Logisztikai Outsourcing Magyarországon

kpmg

Logisztikai Outsourcing Magyarországon 2003

KPMG Consulting Kft. Ez a tanulmány 63 számozott oldalt és egy Függeléket tartalmaz

kpmg

Logisztikai outsourcing Magyarországon, 2003 KPMG Consulting

Tartalomjegyzék

1

VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ ................................................................................................... 1

2

BEVEZETÉS ............................................................................................................................... 4 2.1 2.2 2.3

OUTSOURCING ....................................................................................................................... 4 LOGISZTIKAI OUTSOURCING .................................................................................................. 4 3PL/4PL................................................................................................................................ 6

3

MÓDSZERTAN .......................................................................................................................... 8

4

KISZERVEZÉST VÉGZŐK.................................................................................................... 11 4.1 A KISZERVEZÉS CÉLJAI, KISZERVEZETT TEVÉKENYSÉGEK ................................................... 11 4.1.1 Az outsourcing célja ....................................................................................................... 11 4.1.2 Kiszervezett tevékenységek ............................................................................................. 13 4.1.3 A logisztikai outsourcing fontossága.............................................................................. 14 4.2 A LOGISZTIKAI SZOLGÁLTATÓ KIVÁLASZTÁS SZEMPONTJAI ................................................ 15 4.2.1 Megrendelők elvárásai, kiválasztás szempontjai............................................................ 15 4.2.2 Logisztikai szolgáltatók fejlettsége ................................................................................. 17 4.3 SZERZŐDÉSKÖTÉS ............................................................................................................... 18 4.3.1 Szerződések kidolgozása................................................................................................. 18 4.3.2 Szolgáltatási szint szerződések és szankciók................................................................... 20 4.3.3 Szerződések időtartama .................................................................................................. 21 4.3.4 Árképzés ......................................................................................................................... 22 4.4 MŰKÖDÉSI JELLEMZŐK........................................................................................................ 23 4.4.1 Outsourcing kapcsolatok földrajzi kiterjedtsége ............................................................ 23 4.4.2 Outsourcing partnerek száma, kapcsolat hossza............................................................ 24 4.4.3 Outsourcing pénzügyi vonatkozásai ............................................................................... 25 4.4.4 Teljesítménymérés .......................................................................................................... 26 4.5 NEHÉZSÉGEK, SIKERTÉNYEZŐK, BUKTATÓK ........................................................................ 28 4.5.1 Nehézségek ..................................................................................................................... 28 4.5.2 Sikertényezők és buktatók ............................................................................................... 31 4.5.3 Elégedetlenség okai........................................................................................................ 32 4.6 AZ OUTSOURCING RÉVÉN REALIZÁLT ELŐNYÖK, ELVÁRÁSOK TELJESÜLÉSE........................ 33 4.6.1 Stratégiai, logisztikai célok teljesülése ........................................................................... 33 4.6.2 Költség- és kiszolgálási szint elvárások teljesülése ........................................................ 36 4.6.3 Általános elégedettség, szerződésmegújítási készség ..................................................... 40

5

LOGISZTIKAI SZOLGÁLTATÓK MŰKÖDÉSI JELLEMZŐI........................................ 43 5.1 5.2

ÁTFOGÓ MŰKÖDÉSI JELLEMZŐK .......................................................................................... 43 LOGISZTIKAI SZOLGÁLTATÁSOK KÖRE ÉS JELLEMZŐI .......................................................... 46


kpmg

5.3 MŰKÖDÉS ESZKÖZBÁZISA ....................................................................................................52 5.3.1 Szállítójárművek..............................................................................................................53 5.3.2 Raktári létesítmények ......................................................................................................55 5.3.3 Informatikai technológia.................................................................................................57 6

KONKLÚZIÓ.............................................................................................................................59

7

A FELMÉRÉSBEN RÉSZT VEVŐ VÁLLALATOK ............................................................60

8

FELHASZNÁLT IRODALOM ................................................................................................61

9

APPENDIX: LOGISZTIKAI SZOLGÁLTATÓK JEGYZÉKE...........................................63

ii

© KPMG Consulting Kft., 2003. Minden jog fenntartva!

kpmg


1 Vezetői összefoglaló 2002 végén, 2003 tavaszán a KPMG Consulting felmérést végzett a Logisztikai outsourcing magyarországi helyzetéről. Felmérésünkben olyan alapvető kérdésekre kerestük a választ mind a logisztikai szolgáltatásokat kiszervező, mind a logisztikai szolgáltatásokat nyújtó cégektől, hogy mik: • • • • •

a logisztikai outsourcing céljai a logisztikai szolgáltató kiválasztásának szempontjai az outsourcing megvalósításának nehézségei, buktatói a kritikus sikertényezők és az outsourcing által realizálható előnyök

A magyarországi felmérés eredményeit ahol lehetett összevetettük a KPMG korábbi, NyugatEurópára kiterjedő felmérésének eredményeivel, lehetőséget teremtve a hazai outsourcing gyakorlat értékelésére. Tanulmányunk második részében egy adatbázist is összeállítottunk a felmérésben résztvevő hazai logisztikai szolgáltatókról, segítve a kiszervezést végzők tájékozódását, illetve bemutatkozási lehetőséget biztosítva a logisztikai szolgáltatók számára. Ezen adatbázis a hagyományos cím- és pénzügyi adatokon túlmenően tartalmazza a logisztikai cégek szolgáltatásait, flottára, raktárakra vonatkozó információit, ügyfél referenciáit, valamint a cég jövőre vonatkozó terveit, elképzeléseit, filozófiáját. A felmérés válaszadási aránya magas, 31%-os volt, jelezve a téma fontosságát és aktualitását. A tanulmány főbb megállapításai: Logisztikai outsourcing céljai, hazai helyzete •

A logisztikai outsourcing legfontosabb stratégiai céljai a “Fő tevékenységre koncentrálás”, “Költségcsökkentés” és “Magasabb kiszolgálási szint” elérése

•

A leggyakoribb kiszervezett tevékenység a “Raktározás” (66%), “Import/export vámkezelés (66%), “Belföldi fuvarozás” (62%) valamint a “Belföldi disztribúció” (55%)

•

A jövőben a megbízók elsősorban “Raktározás” és “Értéknövelő szolgáltatás” tevékenységeket fognak kiszervezni, a logisztikai cégek szerint emellett fokozott kereslet lesz az “Értékesítés utáni logisztika”, “Reverz logisztika” valamint a “Nemzetközi disztribúció” iránt is

•

A logisztikai outsourcing fontosságát és a benne rejlő üzleti lehetőségeket a vállalatok túlnyomó része (81%) elismeri és pozitívan ítéli meg, bár a válaszadók nagy többsége szerint “A belőle származó egyértelmű versenyelőnyöket még széles körben nem realizálták” (62%).


1


•

kpmg

A logisztikai piac megítélését tekintve két markáns, ellentétes vélemény fogalmazódott meg. A válaszadók 46%-a szerint még “Nincs igazi kínálati verseny” az elérhető színvonal ingadozó, 38%-uk szerint viszont “Sok szolgáltató kínál magas színvonalú szolgáltatásokat, a kínálati verseny már létezik”

Logisztikai szolgáltató kiválasztás, szerződéskötés •

Mind a megbízók, mind a logisztikai szolgáltatók azonosan látják a megrendelők outsourcing partnerrel szembeni elvárásait. Eszerint a három legfontosabb szempont a “Megbízhatóság”, “Magas szintű vevőkiszolgálás” és a “Vevők kéréseinek gyors és hatékony kielégítése”

•

Ugyanakkor ma Magyarországon a logisztikai szolgáltató kiválasztásnál a legfontosabb szempont az ár, a minőségi szempontok másodlagosak. A válaszadók 60%-a jelölte meg az “Alacsony költség/kedvező ár” kategóriát a kiválasztás fő szempontjai közül

•

A logisztikai outsourcing szerződések 50%-a “Határozatlan idejű”, 50%-a “Határozott idejű” 1, 3, vagy 5 éves lejáratú. Az átlag 3,4 év.

•

A szerződések 92%-a tartalmaz szolgáltatási szintre vonatkozó megállapodást (SLA=Service Level Agreement)

•

A szolgáltatási szintek elérésére ösztönző, leggyakrabban alkalmazott szankciók a “Kötbér, büntetés” (46%), a “Szerződés felbontásának lehetősége” (46%) és a “Szolgáltatási díj visszatérítés” (38%)

•

A szolgáltató és megbízó közötti elszámolásban a két legelterjedtebb módszer a “Tevékenység alapú árképzés” (80%) illetve az “Open book” (12%)

Működési jellemzők

2

•

A logisztikai outsourcing kapcsolatok földrajzi kiterjedtség szempontjából jelenleg alapvetően “Országon belüli”-nek tekinthetők (67%). A jövőre vonatkozóan a vállatok úgy vélik, hogy outsourcing kapcsolataik “Regionális” (28%) sőt “Páneurópai” (24%) irányba tolódnak el

•

A cégek harmadának logisztikai feladatait egy outsourcing partner látja el. A cégek 16%-nak két partnere, 20-20%-ának 3-5, illetve 6-10 partnere van. Tíznél több logisztikai szolgáltatóval működik a cégek 12%-a

•

A felmérésben szereplő cégek 46%-a 250 millió és 1 milliárd forint közötti összeget költ éves szinten az outsource-olt tevékenységekre

•

Azon cégek esetében, ahol az outsourcing során létszámátadás is történt, az átlag 34 fő volt

•

Az outsourcing partnerek teljesítmény mérésére leggyakrabban használt mutatók az “Időben pontos kiszállítások aránya (On-time delivery)” (92%), “Szállítási költség”


kpmg


(81%), “Mennyiségi teljesítési ráta (Volume fill rate)” (77%), “Rendelés teljesítési ráta (Order fill rate)” (73%), “Sérülések száma/értéke” (73%) Az outsourcing révén realizált előnyök, elvárások teljesülése •

A stratégiai célok közül a “Fő tevékenységre koncentrálás” lehetősége minden outsourcingot végrehajtó cég számára megvalósult. A “Költségcsökkenés”, “Kiszolgálási szint növelés” a cégek negyedénél, ötödénél nem teljesül. Ez sok esetben a megbízók nem reális elvárásainak tulajdonítható

•

A partnerrel kapcsolatos elvárások nagymértékben teljesültek, jelezve a logisztikai szolgáltatók nagy részének vevő orientáltságát

•

Az outsourcing révén a vállalatok 54%-a ért el költségcsökkentést, harmaduknál viszont költségnövekedés volt tapasztalható. A költségmegtakarítás átlagos értéke 9,8% volt

•

A minőségi mutatók, például az “Időben pontos szállítások aránya” és a “Rendelés teljesítési ráta” esetében is a többség esetében javulás volt tapasztalható, ez átlag 910%-os javulást jelentett

•

A megbízók 63%-a szerint csökkentek a menedzsment ráfordítási idők az outsourcing után

•

A vállalatok 82 százaléka elégedett az outsourcing által elért eredménnyel, 18 százaléka szerint pedig nem változott lényegesen a helyzetük. Egyetlen vállalat sem jelezte, hogy helyzete rosszabbodott volna, vagy a tevékenység visszavételét (insourcing) fontolgatná

•

A logisztikai outsourcing tartós tendenciának tűnik, akik egyszer a logisztika kiszervezése mellett döntöttek nem akarják házon belülre visszavenni a kihelyezett tevékenységeket.

•

A piac további bővülésére lehet számítani, mivel egyrészt a sikeres kiszervezéseket végrehajtó cégek újabb tevékenységeket (elsősorban raktározást és értéknövelő szolgáltatásokat) helyeznek ki, másrészt az outsourcing nyújtotta lehetőségeket felismerve további cégek hajtanak végre logisztikai tevékenység kihelyezést

A felméréssel kapcsolatban további információ kapható:

Sartori Andrea, Partner

KPMG Tanácsadó Kft.

Dr. Teleki Károly, Senior Manager

1139 Budapest, Váci út 99. Tel: (1) 270 71 00 Fax: (1) 270 7392


3


kpmg

2 Bevezetés 2.1 Outsourcing Outsourcing alatt általánosan elfogadott definíció szerint azt a folyamatot értjük, mikor egy hagyományosan a vállalat által végzett tevékenységet a cég kiszervez, kihelyez, és azt a jövőben más, az adott tevékenységre szakosodott vállalat látja el. Az outsourcing klasszikus értelemben személy- és eszköz átadással is jár, ugyanakkor abban különbözik az egyszerű adásvételtől, hogy van egy vállalkozási szerződés része is, mely szerint az erőforrás-kihelyezést végző szolgáltatást vesz igénybe az átvevőtől. A kiszervező cég számára létfontosságú, hogy a kihelyezett tevékenységek és a szolgáltató felett kellő kontrollal rendelkezzen, ezért az együttműködés főbb paramétereit többnyire “Szolgáltatási szint szerződés”-ben (Service Level Agreement = SLA) rögzítik. Az outsourcing révén a vállalatok valamilyen üzleti céljukat kívánják elérni, melyek vállalattól függően különbözők lehetnek: pl. működési költségek csökkentése, szolgáltatási szint növelése, fő tevékenységre fókuszálás, létszámcsökkentés, nagyobb rugalmasság elérése, stb. Az outsourcing a vállalatoknál többnyire a kiszolgáló funkciók, pl. könyvelés, bérszámfejtés, informatika, karbantartás, iroda menedzsment és gondnokság, valamint logisztika területén terjedt el.

2.2

Logisztikai outsourcing

A logisztika, sőt az outsourcing történetét egyesek egészen a bibliai időkig vezetik vissza. Ken Ackerman Warehousing Profitability című alapművében az első logisztikai vállalkozónak Józsefet tekinti, aki a fáraó álmát megfejtve, a hét bő esztendő termését az általa építtetett raktárakba, magtárakba betárolta, majd a hét szűk esztendőben újra elosztotta, disztributálta. Európában az első kereskedelmi raktárak a középkori Velencében épültek a 14. században. Ezeket a raktárakat az Európából és Közel-Keletről származó kereskedők gyűjtő- és elosztó pontokként üzemeltették. A középkori velencei raktárak egyik legnevezetesebbike a Fondaco dei Turchi, jelenleg Természettörténeti Múzeum. Ezt a 13. században eredetileg palotának készült épületet a 17. század elejétől török kereskedők használták raktárként és üzleti tevékenységük központjaként. Ebből a korból származik a “Fondaco dei Turchi”, azaz “Török raktár”elnevezés. A 18. század második felétől a keleti kereskedem lanyhulásával az erősen lepusztult épületet török gazdái magára hagyták, majd a velencei önkormányzat 1880-ben megvásárolta, felújíttatta és 1924 óta Természettörténeti Múzeumként üzemelteti.

4


kpmg


1. ábra Fondaco dei Turchi, azaz Török raktár egykor és ma (Természettörténeti Múzeum)

Bár néhány nagynevű logisztikai szolgáltató egészen a kora középkorig vezeti vissza vállalkozása történetét (pl. Gebrüder Weiss 1330-ig), a legtöbb nemzetközileg is jelentős fuvarozó, szállítmányozó és logisztikai cég a 19. században (Danzas 1815, P&O 1837, Schenker 1872, Birkart 1877) és a 20. század huszas-harmincas éveiben kezdte működését (Rynart 1928, Liegl & Dachser 1929, Giraud 1934, Schneider 1935). Ezen cégek nagy része fuvarozó, szállítmányozó, posta- és futárszolgálat, esetleg hajós társaság volt. A II. világháborút követően további híres fuvarozó, szállítmányozó társaságok jöttek létre (pl. TNT 1946, Delacher 1947, Tibbet & Britten 1958), de ezek működésére is az volt jellemző, mint elődjeikre: egy-egy területre specializálódtak, az ügyfelekkel való kapcsolat alapvetően tranzakció jellegű és rövidtávú volt. Az 1950-es évekig a legtöbb termelő cég is többnyire saját maga látta el a logisztikai funkciókat (leszámítva a nemzetközi szállítmányozást, fuvarozást, hajózást), kevés teret hagyva a fenti cégeknek, hogy komplex logisztikai szolgáltatásokat nyújtsanak. Az 1950-es 60-as évektől elterjedtté vált, hogy a termelő cégek az árufuvarozást és raktározást külső szolgáltatókra bízták, azonban ezen megbízások továbbra is rövidtávú tranzakciók voltak. Az 1970-es években a termelő vállalatoknál óriási hangsúlyt kapott a költségcsökkentés, termelékenységnövelés és általában a hatékonyság fokozása. Ennek hatására hosszabb távú kapcsolatok alakultak ki a logisztikai cégek és megbízóik között, elsősorban a raktározás területén. Az USA-ban pl. bérraktározásra specializálódott szolgáltatók jelentek meg, melyek a mennyiségek konszolidálásával gazdaságosabb működést tettek lehetővé. A 80-as évektől a logisztikai vállalatok által kínált szolgáltatások kibővültek, egyre több értéknövelő tevékenységet vettek fel portfoliójukba (pl. csomagolás, komplettírozás, készletgazdálkodás, címkézés, rendszertámogatás). A fejlettebb országokban kezdtek kialakulni a multimodális megoldások társadalmi –gazdasági feltételei, lehetőséget teremtve a hosszabb távú, stratégiai jellegű együttműködésre. Emellett a 80-as évektől jelentős tőkekoncentráció indult meg a gazdasági életben, mely eddig nem tapasztalt számú akvizíciót és fúziót eredményezett. A cégfelvásárlások, összeolvadások


5


kpmg

hatására nem egy vállalat abban a helyzetben találta magát, hogy több raktára, elosztó központja és egyáltalán bármilyen létesítménye volt, mint amire valaha is szüksége lehet. Természetes lehetőségként kínálkozott, hogy ezen feleslegessé vált ingatlanoktól és dolgozóktól a cégek a klasszikus outsourcing formájában (eszköz és létszám átadással) szabaduljanak meg, esélyt teremtve ezáltal a logisztikai cégek növekedésének is hosszabb távú, kiszámítható outsourcing szerződések megkötésével. A 90-es évek divatos menedzsment elméletei (pl. “karcsúsítás”, “fő tevékenységre koncentrálás”), valamint a további nyomás a vállalatok költségcsökkentésére, hatékonyságnövelésére lehetővé tette az outsourcing és olyan üzleti modellek elterjedését, melyben a logisztika eleve mint kiszervezett funkció jelenik meg. A nagy termelő cégek menedzsmentje is legyőzte attól való idegenkedését, hogy olyan cégekhez helyezze ki logisztikai tevékenységét, melyek a konkurenseik számára is szolgáltatnak. Ez utóbbi a logisztikai szolgáltatók számára olyan konszolidálási lehetőséget teremtett, mely hatalmas hatékonyságnövelést tett lehetővé a logisztikai cégek számára. Pl. a tanulmány írásának idején Magyarországon ugyanaz a logisztikai cég végzi a legnagyobb édességipari cégek (Nestlé, KraftFoods, Masterfoods, Győri Keksz) termékeinek raktározását és disztribúcióját.

