Lessons learned het perfecte paard bestaat niet
LESSONS LEARNED
3
DANKWOORD VAN DE SCHRIJVER Stations vormen de knooppunten in de reis van veel mensen. Ze bieden onder meer comfort, gemak, rust, veiligheid en overzicht. Die stations moeten natuurlijk wel schoon, heel, veilig en prettig zijn. Klanten vinden nieuwe aanpassingen in het station vaak super, maar na een tijdje is ‘super’ verworden tot een basisverwachting. NS en ProRail moeten dus zorgen voor continue verbetering en dat vereist een hoge mate van creativiteit en innovatie. Dat betekent het opzoeken van grenzen van wat kan, mag en haalbaar is en uiteraard worden dan wel eens fouten gemaakt. Maar van fouten kun je leren. Organisaties als NS en ProRail hebben miljoenen klanten maar ook veel werknemers die dagelijks in contact staan met de klant, èn bestuurders. Het is een uitdagende omgeving met een complexe structuur en veel historie. Dit alles maakte het voor mij een van de meest uitdagende programma’s waarin veel gerealiseerd werd. Een aantal personen die veel hebben bijgedragen aan het programma wil ik graag bedanken, zoals; Lara Punt, Klaas Kieft, Peter van Lun, Paul Schulten, Piet Geurts, Marcel Niggebrugge, Bert Klerk, Ollie Olshoorn, Margareth Broek, Herman van Tongeren, Arjan van Dun, Peter Hagen, Frank Bukkems, René Wubs, Willem van Daalen, Mark van Hagen, Elsbeth Boes, Karin van Helmond, Rosalie Nijenhuis, Carine Rooijakkers, Marcel Sleegers, Jarko van Nunen, Arjan van Kempen, Kirsten Lalkens, Bert Rotermans, Sander de Moel, Henk Schimmel, Marie-Claire Horden, Frans de Jong, Paul Janssen, Pierre Eerkens, Peter Krumm, Pieter Kraaijeveld, Herman Gelissen, Lars van Lierop, Eric Steenbakkers, Leo de Warem, Rein van der Leeuw, Jildou van der Sluis, Evelien de Munck Mortier, Harry van Noord, Marijke Burmann, Irma Timmermans en Kees Miedema. Ook wil ik hier bedanken voor de vormgeving Joris Lindner, Theo van der Tak wil ik bedanken voor zijn feedback en Anneke Duijts wil ik bedanken voor haar eindeloze verbeterslagen. Natuurlijk bedank ik ook alle anderen die een bijdrage geleverd hebben. Als programmamanager heb ik getracht niet alleen terug te kijken, maar ook te verwoorden wat ik denk dat goed zou zijn om de volgende keer anders te doen. Ik heb niet de pretentie dat het altijd zo gaat, sterker nog: ik heb gewoon geluk gehad met de personen waarmee ik gewerkt heb, met een stuurgroep die de verantwoordelijkheid laag belegde en met een team dat de drive voelde om het beter te doen met en voor de klant. Veel plezier met het lezen van deze “geleerde lessen”. Met vriendelijke groet, Paul Rooijmans
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
4
5
Lessons LEARNED Het perfecte paard bestaat niet
door Paul Rooijmans
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
6
7
Theo van der Tak
Voorwoord
FENS KVS DIN
Fonds Eenmalige bijdragen Nederlandse Spoorwegen Kwaliteitsverbetering Stations Doel Inspanningen Netwerk
Programma’s van de schaal van FENS KVS zijn geen alledaagse onderneming. Het vergt moed van een organisatie om eraan te beginnen. Zeker vergt het moed om dat te doen op de voor NS niet alledaagse manier zoals in dit boek beschreven. Een programma ambieert namelijk veel meer dan een project: blijvende verbetering van de stations en hun omgeving. Dat is meer dan ‘alleen maar’ nieuwe tegels neerleggen of wegwijzers installeren. Het probleem zit hem in het feit dat de programmaorganisatie de blijvende verbeteringen nooit kan afdwingen. De juiste consequentie die men bij het programma dan ook heeft getrokken, is dat de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de stations alleen maar bij de eigenaars van de stations kan liggen. Ook die kunnen de verbetering, althans voorzover gezien door de ogen van de reiziger, niet afdwingen, maar ze hebben er wel grote en blijvende invloed op. In dit boek is het verslag van de zoektocht naar mooiere stations opgenomen. Op een indringende wijze wordt verteld hoe de programmaorganisatie de eigenaren van de stations verleid heeft om mee te doen. Daarbij zijn allerlei voor de hand liggende oplossingen vermeden. Dat is het aardige van dit programma dat tevens innovatie hoog in het vaandel had staan, er zijn andere oplossingen gekozen
dan NS in de lijnorganisatie misschien zelf had gekozen. Je maakt tenslotte geen nieuwe vernieuwingen met oude oplossingen. Kern van de aanpak ligt in het vertrouwen van de programmaleiding dat de medewerkers en projectleiders nieuwe dingen gaan verzinnen om het de NS-klant meer naar de zin te maken. De programmamanager weet het zelf ook niet. Maar hij accepteert geen
gemakkelijke oplossingen. Hij is vervelend naar de projectleider die geen alternatief voor zijn project indient. Dat kan als lastig worden ervaren. Maar de programmamanager accepteert zelf ook tegenspraak. In de projectleiders en teammedewerkers zoekt hij geen klonen van zichzelf, maar contrast. Dat stimuleert een dialoog die tot verrassende en vernieuwende inzichten kan leiden.
Kern van elk programma is dat het tijdelijk is. Dat lijkt een open deur, maar veel programmamanagers denken na hun benoeming dat zij een eigen, zelfstandige organisatie op moeten bouwen. Een programma moet aan het begin al aan het einde denken. Tenslotte gaat het om bruikbare en werkende concepten voor de lijnorganisatie. Als die lijnorganisatie niet verbetert, is het programma zinloos geweest. Dan is er veel geld uitgegeven aan mooie producten die niemand gebruikt. De focus is en blijft op de doelen, bij FENS KVS gemeten aan klanttevredenheid. Dus
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
8
9
buiten de eigen organisatie. Als dat lukt, dan mag je je wel wat leergeld permitteren. Over dat leergeld en de fouten en goede ervaringen die gemaakt en opgedaan zijn, gaat dit verhaal. Boeiend, leesbaar en stimulerend. Niet gemakkelijk, omdat er geen keurig rijtje van lessen is. In die zin is dit verhaal geen perfect paard. Maar het is wel een mooi en levendig paard geworden. NS kan trots zijn op dit programma. Theo van der Tak, partner Twynstra Gudde, Amersfoort
LESSONS LEARNED
10
11
INHOUD
LESSONS LEARNED
1 INLEIDING
15
2 ACHTERGRONDEN
19
2.1 Aanleiding tot het programma FENS KVS
19
2.2 Missie en doelen van FENS KVS
25
3 HET STATION ALS EEN SCHONER, AANTREKKELIJKER,VEILIGER EN PRETTIGER TRANSFERPUNT
27
3.1 Inleiding
27
3.2 Schoner
35
3.3 Aantrekkelijker
37
3.4 Veiliger
47
3.5 Prettiger (wachttijd)
51
4 HET ONTSTAAN VAN EEN PROGRAMMA EN DE DUBBELE MORAAL
59
4.1 Waarom KVS als programma?
59
4.2 Hoe bestuur je een programma?
65
4.3 Nut van een DIN
73
4.4 Risico en beheersbaarheid
79
4.5 De lol van een programma
82
4.6 De mythe van een programma
87
5 DE KEUZE VAN DE PROJECTEN: WAT EN WAAROM
93
5.1 Inleiding
93
5.2 Selectiecriteria
95
5.3 En dan ... sturing en verantwoording
110
5.4 Duurzame verbetering
113
6
129
de drijvers voor het team, de omgeving en de opdrachtgever
6.1 Leiderschap
129
6.2 Binding
131
6.3 Evaluaties en audits om van te leren
133
6.4 Voorkomen van groepsdenken
137
6.5 Leveranciers als partners
139
7
Nabeschouwing
BIJLAGEN
149 159
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
12
13
Nieuwe verlichting station Venlo 2008
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
14
15
1 INLEIDING
Plato wilde, net als veel van zijn voorgangers, iets onveranderlijks ontdekken te midden van alle veranderingen. Hij bedacht het idee. Dat idee moest boven onze zintuiglijke wereld liggen, waar alles wat wij kunnen waarnemen in de perfecte vorm bestaat. Alle dingen op aarde zijn een schaduw van de ideeën. Elk paard op onze wereld is dus een schaduw. Het lijkt bijna op het idee paard, maar dat paard is zoals een paard er in werkelijkheid uit hoort te zien. In de interactie met elkaar blijkt vaak dat iedere betrokkene de situatie net even anders ziet. Dan wordt duidelijk dat ieder mens vanuit een eigen gezichtspunt met een specifieke bril kijkt en eigen impliciete betekenissen toekent aan datgene wat er speelt. Uit de vele interpretaties die mogelijk zijn, kiest eenieder dan de interpretaties die aansluiten bij het beeld dat hij al van de werkelijkheid heeft. Er is dus niet één werkelijkheid, maar ieder mens creëert zijn eigen werkelijkheid, zijn idee over het paard. De belangrijkste les die we tijdens het uitvoeren van het programma FENS KVS geleerd hebben: een programma in een complexe organisatie, in een complexe context en met complexe doelen kan alleen succesvol zijn wanneer je de beste mensen hebt voor je programmateam die een gemeenschappelijk beeld hebben van wat er moet gebeuren.
Als je niet de tijd neemt om met elkaar te verkennen hoe het perfecte paard eruitziet, zal het perfecte beeld ook nooit ontstaan en is het maar de vraag of en hoe je de gestelde doelen gaat behalen. Nieuwe lift station Zandvoort 2007
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
16
17
Omdat een programma meestal lang duurt, moeten mensen tijdens de uitvoering ook continu worden uitgedaagd op de veranderende context en werkelijkheid, zodat ze weten of ze nog steeds de juiste dingen doen. Het veranderen van brillen zorgt voor diverse perspectieven en verschillende, veelal innovatieve oplossingen. Want niets is als het lijkt dat het is. Dit boek is voor mensen die te maken hebben met programma’s en/of stations. Het bevat de lessons learned van het programma FENS KVS dat uitgevoerd werd voor NS en ProRail en gericht was op de kwaliteitsverbetering van stations en stationsomgeving met als doel verhoging van de klanttevredenheid. Achteraf kijken hoe het gegaan is en hoe het had moeten gaan, heeft weinig nut. Geleerde lessen hebben alleen zin als een ander er zijn voordeel mee kan halen, ze kan vertalen voor zijn of haar praktijk en ze kan toepassen. Dat is het uiteindelijke doel van dit boek. In het volgende hoofdstuk vertellen we iets over de achtergronden van dit programma. De klant moest de stations na de uitvoering van de FENS KVSprojecten als een schoner, veiliger en aantrekkelijker transferpunt ervaren. Op wat dat concreet betekende gaan we in hoofdstuk 3 in. Vervolgens komen in hoofdstuk 4 het waarom van het programma aan de orde en de besturing, de risico’s én de lol ervan. Ook wordt daar het nut en de onzin besproken van een Doel Inspanningen Netwerk, kortweg DIN. Hoofdstuk 5 beschrijft de selectiecriteria van de projecten en de sturing en verantwoording ervan. In hoofdstuk 6 gaat het onder meer over leiderschap en het voorkomen van groepsdenken. Het slothoofdstuk (7) bevat een nabeschouwing.
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
18
19
2 ACHTERGRONDEN
2.1 Aanleiding tot het programma FENS KVS De Nederlandse Spoorwegen (NS) zijn verantwoordelijk voor het dagelijks vervoer van ongeveer een 0,4 miljoen mensen van en naar hun werk (mustreizigers). Daarnaast maken ongeveer 0,25 miljoen recreatieve reizigers (lustreizigers) gebruik van de diensten van NS. Maar liefst meer dan 6,5 miljoen Nederlanders reizen wel eens met de trein. NS is daarom een essentiële schakel in de mobiliteit. Dit gebeurt via en vanaf de circa 400 spoorwegstations die NS en ProRail beheren. Nu weet iedereen die zich bezighoudt met openbare infrastructuur, dat communicatietechnologie daarbij een steeds belangrijkere rol speelt. Daarom is voor de spoorwegen voor intern gebruik naast de spoorrails een uitermate kostbaar eigen landelijk communicatienetwerk gelegd. Halverwege 1995 werd NS door een van haar leveranciers benaderd met het gedurfde plan om het datanetwerk van NS te benutten voor diverse nieuwe toepassingen, bijvoorbeeld voor mobiele telefonie, maar ook als backbone-netwerk voor het internet in Nederland. Er zat potentieel in dat plan en het kwam dan ook snel tot uitvoering. Op 22 november 1995 richtten British Telecom (BT) en NS Telecom van de Nederlandse Spoorwegen onder de voorlopige naam Telecom 2 een joint venture op. In Telecom 2 (het latere Telfort) werden uitsluitend de glasvezelkabels van de NS ingebracht, te weten 1.000 kilometer. In 1997 nam British Telecom een aandeel in World Online; de kabels van de NS vormden een belangrijke kern van het netwerk van World Online.
Verlichting kap station Tilburg
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
20
21
NRC, vrijdag 18 april 1997: British Telecom neemt aandeel in World Online British Telecom krijgt een substantieel aandeel in World Online, de Internetaanbieder in Naarden. In World Online bezitten de Nederlandse Spoorwegen 10 procent met dochter NS Telecom. Gezien de fusie van NS Telecom met British Telecom tot Telfort BV wordt het aandeel in World Online overgeheveld. Binnenkort volgen nadere mededelingen over de vorm waarin World Online en Telfort samen zullen optrekken, aldus World Online directrice Nina Brink. Volgens de woordvoerder van Telfort komt er inderdaad een wijziging in de aandelenverhoudingen, maar past Telfort voor een dominante positie. Telfort wil dat World Online onafhankelijk blijft op de markt teneinde de concurrenten van het bedrijf niet voor het hoofd te stoten. Een snel groeiend deel van de klandizie van Telfort betreft immers de Internetaanbieders. Vooral voor internationale verbindingen is de positie van Telfort gezien de samenwerking met MCI in de Verenigde Staten steeds sterker. Voor nationale breedbandverbindingen over de kabels van de NS heeft Telfort al de klandizie van onder meer NLnet en World Online en men verwacht dat een groeiend aantal bedrijven klant zal worden. Andere aandeelhouders van World Online zijn onder meer de Tros, PSInet en Audax.
De stormachtige groei en investeringen ten tijde van de internethausse hebben ervoor gezorgd dat de waarde van het aandeel van NS in Telfort op de hoogtijdagen vele miljoenen euro’s was. In 2000 besloot de toenmalige directie van NS om de participatie te verkopen.
De Telegraaf, 9 maart 2001:Verkoop belang WOL en Telfort stuwen winst NS naar record NS boekte 1,4 miljard gulden winst, vijf maal zoveel als het jaar daarvoor. Die enorme toename werd vooral veroorzaakt door verkopen van aandelen World Online, Telfort en verkoop van deelnemingen. “Een kwestie van op tijd verkopen,” aldus een beursanalist. Volgens onbevestigde berichten zouden NS en grootaandeelhouder Telfort hun pakketten World Online mogelijk al op de eerste dag van de beurshandel van de hand gedaan hebben, en daarmee een aanzet hebben gegeven tot de neergang van het aandeel World Online. De tweede grote bijdrage aan de rijksschatkist is afkomstig van Telfort. Moederbedrijf NS heeft haar eigen netwerk ingebracht in de joint venture met BT en is in het voorjaar 2000 voor miljarden uitgekocht. NS had duidelijk een gelukkige hand van het verlaten van de telecommarkt. Ook het aandeel dat zij had in World Online werd in maart 2000 verkocht.
