LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR

LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR

Rapport in samenwerking met TNO-Inro Literatuur en empirisch onderzoek 30 juni 2003

TRANSPORT & MOBILITY LEUVEN TERVUURSEVEST 54 BUS 4 3000 LEUVEN BELGIË +32 (16) 22.95.52 http:\\www.tmleuven.be rapportnummer: 02.21a auteurs: Bart Vannieuwenhuyse Bart Kuipers (TNO -Inro) Annemarie Brummelman (TNO-Inro) Enide Bogers (TNO-Inro)

Voorwoord Liberalisering, globalisering, toenemende dynamiek van de economische markten en een stijgende complexiteit zijn één voor één trends waarop de logistieke sector meer dan ooit moet inspelen. Om het hoofd boven water te houden, doen logistieke bedrijven er goed aan hun kennisniveau onder de loep te nemen en waar nodig bij te schaven. Kennisintensiever word je echter niet noodzakelijk door in nieuwe ICT-diensten te investeren. De hypothese dat investeren in het kennisniveau van individuen grotere vruchten afwerpt, vindt steeds meer gehoor. Maar hoe leren bedrijven? En wat gebeurt achteraf met de vergaarde kennis? Transport & Mobility Leuven (TMLeuven) voerde samen met TNO-Inro een literatuurstudie uit en toetste de theorie aan de praktijk in twee cases. In de logistieke clusters Genk en Venlo gingen ze na wat de behoeften zijn en hoe die ingevuld worden.

Bart Vannieuwenhuyse

Bart Kuipers

Dr. Ir. Bart Vannieuwenhuyse Transport & Mobility Leuven Tervuursevest 54, bus 4 B-3000 Leuven Tel. +32 (16) 22.07.66 Fax. +32 (16) 20.42.22

Dr. Bart Kuipers TNO-Inro Schoenmakerstraat 97 Postbus 6041 2600 JA Delft Tel. +31 (15) 269.68.61 Fax. +31 (15) 269.68.54

[email protected] http://www.tmleuven.be

[email protected] http://www.inro.tno.nl

LERENDE LOGISTIEK – KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR

ii

Samenvatting Zowel in de Nederlandse als in de Belgische economie is voor logistiek een belangrijke rol weggelegd. Beide landen zijn voor een aanzienlijk deel afhankelijk van de buitenlandse markten en moeten troeven als gunstige ligging en logistieke faciliteiten ten volle blijven uitspelen. Maar er zijn kapers op de kust. We moeten steeds vaker de strijd aangaan met de lagelonenlanden en ook de toetreding van nieuwe lidstaten tot de EU doet de concurrentie toenemen. Daarom is kwaliteit zo belangrijk. De logistieke sector bestaat voor een groot deel uit relatief laag geschoold personeel met daarboven een klein percentage hooggeschoolden. Dat wil echter niet zeggen dat het kennisniveau van de lagergeschoolde beroepen niet moet worden opgekrikt. Om competitiever en productiever te worden, moeten de medewerkers van logistieke bedrijven nieuwe vaardigheden aanleren en met nieuwe producten leren omgaan. De logistieke sector blijft een sector apart: georganiseerd in ketens en vaak onder druk gezet door de opdrachtgevers. Voor Transport & Mobility Leuven en TNO-Inro de moeite waard om er een onderzoek naar de leermethodes aan te wijden. Dit project heeft als doel de leerprocessen in de logistieke sector in beeld te brengen. Het idee is namelijk dat vernieuwingen noodzakelijk zijn om op lange termijn te overleven, in welke tak van de industrie of economie dan ook. Er is een relatie gelegd tussen leren en innovaties. Uit het proces van kennis en leren volgen ideeën die dan tot innovaties (kunnen) leiden. Uit de innovatie volgt een nieuw proces van leren en kennis op doen. Uit de literatuurscan blijkt dat de noodzaak van leren breed wordt ingezien. Er zijn ook verschillende leerprocessen beschreven, waarvan hier de cyclus van Sprenger is gekozen. Alle vier fasen uit deze cyclus zijn belangrijk voor het totale leerproces. Om in een organisatie als individu te kunnen leren en bijgevolg ook als organisatie te leren zijn er verschillende stimulerende, maar ook belemmerende factoren. Deze liggen vaak op het vlak van de bedrijfscultuur. Daarnaast is ook het netwerk waarin het bedrijf zich bevindt van belang. Om het lerende vermogen van een bedrijf in kaart te brengen is een eerste poging gedaan om een meetinstrument op te zetten. Voor de verschillende leerfasen zijn prestatieindicatoren opgesteld. Daarnaast zijn er ook prestatie-indicatoren vastgesteld voor de bedrijfsdoelstelling, de bedrijfscultuur en de informatieen communicatie-architectuur. Om het theoretische deel te toetsen aan de praktijk zijn er twee cases uitgevoerd, in Venlo en in Genk. Deze plaatsen representeren vergelijkbare middelgrote logistieke clusters. Het cluster in Venlo is ontstaan door de natuurlijke gunstige ligging voor transport. Genk daarentegen is min of meer kunstmatig gecreëerd door middel van


iii

subsidies van de overheid. Er werd zowel gepraat met branche-organisaties als met logistieke spelers. Venlo Aan de vier fasen wordt niet dezelfde hoeveelheid aandacht besteed. De adsorptiefase is duidelijk het verst uitgewerkt. De activiteiten van de brancheorganisaties (o.a. schriftelijke media en bijeenkomsten) zorgen hier voor een groot deel voor het beschikbaar stellen van kennis. De gemeente is nog bezig de activiteiten hierbij te vergroten. Over diffusie van kennis is het volgende te zeggen. Vooral het informele samenwerken en samenzijn en de goede ICT faciliteiten zullen aan de diffusie bijdragen. Aan generatie dragen met name projectwerk, onderlinge feedback en learning by doing bij. EVO en TLN (brancheorganisaties) spelen hier een rol door het beschikbaar stellen van consultants voor het onderzoeken van bepaalde problemen. De logistieke dienstverleners beginnen ook zelf verbeterprojecten. Een andere manier om een verbeteractie te beginnen is deelname aan programma’s als modal shift. Exploitatie vindt plaats bij alle bedrijven wanneer verbeteringsvoorstellen die in een dergelijk of een ander project worden geformuleerd, worden geïmplementeerd. Seacon en Schneider stellen hun ingenieurs ook beschikbaar voor consultancy werk bij andere bedrijven. Ook leren zij allebei door de ervaringen van hun klanten. Aan de evaluatie van verbeteringen wordt gedacht. Alleen wanneer een evaluatie verplicht is, zoals het geval is bij subsidieregelingen, wordt deze daadwerkelijk uitgevoerd. Er is een tweedeling in logistieke dienstverleners en transporteurs. Dit verbaast niet gezien de markt waarin zij zitten en de daarbij horende doelstellingen. Voor de één is het belangrijk steeds efficiënter te rijden, voor de ander daarentegen moeten de activiteiten aansluiten bij hetgeen mogelijk is qua technologie en concept. Zij worden immers mede voor hun kennis van zaken ingehuurd en leren is dus essentieel om te kunnen blijven bestaan. Wat betreft de opinie over de rol van de overheid zijn er twee soorten bedrijven: innovatieve en traditionele. De eerste leert al actief en zou willen dat de overheid kennis beter ontsluit, zodat ze efficiënter kan leren. Deze groep komt vaak naar bijeenkomsten van brancheverenigingen, maar leert daar niet veel bij. Aan meer strategische bijeenkomsten wordt ook meegedaan. De overheid moet deze bedrijven niet bemoederen. Over het ontsluiten van kennis merkt een bedrijf nog op dat een door de overheid opgezet systeem op internet handig kan zijn. Andere bedrijven vinden dit niet nodig. De kennis ligt nu toch ook al op straat. Bedrijven die willen leren, kunnen deze kennis dus al wel vinden. Gezien de vele bronnen die voor de adsorptie fase genoemd zijn, lijkt deze laatste opvatting het waarschijnlijkst. De tweede groep leert niet zo actief; leren vindt hier met name plaats om aan veranderende weten regelgeving te kunnen voldoen. Enkel bijeenkomsten van brancheverenigingen op dit gebied worden dan ook bezocht. Meer strategisch getinte bijeenkomsten worden over het algemeen niet aangedaan. Wel staat deze groep open


iv

voor door de overheid geïnitieerde en gesubsidieerde projecten. Op deze manier worden dus ook de niet op leren geënte bedrijven bereikt. Het grootste clustervoordeel van Venlo is wellicht de ligging. De vele logistieke bedrijven die zich daarom in Venlo gevestigd hebben, trekken op hun beurt nog meer logistieke bedrijven aan en zo ontstaat het zogenaamde sneeuwbaleffect. Genk Slechts de laatste jaren beseft de logistieke sector hier dat kennismanagement en gestructureerd leren een competitief wapen is in de hevige concurrentieslag. Te lang heeft men in de logistieke sector heel weinig zaken gedocumenteerd, bleef de kennis in het hoofd van de baas/eigenaar, waren de medewerkers niet logistiek gevormd, werd er gewerkt op basis van persoonlijke ervaringen, werd er niet gewerkt met een geïntegreerd computersysteem, werd er (te) veel met interim-arbeiders gewerkt. Bovendien zijn een aantal logistieke spelers te snel gegroeid de laatste jaren en krijgt men nu de noodzakelijke inhaalbeweging op het vlak van kennismanagemet en gestructureerd leren. De logistieke- en transportsector is een heel heterogene groep, gaande van de transporteur/eigenaar in een eenmanszaak tot de logistieke dienstverleners met een Europese dimensie. Vooral de vele kleine spelers hebben het moeilijk om te overleven. De marges zijn heel laag (1 à 1.5%). Bovendien maken deze vele kleine spelers de markt kapot. Ze hebben geen kaas gegeten van kostprijsberekeningen en nemen alle opdrachten aan, om op het einde van de maand de leasing van hun vrachtwagen te kunnen betalen. Vaak wordt er onder de kostprijs gewerkt en dat verziekt de markt. Grotere spelers komen daardoor ook in de problemen. De heel kleine spelers zijn zeer moeilijk te bereiken met informatie en een kennisaanbod (ze hebben hiervoor geen tijd, zijn altijd onderweg). Het leren of een degelijk kennismanagement is voor hen zeker geen prioriteit. Overeenkomsten en verschillen Dit project beschouwt slechts enkele bedrijven, dus de resultaten zijn slechts een indicatie. Toch blijkt dat er enerzijds veel gemeenschappelijke zaken naar voren komen en anderzijds toch ook een paar verschilpunten. Er is sprake van een verschil tussen kleine en grote bedrijven in beide landen. Dit komt ook terug in de bedrijfsdoelstellingen. De kosten zijn het belangrijkst voor de kleine bedrijven, terwijl ook zaken als kwaliteit en flexibiliteit voor de grotere een rol spelen. In België blijken vaak grote verladers (=de klanten) eerder innovatief dan de logistieke dienstverleners. In Nederland komen ook de logistieke spelers met innovaties naar buiten. In beide landen worden kennis, leren en kennismanagement wel steeds belangrijker. Wanneer de leercyclus bestudeerd wordt, blijkt dat de adsorptie en generatiefasen behoorlijk aan bod komen. Diffusie en exploitatie krijgen echter veel minder aandacht. Ook moet de kwaliteit van de verschillende leeractiviteiten nog verder verbeteren.


v

Het aanbod van kennis wordt als voldoende beschouwd, alhoewel er in België een nood aan academische opleidingen in logistiek wordt ervaren. De bedrijven zelf geven niet aan dat een cluster voordelen heeft of het leerproces stimuleert. Toch blijkt in Venlo dat bedrijven samen aan opleidingen werken en deelnemen. Het kan dus zijn dat een cluster voordelen heeft, maar bedrijven zich daarvan niet bewust zijn. Van de overheid verwachten de bedrijven weinig. Dit geldt voor beide landen, ondanks dat de overheid in Venlo actiever is. Resultaten De leercyclus van Sprenger blijkt een goede manier om de verschillende fasen in kaart te brengen en te zien op welke punten het lerende vermogen van een bedrijf verbeterd kan worden. Met behulp van de prestatie-indicatoren wordt snel een inzicht gegeven in de inspanningen van een bedrijf, deze zijn dus een bruikbaar instrument. Zowel voor een individueel bedrijf als voor het vergelijken van bedrijven. Subjectieve onderwerpen worden hiermee zoveel mogelijk in concrete stappen onderverdeeld. Toch blijft het geven van een score een inschatting. Deze resultaten nodigen dan ook zeker uit om dit instrument verder te ontwikkelen. Door het bij meer bedrijven in te zetten kan duidelijker worden welke indicatoren de beste zijn en welke activiteiten tot een bepaalde score kunnen leiden. Het lerende vermogen van de geïnterviewde bedrijven verschilt in grote mate. Wat overeenkomt is dat de fasen diffusie en exploitatie de minste aandacht krijgen. Aangezien dit grotendeels interne processen zijn, is het voor derde partijen lastig om bedrijven op deze punten nog verder te ondersteunen. De branche-organisaties worden gestimuleerd om hun huidige activiteiten in ieder geval voort te zetten. Zij zouden via de verschillende media die zij tot hun beschikking hebben wel aandacht kunnen besteden aan deze fasen. Bijvoorbeeld in vakbladen aandacht besteden aan dit onderwerp en bespreken hoe bedrijven dat zouden kunnen verbeteren. De overheid daarentegen moet laveren tussen het bemoederen en het stimuleren van bedrijven. Enerzijds verwachten bedrijven weinig van de overheid en vragen zij ook weinig. Maar anderzijds helpt de overheid wel om bedrijven samen te brengen, zoals in het project Transactie Modal Shift in Venlo. Verder kunnen de opleidingen nog verder verbeterd worden, met name in België wordt een lacune ervaren. De overheid zou hierin een trekkende rol kunnen spelen. Daarnaast wordt het ontsluiten van kennis genoemd. Hiermee wordt bedoeld dat bedrijven wordt gewezen waar zij de benodigde kennis kunnen verkrijgen. Mogelijkheden zijn een werknemer die optreedt als vraagbaak of het opzetten van een geschikte zoekmachine op internet.


vi

Aanbevelingen − Bedrijfsleven − Het belang van kennis, leren en kennismanagement (verder) onderkennen − Het eigen lerende vermogen in kaart brengen om zo vervolgens tot verbeteringen te komen − De mogelijkheid onderzoeken om derden in te schakelen om het kennisniveau in de onderneming te verhogen. − Brancheorganisaties − Voortzetten huidige activiteiten op vlak van aanbieden van kennis − Ook aandacht ontwikkelen voor interne leerprocessen (diffusie en exploitatie) − Overheid − Verder ontwikkelen meetinstrument “Lerend Vermogen van een Onderneming” − Faciliterende rol versterken bij het verbeteren van het opleidingenaanbod − Activiteiten ontwikkelen wanneer bedrijven individueel geen mogelijkheden hebben (zoals het Transactie Modal Shift Programma) − Activiteiten ontwikkelen om kennis (verder) te ontsluiten − Activiteiten ontwikkelen om bedrijven te ondersteunen bij hun zoekproces.


vii

Inhoudstafel VOORWOORD ......................................................................................................................................................II SAMENVATTING.............................................................................................................................................. III INHOUDSTAFEL ........................................................................................................................................... VIII 1

INLEIDING....................................................................................................................................................1

2

LITERATUURONDERZOEK................................................................................................................. 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.4.1 2.4.2 2.5 2.6

3

W AT IS EEN LOGISTIEKE CLUSTER?..................................................................................................... 2 W AAROM MOETEN BEDRIJVEN OF CLUSTERS VAN BEDRIJVEN LEREN? .......................................... 3 LEERPROCESSEN .................................................................................................................................... 5 LERENDE ORGANISATIES ...................................................................................................................... 7 De organisatie zelf .................................................................................................................................. 9 Het netwerk van de organisatie ............................................................................................................. 10 PRAKTIJKVOORBEELDEN UIT DE LITERATUUR ................................................................................ 12 CONCLUSIE LITERATUURONDERZOEK .............................................................................................. 14

PRESTATIE INDICATOREN ...............................................................................................................17 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3 3.4 3.4.1 3.4.2 3.5 3.6

I NLEIDING ............................................................................................................................................. 17 I NSPANNINGEN .................................................................................................................................... 18 Kennisvergaring .................................................................................................................................... 18 Interne kennisorganisatie....................................................................................................................... 19 Interne kenniscreatie............................................................................................................................. 20 RESULTATEN......................................................................................................................................... 20 FACILITATOREN ................................................................................................................................... 22 Kenniscultuur....................................................................................................................................... 22 Kennisarchitectuur................................................................................................................................ 22 BESCHRIJVING VAN HET MEETINSTRUMENT .................................................................................... 23 VOORBEELD.......................................................................................................................................... 23

4

EMPIRISCH ONDERZOEK.................................................................................................................. 25

5

CASE 1 : DE LOGISTIEKE CLUSTER VENLO.............................................................................. 27 5.1 5.1.1 5.1.2 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11

DE GEÏNTERVIEWDE BEDRIJVEN ....................................................................................................... 27 Transporteurs en logistieke spelers.......................................................................................................... 27 Logistieke derden.................................................................................................................................. 28 DE VERSCHILLENDE LEERFASEN ....................................................................................................... 29 ADSORPTIE ............................................................................................................................................ 30 DIFFUSIE ............................................................................................................................................... 33 GENERATIE ........................................................................................................................................... 33 E XPLOITATIE ........................................................................................................................................ 35 CULTUUR ............................................................................................................................................... 36 CLUSTER ................................................................................................................................................ 37 ROL VAN DE OVERHEID ...................................................................................................................... 38 PRESTATIE -INDICATOREN................................................................................................................... 38 CONCLUSIES .......................................................................................................................................... 42


viii

6

CASE 2 : DE LOGISTIEKE CLUSTER GENK ................................................................................ 44 6.1 6.1.1 6.1.2 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.11

7

DE GEÏNTERVIEWDE BEDRIJVEN ....................................................................................................... 44 Transporteurs en logistieke spelers.......................................................................................................... 44 Logistieke derden.................................................................................................................................. 46 DE VERSCHILLENDE LEERFASEN ....................................................................................................... 48 ADSORPTIE ............................................................................................................................................ 48 DIFFUSIE ............................................................................................................................................... 50 GENERATIE ........................................................................................................................................... 51 E XPLOITATIE ........................................................................................................................................ 51 BEDRIJFSCULTUUR................................................................................................................................ 52 LOGISTIEKE CLUSTER .......................................................................................................................... 53 ROL VAN DE OVERHEID ...................................................................................................................... 54 PRESTATIE -INDICATOREN................................................................................................................... 54 CONCLUSIES .......................................................................................................................................... 58

ANALYSE ..................................................................................................................................................... 60 7.1 GEMEENSCHAPPELIJKE PUNTEN........................................................................................................ 60 7.1.1 Spelers................................................................................................................................................. 60 7.1.2 Bewustzijn........................................................................................................................................... 60 7.1.3 Leerproces............................................................................................................................................ 60 7.1.4 Aanbod............................................................................................................................................... 61 7.1.5 Cluster................................................................................................................................................. 61 7.1.6 Overheid .............................................................................................................................................. 61 7.2 VERSCHILPUNTEN ................................................................................................................................ 61 7.2.1 Bewustzijn........................................................................................................................................... 61 7.2.2 Leerproces............................................................................................................................................ 61 7.2.3 Aanbod............................................................................................................................................... 61 7.2.4 Cluster................................................................................................................................................. 62 7.2.5 Overheid .............................................................................................................................................. 62 7.3 CONCLUSIE ............................................................................................................................................ 62

8

CONCLUSIES EN AANBEV ELINGEN............................................................................................ 63 8.1 8.2

9

CONCLUSIES .......................................................................................................................................... 63 AANBEVELINGEN ................................................................................................................................. 63

REFERENTIES .......................................................................................................................................... 65

BIJLAGE 1 : MOGELIJKHEDEN VOOR DE STAPPEN IN HET LEERPROCES ...................... 67 BIJLAGE 2 : PRESTATIE-INDICATOREN PER KENNISONDERWERP.................................... 68 KENNISVERGARING – ADSORPTIE VAN EXTERNE KENNIS ............................................................................ 68 I NTERNE KENNISORGANISATIE ........................................................................................................................ 70 I NTERNE KENNISCREATIE ................................................................................................................................. 74 KENNISEXPLOITATIE ......................................................................................................................................... 75 KENNISCULTUUR (SOCIO -CULTURELE ASPECTEN)......................................................................................... 78 KENNISARCHITECTUUR (ICT)........................................................................................................................... 79 BIJLAGE 3 : OVERZICHT GEÏNTERVIEWDEN................................................................................... 82 VENLO .................................................................................................................................................................. 82


ix

GENK.................................................................................................................................................................... 82 BIJLAGE 4 : VRAGENLIJST INTERVIEWS.............................................................................................. 83 BIJLAGE 5 : VERSLAG WORKSHOP LERENDE LOGISTIEK.......................................................... 87 OVERZICHT ......................................................................................................................................................... 87 VERSLAG .............................................................................................................................................................. 88 Stap 1: kennisadsorptie....................................................................................................................................... 90 Stap 2: kennisdiffusie.......................................................................................................................................... 91 Stap 3: kenniscreatie........................................................................................................................................... 91 Stap 4: kennisexploitatie..................................................................................................................................... 92 Onbenutte kansen............................................................................................................................................... 92 Bij de noorderburen ............................................................................................................................................. 93 Concreet instrument............................................................................................................................................. 94 STELLINGEN ........................................................................................................................................................ 95 BIJLAGE 6 : ACHTERGROND BIJ LEREN BINNEN ORGANISATIES ....................................... 97 BIJLAGE 7 : ACHTERGROND BIJ PRESTATIEMETING IN LEREN EN KENNISMANAGEMENT ................................................................................................................................ 99


x

1

Inleiding

In 2001 is door TNO-Inro het project Midlife clusters uitgevoerd. In dat project stond de relatie tussen vernieuwing en relatief verzadigde clusters – Midlife clusters – centraal. Uit dat onderzoek bleek dat ‘leren’ een belangrijke strategie is gericht op vernieuwing van dergelijke Midlife clusters. Toegespitst op logistieke clusters is momenteel een belangrijke ontwikkeling waar te nemen, waarbij een benadering gericht op volume en omvang – bvb. het streven naar “De grootste haven ter wereld” – plaats aan het maken is voor een benadering uitgaande van meer kwalitatieve doelstellingen (“Brainport”). Daarbij kan gedacht worden aan zaken als een kwalitatief hoogwaardige haven, een meer kennisintensieve haven, een haven waarin een hogere toegevoegde waarde wordt gerealiseerd, etc. In havenclusters zal veeleer sprake zijn van incrementele vernieuwing, waarbij de kennisintensiteit weliswaar van groot belang is, maar waarbij kennisintensieve strategieën vooral gerelateerd zijn aan impliciete of expliciete leerprocessen. Over het hoe en wat van deze leerprocessen is weinig kennis voorhanden – terwijl doorgaans wel duidelijk is dat de voortgaande ontwikkeling van de Nederlandse economie vooral moet worden gezocht in meer kennisintensieve toepassingen. Dit project heeft als doel om deze benodigde, en in sommige delen reeds spelende, leerprocessen in het logistieke cluster in beeld te brengen. Welke kennis is nodig? Hoe moet deze kennis worden overgebracht? Welke eisen stelt deze kennis aan de kennisinfrastructuur? Welk kennis- en innovatiebeleid van de centrale overheid is daartoe nodig? Welke zijn de aanbevelingen voor het bedrijfsleven betreffende lerende logistiek? Om deze vragen te beantwoorden worden de volgende onderwerpen besproken. In hoofdstuk 2 komt de literatuur aan bod. De reden is om enerzijds te bepalen wat clusters zijn en anderzijds de verschillende concepten inzake leerprocessen in kaart te brengen. In hoofdstuk 3 wordt nader ingegaan op de verschillende leerfasen en wordt een instrument voor het meten van het lerend vermogen van een organisatie gedefinieerd. In hoofdstuk 4 wordt de aanpak van het empirische gedeelte van de studie besproken. Dit leidt dan tot twee cases, namelijk twee logistieke clusters, één in Venlo, Nederland, en één in Genk, België. In beide clusters zijn verschillende interviews gehouden om de kennisontwikkeling bij of door bedrijven te bestuderen. Hoofdstukken 5 en 6 brengen hier, voor respectievelijk Venlo en Genk, verslag van. Vervolgens worden in hoofdstuk 7 de leerprocessen bij beide cases geanalyseerd, de overeenkomsten en de verschillen worden in kaart gebracht.


1

2

Literatuuronderzoek

In een voorafgaande studie is gebleken dat ‘leren’ een belangrijke strategie is gericht op vernieuwing van relatief verzadigde clusters, ook wel Midlife clusters genoemd [De Schrijver en Kuipers, 2001]. Duidelijk was dat voortgaande ontwikkeling van de Nederlandse economie moest worden gezocht in kennisintensieve toepassingen. Dit onderzoek bouwt voort op -en integreert daarbij de resultaten van- de voorgaande studie en heeft als doel met name de leerprocessen die in de praktijk in logistieke clusters optreden in kaart te brengen. Om dit doel te bereiken moeten de volgende vragen worden beantwoord: - Wat is een logistieke cluster? - Waarom moeten clusters leren? - Hoe ziet een leerproces eruit? - Waardoor wordt de manier van leren beïnvloed? - Welke praktijkvoorbeelden zijn beschreven? - Hoe wordt de prestatie van het lerend vermogen van een onderneming gemeten? Aan elke vraag wordt hier in het literatuuronderzoek een afzonderlijke paragraaf gewijd (de laatste vraag wordt in een volgend hoofdstuk behandeld). Tenslotte wordt in de conclusie de kennis uit dit hoofdstuk gerelateerd aan het onderzoeksdoel.