2.3 3PL/4PL A 3PL (Third Party Logistics) kifejezés a 90-es évek elején-közepén vált általánosan elterjeddté. Ettől az időtől kezdték 3PL szolgáltatóként (Third Party Logistics Provider) nevezni azokat a cégeket, melyek a hagyományos fuvarozáson, raktározáson túlmenően egyre komplexebb, sokrétűbb szolgáltatást nyújtottak ügyfeleiknek (pl. beszállítás, raktározás, készletgazdálkodás, komissiózás, disztribúció, átcsomagolás, komplettírozás, vevőszolgálat) többnyire hosszabb távú, partneri kapcsolat formájában. Ezek a logisztikai szolgáltatók –harmadik félként– sok esetben beékelődtek a tradicionális vevő-szállító kapcsolatba, lehetővé és szükségessé téve a vevő-szállító viszony újraértelmezését, és új –immár a 3PL szolgáltatókat is magába integráló– folyamatok kialakítását. A 4PL (Fourth Party Logistics) elnevezés az Accenture-től (volt Andersen Consulting) származik, akik egy 1996-ból származó tanulmányukban használták először a 4PL kifejezést, sőt azt védjegyeztették is. Ekkorra már közismertté és divatossá váltak a Supply Chain Management elméletek, melyek szerint “napjainkban nem az egyes cégek, hanem az ellátási láncok versenyeznek egymással” és “a legnagyobb hatékonyságjavulást és költségcsökkenést akkor tudjuk elérni, ha a folyamatokat az ellátási lánc egészére optimalizáljuk”. Ezt az ellátási lánc koordinátor, integrátor szerepet látják el a 4PL szolgáltatók, melyek saját és az ellátási láncban működő többi cég erőforrásait és képességeit felhasználva megtervezik, menedzselik és kontrollálják az ellátási lánc folyamatait. A 4PL szolgáltatóknak olyan gyakorlattal, know-how-val és IT támogatással kell rendelkezniük, mely ezt az integrátor funkciót lehetővé teszi.

6


kpmg


Mivel ebben az üzleti modellben igen nagy az ellátási lánc résztvevőinek egymásra utaltsága és a 4PL szolgáltatótól való függése, elengedhetetlen, hogy a 4PL, a lánc kulcs szereplői (termelők, vevők) és a logisztikai funkciókat végző 3PL cégek között hosszabb távú, partneri viszony legyen. Bár a 4PL cégek elvileg lehetnek eszközök nélküli, virtuális cégek is, a gyakorlatban azonban leginkább a 3PL szolgáltatók pozícionálják magukat ebbe a supply chain integrátor szerepbe.

4PL

ás

2PL

t lexi mp

3PL

Külső szolgáltató ellátási lánc integrátorként menedzseli, kontrollálja az ellátási lánc folyamatait

b ko yob Na g

Ma gas abb pro fit m arg in

Miután mind a 3PL, mind a 4PL kifejezések meghonosodtak, a szakirodalomban –utólag– napvilágot látott az 1PL és 2PL definíciója is.

Külső szolgáltatók komplex logisztikai funkciókat végeznek partneri vagy outsourcing kapcsolatban Bizonyos alap logisztikai funkciókat külső szolgáltatók végeznek tranzakciós jelleggel A logisztikai funkciók ellátása házon belül, saját eszközökkel történik

1PL

2. ábra Logisztikai szolgáltató fejlődése

Eszerint 1PL-nek (First Party Logistics) nevezzük azt az üzleti modellt, melyben a gyártó a logisztikai funkciókat egyedül, saját eszközökkel látja el. 2PL (Second Party Logistics) pedig az a konstrukció, amelyben bizonyos alap logisztikai funkciókat (raktározás, szállítás) logisztikai szolgáltatók végeznek, de ezen műveletek komplexitása nem éri el a 3PL szintet és a szolgáltatóval nincs kialakult partneri viszony. Hogy létezik-e 5PL üzleti modell, és hogyan lehetne definiálni, megoszlanak a vélemények. Tény, hogy az 5PL kifejezés az ezredforduló táján jelent meg, mikor az e-Business hullám a csúcspontján volt. Néhány logisztikai szolgáltató, melyek állítólag e-Business megoldásokat kínáltak ügyfeleiknek (a versenytársaktól való megkülönböztetés érdekében és az e-Business eufória révületében) 5PL-nek kezdték magukat nevezni. Más publikációk viszont a logisztikai elektronikus piacterek (e-marketplace-k) üzemeltetőit definiálták 5PL-nek, mivel ezt az üzleti modellt a PL-evolúció újabb állomásának tekintették. Mindezek alapján úgy véljük, egyelőre korai az 5PL kifejezés használata, annál is inkább, mivel még a 4PL modell sem terjedt el kellően széles körben.


7

kpmg


3 Módszertan Felmérésünket a magyarországi logisztikai szolgáltatásokat nyújtó és olyan termelő valamint kereskedő vállalatok körében végeztük, melyek tevékenységük során logisztikai szolgáltatásokat vesznek vagy vehetnek igénybe. A felméréshez használt kérdőíveket a KPMG Consulting szakértői állították össze, részben felhasználva a KPMG nemzetközi felmérései során használt kérdéseket. A kérdőívek a logisztikai szolgáltatók esetében 36, a megrendelők esetében 48 kvalitatív és kvantitatív kérdést tartalmaztak. Célirányosan, bizonyos kérdések mindkét kérdőívben megjelentek, lehetővé téve a szolgáltató és megrendelő vállalatok közötti véleménykülönbségek megvilágítását és az összefüggő kérdések elemzését. A Megrendelőknek és Szolgáltatóknak feltett kérdések az alábbi tématerületeket ölelték fel: •

Logisztikai outsourcing céljai, leggyakoribb kiszervezett tevékenységek

•

A logisztikai szolgáltatók kiválasztásának szempontjai

•

Szerződéskötés részletei (kidolgozás, időtartam, szolgáltatási szint szerződés, árképzés)

•

Működési jellemzők (időtartam, földrajzi kiterjedés, komplexitás, teljesítménymérés, partneri kapcsolatok száma)

•

Nehézségek, sikertényezők, buktatók

•

Realizált előnyök, elvárások megvalósulása

A Szolgáltatóknál fentieken túlmenően az alábbi tématerületekre kérdeztünk rá: •

Átfogó működési jellemzők (pénzügyi adatok, alkalmazottak adatai, minősítések léte, illetve típusa)

•

Szolgáltatások (milyen szolgáltatásokat nyújtanak, földrajzi kiterjedés, iparági specializálódás, vállalat erősségei)

•

Működés eszközbázisa (raktárak, flotta, IT alkalmazások)

A kérdőíveket 2002. novembere és 2003. áprilisa között küldtük ki a vállalatok logisztikai, vagy legfelső szintű vezetőinek. A kérdésekre a társaságok többnyire önállóan válaszoltak, ugyanakkor lehetőséget biztosítottunk arra is, hogy a válaszadók telefonon konzultáljanak tanácsadóinkkal a kérdések értelmezését illetően. Néhány cég élt is ezzel a lehetőséggel. A vállalatok által közölt adatok valódiságát a KPMG nem vizsgálta, ugyanakkor a kiértékelés során a válaszadóknál rákérdeztünk az átlagtól jelentősen eltérő és a logikailag nem alátámasztható értékekre. Ezáltal nagymértékben csökkentettük a téves válaszok lehetséges arányát.

8


kpmg


A kiértékelés során a teljes szintű mintára átlagokat képeztünk, így a válaszadók egyedi adatai sehol sem jelennek meg a tanulmányban. Az egyedi adatokat bizalmasan kezeltük. A logisztikai szolgáltatók adatairól, a vállalatok hozzájárulásával, adatbázist állítottunk össze, mely remélhetőleg hozzásegíti az outsourcing piac szereplőit a jobb tájékozódáshoz. Felmérésünk során 169 céget kerestünk meg, melyből 64 volt a logisztikai szolgáltató. Összesen 52 vállalat (29 megrendelő és 23 szolgáltató) küldte vissza válaszát, mely 31%-os válaszadási arányt jelent.

A válaszadók megoszlása szolgáltatók és megrendelők szerint

Szolgáltató (23) 44%

Megrendelő (29) 56%

3. ábra A válaszadók száma és megoszlása szolgáltatók és megrendelők szerint

A logisztikai szolgáltatók válaszadási aránya (36%) nagyobb volt, mint a megbízóké (28%) és általában is elmondható, hogy kevesebb “győzködést” igényeltek, mint a kiszervezést végző cégek jelezve a téma számukra való fontosságát. A felmérés válaszadási aránya 40%

36% 31%

28%

20%

0% Megrendelő

Szolgáltató

Teljes minta

4. ábra A felmérés válaszadási aránya


9


kpmg

A felmérésben az alábbi 52 cég vett részt: Logisztikai szolgáltatók ÁTI Depo Rt. Birkart Globistics Magyarország Kft. Chemol Logistics Nemzetközi Szállítmányozási és Logisztikai Kft. Deltasped Szállítmányozási és Szolgáltató Kft. DHL (Danzas) Nemzetközi Szállítmányozási és Logisztikai Kft. Dunaferr Portolan Kft. Euro - Log Logisztikai Szolgáltató Kft. Eurosped Nemzetközi Fuvarozó és Szállítmányozó Rt. G - Transport'96 Szállítmányozási Kft. Geodis Magyarország Logisztikai Kft. Giraud Logistics Hungary Kft. Hoffer Kft. Hungarocamion Rt. Hungarorak Kft. JAS Cargoways Kft. Liegl & Dachser Logisztikai Kft. Quick Trans Kft. GySEV Raaberlag Logisztikai és Kombiterminál Igazgatóság Rynart Transport Hungary Kft. Tibbet & Britten Hungary Transcamion Kft. Trans-porta Kft. Wincanton (P & O) Trans European Hungary Kft.

10

Megrendelők Amstel Sörgyár Rt. Brau Union Sörgyárak Rt. Chinoin Rt. Chio-Wolf Magyarország Kft. Coca Cola Beverages Magyarország Kft. Dreher Rt. Electrolux Lehel Kft. EuroSzol Kft. Flextronics (magyarországi vállalatai összevontan) Győri Keksz Kft. Hajdú-Bét Rt. Henkell & Söhnlein Hungaria Kft. Human Rt. Johnson & Johnson Kft. Masterfoods Magyarország Bt. MÁV Rt. Nestle Purina PetCare Hungary Nestle Hungária Kft. Procter & Gamble Hungary Kft. Rába Járműipari Alkatrészgyártó Kft Reckitt Benckiser Kft. S.C. Johnson Kft. Stollwerck Budapest Kft. Székesfehérvári Hűtőipari Rt. Tesco Global Rt. Új-MiZo Rt. Unilever Magyarország Kft. Zeuna Starker Magyarország Kft. Zwack Unicum Rt.


kpmg


4 Kiszervezést végzők A logisztikai outsourcing megtervezése és megvalósítása jól egymásra épülő lépések sorozatán keresztül történik, melyek: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j.

Vállalati stratégia megalkotása és stratégia célok kijelölése A stratégia célok lebontása logisztikai célokra Kiszervezendő tevékenységek meghatározása Szolgáltató kiválasztás szempontjainak összeállítása Szolgáltató kiválasztás Szerződéskötés (Outsourcing- és Szolgáltatási Szint Szerződés) Működési folyamatok és IT támogatás megtervezése Implementálás Működtetés Teljesítménymérés és visszacsatolás

Annak érdekében, hogy a logisztikai folyamatok kiszervezését végző vállalatok tájékozódását segítsük a fenti lépések tervezése és megvalósítása során, a kiszervezést végzőknek küldött kérdőívünkben arra kerestük a választ, hogy mik: • • • • • •

a logisztikai outsourcing céljai és a leggyakrabban kiszervezett tevékenységek a logisztikai szolgáltató kiválasztásának szempontjai az outsourcing szerződések jellemzői a logisztikai outsourcing működtetésének sajátságai az outsourcing megvalósításának kritikus sikertényezői és buktatói és az outsourcing által realizálható előnyök

Az eredményeket ahol lehetett összehasonlítottuk egyrészt a logisztikai szolgáltatók által adott válaszokkal, másrészt hasonló (outsourcing tárgyú) felmérések adataival.

4.1 A kiszervezés céljai, kiszervezett tevékenységek 4.1.1 Az outsourcing célja Felmérésünk első felében arra kerestük a választ, hogy a kiszervezést végrehajtó cégek milyen stratégiai és logisztikai célokat kívántak elérni az outsourcing révén. A stratégiai célok közül a résztvevők legnagyobb arányban a “Fő tevékenységre koncentrálás”, “Költségcsökkentés” és “Magasabb kiszolgálási szint” elérését jelölték meg. Ez önmagában nem újság, az utóbbi időben szinte valamennyi outsourcing felmérés hasonló eredményre jutott – a vállalatok megtanulták, hogy kulcs kompetenciájukra kell fókuszálniuk és jó minőségű terméket/szolgáltatást kell nyújtaniuk kedvező áron. Ez utóbbi tényt azért is fontos hangsúlyozni, mert az egyes cégek válaszait elemezve megállapítható, hogy a társaságok a “Költségcsökkentés” és “Magasabb kiszolgálási szint”


11

kpmg


kategóriákra többnyire azonos pontszámot adtak, jelezve, hogy az outsourcing megvalósítása esetén mind a kiszolgálási szint növelését, mind a költségcsökkentést azonos prioritással kezelik. (Tehát a teljes minta esetén a “Költségcsökkentés” és “Magasabb kiszolgálási szint” egyaránt 2.5-ös pontszáma nem abból adódik, hogy pl. a vállalatok egyik fele költségvezető stratégiát követve a költségek lefaragását, míg a másik fele a válaszadóknak a minőség növelését tartotta lényegesnek.) Mindebből nyilvánvaló, hogy a kiszervezők nem hajlandók a magasabb service level érdekében költségcsökkentési elvárásaikról lemondani vagy fordítva – ezáltal nehéz, sokszor megoldhatatlan helyzet elé állítva a logisztikai szolgáltatókat. (Mint a későbbiekben látni fogjuk a megbízók elvárásai sok esetben nem teljesülnek, mely nem minden esetben a szolgáltatók rovására írható, hanem időnként a túlzott vagy ellentmondásos elvárásokra vezethető vissza). Milyen stratégiai céljai vannak a vállalatnak az outsourcing megvalósításával? (esetleges-1, elvárt-2, lényeges-3) Fő tevékenységekre koncentrálás Magasabb kiszolgálási szint Költségcsökkentés Nagyobb rugalmasság Kiszolgálási szint mérhetőbbé tétele Létszámcsökkentés Eszközlekötés csökkentése Fix költségek változóvá alakítása Hiányzó technológia megszerzése Vállalati kultúra fejlődése Hiányzó képességek megszerzése

2.5 2.5 2.5 2.4 2.4 2.3 2.0 1.9 1.9 1.6 1.6 1

Esetleges

2 Elvárt

3 Lényeges

5. ábra Az outsourcing stratégiai céljai

A válaszokból az is nyilvánvaló, hogy a felmérésben résztvevő vállalatok az outsourcingtól nem valami hiányzó know-how, képesség, technológia megszerzését várják el (a kiszervezett tevékenységet házon belül is el tudnák látni), hanem valamiféle versenyelőnyt költséghatékonyabb, rugalmasabb, kontrolláltabb, magasabb kiszolgálású szintű működés által. Érdekes képet mutat, hogy milyen logisztikai céljai vannak a vállalatoknak az outsourcing megvalósításával. Bár a költségcsökkentés a stratégiai célokkal összhangban itt is megjelenik az öt legfontosabb szempont között (a “Szállítási költségek csökkentése” az előkelő második helyen szerepel) azonban elmondható, hogy a minőségi szempontok (mennyiségileg illetve időben pontos szállítások aránya, rugalmasság, átláthatóság, átfutási idő csökkentés) általában megelőzik a költségcsökkentési elvárásokat. Ez teljesen összhangban van a KPMG nyugat-európai felmérésének [1] eredményével, melyben az első öt helyen szintén négy minőségi és egy költségcsökkentési szempont szerepel. Sőt, mi több, mind a magyar, mind a nyugat-európai felmérésben az öt legfontosabb logisztikai cél közül négy megegyezik (szállítási költség csökkentés, mennyiségileg valamint időben pontos szállítások arányának javítása, rugalmasság növelése). Az egyetlen eltérés

