Maatschappelijk Jaarverslag 2014

Maatschappelijk Jaarverslag 2014

December 2015

Opvoedpoli Amsterdam Centrum Houtmankade 332 1013 RR Amsterdam Telefoon: 020 6160528 KvK Amsterdam 3427.9530

Inhoudsopgave Hoofdstuk 1: Inleiding

Hoofdstuk 2: Profiel van de organisatie 2.1 Profiel van de organisatie 2.2 Labels 2.3 Kernprestaties & kerncijfers

Hoofdstuk 3: Maatschappelijk ondernemen 3.1 Samenwerkingsrelaties 3.2 Creatie economische meerwaarde voor de samenleving

Hoofdstuk 4: Toezicht, bestuur en medezeggenschap 4.1 ‘Good governance’ 4.2 Bestuur 4.3 Raad van Commissarissen (RvC) 4.4 Bedrijfsvoering: Moederkantoor 4.5 Cliëntenplatform 4.6 Ondernemingsraad (OR)

Hoofdstuk 5: Beleid, inspanningen en prestaties 5.1 Meerjarenbeleid 5.2 Effectonderzoek 5.3 Inhoudelijke ontwikkelingen 2013 5.4 Kwaliteitsbeleid: algemeen 5.5 Klachtencommissie 5.6 Personeelsbeleid 5.7 Opvoedpoli in de samenleving 5.8 Financieel beleid 5.9 Kostenstructuur, registratie en kosten per cliënt 5.10 (Terug-) Blik op 2014 5.11 Tot slot

Verbinden en samenwerken

Hoofdstuk 1: Inleiding Terugblikken op en je verantwoorden over het voorafgaande jaar is niet alleen een wettelijke en maatschappelijke plicht, maar ook belangrijk voor de organisatie, medewerkers en cliënten. Dit is de vijfde keer dat wij als jonge organisatie terugblikken op het voorafgaande jaar. In 2014 is er veel gebeurd om ervoor te zorgen dat we vandaag weer verder kunnen gaan met ons werk, maar hebben we ook moeten besluiten om een groot aantal poli’s te sluiten (Deventer, Zwolle, Enschede, Geldrop en Rotterdam). We hebben afscheid moeten nemen van veel collega’s maar ook van de oprichter van de Opvoedpoli Linda Bijl. We kunnen hierdoor verder, maar het is geen makkelijk jaar geweest. Intern is er veel veranderd. Aanleiding was de financiële situatie van de Opvoedpoli die in de zomer van 2014 een herstructurering van schulden vereiste welke mogelijk werd doordat Horizon bereid was te investeren in de Opvoedpoli. Hierbij werd duidelijk dat de bedrijfsvoering niet meer voortgezet kon worden op de oude voet. Er hebben dan ook forse ingrepen plaats moeten vinden. Begin van 2014 was een reductie van personeel ingezet, met als doel de kosten omlaag te brengen. Deze fase heeft de nodige druk gelegd op de interne organisatie en heeft uiteindelijk het proces richting faillissement versneld. De productie daalde in deze periode en daarmee de levensvatbaarheid van een aantal poli’s. Na de herstructurering van de schulden was een andere aanpak nodig en was het noodzakelijk om tot reorganisatie over te gaan. Op het Moederkantoor is afscheid genomen van een groot aantal collega’s waaronder 5 directeuren en is begonnen met een professionaliseringsslag van de uitvoering van haar taken. In het najaar is begonnen aan de afbouw van activiteiten van de poli’s in Deventer, Zwolle, Enschede, Rotterdam en Geldrop die begin 2015 zijn gesloten. In de regio Amsterdam zijn alle poli’s inclusief de Care Express onder de gezamenlijke aansturing van twee directeuren gebracht. Ook inhoudelijk is er veel geïnvesteerd, onder meer in voorbereidingen op verlenging van het ISO-certificaat (wat wederom behaald is) en om het aspect veiligheid structureel en aantoonbaar te borgen binnen onze manier van werken. Ook extern is er veel gebeurd. Het was een jaar waarin niet alleen de Opvoedpoli als organisatie in een transitie zat, maar ook onze buitenwereld. We hebben ons voorbereid op de transitie van de jeugdzorg van de gemeenten waar vanaf 2015 meer dan 80% van onze omzet vandaan komt. Met alle regio’s waarin de Opvoedpoli in 2015 actief is zijn contracten met de gemeenten afgesloten, waarbij in vier van de zes regio’s voor 2015 mogelijkheid is voor groei. De samenwerking met collegainstellingen, vooral in welzijn, jeugdzorg en GGZ, was altijd al goed op het niveau van de cliënten, maar krijgt nu verder vorm in meer samenwerking op organisatieniveau. In vrijwel alle regio’s zijn gezamenlijke overlegorganen opgezet om de transitie voor te bereiden en om vorm te geven aan de transformatie. In de regio Amsterdam is een pilot opgezet waardoor de Opvoedpoli integrale zorg kan bieden. De gemeente zal dit evalueren en vergelijken met trajecten waarbij kinderen en jongeren in behandeling of begeleiding bij meerdere instellingen zijn om zo de effectiviteit van de werkwijze van de Opvoedpoli – integrale zorg – te toetsen. Ook in andere regio’s is hiervoor belangstelling, hetgeen perspectief biedt voor 2016. In de samenwerking met Horizon willen wij fors inzetten op het blijven innoveren. Zo zijn er al proeftuinen opgezet om de verbinding te maken tussen de residentiële zorg van Horizon en de intensief ambulante zorg van de Opvoedpoli. Gemeenten, politiek en andere stakeholders benaderen ons om mee te denken en oriënterend te spreken over een actieve bijdrage in de nieuwe, integrale jeugdzorg. Wij doen dat graag, omdat we de keuze voor lokale jeugdzorg, uitgaande van ‘het gewone leven’, zien als een grote kans voor verbetering. Vanaf 2015 kunnen wij voluit werken in de ‘nieuwe jeugdzorg’. Aan de andere kant heeft ook de ontwikkeling bij de zorgverzekeraars zich voortgezet. De eisen vanuit de zorgverzekeraars voor het leveren van zorg worden elk jaar verder aangescherpt waardoor de zorg duurder, en het leveren ervan complexer is geworden. Daarnaast verschillen beleid, contractering, regelgeving en vergoedingen per zorgverzekeraar. Ook in 2014 hebben we veel materiële controles gehad.


Hieruit blijkt elke keer weer dat de Opvoedpoli goede en effectieve zorg levert, maar dat de controles steeds meer investeringen in tijd en mensen vergen en een structureel financieel risico opleveren. Het is bijzonder dat in dit jaar van krimp en reorganisatie onze inmiddels 350 collega’s de stroom aan veranderingen en de moeilijke fase met veel flexibiliteit en doorzettingsvermogen opvangen, terwijl zij tegelijkertijd de focus houden waar het echt om gaat: hoogwaardige hulp voor onze cliënten!


Hoofdstuk 2: Profiel van de organisatie 2.1 Profiel van de organisatie Naam verslagleggende rechtspersoon Adres Postcode Plaats Telefoonnummer Identificatienummer KVK Emailadres Website Rechtsvorm

Opvoedpoli BV Houtmankade 332 1013 RR Amsterdam 020 – 616 0 528 3427.9530 [email protected] www.opvoedpoli.nl Besloten Vennootschap

De Opvoedpoli  Is een particuliere en onafhankelijke jeugdzorginstelling met 20 vestigingen.  Richt zich op dienstverlening, advisering, zorg en behandeling op het gebied van ouderschap, opvoeding en ontwikkeling van kinderen en jongeren (0-23 jaar).  Biedt integrale en innovatieve zorgondersteuning op basis van Wrap Around Care. Structuur van de organisatie De opvoedpoli is een netwerkorganisatie. Zij gaat tijdelijke of blijvende allianties aan met professionals of organisaties rondom de cliënten. Dit zijn kinderen, jongeren en hun ouders. De opvoedpoli biedt verschillende soorten zorg aan. Het betreft geestelijke gezondheidszorg, onderwijszorg, jeugdzorg, particuliere zorg en overige zorginitiatieven. De opvoedpoli is georganiseerd in een celstructuur. Dit houdt in dat de verschillende vestigingen, poli’s genaamd, zich als autonome organisaties organiseren. Deze methodiek stamt af van de theorie van Eckart Wintzen. De verschillende poli’s mogen zich zelfstandig bezighouden met personeelsbeleid en het binnenhalen van zorg op lokaal niveau. Op deze manier houdt de Opvoedpoli de kleinschaligheid, het persoonlijk contact en de betrokkenheid met de regio waar haar cliënten gevestigd zijn. Als een poli te groot wordt, zal er celdeling plaatsvinden, waardoor een nieuwe autonome poli ontstaat. Op centraal niveau worden, op het moederkantoor, polibreed beleid en procedures bepaald, ICT ondersteuning geboden evenals de financiële administratie en control, juridische ondersteuning en de communicatie. Op centraal niveau worden ook de contracten met zorgverzekeraars afgestemd.


Onder de vlag van de Opvoedpoli vallen de volgende werkmaatschappijen waar zorg wordt geleverd: Opvoedpoli BV, Care Express BV, Opvoedpoli Den Helder BV, Opvoedpoli Den Haag BV, Opvoedpoli Zoetermeer BV en Connected Together BV. Opvoedpoli was tot augustus 2014 voor 70% onderdeel van Linda Bijl Beheer BV (oprichter en bestuurder) en voor 30% van Radar Groep. Daarna is Horizon toegetreden als aandeelhouder, met een meerderheidsbelang van 51%. Einde 2014 heeft Linda Bijl besloten afscheid te nemen en haar volledige aandelenpakket over te dragen aan Stichting Horizon Jeugdzorg en Onderwijs die daardoor een meerderheidsbelang heeft in Opvoedpoli van 85,3%. De resterende 14,7% van de aandelen zijn in handen van de Radar Groep. Radar Groep is landelijk actief in het sociale domein, vooral in gemeenten.

Zorg binnen de opvoedpoli De Opvoedpoli is in 2008 opgericht door Linda Bijl vanuit de gedachtegang dat de jeugdzorg eenvoudiger en meer doeltreffend georganiseerd kan worden. De algemene gedachtegang is dat er gedaan moet worden wat nodig is om de cliënt beter te maken. De organisatie houdt zich bezig met geestelijke gezondheidszorg, onderwijshulp en jeugdzorg. Zij biedt ambulante behandeling in GGZ en richt zich ook op dienstverlening, advisering, zorg en behandeling op het gebied van ouderschap, opvoeding en ontwikkeling van kinderen en jongeren. Binnen de Opvoedpoli vind je een grote diversiteit aan behandelende professionals. Zo zijn er orthopedagogen, gz-psychologen, psychiaters, klinisch psychologen diverse therapeuten (waaronder systeemtherapeuten) en pedagogen. De Opvoedpoli wil het kastje èn de muur zijn. Dit kan worden gerealiseerd door integrale hulp en duidelijke communicatie naar de cliënt middels één coach. Hoogopgeleide professionals bevinden zich aan het begin van het zorgtraject. Hierdoor kan worden beoordeeld wat de zwaarte van de problematiek is en welke behandeling nodig is. Hier kan de behandeling tijdig op worden aangepast, zodat zwaardere gevallen langdurige zorg krijgen en lichtere problematiek tijdig en preventief kan worden opgelost om hogere kosten en zorginzet in de toekomst te beperken. Binnen de Opvoedpoli wordt binnen de integrale zorg voornamelijk gewerkt conform de volgende twee methoden: 1) Coda-E CODA-E is een integratie van verschillende theorieën en therapieën, en de ervaringen van het werken ermee in de praktijk. Gedurende de ontwikkeling van dit doe- en denkkader werd duidelijk dat het gebaseerd is op ” het hier en nu”, systeemgericht denken, communicatie, motivatie en dus ook op de motivatie en Verbinden en samenwerken