2.1 Wat is een logistieke cluster? Een cluster wordt door Michael Porter (1998) als volgt gedefinieerd: “Geographic concentrations of interconnected companies and institutions in a particular field. Clusters encompass an array of linked industries and other entities important to competition. They include, for example, suppliers of specialized inputs such as components, machinery, and services and providers of specialized infrastructure. Clusters also often extend downstream to channels and customers and laterally to manufacturers of complementary products and to companies in industries related by skills, technologies, or common inputs. Finally, many clusters include governmental and other institutions – such as universities, standards-setting agencies, think tanks, vocational training providers, and trade associations – that provide specialized training, education, information, research, and technical support.” Een voorbeeld van een logistieke cluster kan in de tuinbouw worden gevonden. Zo kan een groothandel in groenten en fruit zijn producten van een geselecteerd aantal telers verkrijgen. Om het aanbod van de groothandel beter af te stemmen op de vraag, kan met andere groothandelaren worden samengewerkt. Verbeteringen in deze cluster kunnen bijvoorbeeld ontstaan door samen met universiteiten en adviesbureaus de goederenstromen te optimaliseren. Bovendien kan de groothandel leren van suggesties en behoeften van de klant.


2

Een ander logistieke cluster is de mainport in Rotterdam. Hier zijn o.a. expediteurs, cargadors, stuwadoors, transporteurs en rederijen te vinden. Deze werken samen om zodoende alle stappen van de supply chain van verschillende goederen in te vullen. Hun nabijheid zorgt er tevens voor dat deze spelers elkaar vaak zien en zodoende elkaar goed op de hoogte houden van nieuwe ontwikkelingen. In de praktijk blijkt het samenwerken en het op elkaar afstemmen in een logistieke clsuter niet altijd evident.

2.2 Waarom moeten bedrijven of clusters van bedrijven leren? Verschillende antwoorden zijn in de literatuur gevonden op de vraag waarom bedrijven moeten leren. In dit project is het individueel leren van bedrijven het onderwerp en daarnaast wordt nagegaan of bedrijven in clusters meer (van elkaar) leren dan bedrijven die niet in een cluster zitten. Tenminste één gemeenschappelijk kenmerk is de notie van de noodzakelijkheid van leren. Arie de Geus, topman bij Shell, drukte het als volgt uit: ‘Het vermogen om sneller te leren dan de concurrentie is misschien wel de enige voorsprong die je op de anderen kunt houden’ (Senge, 1992). Ook De Schrijver & Kuipers (2001) geven aan dat leren leidt tot concurrentievoordeel en wel in de vorm van innovaties. Zij stellen dat voor landen die geen steeds goedkopere arbeid kunnen of willen aanbieden geldt, dat wie niet goedkoop is, slim moet zijn. Met ‘slim zijn’ wordt bedoeld: kennis goed toepassen. Figuur 1 geeft de door ons veronderstelde relatie weer tussen de begrippen kennis, leren, ideeën en innovatie. Vanuit de huidige kennis en de reflectie daarop kan leren plaatsvinden. De huidige kennis wordt daardoor vergroot. Dit is een doorgaand proces. Uit dit proces kan een idee ontstaan. Dit kan worden toegepast en zodoende geconcretiseerd in een innovatie. Door reflectie op deze innovatie kan het leerproces weer worden opgestart.


3

PROCES Expliciete kennis

Expliciet leren

KENNIS

LEREN

Impliciete kennis

Impliciet leren

IDEEËN

INNOVATIE

Figuur 1 : De relatie tussen de begrippen kennis, leren, ideeën en innovatie

Deze relatie tussen kennis en leren wordt ook nog eens mooi verwoord in het artikel van Drew & Smith (1993) door Carstedt (toenmalig directeur van IKEA): “the strenght of a learning organization is that the more it knows, the faster it learns – and the faster it learns, the more it knows”. Ter illustratie geven we hier een voorbeeld. Vanuit de huidige kennis is een bepaalde lijm ontwikkeld. Een test leerde dat deze lijm zeer slecht plakte en papier dat hiermee gelijmd was gemakkelijk verwijderbaar was. Door reflectie hierop is het idee ontstaan dat het ideale lijm was om memo’s mee vast te plakken. De hierbij ontstane innovatie was de post-it memo. Een andere benadering van het belang van leren is van Olavarrieta & Ellinger (1997) afkomstig. Zij gaan van de steeds breder gedragen veronderstelling uit dat logistiek een bron van concurrentievoordeel kan zijn en daarom als een strategisch vraagstuk kan of moet worden gezien. Zodoende komen zij tot de conclusie dat theorieën uit de strategisch-managementliteratuur wellicht ook op de logistiek kunnen worden toegepast. Hierbij gaan zij in op de in de strategisch-managementliteratuur ontwikkelde ‘Resource Based View (RBT)’ op een organisatie en de daaraan gerelateerde ‘Capabilities’. Volgens de RBT zijn bedrijven bundels van resources. Hierbij zijn drie soorten resources te onderscheiden: - Input factors: generieke resources. Deze zijn eenvoudig op de markt verkrijgbaar. Denk aan een vorkheftruck of een generieke vaardigheid, zoals bijvoorbeeld rijvaardigheid. - Assets: direct beschikbare zichtbare resources van of beheerst door de organisatie. Bijvoorbeeld een EDI netwerk en patenten. LERENDE LOGISTIEK – KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR

4

- Capabilities: “… complex bundles of individual skills, assets and accumulated knowledge exercised through organizational processes, that enable firms to coordinate activities and make use of their resources.” Bijvoorbeeld R&D vaardigheden in een distributiesysteem. Capabilities combineren ‘doen’ met cognitie. Ze zijn specifiek, sociaal complex en systeembreed/holistisch. Bovendien groeien zij in het gebruik. Dit demonstreert het dynamische en evoluerende karakter van capabilities. De moeilijke imiteerbaarheid, de schaarste en de waarde1 van logistieke capabilities tonen aan dat zij tot de strategische resources kunnen worden gerekend. Dit gezegd hebbende is het duidelijk dat logistieke capabilities tot de kernkwaliteiten van een organisatie behoren en een concurrentievoordeel opleveren. Tevens maakt het dynamische en evoluerende karakter de relatie met leertheorieën en evolutionaire theorieën duidelijk. Organisaties moeten immers blijven leren om hun logistieke capabilities op een hoger niveau te behouden dan dat van de concurrentie. De evolutionaire benadering geeft aan dat alleen de besten overleven. Om de beste te blijven zal altijd bij moeten worden geleerd. Een derde benadering wordt in het artikel van Drew & Smith (1998) aangetroffen. Zij stellen dat de omgeving van organisaties snel verandert en organisaties daarom tot snelle aanpassingen in staat moeten zijn. Anders gezegd, organisaties moeten ‘change proof’ zijn. Change proofing is er op gericht focus, wil en capaciteit om te veranderen met elkaar in harmonie te brengen. Feitelijk is dit hetzelfde als wat Swieringa en Wierdsma (1996) stellen voor een lerende organisatie, namelijk dat ontwikkeling een kernbegrip voor lerende organisaties is, hierbij verandert de bekwaamheid van een organisatie. Bekwaamheid is tenslotte tijd- en situatiegebonden en vereist dus dat een organisatie ‘change proof’ is.

2.3 Leerprocessen Nu duidelijk is wat een cluster is en waarom de bedrijven uit een cluster moeten blijven leren, is het tijd om het begrip leren nader te verkennen. In paragraaf 1 uit dit literatuurhoofdstuk is reeds aangegeven dat leren begint met kennis (zie figuur 1). Er zijn verschillende soorten kennis, die elk hun eigen kenmerken hebben. In verschillende situaties zijn verschillende soorten kennis nodig en leren dient dan ook op alle gebieden plaats te vinden (Sprenger, 1995). De beperkte houdbaarheid geeft nog eens aan dat leren altijd nodig is (Figuur 2).

De waarde van logistieke capabilities ligt volgens Olvarrieta & Ellinger daarin dat zij voor efficiëntieverschillen met concurrenten kunnen zorgen en zodoende tot meeropbrensten kunnen leiden. In de economische literatuur wordt dit rent seeking behaviour genoemd. 1


5

Kennissoort Subjectkennis Methodekennis Sociale kennis Handelingskennis

Kenmerk Vakkennis Instrument vakkennis Communicatief Toenemend in oefening

Houdbaarheid Korte termijn Middellange termijn Geen termijn Organisatie in opbouw

Organisatieniveau Individu Groep/afdeling en systemen Team (interdisciplinair) Gedrag

Figuur 2 : Verschillende soorten kennis

Maar het kennisproces is niet gelijk aan het leerproces. Het beheersen van het kennisproces is een voorwaarde voor het lerend vermogen (Sprenger, 1995). Een lerende organisatie is in staat haar (kern)competenties verder te ontwikkelen en te vernieuwen. Dit is gebaseerd op de notie dat de verschillende soorten kennis verschillende deelcompetenties met zich meebrengen, waarbij een competentie uit een persoon én het systeem bestaat. Voor elke competentie is dan een bepaalde combinatie van deelcompetenties vereist. Kortom, elke soort kennis is nodig en dient ontwikkeld te worden en te blijven. Een moeilijkheid bij het ontwikkelen van kennis is dat in (een netwerk van) organisaties de uitkomst van een bepaalde actie soms moeilijk te overzien is en het reflecteren op, en leren van, deze acties daardoor onmogelijk wordt (De Schrijver & Kuipers, 2001). Kennis is dus het startpunt voor leren. Voor het begrip ‘leren’ wordt in dit artikel het op de definities van Weick (1991), Tensaki (1996) en Weggeman (1997) gebaseerde definitie van De Schrijver & Kuipers (2001) gehanteerd: “Leren is een proces waarbij vaardigheden en het vermogen om bepaalde taken uit te voeren worden verruimd of vergroot. Het leerproces gebeurt bewust en doelgericht, maar kan ook onbewust en ongericht gebeuren. De uitgebreide vaardigheden staan toe dat men beter en/of efficiënter reageert in gelijkaardige situaties. De zaken die men zich eigen maakt bestaan reeds of zijn reeds bekend bij anderen. Dit is belangrijk, omdat men anders nieuwe zaken uitvindt of innoveert.” Maar hoe vindt leren nu precies plaats? Er zijn verschillende leerprocessen beschreven, die elk andere aspecten beschrijven. Sprenger (1995) beschrijft een aantal leerprocessen waarbij niet de inhoud van kennis belangrijk is, maar wel de aard. Leren is een voortdurend proces van in- en uitstroom van kennis. De verschillende leerfasen zijn de volgende: 1. Adsorptie – opnemen van kennis buiten de organisatie; 2. Diffusie – verspreiden binnen de organisatie; 3. Generatie - scheppen van nieuwe kennis; 4. Exploitatie – het toepassen van kennis. Een organisatie kan op verschillende manieren ervoor zorgen dat alle vier de leerfasen aan bod komen. In bijlage 1 wordt hiervan een overzicht gegeven.


6

Daarnaast definieert Sprenger twee vormen van leren. De eerste is verbeterend leren, waarbij het bestaande wordt geperfectioneerd en de tweede is vernieuwend leren waarbij de achterliggende opvattingen veranderen. De Schrijver & Kuipers (2001) onderscheiden vier vormen van leren: 1. Traditioneel (expliciet) leren: onderwijs, studie, cursussen; 2. Learning-by-doing (experimenteel leren); 3. Learning-by-using (experimenteel leren); 4. Interactioneel leren: leren door interactie. De eerste kan worden gebruikt voor het leren van expliciete (neergeschreven) kennis. De overige drie kunnen ook de impliciete kennis (zachte, vakmanschapskennis) overbrengen. In bijlage 1 is tevens aangegeven welke vorm van kennis met een methode kan worden overgedragen. Swieringa en Wierdsma (1996) beschrijven eveneens een aantal vormen van leren. Deze vormen kunnen bewust en onbewust plaatsvinden: - Informeel leren – imitatie; - Formeel leren - belonen en straffen; - Methodisch leren – het vermogen om het eigen leerproces te sturen wordt aangeleerd; - Cyclisch leren – doen, bezinnen, denken en beslissen (Kolb). Het vermogen om te leren vereist zelfkennis over de wijze waarop men leert (leerstijlen van Kolb) en kennis van de eigen blinde vlekken. Bezinnen is belangrijk om een sprong in het leerproces te kunnen maken. Dit geldt uiteraard voor personen, maar ook voor organisaties.

2.4 Lerende organisaties Verschillende op leren werkende invloedsfactoren worden in deze paragraaf besproken. Vooreerst wordt hier de kennisspiraal van Nonaka (1995) geïntroduceerd. Dit concept verduidelijkt de kennistoename door leren. Ten einde het kennisniveau te verhogen probeert een lerende organisatie nieuwe kennis te creëren. Nonaka (1995) spreekt in die zin van een continue spiraal met vier kennisconversie stappen. Socialisatie is het proces waarbij tacit knowledge (=impliciete kennis) wordt samengebracht via gedeelde ervaringen en gezamenlijke activiteiten. Bij externalisatie wordt impliciete kennis vertaald naar expliciete kennis: bvb. een document of manual wordt opgesteld. Combinatie is vervolgens het proces waarbij


7

verschillende expliciete kenniselementen worden samengebracht. Tot slot is er de internalisatie die op basis van expliciete kennis opnieuw tacit knowledge opbouwt, vaak via learning-by-doing. Deze nieuwe ervaringen kan men dan opnieuw gaan delen in een socialisatieconversie. Een nieuwe cyclus wordt gestart, maar nu op een hoger kennisniveau. Zo krijgt de kennisspiraal van Nonaka vorm (Figuur 3). Naar Tacit

Socialisatie

Externalisatie

Internalisatie

Combinatie

Van

Tacit

Explicit

Explicit

Figuur 3 : Kennisconversies [Nonaka et al., 1995]

In de vorige paragraaf zagen we dat het leerproces wordt beïnvloed door het soort kennis dat geleerd wordt. Leren wordt echter door nog meer zaken beïnvloed. In de literatuur zijn weliswaar geen harde uitspraken gevonden over hoe er geleerd moet worden; wel zijn er uitspraken gevonden over hoe er geleerd kan worden in bepaalde situaties. Deze situaties zijn tenminste gerelateerd aan - de organisatie zelf (bijvoorbeeld een bedrijf) (zie 2.4.1) - en de vorm van het netwerk waarin de organisatie zich bevindt, in dit geval dus de logistieke cluster (zie 2.4.2). In wat volgt worden de invloedsfactoren bij leren overlopen. Wat opvalt is dat de factoren die door verschillende auteurs worden genoemd enige overlap hebben. Een organisatie kan pas leren wanneer individuen leren. Een organisatie is tenslotte een groep mensen die een geheel vormen. Het organisatiegedrag zijn de collectieve elementen en patronen in het gedrag van de bij een organisatie werkzame mensen (Swieringa, Wierdsma, 1996). Wanneer een organisatie leert, veranderen deze collectieve elementen en patronen. Deze elementen worden ook vaak aangeduid als regels, waarbij deze regels impliciet en expliciet aanwezig kunnen zijn. Voorbeelden zijn enerzijds de regels met betrekking tot kleding en ‘hoe men de dingen doet’ en anderzijds bijvoorbeeld procedures en richtlijnen. Een organisatie leert dus pas wanneer iemand niet alleen zijn/haar individuele taak beter uitvoert, maar wanneer ten gevolge daarvan ook andere leden van de organisatie anders


8

gaan functioneren. Het gaat dus om een wederzijdse gedragsverandering en wederzijds leren. Daarnaast moet ook de collectieve bekwaamheid geleerd worden. Collectief leren is dus een organisatieverandering. Voor bewust leren is het noodzakelijk dat er wederzijds geëxpliciteerd wordt om welke regels het gaat, hoe deze geïnterpreteerd worden en welke veranderingen daarin nodig zijn. Senge (1992) stelt eveneens dat wanneer dit niet gebeurt, er oppervlakkige oplossingen worden geboden bij problemen die alleen symptoombestrijding zijn omdat de regels niet aangepast worden. Hierbij zijn niet de regels an sich doorslaggevend voor gedrag, maar de interpretatie van de regels. Onvolledige en verschillende interpretaties zorgen voor een kloof tussen feitelijk en gewenst gedrag (zie bijlage 6). 2.4.1

De organisatie zelf

De organisatie waarin geleerd moet worden is zelf van zeer grote invloed op de manier waarop en de mate waarin er daadwerkelijk geleerd wordt. Een kernbegrip voor lerende organisaties is ontwikkeling; hierbij verandert de bekwaamheid van een organisatie. Bekwaamheid is tenslotte tijd- en situatiegebonden (Swieringa, Wierdsma, 1996). Senge (1992) geeft een aantal disciplines van de lerende organisatie: - systeemdenken, dit houdt in de organisatie en de wereld als geheel zien; - persoonlijk meesterschap, de organisatie drijft op het meesterschap van haar werknemers; - mentale modellen, Sprenger (1995) beschrijft deze als leerbarrières die ervoor zorgen dat het gedrag zich niet meer aanpast; - gemeenschappelijke visie; - teamleren. Dit zijn bekwaamheden die een constante ontwikkeling vragen. Daarnaast beschrijft Senge een aantal wetten die gelden voor lerende organisaties, en dus ook voor lerende clusters, deze worden in de bijlage nader toegelicht (bijlage 6). Bestuderen van de literatuur over continu verbeteren (CV) geeft een aantal criteria waaraan de organisatie moet voldoen om effectief continu te kunnen verbeteren. Aangezien CV een sterke relatie met leren vertoont, bijvoorbeeld door het als een doelgerichte toepassing van leren te zien, worden deze criteria hier ook relevant geacht. Bessant et al (1997) noemen de volgende zes criteria: Clear strategic framework - Strategische oriëntatie Er moet een duidelijk onderliggend (logistiek) doel zijn dat effectief wordt gecommuniceerd naar de rest van de organisatie. Wat is bijvoorbeeld belangrijker: levertijd of leverbetrouwbaarheid?


9

Managing strategically - Strategisch management Doelstellingen moeten regelmatig opnieuw geformuleerd worden, voortgang richting doelstellingen moet regelmatig worden gemonitord en het programma moet van voldoende resources worden voorzien. Underlying supportive culture - Ondersteunende cultuur Men is ervan overtuigd dat kleine incrementele verbeteringen waardevol zijn, dat iedereen creatief potentieel heeft dat kan worden gebruikt, dat (bij experimenten) fouten mogen worden gemaakt zonder te worden bestraft en de management stijl weerspiegelt deze waarden. Enabling infrastructure - Faciliterende organisatievorm De CV normen en waarden worden expliciet gemaakt door de organisatorische setting. Zo kunnen bijvoorbeeld mensen uit verschillende schakels in de logistieke keten in een verbeterteam worden geplaatst. Managing as a process - Procesmanagement Er is aandacht voor de verschillende fasen van een leercyclus, zoals bijvoorbeeld PDCA (Plan-Do-Check-Act). Het doel is een autokatalytisch proces (een “positieve spiraal”) te krijgen waarbij succesvolle en zichtbare acties vanzelf tot motivatie voor nieuwe verbetersuggesties leiden. Supporting toolkit - Ondersteunende methoden en technieken Er wordt training gegeven in en gebruik gemaakt van ondersteunende tools, zoals bijvoorbeeld een histogram of een visgraatdiagram. Suzaki (1993) noemt nog een zevende voorwaarde: Customer orientation - Oriëntatie op de klant Elke volgende stap in het productieproces moet als een (interne) klant worden gezien en aan die laatste zijn behoeftes moet zo goed mogelijk voldaan worden. Zoals Continu Verbeteren een aantal voorwaarden stelt, zo beschrijft Senge (1992) een aantal belemmeringen voor het leren, zogenaamde leerstoornissen binnen organisaties (zie bijlage 6). Voorbeelden zijn het idee dat de schuld altijd bij iets of iemand buiten de eigen persoon of groep ligt, een fixatie op gebeurtenissen in plaats van geleidelijke processen en werknemers leren wel het beste door ervaring, maar zij ervaren zelden de gevolgen van hun beslissingen. Omdat dit een groot inzicht in een organisatie vergt, wat in dit project niet de doelstelling is, worden deze alleen in de bijlage verder besproken. Toch is het van belang te onthouden dat deze leerstoornissen niet alleen binnen organisaties gelden, maar ook binnen clusters. Voor clusters is de situatie alleen nog complexer omdat het geheel groter wordt. 2.4.2

Het netwerk van de organisatie

Ook het netwerk waarin de organisatie zich bevindt, hier dus de logistieke cluster, beïnvloedt de manier waarop en de mate waarin er geleerd wordt.


10

Pfohl & Buse (2000) onderscheiden vier soorten netwerken: 1. Het strategische netwerk; 2. De virtuele onderneming; 3. Het regionale netwerk; 4. Het operationele netwerk. De logistieke cluster kan met name vooral kenmerken van het strategische netwerk en van het regionale netwerk hebben (Pfohl & Buse, 2000). De hier relevante kenmerken van het strategische netwerk zijn - de gezamenlijke doelen – het delen van profits (=gain sharing) - en investeringen in netwerkspecifieke middelen (bijvoorbeeld een EDI systeem). Deze kenmerken kunnen zorgen voor een doelgerichte en stabiele cluster. De hier relevante kenmerken van het regionale netwerk zijn - het regionale karakter van de cluster en - de persoonlijke interactie o.b.v. gelijksoortige culturen. De laatste punten maken impliciet leren goed mogelijk. Impliciete kennis en impliciet leren kleven namelijk vaak aan individuen en de arbeidsmobiliteit is op wereldniveau gering. (De Schrijver & Kuipers, 2001). De gezamenlijke doelen geven een reden om aan een netwerk deel te nemen. Zodoende kunnen organisatiespecifieke capabilities immers worden gecombineerd en kunnen de individuele organisaties van elkaar profiteren. (De Schrijver & Kuipers, 2000; Olavarrieta & Ellinger, 1997). Zo ontstaat een win-win situatie. Pfohl & Buse (2000) passen de RBT2 toe om te begrijpen over welke capabilities een organisatie dient te beschikken om succesvol aan een bepaald netwerk deel te nemen. Behalve over de genoemde organisatiespecifieke capabilities, dienen de organisaties in het netwerk ook te beschikken over capabilities die hen in staat stellen de organisatiespecifieke capabilities te combineren en te integreren. Dit zijn de zogenaamde relational capabilities (relationele vaardigheden). Cohen & Levintal (1990) refereren hier ook naar, maar noemen het de kennisadsorptiecapaciteit van een bedrijf. Dit kan dus ook als een belangrijk kenmerk van een netwerk worden gezien. De ontwikkeling van interorganisatorischekennisdiffusieroutines is een cruciaal element van de relationele capabilities (Dyer & Singh, 1998). Hoewel reeds aangetoond is dat dergelijke kennisdiffusie in netwerken plaatsvindt en dat dit ook voor de logistieke functie relevant is, is nog weinig bekend over (de aard en het management van) relationele capabilities (Pfohl & Buse, 2000). Pfohl & 2

Zie paragraaf 2.2 voor uitleg over de RBT.


11

Buse hebben daarom een casestudie uitgevoerd bij het strategische netwerk van een Duitse autoproducent. Deze wordt in het volgende hoofdstuk uitvoerig besproken. Spekman et al (2002) beschouwen in hun onderzoek de relatie tussen enerzijds een aantal verondersteld noodzakelijke voorwaarden voor leren in supply chains en anderzijds de prestatie van de supply chains. Deze voorwaarden zijn: - vertrouwen; - commitment (toewijding, engagement); - communicatie; - integrerende mechanismen; - win-win benadering; - gezamenlijke besluitvorming; - gezamenlijke cultuur. Hamel et al. (1989) wijzen er tenslotte op dat het belangrijk is de eigen kerncompetenties te bewaken in een netwerk.

2.5 Praktijkvoorbeelden uit de literatuur Hoewel er geen uitvoerige literatuur is wat betreft leren in logistieke clusters, is toch een aantal voorbeelden gevonden. Ter illustratie wordt hierop ingezoomd. Als eerste voorbeeld wordt hier het reeds vermelde voorbeeld van het strategische netwerk rond een Duitse autoproducent (Pfohl & Buse, 2000) beschreven. De focus lag oorspronkelijk op het ontwerp van een just-in-time (JIT) bevoorradingssysteem tussen de partners uit het netwerk. Hiertoe is op initiatief van de autoproducent een JIT-team opgericht waarin elke partner is vertegenwoordigd door werknemers die een vanuit logistiek oogpunt belangrijke functie hadden. Een werknemer van de producent is de coördinator. Hoewel hij geen formele bevoegdheden had, werden zijn suggesties meestal wel ter harte genomen door de rest van het team. Op de werkvloer had een werknemer de supervisie over de dagelijkse toepassing van de JIT elementen. De producent verwachtte van de partners dat ook zij een dergelijk persoon op de werkvloer aanwezen. Uit dit project bleek het volgende: - Informatie wordt vaak vanwege de vereiste snelheid bij JIT (tevens) buiten de officiële kanalen om uitgewisseld. - Kennis die in de praktijk wordt opgedaan door de partners wordt in de vorm van anekdotes in het JIT-team besproken. - Partners krijgen meer inzicht in de werkelijke oorzaken van problemen, doordat de gehele keten is vertegenwoordigd. - De ontwikkeling van een gezamenlijk referentiekader wordt lastig gevonden. Hiertoe krijgen partners rondleidingen bij elkaar.


