Geschiedenis van leidinggevende stijlen
Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden Fayol (1841-1925) en Taylor (18561915) aan de wieg van de Klassieke Management School. Deze benadering legt de nadruk op de technische aspecten van een organisatie. De stijl van leidinggeven die daarbij hoort, kenmerkt zich door een directieve, autoritaire baas, weinig participatie van de medewerkers, taakgerichtheid en nadruk op de productiviteit.
Vanaf de jaren ‘30 van de vorige eeuw ontstaat, onder andere door Mayo (1880-1949), de Human Relations beweging. Deze beweging was een tegenreactie op de Klassieke Management School, die medewerkers als een verlengstuk van de machine zag. Doordat arbeiders weinig invloed hadden op de uitvoering van hun werk, ontstonden grote ontevredenheid en motivatieproblemen, wat leidde tot slechtere werkprestaties. De Human Relations Beweging legt meer nadruk op het menselijk aspect van de organisatie. De aanbevolen stijl van leidinggeven kenmerkt zich door een gerichtheid op democratie en het vergroten van participatie van medewerkers. Van leidinggevenden werd verwacht dat ze meer oor kregen voor de ideeën van de medewerkers en dat ze zorgden voor een goede relatie met hun medewerkers. Mensgericht leidinggeven werd het toverwoord.
Beide bewegingen stonden lijnrecht tegenover elkaar in hun zoektocht naar de beste manier om een organisatie te structuren: beide scholen beweren dat hun manier van organiseren en leidinggeven altijd zal leiden tot de meest succesvolle organisatie. Ook Blake en Mouton (1965) waren van mening dat er maar één beste manier leidinggeven was. Zij trachtten invloeden vanuit de Klassieke Management leer en de Human Relations Beweging te combineren. Ze zochten een leidinggevende stijl, waarbij de managers zowel maximaal oog hadden voor het belang van de medewerkers (het menselijk aspect), als voor productiviteit (taakgerichtheid): teammanagement noemden zij deze leidinggevende stijl. De leidinggevende ziet het bij deze vorm als taak om een hechte groepssamenhang te verkrijgen, waarbij hij er vanuit gaat dat dit zal resulteren in grotere productiviteit.
Tegenwoordig stellen we niet meer dat er één beste manier van leidinggeven is; het hangt van de situatie en van de individuele medewerker af, welke leidinggevende stijl het meest effectief is. Van de leidinggevende wordt een breed gedragsrepertoire gevraagd.
Situationeel leiderschap Uit onderzoek van Paul Hersey & Kenneth Blanchard blijkt dat leidinggevenden in de praktijk meer dan één leiderschapsstijl hanteren. In de ene situatie is de leidinggevende directief, terwijl hij onder andere omstandigheden een meer democratische stijl laat zien. Hierdoor kwam men op het idee om een model voor effectief leiderschap te ontwikkelen, waarbij twee dimensies (sturend of taakgericht en aan de andere kant ondersteunend of relatiegericht gedrag) worden meegenomen.
Taakgericht gedrag is de mate waarin de leidinggevende sturing geeft op inhoud en taakuitvoering. Hierbij is vaak sprake van éénrichtingsverkeer. Met relatiegericht gedrag bedoelen we de mate waarin de leidinggevende sociaal-emotionele ondersteuning geeft aan de medewerker. De leidinggevende luistert naar de mening van de medewerkers, stimuleert ze om oplossingen te bedenken, geeft feedback, staat zelf open voor feedback en moedigt de medewerker aan, wanneer ze minder zeker zijn van hun zaak. Hierbij is er veel meer sprake van tweerichtingsverkeer.
Welke stijl de voorkeur heeft en tot effectief leiderschap leidt, hangt van de situatie en van de medewerker af. In de volgende figuur wordt weergegeven hoe dit model er uit ziet:
Veel ondersteunen
Veel sturen
Weinig sturen
Veel ondersteunen
Stijl 3: Motiveren/ ondersteunen
Stijl 2: Coachen/ bijsturen
Weinig ondersteunen
Veel sturen
Weinig sturen
Weinig ondersteunen
Stijl 4: Delegeren
Stijl 1: Instrueren
Laag
Sturend of Taakgericht Gedrag
Hoog
Ondersteunend of Relatiegericht Gedrag
Laag Hoog
Basis leiderschapsstijlen Hieronder beschrijven we kort deze vier stijlen van leidinggeven.