communicatie theorieën en conceptuele raamwerken. Maar ook wordt rekening gehouden met de intrapsychische factoren, de sociale omgeving, genetische aspecten, dynamische factoren en cognities. Eigenlijk met alles wat van invloed kan zijn op het gedrag dat we willen veranderen bij de kinderen, jongeren en gezinnen. Coda-E stamt uit de Verenigde Staten van Amerika en bevat vijf fasen: Contact maken, Oriënteren, Doelen stellen, Actie ondernemen, Evalueren. 2) Wrap around care: Wrap around care is een model of metamethodiek voor het organiseren van integrale zorg aan gezinnen die te maken hebben met een opeenstapeling van problemen. Door te werken volgens de principes van Wrap around care wordt optimaal gebruik gemaakt van het eigen probleem oplossend vermogen van gezinnen, hun eigen kracht, hun sociale netwerk wordt uitgebreid, betrokken en/of versterkt en er wordt gestreefd naar herstel van het gewone leven. Samenwerking met zowel professionals als niet-professionals die belangrijk zijn voor een gezin is cruciaal in dit model. Gezinsbegeleiding en coördinatie van zorg liggen in één hand. Type cliënt Vanaf 2015 wordt er op kwartaalbasis aan de gemeenten gerapporteerd, waarbij conform onderstaand schema het aantal cliënten weergegeven wordt per cluster (9 clusters). Door onze cliënten in onze matrix in te delen, wordt in een oogopslag duidelijk welke vorm(en) van problematiek er spelen. Op de verticale as meten we de kwaliteit van de omgeving van de cliënt (veiligheidsrisico’s, opvoeden opgroeiproblemen, schoolproblemen, ziekte- sterfgeval in de familie, LVG ouder, KOPPproblematiek, verslaving, huisvestingsproblematiek, schulden/armoede en netwerkproblemen. Het functioneren van de jeugdige (op de horizontale as) wordt gemeten aan de hand van de CBCL (Child Behaviour CheckList) welke een standaard onderdeel is van onze ROM welke wordt afgenomen bij (een vermoeden van-) GGZ problematiek.


Schematisch worden de cliënten gerubriceerd in een van de clusters volgens onderstaand schema:

De opvoedpoli werkt samen met andere jeugdzorginstellingen op de cliënten op gepaste wijze te kunnen behandelen. Elke gemeente krijgt een overzicht van de doelgroepen waaraan behandeling en begeleiding wordt gegeven. Dit is de basis om samen met de gemeente de noodzakelijke hulp af te stemmen en de middelen die hiervoor nodig zijn.

2.2 Labels In 2014 heeft de Opvoedpoli als geheel drie labels: Opvoedpoli, Care Express en Connected Together. Deze labels hebben verschillende doelgroepen en doelstellingen. o Opvoedpoli is er voor iedereen met vragen over ouderschap, opvoeding en de ontwikkeling van kinderen van 0-25 jaar. o Care Express is er speciaal voor jongeren van (rond de) 12-25 jaar met vragen, problemen, of een ‘omgeving’ die vindt dat ze problemen hebben. o Connected Together traint professionals, ontwikkelt methodische werkwijzen, geeft relatietherapie en gezinsbehandelingen. De activiteiten van de Opvoedpoli hebben gespreid plaats over heel Nederland. Het zwaartepunt bevindt zich in Amsterdam. Verder zijn er vestigingen in Den Haag, Zoetermeer, Haarlem, Heemstede, Alkmaar, Zaandam, Amstelveen en Utrecht. Met niet elke regio waar de Opvoedpoli in 2014 zorg leverde, is in 2015 een contract afgesloten, waardoor de financiering en daarmee de levering van zorg niet gecontinueerd kan worden. Begin 2015 zijn een aantal poli’s gesloten waar geen perspectief was voor continuïteit. Het betreft hier de poli’s in Enschede, Deventer, Zwolle, Geldrop en Rotterdam.

2.3 Kernprestaties & kerncijfers Cliënten Gedurende 2014 zijn er binnen de Opvoedpoli 7.121 cliënten geholpen (in 2013: 8.943). Dit is een daling van 20%. Deze daling heeft te maken met de lagere contractafspraken met de zorgverzekeraars voor 2014 in vergelijking met 2013. Hierdoor heeft de Opvoedpoli ‘nee’ moeten Verbinden en samenwerken

verkopen aan cliënten en zijn er opnamestops geweest. Ook heeft de transitie geleid tot onduidelijkheid bij de cliënten, waardoor de instroom verder beperkt werd. De verdeling van de cliënten over de verschillende zorgsoorten is als volgt:

Let op: Een cliënt kan onder meerdere zorgsoorten vallen In 2014 is de GBGGZ voor ‘minder complexe’ GGZ zorg. Hierbij bleek dat het aantal verwijzingen vanuit de huisartsen lager was dan vooraf voorzien. Ook bleken cliënten meer en complexere zorg nodig te hebben dan de zorg waarvoor door de huisarts was doorverwezen. Eind 2014 waren er 2.675 cliënten in behandeling (in 2013: 3.443). In 2014 zijn er 6.575 cliënten uitgestroomd en 5.807 cliënten ingestroomd. De verdeling van de aanmelding van cliënten naar verwijzer bij de Opvoedpoli is als volgt:

We zien dat een steeds groter deel van de cliënten via de huisarts instroomt.

Het aandeel van de behandeling van jonge kinderen neemt in 2014 ten opzichte van 2013 relatief af ten opzichte van het totaal aantal jongeren:

Het aandeel van gezinnen met meerdere problemen stijgt relatief bij de Opvoedpoli. Dit brengt met zich mee dat cliënten langer in zorg zijn. Behandeling van het kind of de jongere vindt steeds vaker


plaats binnen een context van zwaarder wordende systeemproblematiek. Dit benadrukt de noodzaak voor integrale zorg.

De meest voorkomende diagnosegroepen in 2014 bij de Opvoedpoli zijn de volgende:

De percentages achter de problematieken geven aan bij hoeveel procent van de cliënten deze problematiek voorkomt als ze zich melden bij de Opvoedpoli. Een cliënt kan meerdere problematieken hebben (zie voorlaatste tabel). De verdeling van de hoogte van gezinsinkomens van cliënten bij de Opvoedpoli is als volgt.

Omzet De omzet bedroeg in 2014 € 17.024.023 (in 2013: € 21.569.892) waarvan zorgverzekeringen € 13.672.632 (in 2013: € 19.306.691) en het overige voornamelijk jeugdhulp.

Aangezien het grootste deel van de cliënten een DBC-cliënt is, hebben we de geopende DBC’s GGZ in 2014 vergeleken met DBC’s geopend in 2013.


Opvallend is de daling van het totaal aantal geopende DBC’s met 29% ten opzichte van 2014. In totaal 10% van het aantal DBC’s waren GBGGZ DBC’s. De overige 90% waren SGGZ DBC’s Ook is het interessant te kijken naar de verhouding 18-/18+ binnen de verdeling GBGGZ-SGGZ voor de transitie Jeugd in 2014. De verdeling van de DBC’s over de leeftijdsgroepen is als volgt:

We zien binnen de Opvoedpoli een lichte stijging van het aandeel DBC’s dat voor volwassen jongeren (18+) geopend is ten opzichte van het aantal DBC’s dat voor kinderen geopend is in vergelijking tot 2013, namelijk 20% in 2014 ten opzichte van 19% in 2013. De diagnosegroepen binnen de SGGZ die binnen Opvoedpoli in 2014 het meest voorkomen zijn:

De verdeling van de geopende DBC’s over de transitieregio’s is als volgt.

Absoluut zien we een daling van het aantal geopende DBC’s in bijna alle regio’s. Het grootste aantal DBC’s is in 2014 evenals in 2013 geopend in de regio Amsterdam-Amstelland.


Personeelsbeleid In het voorgaande is duidelijk naar voren gekomen dat 2014 een bijzonder hectisch jaar is geweest voor de medewerkers en het management van De Opvoedpoli. De beleefde onrust en onduidelijkheid met betrekking tot de continuïteit van de organisatie heeft veel van medewerkers gevergd. Eind 2014 is hier meer duidelijkheid en perspectief in gebracht. Een ingrijpend reorganisatie- en veranderproces werd in gang gezet. Dit bracht met zich mee dat tijdelijke contracten niet zijn verlengd en dat het proces werd opgestart om een aantal poli’s te sluiten, te weten Enschede, Deventer, Zwolle, Rotterdam en Geldrop. De directeuren zijn primair verantwoordelijk voor de uitvoering van het personeelsbeleid. Zij worden daarbij ondersteund door de officemanager en door de ondersteunende medewerkers van het Moederkantoor. Gezien de complexiteit van deze ondersteuning is er extra expertise ingehuurd om de directeuren te ondersteunen bij de uitvoering van het personeelsbeleid. Deze expertise is ook ingezet bij de uitvoering van de reorganisatie en de bijbehorende mobiliteitstrajecten. De krimp begin 2014 en de reorganisatie in de tweede helft van 2014 hebben tot gevolg dat het personeelsbestand aanzienlijk is gekrompen, van 528 naar 339 medewerkers, per peildatum 31 december 2014. In fte omvang betekent dit een structurele daling van 82 fte.

In verband met de dalende omzet en de gedwongen kostenbesparing is de inzet van oproepkrachten en freelancers teruggelopen. Er is meer beroep gedaan op de vaste krachten. Er blijft een beperkte flexibele schil aanwezig van hoogwaardige professionals, zoals psychiaters en klinisch psychologen. De meeste medewerkers werkzaam in de zorg zijn vrouw. Zowel voor de personele samenstelling en onze bedrijfscultuur als voor het werken met gezinnen, kinderen en jongeren is het van groot belang dat meer mannen actief worden in de zorg. Met het oog op de zorgverlening aan mannelijke cliënten en voor het werken met bepaalde culturen bij de Opvoedpoli is het voortdurend streven om meer mannen in dienst te hebben. Het aantal mannelijke medewerkers is desondanks gedaald van 27% naar 26%.


De gemiddelde leeftijd van medewerkers is door de grote uitstroom van jongere medewerkers gestegen van 38,4 naar 40,0 jaar. In de categorie tijdelijke krachten bevinden zich meer medewerkers met een lagere leeftijd en in deze categorie hebben we in verhouding een grote krimp moeten realiseren.

De relatieve samenstelling naar leeftijdscategorie is als volgt gewijzigd.

Het ziekteverzuimpercentage voor 2014 is 3,8%, exclusief zwangerschap. Dit is ongeveer gelijk aan 2013. We hebben vooral te maken met kortdurend verzuim en verder met langdurig verzuim (langer dan een jaar) bij twee medewerkers. Het verzuimpercentage is laag en dit wordt mede veroorzaakt doordat de medewerkers zeer betrokken zijn bij hun werk en doordat arbeidsuren flexibel kunnen worden ingezet. Daarbij laat het gehouden medewerkerstevredenheidsonderzoek zien dat de medewerkers het in zijn algemeenheid prettig vinden om binnen De Opvoedpoli te werken en dat de werkomstandigheden als veilig worden ervaren. Voor de uitvoering van het verzuimbeleid worden de directeuren ondersteund door de Arbodienst van Interpolis.

In de reorganisaties is continuïteit van zorg leidend geweest. We zien dit terug in de samenstelling van ons personeelsbestand waarbij de verdeling tussen zorgpersoneel en overhead ongewijzigd is.

Het aantal medewerkers in de functie van hoofdbehandelaar is licht gedaald, maar relatief is sprake van een toename. Dit is een weerklank van de verdere professionalisering van de zorg binnen de Opvoedpoli.


