LES 1: Organisatie-ontwikkeling & conflictmanagement

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014

LES 1: Organisatie-ontwikkeling & conflictmanagement WAAROM DEZE KEUZE ? Welke relaties zijn er tussen conflict en ontwikkeling binnen organisaties? OO & CONFLICTMANAGEMENT Ontwikkeling  Conflict  Verandering Verandering  Conflict  Ontwikkeling Voorbeelden:  Op individueel niveau: - Als je je eigen vaardigheden niet kan ontplooien kan dit leiden tot ontevredenheid (ontwikkeling  conflict) - Iemand volgt een assertiviteitscursus en dit leidt tot conflicten (ontwikkeling  conflict) - Als iemand teveel spanningen ervaart (vb. door teveel werkdruk) en hierdoor de omgeving gaat veranderen (conflict  organisatieverandering) - Als je ontevreden bent met je werk of je baas of collega’s en je vertrekt (conflict  verandering)  Op teamniveau: - Teamontwikkeling (vb. stormingfase) leidt tot conflict (gebeurt niet altijd! Vaak zitten teams vast en keren ze terug naar de 1ste fase) (ontwikkeling  conflict) - Als een team gericht is op ontwikkeling maar enkele leden gaan dit niet proces tegen dan stagneert de ontwikkeling en kan er conflict ontstaan (ontwikkeling  conflict) - Individuele taken omzetten naar teamtaken kunnen leiden tot conflict (verandering  conflict) - Hoe delen we de kantoorruimtes in? Wie zit bij wie? Kan ook leiden tot conflict (verandering  conflict) - Een conflict in een team kan aanleiding geven tot een herschikking binnen het team (conflict  verandering)  Op organisatieniveau: - Fusie van organisaties kan leiden tot conflicten (vb. botsen van waarden en normen) (verandering  conflict) Weerstanden tegen verandering zie je op alle niveaus  organisatieverandering en conflict hebben dus heel veel met elkaar gemeen. VOORBEELD UIT DE KRANT: “Topman Omega Pharma stapt onverwacht op” Georges De Vos, de Chief Operating Officer van Omega Pharma, heeft het bedrijf verlaten. Aanleiding is een verschil in visie. Dat bevestigt de producent van voorschriftvrije geneesmiddelen. Het nieuws was eerder vanmorgen uitgelekt, en leidde meteen tot een stevige koersdaling van het aandeel op de Brusselse beurs. Analisten hadden het ontslag niet verwacht. In afwachting van de presentatie van een nieuwe managementstructuur worden zijn taken tijdelijk overgenomen door de overige leden van het directiecomité, klinkt het in een mededeling.  Waar zitten de conflicten; op welk niveau?

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 Aanleiding op teamniveau: verschil in visie in het managementteam  iemand is ergens niet mee eens, organisaties proberen dit meestal op individueel niveau op te lossen  primair conflict zit echter in het team ( Steve Jobs: regeerde helemaal alleen en bepaalde visie alleen, mensen eronder vertrokken wel eens maar dit had geen effect op de koers want Jobs was topfiguur)  je moet als organisatie zorgen dat er een algemene visie is en dat er opvolgkwesties zijn (raad van toezicht) zodat er continuïteit is in de visie en in de leiding (anders heeft dit gevolgen voor de organisatie en de aandelen, kan leiden tot koersdalingen)  over wat voor verschil in visie gaat het dan? Kan over loon gaan, kan gaan over manier van veranderen (waar willen we als organisatie naartoe, mate van verandering, tempo, …)  vaak gaat het hierover Managementteam in het algemeen: shareholders (aandeelhouders) = raad van toezicht (tss raad van toezicht en CEO dubbele pijl) CEO (hoogste in leiding) (enkele pijl van CEO naar COO, CPO en CFO) COO(staat in voor dagdagelijkse activiteiten = running the business) CPO (HR director) CFO (regelt de financiële zaken) Meestal maar 3  hoe het hierboven is, is een psychologenplaatje (zo zouden we het graag zien) Meestal zit CPO niet erbij, die is adviserend (zit bij de staff die onder de CEO staat) Waarom is in een ziekenhuis een arts vaak CEO?  Arts komt vanuit het primair proces Bij topstructuren goed kijken of persoon die aan de leiding staat het primair proces goed kent Gevolgen op organisatieniveau: koersdaling + veranderingen in managementstructuur Gevolgen op individueel niveau: COO neemt ontslag Waar zitten de grootste problemen in zo’n topteam?  ego’s  grote ego’s maken vaak heftige problemen en conflicten maar dit zetten ze niet in de krant, ze zeggen “verschil in visie”  Via informele informatie van de medewerkers kom je hier achter VOORBEELDEN  

“Competitiehervorming zit in totale impasse” Accountants zoeken naar nieuwe richting, na felle kritiek omdat ze niet scherp genoeg waren bij het signaleren van risico’s

Moeten we onze topsportstructuur veranderen?  vb. Nederland heeft nu al 3 medailles op de Olympische spelen en België 0 Competitiehervorming is een langetermijnperspectief en je moet je hiernaar organiseren Je moet langetermijndoelen stellen en hiernaar organiseren en dus herstructureren (lange termijn vb. 25 jaar)


Chapter one: introduction to organization development (C&W)

BURKE’S DEFINITION OF OD OD is a planned process of change in an organization’s culture through the utilization of behavioral science technology, research, and theory.  Verandering is dus steeds gepland! FRENCH’S DEFINITION OF OD OD refers to a long-range effort to improve an organization’s problem-solving capabilities and its ability to cope with changes in its external environment with the help of external or internal behavioral-scientist consultants.  Verandering is niet alleen gepland maar ook op lange termijn, het vergroot het probleemoplossend vermogen en het vermogen om met problemen om te gaan. Grote organisaties hebben vaak interne adviseurs. BECKHARD’S DEFINITION OF OD OD is an effort (1) planned, (2) organization-wide, and (3) managed from the top, to (4) increase organization effectiveness and health through (5) planned interventions in the organization’s “processes,” using behavioral science knowledge.  Het is organisatiebreed en het wordt georganiseerd vanuit de top om de organisatieeffectiviteit te verhogen. BEER’S DEFINITION OF OD OD is a system-wide process of data collection, diagnosis, action planning, intervention, and evaluation aimed at: (1) enhancing congruence between organizational structure, process, strategy, people, and culture; (2) developing new and creative organizational solutions; and (3) developing the organization’s self-renewing capacity. It occurs through collaboration of organizational members working with a change agent using behavioral science theory, research, and technology. ORGANIZATION DEVELOPMENT IS … a systemwide application and transfer of behavioral science knowledge to the planned development, improvement, and reinforcement of the strategies, structures, and processes that lead to organization effectiveness.  Kennisbasis  Vergroten van de effectiviteit op verschillende manieren ( strategieën, structuren en processen)  Het is gepland Geplande verandering betekent dat je keuzes maakt waarop je gaat inzetten. Je bent nooit als enige bezig, er zijn altijd andere projecten gaande ( zowel geplande als ongeplande). Je moet je ernstig vragen of je eigen project iets gaat toevoegen, zo nee: schrappen. Managers zijn heel weinig op de werkplek omdat ze veel bezig zijn met zulke projecten, en dat leidt dan weer tot andere problemen (“We zien de leidinggevende te weinig”, …).

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 FIVE SYSTEMS OF OD PRACTICE

De 5 systemen die in de tijd zijn opgeschoven. 1) Begint met hoe mensen zich ontwikkelen in groepen (laboratory training)  Welke dynamieken ontstaan binnen groepen en hoe kan je die beïnvloeden?  Non-interventie: je bent er wel als adviseur maar je doet zo weinig mogelijk, je aanwezigheid heeft wel effect maar je laat de groep zo veel mogelijk in z’n eigen habitat functioneren, je observeert enkel en koppelt pas later terug  Veel trainingen waren hierop gebaseerd  Directe koppeling samen met de klant (geen eenmalige meting, proces van onderzoek doen is minstens zo belangrijk als de uitkomst) 2) Action research/survey feedback  Action research: organisatie onderzoeken en alles wat erin gebeurt met elkaar in verbinding gaan brengen 3) Normatieve benadering: wat is goed leiderschap, waar moet HR gepositioneerd worden, … 4) Quality of work life: werd steeds belangrijker 5) Strategic change = gevolg ORGANIZATIONAL CHANGE … Organisationele ontwikkeling of verandering?  Niet alle verandering is ook ontwikkeling! Ontwikkelen = versterken van competenties van de organisatie. Niet elke verandering heeft probleemoplossend vermogen en is dus ontwikkeling. Kritieken op verandering


Ist-Situatie: hoe is het NU? Soll-Situatie: waar willen we heen?

 Zijn vaak niet overeenkomstig  Transitie nodig!

Is er een beeld van de Soll-situatie? En van de Ist-situatie? Via Key Performance Indicators of KPI’s:  Als je het hebt over Soll, dan heb je het hierover: wat wil je bereiken en hebben we hier indicatoren voor?  Weten we wat we willen bereiken? Als nee; dan weten we niet wat de gewenste situatie is en kunnen we ze niet meten. VB. Bij de politie: KPI = aantal uitgeschreven boetes <-> maar niet per se geïnde boetes. VERANDERING : FORCE FIELD

Force field analysis = je hebt krachten die stimuleren tot verandering en krachten die remmend zijn ( die de status quo willen handhaven). Natuurwet: hoe meer druk je zet; hoe groter de weerstand.  Hoe krijg je dan de status quo in beweging? Je moet meer veranderkracht ontwikkelen en tegelijk de krachten van behoud reduceren.

VIA PUSH & PULL-FACTOREN

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014  Er kunnen veel pull-factoren zijn; maar als er geen push-factoren zijn, blijf je toch in die status quo.  Als er pull-factoren zijn, worden de push-factoren ook saillanter. VERANDERING OP IEDER NIVEAU Individueel: wat wil ik worden? Groep: hoe functioneren we goed? Organisatie: nieuwe strategie? Samenleving: gewenste staatsvorm? INDIVIDUELE VERANDERING De ambities van het individu beïnvloeden in hoege mate ook de richting van het team, en van de organisatie, m. n. bij leidinggevenden. Ben je nu waar je wezen wil? Heb je een beeld waar je naartoe wil? “Voor hen die geen bestemming hebben, is iedere wind goed.” We zien wel waar de wereld ons brengt; ons lot is in de handen van iets hoger, we zien wel hoe het loopt. <-> Grootste deel van de wereld gelooft hier eigenlijk niet in. Het Westen is vooral heel zelfdeterministisch. In organisaties moet je zoeken naar wat iemand drijft en wat die wil bereiken, anders kan je weinig toevoegen.

LES 2: Organisatie-adviseurs & ethische dilemma’s Voorbeeld: Borders – boekenketen in de VS – onlangs faillissement aangevraagd Strategie: hoe spelen we in op een veranderende markt? Research & development bij Techno-structurele zaken Hoe organiseert een slimme boekhandel zich, wat hebben ze aan IT services? Vb boekenketens die met een tablet kwamen om in te spelen daarop. Hoe doen ze aan 24hservice & delivery? Wat heeft dat voor consequenties voor de 19000 voor HR? Artikel in de krant: “De Amerikaanse boekhandelketen Borders US vraagt mogelijk deze week het faillissement aan. Het voorbije weekend kon Borders een miljard dollar aan schulden niet herfinancieren. Het faillissement is het gevolg van de aanhoudende slechte resultaten sinds de aanvang van de economische crisis. Borders was daardoor vorig jaar in de betalingsproblemen geraakt. Ruim een jaar geleden begonnen kleine uitgevers te klagen dat het bedrijf zo laattijdig betaalde. Afgelopen januari kondigde het bedrijf aan de leveranciers aan dat het de rekeningen van december niet kon voldoen. •

Volgens The Independent heeft Borders zich onvoldoende ingesteld op onlineverkoop en de opkomst van het e-book.

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 Borders overweegt als noodsprong nu te fuseren met Barnes & Noble. Intussen werden de voorbije tijd al voortdurend personeelsleden ontslagen op het hoofdkantoor in Ann Arbor, in de staat Michigan. Borders, opgericht in 1971 door de broers Tom en Louis Borders, heeft meer dan 650 winkels over de hele Verenigde Staten. Er werken ruim 19.000 mensen.” Crisis & technologische veranderingen drijven strategische kwesties. - Waarom zou je een fysiek boek aankopen? - Wil je nog enkele dagen wachten op een boek als het bij een andere leverancier de volgende dag al aan je deur ligt.  Dat heeft invloed op een heel aantal andere zaken zoals de technostructuur. Welke rol kan de organisatiepsycholoog hierin spelen? - Voortraject: hoe kan je dat voorkopen ~ een veranderingscultuur installeren - Tijdens het faillissement: outplacementprocedure ( in HR), overleg met vakbonden ( ontslagvergoedingen, … ) = Sociaal Overleg; wat is er nog mogelijk voor de werknemers?

VB.: Faillissement Fortis  BNP Paribas met ceo Filip Dierkx Velen zeggen “ onze werknemers zijn onze kracht”, maar toch zijn vele organisaties winst gedreven. Dierkx werd door de aandeelhouders van Fortis in beschuldiging gesteld van frauduleuze praktijken. Hij moet nu bijna 6 jaar later, pas voor de rechter komen. VRAAG: hoe komt het dan mensen zulke grote ontslagpremies krijgen?  Dat staat dikwijls in het contract dat je hebt getekend bij aanvaarden van de functie. Als je daar op een hoge functie binnenkomt, een functie met een korte doorlooptijd, dan heb je geleerd om voor jezelf te zorgen en ga je ervoor zorgen dat als je ooit moet vertrekken, dat je een groot bedrag meekrijgt ongeacht de reden van vertrek.  De overheid doet hier niks aan want ze zijn er zelf aan schuldig; als ze worden ontslagen kunnen ze nog tot 4 jaar hun jaarloon krijgen.  In HRM zitten ook de juristen & TEW’ers voor de contracten; je moet weten hoe de beloning werkt. Clausules voor dysfunctioneren: het komt niet altijd door de top dat er iets misloopt in een organisatie. Vraag: “Geef voor elk kwadrant van het model van Cummings & Wooley een voorbeeld” Voor HR heb je Hudson ( veel op selectie), Acerta, SD Worx Voor Technostructuur Atos (IT) Voor Strategie BCG ( Boston Consulting Group), McKinsey, … Voor Human Processes: Pasas, Adforum, .. ( trainingbureaus die de competenties reeds in huis versterken)

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 Hoe herken je zulke bureaus; ander doelpubliek, ander loon, andere cultuur, zelfs andere kostuums! Strategie verdient het meest, HP verdient het minst. In Change management heb je heel verschillende varianten. Accounting firms zitten bij strategie, omdat die het werk van de CFO controleren, maar ze hebben wel indirect invloed op HP en HR. Maar wel steeds aan de systeemkant dus niet “hoe behandel jij je mensen” maar wel “is jouw systeem in orde?” MAAR daar ontstaat een ethisch probleem; hoe controleer je en help/adviseer je tegelijk? Dan kom je te dicht bij je cliënt en verlies je je onafhankelijkheid. Als de rol van de accountant te weinig onafhankelijk is, kunnen er schandalen ontstaan MAAR accountants zijn eigenlijk te weinig onafhankelijk omdat ze goed betaald worden door de mensen die ze eigenlijk moeten controleren en ze willen dat niet in gevaar brengen. WAT DOET EEN ORGANISATIEADVISEUR ?  Helpt cliënten bij allerlei soorten vragen rondom het functioneren van organisaties en van mensen in organisaties.  Dit kan zowel door een interne als externe adviseur gebeuren. Intern: HR, beleidsadviseurs, … Extern: adviesbureaus, … Organisatieadviseur ondersteunt cliënten bij vragen op alle niveau’s. a) Individueel niveau: loopbaancoaching b) Interpersoonlijk niveau: communicatietraining c) Intragroepsniveau: teamperformantie d) Intergroepsniveau: conflict tussen afdelingen e) Organisatieniveau: helpen bij verandering f) Interorganisatieniveau: milieuvragen, hoe wil je je als sector of als land organiseren? Organisatieadviseur en aanverwante kunsten Een organisatieadviseur opereert op organisatieniveau. Een trainer opereert op teamniveau. Een coach opereert op individueel niveau. In de praktijk: maar soms specialisatie; vaker nog wisseling en combinatievormen. !! Die lopen vaak in hoge mate door elkaar! Maar soms hebben mensen wel een voorkeur: mensen die liever in grote verbanden werken en met organisatieverandering bezig zijn, of mensen die liever op individueel niveau werken en mensen van dichtbij begeleiden. Waar vind je organisatieadviseurs? a) Adviesbureaus: veelal gespecialiseerd in een domein ( HR, strategy, …) Heel veel HR-bureaus willen graag ook op andere terreinen actief zijn, maar zo staan ze niet gekend in de markt. Vb. Hudson is vooral gekend om selectie, en wordt weinig voor andere dingen ingehuurd terwijl ze dan wel zouden kunnen. Op die manier kan er in 1 organisatie vaak adviseurs van verschillende bureaus rondlopen. Organisaties hebben de neiging om te outsourcen, maar hoe werken die verschillende adviseurs dan samen? b) Trainingsbureaus: gespecialiseerd op HRD Vb. Adforum

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 c) Binnen (grotere) organisaties, op stafffuncties, zowel profit als non-profit Vb. Innovatiecentra, maar ook heel veel zelfstandigen d) Bij koepelorganisaties ( Kamer van Koophandel) e) Vakorganisaties ( werkgevers/werknemers) f) Zelfstandig werkend (1-pitters) Organisatieadviseur & Management Organisatieadviseurs treden soms op als interim-manager. <-> ECHTER: advieswerk is GEEN management. Ook niet als het om staffuncties gaat! ( ~ de interne adviseur) Adviseurs worden vaak ingeschakeld als interim change managers, maar adviseren is niet hetzelfde als managen. Management = lijnverantwoordelijkheid. Management is verantwoordelijk voor de hele lijn; ze hebben resultaatsverantwoordelijkheid. Adviseurs zijn eerder verantwoordelijk voor het proces: is er iets gebeurd? Ze moeten niet onder druk staan om resultaten te leveren, maar wel met het proces. Organisatie-ontwikkeling = competenties van de organisatie versterken. Als manager haal je die competenties onderuit want als jij die taak overneemt en achteraf weer weg bent, heeft de organisatie niks geleerd. Het gesprek moet duurzaam zijn en de organisatie moet verder kunnen als jij weer weg bent. Hoe vindt de klant een goede adviseur? Via: netwerk, persoonlijke relaties, prestigieuze bureaus, presentaties en literatuur BEROEPSVERENIGINGEN - Belangenbehartiging - Kwaliteitscontrole - Interne professionalisering - Ethische codes - Instanties voor beroep/klacht In C&W wordt er veel naar de US verwezen, maar zijn er dan geen relevante verenigingen in België? En hoe zit het in Nederland? België Belgische federatie voor psychologen: www.bfp-fbp.be Belgian Association for Psychological Science: www.baps.be = Belgische vereniging voor Psychologie Vereniging voor Organisatie-, Consumenten en Arbeidspsychologen: www.vocap.be Meer specifiek vind je op http://www.vocap.be/index2.htm Professionele & ethische code voor wervings- en selectiebureaus die lid zijn van de FWS (Federatie van Wervings- en Selectiebureaus). VOV. Vereniging voor Opleiding en Vorming. www.vov.be Richtlijnen en ethische overwegingen bij het toepassen van de Assessment Center Methode Vlaamse vereniging van Klinische Psychologen: www.vvkp.be => maar de reglementen en de deontologische code dienen nog toegevoegd te worden op de site… In literatuur veel verwijzingen naar US.