Binnen NS was uiteraard al nagedacht over de vijf beste investeringen die ze konden doen om de klanttevredenheid te verhogen. Deze investeringen gingen uit van een behoefte aan reisinformatie bij verstoringen, het gemakkelijker kunnen reizen met verschillende vervoerders, een betere kwaliteit van de stations, meer parkeervoorzieningen en uiteraard het wegnemen van eventuele knelpunten in het treinennetwerk. Er waren ook plannen om het geld terug te laten vloeien naar de aandeelhouder (de staat), maar door vasthoudendheid van de directie en een aantal medewerkers is dit niet gebeurd. Met Tineke Netelenbos, de toenmalige minister van Verkeer en Waterstaat, en Gerrit Zalm, minister van Financiën, werden vervolgens afspraken gemaakt om de gelden te herinvesteren in de kwaliteit van het Nederlandse spoor. Er werd een fonds gevormd dat de naam Fonds Eenmalige bijdragen Nederlandse Spoorwegen (FENS) kreeg. De 1,3 miljard euro kwam onder beheer van ProRail samen met NS. Het programma Kwaliteitsverbetering Stations (KVS), waar dit boek over gaat, is een van de vier programma’s van NS en ProRail die met FENS-geld worden gefinancierd. De andere zijn het programma OVCP (de OV-chip en toegangspoortjes), Infoplus en kwaliteitsverbetering van de infrastructuur.
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
22
23
Kunstwerk John Körmeling “meeting point”
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
24
25
2.2 Missie en doelen van FENS KVS Het programma FENS KVS was gericht op het volbrengen van de volgende missie: Realiseer kwaliteitsverbetering van stations en stationsomgeving, gericht op het verkrijgen van structurele klanttevredenheid. NS en ProRail richtten zich met het programma FENS KVS gezamenlijk op een hogere en blijvende klanttevredenheid en -loyaliteit. Om dat te bereiken hield FENS KVS zich bezig met kwaliteitsverbetering op en rond de stations. Na uitvoering van de projecten van FENS KVS moest de klant het station als een schoner, veiliger en aantrekkelijker transferpunt ervaren. Toen FENS KVS in het najaar van 2000 van start ging, was de leidende gedachte: Probeer voor reizigers tastbare en zichtbare kwaliteitsverbetering te realiseren. De inzet was iets te doen aan de top vijf aan reizigersklachten. Die betroffen vooral vieze toiletten, gebrekkige informatievoorziening, gebrek aan parkeerruimte, algehele vervuiling van de stations en algemene beleving van het station. Uiteindelijk werd geïnvesteerd in service aan reizigers (reinheid, veiligheid, toiletten), verbetering van de keten (parkeren), het oplossen van transferknelpunten (liften en roltrappen) en het verbeteren van de
Stationshal Groningen
toegankelijkheid van stations. Behalve in regionale projecten werd ook geïnvesteerd in het vergaren en overdragen van kennis over klantbeleving van stations en de effectiviteit van maatregelen. KVS FENS was dus enerzijds een investeringsprogramma voor het oplossen van knelpunten en het verbeteren van klanttevredenheid, anderzijds een proeftuin voor het experimenteren met maatregelen voor kwaliteitsverbetering op stations. Het totale budget bij het begin van het programma was 350 miljoen gulden
(159 miljoen euro). Direct bij de start bracht V&W 125 miljoen gulden (57 miljoen euro) in mindering voor verschillende projecten. Het na de uitvoering van het programma overgebleven budget is 102 miljoen euro.
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
26
27
Leeuwarden Zwolle Breda Tilburg Amersfoort Maastricht Duivendrecht Den Haag HS Dordrecht Haarlem Schiphol Sittard Amsterdam Zuid WTC Zutphen Amsterdam Amstel Hengelo Assen Amsterdam Sloterdijk Roermond Hilversum Venlo Gouda Delft Ede-Wageningen Enschede Alkmaar Heerlen Apeldoorn Roosendaal Deventer
Nieuwe prullenbakken 2003-2004
3 HET STATION ALS EEN SCHONER, AANTREKKELIJKER, VEILIGER EN PRETTIGER TRANSFERPUNT 3.1 Inleiding In het begin van het programma is een grootschalig onderzoek uitgevoerd naar de beleving van de klanten op de stations: de Monitor Integrale Kwaliteit Stations. Het doel ervan was inzicht te krijgen hoe reizigers de stations in grote lijnen beleven. De monitor is afgenomen via internet. Reizigers uit een internetpanel van NS kregen 61 vragen over personeel, ruimte, reis- en verblijfsvoorzieningen en reisattitude. De antwoorden vormden een belangrijke pijler onder de sturing van het programma. De mate waarin de klanten een station waardeerden, bepaalde namelijk of een station in aanmerking kwam voor verbetering en zo ja, op welke plaats in de ranglijst het dan zou komen en met welk budget. Uiteindelijk kwamen veertig stations in aanmerking voor verbetering. Wij hebben ook onderzocht hoe klanten zich op stations gedragen. Daarvoor zijn mensen gevolgd en geobserveerd bij wat ze deden. Dit onderzoek bleek een belangrijkere indicator op te leveren voor verbeteringen dan wat klanten graag zouden willen. Wij hebben bijvoorbeeld klanten op een willekeurig, middelgroot station gevraagd welke faciliteiten ze in de nabijheid of op het station zouden willen hebben. Bijna negentig procent van die klanten wilde een
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
28
29
postkantoor op het station en negentig procent wilde een stomerij. Maar toen we doorvroegen, bleek slechts drie procent daar daadwerkelijk gebruik van te maken!
Leren van anderen FGC (de spoorwegmaatschappij van Catalonië in Spanje) had een groot project uitgevoerd dat gericht was op een hogere klanttevredenheid. Zij hadden klanten én medewerkers bevraagd en gevolgd en op die manier ontstonden vier aandachtsgebieden in en rond de stations: verkoop, sociale veiligheid, informatievoorziening en service. Alles helemaal gericht op de behoeften van de klant. Wij hebben daarom contact met ze gezocht en veel inspiratie opgedaan voor ons programma.
Doel van FENS KVS was het verbeteren van de kwaliteit van de stations. Ze moesten schoner, aantrekkelijker, veiliger en prettiger worden. Maar wat waren de beelden bij die begrippen? Wat is veiliger? Moet het aantal incidenten worden teruggebracht of dient het station ‘s avonds beter verlicht te zijn? En wat is schoner? Betekent dat meer prullenmanden op een station of de geur van schoonmaakmiddelen? En wat is aantrekkelijker? Is een station aantrekkelijk omdat het personeel zo vriendelijk is of omdat het gebouw prachtig is om te zien?
Station Sant cugat FGC, Barcelona
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
30
31
Martin Lindstrom, Free Press, 2005
Zien, ruiken, voelen, proeven, horen Volgens Martin Lindstrom bepalen zintuiglijke waarnemingen van producten (zien, ruiken, voelen, proeven en horen) samen met cognitie en emotie onze beleving van een product. In de Angelsaksische taal bestaat een mooi woord voor het resultaat van deze beleving in deze ruime zin van het woord, namelijk: sense making.
Traditioneel worden op een station vooral de visuele aspecten benadrukt, maar de andere zintuigen verdienen zeker zoveel aandacht. Het gehoor is een belangrijk zintuig voor oriëntatie en bepalend voor het ervaren van rust en opwinding. Teveel lawaai veroorzaakt stress. Men verstaat het omroepbericht niet en wordt daardoor onrustig. Ruiken is gekoppeld aan emotie. Onaangename geuren dragen bij aan een gevoel van onveiligheid. Via het voelen wordt de omgeving verkend. De gevoelstemperatuur op een station wordt vaak enkele graden lager geschat dan de werkelijke temperatuur. Stations worden vaak als koud en kil ervaren.
Verbetering toiletvoorzieningen
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
32
33
3.2 Schoner Uit het onderzoek naar wensen van de klant, dat Mark van Hagen in 2003 (als senior adviseur NS Marketing Onderzoek en Advies (MOA), onderdeel van NS Commercie) heeft gedaan in opdracht van NS en ProRail, bleek dat een reiziger zijn keuze voor de treinreis vooral baseert op rationele gronden, namelijk de harde kwaliteitskenmerken, zoals kosten, veiligheid, reistijd, punctualiteit, reinheid en voorzieningen. De reis zelf beoordeelt de klant op beleving, namelijk de zachte kwaliteitskenmerken zoals informatievoorziening, comfort en sociale veiligheid. De beleving van schoon bleek nogal te verschillen. Datgene wat door de een als schoon ervaren wordt, is voor de ander (iemand met bijvoorbeeld smetvrees) zeer vies. Wij hebben tijdens dit programma geleerd dat schoon een beleving is die door diverse subjectieve factoren wordt beïnvloed. Zo zijn de hoeveelheid licht, de lichttemperatuur en kleur van grote invloed op datgene wat een klant schoon noemt. Om de beleving van de klant te beïnvloeden, wordt er rondom de kerstperiode vaak versiering aangebracht op en aan de stations. De waardering van de klant stijgt en daarmee gaat ook vaak het cijfer voor schoon omhoog. Wordt er nu veel meer schoongemaakt? In principe niet, dus wellicht is er een causaal verband tussen beleving of aandacht en de waardering van de klant voor de ruimte als geheel. Schoon blijkt bij het genoemde voorbeeld dus door totaal iets anders te worden gestuurd dan schoonmaken. Kerstverlichting Utrecht CS
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
34
35
Aandacht voor schoon In Barcelona laat FGC de spoorwegstations schoonmaken tijdens de spitsuren. Dat gebeurt niet omdat dat gemakkelijker zou zijn, maar vooral om de klanten te laten merken dat er veel aandacht wordt besteed aan schone stations en dat de reinheid van de ruimte een belangrijke plaats heeft in de organisatie. De klant voelt dat hij serieus wordt genomen. Ook andere bedrijven gaan op die manier te werk.
De beleving van schoon kan ook worden beïnvloed door het gebruik van geur in schoonmaakmiddelen of door het verspreiden van een verleidelijk aroma, zoals van pas gebakken koek. De klant zal dan zijn aandacht verschuiven en minder waarde hechten aan bijvoorbeeld de hoeveelheid rommel op de grond. Hij zal zich met name herinneren hoe lekker het ergens rook in plaats van hoe smerig het eruitzag. De beleving kan ook beïnvloed worden door extra of minder lampen te gebruiken. Wanneer het licht anders valt, kan het schoner lijken. Het kan ook gaan om het creëren van een suggestie.
Nieuwe auto’s ruiken nieuw In het boek Brand Sense wordt onder meer verteld dat nieuwe auto’s niet nieuw ruiken omdat ze nieuw zijn, maar omdat er een spuitbus is gebruikt met een bepaalde geur. Na zes weken is de geur van nieuwigheid dan ook verdwenen. Deze geur kan ook worden aangeschaft voor eigen gebruik, maar toch zal dat bij een oudere auto niet het gewenste effect hebben. Het mist de authenticiteit en dit zal wederom leiden tot een afbreukrisico bij de klant.
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
36
37
3.3 Aantrekkelijker De klant beleeft een station en zijn omgeving door drie factoren: het personeel, de fysieke omgeving en de dienstverlening. Deze begrippen komen uit het stimulus-organisme-respons model van Mehrabian en Russell (1974). Op basis van deze theorie is de belevingsmonitor ontwikkeld. stimulus
organisme
zintuigelijke verandering
respons
in de kwaliteitsbeleving van een organisatie
heeft effect op:
personeel
welbevinden, beeldvorming en attitude
diensten
ruimte ruimte
Figuur 1. S-O-R –model
De belevingsmonitor is ontwikkeld vanuit een klantgerichte aanpak. De stationsorganisatie richt zich daarbij niet langer op de klant (ik-gerichte benadering) maar oriënteert zich vanuit de klant. Dit betekent dat de beleving van de klant (altijd op basis van vijf zintuigen) centraal staat. Als alle zintuigen samenhangende informatie ontvangen, verbetert het vertrouwen in de beeldvorming ten opzichte van de organisatie. Kortom, de kwaliteitsbeleving van de dienstverlenende organisatie wordt bepaald door de optelsom van de zintuiglijke ervaringen. Een schematische weergave van de beleving is weergegeven in figuur 2. Senta Multisensoring consulting te Amersfoort ontwikkelde een gevalideerd meetinstrument dat de kwaliteitsbeleving van de dienstverlenende organisaties meet. De Monitor Stationsbeleving is hierop gebaseerd. En nu de praktijk. Daartoe gaan we alle drie de elementen nog een keer langs.
ruimte
zien
horen
ruiken klant
voelen
2x personeel
proeven
dienst /2x product
Figuur 2. Belevingsmonitor Station Amsterdam Bijlmer ArenA
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
38
39
PERSONEEL
Het personeel Bij dienstverlenende bedrijven bepaalt de kwaliteit van het personeel in belangrijke mate hoe de dienst of het product door de klant wordt ervaren. Men kan nog zo’n goed product hebben, als echter het personeel zich misdraagt of niet fatsoenlijk gekleed is, wordt het product of de dienst ook als slecht ervaren. Het restaurant kan nog zo mooi zijn met voedsel van een perfecte kwaliteit, maar wanneer de bediening lang op zich laat wachten, er onverzorgd uitziet of zich onbeleefd gedraagt, blijft de klant weg. Gemotiveerde en loyale medewerkers en tevreden en loyale klanten bevinden zich dus in elkaars verlengde.
Klaas Kieft
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
40
41
Willem van Dalen
Lara Punt
Jarko van Nunen
Paul Schulten
Rosalie Nijenhuis
De medewerkers centraal
Kirsten Lalkens
De medewerkers centraal Ook bij FCG in Barcelona was het uitgangspunt bij de uitvoering van een nieuw serviceconcept dat de kwaliteit van de dienstverlening sterk verbonden is met de motivatie van de medewerkers. Daarom zijn de medewerkers er centraal gesteld bij de invoering van het concept. Het plan was ambitieus. Men wilde de kosten verlagen en de klanttevredenheid verhogen, onder meer door de verkoop te automatiseren, het gevoel van sociale veiligheid te verhogen en de informatievoorziening en de service te verbeteren. Er moesten ingrijpende veranderingen worden doorgevoerd in de bedrijfsvoering, zoals een verschuiving van frontoffice naar backoffice. De klanten zouden moeten wennen aan het nieuwe verkoopsysteem (automaten namen alle lokethandelingen over) en de medewerkers kregen nieuwe taken.
Mark van Hagen
Peter Hagen
Frank Bukkems
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
42
43
Dankzij de accuratesse van de systemen waren er minder medewerkers nodig, maar de werkzaamheden werden uitdagender. Men selecteerde de medewerkers die een positieve instelling hadden, schoolde ze bij en liet hen ervaringen opdoen met het nieuwe systeem. Nu draait alles om service aan de klant, zowel vanuit het servicecenter dat de klant kan helpen of de bediening van de automaat kan overnemen, als bij de medewerkers die op het station rondlopen. Het personeel staat nu dichter bij de klant dan voorheen. Dat levert een hogere klanttevredenheid op. De investeringen waren niet gering, maar de groei, omzet en rendement overtroffen de prognoses. Een hogere tevredenheid van medewerkers leidt tot een grotere servicewaarde, wat een hogere klanttevredenheid oplevert, die vervolgens de omzet doet groeien, waardoor weer kan worden geïnvesteerd in tevreden medewerkers en nieuwe producten (service profit chain). Station Zwolle
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
44
45
De fysieke omgeving De ruimte en de omgeving moeten overeenkomen met de geleverde dienst en het personeel dat er werkt. Je kunt in een oude en lelijke loods een driesterrenrestaurant vestigen, maar of de klanten dan ook komen? Als het in de omgeving van het restaurant ruikt naar spruitjes, komen klanten niet eens naar binnen om een kopje koffie te drinken.
De diensten en de producten De kwaliteit van de dienstverlening is bijna nooit exact te definiëren en wordt subjectief beleefd. Vaak bepaalt de klant of de kwaliteit voldoende is. Vandaar
Station Apeldoorn renovatie
ook dat NS regelmatig klantonderzoeken laat uitvoeren: wat vinden klanten belangrijk? en hoe vertaalt dit zich naar gedrag? Bij dienstverlening is er een sterke verbinding met personeel en omgeving. Bijvoorbeeld de treinen moeten gewoon op tijd rijden. En dat is ook te meten. Toch speelt ervaring ook een rol. Iemand die dagelijks met een trein reist, vindt het minder erg als een trein een keer niet op tijd rijdt dan iemand die slechts af en toe met de trein gaat. En als het personeel aardig en voorkomend is en een goede service biedt, wordt het niet op tijd zijn of een “slechte” fysieke omgeving als minder erg ervaren.