Hoofdstuk 3: Maatschappelijk ondernemen 3.1 Samenwerkingsrelaties De Opvoedpoli gaat vooral op cliëntniveau samenwerkingsrelaties aan en dat gebeurt veelvuldig. Altijd rondom de vraag en behoefte van de cliënt. Daarnaast hebben we ook op vestigings- en/of concernniveau samenwerkingsrelaties. De Opvoedpoli heeft een brede scope en heeft hierdoor een positie die zowel concurrerend als verbindend is. Vooral in regio’s waar de Opvoedpoli langer actief is, ontwikkelen we veel mogelijkheden om te verbinden. Immers: de synergie binnen het brede veld van jeugd is een goede basis voor samenwerking. De basis voor samenwerking tussen de Opvoedpoli en andere professionals ligt bij de cliënt. We zorgen dat we het gezin in deze samenwerking betrekken, dus geen brede overleggen met verschillende hulpverleners over het gezin, maar juist met het gezin. Elk gezin heeft een vaste coach die zorgt voor de afstemming. Zo zorgen we voor korte lijnen en een prettige samenwerking. Een gezin mag geen ‘vijftien hulpverleners’ over de vloer hebben. Horizon Op landelijk niveau zijn we druk bezig met de waarborging van onze continuïteit. Daarvoor hebben we financiële en bestuurlijke versterking nodig. Jeugdzorginstelling Horizon wil en kan investeren in ons concept. Samen met Horizon werken we aan ‘degelijke vernieuwing’. De komende periode zijn we ‘transitiemotor’. Daarbij willen we ervoor zorgen dat er daadwerkelijk minder uithuisplaatsingen komen. Dit ambulantiseren gebeurt vanuit het concept van de Opvoedpoli en met de inzet van GGZexpertise in de jeugdzorg en de kennis en kunde van de collega’s van Horizon. RADAR Radar is als medeaandeelhouder actief betrokken bij onze organisatie en de samenwerking met Horizon. Gezamenlijk trekken we op in Rotterdam rond de pilot WMO en jeugdhulp aldaar. Bureau Jeugdzorg De samenwerking met Bureau Jeugdzorg (BJZ) is in alle regio’s intensief en belangrijk. Met name de regie en doorzettingsmacht van jeugdbescherming en reclassering is in sommige gevallen cruciaal, vooral voor de meest kwetsbare kinderen en jongeren. Soms is een meer gedwongen kader noodzakelijk als basis voor de zorg. Juist de Opvoedpoli als zorginstelling, die werkt vanuit eigen kracht, eigen keuze en eigen regie, in nauwe samenwerking met het cliëntsysteem en –netwerk, weet hoe belangrijk het is om terecht te kunnen bij een organisatie die kan ingrijpen als veiligheid in het geding is. Vooral als kinderen, gezinnen of de samenleving niet veilig zijn, of als verwaarlozing, misbruik of mishandeling speelt. BJZ is een grote verwijzer, maar andersom melden wij ook gezinnen bij hen aan waarover wij grote zorgen hebben. Waar mogelijk ondersteunen wij het werk van de jeugdbeschermers. Stadsdelen In 2013 zijn verschillende stadsdelen een belangrijke samenwerkingspartner geweest, als voorbeeld Amsterdam Zuidoost. De visie van de Opvoedpoli en van de betrokken beleidsadviseur van het stadsdeel liggen op één lijn rondom het thema onderwijs, zorg en ouderbetrokkenheid. Het stadsdeel was op zoek naar een partij om een onderwijsinfopunt voor ouders bij onder te brengen. Zij hebben de Opvoedpoli deze kans gegeven omdat we van preventie tot curative zorg kunnen leveren en openstaan en actief opzoek gaan naar het aangaan van nieuwe samenwerkingen op wijkniveau. Dit heeft geresulteerd in een intensieve samenwerking en een subsidie om de Schoolpoli


mee te ontwikkelen. Ook zijn er vanuit verschillende stadsdelen gelden ter beschikking gesteld voor het begeleiden van Multiprobleemgezinnen (MPG). Pilots in de transitie jeugdhulp De Opvoedpoli is in een groeiend aantal gemeenten actief in pilots die vooruitlopen op de gemeentelijke jeugdhulp na de transitie. Al werkende bekijken we op welke wijze we in de gemeente optimaal onze meerwaarde kunnen realiseren. Zo hebben we in Bloemendaal een coördinerende en uitvoerende rol in het CJG, is er in Amsterdam-Centrum een proeftuin in nauwe samenwerking met het stadsdeel en het onderwijs en leveren we integrale hulp met GGZ en jeugdzorg in bijvoorbeeld Amsterdam, Den Haag en in de Brabantse Dommelvallei. In 2014 breiden we deze activiteiten verder uit, bijvoorbeeld in Amstelveen, Haarlemmermeer en in een aantal Utrechtse gemeenten. Onderwijs Ook in het onderwijs worden in toenemende mate structurele samenwerkingsafspraken gemaakt. Dit gaat zowel op het niveau van de Samenwerkingsverbanden in het onderwijs en schoolbesturen als met individuele scholen. Met scholen wordt intensief afgestemd wat de grens is tussen onderwijszorg, wat wij binnen GGZ en jeugdzorg kunnen doen en wat ouders en scholen nodig hebben als er problemen zijn met kinderen. In 2013 is het aantal scholen dat onderwijsbegeleiding regelt bij de Opvoedpoli gegroeid en ook vraagt men ons steeds vaker om trainingen voor ouders, leerkrachten en docenten te verzorgen. De verschillen tussen regio’s in de manier waarop de onderwijszorg is geregeld, zijn groot. Onze inzet sluit aan op de behoefte en de keuzes van scholen. In sommige regio’s hebben scholen al veel ruimte en budget om zelf keuzes te maken in de uitvoering van onderwijszorg, in andere regio’s is deze ontwikkeling nog niet zo ver. Ziekenhuizen Met een aantal ziekenhuizen (in Amstelveen, Amsterdam en Den Helder) is inmiddels een structurele samenwerking opgebouwd. Deze samenwerkingen zijn gericht op het voorkomen van (langdurige) klinische opnames van kinderen bij wie in feite sprake is van psychische problematiek. Deze gezinnen kunnen immers beter in hun thuissituatie geholpen worden. Dat is niet alleen beter voor kinderen en ouders, maar ook een stuk goedkoper. Raad voor de Kinderbescherming Wij merken dat de Raad voor de Kinderbescherming en de rechtbanken steeds vaker kiezen voor een (vrijwillig) traject voor ouders bij de Opvoedpoli. Het gaat veelal om gezinsonderzoeken, begeleide omgangsregelingen en begeleiding bij thuisplaatsingen na een uithuisplaatsing. Ook hier levert de Opvoedpoli een bijdrage. Graag zelfs, want als gescheiden ouders het goed afspreken, scheelt dat een getraumatiseerd (en duur) kind later. Deze dienstverlening is in 2013 inhoudelijk verder ontwikkeld en zal in 2014 haar beslag krijgen in een gestructureerde werkwijze. Er is veel behoefte aan deze nieuwe tak van onze dienstverlening, het past bij ons contextuele concept en zal zeker een sterk preventief effect hebben. De hulp rond (v)echtscheidingen geeft nog wel een grote uitdaging voor wat betreft de financiering. Lang niet alle ouders kunnen zelf betalen voor onze inzet en de verschillende financiers maken vooralsnog weinig budget vrij voor deze problematiek. Welzijnsorganisaties In een aantal regio’s zijn en worden samenwerkingsverbanden gesloten met welzijnsorganisaties. Zij werken in de preventie en maatschappelijke ondersteuning (WMO) in de wijk. Zij zien het sociale domein in de volle breedte. Met een intensieve samenwerking kunnen wij direct aansluiten. In ZuidHolland hebben wij een alliantie met ‘Kwadraad’. Zij schakelen ons in als kinderen en gezinnen ernstige problemen hebben. In Amsterdam gaat het nog verder: hier werken we het plan uit met


Combiwel en Ysterk om elkaars medewerkers in te schakelen. Zo maken we optimaal gebruik van elkaars deskundigheid en bieden we continuïteit aan cliënten. Cliëntenorganisaties Tot slot hebben wij, zowel vanuit onze organisatie als vanuit ons Cliëntenplatform, in toenemende mate contact met cliëntorganisaties. Een voorbeeld hiervan is de pleegoudervereniging en een groep Amsterdamse ouders die meedenken en -doen in de keuzes die gemaakt worden in de transitie jeugdzorg. Voor de Opvoedpoli betekenen deze contacten een extra impuls om scherp te blijven met onze focus op cliënten. Dat kunnen we goed gebruiken in deze tijden van stelselveranderingen.

3.2 Creatie economische meerwaarde voor de samenleving In 2013 heeft Deloitte onderzoek gedaan naar de maatschappelijke meerwaarde van de Opvoedpoli, hieronder volgen de belangrijkste conclusies uit het rapport. © 2013 Deloitte The Netherlands Opvoedpoli | Inzicht in maatschappelijke meerwaarde | Eindrapportage Potentiele maatschappelijke meerwaarde op macroniveau • Deze meerwaarde gaat uit van een situatie waarin de Opvoedpoli in samenhang met onderdelen van het reguliere stelsel van jeugdzorg en jeugd-ggz opereert. Het uitgangspunt is dat er altijd een (kleine) groep jongeren zal bestaan die behoefte heeft aan bijvoorbeeld stevige dwang en drang of zeer specialistische zorg die niet door de Opvoedpoli geboden wordt. • Bij de realisatie van de maatschappelijke meerwaarde door de Opvoedpoli is de combinatie van inhoudelijke werkwijze (wrap around care) in combinatie met een efficiënte bedrijfsvoering essentieel. De Opvoedpoli is goedkoper en sneller bij cliënten met complexe problematiek • Op basis van de resultaten kunnen we concluderen dat de wachttijden bij de Opvoedpoli een stuk korter (gemiddeld 3,5 maanden) zijn dan in de reguliere jeugdzorg. • Wat opvalt, is dat kosten per unieke cliënt in de basis GGZ en specialistische GGZ hoger uitvallen in vergelijking met de reguliere jeugdzorg (respectievelijk € 306 en € 416 hoger). • Dit is te verklaren door het concept van wrap around care dat de Opvoedpoli hanteert. Hierbij staat de cliënt centraal, waardoor er meer aandacht uitgaat naar de cliënt en zijn omgeving. De verwachting is dat hierdoor in lijn met het onderzoek van het SCP meer cliënten geholpen worden vanuit de eerste lijn waardoor doorverwijzing naar de tweede lijn voorkomen wordt. Hierdoor worden kosten bespaard in de andere sectoren van de jeugdzorg. • Eerder onderzoek van het Sociaal en Cultureel Planbureau (januari 2013) toont aan dat er een negatieve correlatie (-0,49) bestaat tussen het gebruik van de eerste- en tweedelijns zorg binnen alle sectoren van de jeugdzorg. Dit wijst op substitutie tussen de twee zorgvormen; daar waar meer gebruik wordt gemaakt van eerstelijnszorg wordt minder gebruikgemaakt van tweedelijnszorg. Substitutie tussen 1e lijns en 2e lijns zorg • Op basis van de resultaten kunnen we concluderen dat de Opvoedpoli goedkoper is in haar ondersteuning van de cliënten met complexe problematiek. De cliënten die bij groep 4 horen, zouden in het reguliere stelsel gebruik maken van zorg binnen zowel jeugdzorg als het jeugd GGZdomein. • De wachttijd op hulp en de doorlooptijd van de geboden behandeling zijn voor deze doelgroep respectievelijk 3,5 en 5,8 maanden korter.


• Naast de financiële meerwaarde voor de maatschappij is de waarde van snellere hulp en kortere doorlooptijd groot voor de cliënten die met complexe problemen te kampen hebben. Dit betekent simpelweg dat zij sneller de stap maken naar de versterking van hun zelfredzaamheid.


