Conflictmanagement van leidinggevende en medewerker

Conflictmanagement van leidinggevende en medewerker Een onderzoek naar het effect van de kwaliteit van de LMX-relatie op emotionele uitputting met de gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende als mediërende variabele en conflictstrategie van de medewerker als moderator.

Master Thesis Human Resource Studies A.J. Cevaal December 2008

Master Thesis Human Resource Studies Titel:

Conflictmanagement van leidinggevende en medewerker

Ondertitel:

Een onderzoek naar het effect van de kwaliteit van de LMX-relatie op emotionele uitputting met de gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende als mediërende variabele en conflictstrategie van de medewerker als moderator.

Auteur:

A.J. (Jacqueline) Cevaal

Adres:

Van Maerlantstraat 16 5025 PK Tilburg

Email:

[email protected]

ANR:

s497634

Eerste begeleidster:

Dr. R.S.M. (Renee) de Reuver

Tweede beoordelaar:

Dr. A.P.J.G. (Ad) Vossen

Faculteit:

Sociale Wetenschappen

Thema:

Conflictmanagement: People management?

Afstudeerdatum:

11 december 2008

-1-

Voorwoord Voor u ligt mijn scriptie, waarmee mijn opleiding Human Resource Studies zo goed als afgesloten wordt. Dit betekent ook dat hiermee mijn studententijd tot een einde komt. Aan de ene kant erg jammer, aangezien ik de afgelopen zes jaar ontzettend heb genoten van mijn studentenleven in Tilburg, maar aan de andere kant ook een mooie overstap naar een nieuwe levensfase. De laatste tien maanden van mijn studie stonden voornamelijk in het teken van deze scriptie en daar heb ik dan ook veel van geleerd. Een aantal mensen die op één of andere manier een bijdrage hebben geleverd aan het eindresultaat, wil ik daarom bedanken. Allereerst wil ik mijn afstudeerbegeleidster Renee de Reuver bedanken voor de nuttige feedback. Daarnaast wil ik Ad Vossen bedanken voor zijn kritische, frisse blik. Uiteraard ben ik Philips erg dankbaar dat zij ons de mogelijkheid hebben geboden om data te verzamelen binnen hun organisatie. Mijn circlegenoten Karen, Bernadette en Anabel wil ik bedanken voor de prettige samenwerking; met zijn vieren hebben we de dataverzameling tot een goed einde weten te brengen. Daarnaast zijn er ook personen die indirect een bijdrage hebben geleverd. Allereerst ben ik mijn ouders en broer dankbaar voor hun steun en vertrouwen. Mijn studiegenoten wil ik bedanken voor de gezelligheid tijdens de lunches en koffiepauzes in de bieb, waarin we soms ook even stoom konden afblazen als het even niet zo liep zoals we zelf wilden. Mijn vriendinnen uit Zeeland en van het HBO hebben zeker ook bijgedragen aan een onvergetelijke studententijd, bedankt meiden! Tot slot kan ik zeggen dat ik tevreden ben over het eindproduct en de keuze die ik destijds heb gemaakt om nog een master te volgen na mijn HBO-opleiding. Rest mij niets meer dan u veel leesplezier toe te wensen!

Jacqueline Cevaal Tilburg, 26 november 2008

-2-

Inhoudsopgave Abstract ............................................................................................................................... 4 1. Inleiding ........................................................................................................................... 5 2. Theoretisch kader ........................................................................................................... 8 2.1 Leader-member exchange (LMX) ................................................................................ 8 2.2 Conflictstrategie ........................................................................................................... 8 2.3 LMX en conflictstrategie .............................................................................................11 2.4 Emotionele uitputting ..................................................................................................12 2.5 LMX, conflictstrategie en emotionele uitputting ...........................................................13 2.6 Conflictstrategie medewerker .....................................................................................15 2.7 Controlevariabelen .....................................................................................................16 3. Methode ..........................................................................................................................18 3.1 Onderzoeksopzet .......................................................................................................18 3.2 Respondenten ............................................................................................................18 3.3 Meetinstrumenten .......................................................................................................20 3.4 Procedure ...................................................................................................................24 3.5 Analysemethode .........................................................................................................25 4. Resultaten .......................................................................................................................26 4.1 Geneste data ..............................................................................................................26 4.2 Beschrijvende statistiek ..............................................................................................27 4.3 Harman’s one-factor test ............................................................................................28 4.4 Regressieanalyses .....................................................................................................30 5. Conclusie en discussie ..................................................................................................38 5.1 Conclusie en discussie ...............................................................................................38 5.2 Beperkingen en aanbevelingen voor toekomstig onderzoek .......................................42 5.3 Praktische implicatie ...................................................................................................44 6. Literatuur ........................................................................................................................45 Bijlage I: Steekproefgegevens ...........................................................................................48 Bijlage II: Factoranalyses ..................................................................................................49 Bijlage III: Gemiddelden op kernvariabelen per afdeling .................................................54 Bijlage IV: Harman’s one factortest ..................................................................................56 Bijlage V: Vragenlijst ..........................................................................................................60

-3-

Abstract Conflicts and daily misunderstandings between superiors and employees are a well-known problem in organizations. When conflicts are in an early stage and a solution is still possible, both the superior and the employee may manage this situation with a competitive, integrative, or non-confrontative conflict strategy. These strategies have antecedents as well as consequences in the work situation. This study focuses on the mediating role of the conflict strategy of the superior as perceived by the employee, because earlier research recommended to investigate possible mediating effects between the quality of the leadermember exchange (LMX) and the amount of emotional exhaustion experienced by employees. This study also examines to what extent the conflict strategy of the employee moderates the effect of the perceived conflict strategy of the superior on emotional exhaustion. In order to test the hypotheses based on theory, data were collected of 323 employees working in a large Dutch profit organization in the electronic industry. The hypotheses were tested by means of hierarchical multiple regression analyses. The most important finding of this study is that LMX has a significant negative effect on the competitive conflict strategy of the superior and a significant positive effect on the integrative conflict strategy of the superior, perceived by the employee. The perceived superiors’ competitive conflict strategy leads to more emotional exhaustion experienced by the employee. Only this perceived superiors’ conflict strategy plays a mediating role in the relation between LMX and emotional exhaustion. The moderating effect of the conflict strategy of the employee on the relationship between the perceived superiors’ conflict strategy and emotional exhaustion has not been found in this study. Future research is needed to better understand the role of the conflict strategy of the employee in relation to emotional exhaustion. Theoretical and practical implications of the findings are discussed. Key words: Leader-member exchange (LMX), conflict management, conflict strategy, emotional exhaustion

-4-

1. Inleiding In organisaties zijn arbeidsconflicten aan de orde van de dag (Nauta, de Vries, Bosch, & van Schie, 2001). Gesteld kan worden dat wanneer mensen samenwerken er onvermijdelijk conflicten ontstaan (Dijkstra, van Dierendonck, Evers & de Dreu, 2005). De meeste conflicten zijn vrij onschuldig van aard, zonder verstrekkende gevolgen (Nauta et al., 2001). Meningverschillen, irritaties, geheime agenda’s of misverstanden zijn voorbeelden van conflicten die zich regelmatig voordoen op het werk. In deze situaties is het conflict nog niet geëscaleerd en wordt er gesproken van een alledaags conflict (de Reuver, 2003). In dit onderzoek staan alledaagse conflicten tussen leidinggevenden en medewerkers centraal. De intensiteit van alledaagse conflicten is nog redelijk laag. Er kan sprake zijn van onderlinge irritaties en een vijandige sfeer, maar er is ook nog steeds ruimte om de problemen te bespreken en te zoeken naar oplossingen. Dit betekent ook dat er nog een grote variëteit in conflictgedrag mogelijk is (de Reuver, 2003). Een goed gebruik van conflictmanagement in organisaties kan leiden tot voordeel voor zowel de leidinggevende als de medewerker (de Dreu, 2005). Het is juist daarom voor organisaties van belang arbeidsconflicten zo constructief mogelijk te laten verlopen. Om een beter begrip van conflictmanagement te krijgen, is het van belang de determinanten hiervan in kaart te brengen. In eerder onderzoek naar antecedenten van conflictstrategieën is al gekeken naar de invloed van persoonlijkheid, functiekenmerken en conflictkenmerken (de Reuver, 2003). Wat echter nog niet eerder is onderzocht als mogelijke determinant, is de relatie tussen de leidinggevende en de medewerker, ook wel leader-member exchange (LMX) genoemd. Leader-member exchange houdt in dat leidinggevenden een unieke sociale uitwisselingsrelatie opbouwen met elk van hun medewerkers (Erdogan, Liden & Kraimer, 2006). Door de vormgeving van een arbeidsorganisatie krijgen met name leidinggevenden veel te maken met conflicten (Beatty & Lee, 1992). Daarbij komt dat het omgaan met alledaagse conflicten een essentieel onderdeel van de taak van leidinggevenden vormt (de Reuver, 2003). Het is de taak van leidinggevenden om tegelijkertijd het onderlinge vertrouwen te versterken (Nauta, 2000). Omdat een leidinggevende met elke medewerker een bepaalde kwaliteit van de LMX-relatie opbouwt, is het interessant om te onderzoeken of de kwaliteit van de LMX-relatie invloed heeft op de gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende. De relatief lage kwaliteit van de LMX-relatie kenmerkt zich door een oppervlakkige arbeidsrelatie. De relatief hoge kwaliteit van de LMX-relatie komt tot uiting door onder andere meer vertrouwen en respect tussen de leidinggevende en de medewerker (Dansereau, Graen, & Haga, 1975). Het is denkbaar dat bij een hoge kwaliteit van de LMX-

-5-

relatie de leidinggevende een conflictstijl hanteert waarin meer wordt samengewerkt, want de relatie is minder oppervlakkig en er is meer oog voor elkaar. Wanneer door dit onderzoek de relatie tussen de kwaliteit van de LMX-relatie en conflictstrategie van de leidinggevende helder wordt gemaakt, kunnen leidinggevenden hier rekening mee houden in de omgang met hun medewerkers. De manier waarop een leidinggevende omgaat met alledaagse conflicten kan grote gevolgen hebben voor het welbevinden van andere organisatieleden. In het conflictgedrag wordt onderscheid gemaakt tussen de competitieve, integratieve en non-confrontatieve strategie (de Reuver, 2003). Welzijn is een breed begrip en vaak wordt hierbij verwezen naar stress en burn-out (de Dreu, van Dierendonck & Dijkstra, 2004). De focus in dit onderzoek wordt gelegd op de mate van emotionele uitputting. Burn-out bestaat namelijk uit drie dimensies en emotionele uitputting is daarvan het meest representatief voor de stress-dimensie (Maslach, Schaufeli & Leiter, 2001). Vanuit dit oogpunt is het interessant om inzicht te verkrijgen in de conflicthantering van leidinggevenden en de effecten hiervan op de mate van emotionele uitputting ervaren door medewerkers. Naast de gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende wordt ook de conflictstrategie van de medewerker zelf meegenomen in dit onderzoek. Hierbij wordt onderzocht of de relatie tussen de gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende en de mate van emotionele uitputting ervaren door de medewerker, wordt versterkt wanneer de medewerker dezelfde conflictstrategie hanteert als de leidinggevende. Wanneer blijkt dat dit interactie-effect op de emotionele uitputting bestaat, kunnen leidinggevenden hier rekening mee houden en hierop inspelen door een bepaalde conflictstrategie te hanteren, waardoor de emotionele uitputting van de medewerker minder wordt. Het doel van dit onderzoek is om inzichtelijk te maken of de kwaliteit van de LMX-relatie invloed heeft op de door de medewerker gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende bij alledaagse conflicten en daarmee op het gevoel van emotionele uitputting bij de medewerker, teneinde het welzijn van medewerkers te bevorderen. Daarnaast wordt gekeken of de conflictstrategie van de medewerker, overeenkomend met die van de leidinggevende, een interactie-effect heeft op de relatie tussen de gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende en de mate van emotionele uitputting ervaren door de medewerker.

-6-

Dit leidt tot de volgende probleemstelling: In hoeverre bepaalt de kwaliteit van de LMX-relatie de door de medewerker gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende bij alledaagse conflicten en daarmee de mate van emotionele uitputting ervaren door de medewerker? In hoeverre wordt de relatie tussen de door de medewerker gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende en emotionele uitputting versterkt wanneer de medewerker dezelfde conflictstrategie als de leidinggevende hanteert?

De wetenschappelijke relevantie van dit onderzoek houdt in dat dit onderzoek een bijdrage tracht te leveren aan de bestaande literatuur met betrekking tot leader-member exchange, door de medewerker gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende en emotionele uitputting. Tevens levert het een bijdrage aan de behoefte tot nader onderzoek van conflictmanagement door de medewerker als moderator. Deze combinatie voegt iets toe aan bestaande onderzoeken, omdat voor zover bekend niet eerder is onderzocht wat de gevolgen van zowel de gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende als die van de medewerker zijn voor emotionele uitputting ervaren door de medewerker. Maatschappelijk gezien is het interessant om dit onderzoek uit te voeren, omdat de resultaten van dit onderzoek inzicht verschaffen in factoren die van invloed kunnen zijn op emotionele uitputting. Misschien kunnen organisaties op basis van de gegevens uit dit onderzoek belangrijke veranderingen doorvoeren in hun beleid ter verbetering van het welzijn van medewerkers. Om de probleemstelling te kunnen beantwoorden, wordt in het volgende hoofdstuk eerst het theoretisch kader uiteengezet. Hierin worden de hypothesen opgesteld die op basis van de theorie verwacht worden en het daaruit voortvloeiende conceptueel model. In hoofdstuk drie wordt vervolgens de methode van onderzoek uitgelegd. De resultaten worden beschreven in hoofdstuk vier en het laatste hoofdstuk bevat ten slotte de conclusie en discussie van dit onderzoek.

-7-

2. Theoretisch kader Om te onderzoeken of de LMX-relatie invloed heeft op de gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende bij alledaagse conflicten en daarmee op de mate van emotionele uitputting ervaren door de medewerker, wordt eerst een theoretisch kader uiteen gezet. Ook wordt hierin de conflictstrategie van de medewerker opgenomen. Allereerst worden de begrippen ‘leader-member exchange’ (LMX) en conflictstrategie duidelijk gemaakt. Daarnaast wordt de relatie tussen deze begrippen omschreven. Vervolgens wordt het begrip emotionele uitputting beschreven en de relatie met voorgaande begrippen. Tevens worden in dit hoofdstuk de hypothesen geformuleerd. 2.1 Leader-member exchange (LMX) Een theorie die de relatie tussen de leidinggevenden en zijn medewerkers verklaart is de leader-member exchange (LMX). De LMX-theorie is geïntroduceerd als een alternatief voor de benadering van leiderschapsstijlen. Leiderschapsstijlen suggereren namelijk dat leiders dezelfde stijl ontwikkelen en hanteren voor alle medewerkers aan wie zij leiding geven (Cunningham & MacGregor, 2000). De LMX benadrukt echter het belang van de ‘verticale’ één-op-één relatie tussen een leider en elke medewerker afzonderlijk (Dansereau et al., 1975). Erdogan et al., (2006) geven aan dat leidinggevenden een unieke sociale uitwisselingsrelatie opbouwen met elk van hun medewerkers. Doordat tussen de leider en iedere volger een unieke band ontstaat, is de kwaliteit van deze relatie ook van wisselend niveau. Dit kan variëren van een relatief lage kwaliteit LMX-relatie tot een relatief hoge kwaliteit LMX-relatie. In vergelijking met relaties met een lage kwaliteit LMX worden de hoge kwaliteit LMX-relaties gekenmerkt door wederzijds vertrouwen, respect, aardig vinden en wederzijdse beïnvloeding, ook wel de ‘in-group’ genoemd. In de relatief lage kwaliteit LMXrelaties, de zogenaamde ‘out-group’, onderhoudt de leidinggevende meer oppervlakkige arbeidsrelaties (Dansereau et al., 1975) en de interactie zal voornamelijk op formele basis plaatsvinden. Graen en Uhl-Bien (1995) zien dit als een economische ruil: leidinggevenden verstrekken ondergeschikten alleen dát wat ze nodig hebben om te presteren en ondergeschikten gedragen zich alleen zoals formeel is afgesproken. Bij de ontwikkeling tot een hoge kwaliteit LMX-relatie maakt de economische ruil plaats voor sociale ruil (Graen & Uhl-Bien, 1995). 2.2 Conflictstrategie Wanneer de informele arbeidsverhoudingen binnen een organisatie verstoord worden, is de kans groot dat er regelmatig arbeidsconflicten ontstaan. Een belangrijk aspect van informele

-8-

arbeidsverhoudingen is de kwaliteit van de onderlinge relaties (Nauta et al., 2001). De kwaliteit van de onderlinge relatie tussen leidinggevende en medewerker wordt in dit onderzoek gedefinieerd als de kwaliteit van de LMX-relatie en vormt daarmee het vertrekpunt in dit onderzoek in relatie tot conflict. Er is sprake van een conflict wanneer dat conflict door tenminste één partij bewust wordt ervaren (de Reuver, 2003). In dit onderzoek gaat het vooral om alledaagse interpersoonlijke conflicten tussen leidinggevenden en medewerkers. De definitie die in dit onderzoek gehanteerd wordt voor interpersoonlijke conflicten is als volgt: ‘interacties tussen twee van elkaar afhankelijke personen die een tegenstelling waarnemen in hun doelen, waarden, ideeën of activiteiten’ (de Reuver, 2003, p.16). Alledaagse interpersoonlijke conflicten zijn conflicten die vaak voorkomen en (nog) niet geëscaleerd zijn, zoals irritaties, meningsverschillen of misverstanden. Het conflict kan namelijk op verschillende manieren benaderd worden door de partijen, ook wel conflictstijl genoemd (de Reuver, 2003). In dit onderzoek wordt conflictstijl gedefinieerd als ‘een set van samenhangende gedragsmogelijkheden voor het hanteren van conflicten’ (de Reuver, 2003, p.27). In het vervolg van dit onderzoek zal gesproken worden over conflictstrategie in plaats van conflictstijl, aangezien samenhangende conflictstijlen samen een conflictstrategie vormen. Een leidinggevende zal vele malen per dag moeten beslissen hoe hij/zij zich zal opstellen in een alledaagse conflictsituatie. Omgaan met alledaagse conflicten vormt een essentieel onderdeel van de dagtaak van een leidinggevende (de Reuver, 2003). Het conflictgedrag van conflictpartijen blijkt een belangrijke invloed te hebben op de uiteindelijke gevolgen van het conflict. Conflictgedrag is de reactie op een conflict en elke reactie op die reactie (Janssen, Veenstra, & van de Vliert, 1996). Een model dat zich toespitst op het conflictgedrag en gebruikt wordt in dit onderzoek is het circumplexmodel voor conflicthantering (de Reuver, 2003). Dit model onderscheidt drie gedragsbeschrijvende dimensies ofwel strategieën (confrontatie, integratie en competitie) van waaruit zes verschillende conflictstijlen (forceren, indirect vechten, samenwerken, onderhandelen, aanpassen en vermijden) worden gedefinieerd. De eerste dimensie is de competitiedimensie. Kenmerkend voor deze dimensie is enerzijds competitief, vijandig en vasthoudend gedrag (forceren en indirect vechten) en anderzijds non-competitief, flexibel en veranderlijk gedrag (onderhandelen en aanpassen). Bij de conflictstijl ‘forceren’ wordt de conflictkwestie actief benaderd en wordt star vastgehouden aan de eigen visies en oplossingen en staat men niet open voor andere benaderingen. Net als bij forceren, wordt er bij de conflictstijl ‘indirect vechten’ star vastgehouden aan de eigen visies en oplossingen zonder positieve aandacht te besteden aan andere benaderingen, maar nu op een indirecte manier. Hierbij worden procedures en derden beïnvloed (het sturen van processen) of andere benaderingen dan de eigen benadering van de kwestie wordt ontkracht, bijvoorbeeld door sabotage. De

-9-

ander tegenwerken of zwart maken zijn voorbeelden van indirect vechten (de Reuver, 2003). Hecht de conflictpartij veel waarde aan zijn eigen belang, maar weinig aan het belang van zijn opponent, dan is hij sterk geneigd tot competitief conflictgedrag (Rubin, Pruitt & Kim, 1994). De tweede gedragsbeschrijvende dimensie is de integratie-dimensie. Ook deze dimensie kent twee tegenpolen, namelijk enerzijds integratief, coöperatief en uitnodigend gedrag waarbij men openstaat voor de ander (samenwerken en onderhandelen), anderzijds non-confrontatief, indirect en gereserveerd gedrag (indirect vechten en vermijden). Bij de conflictstijl ‘samenwerken’ wordt ruimte gecreëerd om alle emoties te bespreken en te zorgen dat ieder aan bod komt, de ander wordt namelijk uitgenodigd om ook een actieve inbreng te leveren (de Reuver, 2003). De andere conflictstijl die onder de integratie-dimensie valt, maar ook non-competitief gedrag omvat, is ‘onderhandelen’. Deze conflictstijl wordt gekenmerkt door open gedrag waarbij de ander wordt uitgenodigd om een actieve inbreng te leveren zodat er ruilgedrag kan plaatsvinden. Het doel is om tot overeenstemming te komen door een evenwichtige werkbare relatie zonder verder actief in de relatie te investeren (de Reuver, 2003). Rubin et al. (1994) geven aan dat wanneer een conflictpartij zowel veel waarde hecht aan zijn eigen belang als aan het belang van de opponent, hij geneigd zal zijn tot integratief conflictgedrag. De laatste dimensie is de confrontatie-dimensie. Deze dimensie geeft aan in welke mate een persoon initiatieven neemt om de conflictkwestie en de ander actief te beïnvloeden (de Reuver, 2003). Dit kan uiteenlopen van enerzijds passief, berustend gedrag waarbij men de confrontatie met de ander niet aangaat (aanpassen en vermijden), anderzijds kan men een actieve en intensieve benadering van het conflict kiezen waarbij duidelijk wordt gesteld dat er een probleem is (samenwerken en forceren). Samenvattend worden bovengenoemde conflictstrategieën en -stijlen grafisch weergegeven in het circumplexmodel (figuur 1).