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
46
47
3.4 Veiliger
1
2
Graffiti
Verwijderen graffiti
Veiligheid wordt deels bepaald door beleving en gevoel. De meeste Nederlanders voelen zich veilig achter de dijken, in hun auto, in de lift naar de bovenste verdieping. Hoewel geen enkel vervoermiddel volledig veilig is en geen enkele beveiligingsmaatregel helemaal afdoende is, overheerst over het algemeen toch een geruststellend gevoel van veiligheid. Dit gevoel verandert wanneer zich incidenten voordoen. NS-reizigers tevreden over sociale veiligheid Nieuwsbrief Kenniscentrum Sociale Veiligheid, nr 23, november 2007
3
Station Amsterdam Almstel, aanpak graffiti
Aanbrengen ‘groen’ folie
De waardering van klanten over de dienstverlening van NS bereikte in het derde kwartaal van 2007 het hoogste niveau ooit: 74 procent van de klanten gaf als algemeen oordeel een 7 of hoger. Het oordeel voor de sociale veiligheid in de trein en op het station ligt nog wat hoger: 76 procent geeft een 7 of hoger in het derde kwartaal. Een aantal jaar geleden lag dat lager: 67 procent in 2003 en 70 procent in 2004. Over de voor sociale veiligheid belangrijke klantgerichtheid en ‘reinheid’ waren de klanten afgelopen kwartaal beter te spreken dan ooit.
In de openbare ruimte en dus ook op het station is er een verschil tussen subjectieve (persoonlijk ervaren) veiligheid en objectieve veiligheid. Uit onderzoek blijkt dat stations doorgaans objectief veilig zijn, zowel overdag als ‘s avonds. Het aantal veiligheidsincidenten is kleiner dan vaak wordt gedacht. Desondanks ervaren reizigers sommige stations en hun omgevingen niet als veilig. Als het donker wordt, blijken mensen zich sowieso minder veilig te voelen dan overdag.
Stationshal Deventer na sluitingstijd
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
48
49
Een veiliger voetgangerstunnel Onder het NS-station Zwolle loopt een voetgangerstunnel die toegang geeft tot de perrons. Klanten ervoeren die tunnel als onveilig. Wouter Kolijn, projectleider bij NSProjectconsult in Zwolle, zegt: “Wij wilden de tunnel een vriendelijker en lichter aanzien geven. De aanpak van de vloer stelde ons wel voor problemen. In het verleden was die voorzien van een donkergrijze coating, eigenlijk te donker. Ook was er sprake van snelle slijtage, waardoor de vloer er vies uitzag. Voor het aanbrengen van de vorige coating moest de tunnel een weekend lang dicht. Maar dat wilden we niet, omdat dat erg veel overlast geeft voor reizigers.” Uiteindelijk is een sneldrogend systeem toegepast en is het werk ‘s nachts uitgevoerd.
Upgrate tunnel Heerlen
Veiligheid heeft dus een belangrijke psychologische component. Daarnaast geldt dat bepaalde maatschappelijke ontwikkelingen de sociale veiligheid op stations negatief beïnvloeden. Het gaat dan bijvoorbeeld om overlast van drugsgebruikers, criminaliteit en vandalisme. Maar ook de berichtgeving in de media over incidenten werkt naar alle waarschijnlijkheid lang door in de veiligheidsbeleving. Veelal is er een optimale set maatregelen nodig om de klant een veilig gevoel te geven. Het gaat hier om een combinatie van voorzieningen die de perceptie beïnvloeden zoals meer en zichtbaar aanwezig personeel, specifieke verlichtingsmaatregelen, aanwezigheid van camera’s en opvolgingsbeleid. Maar ook informatie in kranten en op de locatie zelf zijn essentieel.
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
50
51
Bestaand
Aanbrengen ‘groen’ folie
1
3.5 Prettiger (wachttijd)
2
Er blijken aanzienlijke verschillen te bestaan tussen de echte reis- of wachttijd en de gevoelstijd (zie figuur 3). De tijd die reizigers doorbrengen in voor- en natransport ervaren ze als twee keer zo lang als de werkelijke wachttijd. De tijd die reizigers (meestal wachtend) doorbrengen op het station, beleven ze zelfs als drie keer langer dan de werkelijk gepasseerde tijd.
Reizen met de trein is voor menigeen geen pretje. Tijd, reistijd, wachttijd en snelheid zijn belangrijke begrippen voor reizigers. Naast het uitvoeren van op resultaten gerichte projecten heeft NS het promotieonderzoek van Mark van Hagen naar wachttijdbeleving op stations gesponsord. Onderzocht werd wat de effecten op emotie, wachttijdperceptie en gedrag zijn voor individuen als er veranderingen plaatsvinden in de zintuiglijke prikkels in de wachtomgeving zoals muziek, geur, infotainment, kleur en licht.
Volgens Mark van Hagen liggen in het verkorten van de wachttijd vervoerskundige én ruimtelijke kansen. Er zijn volgens hem drie manieren om de wachttijd prettiger te ervaren, te weten versnellen, verdichten en veraangenamen.
Verlichting en prettige plek
3
Versnellen is de meest gebruikelijke weg om de waarde te verhogen van de tijd die reizigers ter beschikking hebben. De reistijd kan worden verkort door bijvoorbeeld de gemiddelde snelheid van vervoermiddelen te verhogen en de wachttijden te beperken. Hier wordt gestuurd op snelheid. Dit vraagt om ingrepen op het niveau van verplaatsingsnetwerk en de transferkwaliteit. De wachttijd wordt dus als prettiger ervaren naarmate die korter wordt.
Artist impression Station Amsterdam Amstel
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
52
53
Een andere mogelijkheid om wachten minder onaangenaam te maken, kan via verdichten, dus door zoveel mogelijk verblijfsactiviteiten in de buurt van stations te situeren. Zo kunnen wonen, werken en recreëren dichter of in grotere dichtheden bij het station worden gesitueerd. Doordat er nu op loopafstand van het station activiteiten zijn, verdwijnt het voor- en natransport. Men ervaart geen laag gewaardeerde overstaptijd meer. Ten slotte kan men de reistijd veraangenamen door de tijdwaardering van de minst geliefde onderdelen in de reisketen te verhogen. Door het wachten en verplaatsen prettig of nuttig te maken neemt de intrinsieke waarde van de verplaatsing toe. Wie tijdens de reis of op het station andere activiteiten kan ontplooien, zet verloren tijd om in zinvolle tijd. De tijd wordt omgebogen in gewin (tijd voor nuttige zaken als bijvoorbeeld werken), genot (ruimte voor zaken waaraan plezier wordt beleefd, zoals lezen) of gedenkwaardige tijd (gelegenheid om, naar buiten kijkend, het landschap te beleven). Kortom, de intrinsieke waarde van de reis wordt verhoogd.
belevingswaarde
treinreis voortransport
natransport station
station
gemiddelde gemeten tijdsduur: treinketen = 78 minuten
belevingswaarde
treinreis voortransport
2x
station
3x
station
1x
3x
natransport
2x
gemiddeld gevoelde tijdsduur: treinketen = 128 minuten
Figuur 3. Verschil in werkelijke en gepercipieerde tijd per onderdeel van de reis
Lange tijd is nagenoeg alle aandacht uitgegaan naar versnellen. Het winnen van reistijd vraagt echter om hoge investeringen en levert geen bijdrage aan de belevingswaarde van de reis. Cruciaal is het simultaan inzetten van alle drie strategieën om zo de hoogste meerwaarde voor klanten en organisaties te creëren. Concreet betekent dit meer aandacht voor verdichten en vooral voor veraangenamen.
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
54
55
De zitbank als verlengstuk van het merk Op station Eindhoven zijn de banken van staaldraad vervangen door banken met houten zittingen. De laatste worden door de klanten positiever gewaardeerd en voelen ook prettiger aan. Banken en soortgelijke voorzieningen zijn meer dan alleen een gebruiksvoorwerp, ze zijn ook een verlengstuk van het merk. Een prullenbak wordt vaak gezien als een vergaarbak en is dit ook, maar kan ook deel van een merk zijn. In Amsterdam zijn de afzetpaaltjes langs voet- en fietspaden zelfs onderdeel van het stedelijke imago geworden en als Amsterdammertjes tevens een wereldwijd exportproduct. Het slim ontwerpen en toepassen tot in detail van de outillage en beheer ervan maken het station voor de klant een prettigere omgeving om te verblijven.
Houten zitbanken in Eindhoven. Dak is gemaakt van Baileybruggen uit WOII.
2006
22-03-
15:53
Pagina
8
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
56
57
Slim n e k e k be
8
AIL
Pro Rai
PROR
h gers zic dat reizi hun graag dens willen elen tij l en NS veilig vo het ministerie ProRai vooral ds n en sin va ie ze tig en pret subsid at hebb is. Met e expe Watersta treinre hillend rkeer en menlijk versc er van Ve za de noem ber ge le Onder septem uitgevoerd. n Socia te en n rim n rimente vatieve Expe experimente no le ze INES (In den de de socia eid) wor bijdrage aan Veiligh inen. n st op hu tions en in tre experigetoet e sta rd eid op aardee as op w w ge Zo veiligh ’. er n de ze ‘prettige plek richt Een va te inge n was de rdijk een ruim uitstraling: mente e’ n Slote ‘warm klok en NS statio er met een en, een am el rsisk sto luie reizige als hu appen, lden en t tv-bee ndrech lampenk rm voor n Duive ureen sche . En op statio planten, natu ie l at vo inform n oase n. Deze re ee h eu kl zic met en hout en uitgerust bevond n le ia ater eneens s war lijke m ruimte mera’s, die ev igende stel me ca m uitnod Am sli ol en ar emde n Schiph rdam na zogeno tions va n Amste era’s op de sta in treinen va cam en n deze van hangen elden va eerd op basis ispuil. De be ys fit se al af us Br gean ze gr gage n direct kunnen worde erde ba ria. Zo de crite en en onbehe gens doorbepaal er rvol ngjong den ve ESters, ha n en de beel rale IN den nt ce ne le wor herken ar een specia t. Hier na van Utrech sturen post in ook die ale emings n verwerkt, waarn die verb meringe microfoons detecalle alar en en n in oppe en in tre de camerans alarmkn tio ct n dire e op sta agressi ar worden da r en wanneer Da Waa teren. zocht. en. Dit n n bij ge dernom beelde rimente actie on ke expe anent wordt el g, w di nd no ze perm is beke de ar ja of voor aren en w l vo succes orden. voerd w doorge
FOTO
06
ilM|1.
200 l maart
6
9
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
58
59
4 HET ONTSTAAN VAN EEN PROGRAMMA EN DE DUBBELE MORAAL 4.1 Waarom KVS als programma? Volgens Van der Tak en Wijnen dient een programma om strategische doelen te bereiken via een samenhangend geheel van projecten en lijnactiviteiten (Theo van der Tak, Gert Wijnen, Programmamanagement, sturen op samenhang, Kluwer, 2006). Een programma omvat een unieke opgave, die tijdelijk en complex is en waar mensen doelgericht aan samenwerken met relatief beperkte middelen. Met programmamanagement kan een organisatie doelen, inspanningen en middelen samenhangend besturen en op elkaar afstemmen, aldus het tweetal. Programma’s ontstaan eigenlijk in een verlangen naar stuurbaarheid in een complexe wereld met ingewikkelde problemen die zich niet eenvoudig laten oplossen. Dat was ook het geval met KVS. Het ging immers om het verkrijgen van een hogere en blijvende klanttevredenheid en loyaliteit in een turbulente omgeving door veel projecten uit te voeren. Volgens ons is het de taak van de programmamanager om de juiste inspanningen
Station Utrecht CS
te laten verrichten en zo voor de bestuurder/ opdrachtgever het doel te bereiken. De opdrachtgever dient dan wel – paradoxaal genoeg! – een stap terug te doen en niet de resultaten tot doel te verheffen. De bestuurders kiezen de haven waarheen ze willen en de kapitein bepaalt de manier waarop die bereikt wordt en zet de route uit. Die kapitein is dan de programmamanager. Dat betekent dat hij de koppeling dient te maken tussen de gewenste doelen, benodigde inspanningen en
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
60
61
de beperkte middelen. Wanneer die twee rollen heel helder zijn afgebakend, weet iedereen waar hij zich wel en niet mee mag bemoeien, zodat de doelen met minimale inspanning kunnen worden bereikt. Wat is nu het verschil tussen een project en een programma? Daar zijn dikke boeken over geschreven. Om in ons team en bij andere betrokkenen geen misverstanden te laten ontstaan, hebben we met elkaar afgesproken dat een project wordt gestuurd op een resultaat dat bijdraagt aan een doel, en dat een programma zich op een doel richt dat wordt bereikt door resultaten neer te zetten.
“Met een project haal je de verandering uit de organisatie. Met een programma verander je de organisatie en bereik je de strategische doelen.” R.M. Hof, De ‘kleine’ Managing Succesful Programmes, Academic Service, 2008
Verlichting kap station Amsterdam CS
Ook ontstond er vaak discussie over de betekenis van resultaten en doelen. Het onderscheid werd duidelijker door met elkaar vast te stellen dat een resultaat iets is, dat je echt fysiek uit je handen kunt laten vallen. Wanneer men dus bijvoorbeeld meer klanttevredenheid wil, is dat geen resultaat maar een doel. Een extra telefoon (die voor betere bereikbaarheid zorgt), een brochure (tot meer klanttevredenheid leidend), een handboek (dat een beter getrainde medewerker oplevert) zijn dan de gerealiseerde resultaten. En om het nog gemakkelijker te maken, een doel kan dus door meer resultaten bereikt worden.
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
62
63
Verschuiving van doelen De Brent Spar, een olieopslagplatform van Shell en ESSO, was in juni 1995 versleten en zou buiten gebruik worden gesteld. Shell claimde, na eigen onderzoek, dat afzinken in de diepe zee de meest milieuvriendelijke optie was. Afbreken op het
land zou gevaarlijker zijn, schadelijker zijn voor het (land)milieu en ook veel meer kosten. Greenpeace was niet gekend in die keuze en heeft een hele campagne gevoerd om ervoor te zorgen dat het platform afgebroken moest worden. Shell bleef
echter volharden in zijn mening dat afzinken de beste optie was, zowel uit oogpunt van veiligheid als milieuvriendelijkheid.
de kust van Noorwegen gedemonteerd. Shell heeft gecapituleerd omdat het bedrijf anders een enorme imagoschade zou lijden
Uiteindelijk heeft Greenpeace haar zin gekregen en is de Brent Spar versleept en aan
Voor Greenpeace ging het al lang niet meer om het vinden van de meest milieuvriendelijke
De Brent Spar
oplossing; het behalen van het gelijk werd een doel op zich. Voor Shell geldt dat de druk vanuit de groep zo groot werd dat aan ratio en doel voorbij werd gegaan.
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
64
65
Mensen verschuiven doelen, omdat de omgeving of de omstandigheden veranderen. De resultaten veranderen dan dus ook. Duidelijkheid en helderheid over de te bereiken resultaten zijn dan ook eerste vereisten. De projecten, processen en routines moeten daaraan bijdragen. Dan wordt het ook mogelijk om prioriteiten te stellen, zodat je als programmaorganisatie kunt kiezen tussen de verschillende verzoeken om aandacht, tijd, geld en mensen.
4.2 Hoe bestuur je een programma? Een programma-aanpak bestaat volgens de boeken uit drie hoofdprocessen (bv. Van der Tak, Wijnen, 2006): het vaststellen van het programma, het besturen van alle veranderingen en het autoriseren van het programma. Een programma wordt bestuurd aan de hand van vijf criteria: tempo, haalbaarheid, efficiency, flexibiliteit en doelgerichtheid. Veranderingen moeten op het juiste moment (tempo), gegeven de bestaande mogelijkheden (haalbaarheid), tegen de laagste kosten en hoogst mogelijke opbrengsten (efficiency), rekening houdend met veranderende omstandigheden (flexibel), effectief (doelgericht) worden doorgevoerd (zie figuur 4). Tempo
Haalbaar
Doelgericht
Flexibel
Efficiënt
Figuur 4. Vijf besturingscriteria van een programma.
Hierna hebben wij aangegeven wat een besturingscriterium inhoudt. Tempo heeft te maken met de snelheid waarmee projecten worden uitgevoerd, veranderingen worden doorgevoerd en programmadoelen worden bereikt. Haalbaarheid gaat over de mate waarin projecten uitvoerbaar zijn, de capaciteitsbronnen bruikbaar en programmadoelen realiseerbaar zijn. Rookzuilen op overdekte stations
LESSONS LEARNED
66
67
THEFD
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
68
69
Efficiency heeft betrekking op de mate waarin capaciteitsbronnen optimaal worden ingezet en projecten rendabel zijn. De effectiviteit van de projecten is gemeten aan de hand van de cijfers die klanten gaven tijdens een klantenonderzoek. Elk kwartaal zijn de meest recente cijfers naast eerdere metingen gelegd. Projecten die te weinig bijdroegen aan de verbetering van de cijfers zijn gestopt, bijgestuurd of versneld op basis van de mate waarin ze bijdroegen aan het doel.