12

-

De producent neemt vaak het initiatief tot acties. Dit heeft twee gevolgen: o Zonder het JIT-team was JIT niet daadwerkelijk van de grond gekomen. o De andere partners moeten een goed beeld van de logistieke processen bij de producent hebben.

Drie pilotprojecten zijn uitgevoerd en laten de volgende overeenkomsten zien: - Alle teamcoördinatoren zijn in het JIT-team vertegenwoordigd om kennisuitwisseling te bevorderen. - Zaken als notuleren, documentatie en projectmanagement worden sterk beïnvloed door het vaststellen van standaards. - Veel belang wordt gehecht aan systematisch gebruik van ervaring uit eerdere projecten. - Tijd is gereserveerd tijdens teambijeenkomsten voor de uitleg van de logistieke processen van de producent. Pfohl & Buse (2001) concluderen hierbij het volgende: - Routines voor de processen rondom de samenwerking in het team zijn gevormd; voor de JIT logistieke processen echter niet. Er is dan ook geen sprake van de genoemde relationele capability. De individuele kennis en persoonlijkheid van de teamleden blijft het belangrijkste. - Het was lastig om de leden voor een vergadering bijeen te krijgen. - De kernorganisatie (de producent) heeft voor goede samenwerking gezorgd, maar is tevens terughoudend in de uitwisseling van logistieke kennis, omdat dit als een kernkwaliteit wordt gezien. - Voorgaande conclusies tonen het belang van een goede kennisvergaringscapaciteit bij de partners aan. Van Hoek (2001) gaat expliciet in op de relatie bedrijf - universiteit. Academische logistiekopleidingen zouden meer aandacht moeten schenken aan actuele ontwikkelingen (zodat studenten kunnen praten met mensen uit de praktijk), maar moeten ook de onderzoeksvaardigheden doceren (zodat de toekomstige logistiek managers resultaten van onderzoek kunnen interpreteren en toepassen in de praktijk). Hieraan kan volgens Van Hoek (2001) vorm worden gegeven door hoorcolleges te combineren met caseopdrachten in bedrijven. Olavarrieta & Ellinger (1997) geven het voorbeeld van het grotere succes van FedEx dan dat van UPS. Dit komt volgens hen doordat FedEx zich niet alleen op het bezit van goede transportmiddelen, maar tevens op een goede informatievoorziening doorheen het eigen netwerk heeft gericht.


13

De Schrijver & Kuipers (2001) geven een voorbeeld van hoe UPS op zijn beurt leert. UPS heeft op zijn website een expertforum waarbij het in intera ctie met zijn klanten komt, zodat beide partijen van elkaar kunnen leren. UPS leert ook van klanten door nieuwe applicaties die via licenties zijn verkregen op een kleine groep uit te proberen en afhankelijk van het resultaat tevens op andere klanten toe te passen. Verder heeft UPS intern een systeem van mentorship waarbij mentor en “leerling” van elkaar leren. Het personeelsbeleid staat ook combinaties van leren en werken toe. Tevens werkt UPS in netwerken samen met bedrijven die complementaire kennis bezitten. Een ander voorbeeld uit het artikel van Olavarrieta & Ellinger (1997) is dat van de uitgever Putman Berkley Group (PBG). Om de beschikbaarheid van nieuwe titels te waarborgen tijdens de promotie-activiteiten voor deze titels vertrouwt PBG op de transporteur en expediteur CF MotorFreight. CF besteedt veel tijd aan het zich eigen maken van de logistieke processen en planning bij PBG om binnen een of twee dagen te kunnen leveren. PBG kan op zijn beurt gebruik maken van het tracking en tracing systeem van CF en zo klanten binnen vijf minuten op de hoogte brengen van de status van hun orders. Door investering in dit systeem, heeft PBG zijn goede marktpositie behouden. Spekman et al (2002) hebben een enquête uitgezet om te onderzoeken in hoeverre de door hen genoemde voorwaarden inderdaad leergedrag bevorderen en in hoeverre prestaties op het gebied van logistiek, tijd, oriëntatie op de klant en klantentevredenheid worden verhoogd. Hieruit bleek dat leergedrag wordt bevorderd door een gezamenlijke cultuur, gezamenlijke besluitvorming en een win-win benadering. Commitment, vertrouwen en een win-win benadering hebben een positief effect op prestaties. De overige door hen genoemde voorwaarden hebben geen significante invloed op beide aspecten

2.6 Conclusie literatuuronderzoek Begonnen is met het definiëren van de term ‘logistieke cluster’. Via verschillende redeneringen is vervolgens aangetoond dat leren in logistieke clusters inderdaad belangrijk is. Hoewel er geen uitvoerige literatuur is wat betreft leren in logistieke clusters, is in het laatste hoofdstuk gebleken dat leren daadwerkelijk voorkomt in de praktijk. Wat daartoe de doorslaggevende reden was, is echter niet duidelijk geworden. Hoe in meer detail vorm wordt gegeven aan dit leren is evenmin duidelijk beschreven. Uit een voorbeeld bleek hoe het leren in een netwerk georganiseerd en gecoördineerd wordt. Uit de literatuur blijkt wel dat er verschillende vormen van kennis zijn en ook meerdere leerprocessen. Daarnaast is de ‘lerende organisatie’ beschreven. Bij praktijkonderzoek kan


14

hiernaar gezocht worden. Ook voorwaarden voor leren en leerstoornissen zijn besproken. Deze voorwaarden zijn deels terug te vinden in de genoemde voorbeelden en in de in de literatuur gevonden kenmerken van netwerken. Dit lijkt ook niet zo vreemd, want waarom zou wat voor een organisatie geldt niet ook voor een netwerk gelden? Zeker wanneer een organisatie als een netwerk van afdelingen wordt gezien lijkt dit niet vreemd. Het zevende criterium (Suzaki, 1993) luidt zelfs dat de volgende stap in een proces als een interne klant moet worden gezien, die kwaliteit moet worden geleverd. De conclusie zou daarom kunnen luiden dat ook op netwerkniveau aan de zeven genoemde criteria moet worden voldaan om succesvol te kunnen leren. Zaken rond macht, vertrouwen en relationele capabilities komen er op netwerkniveau echter nog bij. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de factoren die een invloed op leren hebben en hierbij wordt hun aanwezigheid vermeld in de beschreven voorbeelden. Met de volgende afkortingen is aangegeven in welk voorbeeld ze expliciet genoemd zijn. Van Hoek (2001) VH Pfohl & Buse (2000) PB De Schrijver & Kuipers (2001) SK Olavarrieta & Ellinger (1997) OE Spekman et al (2002) S Factoren Clear strategic framework Managing strategically Underlying supportive culture Enabling infrastructure Managing as a process Supporting toolkit Customer orientation Niet alleen verantwoordelijkheidsgevoel voor individuele doelstellingen Niet te weinig zelfreflectie Geen fixatie op gebeurtenissen ipv processen Subtiele gebeurtenissen worden wel opgemerkt Geen onzichtbaarheid van de gevolgen van eigen acties Geen opportunisme van de leden van het netwerk Regionaal karakter Persoonlijke interactie Macht Vertrouwen Commitment (bvb. investeringen in netwerkspecifieke middelen)


Beschreven in ? PB SK, S PB, SK PB, SK

PB, OE OE PB

PB, SK PB PB, OE

15

Relational capabilities Bewaking eigen kerncompetenties Gezamenlijke besluitvorming Win-win benadering

PB PB S S

Figuur 4 : Factoren die het lerend vermogen in organisaties en clusters beïnvloeden

Het valt op dat de meeste voorwaarden wel in één of meer van de voorbeelden terugkomen. Concluderend kan gezegd worden dat de volgende punten nog nader onderzoek verdienen: - Wat is bij logistieke clusters in de praktijk de doorslaggevende reden om te leren? - Hoe wordt in meer detail in de praktijk aan leren vorm gegeven, welke soorten kennis worden het meest geleerd, via welke leerprocessen? - Zijn hierbij –evenals in de voorbeelden- de veronderstelde relaties tussen leren enerzijds en het soort kennis (impliciet of expliciet), de organisatie en het netwerk anderzijds aanwezig? Om een antwoord op deze vragen te vinden, is een empirisch onderzoek uitgevoerd. De opzet en resultaten daarvan worden in de volgende delen van dit rapport besproken.


16

3

Prestatie-indicatoren

3.1 Inleiding In dit deel wordt een instrument gebouwd om het lerend vermogen van een onderneming in kaart te brengen. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen de inspanningen die geleverd worden inzake leren en kennismanagement, de facilitatoren of enablers voor een lerende omgeving en de uiteindelijke resultaten (de prestaties) van het leren. Deze drie elementen worden in drie onderscheiden blokken uitgediept. Voor de opbouw van dit meetinstrument wordt er gebruik gemaakt van de structuur voorgesteld in onderstaand schema. Er worden zes kennisonderwerpen onderscheiden: - kennisvergaring – adsorptie van externe kennis, - interne kennisorganisatie, - interne kenniscreatie, - kennisexploitatie, - kenniscultuur (socio-culturele aspecten), - kennisarchitectuur (ICT).

Knowledge Gathering Adsorption, capturing, learning...

Input Knowledge gatekeepers/brokers

Knowledge Organisation Identifying - Refining – Diffusion

Sorting, adding, combining, categorising,... Reconfiguration Dissemination, sharing Explicit – tacit knowledge

Knowledge Creation Knowledge Exploitation Application, to make productive,leveraging...

Incremental

Radical breakthroughs

Improvement

Innovation

Products Processes Organisation Productivity Efficiency/effectivity

Introduction of new product Introduction of new process Opening of new market New organisational concept Conquest of new source of supply

Knowledge Culture (‘Software’)

Knowledge Management (CKO) Knowledge Architecture (‘Hardware’)

Figuur 5 : Knowledge Management in een onderneming – de zes kennisonderwerpen

De eerste drie onderwerpen behoren tot het blok van de kennisinspanningen. De kennisexploitatie leidt tot resultaten. De laatste twee onderwerpen worden gezien als facilitatoren. De resultaten moeten getoetst worden aan de bedrijfsdoelstellingen. Een resultaat is goed in de mate dat het deze doelstellingen helpt halen.


17

In wat volgt worden de kennisonderwerpen eerst duidelijk gedefinieerd en wordt het principe van de prestatiemeting verduidelijkt. In bijlage 2 wordt het uiteindelijke meetinstrument zoals het voor dit project ontwikkeld werd beschreven. 3.2 Inspanningen De inspanningen die door een onderneming of organisatie geleverd worden op het vlak van leren en kennismanagement kunnen opgedeeld worden in drie categorieën: kennisvergaring, interne kennisorganisatie en interne kenniscreatie. Telkenmale wordt er gepeild naar de intensiteit van de inspanningen (de kwantiteit) en naar de kwaliteit of de degelijkheid van de inspanningen (de efficiëntie). Deze tweede dimensie geeft aan in welke mate een bepaalde activiteit of proces op een goede manier wordt geïntroduceerd, op een goede manier wordt georganiseerd, efficiënt gebeurt en nadien ook wordt geëvalueerd en indien nodig bijgestuurd (de borging).

3.2.1

Kennisvergaring

Onder kennisvergaring wordt hier verstaan de inspanningen geleverd om kennis van buitenaf in het bedrijf te brengen. Dat kan op verschillende manieren gebeuren: − − − − − − − − − − −

Opleidingen, vormingsdagen, congressen, e-learning, internet, contacten met klanten en leveranciers, concurrentie-analyse, platforms en fora, werving van nieuwe medewerkers, projecten met kennisinstellingen, kennis inkopen, via consultancy, ...

Er wordt, zoals reeds is aangegeven, gepeild naar de intensiteit en de degelijkheid van deze inspanningen. Globaal komt men dan tot de volgende indicator: Intensiteit: In welke mate worden er inspanningen (investeringen) geleverd om kennis van buitenaf te vergaren? Kwaliteit: Gebeuren die activiteiten op een goede manier - efficiënt? Uiteraard kan deze globale prestatiemeting opgesplitst worden volgens de verschillende kennisvergaringskanalen, zoals ze hierboven zijn opgesomd in een niet-exhaustieve lijst. Hoe specifieker een bepaald kenniskanaal, hoe scherper men de verschillende scoreklassen kan definiëren. Bij wijze van voorbeeld wordt hier de prestatiemeting van één kennisvergaringskanaal weergeven: het volgen van vormingsdagen.


18

Indicator : “het volgen van vormingsdagen” Intensiteit: In welke mate nemen de medewerkers (gemiddeld) deel aan vormingsdagen georganiseerd door derden? Kwaliteit: Gebeuren die activiteiten op een goede manier - efficiënt? Het maken van een synthese van de prestatiemetingen van de verschillende kennisvergaringskanalen tot een globale prestatiemeting voor kennisvergaring is geen sinecure. Men kan een additieve benadering hanteren, m.a.w. men berekent een ‘gemiddelde’ score. Men kan daar echter een meer gesofisticeerd synthese-model op toepassen en bijvoorbeeld meer belang hechten aan ofwel zwakke ofwel sterke punten (MCDM technieken). 3.2.2

Interne kennisorganisatie

Onder interne kennisorganisatie wordt hier verstaan de inspanningen geleverd om in de onderneming of organisatie om te gaan met kennis. Er wordt een onderverdeling gemaakt in drie onderscheiden activiteiten: kennisidentificatie, kennisverfijning en kennisdiffusie. Kennisidentificatie Hieronder wordt verstaan het identificeren van de aanwezige kennis in het bedrijf. Hieruit kan het ontdekken van kennishiaten volgen. Dit kan de aanzet zijn voor nieuwe kennisvergaringsacties. Kennis zit soms heel verspreid in het bedrijf. Medewerkers hebben doorheen hun jarenlange ervaring expertise opgedaan op een bepaald domein. De kunst hier is de juiste expertise op de juiste tijdstippen te vinden. In sommige organisaties zijn mensen aangesteld die het identificeren van kennis en hiaten in de kennis als hun taak hebben. Uiteraard kunnen ook ICT voorzieningen hierbij helpen. Intensiteit: Kwaliteit:

In welke mate worden er inspanningen (investeringen) geleverd om kennis in het bedrijf te identificeren? Gebeuren die activiteiten op een goede manier - efficiënt?

Kennisverfijning Hieronder verstaat men het omgaan met bestaande kennis met als doel het meer waarde te geven. Men kan toegevoegde waarde bieden door de kennis op te slaan, te documenteren, samen te brengen, te combineren, te categoriseren, te dispatchen etcetera. Hieronder verstaat men ook het expliciteren van impliciete kennis (tacit knowledge).3

Het omzetten van impliciete naar expliciete kennis is een voorbeeld van kennisconversie, een term geïntroduceerd door Nonaka, et al., 1995 (zie hoofdstuk 2). 3


19

Onderstaande voorbeeldindicator geeft aan hoe de prestatie op het vlak van kennisverfijning in een onderneming kan gemeten worden. Er wordt opnieuw gepeild naar de intensiteit en de kwaliteit van de inspanningen. Intensiteit: Kwaliteit:

In welke mate worden er inspanningen (investeringen) geleverd om bestaande kennis in de onderneming te verfijnen? Gebeuren die activiteiten op een goede manier - efficiënt?

Kennisdiffusie Hieronder verstaat men de activiteiten met het oog op het verspreiden van kennis binnen de organisatie. Dit kan op verschillende manieren gebeuren: − − − − − −

formele kennisuitwisselingsbijeenkomsten, intranet, informeel netwerk, meester/gezel, interne arbeidsmobiliteit, ...

Intensiteit: Kwaliteit: 3.2.3

In welke mate worden er inspanningen (investeringen) geleverd om kennis in het bedrijf te verspreiden? Gebeuren die activiteiten op een goede manier - efficiënt? Interne kenniscreatie

Hieronder verstaat men het scheppen of genereren van nieuwe kennis binnen de organisatie. Dit kan op verschillende manieren gebeuren: − − − − − − −

‘communities of practise’, werkteams, kwaliteitsreviews, self-assessments, simulaties, projectwerk, ...

Intensiteit: Kwaliteit:

In welke mate worden er inspanningen (investeringen) geleverd om nieuwe kennis in het bedrijf te creëren? Gebeuren die activiteiten op een goede manier - efficiënt?

3.3 Resultaten Het leren en het kennismanagement heeft uiteindelijk tot doel de prestaties van de onderneming te verhogen. Deze overgang wordt in ons framework kennisexploitatie genoemd.


20

Resultaten worden hier gezien in termen van verbeteringen. Twee soorten verbeteringen worden onderscheiden: de incrementele - en de doorbraakverbeteringen. Deze laatste worden (hier) aangeduid met de term innovaties. Het bedrijf kan die verbeteringen realiseren op het vlak van zijn producten, zijn processen en zijn organisatie. Dit leidt tot de volgende zes indicatoren: - incrementele verbeteringen: o incrementele productverbeteringen, o incrementele procesverbeteringen, o incrementele organisatieverbeteringen; - innovatieve of doorbraakverbeteringen: o innovatieve productverbeteringen, o innovatieve procesverbeteringen, o innovatieve organisatieverbeteringen. Met het instrument wordt vooreerst nagegaan of het bedrijf een verband ziet tussen het leren en het kennismanagement enerzijds en concrete verbeteringen en vernieuwingen in zijn producten, zijn processen en zijn organisatie anderzijds. De verworven kennis en expertise kunnen ook doorgegeven of verkocht worden aan derden. In die zin kan men kennis zien als een grondstof die kan omgezet worden in economisch rendement. Het inschatten van dit verband tussen inspanningen en resultaten, m.a.w. het meten van de effectiviteit van de geleverde inspanningen op het vlak van leren en kennismanagement, is evenwel niet evident. De verschillende verbeteringen worden gemeten en er wordt een score aan toegekend: --; -; 0; + of ++. Men kan de verbeteringen beschouwen die gerealiseerd werden de laatste jaren of de verbeteringen die men de komende jaren wenst te realiseren. -0 + ++

staat voor helemaal geen verbeteringen, integendeel staat voor inferieure verbeteringen, niet voldoende om concurrentieel te blijven staat voor matige verbeteringen, net voldoende om concurrentieel te blijven staat voor verbeteringen die in staat stellen de concurrentiële positie te versterken staat voor significante verbeteringen die de concurrentiële positie merkelijk versterken Figuur 6 : Overzicht van de verschillende scores

Strategische bedrijfsdoelstellingen Om de verbeteringen naar waarde te kunnen schatten, moeten deze verbeteringen in verband gebracht worden met de strategische bedrijfsdoelstellingen. Deze verschillen


21

uiteraard van bedrijf tot bedrijf. Voor logistieke bedrijven kunnen die meestal onderverdeeld worden in vier grote categorieën: - kosten (producten en/of diensten aan lage prijs kunnen aanbieden) - kwaliteit (producten en/of diensten aan hoge kwaliteit kunnen aanbieden) - tijd (producten en/of diensten snel en/of stipt kunnen aanbieden) - flexibiliteit (kunnen inspelen op veranderende klanteneisen of omgevingsfactoren) Het logistieke bedrijf kan gevraagd worden het belang van de hierboven voorgestelde strategische bedrijfsdoelstellingen te wegen (m.a.w. de relatieve belangrijkheid aan te duiden).

3.4 Facilitatoren Onder facilitatoren of ‘enablers’ verstaat men die elementen of factoren die een lerende omgeving of kennisintensief bedrijf mogelijk maken. Er worden twee dergelijke facilitatoren onderscheiden. Vooreerst is een kennisvriendelijke bedrijfscultuur nodig. Daarnaast is er een technologische ondersteuning van doen. 3.4.1

Kenniscultuur

Een kennisvriendelijke bedrijfscultuur is een cultuur waar iedereen (zowel het topmanagement als de mensen op de werkvloer) open staan om bewust te leren en actief om te gaan met kennis, en bovendien bereid zijn kennis en ervaringen te delen. Men heeft het hier over de socio-culturele aspecten van het leren en het kennismanagement. Onderstaand overzicht geeft aan hoe de prestatie van het bedrijf op het vlak van kenniscultuur kan gemeten worden. Er wordt opnieuw gepeild naar de intensiteit en de kwaliteit van deze facilitator. De intensiteit slaat hier dan op de mate waarin er werk is gemaakt van een kenniscultuur (bvb. d.m.v. een specifiek speerpuntprogramma, kennismanager, etc.). De kwaliteit heeft te maken met de mate waarin deze cultuur ook echt werkt of aanslaat binnen het bedrijf, m.a.w. dit slaat op de efficiëntie van de genomen maatregelen. Intensiteit: Kwaliteit:

3.4.2

In welke mate worden er inspanningen (investeringen) geleverd om een kenniscultuur te creëren? Gebeuren deze inspanningen op een goede manier, m.a.w. slaat de kenniscultuur aan? Kennisarchitectuur

Onder kennisarchitectuur verstaat men alle technologische resources die het leren en het kennismanagement mogelijk maken, ondersteunen of vereenvoudigen. Het kan hier gaan


22

om hardware, software, netwerken, telecomapplicaties,... Kortom alles wat met ICT voorzieningen (informatieen communicatietechnologie) te maken heeft. Onderstaand overzicht geeft aan hoe de prestatie van het bedrijf op het vlak van kennisarchitectuur kan gemeten worden. Er wordt opnieuw gepeild naar de intensiteit en de kwaliteit van deze facilitator. De intensiteit slaat hier dan op de mate waarin er werk gemaakt is van het voorzien van ICT (bvb. intranet, EDI). De kwaliteit heeft te maken met de mate waarin deze ICT goed functioneert. Men denkt dan aan criteria zoals o.a. de gebruiksvriendelijkheid, de systeembetrouwbaarheid, de flexibiliteit, uitbreidbaarheid. Intensiteit: Kwaliteit:

In welke mate worden er inspanningen (ICT-investeringen) geleverd om een kennisarchitectuur in het bedrijf te voorzien? Functioneren de ICT-systemen op een goede manier - efficiënt?

3.5 Beschrijving van het meetinstrument Ten einde de verschillende kennisonderwerpen (zie hiervoor) te kunnen inschatten inzake intensiteit en kwaliteit, kunnen voor ieder onderwerp verschillende indicatoren aangeduid worden. Voor iedere indicator kan dan per bedrijf of netwerk/cluster nagegaan worden in welke mate dat aspect voorkomt (intensiteit) en hoe efficiënt (kwaliteit). De opdeling zoals ze hier wordt voorgesteld is gebaseerd op de tabel uit de eerste bijlage van het rapport. Deze tabel is ingedeeld volgens de in hoofdstuk 2 besproken leerfasen. Het maken van een synthese van de prestatiemetingen van de verschillende indicatoren tot een globale prestatiemeting voor het betreffende kennisonderwerp is geen sinecure. Men kan een additieve benadering hanteren, m.a.w. men berekent een ‘gemiddelde’ score. Men kan daar echter een meer gesofisticeerd synthese-model op toepassen en bijvoorbeeld meer belang hechten aan ofwel zwakke ofwel sterke punten (Multi Criteria Decision Making technieken). Een overzicht van de verschillende prestatie-indicatoren per kennisonderwerp wordt gegeven in bijlage 2.

3.6 Voorbeeld Bij wijze van voorbeeld wordt hier grafisch het lerend vermogen van een logistieke onderneming voorgesteld.


23

Het gaat hier om een bedrijf dat heel wat inspanningen doet op het vlak van leren en kennismanagement. Dit gebeurt echter niet zo efficiënt (zie grafiek inspanningen). Ook de bedrijfscultuur staat onvoldoende open voor kennis en het leren. Er is wel ICT aanwezig om kennismanagement mogelijk te maken, maar dit wordt niet optimaal gebruikt (zie grafiek facilitatoren). De resultaten situeren zich vooral op het vlak van incrementele verbeteringen. Doorbraken worden niet echt gerealiseerd (zie grafiek resultaten). Het gaat hier om een bedrijf dat vooral op kosten concurreert. De verbeteringen moeten dan ook in die zin geëvalueerd worden (zie grafiek strategische doelstellingen).

Facilitatoren

Inspanningen 2

2 1

1 Intensiteit

0

Kwaliteit

-1

Intensiteit

0

Kwaliteit

-1

-2 Kenniscultuur

-2

Kennisarchitectuur

Kennisvergaring

Kennisidentificatie

Strategische doelstellingen

Kennisdiffusie

Interne kenniscreatie

Resultaten

2

2 Prestaties

Belang

Kennisverfijning

1 0 -1 -2

1

Verleden

0

Toekomst

-1 -2

Kost

Kwaliteit

Tijd

Flexibiliteit

Incrementeelproduct

Incrementeelproces

Incrementeelorganisatie

Doorbraakproduct

Doorbraakproces

Doorbraakorganisatie

Figuur 7 : Voorbeeld – het Lerend Vermogen van een onderneming in kaart

Uiteraard kan, zoals reeds aangegeven, dit instrument nog verder verfijnd worden. Toch heeft het hier beschreven instrument het voordeel dat men, door een aantal zaken te synthetiseren, een algemeen beeld krijgt van het lerend vermogen van een bedrijf. Er kan onmiddellijk opgemerkt worden waar er iets schort op het vlak van leren en kennismanagement. Dit kan een aanzet zijn tot correctieve acties, m.a.w. om verbeteringen door te voeren. Zo kunnen de facilitatoren ontoereikend zijn of de geleverde inspanningen onvoldoende. De strategische doelstellingen vertellen ons iets over het soort bedrijf. De resultaten geven aan of de geleverde inspanningen iets opgeleverd hebben (effectiviteit).


