkerigheid met onder meer de vragen: wat is uw vraag, wat wilt u, en wat draagt u zelf bij? Geit neet besteit neet De gemeente en partijen, inwoners en professionals gebruiken de stimulerende Limburgse oneliner Geit neet besteit neet (gaat niet bestaat niet) gekoppeld aan een herkenbaar symbool om uitdrukking te geven aan ‘het kan wel als…’. Volgens Absil is het elementair naar slimme en creatieve oplossingen te zoeken: ‘Als er een beperking ligt moet je zoeken naar het best haalbare met de weinige middelen die je hebt.’ Daarnaast is Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

51

er een reeks andere factoren die bijdraagt aan het succes, waarbij de kern wordt gevormd door samenwerking. In de beleidsnota 'Leven in het Dorp' (2008: 4-11)3 wordt een aantal succesvolle kenmerken genoemd voor samenwerkende partijen: Partijen:  opereren vanuit een gezamenlijk opgestelde visie en daarop ontwikkeld beleidskader;  werken aan uitvoeringsafspraken waarbij samenwerking en afstemming vooraf gaat aan feitelijk handelen;  vormen een netwerk waarin men met elkaar afstemt en samenwerkt;  bundelen hun krachten en matchen hun middelen op basis van vraagsturing en marktwerking;  gebruiken elkaars krachten door in elkaar te investeren, nieuwe arrangementen te ontwikkelen en als partners op te treden;  ondernemen samen op basis van analyses van mogelijkheden en risico's;  hebben een proactieve houding en spelen in op nieuwe ontwikkelingen;  zijn zich bewust van de onderlinge samenhang en afhankelijkheid van de projecten;  zijn transparant naar elkaar toe en hebben vertrouwen in elkaar;  verkennen en verleggen grenzen;  zoeken naar oplossingen en durven te kiezen. Successen Gemeente Peel en Maas boekte gaandeweg (1995 – 2012) steeds meer successen op het gebied van participatie van kwetsbare inwoners, van alle leeftijden. Samen met kwetsbare inwoners en hun verwanten, vrijwilligers, maatschappelijke instanties en ondernemers op het gebied van wonen, welzijn en zorg is een netwerk gecreëerd dat mensen met een beperking helpt om deel te nemen aan het maatschappelijke leven. Het netwerk krijgt een belangrijke plek in de strategische beleidsontwikkelingen van de gemeente en het daadwerkelijk handen en voeten geven aan participatie van kwetsbare inwoners. De successen zijn te zien in de film. Naast Marij komt ook Maurice in beeld. Maurice is een volwassen man die met hulp van begeleiding sinds een tijdje in het dorp Panningen woont. Hij heeft een lastige periode achter de rug en is bezig met het integreren in het dorp. Regelmatig sport hij in het lokale fitnesscentrum en hij werkt bij Op-de-Beek, een bakkerij waar mensen met een verstandelijke beperking werkzaam zijn. Maurice heeft het er naar zijn zin: ‘Ik vind het leuk dat ik tussen de mensen kom en beweging krijg.’ Het werk als bakker heeft veel voordelen: zo heeft hij structuur en Maurice het prettig dat hij wordt gewaardeerd. 3 ´Leven in het Dorp´ Samen innovatief grenzen verleggen. Beleidsnota Leven in het Dorp WWZ 2008 – 2012. Wonen, welzijn en zorg in de Gemeenten Helden, Kessel, Maasbree en Meijel. 4 november 2008. Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

52

Bakkerij Broekmans, een ondernemer in het centrum van Panningen, werkt samen met bakkerij Op-de-Beek. De twee zien elkaar niet als concurrenten, maar als partners, waarbij ze producten voor elkaar produceren en van elkaar in de verkoop hebben. Bakker Broekmans ziet vooral voordelen in de samenwerking. Als belangrijkste voordeel noemt hij het begrip dat is ontstaan voor mensen met een beperking. “Het zijn heel enthousiaste en leuke mensen die werken bij Bakkerij-op-de-Beek. Wij hebben geleerd dat ook mensen met een handicap mooie en lekkere producten kunnen maken, als je ze maar goed begeleidt en goed ondersteunt.” De ondernemer ervaart een grote betrokkenheid bij het dorp en bij burgers in kwetsbare posities; in de samenwerking kan hij zijn betrokkenheid tot uiting brengen. Eén en éen is drie. De voorbeelden van Marij en Maurice – evenals de andere voorbeelden in de film - laten zien dat kwetsbare burgers deel kunnen uitmaken van de maatschappij als er sprake is van een goede samenwerking. Zorgaanbieder Dichterbij, een instelling voor mensen met een verstandelijke beperking, vindt dat Iedereen tot zijn recht moet kunnen komen in de lokale samenleving en zet zich daar met andere partijen voor in. Mensen met een verstandelijke beperking horen bij het leven en bij de dagelijkse realiteit. Marlou Absil zegt hierover: ‘Het is belangrijk dat het je eigenwaarde geeft. Dat je de talenten die je hebt, kunt ontwikkelen. Ook als je beperkingen hebt.’ Daar voegt ze aan toe: ‘In Netwerk Welzijn Versterkt gaan we heel specifiek kijken naar de vraag, naar de behoefte van het individu.’ Goed samenwerken is daarbij de kracht: ‘Samen krijgen we de handen op elkaar en kunnen we één en één drie laten zijn. Daar ontstaat de meerwaarde.’


53

Dialoogvragen Samenleven in het dorp Peel en Maas Thema Participatie en transformatie van bewoners en professionals 1. Welke momenten herken je in de film waarbij bewoners meedoen, meewerken en meebeslissen? 2. Beschrijf de transformatie die de burger (cliënten en zijn informele netwerk) meemaakt in de film. 3. Beschrijf de transformatie die verschillende professionals doormaken in de film. 4. Beschrijf de transformatie die de bestuurders doormaken in de film? 5. Welke dialoogvraag komt bij je op als het gaat om ’Participatie van professionals en bewoners’? Ga over die vraag in gesprek

Thema Transitiecompetenties 1. 2. 3. 4.

Hoe kan een flinke dosis praktijkervaring van dienst zijn in het transitieproces? Waarin onderscheidt de transitieprofessional zich van andere professionals? Vertel eens wat jou inspireert als transitieprofessional? Een transitieprofessional werkt vanuit: het kan wel als…. (proactief) in plaats van het kan niet want…..(reactief). Hoe breng jij toppers en tobbers op één lijn? 5. Een belangrijke transitiecompetentie is het herkennen van patronen en dominante krachten. Welke patronen en dominante krachten herken je in de het verhaal over Peel en Maas en welke reflectievraag zou jij als deelnemer aan de ontwikkelwerkplaats in willen/kunnen brengen ten behoeve van casusleren?

Thema Meten is weten 1. Op welke manieren kun je de effecten van ondersteuningsarrangmenten meten? 2. Hoe kun je – vanuit projectresultaten – de maatschappelijk relevantie voor de burgers zichtbaar maken aan hen? 3. Op welke manieren kan de burger/cliënt meedoen, meewerken en meebeslissen in een effectonderzoek? Maak hierbij gebruik van Kennisbron 5.15 Evalueren in het sociale domein en de kennisbron www.studiearena.nl/uploads/1202_handouts_woonservicegebieden/Sessie%203.2%20Effectenarena%20en%20de %20overheveling%20functie%20begeleiding.pdf

Actiebox zorg en ondersteuning Bedenk met een 3-tal collectieve ondersteunings-arrangementen voor de verschillende cliënten die in de film in beeld komen. Presenteer de bedachte arrangementen op een creatieve manier in de gehele groep. Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen 54

4 Interactieve werkvormen en reflectoren 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10

Dialoogsessie Casusleren met de reflectieve teammethode Reflector coachen van leerprocessen Reflector en actiebox Bakens Welzijn Nieuwe Stijl Reflector transitie-en transformatiecompetenties Reflector Essentie van presentie Samenwerken als partners Evalueren met de effectencalculator Dialoogbox governance en capaciteit Reflector Sturing in eigen praktijk


55

4.1 Dialoogsessie –leren van verhalen Instructie Een dialoogsessie in leergroepen is een werkwijze waarbij gewerkt wordt vanuit een permanente dialoog en de dialoog aangestuurd wordt door de intentie open te staan voor het perspectief van de ander. Het doel daarbij is om zowel individueel als collectief inzicht te krijgen door het stellen van dialogische vragen over praktijkverhalen en de verkregen inzichten vervolgens toe te passen in de eigen werkpraktijk. Vorm leergroepen  Een leergroep bestaat bij voorkeur uit vijf personen.  Eén van jullie is de leercoach.  De leercoach zorgt dat de leergroep in dialoog blijft (geen discussie) zie Kennisbron 5.2 Verschil tussen dialoog en discussie en Kennisbron 5.3 Dialogisch werken en vragen stellen.  De leercoach laat dialogen samenvatten en coacht richting actie/experiment/ initiatief: wat gaan we doen met onze ideeën? Of: wat ga jij doen met jouw idee? De dialoogsessie (15 - 30 minuten)  We kiezen en lezen een praktijkverhaal uit Hoofdstuk 3 Verhalen van vernieuwende professionals.  We maken een keuze uit de dialoogvragen. Of we maken eigen dialoogvragen. De gekozen vraag wordt voorgelezen.  We schrijven in 1 minuut op - ieder voor zich - wat ons idee is bij de vraag (reflecteren).  De leercoach nodigt vervolgens iemand uit om te vertellen wat hij of zij heeft opgeschreven en we gaan vervolgens in dialoog. We maken geen rondje om te horen wat een ieder heeft bedacht.  De leercoach bewaakt de regels voor de dialoog en nodigt tussentijds de groepsleden uit de dialogen samen te vatten.  Ter afsluiting formuleren we - persoonlijk of collectief - een actie ter ontwikkeling van de eigen transformatie competenties op het gebied van maatschappelijke ondersteuning. Leeropbrengsten - Ontwikkeling van dialogische vaardigheden: luisteren naar elkaar, elkaar laten uitpraten, vragen stellen en doorvragen. de vraag achter de vraag onderzoeken, niet invullen maar aanvullen waar nodig; - Vermogen tot reflecteren op persoonlijke referentiekaders, meningen en opvattingen; - Vermogen tot persoonlijke en groepsgerichte reflectie.


56

4.2 Casus-leren met de reflectieve teammethode Instructie Bij actie-leren volgens de reflectieve teammethode gaan we uit van het dialogisch werken en vragen stellen naar aanleiding van een ingebrachte praktijkcasus en reflecteren we met het hele team volgens de stappen van het actie-leerproces. Zie ook Kennisbron 5.2 Verschil tussen dialoog en discussie en Werkvorm 4.3 Reflector coachen van leerprocessen en de instructiefilm Actie-leren casus 1 de ideale casus; via: http://films.toff-e.nl/actieleren/. Rollen en richtlijnen  Een actie-leergroep bestaat uit vijf tot acht personen. Binnen een actieleerbijeenkomst van anderhalf uur kunnen twee of drie casussen besproken worden. De tijdsinvestering per casus is 15-30 min.  Er is per dialoogsessie een ´inbrenger´ van een casus met een reflectieve vraag.  Er zijn teamleden die meedenken en in dialoog met elkaar alternatieven voor een aanpak aandragen.  Er is een leercoach/facilitator met de volgende taken: - Faciliteren van het actie-leerproces volgens de 10 stappen voor het casusleren - Ervoor zorgen dat de leergroep in dialoog blijft (geen discussie). - Dialogen laten samenvatten - Coachen richting collectief leren en actie/experiment/ initiatief door de vragen: wat gaan we doen met onze ideeën? Of: wat ga jij doen met jouw idee?  Naast de leercoach is er evt. nog een facilitator ter ondersteuning van de leercoach. Tien stappen voor het actieleerproces 1. Facilitator/leercoach legt de bedoeling uit van het actie-leren en het thema van de bijeenkomst en nodigt een van de deelnemers uit een praktijkcasus in te brengen en zijn vraag te presenteren. 2. De inbrenger geeft op uitnodiging van de leercoach een korte samenvatting van zijn casus en formuleert een reflectievraag (wat wil hij weten van zijn teamleden?). 3. De teamleden schrijven in één minuut op - ieder voor zich - hun bevindingen/antwoorden/ideeën in de vorm van dialoogvragen op een dialoogkaart. 4. De casusinbrenger nodigt twee personen uit hun vragen toe te lichten, andere groepsleden geven aan in hoeverre hun vragen aansluiten of juist anders zijn. 5. De casusinbrenger geeft aan welk idee en/of dialoogvraag aanspreekt (betekenisvol is). Dit is het idee of de vraag waarmee hij het praktijkprobleem verder wil uitdiepen. 6. De teamleden voeren een dialoog over het gekozen idee volgens de richtlijnen voor de dialoog en het vragen stellen en brengen gaande weg hun ideeën naar voren indien van toepassing. 7. De leercoach nodigt tussentijds de groepsleden uit de dialogen samen te vatten. Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

57

Een van de teamleden vat het gesprek samen. 8. Na 10 minuten dialoog vraagt de leercoach aan de inbrenger welke nieuwe perspectieven de dialoog heeft opgeleverd op de ingebrachte casus en met betrekking tot welk idee hij acties wilt bedenken. De casusinbrenger geeft aan vanuit welk perspectief hij met de groep acties wilt bedenken en bedenkt samen vernieuwende acties voor de aanpak van de praktijksituatie. Het gekozen idee wordt aangescherpt naar aanleiding van de vraag (van de leercoach): “wie wil ideeën die er toe doen, maar nog niet gezegd zijn, naar voren brengen?” 9. De casusinbrenger/actie-eigenaar stelt vast met welke acties hij gaat experimenteren in de eigen praktijk. 10. In een vervolg actie-leerbijeenkomst bespreken individu en groep opgedane leerervaringen met de vernieuwde aanpak van de praktijksituatie (integratieve teamreflectie). Zowel uitkomsten als proces worden besproken en vastgelegd. Aan het eind van de sessie kan de reflector coachen van leerprocessen ingevuld en besproken worden. Leeropbrengsten: - Dialogisch werken: o Luisteren naar elkaar; o Elkaar laten uitpraten; o Vragen stellen en doorvragen; o De vraag achter de vraag onderzoeken; o Niet invullen maar aanvullen waar nodig. - Vermogen tot persoonlijke en groepsgerichte reflectie - Vernieuwende praktijken voor maatschappelijke ondersteuning op basis van wederkerig leren - Ontwikkeling van coachingsvaardigheden richting collectief leren en actie/experiment/initiatief. Bronnen Bohm, D. (2004). On Dialogue. New York: Routledge. Dixon, N. M. (2000). Dialoog op het werk. Een gids voor managers. Amsterdam: Nieuwezijds


58

4.3 Reflector coachen van leerprocessen Met deze werkvorm kan de leercoach reflecteren op de manier waarop hij het actieleerproces in een (sociaal wijk)team heeft gefaciliteerd en kunnen de teamleden met elkaar in dialoog over het eigen leerproces volgens de uitgangpunten van het dialogisch werken en vragen stellen. Instructie Stap 1 Lees vooraf werkvorm 4.2 Casus-leren met de reflectieve teammethode. Bekijk de film over actie-leren Casus 1 De ideale casus via http://films.toff-e.nl/actieleren/ om een concreet beeld te krijgen van een actie-leerproces in een (sociaal wijk)team. Stap 2 Spreek met je team een actie-leerbijeenkomst af en stel tevoren vast wie de rol van leercoach en casus-inbrenger op zich neemt. Houd een dialoogsessie over een ingebrachte casusvraag met behulp van de tien stappen voor casusleren volgens de reflectieve teammethode. Stap 3 Vul na afloop van de dialoogsessie onderstaande reflector coachen van leerprocessen in. Met deze reflector kun je toetsen hoe effectief de aanpak van de leercoach en de actieleergroep was en samen acties bedenken voor het leren toepassen van coachtechnieken in de eigen werkpraktijk. Bespreek in tweetallen de opbrengsten op basis van de ingevulde reflector. Stap 4 Geef per duo aan de leercoach een top en een tip. De leercoach geeft op grond van de ontvangen feedback aan welke actie hij zich voorneemt ter verbetering van het coachen van het teamleren. Leeropbrengsten  Dialogisch werken en vragen stellen;  Vermogen om actie-leren te faciliteren;  Vermogen om te reflecteren op het coachen van leerprocessen  Ontwikkeling van individueel én collectief leervermogen Bronnen Bohm, D. (2004). On Dialogue. New York: Routledge. Dixon, N. M. (2000). Dialoog op het werk. Een gids voor managers. Amsterdam: Nieuwezijds. Revans, R. (1982). Action Learning. Bromley: Chartwell-Bratt. Verhoeven, W. (2010). De kunst van het vragen stellen. Aarle-Rixtel: Associatie voor coaching. http://films.toff-e.nl/actieleren Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

59

Datum: Naam inbrenger casus: Titel praktijksituatie/casus/praktijkverhaal: Competenties die de coach/het team wil ontwikkelen: Naam leercoach: Aanwezigheid coachingsvaardigheden: 1= in zeer geringe mate 2=in geringe mate 3=in voldoende mate 4=in hoge mate 5=in zeer hoge mate

Deel A: REFLECTOR COACHEN VAN LEERPROCESSEN (de kunst van het vragen stellen) Competenties 1 2 3 4 5 Acties t.b.v. het leren toepassen van coachtechnieken 1.

Coach stelt actievragen

2.

Coach stelt doelvragen

3.

Coach stelt realiteitsvragen

4.

Coach stelt optievragen aan de casusinbrenger

5.

Coach laat de verantwoordelijkheid bij de deelnemers

6.

Coach maakt regelmatig samenvattingen of laat dit doen

7.

Coach toetst of de samenvatting juist is

Deel B: REFLECTOR COACHEN VAN LEERPROCESSEN ( creëren van dialogische ruimte) Competenties 1 2 3 4 5 Acties t.b.v het leren toepassen van coachtechnieken 1. 2.

3.

4.

Coach geeft ruimte aan inbrenger om zijn verhaal te doen Coacht ondersteunt inbrenger bij het stellen van een reflectievraag Coacht vanuit de opdracht

Coacht het collectieve leerproces


60

5.

Coach heeft oog voor emoties van deelnemers

6.

Coacht dialoog TUSSEN deelnemers

7.

Coacht op ‘kracht uit de ander halen’.

8.

Laat deelnemers feedback geven aan elkaar

9.

Laat deelnemers feedback ontvangen van elkaar

Deel C: REFLECTOR COACHEN VAN LEERPROCESSEN (actie-gericht en netwerkgericht) Competenties 1 2 3 4 5 Acties t.b.v leren toepassen coachtechnieken 1.

Coacht resultaat gericht

2.

Coach laat warme ‘zakelijkheid’ zien

3.

Coacht feedforward (met vooruitziende blik)

4.

Coacht op actieformulering

5.

Coacht dat iemand ‘actieeigenaar’ wordt

6.

Coacht op kennis delen/ elkaars competenties benutten

7.

Coacht vanuit maatschappelijke opgaven

8.

Coacht vanuit burgerperspectief

9.

Coacht op inzet van het informele netwerk

10. Coacht op inzet van het formele netwerk


61

Toelichting op de coachingscompetenties Dialogisch werken en vragen stellen Coaching is een vorm van begeleiden gericht op het optimaliseren van het functioneren van mensen EN het herkennen an potentieel bij mensen EN het stimuleren en ontwikkelen van regie nemen. Essentieel bij coachen is ‘de regie in eigen hand nemen’. De deelnemer moet zelf verantwoordelijkheid nemen voor hetgeen hij doet en niet iets doen omdat anderen dat willen of zeggen. Hij moet wel rekening houden met anderen. Het coachingsproces moet appelleren aan de eigen verantwoordelijkheid en is ACTIEGERICHT. Coachen (van teamleren) is er opgericht dat mensen het beste uit zichzelf naar boven halen via reflectie op dialogische vragen van zowel de coach als de teamleden.

Indicatoren

Competentiecriteria

Actievragen

        

Wat ga je doen? Hoe brengt dat je dichter bij je doel? Welke obstakels kun je tegen komen? Hoe ga je die aanpakken? Wie moet je informeren voer je actie? Welke ondersteuning heb je nodig? Hoe ga je die mobiliseren? Wanneer ga je die mobiliseren? Wanneer ga je actie ondernemen?

Doelvragen

 

Wat wil je bereikt hebben aan het eind van dit gesprek? Wat wil je op lange termijn bereiken? Beperk je niet tot wat mogelijk is Je hoeft nog niet te weten hoe je het kunt realiseren Kun je een beeld geven van hoe de idee eruit ziet dat je wilt realiseren? Hoe weet je dat je het bereikt hebt? Hoe ga je meten dat je het doel bereikt hebt? Hoe ziet de situatie eruit als je het probleem hebt opgelost? Hoe uitdagend is het doel voor jezelf? Hoe realistisch is je doel? Heb je voldoende tijd, energie, middelen om het te realiseren? Wanneer wil je het idee gerealiseerd hebben? Of je vraagstuk hebben opgelost?

       

Realiteitsvragen

Optievragen

       

Wat gebeurt er nu? Wat heb je tot nu toe gedaan? Wat was daarvan het resultaat? Wie zijn er nog meer bij betrokken behalve jij zelf? Wie is verantwoordelijk? Kunnen dingen verkeerd gaan? Wat gebeurt er dan met jou? Wat gebeurt er met anderen die direct betrokken zijn? Wat zijn de belangrijkste obstakels onderweg? Waar ben je onzeker over?



Wat zou je willen?


62

    

Wat voor mogelijkheden zie je? Wat zijn de voors en tegens daarvan? Wie zou je nog kunnen helpen met opties? Welke sleutelfiguren zijn bepalend voor slagen of falen? Welke alternatieven brengen het eindresultaat het meest dichtbij?

Resultaatgericht coachen

 

Elk coachingsgesprek eindigt met het formuleren van acties Elk coachingsgesprek eindigt met het adresseren van acties aan de actie-eigenaar of eigenaren

Feedforwardgericht coachen

   

Coacht op zaken die in de nabije toekomst liggen (vooruitblikken) Coacht zodanig dat er geen vertraging in de tijd ontstaat Coacht op zaken die gaan komen en er nu nog niet zijn Coacht een gerichte verandering/innovatie

De coach als persoon

Een coach is iemand die:  vertrouwen heeft in mogelijkheden van mensen  uitnodigt tot reflecteren  meedenkt  het coachingsproces op professionele wijze coacht  resultaten belangrijk vindt  en zelfs een ander erop durft aan te spreken Een coach is niet iemand die  een expertrol vervult  voor een ander invult  "zo maar" een coachingsgesprek voert  die "het wel goed vindt"


63

4.4 Reflector en actiebox Bakens Welzijn Nieuwe Stijl Met de reflector Bakens Welzijn Nieuwe Stijl kun je reflecteren - vanuit een eigen ondersteuningspraktijk/casus of een praktijkverhaal uit hoofdstuk 3 - op je eigen visie en aanpak rondom Welzijn Nieuwe Stijl. We brengen daarbij de competenties maatschappelijke ondersteuning in verband met de bakens. Zie Kennisbron 5.5 Bakens Welzijn Nieuwe Stijl, Kennisbron 5.9 Feedback, feedforward en reflecteren. Met de actie-box kun je op grond van zelfreflectie en/of verkregen feedback per baken WNS acties formuleren ter ontwikkeling van de gewenste competenties. Voorop staat dat Welzijn Nieuwe Stijl gaat over het geven van ruimte aan ondersteuning behoevende burgers voor het nemen van eigen beslissingen en het komen tot een zelf gekozen aanpak. Eigen regie betekent in dit verband dat burgers in kwetsbare situaties gestimuleerd worden in het eigen kunnen en waar nodig steun krijgen uit de directe omgeving van bijvoorbeeld van bijvoorbeeld mantelzorgers, buren, vrienden, familie, vrijwilligers of professionals. We hanteren daarbij de bakens Welzijn Nieuwe Stijl en competenties maatschappelijke ondersteuning als leidraad. Instructie: De 8 bakens en mijn eigen aanpak bij maatschappelijke ondersteuning 1. Je bekijkt de bakens met de competenties in de reflector Bakens Welzijn Nieuwe Stijl en bestudeert ter verdieping de Kennisbron 5.5 Bakens Welzijn Nieuwe stijl. 2. Je gaat voor jezelf na welke van deze bakens van toepassing zijn op de eigen ondersteuningspraktijk. (casussen). 3. Je reflecteert op hoe jij daar te werk bent gegaan of zou willen gaan. 4. Vervolgens toets je of je transformatiecompetenties hebt toegepast die betrekking hebben op het betreffende baken of dat je andere competenties hebt ingezet. 5. Als je in een groep werkt ga je in tweetallen in gesprek (dialoog) over je bevindingen. 6. Per baken formuleer je tot slot in de actiebox Bakens Welzijn Nieuwe Stijl acties ter ontwikkeling van de betreffende competenties door Reflector bakens Welzijn Nieuwe Stijl deel B in te vullen. 7. Op deze manier verdiep je je in de Bakens Welzijn Nieuwe Stijl, de uitvoeringsprincipes van de Wmo (Wet maatschappelijke ondersteuning) en de praktische uitvoering ervan. Je denkt bovendien na over nieuwe aanpakken (innovatief) binnen de uitgangspunten van Welzijn Nieuwe Stijl.