De vijf besturingscriteria Tempo, Haalbaarheid, Efficiency, Flexibiliteit en Doelgericht (THEFD) vormen samen het stuur van de programmamanager. Welk criterium belangrijk is, verschilt per programma. Wij vonden het criterium haalbaarheid het belangrijkste, want uiteindelijk moesten we een doel bereiken. En haalbaarheid heeft te maken met tempo, effectiviteit en geld. Daarover moest de programmamanager dus steeds blijven praten met de projectleiders. Ook diende steeds gesproken te worden over het doel: wat draagt daar het meeste aan bij? Wat we daarbij geleerd hebben, is dat de resultaten zelf nooit bijdragen aan het doel – het gaat altijd om de mate waarin de resultaten worden gebruikt!
Efficiency
Bij NS-station Haarlem zou onder de monumentale kappen de verlichting worden aangepast. Doel was het verlichtingsniveau op de perrons te verbeteren en de beleving van de stationskappen te verhogen. Dat alles was gericht op het verhogen van het gevoel van sociale veiligheid. Het project bleek niet haalbaar omdat de vervangingskosten van de verlichting ongeveer dubbel zo hoog waren als het beschikbare FENS-budget. De investering was geen probleem, alleen kon uit de bestaande exploitatiebudgetten geen vervanging bij vandalisme worden betaald. De middelen zijn dus niet beschikbaar gesteld.
Flexibiliteit betreft de mate waarin capaciteitsbronnen herverdeeld kunnen worden, tijdsplanningen aangepast en projectresultaten en programmadoelen veranderd kunnen worden. Doelgericht heeft te maken met de mate waarin inspanningen en middelen leiden tot de gewenste projectresultaten en hoe de verschillende projecten bijdragen aan de gewenste programmadoelen.
Doelgericht Veel mensen meten de effectiviteit af aan de hoeveelheid tijd die ze ergens aan moeten besteden. Doelgerichtheid is iets anders, dan gaat het om het effect van een resultaat en of het de effectiefste manier is om dit zo te bereiken. Zo kan men de temperatuur in een ruimte regelen door een airco, maar ook door de deur open te zetten of andere bouwmaterialen te gebruiken. Afhankelijk van veel factoren wordt impliciet een keuze gemaakt. Veelal organiseert men meer alternatieven om zodoende te komen tot verbeterde inzichten. De vraag hoe nuttig het budget besteed is, blijft veelal onbeantwoord.
Over doel, middel, resultaat en effect
Het doel van joggen kan zijn lichamelijk fit te blijven. Het middel of de methode is regelmatig over een bepaalde afstand hard te lopen in een bepaald tempo of een bepaalde tijd. De effecten van joggen zijn wisselend. Op sommige dagen krijgt men er energie van, op andere dagen put het uit, men kan er stijf en gespannen van worden of juist soepel en relaxed. De effecten wisselen van dag tot dag. De resultaten kunnen stevige spieren, uithoudingsvermogen, toegenomen kracht en algemene fitheid zijn. Het doel van NS zou kunnen zijn om de mobiliteit van de treinreiziger in de keten te verhogen. Het middel dat kan worden ingezet, is het plaatsen van bijvoorbeeld gratis witte fietsen bij het station. De effecten daarvan kunnen zijn dat mensen meer met de trein reizen, omdat ze makkelijker van het station naar hun afspraak kunnen.
Over het algemeen blijft een doel slechts voor een bepaalde periode legitiem, want in de loop van de tijd kunnen gebruikersdoelen verschuiven. Daarom hebben we het doel met de projectleiders regelmatig herijkt. We keken dan of de geboekte resultaten nog wel voldoende bijdroegen aan het doel. En we beoordeelden of het beoogde resultaat nog steeds haalbaar was. Ook bezagen we de andere criteria: ligt het tempo nog hoog genoeg? Is het wel de efficiëntste manier om tot het doel te komen? Hebben we nog wel geld? Als stuurinstrument gebruikten we het Doel Inspanningen Netwerk, kortweg DIN. Daarin kunnen immers de relaties worden weergegeven tussen de doelen van het programma (wat willen we wanneer bereiken) en de daarop gerichte inspanningen (hoe willen we dat doen). In het DIN hebben we de samenhang weergegeven tussen de KVS-missie, haar strategische doelstellingen, de door het programma beoogde KTO-cijfers en de generieke projecten.
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
70
71
Station Groningen
LESSONS LEARNED
72
73
NUT van een DIN
4.3 Nut van een DIN
LESSONS LEARNED
Een DIN (zie figuur 5) bevat normaliter hiërarchisch gerangschikte doelen, waardoor de weg zichtbaar is waarlangs de huidige inspanningen moeten leiden tot effecten in de toekomst. Dit DIN is het resultaat van veel overleg en dialoog met betrokkenen en bevat daar het resultaat van: inhoudelijke overeenstemming over doelen en inspanningen met degenen met wie een programma wordt uitgevoerd. Bij een DIN redeneert men vanuit de zogenaamde ER-doelen (mooiER, grotER, betER en zo meer) naar concrete doelen op een lager niveau. Deze doelen moeten Meetbaar, geAccepteerd, Gecommuniceerd, Inspirerend en Engagerend zijn, ofwel MAGIE. Een andere indeling die wel eens wordt gebruikt is Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden (SMART). Op het laagste niveau in het DIN staan de inspanningen vermeld. Deze kunnen bestaan uit routines, improvisaties en projecten, maar zijn altijd gericht op het leveren van een bijdrage aan de hoger gelegen MAGIE- of SMART-doelen.
Het lijkt een hele exercitie en dat is het ook. Men doet zoiets niet op een achternamiddag, hebben wij ervaren. We wisten aan het begin van het programma wel wat er bereikt moest worden, maar het hoe en wat waren nog onduidelijk. Wij hebben er een jaar over gedaan om een goed programmaplan in elkaar te zetten. Niet zozeer het schrijven van dat plan kostte zoveel tijd – de hoofdlijnen ervan kunnen binnen enkele dagen zijn uitgezet –, maar tijdrovend was vooral het ontwikkelen van een gemeenschappelijk beeld over het doel dat bereikt moet worden, alsmede het afstemmen van verschillende doelen en inspanningen. Waarom was dat gemeenschappelijke beeld zo nodig? We hadden ervaren dat een projectleider die gevraagd is een project uit te voeren, altijd begint met die activiteiten af
te bakenen die nodig zijn om de door zijn opdrachtgever bepaalde doelen te halen. Dat betekent dat hij exact denkt te weten wat de opdrachtgever voor beelden heeft bij de doelen en de beoogde resultaten. Maar hij checkt dat niet altijd bij de opdrachtgever. Ook komt het vaak voor dat de opdrachtgever zelf niet exact weet wat hij voor ogen heeft. Naar onze mening lopen veel projecten dan ook uit, omdat bij de aanvang blijkt dat betrokkenen totaal verschillende beelden hebben bij de doelen van het project! Wij hebben dus de tijd genomen om eerst gezamenlijk (met opdrachtgever, programmamanager, projectleiders en uitvoerenden) te verkennen hoe het programma eruit zou gaan zien en welke doelen het had. Om de beelden daarover gelijk te krijgen, moest er veel gepraat, gespiegeld en gereflecteerd worden. Maar daarna ging de besluitvorming over de projecten ook snel. Het DIN is een zeer goed hulpmiddel gebleken voor het programma KVS. Je maakt een DIN namelijk altijd samen. Je inventariseert samen de doelen, je bedenkt er samen inspanningen bij en relateert die samen aan de doelen. Voor de totstandkoming van het DIN zijn we eerst naar de klant gegaan. Hoe ervaart die de kwaliteit van de stations en de stationsomgeving? Met ons belevingsonderzoek – de Monitor Integrale Kwaliteit Stations – wilden we erachter komen welke beleving de klanten hebben bij de diverse stations. De resultaten van dat onderzoek hebben we teruggekoppeld naar diverse stakeholders en experts, met het verzoek erop te reageren. We hebben ervoor gekozen het DIN niet in een paar sessies met alle betrokkenen op te stellen, want dat zou te veel tijd kosten. Er is dus eerst een voorzet gemaakt voor een DIN, die daarna in diverse sessies is gecommuniceerd naar stakeholders en experts. Vervolgens zijn vanuit ProRail en NS workshops gehouden voor stakeholders, experts en specialisten. Daarin werd
LESSONS LEARNED KTO-CIJFERS
FENS KVS
LESSONS LEARNED
FINANCIËN
HERIJKINGSPROJECTEN
74
75 Besturing & verantwoordelijkheid
Missie en hoofddoel Stuurgroep
Strategie 2004-2008
Betere kwaliteit van stations en stationsomgeving gericht op het verkrijgen van blijvende klanttevredenheid/klantloyaliteit
ER-doelen (Strategische doelen)
Veiligere stations
Aantrekkelijkere stations
KTO II 5,9
Capaciteit parkeerterreinen
Sociale veiligheid ‘s avonds
...
...
...
...
...
...
KTO III Beleving op stations
...
...
KTO V 6,1
KTO IV 6,0 Beschutting op perron
...
...
...
...
Reinheid
...
...
...
Stations worden gerangschikt op: • Massa • Verbeterpotentieel
Stuurgroep
KTO VI 6,7 Reisinformatie op stations (statisch)
...
...
...
KTO VII 6,9 Bewegwijzering
...
...
...
KTO VIII 7,0
KTO IX
Overzichtelijkheid
...
...
7,2
Sociale veiligheid overdag
...
...
...
Stuurgroep Programmagroep Programmamanager
Stuurgroep Programmagroep Programmamanager (og projecten) Projectleider
Stations Utrecht Centraal
Sittard
Rotterdam Centraal
Amsterdam Zuid WTC
Den Haag Centraal
Zutphen
Arnhem
Amsterdam Amstel
Groningen
Hengelo
Hertogenbosch 's
Assen
Eindhoven
Amsterdam Sloterdijk
Leiden Centraal
Roermond
Nijmegen
Hilversum
Leeuwarden
Venlo
Zwolle
Gouda
Breda
Delft
Tilburg
Ede-Wageningen
Amersfoort
Enschede
Maastricht
Alkmaar
Duivendrecht
Heerlen
Den Haag HS
Apeldoorn
Dordrecht
Roosendaal
Haarlem
Deventer
Meting wordt opgezet Is opgenomen in andere KTO’s
Probleemwanden coaten Project SAVOS-A in uitvoering Project SAVOS-B afgerond (op Groningen na) Thema Bk Nú afgerond
Transferverlichting upgraden Verstorende objecten verwijderen Thema Bk Nú afgerond
Operationeel 2004-2005
Schiphol
Geleiding van loopstromen i.s.m. ET/BTS Commerciële bewegwijzering spec. stations
Beschutting aanbrengen NSP wachtruimtes upgraden
Project Fens Parkeren in uitvoering
Vertrekstaten uniformeren & optimaliseren
Is opgenomen in andere KTO’s
figuur 5
(Co)Financiering voor (deel)plannen die niet behoren tot reguliere activiteiten en dus niet gefinancierd kunnen worden uit reguliere budgetten. KVS staat voor een integraal pakket aan generieke projecten dat per station vertaald wordt in maatwerk. KVS-projecten richten zich in samenwerking met haar belangrijkste stakeholders rechtstreeks op het verbeteren van de kwaliteit van station en stationomgeving. Hierbij worden relevante KTO-cijfers gebruikt als doelgerichte handvatten voor een effectieve programma sturing.
Belangrijkste stakeholders
...
Projecten
Amsterdam Centraal
Projecten worden gerankt op: • Waarneembaarheid • Katalysator
Wat biedt KVS aan?
Tactisch 2004-2005
5,2
• Geen lopende of bestaande plannen • Minimale verstoring op het proces (implementatie) • Blijvende verhoging klanttevredenheid • Gericht op éénmalige investering met borging van B & I • Waar mogelijk derden mee financieren • Geen studies
Herijkingcriteria
Schonere stations
Meetbare doelen (SMART-doelen)
KTO I
Kwaliteitscriteria
• • • • • • •
Reizigers Stuurgroep Groepsraad ProRail NS Stations NS Commercie NS Reizigers
Relaties met andere programma’s, projecten en plannen • • • • • • • • • •
ET BTS/BAS CSV Quick wins Convenanten beheer stationsomgeving Benutten en bouwen NSP Beheerovereenkomst ProRail Statations BOS Statische reisinformatie Lopende verbouwingsplannen
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
76
77
gesproken over doelen, resultaten en effecten vanuit de middelen die beschikbaar waren. Met de mensen die straks het werk zouden uitvoeren, hebben we alle inhoudelijke inspanningen geïnventariseerd die de moeite waard leken om ermee op de doelen af te gaan. Gezamenlijk hebben we de logische volgorde bepaald van de inhoudelijke inspanningen en gekeken welke parallel kunnen worden uitgevoerd. Per inspanning werd aangegeven wat het (tussen)resultaat moest zijn en welke hulpmiddelen, materialen, aanpak of werkwijze nodig waren. Uiteindelijk is nog de inbreng gevraagd van een financiële specialist en een adviseur op het gebied van programmamanagement. Toen pas hadden we een definitief DIN. Tijdens het hele proces hebben we de resultaten teruggekoppeld naar de stuurgroep die uit vertegenwoordigers van NS en ProRail bestond.
Een DIN is een krachtig sturingsinstrument waarmee strategische doelstellingen worden vertaald in meetbare doelen. Het zorgt voor effecten, prioriteiten en thema’s die als een rode draad door het programma lopen. Na onze ervaringen met een DIN zijn wij tot de conclusie gekomen dat dit slechts een middel is om de verbindingen (en het ontbreken daarvan) tussen doelen en inspanningen zichtbaar te maken. Een DIN toont ook de overlap en gaten en door vervolgens ook de middelen te koppelen aan de inspanningen, ontstaat een goede basis voor het stellen van prioriteiten. Tevens is een DIN een krachtig communicatiemiddel omdat het de relaties binnen een programma verbeeldt. Heel vaak wordt kwaliteit ingehaald door tijd en verandert dus ook het effect van het resultaat. Projecten moesten dus steeds aangepast worden op basis van effectmetingen.
Renovatie station Apeldoorn
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
78
79
4.4 Risico en beheersbaarheid Onze ervaring is dat een programmamanager een programma eigenlijk vanuit risicoreductie stuurt. Hoe kan het programma met zo weinig mogelijk risico’s uitgevoerd worden? Dat is immers heel belangrijk voor bestuurders. Daarom is het van belang te bepalen waar de programmamanager gevoelsmatig de meeste grip op heeft. Hij moet niet proberen grip te hebben op de uitvoering van alle projecten, want dan wordt hij dol of in elk geval overwerkt. Hij moet er dus vanuit kunnen gaan dat de projectleiders hun klus kunnen klaren. Belangrijk is dan wel welke opdrachten de projectleiders krijgen. Welke opdracht de programmamanager geeft, zegt iets over het vertrouwen dat hij heeft in de mensen die hij om zich heen verzamelt. Wanneer hij tegen een projectleider zegt: “Ga een nieuwe wijk bouwen”, is dat heel concreet en kan hij dat project sturen. Dat betekent echter wel dat een projectleider niet meer ter discussie gaat stellen of die nieuwe wijken wel bijdragen aan het doel. De projectleider is verantwoordelijk voor de inspanning en het resultaat. Of het project echter ook het gewenste effect heeft, is de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever, in dit geval de programmamanager. Beheersing en het taxeren van risico’s en alternatieven zijn noodzakelijk, maar worden veelal gezien als een saai onderdeel van het programma. Toch is het noodzakelijk om slagkracht te hebben, risico’s te beperken en voortgang te kunnen boeken. Binnen ons programma is derhalve elk plan dat volgens de opstellers geen risico of alternatieven bevatte, meteen geretourneerd om de opstellers te dwingen na te denken over wat er aan riskants zou kúnnen gebeuren. Wij hanteerden daarbij hele eenvoudige regels en systematiek. Kortom, ieder project op zich moet volgens ons niet gericht zijn op alles wat er kan gebeuren, maar op datgene wat je kunt beïnvloeden.