12


kpmg


abból fakadt, hogy míg a nyugat-európai cégek az “Átfutási idő csökkentést”, addig a magyarországi vállalatok a “Logisztikai információk elérhetőségét” emelték ki. Milyen logisztikai céljai vannak a vállalatnak az outsourcing megvalósításával? (esetleges-1, elvárt-2, lényeges-3)

Mennyiségileg pontos szállítások arányának javulása Szállítási költségek csökkentése Időben pontos szállítások arányának javulása Rugalmasabb logisztikai hálózat Logisztikai információk jobb elérhetősége Fix költségek csökkenése Átfutási idők csökkentése A logisztikai hálózat hatékonyabb irányítása Raktári változó költségek csökkenése Sérülések számának csökkenése Készlettartási költségek csökkenése Logisztikai adminisztrációs költségek csökkenése Az új SCM informatikai alkalmazások jobb kihasználása Vállalati erőforráshiány/korlát mérséklése Logisztikai menedzsment leterheltségének csökkentése

2.3 2.2 2.2 2.1 2.1 2.0 1.9 1.8 1.8 1.5

2.6 2.5 2.5 2.4

1.7

1 Esetleges

2 Elvárt

3 Lényeges

6. ábra Az outsourcing logisztikai céljai

4.1.2 Kiszervezett tevékenységek A leggyakoribb kiszervezett tevékenység a “Raktározás” és “Import/export vámkezelés”, melyeket jelenleg a felmérésben részt vevő cégek 66%-a helyezett ki. Az outsourcing toplista 3. és 4. helyén a “Belföldi fuvarozás” (62%) valamint a “Belföldi disztribúció” (55%) szerepel. Az outsourcing szerepe minden területen növekedni fog, ugyanakkor a közeljövőben sem várható, hogy a “Logisztikai tervezés”, “Ellátási lánc menedzsment” (az ellátási lánc koordinációja, integrációja és optimalizálása) valamint az “Értékesítés utáni logisztika” (pl. alkatrész utánpótlás, javító, karbantartó szolgáltatás, vevőszolgálat) tömegesen kiszervezett funkcióvá válna. Ennek fényében a 4PL-es üzleti modell magyarországi elterjedésére a közeljövőben nemigen számíthatunk. Úgy tűnik, hogy a vállalatok (beleértve a multinacionálisokat is) a Supply Chain tervező, koordináló funkciókat továbbra is házon belül kívánják tartani. Árnyaltabban látják a helyzetet a logisztikai cégek. Arra a kérdésre adott válasz alapján, hogy “Milyen szolgáltatást nyújt vállalatuk jelenleg és a jövőben?” megállapíthatjuk, hogy a szolgáltatók számítanak a komplex logisztikai szolgáltatások iránti igény megjelenésére. Az “Ellátási lánc menedzselés”-t illetve “Logisztikai tervezés”-t a jövőben 44 illetve 30%-kal több szolgáltató veszi fel portfoliójába. A legnagyobb változás azonban az “Értékesítés utáni logisztika” valamint a “Reverz logisztika” területén várható. A jövőben 3x illetve 2,5x több logisztikai cég nyújtja ezt a szolgáltatást ügyfeleinek. A szolgáltatók optimistán tekintenek a jövőben a “Nemzetközi disztribúcióra” is. Kereken 40%-kal több cég kíván nemzetközi áruterítésben részt vállalni.


13

kpmg


Fontos megjegyezni, hogy az outsourcing piac növekedése dinamikusabb lesz, mint amit a lenti ábra sugall. Az ábra ugyanis azt mutatja, hogy száz cégből hánynál van például a raktározás -valamilyen szinten- kiszervezve. Természetesen, ha egy vállalat a jelenleg kiszervezett készáru raktárán túl a jövőben az alapanyag raktározást is kihelyezi, ez a raktározást outsource-olt cégek számát nem növeli. Ezért azt is elemeztük, hogy egy adott logisztikai funkciót a vállalatok hány százaléka fog a jövőben kihelyezni, vagy újabb létesítményeket, munkafolyamatokat (pl. összeszerelés, konfigurálás, csomagolás) kiszervezni. Mely logisztikai tevékenységek vannak illetve lesznek kiszervezve vállalatuknál? Raktározás Import / export vámkezelés Belföldi fuvarozás Belföldi disztribúció Értéknövelő szolgáltatások Nemzetközi fuvarozás Nemzetközi szállítmányozás Belföldi szállítmányozás Reverz logisztika Nemzetközi disztribúció Ellátási lánc menedzsment Logisztikai tervezés Értékesítés utáni logisztika 0%

Jelen Jövő

20%

40%

60%

80%

A vállalatok %-ban

7. ábra Kiszervezett logisztikai tevekénységek

Ennek alapján megállapítható, hogy leginkább a “Raktározás” és az “Értéknövelő szolgáltatások” (pl. átcsomagolás, címkézés, kitting, garnitúra összeállítás, promóciós csomagok készítése, vonalkódozás, konfigurálás, szállító általi készletkezelés, stb.) ahol a legnagyobb aktivitás várható. A vállalatok 17 illetve 14%-a jelezte, hogy a közeljövőben további raktározási illetve értékteremtő szolgáltatást kíván outsourcing partnereire bízni.

4.1.3 A logisztikai outsourcing fontossága A logisztikai outsourcing fontosságát és a benne rejlő üzleti lehetőségeket a vállalatok túlnyomó része (81%) elismeri és pozitívan ítéli meg, bár a válaszadók nagy többsége szerint “A belőle származó egyértelmű versenyelőnyöket még széles körben nem realizálták” (62%). A felmérésben résztvevők ötöde szerint viszont “A vállalat céljait egyszerűen nem lehet e nélkül megvalósítani”. Az outsourcinggal kapcsolatban kritikusabb hangot a felmérésben résztvevők 19%-a fogalmazott meg. Mindössze egy cég jelezte, hogy “Nem gyakorol semmilyen hatást vállalatunk üzletmenetére”, igaz, ennek a cégnek jelenleg nincs kiszervezett tevékenysége és nem is terveznek logisztikai tevékenység kihelyezését a közeljövőben.

14


kpmg


Hogyan jellemezné a logisztikai outsourcing fontosságát ma Magyarországon?

4% 19%

15%

Nem gyakorol semmilyen hatást vállalatunk üzletmenetére Hasznos téma, de igazából nem nyújt versenyelőnyt A belőle származó egyértelmű versenyelőnyöket még széles körben nem realizálták A vállalat céljait egyszerűen nem lehet e nélkül megvalósítani

62%

8. ábra A logisztikai outsourcing fontossága

A válaszadók 15%-a szerint az outsourcing “Hasznos téma, de igazából nem nyújt versenyelőnyt”. Ez a viszonylag közkeletű vélekedés elsősorban olyan iparágakban tapasztalható, melyben a logisztikai outsourcing nagymértékben elterjedt és jól bevált üzleti modell és a konkurensek hasonló vagy éppen ugyanazzal a logisztikai szolgáltatóval állnak partneri kapcsolatban. Nyilvánvaló, ha a vállalatok hasonló tárgyalási pozícióban vannak, mint versenytársaik hasonló feltéteket (árat, kiszolgálási szintet) tudnak elérni. Ugyanakkor kijelenthetjük, hogy a vállalat számára versenyhátrányt jelenthet, ha nem végez outsourcingot, amennyiben az iparág többi szereplője –a kiszervezés révén– jobb kiszolgálásivagy alacsonyabb költségszintet, tud elérni.

4.2 A logisztikai szolgáltató kiválasztás szempontjai 4.2.1 Megrendelők elvárásai, kiválasztás szempontjai Úgy tűnik, mind a megbízók, mind a logisztikai szolgáltatók azonosan látják a megrendelők outsourcing partnerrel szembeni elvárásait. Mindkét csoport szerint a három legfontosabb szempont a “Megbízhatóság”, “Magas szintű vevőkiszolgálás” és a “Vevők kéréseinek gyors és hatékony kielégítése”. Az első nyolc helyen a többi szempont fontosságának sorrendje is nagyrészt megegyezik a megbízók és a logisztikai szolgáltatók esetében, azzal a különbséggel, hogy míg a megrendelők a negyedik legfontosabb szempontnak azt tekintik, hogy “Ne legyenek rejtett költségek”, addig a szolgáltatók a stratégiai szintű kommunikáció fontosságát emelték ki.


15

kpmg


A megrendelők legfontosabb elvárásai az outsourcing partnerrel szemben

Megbízhatóság Magas szintű vevőkiszolgálás Vevők kéréseinek gyors és hatékony kielégítése Ne legyenek rejtett költségek Egyértelmű szerződés Konzisztens, megbízható alkalmazotti színvonal Általában véve jó munkakapcsolat Jó kommunikáció a stratégiai szinten Jó kommunikáció a taktikai szinten Rugalmas szerződés A vevő igényeinek, üzleti környezetének ismerete Vevők üzleti céljainak ismerete, megértése Megrendelő szerint

1

2

Esetleges

3

Elvárt

Lényeges

Szolgáltató szerint

9. ábra Elvárások az outsourcing partnerrel szemben

A szolgáltató kiválasztásnál a vállalatok átlag 7 logisztikai cégtől kértek ajánlatot (a válaszok többnyire 3 és 12 közötti szórtak). Érdekes, és a magyarországi viszonyokat figyelembe véve reális képet kapunk a kiválasztás fő szempontjairól, ha a megrendelőktől azt kérdezzük, hogy mely tényezők miatt döntött jelenlegi outsourcing partnere mellett. Az alábbi tényezők közül melyek miatt döntött jelenlegi outsourcing partnere mellett?

60%

Alacsony költség/kedvező ár Ajánlott kiszolgálási színvonal

48% 44%

Kedvező érték/ár arány

36%

Jó hírnév és referenciák Korábbi jó, sikeres munkakapcsolat

28% 24% 24%

A disztribúciós központok kedvező elhelyezkedése Sűrű szállítási hálózat A megfelelő szakértelem/képességek megléte

16% 16%

Informatikai kompetencia megléte

8%

Technikai szakértelem Domináns földrajzi pozíció

4%

A vevő iparágának alapos ismerete 0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

A válaszok %-ban

10. ábra Logisztikai szolgáltató kiválasztás szempontjai a megrendelő szerint

Bátran állíthatjuk, hogy ma Magyarországon a logisztikai szolgáltató kiválasztásnál a legfontosabb szempont az ár. (A válaszadók 60%-a jelölte meg az “Alacsony költség/kedvező ár” kategóriát.)

16


70%

kpmg


Bár az “Ajánlott kiszolgálási színvonal” a második legfontosabb szempont, viszont az ezt követő “Kedvező érték/ár arány” jelzi, hogy a minőségi mutatók mérlegelésénél a pénzügyi paramétereket is komolyan számításba veszik. Úgy tűnik, a “Jó hírnév és referenciák” “Korábbi jó, sikeres munkakapcsolat” “Technikai szakértelem” vagy “A vevő iparágának alapos ismerete” teljesen másodlagos szempont a kiválasztásnál (utóbbi szempontot például egyetlen megbízó sem tartotta fontosnak megjelölni). Ez azért is érdekes, mert a logisztikai szolgáltatók úgy érzik, megbízóik az “Ajánlott kiszolgálási színvonal” (85%), “A megfelelő szakértelem/képességek megléte” (80%), a “Technikai szakértelem” (65%) illetve a “Jó hírnév és referenciák” (60%) alapján választották őket konkurenciájukkal szemben. A szolgáltatók válasza szerint az “Alacsony ár” (30%) az csupán másodlagos, az utolsó szempontok egyike. Ezen a területen tehát jelentős ellentmondás van a megbízók és a logisztikai cégek véleményét tekintve. Megbízójuk mely szempontok alapján választotta önöket outsourcing partnernek?

Ajánlott kiszolgálási színvonal A megfelelő szakértelem/képességek megléte

85% 80%

Technikai szakértelem Jó hírnév és referenciák Kedvező érték/ár arány

65% 60% 45%

Informatikai kompetencia megléte Korábbi jó, sikeres munkakapcsolat A disztribúciós központok kedvező elhelyezkedése

45% 40% 35%

A vevő iparágának alapos ismerete Alacsony költség/kedvező ár Sűrű szállítási hálózat

30% 30% 30%

Domináns földrajzi pozíció 0%

20% 10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

A válaszok %-ban

11. ábra Logisztikai szolgáltató kiválasztás szempontjai a szolgáltatók szerint

4.2.2 Logisztikai szolgáltatók fejlettsége A logisztikai szolgáltatók megítélését tekintve két markáns, ellentétes vélemény fogalmazódott meg. A válaszadók fele szerint még “Nincs igazi kínálati verseny” az elérhető színvonal változó, ingadozó. Ugyanakkor jelentős azoknak a száma is (38%) akik szerint “Sok szolgáltató kínál magas színvonalú szolgáltatásokat, a kínálati verseny már létezik”.


17

90%

kpmg


Hogyan ítéli meg a logisztikai szolgáltatók fejlettségét?

4% 12%

Nincs igazi kínálati verseny, az elérhető színvonal elégé változó, ingadozó.

46%

Sok szolgáltató kínál magas színvonalú szolgáltatásokat, a kínálati verseny már létezik. Nincs megfelelő információnk a piac megítéléséhez. Se valódi kínálat, se szolgáltatói verseny nincs.

38%

12. ábra Logisztikai szolgáltatók fejlettségének megítélése

A válaszok alapján nem lehetett semmilyen összefüggést (pl. iparág, földrajzi elhelyezkedés, cégnagyság) megállapítani arra vonatkozólag, hogy mely cégek véleménye szerint van illetve nincs kínálati verseny a logisztikai szolgáltatók piacán.

4.3 Szerződéskötés 4.3.1 Szerződések kidolgozása Az outsourcing kapcsolatot rögzítő szerződésekkel kapcsolatban először arra kerestük a választ, hogy rendelkeznek-e a vállalatok részletes, írásban lefektetett politikával, eljárásokkal az outsourcing megállapodások kidolgozására?

18


kpmg


Rendelkezik-e a vállalat részletes, írásban lefektetett politikával, eljárásokkal az outsourcing megállapodások kidolgozására?

7% Nem, nincsenek írásban kidolgozott folyamatok, de a menedzsmentnek van gyakorlata ezen a területen Igen, teljesen kontrolált, elfogadott, írásban lefektetett folyamatok vannak erre vonatkozóan

34% 59%

Nem, jelenleg se kidolgozott folyamatok nincsenek, se a menedzsmentnek nincsenek ilyen irányú tapasztalatai

13. ábra Outsourcing megállapodások kidolgozásának gyakorlata

A vállalatok mindössze harmadának vannak írásban lefektetett elvei és folyamatai a szerződések kidolgozására. A válaszadók 59%-ának pedig nincsenek írásos politikái, folyamatai kizárólag a menedzsment gyakorlatára, tapasztalatára támaszkodnak. Nem kétségbe vonva a felmérésben résztvevő cégek vezetőinek szakértelmét, általában elmondható, hogy a dokumentálatlan csak a “fejekben létező” folyamatok, policy-k sokszor nem eléggé zártak, részletesek, minden szempontra kiterjedőek és sok esetben a menedzsment különböző tagjai eltérő elvárása, értékelése is problémát okozhat. Arra a kérdésre, hogy “Mennyire formalizált a partneri együttműködésre vonatkozó megállapodás?” az összes megbízó azt jelezte, hogy formális, írott szerződésben rögzítik a szerződéses kötelmeket. Ugyanez igaz a szolgáltatókra is, bár ott a szolgáltatók 5-8%-nál előfordul “Gentlemen’s Agreement” típusú –többnyire átmeneti- megállapodás is. (pl. a két évre kötött outsourcing szerződés lejárt, a megbízó meg kívánja újítani a szerződést a logisztikai szolgáltatóval, de a tárgyalások elhúzódnak és az átmeneti, jogbizonytalan időszakot Gentlemen’s Agreement típusú megállapodással hidalják át). Az outsourcing partneri viszony komplexitását tekintve mindenképpen helyes gyakorlat a szerződések részletes kidolgozása és a szerződéses kondíciók írásban történő rögzítése. (Ugyanakkor érdekességként megjegyezzük, hogy a nyugat-európai felmérés [1] eredménye azt mutatja, hogy a “Formális, írásos” szerződések aránya 66%, “Gentlemen’s Agreement”-et köt a válaszadók 23%-a, a cégek 11%-ának pedig nincs szerződése.) A szerződéstervezeteket 60-70%-ban a megrendelő készíti, 25-30%-ban a logisztikai partner. Külső tanácsadókat a szerződéstervezetek készítésének feladataiba 5-10%-ban vonják be. A válaszok gyakoriságát vizsgálva a végleges szerződések készítésébe leginkább a belső jogászokat (35-40%), külső tanácsadót/jogászt (25-30%) vagy belső tanácsadót (20-25%) vonják be a cégek.