S1 Instrueren In deze basisstijl vertoont de leidinggevende veel taakgericht gedrag en weinig relatiegericht gedrag. De term instructie is gekozen, omdat de medewerker nauwkeurige informatie ontvangt over de manier waarop hij de taken dient uit te voeren. Vaak gebruikt met daarbij (schriftelijk) vastgelegde procedures, voorschriften en regels. S2 Bijsturen of Coachen De leidinggevende laat zowel taak- als relatiegericht gedrag zien. Andere termen die gebruikt worden voor deze stijl zijn overtuigen en opleiden, omdat de leidinggevende nog steeds sterk stuurt op de taakuitvoering, maar bovendien het effect dat hij met zijn sturing bereikt in zijn gedrag betrekt: hij geeft uitleg over de beslissingen die hij heeft genomen en geeft ruimte om onzekerheid en onduidelijkheid weg te nemen. S3 Ondersteunen of Motiveren Een leidinggevende die deze stijl hanteert, vertoont veel relatiegericht gedrag, maar weinig taakgericht gedrag. De leidinggevende geeft de medewerker invloed op de besluitvorming en probeert zoveel mogelijk te stimuleren dat de medewerker initiatief neemt, ideeën naar voren brengt en oplossingen aandraagt. S4 Delegeren Hierbij toont de leidinggevende weinig taak- of relatiegericht gedrag. De leidinggevende laat de medewerker bewust zijn eigen gang gaan. Vooraf zijn er afspraken gemaakt over bevoegdheden en verantwoordelijkheden en hoe voortgangscontrole zal plaatsvinden, waarna de leidinggevende de ander vrij laat in de dagelijkse taakuitvoering.
Leidinggevende hebben vaak twee dominante voorkeursstijlen; een primaire stijl die ze meestal gebruiken en een secundaire stijl die ze af en toe inzetten.
Taakvolwassenheid Eerder is al aangegeven dat hoe effectief een leidinggevende stijl is, afhankelijk is van de situatie en van de medewerker. Een belangrijke factor aan de kant van de medewerker is de taakvolwassenheid. Taakvolwassenheid is de mate waarin de medeweker zowel bereid als bekwaam is om verantwoordelijkheid te dragen voor de zelfstandige uitvoering van een specifieke taak. Bij het kiezen van de juiste leiderschapsstijl is het belangrijk dat de taakvolwassenheid van de medewerker goed wordt ingeschat.
De twee dimensies die taakvolwassenheid bepalen: 1. een inhoudelijke component: bekwaamheid 2. een psychologische component: bereidheid of zekerheid
Bekwaamheid: Dit heeft betrekking op de des- of vakkundigheid van de medewerker. Bekwaamheid kan omschreven worden in termen van kennis, vaardigheid en ervaring. Beschikt de medewerker over voldoende kennis, ervaring, scholing en vaardigheden om de taak te kunnen uitvoeren? Bereidheid: Bereidheid is gerelateerd aan de motivatie van de medewerker. Hoe betrokken voelt de medewerker zich, heeft hij zelfvertrouwen, is hij bereid verantwoordelijkheid op zich te nemen, heeft hij interesse in de inhoudelijke kant van de taak, durft hij het aan?
Een combinatie van beide dimensies, resulteert in een matrix met vier niveaus van taakvolwassenheid, al moet men in het achterhoofd houden dat er in principe sprake is van een traploos continuüm tussen taakonvolwassenheid en taakvolwassenheid.