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
80
81
10%
Moederorganisatie
90%
programma beleidgroep 50%
50%
programma taakgroep
90%
programma bureau
Programma organisatie Weinig
richt iet ge n s n o t je gens ne wa et vol e o g t m a op d p zich maar , jec t o n o e r r p der gebeu m: ie r kan e t a Korto sw p alle zijn o eden. ïnvlo e b t kun
zelfstandige programma organisatie
Invloed op het stellen en realiseren van doelen
10%
Invloed van de Programma organisatie op het programma
Volgens Theo van der Tak en Gert Wijnen kan een programma op verschillende manieren worden opgehangen in een organisatie. Die manieren verschillen in de mate van zelfsturing. Men kan een programmabureau inrichten waarbij de lijn invloed heeft op het stellen van doelen en het nastreven ervan. Er kan ook een programmataakgroep worden ingericht die oog houdt op de doelen, terwijl het nastreven ervan onder leiding van de programmamanager komt te liggen. Het vormen van een programmabeleidgroep is een andere optie. Zo’n groep zorgt voor het stellen van prioriteiten en neemt beslissingen. En last but not least kan er een zelfstandige programmaorganisatie worden ingericht. Dan vallen zowel de systemen als de strategische en de operationele beslissingen aan de programmamanager toe. Deze laat zich ondersteunen door een groep medewerkers die ervoor zorgt dat het programma wordt gerealiseerd.
Invloed van de Moederorganisatie op het programma
lkaar a bij e m m et ra ten m t prog c e e h j o n r en. alle p ers va effect n op ticast i e e t r t e c h i l c h a c ta dat ze verw sies s n aan kans n de e se ses ep ee e r o d n e R e v n i 1 in d sis va nning t hen op ba inspa e n n, d e : r n 2 Laa e t klei bben lific c hore e a a e h p b w j i k n b de im ze da sico’s de ; aar is eze ri ct die m d a , l mma p s a n m rogra de i e ka erg t 3 Ga p n o e r e j g u be rt ren l in en e e e u g g e t t e c b e r e e t j h g maa n pro s dat t bij je een eft ee e kan tvoer i e r d u e h r e e • a r j orpo ot ma o dat n inc r gro enari e c . e s z n t da en; ee ac s aan ptom r niet kel je e imp e k d m i y e s j s i w t e • eerste an on an do ok, d ein, d an de l o v k o n c e si aler het ri t sign n en i e l he k ns de ka • is
Veel
Figuur 6: organisatievormen Invloed van de Moederorganisatie op het programma Invloeden op een programma bij verschillende Omdat de vernieuwingsdrang groot was bij het programma FENS KVS, is voor de laatste vorm gekozen. Ook omdat er, in de vorm van een programmagroep en stuurgroep, een rechtstreekse lijn was tussen programmamanager en opdrachtgever. De programmagroep was verantwoordelijk voor inbedding in de organisatie en het vrijspelen van de juiste personen voor ontwikkeling, realisatie en beheer. De groep deed niets meer dan het regisseren van de inzet van de beperkte middelen om zodoende tot de juiste resultaten te komen.
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
82
83
De groep was samengesteld uit een vertegenwoordiging van die onderdelen die essentieel waren voor het effectief organiseren van het programma. Zo was een directeur beheer verantwoordelijk voor het in beheer nemen van de meeste projecten. Het ook in de ontwikkelingsfase betrekken van deze expertise is cruciaal voor het nemen van de verantwoordelijkheid voor het resultaat. Maar ook is er dan gelegenheid om te leren van eerdere ervaringen. Vaak wordt een project pas overgedragen naar beheer wanneer het klaar is. Probeer dan nog maar eens je beheerkosten te minimaliseren! Voorts was er een directeur verantwoordelijk voor de commerciële zaken. Hij lette er tevens op dat de klantwensen goed werden vertaald naar het programma en de resultaten. Ten slotte was een functionaris verantwoordelijk voor de implementatie door zijn mensen. Dit drieluik van competenties is essentieel in elke fase van het programma.
4.5 De lol van een programma De succesvolste programma’s hebben vaak een aansprekend doel. Het doel past ook in een bepaalde context. Het is iets waaraan mensen hun verantwoordelijkheid en identiteit kunnen ontlenen, dat energie genereert en eenvoudig is verwoord, maar ook zodanig dat men het doel net niet kan halen. Een positief doel laat zich op basis van vertrouwen sturen en zorgt voor draagvlak. Een negatief gesteld doel levert angst en defensieve mechanismen op. Mede door zo tegen de materie aan te kijken, zijn we erachter gekomen wat het succesvolst is geweest. Dat was niet die 100 miljoen euro die is geïnvesteerd in de talloze projecten, maar de manier waarop we met elkaar het programma hebben uitgevoerd! Iedere projectleider moest zijn eigen team samenstellen. De programmamanager moest zich daar buiten houden. Daar hadden wij een reden voor, want als een programmamanager zich bemoeit met de samenstelling van een projectteam, komt hij in feite aan de verantwoordelijkheden van de projectleider. Zijn bemoeienis betekent namelijk ook dat de projectleider geen verantwoordelijkheid hoeft te nemen voor het uiteindelijke product. Dat konden we niet hebben, aangezien dan afhankelijkheden worden gecreëerd. Bovendien vonden we dat het team van een projectleider moest bestaan uit mensen die hem aanvulden wat betreft de competenties, maar met name ook qua menselijke eigenschappen. De projectleiders mochten dus mensen selecteren waar ze plezier aan beleefden en die, andersom, plezier aan hen hadden en hen konden aanvullen.
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
84
85
Het plezier dat mensen beleven aan het uitvoeren van het programma is niet zozeer gebonden aan de omvang ervan, maar wordt door verschillende factoren gevoed. Plezier in het werk doet medewerkers een stapje extra zetten. Plezier wordt mede bepaald door de vrijheidsgraden die een persoon krijgt om zijn werk te doen. Het hebben en nemen van eigen verantwoordelijkheid is essentieel. Zonder dit kan men niet leren van zijn eigen successen of beter nog van de fouten die men maar een keer maakt. Financiële beloning is natuurlijk ook noodzakelijk, maar doet op een bepaald niveau onder voor de waardering en het respect voor de bijdrage van de medewerker.
Teamvorming: de Myers-Briggs Temperament Type Indicator De Myers-Briggs Temperament Type Indicator (MBTI) heeft ons geholpen om de sterke kanten van de teamleden individueel te herkennen en beter in te zetten. Het leidde tot effectievere besluitvorming en schiep een inspirerende werksfeer. Dit systeem, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen verschillende temperamenten, bestaat al geruime tijd. Het is veelvuldig onderzocht en wordt wereldwijd toegepast. Het aantrekkelijke ervan is dat temperament wordt bepaald door tegengestelde functies, bijvoorbeeld of iemand introvert is of extrovert. Het voorspelt niet hoe iemand zich gedraagt, maar geeft aan wat mensen motiveert en hoe ze hun omgeving ervaren in vergelijking met andere mensen.
Successen die niet gevierd worden, zijn op de lange termijn dodelijk voor de sfeer en de cultuur. Sturen op fouten is de dood in de pot voor innovatieve projecten en, sterker nog, funest voor verbetering van de organisatie. Uitdaging is een vast onderdeel van ontwikkeling. Zo is een junior veelal tot meer in staat dan een senior, die ‘alles al heeft meegemaakt’. De combinatie van deze twee is goud waard. Deze vorm van management is meer dan theorie. Ze zorgt voor het onderscheid van de serviceverlenende organisatie van de toekomst. Waarom? Omdat de technologie momenteel alles min of meer aan het vervlakken is, alles wordt gelijk. De mens in de organisatie is dan de enige factor die voor net die extra service zorgt en dat creatieve idee, die geniale oplossing, of de extra inspanning levert die het geheel tot een unieke prestatie maakt.
De programmaorganisatie bestond uit een klein team met korte en snelle besluitvormingslijnen en veel eigen verantwoordelijkheid. Het werd geholpen door de projectleiders, mensen die veel projecten, personen en werkzaamheden weten te combineren en daarop sturen. Door eenvoudige en duidelijke overlegstructuren met de lijnorganisatie en een heldere prioriteitsbepaling, was het doel duidelijk. Door veel gebruik te maken van de inhoudelijke expertise en kunde van de lijn en projectmatige sturing vanuit het programma, ontstond een succesvolle symbiose. De verantwoordelijkheid voor het beheer van het project lag altijd geheel binnen de lijn. Daar draagt men, in de dagelijkse exploitatie, de kosten van de projecten. Vandaar dat men ook een vetorecht heeft. Wij faciliteerden de lijnorganisatie om de oplossingen te realiseren waarvoor wij, vanuit het programma, de investeringen aandroegen teneinde zo het hogere, veelal gemeenschappelijke, doel te bereiken.
Tijdelijke voorzieningen station Arnhem
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
86
87
4.6 De mythe van een programma Wat het niet oplost en wat men denkt dat het wel oplost Een programma is nooit aan tijd gebonden, maar wordt wel vaak gestuurd op tijd. Het doel is essentieel voor een programma dus moet het worden gestopt wanneer dat doel is bereikt. Een programma is immers tijdelijk. Dat klinkt logisch, maar bestuurders denken daar niet altijd hetzelfde over, want er zijn teveel onzekerheden die ogenschijnlijk niet te beïnvloeden zijn. Wanneer echter het doel scherp in de gaten wordt gehouden en er steeds wordt gekeken of het wel of niet is bereikt, verdwijnen die onzekerheden. Daarom zijn metingen ook zo belangrijk. Overdracht en borging zijn ook belangrijk, maar bij dit programma vormde dat geen probleem, immers de organisatie van FENS KVS bestond uit lijnmanagers uit NS en ProRail. Een programma levert vaak een enorme stap vooruit op qua innovatie en qua verbeteringen, maar men moet als organisatie ook na het programma die grens voortdurend blijven opzoeken!
Ten dode opgeschreven... Als een organisatie alleen maar in staat is tot vernieuwing door middel van programma’s of projecten, is ze in feite nagenoeg ten dode opgeschreven. Een organisatie moet tot verbeteringen van de huidige processen kunnen komen, zonder er continu extra energie, middelen en maatregelen doorheen te jagen. “prettige plek”, station Duivendrecht
Eenvoud versus volledigheid Vaak maken mensen op zoek naar de waarheid een heel complexe werkelijkheid na. Dat gaat met platen, diagrammen, organogrammen en zo meer. De representatie van de werkelijkheid is vaak zo complex verwoord dat
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
88
89
mensen zich er niet meer door kunnen laten leiden. Ze kunnen de boodschap niet eens herhalen! Het kan dus beter iets onvollediger zijn verwoord dan ingewikkeld en niet na te vertellen. Het doel moet een sloganachtige waarde hebben. De kracht van de boodschap zit ook in de eenvoud. Het doel moet eenvoudig zijn en die simpelheid zorgt dan ook voor focus. Eenvoud en focus horen bij elkaar. Eenvoud is natuurlijk ook de kunst van het weglaten. We hebben in het programma gefocust op onze doelstelling – verhoging van de klanttevredenheid en de klantloyaliteit –, we creëerden de voorzieningen in en rond de stations en dat resulteerde in bereikbaarheid, traffic en schone stations. Daar wilden we immers naartoe.
Wat wilde Kennedy echt? Was het werkelijk het doel van Kennedy om een mens op de maan te zetten? Het is aannemelijk dat het eigenlijke doel was Amerika weer op de kaart te zetten door middel van iets waaraan de maatschappij zich kon optrekken. Hoe krijg je weer focus bij de mensen? Door iets te gaan doen wat nog nooit iemand gedaan heeft. De schaarse middelen worden gefocust op dat ene doel. En in die tocht sleep je je kennisontwikkeling mee en je innovatiekracht wordt een tandje bij geschakeld. Het middel was een mens op de maan zetten. Want hoe kun je anders iets verantwoorden dat zoveel miljarden dollars kost? Op die manier stuur je echt vanuit je kunnen, vanuit je vertrouwen en vanuit je dromen.
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
90
91
Helderheid en vertrouwen Wie de sturing eenvoudig maakt, met duidelijke kaders, hoeft weinig uit te leggen. De mensen weten dan heel precies wat wel en niet binnen het project en/of het programma valt, waarop afgerekend wordt. De output is dus duidelijk. Dan hoeven er voor de rest niet allerlei processen te worden ingericht om de eigen gemoedstoestand rustig te houden. Management wordt immers te vaak gestuurd vanuit angst: “Als mij maar niks verweten kan worden!”
Sturen op vertrouwen Als je als manager stuurt op controle, beschouw je de medewerkers als uitvoerders van door jou bedachte taken. Dat leidt tot een tekort aan eigen ideeën en dus gebrek aan eigenheid. Het heeft een negatief effect op de motivatie en levert slechte beslissingen op en stroeve en sterk gelaagde organisaties. Vaak ontstaat er een grote afhankelijkheid, waardoor de manager en zijn medewerkers in een vicieuze cirkel terecht komen. Sturen op vertrouwen is wellicht een betere manier. Mensen meer beslissingsruimte geven en succeservaringen creëren, motiveert wel en verhoogt de productiviteit. Het is echter cruciaal de juiste personen in een team bijeen te hebben. Veelal vormt dat team dan een afspiegeling van de leider. Ook is het belangrijk dat de medewerkers zich scharen achter de waarden (waar sta je voor?), de doelen (waar ga je voor?) en leefregels voor procesbewaking, zoals fouten maken mag, als je er maar van leert. Sturen op vertrouwen stimuleert ook de intrinsieke motivatie. Mensen krijgen meer plezier en voldoening in hun werk en dit leidt tot een hogere productiviteit en meer creatie. Geld en status worden daarbij minder belangrijk. De noodzaak van financiële prikkels als bonussen en opties neemt af.
Wie op vertrouwen stuurt, kan ook uitdagende doelen stellen. Wij hebben mensen vanuit vertrouwen gestuurd en rekenden ze ook af op de zelf gekozen targets. Op die manier kregen we een stimulerende omgeving. Die was trouwens ook nodig, omdat het veelal ging om innovatieve projecten. Bij de realisatie van een project is de mens bijna altijd de enige component die beïnvloedbaar is. Het is daarom des te opmerkelijker dat er zo weinig aandacht naar hem uitgaat in de theorie of bij de vorming van een programmateam.
Nieuwe verlichting
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
92
93
5 DE KEUZE VAN DE PROJECTEN: WAT EN WAAROM 5.1 Inleiding FENS KVS was een programma dat moest leiden tot een (blijvende) verbetering van de klanttevredenheid op en rondom de stations. Maar hoe werd nu de keuze gemaakt uit de diverse inspanningen en bijbehorende voordelen? In de eerste fase van het programma was een algemeen kader geformuleerd en werden er geen kwantitatieve targets opgesteld waaraan de regionale projecten moesten voldoen. De projecten dienden een bijdrage te leveren aan het reizigersbelang, het moest gaan om projecten waarvoor niet eerder budget beschikbaar was en ze moesten een multipliereffect creëren. In de zomer van 2002 werd de eerste tranche regionale projecten ingediend. Ze dienden allemaal dezelfde doelstelling, te weten het realiseren van een betere kwaliteit van het station en haar omgeving.
Wat is het alternatief? Bij een aanvraag voor een project was steeds onze eerste vraag: “Wat is het alternatief?” Als plannen geen alternatief hadden, gingen ze bijna alle linea recta naar de projectaanvrager terug. Er is namelijk altijd een alternatief, al is het maar ‘niets doen’. Pas wanneer men de alternatieven op een rijtje heeft, kan worden bediscussieerd wat het beste middel is om het doel te bereiken. Dat leidt tot creativiteit, nieuwe ideeën en continue verbetering. De kracht van deze aanpak is dat mensen voortdurend ter discussie stellen of wat ze doen wel het juiste is.
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
94
95
Fall-backscenario scheelt tijd Op een gegeven moment werd gevraagd of er budget was om voor een specifiek knelpunt een tunnel aan te leggen. Om verschillende redenen werd hier positief op gereageerd. Een tunnel aanleggen is echter een complexe onderneming met een moeilijke en trage besluitvorming, omdat veel organen er wat van mogen en moeten vinden. Aangezien diverse belangen een rol speelden en er weinig tijd was voor besluitvorming, is ervoor gekozen om zich niet tot één ontwerp te beperken, maar er meteen twee uit te werken. Mocht de besluitvorming anders verlopen dan gepland, dan was er altijd nog een goed alternatief. Dit fall-backscenario is het uiteindelijke ontwerp geworden. Het extra geld voor een tweede ontwerp en de bijkomende kosten zijn achteraf goed te verantwoorden geweest.