64

Deel 1 Reflector Bakens Welzijn Nieuwe Stijl NR

Bakens Welzijn Nieuwe Stijl

1.

Gericht op de vraag achter de vraag

Welke bakens herken je in de (eigen) ondersteuningssituaties?

Transformatiecompetenties voor de werkpraktijk Stelt de vraag van de burger centraal Vraagt door

2.

Omslag van aanbod- naar vraaggericht werken Gebaseerd op de eigen kracht van de burger

Analyseert in dialoog Gaat uit van potenties Laat de regie bij de burgers.

3.

4.

5.

Als de vraag helder is, is er de vraag: wie doet wat Direct er op af

Ondersteunt bij sociale netwerkontwikkeling Is proactief

Voor hen die de weg naar de ondersteuning niet weten te vinden of benutten Formeel en informeel in optimale verhouding

Is betrokken en toegankelijk

Inzet van eigen netwerk benutten Doordachte balans van collectief en individueel

Ondersteunt het informele netwerk

Is handelingsgericht Stimuleert zelforganiserend vermogen van burgers

Maakt behoeften zichtbaar en collectief Brengt innovaties tot stand

6.

7.

Ontwikkelen van meer collectieve aanpakken Integraal werken

Werkt lokaal samen en stemt af

Werken aan een samenhangende aanpak

Kijkt over grenzen van eigen organisatie heen

Niet vrijblijvend, maar resultaatgericht

Maakt realistische en haalbare plannen Geeft inzicht in resultaten

Toewerken naar resultaten 8.

Gebaseerd op ruimte voor de professional

Maakt gebruik van effectieve methoden Professionele ruimte

Werkt beroepsbewust en is vakbekwaam Zelfstandig handelen en een vrije beslisruimte Maakt verantwoord keuzes en beslissingen Bron: Deze reflector is gemaakt op basis van Welzijn Nieuwe Stijl, VWS, 2011.


65

1= in zeer geringe mate; 2= in geringe mate; 3= in voldoende mate; 4= in hoge mate; 5 is in zeer hoge mate

Competentie Ontwikkelingsstappen 1 Werkt vraaggericht en dialogisch Huidige status Gewenste status ontwikkeling 2 Werkt krachtgericht met de cliënt en zijn netwerk Huidige status Gewenste status ontwikkeling 3 Werkt outreachend en presentiegericht Huidige status Gewenste status ontwikkeling 4 Ondersteunt zelfregie en het informele netwerk Huidige status Gewenste status ontwikkeling 5 Ontwikkelt innovatieve collectieve aanpakken Huidige status Gewenste status ontwikkeling 6. Werkt lokaal + integraal samen en stemt af Huidige status Gewenste status ontwikkeling 7. Werkt resultaatgericht en evalueert op effecten Huidige status Gewenste status ontwikkeling 8. Neemt professionele ruimte en is ondernemend Huidige status Gewenste status ontwikkeling

Acties competentie ontwikkeling 1

2

3

4

5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


66

4.5 NR

1.

Reflector transitie- en transformatiecompetenties Bakens Welzijn Nieuwe Stijl

Transities

Transformaties

Transitiecompetenties: Patronen herkennen Heroriënteren Experimenteren Verankeren en opschalen Monitoren Transities managen Gericht op de vraag achter de vraag

Geef op governanceniveau aan welke transities (verleggen van verantwoordelijkheden) nodig zijn om het baken te sturen

Geef op uitvoerend niveau aan welke transformaties (werkwijzen en werkprocessen) nodig zijn om het baken te operationaliseren

Omslag van aanbod naar vraaggericht werken Transformatie competentie: Stelt de vraag van de burger centraal Vraagt door Analyseert 2.

Direct er op af Voor hen die de weg naar de ondersteuning niet weten te vinden Transformatie competentie: Is proactief Is betrokken en toegankelijk Is handelingsgericht


67

NR

3.


Transities

Transformaties

Transitiecompetenties: Patronen herkennen Heroriënteren Experimenteren Verankeren en opschalen Monitoren Transities managen Gebaseerd op de eigen kracht van de burger



Als de vraag helder is, is er de vraag: wie wat doet Transformatie competentie: Gaat uit van potenties Laat regie bij de burgers/cliënten Ondersteunt bij sociale netwerkontwikkeling 4.

Doordachte balans van collectief en individueel Ontwikkelen van meer collectieve aanpakken is gewenst Transformatie competentie: Maakt behoeften zichtbaar en collectief Brengt innovaties tot stand

5.

Formeel en informeel in optimale verhouding Inzet van eigen netwerk benutten Transformatie competentie: Stimuleert zelforganiserend vermogen van burger/cliënten Ondersteunt het informele netwerk


68

NR

6.


Transities

Transformaties

Transitiecompetenties: Patronen herkennen Heroriënteren Experimenteren Verankeren en opschalen Monitoren Transities managen Integraal werken



Werken aan een integrale samenhangende aanpak Transformatie competentie: Werkt samen en stemt af Kijkt over grenzen heen

7.

Niet vrijblijvend, maar resultaatgericht Toewerken naar resultaten Transformatie competentie: Maakt realistische en haalbare plannen Geeft inzicht in bereikte resultaten Maakt gebruik van effectieve methoden

8.

Gebaseerd op ruimte voor de professional Zelfstandig handelen en een vrije beslisruimte Transformatie competentie: Professionele ruimte Werkt beroepsbewust en is vakbekwaam Maakt verantwoord keuzes en beslissingen

Bron: Andringa, J., Weterings, R. (2006). Competenties van transitieprofessionals. Competentiecahier nr. 1, Utrecht. Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

69

Samenvatting richtinggevende perspectieven bij transities en transformaties Welzijn Nieuwe Stijl Richtinggevende perspectieven zijn ontwikkelingsperspectieven en mogelijke strategische acties Welke visie en uitgangspunten zijn leidend? Formuleer deze uitgangspunten richtinggevend.

Wat is de koers? Formuleer de koers richtinggevend.

Welke samenwerkingsverbanden zijn cruciaal? Formuleer de samenwerkingsverbanden richtinggevend.

Hoe maak je gebruik van burgerparticipatie? Formuleer dit richtinggevend.

Welke consequenties zijn er en voor wie? Formuleer de consequenties richtinggevend.

Bron: In vergelijk, Van Delden (2009).


70

Leeropbrengsten    

Inzicht in het verschil tussen een transitie en een transformatie; Inzicht in transitie- en transformatiecompetenties; Inzicht in de acht bakens en specifiek gerelateerd aan governance en uitvoering; Formuleren van richtinggevende kaders t.a.v. transities en transformaties in relatie tot Welzijn Nieuwe Stijl

Literatuur en online materiaal www.transitiepraktijk.nl Andringa, J., Weterings, R. (2006). Competenties van Transitieprofessionals.Competentiecahier no. 1, juni 2006. Utrecht http://www.transitiepraktijk.nl/files/Competentiecahier%20nr.%201%202006(2).pdf (Internet, 3 januari 2013) Andringa, J., Weterings, R. (2008). Competenties van Transitieprofessionals. Competentiecahier no. 2, juni 2008.Utrecht http://www.transitiepraktijk.nl/files/Versie%20voor%20website%20competentiecahier% 202%20compentieprofiel(1).pdf (Internet, 3 januari 2013) http://www.youtube.com/watch?v=VDZrGu85MEA&feature=related Wmo stripcolleges, deel 1 algemene inleiding op de Wmo.


71

4.6 Reflector essentie van presentie Het presentiegehalte van jouw professioneel handelen

Instructie In het bijgevoegde werkdocument staat in het kort de essentie van de presentiebenadering beschreven. De kernpunten in dit schema zijn afgeleid uit een interview met Andries Baart. (Kal en Steketee, 2001). Dit werkdocument vormt het kader om op het presentiegehalte van jouw professioneel handelen te reflecteren. Volg onderstaande zeven stappen.  Stap 1: Lees een van de tien verhalen.  Stap 2: Ga met behulp van de linkerkolom van het werkdocument na welke aspecten je herkent bij de cliënt en hoe je deze terugziet.  Stap 3: Ga vervolgens na welke aspecten uit de presentiebenadering je terugziet in het handelen van de professional.  Stap 4: Welke presentie-aspecten wil jij aan het handelen van de professional toevoegen op basis van onderstaand schema en jouw interpretatie van het verhaal?  Stap 5: Reflecteer in de leergroep op die aspecten die ieder aan het schema heeft toegevoegd.  Stap 6: Ieder verwoordt aan het einde van de bijeenkomst drie aandachtspunten om het presentiegehalte van zijn of haar professioneel handelen op een hoger plan te brengen.  Stap 7: Op welke van de transformatiecompetenties Welzijn Nieuwe Stijl hebben jouw voornemens met name betrekking? Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

72

Werkdocument : de essentie van presentie De kern van de presentiebenadering = relatie aangaan Essentie voor de cliënt

Essentie voor de professional

Ik wil dat iemand aan mij denkt en niet over mij Ik wil dat de ander mij opzoekt

Ik ga een betrekking aan met de cliënt. NIET methodiek, theorie of beleidsplan is het vertrekpunt Ik ga naar de cliënt toe

Ik wil de ander ontmoeten in mijn dagelijkse situatie Ik heb een eigen ritme van leven

Ik ontleen kennis aan zijn alledaagse werkelijkheid Ik pas tijdsnormen, productienormen aan

Ik wil hulp en me gehoord voelen

Ik bied geen standaardoplossingen aan

Ik wil graag betrokkenheid en trouw

Ik blijf als presentiebeoefenaar terugkomen

Ik wil getroost worden als ik me eenzaam voel of om wat voor reden ook lijd

Ik zorg voor momenten van samenzijn, koffie drinken

Ik wil niet zoveel verschillende hulpverleners Ik wil duidelijkheid, liefst één plan

Ik beperk het aantal hulpverleners tot wie echt nodig is Ik zorg voor afstemming van plannen van verschillende hulpverleners

Ik wil dat men aansluit op mijn unieke situatie

Ik ben me als werker bewust van eigen vooroordelen, weerstand en ontvankelijkheid Ik wissel een specialistische aanpak in voor een meer generalistische

Ik wil dat de taal en logica van hulpverleners aansluit op die van mij Ik wil dat men mijn alledaagse praktijksituatie begrijpt Ik wil oplossingen zoeken binnen mijn leefwereld Ik wil dat er rekening wordt gehouden met mijn kwetsbaarheid

Ik breek academische rationaliteit open met het oog op een ‘goede praktijk’ (H. Kuneman) Ik wil intuïtief kunnen handelen in bepaalde situaties en me niet beperkt voelen door regels Ik wil recht doen aan de gekwetstheid zonder er zelf aan onderdoor te gaan

Bron: De kern is aandacht. Interview met Andries Baart over de presentiebenadering. Doortje Kal en Majone Steketee (2001). Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

73

4.7 Samenwerken als partners Met de partnerschapkaart wordt systematisch toegewerkt naar een gelijkwaardige samenwerking tussen professionals, beleidsmakers en burgers als partners. Om die gelijkwaardige samenwerking op gang en tot stand te brengen gebruiken we de dialoog als hefboom (zie Kennisbron 2: verschil tussen dialoog en discussie). Het eindresultaat van de werkvorm leent zich uitstekend voor een dialogische en interactieve voorbereiding van een samenwerkingsovereenkomst of convenant. Betrokken partners vullen de kaart samen in. Eventueel kunnen eerst de partners van de ‘eigen’ groep het model invullen (homogene bijeenkomst) en vervolgens in dialoog gaan met elkaar over de verschillen en overeenkomsten om van daaruit tot een gezamenlijk model te komen (heterogene bijeenkomst). De werkvorm bestaat uit vijf stappen, waarbij je van rechts naar links de partnerschapkaart invult met een (gemengde) groep deelnemers. Er wordt naar gestreefd om eerst overeenstemming te bereiken over welke waarden je stelt en wanneer je over succesvolle samenwerking kunt spreken. Zodra je deze waarden hebt bepaald kun je gaan bepalen hoe je samenwerkt in termen van de onderlinge relaties en de eisen die daarvoor gesteld worden aan het handelen en de vaardigheden van de partners. Vervolgens zul je ook moeten formuleren welke voorwaarden er worden gesteld om het vereiste handelen te kunnen uitvoeren en om de relaties te onderhouden. Tot slot benoem je de acties die worden genomen die samen met de voorwaarden en samenwerking gaan leiden tot succes. Houd bij alle stappen in de gaten dat:    

Het gaat om een dialoog (zie Kennisbron 5.2 Verschil tussen dialoog en discussie; Kennisbron 5.3 Dialogisch werken en vragen stellen); Het gaat om wederkerigheid; Deelnemers elkaar helpen om actief deel te nemen; Verschillende partners best verschillende waarden kunnen hebben. De vraag is: hoe creëer je een win-win situatie?

Instructie Voorbereiding:  Invulvellen van de partnerschapkaart meenemen op A3-formaat of groter (zie volgende pagina);  Lege versie van de partnerschapkaart in powerpoint meenemen om in te vullen tijdens de plenaire bespreking;  Benoem een facilitator.  Eventueel als er geen gemengde groep is (professionals, burgers, beleidsmakers, etc.) een rolverdeling maken onder de deelnemers. Zie bijvoorbeeld werkvorm 3.3) NB: Tijdsaanduidingen zijn indicatief uitgaande van een ter beschikking staand dagdeel.


74


75

Stap 1 (15 minuten) Opening en uitleg. Verwelkom de aanwezigen en leg uit dat we in dialoog gaan werken met de partnerschapkaart (zie Kennisbron 3: verschil tussen dialoog en discussie en Kennisbron 4: dialogisch werken en vragen stellen). Stap 2 (45 minuten) Maak subgroepen, het liefst zo dat iedereen uit eenzelfde netwerk gesplitst is. Ga met elkaar in gesprek rondom de vraag wanneer X (het doel, bijvoorbeeld integraal samenwerken in de wijk) voor jullie geslaagd is (rechterkolom van de partnerschapkaart). Ga daarbij uit van de ideale situatie, je wensdroom, los van de werkelijke situatie of van beren op de weg. Noteer dit op de kaart. Stap 3 (15-30 minuten) Tussentijdse terugkoppeling (plenair): Welke waarden worden genoemd? De facilitator vult de rechterkolom van de partnerschapkaart in op het scherm (powerpoint). Stap 4 (60 minuten) Ga weer uit elkaar in subgroepen en vul stappen 2, 3, 4 en 5 op de partnerschapkaart in. Daarbij ga je uit van de plenair genoemde waarden. Let op dat de deelnemers zich niet verliezen in of blijven hangen bij specifieke zaken uit het eigen netwerk, maar dat toegewerkt wordt naar algemene kenmerken of uitspraken. Dit kun je doen door te vragen: hoe zou het specifieke vertaald kunnen worden naar een ander netwerk? Bedenk hoe in het licht van die waarden je ideale samenwerking met burgers en professionals eruit ziet. Benoem wat er moet gebeuren om dat tot stand te brengen door de volgende stappen in te vullen. Laat je inspireren door documenten, instrumenten, procedures, etc. Ook competenties van specifieke personen die je helpen binnen je eigen netwerk kunnen inspirerend werken. Stap 5 (30-45 minuten) Plenair bespreken van de bevindingen van de groepen. Stap voor stap worden de verschillende blokken uit het schema besproken. De facilitator vult de overige kolommen van de partnerschapkaart in op het scherm (powerpoint). Gezamenlijk vaststellen van definitieve versie: het samenwerkingsmodel. Stap 6: follow-up Uitwerken van het samenwerkingsmodel en eventueel omzetten naar een tekst voor een samenwerkingsovereenkomst of convenant.


76

Leeropbrengsten  Inzicht in de principes van cocreatie en wat dit betekent voor je werk en rol als professional.  Kennis van waarderend organiseren, dialoog, en hoe je dit kunt gebruiken om het zelforganiserend vermogen van mensen effectief aan te spreken.  Ervaren van het maken én delen van kennis met andere (burger)partijen.  Een concreet actieplan waarmee je direct in je eigen praktijk aan de slag kunt. Kennisbronnen Kennisbron 5.3 Dialogisch werken en vragen stellen Bronnen Jansen, E., Wilbrink, N., De Wit, M., & Baur, V. (2012). Participatie als partnerschap: Krachtig Cliëntperspectief in het NPO. Projectrapportage, ZonMW. http://blog.han.nl/wmowerkplaatsnijmegen/partnerschapskaart/


77

4.8

Evalueren met de effectencalculator

Methodiek beschrijving Effectencalculator

De Effectencalculator

Ter intro zie ook de films: https://www.youtube.com/watch?v=n4JP7zMGf1Q en https://www.youtube.com/watch?v=BnP4XkdlhHg


78

De kracht van de Effectencalculator De Effectencalculator kan je helpen de doeltreffendheid en doelmatigheid van een vernieuwende werkwijze in beeld te brengen. Een sessie met de Effectencalculator kan inzicht bieden in:  de meerwaarde van de aanpak voor de cliënt;  de betrokkenheid van verschillende organisaties: wie doet wat (of wie doet niets meer);  de kosten die verbonden zijn aan een vernieuwende interventie: meer of minder dan voorheen?;  de financieringsstromen van die ondersteuning: wie betaalt wat (bijv. gemeente, zorgkantoor, rijk)?;  de werkzame mechanismen van een interventie: wat wordt er gedaan, op welke manier en welke effect heeft dat?

Toepassingen van de Effectencalculator De Effectencalculator is een van de vele instrumenten om het maatschappelijk rendement van een interventie helder te krijgen. Zo kun je gebruik maken van de Effectenarena, de Maatschappelijke Kosten Baten Analyse (MKBA), de maatschappelijke Business Case (mBC) of Social Return On Investment (de SROI). Wanneer de Effectencalculator? Je moet daarom goed overwegen of de Effectencalculator voor jouw vraagstuk het juiste instrument is. De kracht van de Effectencalculator wordt vooral zichtbaar in situaties waarin…  er een bepaalde werkwijze is ingezet, waarop teruggeblikt kan worden. De Effectencalculator blikt terug op een periode waarin een werkwijze is toegepast;  er sprake is van een vernieuwende werkwijze. De Effectencalculator vergelijkt een nieuwe aanpak met een traditionele werkwijze;  er mogelijkheid meten van individuele effecten van de werkwijze, waardoor bij verschillende cliënten ook heel verschillende effecten gerealiseerd kunnen worden;  het waardevol is om de betrokken beroepskrachten met elkaar in gesprek te brengen. Bijvoorbeeld omdat: o een interventie nog volop in ontwikkeling is, o er nog veel te leren is van elkaar, o er intensief samengewerkt moet worden, o een evenwichtig analyseresultaat gewenst is: enerzijds goede, kwalitatieve beschrijving, anderzijds onderbouwing daarvan in financiële termen.


79

De sessie uitvoeren: aan de slag met de Effectencalculator

Voordat je begint Heet iedereen welkom en maak eventueel kennis met elkaar. Benadruk het belang van de bijeenkomst en introduceer het instrument, kort maar krachtig. Bij meerdere groepen: zorg voor een duidelijke groepsindeling en verdeel deelnemers over de groepen. Aan alle tafels start nu de sessie. In alle sessies kunnen de volgende stappen worden gevolgd.

!

Stappen tijdens de sessie STAP 1: Rollen verdelen aan de tafel STAP 2: Tijdsperiode bepalen STAP 3: Beginsituatie beschrijven STAP 4: Interventies en situaties beschrijven. STAP 5: Referentie-interventies en situaties beschrijven STAP 6: Kosten berekenen STAP 7: Eindoordeel formuleren

STAP 1: Rollen verdelen aan de tafel Om de dialoog te structureren, en toe te werken naar een goed ingevulde calculator, moeten allereerst een aantal rollen worden verdeeld.  Een notulist: deze schrijft de bevindingen op de post-it briefjes. Zorg dat dit iemand is die nauwkeurig en leesbaar schrijft. Dit structureert het gesprek en zorgt ervoor dat de data bruikbaar is.  Een ervaringsdeskundige: diegene die de casus het best kent, opent het gesprek. Eventueel kan deze persoon ook vooraf een casusbeschrijving maken, die de anderen aan het begin van de sessie kunnen lezen. Geef ruimte voor verhelderende vragen. Houdt dit wel beknopt. In de Effectencalculator beschrijf je de casus immers ook, maar dan uitgebreider!  Een gespreksleider: één van de deelnemers, meestal een organisator van de sessie, zorgt er – wanneer nodig – voor dat het gesprek op gang blijft en dat er constructief gesproken word.  Laat de casus introduceren door de degene die de casus het beste kent. Laat deelnemers eventueel de casusbeschrijving lezen (indien beschikbaar). Geef ruimte voor verhelderende vragen. Houdt dit wel beknopt. In de Effectencalculator beschrijf je de casus immers ook, maar dan uitgebreider!

Gebruik vanaf hier de bovenste helft van het werkblad


80

STAP 2: Tijdsperiode bepalen  Probeer vast te stellen op welke datum in de tijd de interventie begon. Dit is vaak het eerste contact met één van de hulpverleners/professionals aan tafel. Noteer deze links op de tijdlijn.  Probeer vast te stellen wanneer de interventie eindigde. Wanneer de interventie nog loopt, kan de huidige datum genomen worden als einddatum. Noteer deze datum rechts op de tijdlijn.  Besteed kort aandacht aan de voor-periode: wat is er voorgevallen vóór de interventie.  Besteed eventueel aandacht aan de na-periode: waarom is de interventie beëindigd, wat is er vervolgens gebeurd.

STAP 3: Beginsituatie beschrijven  Noteer op één of twee post-its de beginsituatie van de cliënt in steekwoorden.  Hoe ging het toen met deze persoon?  Welke ondersteuningsvraag speelde er? Als andere personen in het huishouden een rol spelen in de interventie, neem deze dan ook mee in de beschrijving. Plak deze post-its linksboven in het werkblad in de rij “a. beschrijf situatie”. STAP 4: Interventies en situaties beschrijven Noteer op meerdere post-its de verschillende interventies/contactmomenten.  Begin met het beschrijven van de eerste interventie/contactmoment. Deze plaatst u in de rij “b: beschrijf interventie en prijs”. Probeer in te schatten hoeveel uur tijd er besteed is per betrokkene. Ook andere kostenposten kunt u hier kwijt, maar wacht nog even met het vaststellen van de prijs. Dit komt later aan bod. Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

81

 Beschrijf vervolgens de situatie van de cliënt na de eerste interventie/contactmoment en plaats deze weer in “a: beschrijf situatie”, op de juiste plaats in de tijdlijn.  Herhaal dit voor alle interventies/contactmomenten in tussen het begin en het einde van de tijdlijn. Neem hier de tijd voor, en ga pas naar stap 5 wanneer iedereen tevreden is met de inhoud en de volledigheid van de tijdlijn.  Beschrijf de ‘eindsituatie’ aan het einde van de tijdlijn. Hoe gaat het met de cliënt na de interventie? Beslissingen maken in de referentie Wacht nog even met het vaststellen van de kosten. Dit komt later aan bod Vaak vinden deelnemers dit lastig om te Gebruik in stap 5 de onderste helft van het werkblad STAP 5: Referentie-interventies en situaties beschrijven

bepalen wat er gebeurd ‘zou zijn’ in de referentiesituatie. ‘Dwing’ de groep het meest waarschijnlijke scenario te kiezen In de en grijp terug op de logica uit het verleden; Bespreek eventueel een tweede, of zelfs referentiescenario.

 Start weer met de situatie op het moment dat de interventie begon. Probeer met elkaar in grote lijnen vast te stellen wat er gebeurd zou zijn, wanneer er een De gespreksleider kan in dit stadium wat ‘traditionele’ werkwijze was ingezet. Stel vast wanneer sterker sturen. er een interventie/contactmoment zou zijn ingezet, en maak een schatting van de in te zetten middelen/uren. Wacht nog even met het vaststellen van de kosten. Dit komt later aan bod.  Beschrijf vervolgens de situatie van de cliënt na de eerste interventie/contactmoment en plaats die op de juiste plaats in de tijdlijn.  Herhaal dit voor alle interventies/contactmomenten tussen het begin en het einde van de tijdlijn. Neem hier opnieuw de tijd voor, en probeer aan tafel overeenstemming te krijgen over het meest waarschijnlijke verloop van de interventie en de situatie van de cliënt. Deze stap is pas voltooid als iedereen aan tafel het eens is met de uitkomst. Beschrijf steeds weer kostenposten, en hoeveel uur er is besteed aan de verschillende interventies/contactmomenten, zodat deze later gemakkelijk om te rekenen zijn in geld.  Beschrijf de ‘eindsituatie’ aan het einde van de tijdlijn. Hoe gaat het met de cliënt na de interventie?