24

4

Empirisch onderzoek

Het centrale doel in dit project is het in beeld brengen van de leerprocessen in de logistieke cluster. Dit is een verkennend onderzoek, waarbij de vraag of en hoe er geïnnoveerd wordt in clusters voorop staat. Deze vraag is gebaseerd op het idee dat leren voor vernieuwing kan zorgen en dat vernieuwing nodig is om te overleven. In het voorgaande is het literatuuronderzoek voor dit project aan bod gekomen. Daaruit zijn voorwaarden voor succesvol leren in (netwerken van) organisaties en methoden per leerfase naar voren gekomen. Deze voorwaarden en methoden kunnen nader onderzocht worden door middel van empirisch onderzoek om het gebruik/voorkomen en de relevantie ervan in de praktijk aan te tonen. Vanwege de focus op clusters van bedrijven, moet ook hieraan in de praktijkstudie aandacht worden geschonken. Het empirische onderzoek wordt uitgevoerd door middel van het afnemen van interviews. Dit heeft een aantal voordelen: - Interviews hebben als voordeel dat ‘rijke’ informatie relatief snel wordt verkregen. - Om een indruk van leren in verschillende soorten bedrijven te krijgen, kunnen zowel grotere logistieke dienstverleners als kleinere transporteurs worden geïnterviewd. - Om het belang van geografische clustering te kunnen bepalen is besloten binnen de transportsector te focussen op twee clusters. - Om tevens een indruk te krijgen van het eventuele verschil tussen een Nederlandse en een Belgische cluster is gekozen voor een cluster in Nederland en één in België, respectievelijk Venlo en Genk. Binnen deze twee clusters zijn verschillende logistieke partijen geïnterviewd. - Om een goed beeld te krijgen van de rol van logistieke derden (brancheorganisaties, belangengroepen, overheden,…) wat betreft leren, zijn hiermee tevens interviews gehouden. In Venlo zijn de volgende organisaties geïnterviewd: TLN (een branche-organisatie), de gemeente Venlo, EVO (een verladersorganisatie), Vullings (een transportbedrijf) en Seacon en Schneider Logistics (twee logistiek dienstverleners). In het volgende hoofdstuk (5) zullen deze partijen worden toegelicht. In Genk gaat het om de volgende organisaties: de transporteurs en logistieke spelers (Ewals Cargo Care, groep H. Essers, nv Haven Genk) en de “logistieke derden” (het VEV, Febetra, Logistiek Forum Limburg). Deze komen in het hoofdstuk daarna aan bod (6). Daarnaast kan er onderzocht worden welke problemen bedrijven ervaren bij de leerprocessen. Dit kan een indicatie zijn voor de benodigde stimulans die brancheorganisaties en overheden zouden kunnen geven. Er zal in de interviews tevens expliciet


25

gevraagd worden wat de rol van de overheid volgens de logistieke spelers zou moeten zijn. De gebruikte vragenlijst is in bijlage 4 opgenomen. In een workshop kunnen de resultaten gepresenteerd worden zowel naar het bedrijfsleven als naar de overheden toe. Welke leerprocessen vinden er plaats, welke niet en wat zijn de problemen en barrières die bedrijven ondervinden. Vervolgens kan er gediscussieerd worden over de mogelijke acties die bedrijfsleven en overheid kunnen ondernemen om de verschillende leerprocessen te stimuleren en barrières weg te nemen.


26

5

Case 1 : De logistieke cluster Venlo

5.1 De geïnterviewde bedrijven In het vorige hoofdstuk is reeds aangeduid welke bedrijven zijn geïnterviewd. Om een beter begrip te krijgen van het kader waarin de bedrijven leren worden hun activiteiten hier toegelicht. 5.1.1

Transporteurs en logistieke spelers

Seacon Seacon bestaat nu 17 jaar. Oorspronkelijk is Seacon begonnen met transport bij zeeactiviteiten i.s.m. ECT, gericht op de VS en Azië. In 1993 gingen de grenzen open waardoor de VS Europa als nieuwe markt zagen. Seacon is begonnen met transport, maar kennis wordt steeds belangrijker doordat de vraag naar warehousemanagement e.d. stijgt. Seacon heeft geen eigen transportmateriaal, maar wel 110.000 m2 magazijnen en een trimodale overslagterminal (weg – spoor – water). Het nabijgelegen Duisburg (Duitsland) beschikt immers over een grote binnenhaven. Ook in Born heeft Seacon een locatie van 30.000 m2. Volgend jaar komt er nog 20.000 m2 in Venlo bij en in Born nog 12.000 m2. Sinds januari 2000 is Seacon enorm gegroeid, van 110 naar 400 werknemers. Seacon heeft altijd B2B (Business-to-Business) gedaan, maar nu met Amway als klant is Seacon, als één van de weinigen in Nederland, ook begonnen aan B2C (Business-toConsumer). Seacon heeft veel moeten leren over hoe je processen regelt, bijvoorbeeld over een mix van fast- en slowmovers. Schneider Logistics Schneider National is één van de grootste transportbedrijven in FTL (Full Truck Load) in de Verenigde Staten. In 1993 is Schneider Logistics opgericht en in 1996 is de stap naar Europa gemaakt. Schneider Logistics kan het beste worden omschreven als een logistiek dienstverlener; de klanten wordt de zorg voor de logistiek uit handen genomen. Schneider regelt dit zo efficiënt mogelijk en huurt hiervoor meestal zelf een transportbedrijf in. Schneider werkt niet op “vracht voor vracht”-basis, maar op strategische basis. In Nederland heeft Schneider een vijftal klanten waaronder Philips Consumer Products voor Europa, en Ford voor reserveonderdelen naar dealers. Het primaire proces bestaat uit een aantal vaste stappen. Eerst wordt in de operationele uitvoering veel data van de klant verzameld. Als een bedrijf zelf geen gegevens kan produceren wordt eerst de administratie van een bepaalde periode doorgewerkt om zelf de data te vergaren. De volgende stap is dat alle gegevens in een database worden gezet, waarna de analyse kan plaatsvinden. Cognos, een softwaretool gebaseerd op HTML, wordt gebruikt om data te bekijken. De slagzin bij Schneider is: ‘fact based, data driven’.


27

Vullings Vullings is een transportbedrijf met 11 vrachtwagens. De heer Vullings is begonnen met 1 vrachtwagen met zijn huis als kantoor. Het bedrijf groeide en werd zo te groot om van huis uit te runnen. In december 2001 is het bedrijf daarom naar een industrieterrein in Venlo verhuisd. Vullings werkt niet met contracten; alles gaat op one way basis. Een expediteur schakelt Vullings dus in wanneer hij een bepaalde vracht naar Italië wil laten vervoeren. Vullings rijdt namelijk op Italië. Dit geldt zowel voor FTL als voor LTL vrachten. Met name op vrijdag en zaterdag gaat Vullings aan de slag om de ritplanningen te maken. Dit gebeurt met gezond verstand door slim te combineren; een geautomatiseerd ritteplanningssysteem wordt niet nodig geacht met 11 wagens. Het bedrijf telt 16 medewerkers. Hieronder vallen de chauffeurs, een planningsmedewerker en Vullings’ echtgenote. De planner en Vullings zelf kunnen allebei ook zelf de chauffeursfunctie uitvoeren, zodat dit voor extra flexibiliteit zorgt. Er vinden ongeveer 10 à 12 ritten per week naar Italië plaats. Het bedrijf bezit 4 trucks met oplegger en 7 volumewagens. De wagens worden op maat voor Vullings gemaakt. Zo kan hij bijvoorbeeld een wielas minder nemen en zo gewicht uitsparen en meer kilo’s laden. In een volumewagen gaat meer dan in een oplegger. De volumewagen heeft naar schatting een 15 a 20% hogere opbrengst. Dit is een duidelijk concurrentievoordeel voor Vullings. Verder probeert Vullings de concurrentie aan te gaan door optimaal te plannen. 5.1.2

Logistieke derden

EVO EVO is de toonaangevende belangenbehartiger van verladers, ontvangers en eigen vervoerders. EVO zet zich in om het rendement van de leden te verbeteren door de bereikbaarheid te bevorderen en het beheer van goederenstromen doelmatiger te laten verlopen. EVO heeft 34.000 leden, dit zijn bedrijven in handel, industrie, bouw, agrarische sector en zakelijke dienstverlening. Hiermee is ongeveer 80% van het vervoer in Nederland aangesloten. Het is een mix van bedrijven die volledig hun eigen vervoer verzorgen, bedrijven die alles uitbesteed hebben en alles daartussenin. EVO is een vereniging. Als vereniging kent EVO een algemeen bestuur, regiobesturen (9) en adviescolleges (8) op het gebied van: logistiek en infrastructuur, het vervoer per binnenvaart, zeevaart, luchtvaart en spoorvervoer, handels- en douanezaken, milieu en gevaarlijke stoffen. De kerntaken zijn: informatie en voorlichting geven, goede opleidingen, trainingen en bedrijfsadviezen verzorgen, politieke besluitvorming beïnvloeden,


28

goede verstandhouding tussen de logistieke marktpartijen bevorderen, fungeren als platform / netwerkfunctie uitdragen. De contributie is afhankelijk van de grootte van de logistieke afdeling van het lid. Een lid hoeft niets, maar kan wel, deelnemen aan allerlei werkgroepen. TLN Transport en Logistiek Nederland is de belangenbehartiger voor het beroepsgoederenvervoer over de weg. Een werkgeversorganisatie met 7300 vervoerders en logistiek dienstverleners als lid. TLN vormt een steunpilaar en adviseur voor de individuele ondernemer, maar is tegelijkertijd toonaangevende gesprekspartner voor gemeenten en provincies. Bovendien is TLN tevens deskundig aanspreekpunt voor de politiek in Den Haag en Brussel. Transport en Logistiek Nederland heeft een breed pakket van ondersteunende diensten en advisering voor individuele leden. Specifieke groepen van leden, ook wel deelmarkten en doelgroepen genoemd, worden apart bediend. Daarnaast is er uitgebreide aandacht voor collectieve belangenbehartiging voor de hele sector. Het principe 'samen sterk' indachtig, is TLN veelvuldig actief op het snijvlak van bedrijfsleven en politiek. TLN heeft Nederland in 5 regio’s verdeeld en heeft voor elke regio een apart regiokantoor. Venlo hoort bij de regio Zuid. Deze telt 2000 leden. Gemeente Venlo De gemeente Venlo, afdeling Economische zaken en cultuur, is facilitator voor bedrijven. Concreet houdt dit in dat ze ervoor zorgt dat er bedrijventerreinen zijn, dat deze ontsloten zijn, dat er hulp aan bedrijven wordt gegeven in het vergunningentraject en dat nieuwe bedrijven geholpen worden in hun contacten met andere bedrijven. In de toekomst neemt de gemeente misschien ook de beheerdersfunctie op zich. Dit betekent dat dan ook zaken als veiligheid, milieu en diefstal bij de bedrijventerreinen worden beheerst.

5.2 De verschillende leerfasen In hoofdstuk 2 - het theoretische deel van dit rapport- is het leerproces in de volgende fasen ingedeeld: -

Adsorptie, Diffusie, Generatie, Exploitatie.

In deze paragraaf worden de leeractiviteiten volgens deze opsplitsing beschreven. Hierbij moet opgemerkt worden dat het wat betreft de EVO, TLN en de gemeente niet gaat


29

over het eigen interne leren, maar over het faciliteren van de verschillende leerstadia voor hun leden of andere belanghebbenden. 5.3 Adsorptie De EVO draagt op een aantal manieren bij tot het absorberen van kennis bij hun leden. Deze kunnen worden onderverdeeld in opleidingen, media en bijeenkomsten. Opleidingen EVO organiseert cursussen die toegankelijk zijn voor zowel leden als niet-leden. Het opleidingenpakket bestaat uit: Distributie-opleidingen, Magazijnopleidingen, Managementopleidingen, Opleidingen gevaarlijke stoffen, Opleidingen intern transport, Opleidingen internationaal handelsverkeer, Veiligheidsopleidingen. EVO verzorgt ook opleidingen op maat. Schriftelijke media EVO geeft de volgende bladen uit: EVO Magazine, maandelijks logistiek vakblad voor verladers, ontvangers en eigen vervoerders; EVO Logistiek, vakblad voor de logistiek specialist; EVO-Visie, informeert en geeft commentaar op beleidsontwikkelingen in relatie tot de logistiek, het bedrijf en de omgeving; Veilig Werken, opgenomen in de maandelijkse uitgave Routiers Wereld van de Stichting Les Routiers Européens, waar EVO mee samenwerkt. De informatie richt zich op chauffeurs in het eigen vervoer, bestuurders van interntransportmaterieel en chauffeurs vervoer gevaarlijke stoffen. Bijeenkomsten Naast de bovengenoemde mogelijkheden om kennis op te nemen zijn er ook kringen, in alle 9 regio’s één. Deze kringen komen 5 keer per jaar bijeen. De leden kunnen hier informatie en ervaringen uitwisselen. Meestal zijn er 15 tot 20 mensen, dit zijn vaak dezelfde mensen. Hier komen veel middelgrote bedrijven en met name operationele mensen. Bedrijven zoeken ook buiten de bijeenkomst wel contact met elkaar. De EVO gebruikt deze bijeenkomsten om te weten wat er leeft onder de leden.


30

-

-

Er zijn ook 9 regiobesturen. Leden moeten wel aan een aantal eisen voldoen om hieraan te kunnen deelnemen. Hier komen ook vaak middelgrote bedrijven, maar dan meer de directeuren. Het doel van deze besturen is het beleid van de EVO te bepalen, wat moet de EVO doen binnen de regio op het gebied van lobbyen. Daarnaast zijn er nog adviesraden. Deze komen bijeen op basis van een thema, bijvoorbeeld spoorverladers. Dit zijn vooral grote bedrijven en zij adviseren het algemeen bestuur op strategisch gebied. Ook hiervoor moeten leden aan enkele eisen voldoen om te kunnen deelnemen. Er is vaak een vaste kern van 8 leden die altijd komen met daarnaast 4 leden die regelmatig komen en 8 leden die heel weinig verschijnen.

Deze overlegvormen werken op zich goed. Grotere groepen zouden niet werken. Daarnaast zijn er nog bijeenkomsten over actuele thema’s, zoals de LKW-Mautheffing die op stapel staat in Duitsland. Hier worden verschillende presentaties gegeven, bijvoorbeeld door de overheid, een vervoerder en een verlader. Deze bijeenkomsten worden op verschillende plaatsen in heel Nederland gehouden, indien mogelijk. Het streven is dat het voor iedereen bereisbaar is. Zoals gezegd faciliteert ook TLN het opnemen van kennis onder de leden. Hiervoor hebben zij de volgende mechanismen: Voorlichtingsronden Er worden veel voorlichtingsronden georganiseerd, soms zelfs bijna wekelijks. Voor zo’n avond ontvangen alle leden een uitnodiging. Er is een vaste kern van bedrijven die hier op af komt. De avonden hebben als onderwerp een actueel en relevant thema, zoals de aanscherping van de wet Poortwachter, IT, de Duitse tol, eisen aan vrachtbrieven en CAO-veranderingen. Bedrijfsbezoeken Door het uitvoeren van bedrijfsbezoeken worden de relaties warm gehouden. Belangrijk is ook dat TLN op deze manier weet wat er in de markt speelt en waar een informatiebehoefte bestaat. Per jaar worden 1400 bedrijfsbezoeken uitgevoerd. Grotere bedrijven worden hierbij vaker bezocht dan kleine. Er zijn twee aanleidingen om een bepaald bedrijf te bezoeken. Ten eerste kan een bedrijf naar aanleiding van een telefonische vraag worden benaderd. Ten tweede bezit TLN een relatiebeheersysteem waarin precies te zien is welk bedrijf er wanneer bezocht is en zo kan worden bepaald welk bedrijf ‘aan de beurt is’ om te worden bezocht.


31

Schriftelijke media Verder gebruikt TLN nog een aantal schriftelijke media, zoals het wekelijkse blad Transport en Logistiek, het boek landendocumentatie (waarin regelgeving in andere Europese landen staat beschreven) en werkboeken. Een voorbeeld van een werkboek is het werkboek schadepreventie. De regiokantoren weten welke bedrijven veel met schade te maken hebben en maken deze attent op de mogelijkheid het werkboek aan te schaffen. Omdat de leden erg divers zijn, wordt in het weekblad aandacht geschonken aan zeer uiteenlopende onderwerpen. Er staan zeer operationele zaken in, maar ook strategische onderwerpen komen aan bod. Telefonische voorlichting TLN beantwoordt vragen die leden telefonisch stellen. Als de vraag nog niet is beantwoord, wordt een specialist van het hoofdkantoor van TLN ingeschakeld. Als ook deze het niet weet, kan een consultant van TLN zich met het probleem bezig houden. Wat betreft ‘leren’ zitten we nu echter niet meer in de adsorptiefase. Een consultant zal namelijk niet uitsluitend informeren. Naast EVO en TLN speelt eveneens de gemeente Venlo een rol bij het aanbieden van informatie aan logistieke bedrijven in Venlo. Intern heeft de gemeente het programma kennis en economie om bepaalde kennis voor bedrijven te ontsluiten. Achterliggend idee hierbij is dat mensen van de gemeente (nieuw aan te trekken) kennisinstellingen bezoeken om te inventariseren welke kennis daar ligt. Dit is in de praktijk echter nog toekomstmuziek, omdat de gemeente hier nu te weinig mankracht voor heeft. Overigens verwijst de gemeente bedrijven al wel eens door naar andere bedrijven of kennisinstellingen, maar veel bedrijven weten dit niet. De reeds genoemde mechanismen worden inderdaad in meer of mindere mate door de geïnterviewde bedrijven gebruikt. Zo vertrouwt Vullings op de informatie over weten regelgeving die TLN op bijeenkomsten geeft. Adsorptie vindt verder plaats door met vrachtwagenleveranciers samen te werken bij het op maat bouwen van een vrachtwagen. Seacon geeft op een andere manier vorm aan de adsorptiefase. Mensen worden naar seminaries gestuurd om daar te worden geïnformeerd over relevante zaken en omwille van de interactie die zo ontstaat met andere bedrijven. Verder wordt er via gastcolleges en afstudeerders met hogescholen en met de RUL samengewerkt. Ook is er samenwerking met klanten. Zo is er veel over de consumentenmarkt (dus B2C) geleerd doordat een klant Seacon heeft ingehuurd om de distributie naar de eindafnemers te verzorgen. Een andere mogelijkheid die Seacon gebruikt om kennis te absorberen is door bij de werving van nieuwe medewerkers bepaalde eisen aan kennis en kunde te stellen. Personeel kan tevens een hoop netwerken met zich meenemen.


32

Een andere logistieke dienstverlener is Schneider Logistics. Er is geen formele structuur om kennis van buiten op te nemen. De hoofdzetel van Schneider in de VS is een belangrijke bron van kennis. Daarnaast zijn congressen, opleidingen en de vakpers bronnen die gebruikt worden. Van klanten wordt ook veel geleerd, ook binnen het netwerk van de klant. Bij het outsourcen werkt Schneider veel samen met de andere partij en dringen zij diep door in elkaars organisatie. Schneider is niet bang om informatie te geven, het is een package deal. Het gaat om vertrouwen. Grote bedrijven stappen makkelijk van de een naar de ander, maar kleinere niet. Binnen kleine(re) bedrijven is er meer persoonlijk contact en minder macht. Doordat Schneider zeer gespecialiseerd is, is het niet zinvol om naar (algemene) bijeenkomsten te gaan. Met andere bedrijven worden de kernactiviteiten niet besproken, maar wel andere belangrijke activiteiten. Zo leren bedrijven ook echt van elkaar en Schneider is dan ook bereid om kennis te delen. Het blijft een voortdurende afweging tussen investeringen en opbrengsten.

5.4 Diffusie Diffusie kan op verschillende manieren optreden. Schneider duidt regels en procedures aan om kennis te verspreiden. Ook maken zij gebruik van best practices. Binnen de technische vakken worden kennisuitwisselingsbijeenkomsten georganiseerd. Er wordt een mentorensysteem gebruikt voor het opleiden van (nieuwe) werknemers. Vullings laat nieuwe chauffeurs de eerste twee weken meerijden met een ervaren chauffeur om het vak te leren. Andere bedrijven hebben geen expliciete voorbeelden genoemd van mechanismen voor verspreiding van kennis. Informeel wordt er wel aan kennisverspreiding gedaan. Al was het maar tijdens de koffie.

5.5 Generatie EVO-Bedrijfsadvies is gespecialiseerd in het oplossen van logistieke problemen. Adviseurs kunnen in een 'klankbordgesprek' een visie geven op de plannen van een bedrijf. Ook kunnen zij onderzoeken waar de knelpunten liggen en hoe de logistieke kosten beheerst kunnen worden. Het projectteam binnen een bedrijf kan tijdelijk versterkt worden met een EVO-adviseur. Hij/zij kan vanuit zijn logistieke en organisatorische kennis aangeven waar men op moet letten en in welke volgorde projectonderdelen moeten worden uitgevoerd. De EVO-consultants hebben een sterkere binding met de bedrijven dan andere consultants. Het gaat hierbij wel meer om het uitvoeren van projectonderdelen dan om het evalueren ervan. Maar soms is verantwoording verplicht en worden bedrijven gedwongen te evalueren, zoals bij subsidieregelingen.


33

Ook TLN zorgt voor kennisgeneratie binnen bedrijven. Dit kan op drie manieren. De eerste manier is reeds aangegeven. Het gaat hierbij om bedrijfsbezoeken naar aanleiding van een telefonische vraag. Een andere mogelijkheid is het inzetten van een TLN consultant. Eenvoudige opdrachten worden uit de ledenbijdragen betaald. Laat het probleem zich niet snel oplossen, dan kunnen de consultants van TLN verder worden ingehuurd en daarvoor betaald door het bedrijf. Verder zijn er een soort themagroepen. Vanuit de overheid en TLN worden bepaalde onderwerpen beschouwd als belangrijk om aan te werken met bedrijven. Zo was TLN door de Kamer van Koophandel gevraagd een bepaalde lezing te houden. Naar aanleiding daarvan heeft Syntens TLN gevraagd om met een aantal bedrijven een project waar overheidssubsidie voor bestond te starten. Op deze manier worden vaker projecten gestart. Ook kan het zo zijn dat TLN zelf het initiatief neemt voor het starten van een project. TLN benadert hiervoor bedrijven die redelijk strategisch kunnen denken en waarvan het takenpakket ruimer is dan enkel rijden. Een ander voorbeeld is het programma ‘transactie modal shift’. Hiervoor bestaat subsidie en TLN brengt hiervoor transportbedrijven en consultants van Coopers en Lybrand bij elkaar. Verder neemt Vullings deel aan een brandstofbesparingsproject van TLN. Voor de invulling van het reeds genoemde programma transactie modal shift van V&W heeft ook de gemeente Venlo onlangs voor het eerst een collectief opgericht. Concreet hield dit in dat onder voorzitterschap van de gemeente 12 bedrijven bij elkaar werden gebracht om te bespreken of ladingen van die bedrijven konden worden gegroepeerd (consolidatie). De gemeente had hierbij tevens Deloitte en Buck als ondersteuning uitgenodigd. De bedrijven waren hier positief over. Met name de neutraliteit van de gemeente was hier belangrijk. Bij Schneider worden standaard ISO-loops (bvb. PDCA: Plan-Do-Check-Act) doorlopen, o.a. bij klachten en kwaliteitsverbetering. Daarnaast wordt er aan methodisch marktonderzoek gedaan t.b.v. de strategie-ontwikkeling, waarbij de concurrenten diepgaand worden geanalyseerd. Ook faciliteert het projectmanagement leren in projecten. Bij beloning en beoordeling is leren een duidelijk punt. Elke persoon heeft wat dat betreft een individueel ontwikkelingsplan. Onderling vindt informeel feedback plaats. Het bedrijf is in eerste instantie een kostentoevoegende factor voor de klant, dit betekent dat er efficiëntieslagen noodzakelijk zijn in de uitvoering, het inkopen van de vracht en het beheer van het transportnetwerk. Binnen de uitvoering zijn er productivity improvement teams, zij moeten hun eigen proces analyseren en alle waste eruit halen. Er is een


34

matrixorganisatie, per functie en per klant en op die manier moet er kruisbestuiving plaatsvinden. Seacon laat iedere afdeling kijken naar wat ze doen en hoe het er over 3 jaar uit zou zien, bijvoorbeeld door automatisering of internetmogelijkheden. Mensen geven dan aan wat de randvoorwaarden zijn (ja, maar dan moet wel….) en daaraan kan dan gewerkt worden. Als het altijd hetzelfde werk is, dan kan een machine het ook. In de toekomst wordt deze taak dan mogelijk geautomatiseerd. De vraag is welke nieuwe dienst Seacon hier dan voor kan bedenken. Ze zijn dus bezig met verbeteren en zo komt er ruimte voor innovatie. Hier worden dan projecten voor opgezet.