5.2 Selectiecriteria In 2003 trad een nieuwe programmagroep aan die een groot deel van de projecten afkeurde, omdat het om achterstallig onderhoud ging en het geen additionele budgetten betrof. Bovendien was de samenhang tussen de projecten niet helder en werd niet duidelijk zichtbaar welke klantengroepen hier aantoonbaar van zouden profiteren. De projecten die werden aangepakt, moesten voortaan aan zes randvoorwaarden voldoen: • Ze moesten zorgen voor een blijvende verhoging van de klanttevredenheid. • Het mochten geen lopende of al bestaande plannen zijn. • Ze mochten niet tot studies leiden. • Een project mocht het primaire proces van NS maar minimaal verstoren. • Ze waren gericht op een eenmalige investering met borging alsmede instandhoudings- en exploitatiekosten. • De projecten werden waar mogelijk door derden gefinancierd. Om uiteindelijk in aanmerking te komen voor een financiële bijdrage van FENS KVS moest een project, behalve aan de genoemde randvoorwaarden, ook aan andere criteria voldoen. Er kwamen heldere selectiecriteria voor de beslissing of een projectvoorstel wel of niet in aanmerking kwam voor een financiële bijdrage. De selectiecriteria waren: - massa; - verbeterpotentieel; - hefboomwerking; - zichtbaarheid (sociale veiligheid). Wij gaan hierna in op deze criteria.
Upgraden Station Rotterdam CS
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
96
97
Massa De projecten moesten een bijdrage leveren voor zoveel mogelijk reizigers en/of klanten die veel bijdragen aan de opbrengsten. Daarom hebben wij binnen het programma na de herijking gekozen voor een focus op de veertig grootste stations. Projecten die gericht waren op stations buiten deze top 40 kwamen dus niet in aanmerking voor een bijdrage uit FENS. We hebben die stations niet op volgorde gezet van grootte. Dat criterium is namelijk niet belangrijk. Belangrijker dan de grootte was het feit op welke stations de meeste problemen waren en dus ook de meeste mogelijkheden tot verbetering. Amsterdam kwam hierdoor automatisch bovenaan, maar station Schiphol, qua grootte nummer 10 in Nederland, stond bij ons helemaal onderaan op nummer 40.
Geen geld voor goed station We hebben klanten gevraagd een station een cijfer te geven. Het ene station kreeg een gemiddelde van 5.2, een ander station haalde een 6.8 en weer een ander een 7. De mensen die op de stations werkten, hadden daar wel moeite mee, want zij beschikten natuurlijk over genoeg ideeën voor verbetering. Tegen hen hebben wij gezegd: “Jouw station wordt door de klanten gewaardeerd als heel goed, dus van ons krijg je geen geld uit het programma.”
De bezoekerswaardering van het station is natuurlijk sterk afhankelijk van de aard van hun verblijf. NS deelt reizigers in must- en lustreizigers. Mustactiviteiten hebben een verplicht karakter, waarbij locatie, aanvangstijd, tijdsduur en regelmaat meestal vastliggen. Lustactiviteiten vinden plaats in de vrije tijd, waarbij de activiteiten minder vastliggen. Mustreizigers hechten veel waarde aan snelheid en betrouwbaarheid. Lustreizigers houden daarentegen
Nieuwe verlichting station Breda
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
98
99
meer van gemak en comfort. Of iemand een must- of een lustreiziger is, hangt af van zijn reismotief. De verdeling van reizigers naar must of lust verschilt gedurende de dag, met name in de ochtendspits zijn er veel mustreizigers. De laatsten – veelal forenzen, zakenlieden en reizigers met onderwijs/cursusmotieven – zitten in een tijdklem en lustreizigers (sociaal en recreatief op pad) niet. Als het verblijf voornamelijk lust is, dan zullen oordeel en verwachting van de reiziger ten aanzien van het station anders zijn dan wanneer het verblijf grotendeels must is. Bij FENS KVS hebben wij gekozen voor de doelgroep lustreizigers, gegeven het streven naar selectieve groei van NS, gericht dus op een grote groep met veel commerciële potentie. Dit is ook juist de categorie die gevoelig is voor gemak, comfort en belevingsaspecten. Vanuit de maatschappelijke functie van het openbaar vervoer is de mustreiziger echter eveneens van belang. Bovendien blijken de klantoordelen van must- en lustreizigers niet substantieel te verschillen en profiteren ook mustreizigers van KVSprojecten.
Verbeterpotentieel De projecten moesten een grote verbetering van de klantbeleving teweegbrengen. In principe hebben we vanuit de klant geredeneerd. Hoeveel effect zal de stationsverbetering hebben op het gedrag van de klant? Gaat de klant sneller lopen door het toepassen van heldere en doorzichtige materialen? Zal hij meer geld gaan besteden als de kiosk zich op het perron bevindt, binnen bereik van de trein? Of is het meer verantwoord om in een parkeerplaats vlakbij het station te investeren? Al deze vragen lieten zich moeilijk beantwoorden vanuit onderzoeken. Daarom hebben wij de lokale kennis over het station, de klant en de specifieke kenmerken gecombineerd en vertaald naar resultaten met de gewenste effecten.
Nieuwe liften station Amsterdam CS
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
100
101
Getallen versus gedrag Op een open ruimte bij een winkelcentrum wilde men een heel groot informatie- en reclamescherm aanbrengen. Medewerkers van het reclamebureau hadden berekend dat per dag meer dan 100.000 personen langs die plek lopen. Een groot scherm tegen acceptabele kosten is dan de meest voor de hand liggende reclame- en informatie-uiting. Maar het gedrag van de shoppers bleek anders uit te pakken. Er stonden geen klanten voor het scherm te kijken. Dat kwam omdat daar geen reden toe was. Klanten wachten in de rij voor de kassa, bij de ingang van de toiletten en bevinden zich op plaatsen waar ze vrienden en familie kunnen ontmoeten. Zo kwam men erachter dat plaats en nut gelinkt zijn. De discussie loopt om het grote scherm te vervangen en te verdelen over vele kleine schermen op de plek waar mensen staan te wachten.
Megascherm Hoog Utrecht CS
Hetzelfde principe geldt voor de stations. Daar is wat nut, tijd en plaats betreft niet de centrale hal de plek voor informatie, reclame of entertainment. Wél het perron, want daar staan klanten te wachten op de trein en vaak vervelen ze zich dan.
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
102
103
Hefboomwerking De zogenoemde hefboomwerking trad op wanneer de investering vanuit KVS een stimulerende invloed had op andere investeringsbronnen zoals bijvoorbeeld de gemeente. Onze ervaring was dat de organisatie die het projectresultaat in
beheer neemt, zich daar ook verantwoordelijk voor moet voelen. Dat gevoel wordt sterker als die organisatie een deel van de projectkosten betaalt en/of een deel van de activiteiten uitvoert. Uiteindelijk gaat het erom dat er zoveel mogelijk gefinancierd wordt door derden. “Wij
verbeteren het station en dan moet de gemeente het voorplein doen.” Er werden veel projecten aangedragen voor financiering door FENS KVS. Wij hanteerden de regel van derde financiering om zodoende draagvlak te krijgen, de prioriteit te toetsen en
het kostenbewustzijn te verhogen. Draagvlak verkrijg je als iemand erachter staat en ervoor gaat, als men wil tekenen voor instandhouding van de verbetering. Wanneer iedereen bij de eigen organisatie vindt dat verbetering noodzakelijk is, kan er ook een andere
partij gevonden worden die wil meebetalen. Samen let je dan weer goed op de kosten. Kunnen die andere partijen niet worden gevonden, dan is het probleem ook niet urgent genoeg, zo was onze redenering. Uiteindelijk droegen veel derde partijen, zoals gemeenten, bij aan het budget. In het totale programma werd 102 miljoen euro geïnvesteerd, waarbij nog 26 miljoen van derden kwam. Belangrijk is dan wel dat een organisatie als een gemeente de noodzaak tot verandering voelt: waarom moet het nú en waarom überhaupt? We brachten deze sense of urgency van een project veelal aan door voor de uitvoering een duidelijke einddatum te noemen. Zonder druk komt er veelal weinig op gang. Onze ervaring is namelijk dat mensen beter werken met een deadline. Ook blijkt een deadline die te kort is beter te werken dan een die te lang is.
Upgrade station Tilburg
De sense of urgency bij een project De klantbeleving op een groot station was goed. Wel gaven klanten zeer specifiek aan dat de tunnel veel te wensen overliet. We besloten dus om hierin te gaan investeren. De projectleider gaf het project echter niet de gewenste richting en urgency (geen heldere deadline). Bij de presentatie van het definitieve ontwerp kwamen de fouten op de diverse terreinen bij elkaar. Er was geen visie, bij het team ontbrak motivatie en 80 procent van het budget en de tijd was op. Na twee evaluaties werd besloten om een nieuwe projectleider aan te stellen. Voorts zou een nieuwe architect het overall station gaan ontwerpen. Door aan het begin van dit tweede traject voldoende tijd te besteden aan de beelden bij het doel en een duidelijke deadline, is binnen 20 procent van de tijd en met 20 procent van het budget een zeer goed ontwerp neergelegd dat de reiziger een perfecte tunnel zal bezorgen. Het aanstellen van een gekwalificeerde projectleider is dus onvoldoende om tot een goede oplossing te komen voor het probleem van de klant. Werkelijke oplossingen ontstaan vanuit visie en passie. Het creëren van een sense of urgency is dus noodzakelijk.
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
104
105
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
106
107
Zichtbaarheid/ sociale veiligheid ProRail is er – als beheerder van de spoorweginfrastructuur – medeverantwoordelijk voor dat de stations veilig, prettig, schoon en heel zijn. Stank, geluidsen jongerenoverlast, vervuiling, graffiti en zo meer leiden tot onrust en gevoelens van onveiligheid. Samen met anderen – bijvoorbeeld NS en gemeenten – doet ProRail voortdurend onderzoek naar factoren die het gevoel van (on)veiligheid beïnvloeden. Maatregelen om de sociale veiligheid te verbeteren worden daarop afgestemd. Zie ook paragraaf 3.4.
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
108
109
Op perron 4 van het Centraal Station te Utrecht bevindt zich sinds kort een kunstobject met een zonderlinge figuur. Hij wacht, loopt, eet, leest en houdt zich op een breedte van nog geen vier meter bezig met allerhande activiteiten. De reiziger vraagt zich op elk moment van de dag af wat De Man nu weer aan het doen is. Deze manier van interactie maakt voor de reizigers het wachten op het perron aangenaam en verhoogt de sociale veiligheid. Volgens NS is dit een uniek concept en een nieuwe manier van sociale interactie op het station. Mansveld Experience technology realiseerde deze unieke installatie in opdracht van Artificial Industry. Het project stond onder leiding van Aukje Litjens en is uitgevoerd in samenwerking met de Universiteit van Utrecht.
Een reiziger heeft de spoorwegpolitie gebeld omdat hij dacht dat er achter de glazen wand een zwerver in slaap was gevallen...
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
110
111
5.3 En dan... sturing en verantwoording Al eerder is onze stelregel benadrukt dat iedereen zijn eigen team samenstelde. Dat is het enige wat je in de organisatie en de projecten kunt beheersen. De tijd ligt over het algemeen vast, het geld en de kwaliteit ook. De projectleider kan alleen invloed uitoefenen door middel van informatie en organisatie, oftewel de samenstelling van zijn of haar projectgroep. Wanneer al zou zijn uitgemaakt met wie men moet gaan werken, staan alle beheersmaatregelen van het project vast en is de uitkomst dus ook al door de opdrachtgever bepaald! Wij hebben dus de I en de O losgekoppeld. De programmamanager rapporteerde rechtstreeks aan de stuurgroep. Dat had echter als nadeel dat de stuurgroepleden verder van de realiteit in de projecten afstonden dan de directeuren die de resultaten in ontvangst nemen. Daarom zijn de directeuren dus regelmatig bij de stuurgroepvergaderingen aanwezig geweest. Hun werd gevraagd om na te denken over de resultaten van de projecten. Zij moesten aangeven wat ze belangrijk vonden en hoe ze de resultaten zouden gaan beheren en in de lucht houden. Ze moesten daar
meteen in het begin van het programma over nadenken, omdat ze dan invloed kregen op het ontwerp en er ook verantwoordelijkheid voor namen. Ook is een directeur strategie van NS bij het programma betrokken geweest. Hij zag erop toe dat programma en projecten aan het doel van de organisatie bijdroegen. Voorts bemoeide zich vanuit ProRail een financieel deskundige met het programma. Hij was verantwoordelijk voor de te maken kosten om de producten in de lucht te houden. We hebben al die mensen erbij gehaald omdat ze dan ook de verantwoordelijkheid zouden nemen. In grote organisaties is het altijd belangrijk dat er duidelijke rapportagelijnen zijn. Dit heeft een aantal redenen zoals verantwoording, sturing en risicobeheersing, maar ook het overdragen van verantwoordelijkheden. Deze rapportages worden uitzonderlijk weinig gebruikt om te zoeken naar de synergie of naar waar hulp geboden kan worden.
Nieuwe verlichting station Tilburg
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
112
113
5.4 Duurzame verbetering Nutteloze investering of eisen aanpassen? Wanneer een projectleider een project gaat opstarten – een proces dat circa drie maanden in beslag neemt – moet hij op een gegeven moment gaan onderhandelen met leveranciers. Vervolgens duurt het nog een half jaar voordat er iets wordt gebouwd. Inmiddels kan het doel echter helemaal weggezakt zijn. In dat geval moet het project worden gestopt. Het gaat om duurzame verbetering. Over het algemeen blijven infrastructurele investeringen wel bestaan, maar er zijn ook voldoende voorbeelden van nutteloze investeringen, ook binnen een sector als van NS.
De duurzaamheid van een wachtruimte
Op een station is een direct probleem met mensen die moeten wachten op perron 1. Er wordt dus een plan gemaakt voor het realiseren van een wachtruimte. Vervolgens worden ontwerpen gemaakt en investeringsvoorstellen gedaan, waarna de opdrachtgever wil dat de wachtruimte wordt geplaatst. Op een gegeven moment blijkt echter dat er geen probleem meer is. De dienstregeling is gewijzigd en de trein arriveert niet meer op perron 1 maar op perron 2, waar al wèl een wachtruimte is. Het probleem is dus opgelost. Wat nu te doen? De kans dat de trein weer terugkomt op perron 1 lijkt klein. Moet er alsnog een wachtruimte komen die waarschijnlijk de komende twintig jaar niet wordt gebruikt? Of moet de nieuwe wachtruimte alsnog worden neergezet, omdat het zeer waarschijnlijk is dat in de komende twintig jaar de dienstregeling weer verandert?
Wanneer een station wordt verbouwd, gaat het om een investering in de toekomst. Dat betekent dat wij ook moeten nagaan of er misschien plannen zijn voor een toekomstig nieuw station. Want overal zijn plannen voor. Met name als er sprake is van gebieds- en stationsontwikkeling zijn er dikwijls projecten gepland die tien, vijftien en soms twintig jaar duren. Vaak ook zijn er plannen voor een nieuw gebouw, terwijl er nú problemen zijn met de bestaande huisvesting. Moet er, in afwachting van de nieuwbouw, dan maar helemaal niets gebeuren? Of dient er toch juist nu geïnvesteerd te worden in verbeteringen? De beslissing hierover hangt af van de hoeveelheid mensen die van het station gebruikmaken. Hoeveel mensen hebben er baat bij? En welke periode is dan gerechtvaardigd?
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
114
115
Tien jaar door een bouwput
Het Centraal Station Rotterdam wordt drastisch verbouwd. De werkzaamheden begonnen in 2002 en in 2012 moet het allemaal klaar zijn. Tien jaar een station in de steigers! Sommige mensen zeggen dan: “Tien jaar valt toch wel mee, want een station blijft lang bestaan.” Maar accepteren die mensen dan ook dat ze tien overnachtingen boeken bij een hotel en dan twee nachten moeten slapen in een kamer waarvan het plafond lekt? Nemen die mensen het ook voor lief dat ze een auto hebben die ongeveer een kwart van de tijd in de garage staat, omdat hij het niet doet? Deze voorbeelden geven aan dat er vaak alleen geredeneerd wordt vanuit het project. Het is mooi dat er in 2012 een prachtig station zal zijn in Rotterdam, maar de gemiddelde reiziger moet dan wel tien jaar lang via een bouwput naar zijn trein! Dat is niet acceptabel, dus is het vanuit het klantperspectief gerechtvaardigd om er iets aan te doen.