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 Voor Organisatieadvies & Consulting vooral op US georienteerd (Certified Management Consultant) Nederland Nederlands Instituut voor Psychologen (NIP), sectie A&O (www.nip.nl) Orde van Organisatie-Adviseurs(www.ooa.nl) Raad van Organisatie-Adviseurs (www.roa-advies.nl Vetron (Vereniging Training en Opleiding in NL) Specialistische vereningen rond HRM, werving & selectie, outplacement, etc Tijdschriften: www.managementenconsulting.nl België in vergelijking met … De Belgische Code laat veel ruimte voor eigen interpretatie en biedt weinig concrete houvast De Nederlandse Code voorziet in duidelijke regels voor verschillende beroepssituaties De Amerikaanse Code is gekenmerkt door een gedetailleerde handleiding voor de verschillende beroepsvelden.  DUS de beroepscodes uit de verschillende landen zijn gebaseerd op dezelfde principes, maar de uitwerking ervan is opmerkelijk anders. Wat betekent dit voor België? Dit betekent dat Belgische psychologen zich bij hun beroepsuitoefening laten inspireren door buitenlandse codes om hun ethische gevoeligheid aan te scherpen om zo ethisch verantwoorde beslissingen te nemen. Psychologen in de onderzoekssector richten zich bij voorkeur op de Amerikaanse Code (cfr APAnormen) Bedrijven, organisaties, klinieken, centra voor Leerlingenbegeleiding en scholen zouden allemaal hun eigen ethische code moeten hebben waarin de specifieke aspecten van die concrete werksituaties geregeld worden en waarin de deontologie van de psycholoog wordt aangepast aan de context. Toch ontbreekt vaak een ethische code… Heel vaak ontbreekt zulk een code; waardoor wij als psycholoog vaak “ aan ons lot worden overgelaten”. Vb dikwijls misrepresentatie; je wordt voorgesteld als “junior adviseur” maar je bent nog stagiair. Je moet dan weten hoe je je moet voorstellen; je kan je wel voorstellen als junior adviseur, maar gewoon nog niet afgestudeerd. THE ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT PRACTITIONER - Interne & externe consultants - Professionals van andere disciplines die OD-praktijken toepassen - Managers & administrators die OD toepassen op hun lijn of staff positie OD practitioner is géén manager: je moet kunnen omgaan met een zekere marginaliteit van jouw rol; je staat meer aan de kant. Competenties van een OD practitioner - Intrapersoonlijke skills ~ zelfbewustijn - Interpersoonlijke skills ~ met anderen & groepen kunnen werken - Algemene consultatieskills ~ Vaardigheid het consulting proces te kunnen managen - Organization development theory: kennis van veranderingsprocessen

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 Role demands on OD practitioners - Positie: intern of extern - Marginaliteit: je moet je kunnen aanpassen aan beperkingen, grenzen - Emotionele eisen: emotionele intelligentie - Kennis & ervaring gebruiken Hoe actief is de cliënt versus de consultant?

Je moet vooral toegevoegde waarde kunnen leveren. Het allerbelangrijkste voor de klant is luisteren; als adviseur moet je actief kunnen luisteren omdat je zo mee het probleem voor de cliënt verheldert. “Wat denk je zelf?” is dan ook een veel gehoorde vraag; je moet de kracht van je cliënt kunnen versterken en je moet je niet als expert voordoen. In het begin moet je dus vooral input KRIJGEN en niet te veel geven! Als een cliënt daarentegen wel veel input van jou verwacht, moet je dat kunnen uitdagen; als het echt zo simpel is, waarom heeft de cliënt dan nodig? Het is niet dat de cliënt het probleem heel duidelijk ziet, dat jij dat ziet of dat jij het hetzelfde ziet. EEN MODEL VAN ETHISCHE DILEMMA’S

Ethisch dilemma: Kindred Todd Misrepresentatie: ze wordt voorgesteld als iemand die ze eigenlijk niet is. Dit is ook gelinkt aan een conflict tussen doelen en idealen omdat ze voor de klant wil werken en haar job behouden maar ze wil er ook eerlijk tegenover zijn.

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 Machtsmisbruik speelt ook een rol, de baas die zegt dat ze dat gewoon moet doen omdat de klant dat toch niet herkent maar wel graag op de hype-trein wil springen. Kunnen toegeven dat iets niet in je expertiseveld gebeurt niet veel, maar kan wel net het vertrouwen van de klanten verhogen omdat ze dan weten wat ze aan je hebben en dat je niet zomaar wat in het rond zit te springen. Misrepresentatie komt vrij vaak voor. Stagiaires worden heel dikwijls ingezet op verschillende velden waar ze eigenlijk niet klaar/opgeleid voor zijn. Rolconflict: ik wil hier eigenlijk wel graag werken, ik ben wel financieel afhankelijk, … Zou je dan wel direct opstappen? Dingen worden dikwijls ook heel anders geframed waardoor de ambivalentie minder duidelijk is. Als psycholoog word je wel verwacht kritisch te denken <-> gemiddelde TEW’ers zijn eerder bluffers en daarna pas nadenkers. Hier zit ook een gemiddeld geslachtsverschil in; vrouwen zullen de ambivalentie sneller zien, mannen zullen sneller bluffen. Rolambiguïteit is niet altijd slecht; het kan ook goed zijn om stelselmatig je grenzen te verleggen en zo kansen te grijpen om veel bij te leren.

Chapter 2: The nature of planned change

LEWIN’S CHANGE MODEL

ACTION RESEARCH MODEL

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 POSITIVE MODEL

VERGELIJKING VAN PLANNED CHANGE MODELS •

•

Similarities –

Change preceded by diagnosis or preparation

–

Apply behavioral science knowledge

–

Stress involvement of organization members

–

Recognize the role of a consultant

Differences –

General vs. specific activities

–

Centrality of consultant role

–

Problem-solving vs. social constructionism

ALGEMEEN MODEL

VERSCHILLENDE TYPES GEPLANDE VERANDERING 1. Magnitude of Change: - Incremental - Quantum 2. Degree of Organization: - Overorganized - Underorganized 3. Domestic vs. International Settings

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 Kritiek op geplande verandering 1. Conceptualization of Planned Change - Change in not linear - Change is not rational - The relationship between change and performance is unclear 2. Practice of Planned Change - Limited consulting skills and focus - Quick fixes vs. development approaches

LES 3: Samen werken aan verandering Chapter 4: Entering & Contracting

DE KUNST VAN CONTRACTEREN “Als het mis gaat, gaat het mis aan het begin.” Waaruit bestaat de kunst van contracteren? THE ENTERING PROCESS 1) Clarifying the Organizational Issue - Presenting Problem - Symptoms 2) Determining the Relevant Client - Working power and authority - Multiple clients -- multiple contracts 3) Selecting a Consultant - Expertise and experience Elements of an effective proposal

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 Elements of an effective contract 1) Mutual expectations are clear - Outcomes and deliverables - Publishing cases and results - Involvement of stakeholders 2) Time and Resources - Access to client, managers, members - Access to information 3) Ground Rules - Confidentiality Interpersonal issues of entry 1) Client Issues - Exposed and Vulnerable - Inadequate - Fear of losing control 2) OD Practitioner Issues - Empathy - Worthiness and Competency - Dependency - Over identification ARGYRIS: 3 KERNTAKEN VAN DE ADVISEUR EN CRITERIA VOOR CONTRACT 1) Valide informative 2) Vrije keuze 3) Commitment

Chapter 5: Diagnosing organizations

DEFINITIE DIAGNOSE Diagnose is een collaboratief process tussen de leden van de organisatie en de OD consultant om pertinente informatie te verzamelen, te analyseren en daaruit conclusies voor actie te trekken. Daaruit wordt er een interventie gepland. OPEN SYSTEMS MODEL

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 Properties of systems 1) Inputs, transformaties en outputs 2) Grenzen ( boundaries) 3) Feedback 4) Equifinaliteit: het eindresultaat kan op verschillende manieren bereikt worden. 5) Alignment ORGANISATIONELE SYSTEMEN DIAGNOSTICEREN De sleutel voor effectieve diagnose is …  Know what to look for at each organizational level  Recognize how the levels affect each other Organization-level diagnostic model

Alignment questions 1) Do the design components fit with the inputs? 2) Are the design components internally consistent? Do they fit and mutually support each other? Organization-level inputs General Environment  External forces that can directly or indirectly affect the attainment of organizational objectives  Social, technological, ecological, economic, and political factors Industry Structure  External forces (task environment) that can directly affect the organization  Customers, suppliers, substitute products, new entrants, and rivalry among competitors Organization design components 1. Strategy: the way an organization uses its resources (human, economic, or technical) to gain and sustain a competitive advantage 2. Structure: how attention and resources are focused on task accomplishment 3. Technology: the way an organization converts inputs into products and services 4. Human Resource Systems: the mechanisms for selecting, developing, appraising, and rewarding organization members 5. Measurement Systems: methods of gathering, assessing, and disseminating information on the activities of groups and individuals in organizations 6. Organization Culture: The basic assumptions, values, and norms shared by organization member

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 Represents both an “outcome” of organization design and a “foundation” or “constraint” to change Outputs 1. Organization Performance e.g., profits, profitability, stock price 2. Productivity e.g., cost/employee, cost/unit, error rates, quality 3. Stakeholder Satisfaction e.g., market share, employee satisfaction, regulation compliance Alignment Diagnosis involves understanding each of the parts in the model and then assessing how the elements of the strategic orientation align with each other and with the inputs. Organization effectiveness is likely to be high when there is good alignment.

Chapter 6: Diagnosing groups & jobs

GROUP-LEVEL DIAGNOSTIC MODEL

Group-level design components 1. Goal Clarity  extent to which group understands its objectives 2. Task Structure  the way the group’s work is designed 3. Team Functioning  the quality of group dynamics among members 4. Group Composition  the characteristics of group members 5. Performance Norms  the unwritten rules that govern behavior Group – level outputs 1. Product or Service Quality 2. Productivity e.g., cost/member, number of decisions

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 3. Team Cohesiveness e.g., commitment to group and organization 4. Work Satisfaction INDIVIDUAL – LEVEL DIAGNOSTIC MODEL

Individual – level design components 1. Skill Variety  The range of activities and abilities required for task completion 2. Task Identity  The ability to see a “whole” piece of work 3. Task Significance  The impact of work on others 4. Autonomy  The amount of freedom and discretion 5. Feedback about Results  Knowledge of task performance outcomes Individual – level outputs 1. Performance e.g., cost/unit, service/product quality 2. Absenteeism 3. Job Satisfaction e.g., internal motivation 4. Personal Development e.g., growth in skills, knowledge, and self

Chapter 7: Collecting and analyzing diagnostic information

THE DIAGNOSTIC RELATIONSHIP •

Who is the OD Practitioner?

•

Why is the practitioner here?

•

Who does the practitioner work for?

•

What does the practitioner want and why?

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 •

How will my confidentiality be protected?

•

Who will have access to the data?

•

What’s in it for me?

•

Can the practitioner be trusted?

DATA COLLECTION – FEEDBACK CYCLE

Sampling 1) Population vs. Sample 2) Importance of Sample Size 3) Process of Sampling 4) Types of Samples: - Random - Convenience Questionnaires + Major Advantages: Responses can be quantified and summarized Large samples and large quantities of data Relatively inexpensive - Major Potential Problem: Little opportunity for empathy with subjects Predetermined questions -- no change to change Overinterpretation of data possible Response biases possible Interviews + Major Advantages: Adaptive -- allows customization Source of “rich” data Empathic Process builds rapport with subjects - Major Potential Problems: Relatively expensive Bias in interviewer responses Coding and interpretation can be difficult Self-report bias possible Observations + Major Advantages: Collects data on actual behavior, rather than reports of behavior Real time, not retrospective Adaptive

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 - Major Potential Problems: Coding and interpretation difficulties Sampling inconsistencies Observer bias and questionable reliability Can be expensive Unobtrusive measures + Major Advantages: Non-reactive, no response bias High face validity Easily quantified - Major Potential Problems: Access and retrieval difficulties Validity concerns Coding and interpretation difficulties Analysis techniques Qualitative Tools: Content Analysis Force-field Analysis Quantitative Tools: Descriptive Statistics Measures of Association (e.g., correlation) Difference Tests FORCE – FIELD ANALYSIS OF WORK GROUP PERFORMANCE


LES 4: Casus BNP Paribas We gaan kijken vanuit een globaal kader ( de financiële crisis) met Fortis in het oog van de storm; naar een concrete HR vraag om de competitiviteit van de organisatie op lange termijn te ondersteunen.

1. FORTIS IN DE PROBLEMEN Bankencrisis Loodgietersprobleem: we doen er pas iets aan als het kapot gaan.

X-as: jaar; Y-as: faillissementen. In de eerste 5 jaar zien we niet echt grote gebeurtenissen in de bankenwereld; tenzij in 2002 door fluctuaties na 9/11 ( geopolitieke gebeurtenis). 2002: Aftermath van de terroristische aanslag op de WTC torens. Chaos en onzekerheid op geopolitiek niveau heeft zijn weerslag op de economische stabiliteit van de financiële markten. Ook de naweeën van de dot-com crisis zijn hier voelbaar. Vanaf 2008 een eerste uitschieter.  Huizencrisis in VS: onder het idee “huizen blijven altijd stijgen in waarde” waardoor banken snel leningen uitgeven. Maar de prijzen stegen te snel waardoor veel mensen hun hypotheken niet meer kon afbetalen en de bubbel barstte. 2008: Vastgoedcrisis in de USA breekt uit. Amerikaanse gezinnen werden jarenlang gestimuleerd om te investeren in vastgoed, tegen een relatief lage rentevoet (“het enige wat niet kan zakken, is de prijs van een huis”). Echter, de vastgoedbubbel spat uiteen en banken verhogen de rentevoet (die in de USA variabel is), waardoor miljoenen gezinnen hun huis niet langer kunnen afbetalen. Hierdoor drogen de geldreserves van de banken op, waardoor ze niet langer kunnen lenen aan de reële economie (productiebedrijven, retail, overheden, …). Logisch gevolg: de economie stort in elkaar, waarbij het uitbreken van de vastgoedcrisis wordt beschouwd als de eerste dominosteen. Plots exponentiële stijging met piek in 2010. Omdat banken gelinkt zijn en aan elkaar uitlenen  als de ene in problemen komt, de andere ook.

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 In het oog van de storm Fortis staat in het oog van deze financiële storm. Nochtans zag het er anno 2007 niet slecht uit. Fortis kondigde met de RFS holding (Royal Bank of Scotland, Fortis en Banco Santander) een monsterovername aan van ABN Amro, de Nederlandse bank. Fortis tastte hiervoor diep in eigen zakken en legde +- €24.000.000.000 op tafel. Met dit bedrag kan je voor elke Belg 3 nieuwe iPhones kopen! Deze overname kwam op het meest ongelukkige moment, namelijk aan de vooravond van de financiële crisis. Fortis zat dus in een financieel wankele situatie (alles op het spel gezet met de overname van ABN Amro), waardoor het extra hard getroffen wordt. De geldreserves, die reeds laag stonden, drogen snel op. Het vertrouwen van andere banken en consumenten daalt zienderogen, wat zich reflecteert in de beurskoers. 2007 Bericht in de Tijd: ABN Amro zou overgenomen worden door Fortis voor 24 miljard euro. Maar Fortis leent heel zwaar om die overname te kunnen doen en het gaat eigenlijk niet zo goed met Fortis. Het aandeel van Fortis stond in 2007 gewaardeerd op 27€, op 2 jaar tijd is dat naar 2 € gedaald waardoor de waarde evaporeerde. De eigen lening voor de overname kan dus nergens meer worden terugbetaald. Wie in 2007 voor €25.000 aandelen had van Fortis, zag dit bedrag decimeren tot €666 in 2009. Twee entiteiten staan in voor de redding van Fortis, op dat moment nog een bedrijf met +60.000 werknemers in dienst. Zonder financiële injecties van de Belgische overheid (destijds onder leiding van premier Yves Leterme) en BNP Paribas (de Franse bank) dreigde er een doemscenario. Fortis betaalt hiervoor echter wel een hoge prijs. De Belgische staat wordt voor 25% aandeelhouder, de rest gaat naar BNP Paribas. Vanaf dan zal Fortis niet langer opereren onder haar gekende naam, maar wel als ‘BNP Paribas Fortis’, een dochteronderneming van het machtige BNP Paribas (met ruim 200.000 werknemers). Er moest worden te hulp geschoten: door Yves Leterme (overheid) en BNP Paribas ( BNP Paribas wou eigenlijk gewoon Fortis voor een prikje overkopen).