Hoofdstuk 4: Bestuur, toezicht en bedrijfsvoering 4.1 ‘Good governance’ De Code Tabaksblat (‘good governance’) en de Zorgbrede Governance Code (gezondheidszorg) werden ook in 2014 nageleefd. De Opvoedpoli streeft sociaal ondernemerschap na, waaronder integer en transparant handelen door het bestuur vallen en goed toezicht hierop. De Wet Toelating Zorginstellingen, onder wiens erkenning de Opvoedpoli werkt, stelt ook eisen aan transparant bestuur. De Opvoedpoli werkt voor het grootste deel met publieke gelden. Wij hebben geen winstoogmerk, maar goede-zorg-oogmerk. Bedrijfsmiddelen wordt ingezet voor de zorg voor cliënten, de verdere ontwikkeling van onze professionals, de Cliëntenraad en voor onze Stichting Polisupport, waar onder andere ons Cliëntenfonds is ondergebracht. Het Cliëntenfonds keert ‘bijzondere noden’ uit aan cliënten die dit nodig hebben. Ook wordt ons (wetenschappelijk) onderzoek vanuit dit fonds gesponsord. Ieder jaar wordt bekeken of er ruimte is voor een zogeheten resultaatverantwoordelijke bonus voor alle medewerkers. Hiervoor wordt ieder jaar een aantal doelen gesteld in lijn met de doelstellingen genoemd in het jaarplan van de Opvoedpoli respectievelijk de jaarplannen per Poli. Voor het jaar 2014 zijn geen bonussen uitgekeerd, omdat in 2014 geen winst is gemaakt.

4.2 Bestuur De Opvoedpoligroep heeft tot augustus 2014 één bestuurder en directielid. Dit is de oprichter en meerderheidsaandeelhouder van de organisatie en haar onderdelen, Linda Bijl Beheer BV respectievelijk Linda Bijl. Elke vestiging heeft een eigen directeur die zelfstandig werkt binnen het concept en de standaarden van de Opvoedpoli. Centraal worden financieel beleid en beheer, de corporate communicatie, landelijke contracten en het kwaliteitssysteem bepaald en uitgevoerd. Indien het een vestiging is in de vorm van een aparte rechtspersoon (Den Helder en Zoetermeer), komt daar ook een formele Samenwerkingsovereenkomst bij tussen de lokale rechtspersoon en de landelijke Opvoedpoli. Iedere vestiging heeft eenzelfde organisatiestructuur. Er is één directeur (met een inhoudelijke achtergrond in combinatie met een bedrijfsmatige focus) en een officemanager. Een Poli heeft verder minimaal twee hoofdbehandelaars (waaronder een psychiater) en een werkbegeleider. Wekelijks vindt een multidisciplinair overleg plaats waarin alle (nieuwe) cliënten besproken worden. Er is veel ruimte voor intervisie (verplicht), kennisdelen en overleg over cliënten. Poli’s zijn in het dagelijks werk zelfstandig binnen de centrale kaders. Via interne controles, managementinformatie en de intensieve monitoring van het ISO-kwaliteitssysteem blijven poli’s ook centraal goed in beeld. Het Moederkantoor zorgt voor de centrale ondersteuning. In augustus 2014 wordt Horizon Jeugdzorg en Speciaal Onderwijs mede aandeelhouder en treedt Hans du Prie toe (tevens bestuursvoorzitter van Horizon Jeugdzorg en Onderwijs) als bestuurder en voorzitter. Linda Bijl treedt in november 2014 af als bestuurder en verlaat per ultimo 2014 de Opvoedpoli.


4.3 Raad van Commissarissen (RvC) De RvC adviseert en houdt toezicht op de directie van de Opvoedpoli vanuit het oogpunt van het vennootschapsrecht vanuit de Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi). De RvC bestaat inmiddels uit vier leden: de heer Sjef van Gennip (voorzitter) en de heer Tom Groot (financieel). De heer Sjef van Gennip is in het dagelijks leven voorzitter van de Raad van Bestuur van Reclassering Nederland, de heer Tom Groot is hoogleraar Management Accounting aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. Twee nieuwe leden zijn toegetreden tot de RvC, namelijk mevrouw Dickey Pronk en de heer Jan Willem Jurg. Mevrouw Dickey Pronk is voorzitter van de Raad van Toezicht van Horizon en in het dagelijks leven Directeur van Presens aan ’t IJ en Directeur van Radius Nederland. De heer Jan Willem Jurg is lid van de Raad van Toezicht van Horizon en in het dagelijks leven Hoofd Communicatie en Marketing, Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten. De leden van de RvC hebben in 2014 geen bezoldiging ontvangen. De RvC is vijf maal bijeen geweest. Daarnaast heeft de voorzitter van de RvC veelvuldig bilateraal contact gehad met de bestuurder van de Opvoedpoli en de andere commissarissen. 2014 was, net als 2013, een turbulent jaar. De Opvoedpoli heeft het financieel zwaar gehad. Een financiële herstructurering heeft plaats gevonden en Horizon is toegetreden als meerderheidsaandeelhouder. De bestuurder van Horizon is tevens bestuurder van de Opvoedpoli. De RvC is nauw betrokken geweest bij het herstructureringsproces. De onzekerheid die de Opvoedpoli ook het afgelopen jaar weer gekend heeft, gaf ook kansen en in de samenwerking met Horizon nieuwe mogelijkheden. Dit past bij onze organisatie en maakt dat de Opvoedpoli ook afgelopen jaar inhoudelijk voor onze cliënten en hun verwijzers een goed alternatief is geweest om hun zorg aan toe te vertrouwen. Veel aandacht is uitgegaan naar de toekomstbestendigheid van de Opvoedpoli en de noodzakelijke aanpassingen in organisatie en bedrijfsvoering.

4.4 Bedrijfsvoering: Moederkantoor De bedrijfsvoering staat voor een voortdurende uitdaging om de organisatie optimaal te faciliteren en in te spelen op de externe veranderingen. In 2014 is de professionalisering van de processen voortgezet. Juist vanwege de vrije ruimte die onze medewerkers op de vestigingen hebben in het dagelijks werk is het van groot belang dat vitale bedrijfsprocessen eenduidig en betrouwbaar zijn, zoals de financiële en salarisadministratie, de declaratie van DBC’s (de financierings-systematiek in de GGZ) en de administratieve organisatie. In 2014 heeft de opzet ook zijn uitdagingen gekend. Gebrek aan ondersteuning op HR gebied was bijvoorbeeld een grote uitdaging toen begin 2014 de krimp werd in gezet. Gedurende de 2e helft 2014 werd geconstateerd dat de financiële administratie verdere professionalisering behoefde. De bestaande administratieve organisatie was niet toereikend om de transitie in te gaan. Einde 2014 is dan ook extra (externe) inbreng gezocht, welke begin 2015 verder is uitgebreid om tot een degelijke financiële huishouding te komen. Het Moederkantoor bestaat uit een klein team van ca. 21 fte dat dienstverlenend is aan de vestigingen, de dochter-BV’s en de Stichting. De Opvoedpoli kiest hierbij voor een kleine en wendbare overhead en werkt waar mogelijk met uitbesteding van onderdelen. Zo is de salarisadministratie uitbesteed en werkt de Opvoedpoli ‘in de cloud’, oftewel met web-based ICToplossingen (Exact voor de boekhouding en Careweb voor de algehele cliënt-, uren- en personeelsregistratie). De Opvoedpoli deelt documenten en expertise via de eigen ‘WIKI’. Beleid & Controlcyclus (B&C) Er is in 2014 is gewerkt aan het verbeteren van de Beleid & Controlcyclus en het financiële beheer. De B&C-cyclus en het financieel beheer zijn uiteraard ook onderdeel van het kwaliteitssysteem (ISO, Maatstaf Zorg) van de Opvoedpoli. Businessplan, jaarplan, jaarbegroting en de meerjarenbegroting Verbinden en samenwerken

zijn de basiselementen voor de planning. Er wordt nu binnen de Opvoedpoli onderscheid gemaakt in financial control en business control. Daarom is in 2013 een business controller aangenomen. Ten aanzien van het ‘in control zijn’, is in 2013 de managementinformatie verder uitgebouwd, zodat de directeuren van de Poli’s nog beter kunnen sturen op informatie die nu maandelijks naar hen toekomt. Deze rapportages bestaan uit urenrapportages ten behoeve van de productiviteit, bezetting en registratie en een financiële rapportage voor het monitoren van de kostenbeheersing bij de alle poli’s. De turbulentie heeft deze ingezette weg in 2013 onder druk gezet, maar heeft tevens veel verbeterpunten aan het licht gebracht. Einde 2014 is begonnen met het gestructureerd verbeteren van zowel rapportage als control. Op weekbasis wordt er een liquiditeitsprognose gemaakt om vooruit te kunnen kijken in de portemonnee van de Opvoedpoli. Ook worden de contracten met zorgverzekeraars en de uitputting gemonitord. Dit is noodzakelijk omdat deze contracten vaak voor een lager volume en lagere prijs zijn afgesproken dan benodigd om de natuurlijke instroom van cliënten te kunnen bedienen. Om de risico’s voor de Opvoedpoli te kunnen beperken is het noodzakelijk grip op deze informatie te hebben. Tevens wordt ook een geconsolideerde jaarrekening opgemaakt. In 2014 was dit nog uitbesteed, maar sinds ultimo 2014 verzorgt het Moederkantoor dit zelf. De verdere ontwikkeling is het verbeteren van het budgetteringsproces. De begroting voor 2015 is voor een groot gedeelte bottom-up door de verantwoordelijke polidirecteur opgesteld. Hierbij is de nadruk komen te liggen op realistische uitgangspunten. Er is gebleken dat het Polidirecteuren voorheen ontbrak aan voldoende transparante en voor hen bruikbare informatie om werkelijk budgetverantwoordelijk te kunnen zijn. Hierin is voor de begroting van 2015 verandering gebracht. Verdere ontwikkeling van managementinformatie is nodig. De transitie zorgt voor een toename in diversiteit aan producten, prijzen en klanten. Adequate stuurinformatie is onontbeerlijk. Risicomanagement Aandacht voor risicomanagement maakt een belangrijk onderdeel uit van de B&C cyclus. De Opvoedpoli hanteert de volgende definitie voor risicomanagement: het op gestructureerde wijze detecteren, inventariseren, identificeren, analyseren en managen van risico’s. De Opvoedpoli is zich ervan bewust dat het risicoprofiel continu wijzigt in de loop van de tijd en door de complexe context waarin de organisatie werkt. In verband met de transitie Jeugdzorg (gestart in 2015) is de verwachting dat de Opvoedpoli te maken gaat krijgen met meer complexe en daardoor risicovollere problematiek. Het risicomanagement bij de Opvoedpoli is in hoofdlijnen gericht op de volgende onderwerpen: 

Cliënten: Bij de Opvoedpoli staat de cliënt centraal. Aandacht voor veiligheid, toegankelijkheid en kwaliteit van de zorg zijn belangrijke kernwoorden. Alle professionals op de Poli’s werken volgens dezelfde strakke werkwijze (Coda-E en ISO-kwaliteitssysteem), met als uitgangspunt het Wrap Around Care-model en zijn geschoold in de methode Partnering for Safety, afgeleid van Signs of Safety, om de omgang met systemen waar sprake is van onveiligheid zo goed mogelijk te ondersteunen. Op vitale onderdelen wordt gewerkt met bindende protocollen en procedures. De Opvoedpoli is in samenwerking met de Universiteit van Amsterdam en de Hogeschool Utrecht verder op zoek gegaan naar objectieve criteria voor de toetsing van de effectiviteit en kwaliteit van de door haar geleverde zorg. Dit onderzoek loopt tot eind 2015 en de eerste resultaten zijn hoopgevend. In 2014 is extra aandacht besteed aan veiligheid van cliënten en ook van medewerkers. Er wordt sinds half 2014 een vaste risico-taxatie methode gehanteerd bij de start van elk hulpverleningstraject. Eveneens is er een standaard wekelijks veiligheidsoverleg ingesteld waarbij gezinnen met veiligheidsissues besproken worden in samenspraak met hoofdbehandelaar, directeur, werkbegeleider en aandachtsfunctionaris veiligheid. De hulpverleners van het betreffende gezin is hier ook bij aanwezig.