V1: de medewerker heeft nog niet de vereiste kennis en vaardigheid en ook niet de bereidheid of het zelfvertrouwen om zelfstandig verantwoording te nemen voor de taakuitvoering. De medewerker is taakonvolwassen. V2: de medewerker heeft nog niet voldoende kennis of vaardigheid, maar toont (op bepaalde momenten) wel de bereidheid, motivatie en het zelfvertrouwen om de verantwoordelijkheid voor de taak op zich te nemen. V3: de medewerker is bekwaam genoeg om de verantwoordelijkheid te kunnen dragen, maar twijfelt nog. V4: de medewerker is gemotiveerd en durft de verantwoordelijkheid voor de taakuitvoering aan. Hij beschikt bovendien over voldoende bekwaamheid. De medewerker is competent oftewel taakvolwassen.
Taakvolwassenheid en leiderschapsstijlen De kern van de situationele benadering van leiderschap, is dat de manager zijn leiderschapsstijl aanpast aan de behoefte van de medewerker op basis van zijn taakvolwassenheid. Hieronder hebben we een en ander schematisch weergegeven.
Stijl 3: Motiveren/ ondersteunen
Stijl 2: Coachen/ bijsturen
V3
V2
Stijl 4: Delegeren
Stijl 1: Instrueren
V4
V1
Hoog
Relatiegericht Gedrag
Laag Hoog
Taakvolwassenheid
Laag
Dit impliceert dat om effectief leiding te geven niet alleen de leiderschapsstijl van medewerker tot medewerker verschilt, maar dat de manier waarop de manager de medewerker aanstuurt verschilt van taakgebied tot taakgebied. Bovendien moet men zich er bewust van zijn dat per taak al naar gelang van de ontwikkeling van de medewerker, de leidinggevende stijl zal veranderen.
Wanneer een medewerker een nieuwe taak in zijn pakket krijgt ontbreekt vaak de nodige kennis en ervaring. Niet alle medewerkers zijn meteen enthousiast en zelfverzekerd. De leidinggevende geeft instructies, stuurt de medewerker taakinhoudelijk aan en houdt goed de vinger aan de pols. Deze stijl van leidinggeven past ook bij enthousiaste beginnelingen: medewerkers die wel de motivatie hebben, maar nog niet de bekwaamheid. Door de begeleiding wordt de medewerker steeds zekerder van zichzelf, al is hij nog niet uitgeleerd. Een effectieve leiderschapsstijl is dan het bijsturen: de manager laat zowel relatie- als taakgericht gedrag zien. Deze stijl is ook effectief bij medewerkers die een taak al enige tijd uitvoeren (het een beetje kunnen, maar nog niet alle bekwaamheid hebben) en die teleurgesteld zijn geraakt doordat de taak toch niet zo interessant is als ze verwacht hadden, doordat ze niet snel genoeg vooruitgang zien of door faalmomenten.
Op een bepaald moment is de medewerker voldoende bekwaam om zelfstandig de verantwoording over de taak te nemen. De manager trekt zich langzaam terug wat taakinhoudelijke aansturing betreft. Voor de medewerker brengt dit onzekerheid of twijfel met zich mee: er is sprake van een twijfelende medewerker. De ondersteuning op sociaal-emotioneel vlak blijft gewenst. Na verloop van tijd zal de medewerker niet alleen taakbekwaam zijn, maar ook het zelfvertrouwen hebben en gemotiveerd zijn om de gehele verantwoordelijkheid voor de taakuitvoering op zich te nemen. De leidinggevende trekt zich nog verder terug en delegeert.
Literatuur
Bos, ten R. & Ham, van der M.A.J.W., de manager. Elsevier, ’s-Gravenhage 2001. Fieldler, F., A theory of leadership effectiveness. McGraw-Hill, New York 1967. Hersey, P & K. Blanchard, Management of organizational behavior. Prentice Hall, Engelwood Cloffs (NJ) 1982 (1977).
Prinsen Bolwerk 5 - 2011 MA Haarlem - T 023 532 05 50 - F 023 531 04 23 –
[email protected] - www.slikboer.nl handelsregister 340 77 481 - vergunning voor arbeidsbemiddeling CBA/A 92.0222