19

kpmg


4.3.2 Szolgáltatási szint szerződések és szankciók A válaszadók 92%-nak szerződései részletesen tartalmazzák a szolgáltatási szintre vonatkozó elvárásokat. A jól kidolgozott, pontosan definiált és reális kiszolgálási szint értékek teremtik meg az alapját a megbízó és logisztikai szolgáltató közötti korrekt partneri viszonynak. A Szolgáltatási Szint Szerződés (SLA = Service Level Agreement) bevált gyakorlattá vált a magyarországi logisztikai outsourcing területén, ugyanakkor tapasztalható, hogy néhány megbízó időnként irreális, teljesíthetetlen “service level” elvárást támaszt (kellő tapasztalat híján) a szolgáltatóval szemben. Ez sok esetben azzal függ össze, hogy a megrendelő a kiszervezés előtt nem mért vagy nem tudott mérni valamilyen kulcs tejesítménymutatót (KPI = Key Performance Indicator) és nem rendelkezik reális képpel a magyarországi lehetőségekről. A szerződés tartalmaz szolgáltatási szintre vonatkozó részletes megállapodást (SLA)? Nem 8%

Igen 92%

14. ábra Szolgáltatási szint szerződések gyakorisága

A megbízók 96%-a szerint outsourcing szerződéseik tartalmaznak szankcionálási lehetőséget arra az esetre, ha a logisztikai szolgáltató nem teljesíti a szolgáltatási szint megállapodásban meghatározott feltételeket. A leggyakrabban alkalmazott szankciók a “Kötbér, büntetés” és a “Szerződés felbontásának lehetősége” mindkét lehetőséggel a válaszadók 46%-a él. A “Szolgáltatási díj visszatérítés” is gyakori büntetési mód, a vállalatok 38%-a alkalmazza. Viszonylag kevéssé elterjedt a “Kompenzáció” (8%) és a “Sikerdíj megvonás” (4%). Természetesen a megbízó sok esetben egyszerre több fajta szankcióval is sújthatja (vagy más szemszögből nézve ösztönözheti) rosszul teljesítő szolgáltatóját.

20


kpmg


Szerződésbe foglalt szankcionálási lehetőségek 50%

46%

46% 38%

A válaszok %-ban

40% 30% 20%

8%

10%

4%

0% Kötbér, büntetések

Szerződés felbontás lehetősége

Szolgáltatási díj visszatérítés

Kompenzáció

Sikerdíj megvonás

15. ábra Alkalmazott szankciók gyakorisága

4.3.3 Szerződések időtartama A logisztikai szolgáltatóknak feltett kérdésre, hogy “Határozatlan, vagy határozott időtartamra szóló szerződést kötnek-e ügyfeleikkel?” és utóbbi esetben “Hány évre szólót?” érdekes választ kaptunk. A logisztikai cégek fele határozatlan idejűt fele határozott idejűt köt. A határozott idejű szerződések 1, 3, vagy 5 év lejáratúak (úgy tűnik, a szerződő felek nem szeretik a páros számokat) és a mintaátlag 3,4 év.

Átlagosan hány évre szóló outsourcing szerződést kötnek?

Határozatlan idejűt 50%

1-5 évre szólót (átlag 3,4 év) 50%

16. ábra Szerződések időtartama


21


kpmg

4.3.4 Árképzés A megrendelők és a logisztikai szolgáltatók között többfajta árképzés és elszámolás vagy akár azok kombinációja is lehetséges. A leggyakoribb típusok: Árképzés tevékenység alapú költségszámítás alapján (Activity based pricing)

Az elszámolás a megrendelő és a szolgáltató között előre meghatározott díjstruktúra alapján történik mely díjak bizonyos tevékenységekhez (pl. betárolás, raktározás, címkézés) vannak kötve. A fizetendő összeg az egyes tevékenységek díjtételeinek és volumeneinek szorzatából adódik.

Open-book

A logisztikai szolgáltató “nyitott könyvként” kezeli működésének költségeit és ezen adatokat megosztja a megbízóval. Az elismert költségek (és az elfogadott marzs) képezik az elszámolás alapját.

Management díj

A megbízó menedzsment díjat fizet a szolgáltatónak a logisztikai hálózat működtetéséért. A menedzsment díj lehet valamilyen időtávra rögzített fix díj, vagy valamilyen forgalmi mutató alapján kalkulált összeg.

Előnyök kölcsönös megosztása (gain sharing)

A megrendelő a logisztikai szolgáltató kezdeményezése, tevékenysége alapján realizált javulások (költségcsökkenés, minőség- vagy szolgáltatási szint növelés) eredményét megosztja a szolgáltatóval

’Költség plussz’ módszer (cost plus)

A logisztikai szolgáltatónál felmerült költségek és egy fix százalék kerül kiszámlázásra a megrendelő felé.

Egyéb

A szolgáltató és megrendelő között bármely egyéb konstrukció vagy a fenti típusok kombinálása lehetséges, pl. tevékenység alapú árképzés bonus-malus rendszerrel kombinálva.

A magyarországi felmérés gyakorlatilag ugyanarra az eredményre jutott az szolgáltató és megrendelő közötti árazás tekintetében, mint a KPMG korábbi, nyugat-európai felmérése [1]. A szolgáltató és megbízó közötti elszámolásban a két legelterjedtebb módszer a “Tevékenység alapú árképzés” illetve az “Open book”. Magyarországon a “Tevékenység alapú árképzés”-t a válaszadók 80%-a, az “Open book” elszámolást 12%-a alkalmazza. Nyugat-Európában az olló szűkebb, előbbit a válaszadók 71%-a, utóbbit 22%-a jelölte meg. Megállapítható hogy a nyugat-európai cégek működésében nagyobb arányban fordulnak elő a szorosabb partneri együttműködést és nagyfokú bizalmat feltételező “Open book” típusú konstrukciók, ennek köszönhetően alacsonyabb az Activity Based Pricing aránya.

22


kpmg


Milyen árképzésben állapodtak meg a partnerükkel? Árképzés tevékenység alapú költségszámítás alapján

80% 71% 12%

Open book

22% 4%

’Költség plussz’ módszer

12% 4% 4%

Előnyök kölcsönös megosztása

4%

Menedzsment díj

Magyarország

11% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

A válaszok %-ban

Nyugat-Európa

17. ábra Árképzési struktúrák gyakorisága

4.4 Működési jellemzők 4.4.1 Outsourcing kapcsolatok földrajzi kiterjedtsége Először arról kérdeztük a felmérésben résztvevő kiszervezést végző cégeket, hogy outsourcing kapcsolatuk a logisztikai szolgáltatójukkal lokális, regionális, pán-európai vagy globális alapon szerveződött-e, és véleményük szerint hogyan alakul ez a következő 3 évben. A hazai felmérés eredménye azt mutatja, hogy a logisztikai outsourcing kapcsolatok földrajzi kiterjedtség szempontjából alapvetően “Országon belüli”-nek tekinthetők. Ezt jelezte a válaszdók 67%-a. A regionálisan, európai szinten és globálisan szerveződő outsourcing kapcsolatok aránya viszonylag alacsony, 10% körüli érték. A jövőre vonatkozóan a hazai vállatok úgy vélik, hogy outsourcing kapcsolataik “Regionális” (28%) sőt “Pán-európai” (24%) irányba tolódnak el, nyilván ez kapcsolatban van az EUcsatlakozás (határok nélküli Európa) nyújtotta lehetőségekkel. Érdemes összevetni a magyarországi felmérés eredményeit a néhány évvel ezelőtti nyugateurópai felmérés [1] adataival. Megállapítható, hogy a nyugat-európai cégek outsourcing kapcsolatai már jelentős elmozdulást mutatnak az “Országon belüli” szerveződéstől (33%) a “Regionális” (22%), “Pán-európai” (18%), “Globális” irányba (21%). A várakozások szerint ez a tendencia folytatódik és a globális outsourcing eléri a 38%-ot.


23

kpmg


Hogyan jellemezné földrajzi kiterjedtség szempontjából logisztikai outsourcing kapcsolatait? (Magyarországi felmérés) 70%

67%

A válaszok %-ban

60% 50% 40%

Jelenleg

32%

28%

30% 20% 8%

10%

3 év múlva

24% 13%

13%

16%

0% Országon belüli

Regionális

Pán-európai

Globális

18. ábra Outsourcing kapcsolatok földrajzi kiterjedtsége (magyarországi felmérés)

Hogyan jellemezné földrajzi kiterjedtség szempontjából logisztikai outsourcing kapcsolatait? (Nyugat-európai felmérés) 70%

A válaszok %-ban

60% 50% 40%

39%

38% 28%

30% 20%

22% 20% 14%

21%

18%

Jelenleg 3 év múlva

10% 0% Országon belüli

Regionális

Pán-európai

Globális

19. ábra Outsourcing kapcsolatok földrajzi kiterjedtsége (nyugat-európai felmérés[1,2])

A két ábra összehasonlításakor érdemes felfigyelni arra is, hogy a magyarországi cégek középtávú várakozásai outsourcing kapcsolataik földrajzi kiterjedtségét illetően nagymértékben hasonlítanak a 3 évvel ezelőtti nyugat-európai felmérés “jelenlegi” értékeihez.

4.4.2 Outsourcing partnerek száma, kapcsolat hossza A felmérésben résztvevő cégek outsourcing partnereinek száma széles tartományban (1-50) szór. Alapvetően három típus különböztethető meg: 1 partner

24

A megbízó valamennyi kiszervezett logisztikai funkcióját egy többnyire élvonalbeli- logisztikai szolgáltató látja el.


kpmg


2 partner

A megrendelő két (valamilyen logisztikai funkcióra specializálódott) szolgáltatóval áll partneri viszonyban. Az egyik többnyire a raktározási feladatokat, a másik pedig a szállítást, disztribúciót végzi.

Több partner

Kettőnél több partner alkalmazásának számos indoka lehet és az adott cég működésének és logisztikai architektúrájának függvénye. Pl. sok raktárt üzemeltet; az országos disztribúciót több kisebb helyi fuvarozóval látja el; a főbb funkciókat különböző szakosodott logisztikai cégre bízza; stb.

A felmérésben szereplő cégek harmadának logisztikai feladatait egy outsourcing partner látja el. A cégek 16%-nak két partnere, 20-20%-ának 3-5, illetve 6-10 partnere van. Tíznél több logisztikai szolgáltatóval működik a cégek 12%-a. Arra a kérdésre, hogy “Hány éve tart a jelenleg fennálló outsourcing együttműködése?” széles tartományban (1-15 év) szórtak a válaszok. A sok új (1-2 éves) outsourcing kapcsolat ellenére is a mintaátlag 5 év volt, jelezve, hogy a tevékenység kihelyezésre a közép- (3-5 év) és hosszú távú (10-15 év) partneri kapcsolat jellemző.

4.4.3 Outsourcing pénzügyi vonatkozásai A klasszikus outsourcing (mint azt a tanulmány Bevezetésében írtuk) többnyire eszköz és létszám átadással jár. Felmérésünkben az esetek 25%-ban történt eszköz-, 35%-ban létszámátadás. Az outsourcing során átadott eszközök értéke nagy tartományban szórt 1,5 mFt-tól 100mFt-ig. Az átadott munkaerő létszáma átlag 34 fő volt, a válaszok alapján minimum 5 és maximum 70 fő került kiszervezésre. Az, hogy az esetek nagy részében nem történt eszköz- és létszámátadás egyebek között arra vezethető vissza, hogy a felmérésben résztvevő számos cég már évek óta úgy működik (vagy magyarországi tevékenységét eleve úgy kezdte), hogy logisztikai funkciói kiszervezve voltak. Így számukra a logisztikai outsourcing inkább csak logisztikai szolgáltató váltást jelent semmint klasszikus erőforrás-kihelyezést. Arra a kérdésre adott válaszok alapján, hogy “Mennyi az éves szerződéses értéke az outsource-olt tevékenységeknek?” azt tapasztaljuk, hogy a kérdésre válaszoló cégek 46%-a 250 millió és 1 milliárd forint közötti összeget költ éves szinten. Az is figyelemre méltó, hogy az évi 1 milliárd forint feletti értékű outsourcing szerződések aránya 26%. Ezek alapján bízvást mondhatjuk, hogy a logisztikai outsourcing komoly üzlet, a felmérésben résztvevő cégek kihelyezett logisztikai tevékenységeinek éves értéke meghaladja a 20 milliárd forintot.


25

kpmg


Mennyi az éves szerződéses értéke a kiszervezett tevékenységeknek? 50%

46%

A válaszok %-ban

40% 30% 20% 20% 13% 10%

4%

13%

4%

0% Kevesebb, mint 25mFt

25 és 50 mFt 50 és 250 mFt között között

250 és 1.000 1.000 és 2.500 mFt között mFt között

Több, mint 2.500 mFt

20. ábra Outsourcing szerződések éves értéke

4.4.4 Teljesítménymérés Az outsourcing partnerek teljesítmény mérésére leggyakrabban használt mutatók az “Időben pontos kiszállítások aránya (On-time delivery)” (92%), “Szállítási költség” (81%), “Mennyiségi teljesítési ráta (Volume fill rate)” (77%), “Rendelés teljesítési ráta (Order fill rate)” (73%), “Sérülések száma/értéke” (73%). A nyugat-európai felmérés [1,2] ugyanezen mutatókat sorolta az első öt helyre. Bár első olvasatra meglepőnek tűnik, hogy a cégek kb. negyede nem használja az Order és Volume fill rate mutatókat logisztikai partnere teljesítményének mérésére, nem szabad elfeledkeznünk, hogy a mintában szereplő több cégnél az áruösszeszedés házon belül maradt és csak a belföldi és nemzetközi fuvarozás, szállítmányozás, vámkezelés lett kihelyezve. Ezen esetekben tehát nem releváns a fill rate-k mérése a szolgáltatónál.

26


kpmg


Milyen mutatókat használnak partnerük teljesítményének mérésére? Időben pontos kiszállítások aránya (On-time delivery)

92%

Szállítási költségek mértéke

81%

Mennyiségi teljesítési ráta (Volume fill rate)

77%

Rendelés teljesítési ráta (Order fill rate)

73%

Sérülések száma/értéke

73%

Raktározási költségek

69%

Áruátvétel időbenisége (Arrival or pickup timeliness)

54%

Logisztikai költségek aránya az árbevételhez

54%

Készlettartási költségek

42%

Logisztikai adminisztrációs költségek

35%

Átfutási idő csökkentés

19%

Külső benchmarking

19% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

A válaszok %-ban

21. ábra Teljesítménymutatók

Ha azt vizsgáljuk, hogy mi a teljesítménymutatók mérési gyakoriságának eloszlása megállapíthatjuk, hogy a cégek leggyakrabban havi szinten mérik a teljesítménymutatókat (az összes válasz 41%-a). Ez összhangban van a nyugat-európai felmérés megállapításával. Ugyanakkor viszonylag magas a napi (23%) és heti (26%) teljesítménymérés aránya is, ami annak köszönhető, hogy a kritikus mutatókat pl. áruátvétel időbenisége, order fill rate, volume fill rate, on-time-delivery a legtöbb cég napi de legalább heti gyakorisággal is méri. Milyen gyakran mérik a teljesítménymutatókat? Évente

6%

Negyedévente

4%

Havonta

41%

Hetente

26%

Naponta

23%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

A válaszok % -ban

22. ábra Teljesítménymutatók mérési gyakorisága


27

100%

kpmg


4.5 Nehézségek, sikertényezők, buktatók 4.5.1 Nehézségek Arra a kérdésre, hogy “Mennyire tartják bonyolultnak az outsourcing egyes lépéseit?” a kiszervezést végrehajtó cégek azt a választ adhatjuk, hogy a vállalatok átlagosan komplexnek tartják az erőforrás kihelyezés lépéseit. A folyamat során a legnehezebb fázisok a “Megvalósíthatóság elemzés” (2,1), “Partner kiválasztás” (2,1), és az “Átmeneti időszak kezelése” (2,1)”. A válaszadók a legkevésbé problémás feladatnak a “Humán ügyek kezelését” (1.7) és az “Átadott szolgáltatások menedzselését” (1.6) tekintették. Mennyire tartja bonyolultnak az outsourcing egyes lépéseit? (1-Nem bonyolult, 2- Átlagosan bonyolult, 3- Nagyon bonyolult) 1.9

Az outsourcing stratégia kialakítása

1.8

A megfelelő lehetőségek azonosítása

2.1

Megvalósíthatóság elemzése

1.9

Partner kiválasztás

2.1

Tárgyalások a szerződésről

1.8

A szolgáltatási szint kritériumainak meghatározása

1.7

Humán ügyek kezelése

2.1

Az átmeneti időszak kezelése

1.6

Az átadott szolgáltatás menedzselése

1 Nem bonyolult

2 Átlagosan bonyolult

3 Nagyon bonyolult

23. ábra Outsourcing lépések bonyolultsága

A felmérés következő részében arra kerestük a választ egy, hogy milyen nehézségekbe ütköztek a kiszervezést végző cégek: -

az outsourcing partnerkeresési és -kiválasztási fázisaiban?

-

az outsourcing együttműködési rendszerének megtervezése során?

-

az outsourcing együttműködés megvalósítása során?