82

Houd rekening met de volgende STAP 6: Kosten berekenen punten: In deze stap ga je kosten toekennen aan interventies. Wat is gedaan: welke dienst is  Begin bij de bovenste helft van het blad. geleverd?  Werk van links naar rechts, en begin bij de Wie heeft die geleverd/ eerste interventie/contactmoment. uitgevoerd?  Reken uren om in kosten per interventie, en Hoe lang, met welke intentie stel vast wat eventuele hulpmiddelen Wat hebben de verschillende hebben interventies gekost? gekost. U kunt gebruik maken van de Eventueel: vanuit welke financiering? Maatschappelijke Prijslijst om bepaalde (AWBZ, Wmo, Zvw, eigen bijdrage, prijzen op te zoeken. etcetera).  Het gaat hier om ‘echte’ euro’s: uurloon, hulpmiddelen, kosten voor medicijnen. Vrijwilligerswerk en mantelzorg worden meegenomen in de interventiebeschrijvingen, maar hiervoor wordt geen prijs gerekend. Maak eventueel gebruik van elkaars kennis of informatie op het internet om prijzen te vinden.  Doe vervolgens hetzelfde voor de onderste helft van het werkblad. Tel als laatste de kosten voor de bovenste helft op (de werkelijke interventie) en vul deze in bij ‘totale prijs’.  Herhaal het voorgaande voor de onderste helft van het werkblad (de referentie). NB: blijf niet te lang hangen bij de precieze prijs. Die kan ev. naderhand uitgezocht worden. STAP 7: Eindoordeel formuleren Gebruik de laatste 15 minuten voor reflectie. Enkele (hulp)vragen daarbij:  Loop het verhaal nog eens door vanaf het begin. Is het verloop logisch, volledig, kloppend en communiceerbaar?  Vergelijk de nieuwe werkwijze en de referentie: is er sprake van meerwaarde 1) in het leven van bewoners en 2) in het soort ondersteuning en 3) in de (maatschappelijke) kostenefficiëntie?  Waar in de beschrijving is nu echt sprake van een ‘kanteling’ of ‘eigen kracht’, wat is echt anders gegaan? Wat blijken nu de bepalende activiteiten te zijn geweest? Waar zat de doorbraak? Zoek met elkaar de kern.  Zijn er meer of minder partijen in spel in de nieuwe werkwijze?  Komt ondersteuning eerder of juist later op gang?  Tip: maak goed aantekeningen van deze samenvatting. Deze zijn waardevol voor eventuele rapportage. Optioneel: om overeenstemming te toetsen: is men bereid de handtekening te plaatsen op het blad? Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

83

Referenties Biene, M. van (2005). Wederkerig leren. Onderzoek naar georganiseerde Leerondersteuning voor mensen met een verstandelijke beperking én professionals. Delft: Eburon. Deuten, J. Kwakernaak, M. & Vos, W. (2013). Evaluatie Nieuwe Stijl. Nijmegen: Wmo Werkplaats Nijmegen. Deuten, J. (2013). De Effectenarena: evalueren als gezelschapsspel. In: Weten wat werkt. Passend evaluatieonderzoek in het sociale domein. Utrecht: Movisie/SWP: 63-82 Omlo, J., Bool, M. & Rensen, P. (2013). Evalueren in de sociale sector: In: Weten wat werkt. Passend evaluatieonderzoek in het sociale domein. Utrecht: Movisie/SWP: 11-32. Omlo, J., Bool, M. & Rensen, P. (2013). Op weg naar een evaluatiecultuur. In: Weten wat werkt. Passend evaluatieonderzoek in het sociale domein. Utrecht: Movisie/SWP: 207227. Homan, J. (2001). Faciliteren van het leren van teams. Geraadpleegd op 9 juli 2014 via http://www.ou.nl/Docs/Faculteiten/MW/artikelen%20Thijs%20Homan/faciliteren%20van %20het%20leren.pdf Homan, T. (2007). Teamleren. Theorie en facilitatie. Den Haag: Academic Service. Meere, F. de, Hamdi, A. & Deuten, J. (2012). Goede hulp is veel waard. Utrecht: Verwey Jonker Instituut. Mouter, N. (2014). Cost Benefit Analysis in Practice. A study of the way Cost-Benefit Analysis is perceived by key individuals in the Dutch CBA practice for spatial-infrastructure projects. Delft: TU Delft. Verhagen, P. (2012). Evalueren: fase 5: Van product naar verbeterd product. In: Ondernemen en innoveren in zorg en welzijn. Bussum: Coutinho RIGO (z.j.). Website Kenniscentrum MKBA. geraadpleegd 22 september 2014, via www.kenniscentrum-mkba.nl.


84

4.9 Dialoogbox Governance en capaciteitsbenadering Gemeenten en organisaties beseffen meer dan voorheen de veranderende situatie van burgers in kwetsbare posities in onze moderne samenleving. Jij hebt de taak om burgers te ondersteunen bij hun deelname aan de samenleving. Maar hoe jij en/of jouw collega’s die verantwoordelijkheid invullen schrijft de Wmo niet voor. We kennen het begrip ´kantelen´ en dit is een opdracht geworden waaraan professionals naar eigen inzicht en vermogen vormgeven.

Deze dialoogbox biedt je inzicht hoe en of jij burgerparticipatie toestaat en of je daadwerkelijk samen met burgers werkt aan de leefbaarheid in de wijk/buurt of lokale gemeenschap. We geven een korte toelichting op ‘governance’ en de ‘capaciteitsgerichte benaderingen’. Met behulp van de reflector en dialoogvragen krijg je zicht op het eigen handelen en kun je waar wenselijk acties ondernemen om het handelen (individueel of in het netwerk) bij te sturen. Wat is governance? Er zijn veel definities van governance. 'Corporate governance' is de Engelse term voor ondernemingsbestuur. In de bedrijfskunde gebruikt men de term om aan te duiden hoe een onderneming goed, efficiënt en verantwoord geleid moet worden. Het omvat vooral ook de relatie met belangrijke belanghebbenden van de onderneming, zoals aandeelhouders en werknemers. Het gaat vaak om 'good governance': goed en fatsoenlijk bestuur van een onderneming. Om dat te bereiken kunnen bedrijven codes afspreken om tot goed bestuur te komen. Een bekend voorbeeld is de code-Tabaksblat, de Nederlandse corporate governancecode. Dit is een gedragscode voor beursgenoteerde bedrijven met als doel onder andere verbeterde transparantie in de jaarrekening en een betere verantwoording naar de raad van commissarissen. Veel branches sluiten tegenwoordig Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

85

een governancecode, waarin regels voor goed bestuur en het toezicht daarop worden vastgelegd. Dat betreft niet alleen meer beursgenoteerde bedrijven, maar ook bijvoorbeeld woningcorporaties en instellingen op het gebied van zorg en welzijn. Vier onderling samenhangende elementen komen hierbij steeds terug: toezicht, verantwoording afleggen, sturing en beheersing. Van government naar governance De overgang van de klassieke overheidssturing (government) naar vormen van netwerksturing wordt vaak aangeduid als een proces van government naar governance. Zoals we al schreven, kenmerkt government zich door weten regelgeving of eenzijdige beleidsmaatregelen. In de governancebenadering verschuift de aandacht naar horizontale sturing van netwerken, dat wil zeggen sturing van patronen van relaties tussen wederzijds afhankelijke actoren, zoals overheden, maatschappelijke organisaties, samenwerkingsverbanden, burgers en hun vertegenwoordigers (Klijn, 2008). Capaciteitsgerichte benaderingen Opvallend is dat we als professionals makkelijker praten over burgers dan met burgers. Invullen in plaats van aanvullen waar nodig is voor veel professional een paradigmaverandering. Het Engelse model kan als voorbeeld dienen: er wordt volop ruimte genomen en gemaakt voor het bewonerstalent (citizen capacity). Het gaat om een aanpak die niet de eigen onmacht maar juist de eigen potenties, vaardigheden en kwaliteiten benadrukt. Om sociale uitval en sociaal economische positie van bewoners te verbeteren bieden we bewoners support (ondersteuning) bij het inzetten van hun kwaliteiten (kansengroep). Buurtaanpakken gaan uit van de krachten en capaciteiten van bewoners in plaats van wijkbeleid dat corrigerend van karakter is. In de reflector kun je jouw waardering aangeven en acties formuleren voor aanpak. Reflector: in welke mate hanteer jij/jouw team de capaciteitsbenadering? 1= in zeer geringe mate; 2= in geringe mate; 3= in voldoende mate; 4= in hoge mate; 5= in zeer hoge mate Capaciteits1 2 3 4 5 Acties t.b.v. toepassen van de capaciteitsbenadering benaderingen Beroep doen op andere mensen dan      de participatie-elite Mensen voor hun eigen bestwil in      beweging krijgen Inzetten van buurtgenoten      Wijkbewoners en professionals zijn coproducenten van leefbaarheid












86

Governancemodellen Het Verwey-Jonker Instituut ontwikkelde een vijftal governancemodellen aan de hand van vier elementen (Nederland, et al, 2009): 1. Scenario van het gemeentelijk beleid; 2. De sturingsrol van de gemeente; 3. Het netwerk waarin de beleidsvorming zich afspeelt en dat dus ook als kennisbron fungeert; 4. De mate van burgerparticipatie. Vijf governancemodellen Sturingsmodellen

Scenario

Rol overheid

Kennisbron

Burgerparticipatie

Integrale beleidssturing (government)

gemeente verantwoordelijk

regelaar

ambtenaren, onderlinge samenwerking

adviseren

Expert/marktsturing (NPM)

gemeente aan het roer, maar legt verantwoordelijkheid bij experts, uitvoerende organisaties gemeente verantwoordelijk

regelaar, opdrachtgever marktmeester

experts, uitvoerende 'marktpartijen'

informeren

regisseur

professionals

raadplegen

Frontlijnsturing

burger en professionals verantwoordelijk

onderhandelaar

burgers en professionals

coproductie/ meebeslissen

Vraagsturing

individuele burger verantwoordelijk

bemiddelaar

burgers

zelfbestuur

Netwerksturing /ketensturing

Dialoogbox Governance 1. Welk sturingsmodel herken jij in jouw werkomgeving? 2.Wat doe jij/jullie team om frontlijnsturing handen en voeten te geven? (professionals en burgers zijn coproducenten van leefbaarheid) 3.Hoe komt het dat de capaciteitsbenadering zo weinig wordt toegepast? 4.Wat is de reden dat professionals makkelijker over burgers praten in plaats van met burgers? 5.Maak eigen dialoogvragen Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

87

Referenties Klijn, E.H. (2008). ‘It’s the management stupid?’. Over het belang van management bij complexe beleidsvraagstukken. Den Haag: Lemma. Nederland, T., Huygen, A., Boutelier, J.C.J. (2009). Governance in de Wmo. Theorie en praktijk van vernieuwende governancemodellen. Wmo Kenniscahier 3. Utrecht: VerweyJonker Instituut. http://www.movisie.nl/sites/default/files/alfresco_files/Sturing_in_de_Wmo_praktijk%2 0[MOV-1589051-0.1].pdf http://www.movisie.nl/sites/default/files/alfresco_files/Reflectie%20instrument%20De% 20eigen%20kracht%20van%20je%20wijkteam%20[MOV-1931690-0.1].pdf


88

4.10 Dialoogbox sturing in (de) eigen Wmo praktijk Instructie: - Lees kennisbron: sturen met betekenis - Reageer eerst individueel op onderstaande stellingen - Ga met elkaar in dialoog over de bedoeling en toepassingsmogelijkheden van een of meerdere governanceprincipes in (de) eigen Wmo-praktijk

1. Zijn onderstaande stellingen een juiste weergave van de governanceordeningsprincipes om sturing geven aan de Wmo als complexe sociale vernieuwingen? Antwoordmogelijkheid: juist/onjuist 2. Hoe zichtbaar zijn deze ordeningsprincipes op dit moment in jouw SWT? Antwoordmogelijkheid: wel/enigszins/niet Specificeer je antwoord aan de hand van een voorbeeld uit de praktijk 3. Welke actie(s) kan ik individueel of mijn team als collectief ondernemen om volgens de juiste governance-ordeningsprincipes te gaan werken? Stelling 1. De Wmo is een kaderwet met als ordeningsprincipe ‘van vraag naar aanbod’. 2. Niet initiëren maar consulteren stelt burgers en partijen in de gelegenheid betekenis te geven aan Wmo-beleid. 3. Planmatige acties maken wezenlijk onderdeel uit van betekenisgestuurd werken. 4. Betekenis-gestuurd werken doorbreekt zowel collectieve als persoonlijke referentiekaders. 5. Voorschrijven van beleid is het ordeningsprincipe om reflectieve praktijken in teams en groepen te faciliteren. 6. Reflectie op de impact van veranderingen op ingesleten patronen is karakteristiek voor een besturingsstijl die uitgaat van netwerklogica. 7. In een horizontale besturingsstijl wordt ambivalentie positief gelabeld en gekoppeld aan zowel uitkomst als proces. 8. Horizontalisering stimuleert

Antwoord op vraag 1 en 2 1. juist/onjuist 2. wel/enigszins/niet Toelichting: 1. juist/onjuist 2. wel/enigszins/niet Toelichting: 1. juist/onjuist 2. wel/enigszins/niet Toelichting: 1. juist/onjuist 2. wel/enigszins/niet Toelichting: 1. juist/onjuist 2. wel/enigszins/niet Toelichting:

Antwoord op vraag 3: actie

1. juist/onjuist 2. wel/enigszins/niet Toelichting:

Individu:


Individu:

1. juist/onjuist

Individu:

Individu: Team: Individu: Team: Individu: Team: Individu: Team: Individu: Team:

Team:

Team:


89

participatief gedrag door stilzwijgende kennis in te zetten als ervaringskennis. 9. Frontlijnsturing en discussie zijn de ordeningsprincipes voor een participatieve aanpak? 10. Met het governanceprincipe ‘van samenwerking naar samenspraak’ beoogt men de kwaliteit van interacties en betekenisgeving te verhogen? 11. Actie-leren vanuit een integrale aanpak vervangt vergaderen en werkt als een versnellingsvariabele. 12. Het ordeningsprincipe van vergaderen naar actieleren nodigt bestuurders uit om burgers in het toeschouwersperspectief te plaatsen? 13. De dialoog is een geschikte techniek voor bestuurders om doelgericht constructie en deconstructie toe te passen. 14. In nieuwe samenwerkingsrelaties zijn zowel burgers als professionals betrokken in het proces van deconstructie als van constructie? 15. In de deconstructiefase wordt uitgewisselde informatie in handelingsperspectief geplaatst en actie ondernomen. 16. Gebrek aan overeenstemming en ambivalentie zijn nodig om het constructieproces op gang te brengen. 17. Continuïteit toelaten in het construeren en deconstrueren levert tussenruimten op die houvast kunnen geven voor nieuwe referentiepunten. 18. Sturen met betekenis in de Wmo praktijk gaat uit van sociale constructies als denkkader en van denken naar doen.

2. wel/enigszins/niet Toelichting: 1. juist/onjuist 2. wel/enigszins/niet Toelichting: 1. juist/onjuist 2. wel/enigszins/niet Toelichting:

Team: Individu: Team: Individu: Team:

1. juist/onjuist 2. wel/enigszins/niet Toelichting: 1. juist/onjuist 2. wel/enigszins/niet Toelichting:

Individu:


Individu:


Individu:


Individu:

1. juist/onjuist 2. wel/enigszins/niet Toelichting: 1. juist/onjuist 2. wel/enigszins/niet Toelichting:

Individu:


Individu:

Team: Individu: Team:

Team:

Team:

Team:

Team: Individu: Team:

Team:


90

5

Kennisbron 5.1 Kennisbron 5.2 Kennisbron 5.3 Kennisbron 5.4 Kennisbron 5.5 Kennisbron 5.6 Kennisbron 5.6 Kennisbron 5.8 Kennisbron 5.9 Kennisbron 5.10 Kennisbron 5.11 Kennisbron 5.12 Kennisbron 5.13 Kennisbron 5.14 Kennisbron 5.15 Kennisbron 5.16

Kennisbronnen

Leerinfrastructuur Verschil tussen dialoog en discussie Dialogisch werken en vragen stellen Levensverhalen in de sociologie Bakens Welzijn Nieuwe stijl Succesfactoren voor een sociaal wijkteam Aandachtspunten lokale samenwerking Hoe worden sociale wijkteams lerende teams? Reflecteren, feedback en feedforward Kwaliteit van bestaan en de 8 levensdomeinen De presentiebenadering Netwerkgericht werken Narratief vraagpatronen onderzoek Sturen met betekenis Evalueren nieuwe stijl Actie-leren in theoretisch perspectief


91

Kennisbron 5.1 Leerinfrastructuur Een leerinfrastructuur bestaat uit tal van leernetwerken (teams, groepen, organisaties, burgerinitiatieven) en is als het ware één grote feedbacklus. Het ‘bouwen’ van een leerinfrastructuur is een verantwoorde aanpak als nieuwe of complexe thema's en vraagstukken moeten worden uitgevoerd waarbij veel mensen betrokken zijn. Bijvoorbeeld bij het doorvoeren van sociale hervormingen die impact hebben op de totale samenleving van Nederland. Dit vraagt om planmatige en systematische aanpak van sociale opgaven. Het zal nodig zijn diverse leernetwerken te formeren om de hervormingen te kunnen realiseren (transitie). We denken bijvoorbeeld aan uitvoering geven (transformatie) aan de Participatiewet. Deze wet beoogt dat iedereen die kan werken weer aan de slag gaat. Dit streven vereist van tal van organisaties, ondernemingen en burgers - ook burgers in kwetsbare situaties – nieuwe initiatieven te initiëren, zo ook het creëren van nieuwe kansen om ook daadwerkelijk te kunnen (gaan) werken. Het vereist ook het constructief ontregelen van bestaande structuren en referentiekaders. Voor dit type meervoudige vraagstukken zijn gelieerde leernetwerken nodig die samen een leerinfrastructuur vormen waarin tal van individuen, teams/groepen collectief leren en samen werken aan de opgaven.

De leerinfrastructuur voor leren en werken = één grote feedforward-lus

gemeenten wijkteams

wijkteams

samenwerken met wijkraden

burgerinitiatieven

Leren en werken

wijkteams

actie leren met managers, kwartiermakers

Actie leren (AL)

burgerinitiatieven

Actie leren met vrijwilligers

buurt-/zorgteams jeugdteam s

Niet er bij maar in plaats van (niet stapelen maar recombineren) Strategie – van - onderop Niet je functie is van belang maar je inbreng Na een jaar een zelforganiserend leersysteem

Een sociaal wijkteam, als groep professionals, staat niet op zichzelf. Het is in de keten als groep een leernetwerk, waaronder ook klanten/burgers ressorteren en zij werken samen met bijvoorbeeld een wijkzorgteam, vrijwilligers of een crisisteam.


92

Organiseren van reflecties Het leernetwerk (Van der Krogt, 1995), de vraagstukken die aan bod komen en het leerproces in het netwerk worden - net als de lerenden die er deel van uitmaken – worden gekenmerkt door flexibiliteit en ontwikkeling. Teams/groepen maken waar nodig tijdelijk gebruik van andere professionals om bepaalde kennis te verwerven. Kenmerkend voor teams die werken vanuit de leernetwerkaanpak is dat zij steeds op zoek zijn naar nieuwe kennis en kunde en dat organiseren dit zelf organiseren. Zij werken volgens uitgangspunten van teamleren. Bij teamleren gaat het erom dat professionals zich steeds heroriënteren en bij voortduring reflecteren, zodat het totale team en ieder individu kan profiteren van de opgedane kennis en kunde. Bij teamleren is het van belang dat teamleden de vraagstukken al lerende oplossen en dat zij op basis van betekenisgeving tot gelijkgerichtheid komen. Als team functioneren zij als een geheel. Zij organiseren zelf hun reflecties en nodigen andere deskundigen uit om bepaalde vraagstukken te bespreken. Zij staan open voor collectief leren en daar maken tal van anderen onderdeel van uit. Het voordeel is dat professionals uit de netwerken elkaar (leren) kennen, weten welke expertise ze waar kunnen halen en brengen. Professionals en burgers zijn bij voorkeur frontlijnwerkers ofwel zij zijn co-producenten van leefbaarheid. Met deze aanpak (outside-out) wordt geslotenheid en naar binnengekeerdheid (inside-in) voorkomen. Werktijd en leertijd combineren Het aantal en soort situaties waarin leernetwerken gebruikt kunnen worden, is eigenlijk onbeperkt. Lerenden in netwerken nemen zelf het initiatief tot leren. Het leerproces in een netwerk is sterk afhankelijk van de individuen die eraan deelnemen, evenals hun motivatie. Zolang de lerende persoonlijke interesse heeft voor de te realiseren opgaven en betekenis hecht aan de uitkomsten van het leerproces, zal hij als deelnemer actief in het netwerk participeren. Afhankelijk van de belangstelling en inspanning van lerenden kunnen dieper liggende antwoorden gezocht worden of vragen een andere wending nemen. Het streven is niet tal van leeractiviteiten te stapelen, maar werktijd en leertijd te combineren. Gestuurd leren De leernetwerken zoals hier bedoeld – om complexe opgaven te realiseren – zijn niet vrijblijvend (liberaal leren: je bent vrij in wat je wilt leren), maar er wordt uitgegaan van gestuurd leren (het gaat om de opdracht en de manier van werken). Alle betrokkenen conformeren zich aan de opgaven. Doorgaans moet er gewerkt worden met ambivalenties (onzekerheden, tegenstrijdigheden en dilemma’s) (Hortulanus, 2014), omdat er vooreerst geen vastomlijnde afspraken, kaders of taken zijn. Er moet bovenal leerruimte zijn en ervaring worden opgedaan in situaties die nieuw zijn (leren door doen). Bijvoorbeeld: je moet met een klant voor jouw eerste keer in gesprek gaan over zijn verplaatsingsmogelijkheden en hoe het sociale netwerk van de persoon daarin een rol kan spelen, in plaats van dat je per direct een regiopasje toekent.


93

Leerruimte en gebondenheid In een leernetwerk gaat het om het bewaken van evenwicht tussen leerruimte en gebondenheid. Leerruimte bevordert de creativiteit, terwijl minimale regels en structuur de nodige rust creëren voor reflectie en verdieping. Het baken 8 (Welzijn Nieuwe Stijl, 2011) ‘gebaseerd op ruimte voor de professional’ moedigt eveneens aan dat de professional ruimte neemt om zelfstandig te handelen op basis van een vrije beslissingsruimte. Ook wordt van professionals verwacht dat ze ondernemend zijn en adequaat communiceren met collega’s van de eigen organisatie, met mantelzorgers, burgers/vrijwilligers en met partners in de keten. Het functioneren van een leerinfrastructuur Of een leerinfrastructuur functioneert hangt af van de volgende condities: - Partners in de keten hebben de collectieve ambitie (gemeenschappelijk vertrekpunt) bestaande structuren te ontmantelen, teneinde nieuwe structuren te bouwen die voorzien in wat burgers nodig hebben (needs), wat zij willen (wants), wat zij eisen (demands) en wat zij willen/kunnen bijdragen (competence); - Teams/groepen werken met innovatieve slagkracht aan opgaven en vraagstukken die het collectief leren activeert; er mag verschil in leerstijl zijn; - Bestuurders/managers waarderen de opbrengsten van leernetwerken en hebben vertrouwen in de zelfsturing van teams/groepen (strategie-van-onder-op); zij ondersteunen de ontwikkeling van een leerbevorderende cultuur in de keten; - Teams/groepen delen ervaringen met andere teams/groepen (herkennen nieuwe kennisgebieden); - Er is experimenteerruimte voor de toepassing van nieuwe producten en diensten; evalueren nieuwe stijl (effectencalculator) wordt uitgevoerd (wat draagt het product/de dienst bij aan kwaliteit van leven; is er sprake van reductie van dure zorg/welzijn; is er sprake van burgerparticipatie, etc.) .