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 Gevolgen voor het personeel INTERN - Intern resulteert het in grote herstructureringen! Herstructurering van de organisatie: in 2007 had Fortis ongeveer 60.000 werknemers. Dit aantal werd teruggeschroefd naar +- 20.000 (de resterende 40.000 werden ondergebracht bij de reeds bestaande dochterondernemingen van BNP Paribas, bijvoorbeeld in Italië of Turkije). - Nieuwe identiteit: Wat eens de trots was van het Belgische financiële bestaan, werd nu ondergebracht bij een Frans concern, BNP Paribas. Fortis als entiteit bestond niet langer.  Ben je nog fier op de plaats waar je werkt? EXTERN Bedienden aan de loketten krijgen klanten over de vloer met erg uiteenlopende emoties. Woede, onbegrip en een vertrouwensbreuk zijn hierbij de steeds terugkerende elementen. Bedienden die jarenlang inspanningen leverden om hun klantenportefeuille te dienen worden nu geconfronteerd met onwezenlijke situaties. - Klanten beschuldigen jou van een geldwolf te zijn, dat zij de crisis hebben veroorzaakt. Zelfs de “brave mensen aan het loket” kregen zware beschuldigingen te verduren. - Davos: stad in Zwitserland waar jaarlijks een bijeenkomst is van de grootmachten GEVOLG - Onwezenlijk gevoel: mensen die jarenlang hun leven wijdde aan die instelling en die dan zo zien ten onder gaan, dat doet heel veel pijn. - Psychologisch contractbreuk: Werknemers hadden soms zélf financiële belangen in het bedrijf en zagen deze in rook opgaan. - Vertrouwen in het management. De 6 koppersonen (Lippens, Dierckx, Votron, Mittler, Daems, Machenil) moeten zich nu verantwoorden voor verdachte frauduleuze zaken. Stel u voor dat al uw bazen voor de rechter moeten verschijnen voor toch wel zware beschuldigingen. - Engagement: Wat is de invloed van zulke aangrijpende veranderingen op het engagement van werknemers? Hoe staan zij tegenover hun job en organisatie, die op korte termijn een aanzienlijke transformatie meemaakte? Schiet er nog iets van engagement over?

2. GEZOCHT: ENGAGEMENT Dat is de vraag waar Fortis mee naar de KULeuven kwam, ze wisten niet hoe de werknemers zich voelden t.a.v. het bedrijf, ze willen samenwerken om dat in kaart te brengen. Opportuniteit in barre omstandigheden De kernvraag: hoe kunnen we engagement ontwikkelen? Vanuit dit kader (financiële crisis en Fortis in het oog van de storm) ontstond de concrete vraag naar het ontwikkelen van het engagement van de werknemers. Zoals in Cummings & Worley uitgebreid wordt beschreven, kan je hiervoor steeds een stappenplan doorlopen. Elke stap in het proces is essentieel, en zal bepalen of het project al dan niet succesvol bijdraagt tot het

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 ontwikkelen van de organisatie. In dit hoofdstuk nemen we het aspect van ‘diagnose’ onder de loep. Als je als A&0 psycholoog wordt gevraagd voor een opgelegd probleem, moet je proberen er met een gezonde twijfel tegenover te staan. Is het een perceptie van dat individu of is het echt een probleem? Maar hoe doe je dat, die persoon in vraag stellen. Algemene model Cummings & Worley: Diagnose  Ontwerp  Implementatie  Evaluatie Diagnose: Je moet eerst gedegen weten wat er aan de hand is, meten is weten. Ontwerp: interventie ontwerpen op basis van de diagnose. Evaluatie in het beste geval, om te kijken waar je kan bijsturen. Diagnose Meten is weten. Door een holistisch beeld (op basis van verschillende bronnen en perspectieven) te creëren van de bestaande problematiek, ontstaat een opportuniteit om gericht en efficiënt te werk te gaan. Op basis van een goed onderbouwde diagnose geef je aan waar de specifieke pijnpunten liggen. Een opdrachtgever heeft soms zelf een beeld van ‘wat er precies misgaat binnen dit bedrijf’. Echter, het is aan jou als psycholoog om dit kritisch constructief te gaan bevragen en ook te toetsen. Immers, soms beschrijft de klant een symptoom of een ander gevolg van de échte problematiek, die over het hoofd dreigt gezien te worden. Het is dus aan jou om de klant, met respect en oprechte interesse, kritisch constructief te bevragen. Er wordt in een bedrijf neergekeken op personeelsdiensten, HR, … vanuit de meer strategische functies. De executive committee: economen, juristen, handelsingenieurs, … die denken na over hoe ze het bedrijf kunnen winstgevend maken, en zij beschuldigen HR ervan dat zij niks kunnen waarmaken van wat ze claimen omdat ze niks cijfermatig kunnen uitdrukken van toegevoegde waarde. Stap 1: samenstellen van projectgroep Deze is vaak al beslissend voor het al dan niet slagen van de organisatieverandering. Belangrijk is dus om de ‘juiste’ mensen in deze projectgroep te vertegenwoordigen, die de verschillende stakeholders van de organisatie vertegenwoordigen en zo kunnen optreden als ‘ambassadeur’ voor het project.  leden van de BNP Paribas Fortis en de KU Leuven  extern ondersteund Vertegenwoordiging vanuit de verschillende stakeholders binnen het bedrijf: elke dienst die iets zinvol te zeggen heeft over het bedrijf. Steering committee Stap 2: verstaan we elkaar? Het is van essentieel belang om zeker te zijn dat eenieder dezelfde taal spreekt. Wat voor jou als psycholoog evident is, is dat niet noodzakelijk voor de andere partij, en vice versa. Dit is tevens een opportuniteit om naar elkaar toe te groeien, want het hanteren van eenzelfde taal is vaak een bron voor vertrouwen en wederzijds respect.  wat willen we precies meten?  spanning theorie & praktijk : consensus zoeken. We hebben vaak utopische complexe modellen die niet makkelijk toepasbaar zijn op de praktijk. Metaforen kunnen helpen om die te verhelderen of te vereenvoudigen. OEFENING Stel je gaat voor de eerste keer voor het steering committee gaat presenteren: waarom doe je het

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 onderzoek en hoe ga je het aanpakken. Hoe ga je iemand die de beslissingen neemt overtuigen van de merites van HR-onderzoek.  Evidence-based: literatuur opzoeken.  kijken naar hun verwachtingen. Als HR ben je een ondersteunende dienst, en de afdelingen binnen het bedrijf zijn jouw klanten.  kijken in de jaarverslagen van het bedrijf, dat je inleest wat de strategie is van het bedrijf. Want dat is een component dat heel vaak wordt overgeslagen door het bedrijf. Je moet het overkoepelend plaatje in kaart brengen en dan pas kijken hoe HR dat kan ondersteunen. Vb. In Fortis werd in de verslagen voortdurend de people manager genoemd om de mensen aan te sturen, een direct leidinggevende. Die is cruciaal voor het uitvoeren van de strategie. Als je die betrekt in je plan ben je mee aan het denken vanuit de organisatiestrategie en dat is heel belangrijk. Stap 3: draagvlak uitbouwen Nadat de projectgroep werd geïnstalleerd en consensus vond over de aanpak van de diagnose (zowel inhoud als proces), stond het uitbouwen van een groot genoeg draagvlak centraal. Immers, hoe meer mensen op de hoogte zijn van het project en dit vanuit hun rol willen ondersteunen, hoe groter de bereidwilligheid zal zijn om ook effectief samen de schouders te zetten onder de ontwikkeling van de organisatie. Weerstand tegen verandering is een heel menselijk fenomeen, iets wat doorheen deze cursus nog meerdere keren zal terugkeren. Informeren en zoeken naar een meerwaarde voor de betrokken partijen zijn centrale concepten om de energie van weerstandverandering te kanaliseren naar motivatie om te ontwikkelen. Fortis en KUL hebben goede intenties maar eigenlijk weet niemand wat ze juist gaan moeten doen. Als er verandering komt, ontstaat er altijd weerstand. Je moet die energie op de juiste manier kanaliseren zodat mensen meewerken aan het project ipv tegenwerken.  Communicatie op alle niveaus: engagement als speerpunt. Focus op 1 woord. vb, interne krantjes, recepties, maandelijkse vergaderingen, …

Stap 4: feedback als continu systeem. Continu en voortdurend mensen in te lichten over wat er gebeurt.

Resultaat? Het resultaat van de eerste stap in het proces van ‘diagnose’ was een concrete tool waarin enkele aspecten werden bevraagd die centraal staan in de HR strategie van de organisatie. Ook hier is het essentieel een gedeelde mening te hebben over wat er precies bevraagd wordt. Nogmaals, wat voor jou als psycholoog evident is, hoeft dat niet per sé te zijn voor andere betrokken partijen. Het is dan ook aan jou de uitdaging om op een concrete, eenvoudige manier theoretisch complexe concepten uit te leggen en zo de klant een geïnformeerde keuze te laten maken over wat hij/zij wil opnemen in de diagnostische fase. Het ontwerp van een meetinstrument; verstaan we elkaar in wat we willen meten en definiëren we dat hetzelfde? Je kan praktisch gezien geen vragenlijst van 150 items afnemen, zelfs al is die valide en betrouwbaar. Als 8000 mensen 45 minuten met jouw vragenlijst bezig zijn, gaat er veel productiviteit verloren. Je moet dus gaan kijken naar of er kortere vragenlijsten zijn  veel literatuur over hoe er met kortere vragenlijsten toch iets valide gemeten kan worden.

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 “Team Motivation Barometer” : een instrument om meer te weten te komen over de motivatie van het team. Welke elementen zitten hierin? - Leiderschap: hoe kunnen we dat meten.  via transformationeel leiderschap. - Team cohesie: team is een basisbouwsteen binnen de bank, dus dat is relevant om te weten hoe die samenwerken, vertrouwen die elkaar? - Engagement: 3 componenten: Energie; ’s morgens blij zijn om naar je werk te kunnen gaan Toewijding; fier zijn op je werk Absorptie: de dingen rondom je vergeten wanneer je met iets bezig bent. Dit werd ook steeds op dezelfde manier uitgelegd bij de banken; omdat de definities moeten overeenkomen vooraleer je erover kan samenwerken. Piloot: Retail & Private banking ( N = 8000) Survey rondgestuurd Afname en rapportering: Ipsos Extern consultancy bureau die de afname van de survey uitvoeren. Geavanceerde analyses: KU Leuven. Door onze uitgebreide statistische kennis kunnen we wel onze plaats uitbreiden.  “hoeveel percent van jullie werknemers scoort zo veel op een vraag” vinden ze al spannend.

3. STRATEGISCH HR Resultaten als bestaansrecht Je koppelt het instrument aan andere data. Hier koppelden ze dat aan teamniveau, aan klantentevredenheid ( key performance indicator of KPI), prestatie ( KPI). Door cijfermatig de HR-strategie fundamenteel te verantwoorden, spreek je de taal van het CEOCFO-COO trio en wek je dus ook hun interesse. Vanuit een gedegen diagnose kan de HR functie zich fundamenteel verantwoorden en de organisatiestrategie ondersteunen.  zo spreek je de taal van het bedrijf. Dat is misschien intuïtief, maar je moet het ook cijfermatig hard kunnen maken. In dit geval zien we een duidelijke samenhang tussen wat er in de TMB (Team Motivation Barometer) werd bevraagd enerzijds, en de KPI’s van de pilootgroep anderzijds (klanttevredenheid en financiële prestatie). Indien de organisatie haar doelstellingen succesvol wil nastreven, heeft het er dus per definitie baat bij te luisteren naar hoe HR de organisatie en haar menselijk kapitaal wil inrichten om zo de strategie

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 te ondersteunen. Immers, de HR strategie (de 3 linker-blokken in de figuur) draagt bij tot de organisatiestrategie (de twee KPI’s aan de rechterzijde). Als partner op verschillende niveaus Het resultaat van de dingen zo voor te stellen kan je een partner zijn op verschillende niveaus zijn. - Abstract op organisatieniveau  Visie op leiderschap vb “ mijn leidinggevende ondersteunt mijn professionele ontwikkeling” bleek heel belangrijk voor de werknemers’ hun motivatie, maar de bank scoorde er wel algemeen laag op. Zo krijg je een hefboom die je kan gaan gebruiken.  Van individu naar team als bouwsteen van de organisatie. Je moet vlotjes kunnen samenwerken met je collega: cohesie hangt samen met klanttevredenheid. Binnen de bank wordt individuele prestatie voornamelijk beloond en heel weinig teamprestatie.  Performance mgmt: weggaan van de individuele bonussen maar het team financieel en nonfinancieel belonen.  Totale HR-cyclus: gevolgen op teamprestatie heeft een invloed op elke component - Concreet op teamniveau  halfjaarlijkse afname van de TMB waar de responsrate steeg naar 75%  Teamontwikkeling, gefaciliteerd door de people manager. De people mgr gaat samen zitten met zijn team, en dankzij zo’n meetmodel heeft ie een concrete kapstok om in overleg te gaan.  Ondersteund vanuit HR: toolkit voor people mgr te raadplegen via intranet. Wat moeten zij doen met het team in zo’n gesprek. HR kan meegaan voor ondersteuning, wat soms belangrijk is als er slechte scores naar boven komen, zeker als de leidinggevende dacht dat die kei goed bezig was.  TMB als indicator trainingsbehoefte, promotie, …

Gevolgen voor de organisatie 1. HR kan bestaansrecht aantonen.  Eindelijk vertellen van “ als de motivatie van het team met X% stijgt, zal ook de klanttevredenheid of de financiële prestatie met X aantal punten stijgen”. Je moet er rekening mee houden dat mensen irrationeel zijn, maar je moet wel kunnen meten wat je doet, anders zakt je interventie in elkaar als pudding. 2. HR kan de organisatiestrategie ondersteunen. 3. Organisatie kan de strategie verder uitrollen. 4. Organisatie kan de competitiviteit op lange termijn nastreven.

4. EPILOOG OEFENING Stel je hebt zo’n oefening gedaan, en je hebt je resultaten binnen. Het is woensdag en je moet vrijdag aan het steering committee gaan vertellen wat de resultaten zijn. Wat zijn belangrijke componenten om aan je klant mee te delen? DUS als je feedback geeft, wat ga je doen? - Wat waren de verwachtingen van de klant in de eerste vergadering? Hier naar terugkoppelen. - Heel eenvoudige bevindingen mee te delen, die wel meteen tot nadenken stemt en relevant zijn

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 voor de klant. - Als je feedback geeft, moet je niet gaan overinterpreteren. Als je de data weergeeft, kan je ook altijd vragen “ Hoe zouden jullie dat verklaren?”, dan neem je hen mee aan boord in het verhaal en dan stimuleer je hen om actief mee te denken, en zo vergroot je het draagvlak. Ze worden medeeigenaar van de content. Verderzetting aanpak TMB STAP 1: Volledige uitrol BNP Paribas Fortis (N = 18000). Via Ipsos ( externe consultants). Je moet goed afbakenen wat jouw rol is, wat jouw competenties zijn en de rest uitbesteden.  Erkenning BNP PARIBAS Fortis Innovation Award; je doet het onderzoek niet om een prijs te winnen, maar het is wel fijn omdat die prijs relevant is om je draagvlak te vergroten en internationale aandacht. STAP 2: Verdere uitrol groepsniveau? (N = 250000)  Parijs: bezoekje naar Parijs om dat uit te leggen  Hong kong: zelfde vraag. BNP is relatief jong in de regio Asia Pacific, maar daar gebeurt wel heel veel, door grote bevolkingsaantal. STAP 3: Continuering samenwerking KU Leuven en BNP Paribas Fortis  brug bouwen theorie en praktijk  zij sponsoren de leerstoel van Euwema; de bank blijft investeren in de universiteit zodat ze de kans krijgen om onderzoek te doen. Probeer ook te kijken wat na het onderzoek nog mogelijk is, en daar op in te spelen. Bedrijfspsycholoog als sleutelfiguur HR - Dienst van 400 mensen heeft slechts 2 bedrijfspsychologen. Heeft te maken met het feit dat HR eigenlijk een jonge functie is. Het is aan jullie ( uitdaging / morele plicht)om HR verder te professionaliseren; via deze competenties:  Analytisch: te redeneren vanuit een breder economisch kader, waarop de organisatiestrategie is gebaseerd  Kritisch constructief (er zijn genoeg ‘ja-knikkers’); je mag assertief wezen.  Leergierig; up to date blijven  Focus op organisatiestrategie: financieel directeur bekijkt HR als een afdeling dat alleen maar geld kost en niks opbrengt  Deel je kennis  draagvlak vergroten: gedegen kennis vanuit de HR is heel schaars. Om zo de organisatiestrategie vorm te geven en te ondersteunen Laat jezelf daarbij zo goed mogelijk omkaderen! Vb. mentorship; ga actief op zoek naar coaching Bronnen Literatuurlijst


LES 5 & 6: Feedback. Hoe organiseer je weerstand tegen verandering? VOORBEELD: De Faculteit Psychologie & Pedagogische Wetenschappen Facultaire schema: 600 werknemers waarvan 400 tijdelijk personeel die vaak op projectbasis werken, zodat er veel flexibiliteit ontstaat. Daaronder nog onderzoekseenheden. OZ-eenheden variëren van 2 tot 15 proffen, met 4 tot 70 tijdelijke werknemers.  scheefheid Vb. O2L  WOPP en POOLL Voor bestuur: niet eenvoudig voor aansturing vb. geef je een groep van 6 mensen evenveel stem als een groep van 85 mensen? Als je wil veranderen moet je een appel doen op alle medewerkers op veel verschillende aspecten, en als ze er geen zin in hebben, gebeurt er weinig. Soms moet je escaleren als je verandering wil. Heel belangrijk schema! Welke krachten zijn pro verandering, welke zijn gericht op status quo?

- Member complacency: aanpassingsvraag, wil iedereen mee - Well – learned skills: als je verandert, zal je nieuwe skills moeten aanleren. Sommige routines zal je moeten aanpassen in een nieuwe omgeving. - Competition from others: hoe doen anderen het? Doen zij het beter dan jou en waarom? - Supervisor pressures: er komt een moment waarop je als leidinggevende moet kunnen zeggen, “ je bent nu al lang genoeg aan het prutsen, nu is de tijd aangekomen dat je het op mijn manier doet.” Je kan de noodzaak voor verandering ook laten inzien, je hebt een transitieperiode maar daarna moet iedereen zijn overgeschakeld waarna het oude systeem wordt afgesloten. Je moet dus langs beide kanten werken: zowel krachten pro verandering als minder status quo. Het winstperspectief is doorgaans niet dominant: er zijn veel kosten aan verandering; maar je wint ook wat met verandering en dat wordt vaak genegeerd. Angsten bevestigen vaak de status quo en die worden vaak gerationaliseerd: waarom verander je niet? Dit wordt bevestigd in verschillende denkwijzen.