A nehézségek nagyságát egy ötös skálán mértük, ahol az 1 jelentette a “Legkönnyebb”, az 5 pedig a “Legnehezebb” kategóriát. A partnerkeresési és –kiválasztási fázisban a megbízók relatíve könnyűnek találták a “Potenciális logisztikai szolgáltatók körének meghatározását” (2,4), viszont annak eldöntése, hogy a “Logisztikai szolgáltató megfelel-e a követelményeknek” komoly nehézségekbe

28


kpmg


ütközik (4.0). (Érdemes megemlíteni, hogy az outsourcing fent említett három fázisának 18 feladata közül ez tűnik a legnehezebb feladatnak és ennek megfelelően ez kapta a legmagasabb pontszámot.) Ennek oka, hogy a megbízónak sok esetben nincs meg a lehetősége (pl. erőforrás, idő vagy módszertan hiánya) arra, hogy a szolgáltatónál a helyszínen felmérje a működést, eszközöket, személyi állományt sőt sok esetben azt a logisztikai szolgáltató (a már meglévő ügyfelei üzleti érdekeire hivatkozva) nem is teszi lehetővé számára. Sok megbízó ilyen esetben az üzleti kockázat csökkentése érdekében külső tanácsadó segítségét veszi igénybe, mely egy logisztikai audit során segít azonosítani a problémás területeket és kockázati elemeket. Mivel a megbízó a szerződéskötést megelőzően van a legerősebb tárgyalási pozícióban, jó lehetősége nyílik, hogy a szerződés megkötésének feltételéül szabja a feltárt hiányosságok kiküszöbölését. Milyen nehézségekbe ütköztek az outsourcing partnerkeresési és kiválasztási fázisaiban? (1-Legkönnyebb 5-Legnehezebb)

Annak meghatározása, hogy a logisztikai szolgáltató megfelel-e a követelményeknek

4.0

A logisztikai szolgáltatóval szembeni követelmények meghatározása

3.1

A potenciális logisztikai szolgáltatók körének meghatározása

2.4 1

2

3

4

5

24. ábra Nehézségek a partnerkiválasztás során

Az outsourcing megtervezése során kell meghatározni az alkalmazandó teljesítménymutatókat, kidolgozni a közös folyamatokat, meghatározni az informatikai infrastruktúra koncepcióját, kidolgozni a szerződéseket. Ezen fázis során átlagosnál nehezebb feladatnak tekinthető a “Az együttműködés folyamatainak kidolgozása” (3,6) és az “IT infrastruktúra megtervezése” (3,6). A nehézségeket hasonlóan értékelték a logisztikai szolgáltatók is, bár részükről a folyamat- és IT infrastruktúra tervezéshez hasonló nehézségűnek tűnt az ügyfél “Felső- és középvezetői elkötelezettségének megszerzése” is (3,6).


29

kpmg


Milyen nehézségekbe ütköztek az outsourcing együttműködési rendszerének megtervezése során? (1-Legkönnyebb 5-Legnehezebb)

Az együttműködés folyamatainak kidolgozása

3.6

Az IT infrastruktúra megtervezése

3.6 3.2

Megállapodás a szerződés tartalmáról A szállítási és raktározási infrastruktúra megtervezése

2.7

A szervezeten belüli igazgatók és menedzserek elkötelezettségének megszerzése

2.7

Megállapodás az alkalmazandó teljesítménymutatókról

2.7 2.2

A kiszervezendő tevékenységek meghatározása 1

2

3

4

5

25. ábra Nehézségek a tervezés során

Az outsourcing együttműködés megvalósítása során hasonló eredményre jutunk, mint a tervezés során: itt is a két legnagyobb nehézséget jelentő feladat az “IT infrastruktúra implementálása” (3.8) és az “Üzleti folyamatok összehangolása” (3.5).

Milyen nehézségekbe ütköztek az outsourcing együttműködés megvalósítása során? (1-Legkönnyebb 5-Legnehezebb)

3.8

A támogató IT infrastruktúra implementációja

3.5

Az üzleti folyamatok összehangolása a partnerrel

3.0

A logisztikai szolgáltató projekt menedzsmentje

2.8

Meglévő raktárak bezárása A szervezeten belüli igazgatók és menedzserek elkötelezettségének megszerzése

2.8 2.5

A teljesítménymérés adatforrásának a meghatározása Feleslegessé vált alkalmazottak kezelése

2.3

Az alkalmazottak átadása a logisztikai szolgáltatóknak

2.3 1

2

3

4

5

26. ábra Nehézségek a megvalósítás során

30


kpmg


4.5.2 Sikertényezők és buktatók Az outsourcing partnerkapcsolat fő sikertényezőit kissé ellentétesen ítélik meg a kiszervezést végrehajtó cégek és logisztikai partnereik. A megbízók szerint a siker titka a “Költségeket és kötelezettségeket részletesen szabályozó szerződés”(4,5), míg a szolgáltatók szerint a legfontosabb sikertényező a “Felső vezetés elkötelezettsége a megbízó részéről” (4,3). A logisztikai cégek ügyfél-orientáltságát jelzi, hogy második és harmadik helyre olyan szempontokat soroltak, melyek alapvetően rajtuk múlnak: “A partner visszajelzéseire nyitott logisztikai szolgáltató” (4,3) és “Rugalmasság a piaci változásokhoz alkalmazkodás érdekében” (4,25). Érdekes, hogy ez a két sikertényező a megbízóknál csak a 4. 5. helyen szerepel, megelőzi őket a “Megegyezés a kulcs teljesítménymutatók kérdésében” (4,3) és a “Közös, integrált informatikai rendszer kiépítése” (4,1). Általában elmondható, hogy a szolgáltatók nagyobb hangsúlyt helyeztek a közös munkára, vezetők, alkalmazottak bevonására, vezetők elkötelezettségére, vagyis az együttműködéssel kapcsolatos tényezőkre, míg a megrendelők esetében fontosabbnak tűnnek az olyan szempontok, mint kötelezettségek, teljesítménymérés, számonkérhetőség. Melyek a logisztikai outsourcing partneri kapcsolat legfőbb sikertényezői ? (1-Legkevésbé fontos, 5-Legfontosabb) Költségeket és kötelmeket részletesen szabályozó szerződés Megegyezés a kulcs teljesítménymutatók kérdésében Közös, integrált informatikai rendszer kiépítése A partner visszajelzéseire nyitott logisztikai szolgáltató Rugalmasság a piaci változásokhoz alkalmazkodás érdekében Megállapodás a szolgáltatási színvonalról Az együttműködés közös, összehangolt víziója és céljai A logisztikai hálózat és a folyamatok közös megtervezése Felső vezetés elkötelezettsége a megbízó részéről A felsővezetők alkalmazottak bevonása a teamekbe Kulturális összhang a felek között Változáskezelési terv kidolgozása Kezdeti gyors sikerek a lendület és lelkesedés megőrzésére Megrendelők szerint Szolgálatatók szerint

1 1 - Legkevésbé fontos

2

3

4 5 5 - Legfontosabb

27. ábra Outsourcing partnerkapcsolat sikertényezői

A sikertényezők mellett legalább olyan fontosak a kudarc faktorok. Azt, hogy melyek a legkritikusabb buktatók a logisztikai outsourcing kapcsolatokban az Outsourcing kritikus tényezői ábra mutatja: Mind a magyar, mind a nyugat-európai felmérés [1] a legnagyobb problémának a “Romló szolgáltatási színvonal”-t és a “Romló minőség”-et tekinti. Ugyanakkor szembetűnő, hogy a magyar felmérésben mennyire kiemelkedik 4,6-os értékével ez a két szempont az összes többi


31

kpmg


közül (a harmadik legfontosabb szempont 3,7), jelezve, hogy a válaszadók nagy része valószínűleg jelentős negatív tapasztalatot szerzett e téren. Jellemző a hazai IT infrastruktúrára, hogy a magyar felmérésben a harmadik helyre sorolták az “IT összehangolásának nehézségeit” (3,7), míg ez az utolsó helyen szerepelt a nyugateurópai felmérésben. A középmezőnyben szereplő szempontokat (pl. kommunikáció hiánya, költségmegtakarítás elmaradása, veszteség a szolgáltatónak, szerződés eltérő értelmezése) mindkét felmérésben résztvevők nagyrészt azonos módon ítélik meg, az eltérés kicsi. Ugyanakkor szembetűnő az ellentét, hogy a stratégiai szintű kérdések (pl. közös jövőkép, felsővezetői elkötelezettség) és a humán vonatkozású szempontok (kulturális összhang hiánya) mennyire alulértékeltek a magyar viszonyok között a nyugat-európaihoz képest. Melyek az outsourcing partnerkapcsolat kritikus tényezői? (1-Legkevésbé fontos, 5-Legfontosabb)

Romló szolgáltatási színvonal Romló minőség Az IT összehangolásának nehézségei Rossz kommunikáció a partnerek között Várakozáson aluli költségmegtakarítás A felsővezetők elkötelezettségének hiánya Az együttműködés veszteséges a szolgáltatónak A szerződés eltérő értelmezése Rövidtávú költségcsökkentési célok hajhászása Közös vízió hiánya A partnerek közötti kulturális eltérés Magyarországi felmérés Nyugat-európai felmérés

1

2

3

1 - Legkevésbé fontos

4

5 5 - Legfontosabb

28. ábra Outsourcing kritikus tényezői

4.5.3 Elégedetlenség okai Arra a kérdésre, hogy “Előfordult-e már, hogy vállalatuk felmondta logisztikai partnerkapcsolatát?” a magyarországi felmérésben szereplő megbízók 52%-a felelt igennel. Ez jóval magasabb, mint a nyugat-európai átlag, ahol a felmondások aránya 42% volt. Hogy a felmérésünkben résztvevő cégek mely okok miatt voltak elégedetlenek korábbi vagy jelenlegi logisztikai szolgáltatóikkal az alábbi ábra mutatja.

32


kpmg


Az alábbiak közül melyek azok a fő tényezők, amelyek miatt a vállalatuk elégedetlen (volt) az outsourcing partnerrel? A kiszolgálási színvonalra való ráhatás hiánya A szolgáltatás megfelelő szintre hozásához szükséges idő hossza Magasabb működési költségek Partner feletti kontroll hiánya/korlátozottsága Kapcsolatból való kilépés nehézségei A logisztikai erőforrások feletti kontroll hiánya Több időbe kerül a kiszervezett tevékenység menedzselése, mint előtte Túlzott függőség a partnertől A vállalat saját alkalmazottainak bizonytalansága Rosszul meghatározott kommunikációs szintek A partner lassan reagál az informatika fejlődésére Vállalatunk üzleti környezete ismeretének hiánya A házon belüli szolgáltatásra való visszatérés nehézségei Az IT alkalmazásokhoz szükséges képességek elvesztése 0%

10%

20%

30%

40%

50%

A válaszok %-ban

29. ábra Elégedetlenség fő okai

Az elégedetlenség fő okaiként az első két helyen itt is a szolgáltatóval kapcsolatos minőségi problémák vannak megnevezve, nevezetesen a “Kiszolgálási szintre való ráhatás hiánya” és “A szolgáltatás megfelelő szintre hozásához szükséges idő hossza”. Harmadik helyen szerepel a “Magasabb működési költség”, amely azért is fontos, mivel a megbízók túlnyomó többsége költségcsökkenést vár el az outsourcingtól, még abban az esetben is, ha a szolgáltató révén a szolgáltatási színvonal mutatói (pl. lead-time, fill-rate-k) jelentősen javulnak.

4.6 Az outsourcing révén realizált előnyök, elvárások teljesülése 4.6.1 Stratégiai, logisztikai célok teljesülése Az üzleti folyamatok átszervezésekor –így a logisztikai outsourcing esetében is– alapvető elvárás, hogy a stratégiai célkitűzések teljesüljenek. Felmérésünkben egy háromfokozatú skálán (Nem teljesült, Teljesült, Elvárásokat felülmúlóan teljesült) mértük, hogy mennyire sikerült az öt legfontosabbnak tekintett stratégiai célt elérni. A kiszervezés eredményeképpen a “Fő tevékenységre koncentrálás” lehetősége minden outsourcingot végrehajtó cég számára megvalósult, egyetlen résztvevő sem jelezte, hogy ez az elvárás nem teljesült.


33

kpmg


Stratégiai célok

A második, illetve harmadik helyen szereplő (általában trade-off-nak tekinett) szempont esetében azonban árnyaltabb a kép. A “Magasabb kiszolgálási szint” elvárás a megbízók közel harmadánál, a “Költségcsökkentés” közel negyedénél nem teljesült. Vizsgáltuk, hogy azon cégeknél, melyek mind a “Magasabb kiszolgálási szint”-et, mind a “Költségcsökkentés”-t egyidejűleg elérendő célnak tekintették, milyen arányban sikerült mindkét elvárást teljesíteni. Az esetek 50%-ban realizálódott a kettős célkitűzés, de az esetek másik felében vagy a “Költségcsökkentés”-t, vagy a “Magasabb kiszolgálási szint”-et, vagy egyiket sem sikerült elérni.

Az outsourcing nyújtotta “Nagyobb rugalmasság” és a “Kiszolgálási szint mérhetőbbé tétele” teljesült, különösen pozitív a mérleg utóbbi esetén, melynél a válaszadók ötöde szerint elvárás felett teljesült a service level mérhetősége. Az outsourcingnak általában mindig egy velejáró pozitív hatása, hogy számos teljesítménymutató, melyet azelőtt nem-, vagy nem tudtak mérni, mérhetővé válik. Mint azt a 4.6.2. fejezetben fogjuk látni a felmérésben résztvevő cégek 1525%-a azért nem tudta pontosan megadni, hogy az outsourcing révén milyen költségcsökkentést vagy kiszolgálási szint növekedést ért el, mert ezen mutatókat a tevékenység kihelyezést megelőzően nem mérte. A legfontosabb stratégia célok teljesülése

100% 17% 80%

0% 0%

19%

5%

Válaszok %-ban

60% Elváráson felül teljesült

83%

40%

71%

73%

-29%

-23%

83%

69%

Teljesült Nem teljesült

20% 0%

0% -20%

-17%

-13%

-40% Fő tevékenységekre koncentrálás

Magasabb kiszolgálási szint

Költségcsökkentés

Nagyobb rugalmasság

Kiszolgálási szint mérhetőbbé tétele

30. ábra Stratégiai célok teljesülése

Logisztikai célok

Az öt legfontosabb logisztikai cél közül a “Szállítási költségek csökkentése” és a “Logisztikai információk jobb elérhetősége” a kiszervezést végző cégek nagy részénél teljesült, mindössze a válaszadók hetedénél nem sikerült a kitűzött célokat elérni. Különösen pozitív a kép a “Logisztikai információk jobb elérhetősége” tekintetében, ahol minden ötödik megbízó szerint ez a szempont “Elváráson felül teljesült”.

34


kpmg


Legproblémásabb területnek az “Időben pontos szállítások arányának javulása” (OTD=Ontime delivery) bizonyult. Ennek növekedése a válaszadók negyedénél nem-, vagy nem az elvárt mértékben következett be. A legfontosabb logisztikai célkitűzés a “Mennyiségileg pontos szállítások arányának javulása” (Order fill rate) a válaszadók kereken ötödénél “Nem teljesült”, viszont 15% esetében elvárás feletti volt a javulás. A válaszadók négyötöde számára az outsourcing kapcsolat egy “Rugalmasabb logisztikai hálózat” lehetőségeit nyújtja, szemben a válaszadók ötödével, akik úgy érzik ez a célkitűzésük nem realizálódott.

A legfontosabb logisztikai célok teljesülése

100% 9%

Válaszok %-ban

80%

15%

4%

0%

20%

60% Elváráson felül teljesült

40%

65%

77%

70%

79%

67%


20% 0% -20%

-14%

Mennyiségileg pontos szállítások arányának javulása

Szállítási költségek csökkentése

-20%

-26%

-21%

-13%

-40% Időben pontos szállítások arányának javulása

Rugalmasabb Logisztikai logisztikai információk jobb hálózat elérhetősége

31. ábra Logisztikai célok teljesülése

Partner elvárások

A partnerrel kapcsolatos elvárások nagymértékben teljesültek, jelezve a logisztikai szolgáltatók nagy részének vevő orientáltságát.


35

kpmg


Partnerrel szembeni elvárások teljesülése

100% 0%

Válaszok %-ban

80%

13%

15%

11% 11%

60% 40%

Elváráson felül teljesült 75%

86%

80%

78%

67%


20% 0%

-13%

-14%

Megbízhatóság

Magas szintű vevőkiszolgálás

-5% -22%

-11%

-20% -40% Vevők kéréseinek Ne legyenek rejtett költségek gyors és hatékony kielégítése

Egyértelmű szerződés

32. ábra Partnerrel szembeni elvárások teljesülése

Különösen kiemelkedő a “Vevők kéréseinek gyros és hatékony kielégítése”, azaz a megbízók igényei iránti reagálókészség, mely a jó partnerkapcsolat egyik alapvető feltétele. A logisztikai partnerrel szembeni többi elvárást vizsgálva elmondhatjuk, hogy mind a “Megbízhatóság”, mind a “Magas szintű vevőkiszolgálás”, mind az “Egyértelmű szerződés”, mint kritikus követelmény teljesült. A partnerekkel kapcsolatos viszonyban legkevésbé a “Ne legyenek rejtett költségek” elvárás teljesült: a cégek 22%-a elégedetlen ezen a területen.

4.6.2 Költség- és kiszolgálási szint elvárások teljesülése Az előző fejezetben láttuk, hogy a legfontosabb stratégiai célkitűzés a “Fő tevékenységre fókuszálás” a kiszervezést végző cégeknél kivétel nélkül teljesült, melynek pozitív hatásai – különösen rövid távon– nehezen számszerűsíthetők. Az outsourcing-ot levezénylő logisztikai vezetőkön azonban sokkal konkrétabb eredményeket és mutatókat kérnek számon: elsősorban “Költségcsökkentést” és “Kiszolgálási szint növelést”. Költségcsökkenés

Az outsourcing nem feltétlenül kell, hogy együtt járjon költségcsökkenéssel, lehet, hogy egy vállalat célja például az átfutási idők csökkentése, szállítási gyakoriság növelése vagy éppen elárusítói végpontra szállítás bevezetése. Ilyen esetben a megbízó a magasabb kiszolgálási szint érdekében –elvileg– hajlandó többet fizetni.