5.6 Exploitatie In de vorige paragraaf is gesproken over problemen die door een consultant geanalyseerd worden en waar vervolgens een advies voor wordt gegeven en over projecten waarin bedrijven met elkaar en met een neutrale partij werken om een concrete verbetering te realiseren. Wanneer zo tot stand gekomen adviezen worden geïmplementeerd, is er sprake van kennisexploitatie. Kennis kan ook worden gebruikt bij het opzetten van een cursus. De Universiteit Maastricht heeft bijvoorbeeld een cursus interactiemanagement-training opgezet. Seacon heeft meegewerkt aan het opzetten en neemt nu ook deel. Bedrijven binnen deze regio leren in een netwerk van elkaar. Dit is een zeer waardevolle cursus gebleken die reeds voor de tweede maal wordt georganiseerd. Verder combineert Seacon diverse disciplines voor het uitvoeren van projecten en wordt altijd een stap verder gekeken: En wat nu? Via consultancy activiteiten van de engineers wordt tevens kennis verkocht. Er wordt nog gekeken of op andere wijze ook nog kennis kan worden verkocht. Onderzoek naar welke kennis Seacon zelf moet zien te verkrijgen vindt niet echt plaats. In de vorige paragraaf is al vermeld op welke manier verbeteringsprojecten worden gedefinieerd. Het uitvoeren van deze projecten hoort bij kennisexploitatie. Tenslotte worden ervaringen van gebruikers gebruikt voor het verbeteren van de productie. Schneider combineert ook disciplines in projectteams. Ook de matrixorganisatie (per markt en per functie) bevordert het creatief toepassen van bestaande know how. Ook hier vindt verkoop van kennis plaats door engineers voor consultancy beschikbaar te stellen. Productverbetering vindt ook plaats door de input van klantenervaringen. Klanten eisen dit zelfs.


35

5.7 Cultuur Over het algemeen is de transportwereld uit concurrentie-overwegingen huiverig om samen te werken. De transportsector is over het geheel genomen niet zo innovatief. Weliswaar kan veel voor een individueel bedrijf innovatief zijn, maar niet voor de markt als geheel. In feite zijn er twee soorten bedrijven te onderscheiden. De eerste soort is sterk op de uitvoering gericht. Deze kunnen alleen overleven door goed op de kosten en efficiëntie te sturen. De bedrijven die niet in staat zijn om bijvoorbeeld een goede administratie te voeren zullen het dan ook niet redden. De transportsector bevat veel van dit soort uitvoeringsgerichte bedrijven. Hier is geen tijd voor leren; er moet gewerkt worden. Het andere soort bedrijf richt zich meer op de logistieke organisatie. Denk hierbij aan logistieke dienstverleners. Voor hen ziet de toekomst er beter uit. Dit heeft ook te maken met de internationaal gezien steeds vrijere markt. Een Poolse chauffeur is nu eenmaal veel goedkoper dan een Nederlandse. Bedrijven die nu met een Nederlandse chauffeur op Polen rijden zullen zich dus moeten aanpassen. Hierbij valt te denken aan het verhuizen naar Polen, of het in dienst nemen van een Poolse chauffeur en zelf in Nederland alleen nog maar de organisatorische taken te verrichten en de markt in de gaten blijven houden. Een voorbeeld uit de tweede categorie bedrijven is de logistieke dienstverlener Seacon. Het continu-verbeterproces loopt hier goed, er wordt altijd gekeken hoe je kwaliteit en productiviteit kunt verbeteren. Seacon kijkt bijvoorbeeld ook naar de voorraden van klanten, ook al behoort dit niet strict tot de opdracht. Het management neemt het initiatief, maar mensen op de werkvloer doen ook mee. Als je van bovenaf kijkt, heb je meer overzicht, bijvoorbeeld om te zien dat er teveel gelopen wordt naar de printer voor de labels. Het is ook afhankelijk van de contracten. In geval van een vaste prijs zijn efficiëntievoordelen voor jezelf. Als het een cost plus contract is, dan is er een bijkomende bonus want de winstmarge wordt vergroot doordat Seacon de kosten voor de klant omlaag brengt. Volgend jaar wil Seacon in alle kantines een monitor ophangen met de prestaties, intern nieuws, etc. Gewoon om te laten zien hoe het gaat en om mensen te betrekken, maar niet met het vingertje omhoog. Iedereen wordt hier dus betrokken bij verbeteren; het is onderdeel van Seacons cultuur. Schneider heeft een data-gedreven achtergrond, er wordt bijvoorbeeld altijd bijgehouden hoeveel offertes er uitgebracht en binnengehaald worden. Er wordt veel data verzameld, die vervolgens geanalyseerd wordt en dat zou wel tot leren moeten leiden. Dit gebeurt op alle gebieden, operationeel, marketing, sales etc. Vaak worden bepaalde aspecten specifiek bekeken, elke keer een ander aspect. Kleine verbetering worden niet geïnstitutionaliseerd, maar er zijn geen blokkades en er wordt van individuen verwacht dat zij pro-actief handelen.


36

Vullings is een voorbeeld van de eerste soort bedrijven. Hier wordt gezocht naar efficiencyslagen om de concurrentie aan te kunnen. De door Vullings gebruikte volumewagen heeft naar schatting een 15 a 20% hogere opbrengst dan een normale truck. Dit is een duidelijk concurrentievoordeel voor Vullings. Verder probeert Vullings de concurrentie aan te gaan door optimaal te plannen.

5.8 Cluster Een volgens alle partijen groot voordeel van Venlo is diens gunstige ligging ten opzichte van het achterland. Toen hier eenmaal veel logistieke bedrijven zaten vanwege die ligging, werd Venlo nog aantrekkelijker voor andere logistieke bedrijven, het zogenaamde sneeuwbaleffect. Denk aan vestigingen van expediteurs die transporteurs lokten. Eén van de redenen waarom Schneider in Venlo is gevestigd, is vanwege de logistieke competentie in Venlo. Er is een overdosis aan logistieke dienstverleners en de ligging is erg gunstig. De opleidingsmogelijkheden op logistiek gebied in de regio spelen ook een rol. Destijds werd de eerste logistieke opleiding in Nederland in Venlo verzorgd. Dit is zowel handig voor het aannemen van nieuwe mensen, als voor nascholing. Verder is het een voordeel dat het logistiek facilitair centrum hier gevestigd is. Bedrijven zitten altijd in netwerken. Hierdoor kunnen activiteiten die een bedrijf moeilijk in zijn eentje efficiënt kan ondernemen samen worden uitgevoerd. Een voorbeeld van het gezamenlijk uitvoeren van activiteiten is het mogelijk maken van een havenfunctie waar water aanwezig is. Ook is het positief wanneer leveranciers en afnemers bij elkaar gevestigd zijn. De EVO denkt nog wel nodig te zijn om de partijen in het cluster daadwerkelijk in contact met elkaar te laten komen. Overigens worden de bedrijven niet bewust bij elkaar gezet om te leren. De EVO vindt het bij elkaar brengen van bedrijven om twee redenen belangrijk. Ten eerste komen er meer schakels in een bedrijfskolom doordat bedrijven alleen hun kernactiviteiten gaan uitvoeren en ten tweede is het zo dat ketens met elkaar concurreren en niet bedrijven. Volgens TLN is de geografische verbondenheid an sich niet heel belangrijk qua leervermogen en locatiekeuze. In het geval van Venlo zal het eerder de reeds genoemde ideale ligging van Venlo ten opzichte van de markt zijn die bedrijven er toe aanzet zich in Venlo te vestigen. Toch is er ook een voorbeeld te noemen waar er wel duidelijk clustervoordeel is. Het gaat daarbij om Transtil, een groep transportbedrijven in Tilburg die elke zes weken bij elkaar komt. TLN brengt echter meestal geen bedrijven samen om van elkaar te leren. Een uitzondering zijn transportbedrijven die van een bepaalde deelmarkt van TLN lid zijn. Zo bestaat er een deelmarkt ‘verhuizen’ waarin verhuisbedrijven zitten.


37

Hoewel Seacon over het algemeen niet al te veel waarde hecht aan de locatie van Venlo, wordt het achterland van Venlo als zeer belangrijk gezien voor warehouse-activiteiten. Het is de derde vervoersstad van Nederland, na Schiphol en Rotterdam. Het valt Seacon op dat bedrijven in Nederland zien dat de wegen dichtslibben en dat in Venlo verschillende transportmodaliteiten mogelijk zijn. Zo gezien is Venlo dus een goede locatie. Al met al wordt met name de gunstige ligging van Venlo ten opzichte van het achterland als het grootste voordeel van Venlo gezien. Dit is de voornaamste reden waarom bedrijven zich in Venlo vestigen. Eenmaal in Venlo gevestigd, worden ook de hier genoemde clustervoordelen gezien.

5.9 Rol van de overheid Over de rol die de overheid aan zou kunnen nemen om het leren te stimuleren bestaan onder de geïnterviewde bedrijven twee opvattingen. De bedrijven die nu al veel leeractiviteiten ontplooien, zouden graag een soort kennisbank, bijvoorbeeld op internet, zien waarin staat vermeld welke kennis op welke plek aanwezig is. De andere opvatting is dat het probleem niet zit in de beschikbaarheid van kennis, omdat de kennis nu al op straat ligt, en de oplossing dus ook niet moet worden gezocht in het verder ontsluiten van de kennis. Bedrijven die willen leren, kunnen deze kennis dus al wel vinden. Gezien de vele bronnen die voor de adsorptiefase genoemd zijn, lijkt deze laatste opvatting het waarschijnlijkst. Dat bedrijven het handig zouden vinden als er een kennisbank zou zijn, is wat anders dan dat het echt noodzakelijk is. De grote uitdaging zit dus niet in de adsorpsie, maar in het gebruiken van de kennis in het bedrijf. Hiervoor is volgens de bedrijven geen rol weggelegd voor de overheid. Alle geïnterviewden zijn het erover eens dat de overheid niet verder moet bemoederen. Bedrijven moeten het zelf doen en zonder overheidssteun proberen te overleven. Een duwtje in de rug wordt wel als wenselijk gezien. Een voorbeeld daarvan zijn de genoemde subsidieprojecten zoals transactie modal shift. Dit soort projecten wordt door alle bedrijven als zeer positief ervaren.

5.10 Prestatie-indicatoren De vraag is nu wat geconcludeerd kan worden ten aanzien van het lerend vermogen van de drie partijen direct werkzaam in de logistiek (Seacon, Schneider en Vullings). Hiervoor is het meetinstrument gebruikt. De verschillende fasen van leren zijn daarin geoperationaliseerd. De gemeente Venlo, TLN en de EVO zijn bij deze leerfasen ook opgenomen. Het gaat er bij deze partijen om in hoeverre zij een bepaalde leeractiviteit


38

mogelijk maken (faciliteren). Vervolgens wordt aandacht geschonken aan de rol van de cluster, de cultuur, de voorwaarden voor leren en de rol van de overheid.

EVO

++

++

++

+

0

+

+

++

++

-

--

--

--

++

-

--

--

--

--

0

0

--

--

--

--

++

-

-

+

+

+

--

+ --

---

-+

-+

---

--

--

--

0

0

--

0

+

-

+

+

--

Interne uitwisselingsbijeenkomsten Interne opleidingscycli Gebruik intranet Communiceren via email Aanwenden of benutten informeel netwerk Werken met meester-gezelrelaties, mentorsysteem Stimuleren interne arbeidsmobiliteit

+ ++ +

--

----

----0

----0

----0

+

0

--

--

--

--

--

--

--

--

Vullings

Seacon

Diffusie

Gemeente

TLN

0

EVO

Vullings

+

TLN

Schneider

++

Schneider

Deelnemen aan studiedagen, congressen e.d. Volgen van externe opleidingen Leren via e-learning, internet Contacten en samenwerking met leveranciers Deelname aan platforms, ext. prof. netwerken Werving van nieuwe medewerkers Deelnemen aan projecten met kennisinstellingen Analyseren van de concurrentie Inkopen van kennis Taak medewerken om kennis binnen te halen Externe audits Bijhouden vakpers Overige kanalen van kennisvergaring

Seacon

Adsorptie

Gemeente

In de onderstaande tabellen wordt alleen de intensiteit van de verschillende indicatoren aangegeven. Zoals reeds gesteld in hoofdstuk 3 is het nuttig naast de intensiteit ook de kwaliteit te meten. In bijlage 2 wordt verder in detail getreden. Indien een indicator voor een actor niet relevant is, wordt het betreffende vakje leeg gehouden.

+

--

++ ++ 0


39

Interne audits Werknemer speciaal voor verspreiden kennis Regels, procedures, handleidingen Interne benchmarks Andere diffusiekanalen

--

--

--

-

-

-

++

+

0

----

----

----

Seacon

Schneider

Vullings

TLN

EVO

Gemeente

+

+

-

+

+

-

+

+

0

+

+

0

--++ ++

--0 +

----

0 + 0 --

0 + 0 --

-----

0

0

-

--

--

--

0

++

-

--

--

--

Seacon

Schneider

Vullings

TLN

EVO

Gemeente

Exploitatie

Disciplines worden in projectteams gecombineerd Bestaande know-how toepassen Marktonderzoek voor nieuw te ontwikkelen kennis Promotie nieuwe kennis en producten op markt Verkopen van kennis Productverbetering door ervaring werknemers Leren opgenomen in de beoordelingssystematiek Prototyping Andere vormen van exploitatie

--

--

Generatie

Werken met (in)formele kennisgroepen Projectwerk met oog op leren en kenniscreatie Self-assessments en kwaliteitsreviews Simulaties, SWOT-analyse, benchmarks Prestatiemeting uitvoeren Experimenteel leren Leren opgenomen in beoordelingssystematiek Onderlinge professionele feedback Andere vormen van generatie

--

++

++

--

0

0

-

+

+

-

-

-

--

++

0

--

+

+

--

-

-

-

++ 0

0

--

--

--

--

+

+

0

--

--

--

--

--

--

--

--

--

--

--

--

--

--

--

Er is een duidelijk onderscheid tussen aan de ene kant Seacon en Schneider en aan de andere kant Vullings. Seacon en Schneider scoren op elke leerfase redelijk hoog. Vullings


40

scoort alleen redelijk op kennisadsorptie en kennisgeneratie. Dit zijn net die fasen die door TLN en EVO worden ingevuld door middel van enerzijds voorlichtingsbijeenkomsten en vakbladen wat betreft de kennisadsorptie en anderzijds kennisprojecten en adviesopdrachten wat betreft de kenniscreatie.

Schneider

Vullings

Kosten Kwaliteit Tijd Flexibiliteit

Seacon

Doelstelling

0 ++ + -

+ ++ 0 -

++ + 0

Seacon

Cultuur

Leren ingebed en gesteund door management Medewerkers gemotiveerd, gesteund in hun leren Medew. gesteund in delen kennis met collega’s Aandacht voor fasen leercyclus Resultaten van leren worden gecommuniceerd

Schneide r Vullings

Uit de interviews is geen rangschikking van bedrijfsdoelstellingen gekomen. Bovenstaand is een inschatting hiervan. Seacon en Schneider gaan voor de kwaliteit van hun dienstverlening. Kosten zijn ook heel belangrijk voor deze bedrijven, omdat ze goedkoper moeten zijn dan hun klanten wanneer deze hun logistiek zelf zouden regelen. Vullings concurreert op prijs. Vooral het specifieke type vrachtwagen geeft hen een prijsvoordeel.

++

+

--

+

+

--

+

+

--

+

+

--

+

--

--

Seacon

Architectuur

Geïntegreerd Document Management System etc

++

Schneide r Vullings

Seacon en Schneider hebben een cultuur waarin leren meer wordt gestimuleerd dan bij Vullings.

++


--

41

Geïntegreerd Groupware & Workflow Managment Systemen Intranet Informatie zoekrobots Help-desk toepassingen Data-warehousing, data-mining tools Decision Support Systems, expertsystemen etc Video-conferencing, electronic brainstorming Andere ICT facilitatoren

++

++

--

++ 0 -

++ 0 ++

----

Seacon en Schneider hebben duidelijk meer ICT faciliteiten dan Vullings. Cluster In de voorgaande tabellen zijn veel voorwaarden voor leren uit de literatuurstudie reeds aan bod gekomen. Drie zaken, die vooral met leren in netwerken te maken hebben, zijn echter nog niet voldoende uitgewerkt. Het gaat hier om vertrouwen, bewaking van de eigen kerncompetenties en een win-win benadering. Schneider let sterk op de bewaking van de eigen kerncompetenties. Er wordt mede daarom niet veel met andere bedrijven uit de sector samengewerkt. Seacon gaat uit van een win-win benadering en werkt wel samen met andere instellingen en bedrijven en met klanten. Seacon vertrouwt erop dat klanten niet zo snel naar de concurrent rennen. Het persoonlijke contact draagt bij aan dit vertrouwen.. Gebruik diensten van derden Zoals gezegd zijn in de tabellen, in hoofdzaak in de adsorptiefase en creatiefase, de activiteiten van EVO, TLN en de gemeente terug te zien. Ook Vullings, die minder op leren georienteerd is dan Seacon en Schneider, maakt gebruik van bijeenkomsten die door EVO, TLN en de gemeente worden georganiseerd.

5.11 Conclusies De vier fasen krijgen niet dezelfde hoeveelheid aandacht. De adsorptiefase is duidelijk het verst uitgewerkt. De activiteiten van de brancheorganisaties (o.a. schriftelijke media en bijeenkomsten) zorgen hier voor een groot deel voor het beschikbaar stellen van kennis. De gemeente is nog bezig de activiteiten hierbij te vergroten. Over diffusie van kennis is het volgende te zeggen. Vooral het informele samenwerken en samenzijn en de goede ICT faciliteiten zullen aan de diffusie bijdragen. Aan generatie dragen vooral projectwerk, onderlinge feedback en learning by doing bij. EVO en TLN spelen hier een rol door het beschikbaar stellen van consultants voor het onderzoeken van bepaalde problemen. De twee logistieke dienstverleners beginnen ook zelf verbeterprojecten. Een


42

andere manier om een verbeteractie te beginnen is deelname aan programma’s zoals modal shift. Exploitatie vindt plaats bij alle bedrijven wanneer verbeteringsvoorstellen die in een dergelijk of een ander project worden geformuleerd, worden geïmplementeerd. Seacon en Schneider stellen hun engineers ook beschikbaar voor consultancywerk bij andere bedrijven. Ook leren zij allebei door de ervaringen van hun klanten. Aan de evaluatie van verbeteringen wordt gedacht. Alleen wanneer een evaluatie verplicht is, zoals het geval is bij subsidieregelingen, wordt deze daadwerkelijk uitgevoerd. Opvallend is dat de twee logistieke dienstverleners duidelijk laten zien dat zij kennisintensiever zijn dan de transporteur. Dit is niet verbazend gezien de markt waarin zij zitten en de doelstellingen daarbij. Voor Vullings is het belangrijk steeds efficiënter te rijden. De activiteit verandert dus niet, maar moet alleen efficiënter worden uitgevoerd. Seacon en Schneider daarentegen moeten met hun activiteiten ofwel naadloos aansluiten op de activiteiten van de klant, ofwel deze overtreffen, hetgeen slechts mogelijk is via meer geavanceerde technologie en betere logistieke concepten. Zij worden immers mede voor hun kennis van zaken ingehuurd. Bij deze laatste twee is leren dus essentieel om te kunnen blijven bestaan. Wat betreft de rol van de overheid zijn er twee soorten bedrijven: innovatieve en traditionele. De eerste leert al actief en zou willen dat de overheid kennis beter ontsluit, zodat ze efficiënter kunnen leren. Deze groep komt vaak naar bijeenkomsten van brancheverenigingen, maar leert daar niet veel bij. Aan meer strategische bijeenkomsten wordt ook meegedaan. De overheid moet deze bedrijven niet bemoederen. Over het onsluiten van kennis plaatst een bedrijf nog de opmerking dat een door de overheid opgezet systeem op internet handig kan zijn. Andere bedrijven vinden dit niet nodig. De kennis ligt nu toch ook al op straat. Bedrijven die willen leren, kunnen deze kennis dus al wel vinden. Gezien de vele bronnen die voor de adsorptie fase genoemd zijn, lijkt deze laatste opvatting het waarschijnlijkst. De tweede groep leert niet zo actief; leren vindt hier eerder plaats om aan veranderende weten regelgeving te kunnen voldoen. Enkel bijeenkomsten van brancheverenigingen op dit gebied worden dan ook bezocht. Meer strategisch getinte bijeenkomsten worden over het algemeen niet aangedaan. Wel is er bij deze groep animo voor door de overheid geïnitieerde en gesubsidieerde projecten. Op deze manier worden dus ook de niet op leren geënte bedrijven bereikt. Wellicht het grootse clustervoordeel van Venlo is de ligging. De vele logistieke bedrijven die zich daarom in Venlo gevestigd hebben, trekken op hun beurt nog meer logistieke bedrijven aan en zo ontstaat het zogenaamde sneeuwbaleffect.


43

6

Case 2 : De logistieke cluster Genk

Hier worden de resultaten van de praktijkstudie Genk verwerkt. Deze case is gebaseerd op de interviews met een aantal betrokkenen, afgenomen in het kader van dit onderzoek. De interviews richtten zich op de transport- en logistieke sector. Er werd gefocust op twee logistieke clusters: een eerste cluster in Nederland (Venlo) en een tweede in België (Genk). Deze twee regio’s werden gekozen omdat in beide nogal wat logistieke activiteiten samenzitten. Binnen iedere cluster zijn verschillende logistieke partijen geïnterviewd. In Genk zijn dit Ewals Cargo Care (een transporteur en logistieke dienstverlener), Groep H. Essers (een transporteur en logistieke dienstverlener), nv Haven Genk (een infrastructuurbeheerder en goederenbehandelaar), Febetra (een transporteursorganisatie), het VEV (een werkgevers- en verladersorganisatie) en Logistiek Forum Limburg (een logistieke ‘promotor’). Voorts werden een aantal derden over dit thema aangesproken. In wat volgt worden de thema’s, die in de interviews aan bod kwamen, samengebald en gestructureerd voorgesteld.

6.1 De geïnterviewde bedrijven In de inleiding van dit deel werd reeds aangeduid welke bedrijven en actoren in het kader van dit onderzoek geïnterviewd zijn. Om een beter begrip te krijgen van de standpunten en ervaringen van deze actoren, worden hun activiteiten (doelstellingen) hier toegelicht. Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen twee types actoren. Vooreerst de transporteurs en logistieke spelers (Ewals Cargo Care, groep H. Essers, nv Haven Genk), die direct betrokken partij zijn voor het bestudeerde thema, en de “logistieke derden” (het VEV, Febetra, Logistiek Forum Limburg) die bij het logistieke proces onrechtstreeks betrokken zijn omwille van het feit dat ze transport- en logistieke bedrijven vertegenwoordigen of ondersteunen. 6.1.1

Transporteurs en logistieke spelers

Ewals Cargo Care Ewals Cargo Care werd opgericht in 1905 in de buurt van Venlo. Pas in de jaren ‘40 werden de activiteiten internationaal. Momenteel is Ewals uitgegroeid tot een integrale logistieke provider die op Europese schaal werkt. Voor hun klanten voeren ze een heel pakket logistieke diensten uit. Omwille van de groeiende concurrentie en de globalisatie, zijn bedrijven genoodzaakt zich te concentreren op hun kernactiviteiten. Bijgevolg worden steeds meer niet-kern


44

activiteiten afgestoten. Deze activiteiten worden uitbesteed aan specialisten. Voor logistieke activiteiten is Ewals Cargo Care een provider. Door het uitbesteden van logistieke functies kunnen de bedrijven zich focussen op hun kernactiviteiten en meteen kosten besparen in de logistiek. De hoge investeringskosten en vaste kosten worden variabel, wat de flexibiliteit verhoogt. Bovendien halen ze een specialist in huis die logistieke excellentie biedt. Ewals biedt geïntegreerde logistieke diensten aan vanuit 48 locaties in 14 landen. Men beschikt momenteel over 3200 trailers (slechts 220 trucks) en een warehouse oppervlakte van 350.000 m2. Er werken zowat 1600 mensen. De omzet bedroeg voor 2001 350 M Euro. Groep H. Essers De groep H. Essers is een logistieke provider die voor meer dan 20.000 internationale klanten, op maat gemaakte logistieke diensten aanbiedt, gaande van transport en distributie tot public warehouse en assembly. Het brede spectrum activiteiten creëert mogelijkheden tot one-stop-shopping (één contactpunt voor diverse logistieke oplossingen). Dankzij de integratie van middelen en systemen kan de groep H. Essers accurate oplossingen uitwerken, waarbij de klant een partner wordt en er voor beiden een win/win situatie ontstaat. De activiteiten worden opgedeeld in vier pijlers: - Transport en Distributie, - Warehousing en Logistics, - Polymer Logistics, - Assembly. Essers beschikt momenteel over meer dan 1000 trailers en 500 trekkers en een warehouse oppervlakte van 400.000 m2. Er werken zowat 1000 mensen. De omzet bedroeg in 2001 100 M Euro. Er werd de laatste jaren een serieuze groei gerealiseerd. In 2002 verwacht men een groei in omzet van 30%! Nv Haven Genk Nv Haven Genk werd opgericht in 1936 en verzorgt reeds jaren de overslag en de opslag van bulk- en stukgoederen. Voorjaar 2000 werd een trimodale containerterminal in exploitatie genomen. Na ruim twee jaar operationele werking bereikt men voor het jaar 2002 18000 units (containers, wissellaadbakken en trailers) via de binnenvaartterminal en 16000 units via het spoor. Men gaat ervan uit dat de steile groei zich verderzet de komende jaren. Naast de klassieke overslag en opslag worden er meer en meer logistieke activiteiten aangeboden (stripping en stuffing, tracking en tracing, vervoersdocumenten, douane, wegingen van vrachtwagens,...). Er wordt steeds meer gedacht in termen van


45

klantspecifieke oplossingen, waarbij ook het wegtransport van en tot de deur van de klant wordt verzorgd. 6.1.2

Logistieke derden

VEV Het Vlaams Economisch Verbond (VEV) is een Vlaamse werkgeversorganisatie. Vanaf zijn oprichting in 1926 is het VEV pleitbezorger voor meer welvaart en welzijn in Vlaanderen. Het VEV brengt ondernemers samen die hun schouders willen zetten onder dit gemeenschappelijk project. Economische groei is een belangrijke motor voor meer welvaart en welzijn. Hun streefdoel is een duurzaam welvaarts- en welzijnspeil van internationaal topniveau. De sleutel daartoe is een sociaal-economische omgeving waar het goed is om te ondernemen. Daartoe volgen ze de behoeften van de ondernemingen continu op. Bovendien detecteren ze economische en maatschappelijke tendensen in binnenen buitenland en leggen hun oor te luisteren bij politici, vakbonden, publieke opinie en andere stakeholders. De kern van de VEV-werking wordt gevormd door het studiewerk binnen de studiedienst. De VEV-adviseurs doen onderzoek naar actuele sociaal-economische onderwerpen en leggen hiermee de basis voor de VEV-standpunten en acties. VEVleden worden uitgenodigd om hieraan mee te werken in stuur- en werkgroepen met experts. Febetra De Koninklijke Federatie van Belgische Transporteurs staat met een team van meer dan 50 personen ten dienste van het wegvervoer. Als hun taak zien ze op basis van hun deskundigheid en onafgebroken inzet de transporteurs zo goed mogelijk verdedigen, bijstaan, vertegenwoordigen, informeren... kortom, de transporteurs helpen bij heel wat uiteenlopende zaken, zodanig dat deze zich nog meer kunnen concentreren op hun kernactiviteiten. Daartoe biedt Febetra een aantal diensten aan de leden aan: - juridische dienst, - sociale dienst, - sociaal secretariaat (TRASOC), - commerciële dienst, - TIR – douane, - Dienst BTW-recuperatie. Febetra heeft haar hoofdkantoren in Brussel en beschikt ook over een aantal regionale contactpunten (Antwerpen, Limburg, Luik, Henegouwen). Deze punten dienen vooral als verkooppunten van allerlei vervoersdocumenten.