Figuur 1: Het circumplexmodel voor conflicthantering (de Reuver, 2003)

- 10 -

In dit onderzoek is de perceptie van de medewerker met betrekking tot de conflictstrategie van zowel de leidinggevende als zijn/haar eigen conflictstrategieën bij alledaagse conflicten het uitgangspunt. De reden hiervoor is dat aangenomen mag worden dat de medewerkerperceptie van de conflictstrategie van de leidinggevende bij alledaagse conflicten meer bepalend zal zijn bij het verklaren van ervaren stress door de medewerker, dan hoe de leidinggevende zijn eigen conflictstrategie percipieert.

2.3 LMX en conflictstrategie Interpersoonlijke conflicten spelen zich steeds af in het kader van een interpersoonlijke relatie. Het is deze relatie die bepaalt hoe het conflict verloopt en hoe het wordt opgelost. Het gaat hier om het dynamische of interactieve proces dat zich ontwikkelt tot een gedragscyclus waarin het gedrag van de ene partij en het wedergedrag van de andere partij elkaar afwisselen (de Moor, 1997). In deze thesis wordt gekeken of de mate van kwaliteit van de LMX-relatie gevolgen heeft voor de conflictstijl van de leidinggevende bij alledaagse conflicten, gepercipieerd door de medewerker. In een hoge kwaliteit LMX-relatie vindt meer interactie plaats tussen een medewerker en leidinggevende dan in een lage kwaliteit LMX-relatie (Erdogan et al., 2006). Daarnaast ontvangen medewerkers in een hoge kwaliteit LMX-relatie vaker uitdagende opdrachten, ‘sponsorship’ en meer toegang tot relevante informatie over het werk (Graen & Scandura, 1987). In combinatie met eerder genoemde kenmerken van een hoge kwaliteit LMX-relatie, namelijk wederzijds vertrouwen, respect, aardig vinden en wederzijdse beïnvloeding (Dansereau et al., 1975), wordt verondersteld dat de leidinggevende in een hoge kwaliteit LMX-relatie zowel oog voor het eigen belang als dat van de medewerker zal hebben. De integratieve conflictstrategie vindt hier aansluiting bij. De competitieve conflictstrategie past meer bij een lage kwaliteit LMX-relatie, omdat verwacht wordt dat de leidinggevende hierbij meer naar het eigen belang kijkt. Dit leidt tot de volgende hypothesen: Hypothese 1a: Hoe hoger de kwaliteit van de LMX-relatie, des te minder de medewerker daardoor een competitieve conflictstrategie zal percipiëren bij zijn/haar leidinggevende. Hypothese 1b: Hoe hoger de kwaliteit van de LMX-relatie, des te meer de medewerker daardoor een integratieve conflictstrategie zal percipiëren bij zijn/haar leidinggevende. De non-confrontatieve conflictstrategie wordt in dit onderzoek niet meegenomen in het conceptueel model. Er is namelijk geen duidelijke richting te veronderstellen. Enerzijds zou

- 11 -

gesteld kunnen worden dat een hoge mate van kwaliteit van de LMX-relatie zorgt voor nonconfrontatie, omdat de leidinggevende de vertrouwensrelatie, waarin men elkaar aardig vindt en respect toont, niet wil verstoren en het conflict daarom negeert. Anderzijds zou een hoge mate van kwaliteit van de LMX-relatie er voor kunnen zorgen dat de leidinggevende juist wel confronterend conflictgedrag hanteert, omdat deze het conflict aangaan belangrijk vindt voor het behoud van de hoge mate van kwaliteit van de LMX-relatie. Wellicht is de leidinggevende bang om het vertrouwen van de andere partij kwijt te raken wanneer het conflict wordt aangegaan. Gezien het feit dat de richting van deze relatie niet eenduidig is, zal hiervoor geen hypothese worden opgesteld. Wel zal de relatie exploratief worden getoetst.

2.4 Emotionele uitputting ‘Stress’ en ‘spanning’ zijn woorden die gebruikt worden om symptomen te beschrijven van psychologische gezondheidsklachten die geassocieerd zijn met het werk en de werkomgeving (Searle, Bright, & Bochner, 1999). De laatste jaren zijn er vele onderzoeken naar het fenomeen stress gedaan. Er is in deze onderzoeken op verschillende wijze gezocht naar verklaringen voor het ontstaan van stress. Het is een belangrijk uitkomstgebied voor onderzoekers wanneer het individuen betreft, want het kan leiden tot depressie, frustratie, angst en vele gezondheidsproblemen, zoals hartklachten en hoge bloeddruk (Ganster & Schaubroeck, 1991). Volgens Gaillard en Kompier (1993) ontstaat stress wanneer we de controle over de omgeving dreigen te verliezen. Meestal is er sprake van een combinatie van factoren: de werknemer kan niet, of maar net, aan de gestelde eisen voldoen, hij/zij heeft weinig vertrouwen de taak tot een goed einde te brengen, er zijn weinig regelmogelijkheden en er is weinig steun van collega’s of chef. Ook volgens Searle et al. (1999) bepaalt de sociale steun die een werknemer in zijn werk ontvangt, mede de mate van spanning op het werk. In literatuur over stress wordt vaak gesproken over burn-out (Maslach et al., 2001). Veel auteurs beschrijven burn-out als een psychologisch syndroom met drie dimensies, verwerkt in het zogenaamde drie dimensioneel model (Schaufeli, Maslach, & Marek, 1993). De drie dimensies van burn-out bestaan uit gevoelens van emotionele uitputting, depersonalisatie en gevoelens van verminderde competentie op het werk. De dimensie emotionele uitputting is een veel voorkomend kenmerk van burn-out. Wanneer mensen zichzelf moeten beschrijven of anderen moeten beschrijven die een burn-out ervaren, komen vaak klachten naar voren die te maken hebben met emotionele uitputting (Maslach et al., 2001). Van de drie aspecten van burn-out is er over emotionele uitputting het meest gerapporteerd en geanalyseerd. Emotionele uitputting refereert naar gevoelens van overbelasting en het ‘leeghalen’ van de

- 12 -

emotionele bronnen van de mens (Maslach et al., 2001). In dit onderzoek wordt alleen de eerste dimensie van burn-out gemeten, namelijk emotionele uitputting. De reden hiervoor is dat in eerder onderzoek van Maslach et al. (2001) genoemd wordt dat emotionele uitputting representatief is voor de stress-dimensie van burn-out.

2.5 LMX, conflictstrategie en emotionele uitputting De verschillende typen conflicthantering lopen uiteen in de gevolgen die ze hebben voor zowel het individu als de organisatie. Conflicten kunnen negatieve sociaal-emotionele gevolgen hebben, zoals stress (Nauta et al., 2001). Stressverschijnselen kunnen na korte tijd verdwijnen, maar als conflicten zich langdurig voortslepen, dan kunnen zich op de langere termijn ernstiger klachten voordoen, zoals burn-out (Cooper, Dewe & O’Driscoll, 2001). Uit een studie van Dijkstra, van Dierendonck en Evers (2005) blijkt dat conflicten vaak de voornaamste stressveroorzakende factor zijn op het werk. Vooral wanneer de conflicten relationeel van aard zijn, kunnen ze leiden tot stress. Een verklaring hiervoor is dat conflict vaak gepaard gaat met negatieve emoties, zoals zich beledigd voelen, wantrouwen, boosheid, angst en agressie (de Dreu et al., 2004). Ook kunnen medewerkers vermoeid raken doordat ze veel piekeren over hoe het nu verder moet (Nauta et al., 2001).

In eerder onderzoek (Harris & Kacmar, 2006) is het directe effect van de kwaliteit van de LMX-relatie op stress onderzocht. Uit deze studie bleek dat er een curvilineair verband bestaat tussen de kwaliteit van de LMX-relatie en stress. Dit betekent dat het ervaren van stress aan twee kanten beïnvloed wordt. Echter was de vorm van het curvilineaire verband niet geheel symmetrisch, waardoor niet gesproken kan worden van een perfect curvilineair verband. Bij een lage mate van de kwaliteit van de LMX-relatie zal toch altijd een relatief hoge mate van stress worden ervaren. Aangegeven wordt dat verder onderzoek nodig is om de rol van mogelijke mediërende of modererende variabelen te analyseren (Harris & Kacmar, 2006). In dit onderzoek ligt de focus op de mediërende rol van de gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende bij alledaagse conflicten op de relatie tussen de mate van kwaliteit van de LMX-relatie en stress. Verwacht wordt dat de kwaliteit van de LMXrelatie invloed heeft op de gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende en dat dit vervolgens een mediërend effect heeft op de mate van emotionele uitputting ervaren door de medewerker. Het onderzoek van Harris en Kacmar (2006) is nog maar het enige onderzoek tot nu toe waaruit blijkt dat er een curvilineair verband bestaat tussen de kwaliteit van de LMX-relatie en de mate van ervaren stress. In dit onderzoek wordt emotionele uitputting als afhankelijke variabele genomen in plaats van stress, en is daardoor anders gedefinieerd. In het onderzoek van Harris en Kacmar (2006) wordt stress gezien als de mate van spanning

- 13 -

bij het voldoen aan de eisen van het werk. Emotionele uitputting refereert naar gevoelens van overbelasting en het ‘leeghalen’ van de emotionele bronnen van de mens (Maslach et al., 2001) en is daardoor meer psychologisch van aard. Deze definitie vindt meer aansluiting bij definities uit andere onderzoeken die een lineair verband hebben aangetoond tussen de kwaliteit van de LMX-relatie en stress (Lagace, Castleberry & Ridnour, 1993). Omdat de definitie van de variabelen in de huidige studie anders is, wordt niet uitgegaan van een curvilineair verband, maar wordt verwacht dat de gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende als mediërende variabele zal zorgen voor een lineair verband tussen de kwaliteit van de LMX-relatie en de mate van emotionele uitputting ervaren door de medewerker. Het directe effect van LMX op stress zal niet worden opgenomen in het conceptueel model, omdat de focus op de mediërende rol van conflictstrategie van de leidinggevende ligt. Wel zal bij het analyseren de directe relatie exploratief getoetst worden. Ondanks dat onderzoek naar de relatie tussen conflictstijl en stress nog een redelijk nieuw onderzoeksgebied is, zijn er een aantal studies waaruit blijkt dat de conflictstijlen forceren, vermijden en aanpassen gerelateerd zijn aan een grotere mate van stress. De integratieve conflictstrategie, bestaande uit samenwerken en onderhandelen, is juist negatief gerelateerd aan stress (de Dreu, van Dierendonck & Best-Waldhober, in press, in: van Dierendonck & Mevissen, 2002; Pruitt, 1998, in: Beebe, 2007; Nauta et al., 2001; Friedman, Tidd, Currall & Tsai, 2000). Volgens Nauta et al. (2001) treden ongezonde conflictgevolgen zoals stress minder op naarmate men het conflict meer hanteert door middel van probleem oplossen of compromis zoeken (integratieve conflictstrategie), in plaats van forceren (competitieve conflictstrategie). Hieruit worden de volgende hypothesen verondersteld: Hypothese 2a: Hoe hoger de gepercipieerde integratieve conflictstrategie van de leidinggevende, des te lager daardoor de mate van emotionele uitputting ervaren door de medewerker. Hypothese 2b: Hoe hoger de gepercipieerde competitieve conflictstrategie van de leidinggevende, des te hoger daardoor de mate van emotionele uitputting ervaren door de medewerker. Op basis van de voorgaande hypothesen kunnen overkoepelende hypothesen worden opgesteld betreffende de mediërende effecten van de conflictstrategieën van de leidinggevende:

- 14 -

Hypothsese 3a: De competitieve gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende speelt een mediërende rol in de relatie tussen de kwaliteit van de LMX-relatie en de mate van emotionele uitputting ervaren door de medewerker, met dien verstande dat hoe lager de kwaliteit van de LMX-relatie, des te meer de medewerker een competitieve conflictstrategie zal percipiëren bij zijn/haar leidinggevende en daardoor een hogere mate van emotionele uitputting zal ervaren. Hypothese 3b: De integratieve gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende speelt een mediërende rol in de relatie tussen de kwaliteit van de LMX-relatie en de mate van emotionele uitputting ervaren door de medewerker, met dien verstande dat hoe hoger de kwaliteit van de LMX-relatie, des te meer de medewerker een integratieve conflictstrategie zal percipiëren bij zijn/haar leidinggevende en daardoor een lagere mate van emotionele uitputting zal ervaren.

2.6 Conflictstrategie medewerker Een conflictstijl is geen statisch geheel, maar een dynamisch proces (de Reuver, 2003). Het is daarom interessant om niet alleen het effect van de gepercipieerde conflictstijl van de leidinggevende te onderzoeken, maar ook de conflictstijl van de medewerker. Vanuit de theorie is het conflictgedrag van de medewerker als reactie op het conflictgedrag van de leidinggevende te verklaren vanuit het principe van wederkerigheid. Mensen hebben een fundamentele neiging tot wederkerigheid (Gouldner, in de Dreu, 2005). Ook in conflictsituaties komt deze neiging tot wederkerigheid sterk naar voren. Mensen hebben sterk de neiging de conflicthanteringstrategie van hun tegenpartij te spiegelen. Dit leidt ertoe dat de voorkeur van de ene partij vaak de voorkeur van de tegenpartij vormt en zodanig de koers van de conflictinteractie in belangrijke mate bepaalt (Weingart, Carroll, Thompson & Bazerman, in de Dreu, 2005). Dit is een belangrijke constatering, omdat het betekent dat de eerste actie van een conflictpartij in belangrijke mate het verloop van de conflictinteractie bepaalt (de Dreu, 2005). In dit onderzoek wordt de specifieke moderatorrol van de conflictstrategie van de medewerker onderzocht op de relatie tussen de gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende en emotionele uitputting. Verwacht wordt dat het effect van de gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende op het ervaren van stress, afhangt van de conflictstrategie van de medewerker. Omdat er, voor zover bekend, nog geen relevante literatuur voorhanden is over het effect van zowel de conflictstrategie van de medewerker als die van de leidinggevende (gepercipieerd) op het welzijn van de

- 15 -

medewerker, wordt op basis van logisch redeneren verwacht dat een competitieve conflictstrategie van de medewerker in combinatie met een gepercipieerde competitieve conflictstrategie van de leidinggevende het effect op emotionele uitputting zal versterken. Een reden hiervoor kan zijn dat beide partijen vooral aan de eigen visie vasthouden en daardoor vijandig, competitief gedrag vertonen (de Reuver, 2003) hetgeen een vechtsituatie tot gevolg heeft die tot meer emotionele uitputting zal leiden. Anderzijds wordt verwacht dat bij een integratieve conflictstrategie van de medewerker in combinatie met een gepercipieerde integratieve conflictstrategie van de leidinggevende, de mate van emotionele uitputting wordt teruggedrongen. Een reden hiervoor is dat men openstaat voor de ander (de Reuver, 2003) en men het gevoel heeft dat er iets aan het conflict gedaan wordt, wat tot minder emotionele uitputting leidt. In dit onderzoek wordt alleen het interactie-effect onderzocht in de situatie waarin sprake is van overeenkomst in de conflictstrategie tussen leidinggevende en medewerker. De situaties waarin de conflictstrategieën van de leidinggevende en medewerker verschillend van elkaar zijn, worden niet meegenomen in dit onderzoek omdat hiervoor geen sterke theoretische onderbouwing voor gevonden wordt. Dit leidt tot de volgende hypothesen: Hypothese 4a: Het positieve effect van de door de medewerker gepercipieerde competitieve conflictstrategie van de leidinggevende op de mate van emotionele uitputting ervaren door de medewerker wordt sterker naarmate de medewerker meer een competitieve conflictstrategie hanteert. Hypothese 4b: Het negatieve effect van de door de medewerker gepercipieerde integratieve conflictstrategie van de leidinggevende op de mate van emotionele uitputting ervaren door de

medewerker

wordt

sterker

naarmate

de

medewerker

meer

een

integratieve

conflictstrategie hanteert.

2.7 Controlevariabelen Omdat in dit model causale relaties verondersteld worden, is het van belang dat ook getoetst wordt op schijnsamenhang. Dat wil zeggen dat zoveel als mogelijk moet worden uitgesloten dat de statistische relaties (mede) verklaard worden door een derde variabele. Een variabele die schijnsamenhang vertoont, heeft zowel effect op de onafhankelijke als op de afhankelijke variabele. Ter aanvulling op het conceptueel model wordt daarom gebruik gemaakt van controlevariabelen. In dit onderzoek werd gecontroleerd voor sekse. Volgens Maslach et al., (2001) is er in eerdere onderzoeken een tendens waar te nemen dat vrouwen hoger scoren

- 16 -

dan mannen op emotionele uitputting. Daarnaast blijkt uit eerdere onderzoeken dat de invloed van sekse op conflicthantering niet eenduidig is (de Reuver, 2003). Tevens is in dit onderzoek de controlevariabele leeftijd getoetst. Uit onderzoek is gebleken dat leeftijd de demografische variabele is die het meest consistent gerelateerd is aan burn-out. Volgens Maslach et al., (2001) ervaren jongere medewerkers een hogere mate van burn-out dan oudere medewerkers. In dit onderzoek werd echter alleen emotionele uitputting, één van de drie dimensies van burn-out, gemeten en dat maakte het interessant om te controleren of leeftijd ook alleen op deze dimensie afzonderlijk invloed heeft. Het opleidingsniveau is de derde controlevariabele die is meegenomen in de analyses, omdat uit eerder onderzoek blijkt dat hoger opgeleiden een hogere mate van burn-out ervaren (Maslach et al., 2001). Ook de belangrijkheid van het conflict wordt meegenomen als controlevariabele, omdat uit onderzoek van de Reuver (2003) blijkt dat wanneer middenmanagers het conflictscenario als belangrijk ervaren, zij meer geneigd zijn te forceren en samen te werken en minder geneigd zijn zich aan te passen en te vermijden. De verwachting in dit onderzoek is echter dat dit van toepassing is op de conflictstrategie van de medewerker zelf, omdat deze de vragenlijst invult. Daarnaast is het denkbaar dat respondenten die het conflict als belangrijk ervaren, relatief meer emotionele uitputting zullen ervaren dan medewerkers die het conflict als minder belangrijk ervaren. Ten slotte is de frequentie van conflicten ook meegenomen als controlevariabele, omdat verwacht wordt dat bij een hogere frequentie van conflicten de kwaliteit van de LMX-relatie lager zal zijn en de mate van emotionele uitputting die de medewerker ervaart, toe zal nemen. Samengevat leiden de verwachte relaties die in dit hoofdstuk besproken zijn, tot het volgende conceptueel model: Competitieve conflictstrategie medewerker

Leader-member exchange (LMX)

+

Competitieve conflictstrategie leidinggevende

Integratieve conflictstrategie leidinggevende

Figuur 2: Conceptueel model

- 17 -

Integratieve conflictstrategie medewerker

+

+ + -

Emotionele uitputting

Controlevariabelen: Sekse Leeftijd Opleiding Frequentie conflict Belangrijkheid conflict

3. Methode In dit hoofdstuk wordt de methode van onderzoek beschreven. Achtereenvolgens worden de onderzoeksopzet, de onderzoeksgroep, de gebruikte en geanalyseerde meetinstrumenten en de procedure van dataverzameling toegelicht.

3.1 Onderzoeksopzet Dit onderzoek betreft een toetsend onderzoek, waarin getracht is een verband aan te tonen tussen de kwaliteit van de LMX-relatie, de door de medewerker gepercipieerde conflictstijl van de leidinggevende bij alledaagse conflicten en emotionele uitputting ervaren door de medewerker. Tevens is getoetst of de conflictstijl van de medewerker een modererend effect heeft op de relatie tussen de gepercipieerde conflictstijl van de leidinggevende en de mate van emotionele uitputting ervaren door de medewerker. Het betreft een cross-sectioneel survey-onderzoek, dat wil zeggen dat er op één tijdstip vragenlijsten afgenomen zijn. Deze vragenlijst is grotendeels samengesteld uit bestaande meetschalen uit andere studies.