36


kpmg


A felmérésben is akadtak ilyen stratégiát követő cégek (tehát költségcsökkenés nem szerepelt a célok között), de a válaszadók 90%-nál a logisztikai kiadások lefaragása “Lényeges”, vagy “Elvárt” volt. Hogyan változtak a logisztikai költségek az outsourcing után? Nem tudjuk, mert korábban nem mértük 14%

Növekedtek 32%

Csökkentek 54%

33. ábra Logisztikai költségek változása

Arra a kérdésre, hogy “Hogyan változtak a logisztikai költségek az outsourcing után?” a felmérésben résztvevő cégek kvantitatív és kvalitatív válaszokat adhattak. Kvantitatív válasz esetén megadták, hogy konkrétan hány százalékos költségcsökkenést vagy –növekedést tapasztaltak, kvalitatív válasz esetén pedig azt jelezték, hogy az outsourcing után nőttek, vagy csökkentek a logisztikai költségeik. A fenti ábrán a kvalitatív és kvantitatív kategóriákat összevontuk, így az azt jelzi, hogy a vállalatok hány százalékánál csökkentek, vagy növekedtek a logisztikai kiadások, illetve hány százalék nem tudott biztosan válaszolni. A kiszervezést végző cégek több, mint felének sikerült költségcsökkenést elérni, harmadánál viszont növekedtek a logisztikai kiadások. Ez nem a legjobb arány, tekintve, hogy a cégek 90%-nak célkitűzései között szerepelt a költségcsökkentés. A konkrét számokat tekintve az outsourcing révén elért költségcsökkenés átlag 9,8% volt, az értékek viszonylag tág tartományban, 1-20% között szórtak. Azon megbízóknál, melyeknél a logisztikai költségek emelkedtek, átlag 9,1%-os növekedés volt tapasztalható. Az értékek kisebb tartományban, 3-15% között szórtak. Ezen cégek kiszolgálási szint adatait elemezve elmondható, hogy valamennyiük esetében javulás történt, tehát valószínűleg tudatosan vállalták fel a magasabb költségeket a service level emelése érdekében. Kiszolgálási szint növelés

A logisztikai szakma két fontos teljesítménymutatója az “Időben pontos szállítások aránya” (OTD=On time delivery) és a “Rendelés teljesítési ráta” (Order fill rate). Arról kérdeztük a felmérésben résztvevő vállalatokat, hogy az outsourcing után ezen mutatókban milyen javulás, vagy csökkenés következett be.


37

kpmg


A költségcsökkentéshez hasonlóan a válaszokat kvantitatív és kvalitatív módon adhatták meg a résztvevők, mely válaszokat összevontan ábrázoltuk. Hogyan változott az időben történő szállítások aránya (OTD) az outsourcing után? Nem tudjuk, mert korábban nem mértük 26% Növekedett 47%

Nem változott 16% Csökkent 11%

34. ábra Időben történő szállítások arányának változása

Az “Időben pontosan történő szállítások aránya” a kiszervezést végrehajtó vállalatok felénél javult, 11%-nál viszont csökkent. Magas azok aránya (26%), akik nem tudtak egyértelmű választ adni a kérdésre, mivel korábban ezt a kulcs teljesítménymutatót nem mérték. A mutató mérése amúgy is problémát jelent Magyarországon, mert sok esetben az átvevő pontokra nincs pontosan definiálva az átvételi időablak; hiányzik az átvételi fegyelem, például az átvevők órákig nem rakodják ki a kocsit; nem írnak érkezési időt a menetlevélre, stb.)

Azok, akik mind az outsourcing előtt, mind utána mérni tudták ezen mutatót, átlagosan 9%-os javulásról számoltak be. Hogy konkrétan hány százalékkal romlott az OTD értéke azon cégeknél, ahol csökkenésről számoltak be, nem volt statisztikailag értékelhető mennyiségű adat. A “Rendelés teljesítési ráta” elsősorban a belföldi disztribúciót, valamint a raktározást, komissiózást kiszervező cégeknél fontos mutató. Mindössze a válaszadók harmada jelezte, hogy ezen mutató javult az outsourcing révén. A válaszadók 28%-nál romlott, 11%-nál változatlan maradt a ráta. Az OTD-hez hasonlóan a válaszadók negyede nem mérte korábban a teljesítménymutatót, így a kérdésre nem tudott választ adni. Azokban az esetekben, ahol az order fill rate javult, átlag 10%-os növekedésről számoltak be. A csökkenés mértéke nem volt statisztikailag értékelhető. A konkrét számokat tekintve az outsourcing révén elért költségcsökkenés átlag 9% volt, az értékek viszonylag tág tartományban, 1-20% között szórtak.

38


kpmg


Hogyan változott a rendelés teljesítési ráta (Order fill rate) az outsourcing után?

Nem tudjuk, mert korábban nem mértük 26%

Növekedett 33%

Nem változott 11% Csökkent 28%

35. ábra Rendelés teljesítési ráta változása

Menedzsment ráfordítás

Az outsourcinggal szemben gyakran hangoztatott érvek egyike, hogy a logisztikai szolgáltatóval való kapcsolattartás, annak kontrollálása, a kapcsolatból fakadó megnövekedett adminisztráció több ráfordítást igényel a menedzsment részéről, mintha a tevékenységet házon belül tartanák. Ezért arra is választ vártunk a felmérésben résztvevő vállalatoktól, hogy csökkent, vagy növekedett a menedzsment idő ráfordítás az outsourcing után. Hogyan változtak a menedzsment ráfordítási idők a logisztikai tevékenységek tekintetében? Jelentősen Nem tudjuk 5% emelkedtek 5%

Kismértékben emelkedtek 27%

Kismértékben csökkentek 40%

Jelentősen csökkentek 23%

36. ábra Menedzsment idő ráfordítás változása

A válaszadók 63%-a szerint csökkent az az idő, amit a menedzsmentnek a kiszervezett folyamatra kell fordítani és minden negyedik válaszadó szerint ez a csökkenés jelentős volt.


39

kpmg


Akik növekedésről számoltak be (33%) azok többnyire kismértékű leterheltség növekedést jelöltek be, mindössze a válaszadók 5%-a szerint nőttek jelentősen terhei. Mindezek alapján határozottan állíthatjuk, hogy a kiszervezést követően a menedzsment ráfordítási idők általában csökkennek, de ha emelkednek, az sem jelentős.

4.6.3 Általános elégedettség, szerződésmegújítási készség Az előző fejezetekből látható volt, hogy a megbízók nagy részének számos elvárása nem teljesült az outsourcing során és bizonyos mértékig elégedetlenek a logisztikai partnereik teljesítményével. Ugyanakkor a kiszervezést végzők számára sokszor nyilvánvalóvá válik, hogy elvárásaik túlzók voltak a magyarországi logisztikai szolgáltatók fejlettségéhez, vagy saját lehetőségeikhez képest. Ezért egy direkt (“Elégedettek-e az outsourcing révén elért eredményekkel?”) és indirekt (“A jelenleg érvényben lévő outsourcing szerződés lejártakor előreláthatólag mit fog tenni a vállalat?”) kérdést is feltettünk. Az “Elégedettség” esetében érdekes megállapításra jutottunk. Annak ellenére, hogy több megbízónak számos üzleti célját (számszerűsíthetően is) nem sikerült elérnie az outsourcing révén vagy néhány vállalatnak (ha átmenetileg is) katasztrofálisan sikerült a logisztikai szolgáltató váltás, egyetlen vállalat sem jelezte, hogy “Rosszabbodott” volna a helyzete, vagy a “Tevékenység visszavételét (in-sourcing) fontolgatná”. A vállalatok 82 százaléka elégedett az outsourcing által elért eredménnyel, 18 százaléka szerint pedig nem változott lényegesen a helyzetük. Még ha leszámítjuk a kognitív disszonancia (nem szeretjük bevallani, ha valami nem előzetes várakozásunk, értékítéletünk szerint történik) csökkentésére irányuló törekvéseket is, egyértelmű, hogy a logisztikai outsourcing egy sikeres üzleti megoldás. Az, hogy a megbízók 77%-a “Több eredményt várt”, nem minden esetben róható a szolgáltató rovására, sok esetben a kiszervezést végrehajtó cégek túlzó elvárásainak tulajdonítható.

40


kpmg


Elégedettek az otsourcing révén elért eredményekkel?

Nem változott lényegesen a helyzetünk 18%

Igen, az összes célunkat elértük 5%

Nem, a helyzetünk rosszabbodott 0% Egyértelműen nem, a tevékenyég visszavételét (in-sourcing) fontolgatjuk. 0%

Igen, de több eredmény vártunk 77%

37. ábra Elégedettség az outsourcing eredményeivel

Az hogy mit fog tenni a vállalat az outsourcing szerződés lejártakor, megerősíti az előző megállapításokat. Ennek egyik figyelemre méltó megnyilvánulása, hogy egyetlen vállalat sem fontolgatja a “Tevékenység házon belülre visszavételét” (in-sourcing). Úgy tűnik, a logisztikai szolgáltatók sem követtek el olyan végzetes, megbocsáthatatlan hibákat, hogy a megbízók a szolgáltatókat a további tenderekből kizárnák (0%). Viszonylag magas (20%) azon cégek aránya, melyek a “Szerződés meghosszabbítása a jelenlegi outsourcing partnerrel” mellett döntenének. Ez (a jelenlegi szolgáltatóval való elégedettség mellett) némiképp jelzés arra vonatkozóan is, hogy a megbízók ötöde úgy érzi, nincs igazi kínálati piac, mely egy tender lebonyolítását indokolná. A vállalatok 72%-a azonban “Tender kiírása, melyen a jelenlegi partner is indulhat” mellett döntene. Ez jelzés arra, hogy a megbízók fenn kívánják tartani a tevékenység kihelyezést és azt a kínálati piacon legjobb ajánlatot tevővel kívánják elvégeztetni.


41

kpmg


A jelenleg érvényben lévő outsourcing szerződés lejártakor előreláthatólag mit fog tenni a vállalat?

A tevékenység házon belülre visszavétele (insourcing) 0% A jelenlegi partnerrel a szerződés megszüntetése, tender kiírása, amelyen a jelenlegi partner nem indulhat. 0%

Nincs igazi szerződés Nem tudjuk 4% 4%

Szerződés meghosszabbítása a jelenlegi outsourcing partnerrel 20%

Tender kiírása, amelyen a jelenlegi partner is indulhat 72%

38. ábra Szeződés megújítási készség

42


kpmg


5 Logisztikai szolgáltatók működési jellemzői A tanulmánynak ebben a fejezetében a felmérésben részt vett logisztikai szolgáltatók működési jellemzőit elemezzük az általuk megadott adatok alapján. Az elemzést három témakörre bontottuk. Az első a logisztikai szolgáltatók működésének általánosabb mutatóit/jellemzőit vizsgálja (pl. pénzügyi adatok, alkalmazottak létszáma). A második témakör a társaságok által nyújtott szolgáltatásokat elemzi például tevékenység típus, földrajzi kiterjedtség szempontjából. A harmadik témakörben a logisztikai szolgáltatások nyújtásához elengedhetetlen eszközbázis három kiemelt fontosságú elemének (szállító eszközök, raktári létesítmények, informatikai technológia) jellemzőit tekintettük át.

5.1 Átfogó működési jellemzők A logisztikai szolgáltatókat felmérésünkben megkértük, hogy adják meg néhány fontosabb pénzügyi adatukat (saját tőke, jegyzett tőke, nettó árbevétel, üzleti eredmény, adózás előtti eredmény). Az egyes kategóriákra megadott adatok jelentősen szóródtak tükrözve a válaszadók heterogenitását méret, fő szolgáltatási terület, működési stratégia tekintetében illetve, hogy hány éve kezdték el működésüket Magyarországon. A nettó árbevétel 1999-2001 közötti alakulását vizsgálva megállapítható, hogy a válaszadó logisztikai szolgáltatók összárbevétele nominálisan 47,6%-kal nőtt 2001-re 1999-hez képest. Az előző évhez viszonyítva 2000-ben ez a növekedés 36,8% volt, míg 2001-ben már csak 7,9%. 2001-ben a válaszadók átlagos nettó árbevétele 3,9 Mrd Ft volt. 2001-ben a válaszadó logisztikai szolgáltatók többsége (55%-a) 1-5 Mrd Ft közötti árbevételt ért el, az ennél kevesebb árbevételt, illetve az ennél magasabbat elérők aránya egyaránt 22% körüli érték volt. Válaszadók megoszlása a nettó árbevétel szerint

6%

6% 22%

1Mrd Ft alatt

11%

1-5 Mrd Ft között 5-10 Mrd Ft között 10-20 Mrd Ft között 20 Mrd Ft felett

55%

39. ábra - A válaszadók megoszlás nettó árbevétel szerint


43

kpmg


Míg 2000-ben a válaszadók összes üzleti eredménye az előző évhez viszonyítva jelentősen (36,5%-kal) növekedett, addig 2001-ben ugyanez a mutató 10%-os csökkenést mutatott. Az üzleti eredmény árbevételhez viszonyított aránya átlagosan 3% körül alakult 1999-ben és 2000-ben, majd 2001-ben ez valamelyest csökkent. Jegyzett tőke tekintetében a válaszadó logisztikai szolgáltatókat szintén nagy mértékű különbségek jellemzik, tükrözve a társaságok méreteiben, a nyújtott szolgáltatások körében, a követett működési stratégiákban (pl. saját eszközök vs. alvállalkozók) tapasztalható különbségeket. A társaságok 22%-nak 10 MFt alatti a jegyzett tőkéje, 33%-a 10-50 MFt közötti jegyzett tőkével rendelkezik, 17%-uk pedig 50-100 MFt közöttivel. A válaszadók 11%-nál a jegyzett tőke nagysága 100-500 MFt közötti, és mindössze 17% jegyzett tőkéje magasabb 500 MFt-nál. Válaszadók megoszlása a jegyzett tőke nagysága szerint

17%

22%

10 M Ft alatt 10-50 MFt között 11%

50-100 MFt között 100-500 MFt között 500 MFt felett

17% 33%

40. ábra - A válaszadók megoszlás a jegyzett tőke nagysága szerint

Az alkalmazotti létszám szempontjából a válaszadók adatai széles tartományban szóródtak, tükrözve a korábban említett működési jellemzők miatt meglévő és nagy méretbeli különbségeket. Az átlagos létszám 2001-ben 138 fő volt. A logisztikai szolgáltatók 41%-ánál az alkalmazotti létszám 50 fő alatt volt, 50-150 főt alkalmazott 18%-uk, 150-500 fő munkavállalót foglalkoztatott 32%-uk, míg 500 fő illetve afeletti létszámmal a válaszadók 9%-a működött. A megbízhatóság, stabilitás és tapasztalat egyik jó indikátora a társaság vezetőinek és alkalmazottainak a vállalatnál eltöltött éveinek átlagos száma. A vezetők vállalatnál töltött éveinek átlaga 7 év, az alkalmazottak esetében ugyanez 5 év volt 2001-ben. Az értékek szórása ugyanakkor igen nagy, cégtől függően 2-20 év közötti. A szolgáltatók egy jelentős részénél 2-3 év a menedzsment, illetve a dolgozók vállalatnál töltött éveinek átlaga, egy másik részénél pedig 6-10 év és akad néhány 10-20 éves menedzsmenttel rendelkező (elsősorban fuvarozó) vállalat is. Az, hogy hány éve működik egy logisztikai szolgáltató a piacon, szintén jó mutatója lehet stabilitásának és szakmai tapasztalatának A felmérésben résztvevő logisztikai szolgáltatók átlagosan 9 éve kezdték meg tevékenységüket Magyarországon, tehát a rendszerváltás utáni első 5 évben. A válaszadók 77%-a több, mint 5 éve van a magyar piacon, de mindössze egy

44


kpmg


vállalat rendelkezik 20 évnél hosszabb múlttal a magyar logisztikai piacon. 2001-ben 9% volt azoknak a szolgáltatóknak az aránya, amelyek nem több, mint 3 éve végzik tevékenységüket Magyarországon, azonban ezek jelentős része több évtizedes szakmai múlttal rendelkező nemzetközi logisztikai szolgáltató volt. Néhány logisztikai cég a munkaereje egy részét (pl. sofőröket) alvállalkozóként alkalmazza, így az alvállalkozók létszáma szintén alapvetően méret és működési stratégia függvénye. A válaszadók adatai szerint 22%-uk egyáltalán nem dolgozik alvállalkozókkal, de döntő többségük valamilyen formában bevon alvállalkozókat a működésébe. Válaszadók megoszlása az alvállalkozók létszáma szerint 6% 22%

Nem foglalkoztat alvállalkozót 1-50 fő között

28%

50-100 fő között 100-500 fő között 500 fő felett 11%

33%

41. ábra - A válaszadók megoszlás az alvállalkozók létszáma szerint

A felmérésben megkérdeztük a logisztikai szolgáltatókat, hogy mit tartanak a vállalatuk erősségének összességében véve. Az eredményt az alábbi ábra mutatja:


45

kpmg


Mit tart a vállalata erősségének? 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Szolgáltatás minősége (megbízhatóság) Alkalmazottak szakértelme, know -how /technológia Stabil pénzügyi háttér ‘Vállalati identitás’, image Szolgáltatások földrajzi kiterjedtsége A vállalat telephelyeinek az elhelyezkedése Méretgazdaságosság Külföldi leányvállalatok Együttműködés más vállalatokkal Egyéb A válaszok %-ban

42. ábra – Mit tartanak a válaszadók a vállalatuk erősségének

A válaszok alapján az első három leggyakrabban említett tényező a vállalat erőssége szempontjából a szolgáltatás minősége/megbízhatósága (91%), a szakértelem/szaktudás (87%) és a stabil pénzügyi háttér (74%) volt. A válaszadók többsége tehát úgy véli, hogy a legfontosabbak, amit a megbízóik részére biztosítani tudnak/kell az a szakmai és pénzügyi megbízhatóság, stabilitás. Ezek a szempontok a hosszú távú, szoros partneri kapcsolatokban alapvető jelentőségűek és elengedhetetlenek a sikeres együttműködéshez szükséges bizalom fenntartásához.