46

Naast Febetra zijn er nog twee soortgelijke branche-organisaties: namelijk het SAV en UPTR. Febetra onderscheidt zich van deze twee door het feit dat ze de enige nationale federatie zijn, die opgenomen zijn in de internationale transporteursorganisatie IRU (International Road Transport Union). Ook op Europese schaal treden zij op als Belgisch vertegenwoordiging. UPTR is vooral in Wallonië actief, maar ook wel wat in Vlaanderen. Deze organisatie is radicaler in haar standpunten en combatiever. Het SAV is uitgesproken Vlaams en vooral actief in West- en Oost-Vlaanderen. Deze drie organisaties hebben vooral een parallelle werking, echter voor de voorbereiding van de (sociale) dossiers en voor de belangenbehartiging daarrond wordt er samengewerkt. In de regio Genk is vooral Febetra als branche-organisatie belangrijk. Logistiek Forum Limburg Het Logistiek Forum Limburg is een vzw die werd opgericht om de belangen van de logistieke sector in Limburg te behartigen. Tot de leden behoren ondernemingen die actief zijn op het vlak van logistiek, een aantal openbare instellingen en vertegenwoordigers uit de onderwijswereld. De doelstellingen van het Logistiek forum Limburg zijn de volgende : - Het kenbaar maken van de activiteiten van de logistieke ondernemingen in Limburg : wie op zoek is naar een geschikte vrachtvervoerder kan op hun website terecht. - De organisatie van activiteiten (seminaries, beurzen, bedrijfsbezoeken) ten dienste van de logistieke sector en de verbetering van netwerking binnen de sector. - De bevordering van het imago van Logistiek Limburg door promotie in binnenen buitenland : in de rubriek jobs corner & scholing vindt men uitgebreide informatie over vacatures en opleidingsmogelijkheden. Elk onderneming in Limburg kan hier gratis vacatures plaatsen die verband houden met haar logistieke activiteiten. - De ondersteuning van de oprichting van een kenniscentrum voor de logistieke sector in Limburg. - Het in kaart brengen van de behoeften van de logistieke sector en de verdediging van de belangen van de leden. Het Logistiek Forum Limburg heeft haar zetel in de kantoren van de Gewestelijke Ontwikkelingsmaatschappij Limburg (GOM-Limburg). Eigenlijk is de bestaansreden van het Logistiek Forum Limburg de provincie naar voor te schuiven als sterke schakel in de logistieke keten. Nieuwe logistieke activiteiten hebben in Limburg al 4000 bijkomende jobs gecreëerd.


47

6.2 De verschillende leerfasen In het inleidend, theoretische deel van dit rapport (hoofdstuk 2) is het leerproces in de volgende fasen opgedeeld: - Adsorptie, - Diffusie, - Generatie, - Exploitatie. In het vervolg worden de leeractiviteiten in de cluster Genk volgens deze opdeling beschreven. Er moet worden opgemerkt dat sommige geïnterviewden hun eigen bedrijfservaringen rond leerprocessen konden meegeven (Ewals Cargo Care, groep H. Essers, nv Haven Genk), daar waar anderen eerder de ervaringen van hun leden of achterban konden beschrijven en hun visie over een aantal zaken konden formuleren (het VEV, Febetra, Logistiek Forum Limburg).

6.3 Adsorptie In deze eerste leerfase wordt beschreven hoe logistieke bedrijven kennis van buiten de organisatie opnemen. Het vormingsaanbod wordt beschreven. Er wordt ingezoomd op de Genkse logistieke cluster. Logistiek is een vak dat men (vooralsnog) niet leert op de schoolbanken. Deze uitspraak krijgt men vaak te horen bij logistieke spelers. Er wordt vooral geleerd uit ervaringen. Deze logistieke spelers zijn vaak heel klein of zijn pas de laatste jaren uitgegroeid tot heuse Europese logistieke spelers. Ook de grootste spelers hebben nog iets van een KMO in zich. De baas/eigenaar is een man uit het vak en is er in geslaagd een transportbedrijf uit te bouwen en steeds meer logistieke activiteiten erbij te nemen. Hij laat zich ondersteunen door loyale medewerkers die meegegroeid zijn in de schoot van het bedrijf. Weinigen van het management en het middenkader hebben een logistieke opleiding genoten. Deze mensen hebben vaak een heel diverse achtergrond en zijn eerder toevallig in de logistiek terecht gekomen. Ze zijn gegroeid in deze sector en hebben doorheen de jaren heel wat logistieke kennis opgedaan uit eigen ervaringen. De laatste jaren zijn vooral de grote logistieke spelers er zich van bewust dat voldoende (nieuwe) kennis in het bedrijf brengen, noodzakelijk is. Er worden mensen weggekocht bij de concurrentie, geschoolde mensen worden aangeworven, eigen mensen worden bijgeschoold. Voorts staan deze grote spelers steeds meer open voor contacten met de academische wereld (projectwerk, thesiswerk, studiedagen,...). Zowel Ewals als Essers maken daar nadrukkelijk werk van. In het verleden was dat veel minder het geval.


48

In Limburg biedt het Limburgs Logistiek Forum in de eerste plaats een forum, een ontmoetingsplaats aan. Er kunnen ervaringen worden uitgewisseld in een informeel kader. Dit gebeurt vooral op managementniveau. Voorts biedt Logis opleidingen in technische vaardigheden (o.a. opleiding tot heftruckbestuurder) aan operationele mensen. Globis richt zich dan eerder naar ploegbazen en het managment (o.a. opleiding in leidinggeven). Febetra was oorspronkelijk een transporteursorganisatie. Men kan pas lid worden indien men beschikt over een vervoersvergunning. Wellicht zal deze stringente voorwaarde in de toekomst wegvallen. Bepaalde grote logistieke spelers besteden al het transport uit aan contractors. Febetra voelt steeds meer het belang van logistiek in de sector. Vandaar is een commissie logistiek opgericht. Een sectorconsulente doet momenteel haar ronde om het aspect logistiek binnen de sector te verduidelijken en de behoeften vanwege de sector dienaangaande in kaart te brengen. Er staan een aantal initiatieven op stapel, o.a. een handboek opstellen rond behandeling van ADR goederen. Naast hun rol als belangenbehartiger, biedt Febetra verschillende inputkanalen aan voor informatie en kennis. Vaak treden ze hier op als intermediair. Ze brengen het vormingsaanbod omtrent transport en logistiek in kaart en bundelen interessante informatie. Hier volgt een overzicht van de verschillende kanalen. - Opleidingen Er wordt een onderscheid gemaakt tussen vorming voor de werkgevers (en de bedienden) en opleidingen en training voor de werknemers. De werkgevers kunnen opleidingen door Febetra zelf georganiseerd volgen: bvb. CMR wetgeving, rij- en rusttijden,... Werknemers kunnen meestal terecht bij het sociaal fonds van de transportsector. Er is een ruim aanbod, plaatselijk georganiseerd door Centra voor Deeltijds Onderwijs (CDO’s), VDAB, technische (hoge)scholen, vormingsinstituten, het IWT,...: opleidingen tot vrachtwagenchauffeur, goederenbehandelaar, heftruckbestuurder, magazijnmedewerker, graduaat transportbeheer en logistiek,... Er wordt de leden vooreerst een overzicht gegeven van het bestaande opleidingenaanbod. - Vakblad Transpo Het gaat hier om een maandblad voor wegtransport en logistiek.. Hierin komt zowel beroepsinformatie (sociale en juridische aspecten, veiligheidsaspecten, kostprijsberekening van transport,...) als technische informatie (vrachtwagentechnologie, logistieke technologie,...) aan bod. Ook de rijverboden worden in dit vakblad opgenomen. Conceptuele logistiek (o.a. voorraadbeheer) komt eerder sporadisch aan bod.


49

-

-

-

Flashberichten Het gaat hier om dringende berichten die per fax worden doorgestuurd (bvb. wijziging wetgeving, stakingen,...) Informatievergaderingen Alleen heel relevante, kort op de bal spelende thema’s dragen de interesse weg van de leden. Seminaries rond een minder urgent thema krijgen geen deelnemers. De werkgevers nemen deze infovergaderingen eerder te baat om contacten te leggen en te onderhouden. Enquêtes Om de behoeften van de leden in kaart te brengen worden regelmatig bevragingen georganiseerd onder de leden.

Vaak wordt er vanuit de logistieke wereld de behoefte geuit naar een logistieke opleiding op academisch niveau. Het Limburgs Universitair Centrum en de K.U.Leuven pikken hierop in. Het is wel zo dat die jonge academisch opgeleide mensen nog teveel in andere sectoren terecht komen. Het Logistiek Forum ziet het in kaart brengen van het opleidings- en trainingsaanbod voor wat betreft logistiek als één van haar belangrijkste doelstellingen.

6.4 Diffusie In de diffusie leerfase wordt beschreven hoe logistieke bedrijven kennis verspreiden binnen de organisatie. Er wordt ingezoomd op concrete ervaringen in de Genkse logistieke cluster. Er worden verschillende instrumenten en opportuniteiten opgesomd om te werken aan kennisdiffusie binnen het bedrijf: - Interne communicatie: er is een maandelijkse (korte) nieuwsbrief die een aantal relevante en nuttige topics aansnijdt. Regelmatig zijn er mailings. - Brainstormsessies: het middenkader maakt een sterkte-zwakte analyse (SWOT) met rapportage. - Overlegstructuren: Human Resources manager maakt deel uit van het management team en krijgt daar de gelegenheid de HR initiatieven voor te stellen, feedback hierop te krijgen en bovendien inzicht te krijgen in de algemene strategie van het bedrijf - Interne opleidingen: bepaalde softwarepakketten worden uitgediept door eigen mensen (die doorheen de jaren hierin expertise hebben opgebouwd) - Jobrotatie: medewerkers krijgen de gelegenheid naar een andere job binnen het bedrijf te roteren (interne vacature). Dit is uiteraard bevorderlijk voor de kennisdiffusie binnen het bedrijf en wordt daarom vanuit HR gestimuleerd


50

Interimarbeid wordt aangeduid als een element dat niet bevorderlijk is voor kennisdiffusie binnen een organisatie. De arbeidsmobiliteit is er hoog. De medewerkers met een interimstatuut voelen zich niet geroepen hun kennis te delen. Ze zijn ook niet echt gemotiveerd om te leren.

6.5 Generatie Generatie van kennis is de leerfase waarin de logistieke speler nieuwe kennis schept. Ervaringen in de Genkse regio worden beschreven. Het is de ervaring van het Limburg Logistiek Forum dat heel wat logistieke bedrijven op het vlak van kennismanagement en gestructureerd leren niet zo ver staan. Vaak is het zo dat de logistieke afdelingen van grote bedrijven op dat vlak verder staan (bvb. Ford Genk). Deze afdelingen besteden logistieke taken uit, niet zozeer omwille van het feit dat ze de kennis en vaardigheid niet in huis hebben, maar veeleer om kostenreducties te realiseren. Mensen in de logistieke sector vallen onder een andere CAO en zijn bijgevolg een stuk goedkoper. Het outsourcen van logistieke activiteiten maakt het bedrijf ook slanker en flexibeler (minder vaste kosten). Deze grote klanten hebben de power om stringente richtlijnen op te leggen aan de logistieke provider. Deze laatste verwordt dan tot een uitvoerder van logistieke taken. De kern van de VEV-werking wordt gevormd door het studiewerk binnen de studiedienst. De VEV-adviseurs doen onderzoek naar actuele sociaal-economische onderwerpen en leggen hiermee de basis voor de VEV-standpunten en acties. VEVleden worden uitgenodigd om hieraan mee te werken in stuur- en werkgroepen met experts. Zo wordt kennis gegenereerd en doorgegeven.

6.6 Exploitatie In de laatste leerfase, de exploitatiefase, wordt kennis aangewend om vooruitgang te boeken. Er worden twee richtingen onderscheiden waarin vooruitgang kan geboekt worden. De opgedane kennis kan vooreerst leiden tot incrementele verbeteringen (in producten, processen, bedrijfsorganisatie,...). Dit past in een “continu verbeteren”bedrijfsfilosofie. De opgedane kennis kan ook leiden tot innovaties (in produkten, processen, bedrijfsorganisatie,...). Momenteel komt het innovatieve in het logistieke proces meestal nog van de (grote) klant. Deze laatste beslist bijvoorbeeld om i.p.v. een traditioneel warehouse, over te schakelen op een (semi-)automatisch warehouse. Voor die omschakeling wordt dan vaak een studiebureau of consultant bij de hand genomen. De logistieke provider mag dan


51

verder de logistiek organiseren binnen de aangeboden infrastructuur (bvb. Eurologistics (Ewals) als logistieke provider in opdracht van IKEA). Via de vele directe contacten met de klanten komen de logistieke providers tot verbeteringsconcepten en innovatieve ideeën. Alleen voor de concrete implementatie ontbreekt vaak de tijd; zeker als deze logistieke spelers een sterke groei kennen. Een innovatief idee waarmee gespeeld wordt bij de nv Haven Genk is de overslag binnenvaart – spoor. Zo zou men vrachten vanuit Rotterdam en Antwerpen via binnenvaartbarge in Genk kunnen overslaan op het spoornetwerk die dezelfde vracht dan zou kunnen brengen naar Zuid-Europa en Oost-Europa. De transittijden blijken hier vooralsnog een belemmering. Naast Sales en Operations is er bij Ewals Cargo Care ook een afdeling Engineering. Een tiental mensen houdt zich bezig met het verbeteren van processen, producten in de logistiek. Bijvoorbeeld de Mega-trailer (100 m2 laadeenheid met specifieke laad- en losfaciliteiten) is op die manier ontstaan (1991) en is stilaan een industriële standaard geworden. Wanneer er met de klant wordt samengezeten om een nieuw samenwerkingsverband te creëren, dan worden daar ook Engineering mensen bij betrokken.

6.7 Bedrijfscultuur Hier wordt ingegaan op de bedrijfscultuur voor wat betreft het leren en het kennismanagement. Bij de grote logistieke spelers is het één van de taken van Human Resources te werken aan een lerende bedrijfscultuur. Er wordt door deze dienst regelmatig informatie en toelichting gegeven op maat. Via functioneringsgesprekken wordt er actief geluisterd en geleerd van iedere individuele medewerker. Tijdens dergelijk gesprek kan de medewerker zijn bedenkingen en ideeën formuleren. In het begin was dat niet zo evident, de meesten stelden zich nogal gesloten op. Ook de gespreksleider (middenkader) was zich in het begin niet ten volle bewust van het nut van deze techniek. Via deze techniek krijgt hij immers de gelegenheid te leren uit de ervaringen en bedenkingen van zijn medewerkers. Het is bovendien een instrument om te komen tot een geformaliseerde communicatie. Er is nog werk aan de winkel op het vlak van het creëren van een kenniscultuur. Bepaalde procedures en technieken worden, ook door het middenkader, nog teveel afgewimpeld met “daar hebben we geen tijd voor”.


52

Voor een doeltreffende kenniscultuur is een goede communicatie onontbeerlijk. In kleine bedrijven lukt die communicatie meestal wel op informele wijze. Grote bedrijven moeten communicatie formeel voorzien. Er worden procedures opgesteld. Vaak worden echter deze procedures te weinig gevolgd. E-mail is een bijzonder interessant communicatietool, maar heeft ook een keerzijde. Vaak werkt men hiermee op een weinig selectieve wijze en wordt bijvoorbeeld een minder belangrijke boodschap toch aan iedereen doorgestuurd. Zo krijgt dit communicatiemiddel een soort paraplufunctie (niemand kan nog stellen dat hij van een bepaalde zaak niet op de hoogte is gesteld). Echter, door de veelheid aan berichten, komt men tot een toestand dat bepaalde zaken eenvoudigweg niet meer worden gelezen. Voor een aantal activiteiten beschikt men over computerondersteuning (routing, orderpicking, planning,...). Een geïntegreerd systeem ontbreekt echter. De gebruikte softwaretools zijn bedrijfsspecifiek en vaak intern gegroeid. Omschakelen is niet zo evident. Veel kennis en vaardigheden zitten in het hoofd van de operatoren. De applicaties zijn weinig gebruiksvriendelijk. Een lange inrijperiode is van doen voor nieuwe medewerkers.

6.8 Logistieke cluster Hier wordt bekeken hoe de geïnterviewden staan tegenover het gegeven logistieke cluster. Logistieke spelers engageren zich in diverse logistieke organisaties (Limburg Logistiek Forum, Febetra, VEV,...). In deze branche-organisaties worden contacten gelegd en ervaringen uitgewisseld. Binnen de supply chain blijkt de kennisdiffusie vooralsnog niet goed te werken. Er wordt nog te weinig geleerd van de klanten. Het samendenken van de klant en de logistieke provider en als resultaat hiervan het samen komen tot geïntegreerde, globale logistieke oplossingen is in vele gevallen nog toekomstmuziek. Vele logistieke spelers werken aan heel lage marges. Bovendien krijgen ze heel stringente richtlijnen van hun klantenverladers. Er is vaak geen ruimte (of tijd) voor knowledge management of gestructureerd leren. De meesten zijn van oordeel dat de verschillende logistieke spelers, die voor de case Genk, geografisch nabij zijn, in realiteit geen logistieke cluster vormen. Er werd gesteld dat de logistieke cluster Genk eigenlijk niet zoveel voorstelt. Een aantal logistieke spelers hebben zich in het Genkse gevestigd, vooral omwille van subsidies. Het is juist dat er een


53

aantal criteria ten gunste van Genk als vestigingsplaats zijn: voldoende aanbod van goede arbeidskrachten, goede bereikbaarheid, goede talenkennis (ook Spaans, Italiaans,...). Voorts zijn de nabijheid van de Ford assemblage fabriek, van de Haven Genk en van de bimodale Euro-terminal onmiskenbare troeven. Toch zijn het de subsidies die logistieke bedrijven overtuigen te kiezen voor Genk en niet voor een andere regio. Die subsidies vormen een uitloper van de reconversie van de regio na het sluiten van de mijnen. Genk is bijgevolg op een artificiële manier een logistiek knooppunt geworden.

6.9 Rol van de overheid Hier wordt ingegaan op hoe de logistieke spelers de rol van de overheid zien in het logistiek leren. Men kijkt uit naar de opportuniteiten van een nieuw op te richten Vlaams Huis (Instituut) voor de Logistiek (VH(I)L). Dit huis (instituut) wordt gerealiseerd met steun van de Vlaamse overheid. De missie van het VHL is het blijvend versterken van het competitief voordeel van de logistieke sector in Vlaanderen door kennisvergaring, technologische en conceptuele innovatie, promotie, kennisoverdracht, beleidsvoorbereiding en begeleiding. Dit huis heeft dus als een van de belangrijkste doelstellingen kennis samen te brengen en door te geven. Uitgaande van concrete behoeftes in de logistieke wereld wordt in strategische werkgroepen de aanwezige kennis samengebracht, getoetst en waar nodig verder aangevuld. Er wordt beroep gedaan op experten en er wordt nieuwe generieke kennis gecreëerd. Dit zou moeten leiden tot innovatie in de Vlaamse logistieke sector. Niettemin staat men in de logistieke sector een beetje argwanend tegenover de ontwikkelingen rond dat Vlaams Huis van de Logistiek. Dit overheidsinitiatief mag geenszins marktverstorend werken. Generieke kenniscreatie kan, bedrijfsspecifieke kenniscreatie daarentegen is geen taak van de overheid. De plannen rond het Vlaams Huis van de Logistiek zijn trouwens voor heel wat logistieke spelers nog onbekend.

6.10 Prestatie-indicatoren Voor de drie logistieke spelers (Ewals Cargo Care, Groep H. Essers en Haven Genk nv) wordt het lerend vermogen bij wijze van voorbeeld in kaart gebracht. Hiervoor is het meetinstrument beschreven in deel 2.6 gebruikt. De verschillende fasen van leren zijn daarin vertaald naar verschillende indicatoren. Het VEV, Febetra en Logistiek Forum Limburg zijn bij deze leerfasen ook opgenomen. Het gaat er bij deze partijen om in hoeverre zij een bepaalde leeractiviteit faciliteren. Vervolgens wordt aandacht


54

geschonken aan de rol van de cluster, de cultuur, de voorwaarden voor leren en de rol van de overheid. Hier wordt enkel de intensiteit van de verschillende prestatie-indicatoren weergegeven. De weergegeven resultaten zijn enkel indicatief. Indien een indicator voor een actor niet relevant is, wordt het betreffende vakje leeg gehouden.

Haven

VEV

Febetra

+

+

0

0

++

+

+ --

0

+

+

0

--

--

--

0

0

0

+

+

+

0

0

-

--

--

--

+

+

-

-

--

--

0 --

+ -

--

--

--

--

--

--

--

0

0

--

0 -

+ -

-

+

+

-

Essers

Haven

VEV

Febetra

Forum

Interne uitwisselingsbijeenkomsten Interne opleidingscycli Gebruik intranet Communiceren via email Aanwenden of benutten informeel netwerk Werken met meester-gezelrelaties, mentorsysteem Stimuleren interne arbeidsmobiliteit Interne audits Werknemer speciaal voor verspreiden

+

Ewals

Diffusie

Forum

Essers

Deelnemen aan studiedagen, congressen e.d. Volgen van externe opleidingen Leren via e-learning, internet Contacten en samenwerking met leveranciers Deelname aan platforms, ext. prof. netwerken Werving van nieuwe medewerkers Deelnemen aan projecten met kennisinstellingen Analyseren van de concurrentie Inkopen van kennis Taak medewerken om kennis binnen te halen Externe audits Bijhouden vakpers Overige kanalen van kennisvergaring

Ewals

Adsorptie

+ 0 0 ++ +

+ 0 + ++ +

0 -0 0

0 0 -0

-0 -0

----+

0

0

0

--

--

--

0 -

+ + --

--

--0

--0

---


55

+

+

+

----

----

----

Forum

kennis Regels, procedures, handleidingen Interne benchmarks Andere diffusiekanalen

Essers

Haven

VEV

Febetra

Werken met (in)formele kennisgroepen Projectwerk met oog op leren en kenniscreatie Self-assessments en kwaliteitsreviews Simulaties, SWOT-analyse, benchmarks Prestatiemeting uitvoeren Experimenteel leren Leren opgenomen in beoordelingssystematiek Onderlinge professionele feedback Andere vormen van generatie

Ewals

Generatie

+

0

-

0

0

+

+

0

0

0

--+ ++

--++ ++

--0 ++

0 0 0 --

0 0 0 --

+

+

+

0

0

0

+

0

0

0

--

Essers

Haven

VEV

Febetra

Forum

Disciplines worden in projectteams gecombineerd Bestaande know-how toepassen Marktonderzoek voor nieuw te ontwikkelen kennis Promotie nieuwe kennis en producten op markt Verkopen van kennis Productverbetering door ervaring werknemers Leren opgenomen in de beoordelingssystematiek Prototyping Andere vormen van exploitatie

Ewals

Exploitatie

---

+

0

0

0

0

--

+

0

-

--

--

--

0

0

0

+

+

--

0

0

-

+

0

-

--

--

--

--

--

+

+

0

+

+

+

0

0

--

--

--

--

De drie logistieke spelers leveren inspanningen op het vlak van actief leren en kennismanagement. Opvallend is dat deze inspanningen ingebed zijn in een kwaliteitssysteem. Medewerkers worden geëvalueerd op activiteiten omtrent actief leren en kennismanagement. Er worden voldoende kanalen aangeboord om te komen tot kennisvergaring van buitenaf. De interne organisatie van kennis laat vaak te wensen over. LERENDE LOGISTIEK – KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR

56

De branche-organisaties (de logistieke derden) leggen zich vooral toe op het aanbieden van kennis. Hier wordt door de logistieke spelers van gebruik gemaakt. Steeds meer hebben branche-organisaties de intentie ook werk te maken van kenniscreatie.