3.2 Respondenten Dit onderzoek is uitgevoerd onder medewerkers van Koninklijke Philips Electronics N.V., hierna Philips genoemd, waarbij alleen medewerkers van de vestiging Philips Roosendaal zijn meegenomen. Philips is een internationaal bedrijf en is wereldwijd actief op het gebied van gezondheidszorg, verlichting en consumer lifestyle. Van de drie bedrijfsonderdelen die Philips kent, is in Roosendaal alleen het onderdeel ‘Lighting’ vertegenwoordigd. Het gehele personeelsbestand van Philips Roosendaal is gebruikt bij het uitzetten van de vragenlijsten, wat uitkomt op een totaal van 1148 vragenlijsten. Daarvan zijn 323 (= N) vragenlijsten geretourneerd, waarmee de respons-rate 28.1% bedraagt. Om te kijken of de groep respondenten representatief is voor de gehele organisatie, zijn de gemiddelde leeftijd, diensttijd en sekse van de groep respondenten vergeleken met die van Philips Roosendaal. De gemiddelde leeftijd van de groep respondenten (46 jaar) ligt iets hoger wanneer deze wordt vergeleken met de rest van de organisatie (43 jaar). Ook ligt de gemiddelde diensttijd in de steekproef (17.8 jaar) gemiddeld één jaar hoger dan daadwerkelijk het geval is in de gehele organisatie (16.8 jaar). De steekproefverdeling naar geslacht (85.7% man, 14.3% vrouw) komt overeen met de gehele organisatie (85.6% man, 14.4% vrouw). Op basis van de

verkregen

gegevens

van

Philips

is

tevens

een

vergelijking

gemaakt

naar

afdelingsgroepen. Uit tabel 1 blijkt dat de verdeling man/vrouw in de dataset goed overeenkomt met de daadwerkelijke verdeling binnen Supply Group en GTD. In de dataset ligt het percentage mannen iets hoger dan daadwerkelijk het geval is voor DC Brabant.

- 18 -

Supply Group telt relatief veel respondenten en de afdeling DC Brabant is relatief klein, dit is ook het geval bij Philips Roosendaal. Tabel 1: Steekproefgegevens per afdelingsgroep vergeleken met Philips Roosendaal Supply Group

GTD

DC Brabant

Totaal

Philips

Man

Roosendaal

Vrouw

109 (11.9%)

28 (13.0%)

48 (31.4%)

185 (14.4%)

Totaal

914 (71.3%)

215 (16.8%)

153 (11.9%)

1282 (100%)

Man

181 (89.6%)

47 (87.0%)

30 (73.2%)

275 (85.7%)

Vrouw

21 (10.4%)

7 (13.0%)

11 (26.8%)

46 (14.3%)

Totaal

202 (68.0%)

54 (18.2%)

41 (13.8%)

297 (100%)

Dataset

805 (88.1%)

187 (87.0%)

105 (68.6%)

1097 (85.6%)

In de bijlage (tabel B.1) is een uitgebreidere steekproefverdeling weergegeven, uitgesplitst per afdeling. Deze tabel laat zien dat het grootste deel van de respondenten werkzaam is op de productieafdeling (39.6%) en het kleinste deel van de respondenten is werkzaam op de afdeling BU Special lighting (1.2%). De gemiddelde werkweek van de respondenten bedraagt 36.8 uur. Het opleidingsniveau was verdeeld in acht categorieën, waarbij 2.2% lagere school heeft gevolgd, 23.1% LBO, 10.9% MAVO, 5.9% HAVO, 28.7% MBO, 20.9% HBO en 8.4% universiteit. Van het opleidingsniveau per afdeling van Philips Roosendaal zijn geen exacte cijfers bekend, maar volgens de contactpersoon van het bedrijf hebben medewerkers van de afdeling GTD gemiddeld HBO-/WO-niveau, zij ontwikkelen voornamelijk nieuwe producten. Supply Group omvat onder andere de productieafdeling, maintenance en stafafdelingen, waarbij het gemiddelde MBO-niveau is. Bij DC Brabant, het distributiecentrum waar voornamelijk logistieke functies zijn, is het gemiddelde LBO-niveau. Het merendeel van de respondenten (82%) heeft geen leidinggevende functie, tegenover 18% die wel leiding geeft. Opvallend is dat het overgrote deel (97.2%) een mannelijke direct leidinggevende heeft en slechts 2% heeft een vrouwelijke direct leidinggevende. Gemiddeld werken de respondenten 3.20 jaar samen met hun direct leidinggevende waarbij 43.7% dagelijks contact heeft en 38.4% enkele keren per week. Tevens is gevraagd hoe vaak zij irritaties, meningsverschillen en/of misverstanden ervaren tussen hun direct leidinggevende en zichzelf. Daaruit blijkt dat 59.2% dit minder dan één keer per maand ervaart, 16.5% één keer per maand, 9.3% enkele keren per maand, 5.6% één keer per week, 7.2% enkele keren per week en 2.2% ervaart dit dagelijks.

- 19 -

3.3 Meetinstrumenten De vragenlijst die is afgenomen bestaat uit verschillende schalen die hieronder worden beschreven. Voor elke schaal is de KMO >.6 en Bartlett’s Test of Sphericity significant (<.05) wat wil zeggen dat de data geschikt zijn om er factoranalyses op uit te voeren. LMX Voor het meten van de kwaliteit van de LMX-relatie is gebruik gemaakt van de meetschaal LMX-7 van Liden en Maslyn (1998). Deze schaal bestaat uit zeven items met elk zeven antwoordmogelijkheden, variërend van ‘helemaal mee oneens’ (1) tot ‘helemaal mee eens’ (7). Een voorbeeld item van deze schaal is “Mijn leidinggevende begrijpt mijn problemen en behoeften”. De medewerker heeft in deze schaal uitspraken over de relatie tussen de leidinggevende en zichzelf gedaan. Er is getoetst op unidimensionaliteit door middel van factoranalyse (PCA), waaruit blijkt dat de LMX-7 op één component laadt die 75.29% van de variantie verklaart. De betrouwbaarheid van deze schaal zoals uitgedrukt in Cronbach’s α is goed te noemen (α=0.945). Conflictstrategie De gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende bij alledaagse conflicten is gemeten met behulp van de ‘Test voor het hanteren van alledaagse organisatieconflicten (TOC)’ (de Reuver, 2003). Deze test meet de drie conflictstrategieën die op hun beurt elk twee conflictstijlen omvatten, te weten integratie (samenwerken en onderhandelen), competitie (indirect vechten en forceren) en non-confrontatie (aanpassen en vermijden). De totale schaal bestaat uit 36 items en per strategie zijn er 12 items (de Reuver, 2003). De conflictstijl van de leidinggevende is gemeten vanuit de medewerkerperceptie, dat wil zeggen dat de medewerker deze vragenlijst heeft ingevuld en uitspraken deed over het gedrag van de leidinggevende. Tevens werd voor het meten van de conflictstijl van de medewerker zelf, opnieuw gebruik gemaakt van de TOC, maar hierbij deed de medewerker uitspraken over het eigen gedrag. Om de vragen te kunnen beantwoorden, werd voorafgaand aan de vragen de volgende situatieschets gegeven: ‘Uw baas geeft u een opdracht om een aantal zaken af te werken. U werkt er een hele dag aan en handelt deze zaken zo goed mogelijk af. De volgende dag komt uw baas naar u toe met de mededeling dat het werk niet goed is gedaan. Volgens u komt dat doordat uw baas u niet goed heeft geïnstrueerd. Er ontstaat een meningsverschil’. Deze situatieschets is ontwikkeld door de Reuver (2003) aan de hand van interviews met managers van middelgrote en grote organisaties uit verschillende sectoren. Uit deze interviews is gebleken dat dit conflictscenario een realistische weergave is van een alledaags conflict (de Reuver, 2003).

- 20 -

Conflictstrategie leidinggevende Om de conflictstrategie van de leidinggevende te meten is gebruikt gemaakt van bovengenoemde situatieschets. Iedere stelling begon met: ‘In deze situatie...’ gevolgd door een gedragsbeschrijving. De respondent kon vervolgens aangeven in hoeverre deze gedragsbeschrijving waarschijnlijk is. De antwoordcategorieën varieerden op een 7puntsschaal van ‘zeer onwaarschijnlijk’ (1) tot ‘zeer waarschijnlijk’ (7). Een voorbeeld item van de competitiestrategie van de leidinggevende is “...toont mijn leidinggevende duidelijk zijn afkeuring”. De integratiestrategie van de leidinggevende werd gemeten met een item als “...bekijkt mijn leidinggevende de kwestie van beide kanten”. De derde conflictstrategie, de non-confrontatie strategie, werd voor de leidinggevende gemeten aan de hand van een item als “...slikt mijn leidinggevende zijn irritaties in”. Door middel van een principale componentenanalyse (PCA) worden zes componenten met een eigenwaarde hoger dan 1 gevonden. De screeplot laat echter zien dat er slechts drie componenten duidelijk te onderscheiden zijn. Uiteindelijk is gekozen voor oblimin rotatie met drie componenten, omdat hierbij de eenvoudige structuur het beste is. Daarbij komt dat in dit onderzoek de conflictstrategieën onderzocht worden en niet de conflictstijlen die daarbij horen, wat de keuze voor drie componenten nog eens bevestigt. De drie componenten verklaren gezamenlijk 43.67% van de variantie. De integratieve conflictstrategie komt in eerste instantie niet helemaal overeen met de theorie, aangezien het item ‘…richt mijn leidinggevende zich naar mijn wensen’ bij de integratieve conflictstrategie geplaatst is in de componentenmatix. Met dit item erbij is de betrouwbaarheid voor de integratieve conflictstrategie α=0.871. Ondanks het feit dat dit item niet zorgt voor een schending in de betrouwbaarheid van de integratieve conflictstrategie, is toch besloten het item te verwijderen omdat het volgens de theorie er niet bij hoort. De betrouwbaarheid van de integratieve conflictstrategie zonder dit item is goed te noemen met α=0.869. Hierbij is er één item dat zorgt voor een hogere Cronbach’s Alpha na verwijdering (α=0.874). Echter heeft dit item (‘…voorkomt mijn leidinggevende dat één van beiden teveel overwicht krijgt’) een corrected item-total correlation boven de 0.3, waardoor besloten is het item er toch in te laten. Daarmee bestaat de integratieve conflictstrategie, net als in het onderzoek van de Reuver (2003), uit 12 items. De non-confrontatieve conflictstrategie bestaat volgens de theorie ook uit 12 items, maar uit de factoranalyse blijkt dat in dit onderzoek slechts 11 items tot deze strategie behoren. Het gaat hier over eerdergenoemd item (‘… richt mijn leidinggevende zich naar mijn wensen’) dat is verwijderd uit de integratieve conflictstrategie. De betrouwbaarheid van de nonconfrontatieve conflictstrategie is goed te noemen met α=0.819. Wanneer het item toegevoegd zou worden, wat volgens de theorie hoort, zou de betrouwbaarheid in dit

- 21 -

onderzoek omlaag gaan naar α=0.813 en ook is de corrected item-total correlation voor dat item lager dan 0.3. Hierdoor is besloten om het item in dit onderzoek helemaal niet mee te nemen. De competitieve conflictstrategie ten slotte, bestaat uit 12 items en de betrouwbaarheid van deze schaal is goed te noemen met α=0.860. Conflictstrategie medewerker De conflictstrategie van de medewerker is op een vergelijkbare manier gemeten als de conflictstrategie

van

de

leidinggevende.

Wederom

werd

gebruik

gemaakt

van

bovengenoemde situatieschets, waarna vervolgens iedere stelling begon met: ‘In deze situatie…’ gevolgd door een gedragsbeschrijving. De competitiestrategie van de medewerker is gemeten met een item als: “...vraag ik een meerdere om in te grijpen”. Daarnaast is een voorbeelditem van de integratiestrategie van de medewerker: “...onderhandel ik stevig over een akkoord”. Ten slotte is een voorbeeld item van de non-confrontatie strategie van de medewerker zelf: “...begin ik over een ander onderwerp”. Ook voor de conflictstrategie van de medewerker is een principale componentenanalyse (PCA) uitgevoerd om de verdeling in subschalen te kunnen bevestigen. Er worden acht componenten met een eigenwaarde hoger dan 1 gevonden. De screeplot laat echter zien dat er slechts drie componenten duidelijk te onderscheiden zijn. Uiteindelijk is gekozen voor varimax rotatie met drie componenten, omdat die de minste schendingen vertoonde. De drie componenten verklaren gezamenlijk 38.05% van de variantie. Wanneer naar de conflictstrategieën afzonderlijk gekeken wordt, blijkt dat de competitieve conflictstrategie volgens de varimax rotatie uit 13 items bestaat. De theorie zegt echter dat er één item verwijderd moet worden. Het item ‘… probeer ik zo snel mogelijk weg te komen’ hoort volgens het onderzoek van de Reuver (2003) bij de non-confrontatieve conflictstrategie. Wanneer een factoranalyse met één ‘gedwongen’ component wordt uitgevoerd voor de competitieve conflictstrategie, blijkt dat deze met 12 items, zonder eerdergenoemd item, meer variantie verklaart (35.95%) dan wanneer het item erin gelaten wordt (34.58%). Ook de betrouwbaarheid van de schaal met 12 items is goed te noemen met α=0.836. De integratieve conflictstrategie blijkt volgens de varimax rotatie uit 13 items te bestaan, wat volgens de theorie niet zo hoort te zijn. Wanneer echter een factoranalyse wordt uitgevoerd met de items in één ‘gedwongen’ component, blijkt dat het item ‘... richt ik me naar de wensen van mijn leidinggevende’ een factorlading heeft <0.3, waardoor besloten is dit item te verwijderen. De verklaarde variantie van de component met 12 items is 33.52%. Er is een schending door het item ‘... voorkom ik dat één van beiden teveel overwicht krijgt’ en de betrouwbaarheid van de schaal zou slechts een fractie hoger worden zonder dit item. Volgens de factoranalyse met één gedwongen component hoort dit item echter wel bij de

- 22 -

schaal, dus op basis van deze uitkomsten en de theorie is besloten om dit item erin te laten. De betrouwbaarheid van de schaal (α=0.808) is goed te noemen. De non-confrontatieve conflictstrategie ten slotte, blijkt uit de varimax rotatie uit 10 items te bestaan. Wanneer op basis van de theorie twee items worden toegevoegd aan het construct, blijkt uit de factoranalyse dat het item ‘... richt ik me naar de wensen van mijn leidinggevende’ ook niet bij deze conflictstrategie past. Het andere item dat is toegevoegd in deze factoranalyse, namelijk ‘… probeer ik zo snel mogelijk weg te komen’, laadt wel voldoende op de factor waardoor besloten is het item erin te laten. De betrouwbaarheid van deze schaal is goed te noemen met α=0.822. Emotionele uitputting In dit onderzoek is emotionele uitputting gemeten aan de hand van de gelijknamige dimensie behorende bij burn-out. Hiervoor is gebruik gemaakt van de Utrechtse Burnout Schaal, ook wel UBOS genoemd (Schaufeli & Van Dierendonck, 2000). De UBOS is de Nederlandse vertaling van de Maslach Burnout Inventory (Schaufeli, Leiter, Maslach & Jackson, 1996). De subschaal ‘emotionele uitputting’ bestaat uit 5 uitspraken (Giebels & Janssen, 2005), waarbij de respondent kon aangeven hoe vaak de uitspraak op hem/haar van toepassing is door steeds het best passende cijfer in te vullen, dat varieerde op een 7-puntsschaal van ‘nooit’ (1) tot ‘altijd’ (7) (Schaufeli & Van Dierendonck, 2000). Door middel van factoranalyse is bekeken of deze dimensie ook terugkomt in de vragenlijst. Een voorbeeld van een uitspraak uit deze schaal is als volgt: “Aan het einde van een werkdag voel ik me leeg”. Deze antwoordcategorieën zijn enigszins aangepast naar aanleiding van het artikel van Giebels & Janssen (2005). Uit factoranalyse (PCA) blijkt dat emotionele uitputting op één component laadt, welke 77,04% van de variantie verklaart. De betrouwbaarheid van deze schaal is goed te noemen (α=0.925). Er is één item dat de Cronbach’s Alpha na verwijdering hoger maakt (α=0.926), namelijk ‘ik voel me vermoeid als ik ’s morgens opsta en er weer een werkdag voor me ligt’. Het verschil met de Cronbach’s Alpha wanneer dit item verwijderd zou worden (0.001) is echter zo gering dat besloten is dit item erin te laten. Ook de Corrected Item-Total Correlation (0.709) geeft voldoende reden om het item erin te laten. De validiteit van de UBOS is ook goed te noemen (Schaufeli & van Dierendonck, 2000). Controlevariabelen Ter aanvulling van het conceptueel model zijn enkele controlevariabelen opgenomen. Deze controlevariabelen zijn gebruikt om zoveel als mogelijk uit te sluiten dat ze een schijneffect veroorzaken, waardoor gesproken kan worden van zuivere verbanden. Zoals eerder besproken in het theoretisch kader, werd in dit onderzoek gecontroleerd voor geslacht. Deze variabele is gecodeerd als dummyvariabele (0= man, 1= vrouw). De variabele leeftijd werd in

- 23 -

dit onderzoek gemeten door de volgende open vraag: ‘In welk jaar bent u geboren?’. Het opleidingsniveau van de respondenten is gemeten door de antwoorden in acht categorieën op te delen, waarbij de laatste optie bestemd was voor een afwijkend antwoord dat niet in de zeven voorgaande categorieën genoemd staat. Ook de belangrijkheid van het conflict is meegenomen als controlevariabele en is gemeten door de volgende vraag: ‘Hoe belangrijk vindt u het meningsverschil in deze situatie?’. De antwoordcategorieën variëren op een 7puntsschaal van ‘zeer onbelangrijk’ (1) tot ‘zeer belangrijk’ (7). Ten slotte is de frequentie van conflicten meegenomen als controlevariabele. Deze variabele is gemeten door de volgende vraag: ‘Kijkend naar de relatie tussen u en uw direct leidinggevende; hoe vaak ervaart u irritaties, meningsverschillen en/of misverstanden tussen u en uw direct leidinggevende?’. De antwoordcategorieën variëren op een 6-puntsschaal van ‘dagelijks’ (1) tot ‘minder dan één keer per maand’ (6). Deze schaal is gespiegeld bij aanvang van het analyseren, zodat een hoge score op deze variabele overeenkomt met een hoge frequentie van conflicten. Met behulp van deze controlevariabelen werd gecontroleerd voor eventuele storende effecten.

3.4 Procedure In dit onderzoek zijn gegevens verzameld door middel van het afnemen van gestructureerde vragenlijsten. Het bereik is zo groot mogelijk gemaakt door de vragenlijst schriftelijk aan te leveren per post op het woonadres van de respondenten. Hiervoor is gekozen omdat niet alle medewerkers over een computer en e-mailadres beschikken binnen de organisatie. De gegevens zijn anoniem behandeld. Aan de vragenlijst is een begeleidende brief toegevoegd met daarin het doel en de opzet van het onderzoek. Tevens werd middels deze brief geattendeerd op de anonimiteit en vertrouwelijkheid van het onderzoek, met als doel eventuele ‘bias’ in de dataset te beperken en zo min mogelijk sociaal wenselijke antwoorden te krijgen. Na het verspreiden van de vragenlijst begin juni, zijn de respondenten na een week

herinnerd aan de enquête, door middel van e-mail en memo’s op de

mededelingenborden bij Philips. Net voor de einddatum is opnieuw een herinnering geplaatst waarop vermeld stond dat de einddatum met twee dagen verlengd werd. Een extra motivatie om de vragenlijst in te vullen en te retourneren waren twee dinerbonnen die verloot werden onder de respondenten. De respondenten konden op een bijgevoegd kaartje hun gegevens invullen. Deze gegevens zijn op geen enkele wijze gekoppeld aan de resultaten van dit onderzoek; dit in verband met de anonimiteit van de respondenten. De ingevulde enquêtes konden in de bijgevoegde gefrankeerde retourenvelop geretourneerd worden aan de Universiteit van Tilburg.