 





Lerend vermogen en medewerkers: De Opvoedpoli is afhankelijk van het functioneren van haar medewerkers. Intensieve inwerk-programma’s, training, begeleiding, regelmatige (verplichte) intervisie, supervisie en ondersteuning in de vorm van werkbegeleiding zorgen ervoor dat de medewerkers binnen de Opvoedpoli goed toegerust zijn om hun werk vanuit hun eigen professionaliteit te doen. Hierbij is eveneens extra aandacht voor de veiligheid van de medewerkers. Voor alle medewerkers is een scholingsbudget beschikbaar omdat de Opvoedpoli ervanuit gaat dat blijven leren, blijven ontwikkelen van groot belang is voor goed hulpverlenerschap. De Opvoedpoli is bovendien een erkende opleidingsinstelling voor GZpsychologen en psychotherapeuten en klinisch psychologen. Middelen: Kwaliteit van de (financiële) managementrapportages, beleid ten aanzien van solvabiliteit en liquiditeit, kennis van relevante weten regelgeving moeten waarborgen dat de Opvoedpoli de komende jaren financieel gezond doorkomt. Relatie financiers van de zorg: De relatie met de zorgverzekeraars is door inzet van de nieuwe bestuurder en directie verbeterd. De Opvoedpoli zal zich komende jaren maximaal inspannen om te bouwen aan goede relaties met haar financiers, ook de nieuwe waaronder de gemeenten en scholen. De integrale werkwijze brengt overlap en verdubbelingen tussen sectoren in beeld maar biedt gezien de transitie nieuwe kansen voor gemeenten om vernieuwing van de zorg voor jeugd te realiseren. Met meerdere gemeenten (ca. 90) heeft de Opvoedpoli contracten afgesloten voor het leveren van zorg in 2015. Relatie met andere (zorg)organisaties (keten): De Opvoedpoli hecht aan een goede relatie met andere zorgorganisaties. Dit is van belang voor continuïteit van de hulpverlening aan cliënten. Zowel op metaniveau als op casusniveau werkt de Opvoedpoli samen vanuit het concept 1 Gezin/ 1 Plan, waarbij nadrukkelijk aansluiting en samenwerking wordt gerealiseerd met de jeugd-/sociale-/wijkteams. Eveneens heeft de Opvoedpoli medewerkers geleverd voor de bemanning van deze teams. Bedrijfsprocessen: de opzet en de werking van de administratieve organisatie en daarin opgenomen maatregelen van interne controle zijn gedocumenteerd en worden in 2015 opnieuw beoordeeld en verbeterd waar nodig. De Opvoedpoli is ISO gecertificeerd vanaf 2012 en in 2014 is na de externe audit het certificaat weer verlengd. Dit is mede van belang voor de sturing in het kader van de B&C cyclus.

Administratieve organisatie, kwaliteitstoetsingen en ISO-certificering Het moederkantoor zorgt voor een opzet van de administratieve organisatie en de daarin opgenomen maatregelen van interne controle (AO/IC) die voldoen aan de daaraan gestelde eisen. Het proces voor het behoud van het ISO-9001-2008 certificaat (Maatstaf Zorg) blijft bijdragen aan het verbeteren en helder houden van onze bedrijfsprocessen. In november 2014 is het certificaat opnieuw toegekend. In de beoordeling door de certificeerder werd duidelijk dat de Opvoedpoli excelleert in de gezamenlijke visie (in woord en daad), en dit ook goed naar voren weet te brengen bij o.a. gemeenten, gezien de vele contracten die zijn afgesloten. Een ander compliment werd gegeven aan het vormgeven van een wetenschappelijke onderbouwing van de Wrap Around Care methodiek welke de Opvoedpoli in haar systeem gerichte dienstverlening toepast. Aandachtspunten zijn gericht op een hoger percentage effectmeting (ROM meting), lering trekken uit incidentmeldingen, de te grote toegankelijkheid van personeelsdossiers en planmatige aanpak bij nieuwe ontwikkelingen. Omdat de externe audit plaats vond tijdens grote interne organisatieveranderingen waarbij de koers van de organisatie voor 2015 en de bestuursstructuur en invulling van sleutelposities nog niet voldoende duidelijk was, wordt de externe audit half 2015 vervolgd.


4.5 Cliëntenplatform Het cliëntenplatform is in 2014 nauw betrokken geweest bij de ontwikkelingen binnen de Opvoedpoli. Na intensieve gesprekken tussen het platform en de bestuurder, bestudering van het Toekomstplan en consultatie van o.a. de OR, heeft het cliëntenplatform haar steun uitgesproken voor alle noodzakelijke stappen. Toetspunten voor het platform waren vooral de waarborgen dat de vernieuwende aanpak van de Opvoedpoli bewaard zou blijven en waar mogelijk uitgebreid zou worden. Specifiek punt van aandacht was de continuïteit van zorg voor cliënten van poli’s die noodzakelijkerwijs gesloten werden. Ook de Nederlandse Zorg Autoriteit heeft het cliëntenplatform geconsulteerd over de voorgenomen - en inmiddels gerealiseerde – overname. Met het cliëntenplatform is uitgebreid van gedachten gewisseld over de rol van cliënten binnen de Opvoedpoli en de mogelijkheden om de stem van cliënten onderdeel te laten zijn van het continu streven naar verbetering van de zorg. Hierbij is vooral ook duidelijk geworden dat er vanuit het bestuur de wens was om het cliëntenplatform een werkelijke ‘platform’ te geven binnen de organisatie. Inmiddels hebben de vergaderingen met het cliëntenplatform zich verder ontwikkeld tot een overlegstructuur waar aan vernieuwing en verbetering van zorg concreet handen en voeten wordt gegeven. Het cliëntenplatform is elke maand bijeen geweest, met uitzondering van de zomermaanden. Bij de meeste vergaderingen, vooral die in het roerige najaar, is sinds zijn aantreden de bestuurder Hans du Prie aanwezig geweest.

4.6 Ondernemingsraad Voor alle medewerkers en ook de OR was 2014 een bewogen jaar. De bestuurder Linda Bijl nam afscheid en de nieuwe bestuurder Hans Du Prie trad aan. De OR heeft dit proces nauw gevolgd en had hierbij een duidelijk doel; het bewaken van de kleur van de Opvoedpoli. In 2014 was reorganisatie nodig, om de Opvoedpoli weer financieel krachtig te maken. Daarbij heeft de OR heeft geadviseerd in de sluiting van vijf poli’s. Die poli’s zijn door ons bezocht en er is met medewerkers gepraat. We hebben het bestuur getoetst in nut en noodzaak van de sluiting, de gevolgen voor de medewerkers en de maatregelen om de gevolgen voor medewerkers op te vangen. Er is ook geadviseerd in de vrijwillige vertrekregeling en VSO. Door alle veranderingen is het voornemen om de vernieuwde arbeidsvoorwaardenregeling in het najaar in te voeren, niet tot stand gekomen. Wel zijn er veelvuldig gesprekken geweest met de bestuurder en de algemeen directeur over deze vernieuwde AVR. Als laatste belangrijke punt heeft de OR de gevolgen van de transitie Jeugdzorg voor de Opvoedpoli nauwlettend gevolgd. Er is toezicht gehouden op de contracten met gemeenten en de werkafspraken die daarbij gemaakt zijn. Aan het einde van 2014 heeft ook een wisseling van voorzitter plaatsgevonden. Vanwege vertrek van de oude voorzitter en zwangerschapsverlof van de vicevoorzitter, ontstond er een nieuw dagelijks bestuur. Dit heeft voor het functioneren van de OR weinig tot geen negatieve gevolgen gehad.


Hoofdstuk 5: Beleid, inspanningen en prestaties 5.1 Meerjarenbeleid Ons meerjarenbeleid hadden we vastgelegd in ons Businessplan 2010-2015. Wij voorzagen een behoorlijke groei van de Opvoedpoli. Dat is in de eerste jaren ook uitgekomen. 2013 was echter het jaar waar de krimp in heeft gezet, vooral door volumebeperkingen van zorgverzekeraars. Er is sinds de marktordening in het sociale domein echter wel ruimte gekomen voor innovatieve initiatieven zoals de Opvoedpoli. De vestigingen van de Opvoedpoli staan in de wijk, kleinschalig en laagdrempelig, maar wel met hoogwaardige, professionele en multidisciplinaire mogelijkheden. Cliënten en verwijzers kiezen voor onze aanpak. Zij waarderen de snelheid, de klantgerichtheid en het maatwerk. Professionals zijn ambulant en doen hun werk vooral in de gezinnen, op scholen en op andere plekken waar cliënten zijn. Een goed kwaliteitsbeleid, effectieve ICT, inspirerend personeelsbeleid, vasthouden aan laagdrempeligheid en uitbreiding van het netwerkaspect van onze organisatie, blijven de komende jaren voorop staan. Het concept en de visie waarmee wij werken, zal aangepast worden aan de nieuwe werkelijkheid, maar de uitgangspunten zullen niet wezenlijk veranderen. Wij richten ons op het ontwikkelen en behouden van goede relaties met de zorgverzekeraars, provincies en gemeenten en het ontwikkelen van onze verbinding met kinderdagverblijven, onderwijs, Centra voor Jeugd en Gezin, welzijnsinstellingen, zorginstellingen en vrijwilligersorganisaties. Ook in het kader van een stevige financiële basis is het noodzakelijk te investeren in deze relaties. De wereld van de (jeugd)zorg is inmiddels enorm veranderd. Dit maakt dat je als organisatie voortdurend flexibel moet bewegen in de enorme dynamiek die voorlopig niet of misschien wel nooit ophoudt. Dat betekent dat de Opvoedpoli haar koers opnieuw uitzet voor de langere termijn. Eind 2012 is de directie begonnen met het voorbereiden van een nieuw Businessplan 2013-2017. Door de belangrijke gebeurtenissen in 2014, met name de toetreding van Horizon als aandeelhouder en het resultaat van het contracteringsproces met de gemeenten, zal dit plan begin 2015 worden omgezet in een Businessplan 2015-2018 en voorgelegd worden aan de RvC, de OR en de medewerkers. De komende jaren zullen voor alle betrokkenen rond jeugd en zorg spannende jaren worden. Er zijn veel veranderingen in de manier van organiseren en financieren van (jeugd-)zorg en er moet fors bezuinigd worden. Veel van de dienstverlening die de Opvoedpoli biedt, is overgeheveld van zorgverzekeraars naar gemeenten. De Opvoedpoli heeft met gemeenten voor ca. € 16 miljoen aan contracten afgesloten. Van groot belang voor de Opvoedpoli is het contract met de regio Amsterdam en Zaanstreek. Deze gemeenten hebben de benadering en werkwijze van de Opvoedpoli omarmd en hebben voor 2015 de zorg bij de Opvoedpoli ingekocht op basis van een pilot waarbij de Opvoedpoli integrale jeugdhulp kan bieden. Hiermee wordt eindelijk een belangrijke stap gezet tot ontschotting van de zorg ten gunste van kinderen, gezinnen en de maatschappij. Bovendien zal het de komende jaren steeds gewoner worden dat mensen zelf (bij-)betalen voor hun zorg. Er ontstaat een ‘particuliere markt’. Voor de Opvoedpoli is dit een zeer kansrijke ontwikkeling. Immers: de kleinschalige, klantgerichte en ondernemende aanpak sluit perfect aan op de lokale omgeving en de zorgvraag van ouders rond het opvoeden en opgroeien van kinderen. In de periode dat de ‘transitie’ (van GGZ, jeugdzorg, AWBZ en passend onderwijs) gaande was, lag de focus minder op innovatie, ontwikkeling en integraliteit. Dat verandert nu. Bovendien biedt de samenwerking met Horizon nieuwe kansen. We kunnen Verbinden en samenwerken

residentieel en ambulant verbinden, nieuwe initiatieven opzetten. Vanaf 2015 zijn hier weer ruime mogelijkheden voor. Zo zijn al de eerste ‘proeftuinen’ gestart tussen poli Zoetermeer en de locatie voor gesloten jeugdzorg van Horizon ‘de Vaart’. Het heden is hardnekkig, maar de toekomst is mooi!