5.2 Logisztikai szolgáltatások köre és jellemzői A felmérésünkben megkértük a szolgáltatókat, hogy adják meg az ügyfeleiknek jelenleg nyújtott főbb logisztikai szolgáltatáscsoportjaikat, illetve a jövőben (következő 3 évben) nyújtandókat. Az alábbi ábra mutatja az eredményeket.

46


kpmg


Ügyfeleknek nyújtott logisztikai szolgáltatások 0%

20%

40%

60%

80%

Import / export vámkezelés Raktározás Nemzetközi szállítmányozás Belföldi disztribúció Belföldi szállítmányozás Belföldi fuvarozás Értéknövelő szolgáltatások Nemzetközi fuvarozás Logisztikai tervezés Nemzetközi disztribúció Ellátási lánc menedzsment Reverz logisztika Értékesítés utáni logisztika Egyéb

100%

Jelen Jövő

A válaszok %-ban

43. ábra – Az ügyfeleknek nyújtott logisztikai szolgáltatások

A válaszadó logisztikai szolgáltatók többsége nyújtja ügyfeleinek a hagyományos, operatív jellegű logisztikai szolgáltatásokat: import/export vámkezelés (91%), nemzetközi szállítmányozás (87%), raktározás (87%), belföldi fuvarozás (78%), belföldi szállítmányozás (78%), belföldi disztribúció (78%), nemzetközi fuvarozás (57%). Figyelemre méltó, hogy a nem hagyományos tevékenységnek tekintett (de operatív jellegű) értéknövelő szolgáltatásokat (pl. átcsomagolás, címkézés, kitting stb.) is már a válaszadók 74%-a végzi. Jelenleg még a válaszadók csekély hányada nyújt kifejezetten reverz és értékesítés utáni logisztikai szolgáltatásokat. A taktikai és stratégia tevékenységeket magába foglaló Logisztikai tervezést és Ellátási lánc menedzsmentet is már a válaszadók jelentős hányada (43% illetve 39%) kínálja ügyfeleinek, de mint a 4.1 pontban már láttuk, ezt megbízóik még nem igen veszik igénybe. A felmérésben megkérdeztük a logisztikai szolgáltatókat arról is, hogy a jövőben milyen változtatásokat terveznek a szolgáltatási portfoliójukban. Erre adott válaszaik természetesen tükrözik a szolgáltatók arra vonatkozó várakozásait, hogy megbízóik részéről várhatóan hogyan módosul az egyes szolgáltatások iránti igény, illetve milyen újabb tevékenységek kiszervezését prognosztizálják az elkövetkező években. Megvizsgálva a szolgáltatáscsoportok következő években várható változásait, elmondható, hogy a jelenleg még kisebb részaránnyal rendelkező tevékenységek (értékesítés utáni logisztika, reverz logisztika), a nemzetközi disztribúció, illetve a taktikai-stratégia jellegű szolgáltatások (ellátási lánc menedzsment, logisztikai tervezés) területén várják a szolgáltatók a legnagyobb fejlődést. Várakozásaik szerint tovább bővül a raktározási és értéknövelő szolgáltatásokat és a belföldi disztribúciót kínáló szolgáltatók részaránya is. A hagyományos fuvarozási és szállítmányozási tevékenységeket kínálók részaránya várhatóan nem változik számottevően. (A logisztikai outsourcing piac jövőbeli alakulást illetően a megbízók és a szolgáltatók között tapasztalható némi ellentmondást a 4.1 fejezetben mutattuk be.)


47

kpmg


Értéknövelő szolgáltatások 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Átcsomagolás, címkézés, zárjegyezés Készletnyilvántartás Számlázás Vonalkódozás Jelen

Garnitúra összeállítás, kitting Rendelés felvétel, rendelés kezelés

Jövő

Összeszerelés, konfigurálás Szállító által kezelt készlet (VMI) Fizetés auditing/feldolgozás A válaszok %-ban

44. ábra – Az ügyfeleknek nyújtott értéknövelő szolgáltatások

Az értéknövelő szolgáltatások közül leginkább a „Szállítók által kezelt készlet” és a „Fizetési auditing/feldolgozás” szolgáltatást kínáló vállalatok részaránya fog növekedni (30 százalékponttal ill. 26 százalékponttal), de jelentősen nő a „Rendelés felvétel/kezelés”, „Vonalkódozás” és „Garnitúra összeállítás, kitting” szolgáltatásokat nyújtók száma is. A megbízók részére nyújtott logisztikai szolgáltatások komplexitásával függ össze, hogy a logisztikai szolgáltatók „evolúciós” skáláján mely kategóriába sorolható be egy adott vállalat (a logisztikai szolgáltatások és szolgáltatók időbeli evolúcióját a Bevezetés fejezetben tekintettük át). Az alábbi ábra mutatja, hogy felmérésünkben a válaszadók hogyan sorolták be magukat az egyes kategóriákba.

48


kpmg


Hogyan határozná meg a vállalat helyét az ellátási láncban?

5%

Egyéb (pl. vámügynök, szállítmányozó) Kizárólagos fuvarozó, mint más fuvarozók/szállítmányozók alvállalkozója (szabad piac)

0%

Kizárólagos fuvarozó, mint más fuvarozók/szállítmányozók alvállalkozója (szerződéses alapon)

0%

Termelő vállalatok fuvarozója saját fuvareszközökkel

0%

Termelő vállalatok fuvarozója saját fuvareszközökkel és raktári létesítményekkel

14%

72%

Komplex logisztikai szolgáltató vállalat (3PL) 9%

Ellátási lánc integrátor, rendszer szolgáltató (4PL) 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Válaszok %-ban

45. ábra – A szolgáltatók helye az ellátási láncban

A válaszadók döntő többsége (72%) a komplex logisztikai szolgáltató (3PL) kategóriába sorolta magát. Ez az arány összhangban van a korábban vizsgált kérdés eredményeivel, ahol is 74%-uk jelezte, hogy a hagyományos fuvarozáson, raktározáson túlmenően komplex, sokrétű értéknövelő szolgáltatásokat is nyújtanak ügyfeleiknek többnyire hosszabb távú, partneri kapcsolat formájában. A válaszadók 9%-a pedig már jelenleg is az evolúciós skála legmagasabb szintjére sorolta be magát, azaz olyan vállalatnak, amely ellátási lánc koordinátor, integrátor szerepet lát el, saját és az ellátási láncban működő többi cég erőforrásait és képességeit felhasználva megtervezi, menedzseli és kontrollálja az ellátási lánc folyamatait. A teljes képhez hozzá tartozik, hogy a 4PL szintű szolgáltatások jelenleg még csak most vannak kialakulóban nemcsak hazánkban, hanem a fejlettebb EU országokban is és a maga teljességében a gyakorlatban még nem igazán valósult meg. Bizonyos együttműködési tevékenységek a logisztikai szolgáltató és a megbízó között túlmutatnak a 3PL szinten, de a széleskörű integrátor funkció betöltése a know-how és IT képességek fejlesztését teszi még szükségessé. Az, hogy az evolúciós skála alsó két kategóriájába nem sorolta magát egy válaszadó sem, annak (is) köszönhető, hogy a felmérés során megkeresett vállalatok mérete meghaladta az erre a kategóriára jellemzőt. A logisztikai szolgáltatókat arról is megkérdeztük, hogy földrajzi szempontból milyen kiterjedtségben nyújtják ügyfeleiknek szolgáltatásaikat.


49

kpmg


A logisztikai szolgáltatók által nyújtott szolgáltatások földrajzi kiterjedése Országon belüli 14%

Globális 41%

Regionális 5%

Pán-európai 40%

46. ábra – A logisztikai szolgáltatások földrajzi kiterjedése

Jól látható, hogy a multinacionális logisztikai szolgáltatók jelenlétének köszönhetően ma már magas azoknak a vállalatoknak az aránya (41%), melyek globálisan is képesek teljesíteni az ilyen igényekkel fellépő megbízók kérést. Hasonlóan magas (40%) azoknak a logisztikai szolgáltatóknak az aránya, amelyek pán-európai szinten nyújtják szolgáltatásaikat megbízóiknak. Mindez lehetővé teszi, hogy a magyar termelő vállalatok a Magyarországon működő logisztikai szolgáltatók segítségével kapcsolódjanak be és integrálódjanak az európai és nemzetközi gazdasági vérkeringésbe, kereskedelembe. Emellett megtalálhatók azok a szolgáltatók is, melyek a megbízók Magyarországon, illetve közép-kelet európai régióban megoldandó logisztikai feladatainak megoldására specializálódtak. A megbízók szolgáltatókkal szembeni igényei, elvárásai jelentős mértékben különbözhetnek a megbízó iparágától függően. Ezek az iparági eltérések speciális elvárásokat támasztanak a logisztikai szolgáltatók irányában, többek között a szállítóeszköz típusa, a szállítási gyakoriság és tételnagyság, a nyomon követhetőség, a higiénia, a szállítási hőmérséklet, az információ nyújtás stb. tekintetében. Az ilyen iparág specifikus követelmények nem egyszer jelentős mértékű fejlesztési igényeket is követelnek a szolgáltatótól mind az eszközállományban, mind a működési folyamatokban. Az alábbi ábra mutatja a válaszadók iparági specializáció szerinti megoszlását.

50


kpmg


Iparági specializáció a logisztikai szolgáltatók körében Egyéb 13% Gyógyszeripar 3%

FMCG 19%

Elektronika/telekommunikáció 13%

Nem specializálódott 24%

Autóipar 8% Vegyipar/Olaj ipar 8% Tartós fogyasztási cikkek 12%

47. ábra – A szolgáltatók iparági specializáció szerinti megoszlása

A válaszadók összesen 11 iparágat (az egyéb kategória alatt megadott iparágakat is beleértve) jelöltek meg, amelyre szolgáltatásaikkal jelentősebb mértékben specializálódtak. A legnagyobb arányban az FMCG szektorra szakosodtak a szolgáltatók. Ez a szektor a disztribúció (és az ehhez kapcsolódó egyéb logisztikai szolgáltatások) kimagasló gyakorisága miatt kedvelt ügyfélköre a logisztikai szolgáltatóknak, ugyanakkor magas szintű elvárásokat is támaszt a kiszolgálási színvonal, költséghatékonyság és megbízhatóság tekintetében. Szintén jelentős azon válaszadók aránya, akik az elektronika/telekommunikáció, illetve a tartós fogyasztási cikkekre specializálódtak. Jelenleg a gyógyszeriparra még viszonylag kevesen fókuszáltak a felmérésben résztvevő cégek közül, de a jövőben várhatóan több logisztikai szolgáltató is nyit majd ebbe az irányba. A válaszadók 13%-a jelölt meg egyéb iparági specializációt, amely olyan ágazatokat tartalmazott, mint az acélgyártás, mezőgazdaság, kohászat, bányászat, faipar. Minőségbiztosítás a logisztikai szolgáltatóknál

Az elmúlt évtizedben szinte minden iparágban -természetesen a logisztikai szolgáltatásokban is- egyre nagyobb hangsúly helyeződött a magas színvonalú minőség folyamatos biztosítására. Ennek az erősödő elvárásnak a talaján fejlődtek ki a különböző minőségbiztosítási és tanúsítási rendszerek. A legelterjedtebb ilyen rendszer az ISO 9000:2000 minőségi rendszer, amely gyakorlatilag szinte minden iparágban elfogadott általános minőségi rendszer, de emellett bizonyos iparágak kialakították a saját speciális adottságaikat és elvárásaikat tükröző minőségi rendszereiket (pl. élelmiszeriparban a HACCP). A logisztikai szolgáltatókkal szemben egyre gyakrabban megfogalmazott elvárás a megbízók részéről, különösen a nagyobb és komplexebb megbízások esetében, hogy rendelkezzenek ISO vagy a megbízó iparágában elvárt speciális minőségi tanúsítvánnyal. A válaszadó logisztikai szolgáltatók adatai alapján 78%-uk rendelkezik ISO 9000:2000 minőségi tanúsítvánnyal, tehát döntő többségük igyekszik megfelelni a megbízók minőségi


51

kpmg


tanúsítványokkal kapcsolatos egyre általánosabbá váló elvárásnak. Mindössze a válaszadók 4%-ának van ISO 14001 környezetvédelmi minősítése, HACCP-vel rendelkezik 17%.

5.3 Működés eszközbázisa A logisztikai szolgáltatók a kínált szolgáltatás jellegétől és a választott működési stratégiától függően lehetnek eszköz alapú, nem eszköz alapú, illetve vegyes típusú vállalatok. A kínált szolgáltatás szempontjából például a szállítmányozási tevékenység definíció szerűen nem saját fuvareszközökkel végzett logisztikai szolgáltatás, ezzel szemben a fuvarozás és raktározás tipikusan saját eszközzel végzett tevékenység. Saját fuvareszközzel rendelkező vállalatok is végezhetnek természetesen nem eszközigényes tevékenységet úgy, mint az előbb említett szállítmányozás vagy vámügyintézés stb. A korábban bemutatott „evolúciós skála” legmagasabb fokát képviselő 4PL vállalatok szintén specializálódhatnak kizárólag olyan tevékenységek végzésére, mint logisztikai tervezés, ellátási lánc optimalizálás, koordináció. Ezek a tevékenységek jellemzően know-how, menedzsment- és IT képességek tekintetében támasztanak igényt és nem a hagyományos fuvar és raktári eszközök iránt, így ezek a vállalatok is lehetnek tipikus „eszköz nélküli” logisztikai szolgáltatók. A választott működési stratégia pedig oly módon befolyásolhatja a vállalat eszköz alapúságát, hogy például meghatározza, hogy kizárólag tartós alvállalkozókkal fuvaroz a vállalat és nem saját szállító járművekkel. Arra a kérdésre, hogy a felmérésben résztvevő cégek a fenti 3 kategóriából melyikbe sorolták magukat, az alábbi ábra nyújt információt.

Alapvetően milyen típusú logisztikai szolgáltató az Önök vállalata?

Eszköz alapú 39% Vegyes 52%

Nem eszköz alapú 9%

48. ábra – A logisztikai szolgáltatók típusai

A válaszadók döntő többség (91%) valamilyen mértékben eszköz alapú vállalat és csak 9% mondta azt, hogy nem eszköz alapú (nincs szállítójárműve, raktára az eszközállományában). A vegyes típust megjelölők döntően saját szállítójármű flotta nélkül működnek (egy részük

52


kpmg


viszont rendelkezik szállítókapacitással charter vagy tartós alvállalkozói szállítójárművek révén), de rendelkeznek saját raktári létesítményekkel.

5.3.1 Szállítójárművek A logisztikai szolgáltatók több lehetőség közül választhatnak a szolgáltatásaik nyújtásához szükséges szállítókapacitás biztosításának módját illetően. A felmérésben arról kérdeztük a szolgáltatókat, hogy szolgáltatásaikhoz milyen formában biztosítják ezt a kapacitást. Szállítókapacitás biztosításának módja szerinti megoszlás Nem használ 14%

Kizárólag saját 28%

Charter és tartós alvállalkozók kombinációja 24%

Saját és tartós alvállalkozók kombinációja 10%

Kizárólag Charter 5%

Saját és Charter kombinációja 0%

Kizárólag tartós alvállalkozó 19%

49. ábra – A szállítókapacitás biztosításának módja

A válaszadók kevesebb, mint harmada rendelkezett kizárólag saját flottával, további 10% pedig tartós alvállalkozói segítségével bővíti ki saját szállító kapacitásait. A válaszadók közel fele (48%) charter és/vagy tartós alvállalkozói formában biztosítja a szállítókapacitást a szolgáltatásai nyújtásához. A válaszadók járműpark nagyságára vonatkozó adatai a vállalatok méretéhez hasonlóan jelentősen szóródtak. A különböző formákban az egyes vállalatok rendelkezésére álló összes szállítókapacitás átlagos nagysága 168 db jármű, a legkisebb nagyságú szállítókapacitás 6 járműből áll, a legnagyobb ugyanakkor 1192 db járműből.


53

kpmg


A válaszadók felénél a szállítókapacitás nagysága kisebb 100 db járműnél, 39%-uk 100-249 db jármű közötti flottával rendelkezik, és mindössze 6-6% a 250-500 db jármű és 500 db jármű feletti flottanagysággal rendelkezők aránya. Az eredmények megoszlását az alább ábra mutatja.