- 24 -

3.5 Analysemethode Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van het programma SPSS voor het uitvoeren van statistische analyses. Na het verzamelen van data werd gecontroleerd voor ‘missing values’. Bij respondenten die minder dan drie items per schaal niet hebben ingevuld, is gekozen om daar een gemiddelde score in te vullen. Schalen waarin respondenten meer dan drie items niet hebben ingevuld, zijn niet meegenomen in de analyses voor de betreffende respondent (‘exclude cases pairwise’). Daarna is een betrouwbaarheidsanalyse uitgevoerd, waarbij de betrouwbaarheid van de meetschalen werd gemeten door middel van Cronbach’s alpha (α). Om de hypothesen te testen, werden een aantal hiërarchische multipele regressieanalyses uitgevoerd. Met regressieanalyse is het mogelijk om waarden van een afhankelijke variabele te voorspellen aan de hand van één (of meerdere) onafhankelijke variabele(n) (Allison, 1999). Eerst is het model getoetst met alleen de theoretische variabelen erin. In een volgend model

zijn

de

controlevariabelen

toegevoegd.

Om

het

interactie-effect

van

de

conflictstrategie van de medewerker te testen, is in de regressievergelijking een derde stap toegevoegd met daarin de productvariabele (conflictstrategie medewerker * conflictstrategie leidinggevende). Daarnaast veronderstelt het conceptueel model een mediërend effect van de door de medewerker gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende op het verband tussen de kwaliteit van de LMX-relatie en emotionele uitputting. Dit wordt getoetst door middel van padanalyse. Aan de hand van padanalyse kunnen meerdere regressieanalyses gecombineerd worden en op deze manier wordt gecontroleerd voor schijnsamenhang en worden indirecte causale effecten inzichtelijk. Daarnaast is ook de Sobel-test gebruikt om de significantie van het mediërend effect te toetsen. De resultaten van deze toetsen zijn weergegeven in het volgende hoofdstuk.

- 25 -

4. Resultaten

4.1 Geneste data In dit hoofdstuk worden de resultaten van de analyses weergegeven. In dit onderzoek is sprake van geneste data. Het is daarom van belang om eerst te toetsen of het toebehoren aan een bepaalde afdeling de scores op de variabelen uit het conceptueel model beïnvloedt. Dit kan met behulp van de intra-class correlations (ICC) (Bliese, 1998). In het geval van bijvoorbeeld de gepercipieerde competitieve conflictstrategie van de leidinggevende, zou groepslidmaatschap een rol kunnen spelen, omdat door de ogen van de medewerker wordt gekeken naar de conflictstrategie van de leidinggevende. Mogelijk bepaalt het behoren tot een bepaalde afdeling voor een groot deel de score op deze variabele. Uit tabel 2 blijkt bijvoorbeeld dat slechts 5.8% van de variantie in de individueel gepercipieerde competitieve conflictstrategie verklaard kan worden door het toebehoren aan een bepaalde afdeling. Daarnaast is ook voor de overige variabelen uit het conceptueel model getoetst of de scores hierop verklaard worden door de afdeling waartoe men behoort. Uit tabel 2 blijkt dat in dit onderzoek de waarden voor ICC 1 dusdanig laag zijn (<.10) dat de variantie van elke variabele slechts voor een klein deel verklaard wordt door het toebehoren aan een afdeling. De scores mogen daarom op individueel niveau geïnterpreteerd worden (Bliese, 1998). In bijlage III staan de gemiddelde scores op de kernvariabelen weergegeven per afdeling (tabel B.12 voor de 8 hoofdafdelingen, tabel B.13 voor alle 27 afdelingen). De informatie uit deze tabellen is voor dit onderzoek in mindere mate relevant, maar voor Philips kan dit wel nuttige informatie bevatten. Tabel 2: ICC-waarden (27 afdelingen) ICC 1 LMX

.047

Competitieve conflictstrategie LG

.058

Integratieve conflictstrategie LG

.014

Non-confrontatieve conflictstrategie LG

.038

Competitieve conflictstrategie MW

.052

Integratieve conflictstrategie MW

.017

Non-confrontatieve conflictstrategie MW

.025

Emotionele uitputting

.064

- 26 -

4.2 Beschrijvende statistiek De gemiddelden, standaarddeviaties en de onderlinge correlaties van de verschillende variabelen staan weergegeven in de correlatiematrix (tabel 3). Uit deze tabel blijken de hoofdlijnen uit het theoretisch kader terug te komen. Hoe hoger de kwaliteit van de LMXrelatie, des te meer de medewerker een integratieve conflictstrategie bij de leidinggevende zal percipiëren (r =.666, p<.01) en des te minder een competitieve conflictstrategie gepercipieerd zal worden (r =-.366, p<.01). Opvallend is dat van de controlevariabelen, de frequentie van conflicten een hoge significante correlatie vertoont met de kwaliteit van de LMX-relatie. Hoe meer irritaties, meningsverschillen en/of misverstanden worden ervaren door de medewerker in de relatie met de leidinggevende, des te lager de kwaliteit van de LMX-relatie (r =-.574, p<.01). Daarnaast blijkt ook dat hoger opgeleiden een hogere kwaliteit van de LMX-relatie ervaren (r =.125, p<.05). In dit onderzoek zijn sterke positieve correlaties gevonden wanneer de medewerker dezelfde conflictstrategie hanteert zoals gepercipieerd bij de leidinggevende. De competitieve conflictstrategie vertoont hierbij de sterkste positieve correlatie, gevolgd door de integratieve en non-confrontatieve conflictstrategie (respectievelijk r =.755, r =.673, r =.587, p<.01). Dit betekent dat wanneer de medewerker een bepaalde conflictstrategie hanteert, deze strategie ook bij de leidinggevende gepercipieerd wordt. Dit komt overeen met het principe van wederkerigheid, zoals genoemd in het theoretisch kader. Mensen hebben de neiging de conflicthanteringstrategie van de tegenpartij te spiegelen (Weingart et al., in de Dreu, 2005). Vooral bij de competitieve conflictstrategie van zowel de medewerker als die van de leidinggevende (gepercipieerd door de medewerker) zijn significante correlaties gevonden met enkele controlevariabelen. Hoe meer de medewerker het conflict als belangrijk ervaart en hoe lager het opleidingsniveau van de respondent, des te meer de medewerker zelf een competitieve conflictstrategie zal hanteren en zal percipiëren bij de leidinggevende. Daarnaast blijkt ook dat hoe vaker conflicten ervaren worden door de medewerker in de relatie met de leidinggevende, des te minder de medewerker zelf een integratieve conflictstrategie zal hanteren en zal percipiëren bij de leidinggevende en des te meer beide partijen een competitieve conflictstrategie zullen hanteren. Uit tabel 3 blijkt eveneens dat emotionele uitputting veel samenhang vertoont met de onafhankelijke variabelen. Hoe hoger de kwaliteit van de LMX-relatie, des te minder de medewerker emotionele uitputting zal ervaren (r =-.353, p<.01). Daarnaast blijkt dat hoe meer de medewerker een integratieve conflictstrategie bij de leidinggevende percipieert of

- 27 -

deze conflictstrategie zelf hanteert, des te lager de mate van emotionele uitputting (respectievelijk r =-.227, r =-.127, p<.01). Wanneer de medewerker juist een competitieve conflictstrategie percipieert bij de leidinggevende of wanneer de medewerker deze conflictstrategie zelf hanteert, zal de mate van emotionele uitputting juist toenemen (respectievelijk r =.326, r =.324, p<.01), evenals wanneer de medewerker een nonconfrontatieve conflictstrategie hanteert (r =.138, p<.05). Uit de controlevariabelen blijkt verder dat vrouwen minder emotionele uitputting ervaren dan mannen, evenals hoger opgeleiden (respectievelijk r =-.140, r =-.117, p<.05). Medewerkers die in de relatie met hun leidinggevende veel irritaties, meningsverschillen en/of misverstanden ervaren, hebben meer last van emotionele uitputting en naarmate de belangrijkheid van het conflict ervaren door de medewerker toeneemt, neemt ook de mate van emotionele uitputting toe (respectievelijk r =.344, r =.128, p<.05).

4.3 Harman’s one-factor test In dit onderzoek is gebruik gemaakt van slechts één vragenlijst die op een bepaald moment door de respondent is ingevuld. Hierdoor is het mogelijk dat er ‘common method variance’ ontstaat. Er zijn extra factoranalyses uitgevoerd om te toetsen of de schalen verschillend van elkaar zijn (zie bijlagen B.14 t/m B.17). Deze extra factoranalyses zijn gebaseerd op Harman’s one-factor test, waarbij gecontroleerd wordt voor common method variance (Podsakoff & Organ, 1986). Het enige verschil hiermee is dat in dit onderzoek niet alle variabelen uit het conceptueel model in één factoranalyse zijn opgenomen, omdat dit relatief veel items zou omvatten in verhouding tot de N (=323). Uit de correlatiematrix blijkt dat de kwaliteit van de LMX-relatie sterk correleert met de integratieve gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende (r =.666, p<.01), daarom is een factoranalyse uitgevoerd met deze twee variabelen. Hieruit blijkt dat deze componenten redelijk goed uiteenvallen, op twee items na die hoger op LMX laden in plaats van de integratieve conflictstrategie van de leidinggevende (tabel B.14). Daarnaast blijkt uit de correlatiematrix, zoals eerder genoemd, dat de integratieve gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende hoog correleert met de integratieve conflictstrategie van de medewerker. Dit is per soort conflictstrategie het geval. Uit de factoranalyses per conflictstrategie voor zowel de leidinggevende (gepercipieerd) als de medewerker blijkt dat de componenten niet uiteen vallen zoals verwacht (tabel B.15 t/m B.17). Er is geen duidelijke scheiding in de items over de conflictstrategie per persoon (leidinggevende en medewerker). De kans bestaat echter nog steeds dat het verschillende constructen zijn. Door middel van het testen op multicollineariteit kan met meer zekerheid gezegd worden of de variabelen een uniek deel van de variantie meten.

- 28 -

Tabel 3: Gemiddeldes, standaarddeviaties en Pearson correlaties Std.

Min-

N

Mean

Dev.

Max

1

319

5.04

1.41

1-7

1

312

4.59

1.03

1-7

.666**

1

312

3.70

1.08

1-7

-.366**

-.217**

1

312

3.16

0.95

1-7

-.089

.196**

.057

1

312

4.67

0.84

1-7

.470**

.673**

-.112*

.072

1

312

3.56

0.95

1-7

-.264**

-.062

.755**

.217**

.049

1

conflictstrategie MW

312

3.39

0.94

1-7

-.192**

-.137*

.270**

.587**

-.015

.123*

1

8

Emotionele uitputting

320

3.01

1.49

1-7

-.353**

-.227**

.326**

.039

-.127*

.324**

.138*

1

9

Sekse (0 = man)

322

0-1

.003

.046

-.142*

.024

.042

-.066

-.055

-.140*

1

10

Leeftijd

318

45.56

9.13

21-64

-.024

-.066

.045

-.063

-.083

-.021

-.008

-.016

-.116*

1

11

Opleiding

321

4.32

1.74

1-7

.125*

.034

-.218**

-.071

.140*

-.230**

-.051

-.117*

.010

-.230**

1

12

Frequentie conflict

321

5.08

1.38

1-6

-.574**

-.386**

.226**

.063

-.268**

.236**

.013

.344**

-.007

-.020

-.013

1

315

4.63

1.56

1-7

-.089

.046

.275**

-.074

.125*

.291**

-.064

.128*

-.031

-.058

-.112*

.099

1 2 3 4 5 6 7

13

LMX

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Integratieve conflictstrategie LG Competitieve conflictstrategie LG Non-confrontatieve conflictstrategie LG Integratieve conflictstrategie MW Competitieve conflictstrategie MW Non-confrontatieve

Belangrijkheid conflict MW

** p < .01

* p < .05

- 29 -

1

4.4 Regressieanalyses Voor het toetsen van het conceptueel model zijn verschillende multipele hiërarchische regressieanalyses uitgevoerd. Omdat enkele variabelen hoge correlaties vertonen, zoals hiervoor genoemd, moet worden getoetst op multicollineariteit. Dit houdt in dat de onafhankelijke variabelen voor een groot deel hetzelfde construct meten. De afzonderlijke effecten van de onafhankelijke variabelen op de afhankelijke variabelen kunnen dan niet meer juist bepaald worden, waardoor de validiteit van het model negatief wordt beïnvloed (Allison, 1999). Of er daadwerkelijk sprake is van multicollineariteit tussen de variabelen wordt beoordeeld aan de hand van de waarden van de VIF en Tolerance in de regressieanalyses. De uitkomsten van de analyses worden in deze paragraaf toegelicht. Hypothese 1a stelt dat hoe hoger de kwaliteit van de LMX-relatie is, des te minder de medewerker

daardoor

een

competitieve

conflictstrategie

zal

waarnemen

bij

zijn

leidinggevende. De resultaten van de regressieanalyse (tabel 4) laten zien dat er inderdaad een negatief effect bestaat van de kwaliteit van de LMX-relatie op de door de medewerker gepercipieerde competitieve conflictstrategie van de leidinggevende (β=-.315, p<.01). Dit wil zeggen dat hoe hoger de score op de kwaliteit van de LMX-relatie, des te minder de medewerker een competitieve conflictstrategie percipieert bij zijn leidinggevende. Op basis van de gevonden resultaten kan hypothese 1a worden bevestigd. De kwaliteit van de LMXrelatie verklaart 23.4% van de variantie in de competitieve conflictstrategie van de leidinggevende gepercipieerd door de medewerker. Opgemerkt dient te worden dat van de controlevariabelen sekse (β=-.133, p<.05), opleiding (β=-.152, p<.01) en de belangrijkheid van het conflict ervaren door de medewerker (β=.224, p<.01) een significante bijdrage leveren aan de gevonden relatie. Hypothese 1b stelt dat hoe hoger de kwaliteit van de LMX-relatie is, des te meer de medewerker

daardoor

een

integratieve

conflictstrategie

zal

waarnemen

bij

zijn

leidinggevende. Uit de resultaten van de regressieanalyse blijkt dat er inderdaad een positief effect bestaat van de kwaliteit van de LMX-relatie op de door de medewerker gepercipieerde integratieve conflictstrategie van de leidinggevende (β=.674, p<.01). Dit wil zeggen dat hoe hoger de score op de kwaliteit van de LMX-relatie, des te meer de medewerker een integratieve conflictstrategie percipieert bij zijn leidinggevende. Hypothese 1b kan op basis van tabel 4 bevestigd worden. De kwaliteit van de LMX-relatie verklaart 46.1% van de variantie in de integratieve conflictstrategie gepercipieerd door de medewerker. Opmerkelijk is dat het model met de toegevoegde controlevariabelen niet significant meer verklaart dan het model zonder controlevariabelen (∆ F=1.937, p>.05).

Daarnaast zou het effect van de kwaliteit van de LMX-relatie op de door de medewerker gepercipieerde non-confrontatieve conflictstrategie exploratief meegenomen worden. Zoals eerder genoemd in het theoretisch kader, is hier geen eenduidige richting voor vastgesteld. Uit tabel 4 blijkt dat er geen significant effect bestaat van de kwaliteit van de LMX-relatie op de gepercipieerde non-confrontatieve conflictstrategie van de leidinggevende (β=-.072, p>.05). Ook de controlevariabelen leveren hier geen significante bijdrage aan. Tabel 4: Regressieanalyse conflictstrategieën van de leidinggevende op LMX (N=323) Competitieve conflictstrategie LG

LMX

2

1

2

1

2

-366**

-.315**

.666**

.674**

-.089

-.072

Leeftijd Opleiding Frequentie conflict Belangrijkheid conflict

.134

∆ R² ∆F ** p < .01

-.133*

.042

.012

.000

-.051

-.090

-.152**

-.052

-.093

.021

-.011

.029

.224**

.099*

-.099

.234

.444

.099

F

Non-confrontatieve conflictstrategie LG

1

Sekse (0 = man)

R²

Integratieve conflictrategie LG

.461

.008

.017

.028 .020

47.323**

15.257**

243.246**

42.778**

2.437

1.451

47.323**

7.790**

243.246**

1.937

2.437

1.252

* p < .05

Hypothese 2a veronderstelt dat hoe hoger de door de medewerker gepercipieerde integratieve conflictstrategie van de leidinggevende is, des te lager daardoor de mate van emotionele uitputting ervaren door de medewerker. Uit tabel 5 (model 3) blijkt dat er een significante effect bestaat van de gepercipieerde integratieve conflictstrategie van de leidinggevende op emotionele uitputting (β=-.177, p<.01). Op basis van deze gegevens zou hypothese 2a bevestigd kunnen worden. Wanneer echter de kwaliteit van de LMX-relatie als variabele wordt toegevoegd in de regressieanalyse (model 4) en later de controlevariabelen (model 5), blijkt dit effect niet meer significant te zijn (β=.001, p>.05). De kwaliteit van de LMX-relatie wordt namelijk exploratief meegenomen in de analyses en uit model 4 blijkt dat deze variabele een significant effect heeft op emotionele uitputting (β=-.272, p<.01). Dat betekent dat hoe hoger de kwaliteit van de LMX-relatie, des te minder de medewerker daardoor emotionele uitputting ervaart. Bij het toevoegen van de controlevariabelen in model 5, blijkt echter dat ook de kwaliteit van de LMX-relatie geen significant effect meer heeft op de mate van emotionele uitputting ervaren door de medewerker, omdat het wegvalt door het significante effect van sekse en de frequentie van conflicten. Dit kan verklaard worden door

- 31 -

de te hoge waarde van de VIF (2.665) en de te lage waarde van Tolerance (.375), hetgeen duidt op multicollineariteit (Allison, 1999). Het exploratief veronderstelde effect van de kwaliteit van de LMX-relatie op de mate van emotionele uitputting ervaren door de medewerker blijkt in deze dataset uiteindelijk niet significant te bestaan. Daarnaast wordt op basis van eerder genoemde gegevens hypothese 2a uiteindelijk toch verworpen. Wanneer de medewerker meer een integratieve conflictstrategie percipieert bij de leidinggevende, betekent dit niet dat er daardoor minder emotionele uitputting ervaren wordt door de medewerker. Tabel 5: Regressieanalyse emotionele uitputting op conflictstrategieën van de leidinggevende (N=323) Emotionele uitputting

LMX Competitieve conflictstrategie LG Integratieve conflictstrategie LG Non-confrontatieve conflictstrategie LG

1

2

-.353**

-.216**

Sekse (0 = man)

3

Collinearity statistics

4

5

Tolerance

VIF

-.272**

-.158

.375

2.665

.284**

.227**

.186**

.765

1.308

-.177**

.003

.001

.471

2.123

.057

.001

-.141**

-.002

.848

1.179

-.116*

.960

1.042

Leeftijd

-.049

-.049

.918

1.090

Opleiding

-.090

-.062

.883

1.133

Frequentie conflict

.210**

.206**

.663

1.508

.071

.029

.874

1.144

Belangrijkheid conflict

R²

.125

∆ R²

.189

.135

.064

.169

.215

.034

.046

F

43.874**

11.741**

15.771**

15.389**

9.043**

∆F

43.874**

4.777**

15.771**

12.455**

3.464**

** p < .01

* p < .05

Hypothese 2b stelt dat hoe hoger de door de medewerker gepercipieerde competitieve conflictstrategie van de leidinggevende is, des te hoger daardoor de mate van emotionele uitputting ervaren door de medewerker. De resultaten van de regressieanalyse (tabel 5) laten zien dat dit effect significant bestaat (β=.186, p<.01). Dat wil zeggen hoe meer de medewerker een competitieve conflictstrategie percipieert bij de leidinggevende, hoe meer de medewerker daardoor emotionele uitputting zal ervaren. Hypothese 2b wordt op basis van deze resultaten bevestigd. Daarnaast is de relatie tussen de door de medewerker gepercipieerde non-confrontatieve conflictstrategie van de leidinggevende en de mate van emotionele uitputting ervaren door de medewerker exploratief getoetst. Uit tabel 5 blijkt dat er geen significant effect bestaat

- 32 -

tussen laatstgenoemde variabelen (β=-.002, p>.05). De drie conflictstrategieën van de leidinggevende gepercipieerd door de medewerker en de kwaliteit van de LMX-relatie verklaren samen 21.5% van de variantie in emotionele uitputting. Van de controlevariabelen leveren sekse (β=-.116, p<.05) en frequentie van conflicten (β=-.206, p<.01) een significante bijdrage aan de gevonden relaties. Zoals eerder genoemd in het theoretisch kader, wordt in dit onderzoek een mediërend effect verondersteld van de door de medewerker gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende op de relatie tussen de kwaliteit van de LMX-relatie en emotionele uitputting. Uit tabel 5 (model 1) blijkt dat de kwaliteit van de LMX-relatie een significant direct effect vertoont

op emotionele

uitputting

(β=-.353,

p<.01),

ook

na toevoeging

van

de

controlevariabelen in model 2 (β=-.216, p<.01). Er is sprake van zuivere mediatie, omdat na toevoeging van de gepercipieerde conflictstrategieën van de leidinggevende (mediërende variabelen) in het model met controlevariabelen (model 5) het significante effect van de kwaliteit van de LMX-relatie op emotionele uitputting verdwijnt (β=-.158, p>.05) (MacKinnon, Fairchild & Fritz, 2007). Opvallend is dat de gepercipieerde integratieve conflictstrategie van de leidinggevende in model 3 een significant effect heeft op emotionele uitputting (β=-.177, p<.01), maar dat dit effect na toevoeging van de LMX-relatie in model 4 verdwijnt (β=.003, p>.05). Van de mediërende variabelen heeft alleen de gepercipieerde competitieve conflictstrategie van de leidinggevende een significant direct effect op emotionele uitputting (β=.186, p<.01). Hieruit kan afgeleid worden dat er mogelijk alleen een mediërend effect bestaat van de gepercipieerde competitieve conflictstrategie van de leidinggevende op de relatie tussen de kwaliteit van de LMX-relatie en emotionele uitputting en dat dit niet aan de orde is voor andere conflictstrategieën. Hiermee wordt hypothese 3b meteen verworpen, omdat in dit onderzoek geen significant direct effect bestaat van de integratieve gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende op emotionele uitputting. Het mogelijke mediërende effect van de competitieve gepercipieerde conflictstrategie is verder onderzocht en is weergegeven in figuur 3, waarbij de door de medewerker gepercipieerde competitieve conflictstrategie van de leidinggevende de mediërende variabele is. De kwaliteit van de LMX-relatie is de onafhankelijke variabele en emotionele uitputting is de afhankelijke variabele. Met behulp van de Sobel test kan het mediërende effect getoetst worden op statistische significantie (MacKinnon & Dwyer, 1993; MacKinnon, Lockwood, Hoffmann, West, & Sheets, 2002). De Sobel test bevestigt dat het mediërende effect van de competitieve gepercipieerde conflictstrategie significant is (z =2.678, p<.05). Hiermee wordt hypothese 3a bevestigd.