Bronnen Hortulanus, R. (2014). Ambivalenties in het sociale domein. Opdrachtverlening, professionele verantwoording en impactanalyse: de noodzaak van meervoudigheid. Amsterdam: B.V. Uitgeverij SWP. Krogt, F.J. van der (1995). Leren in netwerken. Utrecht: Lemma. Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. (2011). Welzijn Nieuwe Stijl. Den Haag. http://www.invoeringwmo.nl/bibliotheek/brochure-welzijn-nieuwe-stijl


94

Kennisbron 5.2 Verschil tussen dialoog en discussie Waartoe dient de dialoog? Een dialoog is volgens Dixon (2000) een gesprek dat uitgaat van wederkerigheid en gezamenlijkheid. Een dialoog heeft de potentie verandering te brengen in de betekenis van wat wordt gezegd en gedacht en kan daardoor in de groep, de organisatie en de samenleving een transformatie teweeg brengen. De relatie tussen het individu en het collectief is wederkerig en komt via praten tot stand. Argyris (1992) definieerde het doel van de dialoog als het ontdekken van de onopzettelijke persoonlijke organisatiefouten die het leren beperken. Mezirow et al. (1990) geeft als doel aan: mensen te verlossen van hun eigen ongetoetste veronderstellingen die hun ontwikkeling beperken. Bohm (1985) stond een gemeenschappelijke betekenis voor ogen, iets wat mensen zijn inziens konden bereiken door af te rekenen met oude ´programma’s´ en denkwijzen. Freire (1984) ten slotte zag als doel van de dialoog, de wereld te transformeren door haar te doorgronden en te herscheppen. Al deze visies behelzen de intentie het onbewuste naar boven te halen. Deelnemers aan de dialoog worden zich bewust van het paradigma dat zij inbrengen ofwel de sociaal/culturele context waarin zij zijn ingebed. Deelnemers aan de dialoog worden in de gelegenheid gesteld hun eigen veronderstellingen tegen het licht te houden en er nieuwe gemeenschappelijke betekenissen mee te construeren die getoetst zijn aan hun redeneringen. Waardering voor de inhoud van de dialoog De dialoog is niet nieuw. We kennen allemaal situaties waarin we een fijn gesprek hadden met een bepaalde persoon. Tijdens dit soort gesprekken spant elk van beide personen zich in om het gezichtspunt van de ander te vatten, omdat hij of zij voelt dat de ander er niet zozeer op uit is een oordeel te vellen, maar probeert de wereld te zien door de ogen van de ander. Elk van beiden ervaart dat zijn denken serieus wordt gesteund. Mensen waarderen doorgaans de inhoud van de dialoog, omdat zij inzien dat zij erdoor zijn gegroeid en veranderd.

Vijf geboden voor een democratisch dialoog (naar Gustavsen, 1992, in Heller, 2003) 1. 2. 3. 4. 5.

Je bent welkom mee te doen als je vindt dat het je aangaat. Aanwezigheid alleen is dan niet genoeg. Je dient actief deel te nemen. Je brengt eigen ideeën in, en helpt anderen hun ideeën in te brengen. Je accepteert dat anderen betere argumenten kunnen hebben. Je streeft naar overeenstemming die de basis vormt voor praktische acties.


95

Verschil tussen dialoog en discussie Bovenstaande maakt dat een dialoog een waardevolle gespreksmethode is, in tegenstelling tot een discussie. Het voeren van een discussie vergt andere vaardigheden en brengt andere emoties teweeg. Aan de hand van de volgende voorbeelden kun je bij jezelf nagaan of je een dialoog of een discussie type bent. Ben je het type van ´ja, het kan wel als…´, dan is de dialoog jouw favoriet. Zeg jij vaak ´ja, maar…´ of ´het kan niet, want…´ of ´ik vind dat…´ dan ben je een discussie type. In de relatie cliënt – professional komen beide personen het meest tot hun recht in de dialoog. Dialoog

Discussie

Het kan wel als…

Het kan niet want…

Tweegesprek Onderzoeken van de vraag achter de vraag Vragen en doorvragen Van de ander iets willen weten Aanvullen i.p.v. invullen Nieuwe kennis opdoen De kwaliteit/kennis van je collega wordt zichtbaar

Ja maar….. Ik vind dat….. Eigen mening opdringen Deponeren van je mening Gelijk willen hebben Vasthouden aan eigen visies (patronen) Bestaande kennis handhaven In de verdediging schieten, er komt geen kennis vrij

Bron: Van Biene, 2005.


96

Kennisbron 5.3 Dialogisch werken en vragen stellen Hoe stimuleer je mensen om te vertellen? Allereerst door te starten met een open SQUIN-vraag (SQUIN: the single question aimed at inducing narrative). Bijvoorbeeld: Hoe was het om naar hier te verhuizen? Wie ontmoette u voor het eerst in het wijkcentrum? Wat bedoelt u met onveilige buurt? Welke mensen gaven u ondersteuning? Hoe verliep het eerste contact met de wijkbewoner die u opzocht? Waar heeft u de leefwereld van de jongeren in de buurt leren kennen? Wanneer gaat u met de voorgenomen acties aan de slag? Hieronder geven we aanwijzingen voor het stellen van open en coachende vragen die uitnodigen tot het vertellen van verhalen volgens de formule van ‘Dialoog en Actie’ (Van Biene, 2005).

Open vragen beginnen met…… Hoe

HOE-vragen roepen ervaring op HOE-vragen zetten antwoorden in een verband. Je kunt actief met de uitkomst aan de gang.

Wie

Vraagt naar personen

Wat

Vraagt naar dingen ‘wat bedoel je’

Welke

Vraagt naar ‘wat voor een’

Waar

Vraagt naar plaats

Wanneer Vraagt naar moment, tijd, datum Waarom

Vraagt om te verantwoorden

TIP!!!!!

Vermijd WAAROM-vragen, dan volgt meestal DAAROM. Je raakt snel in discussie in plaats van in dialoog.


97

Coachende vragen Actievragen

       

Wat ga je doen? Op welke manier brengt dat je dichter bij je doel? Welke obstakels kun je tegen komen? Hoe ga je die aanpakken? Wie moet je informeren voor je actie? Welke ondersteuning heb je nodig? Hoe ga je dit organiseren? Wanneer ga je dit organiseren?

DoelVragen

      

Wat wil je bereikt hebben aan het eind van dit gesprek? Wat wil je op lange termijn bereiken? Kun je een beeld geven van het idee dat je wilt realiseren? Hoe ziet de situatie eruit als je het probleem hebt opgelost? Hoe uitdagend is het doel voor jezelf? Hoe realistisch is je doel? Wanneer wil je het idee gerealiseerd hebben? Of je vraagstuk hebben opgelost?

Realiteitsvragen

     

Optievragen

     

Wat gebeurt er nu? Wat heb je tot nu toe gedaan? Wat was daarvan het resultaat? Wie zijn er nog meer bij betrokken behalve jij zelf? Wie is verantwoordelijk? Welke dingen kunnen verkeerd gaan? Wat gebeurt er dan met jou? Wat gebeurt er met anderen die direct betrokken zijn?  Wat zijn de belangrijkste hindernissen onderweg?  Waar ben je onzeker over? Wat zou je willen? Wat voor mogelijkheden zie je? Wat zijn de voors en tegens daarvan? Wie zou jou kunnen helpen met opties? Welke sleutelfiguren zijn bepalend voor slagen of falen? Welke andere mogelijkheden brengen het eindresultaat het meest dichtbij?


98

Kennisbron 5.4 Levensverhalen in de sociologie Om de wereld om ons heen en onszelf te begrijpen vertellen we verhalen en daarbij zijn verhalen een belangrijk middel om mensen aan ons te binden en om mensen met elkaar te verbinden. We maken contact via gesproken of geschreven taal, maar dat kan ook via beeld, geluid, beweging, geur en tast. Denk maar aan een lied of een tekening, waarmee je je gevoelens weergeeft of een theatervoorstelling waarin de thema’s en verlangens van een buurt of een bevolkingsgroep overgebracht worden. Iedere burger, wijk of gemeenschap heeft wel een verhaal en veel mensen willen die ook graag delen. In de verhalen ontstaat een samenkomst van verschillende werelden of perspectieven. In deze samenkomst ofwel de dialoog kan ervarend worden geleerd, doordat de perspectieven andere inzichten kunnen geven.. De betekenis van levensverhalen voor de sociale praktijk en onderzoek kan vanuit verschillende wetenschappelijke disciplines beschouwd worden. In deze kennisbron gaan we in op de constructivistische benadering van levensverhalen binnen sociologisch onderzoek.

Levensverhalen in de sociologie ‘De naturalistische sociologie probeert de sociale werkelijkheid te beschrijven, om deze vervolgens te verklaren. In de constructivistische sociologie wordt de sociale werkelijkheid opgevat als geconstrueerd in praktijken van betekenisgeving. Constructivisten proberen processen en praktijken te beschrijven en te verklaren. Beiden zoeken naar bruikbaarheid van het levensverhaal. Constructivisten gaan niet uit van een objectieve werkelijkheid, maar zien ‘de werkelijkheid’ als een sociale constructie, waarbij de interpretatie van mensen centraal staat. Ze vragen zich niet af, hoe steekt de wereld in elkaar, maar hoe denken mensen dat de wereld in elkaar zit? Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

99

Taal wordt daarbij gezien als het belangrijkste medium. Taal is echter niet neutraal. Iedere verwoording is een selectie van woorden en daarom altijd een interpretatie. In het taalgebruik wordt de betekenis van woorden niet enkel bepaald door het taalsysteem, maar ook door de woorden (en beelden) die mensen daadwerkelijk gebruiken. Naast grammaticaal taalgebruik is er sociaal taalgebruik. Sociale grammatica is een weergave van culturele praktijken van een bepaalde tijd. Met sociale grammatica wordt in de samenleving geregeld wat als ‘normaal’ taalgebruik wordt gezien. Constructivisten zien een levensverhaal als een weergave van iemands kijk op het leven, op dat moment. Het draait dus niet zozeer om een ‘objectieve’ schets van de werkelijkheid, maar om de manier waarop de verteller de gebeurtenissen weergeeft. De verteller vertelt het verhaal in eigen woorden oftewel de narratieve taal. In levensverhalen laten mensen niet alleen zien welke betekenissen zij aan het leven toekennen, maar ook welke verklaringen zij door de tijd heen hebben ontwikkeld voor wat er in hun leven is gebeurd. Levensverhalen zijn het resultaat van perceptie en interpretaties en van de werking van de representatiesystemen waarmee wij het leven zien. Het levert geen beschrijving op, maar een reactie op een persoonlijk verleden. Een levensverhaal zegt dus vooral iets over de verteller en niet zozeer over een feitelijke weergave van de gebeurtenissen. Levensverhalen kunnen niet dienen om levens werkelijkheidsgetrouw in kaart te brengen, wel om interpretaties achter het levensverhaal inzichtelijk te maken. In persoonlijke documenten zoals een levensverhaal, kan bemiddeling door instanties of onderzoekers worden teruggedrongen, doordat informanten voor zichzelf spreken. Het levensverhaal wordt daarom door onderzoekers gebruikt wanneer zij zich bijvoorbeeld in een cultuur willen ‘inleven’. Desondanks komen levensverhalen niet onbemiddeld tot stand. De taal zelf bemiddelt. De taal waarin mensen vertellen is nooit volledig hun eigen taal. Zij spreken de taal die hen door de samenleving wordt aangereikt. De onderzoeker heeft bovendien een actieve rol als publiek. De verteller van het levensverhaal vertelt het verhaal aan de onderzoeker. De verteller kan het verhaal op de toehoorder afstemmen door bijvoorbeeld een thema te benadrukken en/of te verzwijgen. Er kan ook sprake zijn van samenwerking tussen onderzoeker en verteller. De interpretatie verloopt via de onderzoeker en is dus niet onbemiddeld, omdat de onderzoeker er ook een eigen interpretatie aan geeft. Aangezien het levensverhaal autobiografisch is, krijgt men indrukken vanuit het perspectief van de verteller. Er wordt over het verleden gesproken maar in de taal van het heden. Een zelfbeeld is een ‘werkelijke’ factor in iemands leven en geef richting aan het huidige bestaan. Door over zichzelf te vertellen, intervenieert men in het toekomstige bestaan’. Bron Nijhof,G. (2000), Levensverhalen. Over de methode van autobiografisch onderzoek in de sociologie. Amsterdam: Boom. Samenvatting tekstfragment ‘Levensverhalen in de sociologie’, gemaakt door Karen Lips (2008), docent-onderzoeker HAN.


100

Kennisbron 5.5 Bakens Welzijn Nieuwe Stijl Baken 1: Gericht op de vraag achter de vraag Vraaggericht werken is niet zonder meer de vraag van de burger als uitgangspunt nemen bij de organisatie van het aanbod. Het is geen kwestie van ‘u vraagt en wij draaien’. Dat zou juist kunnen leiden tot claimgedrag, waarbij de eigen kracht van de burger en diens netwerk onvoldoende worden aangesproken en de achterliggende problemen niet worden aangepakt. Bijna altijd is de vraag van burgers in eerste instantie een vraag naar het bekende aanbod. Maar met een hulp bij het huishouden zijn bijvoorbeeld de eenzaamheidsproblemen niet op te lossen. Het is nodig om breder te kijken naar de mensen die om ondersteuning vragen: breder kijken om problemen bij mensen écht op te lossen. Baken 2: Gebaseerd op de eigen kracht van de burger Als de vraag van de burger eenmaal helder is, moet de vraag beantwoord worden wie wat doet. Wat kunnen buren, vrienden en familieleden betekenen? Hoe kunnen vrijwilligers worden ingezet? Met andere woorden: wat doen de professionals en wat doen de burgers? Maar ook, wat kan de professional doen om de zelfredzaamheid van de burger (in en met de eigen omgeving) te versterken? Te snel wordt nu nog voorbij gegaan aan de eigen kracht van de burger, diens netwerk, de straat of wijk. Het uit handen nemen van problemen werkt meestal averechts op het zelfoplossend vermogen. De ‘eigenkracht benadering’ vraagt om een cultuuromslag bij de burger en de professional. Baken 3: Direct er op af Er zijn mensen die ondersteuning claimen en er zijn mensen die zorg mijden. Zorgmijders durven of willen niet om ondersteuning te vragen, terwijl ze al langer vereenzamen, zich verwaarlozen, met onoplosbare schulden kampen of verslavingsgedrag vertonen. Deze mensen worden niet bereikt door ze op te roepen om op kantoor te verschijnen ten einde daar een goed gesprek te voeren. Daar moet de professional op af, en het liefst zo snel mogelijk om erger te voorkomen. Dat gebeurt te vaak nog niet, omdat andere legitieme uitgangspunten een direct ingrijpen in de weg staan of lijken te staan. Het gaat dan om privacy, zelfbeschikking en eigen verantwoordelijkheid. Baken 4: Formeel en informeel in optimale verhouding In Welzijn Nieuwe Stijl wordt gezocht naar de optimale verhouding tussen wat burgers (onderling) zelf kunnen en wat professionals moeten. Ook dit baken betekent voor burgers, professionals en gemeenten een forse verandering van houding en aanpak, die breekt met de traditie van recht of vanzelfsprekend een beroep kunnen doen op professionele ondersteuning. Het past bij Welzijn Nieuwe Stijl dat de professional zich terughoudend opstelt. Zijn of haar kracht ligt er juist in om samen met burgers te bezien op welke wijze de burgers zelf de problemen of klachten kunnen oplossen. Het voorkomt daarnaast structurele afhankelijkheid van de professional. Zo kan eenzaamheid mogelijk beter bestreden worden door het herstellen van sociale netwerken. Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

101

Baken 5: Doordachte balans van collectief en individueel De verzorgingsstaat is doorgeschoten met individuele oplossingen voor problemen van burgers. De financiering ervan komt echter steeds meer onder druk te staan en de negatieve gevolgen van de individualisering van de samenleving worden steeds meer zichtbaar. Collectieve aanpakken zijn niet alleen goedkoper, maar bieden ook vaak een betere oplossing. De buurtmaaltijd is niet zelden effectiever (want biedt bijvoorbeeld mogelijkheden tot contact) dan de individuele bezorging aan huis. Ook voor dit baken geldt dat het er niet om gaat dat professionals automatisch voor collectieve oplossingen kiezen. Het gaat om het vinden van de juiste balans tegen de achtergrond van het probleem dat moet worden aangepakt. Baken 6: Integraal werken De vraag centraal stellen vraagt om een integrale aanpak van professionals. De burgers die bijvoorbeeld bij het Wmo-loket of het maatschappelijk werk aankloppen, hebben meestal problemen die niet door één instelling of één voorziening kunnen worden opgelost. Als een burger geen werk en daardoor te weinig geld heeft, in een slecht huis woont en spanningen in het gezin heeft, wordt dat ervaren als een ongedeeld vraagstuk. Dienst- en hulpverleners komen niet ver als ze opereren alsof ze op een eiland zitten. Goed met elkaar samenwerken is belangrijk. Nadrukkelijk is hier de regierol van de gemeente aan de orde. Op cliëntniveau moeten de aanbieders van ondersteuning zelf de verantwoordelijkheid voor ketenregie oppakken. Baken 7: Niet vrijblijvend, maar resultaatgericht Welzijn Nieuwe Stijl is niet vrijblijvend. Waar organisaties ondersteuning bieden aan burgers, worden concrete afspraken gemaakt over de vraag op welke ondersteuning van professionals en vrijwilligers men kan rekenen, wat daarbij de eigen inzet is (met en in de eigen omgeving) en naar welke resultaten wordt toegewerkt. De doelen moeten voor cliënten in concrete, meetbare termen worden geformuleerd. Er moet sprake zijn van een gezonde mix van korte en lange termijn doelen. Baken 8: Gebaseerd op ruimte voor de professional Professionals Welzijn Nieuwe Stijl moeten midden in de samenleving staan. Tegelijkertijd moeten zij ook adequaat kunnen communiceren met collega's van de eigen organisatie, met cliënten en hun naaste omgeving, vrijwilligers en met de partners in de keten. Ook wordt van hen verwacht dat ze ondernemend zijn, outreachend werken, in ketens kunnen samenwerken en hier soms de regie in nemen. Samenwerking tussen informele zorg en professionele dienstverlening vraagt om fine-tuning wie wat precies doet. Kortom, je weet wanneer je op je handen moet zitten en wanneer de handen uit de mouwen moeten. Deze professionals moeten dan wel ruimte krijgen om zelf te beslissen hoe zij die kennis en ervaring inzetten. Ruimte voor de professional kan alleen bestaan wanneer er vooraf goede afspraken zijn gemaakt over de te behalen resultaten en daarover achteraf verantwoording wordt afgelegd. Bron: Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. (2011). Welzijn Nieuwe Stijl. Den Haag. www.rijksoverheid.nl Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

102

Kennisbron 5.6 Succesfactoren voor een sociaal wijkteam Uit onderzoek is gebleken dat het succes van een sociaal wijkteam voor een groot deel staat of valt met de manier waarop het bij de start wordt ingericht. Tijdens het opbouwwerkfestival Krachtproef zijn vanuit een historische analyse van 15 jaar integraal buurtwerk de volgende tien succesfactoren genoemd voor het inrichten van sociale wijkteams (Hofman en Hoogvort, 2013) Succesfactor 1: Het sociale wijkteam wordt samen met bewoners ingericht Bewoners worden in staat gesteld om mee te denken en mee te beslissen vanuit een dialoog over de volgende vragen: Wat vinden de bewoners zelf de belangrijkste sociaalmaatschappelijke vraagstukken in wijk, buurt of dorp? Welke professionals hebben zij nodig om hen te ondersteunen en te coachen? Succesfactor 2: Het sociale wijkteam wordt kansgericht ingericht in plaats van probleemgericht Eigen kracht, samenredzaamheid en burgerregie zijn belangrijke uitgangpunten voor een succesvolle aanpak. Naast sociale kansen kunnen ook de economische kansen in het gebied benut worden. En vooral: aansluiten bij de ideeën en sociale infrastructuur van de wijk. Als er van een sociaal wijkteam vooral een casuïstieknetwerk wordt gemaakt, is er meer sprake van een probleemgerichte benadering. Succesfactor 3: De nadruk ligt vooral op lichte zorg, hulp en ondersteuning Een adequate preventieve aanpak kan veel dure professionele hulp en zorg voorkomen. Dit vraagt om wijkteamprofessionals die present zijn, dicht op het dagelijkse leven staan en gericht zijn op zelfregie. Sociale wijkteams dienen de handelingsruimte en slagkracht te hebben om 90% van de sociale vraagstukken een stap verder te brengen. Dit staat haaks op wijkteams die voornamelijk een intake-of doorverwijsorganisatie worden van en voor professionele partijen. Succesfactor 4: Sociale wijkteamprofessionals zijn creatief en ondernemend Ondernemende sociale professionals kunnen creativiteit en innovatiekracht uit de samenleving halen en verbinden. Het gaat om mensen die nieuwe oplossingen voor oude problemen kunnen bedenken. Dit is mogelijk als een sociaal wijkteam zich opstelt als een sociale projectontwikkelaar en op zoek gaat naar verbinders in de lokale samenleving om samen met hen kansen te benutten en daarmee problemen op te lossen. Succesfactor 5: Lokale logica boven institutionele logica Als het proces vanuit de lokale logica van bewoners wordt ingericht en niet op de eerste plaats vanuit de belangen van instituties, leidt dat uiteindelijk tot meer efficiëncy en meer effectiviteit. Overheersende professionele logica staat zelfregie van bewoners in de weg en maakt de zorg en hulpverlening duurder en minder effectief.


103

Succesfactor 6: Het sociale wijkteam bestaat uit een beperkt aantal 1e lijnswerkers Redenerend vanuit de community-gedachte, gaat het met name om ondersteuning bij een zorgvraag (de wijkverpleegkundige), hulpvraag (de wijkmaatschappelijk werker) en ondersteuning bij het organiseren van collectieve activiteiten, diensten en voorzieningen (de opbouwwerker/community werker). Eventueel aangevuld met vraagstukken op het gebied van wonen (de woonconsulent), veiligheid (de wijkagent), scholing en werk (activeringsmedewerker gemeentelijke sociale dienst). Als er een specialistische hulp- en zorgvraag op tafel komt, kan een 2e lijnspecialist op maat ingevlogen worden. Succesfactor 7: Het wijkteam is zo samengesteld dat het bij elkaar generalistisch is Het bestaat niet dat één professional én zorg kan verlenen én hulp kan verlenen en ook nog eens bewoners kan ondersteunen, trainen en coachen bij het ontwikkelen en uitvoeren van collectieve activiteiten, diensten en voorzieningen. Een sociaal wijkteam moet wel een generalistisch team zijn. Dat betekent samen breder kijken, denken en doen. Succesfactor 8: In elk sociaal wijkteam zit minstens een opbouwwerker (Lans, 2013) De specialist om sociale netwerken te versterken en bewoners te ondersteunen bij de ontwikkeling en uitvoering van collectieve activiteiten, diensten en voorzieningen en het proces daarop inrichten en regisseren, is de opbouwwerker of een andere community werker. Het niet opnemen van deze professional in de sociale wijkteams, gaat ten koste van de collectieve voorzieningen, een duurzame sociale aanpak en daarmee de effectiviteit en efficiëntie van de sociale wijkteams Succesfactor 9: Sociale wijkteams worden door maatwerk succesvol ingericht De inrichting van de sociale wijkteams is niet hét antwoord op de transities. De hele samenleving is in transitie, zeker van onderop. (Rotmans, 2012). Denk aan de netwerksamenleving, de deeleconomie, de improvisatiemaatschappij. De overheid en de instituties moeten aansluiten bij deze ontwikkelingen en voorkomen om met sociale wijkteams een nieuw instituut te creëren. Dat vraagt om visie en een herinrichting van het sociale domein samen met de burgers. Succesfactor 10: Het sociale wijkteam overlegt met de bewoners over de financiële bestedingen Het werkt effectief als 50% van het uitvoeringsgeld voor het sociale domein aan de wijk of het dorp overgedragen wordt en het sociaal wijkteam met de wijk en het dorp overlegt hoe dat zo goed mogelijk kan bijdragen aan de sociale ontwikkeling en de aanpak van sociale vraagstukken. Oplossingen dienen zoveel mogelijk samen met bewoners bedacht te worden. Dit kan ook omdat niet alle sociale onderwerpen zijn beschermd door ‘beroepsgeheimen’. Bron: http://www.buurtwerknederland.nl/nieuws/11-pamflet-10 Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

104

Kennisbron 5.7 Aandachtspunten lokale samenwerking Binnen het kader van de nieuwe opdracht van Welzijn Nieuwe Stijl om minder individuele voorzieningen te leveren, meer op te lossen met ondersteuning van collectieve, toegankelijke voorzieningen en de eigen kracht van burgers en hun netwerk aan te spreken, zijn de Sociale Wijkteams te beschouwen als een van de belangrijkste samenwerkingsorganen op lokaal niveau. Wijkteamprofessionals dienen daarbij vooral present te zijn in de leefomgeving van burgers en waar nodig zelf op burgers af te stappen. (zie ook Kennisbron 5.8 De presentiebenadering.)