5.2 Effectonderzoek Al jarenlang krijgt De Opvoedpoli hoge cliënttevredenheidscijfers. Gemiddeld (zie rapport Deloitte) een 8.2 en dat is een heel punt hoger dan andere GGZ- of jeugdzorginstellingen. Daarbij zijn onze behandeltrajecten goedkoper, vooral wanneer sprake is van integrale zorg. In totaal zou er een besparing van 699 miljoen euro per jaar kunnen worden gerealiseerd als er in het hele jeugddomein op dezelfde wijze gewerkt zou worden. Dit zijn mooie resultaten, maar ze zeggen niets over de effectiviteit van de werkwijze van De Opvoedpoli. Nadat in 2012 hard is gewerkt om alle locaties voor te bereiden op het starten met effectonderzoek en de meetinstrumenten te integreren in het primair proces, is in 2013 in samenwerking met Prof. Jo Hermanns en de UvA een projectplan ingediend bij ZonMw om het onderzoek (deels) gefinancierd te krijgen. Deze subsidie van bijna € 150.000 is eind 2013 toegekend en het onderzoek is op 1 december 2013 officieel van start gegaan. We hebben gegevens verzameld van 1 december 2013 tot 1 april 2015. Op dat moment waren er 329 dossiers waarvan we alle gegevens die nodig zijn voor het onderzoek compleet hadden. Ons streven was 500. Dus we verzamelen nog even door en hebben alle poli’s lijsten gestuurd met recent gesloten dossiers die wel een voormeting hadden maar geen nameting. Dat betrof ruim 200 dossiers tussen 1 december 2014 en 1 april 2015. Daarnaast hebben we besloten ook de maanden april en mei nog mee te nemen. Hiermee verwachten we N=500 te halen. De analyses over de gegevens tot 1 december 2014 (N= 187) zijn gepresenteerd op het congres jeugdzorg in onderzoek. Die gegevens laten zien dat de cliënttevredenheid onverminderd hoog is. Ouders geven ons een 8,1 en jeugdigen een 8,3. De doelrealisatie is ook hoog, mensen geven hun situatie bij binnenkomst een 4,7 en als ze klaar zijn geven ze hun situatie een 7,6. Van een onvoldoende naar een ruimvoldoende dus. Kijken we naar de gerapporteerde klachten op de ROMvragenlijsten dan zien we een afname van klachten die betrekking hebben op het psychisch welbevinden van het kind (Child Behavior Checklist), we zien een afname van de opvoedingsbelasting (Opvoedingsbelastingschaal) en een verbetering in gezinsfunctioneren (Gezinsvragenlijst), waarbij de laatste vooral samenhangt met een verbetering in communicatie tussen de gezinsleden. Deze resultaten moeten met enige voorzichtigheid bezien worden, daar het slechts over een klein deel van onze populatie gaat en hoewel de uitval op de meeste variabelen niet selectief bleek kunnen de resultaten over een N=500 toch een ander beeld geven. De vervolgstap is het vergelijken van onze onderzoeksgegeven met die van de reguliere jeugdzorg en ggz. De voorbereidende stappen voor dit vergelijkingsonderzoek worden nu gezet en na de zomer hopen we ook hiervan de resultaten te kunnen gaan beschrijven. Daarnaast is er nog een masterstudent bezig met een scriptieonderzoek specifiek op het thema eigen kracht. Dit thema was onderdeel van de subsidieaanvraag maar was met de lopende gegevensverzameling onvoldoende inzichtelijk te krijgen. Vandaar deze verdiepende studie op dit thema. Eind 2015 zal het gehele onderzoek afgerond zijn en zullen de definitieve resultaten gepubliceerd worden in een drie3tal artikelen. Voor eind 2015 zal ook bekend zijn welke vervolgstappen er gezet gaan worden aangaande het onderzoek. Door de joint venture tussen de opvoedpoli en horizon en alle organisatorische veranderingen die dat met zich mee bracht, is het oorspronkelijk plan om de organisatiekenmerken te relateren aan de gegevens over effectiviteit teneinde de belangrijkste organisatorische pijlers voor het bieden van goede integrale zorg te definiëren, niet meer te realiseren. Er wordt gezocht naar


alternatieven die van belang zijn voor het in transformatie zijnde jeugddomein, waar wij uiteraard onderdeel van uit maken.

5.3 Inhoudelijke ontwikkelingen in 2014 Op 1 januari 2014 is de geestelijke gezondheidszorg (GGZ) omgevormd naar een stelsel met een ‘generalistische basis GGZ’ en een ‘gespecialiseerde GGZ’. Het doel van deze stelselwijziging is om te zorgen voor een passende behandeling op de juiste plaats. Patiënten met lichte klachten worden geholpen in de huisartsenzorg. Behandeling van lichte tot matige aard en niet complexe psychische stoornissen vindt plaats in de generalistische basis GGZ. Patiënten met complexe stoornissen worden geholpen in de gespecialiseerde GGZ. In 2013 is de Opvoedpoli, vooruitlopend op deze ontwikkeling al in contact getreden met de verschillende partijen, waaronder huisartsen, om een soepele overgang te realiseren met behoud van goede zorg voor cliënten. In 2014 heeft dit onder andere gezorgd voor een vloeiende overgang naar het nieuwe systeem. Zowel in onze overlegstructuren als ook op uitvoeringsniveau zijn wijzigingen doorgevoerd om de zorg voor cliënten te optimaliseren. Veel tijd is besteed aan het in contact treden met verwijzers om samen de wijze waarop wordt verwezen en de keuze voor generalistisch of gespecialiseerd helderder te krijgen. Intern is gezocht naar oplossingen omtrent het hoofdbehandelaarschap binnen beide vormen van zorg. Vanwege de eisen kwam er namelijk behoorlijk druk te staan op zowel de inhoud als de intensiteit van de inzet van de psychiaters, klinisch psychologen en GZ-Psychologen (of vergelijkbaar). Het is ons goed gelukt daar een passende structuur in te vinden. Opvallend was dat de aanmeldingen voor basis GGZ in 2014 duidelijk achterbleven op de gespecialiseerde. Onze hypothese hierover was dat vanwege onze integrale werkwijze verwijzers geneigd zijn zwaardere problematiek naar ons door te verwijzen. Om deze hypothese te toetsen, hebben we een onderzoek gedaan door verschillende gegevens (ROM metingen en Procesformuliergegevens) uit ons systeem te analyseren. Vanuit deze analyse hebben we een matrix gemaakt waarbij inzichtelijk wordt dat er bij het overgrote deel van de cliënten die bij ons worden aangemeld, sprake is van problemen op meerdere levensgebieden (complexe problemen). Onze hypothese blijkt dus juist. Met deze kennis zijn we vervolgens de transitiegesprekken ingegaan om op die manier de noodzaak van “integrale zorg” nog duidelijker in beeld te brengen. Transitie Jeugdzorg Het nieuwe jeugdstelsel gaat in 2015 in werking. Met de transitie jeugdzorg krijgen gemeenten de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van alle zorg voor kinderen, jongeren en hun opvoeders. De Opvoedpoli is in 2008 opgericht vanuit de gedachte dat zorg efficiënter, effectiever en goedkoper kan. De visie van de Opvoedpoli is dat dit kan worden bereikt door het bieden van integrale (ambulante/’outreachende’) zorg. Werkend vanuit het principe Wrap Around Care, één gezin, één plan, één regisseur, maar vooral ook het werken vanuit de vraag van het cliëntsysteem. In 2014 heeft voor de Opvoedpoli dan ook in het teken gestaan van erkenning en herkenning als aanbieder van integrale zorg. De kansen binnen het nieuwe jeugdstelsel met de daarbij gestelde wensen rondom innovatie naar “een gezin een plan” en “gezinnen meer in hun kracht” en “zorg in de nabije omgeving van de cliënt”, hebben we uiteraard omarmd en aangegrepen om ons concept te presenteren. Dit heeft ertoe geleid dat er mooie contracten zijn getekend en dat er binnen een aantal gemeenten ook ruimte is gekomen om de zorg te ontschotten en te doen wat nodig is en wat werkt. Natuurlijk zullen wij hierop goed gaan monitoren om zo straks de nog wat meer behoudende gemeenten te inspireren om ook te ontschotten. Helaas hebben we in 2014 in een paar regio’s geen


contract kunnen bewerkstelligen, niet vanwege onvoldoende kwaliteit maar vanwege de structuur van de gemeenten die met de grootste of de van oudsher bekende partijen in zee zijn gegaan. Verder hebben we als Opvoedpoli in 2014, vooruitlopend op 2015, geparticipeerd in verschillende proeftuinen, pilots en ontwikkel(werk)groepen en hebben de we daardoor aansluiting gevonden met andere partijen. Zo staan we sterk voor 2015. Passend onderwijs De Wet passend onderwijs is op 9 oktober 2012 aangenomen door de Eerste Kamer. Deze wet is op 1 augustus 2014 ingegaan. Hiermee kregen scholen een zorgplicht. Dat betekent dat scholen ervoor verantwoordelijk zijn om elk kind een goede onderwijsplek te bieden. De Opvoedpoli heeft een goede relatie met scholen en probeert ook school deel te laten uitmaken van de integraliteit van zorg. In 2014 heeft de Opvoedpoli in samenwerking met de scholen gezocht naar mogelijkheden om deze integraliteit waar te maken. Afhankelijk van de vraag binnen de regio’s hebben poli’s met scholen gekeken welke wensen er lagen. Daarbij zijn o.a. combinatiefinanciering trajecten vormgegeven waarbij GGZ zorg aangevuld werd met schoolbudget gericht op het verzorgen van een passende onderwijsplek en -vorm voor de leerlingen binnen de school. 18+ De Opvoedpoli heeft zich in 2014 ook sterk gemaakt voor de doelgroep 18-25, dit omdat deze groep tussen de wal en het schip dreigde te raken. Dit kenmerkt zich tot de volgende zaken:   

Kleine contracten, soms zelfs gehalveerd Zeer lage gemiddelde tarieven die juist voor deze intensieve doelgroep en een FACT benadering niet passen Opgesplitste budgetten waarbij ook basis GGZ moet worden geleverd. Gezien de specificering van de doelgroep zullen deze niet worden aangemeld bij ons.

Verder is er ook sprake van uitsluiting van specifieke diagnoses als eetstoornissen en mogelijk ook persoonlijkheidsstoornissen. GGZ instellingen die zowel jeugd als volwassenen herkennen deze problemen. De Opvoedpoli is (en doet dit nog steeds) in gesprek gegaan met collega zorgaanbieders, de ZVW en de gemeente om de goede zorg voor deze doelgroep te bepleiten en te waarborgen. Hoewel dit thema nog steeds actueel is hebben we in 2014 de zorg goed op de kaart gekregen en worden er actief ook overleggen gevoerd om dit met elkaar scherper te krijgen en tot een passende oplossing te komen. Veiligheid De Opvoedpoli heeft in 2014 ook sterk ingezet op het thema veiligheid. Voor de cliënt, zijn omgeving, maar ook voor de hulpverlener. De teams zijn allen geschoold in ‘Signs of Safety’, er zijn veiligheidsoverleggen georganiseerd en hulpverleners vullen voor de cliënt ook veiligheidsvragenlijsten in die bij zorg worden besproken in de veiligheidsoverleggen.