- 33 -

Competitieve conflictstrategie leidinggevende St. error = .048 b = -.242 LMX

St. error = .081 b = .256 Emotionele uitputting

Figuur 3: Model Sobel test met de gepercipieerde competitieve conflictstrategie van de leidinggevende als mediërende variabele Hypothese 4a veronderstelt dat het positieve effect van de door de medewerker gepercipieerde competitieve conflictstrategie van de leidinggevende op de mate van emotionele uitputting ervaren door de medewerker sterker wordt naarmate de medewerker meer een competitieve conflictstrategie hanteert. Uit tabel 6 blijkt dat zowel de gepercipieerde competitieve conflictstrategie van de leidinggevende (model 1, β=.326, p<.01) als van de medewerker zelf (model 2, β=.324, p<.01) een significant direct effect heeft op emotionele uitputting, wanneer deze variabelen apart in een regressieanalyse opgenomen worden zonder controlevariabelen. Het directe effect van de competitieve conflictstrategie van de medewerker zelf blijft significant na toevoeging van de controlevariabelen (model 3, β=.226, p<.01). Dit betekent dat hoe meer de medewerker een competitieve conflictstrategie hanteert, des te hoger daardoor de mate van emotionele uitputting. Echter wanneer beide competitieve conflictstrategieën uit model 1 en 2 in een regressieanalyse opgenomen worden, samen met de productvariabele (model 4), wordt er geen enkel significant effect gevonden. Dit geldt ook voor het model inclusief controlevariabelen (model 5). Er is in dit onderzoek geen significant interactie-effect van de competitieve conflictstrategie van de medewerker op de relatie tussen de gepercipieerde competitieve conflictstrategie van de leidinggevende en emotionele uitputting (β=-.018, p>.05). Op basis van deze resultaten wordt hypothese 4a verworpen. Dit betekent dat wanneer de medewerker meer een competitieve conflictstrategie hanteert, dit het positieve effect van de gepercipieerde competitieve conflictstrategie van de leidinggevende op emotionele uitputting niet significant versterkt.

- 34 -

Tabel 6: Regressieanalyse emotionele uitputting met interactie-effect competitieve conflictstrategie (N=323) Emotionele uitputting 1 Competitieve conflictstrategie LG

2

3

.326**

Competitieve conflictstrategie MW

.324**

.226**

CompetitiefLG * CompetitiefMW

4

5

.154

.141

.143

.141

.070

-.018

Sekse (0 = man)

-.126*

-.114*

Leeftijd

-.034

-.040

Opleiding

-.066

-.062

Frequentie conflict

.286**

.280**

.021

.014

Belangrijkheid conflict

R²

.106

.105

.200

.120

.207

∆ R²

.106

.105

.095

.016

.087

36.259**

35.669**

12.505**

13.820**

9.737**

36.259**

35.669**

7.153**

2.696

6.530**

F

∆F ** p < .01

* p < .05

Ook uit de interactieplot in figuur 4 blijkt valt af te lezen dat er geen interactie-effect aanwezig is, de lijnen lopen namelijk nagenoeg evenwijdig aan elkaar. De lineariteit van het interactieeffect moet echter wel met enige voorzichtigheid geïnterpreteerd worden, aangezien er slechts twee punten staan weergegeven. Naarmate de medewerker meer een competitieve conflictstrategie percipieert bij de leidinggevende, zal de mate van emotionele uitputting altijd toenemen, zowel bij een hoge als lage mate van competitief gedrag door de medewerker zelf. Medewerkers met een hoge mate van competitief conflictgedrag ervaren echter meer emotionele uitputting dan medewerkers met een lage mate van competitief conflictgedrag, maar dit versterkt niet het positieve effect van gepercipieerd competitief conflictgedrag door

Emotionele uitputting

de leidinggevende op emotionele uitputting.

9 Low Competitief medewerker

7 5

High Competitief medewerker

3 1 Low Competitief leidinggevende

High Competitief leidinggevende

Figuur 4: Interactieplot competitieve conflictstrategieën

- 35 -

Hypothese 4b veronderstelt dat het negatieve effect van de door de medewerker gepercipieerde integratieve conflictstrategie van de leidinggevende op de mate van emotionele uitputting ervaren door de medewerker sterker wordt naarmate de medewerker meer een integratieve conflictstrategie hanteert. Allereerst is er een regressieanalyse uitgevoerd met daarin de integratieve conflictstrategie van de leidinggevende gepercipieerd door de medewerker als onafhankelijke variabele en emotionele uitputting als afhankelijke variabele (tabel 7, model 1). Hieruit blijkt dat hoe meer de medewerker een integratieve conflictstrategie percipieert bij de leidinggevende, des te minder de medewerker daardoor emotionele uitputting zal ervaren (β=-.227, p<.01). Een tweede regressieanalyse is uitgevoerd met daarin de integratieve conflictstrategie van de medewerker zelf als onafhankelijke variabele (model 2). Zonder toevoeging van de controlevariabelen blijkt dit directe effect significant te bestaan (β=-.127, p<.05). Dit significante effect verdwijnt echter wanneer ook de controlevariabelen worden opgenomen in de regressieanalyse (model 3, β=.033, p>.05). Vervolgens zijn in model 4 de hiervoor genoemde onafhankelijke variabelen uit model 1 en 2 samen met de productvariabele in een regressieanalyse gestopt. Hieruit blijkt dat er geen significant interactie-effect is van de integratieve conflictstrategie van de medewerker op de relatie tussen de gepercipieerde integratieve conflictstrategie van de leidinggevende en emotionele uiputting (β=-.386, p>.05). Op basis van de resultaten wordt hypothese 4b verworpen. Tabel 7: Regressieanalyse emotionele uitputting met interactie-effect integratieve conflictstrategie (N=323) Emotionele uitputting 1 Integratieve conflictstrategie LG

2

3

-.227**

Integratieve conflictstrategie MW

-.127*

-.033

IntegratiefLG * IntegratiefMW

4

5

.222

.344

-.017

.235

-.386

Sekse (0 = man)

-.139*

-.618 -.140**

Leeftijd

-.048

-.049

Opleiding

-.109*

-.125*

Frequentie conflict

.324**

.296**

.081

.081

Belangrijkheid conflict

R²

.052

.016

.159

.056

.179

∆ R²

.052

.016

.143

.040

.123

F

16.617**

5.019*

9.456**

6.007**

8.125**

∆F

16.617**

5.019*

10.193**

6.412**

8.924**

** p < .01

* p < .05

Ook uit de interactieplot behorende bij hypothese 4b (figuur 5) valt af te lezen dat er geen interactie-effect aanwezig is, de lijnen lopen namelijk bijna evenwijdig aan elkaar. Naarmate

- 36 -

de medewerker meer een integratieve conflictstrategie percipieert bij de leidinggevende, zal de mate van emotionele uitputting afnemen, zowel bij een hoge als lage mate van integratief gedrag door de medewerker zelf. Medewerkers met een hoge mate van integratief conflictgedrag ervaren echter minder emotionele uitputting dan medewerkers met een lage mate van integratief conflictgedrag, maar dit versterkt niet het negatieve effect van gepercipieerd integratief conflictgedrag door de leidinggevende op emotionele uitputting. Ook

Emotionele uitputting

hier moet de lineariteit met enige voorzichtigheid worden geïnterpreteerd.

1 0 -1 -2 -3 -4 -5

Low Integratief medewerker High Integratief medewerker

Low Integratief leidinggevende

High Integratief leidinggevende

Figuur 5: Interactieplot integratieve conflictstrategieën In figuur 6 wordt ten slotte een overzicht gegeven van alle gevonden relaties die in dit onderzoek gevonden zijn. Wanneer dit model vergeleken wordt met het conceptueel model (figuur 2), valt op dat er geen significant effect is gevonden van de integratieve gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende op emotionele uitputting. Ook de verwachte interactie-effecten zijn niet gevonden in dit onderzoek. Uit het padmodel hieronder blijkt dat het totale effect van de kwaliteit van de LMX-relatie op emotionele uitputting relatief klein is (-.315** x .186** = -.059**). De grijze blokjes met stippellijnen vormen de gevonden significante effecten van de controlevariabelen. Belangrijkheid conflict

Opleiding

β=-.315**

-

Leadermember exchange (LMX)

+ Competitieve conflictstrategie leidinggevende

Sekse (0=man)

-

Frequentie conflict

+ β=.186**

+ Emotionele uitputting

+ + β=.674**

+

Integratieve conflictstrategie leidinggevende

Figuur 6: Model met gevonden relaties

- 37 -

Competitieve conflictstrategie medewerker

5. Conclusie en discussie Het doel van dit onderzoek is om inzichtelijk te maken of de kwaliteit van de LMX-relatie invloed heeft op de door de medewerker gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende bij alledaagse conflicten en daarmee op het gevoel van emotionele uitputting bij de medewerker, teneinde het welzijn van medewerkers te bevorderen. Daarnaast is gekeken of er een interactie-effect is van de conflictstrategie van de medewerker op de relatie tussen de gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende en de mate van emotionele uitputting ervaren door de medewerker. De bijbehorende onderzoeksvraag luidde als volgt: In hoeverre bepaalt de kwaliteit van de LMX-relatie de door de medewerker gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende bij alledaagse conflicten en daarmee de mate van emotionele uitputting ervaren door de medewerker? In hoeverre wordt de relatie tussen de door de medewerker gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende en emotionele uitputting versterkt wanneer de medewerker dezelfde conflictstrategie als de leidinggevende hanteert? In dit hoofdstuk zullen de onderzoeksvragen beantwoord worden op basis van de gevonden resultaten. Daarnaast worden de beperkingen van dit onderzoek en aanbevelingen voor toekomstig onderzoek besproken. Ten slotte worden praktische implicaties genoemd.

5.1 Conclusie en discussie De resultaten van dit onderzoek tonen aan dat er een positief effect is van de kwaliteit van de LMX-relatie op de door de medewerker gepercipieerde integratieve conflictstrategie van de leidinggevende en een negatief effect op de competitieve conflictstrategie van de leidinggevende. Het effect van de kwaliteit van de LMX-relatie is sterker voor de integratieve dan voor de competitieve gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende. Hoe hoger de kwaliteit van de LMX-relatie, des te minder zal de medewerker daardoor een competitieve conflictstrategie percipiëren bij de leidinggevende. Anderzijds zal een hoge kwaliteit van de LMX-relatie ervoor zorgen dat de medewerker daardoor des te meer een integratieve conflictstrategie zal percipiëren bij de leidinggevende. Dit komt overeen met de verwachtingen in dit onderzoek. Daarnaast is het effect van de kwaliteit van de LMX-relatie op de non-confrontatieve gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende exploratief meegenomen. Zoals verwacht werd, is hiervan geen significant effect gevonden. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat bij een hoge kwaliteit van de LMX-relatie enerzijds verwacht mag worden dat de leidinggevende het conflict aan zal gaan en het niet zal vermijden, omdat er een open relatie is. Anderzijds zou de leidinggevende zich kunnen

aanpassen aan de medewerker omdat hij de goede relatie niet wil verstoren. Hij zal zijn eigen belangen dan loslaten en die van de medewerker accepteren. Aanpassen en vermijden vallen beide onder non-confrontatief gedrag van de leidinggevende (de Reuver, 2003). Ondanks dat in dit onderzoek geen eenduidige relatie is gevonden voor nonconfrontatief gedrag van de leidinggevende, zou in toekomstig onderzoek deze conflictstrategie verder onderzocht kunnen worden. Naast predictoren zijn ook de gevolgen van de gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende meegenomen in dit onderzoek. De resultaten van dit onderzoek laten een significant direct effect zien van de integratieve gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende op emotionele uitputting, maar wanneer de kwaliteit van de LMX-relatie en de controlevariabelen toegevoegd worden in de regressieanalyse, valt dit effect weg. De verwachting dat er een negatief verband bestaat tussen deze variabelen, is daarom verworpen. Uit de resultaten blijkt dat er sprake is van multicollineariteit tussen de kwaliteit van

de

LMX-relatie

en

de

integratieve

gepercipieerde

conflictstrategie

van

de

leidinggevende. Dit betekent dat de variabelen voor een deel hetzelfde verklaren van de variantie in emotionele uitputting en dat daardoor de afzonderlijke effecten niet meer juist bepaald kunnen worden (Allison, 1999). Als naar de inhoud van beide variabelen gekeken wordt, blijkt dat zowel een hoge score op de kwaliteit van de LMX-relatie als een hoge score op de integratieve gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende betrekking heeft op een evenwichtige werkbare relatie waarin zowel oog voor het eigen belang als dat van de medewerker bestaat en waarin wederzijds vertrouwen en respect centraal staan (Dansereau et al., 1975; de Reuver, 2003). Wanneer naar de items van beide schalen gekeken wordt, blijkt LMX meer in te gaan op de werkrelatie tussen de leidinggevende en medewerker en in hoeverre zij elkaar daarin serieus nemen. Bij de integratieve conflictstrategie ligt de focus meer op de houding van de leidinggevende tegenover het samen oplossen van een probleem of conflict. De integratieve gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende heeft een beperkter bereik in de alledaagse werkrelatie dan de kwaliteit van de LMX-relatie, omdat laatstgenoemde variabele altijd een rol speelt tijdens het werk en niet alleen tijdens conflicten. Toch zou in vervolgonderzoek wellicht een beter onderscheid tussen de twee begrippen gemaakt kunnen worden door middel van het aanscherpen van de items in de schalen of door het hanteren van andere meetinstrumenten. Uit de analyses blijkt verder dat er een significant effect is van de competitieve gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende op de mate van emotionele uitputting ervaren door de medewerker. Hoe meer de medewerker een competitieve conflictstrategie percipieert bij de leidinggevende, des te meer zal de medewerker daardoor emotionele

- 39 -

uitputting ervaren. Dit komt overeen met de verwachting in dit onderzoek. Wanneer de leidinggevende veel waarde aan het eigen belang en maar weinig aan het belang van de medewerker hecht, dan is hij sterk geneigd tot competitief conflictgedrag (Rubin, Pruitt & Kim, 1994). De leidinggevende kan hierbij forceren of indirect vechten en in beide gevallen zal de leidinggevende star vasthouden aan de eigen visies en staat deze niet open voor andere benaderingen (de Reuver, 2003). Ook blijkt uit dit onderzoek dat de mate van emotionele

uitputting

toeneemt

wanneer

de

medewerker

zelf

een

competitieve

conflictstrategie hanteert. Doordat emotionele uitputting een psychologische lading heeft en refereert aan gevoelens van overbelasting en het ‘leeghalen’ van de emotionele bronnen van de mens (Maslach et al., 2001), resulteert een competitieve gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende in een relatief hoge mate van emotionele uitputting bij de medewerker omdat deze tegen wordt gewerkt wanneer het gaat om het eigen belang van de medewerker in de conflictsituatie. Het ‘vechtgedrag’ dat de medewerker zelf vertoont, zorgt voor emotionele uitputting. In dit onderzoek is er sprake van een zuiver mediërend effect van de gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende op de relatie tussen de kwaliteit van de LMX-relatie en emotionele uitputting. Dat wil zeggen dat het effect van de kwaliteit van de LMX-relatie op emotionele uitputting tenminste gedeeltelijk wordt verklaard via de competitieve gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende. Hoe hoger de kwaliteit van de LMX-relatie, des te meer zal de medewerker daardoor een competitieve conflictstrategie percipiëren bij de leidinggevende, wat er vervolgens voor zorgt dat de medewerker emotioneel uitgeput raakt. Bij de integratieve gepercipieerde conflictstrategie is geen mediërend effect gevonden vanwege het ontbreken van het directe effect van de integratieve gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende op emotionele uitputting. Daarnaast is in dit onderzoek de moderatorrol van de conflictstrategie van de medewerker onderzocht op de relatie tussen de gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende en emotionele uitputting. In dit onderzoek blijkt ook het principe van wederkerigheid van toepassing te zijn, dat wil in dit geval zeggen dat de medewerker het conflictgedrag van de leidinggevende spiegelt (Weingart et al., in de Dreu, 2005). Een competitieve gepercipieerde conflictstrategie gaat vaak samen met een competitieve conflictstrategie van de medewerker, blijkt uit de correlatiematrix. Dit geldt ook voor de integratieve conflictstrategie. Naar aanleiding van het principe van wederkerigheid werd verwacht dat de competitieve conflictstrategie het positieve effect tussen de gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende en emotionele uitputting zou versterken. Uit de analyses blijkt echter dat dit interactie-effect niet significant bestaat. Ook het interactie-effect van de integratieve conflictstrategie van de medewerker op de relatie tussen de integratieve gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende en emotionele uitputting blijkt niet uit deze dataset.

- 40 -

Zoals ook uit de interactieplots in figuur 4 en 5 afgelezen kan worden, zal een hoge mate van competitief conflictgedrag van de leidinggevende gepercipieerd door de medewerker altijd zorgen voor een hogere mate van emotionele uitputting. Daarnaast zal een hoge mate van integratief conflictgedrag van de leidinggevende gepercipieerd door de medewerker altijd zorgen voor een lage mate van emotionele uitputting. De conflictstrategie van de medewerker zelf versterkt dit effect niet. In dit kader wordt aanbevolen om in vervolgonderzoek ook situaties mee te nemen waarin de conflictstrategieën van de leidinggevende en medewerker van elkaar verschillen. Mogelijk wordt hier wel een interactieeffect bij gevonden. Een belangrijke controlevariabele in dit onderzoek is de frequentie van conflicten die de medewerker ervaart, omdat dit een significant effect heeft op de mate van emotionele uitputting. Hoe meer conflicten worden ervaren door de medewerker, des te hoger is daardoor de mate van emotionele uitputting. In toekomstig onderzoek zou onderzocht kunnen worden of de frequentie van conflicten mogelijk een mediërende of modererende rol heeft in relatie tot emotionele uitputting. Opvallend is dat leeftijd geen invloed heeft op emotionele uitputting. Uit eerder onderzoek is gebleken dat leeftijd de meest consistente demografische variabele is die gerelateerd is aan burn-out. Volgens Maslach et al. (2001) ervaren jongere medewerkers een hogere mate van burn-out dan oudere medewerkers. In dit onderzoek is echter slechts één dimensie van burn-out gemeten, namelijk emotionele uitputting, wat mogelijk de verklaring is voor het niet vinden van een relatie tussen leeftijd en emotionele uitputting. Wellicht is er wel een effect van leeftijd op de overige twee dimensies van burn-out (depersonalisatie en gevoelens van verminderde competentie op het werk). Toekomstig onderzoek zal dit aan moeten tonen. Verder blijkt dat van de controlevariabelen die in dit onderzoek zijn meegenomen, sekse en belangrijkheid van het conflict van invloed zijn op de gepercipieerde competitieve conflictstrategie van de leidinggevende. Mannen percipiëren bij hun leidinggevende meer een competitieve conflictstrategie dan vrouwen en hoe meer het conflict als belangrijk ervaren wordt, des te meer percipiëren zij daardoor een competitieve conflictstrategie bij hun leidinggevende. Daarnaast is de belangrijkheid van het conflict ook significant van invloed op de integratieve conflictstrategie. Hoe meer de respondenten het conflict als belangrijk ervaren, des te meer percipiëren zij daardoor een integratieve conflictstrategie bij hun leidinggevende. Hieruit blijkt dat een belangrijk conflict een actieve aanpak veroorzaakt, op een competitieve dan wel integratieve manier. Dit sluit aan bij bevindingen uit eerder onderzoek van de Reuver (2003), waaruit is gebleken dat middenmanagers meer geneigd zijn te forceren (competitief) en samen te werken (integratief) wanneer zij het conflict als belangrijk ervaren. Verder blijkt dat sekse invloed heeft op emotionele uitputting. Vrouwen ervaren minder emotionele uitputting dan mannen.