Het streven is om hiermee problemen vroegtijdig te signaleren of te voorkomen, kansen te creëren voor initiatieven van (groepen) burgers en bruggen te slaan tussen burgers onderling en tussen burgers en instituties. Op de vraag “Hoe komen wij tot een effectieve en gezamenlijke aanpak?” is geen eenduidig antwoord te geven. Lokaal moet duidelijk worden wat bepaalde vraagstukken voor de betrokken burgers, professionals, organisaties en instanties inhouden, welke rol ze hierin hebben en wat er zoal is op het gebied van netwerken, voorzieningen en succesvolle samenwerkingsverbanden. Hierna benoemen we enkele aandachtpunten en verwijzen we naar beschikbare aanpakken. 1. Investeer in een gezamenlijke aanpak Onder alle lagen en leeftijden van de bevolking komt complexe problematiek voor, zoals eenzaamheid en sociaal isolement, die verweven is met verschillende leefgebieden en vaak verborgen blijft. Dit maakt het moeilijk om er greep op te krijgen. Alleen met alle betrokken partijen op het gebied van wonen, welzijn, zorg, onderwijs en ondernemers tezamen kan sociaal isolement effectief aangepakt worden. Om deze reden is een gedeelde visie en werkwijze van groot belang. Om tot een goede onderlinge afstemming Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

105

te komen, kun je 4.7 De invulkaart partnerschap gebruiken. Deze werkvorm geeft ondersteuning bij het komen tot gezamenlijke ideeën en afspraken om de geopperde ideeën in samenspraak met elkaar ten uitvoer te brengen. Ga daarom na wie er zoal van belang zijn bij bepaalde thema’s. Denk bijvoorbeeld aan de gemeente, het Wmo-loket, vrijwilligersorganisaties, steunpunten, woningcorporaties, welzijns- en (thuis) zorgorganisaties en de sociale dienst. 2. Ken het lokale verhaal De omvang van de gemeente, lokale voorzieningen en het aantal (kwetsbare) inwoners bepalen de aanpak. Maak inzichtelijk wat er lokaal speelt. Dit kan door het maken van een wijkanalyse aan de hand van vragen als: - Hoe ziet de sociale kaart van de buurt in elkaar? - Waar zitten de krachten en zwakten in het netwerk van de wijk? - Welke problemen komen op verschillende levensgebieden meer of minder voor? - Wat beschouwen de bewoners zelf als de belangrijkste problemen en kansen? - Waar willen bewoners zelf mee aan de slag en hoe zien zij de rol van het sociale wijkteam en andere netwerkpartners? Zie hiervoor ook Kennisbron 5.10 Netwerkgericht werken Om de wensen, eisen, behoeften en eigen bijdragen van verschillende bewoners in kaart te brengen, kan er vanuit het sociale wijkteam ook een narratief onderzoek naar vraagpatronen in gang gezet worden. Kennisbron 5.11 Narratief onderzoek naar vraagpatronen geeft hier meer informatie over. Informatie over de gezondheid van burgers kan onder meer ingewonnen worden door middel van de vierjaarlijkse GGDmonitor, informatie van het Wmo-loket en van zorgen welzijnsinstellingen. Omdat veel problematiek niet geregistreerd wordt, is een peiling onder praktijkwerkers een belangrijke aanvulling. 3. Werk als frontlijnwerker volgens de presentiebenadering Presentiegericht werken wil zeggen dat wijkteamleden zichtbaar en ongehaast in de wijk aanwezig zijn en daarmee letterlijk ‘beschikbaar’ zijn voor bewoners. Als er eenmaal een vertrouwensrelatie is opgebouwd met de betreffende bewoner(s) is het voor de professional met name de kunst om aan te sluiten en af te stemmen op de leefwereld van de betreffende burgers en dat wat voor hen op dat moment ‘telt’. (zie Kennisbron 5.11 De presentiebenadering). Het doel van frontlijnwerken is om iedereen in de wijk een stap vooruit te helpen. De belangrijkste vraag daarbij is hoe sociale wijkteamleden en burgers samen de leefbaarheid van de wijk kunnen vergroten en bouwen aan ondersteuningsstructuren, zodat zorgen voor elkaar een leidend principe wordt. De taken van frontlijnwerkers bestaan uit het bevorderen van sociale binding in de wijk en de aanpak van (sociale) problemen. Dit kun je bijvoorbeeld doen door samen met bewoners aan de slag te gaan met organiseren van buurtbarbecues, de inrichting van een buurtvoorziening of een moestuin. Daarnaast weet je als frontlijnwerker door veel sociale contacten te hebben, buurtbewoners aan elkaar te koppelen. De presentiegerichte frontlijnwerker gaat ook actief op zoek naar contact in de wijk door op mensen af te stappen, aan te bellen en langdurig in de wijk aanwezig te zijn. Dit maakt het voor de bewoners laagdrempelig om Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

106

zelf met sociale wijkteamleden contact op te nemen. Daarnaast vindt het eerste contact veelal bij de bewoners thuis plaats. 4. Kies een regisseur en verbind professionals en vrijwilligers Omdat buurtproblematiek op alle levensdomeinen (zie Kennisbron 5.10 De acht levensgebieden van Schalock) kan spelen, is er veelal niet één probleemeigenaar. Dit maakt dat niet meteen helder is, wie de regisseur is. De invulkaart partnerschap kan helpen om helder te krijgen wie de regisseur(s) zijn, wie uitvoeren, wie coördineren en wat daarvoor nodig is om die rollen te kunnen uitvoeren. Als thema’s als eenzaamheid beleidsmatig zijn ondergebracht bij het lokale gezondheidsbeleid, zal de gemeente een faciliterende rol hebben. Vervolgens wordt meestal gedelegeerd naar lokale zorgteams of sociale wijkteams. In dat geval zijn alle teamleden verantwoordelijk voor de preventie of aanpak van de problematiek. Belangrijk hierbij is om de steun van vrijwilligers te coördineren en faciliteren. Faciliteren betekent dat professionals voorwaarden scheppen waarmee vrijwilligers hun werk goed kunnen doen en ondersteund worden waar nodig. Zie ook http://www.zorgbetermetvrijwilligers.nl/zbv/Zorg-Beter-met-VrijwilligersSamenwerken.html Het is van belang om in gesprek te blijven met partners en burgers over elkaars verwachtingen, ervaringen en verantwoordelijkheden. We zien de dialoog als voertuig om daarover helderheid te scheppen, helderheid die steeds wisselend zal zijn, omdat situaties waar we voor staan steeds nieuw zijn. Zie Kennisbron 5.2 Verschil tussen dialoog en discussie. 5. Zorg voor structurele deskundigheidsbevordering op maat. Welke concrete kennis en vaardigheden professionals en vrijwilligers hebben aangaande de verschillende vraagstukken blijkt pas als we momenten creëren waarin we ervaringen kunnen delen. Het dialogisch bespreken van casuïstiek in multidisciplinaire overleggen is een goede manier om met elkaar tot verdieping te komen en nieuwe inzichten te verwerven. Houd er rekening mee dat in bepaalde wijken bepaalde problematiek meer voorkomt dan in andere. Daarom is het belangrijk deskundigheidsbevordering aan te bieden als maatwerk. Dat betekent minder cursorisch werken (vanuit algemeenheden), maar vooral samenkomen en tot uitwisseling komen en samen aanpakken op maat maken. zie 2.5 Actie-leren in sociale wijkteams en 4.2 Casusleren met de reflectieve teammethode. We adviseren om als samenwerkingspartners in contact te blijven en regelmatig met elkaar te reflecteren op ervaringen in de praktijk en op grond daarvan nieuwe werkwijzen te ontwikkelen. Het gaat dan om reflectievragen als: Welke patronen en ontwikkelingen zien we in de binnenkomende signalen? Hoe passen we onze werkwijze daarop aan? Hoe verloopt de samenwerking tussen de verschillende partners en organisaties? Waarmee valt toegevoegde waarde te behalen voor de wijkbewoners en hoe kunnen we dat bereiken? In hoeverre voldoen de netwerkinstrumenten in de praktijk en waarop dienen deze aangepast te worden? Bron Heessels, M., Braun, M., Dankers, T. Roozendaal, K., Biene, M. Doorbreek eenzaamheid en sociaal isolement. HAN: 2015 Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

107

Kennisbron 5.8 Hoe worden sociale wijkteams lerende teams? Teamleren als uitgangspunt Er zijn grote verschillen in hoe teams werken en leren. Bij maatschappelijke ondersteuning vanuit sociale wijkteams is het noodzakelijk dat de teams vanuit een gelijkgerichte visie samenwerken en gezamenlijk al doende leren. Bij het teamleren gaat het dan om de volgende uitgangspunten: - Teamleren betekent dat teams op grond van werkervaringen komen tot reflectie en begripsvormingen en van daaruit tot verbetering en vernieuwing komen in het gezamenlijke werkproces. - Het resultaat van teamleren is meer leerbereidheid, een beter werkproces. - Teamleren vindt alleen plaats als een teamlid in de gelegenheid is en bereid is individueel te leren. - Er is een relatie tussen zelforganiserend vermogen en teamleren. Er moet regelen stuurcapaciteit zijn toegekend aan het team, die voor een ieder duidelijk is. Het zijn de kaders waarbinnen het team haar werk verricht. Alleen met dialoog en actie kan het bovenstaande worden bereikt. Teamleren: Feedback, feedforward en reflecteren zijn sleutelbegrippen Teamleren kan bijdragen aan het verder vorm en inhoud geven aan persoonlijke ontwikkeling, autonomie en zelfregie van cliënten. De leercoach is erop gericht dat teamleden vraagstukken die op hun pad komen al lerende oplossen. Feedback, feedforward en reflecteren zijn daarbij sleutelbegrippen. (Zie Kennisbron 5.9 Reflecteren, feedback, feedforward .) Reflectieve teams bieden kwalitatieve ondersteuning, omdat ze voortdurend aansluiten bij de actuele situatie van de cliënt. Reflectieve teams hebben onderling geen problemen, wel vragen. Aan onderlinge relationele ‘storingen’ geven zij direct voorrang en zij ruimen deze storingen op. Teamleden leren elkaar voortdurend te ondersteunen en te verrijken in snel veranderende werkomgevingen en ondersteuningssituaties van cliënten. Teamleren: competenties ontwikkelen Door gezamenlijk te reflecteren op onderlinge relationele zaken en cliëntgebonden situaties spreken teamleden elkaars competenties aan en verwerven zij nieuwe competenties. Competentie wordt hierbij opgevat als: leren leren; een combinatie van kennis, attitude en vaardigheden; het zich competent voelen; samen werken aan het in stand houden van een competent team. Teamleren: verschillen naar boven halen De verschillen naar boven halen over denken en doen is een van de kwaliteiten van een groep teamleden. Niet het snel samen ergens over eens zijn is de kunst, maar het op basis van uitwisselen van ideeën en alternatieven, dus verschillen, brengt ons tot een hoger plan. Met de BIAM- (Betekenis Gerichte Interactie Methode-) dialoogkaarten komt dit proces gemakkelijk op gang. Immers, een ieder heeft in één minuut zijn idee of gedachte op de dialoogkaart gezet. Het gesprek over de verschillende ideeën voeren we met de dialoog. In onderstaande afbeelding is het dialoogproces weergegeven: de pijl met de Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

108

pijltjes die alle kanten opstaan, is het gesprek over de verschillen en van daaruit werken we toe naar gelijkgerichtheid. Daarna wordt de actie geformuleerd. Collectieve betekenisgeving is de kern van teamleren en dat proces coacht de leercoach

een niet-wel gelijkgericht team

Vernieuwend en verbeterend leren Bij vernieuwend leren ga je anders te werk dan bij verbeterend leren. Bij vernieuwend leren ga je werken met nieuwe uitgangspunten (die er eerder niet waren). Ook moet je nieuwe attitudes bespreken en gaan toepassen, zo ook nieuwe kennis en vaardigheden aan de dag leggen. Dus die competenties zijn er nog niet, die moeten nog ontwikkeld worden. Vernieuwend leren grijpt dus in op de bestaande bedrijfsprocessen en systemen en vooral op de cultuur van de organisatie. Bij verbeterend leren zijn die er wel en er is al veel voorkennis die bruikbaar is. Als een nieuw thema wordt opgepakt, vraagt dat een ander type leerproces, dan bij verbeterend leren. We onderscheiden enkelslag, dubbelslag en drieslag leren. Hieronder zien we een drietal leerprocessen op organisatieniveau: soort leren enkelslag dubbelslag drieslag

object leren aard leerproces regels verbetering inzichten verandering nieuwe uitgangspunten ontwikkeling

Hieronder zien we een schema met het proces van enkelslag leren, dubbelslag leren naar drieslag leren (Argyris, 1996; Wierdsma, 1999).


109

Vernieuwing als resultaat

Overeenstemming Bepalende variabelen

Acties

Gevolgen

Gebrek aan overeenstemming

Enkelslag leren Dubbelslag leren Drieslag leren In bovenstaand schema zien we dat leren pas plaatsvindt nadat ofwel overeenstemming ofwel een gebrek aan overeenstemming is ontstaan. Deze theorie van Argyris is van grote waarde bij het teamleren. Kennis over enkelslag, dubbelslag of drieslag leren kan helpen om een casus op een bepaalde manier te coachen. Bij drieslag leren gaat het om het leren leren: de reflectie op het leren vanuit nieuwe uitgangspunten. Bijvoorbeeld samenwerken in een sociaal wijkteam waarin de eigen kracht van de hulpvrager vertrekpunt is van handelen.


110

Kennisbron 5.9 Reflecteren, feedback en feedforward Bij het coachen van teamleren in een actie-leerbijeenkomst is de leercoach er op gericht dat teamleden vraagstukken die op hun pad komen, en aan elkaar voorgelegd worden, al lerende oplossen. Dit gebeurt door te reflecteren op cliëntgebonden situaties en onderlinge relaties met behulp van zowel feedback als feedforward. We geven hieronder uitleg over deze drie centrale begrippen binnen de context van actie-leren in integrale teams. Reflecteren = productief nadenken Reflectie betekent nadenken, bijvoorbeeld over een probleem van buurtbewoners of een ondersteuningsvraag van een cliënt, over het optreden van anderen of over aangeboden informatie. Reflecteren stimuleert jezelf en de ander tot nadenken en overdenken van het eigen doen en laten. Het reflecteren of nadenken binnen het kader van actie-leren in sociale wijkteams levert ‘iets’ nieuws op, dat aansluit bij het vraagstuk van de cliënt in relatie tot zijn informele en formele ondersteuningsnetwerk. Het in gesprek zijn met een ander en het onderzoeken van wat iemand bezighoudt, maakt dat we geïnspireerd blijven. Dit kan een aanzet zijn tot een actie. Teamleden kunnen elkaar als collega’s en vrijwilligers ondersteunen door elkaar praktijkverhalen te vertellen en naar de ander te luisteren. Het is daarbij de kunst om de gedachtegang van de verteller niet te verstoren met commentaar, maar te verrijken met inzichten. Individueel en gezamenlijk leren Reflectie kan individueel plaatsvinden, maar ook door interactie in een team. De uitwisseling bevordert het beter naar buiten brengen (expliciteren) en verder ontwikkelen van gedachten, het overwegen van ideeën en argumenten, het scherper verwoorden van overwegingen. De (complexe) vraagstukken die nieuwe samenwerkingsverbanden bereiken, vragen om een reflectieve houding. Als er gezamenlijk gereflecteerd wordt, worden kennis en inzichten gedeeld en kan er nieuwe kennis ontstaan. Om dit te bereiken zullen alle belangstellenden hun informatie aan elkaar moeten willen aanbieden, zonder dat de ene inbreng als belangrijker wordt beschouwd dan de andere. Een waardevolle competentie is hierbij het stellen van dialogische vragen. Reflectiemomenten Bij het actie-leren in teamverband gaan we uit van de volgende reflectiemomenten: ‘Reflection on action´: de reflectie zo dicht mogelijk bij de actie houden; ‘Reflection in action´: reflecteren op je eigen handelen; het opdoen van een ervaring die je kunt omzetten naar (nieuw) gedrag en (nieuwe) kennis; Reflectief schrijven: schrijven kan leiden tot hogere denkniveaus, in termen van ontdekking, zelfevaluatie en aandacht (transformatie). Reflectieve integratie in het gesprek. Vragen stellen in de trant van: Wat was de kernboodschap? Wat was nieuw? Wat was oud? Met wie zou ik dit willen delen?


111

Feedback = terugkijken Het gaat bij feedbacksturing om sturing van informatie uit het verleden: het betekent letterlijk ‘terugkoppeling’. We kennen twee vormen van feedback: 1

2

Feedback die zichzelf versterkt (reïnforcing feedback). Collega’s praten bijvoorbeeld over wat de leidinggevende heeft gezegd; ze vinden belangrijk wat hij/zij zegt en waar hij voor staat. Deze feedback kan ook gaan over cliënten die tevreden zijn en daar uiting aan geven, door weer andere mensen te zeggen dat ze bij jouw organisatie goed terecht kunnen voor goede behandeling (o.i.d.). Feedback die zorgt voor stabiliteit (balancing feedback). Bijvoorbeeld een constante prettige sfeer in de werkomgeving of in het team. Snel antwoorden organiseren en zoeken; snel antwoord krijgen op elkaars vragen.

Feedforward = vooruitblikken Bij feedforwardsturing gaat het om sturing op verwachtingen, hoop, inzicht, en wensen die we in de toekomst willen realiseren. De manager en de medewerkers creëren samen tijd en ruimte om in te spelen (anticiperen) op de lopende en nieuwe (begeleidings- en behandel-) vragen. Bijvoorbeeld: Een nieuw idee over hoe een team meer reflectieve cliëntgebonden dagrapportages kan maken wordt geplaatst in de situatie van het hier en nu. Sturing op mogelijkheden vindt direct plaats: het team gaat het direct uitproberen. Als het idee leeft om ouders te zijnertijd te autoriseren voor het Elektronisch Cliënt Dossier (ECD) dan houden we daar nu al rekening mee bij de informatievoorziening aan toekomstige gebruikers van het ECD. Voorwaarde: Lerende teams werken samen met leidinggevenden aan lopende en nieuwe vraagstukken. Er is alleen ruimte voor nieuwe visies als teamleden samen willen leren en elkaar willen ‘verstaan’. Te lang stil staan bij zaken die niet goed gingen kost veel tijd en is weinig productief.

Feedbacksturing – terugkijken

Feedforwardsturing - vooruitblikken

Sturing op iets uit het verleden, dat al geweest is

Sturing op iets in de toekomst, dat er nog niet is

Werkt vertragend omdat terugkoppeling altijd tijd kost

Kent nauwelijks vertraging in tijd

Gaat over concrete en tastbare zaken Kan eindeloos doorgaan

Gaat over iets dat nog komen moet en nog niet bestaat Het begint en maak het eindig

Handhaaft een bestaande toestand

Er verandert een toestand


112

De feedforward sturing biedt het team een ‘hefboom’ waarmee de teamgeest/-building, het teamleren en de cliëntenzorg tot ontwikkeling gebracht kunnen worden. Basisregels voor het geven van effectieve feedback en feedforward  Effectieve feedback is doelgericht. Dat betekent dat feedback altijd op een leereffect gericht is.  Effectieve feedback is zintuiglijk specifiek en observeerbaar. De feedback is gebaseerd op dat wat we kunnen horen, zien, ruiken, proeven of voelen. Het is gebaseerd op onze feitelijke zintuiglijke waarneming.  Het maakt ook verschil tussen wat iemand DOET en wat iemand IS. Je geeft feedback op gedrag en niet op de persoon.  Effectieve feedback geeft het verschil aan tussen de huidige en gewenste situatie  Effectieve feedback is positief geformuleerd. Gedragsregels volgens het ‘Sandwich feedback model’ 1. Zeg eerst wat goed was. 2. Geef vervolgens aan wat verbeterd kan worden volgens jou. 3. Besluit met een ‘tip’ of hulpbron waar de ander profijt van kan hebben om zijn gedrag te verbeteren of te ontwikkelen. Vooral punt 3 van het sandwichfeedback-model maakt het verschil met ‘gewone feedback’. Je gaat bij dit punt uit van wat de ander nodig kan hebben om zich te ontwikkelen. Dit is ook het verschil tussen kritiek of je eigen mening geven met constructief feedback geven!


113

Kennisbron 5.10 Kwaliteit van bestaan en de 8 levensdomeinen Het geven van maatschappelijke ondersteuning op verschillende levensdomeinen is gebaseerd op het gedachtegoed van Schalock (2002,2007) over kwaliteit van bestaan. Kwaliteit van bestaan is een multidimensioneel begrip. De kwaliteit van bestaan van mensen wordt beïnvloed door persoonlijke én omgevingsfactoren en de interacties daartussen. Zowel subjectieve als omgevingsindicatoren verwijzen naar kwaliteit van bestaan. Schalock benadrukt dat de kwaliteit van bestaan:  voor mensen met een beperking (of ondersteuningsvraag) hetzelfde betreft als dat wat belangrijk is voor iedereen;  wordt vergroot als mensen participeren in het nemen van beslissingen met betrekking tot hun eigen leven;  wordt vergroot door mensen in hun eigen plaatselijke samenleving te accepteren en te laten integreren. (inclusie) De volgende acht levensdomeinen worden in het model van Schalock en Verdugo (2002) onderscheiden en vormen gezamenlijk persoonlijk welzijn: 1. Emotioneel welbevinden met als indicatoren: veiligheid, spiritualiteit, geluk, vrij zijn van stress, zelfbeeld en tevredenheid 2. Interpersoonlijke relaties met als indicatoren: intimiteit, genegenheid, gezin, interacties, vriendschappen en ondersteuning 3. Materieel welbevinden met als indicatoren: eigendom, financiële zekerheid, voeding, werk bezittingen, sociaal-economische status en onderdak 4. Persoonlijke ontplooiing met als indicatoren: onderwijs, vaardigheden, persoonlijke vervulling, competentie, zinvolle activiteiten en vooruitgang 5. Lichamelijk welbevinden met als indicatoren: gezondheid(szorg), voeding, ontspanning, mobiliteit, vrije tijd en ADL-activiteiten 6. Zelfbepaling met als indicatoren: autonomie, keuzes, beslissingen, persoonlijke controle, zelf richting kunnen geven en persoonlijke doelen en waarden 7. Sociale inclusie (erbij horen) met als indicatoren: geaccepteerd worden, status, ondersteuning/support, werkomgeving, integratie en participatie in de samenleving, rollen, bijdragen aan de samenleving 8. Rechten met als indicatoren:


114

privacy, stemrecht, toegang, gelijke behandeling, eigendom hebben en rechten en plichten als burger. In 2007 heeft Schalock (e.a.) de acht domeinen ondergebracht in drie hoofdfactoren: 1) Onafhankelijkheid a) Persoonlijke ontplooiing b) Zelfbepaling 2) a) b) c)

Sociale participatie Interpersoonlijke relaties Sociale inclusie Rechten

3) a) b) c)

Welbevinden Emotioneel welbevinden Fysiek welbevinden Materieel welbevinden

VAN zorgen NAAR begeleiden NAAR ondersteunen Bij toepassing van de aspecten van levenskwaliteit gaat Schalock uit van ondersteuningstechnieken, dat wil zeggen (bijvoorbeeld): de professional ondersteunt bij ‘het verhogen van veiligheid’ of ondersteunt bij ‘het bevorderen van sociale inclusie’. Ondersteunen wil zeggen: niet aanvullen maar invullen waar nodig. Inzet van de eigen kracht van de persoon staat voorop. Schalock introduceert de ondersteuningstechnieken vanwege de noodzaak niet voor de ander te denken en te handelen, maar het eigen denkvermogen (=leervermogen) eerst aan te spreken. Hij maakt verschil tussen zorgen, begeleiden en ondersteunen. In onderstaand schema wordt per aspect een context aangeboden om de juiste interpretatie te kunnen maken.