5.4

Kwaliteitsbeleid: algemeen

In 2014 hebben we wederom het ISO-9001-2008 certificaat (Maatstaf Zorg) toegekend gekregen voor alle vestigingen van De Opvoedpoli, Care-Express en Connected Together. In de beoordeling van de certificeerder wordt de Opvoedpoli gecomplimenteerd met het feit dat De Opvoedpoli er in is geslaagd een hoge hitrate te halen bij offertes in het transitietraject, maar ook ‘nee’ zegt als het niet kan. Bovendien weet De Opvoedpoli ondanks alle turbulentie binnen en buiten de organisatie haar eigen werkwijze en visie naar voren te brengen. Ook het wetenschappelijk onderbouwen van de effecten van onze Wrap Around Care methodiek werd als een belangrijke mijlpaal gezien in de systeem gerichte dienstverlening aan onze cliënten.


Aandachtspunten werden gevonden in het planmatiger aanpakken van innovaties en het te weinig terugontvangen van ROM-metingen en Exit formulieren. In de personeelsdossiers werden onjuistheden gevonden waarvoor een verbeterplan is opgezet en verbeteracties uitgevoerd. In verband met de vele interne veranderingen na overname door Horizon, bleek tijdens de externe audit door CIIO, dat het inhoudelijk inzicht over de koers van de organisatie nog niet goed bekend was bij de medewerkers en dat er nog te weinig duidelijkheid was over de bestuursstructuur en invulling van sleutelposities. De externe auditor heeft daarom besloten het certificaat voor een half jaar af te geven en in mei 2015 een tussentijdse audit te organiseren. Klachten en incidenten Het melden van klachten en incidenten vindt al langere tijd plaats via de procedure ‘Bijzondere zaken: melden klachten, incidenten, calamiteiten en veiligheid’. Er is in 2014 extra gestuurd op het beter en vaker melden. Dit is ook gelukt. In de tweede helft van het jaar zijn er significant meer meldingen geweest dan in de eerste helft van het jaar. Analyse van de gegevens omtrent klachten en incidenten bleek echter moeilijker omdat gegevens niet volledig uit het cliëntregistratie systeem te halen zijn. In een aan de Inspectie Jeugd en GGZ gestuurde Incidentrapportage is hier tekst en uitleg aan gegeven. Om makkelijker te registreren, beter te kunnen analyseren en een juist overzicht te krijgen, alsmede trends te ontdekken, hebben we voor 2015 een verbeterplan opgezet. Veiligheid Veiligheid borgen binnen onze cliëntsystemen is een belangrijk uitgangspunt bij De Opvoedpoli. In het kader hiervan zijn bij elke poli een standaard veiligheidsoverleg ingevoerd met follow-up, wordt standaard een risicotaxatie methode uitgevoerd bij de start van een traject en zijn alle medewerkers geschoold in de methodiek Partnering for Safety. Extra dossiercontrole is twee maal per jaar ingesteld om de voortgang van de verbeteracties te monitoren. Ook hiervan heeft de Inspectie Jeugd en GGZ een rapportage ontvangen. Medewerkerstevredenheidsonderzoek In 2014 heeft De Opvoedpoli onder al haar medewerkers een medewerkerstevredenheidsonderzoek, door een externe partij laten uitvoeren. Over het algemeen zijn de medewerkers tevreden met hun werkzaamheden, de werkgever en de arbeidsvoorwaarden. Extra aandacht is besteed aan de werkdruk en veiligheid van de medewerkers en hebben de directeuren dit met hun teams besproken, alsook in de jaarlijkse beoordelingsgesprekken met de individuele medewerkers. Kwaliteitssysteem algemeen Sinds de overname van De Opvoedpoli door Horizon zijn stappen gemaakt om de kwaliteit van de dienstverlening beter in kaart te krijgen en te verbeteren. Hierbij is specifiek de Cliëntenraad betrokken en worden de medewerkers beter op de hoogte gesteld van de aanpassingen. Jaarlijks wordt naast de externe audit ook gestructureerd een interne audit uitgevoerd. Dit heeft ook in 2014 plaatsgevonden. Per kwartaal worden de kwaliteitsregistraties door de polidirecteuren besproken in hun teams en worden zo nodig verbeteracties uitgevoerd. Voor het jaar 2015 is een plan opgezet om het kwaliteitsbeleid beter in de organisatie te borgen met name op gebied van het uitvoeren van acties naar aanleiding van de uitkomsten van verschillende controles en kwaliteitsregistraties. Al met al kunnen we trots zijn op de tevredenheid van onze klanten die ons onverminderd een hoog cijfer geven voor onze dienstverlening maar kunnen we nog zeker het nodige leren en verbeteren.


5.5 Klachtencommissie In 2012 is de Klachtencommissie van de Opvoedpoli-groep ingesteld, bestaande uit vier onafhankelijke leden en een secretaris van de Opvoedpoli. De voorzitter is een kinderrechter, één lid is psychiater, één lid is kinderarts en het vierde reservelid is tevens kinderrechter; geen van hen is verbonden aan de Opvoedpoli. De beraadslaging gaat met drie leden, waarbij één lid als reserve geldt. De klachtencommissie heeft verder het nieuwe klachtenreglement goedgekeurd en het gebruikte klachtformulier aangepast. De Klachtencommissie heeft in het verslagjaar drie klachten binnengekregen die niet konden worden opgelost met de betrokken directeur van de Opvoedpoli-vestiging. De eerste klacht betrof een melding door de Opvoedpoli bij het Advies- en Meldpunt Kindermishandeling. De ouders waren en bleven het oneens over de noodzaak van de melding. Daarnaast waren ze het oneens met het feit dat de betrokken behandelaars de werkgever van moeder, een gastouderbureau hadden ingelicht. Bovendien zou er daardoor sprake zijn geweest van inkomstenderving waarvoor klagers De Opvoedpoli aansprakelijk stelden. De Klachtencommissie is tot de bevinding gekomen dat de klacht deels ongegrond was omdat er sprake was van een terechte melding bij het AMK en heeft daarbij een aantal aanbevelingen aan de algemeen directeur van de Opvoedpoli gedaan om de interne processen en de communicatie rondom meldingen nog beter aan te scherpen. De klacht over het geven van informatie aan de werkgever werd gegrond verklaard omdat hierover geen afspraken waren gemaakt en de hoofdbehandelaar dit zonder toestemming van ouders had gedaan. De klachtencommissie heeft ouders geadviseerd een civiele procedure te starten indien zij een schadevergoeding voor gederfde inkomsten willen eisen. Directeur en behandelaars zijn gewezen op het feit dat een toestemmingsverklaring nodig is dan wel dat in de overeenkomst zorg moet zijn vastgelegd alvorens tot informatieoverdracht aan derden kan worden overgegaan. De tweede klacht ging over het feit dat er sprake zou zijn van onjuiste diagnostiek en onjuiste communicatie daarover . , waardoor moeder zich lange tijd schuldig zou hebben gevoeld. Ouders kwamen tot de klacht nadat bij een zorginstelling een ander diagnose zou zijn gesteld. Klachtencommissie heeft de klacht ongegrond verklaard en daarbij aangegeven dat zij over de inhoud van de diagnose geen uitspraak kan doen. Bovendien was er gedurende het behandeltraject tussen ouders en behandelaar overeenstemming over het behandelplan en waren ouders voldoende geïnformeerd. Wel vond de klachtencommissie dat het afronden van het traject door hoofdbehandelaars dient te gebeuren en dat de gestelde diagnose evaluatie behoefde. Daarover zijn aanbevelingen naar de hoofdbehandelaar en directie gedaan. Er is tevens een gesprek met de hoofdbehandelaar aangeboden. Het is niet bekend of ouders daar ook gebruik van hebben gemaakt. De derde klacht is nog in behandeling ; de afwikkeling van de klacht door de commissie verloopt moeizaam omdat de klager geen toestemming geeft voor inzage in het volledige dossier. Klager is daarom een hoorzitting aangeboden die nog moet plaatsvinden. Afwikkeling van de klacht verloopt al vanaf september 2014 maar vanwege zwangerschapsverlof van de hoofdbehandelaar heeft de hoorzitting niet in 2014 kunnen plaatsvinden.

5.6 Personeelsbeleid Wij stimuleren medewerkers de opleiding tot GZ-psycholoog, psychotherapeut of klinisch psycholoog te volgen. Hierin investeren we, ook gezien de toekomstige vraag van deelname van GZ-psychologen in wijkteams in 2015.


Het personeelsbestand is in 2014 kleiner geworden vanwege de begroting die gebaseerd was op de contracten die we met verzekeraars hebben gesloten. Dit betekende geen groei, maar juist krimp. In 2013 hadden we al van 56 collega’s afscheid genomen. In 2014 is de personeelskrimp voortgezet, met een afname van 189 medewerkers, noodzakelijk door de plafonds van zorgverzekeraars enerzijds en de bedrijfsvoering anderzijds. Per 31 december 2014 heeft de Opvoedpoli nog 339 mensen in dienst. Einde 2014 is besloten tot het sluiten van vestigingen in Deventer, Enschede, Zwolle, Geldrop en Rotterdam. In deze gemeenten zijn geen contracten verkregen of contracten met onvoldoende perspectief om continuïteit van deze vestigingen te kunnen borgen. Deze vestigingen zullen begin 2015 hun activiteiten afbouwen, waarmee nogmaals ca. 60 medewerkers hun baan zullen verliezen. Voor deze medewerkers is collectief ontslag aangevraagd. In samenwerking met de OR is een vrijwillige vertrekregeling opgesteld en de aandacht gaat nu uit naar de zorgvuldige afbouw dan wel overdracht van de zorg voor bestaande cliënten. Het ziekteverzuim is nog steeds laag ten opzichte van het landelijk gemiddelde. Ons verzuim is 3,8% exclusief zwangerschap. Dit was 3,9% in 2013.

5.7 Opvoedpoli in de samenleving In het dagelijks werk als organisatie waar gezinnen direct terecht kunnen, leveren we onze bijdrage. We zijn een sociaal-maatschappelijke onderneming pur sang. De Opvoedpoli staat graag midden in de buurten, waar ook onze vestigingen zijn. De vestigingen zijn doorgaans op plekken waar veel mensen komen, zoals bij winkelcentra, in het centrum of aan de rand daarvan en goed bereikbaar met openbaar vervoer. We zijn zoveel mogelijk lid van de plaatselijke ondernemersvereniging en zoeken samenwerking met buurthuizen, andere zorginstellingen, welzijnsorganisaties en vrijwilligers in de buurt. We werken bij voorkeur met leveranciers in de buurt. Dat betekent service op maat, dichtbij en het helpt de plaatselijke economie. Om in bijzondere situaties toch hulp te kunnen bieden voor cliëntvragen die op geen enkele andere manier gefinancierd kunnen worden, kunnen wij besluiten om deze zelf te financieren uit ons eigen vermogen. We noemen dat ons ‘Cliëntenfonds’, dat we inmiddels hebben ondergebracht in de Stichting Polisupport. Uit dit potje betalen we in uiterste gevallen bijvoorbeeld de verplichte eigen bijdrage van verzekerden die onze zorg dringend nodig hebben, maar echt geen cent hebben. Soms is een materiële bijdrage voor cliënten heel effectief. Of we schieten geld voor in uitzonderlijk acute situaties of schaffen een fiets aan omdat de bus voor een cliënt die naar school moet, onbetaalbaar is. Armoede is en blijft een van de voornaamste risicofactoren voor de kansen van kinderen. Met ons fonds willen we zeker niet op de stoel van de overheid of de gemeenten gaan zitten. Maar geld lost soms zaken sneller en beter op dan praten én het helpt om vertrouwen te kweken, wat goed is voor de verdere behandeling. ‘In gelul kan je niet wonen’ zei de Amsterdamse wethouder Schaefer al. En zo is het. We zijn actief in duurzaamheid. Door onze slimme ICT hebben we weinig papierverbruik en is ons papier zelf van ‘eco’-kwaliteit. Onze vestigingen zijn kleinschalig, want onze mensen werken ambulant, zo veel mogelijk met de fiets en openbaar vervoer. De fietsvergoeding is gelijkgeschakeld met de kilometervergoeding per auto. We proberen zoveel mogelijk te werken met abonnementen op Greenwheels. Waar mogelijk zorgen we dat onze medewerkers wonen in het werkgebied waar zij ook werken. Dat scheelt reizen maar is ook inhoudelijk beter: professionals kennen de lokale situatie.