- 41 -

Volgens Maslach et al. (2001) is er in eerdere onderzoeken een tendens waar te nemen dat vrouwen juist hoger scoren op emotionele uitputting. Een mogelijke verklaring voor de tegengestelde uitkomsten in dit onderzoek is het verschil in sekse op de gepercipieerde competitieve conflictstrategie van de leidinggevende. Aangezien mannen meer een competitieve conflictstrategie percipiëren bij hun leidinggevende en er een direct effect is van de gepercipieerde competitieve conflictstrategie van de leidinggevende op emotionele uitputting, ervaren mannen hierdoor waarschijnlijk meer emotionele uitputting dan vrouwen. Toekomstig onderzoek zal dit mediërend effect moeten verduidelijken. Samenvattend wordt de probleemstelling van dit onderzoek als volgt beantwoord: wanneer de kwaliteit van de LMX-relatie toeneemt, heeft dit een negatief effect op de competitieve gepercipieerde conflictstrategie en een positief effect op de integratieve gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende. De competitieve gepercipieerde conflictstrategie zorgt vervolgens voor gevoelens van emotionele uitputting bij de medewerker. 5.2 Beperkingen en aanbevelingen voor toekomstig onderzoek Ondanks het feit dat dit onderzoek met grote zorgvuldigheid is uitgevoerd, kent het toch een aantal

beperkingen.

In

de

eerste

plaats

is

de

generaliseerbaarheid

van

de

onderzoeksresultaten beperkt doordat de vragenlijsten bij slechts één organisatie zijn uitgezet. Anderzijds is dit een sterk punt, omdat er dan geen rekening gehouden hoeft te worden met organisatiekenmerken die mogelijke verschillen tussen organisaties kunnen verklaren en de uitkomsten nu alleen op Philips Roosendaal van toepassing zijn. Toekomstig onderzoek zal moeten uitwijzen of de uitkomsten ook voor andere organisaties van toepassing zijn. Daarnaast is de respons-rate van 28.1% niet hoog te noemen. Toch is het aantal respondenten (323) wel voldoende om een regressieanalyse uit te voeren. Hierbij dient echter opgemerkt te worden dat ten tijde van het uitzetten van de vragenlijsten, 200 van de 1148 medewerkers te horen kregen dat hun huidige functie op korte termijn zou komen te vervallen. Het is denkbaar dat deze medewerkers de vragenlijst niet hebben ingevuld uit onvrede. Het moment waarop de vragenlijst is uitgezet was niet optimaal, maar uit oogpunt van de voortgang van het onderzoek is toch gekozen om de vragenlijsten te verspreiden onder alle medewerkers van Philips Roosendaal. Daarnaast is er mogelijk sprake van ‘selectie’, doordat medewerkers die een relatief hoge mate van emotionele uitputting ervaren, de vragenlijst mogelijk niet hebben ingevuld doordat zij dit psychisch gezien teveel werk vonden. De vragenlijst was namelijk vrij uitgebreid, aangezien in dit onderzoek is samengewerkt met andere onderzoekers en daarom verschillende onderdelen zijn samengevoegd in één vragenlijst. Voor toekomstig onderzoek wordt aanbevolen om de vragenlijst beperkt te houden.

- 42 -

Het onderzoeksdesign vormt ook een beperking. Er worden causale relaties verondersteld in dit onderzoek, echter het kan niet met zekerheid gesteld worden dat de onafhankelijke variabele(n) in tijd vooraf gaat aan de afhankelijke variabele. Vanwege de beperkte onderzoeksperiode is er een cross-sectioneel onderzoek uitgevoerd en dat betekent dat er slechts op één tijdstip gemeten is. Voor toekomstig onderzoek wordt aanbevolen een longitudinale studie uit te voeren waarbij omgevingsfactoren constant gehouden worden, zodat causale relaties met meer zekerheid kunnen worden vastgesteld. Daarnaast is er in dit onderzoek mogelijk sprake van ‘common method variance’. Doordat gebruik is gemaakt van slechts één vragenlijst die door dezelfde persoon is ingevuld op een bepaald moment, zijn de correlaties tussen de variabelen mogelijk beïnvloed door bijvoorbeeld sociale wenselijkheid of doordat respondenten de neiging hebben vragen consistent te beantwoorden wanneer ze verwachten dat er een bepaald verband is tussen vragen (Podsakoff & Organ, 1986). Uit de correlatiematrix is gebleken dat er een hoge correlatie is tussen de competitieve gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende en de competitieve conflictstrategie van de medewerker zelf. Dit is ook het geval voor de integratieve en non-confrontatieve conflictstrategie. Theoretisch kan dit verklaard worden door het principe van wederkerigheid. Mensen hebben de neiging om de conflictstrategie van hun tegenpartij te spiegelen (Weingart et al., in de Dreu, 2005). Per conflictstrategie zijn er extra factoranalyses uitgevoerd om te testen of ze uiteen vielen in de conflictstrategie van de leidinggevende en de conflictstrategie van de medewerker zelf. Dit was echter niet het geval. Mogelijk is de vragenlijst op dit onderdeel minder nauwkeurig ingevuld vanwege de lengte van de schaal. In de vragenlijst die voor dit onderzoek gebruikt is, werd per item namelijk eerst gevraagd hoe de respondent dacht dat de leidinggevende zou reageren op een bepaalde situatie en daarna hoe de respondent zelf zou reageren. Voor toekomstig onderzoek wordt aanbevolen de conflictstrategie van de leidinggevende en die van de medewerker zelf op een andere manier te meten, bijvoorbeeld door ze in de vragenlijst uit elkaar te halen. Ten slotte vormt, zoals eerder genoemd in dit hoofdstuk, de multicollineariteit tussen de kwaliteit van de LMX-relatie en de gepercipieerde integratieve conflictstrategie van de leidinggevende een beperking. Eerder is besproken hoe theoretisch verklaard kan worden dat de twee variabelen deels hetzelfde meten. In toekomstig onderzoek zal de grens tussen deze twee begrippen aangescherpt moeten worden. Dit kan eventueel door het gebruiken van andere meetinstrumenten die het verschil duidelijker maken.

- 43 -

5.3 Praktische implicatie Met dit onderzoek is tevens getracht een bijdrage te leveren aan de praktische toepassing voor organisaties, in de eerste plaats voor Philips Roosendaal. Op basis van de gevonden relaties kan gezegd worden dat wanneer kwaliteit van de LMX-relatie hoger is, de medewerker meer een competitieve conflictstrategie percipieert bij de leidinggevende en daardoor een hogere mate van emotionele uitputting ervaart. Organisaties kunnen leidinggevenden er op aan sturen een goede relatie met de medewerker te onderhouden, dat wil zeggen dat ze verder moeten gaan dan alleen economische ruil en de arbeidsrelatie meer vorm kunnen geven door middel van wederzijds vertrouwen, respect, loyaliteit, aardig vinden en wederzijdse beïnvloeding, ook wel gezien als een hoge kwaliteit van de LMXrelatie (Dansereau et al., 1975). Dit kan positieve gevolgen hebben voor het welzijn van de medewerker. In de praktijk kan een hoge kwaliteit van de LMX-relatie ontwikkeld worden door de ‘span of leadership’ (het aantal direct aangestuurde medewerkers per leidinggevende) beperkt te houden (Dokman, 2005). Een precies aantal wat hierbij als maximum gehanteerd kan worden is voor zover bekend nog niet onderzocht, maar organisaties kunnen hier rekening mee houden bij het vormgeven van functies. Daarnaast is uit eerder onderzoek gebleken dat extraverte leidinggevenden het makkelijker dan introverte leidinggevenden vinden om hoge kwaliteit LMX-relaties te ontwikkelen (Dokman, 2005). Verder is uit eerder onderzoek gebleken dat een hoge kwaliteit van de LMX-relatie samenhangt

met

een

transformationele

leiderschapsstijl

(Keulen,

2006).

Een

transformationele leider ontwikkelt een persoonlijke band met de medewerker en speelt ook in op de behoeften van de medewerker (den Hartog, van Muijen & Koopman, 1997). Het is aannemelijk dat door die persoonlijke aandacht minder emotionele uitputting ervaren wordt. Organisaties kunnen al tijdens het werving- en selectieproces rekening houden met extraversie en leiderschapsstijl. De organisatie kan leidinggevenden door middel van trainingen wellicht aanleren niet teveel competitief conflictgedrag te vertonen richting medewerkers. Naar aanleiding van de regressieanalyse zonder controlevariabelen kan gezegd worden dat leidinggevenden beter een integratieve conflictstrategie kunnen hanteren, omdat medewerkers hier minder emotionele uitputting door ervaren. Voor de medewerker is een combinatie van een hoge kwaliteit van de LMX-relatie met een integratieve gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende het meest gunstig wanneer het doel is emotionele uitputting te beperken. Ten slotte is het verstandig dat leidinggevenden in een conflictsituatie naast hun eigen belangen ook rekening houden met de belangen van de medewerker. Dit zorgt voor minder emotionele uitputting bij de medewerker, wat uiteindelijk het welbevinden van medewerkers ten goede komt (de Dreu et al., 2004) en daarmee de negatieve consequenties voor de organisatie en maatschappij beperkt.

- 44 -

6. Literatuur Allison, P. D. (1999). Multiple regression: A primer. Thousand Oaks, California : Pine Forge Press. Beatty, C.A., & Lee, G.L., (1992). Leadership Among Middle Managers - An Exploration in the Context of Technological Change. Human Relations, 45(9), 957-990. Beebe, R. S. (2007). Predicting burnout, conflict management style, and turnover among clergy. Journal of Career Assessment, 15(2), 257-275. Bliese, P. D. (1998). Group size, ICC values, and group-level correlations: A simulation. Organizational Research Methods, 1, 355-373. Cooper, C. L., Dewe, P. J., & O’Driscoll, M. P. (2001). Organizational stress: A review and critique of theory research and applications. Thousands Oaks: Sage Cunningham, J. B., & MacGregor, J. (2000). Trust and the design of work: Complementary constructs in satisfaction and performance. Human Relations, 53(12), 1575-1591. Dansereau, F., Graen, G. B., & Haga, W. (1975). A vertical dyad linkage approach to leadership in formal organizations. Organizational Behaviour and Human Performance, 13, 46-78. de Dreu, C. K. W. (2005). Bang voor conflict?: de psychologie van conflicten in organisaties. Assen: Koninklijke Van Gorcum. de Dreu, C. K. W., van Dierendonck, D., & Dijkstra, M. T. M. (2004). Conflict at work and individual well-being. International Journal of Conflict Management, 15(1), 6-26. de Moor, W. (1997). Stress- en conflictmanagement: een constructieve benadering. Houten/Diegem: Bohn Stafleu Van Loghum. de Reuver, R. S. M. (2003). Manager en conflict: De constructie en evaluatie van de Test voor het hanteren van alledaagse Organisatieconflicten (TOC). [Manager and conflict: The construction and evaluation of the Test for handling daily Organisational Conflicts (TOC)]. Dissertation, Tilburg, The Netherlands: University of Tilburg. den Hartog, D.N., Koopman, P.L., & Muijen, J.J. (1997). Inspirerend leiderschap in organisaties. Schoonhoven; Academic Service. Dijkstra, M. T. M., van Dierendonck, D., & Evers, A. (2005). Responding to conflict at work and individual well-being: The mediating role of flight behaviour and feelings of helplessness. European Journal of Work and Organizational Psychology, 14(2), 119 135. Dijkstra, M. T. M., van Dierendonck, D., Evers, A., & de Dreu, C. K. W. (2005). Conflict and well-being at work: The moderating role of personality. Journal of Managerial Psychology, 20(1/2), 87-104. Dokman, M. (2005). De rol van persoonlijkheid van de leider en span of leadership bij het

- 45 -

ontwikkelen van LMX relaties. Masterthesis, Tilburg, The Netherlands: University of Tilburg. Erdogan, B., Liden, R. C., & Kraimer, M. L. (2006). Justice and leader-member exchange: The moderating role of organizational culture. Academy of Management Journal, 49(2), 295-406. Friedman, R. A., Tidd, S. T., Currall, S. C., & Tsai, J. C. (2000). What goes around comes around: The impact of personal conflict style on work conflict and stress. International Journal of Conflict Management, 11(1), 32-55. Ganster, D. C., & Schaubroeck, J. (1991). Work stress and employee health. Journal of Management, 17(2), 235-271. Gaillard, A. W. K., & Kompier, M. A. J. (1993). Werkstress en arbeidsongeschiktheid: preventie en interventie. Apeldoorn, The Netherlands: Maklu Uitgevers. Giebels, E., & Janssen, O. (2005). Conflict stress and reduced well-being at work: the buffering effect of third-party help. European Journal of Work and

Organizational

Psychology, 14, 137-155. Graen, G. B., & Scandura, T. A. (1987). Toward a psychology of dyadic organizing. Research in Organizational Behavior, 9, 175-208. Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. Leadership Quarterly, 6(2), 219-247. Harris, K. J., & Kacmar, K. M. (2006). Too much of a good thing: The curvilinear effect of leader-member exchange on stress. Journal of Social Psychology, 146(1), 65-84. Janssen, O., Veenstra, C. & van de Vliert, E., (1996). Conflicten bij besluitvorming in managementteams. Gedrag en Organisatie, (9) 369-384. Keulen, S. (2006). De relatie tussen Leader-Member Exchange (LMX), sociale steun, transformationeel leiderschap en burnout. Masterthesis, Tilburg, The Netherlands: University of Tilburg. Koninklijke Philips Electronics (2008). Company profile. Retrieved 7 april, 2008 from http://www.philips.com/about/company/index.page. Lagace, R. R., Castleberry, S. B., & Ridnour, R. E. (1993). An exploratory salesforce study of the relationship between leader-member exchange and motivation, role stress, and manager evaluation. Journal of Applied Business Research, 9(4), 110. Liden, R. C., & Maslyn, J. M. (1998). Multidimensionality of leader-member exchange: empirical assessment through scale development. Journal of Management, 24(1), 4372. MacKinnon, D. P., & Dwyer, J. H. (1993). Estimating mediated effects in prevention studies. Evaluation Review, 17, 144-158.

- 46 -

MacKinnon, D. P., Fairchild, A. J., & Fritz, M. S. (2007). Mediation Analysis. Annual Review of Psychology, 58, 593–614. MacKinnon, D. P., Lockwood, C. M., Hoffman, J. M., West, S. G., & Sheets, V. (2002). A comparison of methods to test mediation and other intervening variable effects. Psychological Methods, 7, 83-104. Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001). Job Burnout. Annual Review of Psychology, 52, 397-422. Nauta, A. (2000). Positief conflictgebruik in organisaties. Bedrijfskunde: Tijdschrift voor Modern Management, 72(4), 83-90. Nauta, A., de Vries, S., Bosch, K., & van Schie, J. (2001). Gezonde conflicten op het werk: een theoretisch model. Gedrag en Organisatie, 14(6), 331-345. Podsakoff, P. M., & Organ, D. W. (1986). Self-reports in organizational research: Problems and prospects. Journal of Management, 12(4), 531-544. Rubin, J. Z., Pruitt, D. G., & Kim, S. H. (1994). Social conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement. New York: MacGraw-Hill. Schaufeli, W.B., Maslach, C. & Marek, T. (1993). The future of burnout. Professional burnout recent development in theory research, 253–259. Searle, B. J., Bright, J. E. H., & Bochner, S. (1999). Testing the 3-factor model of occupational stress: The impact of demands, control and social support on a mail sorting task. Work & Stress, 13, 268-279. Schaufeli, W. B., & van Dierendonck, D. (2000). De Utrechtse Burnout Schaal, handleiding. Lisse, The Netherlands: Swets Test Services. van Dierendonck, D., & Mevissen, N. (2002). Aggressive behavior of passengers, conflict management behavior, and burnout among trolley car drivers. International Journal of Stress Management, 9(4), 345-355.

- 47 -

Bijlage I: Steekproefgegevens Tabel B.1 Steekproefgegevens opgesplitst naar afdeling Afdeling

N

% (N=323)

Sekse Man

Vrouw

Leeftijd

Diensttijd

Contracturen

Opleiding

Gem. in jaren

Gem. in jaren

Gem. p/w

< HBO

> HBO

Productie

127

39.6%

118 (92.9%)

9 (7.1%)

46

18.6

35.4

114 (90.6%)

12 (9.5%)

GTD Mechanization

29

9%

25 (86.2%)

4 (13.8%)

48

17.0

37.4

15 (51.6%)

14 (48.3%)

GTD

25

7.8%

22 (88%)

3 (12%)

48

16.8

39.0

4 (16%)

21 (84%)

Stafafdelingen Supply Group

35

10.9%

26 (74.3%)

9 (25.7%)

46

17.4

38.1

14 (40%)

21 (60%)

BU Special Lighting

4

1.2%

3 (75%)

1 (25%)

44

12.8

36.4

3 (75%)

1 (25%)

Maintenance

36

11.2%

34 (94.4%)

2 (5.6%)

44

19.7

37.7

30 (83.3%)

6 (16.7%)

DC Brabant

41

12.8%

30 (73.2%)

11 (26.8%)

44

17.8

37.9

30 (73.1%)

11 (26.9%)

Overig

24

7.5%

17 (70.8%)

7 (29.2%)

43

14.1

36.2

16 (66.7%)

8 (33.3%)

Totaal N

321

99.4%

275 (85.7%)

46 (14.3%)

46

17.8

36.8

224 (70.8%)

94 (29.3%)

Missing

2

0.6%

1

1

5

3

3

2

2

Bijlage II: Factoranalyses

Tabel B.2 Factoranalyse LMX (ongeroteerd) Component 1 Mijn leidinggevende en ik passen goed bij elkaar Mijn werkrelatie met mijn leidinggevende is effectief Mijn leidinggevende begrijpt mijn problemen en behoeften Ik vertrouw mijn leidinggevende voldoende om zijn/haar beslissingen te verdedigen en uit te leggen wanneer hij/zij zelf niet aanwezig is Mijn leidinggevende neemt mijn suggesties voor veranderingen in overweging Mijn leidinggevende zal zich persoonlijk inzetten om mijn problemen op het werk te helpen oplossen Mijn leidinggevende weet waar ik goed in ben

.906 .903 .898 .894 .852 .850 .762

Tabel B.3 Factoranalyse emotionele uitputting (ongeroteerd) Component 1 Aan het einde van een werkdag voel ik me leeg Ik voel me 'opgebrand' door mijn werk Ik voel me geestelijk uitgeput door mijn werk Een hele dag werken vormt een zware belasting voor mij Ik voel me vermoeid als ik 's morgens opsta en er weer een werkdag voor me ligt

.916 .911 .886 .866 .805

Tabel B.4 Factoranalyse conflictstrategieën leidinggevende (Oblimin rotatie) Component

Integratie … maakt mijn leidinggevende duidelijk dat we er samen uit moeten komen

.749

… probeert mijn leidinggevende de verschillende visies gezamenlijk te

.731

Nonconfrontatie

Competitie

verkennen … praat mijn leidinggevende alles goed uit tot we het volstrekt samen

.718

eens zijn … benadrukt mijn leidinggevende dat hij met mij wil samenwerken

.703

… maakt mijn leidinggevende het mogelijk om alle emoties te bespreken

.675

… bekijkt mijn leidinggevende de kwestie van beide kanten

.667

… benadrukt mijn leidinggevende dat het een kwestie is van geven en

.651

nemen … onderhandelt mijn leidinggevende stevig over een akkoord

.646

… onderhandelt mijn leidinggevende over ieders verantwoordelijkheid

.559

… stuurt mijn leidinggevende aan op een compromis

.553

… dringt mijn leidinggevende aan dat we allebei iets toegeven

.540

… richt mijn leidinggevende zich naar mijn wensen

.416

… voorkomt mijn leidinggevende dat één van beiden teveel overwicht

.381

.321

krijgt … doet mijn leidinggevende of er niets gebeurd is

.691

… zwijgt mijn leidinggevende verder over de kwestie

.650

… houdt mijn leidinggevende zijn mening verder voor zichzelf

.642

… verspilt mijn leidinggevende geen woorden aan de kwestie

.639

… legt mijn leidinggevende zich bij de kwestie neer

.613

… slikt mijn leidinggevende zijn twijfels in

.608

… begint mijn leidinggevende over een ander onderwerp

.597

… zwakt mijn leidinggevende zijn mening af

.547

… probeert mijn leidinggevende zo snel mogelijk weg te komen

.525

… slikt mijn leidinggevende zijn irritaties in

.497

… probeert mijn leidinggevende mij zo min mogelijk tot last te zijn

.333

.402

.348

… toont mijn leidinggevende duidelijk zijn afkeuring

.742

… eist mijn leidinggevende dat ik naar hem luister

.742

… klaagt mijn leidinggevende over de gevolgen van mijn gedrag

.668

… klaagt mijn leidinggevende over de manier waarop ik me opstel

.666

… uit mijn leidinggevende duidelijk zijn ergernis

.662

… klaagt mijn leidinggevende over de onpraktische gang van zaken

.656

… staat mijn leidinggevende op een verklaring

.634

… schakelt mijn leidinggevende invloedrijke anderen in

.577

… vraagt mijn leidinggevende anderen om in te grijpen

.517

… dringt mijn leidinggevende mij zijn mening op

.514

… zal mijn leidinggevende geen duimbreed wijken

.495

… stelt mijn leidinggevende een voor hem voordelige werkwijze voor

.480

- 50 -

Tabel B.5 Factoranalyse integratieve conflictstrategie leidinggevende (gedwongen in 1 component) Component 1 … maakt mijn leidinggevende duidelijk dat we er samen uit moeten komen