115

Ondersteuningstechnieken voor professionals om kwaliteit van bestaan te bevorderen Dimensies van levenskwaliteit

Aspecten De professional ondersteunt bij:

Emotioneel welbevinden

Veiligheid verhogen Stress reduceren Open staan voor religie/spiritualiteit Aanmoedigen tot succes Zorgen voor positieve feedback Medicatie zo laag mogelijk Bevorderen van een stabiele, veilige houden omgeving Toestaan van initimiteit Interacties aanmoedigen Affecties toestaan Koesteren van vriendschap Ondersteunen van de familie Ondersteuning bieden Eigendom(men) toestaan Werkondersteuning Financiële zekerheid bieden Bevorderen van bezit Een veilige omgeving verzekeren Zorg voor educatie en rehabilitatie Affecties toestaan Onderwijs in functionele Aanmoedigen van vaardigheden ontwikkeling vaardigheden Zorg voor beroepsactiviteiten Zinvolle activiteiten Zorg voor vrijetijdsactiviteiten aanbieden De beste technologieën Vooruitgang ondersteunen aanbieden Gezondheidszorg verzekeren Gezonde voeding leveren Maximale mobiliteit bevorderen Bezigheden in het dagelijkse Zorg voor zinvolle recreatie en leven vrije tijd Het algemene welzijn bevorderen Eigen keuzes toestaan Beslissingen toestaan Persoonlijke controle toestaan Ondersteunen bij persoonlijke doelen

Interpersoonlijke relaties Materieel welbevinden Persoonlijke ontwikkeling

Lichamelijk welbevinden

Kiezen en beslissen

Sociale inbedding

Rechten

Interactie met bestaande ondersteuningsnetwerken Positieve levensstijl promoten Een normale en geïntegreerde Omgeving bevorderen Bescherming van rechten bieden Het stemmen aanmoedigen Burgerlijke verantwoordelijkheid aanmoedigen

Zorg voor integratie en participatie in gemeenschap Ondersteunen van vrijwilligerswerk Zorg voor privacy Eigendom aanmoedigen Barriëres verminderen


116

Kennisbron 5.11 De presentiebenadering Op de website van de stichting Presentie www.presentie.nl wordt de presentiebenadering als volgt omschreven: Presentiebeoefening is een praktijk waarbij de zorggever zich aandachtig en toegewijd op de ander betrekt en met hem interageert, en zo leert zien wat er bij de ander op het spel staat - van verlangens tot angst- . In die aansluiting bij de ander gaat de zorggever begrijpen wat er in de desbetreffende situatie gedaan zou kunnen worden en wie hij/zij daarbij voor de ander kan zijn. Wat gedaan kan worden, wordt ook gedaan. Een manier van doen die door gevoel voor subtiliteit en vakmanschap gekenmerkt wordt, met praktische wijsheid en liefdevolle trouw. Heel bijzonder lijkt deze omschrijving op het eerste gezicht niet; mede daarom allereerst een toelichting op de belangrijkste elementen. (Baart en Grypdonck, 2008). Het gaat allereerst om het aan kunnen gaan van een aandachtige relatie. In het woord aandachtigheid zitten de woorden ‘aan’ en ‘denken’: dit betekent dat je als professional niet over de cliënt denkt maar aan de cliënt denkt. Je bent met je gedachten (en gevoel) bij de cliënt en dus niet met je hoofd bij een methodiek, theorie of beleidsplan. Op basis van die relatie kan pas nagegaan worden wie je als hulpverlener of ondersteuner voor de ander kan zijn en om welk behoefte, probleem of verlangen het zal gaan en wat er aan zorg of ondersteuning nodig is. De relatie staat voorop, de identiteit en het probleemoplossend handelen van de hulpverlener staat niet te voren vast, maar vormt zich in een dialogisch leerproces in plaats van langs de weg van screening en diagnostiek. In de presentiebenadering wordt niet gesproken over een hulpvraag, maar over ‘wat er voor de ander op het spel staat’. Dat verwijst aan de ene kant naar de ratio (motieven, drijfveren) van iemands leven (wat daarin zin heeft, past of bijdraagt aan het ervaren van baat of geluk) en aan de andere kant naar het geheel van diens leven en dus niet alleen naar het problematische waarop de hulpverlener betrokken zou moeten zijn. De cliënt kan dit alleen kenbaar maken als daartoe de ruimte en tijd voor geboden wordt en er niet te veel waarnemingsbeperkingen van buitenaf worden opgelegd door bijvoorbeeld een verplichte methodiek, een politieke eis of een gesubsidieerd programma. Presentie veronderstelt het uitstel of tijdelijk loslaten van dergelijke beperkingen om de cliënt zo open mogelijk tegemoet te kunnen treden. Voorts wordt er met de beschrijving ‘wat er gedaan kan worden, wordt ook gedaan’, aangegeven dat het niet alleen om de relationele aspecten gaat, maar dat er gedaan wordt wat er gedaan kan worden in plaats van wat er moet worden gedaan. Tot slot wordt er bij de professionele kwaliteiten genoemd dat deze naast subtiel vakmanschap ook op praktische wijsheid en liefdevolle trouw berusten. Deze kwaliteiten verwijzen naar continuïteit in de relatie en wederkerigheid die in het teken staat voor wat de ander ‘deugd’ zal doen. Hoewel deze typering globaal is en in het tijdperk van de participatiesamenleving, waarin verwacht wordt dat burgers minder op hulpverleners Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

117

gaan leunen, de nodige vragen op zal roepen, spreekt het ook boekdelen. Presentie zou juist de basis kunnen zijn voor de nieuwe integrale professional als frontlijnwerker. Het gaat immers om een basishouding waarin de mens en zijn kwaliteit van leven voorop staat en niet de kwaal of het probleem. Deze grondhouding is gebaseerd op de volgende mensvisie, samengevat in vier aannames (Hacquebord, 2009):  Ieder mens heeft recht op een ‘normaal’ leven.  Ieder mens dient te worden bijgestaan in zijn zoektocht naar een ‘normaal’ leven. Daarbij dient de zorgverlener/ondersteuner altijd aan te sluiten bij het perspectief van de ander in de context van zijn leefwereld.  Ieder mens is waardevol en heeft recht op erkenning en waardigheid; ook de lastige, ingewikkelde, beschadigde, gehandicapte, agressieve of criminele mens.  Ieder mens is in staat de voor hem of haar goede keuzes te maken. Deze aannames komen ook tot uitdrukking in de vijf methodische kenmerken waarmee Baart (2004) de werkprincipes voor presentiebeoefening clustert. Methodische kenmerken Kenmerk

Strekking

1. Beweging, plaats en tijd

De beroepskracht volgt de ander (in plaats van het omgekeerde)

2. Ruimte en begrenzing

Uit één stuk werken/integraal (in plaats van fragmentatie en specialisering)

3. Aansluiting

Bij het geleefde leven zijn (in plaats van bij de bureaucratische schematisering ervan)

4. Zich afstemmen

Het goede van de ander centraal zetten (in plaats van de eigen - goede - bedoelingen)

5. Betekenis

De ander is minstens bij één in tel (erkenning en relatie wegen het zwaarst)

Voor nadere uitleg zie: http://www.presentie.nl/wat-is-presentie/filosofie?start=1 http://www.presentie.nl/video/presentie-toegelicht/item/4-mijn-eerste-video Bronnen Baart, A.J. (2004) Een theorie van de presentie. Utrecht: Boom Lemma. Baart, A. en Grypdonk, M. (2008) Verpleegkunde en presentie. Utrecht: Boom Lemma Dries, M. & Hoffman, E. (2008) Diversiteit en Aandacht. Een handelingskader voor sociale activering. Nijmegen: HAN ISS Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

118

Kennisbron 5.12 Netwerkgericht werken Netwerkgericht werken kan op vele manieren. Hoe begin je en wat levert het je cliënt op? De publicatie Aan de slag met sociale netwerken (Kruiswijk e.a., 2014) helpt je op weg en maakt je wegwijs in de 44 meest bekende instrumenten en methoden. We geven in deze kennisbron als zoekwijzer een schematisch overzicht van de methoden en instrumenten, zoals deze in de publicatie https://www.movisie.nl/sites/default/files/alfresco_files/Aande-slag-met-sociale-netwerken%20[MOV-2237000-1.1].pdf zijn uitgewerkt. In het overzicht staat in de linker-kolom een zevental thema’s waarover de verschillende methoden en instrumenten zijn verdeeld: 1. Netwerk in kaart brengen Bij het thema netwerk in kaart brengen gaat het om een zevental basismethoden die je naar eigen inzicht kunt verwerken in narratieve vraaggesprekken en een drietal methoden die je bij vervolggesprekken ter verdieping kunt inzetten. Van belang is dat deze niet te technisch ingezet worden, maar vanuit een presentiegerichte en dialogische grondhouding. Het gaat hier met name om het voeren van een uitnodigende dialoog waarin het levensverhaal centraal staat. 2. Mantelzorg Onder het thema mantelzorg vind je methoden om mantelzorgers te betrekken en te netwerkgericht te ondersteunen. Mantelzorg is zorg die mensen vrijwillig en onbetaald op structurele basis- verlenen aan mensen met fysieke, verstandelijke of psychische beperkingen in hun familie, huishouden of sociale netwerk. Het gaat hier om zorg die meer is dan in een persoonlijke relatie gebruikelijk is. Ruim 80 procent van de mantelzorg in Nederland blijkt door familie gedaan te worden. Voor meer informatie kun je terecht bij het expertisecentrum mantelzorg http://www.expertisecentrummantelzorg.nl/ 3. Eenzaamheid Bij eenzaamheid gaat het om activerende netwerkmethoden zoals Natuurlijk een netwerkcoach voor de aanpak van sociale eenzaamheid met speciale aandacht voor ouderen. Uitgangspunt daarbij is dat de essentie van eenzaamheid een gevoeld gebrek aan verbondenheid met anderen is. Het versterken van het netwerk is niet voor elke vorm van eenzaamheid de beste oplossing. Het blijkt vooral sociale eenzaamheid te zijn die je kunt verminderen met netwerkgericht werken. 4. Wijkgericht Methoden voor het stimuleren van netwerken in wijk, buurt of straat zijn ondergebracht bij het thema wijkgericht. Met name kwartiermaken, de Asset Based Community Development (ABCD) en Maatschappelijke steunsystemen (MSS) zijn voor SWT professionals belangrijke basismethoden om collectieve burgerkracht in de wijk aan te boren. De hier opgenomen methoden bieden handvatten om burgers te betrekken in wijkactiviteiten en buurtbewoners te mobiliseren om heb ondersteuning te bieden. Meer informatie over wijkgericht werken kun je vinden op www.sociaalwerkindewijk.nl. Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

119

5. Eigen kracht Met het thema eigen kracht wordt bedoeld ‘het vermogen van individuen om het leven (of situaties) optimaal vorm te geven en op te lossen of draaglijk te maken’. Met de hier opgenomen methoden kunnen burgers zelf werken aan een sterk netwerk. Deze methoden zijn empowerend en sluiten goed aan op de AWBZ transitie. Het gaat hier om (maatjes)projecten, contactgroepen en cursussen vanuit de gemeenschap of bepaalde ‘doelgroepen’ waarbij professionals en of vrijwilligers met ervaringsdeskundigheid een faciliterende rol hebben. 6. Samenredzaamheid: samen een plan maken Samenredzaamheid is de zelfredzaamheid van mensen samen met hun sociale netwerk. Dit past helemaal bij de gedachtegang van de participatiesamenleving. In de wegwijzer van Aan de slag met sociale netwerken zijn vier methoden opgenomen waarbij cliënten samen met hun netwerk bij elkaar komen om gezamenlijk een plan te maken voor het aanpakken van een probleem of voor het regelen van de benodigde ondersteuning: het Familieberaad, de Eigen Kracht Conferentie (EKC), Sociale Netwerkstrategieën (SNS) en de Persoonlijke Toekomst Planning (PTP). 7. De mogelijkheden van social media en websites Als professional kun je slim gebruik maken van de mogelijkheden die de technologische vooruitgang met zich meebrengt. Zoiets als het in kaart brengen van iemands netwerk kan bijvoorbeeld gemakkelijk door simpelweg met een cliënt naar zijn facebookvrienden en whatsapp-contacten te kijken. Daarnaast kun je als professional gebruik maken van verschillende websites waarop je bijvoorbeeld de zorg voor iemand gezamenlijk kunt coördineren en afstemmen, zoals Het Familienet. Ook zijn er steeds meer websites die als een soort marktplaats fungeren, waar mensen die hulp of ondersteuning zoeken, gekoppeld kunnen worden aan mensen die hulp of ondersteuning kunnen geven. Denk bijvoorbeeld aan: www.zorgvoorelkaar.com en www.wehelpen.nl. Naast datingsites zijn er ook websites die zich richten op vriendschappelijke ontmoeting, zoals bijvoorbeeld www.50plusnet.nl en www.beweegmaatje.nl zijn succesvol. Ook zijn er veel laagdrempelige zelfhulpgroepen actief op het internet. En op kunstzinnig gebied? Zeer interessante en uitgebreide informatie over het wijkgericht bevorderen van eigen kracht en samenredzaamheid vanuit een community-art benadering kun je vinden op www.cal-xl.nl. We zien binnen de Wmo Werkplaats Nijmegen het creëren van co-creatie tussen community care en community art als een veelbelovende integrale aanpak voor de toekomst. Hierbij kan het werken met social media ook een belangrijke betekenis hebben.


120

Negen tips voor netwerkgericht werken: Afgezien van de methoden die al dan niet ingezet kunnen worden, zijn de volgende tips van Kruiswijk e.a (2014) vooraf aan de beschrijving van de methoden, belangrijke richtwijzers: 1. Begin met een open blik: wie zijn belangrijk in het leven van de cliënt? 2. Laat je leiden door de wensen en voorkeuren van de cliënt. Wie wil hij in zijn netwerk betrekken? 3. Kijk of het netwerk al eerder in kaart is gebracht, voordat je het zelf gaat doen. 4. Breng het netwerk in kaart: als een startpunt, niet als einddoel. 5. Maak het netwerk tastbaar en zichtbaar en breng het regelmatig ter sprake. 6. Verbeter de kwaliteit van contacten. Dit is even belangrijk als het uitbreiden van het netwerk. 7. Verbind mensen op basis van vergelijkbare interesses en levensstijl. 8. Betrek ook buren en buurtbewoners waar mogelijk. 9. Geef niet op! Soms is tegenslag even nodig om tot een doorbraak te komen.


121

Schematisch overzicht Aan de slag met sociale netwerken (Kruiswijk e.a., 2014) Thema Netwerk in kaart brengen (eenvoudig)

Methoden en instrumenten - Groslijst - Genogram - Ecogram - Netwerkcirkel van Lensink - Contactladder - Wijkecogram - Straatladder Netwerk in kaart brengen - Maastrichtse Sociale Netwerk Analyse (MSNA) (vervolg) - Sociale Netwerkmethodiek (Scheffers) Mantelzorg - Mantelscan - Familiezorg - Naast de mantelzorger - Preventieve Ondersteuning Mantelzorgers (POM) - Community support - Osani Eenzaamheid - Natuurlijk, een netwerkcoach - Natuurlijk, een netwerk - Activerend huisbezoek bij ouderen - Zin in vriendschap - Vrienden maken... kun je leren - Bezoekdienst voor weduwen en weduwnaars Wijkgericht - Buurthulpmethoden - Kwartiermaken - Assed Based Community Development (ABCD) - Maatschappelijke Steunsytemen (MSS) - Wijk en Psychiatrie - Ontmoetingscentra voor mantelzorgers Eigen kracht - Die ken ik - Vriendenkring - Humanitas Tandem - Herstellen doe je zelf Samenredzaamheid - Familieberaad - Eigen kracht conferentie - Sociale Netwerktrategieën (SNS) - Persoonlijke toekomst Planning Social media en website - 50 + net - Zorg voor elkaar - Share Care - Het familienet - Caren Bron: Kruiswijk e.a. (2014). Aan de slag met sociale netwerken. Utercht: Movisie, Vilan en Actiz. Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

122

Kennisbron 5.13 Narratief vraagpatronen onderzoek Narratief onderzoek is een vorm van kwalitatief onderzoek. Het verhaal van de verteller is het vertrekpunt om op zoek te gaan naar gebeurtenissen, de manier waarop de verteller die ervaart en betekenissen die de verteller er aan geeft. Om een onderzoek uit te kunnen voeren doorloop je verschillende stappen om van een onderzoeksvraag tot een resultaat te komen. Binnen het lectoraat Lokale dienstverlening vanuit klantperspectief onderscheiden we de volgende 8 stappen voor het uitvoeren van narratief onderzoek. (Zie figuur 1.)

Vraagpatronenonderzoek

narratieven coderen orientatie

rapportage en implementatie

gesprek met de burger

vraagpatronen onderkennen met respondenten en betrokkenen, adresseren, actie ondernemen

ABCD x x x x

transcripties

analyseset en concept vraagpatronen

A D

filteren

ABCD

burger aan zet

Figuur 1: Overzicht narratief vraagpatronenonderzoek (Jansen, 2010). Stap 1. Oriëntatie praktijkprobleem en onderzoeksvraag Elk onderzoek start met een praktijkprobleem of een praktijkvraag en de oriëntatie daarop. Deze vraag kan gegeven worden vanuit een praktijk- of overheidsinstelling, een sociaal wijkteam of een burgerinitiatief. Daarnaast kan de onderzoeksvraag ontstaan door een probleem dat je als professional (i.o.) signaleert in de praktijk of in (vak-) literatuur. Stap 2. Onderzoeksopzet Als de onderzoeksvraag helder is, maak je een praktische onderzoeksopzet, waarbij je kiest voor een narratieve onderzoeksmethode. Daarnaast werk je de probleemstelling uit in een doelstelling, vraagstelling en deelvragen. Stap 3. Interviews afnemen Als de onderzoeksvraag en de methoden helder zijn, wordt er een vragenlijst ontworpen voor het afnemen van narratieve interviews. Vervolgens start je met het selecteren van Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

123

respondenten. Dit gebeurt met een zogenaamde doelgerichte selectie (Dat wil zeggen dat de diverse uitingsvormen van een verschijnsel in een de respondenten-groep gerepresenteerd worden. Je kiest bijvoorbeeld voor een verdeling van mannen en vrouwen of voor een verspreiding van bepaalde leeftijdsgroepen. Bij een narratief onderzoek wordt gekozen voor open interviews. Bij open interviewen zal de interviewer vooral luisteren en de respondent uitnodigen en stimuleren om zijn of haar verhaal te doen, om op deze manier zoveel mogelijk informatie te krijgen. Deze interviews zijn semi-gestructureerd. Voor het methodisch afnemen van de verschillende interviews wordt een interviewguide gemaakt met hierin het doel, de aanleiding en de opbouw van het interview. Daarnaast bevat de guide een aantal vragen die als handleiding dienen tijdens het gesprek. Dit zijn brede, open vragen die het gesprek zo min mogelijk sturen maar de respondent uitnodigen om het eigen verhaal te vertellen. Stap 4. Transcriberen Alle interviews worden na goedkeuring van de respondent opgenomen op band. Je neemt de interviews op om ze daarna letterlijk uit te typen (verbatim transcript) inclusief alle aarzelingen, zelf correcties, verhaspelingen en emoties. Vervolgens wordt het transcript voorgelegd aan de respondenten. Zij kunnen dan eventuele onjuistheden of aanvullingen doorgeven. Deze verwerk je vervolgens in het transcript. Als de interviews volledig uitgewerkt zijn, kunnen ze gefragmenteerd worden, dat wil zeggen dat je het transcript per onderwerp in fragmenten verdeelt. Elke keer wanneer er een nieuw onderwerp aangesneden wordt, maak je er een nieuw fragment van. Stap 5. Coderen Als de interviews gefragmenteerd zijn kunnen ze gecodeerd worden. Dit coderen gebeurt om in kaart te brengen over wat, wie en hoe (op welke manier) gesproken is. (Van Biene e.a., 2008). De codes worden van te voren opgesteld. Dit kan gebeuren door middel van open coderen. Dat wil zeggen dat je een aantal interviews leest en kijkt waar het over gaat. De codes dienen breed genoeg te zijn om het onderzoek niet te beperken en niet te vroeg in te kaderen. In andere gevallen zijn de codes vooraf aan de interviews opgesteld. Het lectoraat LDVK heeft een standaardformat dat vaak (in aangepaste vorm) gebruikt wordt. Zie de instructiefilmpjes op: http://blog.han.nl/wmowerkplaatsnijmegen/narratieve-vraagpatronen/ Bij het coderen is het zeer van belang dat de teamleden in gesprek gaan over de interpretaties van de verschillende codes. Hiervoor is aan te bevelen dat ieder lid eerst een vijftal fragmenten leest en codeert en dat er met de groep over gesproken wordt. Door deze discussie aan te gaan worden de interpretaties op gelijk niveau getild. (alle onderzoekers verstaan hetzelfde onder de codes). Op deze manier wordt de validiteit zoveel mogelijk gewaarborgd en komen er met het analyseren de juiste fragmenten naar boven. Stap 6. Analyseren Nadat alle fragmenten gecodeerd zijn, kunnen vragen gesteld worden aan de data. Deze vragen zijn afgeleid van de deelvragen die samen leiden tot het beantwoorden van de hoofdvraag. De onderzoekers kijken per deelvraag welke codes helpen bij het Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

124

beantwoorden. De codes die nodig zijn, vormen als het ware een formule. Door per vraag de formule met behulp van filters aan te zetten krijg je de narratieven naar boven die horen bij de deelvraag. Bij het maken van de formule worden per categorie van het wie, wat en hoe een beperkt aantal codes toegevoegd. Bij de codes kan ook gewerkt worden met tegenstellingen zoals naasten versus eigen. Hiermee kun je het eigen perspectief contrasteren met het perspectief vanuit ‘naasten’, terwijl de rest van de codes gelijk blijven.Als de narratieven per deelvraag bekend zijn, kunnen deze geanalyseerd gaan worden aan de hand van de volgende stappen: - Lees de narratieven; - Noteer per narratief op associatieve wijze wat je hierbij opvalt. - Bestudeer alle narratieven per deelvraag; - Schrijf vervolgens in een aantal zinnen een samenvatting van je bevindingen. - Zet daaronder de citaten die echt opvallend of sprekend waren. Stap 7. Vraagpatronen ontdekken Hierna bespreek je met je medeonderzoekers alle deelvragen en brainstorm je over wat nu opvallend of bijzonder was en welke patronen jullie opvielen. Denk hierbij aan gemeenschappelijke kenmerken, terugkerende structuren en culturele conventies (van Biene et al., 2008). De notulen van deze bijeenkomst vormen dan de input voor de vraagpatronen. Als de thema’s bekend zijn wordt een zogenaamde behoeftelogica opgesteld. Hierbij wordt voor de logica’s gekeken naar wat de respondenten eisen, willen, nodig hebben en kunnen bijdragen per thema. Geef aan iedere behoeftelogica een pakkende titel, het liefst op basis van een citaat of terugkerend patroon. Dit zijn dan de vraagpatronen die voorgelegd worden aan de respondenten en andere partijen tijdens de transdisciplinaire bijeenkomst. Stap 8. Transdisciplinaire bijeenkomst en rapportage Om de validiteit van de vraagpatronen te verhogen, worden de respondenten uitgenodigd voor een transdisciplinaire bijeenkomst. Hier worden de vraagpatronen gepresenteerd en wordt aan respondenten gevraagd of ze dit herkennen en onderkennen. Daarnaast wordt in subgroepen per vraagpatroon bekeken welk initiatief hieruit volgt en wat de bijdragen kunnen zijn van verschillende partijen, en welke acties eruit voortkomen. Na deze bijeenkomst kunnen de conclusies definitief geschreven worden en gebruikt worden voor het ontwikkelen van een product, het uiteenzetten van acties of interventies. Bronnen Biene, M., van et al. (2008). De standaard vraag voorbij. Narratief onderzoek naar vraagpatronen. Nijmegen: HAN. http://www.han.nl/onderzoek/kennismaken/hansociaal/lectoraat/lokaledienstverlening/publicaties/_attachments/08370_lectoraat.def.ve rsie._standaardvraag.pdf Jansen, E. (2010). Vraagpatronen UAS Narratief werken/onderzoek. Powerpoint. Nijmegen: Lectoraat Lokale dienstverlening vanuit klantperspectief. Kooijmans, M., et al. (2012) I ame Use me. Nijmegen: Lectoraat Lokale dienstverlening vanuit klantperspectief. Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

125

Kennisbron 5.14 Sturen met betekenis Deze kennisbron is een samenvatting van het hoofdstuk 10 Sturen met betekenis uit het boek Sturing in de Wmo-praktijk (Movisie 2013) en gaat in op het thema governance vanuit sociale vernieuwing. In beeld wordt gebracht hoe besturing tussen verschillende actoren vorm kan krijgen vanuit een proces van betekenisgeving. Governance omvat alle activiteiten van betekenisgeving, sturen, beheersen, toezicht houden en verantwoorden en wordt beschouwd vanuit een lerend perspectief. De governanceprincipes, die in deze tekst worden aangereikt, zijn van belang voor het leren opbouwen en in stand houden van bestuurlijke samenwerkingsrelaties tussen burgers en instituties. Er worden handvatten aangeboden aan gemeenten om de omslag te maken van claimen aanbodgericht werken naar vraag-en resultaatgericht werken met de nadruk op participatie en zelfwerkzaamheid. De governance ordeningsprincipes dienen als handvat voor effectieve (be)sturing gericht op co-creatie en burgerparticipatie. Lokale en nationale overheden gebruiken een veelheid aan vormen van burgerparticipatie. De Wmo nodigt burgers, gemeenten en partijen uit flexibel en creatief oplossingen te bedenken voor verantwoorde dienstverlening, afgestemd op de behoeften en mogelijkheden van haar inwoners en de lokale omstandigheden. De Wmo is een kaderwet en levert het governanceordeningsprincipe op: VAN aanbod NAAR maatwerk. De vraag is aan de orde hoe burgers kunnen meedenken over maatwerk en of zij daar wel voor te porren zijn. Hoe kan burgerparticipatie zo georganiseerd worden dat het een bijdrage levert aan de legitimiteit van en het vertrouwen in de politiek? Het is zaak om ontevredenheid en klachten over beleidsbeslissingen te vermijden door burgers anders te betrekken bij het proces van beleidsvorming. Dit levert het governance-ordeningsprincipe op: VAN initiëren NAAR consulteren. De gemeente is er door en voor de burgers en betekenisgeving wordt beschouwd als centraal concept van sturen en regisseren. Essentieel is de vraag hoe de samenwerking van gemeente-professionals met burgers, professionals van instellingen en ondernemers vorm krijgt. Het gaat er vooral om in dialoog te gaan over de beleefde ervaring van de burgers en daar samen betekenis aan te geven en zaken in perspectief te plaatsen. Betekenisgestuurde beleidsvorming en uitvoering is een tegenhanger van probleemgerichte beleidsvorming en uitvoering. Bij probleemgericht beleid worden geplande acties uitgezet om tot een oplossing te komen, bij betekenisgestuurd beleid maken acties wezenlijk onderdeel uit van beleid. Hier komt het volgende governanceprincipe in beeld: VAN probleemgestuurd werken NAAR betekenisgestuurd werken. Betekenisgestuurd werken brengt bestuurders en burgers bijeen en brengt relevante kennis van ieder in een ander perspectief. Het doorbreekt niet alleen persoonlijke, maar ook collectieve referentiekaders. Wanneer collectieve referentiekaders ontstaan tussen groepen professionals of burgers ontstaan nieuwe ambities. Er ontstaat een bereidheid tot het loslaten van persoonlijke referentiekaders en er komt plaats voor nieuw gedrag en Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