Essers

Haven

Kosten Kwaliteit Tijd Flexibiliteit

Ewals

Doelstelling

++ + ++ 0

++ + ++ 0

++ + + 0

De vier grote operationele bedrijfsdoelstellingen (kosten, kwaliteit, tijd en flexibiliteit) worden door de verschillende logistieke spelers als belangrijk ingeschat. Als er dan toch een rangschikking (ranking) moet worden opgesteld dan worden kosten en tijdsaspecten als prioritair aangegeven. Kwaliteit en flexibiliteit volgen op korte afstand. Er zijn geen significante verschillen tussen de verschillende spelers opgemerkt.

Essers

Haven

Leren ingebed en gesteund door management Medewerkers gemotiveerd, gesteund in hun leren Medew. gesteund in delen kennis met collega’s Aandacht voor fasen leercyclus Resultaten van leren worden gecommuniceerd

Ewals

Cultuur

+

+

+

0

0

0

0

+

0

+

0

0

-

-

-

De logistieke spelers hebben een vergelijkbare kenniscultuur. Ewals Cargo Care legt wat meer de nadruk op de verschillende fasen in de leercyclus (via functioneringsgesprekken). Groep H.Essers stimuleert de medewerkers sterk om kennis te delen.

Essers

Haven

Geïntegreerd Document Management System etc

Ewals

Architectuur

+

0

0


57

Geïntegreerd Groupware & Workflow Management Systemen Intranet Informatie zoekrobots Help-desk toepassingen Data-warehousing, data-mining tools Decision Support Systems, expertsystemen etc Video-conferencing, electronic brainstorming Andere ICT facilitatoren

+

+

0

+ -0

+ -+

0 ---

---

--

De drie logistieke spelers hebben heel wat geïnvesteerd in ICT ten dienste van kennismanagement. Het rendement van deze ‘hardware’ blijft vooralsnog gedeeltelijk ondermaats. Cluster In de voorgaande tabellen zijn veel indicatoren van leren en kennismanagement reeds aan bod gekomen. Drie zaken, die vooral met leren in netwerken te maken hebben, zijn echter nog niet voldoende uitgewerkt. Het gaat hier om vertrouwen, bewaking van de eigen kerncompetenties en een win-win benadering. Zowel Ewals Cargo Care als Groep H.Essers geeft aan dat ze met de klant geregeld overleggen met het oog op verbeteringen en een duurzame samenwerking. Met de logistieke concurrenten in de cluster wordt er niet formeel samengewerkt. Er wordt hoogstens op managementniveau informeel overlegd. Gebruik diensten van derden De logistieke derden, hier het VEV, Febetra en het Limburgs Logistiek Forum, leveren diensten aan de logistieke sector. Febetra organiseert zelf informatieen studiemomenten en treedt bovendien op als intermediair tussen de vraag- en aanbodszijde van cursussen en opleidingen. Het VEV brengt via zijn studiedienst kennis samen en zet, waar er een concrete behoefte is, in werkgroepen met leden en experts stappen in de richting van kenniscreatie. Het Limburgs Logistiek Forum brengt mensen samen en brengt de opleidingsmogelijkheden in de logistiek in kaart.

6.11 Conclusies Slechts de laatste jaren beseft de logistieke sector dat kennismanagement en gestructureerd leren een competitief wapen is in de hevige concurrentieslag. Te lang heeft men in de logistieke sector heel weinig zaken gedocumenteerd, bleef de kennis in het hoofd van de baas/eigenaar, waren de medewerkers niet logistiek gevormd, werd er gewerkt op basis van persoonlijke ervaringen, werd er niet gewerkt met een


58

geïntegreerd computersysteem, werd er (te) veel met interimarbeiders gewerkt. Bovendien zijn een aantal logistieke spelers te snel gegroeid de laatste jaren en krijgt men nu de noodzakelijke inhaalbeweging. De logistieke- en transportsector is een heel heterogene groep, gaande van de transporteur/eigenaar in een eenmanszaak tot de logistieke dienstverleners met een Europese dimensie. Vooral de vele kleine spelers hebben het moeilijk om te overleven. De marges zijn heel laag (1 à 1.5%). Bovendien maken deze vele kleine spelers de markt kapot. Ze hebben geen kaas gegeten van kostprijsberekeningen en nemen alle opdrachten aan, om op het einde van de maand de leasing van hun vrachtwagen te kunnen betalen. Vaak wordt er onder de kostprijs gewerkt en dat verziekt de markt. Grotere spelers komen daardoor ook in de problemen. De heel kleine spelers zijn zeer moeilijk te bereiken met informatie en een kennisaanbod (ze hebben hiervoor geen tijd, zijn altijd onderweg). Het leren of een degelijk kennismanagement is voor deze heel kleine logistieke spelers zeker geen prioriteit.


59

7

Analyse

Bij de bespreking van de cases is een eerste stap gezet om het lerende vermogen in kaart te brengen. Daaruit is ook naar voren gekomen welke fasen in de leercyclus wel aan bod komen en welke minder. Dit komt terug in het uiteindelijke overzicht van de prestatieindicatoren. Dit hoofdstuk tracht een beknopte analyse te maken van de overeenkomsten en verschillen tussen de Nederlands en Belgische case. 7.1 Gemeenschappelijke punten In deze eerste paragraaf worden de gemeenschappelijke punten in de twee cases opgesomd. 7.1.1

-

-

7.1.2

Spelers

Kleine transporteurs hebben vooral een uitvoerende taak en besteden noodgedwongen (vooralsnog) minder tijd of middelen aan actief leren en kennismanagement. Alles draait hier rond efficiëntie. Deze spelers zijn weinig innovatief. Grote logistieke spelers staan verder in het ontwikkelen van een kennisattitude. Zij maken tijd en middelen vrij om actief te leren en een kennismanagementsysteem op te zetten. Bewustzijn

Zowel kleine als grotere logistieke ondernemingen zijn zich ter dege bewust van het belang van actief leren en kennismanagement. Men wordt stilaan doordrongen van de idee dat kennismanagement en gestructureerd leren een wapen zijn in de hevige concurrentieslag tussen de verschillende logistieke bedrijven. De stelling “logistiek wordt niet geleerd op de schoolbanken” is achterhaald. Er wordt actief uitgezien naar kenniskanalen van buitenaf ten einde het kennisniveau in het bedrijf te verhogen. 7.1.3

-

-

-

Leerproces

Logistieke ondernemingen en transporteurs blijken beter te scoren voor kennisvergaring en kenniscreatie, dan voor interne kennisorganisatie (o.a. kennisdiffusie) en kennisexploitatie. De grote logistieke spelers overleggen uitgebreid met hun klanten. Er ontstaat een vertrouwensrelatie die een langdurige samenwerking met kennisuitwisseling mogelijk maakt. De inspanningen geleverd op het vlak van kennismanagement en actief el ren worden gemeten naar intensiteit en kwaliteit. De eerste parameter meet de kwantiteit van de geleverde inspanning. De tweede parameter bekijkt de efficiëntie van de geleverde inspanningen. Er blijkt dat vaak weliswaar voldoende


60

-

7.1.4

inspanningen geleverd worden (kwantiteit), maar dat de kwaliteit van deze inspanningen minder hoog wordt ingeschat. Er is bijgevolg werk aan de winkel op het vlak van een betere introductie tot, voorbereiding, implementatie en nawerking van de inspanningen. Het gestructureerd leren en het kennismanagement worden ingebed in het kwaliteitssysteem van het bedrijf. Het is een belangrijk element geworden tijdens functionerings- en evaluatiegesprekken. Aanbod

Het kennisaanbod wordt als voldoende ervaren, zeker op operationeel niveau. Verschillende derden staan in voor dat aanbod. Een betere afstemming en centralisatie van de vele verschillende opleidingsmogelijkheden wordt niet als prioritair beschouwd. 7.1.5

Cluster

De voordelen van het clustereffect worden vooralsnog onvoldoende benut. Er kan niet echt gesproken worden van een logistieke cluster, zeker niet in Genk. 7.1.6

Overheid

De logistieke sector verwacht niet zoveel van de verschillende overheden. Deze mogen de sector niet bemoederen. Wel mag er soms een duwtje in de rug gegeven worden. Dit mag geenszins marktverstorend werken.

7.2 Verschilpunten In deze paragraaf worden de verschilpunten tussen de twee cases aangegeven. 7.2.1

Bewustzijn

In Genk worden logistieke activiteiten vooral uitbesteed omwille van kosten- en efficiëntieoverwegingen, veeleer dan omwille van expertise en innovativiteit. In Vlaanderen gaat de innovativiteit in logistiek nog altijd vooral uit van de grote productiebedrijven. 7.2.2

Leerproces

In Venlo staat men iets verder op het vlak van kennisdiffusie. Er wordt meer tijd besteed aan kennisuitwisselingsmomenten. 7.2.3

-

Aanbod

In Genk wordt de nood aan academische opleidingen in transport en logistiek ervaren. De branche-organisaties staan in Venlo verder inzake kenniscreatie. Echter in België wordt hier de laatste jaren werk van gemaakt. Een Vlaams Instituut voor


61

de Logistiek staat op stapel met als doel kennis te vergaren en naar behoefte generieke kennis te creëren. 7.2.4

Cluster

In Venlo vormen de logistieke spelers meer een cluster dan in Genk. Er wordt meer door concurrenten samengewerkt (o.a. samen opleidingen organiseren). In Genk is de logistieke cluster eerder kunstmatig ontstaan (subsidies). 7.2.5

Overheid

In Venlo speelt de (gemeentelijke) overheid een actiever rol in het voorzien van een kennisaanbod dan in Genk. De overheden wensen dat in Venlo trouwens nog verder uit te bouwen.

7.3 Conclusie Dit project beschouwt slechts enkele bedrijven, dus de resultaten zijn slechts een indicatie. Toch blijkt dat er enerzijds veel gemeenschappelijke zaken naar boven komen en anderzijds toch ook een paar verschilpunten. Er is sprake van een verschil tussen kleine en grote bedrijven in beide landen. Dit komt ook terug in de bedrijfsdoelstellingen. De kosten zijn het belangrijkste voor de kleine bedrijven, terwijl ook zaken als kwaliteit en flexibiliteit voor de grotere een rol spelen. In België gaat de innovativiteit uit van de productiebedrijven, veeleer dan van de logistieke spelers. In Nederland zie je toch ook de logistieke spelers met innovaties komen. In beide landen worden kennis, leren en kennismanagement wel steeds belangrijker. Wanneer de leercyclus bestudeerd wordt, blijkt dat de adsorptie en generatiefasen behoorlijk aan bod komen. Diffusie en exploitatie krijgen echter veel minder aandacht. Ook moet de kwaliteit van de verschillende leeractiviteiten nog verder verbeteren. Het aanbod van kennis wordt als voldoende beschouwd, alhoewel het aanbod aan academische opleidingen in logistiek en transport in België nog voor verbetering vatbaar is. De bedrijven zelf geven niet aan dat een cluster voordelen heeft of het leerproces stimuleert. Toch blijkt in Venlo dat bedrijven samen aan opleidingen werken en deelnemen. Het kan dus zijn dat een cluster impliciet voordelen genereert, maar bedrijven zich daarvan niet bewust zijn. Van de overheid wensen de bedrijven weinig. Dit geldt voor beide landen, ondanks dat de overheid in Venlo actiever is.


62

8

Conclusies en aanbevelingen

Dit project had als doel de leerprocessen in het logistieke cluster in beeld te brengen. Het idee is namelijk dat vernieuwingen noodzakelijk zijn om op den duur te overleven, in welke sector dan ook.

8.1

Conclusies

De leercyclus van Sprenger blijkt een goede manier om de verschillende fasen in kaart te brengen en te zien op welke punten het lerende vermogen van een bedrijf verbeterd kan worden. Met behulp van de prestatie-indicatoren wordt snel een algemeen inzicht gegeven in de inspanningen van een bedrijf. Deze vormen dus een bruikbaar instrument, zowel voor een individueel bedrijf als voor het vergelijken van bedrijven. Subjectieve onderwerpen worden hiermee zoveel mogelijk in concrete stappen onderverdeeld. Toch blijft het geven van een score een inschatting. Deze resultaten nodigen dan ook zeker uit om dit instrument verder te ontwikkelen. Door het bij meer bedrijven in te zetten kan duidelijker worden welke indicatoren de beste zijn en welke activiteiten tot een bepaalde score kunnen leiden. Het lerende vermogen van de geïnterviewde bedrijven verschilt in grote mate. Wat overeenkomt is dat de fasen diffusie en exploitatie de minste aandacht krijgen. Aangezien dit grotendeels interne processen zijn, is het voor derde partijen lastig om bedrijven op deze punten nog verder te ondersteunen. De branche-organisaties worden gestimuleerd om hun huidige activiteiten in ieder geval voort te zetten. Zij zouden via de verschillende media die zij tot hun beschikking hebben wel aandacht kunnen besteden aan deze fasen waar de bedrijven nu minder aandacht aan besteden. Bijvoorbeeld in vakbladen aandacht besteden aan dit onderwerp en bespreken hoe bedrijven dat zouden kunnen verbeteren. De overheid daarentegen moet laveren tussen het sturen en het stimuleren van bedrijven. Enerzijds verwachten bedrijven weinig van de overheid en vragen zij ook weinig. Maar anderzijds helpt de overheid wel om bedrijven samen te brengen, zoals in het project Transactie Modal Shift in Venlo. Verder kunnen de opleidingen nog verder verbeterd worden, met name in België wordt een lacune ervaren. De overheid zou hierin een trekkende rol kunnen spelen. Daarnaast wordt het ontsluiten van kennis genoemd. Hiermee wordt bedoeld dat bedrijven wordt gewezen waar zij de benodigde kennis kunnen verkrijgen. Ook daar is nog werk aan de winkel.

8.2

Aanbevelingen

− Bedrijfsleven − Het belang van kennis, leren en kennismanagement (verder) onderkennen


63

− Het eigen lerende vermogen in kaart brengen om zo vervolgens tot verbeteringen te komen − De mogelijkheid onderzoeken om derden in te schakelen om het kennisniveau in de onderneming te verhogen. − Brancheorganisaties − Voortzetten huidige activiteiten op vlak van aanbieden van kennis − Ook aandacht ontwikkelen voor interne leerprocessen in de bedrijven (diffusie en exploitatie) − Overheid − Verder ontwikkelen meetinstrument “Lerend Vermogen van een Onderneming” − Faciliterende rol versterken bij het verbeteren van het opleidingenaanbod − Activiteiten ontwikkelen wanneer bedrijven individueel geen mogelijkheden hebben (zoals het Transactie Modal Shift Programma) − Activiteiten ontwikkelen om kennis (verder) te ontsluiten − Activiteiten ontwikkelen om bedrijven te ondersteunen bij hun zoekproces.


64

9

Referenties

Bessant, Caffyn, (1997), High involvement innovation through continuous improvement, Int. J. Techn. Management, Technovation, Vol. 14 No.1, p. 7-28 Block, P., Managing Knowledge Strategically: from Knowledge to Innovation, Master in Industrial Management thesis, Centrum voor Industrieel Beleid, K.U.Leuven, 2001. Cohen, W.M., Levinthal, D.H. (1990), Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation”, Administrative Science Quarterly Vol. 35, pp. 128-52 Drew, S.A.W. & Smith, P.A.C. (1993), “The new logistics management: Transformation through organizational learning”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 28 No. 9/10, 1998, pp. 666-681, MCB University Press Dyer, J.H., Singh, H. (1998), “The relational view: cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage”, Academy of Management Review, Vol.23 No.1, pp.660-79. Hamel, G., Doz, Y.L., Prahalad, C.K. (1989), “Collaborate with your competitors and win”, Harvard Business Review, January-February 1989 Hoek, R.I. van (2001), “Logistics education: Achieving market and research driven skill development”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 31 No.7/8, 2001, pp. 505-519, MCB University Press Kolb D. (1984). Experiential learning: Experience as the source of learning and development. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Lewin L. (1951). Field theory in social science. New York: Harper Collins. Neely, A., Bourne, M., Mills, J., Platts, K., Richards, H. Getting the measure of your business, Strategy and Performance, Cambridge University Press, UK, 2002. Nonaka, I., Takeuchi, H. The Knowledge Creating Company: How Japanese Comp anies Create the Dynamics of Innovation, Oxford Press, New York, 1995. Olavarrieta, S. & Ellinger, A.E. (1997), “Resource-based theory and strategic logistics research”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 27 No. 9/10, 1997, pp. 559-587, MCB University Press


65

Pfohl, H. & Buse, H.P. (2000), ”Interorganizational logistics systems in flexible production networks: An organizational capabilities perspective”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 30 No. 5, 2000, pp. 388-408, MCB University Press Porter, M. (1998), “Clusters and the new economics of competition”, Harvard Business Review, November-December, 77-90. Schrijver, M. de & Kuipers, B (2001), “Lerende logistiek” , TNO-Inro, Delft. Senge, P.M., De vijfde discipline. De kunst & praktijk van de lerende organisatie, Scriptum Management, Schiedam, 1992 Spekman, R.E., Spear, J., Kamauff, J. (2002), Supply chain competency: learning as a key component, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 7, pp. 41-55 Sprenger, C., Vier competenties van de lerende organisatie, Berenschot, 's-Gravenhage, 1995 Swieringa, J., Wierdsma, A.F.M., Op weg naar een lerende organisatie, Wolters, Groningen, 1996 Tensaki, R.V., Boland, R.J. (1996), “Exploring knowledge diversity in knowledge intensive firms: a new role for information systems”, Journal of Organisational Change Management, Vol. 9 No. 1, 1996, pp. 79-91, MCB University Press Weick, K. E. (1991), “The nontraditional quality of organizational learning”, Organization Science 2 (1)


66

Bijlage 1 : Mogelijkheden voor de stappen in het leerproces In deze bijlage wordt een overzicht geschetst van mogelijkheden rond de vier verschillende leerfasen (Sprenger, 1995). Adsorptie – opnemen van kennis buiten de organisatie Externe professionele netwerken

Diffusie – verspreiden binnen de organisatie

Generatie - scheppen van nieuwe kennis

Regels, procedures en handleidingen (beschikbaar en benutten) Kennis informatiesystemen

Programma- en projectmanagement

Contacten met klanten

Best practice

Simulatie-instrumenten

Concurrentie-analyse

Kennisuitwisselingsbijeenkomsten

Kwaliteitsreviews

Samenwerking toeleveranciers Werving

Meester/gezel Intercollegiale toetsing

Action learning Dialoogtechnieken

Kennis kopen Onderzoeksprogramma’s

Mentorensysteem Informeel netwerk

Kennisbeleid

Interne arbeidsmobiliteit

Zelf-assessment Belonings- en beoordelingssystematiek Business process reengineering Professionele feedback

Opleidingen/congressen

Creatieve scenario’s voor kennisontwikkeling

Conceptualisering eindrapport

Expl oitatie – toepassen van kennis voor verbeteringen Combineren disciplines in projectteam

Bestaande know-how creatief gebruiken voor nieuwe toepassingen Marktonderzoek nieuw te ontwikkelen kennis Promotie nieuwe kennis en producten op markt en collega’s Verkopen van kennis Productverbetering door ervaring afnemers Prototyping Afleren Overwinnen leerbarrières

Methoden die duidelijk (ook) voor de overdracht van impliciete kennis geschikt zijn, zijn schuin gedrukt (italic).


67

Bijlage 2 : Prestatie-indicatoren per kennisonderwerp In deze bijdrage worden de prestatie-indicatoren per kennisonderwerp verder uitgediept. Kennisvergaring – adsorptie van externe kennis Onder kennisvergaring wordt verstaan de inspanningen geleverd om kennis van buitenaf in het bedrijf te brengen. Kennisvergaring

Deelnemen aan studie- en vormingsdagen, congressen, geörganiseerd door derden Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Volgen van opleidingen of trainingen, ingericht door derden Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Opvolgen van vakliteratuur Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

Leren via e-learning, internet Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

Samenwerken en informatie uitwisselen met klanten en leveranciers Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Deelnemen aan platforms, fora, externe professionele netwerken


68

Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Werven van nieuwe medewerkers Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

Deelnemen aan projecten, thesiswerk met kennisinstellingen (o.a. universiteiten) Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Analyseren van de markt en de concurrentie (o.a. via benchmark, marktstudie,...) Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Inkopen van kennis (o.a. via consultancy) Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

Medewerkers hebben als specifieke taak externe kennisopportuniteiten te ontdekken Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Externe audits (door overheid of klant) Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

Overige kanalen van kennisvergaring


69

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

Interne kennisorganisatie Onder interne kennisorganisatie wordt hier verstaan de inspanningen geleverd om in de onderneming of organisatie om te gaan met kennis. Er wordt een onderverdeling gemaakt in drie onderscheiden activiteiten: kennisidentificatie, kennisverfijning en kennisdiffusie.

Kennisidentificatie Hieronder wordt verstaan het identificeren of ‘ontsluiten’ van de aanwezige kennis in het bedrijf.

Kennisidentificatie Medewerkers hebben als specifieke taak kennis te identificeren (intern – extern) Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

ICT ondersteuning is aanwezig om kennis te identificeren Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Regels, procedures, handleidingen,... zijn voorhanden om kennis te identificeren Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)


70

Kennisverfijning Hieronder verstaat men het omgaan met bestaande kennis met als doel het meer waarde te geven. Men kan toegevoegde waarde bieden door de kennis op te slaan, te documenteren, samen te brengen, te combineren, te categoriseren, te dispatchen,...

Kennisverfijning Medewerkers hebben als specifieke taak kennis op te slaan, te documenteren (o.a. impliciete kennis expliciet maken) Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

ICT ondersteuning is aanwezig voor opslag en documentatie van kennis Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Regels, procedures, handleidingen,... zijn voorhanden omtrent opslag en docuementatie van kennis Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Medewerkers hebben als specifieke taak kennis samen te brengen, te combineren,.... Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

ICT ondersteuning is aanwezig voor het samenbrengen, combineren van kennis Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)


71

Regels, procedures, handleidingen,... zijn voorhanden omtrent samenbrengen, combineren van kennis Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Medewerkers hebben als specifieke taak kennis te categoriseren of te dispatchen Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

ICT ondersteuning is aanwezig voor het categoriseren of dispatchen van kennis Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Regels, procedures, handleidingen,... zijn voorhanden omtrent het categoriseren of dispatchen van kennis Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Kennisdiffusie Hieronder verstaat men de activiteiten met het oog op het verspreiden van kennis binnen de organisatie.

Kennisdiffusie Organiseren van interne, formele kennisuitwisselingsmomenten Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)


72

Inrichten van interne vormings- en opleidingscycli --

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

Gebruiken van het (bedrijfs)intranet Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore Communiceren via e-mail Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

Aanwenden of benutten van informeel netwerk Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Werken met meester-gezel relaties, mentorensystemen, onderlinge feedbacklussen Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Stimuleren van interne arbeidsmobiliteit, jobrotatie, multi-functionaliteit,... Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Organiseren van interne audits, benchmarks (kruisbestuiving) Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)


73

Bepaalde medewerkers (ankerpunten) hebben als specifieke taak kennis te verspreiden onder de andere medewerkers Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Andere diffusiekanalen Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

Interne kenniscreatie Hieronder verstaat men het scheppen of genereren van nieuwe kennis binnen de organisatie.

Interne kenniscreatie Werken met ‘communities of practise’, formele en informele kennisgroepen en –netwerken binnen het bedrijf (multi-disciplinair) Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Projectwerk met oog op leren en kenniscreatie Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Self-assessments en kwaliteitsreviews uitvoeren (product, proces en organisatie) Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)


74

Simulaties, SWOT-analyses, benchmarks uitvoeren (product, proces en organisatie) Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Prestatiemetingen uitvoeren (product, proces en organisatie) Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Experimenteel leren (learning-by-doing; learning-by-using, prototyping,…) Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Andere vormen van kenniscreatie Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

Kennisexploitatie Hier wordt nagegaan in welke mate de prestaties van de onderneming verhogen. Twee soorten verbeteringen worden onderscheiden: de incrementele- en de doorbraakverbeteringen. Deze laatsten worden hier aangeduid met de term innovaties. Het bedrijf kan die verbeteringen realiseren op het vlak van zijn producten, zijn processen en zijn organisatie. Vooreerst wordt nagegaan of het bedrijf een verband ziet tussen het leren en het kennismanagement enerzijds en concrete verbeteringen en vernieuwingen in zijn producten, zijn processen en zijn organisatie anderzijds. De verworven kennis en expertise kan ook doorgegeven of verkocht worden aan derden. In die zin kan men kennis zien als een grondstof die kan omgezet worden in economisch rendement. Het inschatten van dit verband tussen inspanningen en resultaten, m.a.w. het meten van de


75

effectiviteit van de geleverde inspanningen op het vlak van leren en kennismanagement, is evenwel niet evident.

Kennisexploitatie Verworven kennis en expertise wordt toegepast voor vernieuwingen en verbeteringen in de producten, de processen en de organisatie van de onderneming Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Verworven kennis en expertise wordt doorgegeven of verkocht (aan klanten, leveranciers, concullega’s, overheid, derden,...) Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Vervolgens wordt er gepolst naar de verbeteringen gerealiseerd tijdens de laatste jaren en naar de verbeteringen die men de komende jaren wenst te realiseren.