.747

… probeert mijn leidinggevende de verschillende visies gezamenlijk te verkennen

.735

… praat mijn leidinggevende alles goed uit tot we het volstrekt samen eens zijn

.729

… bekijkt mijn leidinggevende de kwestie van beide kanten

.708

… benadrukt mijn leidinggevende dat hij met mij wil samenwerken

.707

… maakt mijn leidinggevende het mogelijk om alle emoties te bespreken

.697

… benadrukt mijn leidinggevende dat het een kwestie is van geven en nemen

.656

… stuurt mijn leidinggevende aan op een compromis

.635

… onderhandelt mijn leidinggevende stevig over een akkoord

.582

… dringt mijn leidinggevende aan dat we allebei iets toegeven

.561

… onderhandelt mijn leidinggevende over ieders verantwoordelijkheid

.538

… voorkomt mijn leidinggevende dat één van beiden teveel overwicht krijgt

.391

Tabel B.6 Factoranalyse non-confrontatieve conflictstrategie leidinggevende (gedwongen in 1 component) Component 1 … verspilt mijn leidinggevende geen woorden aan de kwestie

.670

… doet mijn leidinggevende of er niets gebeurd is

.669

… slikt mijn leidinggevende zijn twijfels in

.661

… legt mijn leidinggevende zich bij de kwestie neer

.657

… houdt mijn leidinggevende zijn mening verder voor zichzelf

.640

… zwijgt mijn leidinggevende verder over de kwestie

.630

… begint mijn leidinggevende over een ander onderwerp

.601

… zwakt mijn leidinggevende zijn mening af

.564

… slikt mijn leidinggevende zijn irritaties in

.536

… probeert mijn leidinggevende zo snel mogelijk weg te komen

.507

… probeert mijn leidinggevende mij zo min mogelijk tot last te zijn

.400

Tabel B.7 Factoranalyse competitieve conflictstrategie leidinggevende (gedwongen in 1 component) Component 1 … eist mijn leidinggevende dat ik naar hem luister

.736

… toont mijn leidinggevende duidelijk zijn afkeuring

.726

… klaagt mijn leidinggevende over de manier waarop ik me opstel

.719

… klaagt mijn leidinggevende over de gevolgen van mijn gedrag

.696

… klaagt mijn leidinggevende over de onpraktische gang van zaken

.651

… uit mijn leidinggevende duidelijk zijn ergernis

.649

… schakelt mijn leidinggevende invloedrijke anderen in

.633

… dringt mijn leidinggevende mij zijn mening op

.588

… vraagt mijn leidinggevende anderen om in te grijpen

.578

… staat mijn leidinggevende op een verklaring

.548

… zal mijn leidinggevende geen duimbreed wijken

.526

… stelt mijn leidinggevende een voor hem voordelige werkwijze voor

.425

- 51 -

Tabel B.8 Factoranalyse conflictstrategieën medewerker (Varimax rotatie) Component Competitie … toon ik duidelijk mijn afkeuring

Integratie

Non-confrontatie

.679

… klaag ik over de manier waarop mijn leidinggevende zich opstelt

.678

… eis ik dat mijn leidinggevende naar mij luistert

.675

… klaag ik over de gevolgen van het gedrag van mijn leidinggevende

.653

… schakel ik invloedrijke anderen in

.625

… vraag ik anderen om in te grijpen

.622

… klaag ik over de onpraktische gang van zaken

.595

… sta ik op een verklaring

.565

… uit ik duidelijk mijn ergernis

.533

… zal ik geen duimbreed wijken

.515

… dring ik mijn leidinggevende mijn mening op

.485

… probeer ik zo snel mogelijk weg te komen

.428

… stel ik een voor mij voordelige werkwijze voor

.404

… probeer ik de verschillende visies gezamenlijk te verkennen

.423 .700

… maak ik duidelijk dat we er samen uit moeten komen

.692

… benadruk ik dat ik met mijn leidinggevende wil samenwerken

.666

… praat ik alles goed uit tot we het volstrekt samen eens zijn

.594

… maak ik het mogelijk om alle emoties te bespreken

.590

… benadruk ik dat het een kwestie is van geven en nemen

.578

… bekijk ik de kwestie van beide kanten

.569

… onderhandel ik stevig over een akkoord

.553

… stuur ik aan op een compromis

.523

… dring ik aan dat we allebei iets toegeven

.503

… onderhandel ik over ieders verantwoordelijkheid

.399

… voorkom ik dat één van beiden teveel overwicht krijgt

.386

… richt ik me naar de wensen van mijn leidinggevende

.305

… leg ik me bij de kwestie neer

.732

… hou ik mijn mening verder voor mezelf

.669

… zwijg ik verder over de kwestie

.641

… verspil ik geen woorden aan de kwestie

.636

… doe ik of er niets gebeurd is

.633

… slik ik mijn twijfels in

.622

… begin ik over een ander onderwerp

.620

… zwak ik mijn mening af

.565

… slik ik mijn irritaties in

.553

… probeer ik mijn leidinggevende zo min mogelijk tot last te zijn

.361

- 52 -

Tabel B.9 Factoranalyse competitieve conflictstrategie medewerker (gedwongen in 1 component) Component 1 … toon ik duidelijk mijn afkeuring

.694

… klaag ik over de manier waarop mijn leidinggevende zich opstelt

.690

… eis ik dat mijn leidinggevende naar mij luistert

.675

… klaag ik over de gevolgen van het gedrag van mijn leidinggevende

.665

… schakel ik invloedrijke anderen in

.626

… vraag ik anderen om in te grijpen

.625

… klaag ik over de onpraktische gang van zaken

.622

… sta ik op een verklaring

.563

… uit ik duidelijk mijn ergernis

.556

… zal ik geen duimbreed wijken

.507

… dring ik mijn leidinggevende mijn mening op

.476

… stel ik een voor mij voordelige werkwijze voor

.423

Tabel B.10 Factoranalyse integratieve conflictstrategie medewerker (gedwongen in 1 component) Component 1 … probeer ik de verschillende visies gezamenlijk te verkennen

.699

… maak ik duidelijk dat we er samen uit moeten komen

.690

… benadruk ik dat ik met mijn leidinggevende wil samenwerken

.684

… praat ik alles goed uit tot we het volstrekt samen eens zijn

.608

… benadruk ik dat het een kwestie is van geven en nemen

.597

… maak ik het mogelijk om alle emoties te bespreken

.596

… onderhandel ik stevig over een akkoord

.573

… bekijk ik de kwestie van beide kanten

.562

… dring ik aan dat we allebei iets toegeven

.520

… stuur ik aan op een compromis

.512

… onderhandel ik over ieders verantwoordelijkheid

.408

… voorkom ik dat één van beiden teveel overwicht krijgt

.380

… richt ik me naar de wensen van mijn leidinggevende

.284

Tabel B.11 Factoranalyse non-confrontatieve conflictstrategie medewerker (gedwongen in 1 component) Component 1 … leg ik me bij de kwestie neer

.716

… hou ik mijn mening verder voor mezelf

.694

… doe ik of er niets gebeurd is

.654

… zwijg ik verder over de kwestie

.654

… begin ik over een ander onderwerp

.652

… verspil ik geen woorden aan de kwestie

.640

… slik ik mijn twijfels in

.618

… zwak ik mijn mening af

.563

… slik ik mijn irritaties in

.540

… probeer ik zo snel mogelijk weg te komen

.469

… probeer ik mijn leidinggevende zo min mogelijk tot last te zijn

.359

- 53 -

Bijlage III: Gemiddelden op kernvariabelen per afdeling Tabel B.12 Gemiddelde scores per afdeling (8 hoofdafdelingen)

Kwaliteit van de LMX-relatie

1

2

3

4

5

6

7

8

5.00

4.95

5.78

4.70

5.32

5.42

4.60

5.40

Integratieve conflictstrategie LG

4.60

4.35

4.80

4.19

4.83

4.88

4.56

4.82

Competitieve conflictstrategie LG

3.99

3.96

3.28

3.49

2.98

3.52

3.60

3.14

Non-confrontatieve conflictstrategie LG

3.11

3.10

3.29

2.83

2.91

3.32

3.55

3.01

Integratieve conflictstrategie MW

4.60

4.61

4.84

4.66

4.71

4.74

4.71

4.81

Competitieve conflictstrategie MW

3.83

3.51

3.17

3.36

2.90

3.41

3.59

3.13

Non-confrontatieve conflictstrategie MW

3.24

3.74

3.54

3.27

3.27

3.44

3.70

3.21

Emotionele uitputting

3.26

2.77

2.45

3.05

4.70

2.77

2.94

2.79

1. Productie 2. GTD Mechanization 3. GTD 4. Stafafdelingen Supply Group 5. BU Special Lighting 6. Maintenance 7. DC Brabant 8. Overig

- 54 -

Tabel B.13 Gemiddelde scores per afdeling (27 afdelingen)

Kwaliteit van de LMX-relatie Integratieve conflictstrategie LG Competitieve conflictstrategie LG Non-confrontatieve conflictstrategie LG Integratieve conflictstrategie MW Competitieve conflictstrategie MW Non-confrontatieve conflictstrategie MW Emotionele uitputting

Kwaliteit van de LMX-relatie Integratieve conflictstrategie LG Competitieve conflictstrategie LG Non-confrontatieve conflictstrategie LG Integratieve conflictstrategie MW Competitieve conflictstrategie MW Non-confrontatieve conflictstrategie MW Emotionele uitputting

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

4.63

5.02

4.71

5.22

4.91

5.39

4.23

5.70

5.39

3.61

5.54

4.95

5.49

4.38

4.80

4.22

4.59

4.23

4.67

4.98

4.73

4.79

3.69

5.04

4.35

4.65

4.24

3.88

4.10

3.63

4.47

3.81

4.77

4.08

3.54

3.19

3.90

3.96

3.52

2.81

3.41

3.33

3.06

2.55

2.50

3.15

3.34

3.42

2.98

3.11

3.10

3.13

4.38

4.59

4.46

4.59

4.75

4.42

4.97

4.60

4.78

3.25

4.92

4.62

4.72

3.85

3.84

4.03

3.63

3.96

3.54

4.68

4.06

3.34

3.04

3.71

3.51

3.28

2.98

3.19

3.68

2.94

3.63

2.82

3.39

3.43

3.31

2.41

3.00

3.74

3.55

3.28

3.19

3.85

2.86

3.18

3.85

4.07

3.69

2.17

2.85

4.65

2.77

2.69

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

6.19

4.70

5.32

5.14

5.78

4.48

5.86

5.86

5.96

4.66

5.49

3.31

4.78

5.40

4.99

4.19

4.83

4.61

5.25

4.65

5.13

3.94

5.58

4.70

4.77

4.03

4.62

4.82

2.96

3.49

2.98

4.03

3.53

3.35

3.19

3.25

3.13

3.75

3.24

4.29

3.29

3.14

3.50

2.83

2.91

2.75

3.99

3.74

2.66

3.39

3.20

3.89

3.62

3.64

3.21

3.01

4.99

4.66

4.71

4.31

5.08

4.74

5.04

3.69

5.50

4.71

4.90

4.32

4.82

4.81

3.03

3.36

2.90

3.44

3.50

3.56

3.35

3.31

3.08

3.89

3.79

4.00

2.99

3.13

3.52

3.27

3.27

3.13

4.18

3.44

3.00

3.45

3.09

3.85

3.35

4.18

3.50

3.21

2.12

3.05

4.70

3.36

2.96

2.50

2.25

2.20

2.25

2.38

2.95

5.00

2.39

2.79

1. CFL-ni, 1201

10. Glas

19. Maintenance PU T5

2. CFL-ni, 1202/3,HSAL

11. CML

20. Maintenance PU CFL-ni

3. Hor. A2

12. HG Cap

21. Maintenance PU Components

4. Hor. A1 T5

13. GTD Mechanization

22. QDL

5. Interne uitzendpool

14. Ontwikkeling TL

23. Overige Maintenance

6. Hor. 6001

15. Ontwikkeling CFL

24. FD Roosendaal

7. Hor. 3003

16. Stafafdelingen Supply Group

25. IPLC Operations

8. Hor. 3001

17. BU Special Lighting

26. GDC Operations

9. Pakkerij

18. Maintenance PU TL/TLD Sp.

27. Overige DC Brabant

- 55 -

Bijlage IV: Harman’s one factortest Tabel B.14 Harman’s one factortest voor LMX en integratieve gepercipieerde conflictstrategie van de leidinggevende Component Integratief LMX Mijn leidinggevende begrijpt mijn problemen en behoeften

.918

Mijn werkrelatie met mijn leidinggevende is effectief

.912

Mijn leidinggevende en ik passen goed bij elkaar

.906

Ik vertrouw mijn leidinggevende voldoende om zijn/haar beslissingen te

.868

leidinggevende

verdedigen en uit te leggen wanneer hij/zij zelf niet aanwezig is Mijn leidinggevende zal zich persoonlijk inzetten om mijn problemen op

.848

het werk te helpen oplossen Mijn leidinggevende weet waar ik goed in ben

.826

Mijn leidinggevende neemt mijn suggesties voor veranderingen in

.826

overweging … maakt mijn leidinggevende het mogelijk om alle emoties te bespreken

.579

… bekijkt mijn leidinggevende de kwestie van beide kanten

.499

.320

… dringt mijn leidinggevende aan dat we allebei iets toegeven

.707

… benadrukt mijn leidinggevende dat het een kwestie is van geven en nemen

.693

… stuurt mijn leidinggevende aan op een compromis

.682

… praat mijn leidinggevende alles goed uit tot we het volstrekt samen eens zijn

.643

… onderhandelt mijn leidinggevende stevig over een akkoord

.593

… onderhandelt mijn leidinggevende over ieders verantwoordelijkheid

.542

… voorkomt mijn leidinggevende dat één van beiden teveel overwicht krijgt

.494

… maakt mijn leidinggevende duidelijk dat we er samen uit moeten komen

.365

.477

… benadrukt mijn leidinggevende dat hij met mij wil samenwerken

.361

.448

… probeert mijn leidinggevende de verschillende visies gezamenlijk te verkennen

.411

.422

- 56 -

Tabel B.15 Harman’s one factortest voor de integratieve conflictstrategie van zowel de leidinggevende (gepercipieerd) als die van de medewerker Component 1 … maakt mijn leidinggevende duidelijk dat we er samen uit moeten komen

.806

… bekijkt mijn leidinggevende de kwestie van beide kanten

.806

… maakt mijn leidinggevende het mogelijk om alle emoties te bespreken

.792

… probeert mijn leidinggevende de verschillende visies gezamenlijk te

.772

2

verkennen … praat mijn leidinggevende alles goed uit tot we het volstrekt samen

.695

eens zijn … benadrukt mijn leidinggevende dat hij met mij wil samenwerken

.639

… maak ik duidelijk dat we er samen uit moeten komen

.602

… maak ik het mogelijk om alle emoties te bespreken

.542

… praat ik alles goed uit tot we het volstrekt samen eens zijn

.536

… voorkomt mijn leidinggevende dat één van beiden teveel overwicht

.465

krijgt … bekijk ik de kwestie van beide kanten

.460

… benadruk ik dat ik met mijn leidinggevende wil samenwerken

.456

… probeer ik de verschillende visies gezamenlijk te verkennen

.454

… benadrukt mijn leidinggevende dat het een kwestie is van geven en

.442

.326

.394

.308

.308

nemen … stuurt mijn leidinggevende aan op een compromis … voorkom ik dat één van beiden teveel overwicht krijgt … dring ik aan dat we allebei iets toegeven

.828

… dringt mijn leidinggevende aan dat we allebei iets toegeven

.583

… onderhandel ik stevig over een akkoord

.579

… stuur ik aan op een compromis

.573

… benadruk ik dat het een kwestie is van geven en nemen

.529

… onderhandel ik over ieders verantwoordelijkheid

.522

… onderhandelt mijn leidinggevende stevig over een akkoord … onderhandelt mijn leidinggevende over ieders verantwoordelijkheid

- 57 -

.303

.397 .329

Tabel B.16 Harman’s one factortest voor de competitieve conflictstrategie van zowel de leidinggevende (gepercipieerd) als die van de medewerker Component 1 … stelt mijn leidinggevende een voor hem voordelige werkwijze voor

.700

… uit mijn leidinggevende duidelijk zijn ergernis

.631

… toon ik duidelijk mijn afkeuring

.574

… stel ik een voor mij voordelige werkwijze voor

.573

… uit ik duidelijk mijn ergernis

.571

… zal mijn leidinggevende geen duimbreed wijken

.554

… staat mijn leidinggevende op een verklaring

.547

… zal ik geen duimbreed wijken

.536

… klaagt mijn leidinggevende over de onpraktische gang van zaken

.514

… toont mijn leidinggevende duidelijk zijn afkeuring

.508

… klaag ik over de onpraktische gang van zaken

.496

… sta ik op een verklaring

.486

… eist mijn leidinggevende dat ik naar hem luister

.458

… eis ik dat mijn leidinggevende naar mij luistert

.450

… dringt mijn leidinggevende mij zijn mening op

.444

… dring ik mijn leidinggevende mijn mening op

.351

2

-.377

… vraagt mijn leidinggevende anderen om in te grijpen

-.854

… vraag ik anderen om in te grijpen

-.790

… schakelt mijn leidinggevende invloedrijke anderen in

-.758

… schakel ik invloedrijke anderen in

-.736

… klaag ik over de manier waarop mijn leidinggevende zich opstelt

-.607

… klaagt mijn leidinggevende over de manier waarop ik me opstel

-.596

… klaag ik over de gevolgen van het gedrag van mijn leidinggevende

-.576

… klaagt mijn leidinggevende over de gevolgen van mijn gedrag

-.559

- 58 -

Tabel B.17 Harman’s one factortest voor de non-confrontatieve conflictstrategie van zowel de leidinggevende (gepercipieerd) als die van de medewerker Component 1 … probeert mijn leidinggevende zo snel mogelijk weg te komen

.776

… probeer ik zo snel mogelijk weg te komen

.763

… begint mijn leidinggevende over een ander onderwerp

.674

… begin ik over een ander onderwerp

.661

… doe ik of er niets gebeurd is

.633

… doet mijn leidinggevende of er niets gebeurd is

.628

… hou ik mijn mening verder voor mezelf

.576

… zwijg ik verder over de kwestie

.543

… zwijgt mijn leidinggevende verder over de kwestie

.493

… houdt mijn leidinggevende zijn mening verder voor zichzelf

.429

… zwak ik mijn mening af

.387

… zwakt mijn leidinggevende zijn mening af

.373

… legt mijn leidinggevende zich bij de kwestie neer

2

.739

… probeert mijn leidinggevende mij zo min mogelijk tot last te zijn

.676

… slikt mijn leidinggevende zijn twijfels in

.603

… slikt mijn leidinggevende zijn irritaties in

.600

… verspilt mijn leidinggevende geen woorden aan de kwestie

.584

… leg ik me bij de kwestie neer

.570

… verspil ik geen woorden aan de kwestie

.567

… probeer ik mijn leidinggevende zo min mogelijk tot last te zijn

.492

… slik ik mijn twijfels in

.442

… slik ik mijn irritaties in

.387

- 59 -

Bijlage V: Vragenlijst Roosendaal, 9 juni 2008 Beste medewerker, Naar aanleiding van de ES-score (Engagement Survey) 2007 zijn er op afdelings-, PU- en plantniveau diverse acties gestart. Om te kijken of deze acties al tot verbetering hebben geleid, wil ik een tussentijdse peiling organiseren. Deze peiling wordt uitgevoerd met behulp van onderstaande vragenlijst ‘Arbeidsverhoudingen en werkbeleving’. Vier afstudeerders van de Universiteit van Tilburg gaan ons hierbij helpen. Zij hebben een onderzoek opgezet betreffende de samenwerking tussen medewerker en leidinggevende. Zij zijn geïnteresseerd in de effecten van deze samenwerking en hoe deze tot stand komen. Ik verzoek u vriendelijk, doch dringend, deze vragenlijst in te vullen, zodat wij een goed beeld krijgen van hoe wij op dit moment ons werk beleven. BELANGRIJKE NOOT VAN DE ONDERZOEKERS: ANONIEME GEGEVENSVERWERKING Wij willen benadrukken dat uw antwoorden op de vragen in deze vragenlijst vertrouwelijk worden behandeld. De verwerking van de gegevens zal vervolgens anoniem gebeuren. Uw individuele antwoorden en gegevens worden op geen enkele wijze aan uw werkgever kenbaar gemaakt in overeenstemming met de richtlijnen voor gedragsonderzoeken. Ook kan in de uiteindelijke rapportage naar Philips niet worden herleid wat u als individu heeft ingevuld op de vragenlijst. Alle vragenlijsten worden direct na het onderzoek vernietigd. De vragenlijst begint met enkele algemene vragen over uw persoonlijke situatie. Vervolgens wordt ingegaan op de samenwerking met uw leidinggevende en uw beleving van het werk. Het invullen van de vragenlijst neemt ongeveer 20 minuten in beslag. Per onderdeel staat aangegeven hoe u die vragen dient te beantwoorden. Geef het antwoord dat als eerste spontaan in u opkomt. Omdat wij geïnteresseerd zijn naar uw mening, zijn er geen goede of foute antwoorden. Het wordt zeer op prijs gesteld wanneer u deze vragenlijst invult. Wij verzoeken u vriendelijk de vragenlijst uiterlijk 24 juni a.s. naar de Universiteit van Tilburg te sturen in bijgevoegde envelop (al voorzien van adres en postzegel). Bijgaand vindt u tenslotte een antwoordkaart. Wanneer u deze kaart invult en met de volledig ingevulde vragenlijst in de retourenvelop meestuurt, maakt u kans op verschillende dinerbonnen! Het kaartje wordt direct na ontvangst gescheiden van de vragenlijst. Deze antwoordkaart zal op geen enkele wijze gekoppeld worden aan uw antwoorden in de enquête. Alvast hartelijk bedankt voor uw medewerking aan het onderzoek. Bas Klawer In samenwerking met studenten Human Resource Studies aan de Universiteit van Tilburg: Karen Driessen Jacqueline Cevaal Bernadette Uijen Anabel van Nunen

- 60 -

Hieronder volgen enkele vragen betreffende uw persoonlijke situatie. Maak het hokje zwart dat op uw situatie het meest van toepassing is (slechts één antwoord is mogelijk). Gelieve de open vragen met blokletters of cijfers in te vullen. Geslacht

0 man 0 vrouw

Leeftijd In welk jaar bent u geboren?