Tijdelijke maatregelen Rotterdam centraal
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
116
117
Onderhoud van verbetering In de stations hangen miljoenen lampjes. Hij die bedenkt wat er nodig is aan innovatieve lampjes, houdt echter niet altijd rekening met degene die het onderhoud doet. Als deze een half jaar later bij het vervangen de oude soort lampjes weer ophangt, wordt de innovatie tenietgedaan en is de verbetering dus niet duurzaam. Degene die het onderhoud doet, moet dus worden meegenomen op de zoektocht naar continue verbetering.
Een projectleider kwam bij de programmamanager en zei: “Ik wil tachtig lampen ophangen à vijfduizend euro.” De programmamanager zei dat hij dat belachelijk duur vond. “Maar”, voerde de projectleider aan, “het klanttevredenheidscijfer is hoog.” De programmamanager zei toen: “Als je alle klanten op het perron de komende tijd allemaal een tientje geeft, heb je ook een hoge klanttevredenheid.” “Maar dat is eenmalig”, reageerde de projectleider. “Ja” zei de programmamanager, “maar dat zijn lampen ook. Op een gegeven moment wordt dat niveau een nieuwe standaard.”
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
118
119
Relatie tussen verwacht effect en werkelijk effect Volgens de specificaties van ProRail moet een station helverlicht zijn, want alleen dan zullen mensen zich veilig voelen. Het werkelijke effect van die felle verlichting is echter dat een mens zich in een theater in de spotlights waant. Fel licht bezorgt hem een onveilig gevoel. Bovendien is de overgang tussen wat wel en niet verlicht is, erg groot en ook dat voelt als onveilig. Er wordt veelal goed nagedacht over het doel van een programma of project, maar er wordt nauwelijks gemeten of het wel gehaald wordt. De diverse metertjes in een vliegtuig zijn essentieel voor een piloot omdat ze informatie geven en na de juiste interpretatie acteert hij hierop. Eigenlijk geldt hetzelfde voor een organisatie.
Roltrap tijdens de spits kapot?
Een organisatie bezit veel gebouwen met roltrappen. Om zeker te weten dat de roltrappen goed functioneren, heeft men in een contract met de leverancier vastgelegd dat ze 99 procent van de tijd moeten werken. Klinkt heel logisch, want 100 procent zou te veel gevraagd zijn. Toch schuilt hier een addertje onder het gras. Die ene procent betekent 3,65 dag en dus 87,5 uur. Die tijd kun je verdelen over de ochtendspits van acht tot negen uur. Dit zou dus betekenen dat het acceptabel is dat de roltrappen in de spits gedurende ongeveer een half jaar niet werken. Het is daarom beter om als eis te stellen dat 95 procent van de klanten altijd een werkende roltrap aantreft.
Roltrap ergens in Nederland
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
120
121
Renovatie station Apeldoorn
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
122
123
Ooit is vastgesteld dat het veiligheidsgevoel van een reiziger bevorderd wordt door grote hoeveelheden licht. Inmiddels heeft onderzoek echter aangetoond dat te veel licht juist averechts werkt op het menselijk gevoel van veiligheid. Licht moet gericht worden toegepast, waardoor gezichten herkenbaar zijn. Ook moet er een minimale overgang zijn van de hoeveelheid licht van buiten naar bijvoorbeeld een tunnel. Kortom, de hoeveelheid licht zegt op zichzelf niet zoveel. Vanwege het grote belang van deze materie – licht in relatie met het gevoel van veiligheid van de klant – is in samenwerking met Philips een team van NS en ProRail op pad gestuurd naar Lyon om daar inzichten op te doen en deze te verwerken in de huidige beleidslijnen en diverse stuurindicatoren. Philips heeft sinds 1997 in Lyon een nieuw demonstratiecentrum, het Outdoor Lighting
Application Center (OLAC). Daar komen topexpertise en toepassingskennis samen op het terrein van buitenverlichting en stadsverfraaiing. Er worden met name nieuwe technologieën zoals LED’s (light emitting diodes) gedemonstreerd. Verlichting op basis van LED’s betekent een revolutie in de verlichtingsindustrie, die unieke mogelijkheden biedt voor stadsverfraaiing en veilige, aantrekkelijke verlichting van openbare ruimten. Philips lichtlab Lyon Type waardestrategie leidend voor type verbeteringen Een duidelijke strategie begint bij de vraag: hoe willen wij klantgericht zijn? Het bedrijfsleven maakt bij die vraag vaak gebruik van het gedachtegoed van Treacy en Wiersema. Zij onderscheiden drie vormen van klantgerichtheid: operational excellence, product leadership en customer intimacy. Volgens
hen kan geen enkele organisatie het iedere klant op alle fronten naar de zin maken. Er moeten dus keuzes worden gemaakt. Dat kan een combinatie zijn van snelheid, betrouwbaarheid en gemak tegen een scherpe prijs (operational excellence), de beste inhoudelijke oplossing (product leadership ) of individueel maatwerk customer intimacy). Marktleiders excelleren in een van deze drie vormen en zorgen dat ze in de andere twee dimensies minimaal marktconform opereren. Door de opkomst van de ICT is in het bedrijfsleven een vierde vorm van klantgerichtheid ontstaan: mass customization. Dit is een combinatie van massaproductie en individualisering van het klantcontact en de dienstverlening. Een bekend voorbeeld levert Dell Computers. Daar kan de klant via internet zijn eigen PC-configuratie samenstellen en bestellen.
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
124
125
De klanttevredenheid is bij de verschillende strategieën gebaseerd op diverse aspecten. Bij operational excellence zijn klanten vooral tevreden over de combinatie van snelheid, gemak en betrouwbaarheid bij een scherpe prijs. Ze nemen het op de koop toe dat de dienstverlening sterk is gestandaardiseerd. Bij customer intimacy waarderen de klanten juist het maatwerk waarvoor ze een hogere prijs betalen.
Beeldbepalende projecten Binnen het programma hebben we bewust zaken beproefd om te leren, maar ook om het beeld van het programma innovatief te doen zijn. Zo hebben we mobiel betalen voor een toilet ingevoerd (zie kader), maar ook het werken met geur in tunnels om de doorstroom te bespoedigen (bij frisse geur lopen klanten sneller) evenals het dimmen van licht in de tunnel tijdens de avond en zorgen voor meer licht overdag, om zo het natuurlijke verschil tussen dag en nacht minder groot te maken.
t e il to t e h r a a n m s g je t e M betalen voor Via je mobiele telefoon n sinds het toiletgebruik? Het ka zelfkort – op proef – bij de station spoelende toiletten op et uitwijzen Amersfoort. De test mo dagof inbraken (vanwege de dringen. opbrengst) zijn terug te voudig. Aan de buitenHet systeem werkt een een 0900-nummer. kant van het toilet hangt mer en de toiletdeur De klant draait het num t gaat van het beltecen gaat open. De vijftig Dat bedrag is inclusief goed, of de rekening af. ruik van je mobiel: de kosten voor het geb niet duurder uit. Voor‘gsm-plassers’ zijn dus is, dat het voor dieven deel van deze methode het geldkluisje aan om is t niet meer interessan
‘bemenste toiletde deur te ‘kraken’. De n nog geten’ op Amersfoort werke . woon op muntstukken ningen van Op vier stations zijn de me nieuwe mae dez r naa reizigers gepeild ers blijken benier van betalen. “Reizig ije wijze te bereid om op deze cashvr station”, het talen voor diensten op is programHij uit. legt Paul Rooijmans het fonds dat , KVS S FEN van mamanager n mogelijk de zelfspoelende toilette bovendien vamaakt. “Mensen bleken te hebben zak ker een mobieltje op ocent.” eur 50 van dan een muntje arschijnlijk wa , gen vol rt foo Na Amers tion Apelin juli, de toiletten op sta n uitwijete doorn. De proeven mo alen bij bet van r zen of deze manie n kan worden ette toil e end meer zelfspoel ingevoerd.
Per mobieltje naar de wc Bij de automatische toiletten werd regelmatig ingebroken, dus moesten we zorgen dat zoiets niet meer kon voorkomen. Je kunt dan de kluis beter beveiligen zodat mensen er niet meer bij kunnen. Je kunt je ook afvragen: waarom breken mensen in? Antwoord: vanwege het geld. Een optie is dan het geld weg te halen, waarmee de reden tot inbreken verdwijnt. Maar tevens kunnen mensen dan gratis naar binnen en worden de toiletten weer bevuild. Dus moet je een barrière opwerpen waardoor mensen niet allemaal zomaar het toilet in kunnen. Je creëert een 0900-nummer en wanneer mensen dat bellen, krijgen ze een code die toegang verschaft tot het toilet. Er waren mensen die dat tegen wilden houden. Zij zeiden: “Niet iedereen heeft een mobieltje en 52 procent van de mensen heeft wel 50 eurocent bij zich.” Deze bewering hebben we laten onderzoeken. Waarom hebben mensen dat muntstuk van 50 eurocent bij zich? Omdat ze daarmee een karretje kunnen halen in de supermarkt. En 90 procent van de mensen heeft tegenwoordig altijd een mobiel op zak en hiermee is de kans groter dat men te allen tijde kan betalen voor de toiletten. Het blijkt niet alleen dat er niet meer wordt ingebroken, maar mensen maken ook minder stuk in het toilet, aangezien ze hun mobiele nummer hebben achtergelaten! Bovendien hoeven medewerkers van het station het geld van de toiletten niet meer op te halen. Dat scheelt 100.000 euro per jaar voor het kluiswagentje dat met dat doel rondreed. Omdat nu elk toilet is uitgerust met een mobiele verbinding, kan het toilet op afstand worden beheerd. Men kan het onderhoud en de schoonmaak reactief regelen, doordat men het gebruik weet. Het is ook mogelijk storingen te laten melden. Dus eigenlijk heeft een eenvoudige manier van beheren heel veel opgeleverd.
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
126
127
Als je alles doorrekent via business cases, krijg je niet altijd goede ideeën. Het gaat ook om waarden en maatschappelijke verantwoordelijkheid. In het verleden sneuvelden beeldbepalende projecten in de polderpolitiek van een organisatie. Omdat programma’s een enigszins autonoom bestaan leiden, maken dergelijke projecten nu meer kans om het daglicht te zien. Een aardig voorbeeld daarvan vormen de lounges voor de hogesnelheidstrein. Deze zijn heel beeld- en imagobepalend voor businessclassreizigers en dus voor NS als geheel. Het merendeel van de projecten was binnen de diverse afdelingen bedacht en konden dankzij de visie van het programma worden gerealiseerd.
Lounges voor HSA-reizigers
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
128
129
6 DE DRIJVERS VOOR HET TEAM, DE OMGEVING EN DE OPDRACHTGEVER In dit hoofdstuk gaan we in op de drijvers van het programma. Wat was belangrijk en wat hebben we geleerd? We behandelen achtereenvolgens leiderschap, binding, evaluaties en audits om te leren, het voorkomen van groepsdenken en een andere leveranciersrelatie.
6.1 Leiderschap Een programmamanager is de leider van het programma. Hij heeft de verantwoordelijkheid om het doel te bereiken door diverse inspanningen te (laten) plegen en de resources slim in te zetten. Voorwaarden voor een goede uitvoering van ons programma waren dan ook dat de leden van het team plezier hadden in hun werk en zich in het programma konden ontwikkelen. Dat betekende dat hun persoonlijke ontwikkelingsdoelen moesten aansluiten op die van ons programma. Want wanneer iets op de langere termijn geen effect heeft op hun persoonlijke gewin, hoe kun je dan van mensen verwachten dat ze hard gaan rennen? En dan ging het volgens ons niet in de eerste plaats om geld, maar hoorden ontwikkeling, uitdaging, plezier en een bepaalde balans tot het beoogde gewin. We hebben bij sterke leiders vaak gezien dat ze mensen om zich heen hebben verzameld die een eigen mening zijn toegedaan. Hij of zij organiseert zijn eigen tegenspraak. Naarmate ze hogerop komen, worden ze echter steeds meer naar de mond gepraat, waardoor de zelfreflectie vermindert of verdwijnt. Ze worden zelfingenomen en daarmee beginnen de problemen. De directeur heeft een leuk idee
Nieuwe trap station Den Bosch
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
130
131
en de kamer zit vol met mensen die zijn bedenksel briljant vinden. Maar het wordt nooit succesvol. Een slecht functionerend team als selffulfilling prophecy.
Selffulfilling prophecy Een projectleider neemt mensen aan en stuurt ze weg met een missie: ze moeten een station opnieuw ontwerpen. De medewerkers komen terug met de resultaten van onderzoeken en de meest geniale plannen. De projectleider zegt: “Ik vind het helemaal niets, het station moet in de hoogte en niet in de breedte.” Waarmee is die projectleider dan bezig? Hij verspilt ontzettend veel geld. Maar dat is het minst belangrijk. Hij zegt in feite: “Ik ben niet competent genoeg om een team aan te nemen dat mij kan overtreffen met ideeën.” Vervolgens maakt hij het team volledig afhankelijk, dus komt het voor elk besluit en wissewasje bij hem terug. Steeds wordt gevraagd: “Doe ik het goed?” Het gevolg van de opmerking van de projectleider in het begin is dat ze geen eigen besluiten meer durven nemen. Het team gaat dan ook steeds slechter werk leveren.
Een goede leider heeft ons inziens dus mensen om zich heen die zijn beeld van de werkelijkheid ook proberen uit te dagen. Een programmamanager moet continu een zekere mate van discomfort hebben. Daarom vroeg onze programmamanager ook te allen tijde om feedback. Overwogen moet voorts worden dat de wereld continu verandert en daarmee ook de context van een programma of project; op een gegeven moment wordt het ingehaald door de werkelijkheid. Die ervaring was ongemakkelijk, want het betekende dat de programmamanager steeds de bakens moest verzetten.
“Here’s to the Crazy Ones. The misfits. The rebels. The troublemakers. The round pegs in the square holes. The ones who see things differently. They’re not fond of rules. And they have no respect for the status quo. You can quote them, disagree with them, disbelieve them, glorify or vilify them. About the only thing that you can’t do, is ignore them. Because they change things. They invent. They imagine. They heal. They explore. They create. They inspire. They push the human race forward. Maybe they have to be crazy. How else can you stare at an empty canvas and see a work of art? Or, sit in silence and hear a song that hasn’t been written? Or, gaze at a red planet and see a laboratory on wheels? While some may see them as the crazy ones, we see genius. Because the ones who are crazy enough to think that they can change the world, are the ones who do.” Steve Jobs, 3 november 2007
6.2 Binding Binding hangt niet samen met de organisatie. Binding is tussen mensen. De organisatie kan niet binden. De visie kan dat, de missie ook, maar die boodschap moet dan wel worden gebracht door mensen waar anderen achteraan willen lopen. Wij hebben geprobeerd met onze mensen een band op te bouwen door ons te blijven interesseren voor hun ontwikkeling en hun groei. Daarbij vonden we het belangrijk om mensen in het team te hebben van verschillend pluimage, met diverse achtergronden. Dat zorgde namelijk voor nieuwe denkbeelden, waardoor de geldende kaders ter discussie werden gesteld en er verbetering kon komen. We hadden mensen in ons team die bereid waren om te luisteren en te leren. We sloten ook vaak een deal met hen: “Ik kan voor jou een project regelen waar jij dit, dit en dit kunt leren.”