Chapter 8: Feeding back diagnostic information

MOGELIJKE EFFECTEN VAN FEEDBACK

Als we feedback gaan geven, creëren we dan energie en wat is die energie?  Als er geen energie wordt opgewekt is er geen verandering. Als er niks nieuws is, het is niet interessant: geen verandering.  Richting van de feedback  Is het wel representatief, kloppen je data wel? Wat moeten we er nu mee? …  Kan angst voor verandering zijn ~ shoot the messenger, de onderzoeker bekritiseren  we eigenen ons de data toe vb. een “foto” maken en dan vragen, ‘herkent u zich hier in?’ Mensen moeten zich herkennen in het plaatje dat je hen voorschotelt. Je identificeert je ermee dus je zal het sneller aanpakken en er iets mee doen.  Structuur: is het ook mogelijk om er iets mee te doen? Feedback is essentieel in een veranderproces. DE INHOUD VAN FEEDBACK BEPALEN - Understandable - Timely - Significant

- Descriptive - Relevant - Comparative

- Verifiable - Limited - Unfinalized

EFFECTIEVE FEEDBACK MEETINGS a) People are motivated to work with the data b) The meeting is appropriately structured c) The right people are in attendance: op basis van:

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 - knowledge - power and influence - interest d) The meeting is facilitated ~ Het moet een positief gesprek zijn “Overdaad schaadt” Als je feedback geeft moet je ook de ruimte laten voor een verandering: welke lessen kan je trekken uit die feedback? Als je feedback organiseert, moet je bedenken wat de ontvanger er mee moet? Probeer de kern weer te geven zodat je de ontvanger niet overdondert én die wordt uitgenodigd om er iets mee aan te vangen. SURVEY FEEDBACK PROCESS •

Members involved in designing the survey

•

The survey is administered to the organization

•

The data is analyzed and summarized

•

The data is presented to the stakeholders

•

The stakeholders work with the data to solve problems or achieve vision

Beperkingen van survey feedback •

Ambiguity of Purpose

•

Distrust

•

Unacceptable Topics

•

Organizational Disturbances

Chapter 9: Designing interventions

DEFINITIE VAN INTERVENTIES “ An intervention is a set of sequenced and planned actions or events intended to help the organization increase its effectiveness. Interventions purposely disrupt the status quo.” De bedoeling van feedback is het vergroten van de effectiviteit en het in gang brengen van beweging. EIGENSCHAPPEN VAN EEN EFFECTIEVE INTERVENTIE 1) Is it relevant to the needs of the organization? - Valid information - Free and Informed Choice - Internal Commitment 2) Is it based on causal knowledge of intended outcomes? 3) Does it transfer competence to manage change to organization members?

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 THE DESIGN OF EFFECTIVE INTERVENTIONS Contingenties gerelateerd aan de change situation: - Readiness for change - Capability to change - Cultural context - Capabilities of the Change Agent Contingenties gerelateerd aan de target of change: - Strategic issues - Technology & structure issues - Human resource issues - Human process issues Intervention overview 1) Human process interventions 2) Technostructural interventions 3) Human resources management interventions 4) Strategic interventions

Human process interventions Voorbeelden: Coaching, Training and Development, Process Consultation and Team Building, Thirdparty Interventions (Conflict Resolution), Organization Confrontation Meeting, Intergroup Relationships, Large-group Interventions Doorgaans is het zinvol om meerdere interventies te organiseren naast elkaar. Afhankelijk van de context en de soort vraag, kies je welke je naast elkaar zet. Je bent dus geen “one trick pony”. Technostructural interventions Voorbeelden: Structural Design, Downsizing, Reengineering, Employee Involvement, Work Design  Probeer een basisstructuur te bewaren Human resources management interventions Voorbeelden: Goal Setting, Performance Appraisal, Reward Systems, Career Planning and Development, Managing Work Force Diversity, Employee Stress and Wellness Strategic interventions Voorbeelden: Integrated Strategic Change, Mergers and Acquisitions, Alliances and Networks, Culture Change, Self-designing Organizations, Organization Learning and Knowledge Management Bestuurders vinden altijd dat zij het heel goed doen en als er een foutje in sluipt dan komt dat door een ‘rotte appel’. Soms is het nodig om het op een vrij harde manier te doen: op een forse manier

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 wijzen op wat er allemaal foutloopt, “ met de neus op de feiten drukken”. Al zullen sommigen nog wel weerstand vertonen  Expert-perspectief <-> Maar in welke mate hebben wij de status, de expertise om daar op te wijzen? Je kan ook vanuit vertrouwen erop wijzen.  Confrontatie verstoort wel het positieve beeld & Vertrouwen kan weerstand verminderen Burning platform: er is nu een urgentie Je gaat bewust escaleren om een situatie te creëren waardoor iedereen aanvoelt dat er nu echt veranderd moet worden.  Leiderschapskwaliteit: lef = nodig!

Chapter 10: Leading and managing change

CHANGE MANAGEMENT ACTIVITIES Parallel werken aan verschillende taken. - Motiveren tot verandering: wat is de gewenste en wat is de huidige situatie  is er een groot verschil? - Visie creëren: wat zijn de kenmerken van die gewenste situatie en hoe gaan we die weg bewandelen? - Als je verandering wilt, moet je ervoor zorgen dat de juiste mensen er achter staan. Vb. de top, maar ook change agents onder de werknemers, de ondernemingsraad, de vakbonden, middle management = Draagvlak creëren. -

Transition: projectgroep dat de verandering begeleidt. Kan hard of zacht zijn: harde verandering is helemaal van structuur; zacht is vb nieuwe manier van leidinggeven. 1. Motivating Change

Creating Readiness for Change  Sensitize the organization to pressures for change  Identify gaps between actual and desired states  Convey credible positive expectations for change Overcoming Resistance to Change  Provide empathy and support  Communicate  Involve members in planning and decision making

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 Bileam en de ezel Bileam: “ik heb het al zo veel gezegd, normaal luister je toch naar me, het is echt noodzakelijk om vooruit te geraken, hups vooruit!” <-> Maar ezels, ze zien eruit alsof ze niks zeggen en gewoon dwars liggen. Bileam reed op de ezel tot die stopte. Bileam dacht dat die niet meer vooruit wou, maar de ezel stopte omdat hij een valkuil in de weg zag. Zo zijn veel managers: ze denken dat de werknemers niet meer vooruit willen. Eigenlijk willen ze wel vooruit maar staan ze vlakbij een valkuil. Weerstand voor verandering? Some people like (constant) change, others like stability. ~ I personally like: change --- stability People like to change, people do not like to be changed.~ I like : to be changed --- to manage change Heel veel mensen zijn niet gericht op verandering maar op helderheid, stabiliteit, zekerheid. Resistance or engagement to change? No real change – fatigue – unclarity & confusion – skepticism & cynicism Resistance: people try to hinder the change Engagement: we are motivated to work in new ways Often: ambivalence = “Ok, maar …” Types weerstand: individueel, team & collectief

2. Creating a vision Discover and Describe the Organization’s Core Ideology  What are the core values that inform members what is important in the organization?  What is the organization’s core purpose or reason for being? Construct the Envisioned Future  What are the bold and valued outcomes?  What is the desired future state?

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 3. Developing political support Asses Change agent power Identify key stakeholders Influence stakeholders Sources of Power and Power Strategies for Change Agents

4. Managing the transition Activity Planning  What’s the “roadmap” for change? Commitment Planning  Who’s support is needed, where do they stand, and how to influence their behavior? Change-Management Structures  What’s the appropriate arrangement of people and power to drive the change? Change as a transition state

5. Sustaining momentum Provide Resources for Change Build a Support System for Change Agents Develop New Competencies and Skills Reinforce New Behaviors Stay the Course ETHISCH DILEMMA: WAT DOE JE MET VERTROUWELIJKE INFORMATIE Iemand wil een teambuildingsactiviteit organiseren met 8 mensen, waarvan er 2 mensen in de toekomst zullen wegvallen door herstructurering. Deze 2 mensen weten dat zelf nog niet. Wat doe jij? Je bent in een intake bezig en je wil de context weten van waarin speelt het verhaal. Er is een onzekere context, maar het is wel belangrijk dat het team zich ontwikkelt.

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 Hoeveel verantwoordelijkheid neem jij als trainer die van buitenaf komt voor de processen? Argyris: 1) Valid information  wat betekent dit? 2) Free choice  wie neemt er welke beslissing, wie neemt er waar de verantwoordelijkheid? 3) Competence? Er zijn veel dingen om in kaart te brengen: -

Als de mensen die weg moeten, slecht zijn voor de teamsfeer en je doet een teambuildingsactiviteit, halvelings om aan te tonen dat die mensen niet in het team passen.

-

Waarom wil die manager dat nog niet zeggen? Welke factoren zorgen voor uitstel van beslissing maar wel urgentie van de coaching?

 Op dit moment zijn er een heel aantal onduidelijkheden. In de eerste plaats moet je in je rol blijven. Waarom wil je wat? Je verkent van waarom het belangrijk is dat het doorgaat, waarom je er niet over mag communiceren, waarom vertelt de manager dat aan de coach, wat verwacht die van de coach ( er zit van een onbewuste onbehoefte van legitimatie in)  de manager is de lijnverantwoordelijke; jij bent er niet om goedkeuring over zijn keuzes te geven. Je moet kijken als adviseur of het nog een zinvol programma Is om uit te voeren. Gebruik het dilemma om je programma verder in te richten en daarna komt alweer een volgende teambuilding. Tweede opmerking: ethisch karakter. Dat is altijd contextueel; hoe je het moet duiden.

Chapter 11: Evaluating and institutionalizing OD interventions

ISSUES IN EVALUATING OD INTERVENTIONS •

•

•

Implementation and Evaluation Feedback Implementatie: Als je met een langlopend project bezig bent, en je wil tussentijds weten hoe je bezig bent. Measurement: Als we een programma inzetten, zien we da nook bepaalde criteria beter worden? – Select the right variables to measure – Design good measurements • Operational • Reliable • Valid Research Design

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 Evaluatie: op lange termijn. Zijn we goed bezig of moeten we misschien het programma opheffen? Heeft het nu opgeleverd wat we beoogden?

SOURCES OF RELIABILITY • Rigorous Operational Definition – Provide precise guidelines for measurement: How high does a team have to score on a five-point scale to say that it is effective? • Multiple Measures – Multiple items on a survey – Multiple measures of the same variable (survey, observation, unobtrusive measure) • Standardized Instruments TYPES OF VALIDITY • Face Validity: Does the measure “appear” to reflect the variable of interest? • Content Validity: Do “experts” agree that the measure appears valid? • Criterion or Convergent Validity: Do measures of “similar” variables correlate? • Discriminant Validity: Do measures of “non-similar” variables show no association? ELEMENTS OF STRONG RESEARCH DESINGS IN OD EVALUATION • Longitudinal Measurement – Change is measured over time • Comparison Units – Appropriate use of “control” groups • Statistical Analysis – Alternative sources of variation have been controlled

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 EVALUATING DIFFERENT TYPES OF CHANGE • Alpha Change – Movement along a stable dimension – Vb. Callcenters: hoe lang zijn de wachttijden? In een ziekenhuis: van 18 naar 19 op een schaal van dankbaarheid van de zorg • Beta Change – Recalibration of units of measure in a stable dimension – Recalcitratie meeteenheden – Vb. Na de interventie van 18 naar 12 • Gamma Change – Fundamental redefinition of dimension – Vb. De dankbaarheid voor de zorg wordt in meerdere dimensies gedefinieerd Zien we nu voor de training dat mensen vooral in 1 dimensie denken en na de training dat mensen in verschillende dimensies denken. INSTITUTIONALIZATION F RAMEWORK

Organization Characteristics •

• •

Congruence – Extent to which an intervention supports or aligns with the current environment, strategic orientation, or other changes taking place Stability of Environment and Technology Unionization Intervention Characteristics

• • • • •

Goal Specificity Programmability Level of Change Target Internal Support Sponsor Institutionalization Processes

• • •

Socialization Commitment Reward Allocation

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 • •

Diffusion Sensing and Calibration Indicators of Institutionalization

~Hoe weet je of iets echt is ingedaald? • • • • •

Knowledge Performance Preferences Normative Consensus Value Consensus

VOORBEELD: 1) Wat voor type verandering is dat? In B is er weinig cultuur van de coördinatoren om hun medewerkers aan te spreken, omdat coördinatoren niet altijd de meeste ancienniteit hebben. PPW heeft een heel groot bestuur, en vele onderzoekseenheden MAAR de schakel ertussen is te mager; er moet een dichtere link komen. Heel gevoelige zaak die de gemoederen ferm oplaaien.

Procesadvies  5 eenheden die redelijk zelfstandig werken  Kan je wel in zo’n grote groepen een geheel vormen?  8 eenheden met beetje zelfstandigheid mee in het bestuur  maar onduidelijkheid voor coördinatoren Wat willen de onderzoekseenheden? Zien die het zitten om iemand boven zich aangesteld te krijgen? Willen die in grote heterogene groepen zitten? Ook probleem: zeer verschillende opvattingen tussen groepen; sommige groepen willen geen hervorming, anderen snakken ernaar. Op basis waarvan zet je de onderzoekseenheden samen? Technostructure HRM HP Visie – stukje: wat zijn onze core values als faculteit Zulke projecten krijgen mensen extra in hun agenda maar niet in hun portefeuille; ze krijgen er geen middelen voor en daarom zijn de veranderingen dikwijls heel traag, heel stroperig.


Les 7: Interventies op structuur en intermenselijke processen VOORBEELD “Winkeliers willen overheidssteun voor krantenverkoop” Bpost die kranten verdeelt krijgen subsidies; maar lokale krantenboeren niet. Dat zijn nochtans dezelfde kranten en dus hetzelfde waard! - Wat is het onderliggende businessmodel? Bpost bezorgt alleen maar; krantenboeren verkopen nog andere dingen. Uitgeverijen zijn onafhankelijke ondernemingen en geen staatsbedrijven. - Waarom geeft de overheid subsidies? Recht op informatie <-> internet? - Concurrentievervalsing: context waarin wij opereren. 2 ondernemingen: Bpost ( vroeger overheidsbedrijf, nu privaat bedrijf) & krantenverkopers. Er is een publiek belang  overheid Private belangen  onderneming A & B leveren diensten Vb. Training: universiteiten en hogescholen kunnen tegen hele lage prijs opleidingen aanbieden, door subsidies.  Géén marktconforme prijs. Dat maakt het bijna onmogelijk voor andere partijen om concurrerend te werken. Trainingsbureaus vinden dat dus oneerlijk. Zelfde als krantenkiosken: mensen lezen steeds meer online of laten het thuisbezorgen, waardoor krantenkiosken veel geld mislopen, ondanks dat ze hetzelfde product verkopen. Het idee erachter is ook achterhaald: waarom moet iedereen voor 7u30 een fysieke krant thuisbezorgd krijgen overal in België? Hebben we hier dan nog een publiek belang? Conflictverdeling: doe je dat op basis van rechten of op basis van noden? Moet iedereen gelijk zijn? Wat is bovendien een maatschappelijk nut, hoe belangrijk is het publieke belang? Is een dierentuin in deze tijd nog van algemeen belang? Publieke belang heeft ook te maken met wet & regelgeving. Je kan je ook afvragen waarom Bpost nog bestaat. Wat hebben wij daar als belang bij? <-> Overheid heeft nog 50% aandelen bpost in handen dus ze zullen dat niet zo snel uit handen geven.

Chapter 14: Restructuring Organizations

VOORBEELD: MACDONALDS Franchise: “onderhuurders” zelfstandige ondernemers die de naam mogen gebruiken onder bepaalde voorwaarden. Elke mcdo is dus zelfstandig maar moet zich wel aan de regels van macdo houden om zich zo te mogen noemen. Staff-afdeling: diegene met een lijntje aan de zijkant; ze liggen niet OP de lijn. Vb. HR ( personeelsdienst) is een staff afdeling.

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 Structuur: heel fel onderverdeeld, alles in kleine stukjes. Gestructureerd; opgesplitste taken. Heel doorgevoerde specialisatie op basis van verschillende functies. CONTIGENCIES INFLUENCING STRUCTURAL DESIGN Criteria voor keuze van ontwerp Adviseren rond de structuur van de organisatie 

omgeving?

 Technologische veranderingen, wat is beschikbaar?  Operaties: zitten we wereldwijd of net op lokaal niveau? 

Doelen: willen we klein blijven

of zijn we gericht op groei of op winst of … Die criteria moeten we voor die vorm kiezen. Er is niet 1 ideale vorm, er zijn diverse modellen en afhankelijk van de context kies je voor een bepaalde structuur. Macdo was oorspr een familiebedrijf en die zijn gegroeid. Als je heel fel groeit, moet je je structuur aanpassen. Hoe pas je je dan aan? FUNCTIONAL ORGANIZATION Meest klassieke functionele organisatie  Macdonalds in heel verre mate functionele structuur: taakspecialisatie.

 Hoe vangen ze die grote routinematigheid op: jobrotatie. In plaats van dag in dag uit hamburgers om te draaien om de 20 seconden; doe je dat maar 2 uur, en daarna ga je naar de kassa, daarna doe je de drive in , …  Probleem: sommige mensen zijn erg bekwaam achter de kassa, anderen willen niet uit de keuken komen. Vb. Mensen met een beperking kunnen perfect in de keuken werken, maar die mag je niet te veel laten roteren. !! Macdo is binnen elk restaurant zeer functioneel georganiseerd, op internationaal niveau lijkt het wat meer op een divisiestructuur. Toch is het nog steeds erg gecentraliseerd dus het is nog steeds voor een stukje functioneel!! Elke macdo werkt nog volgens dezelfde regels. Alles wordt op dezelfde manier gedaan.  Hangt er dus wel vanaf op welk niveau je kijkt naar een organisatie.  Bij een examenvraag: kijk naar de hoofdaspecten, maar je zal zien dat organisaties zelden een pure structuur hebben. In een antwoord op een examen moet je die nuances dus ook kunnen leggen!!