126

nieuwe werkwijzen. Daaraan wordt het governance-ordeningsprincipe ontleend: VAN persoonlijke referentiekaders NAAR collectieve referentiekaders. Een reflectieve praktijk stelt teams of groepen in de gelegenheid alle moeilijke vragen gezamenlijk en actiegericht op te pakken. Teams worden geformeerd rondom de vraag van de persoon en bestaan uit die professionals die een taak hebben rondom de ondersteuningsvraag van de persoon. Er zijn geen vaste wijkteams. De persoon met zijn vraag bepaalt welk team wordt geformeerd (inclusief het eigen netwerk). Samenwerken in netwerken met reflectieve praktijken vereist actieve facilitering van leerprocessen binnen netwerken. Dat brengt ons op het volgende governance-ordeningsprincipe VAN voorschrijven van beleid NAAR faciliteren van leerprocessen in leernetwerken. Hortulanus (2011) benadrukt dat het bewust toelaten van ambivalentie beter zicht kan verschaffen op de wijze waarop het initiatief van actoren, verschillende doelen en wijzen van werken met elkaar verweven zijn. Er is dan sprake van het onderzoeken van de twijfel en dat bruikbaar maken voor de handelingspraktijk. Ook Tonkens en Verhoeven (2010) benadrukken de noodzaak van een attitude van het opzij zetten van het eigen referentiekader en het bewust toelaten van ambivalentie. Dat brengt ons tot het volgende governance-ordeningsprincipe: VAN ingesleten patronen NAAR ambivalentie. Bestuurders die in verbinding staan met de horizontale samenleving stellen het maatschappelijk vraagstuk en het zoeken naar een oplossing centraal. Belanghebbenden en deskundigen worden uitgenodigd mee te denken. We herkennen het volgende governance-ordeningsprincipe: VAN verticaal besturen NAAR horizontaal besturen. Een groep burgers benut elkaars intelligentie en ervaring en creëert vooral nieuwe situaties en activiteiten waarin zij ervaringskennis kunnen toepassen of nieuwe kennis kunnen opdoen. Het benutten van stilzwijgende kennis, kennis die in de hoofden van mensen zit, is van goot belang. Deze kennis wordt expliciet gemaakt en in de praktijk benut als ervaringskennis. Vanuit deze gedragsbenadering komen we bij het volgende governance-ordeningsprincipe VAN stilzwijgende kennis NAAR benutten van ervaringskennis. Samen betekenis geven aan sociale vraagstukken gebeurt veelal in dialoog. Een dialoog heeft een ander verloop dan een discussie en debat. Bij de laatsten gaat het om stelling innemen, anderen overtuigen en poneren van eigen opvattingen. Zodra burgers in dialoog zijn en gezamenlijk betekenis geven aan iets, geven zij tegelijkertijd uitdrukking aan het eigen leven en ontstaan gevoelens die bepalen of zij wel of niet in actie komen. Het volgende governance-ordeningsprincipe biedt kans om met elkaar in gesprek te komen en te blijven: VAN discussie NAAR dialoog. Om vraagstukken op te lossen vragen we inbreng en kennis van burgers in de vorm van samenspraak. Om van samenspraak naar samenwerking te komen spelen interactie en betekenisgeving een cruciale rol. We gaan ervan uit dat nieuwe sociaal werk verder gaat dan visies uitwisselen, ambities delen, gedeelde waarden erkennen en kennis delen. Dit leidt tot het governance-ordeningsprincipe: VAN samenspraak NAAR samenwerking. Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

127

We gebruiken de leervorm actie-leren waarin de dagelijkse praktijken van burgers en professionals leidend zijn voor de samenwerking in netwerken. Door opdrachten vanuit een integrale aanpak in leergemeenschappen of leerkringen op te pakken kunnen activiteiten van netwerkpartners gemakkelijker instromen en wordt het realisatieproces versneld. De dagelijkse praktijken van mensen zijn leidend en worden met actie-leren effectief gemaakt. Als uitgangspunt geldt: niet je functie maar je inbreng telt. Dit levert het volgende governance-ordeningsprincipe op: VAN vergaderen NAAR actie-leren. In een vergadering kunnen mensen kiezen om toeschouwer te zijn, ze worden geïnformeerd, er is veel eenrichtingsverkeer en soms wordt om je menig gevraagd. Actieleren impliceert dat mensen geen toeschouwers zijn maar deelnemers met een eigen inbreng en die deelnemers nodigen elkaar onderling uit om tot uitwisseling te komen. Hieraan ontlenen we het volgende governance-ordeningsprincipe VAN toeschouwersperspectief NAAR deelnemersperspectief Een sociale constructie is een verschijnsel dat door een samenleving in het leven wordt geroepen door het in woorden te benoemen, waarna het in de geest van de mensen gaat leven. Sociaal constructivisme vormt een denkkader waarin wetenschapsfilosofie, taalfilosofie, interpretatieve tradities in de sociale wetenschappen en de antropologie en nieuwe methodische ontwikkelingen worden gecombineerd om over de sociale realiteit te kunnen communiceren. Sociaal constructivisme vormt een werkkader als professionals met genoegen verschillen en variëteit in persoonlijke betekenissen naar boven halen, waarmee opties en keuzemomenten ontstaan. In het sociaal constructivistisch perspectief is betekenisgeving bepalend voor het (vervolg)gedrag van mensen: hoe gaan we het oppakken; wie hebben we nodig; wat is de eerste stap? Dit brengt ons bij twee governance-ordeningsprincipes: VAN sociale constructies als denkkader NAAR sociale constructies als werkkader en VAN denken NAAR doen. Door te reflecteren op onderstaande vijf perspectiefvragen wordt in het volledige artikel ingegaan op de betekenis van de governance-ordeningen voor het governance handelingskader van de Wmo:  Hoe kunnen gemeenten vorm geven aan de sturingsrelatie met actoren die de Wmo uitvoeren?  Waarmee zijn gemeenten en instellingen voldoende geëquipeerd om te werken volgens de Wmo benadering?  Hoe burgers bij initiatieven betrekken in de fase van de voorbereiding, de uitvoering en later bij de afronding van beleid?  Welke aanpakken passen bij frontlijnsturing?  Hoe ondersteunen de ordeningsprincipes een goede governancestrategie, geredeneerd vanuit de Wmo ? Wester, F., Biene van, M. (2013). Sturing in de Wmo praktijk. Op weg naar nieuwe sturingsmodellen in de Wmo. In opdracht van VWS, Wmo werkplaatsen. Utrecht: Movisie. http://www.wmowerkplaatsen.nl/sites/default/files/Sturing_inde_Wmo_praktijk.pdf


128

Kennisbron 5.15 Evalueren nieuwe stijl In deze kennisbron krijg je zicht op een aantal instrumenten die het maatschappelijk rendement van werkwijzen in het nieuwe sociaal domein verhelderen. Wat is maatschappelijk rendement en evaluatie nieuwe stijl? Wat is er anders dan evaluatie oude stijl? Hoe kun je collega-professionals inzicht geven in de winst van hun werkwijze? Allemaal vragen waar deze kennisbron een antwoord op probeert te geven. 1.Evaluatie: wat is dat? Evaluatie is een term die dagelijks voorbijkomt. Maar wat is evaluatie eigenlijk? En op welke manieren kun je evalueren? En welke rol heeft evaluatie in het sociaal domein? Evaluatie vatten wij samen als het verzamelen en rapporteren van de opbrengst van een bepaald handelen. De waarde van de opbrengst kan monetair (financiële meerwaarde, kosten/baten) of niet-monetair zijn (maatschappelijke meerwaarde, kwaliteit). Evaluatie kun je omschrijven als een onderzoek naar verandering, als gevolg van een bepaald handelen (bv. een interventie, besluit, investering of aanpak). Deze verandering uit zich in: -

Maatschappelijke meerwaarde/investering van de interventie/outcome (kwaliteit) Financiële meerwaarde/investering (kosten/baten)

We onderscheiden drie soorten evaluatie: Evalueren van een proces (procesevaluatie): je kijkt terug op een periode in de tijd waarin bepaalde activiteiten werden uitgevoerd. Je brengt het hele proces in beeld, van begin tot eind. Hoe is het proces verlopen? Liep het zoals verwacht? Het meten van effecten (effectevaluatie): je kijkt naar de effecten van activiteiten, meestal aan het eind van een proces, of op een vastgesteld meetmoment in het proces. Wat voor effecten hebben de activiteiten? Heeft het proces de gewenste voordelen opgeleverd? Monitoring: je houdt bij wat er gebeurt Box 1: evaluatie in het dagelijks leven: een voorbeeld gedurende een proces. Wat voor beslissingen Evalueren doet iedereen constant. We nemen het voorbeeld van de worden er genomen? aanschaf van een telefoon. Voordat je een telefoon hebt gekocht, Wordt er afgeweken van denk je na of je het wel kan betalen. En levert het je wel voordelen op, vooraf gestelde ten opzichte van je oude telefoon? En zijn andere telefoons niet geschikter voor jou? Als je de aankoop hebt gedaan, ga je bij jezelf na doelstellingen? Wat voor of je tevreden bent. Was die andere telefoon toch niet beter geweest? effecten hebben de Vertoont het toestel gebreken? Wanneer je de telefoon na twee jaar activiteiten gedurende afschrijft, kijk je terug. Was je tevreden? Als je het over mocht doen, het proces? Monitoring is had je deze telefoon weer gekocht? In dit proces heb je drie keer geeen manier om het evalueerd: voordat je de telefoon kocht, tijdens dat je hem in gebruik proces tijdig te kunnen had en nadat je het toestel hebt afgeschreven. bijsturen.


129

Evalueren doen we constant. Niet alleen na afloop van een bepaalde interventie, maar ook voordat we actie ondernemen, en tijdens dat we bezig zijn met een bepaalde aanpak (zie box 1). We onderscheiden drie momenten waarop geëvalueerd wordt: Ex-ante evaluatie: vooraf evalueren: afwegen van voor- en nadelen Ex-durante evaluatie: evalueren gedurende een proces Ex-post evaluatie: achteraf (retrospectief) terugkijken op een afgesloten proces. Ook met maatschappelijke investeringen wordt op deze manier gewerkt. Voordat in een bepaalde nieuwe aanpak wordt geïnvesteerd, wordt van alles afgewogen. Ook tijdens de implementatie van de aanpak zijn professionals en bestuurders constant bezig met evalueren. In de volgende paragrafen gaan we in op het belang van evaluatie ten aanzien van kwaliteit van dienstverlening en geldstromen. 2. Evaluatie van maatschappelijk rendement Sinds 2005 is zorg en welzijn in Nederland in rap tempo aan het veranderen. Na jarenlang debat werd in 2005 een proces van transitie gestart, waarmee marktwerking in de zorg werkelijkheid moest worden. Gereguleerde, marktgeleide concurrentie moest niet alleen economische voordelen opleveren, maar moest vooral ook de keuzevrijheid van de cliënt versterken. Dit laatste zou de kwaliteit van dienstverlening ten goede moeten komen (CPB, 2003). In de huidige transitie binnen het sociaal domein (zie bijvoorbeeld: CPB, 2013; VNG, 2013; MinVWS, 2010) wordt ingezet op meer eigen kracht en participatie in zorg en dienstverlening. Zoveel mogelijk zelf doen, een bijdrage leven aan de omgeving en zelfredzaamheid staan centraal. Enerzijds zal de financiële bijdrage moeten stijgen in de vorm van eigen bijdragen, maar ook deelname in de uitvoering wordt verwacht in de vorm van burenhulp, mantelzorg en vrijwillige inzet. Ook op Prinsjesdag 2014 luidt het weer in Den Haag: “de zorg moet op de schop”. Deze grote veranderingen van verantwoordelijkheid en werkwijzen zorgen voor een tal van nieuwe aanpakken, zoals daar zijn: - De sociale wijkteams als spil in de wijk tussen burger en dienstverlening; - De wijkverpleegkundige als schakel tussen zorg en welzijn; - Het toepassen van netwerkstrategieën om het netwerk van de burger meer in te zetten; - Inzet van alternatieve ondersteuning om langdurige zorg te voorkomen. Dit zijn slechts voorbeelden uit het brede pakket van vernieuwende aanpakken. Vaak wordt verondersteld dat vernieuwende aanpakken hogere kwaliteit leveren. Maar is dit wel het geval? Zijn vernieuwende aanpakken wel beter voor mensen met een ondersteuningsvraag? Wat vinden professionals en burgers van al deze nieuwe aanpakken? Evaluatie is van groot belang om een oordeel te vellen over de kwaliteit van dienstverlening. Terugkijken op een vernieuwende interventie en een doorkijk op de toekomst geeft inzicht in de mate waarin de bovengenoemde veranderingen ten goede komen aan ons allemaal. 3. Evaluatie van financieel rendement Zorg, welzijn en wonen wordt in Nederland gefinancierd uit ontelbare bronnen. De Wmo, AWBZ, Zorgverzekeraars, woningcorporaties, en eigen bijdragen zijn enkele voorbeelden Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

130

van financieringsbronnen. In tijden van bezuinigingen is het van groot belang niet alleen zicht te houden op kwaliteit, maar ook op kosten. De grip hierop vanuit het werkveld is echter zeer beperkt. Professionals zijn vooral bezig met het leveren van goed werk en hangen meestal geen prijskaartje aan hun eigen inzet en de inzet van collega’s. De financiën worden bijgehouden vanuit kantoor, en staan ver af van de uitvoering. Professionals krijgen daarom niet de kans zelf mee te denken over efficiënte oplossingen: oplossingen waarin spaarzaam om wordt gegaan met geld. Daarnaast krijgen steeds meer professionals de verantwoordelijkheid over budgetten zoals we dat bijvoorbeeld zien bij de sociale wijkteams. Het is daarom van belang in evaluatie ook de financiële kant van een aanpak mee te nemen, in relatie tot de kwaliteit. Wordt een beoogde kostenbesparing bereikt met een nieuwe aanpak? Wat levert een investering in een cliënt op de lange termijn op? 4. Evaluatie-instrumenten Nieuwe Stijl Evaluatie-instrumenten die wij ‘nieuwe stijl’ noemen, sluiten aan bij de principes van Welzijn Nieuwe Stijl. Welzijn Nieuwe Stijl was een programma van de Rijksoverheid, waarin het gedachtegoed van hedendaagse ondersteuning is samengevat in 8 bakens (zie Box 2). Hieronder leggen wij uit waaraan instrumenten Nieuwe Stijl aan moeten voldoen, en introduceren we twee innovatieve instrumenten: de effectenarena en de effectencalculator. Voor overige instrumenten verwijzen we naar relevante bronnen. 4.1 Eigenschappen van Evaluatie-instrumenten Nieuwe Stijl Evaluatie-instrumenten nieuwe stijl voldoen aan vier eigenschappen: Actie-evalueren Evaluatie-instrumenten Nieuwe Stijl zijn allereerst gericht op actie. Het zijn instrumenten die niet mensen afrekent op resultaat, maar vooral stuurt op verbetering, verandering of voortzetting. Deze instrumenten dragen direct bij aan de kwaliteit. Zakelijk evalueren Deze instrumenten belichten daarnaast ook de financiële kant: wat kost een interventie eigenlijk, en is het wel de meest efficiënte oplossing? Dialogisch evalueren Evaluatie-instrumenten Nieuwe Stijl zijn gebaseerd op dialoog. Waar ‘oude stijl’ instrumenten vaak gebaseerd zijn op kwantitatieve gegevens (cijfers en gemiddelden), komen de gegevens in Nieuwe Stijl instrumenten voort uit een gesprek tussen betrokkenen. Dit kunnen professionals, burgers, of andere betrokkenen zijn. Evalueren vanuit klantperspectief Tot slot formuleren Nieuwe Stijl instrumenten resultaten vanuit klantperspectief. Wat betekent de aanpak voor de burger die ondersteuning krijgt? Hoe wordt het ervaren?


131

4.2 EffectenArena De EffectenArena is een gespreksinstrument dat helpt om een evaluatieve dialoog te structureren. Een ‘sessie’ met de EffectenArena is een bijeenkomst van stakeholders (belanghebbenden, betrokkenen) bij een bepaald project of een bepaalde investering. Samen bekijken gaan zij in gesprek over wie er geïnvesteerd heeft, wat de opbrengsten zijn en wie er baat heeft bij die opbrengsten (wie ‘incasseert’). Ze evalueren ‘ex-ante’ welk resultaat er verwacht wordt voor wie. Of ‘ex-post’ of deze verwachtingen zijn uitgekomen. De stappen die worden doorlopen zijn te vinden in Box 2. Box 2: Stappen van de Effectenarena 1) Investeerders

Deze investeerders leveren bijdrage aan… 2) Interventie/activiteiten

Deze interventies veroorzaken… 3) Effecten

Deze effecten worden ervaren door… 4) Incasseerders

De Effectenarena kijkt naar investeerders en incasseerders, maar laat financiële gegevens buiten beschouwing. Het resultaat is een ingevuld vel, dat overzicht geeft van: De partijen die betrokken zijn bij een investering of project, direct of indirect; Wie baat heeft bij de investering of het project en wie er geld, tijd of natura in investeert. De Effectenarena is in verschillende projecten in het sociaal domein toegepast. Een voorbeeld is de oprichting van een wijksteunpunt in het Limburgse Geleen. De uitwerking is te vinden op: http://sev.platform31.nl/uploads/file/Maatschappelijk%20rendement/Effectenarena%20 Wijksteunpunt%20Jos%20Klijnenlaan%20Geleen.pdf Een ander voorbeeld betreft Netwerk Welzijn Versterkt in de gemeente Peel en Maas waarmee deze gemeente senioren en mensen met een beperking zo lang mogelijk regie over hun eigen leven en leefomgeving wil laten behouden. http://www.studiearena.nl/uploads/1202_handouts_woonservicegebieden/Sessie%203.2 %20Effectenarena%20en%20de%20overheveling%20functie%20begeleiding.pdf 4.3 De Effectencalculator De Effectencalculator is een instrument dat ontwikkeld is speciaal voor vernieuwende aanpakken in het sociaal domein. De wijkteamaanpak, de vernieuwende rol van de wijkverpleegkundige en de sociale netwerkstrategie zijn aanpakken die specifiek gericht zijn op een individuele aanpak en de gedachte ‘één gezin, één plan’. Dit maatwerk maakt evalueren van een ‘aanpak’ ingewikkeld, omdat voor elk persoon een ander plan wordt gemaakt. De Effectencalculator is een dialooginstrument waarin niet alleen kwaliteit in kaart wordt gebracht, maar ook kosten. Tijdens een ‘sessie’ zijn vijf tot acht betrokkenen aanwezig. Samen hebben zij het over de ondersteuning die verleend is, en hoe dit effect had op de situatie en zelfredzaamheid van de klant. Maar ook de kosten in beeld worden gebracht. Er wordt daardoor een verband gelegd tussen kwaliteit en kosten door Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

132

professionals en de cliënt zelf. De Maatschappelijke Prijslijst helpt daarmee. Wat kost een uithuiszetting? Wat kost een jaar uitkering? Wat kost een ambulancerit? Kosten en opbrengsten worden verbonden aan maatschappelijke meerwaarde. In de interactieve werkvorm 4.8 Evalueren met de Effectencalculator ga je zelf aan de slag met de Effectencalculator. Je leert zo overzicht te krijgen van de verschillende geldstromen. Je geeft prijskaartjes aan de activiteiten en benodigde ondersteuning. Deze prijskaartjes worden in de tijd geplaatst zodat je leert om verschillen te zien ten aanzien van de ‘oude’ aanpak. Aan de hand van casuïstiek leer je te analyseren en te zien waar verschuivingen hebben plaatsgevonden en of er uitspraken zijn te doen of de interventie succesvol is en waar dat dan in zit. Bronnen Kwakernaak, M. en Jansen, E. (2014). Evalueren in het sociale domein in Studiehandleiding Minor Samenwerken aan een duurzame Civil Society. Nijmegen: HAN. Voor nadere informatie over bovenstaande instrumenten en een 10-tal andere instrumenten binnen het kader van Evalueren Nieuwe stijl zie: http://blog.han.nl/wmowerkplaatsnijmegen/projecten/effectencalculator/ Groot, N., de en Mateman, H. (juni 2014). Zicht op effect. Een overzicht van instrumenten om zelf je aanpak te meten. https://www.movisie.nl/publicaties/zicht-effect


133

Kennisbron 5.16 Actie-leren in theoretisch perspectief De grondlegger van actie-leren, Reg Revans (1907-2003), noemt de school- en socialisatiefase de fase van de ‘programmed knowledge' (P). Het is de fase waarin het kind kennis en feiten over zijn omgeving opneemt en leert hoe zich te verhouden tot die omgeving. Het kind leert te functioneren in die omgeving. Revans geeft geen waardeoordeel over programmed knowledge. Hij beschouwt het echter als onvolledig. Hij pleit dan ook voor het toevoegen van ‘questioning insight' (Q). Het verwerven van inzicht en kennis door het stellen van vragen. Dit pleidooi resulteerde in de volgende formule voor leren: L = P + Q. Learning (L) is volgens Revans dus het product van Programmed knowledge (P) en Questioning insight (Q). Concepten en theorieën zijn zeker belangrijk en noodzakelijk, echter in actie-leren ligt de nadruk op het toepassen van informatie. In het toepassen zal de gebruiker geconfronteerd worden met vragen. Door zichzelf vragen te stellen en naar antwoorden te zoeken zal hij niet alleen inzicht en antwoorden krijgen maar ook opnieuw leren vragen te stellen en zaken waar hij tegenaan loopt niet meer als vanzelfsprekend te ervaren en te accepteren.

Voor Revans is de kern van actie-leren dan ook de mogelijkheid en vaardigheid om op het juiste moment de juiste vraag te stellen en niet te resultaatgericht te reageren.