5.8 Financieel beleid n 2014 was Opvoedpoli voornamelijk nog gefinancierd op basis van de Zorgverzekeringswet. Het jaar 2014 werd zowel inhoudelijk als financieel sterk bepaald door de volgende factoren: 







  

Voor 2014 werden er met drie zorgverzekeraars contracten afgesloten, Achmea, VGZ en Menzis. De contracten met VGZ en Achmea zagen voor het eerst het licht in 2013 met een significante beperking in volume tot gevolg. In 2013 heeft dit al tot belangrijke plafondoverschrijdingen geleid, maar de aanpassing aan deze voor de Opvoedpoli te lage volumes en het moeten sluiten van deuren voor onze cliënten is ook in 2014 een uitdaging gebleken, met opnieuw plafondoverschrijdingen (hoewel fors minder dan in 2013). Mede onder druk van de NZA is de controledruk van zorgverzekeraars in 2014 verder toegenomen. De Opvoedpoli is hier al aan gewend, maar de permanente stroom aan controles kosten ons veel tijd van kostbare medewerkers, zowel specialisten in zorg als in financiering en juridische kosten. Dit gaat uiteindelijk ten koste van de zorg en is een aanslag op het gemeenschapsgeld. Hoewel de meeste controles zeer positief verlopen zijn er ook zorgverzekeraars waar het proces in de ogen van de Opvoedpoli onbegrijpelijke vormen aanneemt of waar de wet op de privacy in het nauw komt. Daarbij staat de Opvoedpoli vaak voor de moeilijke keuze: juridisch haar gelijk bevechten in kostbare en langdurige processen, in den minne te schikken of haar verlies nemen. In maart 2013 deed de Rechtbank Breda de uitspraak dat zorgverzekeraars een ‘redelijke vergoeding’ dienen te betalen voor 2e-lijns GGZ zorg. Deze uitspraak is in de zomer van 2014 bekrachtigd door de Hoge Raad. Dit betekent dat Opvoedpoli nog navordering heeft op diverse zorgverzekeraars over 2012 en een hogere vergoeding zou kunnen verwachten over 2013 en 2014. De redelijke vergoeding is tot op heden nog niet geclaimd bij de zorgverzekeraars. Een zorgverzekeraar is wel al geïnformeerd over de claim en de hoogte ervan. Sinds 2014 wordt de Opvoedpoli financieel ondersteund door haar aandeelhouder Horizon en tevens heeft er een financiële herstructurering plaatsgevonden waarbij schulden zijn kwijtgescholden door de belastingdienst, de Rabobank, voormalige aandeelhouders en diverse crediteuren. Ook is er een reorganisatie gestart waarbij een aantal verlieslatende poli’s zijn gesloten. Verwacht wordt dat deze financiële en organisatorische herstructurering in het derde kwartaal van 2015 wordt afgerond tot een financieel gezonde bedrijfsvoering. Vanaf 2015 is de jeugdzorg ondergebracht bij de gemeenten en deze grote transitie leidt, zowel bij de gemeenten als bij de zorgaanbieders, tot nieuwe vereisten aan de financiële systemen, rapportages en facturering alsmede onzekerheden over vergoedingen, financiering en rentabiliteit.

De velerlei bijzondere gebeurtenissen maakt de bedrijfsvoering van de Opvoedpoli complex. Het doorvoeren van interen en externe veranderingen vraagt veel van de organisatie en leidt af van visie van de Opvoedpoli dat de zorg voor jeugd qua bedrijfsvoering veel ‘eenvoudiger’ kan en moet. De visie van de Opvoedpoli is om te werken met een relatief laag investeringsniveau en lage overhead. De ICT-applicaties worden met abonnementen per locatie/medewerkers geregeld, de huurpanden kunnen klein zijn vanwege onze outreachende ambulante werkwijze. De belangrijkste vorm van investering is in onze mensen. De vestigingen van de Opvoedpoli’s hebben een eigen resultaatverantwoordelijkheid, er wordt vanaf 2012 gewerkt met begrotingen en maandelijkse rapportages. In deze rapportages is naast de financiële informatie ook ruimte voor prestatiecriteria en cruciale instrumenten voor sturing op Verbinden en samenwerken

doorlooptijden, productiviteit en kwaliteit. De tijdelijke onderbezetting van de financiële afdeling en het wegvallen van een aantal sleutelfunctionarissen heeft er toe geleid dat de Poli’s eind 2014 en begin 2015 weinig tot geen sturingsinformatie hebben ontvangen.

5.9 Kostenstructuur, registratie en kosten per cliënt De kostprijs van de Opvoedpoli wordt voornamelijk bepaald door de personeelslasten. Deze vertegenwoordigen 80% van de totale kosten. Daarnaast werken we met productiviteit per medewerker. Professionals zijn voor gemiddeld 70% productief (cliëntgebonden, declarabele uren). De overige uren zet men in voor verlof, opleiding, overleg, studie en ontwikkeling. De overhead is genormeerd op maximaal 10% voor de centrale leiding, administratieve en facilitaire ondersteuning, ontwikkeltaken en centrale kosten, maar is in 2013 en 2014 het dubbele geweest, mede door de krimp, het dreigende faillissement, de stijgende kosten van het outsourcing-beleid en de kosten van schuldsanering en reorganisatie. De omzet is gedaald in 2014 van € 21,5 miljoen in 2013 naar 17 miljoen waardoor het percentage overhead is gestegen. Voor 2015 zijn de normen weer aangescherpt. We werken met een 100% urenregistratie. Met het koppelen van de cliënt aan onze activiteit (inclusief bijbehorende financier/sector/zorgsoort) is het mogelijk overzicht te houden op de productie en wordt bij combifinanciering op een transparante wijze gewerkt. De totalen monitoren we door de maandelijkse managementinformatie welke medio 2015 weer operationeel zal zijn. Op deze wijze zijn ook de kosten per unieke cliënt in beeld. Gezien de grote diversiteit in typen cliënten (van een eenvoudige screening tot een intensief langdurend en multifocaal traject) variëren de kosten per cliënt sterk. De gemiddelde kostprijs voor cliënten, met een afgesloten behandeling in 2014 was ca. € 3.400.

5.10 (Terug-) Blik op 2014 2014 is een schakeljaar geworden. Aan de ene kant bereiden we ons voor op 2015, waarin de jeugd GGZ en jeugdzorg door de gemeenten bekostigd gaat worden, aan de andere kant proberen we de contacten met zorgverzekeraars te verbeteren. Voor de Opvoedpoli is het een grote uitdaging om enerzijds in te spelen op de veranderingen in de GGZ en het beleid van zorgverzekeraars en tegelijkertijd te werken aan onze toekomst, waarbij met name gemeenten onze opdrachtgever zullen zijn. 2014 is hiermee een uitdagend jaar geworden. Hoewel in een aantal gemeenten het proces van contractering teleurstellend is geweest kan Opvoedpoli terugkijken op een zeer succesvol proces in de gemeenten in de provincies NoordHolland, Zuid-Holland en Utrecht. Bovendien is in de tweede helft van 2014 succesvol ingezet op het verbeteren van relaties met zorgverzekeraars. Voor 2015 zijn opnieuw contracten afgesloten en ook met DSW wordt in 2015 weer een voorzichtige start gemaakt na jaren van strijd. De verliezen in 2013 en 2014 en de noodzaak tot sluiting van een aantal poli’s in 2015 hebben een drastisch ingrijpen in de bedrijfsvoering noodzakelijk gemaakt. Additionele investeringen door de nieuwe aandeelhouder Horizon hebben een faillissement voorkomen en voor 2015 zijn reorganisatie voorzieningen genomen om de Opvoedpoli weer vanuit kracht te kunnen leiden. Horizon onderschrijft de uitgangspunten van de Opvoedpoli en hecht er aan deze te borgen. Vooral nu met de transitie naar de gemeenten concept en uitgangspunten van de Opvoedpoli tot hun recht komen.


De komende periode willen wij, naast de intensieve zorg in de GGZ, onze inzet graag verbreden, met name richting preventie, particuliere hulp, jeugdhulp, WMO en onderwijsbegeleiding. Met focus op de ‘eigen kracht, eigen keuze en eigen regie’, integrale ambulante zorg voor jeugd ‘in het gewone leven’ en de inzet van GGZ-expertise ‘aan de voorkant van de jeugdzorg’ kan veel langdurige/zware zorg voorkomen worden. Hier ligt de ambitie van de Opvoedpoli. ‘Voorkomen is beter dan genezen’. In de transitie jeugdzorg, AWBZ/WMO en passend onderwijs komt hiervoor meer ruimte, meer dan voorheen. Veel gemeenten zijn geïnteresseerd in de mogelijkheden van klantgerichte, integrale zorg en de kostenbesparingen die gerealiseerd worden als gewerkt wordt volgens het concept van de Opvoedpoli. Dit concept betreft inzet van de eigen kracht van gezinnen en hun netwerk, voorkomen van overdracht en overlappend zorgaanbod, minder inzet van specialistische en 24-uurszorg door versterking van ambulante hulp op maat. De Opvoedpoli gebruikt de overgangsperiode om in aanvulling op de verdere inhoudelijke ontwikkeling in onze eigen organisatie (inclusief de start van meerjarig wetenschappelijk effectonderzoek), samen met kleine en grote gemeenten, onderwijs en collega-zorginstellingen op kleinschalig niveau te ‘oefenen met jeugdzorg nieuwe stijl’. In de regio Amsterdam heeft dit al geleid tot een overeenkomst voor integrale zorg voor 2015 en ook met enkele andere gemeenten wordt inmiddels gesproken over een integraal aanbod. De opzet van de Opvoedpoli met haar zelfstandige lokale poli’s sluit goed aan bij het proces van transitie naar gemeenten. Zo kan goed ingespeeld worden op de vraag van gemeenten en het zorgaanbod daarop afgestemd worden. Ook de bedrijfsvoering wordt hier verder op afgestemd, centraal indien nodig. De uitgangspunten van Eckart Wintzen blijven daarbij de meetlat waarlangs we organiseren.

5.11 Tot slot Wij zien de toekomst met vertrouwen tegemoet en zullen overal actief meewerken aan een betere en goedkopere zorg voor jeugd en gezin. Dat is immers het (statutair ook vastgelegde) oogmerk van onze onderneming en de drijfveer voor de oprichting van de Opvoedpoli in 2008. De transitie naar de gemeenten geeft de Opvoedpoli het perspectief waar ze jaren voor gestreden heeft. Met Horizon als sterke partner is er weer een basis voor een duurzame en innovatieve onderneming.


Maatschappelijk Jaarverslag 2014

Recommend Documents