Geboortejaar: .........

Opleiding Wat is uw hoogst voltooide opleiding?

0 Basisonderwijs / lagere school 0 Lager beroeps onderwijs (VMBO, LTS, LEAO) 0 MAVO, VMBO-T, MULO, MMS 0 HAVO, VWO (Atheneum, Gymnasium) 0 Middelbaar Beroeps Onderwijs (MEAO, MTS) 0 HBO, HTS, HEAO 0 Universiteit 0 Anders, namelijk: ... ... ... ... ... ..

Dienstverband Hoeveel jaar bent u werkzaam binnen Philips Roosendaal?

...............jaar

Hoeveel uren per week werkt u?

...............uren

Afdeling Binnen welke afdeling bent u werkzaam?

Productieafdeling 0 CFL-ni, 1201 0 CFL-ni, 1202/3, HSAL 0 Hor.A2 0 Hor.A1 T5 0 Interne Uitzendpool 0 Hor.6001 0 Hor.3003 0 Hor.3001 0 Pakkerij 0 Glas 0 CML 0 HG Cap 0 GTD Mechanization GTD 0 Ontwikkeling TL 0 Ontwikkeling CFL 0 Stafafdelingen Supply Groep

- 61 -

0 BU Special Lighting Maintenance 0 Maint. PU TL/TLD Sp. 0 Maint. PU T5 0 Maint. PU CFL-ni 0 Maint. PU Components 0 QDL 0 Overig DC Brabant 0 FD Roosendaal 0 IPLC Operations 0 GDC Operations 0 Overig 0 Anders, namelijk:............................................. Functie Heeft u een leidinggevende functie binnen uw afdeling?

0 0

ja nee

Hieronder volgen enkele vragen over de samenwerking met uw direct leidinggevende. Wanneer u werkzaam bent in de productie in een team met een teamleider, gaan deze vragen over uw teamleider. Wanneer u in de productie in een zelfsturend team werkt of zelf teamleider bent, gaan deze vragen over uw lijnteammanager. Wanneer u zelf lijnteammanager bent of op een andere afdeling werkzaam bent, gaan deze vragen over uw manager. Wat is het geslacht van uw direct leidinggevende?

Hoeveel jaren werkt u al samen met uw direct leidinggevende?

0 0

man vrouw

...............jaar

- 62 -

Hoe vaak heeft u gemiddeld contact met uw direct leidinggevende? 0 dagelijks 0 enkele keren per week 0 één keer per week 0 enkele keren per maand 0 één keer per maand 0 minder dan één keer per maand Kijkend naar de relatie tussen u en uw direct leidinggevende; hoe vaak ervaart u irritaties, meningsverschillen en/of misverstanden tussen u en uw direct leidinggevende? 0 dagelijks 0 enkele keren per week 0 één keer per week 0 enkele keren per maand 0 één keer per maand 0 minder dan één keer per maand

De volgende vragen zijn bedoeld om inzicht te krijgen in de leiderschapsstijl van uw direct leidinggevende, zoals u die ervaart. Bepaal in welke mate elke stelling bij uw direct leidinggevende past door het omcirkelen van één antwoordcategorie. Gebruik de volgende beoordelingsschaal: Helemaal niet

Heel af en toe

Soms

Vrij vaak

1

2

3

4

Frequent, dan wel altijd 5

Mijn leidinggevende.... 1

… voorziet mij van assistentie in ruil voor mijn inzet.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

2

... denkt na over belangrijke uitgangspunten en vraagt zich af of deze kloppen.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

3

... komt pas in actie als problemen echt serieus worden.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

4

... merkt het op wanneer er afgeweken wordt van de normale gang van zaken.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

5

… wil niet betrokken raken bij belangrijke beslissingen.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

6

... toont zich sterk overtuigd van eigen ideeën en waarden.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

7

… is afwezig wanneer hij/zij nodig is.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

8

... zoekt naar verschillende invalshoeken voor het oplossen van problemen.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

9

... spreekt optimistisch over de toekomst.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

10

… maakt dat ik trots ben met hem/haar samen te werken.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

11

... geeft precies aan wie er verantwoordelijk is voor het behalen van doelen.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

12

... komt pas in actie als het fout gaat.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

13

… praat enthousiast over wat er bereikt moet worden.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

14

... onderstreept het belang van doelgericht werken.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

- 63 -

15 16 17

… besteedt tijd aan het trainen en coachen van mij.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

... bespreekt met mij welke beloning ik krijg als ik doe wat er gedaan moet worden. … houdt zich aan de werkwijze: ‘grijp niet in als het niet noodzakelijk is’.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

18

... laat het belang van de groep boven zijn/haar eigen belang staan.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

19

… behandelt me als individu in plaats van zomaar een lid van de groep.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

20

... komt pas in actie wanneer problemen telkens terug komen.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

21

… gedraagt zich op een manier die respect bij mij oproept.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

22

... richt zich volledig op het afhandelen van vergissingen, klachten en fouten.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

23

… houdt rekening met de sociale gevolgen van beslissingen.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

24

... houdt fouten die worden gemaakt goed in de gaten.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

25

… straalt kracht en zelfverzekerdheid uit.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

26

... draagt een duidelijke toekomstvisie uit.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

27

… wijst mij op het niet behalen van normen.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

28

... vermijdt beslissingen te nemen.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

29 30

… ziet mij als iemand met eigen behoeften, vaardigheden en ambities. ... laat me zien hoe je problemen op verschillende manieren kunt bekijken.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

31

… helpt me bij het ontwikkelen van mijn sterke punten.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

32

... stelt nieuwe methoden voor om opdrachten te volbrengen.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

33

… wacht te lang met het reageren op belangrijke vragen.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

34

... benadrukt de belangrijkheid van een gezamenlijk doel.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

35

… toont zich tevreden wanneer ik aan de verwachtingen voldoe.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

36

... heeft er vertrouwen in dat doelen bereikt zullen worden.

Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen door het omcirkelen van één antwoordcategorie. De antwoordcategorieën variëren van 1 (helemaal mee oneens) tot en met 5 (helemaal mee eens). In de relatie tussen mij en mijn direct leidinggevende, is er sprake van… 37

… ergernis.

helemaal mee oneens 1--2--3--4--5 helemaal mee eens

38

… persoonlijke wrijving tijdens het nemen van beslissingen.

helemaal mee oneens 1--2--3--4--5 helemaal mee eens

39

… spanning tijdens het nemen van beslissingen.

helemaal mee oneens 1--2--3--4--5 helemaal mee eens

40

… onenigheid over de ideeën die mijn leidinggevende aandraagt.

helemaal mee oneens 1--2--3--4--5 helemaal mee eens

41

… onenigheid over de inhoud van beslissingen.

helemaal mee oneens 1--2--3--4--5 helemaal mee eens

42

… verschillende meningen.

helemaal mee oneens 1--2--3--4--5 helemaal mee eens

- 64 -

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen door het omcirkelen van één antwoordcategorie. De antwoordcategorieën variëren van 1 (helemaal mee oneens) tot en met 7 (helemaal mee eens). De volgende uitspraken gaan over uw direct leidinggevende. 43 44

45

46 47 48 49

Mijn leidinggevende zal zich persoonlijk inzetten om mijn problemen op het werk te helpen oplossen. Mijn werkrelatie met mijn leidinggevende is effectief. Ik vertrouw mijn leidinggevende voldoende om zijn/haar beslissingen te verdedigen en uit te leggen wanneer hij/zij zelf niet aanwezig is. Mijn leidinggevende neemt mijn suggesties voor veranderingen in overweging. Mijn leidinggevende en ik passen goed bij elkaar. Mijn leidinggevende begrijpt mijn problemen en behoeften. Mijn leidinggevende weet waar ik goed in ben.

helemaal mee oneens 1--2--3--4--5--6--7 helemaal mee eens helemaal mee oneens 1--2--3--4--5--6--7 helemaal mee eens

helemaal mee oneens 1--2--3--4--5--6--7 helemaal mee eens

helemaal mee oneens 1--2--3--4--5--6--7 helemaal mee eens helemaal mee oneens 1--2--3--4--5--6--7 helemaal mee eens helemaal mee oneens 1--2--3--4--5--6--7 helemaal mee eens helemaal mee oneens 1--2--3--4--5--6--7 helemaal mee eens

Voor de beantwoording van de volgende vragen moet u uitgaan van de volgende situatieschets:

‘Uw baas geeft u een opdracht om een aantal zaken af te ronden. U werkt er een hele dag aan en handelt deze zaken zo goed mogelijk af. De volgende dag komt uw baas naar u toe met de mededeling dat het werk niet goed is gedaan. Volgens u komt dat doordat uw baas u niet goed heeft geïnstrueerd. Er ontstaat een meningsverschil’. Geef allereerst aan hoe waarschijnlijk het is dat uw direct leidinggevende tijdens dit meningsverschil volgens de onderstaande beschrijvingen zou reageren. Hierna volgt dezelfde stelling, maar geef dan aan hoe waarschijnlijk het is dat u zelf tijdens dit meningsverschil volgens onderstaande beschrijvingen zou reageren. Beantwoord iedere vraag door één cijfer te omcirkelen. De antwoordcategorieën variëren van 1 (zeer onwaarschijnlijk) tot 7 (zeer waarschijnlijk). In deze situatie… … richt mijn leidinggevende zich naar mijn wensen. ... richt ik me naar de wensen van mijn leidinggevende. … zal mijn leidinggevende geen duimbreed wijken.

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

51b

... zal ik geen duimbreed wijken.

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

52a

… zwijgt mijn leidinggevende verder over de kwestie.

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

52b

... zwijg ik verder over de kwestie.

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

50a 50b 51a

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

- 65 -

53a 53b 54a 54b 55a

… onderhandelt mijn leidinggevende over ieders verantwoordelijkheid. ... onderhandel ik over ieders verantwoordelijkheid. … dringt mijn leidinggevende mij zijn mening op. ... dring ik mijn leidinggevende mijn mening op. … stuurt mijn leidinggevende aan op een compromis.

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

55b

... stuur ik aan op een compromis.

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

56a

… slikt mijn leidinggevende zijn irritaties in.

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

56b

... slik ik mijn irritaties in.

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

57a

… bekijkt mijn leidinggevende de kwestie van beide kanten.

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

57b

... bekijk ik de kwestie van beide kanten.

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

58a 58b 59a 59b 60a 60b 61a 61b 62a

… stelt mijn leidinggevende een voor hem voordelige werkwijze voor. ... stel ik een voor mij voordelige werkwijze voor. … begint mijn leidinggevende over een ander onderwerp.

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

... begin ik over een ander onderwerp.

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

… benadrukt mijn leidinggevende dat hij met mij wil samenwerken. ... benadruk ik dat ik met mijn leidinggevende wil samenwerken. … dringt mijn leidinggevende aan dat we allebei iets toegeven. ... dring ik aan dat we allebei iets toegeven. … uit mijn leidinggevende duidelijk zijn ergernis.

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

62b

... uit ik duidelijk mijn ergernis.

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

63a

… slikt mijn leidinggevende zijn twijfels in.

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

63b

... slik ik mijn twijfels in.

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

64a

… doet mijn leidinggevende of er niets gebeurd is.

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

64b

... doe ik of er niets gebeurd is.

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

65a 65b 66a 66b 67a

… onderhandelt mijn leidinggevende stevig over een akkoord. ... onderhandel ik stevig over een akkoord. … houdt mijn leidinggevende zijn mening verder voor zichzelf. ... hou ik mijn mening verder voor mezelf. … staat mijn leidinggevende op een verklaring.

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

- 66 -

67b 68a 68b 69a 69b 70a 70b 71a 71b 72a 72b

...sta ik op een verklaring. … probeert mijn leidinggevende mij zo min mogelijk tot last te zijn. ...probeer ik mijn leidinggevende zo min mogelijk tot last te zijn. … verspilt mijn leidinggevende geen woorden aan de kwestie. ...verspil ik geen woorden aan de kwestie. … klaagt mijn leidinggevende over de gevolgen van mijn gedrag. ...klaag ik over de gevolgen van het gedrag van mijn leidinggevende. … probeert mijn leidinggevende de verschillende visies gezamenlijk te verkennen. ...probeer ik de verschillende visies gezamenlijk te verkennen. … legt mijn leidinggevende zich bij de kwestie neer. ...leg ik me bij de kwestie neer.

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

… voorkomt mijn leidinggevende dat één van beiden teveel overwicht krijgt. ... voorkom ik dat één van beiden teveel overwicht krijgt. … toont mijn leidinggevende duidelijk zijn afkeuring.

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

74b

... toon ik duidelijk mijn afkeuring.

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

75a

… schakelt mijn leidinggevende invloedrijke anderen in.

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

75b

... schakel ik invloedrijke anderen in.

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

73a 73b 74a

76a 76b 77a 77b 78a 78b 79a 79b 80a 80b 81a 81b

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

… probeert mijn leidinggevende zo snel mogelijk weg te komen. ... probeer ik zo snel mogelijk weg te komen. … eist mijn leidinggevende dat ik naar hem luister. ... eis ik dat mijn leidinggevende naar mij luistert. … klaagt mijn leidinggevende over de manier waarop ik me opstel. ... klaag ik over de manier waarop mijn leidinggevende zich opstelt. … zwakt mijn leidinggevende zijn mening af.

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

... zwak ik mijn mening af.

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

… maakt mijn leidinggevende duidelijk dat we er samen uit moeten komen. ... maak ik duidelijk dat we er samen uit moeten komen. … vraagt mijn leidinggevende anderen om in te grijpen.

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

... vraag ik anderen om in te grijpen.

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

- 67 -

… praat mijn leidinggevende alles goed uit tot we het volstrekt samen eens zijn. ... praat ik alles goed uit tot we het volstrekt samen eens zijn. … benadrukt mijn leidinggevende dat het een kwestie is van geven en nemen. ... benadruk ik dat het een kwestie is van geven en nemen. … klaagt mijn leidinggevende over de onpraktische gang van zaken. ... klaag ik over de onpraktische gang van zaken. … maakt mijn leidinggevende het mogelijk om alle emoties te bespreken. ... maak ik het mogelijk om alle emoties te bespreken.

82a 82b 83a 83b 84a 84b 85a 85b

zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk

Hoe belangrijk vindt u het meningsverschil in deze situatie: Hoe belangrijk denkt u dat uw leidinggevende het meningsverschil in deze situatie vindt:

86a 86b

zeer onbelangrijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer belangrijk zeer onbelangrijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer belangrijk

De volgende uitspraken hebben betrekking op hoe u uw werk beleeft en hoe u zich daarbij voelt. Geef aan in hoeverre deze uitspraken op u van toepassing zijn door het omcirkelen van één antwoordcategorie. De antwoordcategorieën variëren van 1 (nooit) tot en met 7 (altijd). Gebruik de volgende beoordelingsschaal:

Nooit

Een paar keer per jaar of minder

Eens per maand of minder

Een paar keer per maand

Eens per week

Een paar keer per week

Altijd

1

2

3

4

5

6

7

87

Ik voel me geestelijk uitgeput door mijn werk.

nooit 1--2--3--4--5--6--7 altijd

88

Een hele dag werken vormt een zware belasting voor mij.

nooit 1--2--3--4--5--6--7 altijd

89

Ik voel me ‘opgebrand’ door mijn werk.

nooit 1--2--3--4--5--6--7 altijd

90

Aan het einde van een werkdag voel ik me leeg.

nooit 1--2--3--4--5--6--7 altijd

91

Ik voel me vermoeid als ik ’s morgens opsta en er weer een werkdag voor me ligt.

nooit 1--2--3--4--5--6--7 altijd

- 68 -

Geef aan in welke mate de volgende uitspraken op u van toepassing zijn door het omcirkelen van één antwoordcategorie. De antwoordcategorieën variëren wederom van 1 (nooit) tot en met 7 (altijd). Tijdens of direct na een conflict met mijn direct leidinggevende.... 92

... voel ik me nerveus.

nooit 1--2--3--4--5--6--7 altijd

93

... raak ik van slag.

nooit 1--2--3--4--5--6--7 altijd

94

... ervaar ik zoveel stress dat ik het conflict niet meer los kan laten.

nooit 1--2--3--4--5--6--7 altijd

95

... voel ik me gespannen.

nooit 1--2--3--4--5--6--7 altijd

De volgende uitspraken hebben betrekking op hoe u uw werk beleeft en hoe u zich daarbij voelt. Geef aan in hoeverre deze uitspraken op u van toepassing zijn door het omcirkelen van één antwoordcategorie. De antwoordcategorieën variëren van 1 (helemaal mee oneens) tot en met 5 (helemaal mee eens). 96 97

Ik ervaar problemen van deze organisatie als mijn eigen problemen. Ik voel me emotioneel gehecht aan deze organisatie.

helemaal mee oneens 1--2--3--4--5 helemaal mee eens helemaal mee oneens 1--2--3--4--5 helemaal mee eens

98

Deze organisatie betekent veel voor mij.

helemaal mee oneens 1--2--3--4--5 helemaal mee eens

99

Ik voel me thuis in deze organisatie.

helemaal mee oneens 1--2--3--4--5 helemaal mee eens

100 101 102 103

Ik vind het leuk om over deze organisatie te praten met mensen van buiten deze organisatie. Ik zou graag de rest van mijn loopbaan in deze organisatie werken. Ik voel me als ‘deel van een familie’ in deze organisatie. Ik denk dat ik me aan een andere organisatie net zo gemakkelijk zou kunnen hechten als aan deze organisatie.

helemaal mee oneens 1--2--3--4--5 helemaal mee eens helemaal mee oneens 1--2--3--4--5 helemaal mee eens helemaal mee oneens 1--2--3--4--5 helemaal mee eens helemaal mee oneens 1--2--3--4--5 helemaal mee eens

Beantwoord de volgende vragen. Wanneer u het niet precies weet, geef dan een indicatie. 104

Hoe vaak heeft u zich de afgelopen 12 maanden ziek gemeld?

... keer

105

Hoeveel dagen bent u de afgelopen 12 maanden afwezig geweest door ziekte (exclusief zwangerschapsverlof)?

... dagen

In vergelijking met mijn collega’s is mijn verzuim…

0 veel minder 0 minder 0 ongeveer gelijk 0 meer 0 veel meer

106

Dit is het einde van de vragenlijst. Bedankt voor uw medewerking!

- 69 -