DIVISIONAL ORGANIZATION

We koppelen versch onderdelen los. Vb Marc Verschueren: UZLeuven 8 ziekenhuizen onder 1 naam AB Inbev  verschillende regio’s KULeuven is niet echt een divisie met de verschillende faculteiten, maar misschien wel divisie als in de associatie KUL: verschillende hogescholen onder de noemer KUL. Binnen divisies heb je nog verschillende staff afdelingen; maar boven de divisies heb je nog overkoepelende functies. Je kan een divisie organiseren op regio maar ook op functie. Vb. Volvo: bedrijfswagen – persoonswagens - … die divisies hebben een heel andere markt, ander publiek, ander product maar heet wel allemaal Volvo.  Diversificatie op basis van strategische keuze van het bedrijf. De meeste organisaties zijn geldgedreven.  Risicospreiding: als het een keer minder goed gaat bij de personenwagens, dan gaat het misschien wel goed bij de bedrijfswagens. Divisie heeft een eigen jaarrekening, eigen staffdiensten en de centrale diensten zijn redelijk beperkt. Binnen de groep humane wetenschappen van de KUL heb je niet de middelen om iemand aan te nemen, omdat dat op centraal niveau nog steeds beslist moet worden. Op associatieniveau is dat wel het geval omdat de hogescholen nog redelijk zelfstandig beleid voeren.


THE MATRIX O RGANIZATION Wederom staffafdeling; maar hier heb je 2 soorten leidinggevenden.

Universiteiten worden vaak zo ingericht: aan de ene kant onderzoeksgroepen en aan de andere kant onderwijs en elke medewerker moet iets doen voor beide partijen. En als je voorzitter bent van een vakgroep; waar zet je dan je medewerkers voor in? Voor onderwijszaken of voor onderzoeksprojecten? “Uitlenen” aan bepaalde projecten. Kernvraag is dus : hoe is de leiderschap verdeeld? Mensen met expertise worden uitgeleend aan bepaalde projecten. Ook vaak in ziekenhuizen. Ingewikkeld en meestal problemen met leiderschap.


CHARACTERISTICS OF PROCESS-BASED STRUCTURES  Processes drive structure  Work adds value  Teams are fundamental  Customers define performance  Teams are rewarded for performance  Teams are tightly linked to suppliers and customers  Team members are well informed and trained Vb. Als je leerkracht bent in een school en je bent niet enkel verantwoordelijk voor een bepaald vak, maar ook enkele leerlingen die je van het begin tot het einde van het schooljaar begeleidt. Vb. Als je case manager bent in een ziekenhuis en je moet voor een aantal patiënten de zorg begeleiden van begin tot einde. Op deze manier krijg je steeds gecoördineerde actie in een ziekenhuis.

THE CUSTOMER CENTRIC ORGANIZATION

Het proces is hier fel doorgevoerd.


THE NETWORK ORGANIZATION

Verschil tussen associatie KUL en netwerk? Er is geen juridische eenheid van die verschillende partners. Associatie KUL betekent dat ze met elkaar de associatie vormen en dus ook een aantal afspraken hebben gemaakt, regels waarbinnen ze moeten opereren. Bij netwerk is het eerder zelfstandiger. Als je een project hebt en je kan het niet samen doen; nodig je enkele beroepsactieven uit om mee te komen doen. Je ziet dit heel duidelijk in de bouw. De broker organization is de aannemer. Vb. Jan de Nul: baggeraar in het panamakanaal <-> probleem met de aannemer (Spaans bedrijf); en nu? Werken liggen stil.  afhankelijk van je contract met de broker. Netwerkstructuren zijn bijna altijd tijdelijk maar kunnen wel heel lang meegaan. Vb. Dokterspraktijk met elk hun specialisatie. <-> maar die zijn vaak met weinig dus dat is vaak een simpele structuur. Types of Networks    

Internal Market Network Vertical Market Network Intermarket Network Opportunity Network

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 + Risicospreiding - Als je partners het project niet als prioritair zien. - Weinig mogelijkheid tot sanctie bij niet nageleefde afspraken.

 Verschil met franchise: daar wordt alles in een contract gegoten, je hangt er aan vast.

THE DOWNSIZING PROCESS • • • • •

Clarify the organization’s strategy Assess downsizing options and make relevant choices Implement the changes Address the needs of survivors and those who leave Follow through with growth plans

Waarom & hoe doe je dat? Organisaties diversifieren; maar waar halen ze winst uit? Downsizen naar de core business Vb. Wehkamp ~ lijkt op 3suisses, maakt elk jaar een heel dikke gids die ze opsturen dus dat is al een grote kost. Ze zijn nu Wehkamp.nl geworden omdat de online retail veel beter verkoopt. Het grote verschil is de snelheid van dienstverlening; een boek moet je maar om het halfjaar uitdenken, maar online moet je kunnen inspelen op trends, het weer, … Lijkt wat op een broker organisatie: koopt aan bij andere retailers en zoekt naar een dienstverlening voor snelle levering. De overgang naar wehkamp.nl betekende ook het afscheid van vele werknemers. Het proces werd wel heel goed gerealiseerd. Het personeel werd vanaf dag 1 heel sterk betrokken, er was intensief overleg met de vakbonden, hoe maximaliseren we outplacement en hoe komen we aan nieuwe kennis?  Gebeurde zonder 1 dag van sociale onrust. Heel belangrijk proces! Survivors betekent ook opleiden tot webdesigners, postorders, … Hoe trek je een nieuwe doelpubliek aan? In plaats van bomma’kes die in die blaadjes lezen; jonge werkkrachten die geen tijd meer hebben om te gaan winkelen en dus liever online bestellen. In de krant staat het tegendeel omdat er heel veel stakingen zijn door slecht overleg met de vakbonden en de RvB. Bijna altijd slecht management van dit soort zaken. Downsizing Tactics Overheidsorganisaties hebben meestal geen economische noodzaak. Zij reduceren hun werkkrachten door een aanname-stop te doen  rekenen op natuurlijk verloop. Ook universiteiten maken dat mee, en dat is lastig omdat de werkdruk zo ongemerkt toeneemt!


THE REENGINEERING PROCESS • • •

•

Prepare the organization Specify the organization’s strategy and objectives Fundamentally rethink the way work gets done – Identify and analyze core business processes – Define performance objectives – Design new processes Restructure the organization around the new business processes.

Lean: alle overbodige aspecten worden weggesneden. Ook als je iets wil “organiseren” vb. een opleiding in een organisatie, vragen ze je om het zonder middelen te doen omdat ze op “lean” gebaseerd zijn. Heel veel staff en overbodigheid wegdoen.

Characteristics of Reengineered Organizations      

Work units change from functional departments to process teams Jobs change from simple tasks to multidimensional work People’s roles change from controlled to empowered The focus of performance measures and compensation shifts from activities to results. Organization structures change from hierarchical to flat Managers change from supervisors to coaches; executives change from scorekeepers to leaders

Chapter 12: Interpersonal and group process approaches

PROEFEXAMEN VRAAG 1 1) Welke organisatiestructuur?  Divisionele structuur  Functionele structuur: Roosendaal situeert zich vooral hier?

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 Waarom? Het is ingedeeld naar functies ( opgesplitst in functionaliteit). Hoe zelfstandig zijn die? Vb. De verpleegafdeling; kan die zonder de andere afdelingen? In principe niet want de andere functies zijn ook nodig vb. administratie & logistiek. In een divisiestructuur levert de divisie zelfstandig integrale producten. In functionele structuren is dat minder het geval.  Raad v Bestuur: alle staff afdelingen zitten aan RvB vb. personeelszaken zitten daar aan vast. RvB heet in België vaak directieraad omdat die de afdelingen direct aanvoert.  Mengvormen: eigenlijk niet echt aan de orde; dit is een vrij klassieke functionele structuur. 2) Voordelen/Nadelen Wat is een klassiek voor- of nadeel?  Weinig overleg tussen de afdelingen: als je niet past bij 1 afdeling, en word je doorgestuurd naar de volgende afdeling. Probleem: dan begin je altijd opnieuw van 0. 3) Interventie  Vooral op communicatie werken of meer op structuur? Wat Is het ideale model? Vb. Netwerkstructuur: als je 1 case manager per patiënt hebt , die verschillende mensen kan inhuren <-> Probleem; je wil niet dat die mensen op zelfstandige basis werken. Vb. Proces-based: hoe verloopt het proces van de patiëntenzorg?  Structuurverandering waarbij je de communicatie anders gaat regelen. Factoren om mee rekening te houden: schaal; heel algemene problemen ( weinig focus) , gereedschappen ook erg uitgebreid ( veel infrastructuur) Hoe zorg je dat specialisten een roll-out proces kunnen uittekenen vanaf dat een patiënt binnenkomt  vraagt veel aandacht voor het team omdat je niet meer in een vakje zit. Een ziekenhuis is in se een productiefabriek en als die in slechte papieren zit ervaart die een tendens tot functionalisering omdat dat efficiënter lijkt, maar dat gaat ten koste van de kwaliteit van de zorg. PROCESS INTERVENTIONS •

A set of activities on the part of the consultant that helps individuals and group members understand, diagnose, and improve their behaviors. • Interventions are aimed at helping individuals develop skills, and members of groups assess their interactions and devise more effective ways of working. INDIVIDUAL , INTERPERSONAL AND GROUP PROCESS APPROACHES • • •

Coaching Training and Development Process Consultation


Third-Party Interventions Team Building 1. Coaching

•

•

Goals – Assist in execution of a transition – Address a performance problem – Develop new behavioral skills with leadership development Application Stages – Establish the principles of the relationship – Conduct an assessment – Coach and client debrief the results – Develop and Implement an action plan – Assess the results 2. Training and Development

•

•

Goals – Changing the skills and knowledge of organization members to improve effectiveness and build capabilities Application Stages – Perform needs assessment – Develop objectives and design training – Deliver training – Evaluate training 3. Process Consultation

•

•

Definitions – The creation of a relationship that permits the client to perceive, understand, and act on the process events…” – An approach that helps people and groups help themselves Group Process Issues Addressed by Process Consultation – Communications – The functional roles of group members – Group problem solving and decision making – Group norms – Leadership and authority

BASIC PROCESS INTERVENTIONS •

•

Individual Interventions – Aimed at helping people better communicate with others – Johari Window Group Interventions – Aimed at the process, content or structure of the group

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 Johari Window

Improving Communications using the Johari Window

4. Third Party Interventions • •

Activities that focus on interpersonal conflicts within the organization Interventions help involved parties interact with each other directly, facilitating diagnosis of the conflict and its resolution A Cyclical Model of Conflict

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 Strategies for Conflict Resolution • • • •

Prevent the conflict through mandate or separation of the parties Set limits on the timing and extent of the conflict Help the parties to cope differently with the conflict Attempt to eliminate or resolve the basic issues in the conflict 5. Team Building Activities

• • •

Activities Related to One or More Individuals Activities Oriented to the Group’s Operations and Behaviors Activities Affecting the Group’s Relationship with the Rest of the Organization

Voorbeeld: Teambuilding met afdeling HRM Ontwerp een training voor 1 dag. Doelen: Model over effectief teamwork: Aandachtspunten: Oefenen met aandachtspunten:  Samenwerking:  Besluitvorming:  Rolonderhandeling:

• • • • •

•

•

•

•

•

Types of Teams Groups reporting to the same manager Groups involving people with common goals Temporary groups formed to accomplish a specific, one-time task Groups consisting of people whose work roles are interdependent Groups with no formal links but whose collective purpose requires coordination Team-building Activities Determine the Intervention Target – One or more individuals – A group’s operation and behavior – A group’s relationships with the rest of the organization Determine the Intervention Orientation – Diagnostic – Developmental Group Operation and Behavior – An inward look by the team at its own performance, behavior and culture for the purpose of improving effectiveness Group Relationships with the Organization – Understand the group’s role within the organization including interaction, support, and collaboration Manager’s Role


Chapter 13: Organization Process Approaches

ORGANIZATION CONFRONTATION MEETING •

The confrontation meeting is an intervention designed to mobilize the resources of the entire organization to identify problems, set priorities and action targets and begin working on identified problems.

•

INTERGROUP RELATIONS INTERVENTIONS • •

The quality of group relationships in an organization can affect how well the organization performs Two major interventions – Microcosm Groups – Resolving Intergroup Conflict Microcosm Groups

• • •

Small groups that solve problems in the larger system Small group member characteristics must reflect the issue being addressed (e.g., if addressing diversity, group must be diverse) Primary mechanism for change is “parallel processes” Microcosm Group Process

• • • • •

Identify an issue Convene the microcosm group Provide group training Address the issue in the group Dissolve the group Resolving Intergroup Conflict

• •

Groups and consultant convene to address issues Groups are asked to address three questions – What qualities/attributes best describe our group?


• • • •

– What qualities/attributes best describe their group? – How do we think the other group will describe us? Groups exchange and clarify answers Groups analyze the discrepancies and work to understand their contribution to the perceptions Groups discuss discrepancies and contributions Groups work to develop action plans on key areas

LARGE GROUP INTERVENTIONS • Focus on issues affecting the whole organization or large segments of it, such as developing new products or services, responding to environmental change or introducing new technology • Various Change Programs – Future Search Conference (Weisbord) – Open-Space Meeting (Owen) – Open System Planning (Beckhard) Large-Group Meeting Assumptions • • • •

Organization members’ perceptions play a major role in environmental relations. Organization members must share a common view of the environment to permit coordinated action toward it. Organization members’ perceptions must accurately reflect the condition of the environment if organizational responses are to be effective. Organizations cannot only adapt to their environment but also proactively create it. Large-Group Method Application Stages

•

•

•

Preparing for the large-group meeting – Identify a compelling meeting theme – Select appropriate stakeholders to participate – Develop relevant tasks to address meeting theme Conducting the meeting – Open Systems Methods – Open Space Methods Following up on the meeting outcomes Open Systems Methods

• • • • • •

Map the current environment facing the organization. Assess the organization’s responses to the environmental expectations. Identify the core mission of the organization. Create a realistic future scenario of environmental expectations and organization responses. Create an ideal future scenario of environmental expectations and organization responses. Compare the present with the ideal future and prepare an action plan for reducing the discrepancy.

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 Open-Space Methods •

• •

Set the conditions for self-organizing – Announce the theme of the session – Establish norms for the meetings • The “Law of Two Feet.” • The “Four Principles.” – “Whoever comes is the right people.” – “Whatever happens is the only thing that could have.” – “Whenever it starts is the right time.” – “When it is over, it is over.” Participants create the agenda Coordinate activity through information postings

ORGANIZATIONAL CHANGE & CONFLICT We zijn gefascineerd door conflicten. We maken het misschien niet graag mee, maar we kijken er wel graag naar. Conflicten roepen heel vaak sterke waardes op. Het helpt om afstand te nemen. Empatische afstand; hoe komt dat bij jou maar ook hoe komt dat bij mij? Is dat altijd negatief? We waarderen en differentiëren heel snel; dat helpt om ruimte te creëren. Definities Er zijn veel definities: altijd een keuze tussen bepaalde variabelen. Intra- en Interpersoonlijk Sterk verweven met elkaar  komt het onaangename gevoel vanuit mijzelf of vanuit de relatie tussen ons? Welk deel van het conflict gaat over jij zelf? Sommigen : zodra er conflict ontstaat met een andere trekken zij dat naar binnen. Objectief en Subjectief Psychologen getraind om subjectieve kant te bekijken <-> anderen kijken naar objectieve criteria. Vanaf mensen zeggen “ Het is zo “ dan zeg jij, ja het is zo, in jouw perspectief. Dit is hoe jij er naar kijkt. Gedrag en ervaring Eenzijdig/ervaring OF tweezijdig/gedrag? Werkdefinitie •

Er is sprake van een conflict tussen twee partijen indien tenminste 1 van beide partijen vindt dat de andere partij haar dwarsboomt of ergert. Ergeren  erger je je aan een andere persoon ? Conflicthantering staat los van conflict. Dat is een keuze: doe je iets aan je frustraties of niet?

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 Sommigen weten ook niet precies vanwaar het conflict komt en steken het dan maar op iemand anders  Fundamentele attributiefout. Sommigen zien nooit conflicten en negeren het altijd; anderen zijn erg sensitief daarvoor.

LES 8: Conflict & Conflictmanagement WAT IS CONFLICT ? Except God and love, no theme has received more attention in world literature than conflict “ (Anotol Rapoport) And the combination of the three is what fascinates us most. Definitie Er is sprake van conflict tussen twee of meer partijen indien … – Tegenstellingen tussen de partijen in een wederzijds afhankelijke relatie, zich op een negatieve manier manifesteren. –

Een verschil in zienswijze waarbij een verstoring ontstaat naar minstens 1 partij (of de omgeving) – een botsing tussen tegengestelde belangen – Botsing van wensen, ideen op vattingen en belangen die voor ongemak zorgen. – Botsing van expliciet uitgesproken onverenigbare belangen, meningen, principes, interesses tussen 2 of meer belanghebbenden De belangrijkste verschillen: – intrapersoonlijk versus interpersoonlijk – objectief versus subjectief – Gedrag of ervaring 1. Intra- en interpersoonlijk Karen Horney: ‘our inner conflicts’; Klinische psychologie als conflictuologie. Sterk verband tussen intra- en interpersoonlijk conflict Recente WHO studie : gemiddeld 1.6 mln doden per jaar tgv geweld; 55% suicide. Hoe beinvloeden stress en conflict op het werk elkaar Innerlijk en interpersoonlijk conflict zijn behoorlijk met elkaar verwoven.  Je kan heel kwaad zijn, maar waar komt dat vandaan? Komt het door mij of door iemand anders?  Heel belangrijk om te onderzoeken welk deel van het conflict over de person zelf gaat. We zijn nogal snel met het wijzen van de vinger; “ Jij bent de bron van al mijn ellende”.

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 2. Objectief vs. Subjectief •

Juristen, economen, en sociologen definieren conflicten vaak in termen van ‘objectieve’ uitkomsten en een ‘objectieve’ analyse van buitenaf. • Klassiek: marxistisch perspectief van ‘class conflict’, diverse neo-marxistische theorieen (workers, women, black): onderdrukte groep internaliseert waarden van de dominante groep en is daardoor niet bewust van conflict. Meeste psychologen kijken naar subjectieve beleving; waarneming, cognities en emoties. In het werkveld wordt traditioneel gekeken naar de objectieve criteria (vb. Arbeidsverhoudingen). Als iemand zegt “Dit is zo”, dan moet je automatisch denken, “ja, voor jou misschien wel, maar dat is hoe jij er naar kijkt, dat is jouw perspectief”. 3. Gedrag of ervaring • •

Gaat het om interactie en handelen, proces van het conflict? Of om ervaring, beleving, interpretatie en visie van partijen?