A válaszok %-ban

Válaszadók megoszlása a szállítókapacitás nagysága szerint 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

39% 38% 28% 22%

25 alatt

25-99

100-249

6%

6%

250-500

500 felett

Szállítójármű (db)

50. ábra – A szállítókapacitások nagysága

A saját flották átlagos nagysága 99 db jármű, a legkisebb nagyságú saját flotta 5 járműből áll, a legnagyobb 1192 db járműből. A charter formában rendelkezésre álló szállítókapacitás átlagos nagysága 37 jármű, a legkisebb nagyságú charter flotta 10 járműből áll, a legnagyobb pedig 75 db járműből. A tartós alvállalkozói formában rendelkezésre álló szállítókapacitás átlagos nagysága 78 jármű, a legkisebb nagyságú ilyen jellegű flottakapacitás 5 járműből áll, a legnagyobb pedig 161 db járműből. A flották átlagéletkorát elemezve örvendetes tény, hogy az átlag 3 év, de a legöregebb flotta átlaga is csak 4 év. A legfiatalabb flotta átlagéletkora pedig 0.8 év. Mindez azt mutatja, hogy a logisztikai szolgáltatók jelentős mértékű beruházásokat hajtottak végre a 10 évvel ezelőtt még meglehetősen elöregedett járműparkban. A meglévő szállítókapacitás megfelelő kihasználtsága alapvető kérdés a nyereségesség szempontjából, ennek egyik leggyakrabban használt mutatója az egy jármű által éves szinten futott össztávolság. A válaszadók adatait alapján egy jármű éves szinten átlagosan 120.000 km-t fut, de a legmagasabb érték 160.000 km volt. A kapacitáskihasználtság szempontjából természetesen még az is fontos, hogy ebből mennyi az üresen, illetve nem-üresen megtett távolság, azaz sokat mondó mutató az éves futott teljesítmény tonnakm-ben kifejezve. Mivel erre vonatkozóan sajnos kevesen adtak információt, illetve a megadott adatok nem voltak teljes mértékben összehasonlíthatóak, ezért helytálló elemzést ezzel kapcsolatban nem tudtunk készíteni.

54


kpmg


5.3.2 Raktári létesítmények Az 5.2 pontban már láttuk, hogy a válaszadó logisztikai szolgáltatók döntő többsége (87%) kínálja ügyfeleinek a raktározási szolgáltatást. Nem meglepő tehát, hogy felmérésünk alapján a válaszadók ugyanilyen nagy része (87%-a) rendelkezik egy vagy több zárt raktári létesítménnyel. A válaszadók összesen kb. 500 ezer m2 zárt raktári létesítménnyel rendelkeznek Magyarországon. Egy-egy szolgáltató átlagosan 17.000-18.000 m2 zárt raktári területtel rendelkezik, de az értékek széles tartományban szóródtak (300-160.00m2) a vállalat méretétől és a raktározási tevékenységnek a cég többi szolgáltatásához viszonyított fontosságától függően. Válaszadók megoszlása a zárt raktárterület nagysága szerint 45%

40%

A válaszok %-ban

40% 35% 30%

25%

25%

20%

20% 15% 10% 5%

10% 5%

0% 1000 alatt

1000-4999

5000-9999

10000-29999 30000 felett

Raktárterület (m 2)

51. ábra – A zárt raktárterület nagysága

A fenti ábrán látható, hogy a szolgáltatók két csoportra oszthatók a raktári terület nagysága tekintetében, egy részük kis vagy közepes raktári területtel (5000m2 alatt) rendelkezi, másik részük viszont jelentősebb raktári kapacitásokat épített ki (10.000m2 felett). Viszonylag kicsi (10%) a kettő közötti nagyságú raktári területtel rendelkezők aránya. Egy zárt raktári létesítmény átlagos nagysága 8.000 m2 körül alakult, de az értékek szintén nagyon széles tartományban szóródtak (140-50.000 m2 között). A raktári létesítmények terület szerinti megoszlását mutatja az alábbi grafikon.


55

kpmg


Zárt raktári létesítmények megoszlása nagyság szerint 40.0%

34%

A válaszok %-ban

35.0% 30.0%

27%

25.0% 20.0%

16%

15.0%

12%

11%

10.0% 5.0% 0.0% 1000 alatt

1000-4999

5000-9999 10000-19999

20000 és felette

terület (m 2)

52. ábra – A zárt raktári létesítmények nagysága

A grafikon jól mutatja, hogy bár az elmúlt öt évben több nagy raktárt is épült (alapvetően a tőkeerősebb nemzetközi logisztikai szolgáltatóknak köszönhetően), még mindig jelentős a kevésbé gazdaságos, a raktártechnológiai fejlesztésre kevésbé alkalmas kis- és közepes méretű raktárak aránya (61%). Valamilyen szinten hűtött raktár (hűtött és mélyhűtött összesen) a válaszadók 22%-nál volt és ez az összes zárt raktári terület 5%-át adta. A hűtött raktárak területének átlaga 1.600 m2 körül alakult, a hűtött raktárak terület szerinti megoszlását pedig az alábbi ábra mutatja. Hűtött raktári létesítmények megoszlása nagyság szerint 38%

40.0%

A válaszok %-ban

35.0% 30.0% 25.0%

25%

25%

20.0% 15.0%

12%

10.0% 5.0% 0.0% 500 alatt

500-999

1000-4999

5000 és felette

terület (m 2)

53. ábra – Hűtött raktári létesítmények nagysága

56


kpmg


Mélyhűtött (-20/-25ºC) raktár a válaszadók 10%-nál volt, az összes raktári terület 1,4%-át adva. Speciális raktár (sík, siló, veszélyes áru) a válaszadók 17%-nál (az ömlesztett áru forgalmazására is koncentráló cégeknél) volt és ez a zárt raktári terület 5%-át adta. (Palettára nem volt kellően elemezhető adat.)

5.3.3 Informatikai technológia A komplex, 3PL szintű partneri együttműködésekben a megbízók egyik fontos elvárása a szolgáltatási megbízhatóság, nyomon követhetőség és ellenőrizhetőség. Ehhez a logisztikai szolgáltatóknak a megfelelő szakmai és menedzsment képességek mellett rendelkezniük kell olyan IT rendszerekkel és képességekkel, amelyek lehetővé teszik a nyomon követhetőség, ellenőrizhetőség, gyors és pontos jelentés készítés eredményes és hatékony megvalósítását. Azoknak a logisztikai szolgáltatóknak, amelyek 4PL szintű szolgáltatásokat akarnak nyújtani, még inkább létfontosságú a fejlett információ technológia, amely az ellátási lánc hatékony menedzselésének egyik alapköve. A valós idejű információk gyors, pontos és integrált feldolgozásához, illetve a vállalaton belüli és az üzleti partnerekkel történő hatékony információcseréhez szükséges képességekkel kell rendelkeznie a jövő sikeres 4PL szolgáltatóinak (de még a 3PL szintűeknek is). Először arról kérdeztük a szolgáltatókat, hogy az informatikát vevőelégedettség növelését támogató, stratégiai fontosságú területnek tekintik-e vagy alapvetően egy támogató funkciónak. Az eredmények alapján megállapítható, hogy a válaszadók szinte kivétel nélkül (90%) felismerték már az informatikai fent hangsúlyozott alapvető szerepét és jelentőségét. A felmérésben ezután arról kérdeztük a válaszadókat, hogy melyekkel rendelkeznek a 3PL és 4PL szintű szolgáltatáshoz szükséges legfontosabb informatikai technológiák/alkalmazások közül. Az eredményeket az alábbi ábra mutatja. A vállalatok a következő IT rendszerekkel rendelkeznek Vonalkódrendszer

57%

Funkcionális rendszerek részben integrált rendszere

48% 43%

Útvonal- és járattervező és optimalizáló rendszer Szállítmány nyomon követő rendszer

39%

EDI

35%

Raktárgazdálkodás Irányítási Rendszer

35% 26%

Integrált Vállalatirányítási Rendszer (ERP) Egyéb

4%

54. ábra – IT rendszerek a logisztikai szolgáltatóknál


57

kpmg


A grafikonon jól látható, hogy egyedül a vonalkódrendszer tekintetében mondható el, hogy a szolgáltatók több, mint fele rendelkezik vele, a többi alkalmazás tekintetében sajnos ez az arány még jelentősen elmarad a kívánt szinttől. A vállalatok 48%-a funkcionális alkalmazások részbeni integrált rendszerével működik, integrált vállalatirányítási rendszerrel csak a válaszadók 26%-a rendelkezik. Bár a felmérés korábbi pontjaiban láttuk, hogy a válaszadók jelentős része végez belföldi disztribúciót (78%), ennek a tevékenységnek a hatékonyságát nagyban támogató útvonal- és járattervező és optimalizáló rendszerrel csak a válaszadók 43%-a rendelkezik. A partnerekkel történő hatékony kommunikációt támogató EDI több, mint 10 éves nemzetközi múltja ellenére még csak a válaszadók 35%-nál működik. Az elmúlt években a technológia fejlődésének köszönhetően gyorsan terjedő szállítmány nyomon követő rendszereket (Tracking systems) a válaszadók valamivel több, mint harmadánál használnak. Ahhoz, hogy a logisztikai szolgáltatók mind szorosabban integrálódhassanak megbízóik ellátási láncába és támogassák annak eredményes működését, elengedhetetlen a felek folyamatainak összehangolása, amelynek alapfeltétele a hatékony adat- és információcsere. Ez leginkább az informatikai rendszerek integrálásával valósítható meg mind vállalaton belül, mind az üzleti partnerek esetében. A logisztikai szolgáltatók és partnereik rendszereinek integráltsági foka Teljesen integráltak 18% Korlátozottan integráltak 36%

Szükséges módon integráltak 23% Részben integráltak 23%

55. ábra – IT rendszerek integráltsága a szolgáltatók és partnereik között

Felmérésünk szerint a logisztikai szolgáltatók informatikai rendszereinek partnereikével való integráltsága leginkább a „Korlátozottan integrált” kategóriába sorolható, ezt a válaszadók 36%-a jelölte meg, míg 23%-uk szerint rendszereik kifelé „Részben integráltak”. A részben integráltság azt jelenti, hogy bár nincs minden rendszer minden rendszerrel integrálva (teljesen integrált), a legfontosabb rendszerek között megoldott a megfelelő adatcsere. A válaszadók 23%-a a működése szempontjából „Szükséges módon integráltnak” tekinti IT rendszereit a partnereiével, teljesen integráltnak pedig 18%. Összességében elmondható, hogy az informatikai technológia és a legfontosabb alkalmazások tekintetében még jelentős fejlődésre van szükség a szolgáltatók körében, ha sikerrel akarják felvenni a versenyt Magyarország EU-ba történő belépése után az ezen a téren előttük járó uniós versenytársaikkal.

58


kpmg


6 Konklúzió A logisztikai outsourcing feltételei a 90-es évek közepétől kezdtek megteremtődni Magyarországon, mikor az első nagy nemzetközi szolgáltatók megjelentek a hazai piacon. Kezdetben csak néhány nagy multinacionális termelő cég élt a tevékenység kihelyezés nyújtotta előnyökkel, azonban az elmúlt 3-4 évben az outsourcing széles körben elterjedtté vált, jelentős igényt támasztva a logisztikai cégek ilyen jellegű szolgáltatásai iránt. A piac bővülését érzékelve a már jelenlévő szolgáltatók hatalmas befektetéseket végeztek eszközállományuk (raktári létesítmények, flotta, informatikai) korszerűsítésére és az ezredforduló éveiben újabb nagynevű logisztikai társaságok hajtottak végre zöldmezős beruházásokat. A piaci részesedés növelése érdekében jelentős verseny indult meg a szolgáltatók között és az ügyfelek megszerzése érdekében számos cég erőn felüli vállalásokat tett. Mások nem tudtak lépést tartani vevőkörük növekedésével, mely (ha átmenetileg is) romló szolgáltatási színvonalat eredményezett. Ehhez járult, hogy számos ügyfél (mivel tapasztalatlan volt a logisztikai outsourcing nyújtotta lehetőségek tekintetében) túlzó, időnként ellentétes elvárásokat támasztott a szolgáltató iránt, emiatt sok megbízó céljai nem, vagy csak részben teljesültek. A piac azonban konszolidálódni kezdett és a logisztikai outsourcing kétségtelenül sikeres üzleti konstrukciónak tekinthető Magyarországon is. A kiszervezést végzők négyötöde elégedett az outsourcing nyújtotta eredményekkel, a fennmaradó rész szerint pedig helyzete nem változott jelentősen és senki sem jelezte, hogy a kiszervezést követően romlottak volna lehetőségei. A logisztikai outsourcing tartós tendenciának tűnik, akik egyszer a logisztika kiszervezése mellett döntöttek nem akarják házon belülre visszavenni a kihelyezett tevékenységeket. A piac további bővülésére lehet számítani, mivel egyrészt a sikeres kiszervezéseket végrehajtó cégek újabb tevékenységeket (elsősorban raktározást és értéknövelő szolgáltatásokat) helyeznek ki, másrészt az outsourcing nyújtotta lehetőségeket felismerve további cégek hajtanak végre logisztikai tevékenység kihelyezést. A logisztikai outsourcing tehát kétségtelenül sikeres üzleti koncepció, mely továbbra is szép jövő előtt áll.


59

kpmg


7 A felmérésben részt vevő vállalatok Köszönet illeti a felmérésben résztvevő alábbi 52 vállalatot: Logisztikai szolgáltatók ÁTI Depo Rt. Birkart Globistics Magyarország Kft. Chemol Logistics Nemzetközi Szállítmányozási és Logisztikai Kft. Deltasped Szállítmányozási és Szolgáltató Kft. DHL (Danzas) Nemzetközi Szállítmányozási és Logisztikai Kft. Dunaferr Portolan Kft. Euro - Log Logisztikai Szolgáltató Kft. Eurosped Nemzetközi Fuvarozó és Szállítmányozó Rt. G - Transport'96 Szállítmányozási Kft. Geodis Magyarország Logisztikai Kft. Giraud Logistics Hungary Kft. Hoffer Kft. Hungarocamion Rt. Hungarorak Kft. JAS Cargoways Kft. Liegl & Dachser Logisztikai Kft. Quick Trans Kft. GySEV Raaberlag Logisztikai és Kombiterminál Igazgatóság Rynart Transport Hungary Kft. Tibbet & Britten Hungary Transcamion Kft. Trans-porta Kft. Wincanton (P & O) Trans European Hungary Kft.

60

Megrendelők Amstel Sörgyár Rt. Brau Union Sörgyárak Rt. Chinoin Rt. Chio-Wolf Magyarország Kft. Coca Cola Beverages Magyarország Kft. Dreher Rt. Electrolux Lehel Kft. EuroSzol Kft. Flextronics (magyarországi vállalatai összevontan) Győri Keksz Kft. Hajdú-Bét Rt. Henkell & Söhnlein Hungaria Kft. Human Rt. Johnson & Johnson Kft. Masterfoods Magyarország Bt. MÁV Rt. Nestle Purina PetCare Hungary Nestle Hungária Kft. Procter & Gamble Hungary Kft. Rába Járműipari Alkatrészgyártó Kft Reckitt Benckiser Kft. S.C. Johnson Kft. Stollwerck Budapest Kft. Székesfehérvári Hűtőipari Rt. Tesco Global Rt. Új-MiZo Rt. Unilever Magyarország Kft. Zeuna Starker Magyarország Kft. Zwack Unicum Rt.


kpmg


8 Felhasznált irodalom

1. Outsourcing Logistics, The transition to 4th party partnership in Europe 2000, KPMG-Financial Times 2. Outsourcing Logistics, Status, issues and trends in partnership 2001, KPMG 3. A KPMG átfogó felmérése a hazai outsourcing trendekről (Előadás, Figyelő konferencia) 2002, KPMG


61

kpmg


További információ A KPMG Consulting Ellátási Lánc Menedzsment üzletága Magyarország egyik vezető logisztikai tanácsadója, mely a hagyományos tanácsadási tevékenység mellett Supply Chain Management rendszerek bevezetésével is foglalkozik. A tanácsadási tevékenységen kívül a KPMG Consulting nagy hangsúlyt fektet a kutatási és oktatási tevékenységre, ezáltal is támogatva a hazai logisztikai szakmát.

A felméréssel kapcsolatban további információ kapható:

Lukács István, Partner Dr. Teleki Károly, Senior Manager

KPMG Tanácsadó Kft.

1139 Budapest, Váci út 99. Tel: (1) 270 71 00 Fax: (1) 270 7392 www.kpmg.hu

62


kpmg


9 Appendix: Logisztikai szolgáltatók jegyzéke A Magyarországon tevékenykedő logisztikai rendelkezésre nyilvános, rendszerezett formában.

szolgáltatókról kevés

információ

áll

A hiány pótlására a KPMG létrehozott egy adatbázist, melyben a szolgáltatók elérhetősége, pénzügyi adatai, ügyfél referenciái, működési paraméterei (raktárak, flotta adatai) szerepelnek. Szándékunkban áll ezen adatbázis rendszeres frissítése és publikálása, ezzel is támogatva a hazai logisztikai szakmát. Az információk forrása a logisztikai szolgáltatók írásos adatszolgáltatása volt. Az adatok valódiságát a KPMG nem vizsgálta, azokért felelősséget nem vállal.

Az adatok frissítésének utolsó időpontja: 2003. május 26. volt. Amennyiben a logisztikai szolgáltatók adataiban változás következik be, vagy újabb –az adatbázisban jelenleg nem szereplő– logisztikai cégek szeretnének bekerülni az adatbázisba, kérjük, vegyék fel a kapcsolatot Bacsa Tivadar kollégánkkal. Elérhetőség: Bacsa Tivadar

KPMG Tanácsadó Kft. tel:

06-1-270-7357

fax:

06-1-270-7392

email: [email protected]


63

Logisztikai Outsourcing Magyarországon

Recommend Documents