Binden en boeien Alleen door ieder individu in de organisatie aan te spreken op zijn psychologische contract, kunnen organisaties hun medewerkers gelukkiger maken en laten zij hun talenten bloeien. Essentieel is hier echter het onderscheid tussen mensen die geboeid willen worden en zij die zich verbinden aan een organisatie. De eerste groep, de bovenstroom, beschouwt de arbeidsrelatie als een deal en heeft behoefte aan ontwikkeling en groei. Er is weinig hang naar zekerheid in de vorm van lifetime employment. Voor de tweede groep, de onderstroom, zijn identiteit en missie de bindende factoren. Zij hebben behoefte om aansluiting te vinden bij een organisatie op het gebied van normen en waarden en deel uit te maken van een gemeenschap (zingeving, authenticiteit en identiteit). Uit: De geluksfabriek (Bruel en Colsen, 1998)
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
132
133
6.3 Evaluaties en audits om van te leren Meestal wordt een project aan het einde geëvalueerd. Eigenlijk is dat niet handig, want hoe kan men dan nog het programma bijsturen met de resultaten van die evaluatie? En kunnen de resultaten van die evaluatie worden overgebracht naar de staande organisatie? Aan het eind van het karwei, wanneer het team uit elkaar gaat, pakt iedereen zijn ervaring mee en gaat dan evalueren. “Dit hebben we niet goed gedaan, dat had beter gekund.” Jammer echter dat het geld dan op is. Die weg hebben we dus niet gevolgd bij het programma FENS KVS. Onze evaluaties vonden na een maand of half jaar plaats, al naar gelang het belang van het onderwerp. Op die momenten waren er nog middelen, tijd en geld om bij te sturen op basis van de evaluatie. Ook de audits werden uitgevoerd op momenten dat dingen nog konden worden gewijzigd. De grootste verschillen tussen de werelden van de verschillende deelnemers openbaarden zich aan het begin van een project. Op die momenten was er dus een grote behoefte aan afstemming, niet aan het eind. Ieder had zijn eigen set van waarden en normen, dus bij de aanvang waren de discrepanties het grootst en hadden besluiten ook de grootste impact. Wij ‘leerden’ dan door een game te doen of samen een casebeschrijving of boek te lezen of te discussiëren over een belangrijk onderwerp. Op die manier werd duidelijk dat andere mensen de wereld anders zagen dan wij en dat ze dus ook een ander beeld hadden van het eindresultaat. Hoe vaker we dat deden, hoe effectiever de projecten werden en ook hoe efficiënter we ze konden aanpakken. Evaluaties dienen volgens ons dus niet aan het eind maar tussentijds te worden gedaan. Met als doel steeds de beelden te vergelijken, af te stemmen en de tussendoelen te herijken. En te leren!
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
134
135
Wij wilden ook graag dat buitenstaanders onze inspanningen en de effecten ervan bekeken. Wij zorgden er dus voor dat er regelmatig een objectieve buitenstaandersblik rustte op (onderdelen van) het programma. Wij hebben vier soorten audits laten verrichten: naar de effectiviteit van de programmaorganisatie, naar de verschillende projecten, naar de doeltreffendheid en doelmatigheid van het programma (waaruit onder meer het advies kwam om het aantal maatgevende stations te verdichten) en een audit op de financiële sturing. We hebben ook telkens, op het moment dat de besluiten nog konden wijzigen, een second opinion gevraagd bij de uitvoering van de grotere projecten. De audits hebben ons verschillende nieuwe inzichten opgeleverd. Zo is bijvoorbeeld een duidelijke vergelijking gemaakt met soortgelijke programma’s en de bijbehorende overheadkosten, zeg maar alle kosten die niet in de uiteindelijke resultaten zijn gaan zitten. Deze varieerde van 11 procent tot en met 47 procent, KVS kwam er met 13% goed vanaf. Kortom, van de grote hoeveelheid geld is verreweg het merendeel geïnvesteerd in hardware en niet in indirecte kosten als inhuur, planstudies etc. Het was ook belangrijk om continu te letten op de kosten versus klantopbrengsten. Dit zat als vast onderdeel in alle plannen, maar er moest ook ruimte zijn om uit te proberen. Ook zijn de doelen regelmatig herijkt. In januari 2007 diende het programma FENS KVS bij de stuurgroep het herijkingplan II in, gericht op het aanbrengen van satisfiers op de veertig FENS KVS stations. Dit plan was gebaseerd op het belevingsonderzoek op die stations dat gefinancierd is in herijking I. Uit de meting kwam naar voren dat klanten de beleving van het station slecht waardeerden. Het personeel en de processen daarentegen werden beter gewaardeerd. Het doel van herijking II was daarom ook het vergroten van de herkenbaarheid van het station, het station als merk neerzetten.
Fietsvoorziening station Deventer
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
136
137
6.4 Voorkomen van groepsdenken Bij programma’s is het doorgaans van essentieel belang ervoor te zorgen dat er diverse personen aan kunnen deelnemen. Het team moet een multidisciplinaire samenstelling hebben. Veelal wordt echter het een gezegd en het ander gedaan. Vaak zijn mensen bang voor conflicten. Ze hebben een gebrek aan vertrouwen, zijn besluiteloos of doen mee aan groepsdenken. Dat laatste is een psychosociaal fenomeen, waarbij een aantal op zich zeer bekwame personen zodanig wordt beïnvloed door groepsprocessen, dat de kwaliteit van groepsbesluiten vermindert. Groepsdenken ontstaat wanneer leden van een groep primair letten op het behoud van overeenstemming en eensgezindheid bij een beslissingsproces, in plaats van zich aan een kritische overweging van de feiten te wagen. Een goed voorbeeld hiervan is het lanceren van de Challenger in januari 1986.
Op 28 januari 1986 werd de Challenger onder geringe publieke belangstelling gelanceerd. De Challenger desintegreerde 73 seconden na de lancering van zijn tiende vlucht STS-51-L. De beelden werden later als live herhaald, vlak na het ongeval, waardoor velen dachten de lancering rechtstreeks op televisie te zien. Al tijdens de eerste seconden van de vlucht lekten er hete gassen uit de rechter stuwraket. Dat kwam door een defecte rubberen O-ring die de buitenste afdichting vormde tussen het onderste deel en de rest van de stuwraket. Deze Oring was niet bestand tegen de lage temperatuur van 2 graden Celsius op het moment van de lancering. In de besluitvorming vooraf aan de lancering is uitgebreid over dit probleem gesproken. Onder de druk van de diverse groepen is echter toch besloten om met een risico van 80 procent op fatale problemen de lancering door te zetten. De officiële onderzoekscommissie die na de ramp werd ingesteld door de toenmalige president Ronald Reagan, concludeerde twee jaar en acht maanden na het ongeval, dat de constructie van de stuwraketten van de overgebleven spaceshuttles gewijzigd moesten worden. Verder moesten er organisatorische veranderingen worden doorgevoerd om groepsdenken te voorkomen.
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
138
139
Wij hebben groepsdenken voorkomen door er op bepaalde momenten experts bij te halen. Zo wendden we ons tot Martin Lindstrom toen het ging over de beleving van producten. Wouter van Bommel van Philips vonden we bereid om met onze ploeg op stap te gaan naar Lyon om daar kennis op te doen op het terrein van buitenverlichting. En we spraken iemand van Bose aan, die alles wist van geluid. Daarnaast hebben wij out of the box-denken gestimuleerd door aan te sturen op de vorming van multidisciplinaire teams, die vaak ook combinaties van oplossingen bedachten. Ook hebben we het bedenken van alternatieven van voor de hand liggende oplossingen aangemoedigd. Er is namelijk altijd een alternatief. Dit geldt voor alle projecten. Alleen zijn er minder wensbare bij en dat hangt dan sterk samen met de kaders in het hoofd van de programmamanager.
6.5 Leveranciers als partners Tijdens het programma hebben we gemerkt dat het woord leverancier een negatieve lading had. Leveranciers zijn namelijk de laatste schakel in het geheel. Om die reden is bijvoorbeeld ten tijde van het ontwerpen van de automatische toiletten onvoldoende gekeken naar de mogelijkheden in de markt. De Europese aanbesteding leverde een aantal reacties van leveranciers op. Deze waren enigszins lauw. Op dat moment hadden we moeten signaleren dat hetgeen wij wilden niet de beste manier was om er te komen, namelijk via het ontwerpen van complexe eisen. Uiteindelijk hebben we een leverancier gevonden die binnen korte tijd een paar toiletten kon leveren. Deze toiletten hebben veel van de organisatie gevergd, maar nog meer van de klant. Ze werkten veelal niet of vielen uit terwijl er iemand binnen was. Dat leverde leuke anekdotes op om later te vertellen – zeker als je bedenkt dat de toiletten automatisch spoelen en dit ook wel eens gebeurde wanneer een klant er gebruik van maakte – maar op het moment zelf wilden wij ter plekke door de grond zakken. Hoe had het zover kunnen komen dat er een resultaat was dat niet bijdroeg aan de doelstellingen maar wel alle resources verbruikte? En dat bovendien zorgde voor energieverlies bij zowel de leverancier als de eigen organisatie? Door dit project zijn we het woord leveranciermanagement letterlijk gaan nemen. In projectteams werd iemand verantwoordelijk voor de leveranciersmarkt en het gebruik van de mogelijkheden ervan. De expertise werd bij de leverancier gehaald. Het betekende dat we voortaan alleen functionele specificaties gingen opstellen en niet meer alle boutjes en moertjes benoemden. In het geval van het toilet moest de beheerorganisatie aangeven wat zij als ideale uitgangspunten zagen.
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
140
141
Een probleem van een grote organisatie vormt de arrogantie jegens leveranciers: “Wij betalen dus wij vinden dat we niet naar de adviezen van de leveranciers hoeven te luisteren.” Wij vonden het echter wel belangrijk om samen met de leverancier te kijken naar gezamenlijke doelstellingen. Een leverancier gaat immers alleen voor kostenbesparing wanneer er iets aan verdiend kan worden. Dit klinkt tegenstrijdig en is het in zekere zin ook. Wij hebben echter geleerd dat je met een leverancier ook kunt kijken naar een langetermijnrelatie zodat de kortetermijnverdiensten van ondergeschikt belang worden. Als aanbestedende partij was het belangrijk om de drijfveren van de leverancier goed te begrijpen en ook aan te wenden in de vorm van waardering in geld, tijd, imago, nieuwe relaties en andere voor hem interessante opties. Wij zagen leveranciers dus veel meer als partners en betrokken hen in onze plannen. Zij moesten een onderdeel zijn van de oplossing van een probleem en meehelpen om het doel te bereiken. Helaas is deze visie en werkwijze pas tot stand gekomen na al dat gene wat geleerd is van het project van de “slechte” automatische toiletten.
Wederzijdse afhankelijkheid Iemand kwam op het idee om de graffiti weg te laten halen via een inkoopcontract met een schoonmaakbedrijf. Hij vroeg in een contract om innovatieve methodes toe te passen, zodat de kosten van het verwijderen van de graffiti naar beneden konden. Maar waarom zou een leverancier die voor een klant tien keer per maand graffiti weghaalt voor duizend euro (dus tienduizend euro bij die klant omzet) zijn klant een methode bezorgen, waardoor deze vijfduizend euro kan besparen? Dat kost de schoonmaker immers verdiensten. Er is dus een wederzijdse afhankelijkheid: de leverancier wil de klant wel helpen zijn kosten naar beneden te halen, maar hij zal ook - links- of rechtsom - zijn omzet willen handhaven. Tijdelijke maatregelen station Arnhem
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
142
143
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
144
145
Artist impressions station Utrecht
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
146
147
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
148
149
7 Nabeschouwing Een programma wordt veelal opgestart als het gaat om grote veranderopgaven of het implementeren van ingrijpend beleid. Een programma zorgt ervoor dat mensen uit verschillende onderdelen van de organisatie samen doelgericht en doelmatig aan samenhangende overkoepelende doelen werken. Het programmateam zet iets neer dat binnen de lijn niet zo eenvoudig geregeld had kunnen worden. Bij ons programma is veel structurele capaciteit uit de organisatie van NS en ProRail gehaald. En dat heeft goed gewerkt. Juist die mensen zijn nodig die niet alleen goed projecten kunnen leiden, maar ook weten te zorgen voor verbinding met de moederorganisatie en het beheer van de projectresultaten. De jarenlange voordelen maar ook de nadelen van projecten komen veelal bij deze medewerkers op het bureau terecht; zonder commitment van deze interne keyplayers kan de voortgang van de projecten en de borging van de projectresultaten in het geding komen. Aandacht voor onder andere deze aspecten in de sturing van een programma kan een bijdrage leveren aan het behalen van de programmadoelen. De afgelopen jaren is er veel geleerd binnen het programmateam maar ook samen met de lijnorganisatie. Als we weer een dergelijke opdracht zouden mogen uitvoeren, zou investering in de mens en de sociale netwerken zeker nog meer prioriteit krijgen omdat hiermee de kennis en ervaring voor de organisatie wordt opgeslagen en tevens hergebruikt kan worden. Veel zaken zijn vaak opnieuw geprobeerd en soms werd dan aan bestaande kennis voorbijgegaan. Het is in de praktijk blijkbaar moeilijk om een goede balans te vinden tussen hergebruiken en compleet vernieuwen. Onze visie is dat je niet energie uit de organisatie moet halen voor een programma, maar energie in de organisatie moet stoppen, wil je bepaalde doelen bereiken. Station Haarlem
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
150
151
Het programma was ook een proeftuin voor innovatieve oplossingen voor kwaliteitsverbetering op stations. Wij hopen natuurlijk dat het vernieuwen niet ophoudt en het programma een stimulans vormt om binnen de organisatie een cultuur te creëren die het innoverende denken stimuleert, zodat er een proces van continue verbetering ontstaat. Voor deze voortdurende verbetering is het van belang een zodanige cultuur te creëren waarin medewerkers zich gemotiveerd voelen om ernaar te handelen. Zo kan (veelal intrinsieke) beloning voor innovatieve ideeën en het leren van elkaars fouten bijdragen aan gedrag waarbij risico’s nemen in een hoog vaandel staat. Want uiteraard geldt ook hier: Wie geen fouten mag maken, kan ook niet innoveren! Ook het type leiderschap is mede bepalend voor het innovatiegedrag van de organisatie. Een heldere visie, continu inspireren van medewerkers, kritische zelfreflectie en het lef om risico’s te nemen kunnen bijdragen aan verbetering en vernieuwing. Anderzijds is de organisatie van origine primair gericht op veiligheid en het beheersen of elimineren van risico’s om de dagelijkse grote hoeveelheid klanten van A naar B te brengen. De complexe uitdaging zit in het zoeken van de balans tussen deze primaire focus op veiligheid en risicobeheersing en het streven naar continue verbetering en vernieuwing in de dienstverlening. Het getuigt dan ook van lef van de directie van NS en ProRail om een dergelijk programma als FENS KVS op deze manier te organiseren. Een aantal zaken die we in deze evaluatie reeds benoemd hebben en die van belang zijn om in de toekomst rekening mee te houden, zijn:
Signing station Heerlen
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
152
153
• Leer van elkaar en van anderen: fouten maken mag, maar niet steeds dezelfde fouten. •
Zoveel mensen, zoveel percepties. Er is geen sprake van één werkelijkheid. Neem de tijd om bij aanvang van een programma beelden en visies te delen. Dit zorgt ogenschijnlijk voor vertraging maar door meer begrip voor elkaar en focus in het programma versnelt dit uiteindelijk de uitvoering.
• Zorg voor overzicht binnen het programma en geef vertrouwen aan de medewerkers. Hierdoor ontstaat focus en eigenaarschap. • Goed begrip van en inzicht in klantgedrag is leidend voor een organisatie en haar dienstverlening. Investeer in de kwaliteit van de dienstverlening van de medewerkers om het primaire doel (tevreden klanten) te realiseren. • Stel een complementair team samen zodat door een kritische blik een scherpe programmalijn ontstaat. • Het is van belang dat duurzame innovatie via de lijn plaatsvindt waarbij hulp van buiten bijdraagt aan verdere kruisbestuiving. • Om succesvol te kunnen zijn met draagvlak van het management is het van belang om een programma goed te verankeren op het juiste niveau in de organisatie.
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
154
155
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
156
157
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
158
159
BIJLAGEN overzicht van verschillende uitgevoerde projecten
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
160
161
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
162
163
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
164
165
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
166
167
LESSONS LEARNED
LESSONS LEARNED
168
169
Colofon © 2010 Paul Rooijmans Coördinator: Redacteur: Vormgever: Fotografie: Drukker:
Lara Punt Anneke Duijts Studio Lindner Leo de Warem, Jan Lankveld Opmeer Drukkerij Den Haag
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt door middel van druk, fotokopie, geluidsband, elektronisch of op welke wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de auteur.
LESSONS LEARNED
170
Lessons learned Paul Rooijmans
Dit boek bevat een samenvattend verhaal over zes jaar lang investeren in stations en haar mensen. Een programma dat werd gekenmerkt door vernieuwing en realisatiekracht, niet centraal maar decentraal in de organisatie belegd. Het bevatte meer dan 400 projecten die in samenhang werden gecoördineerd om de stations voor de klant leuker, beter en veiliger te maken. Het boekje is bedoeld voor de uitvoerder op het station, maar ook voor het management dat verantwoordelijk is voor deze stations. Het is ook geschreven voor mensen die willen weten hoe je programmamanagement in de praktijk kunt brengen. Datgene wat geleerd is van de vastgelopen projecten en zeker ook van de succesvolle projecten is op een luchtige manier verwoord met ideeën richting de toekomst en succesvolle lessen achteraf alsof het allemaal al zo gepland was. Het boekje is rijk geïllustreerd om de stations en de projecten te laten leven.