Werkdefinitie conflict Er is sprake van een conflict tussen twee partijen indien tenminste één van beide partijen vindt dat de andere partij haar dwarsboomt of ergert. • Cognitief en/of Affectief • Subjectief, hoeft geen objectieve grond te zijn • (tenminste) één partij gefrustreerd • Conflicthantering staat los van conflict: Vb. Je vriend doet iets wat frustrerend is, hoe reageer je dan? Fundamentele attributiefout: als je je gefrustreerd of geërgerd voelt, steek je het eerder op iemand anders dan op jezelf. Intrapersoonlijk deel: hoe ben ik bezig? Wat ligt aan mij? Wat is mijn deel hierin? Interpersoonlijk deel: wat doet de ander? Wat had de anaere beter kunnen doen? Weet de andere het überhaupt? Sommigen negeren het gewoon, anderen hebben een grotere sensitiviteit. Mensen in organisaties hebben vaak een groot talent om zich aft e sluiten, dit is vaak nog groter voor leidinggevenden.  Of ze het dan gehoord / begrepen hebben, is dan de vraag!

KLASSIEKE BENADERINGEN Religie & filosofie (antropologie en ethiek): – Conflict is veelal beschouwd als essentieel en normaal (Griekse mythen en sages, meeste wereld religies, conflict is onderdeel van het creatieve proces en schepping). – Harmonie wordt meestal als ideaal gezien (paradijs) – Conflict vereist regulering, veelal benaderd als destructief en verwerpelijk Drie klassieke conflicttheoretici: • Darwin & sociaal Darwinisme: survival of fittest – Overlevingsdrang als bron van conflict


Marx & neo-Marxists: structural conflict (battle) – Structurele ongelijkheid als bron van conflict Freud (psycho-analyse): thanatos – Onbewuste en driften – Innerlijke conflicten ‘ conflictuologie’ – Drang tot (zelf)vernietiging – Projecties

CONFLICTPERSPECTIEVEN

1. Intercultureel • • • •

Is er sprake van cultuurverschillen in het conflict? In welke mate spelen sociale identiteiten een rol? Zijn partijen representant van groepen, of zien zij zichzelf zo? Mediator: Hoe zien partijen mediation? Welke verwachtingen en normen gelden er? 2. Systeemperspectief

• • • • •

Verklaar of begrijp het gedrag van partijen vanuit het systeem waar zij deel van uitmaken - familiesysteem - groepscultuur Conflict maakt onderdeel uit van identiteit van de groep : Conflictgroepen Mediator: Focus op het omringende systeem en interventies daarin om duurzame oplossing te realiseren 3. Regelperspectief

• • • •

Analyseer het conflict in termen van de regels en regelovertredingen door partij of partijen Welke interventies zijn mogelijk om conflict(gedrag) te beïnvloeden? Hoe kan via het aanpassen van regels conflict worden opgelost, voorkomen en gedrag beter gereguleerd? Mediator: focus op wetten, regels en afspraken 4. Sociale uitwisseling

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 • • •

Analyseer het conflict in termen van opbrengsten voor partijen, strategisch gedrag, inclusief agressief optreden, dreigen, machtsgebruik. Wat bieden partijen elkaar? Mediator: Zichtbaar maken van interdependentie. Hoe dient een overeenkomst het eigenbelang van partijen?

Rationeel gedrag: Game theory • Economische analyse van conflict. • Aannames: basis van gedrag is eigen-belang en agressie wordt functioneel gebruikt Nobelprijs Economie 2005 • Thomas Schelling & Robert Aumann • The strategy of conflict (1960) Aumann over Israelisch Palestijns conflict: ‘Het spijt me te moeten zeggen, maar het conflict duurt nu al 80 jaar en zo lang gaat het minstens nog door. Dit is een voortgaand conflict. Wij bestuderen dit type conflicten. Ik zie er geen einde aan komen.’ Voorbij rationeel gedrag • Persoonlijkheid belangrijk • Waargenomen Eigen Belang gebaseerd op – persoonlijkheid – projectie – stereotypering – negatieve anticipatie – selectieve waarneming 5. Sociaal – constructivistisch perspectief Hoe benaderen we de werkelijkheid? 1. Werkelijkheid is objectief 2. Werkelijkheid is subjectief (persoonlijke ervaring) 3. Werkelijkheid is intersubjectief (sociaal proces is essentieel bij creeren van sociale realiteit) 4. Werkelijkheid als gezamenlijk proces van sociale constructie; collectieve betekenisgeving Is er sprake van een gezamenlijke realiteit van de partijen? Welke? Hoe dynamisch is die realiteit en waardoor is die te beïnvloeden, ook van buiten? Mediator: hoe draagt mediator en mediation bij aan creatie van nieuwe werkelijkheid van en voor partijen en versterking van gezamenlijkheid daarin? 6. Psycho – dynamisch perspectief • • • •

Analyseer het conflict vanuit de persoonlijkheid, en onbewuste behoeften en interacties van partijen. Welke rol spelen ego-defensie mechanismen en hoe komen die tot uiting? Kernbegrippen: Agressie en Angst, Displacement Bemiddelaar: focus op vergroten van bewustzijn van partijen van eigen blokkades en bewustzijn van overdracht en tegenoverdracht.


Betekenis voor diagnose van co nflict 1. Ook de ‘ neutrale buitenstaander’ beinvloedt; 2. Diagnose = Interventie 3. Wat je doet en wat je niet-doet hebben invloed op de constructie van de werkelijkheid door partijen 4. Eigen voorkeuren, aannames, en interpretaties sturen je handelen, en daarmee de betekenis van het conflict 7 – I MODEL VOOR CONFLICTDIAGNOSE Elementen • • • • • • •

Individuen wie zijn de partijen? Issues wat zijn de kwesties? Interdependentie welke relatie hebben partijen? Interactie hoe (re-)acteren partijen? Implicaties wat zijn de effecten van interactie Institutie wat is de (organisatie) context? Interventies regulering(smechanismen)?

1. Issues & Aanpak


2. Individu: Persoonskenmerken – – – – – –

Sociale waarde-orientatie Emotionele instabiliteit Hoge behoefte aan structuur, dogmatisch denken Conflict prone personality Narcistische persoonlijkheid Wat kenmerkt deze partijen?

3. Interdependentie • • • • •

De mate van onderlinge afhankelijkheid Type van onderlinge afhankelijkheid Doel: competitief/ cooperatief / mixed Taak: serieel/ tijd/ kwaliteit Verschil in mate van afhankelijkheid (macht)

4. Institutie: Organisatiekenmerken  Conflict is inherent aan organisaties! - Aantal hierarchische niveau’s - Ontwerp van de organisatie - Aantal afdelingen - Rolonduidelijkheid - Diversiteit op de werkvloer - Beloningsstructuur - Managementcultuur 5. Interventie: Reguleringsmechanismen Welke normen gelden hier? Welke regels en procedures in deze organisatie voor conflict? Welke 3e partijen zijn aanwezig: - Binnen de organisatie - Buiten de organisatie Wat is gedaan om het conflict op te lossen?

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 6. Interactie / Conflictproces •

• • •

Wat is de geschiedenis van dit conflict? Meestal is het een verhaal van “die is begonnen,” heel veel vingerwijzen en de andere de schuld geven. Dit helpt helemaal niet om tot een oplossing te komen. Wie heeft wat gedaan? Wanneer escaleerde het conflict? Waarneming, interpretatie en handeling versterken elkaar

7. Implicaties • • •

Gevolgen voor de afzonderlijke partijen  (kosten en baten) Gezamenlijke opbrengsten: - Inhoudelijke kwesties - Relationeel Opbrengsten voor systeem  (kosten en baten) Conflictwinst: sommige conflicten lijken heel schadelijk maar sommigen kunnen er winst uit halen. Bijvoorbeeld als ze er aandacht mee krijgen, of een redder-rol kunnen spelen. Voor betrokkenen is dat vaak de reden om te gaan escaleren.

Diagnose van conflictpr ocessen

DE POSITIEVE KANT VAN CONFLICTEN: NUT & RISICO’S VAN ESCALATIE Conflicten zijn gezond • • •

Conflicten in organisaties horen erbij Conflicten zijn goed voor de organisatie Conflicten zijn goed voor mensen maar niet altijd…. Conflicten zijn goed voor de organisatie…

• • • •

Bevorderen prestaties (competitie tussen afdelingen) Maken latente problemen zichtbaar Voorkomen gemakzuchtige en routine aanpak Bevorderen kwaliteit van probleem-oplossing

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 •

Zijn essentieel voor teamontwikkeling Conflicten zijn goed voor mensen

• • • • •

Bevorderen zelfkennis (bron van feedback) Vergroten je kennis van anderen Vormen uitdaging voor je kwaliteiten Maken persoonlijke groei mogelijk Zijn essentieel voor ontwikkeling van relaties

De kunst is dus … • •

Bevorderen van de gezonde elementen van conflict En reduceren van schadelijke elementen van conflict

CONFLICTESCALATIE     

Partijen gebruiken steeds hardere taktieken o Van beloftes naar dreigementen Kleine kwesties worden steeds groter Kwesties worden van specifiek steeds algemener en abstracter o “Te laat binnenkomen” wordt “de kantjes eraf lopen” Doel verschuift van eigen behoeften naar ander straffen Aantal betrokkenen neemt toe.

Escalatie van conflict is gewenst, als … • • • • • • • •

…. …. …. …. …. …. … ….

de organisatie inert, ingeslapen is Tolerantie is voor onzindelijk gedrag Conflicten veel onder tafel blijven Sprake is van ‘koude’ en langdurige conflicten Structurele veranderingen nodig zijn Personele veranderingen nodig zijn Groepsgevoel ontbreekt (vijand bindt samen) afleiding (Wag the dog)

Escalatie bereik je … … soms onbewust en ongewild … bij voorkeur strategisch Door: • • • • •

structurele ingrepen (competitie toevoegen) extra conflictkwesties inbrengen belang van kwesties benadrukken openlijke confrontatie (escalerend gedrag) partij kiezen

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 HET PROCES VAN ESCALATIE

Ons denken als grondslag voor conflictescalatie • • • • • • •

Mere ownership - wat van mij is, is goed en beter en waardevoller. Loss Aversion - iets kwijtraken versus iets krijgen Het zelf als ankerpunt - mijn behoeften, mijn oplossingen, mijn ideeen Devalueren - andermans toegift stelt niks voor Ambiguiteit - de vijandige attributie-fout Veiligheidsdilemma ‘has anyone gone to war, without seeing his own cause as just? Justice does not bring peace, but is a major source of war.’ - Erasmus

De rol van emoties •

Vijf basis-emoties – Boosheid – Angst – Schuld en Schaamte – Teleurstelling en Spijt – Opluchting en “geluk”

De rol van eigen emoties 



Fysiologische gevolgen o Adrenaline, stress-hormonen, verhoogde hartslag, niet controleerbare lichamelijke uitingen Psychische gevolgen o Moeilijk om rationeel te denken/handelen o Verminderde cognitieve capaciteit o Motivatie om situatie te handhaven of te veranderen o

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 De rol van andermans emoties 



Besmettende functie o Boosheid --> boosheid, angst o Teleurstelling en Spijt --> Schuld o Tevredenheid --> tevredenheid, boosheid Sociale, communicatieve functie o Ga weg, blijf van me af (avoidance) --> ?? o Help me (approach) --> toenadering, uitbuiting o Ik val aan(attack) --> verdediging, tegenaanval

DE STADIA VAN ESCALATIE

Fasen van escalatie (naar Glasl) Win-Win 1 Pogingen tot samenwerking, met incidenteel afglijden in spanningen en fricties 2 Polarisatie, de stijl van het debat 3 Geen woorden, maar daden! Win-Verlies 4 Zorg voor imago en coalitie 5 Gezichtsaanval en gezichtsverlies 6 Dreigingsstrategieen overheersen Verlies-Verlies 7 Vernietiging sanctiepotentieel 8 Versplinteren van de tegenpartij 9 Vernietiging en zelfvernietiging Naar het Balkon • • • • •

Vraag om een time-out--kom op adem Vraag een vertrouwenspersoon om kritische reflectie op eigen denken en handelen Wissel van Rol--bekijk het vanuit andermans perspectief Schiet niet door naar oplossingen voordat eigen en andermans behoeften helder zijn Creeer, indien mogelijk, een situatie zonder: – Tijdsdruk – Een meekijkende achterban – Vermoeidheid, slaapgebrek, alcoholgebruik

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 –

Teveel machtsverschillen tussen zelf en ander

LES 9: Diagnose en Toepassing mbv. 7 – I model VOORBEELD: Wilde spoorstaking bij het treinbestuur in Luik door het uitblijven van premies. Er is duidelijk sprake van een conflict; er zijn serieuze emoties bij alle betrokken partijen. Treinbegeleiders hebben macht en machteloosheid doordat ze iets willen duidelijk maken en de enige manier is via een staking, maar tegelijk treffen ze zo wel heel veel reizigers. Reizigers staan hier ook machteloos en geraken niet op hun werk, op hun les, bij hun familie, … De werkgevers hebben macht en machteloosheid.  Hoofdstuk Escalatie in het handboek Conflictmanagement: je zet harde middelen in om de ander te treffen maar zo tref je ook buitenstaanders. Wat is de drijfveer?  Vaak is het zo van “Wie niet horen wil, moet voelen.” Als verschillende interventies niks opbrengen, gaan ze over tot drastische maatregelen. Grote betrokkenheid met de bonden. Als er een conflictmodel heerst in de organisatie, escaleert het ook sneller. Ondernemingsraad: vertegenwoordigers van de betrokken partijen; een overlegorgaan met de bestuurder van de onderneming en verkozen vertegenwoordigers van de werknemers. Is dus een heel belangrijk orgaan! HR e.d. moet hier tijdig ontmoetingen mee hebben, ervoor zorgen dat ze tijdig geïnformeerd geraken. In de OR kunnen dus zeer verschillende mensen zitten. Vanaf 50 werknemers moet je een OR installeren. Je kan dit dus vermijden door ondernemingen van 49 mensen op te richten. Zeker in West-Vlaanderen is dit een populaire tactiek. Daar zie je veel familiale ondernemingen, waar je persoonlijke contacten hebt met het personeel en daar wil je dan niet de vakbonden bij betrekken. ACV ABVV ACLVB Bij alle verandering moet je bekijken wat de rol is van de vakbonden, wat hun positie en traditie in het overleg is. VOORBEELD Uber-ruzie & Airbnb/couchsurfing ruzie is ook een conflict. Een land als België dat al een van de hoogste belastingsdruk heft, probeert nu ook hier lasten uit te halen. Dit door gevestigde waarden die hun positie aangetast zien en een argument zoeken om de “oneerlijke concurrentie” uit te roeien. Zo worden technologische initiatieven en verandering de kop ingedrukt. DIAGNOSE VAN CONFLICT 1. Ook de ‘ neutrale buitenstaander’ beinvloedt; We hebben geen neutral perspectief: elke buitenstaander heft zijn eigen ideeën en zal dus nooit neutral kunnen kijken. Wat stel je juist in vraag? Ook dat is een perspectief. Wat is

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 betekenisvol? Wat komt er op tafel? Je reageert meestal vanuit betrokkenheid maar ook vanuit eigen referentiepunten. 2. Diagnose = Interventie Elke diagnose is op zichzelf al een interventie. De manier waarop jij vraagt is een interventie; omdat je uitzoekt of het “normaal” is en of je er iets aan moet doen. 3. Wat je doet en wat je niet-doet hebben invloed op de constructie van de werkelijkheid door partijen 4. Eigen voorkeuren, aannames, en interpretaties sturen je handelen, en daarmee de betekenis van het conflict Voorbeeld: bij de NMBS krijgen ze hun premies nog niet. Ze kaderen dit in een verliesperspectief en daardoor heerst er conflict, en gaan ze staken. MAAR je kan ook kijken vanuit een winstperspectief; door nog geen premies uit te betalen is het bedrijf nog even gezond en hoeven ze niemand te ontslaan. 7 – I MODEL VOOR CONFLICTDIAGNOSE 5 uiterste cirkels zijn eigenlijk altijd aan bod. 1) Wat is er aan de hand, hoe is de situatie? = Issues 2) Wat betekent dat voor jou? 3) Individuen: wie is er allemaal betrokken bij het conflict? 4) Interdependentie: Displacement: vb tegen een stoel schoppen terwijl je eigenlijk tegen iemand anders wil schoppen Je zoekt wat je kan legitimiseren. Elementen in de diagnose van conflict • • • • • • •

Individuen wie zijn de partijen? Issues wat zijn de kwesties? Interdependentie welke relatie hebben partijen? Interactie hoe (re-)acteren partijen? Implicaties wat zijn de effecten van interactie Institutie wat is de (organisatie) context? Interventies regulering(smechanismen)?

VOORBEELD: Acties in de Alma Individuen 1. PRIMAIRE partijen Werknemer – Vakbond – Luc Gysemberg Directeur – de directeur die er pas een jaar werkt

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 Ondernemingsraad KUL 2. SECUNDAIRE partijen Studenten, LOKO  zijn wel onrechtstreeks betrokken maar niet direct. Issues: Waar gaat het nu eigenlijk over? - Arbeidstevredenheid - Incompetentie; zitten de juiste mensen op de juiste plek? - Vertrouwen in de lijn, in de directie - Communicatie: er wordt slecht gecommuniceerd met elkaar Het gedrag: - Temperen door aanzegging, niet onmiddellijke staking. - Olie op het vuur door te zeggen “ slechter dan dit kan je het bedrijf niet leiden”  tegenstelling vanuit werknemers - Reactie van de directie: ze geven de anderen de schuld  Het conflict groeit hierdoor: escalatie.