Aldus focust actie-leren vooreerst op de juiste vragen en pas dan op de juiste antwoorden. De juiste vragen zijn vragen die gesteld worden op het juiste moment aan de juiste persoon; die informatie geven die noodzakelijk is. Voor de deelnemers aan een leergroep is het daarom van vitaal belang om tijd te besteden aan het genereren van de juiste vragen. In de werkwijze actie-leren komt terug dat de casusinbrenger aangeeft van welke twee personen hij eerst een idee aangereikt wil krijgen. We maken in de dialoog onderscheid in typen vragen: actie vragen (Wat ga je doen?; Hoe ga je het aanpakken?); optie vragen (Wat voor mogelijkheden zie je?; Wat zou je willen?); realiteitsvragen (Wat heb je tot nu toe gedaan?; Wat was daarvan het resultaat?); doelvragen (Wat wil je op termijn bereiken?; Hoe uitdagend is het doel voor jezelf?); etc. Het team leert betekenisgestuurd te werken. Dat lichten we hieronder toe. Betekenisgestuurd- en probleemgestuurd werken en leren Het (leren) vragen stellen is een vorm van leercompetentie-ontwikkeling. Leercompetentie-ontwikkeling wordt bepaald door: 1) of er ruimte is voor een betekenisgerichte en een toepassingsgerichte leerstijl; 2) of er reflectieruimte is en gelegenheid voor zelfsturing; 3) of profesionals elkaar ontmoeten in sociale contexten. We onderscheiden een aantal leercompetenties die bij actie-leren centraal staan: betekenisgericht leren, toepassingsgericht leren, zicht hebben op het eigen leren, Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

134

zelfsturing geven aan het eigen en collectieve leerproces en samenwerkend leren. Dit vereist in de praktijk een planmatig en systematisch proces van betekenis geven aan ervaringen van praktijksituaties en transformatiekwesties. Bijvoorbeeld de consequenties van de hervorming langdurige zorg kunnen op tal van manieren vanuit probleemgestuurd leren worden benaderd, echter het leidt in eerste instantie tot het vergroten van de problemen. Als we het vraagstuk benaderen vanuit een betekenisgestuurde benadering zijn we erop gericht betekenissen van feiten, begrippen en vaardigheden te onderzoeken en doorgronden. We stellen onszelf in staat wat we leren van elkaar toe te passen in (andere) situaties. Hierna geven we een beknopte indruk van het verschil in betekenisgestuurd en probleemgestuurd werken en leren. Betekenisgestuurd werken en leren

Probleemgestuurd werken en leren

visies onderzoeken en uitwisselen: betekenisgeving delen voorkennis en ‘juiste’ kennis collectieve inzichten genereren: perspectieven keuze van de actie bepalen rolgericht mogelijkheden onderzoeken om acties uit te voeren en acties onderling afwegen in de (sociale) omgeving: bevorderen van sociale interactie gekozen actie wordt uitgevoerd reflecteren op actie en resultaten

omschrijven probleem delen misconcepties en ‘onjuiste’ kennis inventariseren mogelijke oorzaken benoemen effecten van het probleem taakgericht condities en voorwaarden voor de oplossing vaststellen: randvoorwaardelijk denken en voorkomend handelen

aangeven mogelijke oplossingen keuze van een oplossing Schema: Verschil in betekenisgestuurd en probleemgestuurd werken en leren Het onderhouden van het proces van betekenisgeving veronderstelt het planmatig en systematisch inhoud en vorm geven aan aangeboden informatie en communicatie, door dit onderdeel te maken van het communicatiesysteem en/of de overlegstructuur. In de praktijk van de sociale teams gaat het dan om het gedisciplineerd werken met actie-leren in plaats van vergaderen. Als we vergaderen geven we doorgaans nauwelijks betekenis aan de aangeboden informatie en vervallen teamleden als snel in het maken van afspraken: We moeten van de gemeente de ruzie tussen de bewoners klaren. Wie gaat er met de bewoners die de eettuin runnen contact opnemen? Dit is een voorbeeld van probleemgestuurd werken, taakgericht en rationele planning. Vanuit betekenisgeving kan het team even nadenken over welke reflectievraag (gericht op feedforward) de sociaal werker meeneemt naar de bewoners om te voorkomen dat hij alleen maar de gemoederen sust. Bijvoorbeeld: ‘Op welke manieren kunnen jullie als wijkbewoners samen voordeel hebben van de eettuin?’. Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

135

Bij actie-leren wordt gefocust op wat we niet weten in plaats van op wat we weten. Het is om deze reden dat actie-leren zich niet richt op puzzels maar op vraagstukken. Een puzzel kent één antwoord met een definitieve oplossing. Indien je de methodiek kent, kun je de puzzel oplossen. Een vraagstuk of probleem kent echter geen eenduidige oplossing. Elke betrokkene zal met zijn eigen antwoord de situatie interpreteren. Antwoorden die in principe allemaal even geldig en waardevol zijn. Het coachen van dit (leer)proces is in een team van onschatbare waarde. Het toelaten van dit zogenoemde deconstructieproces, waarin deelnemers ruimte krijgen om de verschillende betekenissen te delen, maakt dat nieuwe inzichten worden opgedaan. Hierna volgen enkele kenmerken van actie-leren. Actie-leren is een proces waarin de volgende stappen steeds opnieuw worden gevolgd: - Stellen van open vragen om de aard van de situatie helder te krijgen; - Bepalen van mogelijke richtingen, ideeën, tips en oplossingen; - Bepalen van de actie-eigenaar; - Ondernemen van actie. Actie-leren gaat om doen, het verbindt activiteit aan leren. Het gaat echter ook een stap verder. Het biedt, door een proces van reflectie, ook: - Inzicht in wat men geleerd heeft; - Inzicht in hoe de persoon de kennis, de genomen stappen, de ervaren valkuilen en de ervaring van het proces op zich verworven heeft; - De mogelijkheid om, door het verworven inzicht, de kennis in de toekomst toe te passen op nieuwe situaties. Bij actie-leren staan ervaringen centraal. Daardoor kent het voordelen die andere vormen van leren niet of veel minder kennen: - Actie-leermomenten zijn in principe onbeperkt. Iedereen heeft dagelijks ervaringen, er doen zich voortdurend mogelijkheden voor om te leren. - Betrokkenen leren in hun eigen omgeving. Het geleerde is direct toepasbaar op een soortgelijke situatie, dit biedt de mogelijkheid van een steeds verdergaande verfijning van vaardigheden en opdoen van nieuwe kennis. - Actie-leren is zowel in een groep mogelijk als individueel. - Actie-leren wordt langzaam maar zeker een manier van doen, personen reflecteren steeds vaker en gemakkelijker op hun eigen of elkaars ervaringen. Actie is ervaring opdoen Ervaringen spelen een cruciale rol bij actie-leren. Als zo'n ervaring bovendien een situatie betreft die de betreffende persoon werkelijk bezighoudt is de motivatie om te leren groot. En er doen zich voortdurend leersituaties voor. Dit schept optimale omstandigheden om te leren. Helaas wordt om diverse redenen vaak geen gebruik gemaakt van deze momenten. We staan vaak nog te weinig open voor de optimalisatie die reflectie biedt terwijl de leercurve er juist zo veel sneller door kan stijgen. Door de sociaal werkers een uitdagend vraagstuk of een kwestie voor te leggen waardoor zij in staat zijn hierop een reflectievraag te maken en deze vraag te verkennen (betekenis geven), ontstaat het resultaat dat zij in de toekomst een kwestie of probleem effectiever Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

136

zullen aanpakken en dat zij meer inzicht hebben in hun leerproces. Hierdoor zullen zij zich in de toekomst sneller nieuwe vaardigheden en kennis eigen maken. Randvoorwaarden bij actie-leren Hieronder volgt een overzicht van de randvoorwaarden die van belang zijn bij actie-leren volgens Revans, 1982; Brockbank & McGill, 2006; Argyris, 1992; Freire, 1978. Auteur (Inter)persoonlijke randvoorwaarden Reginald - Zelf willen leren en Revans veranderen, een andere Anne leerhouding aannemen; Brockban - Elkaar serieus nemen en daar k & Ian voorwaarden voor scheppen; McGill - Bepaalde mate van zelfstandigheid; - Niet geschikt bij heel specifieke en moeilijk te verkrijgen kennis; - Niet geschikt bij grote geografische afstanden. Chris - Openstellen om van elkaar te Argyris willen leren. Belangstelling voor elkaar - Openstaan voor feedback - Intrinsieke motivatie Paolo - Willen leren van en met Freire anderen

Randvoorwaarden voor de organisatie - Organisaties moeten achter deelnemers staan - Leren moet geschieden volgens bedrijfsstrategie - Organisatiecultuur waarin kwetsbaarheid aan het licht mag komen - Voldoende ruimte om leercyclus te doorlopen en het geleerde toe te passen in de praktijk

- Verworven kennis moet kunnen worden getest in de praktijk - Facilitering op managementniveau

- Randvoorwaarden worden met de leergroep bepaald

De theorie over actie-leren gaat uit van een aantal veronderstellingen, waarbij we uitgaan van competentie als leervermogen. De basiselementen zijn:  Competentie aanwenden (leervermogen) is de mogelijkheid om te realiseren wat beoogd werd.  Competentievermogen wordt ontwikkeld door het werken aan reële vraagstukken;  Leren resulteert in een nieuwe, zinvolle wijze om de situatie te interpreteren wat vervolgens een ander, beter resultaat oplevert;  De meest effectieve vorm van leren is actie, omdat we in de actie ervaring opdoen, iets meemaken, iets beleven. Actie-theorie Argyris en Schön (1978) introduceerden het begrip actie-theorie; dit is het hele scala van factoren dat bepalend is voor de acties van mensen. Vanuit zijn context of omgeving Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

137

ontwikkelt een persoon zijn identiteit. De identiteit van een persoon bepaalt zijn denkkaders en daarmee zijn actiestrategieën. Dit geheel bepaalt de acties die een persoon uiteindelijk onderneemt. Dit proces ziet er als volgt uit: context 

identiteit  denkkaders  actiestrategieën  ACTIES

Ieder mens stelt zijn actietheorie bij op basis van de ervaringen met de toepassing ervan. Een belangrijke aanleiding daarvoor is het constateren van discrepantie tussen de beoogde en de gerealiseerde resultaten. Er zijn in zo'n geval verschillende manieren van reageren mogelijk. Vanuit bovenstaande theorie over actie-leren en de actie-theorie is de werkwijze ontwikkeld die we hanteren in de sociale wijkteams. Een nieuwe identiteit wordt pas verinnerlijkt als deze gaandeweg en zichtbaar wordt verankerd in het team. Teamleden moeten er van verzekerd zijn (zich geborgd voelen) dat het sociaal legitiem is om een nieuwe identiteit aan te nemen en daar voor te staan en gaan. Als dit individuele en teamleerproces is geïnternaliseerd, wordt het automatisch een mentaal kompas. In meerdere gemeenten gaven wethouders, bestuurders, transitiemanagers en teammanagers het proces van identiteitsontwikkeling kans door te investeren in de opzet en uitvoering van een leerinfrastructuur met een leersysteem, incluis de leergroepen met de leercoaches en de facilitators. Professionals en andere betrokkenen zijn op deze manier in de gelegenheid gesteld om aan nieuwe vraagstukken vanuit nieuwe invalshoeken te werken. Het ‘volhouden’en blijven werken vanuit de leerinfrastructuur zal bepalend zijn of we uiteindelijk kunnen spreken van een nieuwe sociale kwaliteit van dienstverlening. Deze benadering maakt het mogelijk dat actie-leren kan fungeren als motor voor de ontwikkeling van duurzaam en maatschappelijk verantwoord leren van groepen professionals en burgers.


138

Literatuurlijst Andringa, J., Weterings, R. (2006). Competenties van transitieprofessionals. Competentiecahier nr. 1, Utrecht. www.transitiepraktijk.nl Andringa, J., Weterings, R. (2008). Competenties van Transitieprofessionals. Competentiecahier no. 2, juni 2008.Utrecht Argyris, C. (1992). Leren in en door organisaties. Schiedam: Scriptum Books. Argyris, C. (1999) On organisation learning Arnstein, S. R. (1969). A ladder of citizen participation. Journal of the American Institute of Planners, 35, 216-224. Baart, A. (2006, 2010) Een theorie van de presentie. Den Haag: Lemma. Baart, A. en Grypdonk, M. (2008) Verpleegkunde en presentie. Utrecht: Boom Lemma Baart, A. (z.d.). Introductie in de presentietheorie. Stichting Actioma. Den Bosch: Katholieke Theologische faculteit te Utrecht. Geraadpleegd op 9 oktober 2014 van http://eropaf.org/lib/publicaties/Introductie_in_de_presentietheorie__prof._dr._Andries_ Baart.pdf Biene van, M. (2005). Wederkerig leren. Onderzoek naar georganiseerde leerondersteuning voor mensen met een verstandelijke beperking èn de professionals. Delft: Eburon. Biene, M., van et al. (2008). De standaard vraag voorbij. Narratief onderzoek naar vraagpatronen. Nijmegen: HAN. Biene, M. (2013) Kennisbronnen teamleren. Nijmegen: Lectoraat Lokale Dienstverlening vanuit klantperspectief Bohlmeijer, E. (2007). De verhalen die wij leven. Amsterdam: Boom Bohlmeijer, E.T., (2007). Het verhaal van mijn ouders Handleiding voor levensverhaal interviews. Zutphen: SU De Ronde Tafel. Bohm, D. (1985). Unfolding Meaning. Loveland : Colo Foundation House. Bohm, D. (2004). On Dialogue, New York: Routledge Bolhuis, S. (1995). Leren en veranderen bij volwassenen. Een nieuwe benadering. Bussum: Coutinho. Castells, M. (1996). The rise of the network society: the information age, economy society and culture. Oxford: Blackwell. CPB (2013). Decentralisaties in het sociaal domein. Den Haag: Centraal Plan bureau Delden, P.J., van (2009) Sterke netwerken. Ketensamenwerking in de publieke dienstverle ning. Amsterdam: van Gennep Deuten, J. Kwakernaak, M. & Vos, W. (2013). Evaluatie Nieuwe Stijl. Nijmegen: Wmo Werkplaats Nijmegen. Deuten, J. (2013). De Effectenarena: evalueren als gezelschapsspel. In: Weten wat werkt. Passend evaluatieonderzoek in het sociale domein. Utrecht: Movisie/SWP: 63-82 Dixon, N. (2000). Dialoog op het werk. Een gids voor managers. Amsterdam: Nieuwezijds. Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

139

Edenbos,J. en Munnikhof, R. Edelenbos, J. & Monnikhof, R. (2001). Lokale interactieve beleidsvorming. Een vergelijkend onderzoek naar de consequenties van interactieve beleidsvorming voor het functioneren van de lokale democratie. Utrecht: Lemma. Zie ook http://participatiewiki.be/wiki/index.php/Participatieladder Groot, N., de en Mateman, H. (2014). Zicht op effect. Een overzicht van instrumenten om zelf je aanpak te meten. Utrecht: Movisie. https://www.movisie.nl/publicaties/zicht-effect Hacqquebord, A. (2009). Presentie. Aansluiten bij de leefwereld van kwetsbare mensen. in: Ravelli. A. e.a. Werken met betekenis. Bussum: Coutinho. Heessels, M., Braun, M., Dankers, T. Roozendaal, K., Biene, M. Doorbreek eenzaamheid en sociaal isolement. HAN: 2015 Holstein, J.A., & J.F. Gubrium (2000). The self we live by. Narrative identity in a postmodern world. Oxford University Press. Homan, J. (2001). Faciliteren van het leren van teams. Geraadpleegd op 9 juli 2014 via http://www.ou.nl/Docs/Faculteiten/MW/artikelen%20Thijs%20Homan/faciliteren%20van %20het%20leren.pdf Homan, H. (2012). Teamleren. Den Haag: Academic Service. Hortulanus, R. (2011, 2014). Ambivalenties in het sociale domein. Opdrachtverlening, professionele verantwoording en impactanalyse: de noodzaak van meervoudigheid. Amsterdam: B.V. Uitgeverij SWP. Hortulanus, R. (2013). Lezing Samenwerken in het sociale domein Ede: De Reehorst Jaarcongres Zorg en Welzijn 10 september 2013 Jager-Vreugdenhil, M.(2012.) Nederland participatieland? De ambitie van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) en de praktijk in buurten, mantelzorgrelaties kerken. Amsterdam: Vossiuspers Uva Jansen, E., Wilbrink, N., De Wit, M., & Baur, V. (2012). Participatie als partnerschap: Krachtig Cliëntperspectief in het NPO. Projectrapportage, ZonMW. Jansen, E. (2013). Spelen met gelijke middelen. Journal of Social Intervention: Theory and practice, 22, 43-60. [open access] Jansen, E., & Kwakernaak, M. (2014). Verbindend sociaal werken. In: Thienpont,K., et al. (red), Sociaal werk verbind(t), Gent: Artevelde Hogeschool. Jensen, E. (2000). Brain-Based Learning—A Reality Check. Educational Leadership April, Vol.57, No.7, Pgs. 76-79, ASCD. Alexandria, VA. Kal, D. & Steketee, M. (2001) De kern is aandacht. Interview met Andries Baart in: Deviant Tijdschrift tussen psychiatrie en maatschappij, nr. 29, juni 2001 Krogt, F.J. van der (1995). Leren in netwerken. Utrecht: Lemma. Kruijswijk, W., Peter, A., Elferink, J., Scholten, C. & Brijn de, I (2013) Mantelzorgers en vrijwilligers in beeld.Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Kruijswijk, W. e.a. (2014) Aan de slag met sociale netwerken. Utrecht: Movisie, Vilans en Actiz.


140

Laat, M. de, & Coenders, M. Netwerkleren in het onderwijs Deventer: Kluwer Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. (2011). Welzijn Nieuwe Stijl. Den Haag. www.rijksoverheid.nl http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/wet-maatschappelijke-ondersteuning-wmo Lenkhoff, M., Van Biene, M., & C. Van der Aalsvoort (2011). In gesprek met… Onderzoek naar de behoeften rond wonen, zorg en welzijn van oudere migranten in Nijmegen. Ongepubliceerd onderzoeksrapport, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen: Nijmegen. Liefhebber, S., & C. Van Dam (2011). Eerste concept ´De nieuwe sociale professional´. Op weg naar nieuwe competenties. Utrecht: Movisie. Lustgraaf van de, M., (2009). Natuurlijk, een netwerkcoach. Bunnik: Mezzo. Meinema, T. (2013) Handreiking maatschappelijke ondersteuning. Utrecht: Movisie Mezirow, J. et.al. (1990). Fostering critical reflection in adulthood. A Guide to Transformative and Emancipatory Learning. San Fransisco/Oxford: Jossey-Bass Inc. Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. (2011). Welzijn Nieuwe Stijl. Den Haag. www.rijksoverheid.nl Nederland, T., Huygen, A., Boutelier, J.C.J. (2009). Governance in de Wmo. Theorie en praktijk van vernieuwende governancemodellen. Wmo Kenniscahier 3. Utrecht: VerweyJonker Instituut. Nijhof. G., (2000). Levensverhalen. Over de methode van autobiografisch onderzoek in de sociologie. Amsterdam: Boom Nunez,C., Nunez,R. & Popma, L. (2010). Interculturele communicatie. Van ontkenning tot wederzijdse integratie. (2e druk). Assen: Van Gorcum Omlo, J., Bool, M., Rensen, P. Weten wat werkt. Passend evaluatieonderzoek in het sociale domein. A’dam: SWP Peijnenburg, H. (2005) Zorgen dat het werkt. Lectorale rede. Nijmegen: HAN Penninx, K., Scholten, C., e.a. (2005). Werken aan Maatschappelijke ondersteuning. Een handreiking voor sociale professionals.Utrecht: Lemma Projectgroep Professionaliteit Verankerd (2013). Handreiking professioneel ondersteunen. Utrecht, Movisie. Revans, R. (1982). Action learning. Bromley: Chartell-Bratt Revans, R. (1998) Actionlearning op het werk Amsterdam: Nieuwezijds Schalock, R.L (1996). Quality of life. Volume1. Conceptualization and Measurement. American Association on mental retardation. Wahinton DC. Shalock, R.L., Verdugo, M. (2002) Handbook on Quality of Life for human service practioners. American association on mental retardatiin. Washington DC. Scheffers, M. (2010). Sterk met een vitaal netwerk. Uitgeverij Bussum: Coutinho Schroots, J.J. F. (2002). LIM. Lifeline Interview Method,:Amsterdam: Stichting ERGO


141

Sennett, R. (2012). Together: the rituals, pleasures and politics of cooperation. London: Allen Lane. Simons, P.R.J. (2001). Werken aan communities of learning en community of practice. Opleiding en ontwikkeling. 14, 7-10. Sok, K., Bosch, A. van den, Goeptar, H.,Sprinkhuizen, A en Scholte, M. Samenwerken in de wijk. Actuele analyse van sociale wijkteams. Utrecht: Movisie. Steyaert, J., Kwekkeboom, R. (2012) De zorgkracht van sociale netwerken. Movisie (te downloaden via www.movisie.nl en www.wmowerkplaatsen.nl). Trommel, W. (2013). A study into welfare localization. In: Bannink & Trommel (red.), Crafting local welfare landscapes, Den Haag: Eleven. Verhoeven, W. (2011). De kunst van het vragen stellen. Brugge: Die Keure. Vlaar, P., Kluft, M., Liefhebber, S. (2014). Competenties Maatschappelijke Ondersteuning in de branche welzijn en maatschappelijke dienstverlening. 3de druk. Utrecht: Movisie VNG, (2013) Sociale wijkteams in ontwikkeling. Inrichting , aansturing en bekostiging. Eindhoven, Enschede, Leeuwarden, Utrecht en Zaanstad: Directeuren VNG VWS, (2011), Welzijn Nieuwe Stijl, Uitgave van Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport in samenwerking met MOgroep+ Den Haag: VNG Wester, F.; Biene, M. van; Braun, M.; Scheijmans, I. (2013) Sturing in de Wmo praktijk. Utrecht: Movisie Wmo werkplaatsen Wierdsma, A. en Swieringa, J. (2011 3e druk) Leren organiseren en veranderen. Groningen: Noordhof Wijdeven van der, T., Graaf de, L., Hendriks, F. (2013). Actief burgerschap. Lijnen in de literatuur. Tilburg: Tilburgse School voor Politiek en Bestuur Wilken, J., Dankers,T. (2012) Supportgericht werken in de WMO. Utrecht: Movisie Wmo werkplaatsen


142

Internetbronnen Filmmateriaal Buurtwelzijn Groningen. De 8 bakens Welzijn Nieuwe Stijl, burgerkracht optimaal benut http://www.youtube.com/watch?v=023ezvj457A Decentralisatie AWBZ naar WMO eigentijds uitgelegd http://www.youtube.com/watch?v=safn8V8S3-8 De mobiel: film over de kern van de transformaties http://www.youtube.com/watch?v=qPfqEKgm2IQ&feature=plcp De Mobiel is een denkwijze en een werkwijze om sociaal beleid uit te balanceren tot een uitgebalanceerd geheel. De film laat de kern van de zaak zien. Het gedachtegoed van de Mobiel is per juni 2014 ook 'verboekt'. Het boek heet Wijsheid In Pacht en is verkrijgbaar via www.annepastors.nl. Het leerpakket WMO competenties, een introductie https://www.movisie.nl/tools/leerpakket-wmo-competenties Kaderstelling participatiewet 2015 http://www.youtube.com/watch?v=pM1TohPGG3A Films over Sociale wijkteams http://www2.nijmegen.nl/wonen/zorgwelzijn/veranderingen_zorg__welzijn/sociale_wijkt eams 7.47 (Gemeente Nijmegen, 2013) http://www.youtube.com/watch?v=fydb4vQr7R4 7:11 ( Gemeente Oosterhout, 2013) http://www.youtube.com/watch?v=SN5_6Rz-sTk Samen leven in het dorp 25.27 (Gemeente Peel en Maas, 2012): Film over Welzijn Versterkt. http://www.youtube.com/watch?v=rW1hnasPV80 (Gemeente Dordrecht, 2013) http://www.youtube.com/watch?v=--8choreqrU 5:28 (Gemeente Maastricht, 2013) Veranderingen in de AWBZ zorg http://www.youtube.com/watch?v=_xbqY9EWQ9c Welzijn nieuwe stijl Wat vindt de sociale professional? http://www.youtube.com/watch?v=wsEVucHDbys


143

10 WMO stripcolleges (van max. 10 minuten): WMO gestript deel 1, Inleiding over WMO http://www.youtube.com/watch?v=VDZrGu85MEA WMO gestript deel 2, Over schaarste in de zorg http://www.youtube.com/watch?v=V7ywklWnNcI&list=PLF2DD5F076D841BCB&index=3 WMO gestript deel 3, Over sociale netwerkstrategieën http://www.wmowerkplaatsen.nl/wmo-gestript-deel-3-over-sociale-netwerkstrategieen WMO gestript deel 4, Over zelfhulp http://www.youtube.com/watch?v=gXG5XkDRLEQ&index=5&list=PLF2DD5F076D841BCB WMO gestript deel 5, Over GGZ en familiebeleid http://www.youtube.com/watch?v=RjPmiG6Ijwo&list=PLF2DD5F076D841BCB&index=6 WMO gestript deel 6, Over maatschappelijke steunsystemen http://www.youtube.com/watch?v=MdvHDBjt_ik&index=7&list=PLF2DD5F076D841BCB WMO gestript deel 7, Over mantelzorg http://www.youtube.com/watch?v=OFx5GbSr-k4 WMO gestript deel 8, Over WMO-raden http://www.youtube.com/watch?v=ajXqJIEuJ1A&index=9&list=PLF2DD5F076D841BCB WMO gestript deel 9, Over ‘Natuurlijk een netwerkcoach’ http://www.youtube.com/watch?v=1jZced91NK4 WMO gestript Deel 10 Supportgericht werken in de WMO http://www.youtube.com/watch?v=Sd2qcqxV8z4 Relevante websites http://www.cal-xl.nl/ http://www.invoeringwmo.nl/sites/default/documenten/Brochure_WNS.pdf www.wmowerkplaatsen.nl www.wmowerkplaatsnijmegen.nl http://blog.han.nl/wmowerkplaatsnijmegen/files/2009/12/Basiskennis-Wmo-juni2013.pdf Basiskennis over de WMO http://www.expertisecentrummantelzorg.nl Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Wmo werkplaats Nijmegen

144

www.invoeringwmo.nl (heel veel over de WMO) www.movisie.nl (kennisinstituut sociale vraagstukken) http://www.movisie.nl/publicaties/leefgebiedenwijzer www.movisie.nl/wmoleerpakket www.presentie.nl www.vng.nl/dekanteling www.zorgbetermetvrijwilligers.nl www.zorgwelzijn.nl (platform en nieuwsbrief voor professionals in zorg en welzijn)


145

Maatschappelijke ondersteuning en actie-leren in sociale wijkteams. Werkboek voor professionals en vrijwilligers in wonen, welzijn en zorg

Recommend Documents