LES 10: Resistance or Revenge? Escalatie en onderhandelen in conflicten Vermijden, non-interventie door de direct betrokkenen Versus Partij kiezen Vb. Politiek in België Je hebt een politieke en een organisationele kant ( ook zo in organisaties, bedrijven, … ) Wie zijn de betrokken partijen? Competitie & cooperatie zijn twee mechanismes die voortdurend in de hele organisatie terugkomt. België: - intracompetitie: Leuven versus Gent ( campus psychologie) - Intercompetitie: België versus Nederland  Benchmarking, vergelijking met standaard In Belgie is KULeuven eigenlijk de standaard. Politieke kant komt vb. terug bij benoemingen.  7I-model: Issues Vb. belangenconflicten: wie wilt welke persoon op welke plaats en waarom? instrumentele conflicten: hoe doen we dat, wie heeft inspraak, … visieconflicten: welke kant gaan we op? Hebben we een visie? persoonlijke conflicten ( identiteitsconflicten) Distributief onderhandelen: verdelend onderhandelen, wie is hier het sterkste, wie is hier aan de macht? Proberen je positie te versterken? DE POSITIEVE KANT VAN CONFLICTEN: NUT & RISICO’S VAN ESCALATIE Waarom zou een werkgever escaleren? - in de top: verschil in visie - top down: als er aanhoudende problemen met een werknemer Conflicten zijn goed voor de organisatie • • • • •

Bevorderen prestaties (competitie tussen afdelingen) Maken latente problemen zichtbaar Voorkomen gemakzuchtige en routine aanpak Bevorderen kwaliteit van probleem-oplossing Zijn essentieel voor teamontwikkeling

Grootste blokkade voor teamontwikkeling is net dat conflicten uit de weg worden gegaan en centraal leiderschap wordt aangehouden ( zodat conflicten direct de kiem worden gesmoord en dat geen partij uitgebreid wordt gehoord)

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 Conflicten zijn goed voor mensen • Bevorderen zelfkennis (bron van feedback) • Vergroten je kennis van anderen • Vormen uitdaging voor je kwaliteiten • Maken persoonlijke groei mogelijk • Zijn essentieel voor ontwikkeling van relaties Vulkaan: Die barst uit, lava stroomt naar beneden. Lava is eigenlijk erg vruchtbare grond, maar zou je er al direct in gaan zaaien? Het moet afkoelen, verstenen en eroderen vooraleer je er in kan zaaien. Je kan dus niet groeien uit een conflict als het nog heet is. Je moet afkoelen en een beetje verminderen vooraleer je er voordelen uit kan halen. Koude conflicten zitten helemaal vast, er is geen in- of uitgang. Je moet de ruimte vinden en dat kan pas vanaf het begint te eroderen. Conflict Escalatie 

Partijen gebruiken steeds hardere taktieken o Van beloftes naar dreigementen  Kleine kwesties worden steeds groter  Kwesties worden van specifiek steeds algemener en abstracter o “Te laat binnenkomen” wordt “de kantjes eraf lopen”  Doel verschuift van eigen behoeften naar ander straffen  Aantal betrokkenen neemt toe. In het debat gaat het niet meer over hoe je iets gaat regelen, maar over labels, en meer op de man spelen dan op de bal. Je gaat gedrag generaliseren en het negatief attribueren. Het doel wordt om de ander zo veel mogelijk te kloten. Artikel “ Wanneer ontsla je een arts?” De maatschap artsen in een ziekenhuis heeft onderling ruzie en dat is bedreigend voor de patiënten. Een anesthesist werd ontslagen omdat die de klokken hierover luidde, dat dat gevaar inhield voor de patiënten. Bij escalatie is er altijd collateral damage. Hoe hoog mag die maximaal zijn? Vb. imagoschade, trots, loon, … kan allemaal beschadigd zijn door escalatie. Escalatie van conflict is gewenst, als … • • • • • • • •

…. de organisatie inert, ingeslapen is …. Tolerantie is voor onzindelijk gedrag …. Conflicten veel onder tafel blijven …. Sprake is van ‘koude’ en langdurige conflicten …. Structurele veranderingen nodig zijn …. Personele veranderingen nodig zijn … Groepsgevoel ontbreekt (vijand bindt samen) …. Afleiding (Wag the dog): Film gebaseerd op Clinton-Lewinsky verhaal. De president van de VS raakt verwikkeld in een seksschandaal en wil de aandacht afleiden, dus start hij een virtuele oorlog met een onbestaand land.

Bezint eer ge begint: aangezien er altijd collateral damage is, moet je je hiervan bewust zijn voor je escaleert, je moet de mogelijke consequenties inzien en bereid zijn deze te nemen. Argyris: valide informatie, free choice & commitment


 Valide informatie: heb je een idee wat er gaat gebeuren?  Free choice: heb ik een keuze, wil ik deze gevolgen?  Commitment: eens je hebt besloten, er voor kunnen gaan. Escalatie bereik je … … soms onbewust en ongewild … bij voorkeur strategisch Door: • structurele ingrepen (competitie toevoegen) • extra conflictkwesties inbrengen • belang van kwesties benadrukken • openlijke confrontatie (escalerend gedrag) • partij kiezen HET PROCES VAN ESCALATIE Ambigu gedrag: escalatie begint bijna altijd door gedrag door de ene partij dat je op verschillende manieren kan interpreteren. Als je betrokken wordt in een conflict maar ze verwachten van jou dat jij als derde partij partij kiest. De complementariteit van emoties is erg vergelijkend tussen beide partijen. Als je dus bij de ene een opening vindt voor verzoening, vind je dat ook wel bij de andere. Dikwijls ben je erg taakgericht en niet relatiegericht, terwijl dat wel allebei belangrijk is. Het gaat ook over de mate van taakinterdependentie: in hoeverre ben je van elkaar afhankelijk? DE ROL VAN EMOTIES De vijf basis-emoties: boosheid, angst, schuld & schaamte, teleurstelling & spijt, opluchting & geluk De rol van eigen emoties  Fysiologisch & Psychisch ( zie vorige les)  Cognitie: verwerking van informatie Emotie-congruente informatie pikken we sneller op, is saillanter - Boosheid = aandacht voor negatieve, bedreigende informatie - Geluk = aandacht voro positieve, stimulerende informatie De rol van andermans emoties  Besmettende functie  Sociale, communicatieve functie

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 CONFLICTGEDRAG : DUAL CONCERNS MODEL

Conflict Management Grid AOP Psychologie is niet alleen vanuit een professioneel oogpunt interessant, voor je eigen loopbaan biedt het ook veel relevante informatie: waar letten selectiepsychologen op?

Wanneer kies je welke strategie? When to Avoid? Circumstances will improve Others can do a better job You can’t gain When to Yield? You’re wrong Issue is more important for the other Give the other a chance to learn When to Force? Issue is vital and urgent ~ crisis You are responsible Others are taking advantage When to Problem Solve? Issue is important for both and you need both parties to realize results Both are motivated to learn, to innovate When to Compromise? Mediocre issues

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 Importance for both Standard issues, with standard rules CONGLOMERATE CONFLICT BEHAVIOR COMBINATION OF DIFFERENT BEHAVIORS - In time (sequence); - start with forcing, than negotiating - Start with avoiding, than fighting - At the same time (mixture) - I avoid some points, and give in on others - I avoid some points, and fight on others Coöperatief conglomeraat gedrag

Competitief Conglomeraat Gedrag

Samengevat     

We have a natural approach to conflicts Choose strategy depending on your goals Sometimes conflict requires a strategy that is not our (personal) favorite Better to add other elements to your behavior, than to eliminate aspects Be contingent: the more variety, the more effective

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 PRINCIPIEEL ONDERHANDELEN Basisstrategie: 1. Begin bij het probleem 2. Onderzoek de belangen en meningen van de ander 3. Zoek naar oplossingen in wederzijds voordeel 4. Kies een wederzijds acceptabele oplossing. Grondhouding: • niet elkaar maar probleem aanpakken • geen concessies maar tegemoetkoming • partners Hoe onderhandelen we? Kern: Proberen om wederzijds, gezamenlijk naar het problem te kijken. “To be effective as a peacemaker one has to be at peace with one’s personal style.  Belangrijk dat je jezelf ook kent.

WAAROM INTEGRATIEF ONDERHANDELEN? • • • •

Intrinsieke waarde, kwaliteit oplossing goed Soms enige mogelijkheid om iets op te lossen Beklijft beter want partijen meer tevreden Positief effect relatie

Condities die integratief onderhandelen bevorderen  Collectieve beloningsstructuur  Toekomstige samenwerking  Machtsgelijkheid  Prosociale waarde-oriëntatie  Goed humeur Verdelingsvraag: gaan we breder kijken of onderhandelen over wat we hebben? Technieken voor integratief onderhandelen • • • • •

Koek vergroten Non-specifieke compensatie Kostenminimalisatie Brug bouwen – totaal nieuwe oplossing vinden Logrolling – uitruil

Strategische adviezen voor integrerend onderhandelen (Win / Win) 1. Analyseer je eigen belangen en die van de tegenpartij. 2. Geef een rangorde aan je eigen belangen en probeer dat ook te doen met de belangen van de tegenpartij. 3. Ken je BUZO BOZO of BATNA: Best Alternative To Negotiated Agreement: wat is mijn alternatief? Als iemand in

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 een zwakke positie zit, is het belangrijk om je BATNA te boosten; ervoor te zorgen dat je sterke alternatieven hebt. 4. Creëer aanbiedingen met verscheidene onderwerpen erin, gebaseerd op de prioriteiten van de belangen van de andere partij. 5. Pak mensen niet te hard aan. HARVARD METHODE VOOR ONDERHANDELING • Scheid de mens van het probleem • Richt je op belangen niet op posities • Zoek oplossing in wederzijds belang • Gebruik objectieve criteria Heel klassiek: de mens van het probleem scheiden  het gaat niet over de mens maar over diens gedrag. DISTRIBUTIEF ONDERHANDELEN NEEMT TOE MET …  Tijdsdruk  Face – to – face  Publiekelijk onderhandelen  Achterban  Exit-optie: hoe snel/makkelijk kan je weg? Technieken voor distributief onderhandelen • • • • • • • •

Bereid je goed voor Zet hoog in (let op voor zelfcensuur!) Frame een bod in de winst – perspectief Bepaal je ondergrens en je BOZO Gebruik impasses Impasses horen erbij; als je hier niet tegen kan, ben je geneigd concessies te doen. Communiceer emoties op strategische wijze Gedoseerd forceren Tit-for-tat: als iemand gaat dreigen of intimideren, moet je dat begrenzen, duidelijk het signaal geven dat dit niet kan.

ONDERHANDELING IN FASEN • • • • • •

Voorbereiding Contactfase/bepaling agenda Divergentiefase: innemen van standpunten Integratiefase Distributiefase:verdelen van opbrengsten (let op: soms terug naar divergentie) Besluit/afronding

MASTENBROEK • • •

Belangen/inhoud Macht Klimaat/sfeer

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 • Flexibiliteit • Achterban Besteedt veel aandacht aan macht Macht als verdelend aspect: hoe verdelen we de macht in het onderhandelingsproces? 7 AANDACHTSPUNTEN 1. Exploreer alternatieven 2. Zet hoog in 3. Samenwerkingsklimaat 4. Belangen versus positie 5. Pakketonderhandeling / Beperkt gebruik van argumenten 6. Flexibiliteit en creativiteit 7. Interculturele sensitiviteit ~ face: hoe zorg ik ervoor dat de ander geen gezichtsverlies krijgt, hoe waardeer ik die ander? TAFEL VAN 10: BEÏNVLOEDING • Aardig zijn • Gelijkwaardig zijn • Geloofwaardig zijn • Emotioneel appel • Intimidatie • Beperkingen opleggen • Directe druk uitoefenen • Legitimeren • Ruilen • Rationeel overtuigen De tafel van 10 is gebaseerd op gijzelingssituaties en is dus geen one-size-fits-all typologie.

LES 11: BPOST CASE SORTING CENTERS De sorteercentra zien er nogal aftands uit. Het standpunt van de manager; Er werd besloten de 4 sorteercentra te moderniseren. 5 nieuwe sorteercentra buiten in Brussel. 3500 mensen moeten verhuizen naar een nieuwe locatie en upgraden. Allemaal nieuwe machines zodat het sorteren wordt geautomatiseerd. Ongeveer 30000 brieven per uur worden gesorteerd volgens regio. Een organisatiegraad van onder de 50% moest stijgen tot 80%. De machines kwamen uit Japan. Allemaal nieuwe technologie. Boost productivity: in veelvoud van het originele moet die stijgen.

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 Speed up delivery time: heeel de postale markt kon alleen maar overleven als wij sneller brieven zouden afleveren. Een brief die je vandaag insteekt moet er morgen zijn. Vroeger had je posttreinen maar dag+1 was onmogelijk om te halen zo. Optimalisatie van manueel werk zodat risico’s worden geminderd. Mensen die met vingers tussen containers zaten, gewoon geen plaats om te bewegen. Een verdieping is altijd een logistieke nachtmerrie dus altijd platte gebouwen. MAAR in Gent had je een gebouw met 7 verdiepingen. De post die vanboven zat moest dus ook ooit naar beneden komen. Dat waren mensen die 7 uur aan een stuk 200 brieven per uur sorteerden.  reductie Die verhuis moest ook gebeuren terwijl het kwaliteitsniveau werd behouden. Dat was niet moeilijk omdat die toch al slecht was. Er moest 98% worden gehaald in plaats van 84%. Tegenwoordig halen ze 99%. Hadden ze die verandering niet gedaan, was de Post nu dood en was er de Hollandse of de Franse post in de plaats gekomen. Heel factueel verhaal; economisch en zelfs onmenselijk. Dit zijn allemaal dingen die industrialiseren. Dat is het verhaal dat altijd geschreven wordt. Maar er is ook nog een andere kant: Het standpunt van de werknemer; De werknemers zien dit verhaal helemaal anders. De sorteercentra liggen nu plots veel verder, aan de industrialisatieplekken. Er is quasi geen openbaar vervoer. Als je om 22u gedaan hebt met werken aan de Noorderlaan en dan moet je nog heel ver reizen. Als werknemer heb je dus de zorg dat je niet weet hoe je daar moet geraken. Het management denkt daar niet aan. Het is veel belangrijker om het proces te automatiseren. Er zijn veel koppels die allebei bij de Post werken, die maar 1 auto hebben. 1350€ netto in de maand verdienen ze als ze door de dag werken. Als ze veranderen van shift, en ze werken met verschillende shiften dan is er een probleem omdat ze plots niet meer samen kunnen rijden. Ook het huishouden moet plots helemaal worden gereorganiseerd, het zorgen voor de kinderen.  Shift wissels was de grootste zorg. Veel van die mensen hebben 2 jobs. Als ze veranderen van shift, moeten ze misschien ook iets anders gaan doen voor 2e job. Heel veel mensen haten verandering, zeker als ze al 20 jaar op dezelfde afdeling werken, naast dezelfde mensen. Dat ze plots op een andere afdeling met andere mensen moeten gaan werken is dat heel moeilijk. Dat doet pijn. De automatisering neemt ook een stukje controle weg over het ritme. Jij moet ervoor zorgen dat de post in de machine en eruit geraakt, maar de machine bepaalt het ritme. Er moet dus een compromis worden gevonden voor de droom van het management en de tragedie van de werknemer. MANAGEMENT OF CHANGE : HUMAN ASPECTS OF CHANGE

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 “New Sorting Centers” masterplan (NSC) proberen te verzoenen met de gevoelens en angsten van de werknemers. Hun angsten zijn niet altijd reëel maar je moet er wel rekening mee houden want anders blijven zij achter. - Vertellen dat zij zullen kunnen meegaan in de verandering: capacity, ze kunnen het. - Ze moeten ook willen: ervan overtuigd zijn dat het niet alleen goed is voor de post, maar ook voor hun zelf. Alles wat ze gezet hadden, bestond al ergens anders. Die sorteercentra bestonden al in Frankrijk, UK, … België hinkte gewoon wat achter. Maar hart en hersens gaan niet altijd samen. De managers zijn al wel overtuigd van de noodzaak, maar de mensen moeten zelf allemaal meegaan, de alignatie van emotie en ratio. “Quality is 90% people deal” Mensen maken het verschil. E=QxA Efficiëntie & Effectiviteit = Quality en Affect. Dit is een vermenigvuldiging en dus geen plus. Ze moeten allebei meewerken; de zwakste schakel bepaalt de uitslag. Maar de medewerkers vormen niet een homogene populatie.

POPULATIES Populatie-analyse: pakjessortering, speciale afdelingen, mass post ( ~reclame), onderhoud, transport (intern in de gebouwen, intern tussen gebouwen) Hoe staan die afdelingen tov. Verandering? De mensen van maintenance & cleaning gingen ge-outsourced worden, op termijn zouden ze niet meer deel zijn van de Post. Zij stonden dus eerder negatief tov. Verandering ( vandaar rode kleur.) Hoezeer verandert de NSC de functies? = Mate van impact; is dikwijls verschillend tov. Versch afdeling. Vb. Sorteerders van pakjes hadden eigenlijk heel kleine impact maar stonden wel heel negatief. Hier moet je allemaal rekening mee houden als je de boodschap gaat overbrengen. Ook bekijken waar mensen ongeveer staan in hun aanvaardingsproces? Sommige mensen wisten helemaal niet wat ze konden verwachten; Anderen wisten het wel en geloofden in het nut; nog anderen wisten dat ze ongeveer evenveel gingen winnen als ze gingen verliezen. Op die manier kon Empact meten waar de mensen stonden en was het makkelijker om anderen te overtuigen van het nut van de verandering, want een grafiekje is makkelijker te interpreteren voor managers. Er staan dan wel geen cijfers op maar het lijkt al wel wiskundig. Als je zegt dat iemand “Niet goed in zijn vel zit” kan een burgerlijk ingenieur zich dat niet voorstellen, maar als je zegt dat die 1 scoort op een schaal van 0 tot 7 wél. Empact heeft beloofd elke activiteit te meten. Bovendien hadden ze een uitstekend voorbeeld van een postbedrijf dat de verandering had willen doorvoeren maar dat in hun gezicht is teruggekeerd. De Hollanders hadden nog nooit gehoord van “change management” en door die slechte communicatie heeft het sorteercentrum in Schiphol 7 weken stilgelegen. Bij de BPost is er 0 uur gestaakt. En dat terwijl je in België een heel sterke vakbondswerking hebt, sociale partners die sterk samenwerken in de vertaling van verandering naar

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 de werkvloer. Zij vangen veel klappen op voor het management, zij hebben vertegenwoordigers die echt op de werkvloer werken. Zo kan je toch “angst inboezemen” bij de hoge piefen dat change management écht nodig is.

LISTENING FIRST – THEIR ISSUES “duimspijkers in de voet” zijn ook hier belangrijk: dat doet zo’n pijn dat je niet meer kan nadenken, niet meer kan luisteren en niet meer rationeel zijn. Alles proberen te doen om aan die drie problemen een oplossing te verzorgen. 1) Home – Office Mobility 2) Changing shifts 3) Employment Door middel van overleg heeft de Post ideeën aangereikt gekregen van de medewerkers die eigenlijk beter waren dan dat het management zelf dat had bedacht. Kritische opmerking: waarom heeft het management hier niet eerder aan gedacht? Sommige van deze dingen zijn toch heel logisch? Antwoord: het management zit op de duur in een tunnelvisie. Ze zijn al zo lang de herstructurering aan het voorbereiden en kijken daarom over sommige op het eerste zicht voor de hand liggende zaken. Door deze oplossingen, door dit overleg zijn de eerste pijnpunten verholpen.

DIALOOG Mensen kregen werkmappen; Poster waar de workflow werd beschreven. 1) Discovering the future Eerst kijken naar de klanten: wat houdt de toekomst in voor hun verwachtingen? De groepen zijn daar zelf tot de conclusie gekomen dat klanten iets anders verwachten dan de medewerkers. De medewerkers dachten misschien meer aan “het oude madammetje dat aan het loket komt”, maar er zijn ook vele bedrijven die met de post werken. Er zijn nog andere klanten waar je ook rekening mee moet houden. Ook gaan kijken naar wat de concurrentie aanbiedt. Hebben die andere diensten, hebben die langere uren, hebben die goedkoper aanbod? 2) Discovering the new sorting center Mensen die al 20 jaar in dezelfde kast werken, moeten zich gaan aanpassen. Aan wat, hoe? Omgaan met geruchten. 3) Nieuwe regels Nieuwe apparatuur houden ook nieuwe manieren van omgaan in, nieuwe regels, nieuwe veiligheidsrisico’s. Workshops om hiermee om te gaan.


METINGEN Na de eerste workshop was het objectief dat mensen wisten wat er ging gebeuren. Maar na een meting bleek dat ze al veel verder stonden, dat ze overtuigd waren dat ze het gingen kunnen. Na een tweede workshop waren sommigen weer achteruit gegaan, maar dat was omdat sommige afdelingen snapten dat niet alle berichten positief waren. Een derde workshop heeft de resultaten gestabiliseerd. Ze zitten nog altijd verder dan de doelstelling maar ze zijn niet veel verder gesprongen. Proces simulatiesessies Cijfers qua doelstellingen is heel abstract. Daardoor posters gaan hangen met wat het allemaal exact betekende, op de afdelingen waar dat het meest relevant was. Zo werden de mensen met de neus op de feiten gedrukt. Maar omdat mensen zich niet meer confortabel voelden ( “plots” ging het over een aantal miljoen euro) hebben ze het moeten overzetten naar monopoliegeld. Na de 6e workshop waren mensen wel opgeschoven richting het eindpunt. Buzz in de andere sorteercentra die positief was, zodat er een positieve spiraal begon te komen. Posters die iedereen op de hoogte hielden. Training: dynamiek creëren in de sessies zodat mensen zelf tot conclusies komen. Planmatig werken, met discipline. Detailplanning van alles wat er gaat gebeuren en vooral wie dat gaat uitvoeren.

SAMENVATTING Belangrijk om te starten vanuit de leefwereld vanuit de medewerkers: willen ze wel luisteren? Dan het geïntegreerd verhaal: storyline, verandering aantrekkelijk maken. Veranderingsactiviteiten op het moment wanneer het heel druk is ( vb. kerstperiode) niet uitvoeren. Het management moet staan voor de mensen. Detailplanning heeft geholpen met de ingenieurs te overtuigen. Zo snappen ze het beter en hebben ze niet zo iets van “Die psychologen met hun fancy creative oplossingen”. Tijd kost geld en als je geld wil krijgen moet je de impact kunnen tonen door metingen.


LES 12: Conflictgedrag, onderhandelen en derde partij interventies ESCALATIE EN DERDE PARTIJ BIJ (ORGANISATIE ) CONFLICT Vb. conflict: conflict in drumband tussen iemand van het bestuur (die ook een vriend is) en een lid (een vriendin) Meisje is eruit gezet en heeft dus duidelijke sanctie, hij heeft waarschijnlijk wel sanctie maar dat is onduidelijk.  Reactie groep: verdeeldheid tussen jongens en meisjes Conflict is al heel lang aan de gang (10 jaar)  Al veel crisisvergaderingen maar nu stelde hij: “ofwel ga ik, ofwel zij” maar ze kunnen hem niet kwijt, zij is dus uit een deeltje van de harmonie gezet (het deel onder zijn dirigentie)  Dus het is op verzoek van hem dat zij verwijderd is Is het een tijdelijke schorsing of is het volledig finito? Privé en werk lopen hier heel erg door elkaar Ze hebben enkel de rotte appel uit de mand gehaald, voor de rest niets probleemoplossend, geen activiteiten om team te versterken, …  Hiërarchische conflicten in organisaties lopen in 90% van de gevallen zo af. Leidinggevende hebben ze nodig dus die houden ze de hand boven het hoofd Hoe reageert de 3de partij? (de autoriteit, het bestuur)  hoe grijpen zij in? Vraag die voor ligt: “zij eruit, of ik eruit”  Wat doe je, hoe zou je het zelf aanpakken? - Samen tot een oplossing komen: wie zou je erbij zetten?  3de partij: objectieve personen die onafhankelijk zijn - Elk apart coachen zodat je het verhaal te weten komt (eerder aan de persoonlijke kant werken dan aan de relationele kant) - Visies van beide partijen aan elkaar duidelijk maken, hierbij gebruik maken van een 3de partij (onafhankelijk +neutraal) - Non-interventie: we negeren het Als je van buiten naar een groep kijkt, één van de mooiste voorbeelden is de vorige olympische spelen nl. de vrouwelijke polospelers waarbij de sterspeelster niet goed in de groep lag, de coach zei dan “of je past je aan, of je gaat eruit”, ze is dan opgestapt en de rest van het team is sterk gegroeid (ze kregen ruimte om te groeien)

Psychodynamisch perspectief: werk met de persoon (vb. door middel van coaching) Kost: wat kost bemiddeling bij een arbeidsconflict en wat kost het als je het niet doet?  Gemiddeld kost een geëscaleerd arbeidsconflict: productiviteitsverlies, verloop, effect op team, …; als het leidt tot vertrek kost het gemiddeld 40000 (alle HRM kosten zitten hierin), wat hier niet in zit is het verlies van intellectueel kapitaal (je moet bv. iemand helemaal opnieuw opleiden)  Als je het bemiddeld blijf je ruim onder de 5000  Dus economisch gezien is het zeer de moeite waard om te bemiddelen In 70% van de gevallen is bemiddeling een effectieve oplossing Eventuele uitkomst: schorsing als tijdelijke afkoelperiode om er daarna en te werken en te bemiddelen Hoe ga je aan beide mensen duidelijk maken dat ze met een bemiddelaar aan de slag moeten gaan? Zetten we in op een groepsbemiddeling?  heel interessant maar ook heel ingewikkeld Of werken we met beiden afzonderlijk en isoleren we ze van de groep?

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 Als je in groep werkt: altijd goed kijken wat de leidinggevende doet vb.: leidinggevende gaf toe dat hij te weinig deed  zorgde voor shift in de groep Willen de mensen wel? Hoe motiveer je hen om deel te nemen aan een bemiddeling Als mensen geen zin hebben, wat doe je dan als bestuur? Uitgangspunt bemiddeling: het is vrijwillig Echter in heel veel situaties van arbeidsconflicten is bemiddeling verplicht (is in de cao opgenomen) Wat je vaak te horen krijgt: “Ja, ik wil wel maar de ander wil niet!”  Je moet het in een normatief kader zetten (?) ------------------------------------------------------------------------------------------Examen: boekje conflictmanagement lezen en begrijpen vb. is dit een casus die je kan bemiddelen? Ander boek: we hebben vooral de 1ste hoofdstukken gezien (part 1 en 2) Zijn de belangrijkste om te kennen (kennen = snappen, niet vanbuiten leren  weten hoe je het kan toepassen) Part 3 e.v.: 3: raakvlakken met groepsdynamica 4: ook belangrijk 5: gaan we niet op in (is personeelspsychologie) 6: wel doorlezen (maar geringe kans dat het aan de orde komt) 7: niet kennen Belangrijkste delen: 1-4 STAKING ALS VORM VAN ESCALATIE VAN CONFLICT - Vanwege belangenconflict ( cao) - Vanwege conflict over rechten ( uitvoering) - Vanwege behoefte aan erkenning ( emoties) Staking legitiem? • •

ESH, grondrecht Voorwaarden – Eerst onderhandelen – Staking aankondigen – Proportionaliteit

Bemiddelen en adviseren INGRIJPEN DOOR DERDE PARTIJ 1. Autoriteit (politie, rechter, manager) Autoriteit heeft meer macht; vanuit een dispositie. Autoriteit is al aanwezig en kan ingrijpen, ongeacht wat de partijen ervan vinden. 2. Arbiter (geschillencommissie) Beide partijen moeten afspreken dat ze een conflict hebben en dat een derde partij mag beslissen. De partijen geven zelf de autoriteit uit handen.

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 3. Bemiddelaar Officiële rol. Je hebt verschillende bemiddelaars in het Belgische arbeidsbestel vb. door de overheid aangesteld. Het verschil met een arbiter is dat een arbiter beslissingen mag nemen voor de partijen. Bemiddelaars nemen nooit beslissingen, ze helpen de partijen zelf de beslissing te nemen. Betrokken partijen kunnen wel bemiddelen, maar een bemiddelaar is juist een onafhankelijke partij ten opzichte van alle betrokken conflictpartijen. Op scholen heb je vaak geen aparte dienst voor bemiddeling, zij zijn dan aangewezen op externe diensten van preventie. Mediation: in Nederland sterke scheiding met bemiddeling; in Vlaanderen spreekt men vooral over bemiddeling. 4. Organisatieadviseur 5. Procesbegeleider --> Afhankelijk van de mate waarin macht wordt gebruikt: van boven naar beneden = van veel naar weinig macht  Wanneer kies je welke 3e partij? Toegekende macht: je maakt je heel snel afhankelijk van je leidinggevende zonder dat je eigenlijk goed weet wat je positie is tegenover je leidinggevende of dat je niet goed weet wat te doen als het mis loopt. Belangrijk om hier naar je BATNA te kijken; als je nog alternatieven hebt, ben je misschien toch niet zo afhankelijk! De formele macht die een partij heeft verschilt. Het is niet dat iemand formele macht heeft, dat die dat ook gebruikt. Door een machtsingreep leren de partijen niet, ze krijgen geen empowerment, ze worden niet gecoacht, ... Zulk een machtsingreep is enkel adequaat in crisissituaties. Ombuds: je kan ten allen tijde terecht bij een ombuds. Ook in de organisatie heb je heel wat diensten waar je terecht kan. Stalemate situatie: “Pijnlijke patstelling” = zo komen we niet verder. Is een schaakterm: je kan geen van de 2 meer winnen; je staat vast. Je kan vast zitten op een bepaalde plek in je leven maar er wel mee kunnen leven ~ soort van “as good as it gets”- opvatting . -> Motivatie voor beweging is dus heel belangrijk! --> Heeft 2 elementen: 1) Hoop: kan de beweging iets opleveren? Verkennen via gesprek. 2) Cynisme voor beweging: mensen die al heel lang vast zitten en helemaal verzuurd zijn, hebben geen hoop meer dat beweging iets kan opleveren. Een leidinggevende kan dus hoop creëren en een bemiddelaar kan hierbij van hulp zijn.

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 Verplicht bemiddelen, voordat men mag staken? • • •

Overheidssectoren Private sector: gezamenlijk afgesproken. Effecten: – enorme daling van aantal stakingen. – Versterking sociale dialoog – Betere onderlinge relaties Je moet responsabiliseren! WAT IS BEMIDDELEN? ( MEDIATION )  

Onafhankelijke 3e partij Helpt partijen om zelf tot oplossing te komen - begeleidt de onderhandelingen - zorgt voor goede communicatie - kan helpen bij vinden van oplossingen Bemiddelaar geeft dus geen oplossing maar faciliteert het zelf vinden ervan!

Functies van de derde partij 1. Sociaal-emotionele functie: luisterend oor 2. Relationele functie: respectvol omgaan 3. Procedurele functie: structureren vb. met flipcharts 4. Inhoudelijke functie: suggesties doen Fasen in Mediation 1 2 3 4 5

Introductiefase Kennismaking & uitleg Verduidelijkende fase Waar gaat het om, wat zit jullie dwars? Confrontatiefase Verschillen heel duidelijk op tafel leggen Onderhandelingsfase Positieve move maken, vanuit frustraties naar een oplossing werken, toekomstgericht Afsluitingsfase We zetten het op papier en zeggen; “Dit zijn de afspraken, daar gaan we ons aan houden.”

Wat maakt de mediator effectief? -

Empathisch vermogen Veiligheid bieden Omgaan met emoties Kunnen structureren / sturen Soms! Verstand van zaken hebben vb. basiskennis van arbeidsrecht is wel nuttig. Je probeert altijd op een constructieve en positieve manier te formuleren.

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 Afspraak is afspraak? Bedoeld is niet hetzelfde als gezegd. Gezegd is nog niet gehoord. Gehoord is nog niet begrepen. Begrepen is nog niet akkoord. Akkoord is nog niet gedaan. Verificatie: hebben ze het goed begrepen? Gaan ze het ook effectief doen? Een adviseur moet dit altijd aftoetsen! VOORBEELD: The King’s Speech In een klantenrelatie moet je opletten voor een dokter-patiëntrelatie. Fragment intakegesprek The King’s Speech Je ziet een shift in het zoeken naar de posities in de relatie. De cliënt zoekt; er is onduidelijkheid. Dat is heel vaak het geval, je moet de cliënt ondersteunen. Het gebruik van humor om gelijkwaardig te zijn maar ook de leiding te houden. Weerstand bij de cliënt. Dat is heel normaal. Op het juiste moment feedback kunnen geven. Klanten nemen vaak pas een therapeut serieus als ze die betalen omdat ze dan pas bewezen waarde hebben. ( zogezegd)

VOORBEELDEXAMEN Proefexamen vraag 1

Opdracht 1 Veranderingen in het ziekenhuis ? (7 punten) Website van het Franciscusziekenhuis : “Optimale diensten zorgverlening aan onze patiënten. Service, veiligheid en accuratesse in de hele zorgketen. Eigentijdse huisvesting, medische apparatuur en inrichting. Daar draait het allemaal om bij het Franciscus Ziekenhuis Roosendaal, een ziekenhuis met een regionale functie. Wij zijn met 472 erkende bedden, 132 medisch specialisten, ruim 1500 hulpverleners en ondersteunende medewerkers en 150 vrijwilligers groot genoeg om vrijwel alle facetten binnen de zorg in eigen huis te hebben. Anderzijds zijn wij klein genoeg om snel te kunnen inspelen op vragen van patiënten en ontwikkelingen in de omgeving. De in- en externe communicatielijnen zijn persoonlijk en kort. Het Franciscus Ziekenhuis is een moderne zorgaanbieder die oog heeft voor een doelgerichte samenwerking met andere zorgaanbieders en kwaliteitsbevordering. Wij staan open voor nieuwe en vernieuwende ontwikkelingen.”

1a) Welke organisatiestructuur heeft het Fransiscus ziekenhuis gekozen? Licht kort toe. Divisionele structuur: zeer zelfstandige eenheden Hoe zie je dat het zulke zelfstandige eenheden zijn? Maar vooral functionele structuur  Waarom?: het is vooral ingedeeld naar functies (naarmate een organisatie groter wordt, splitst die voornamelijk op naarmate functionaliteit)

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014  Hoe zelfstandig zijn ze echt?: kunnen de functies zelfstandig opereren? Vb. verpleegafdeling: kan die zonder de andere afdelingen? Nee!  in een divisie leveren ze zelfstandige producten integraal (1ste reden waarom geen divisiestructuur)  alle stafafdelingen zitten aan de raad van bestuur ( = directieraad) vast (is in een divisie niet het geval) (2de reden waarom geen divisiestructuur)  Directieraad stuurt direct stafafdelingen aan  Divisiestructuur zijn meestal grotere organisaties waarbij elke afdeling eigen logistiekafdeling, eigen HRM, … heeft 1b) wat zijn de voor- of nadelen van zo’n functionele structuur? (kijk vooral naar zorg van patiënten daar) Klassieke nadeel: het kan lang duren voor een goede diagnose kan worden gesteld door een slechte afstemming van informatie 1c) Is verandering gewenst? En wat gaan we adviseren? Betere afstemming  betere communicatie Multidisciplinair team Meer clientcentered werken Wat is de ideale structuur hier?  een netwerkstructuur (1 case-manager per patiënt; probleem: je wil niet dat die mensen op zelfstandige basis werken) of procesbased (hoe verloopt het proces van de patiëntenzorg?) Structuurverandering waarbij je de communicatie anders gaat regelen In een interdisciplinair team werken is moeilijk Functionele structuur is efficiënt  ziekenhuizen zijn productiedingen Als het slecht gaat is er een tendens om meer te functionaliseren omdat dit efficiëntie verhoogt  Gaat ten koste van de kwaliteit Op examen: helpt als je voorbeelden hebt van wat er beter zou kunnen (vb. patiënt komt binnen en er is een soort case-manager) (Bij netwerkstructuur moet je denken we gaan een huis bouwen met allemaal bordjes van de verschillende leveranciers) Goed nagaan of de randvoorwaarden er zijn (vb. of organisatie erin wil investeren) Je mag algemeen antwoorden maar probeer te contextualiseren! (dan toon je aan dat je begrijpt hoe het werkt in die context) Vraag 2: eigen restaurant A.d.h.v. de casus illustreren hoe het restaurant in elkaar zit en waarom het die structuur is + deze problemen kan ik daarop voorzien + daarom is dit mijn suggestie ter verbetering Restaurantcasus Structuur van het restaurant uitleggen + problemen die hebt ervaren en suggesties hiervoor  Kunnen ook suggesties zijn over houding van het personeel tegenover klanten, communicatie tussen bediening en keukenpersoneel, wat is het businessmodel (vb. klanten lokken met goedkope kaart maar dan zorgen dat ze al 3 drankjes hebben besteld voor ze het eten hebben)

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014 Proces-geconcentreerd: vb. iemand die het proces bewaakt en de regie doet (hoeveel mensen zijn er, hoeveel kunnen er nog binnen, hoelang duurt de bediening dan, hoeveel reservaties kunnen er nog bijkomen, …) (vb. budapest hotel (film)) Als je op examen begint met anekdote over je eigen observatie… Als je restaurant goed gaat, dan kan je gaan nadenken wat kwetsbaar is (anticipeer vb. op het wegvallen van bepaalde mensen)




LES 1: Organisatie-ontwikkeling & conflictmanagement

Recommend Documents