Operationele Resultaten Indicator

Incrementele productverbeteringen Laatste jaren

Score Komende jaren

Indicator

--

-

0

+

++

(geen

(inferieure

(matige

(significante

(zeer significante

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

--

-

0

+

++

(geen

(inferieure

(matige

(significante

(zeer significante

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

0

+

++

Incrementele procesverbeteringen -Laatste jaren

Score Komende jaren

Indicator

-

(geen

(inferieure

(matige

(significante

(zeer significante

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

--

-

0

+

++

(geen

(inferieure

(matige

(significante

(zeer significante

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

Incrementele organisatieverbeteringen


76

-Laatste jaren

Score Komende jaren

Indicator

-

0

+

++

(geen

(inferieure

(matige

(significante

(zeer significante

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

--

-

0

+

++

(geen

(inferieure

(matige

(significante

(zeer significante

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

Innovatieve productverbeteringen Laatste jaren

Score Komende jaren

Indicator

--

-

0

+

++

(geen

(inferieure

(matige

(significante

(zeer significante

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

--

-

0

+

++

(geen

(inferieure

(matige

(significante

(zeer significante

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

0

+

++

Innovatieve procesverbeteringen -Laatste jaren

Score Komende jaren

Indicator

-

(geen

(inferieure

(matige

(significante

(zeer significante

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

--

-

0

+

++

(geen

(inferieure

(matige

(significante

(zeer significante

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

+

++

Innovatieve organisatieverbeteringen -Laatste jaren

Score Komende jaren

-

0

(geen

(inferieure

(matige

(significante

(zeer significante

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

--

-

0

+

++

(geen

(inferieure

(matige

(significante

(zeer significante

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

verbeteringen)

Om de verbeteringen naar waarde te kunnen schatten, moeten deze verbeteringen in verband gebracht worden met de operationele bedrijfsdoelstellingen. Deze verschillen uiteraard van bedrijf tot bedrijf. Voor logistieke bedrijven kunnen die meestal onderverdeeld worden in vier grote categoriën: - kosten (producten en/of diensten aan lage prijs kunnen aanbieden) - kwaliteit (producten en/of diensten aan hoge kwalteit kunnen aanbieden) - tijd (producten en/of diensten snel en/of stipt kunnen aanbieden)


77

-

flexibiliteit (kunnen omgevingsfactoren)

inspelen

op

veranderende

klanteneisen

of

Het logistieke bedrijf kan gevraagd worden het belang van de hierboven voorgestelde operationele bedrijfsdoelstellingen te wegen (m.a.w. de relatieve belangrijkheid aan te duiden).

Bedrijfsdoelstelling Belang Kosten

(helemaal niet belangrijk)

(minder belangrijk)

(matig belangrijk)

(belangrijk)

(heel belangrijk)

Kwaliteit


(minder belangrijk)

(matig belangrijk)

(belangrijk)

(heel belangrijk)

Tijd


(minder belangrijk)

(matig belangrijk)

(belangrijk)

(heel belangrijk)

Flexibiliteit


(minder belangrijk)

(matig belangrijk)

(belangrijk)

(heel belangrijk)

Kenniscultuur (socio -culturele aspecten) Een kennisvriendelijke bedrijfscultuur is een cultuur waar iedereen (zowel het topmanagement als de mensen op de werkvloer) open staan om bewust te leren en actief om te gaan met kennis, en bovendien bereid zijn kennis en ervaringen te delen. Men heeft het hier over de socio-culturele aspecten van het leren en het kennismanagement. Een kenniscultuur wordt getypeerd door verschillende indicatoren.

Kenniscultuur Het leren en het kennismanagement wordt ingebed in de bedrijfsstrategie en gesteund door het topmanagement Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Medewerkers worden gemotiveerd voor, gestimuleerd en gesteund in hun leren en in het op een goede manier omgaan met kennis (d.m.v. allerlei incentives), dit aspect is opgenomen in de beoordelingssystematiek.


78

Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Medewerkers worden gemotiveerd voor, gestimuleerd en gesteund in het delen van kennis en informatie met collega-medewerkers (d.m.v. allerlei incentives), dit aspect is opgenomen in de beoordelingssystematiek. Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Er is aandacht voor de verschillende fasen in een leercyclus (plan-do-check-act), er zijn functionerings- en evaluatiegesprekken. Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

De (bedrijfs)resultaten van het leren en het kennismanagement worden gecommuniceerd (de effectiviteit) Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Andere elementen die de kenniscultuur bevorderen Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Kennisarchitectuur (ICT) Onder kennisarchitectuur verstaat men alle technologische middelen die het leren en het kennismanagement mogelijk maken, ondersteunen of vereenvoudigen. Het kan hier gaan om hardware, software, netwerken, telecomapplicaties,... Kortom alles wat met ICT voorzieningen (informatieen communicatietechnologie) te maken heeft. Een kennisarchitectuur wordt getypeerd door verschillende indicatoren.


79

Kennisarchitectuur Een geïntegreerd ICT-netwerk, Document Management System, relationele gegevensbanken,... --

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

Een geïntegreerd ICT-netwerk, Groupware & workflow Management Systems (o.a. gemeenschappelijke agenda, interne e-mail,...) --

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore Intranet Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

Informatie (of kennis) zoekrobots (search engines, retrieval systems) --

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore Help-desk toepassingen Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

Data-warehousing en Data-mining tools Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore


80

Decision Support Systems, expertsystemen, artificiële intelligentie,… --

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore

Video-conferencing, electronic brainstorming,... --

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

--

-

0

+

++

(heel weinig)

(weinig)

(redelijk)

(veel)

(heel veel)

--

-

0

+

++

(heel slecht)

(slecht)

(matig)

(goed)

(heel goed)

Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore Andere ICT facilitatoren Intensiteitsscore

Kwaliteitsscore


81

Bijlage 3 : Overzicht geïnterviewden Venlo Schneider Logistics

14-11-2002

W.J. van Vorstenbos

Seacon

14-11-2002

J. de Bruyn

Vullings Gemeente Venlo

18-11-2002 18-11-2002

R. Vullings L. Hermans

EVO TLN

28-11-2002 03-12-2002

B.R.H. Lammers P. van der Bilt

Director Account Management & Engineering Managing Director – CEO Directeur Projectmanager acquisitie – Economische Zaken en Cultuur Beleidsadviseur Regiomanager Zuid

Genk VEV Supertransport Carrefour NV Haven Genk IBM Business Consulting Services B/L Ewals Cargo Care

31-10-2002 14-11-2002 18-11-2002 27-11-2002

J. Germis K. Torrekens K. Vanspringel P. Block

02-12-2002

E. Staelens

Logistiek Forum Limburg Febetra

02-12-2002 03-12-2002

J.C. Schmitz I. de Maegt

Groep H. Essers

10-12-2002

K. Rogiers

Adviseur studiedienst Manager Transport Logistiek Manager Consultant Strategic Change Human Resource Manager Voorzitter Communicatieverantwoordelijke Plant manager


82

Bijlage 4 : Vragenlijst interviews Hier wordt aangeduid welk materiaal gebruikt werd om de interviews te ondersteunen, te structureren en te uniformiseren.

Beschrijving van het bedrijf 1. Wat zijn de activiteiten van het bedrijf? 2. Hoeveel werknemers telt het bedrijf? 3. Met welke (soorten) bedrijven hebben zij allemaal contact (hoe zit de cluster in elkaar)? 4. Hoeveel veranderingen zijn er in de markt en hoe snel gaan die? 5. Hoe probeert het bedrijf de concurrentie voor te blijven (leren als concurrentievoordeel)? 6. Wat was/is de doorslaggevende reden om bewust met leren om te gaan?

De leerstadia – zie figuur 1 en tabel 1 1.

2.

• •

Adsorptie Op welke manier(en) wordt kennis van buiten de organisatie opgenomen? Met welke intensiteit gebeurt dit? (Hoeveel congressen, opleidingen ed per jaar per persoon) Worden deze activiteiten gemonitord? Worden deze activiteiten in de toekomst veranderd of uitgebreid?

• • • •

Kennisorganisatie en -diffusie Hoe wordt kennis binnen de organisatie verspreid? Met welke intensiteit gebeurt dit? Worden deze activiteiten gemonitord? Worden deze activiteiten in de toekomst veranderd of uitgebreid?

• •

3.

Kennisgeneratie • • • •

4.

Hoe wordt kennis binnen de organisatie gegenereerd? Met welke intensiteit gebeurt dit? Worden deze activiteiten gemonitord? Worden deze activiteiten in de toekomst veranderd of uitgebreid? Kennisexploitatie

• • • • • •

Hoe wordt opgedane kennis toegepast in incrementele verbeteringen? Hoe wordt opgedane kennis toegepast in innovaties? Ligt de focus op incrementele verbeteringen of op innovaties? Met welke intensiteit gebeurt dit? Worden deze activiteiten gemonitord? Worden deze activiteiten in de toekomst veranderd of uitgebreid?


83

Faciliterende en belemmerende factoren – zie tabel 2 1.

Cultuur • • • •

2.

Voorwaarden voor continu verbeteren •

3.

4.

Hoe worden medewerkers gestimuleerd tot het delen van kennis? Is er een kennismanager? Zijn er informele mogelijkheden in de organisatie voor kennisoverdracht? Wordt er voldaan aan de criteria voor continu verbeteren (zie lijstje)? • Wordt experimenteren met nieuwe werkwijzen aangemoedigd? • Worden kleine verbeteringen als zeer waardevol gezien?

• • • • • • • • • •

Hoe worden verbeteringen geïmplementeerd en behouden? (Bijvoorbeeld door een procedure te wijzigen.) Is er tijd en geld om aan verbeteringen te werken? Wordt er prestatie-afhankelijk beloond? Waaruit blijkt dat er klantgericht gewerkt wordt? Hebben medewerkers targets die ze moeten halen? Hoe worden deze targets opgesteld? (afgeleid van strategische doelen?) Vindt er pretatiemonitoring plaats? Zijn er verbeterteams of andersoortige teams? Wordt leren gefaciliteerd door ICT? Is er een ideeënbus? Worden zeer positieve of negatieve ervaringen geëvalueerd?

• • • • • •

Leerstoornissen van Senge (zie bijlage 6) Alleen verantwoordelijkheidsgevoel voor individuele doelstellingen Te weinig zelfreflectie Fixatie op gebeurtenissen ipv processen Subtiele gebeurtenissen worden niet opgemerkt Onzichtbaarheid van de gevolgen van eigen acties Opportunisme van de leden van het Management Team

• • • • • • • • •

Netwerk van de organisatie Regionaal karakter Persoonlijke interactie Macht Vertrouwen Relational capabilities Commitment (bv investeringen in netwerkspecifieke middelen) Bewaking eigen kerncompetenties Gezamenlijke besluitvorming Win-win benadering


84

Stimulering door overheid en bedrijfsleven 1. Hoe zou het bedrijfsleven zelf kunnen helpen bij leren/innoveren (hetzij stimuleren, hetzij barrières slechten)? 2. hoe zou de overheid kunnen helpen bij leren/innoveren (hetzij stimuleren, hetzij barrières slechten)?

Ter illustratie Knowledge Gathering Adsorption, capturing, learning...

Input


Knowledge gatekeepers/brokers



Knowledge Creation

Knowledge Management (CKO)

Knowledge Exploitation Application, to make productive,leveraging...

Incremental


Improvement

Innovation



Knowledge Architecture (‘Hardware’)

Figuur 1 : De verschillende kennisonderwerpen Tabel 1 : De verschillende leerfases (Sprenger, 1995) Adsorptie – opnemen van kennis buiten de organisatie externe professionele netwerken

Diffusie – verspreiden binnen de organisatie

Generatie - scheppen van nieuwe kennis

Exploitatie

programma- en projectmanagement

Combineren disciplines in projectteam

opleidingen/congressen

regels, procedures en handleidingen (beschikbaar en benutten) kennis informatiesystemen

Conceptualisering eindrapport

contacten met klanten

best practice

Simulatie-instrumenten

concurrentie-analyse

Kennisuitwisselingsbijeenkomsten

Kwaliteitsreviews

samenwerking toeleveranciers werving

meester/gezel intercollegiale toetsing

Action learning Dialoogtechnieken

kennis kopen onderzoeksprogramma’s

mentorensysteem informeel netwerk

Zelf-assessment Belonings- en beoordelingssystematiek

Bestaande know-how creatief gebruiken voor nieuwe toepassingen Marktonderzoek nieuw te ontwikkelen kennis Promotie nieuwe kennis en producten op markt en collega’s Verkopen van kennis Productverbetering door ervaring afnemers Prototyping Afleren


85

kennisbeleid

interne arbeidsmobiliteit

creatieve scenario’s voor kennisontwikkeling

Business process reengineering Professionele feedback

Overwinnen leerbarrières

Methoden die duidelijk (ook) voor de overdracht van impliciete kennis geschikt zijn, zijn schuin gedrukt.

Tabel 2 : Faciliterende en belemmerende factoren voor leren Factoren Clear strategic framework Managing strategically Underlying supportive culture Enabling infrastructure Managing as a process Supporting toolkit Customer orientation Niet alleen verantwoordelijkheidsgevoel voor individuele doelstellingen Niet te weinig zelfreflectie Geen fixatie op gebeurtenissen ipv processen Subtiele gebeurtenissen worden wel opgemerkt Geen onzichtbaarheid van de gevolgen van eigen acties Geen opportunisme van de leden van het MT Regionaal karakter Persoonlijke interactie Macht Vertrouwen Relational capabilities Commitment (bv investeringen in netwerkspecifieke middelen) Bewaking eigen kerncompetenties Gezamenlijke besluitvorming Win-win benadering


86

Bijlage 5 : Verslag workshop Lerende Logistiek

Een lesje in logistiek... Lerende Logistiek in Genk en Venlo Ten einde de bevindingen uit de interviews te toetsen werd een workshop georganiseerd. Hierop waren een aantal bedrijven en brancheorganisaties uitgenodigd. Centrum voor Industrieel Beleid, K.U.Leuven 13 februari, 2003, 14.00u – 16.30u. Barbara De Vos, Business Logistics Bart Vannieuwenhuyse, Transport & Mobility Leuven Overzicht De opbouw van de workshop zag eruit als volgt. Er werd begonnen met een kennismakingsronde. Naast de onderzoeksteams van Transport & Mobility Leuven en TNO-Inro, waren mensen aanwezig van het Centrum voor Industrieel Beleid, K.U.Leuven, het SAV (beroepsvereniging Transport & Logistiek), het Sociaal Fonds Vervoer, de firma Nova-Veg Logistics, Business Logistics, Subregionale Tewerkstellingscellen van Halle-Vilvoorde en Mechelen. Het inleidend gedeelte wordt afgesloten met een korte presentatie van wat eigenlijk met het project beoogd wordt. Vervolgens worden achtereenvolgens de bevindingen van de interviews in de case Genk en Venlo weergegeven. Dan wordt aangegeven hoe het lerend vermogen van een onderneming in kaart kan gebracht worden. Per kennistopic wordt een lijst opgegeven van indicatoren. De workshop wordt afgesloten met een brainstorm rond mogelijke vervolgtrajecten en een bespreking van een aantal (uitdagende) stellingen.


87

Overzicht w Kennismaking w Voorgeschiedenis w Case Genk – bevindingen w Case Venlo – bevindingen w Lerend vermogen in kaart gebracht w Vervolgtraject - stellingen 24/02/2003

2

Verslag Liberalisering, globalisering, toenemende dynamiek van de economische markten, stijgende complexiteit. Eén voor één trends waaraan de logistieke sector meer dan ooit onderhevig is. Om het hoofd boven water te houden, doen logistieke bedrijven er goed aan hun kennisniveau onder de loep te nemen en waar nodig bij te schaven. Kennisintensiever word je echter niet noodzakelijk door in nieuwe ICT-diensten te investeren. De hypothese dat investeren in het kennisniveau van individuen grotere vruchten afwerpt, vindt steeds meer gehoor. Maar hoe leren bedrijven? En wat gebeurt achteraf met de vergaarde kennis? Transport & Mobility Leuven (TMLeuven), een spinoff van de K.U.Leuven, voerde samen met TNO -Inro een literatuurstudie uit en toetste de theorie aan de praktijk in twee cases. In de logistieke clusters Genk en Venlo gingen ze na wat de behoeften zijn en hoe die ingevuld worden. Zowel in de Nederlandse als in de Belgische economie is voor logistiek een belangrijke rol weggelegd. Beide landen zijn voor een aanzienlijk deel afhankelijk van de buitenlandse markten en moeten troeven als gunstige ligging en logistieke faciliteiten ten volle blijven uitspelen. Maar er zijn kapers op de kust. We moeten steeds vaker de strijd aangaan met de lagelonenlanden en ook de toetreding van nieuwe lidstaten tot de EU doet de concurrentie toenemen. Daarom is kwaliteit zo belangrijk. De logistieke sector bestaat voor een groot deel uit relatief laag geschoold personeel met daarboven een dunne laag hooggeschoolden. Dat wil echter niet zeggen dat het kennisniveau van de lagergeschoolde beroepen niet moet worden opgekrikt. Om competitiever en productiever te worden, moeten de medewerkers van logistieke bedrijven nieuwe vaardigheden aanleren en met nieuwe producten leren omgaan. De logistieke sector blijft een sector apart: georganiseerd in ketens en vaak onder druk gezet door de LERENDE LOGISTIEK – KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR

88

opdrachtgevers. Voor Transport & Mobility Leuven en TNO-Inro de moeite waard om er een onderzoek naar de leermethodes aan te wijden. Hoe leren bedrijven? Hoe zouden ze dat moeten doen? Welke leerstrategieën moeten ze daarbij volgen? Om een beeld te krijgen van hoe bedrijven werkelijk omgaan met leren, namen de medewerkers van TMLeuven en TNO-Inro een kijkje in de logistieke clusters in Genk en in het Nederlandse Venlo. Bart Vannieuwenhuyse, TMLeuven: “Het was niet de bedoeling om een representatief beeld te schetsen van de clusters. In Genk hebben we drie transporteurs en logistieke dienstverleners en drie logistieke derden geïnterviewd. We geven enkel een algemeen beeld weer van wat we uit de interviews geleerd hebben.”

Knowledge Gathering Adsorption, capturing, learning...

Input


Knowledge gatekeepers/brokers



Knowledge Creation

Knowledge Management (CKO)

Knowledge Exploitation Application, to make productive,leveraging...

Incremental


Improvement

Innovation



Knowledge Architecture (‘Hardware’)

Figuur : De verschillende topics binnen kennismanagement

Voordat de onderzoekers naar de clusters trokken, stelden ze een schema met verschillende kennistopics op. De eerste stap in kennismanagement is knowledge gathering of kennisverzameling, de input van buitenaf die aan het eind van het verhaal tot verbeteringen moet leiden. Ook wel adsorptie genoemd. Bedrijven kunnen langs verschillende kanalen kennis verzamelen. Als de kennis eenmaal in een bedrijf aanwezig is, moet ze op een efficiënte manier georganiseerd worden. Kennis organiseren begint met kennis identificeren. Een voorbeeld: er moet een transport naar een exotisch land georganiseerd worden. Is er iemand in het bedrijf die daar ervaring mee heeft?


89

Vervolgens moet de kennis verfijnd worden. Vragen die in dat stadium aan bod komen, zijn: Wordt de kennis gedocumenteerd of opgeslagen? Is de kennis centraal beschikbaar? Het laatste aspect van kennisorganisatie is kennisdiffusie. Kennisdiffusie heeft te maken met de mate waarin kennis binnen een bedrijf rondgaat. Eenmaal binnen het bedrijf goed wordt omgegaan met de vergaarde kennis van buitenaf, kan er een volgende stap gezet worden, namelijk het creëren van nieuwe kennis. Na kenniscreatie volgt de laatste en belangrijkste fase: kennisexploitatie. Kennis als grondstof gebruiken om in economisch rendement om te zetten. Dat kan op twee manieren. Ofwel worden producten, processen of een organisatie incrementeel, stap voor stap, geoptimaliseerd. Ofwel wordt een radicale doorbraak in één van die domeinen verwezenlijkt. In het laatste geval spreken we van innovatie. In het hele proces van kennismanagement, van kennisvergaring tot kennisexploitatie, moeten we bovendien rekening houden met de invloed van twee zogenaamde facilitators. Namelijk kenniscultuur en kennisarchitectuur. De mate waarin binnen een bedrijf een kennisvriendelijke cultuur heerst en de mate waarin voldoende IT-infrastructuur voorhanden is, hebben een niet te verwaarlozen invloed op het kennismanagement. Stap 1: kennisadsorptie

Gewapend met die kennistopics, trok Bart Vannieuwenhuyse naar de logistieke cluster in Genk. Drie logistieke bedrijven werkten aan het project mee: Ewals Cargo Care, Groep H. Essers en NV Haven Genk. Verder werkten ook het Vlaams Economisch Verbond (VEV), Febetra, het Sociaal Fonds Vervoer en het Logistiek Forum Limburg mee. Wat volgt is een overzicht van de belangrijkste bevindingen die uit de interviews naar voren kwamen. We beginnen met kennisvergaring. B. Vannieuwenhuyse: “Vroeger gold in de logistiek, al doende leert men. Of nog, logistiek leer je niet op de schoolbanken. Opleidingen en seminaries rond verschillende onderwerpen bewijzen nu dat logistiek niet enkel in de praktijk wordt geleerd. Er bestaan tegenwoordig verschillende kanalen om kennis van buitenaf te vergaren. Denk maar aan opleidingen, vakliteratuur, e-learning, platforms en netwerken, consultancy, enzovoort. Doorgaans vinden de bedrijven dat er voldoende aanbod is. Vooral aan praktische cursussen zoals voor heftruckchauffeurs of orderpickers is er geen gebrek. Op academisch niveau daarentegen valt het aanbod enigszins tegen. Op het vlak van bijvoorbeeld transportplanning, voorraadbeheer of logistieke kostprijsberekening worden naar hun mening te weinig academische opleidingen aangeboden. Ook opvallend is dat sommige bedrijven, in het bijzonder kleine bedrijven, de drempel te hoog vinden. Ze


90

vinden opleidingen ofwel te duur, ofwel valt het tijdstip van de opleidingen niet te verzoenen met de werkuren.” Al in dat eerste stadium van kennisvergaring valt op dat er een kloof bestaat tussen de grote logistieke bedrijven en de kleine transporteurs. Terwijl de grote spelers al verschillende initiatieven opgestart hebben in het kader van kennismanagement, is dat bij kleine transporteurs nog niet aan de orde. Stap 2: kennisdiffusie

Het tweede aspect waarnaar gepolst werd, is kennisdiffusie. Hier valt meteen een verschil op tussen de theorie en de praktijk. B. Vannieuwenhuyse: “In veel bedrijven wordt voor kennisdiffusie verwezen naar het kwaliteitssysteem of de taakomschrijving van de medewerkers. Een belangrijk onderdeel daarvan zou zijn kennis en ervaringen binnen het bedrijf uitwisselen. Maar in de praktijk blijkt dat er intern te weinig gebeurt met de opgedane kennis. Het cursusmateriaal komt nog te vaak in de kast van de medewerker in kwestie terecht, terwijl die kennis eigenlijk moet gecentraliseerd of samengebracht worden met andere kennis. Kennisvergaring is geen probleem, maar de nawerking ontbreekt vaak.” Een obstakel voor kennisdiffusie binnen een bedrijf dat geregeld in de interviews opduikt, is interimarbeid. Aangezien ze maar tijdelijk tewerkgesteld zijn, zijn uitzendkrachten vaak niet gemotiveerd om opleidingen te volgen en om vervolgens hun opgedane kennis met anderen te delen. Verschillende bedrijven hebben dan ook de intentie om, zeker voor de basisactiviteiten, in de toekomst steeds minder een beroep te doen op uitzendkrachten. Stap 3: kenniscreatie

Kennis aanwenden om nieuwe kennis te creëren. Vooral logistieke afdelingen in grote bedrijven blijken daar sterk in. Sterker dan logistieke dienstverleners. B. Vannieuwenhuyse: “Je zou je dan kunnen afvragen waarom bedrijven hun logistieke activiteiten massaal uitbesteden aan logistieke dienstverleners. Maar in de praktijk blijkt dat bedrijven toch nog steeds vooral uitvoerende taken uitbesteden, en de kennis binnenshuis houden. Outsourcing wordt dan niet zozeer ingegeven door expertiseoverwegingen, dan wel omwille van kostenbesparingen. Taken die op het terrein van organisatie en management vallen, worden vooralsnog zelden aan logistieke dienstverleners overgelaten.”


91

Behalve de bedrijven zelf zetten ook de brancheorganisaties zich in voor kenniscreatie. Geregeld brengen ze verschillende partijen rond de tafel om een aantal generieke problemen aan te kaarten. Stap 4: kennisexploitatie

Als ze alle voorgaande stappen goed aanpakken, moeten bedrijven verbeteringen kunnen doorvoeren. Kennis verwerven heeft weinig zin als er geen resultaten uit voortvloeien. Toch is het voor de logistieke dienstverleners niet altijd vanzelfsprekend fundamentele veranderingen door te voeren. Om de eenvoudige reden dat zulke fundamentele wijzigingen op managementniveau doorgaans boven de hoofden van de dienstverleners worden beslist. Vaak nemen bedrijven daarvoor een consultant in de arm en krijgen de logistieke dienstverleners na afloop nieuwe of vernieuwde taken. Toch vinden we voorbeelden dat het anders kan. Ewals Cargo Care, bijvoorbeeld, is er als logistiek bedrijf wel in geslaagd een belangrijke innovatie door te voeren. In de afdeling engineering, waar mensen vrij zijn concepten uit te werken en ideeën te concretiseren, staat de wieg van de Megatrailer. Dat is een grote trailer die ondertussen tien jaar geleden ontworpen werd en nu standaard geworden is. Zoals gezegd hebben ook de bedrijfscultuur en de IT-infrastructuur een invloed op kennismanagement in een bedrijf. Om een leervriendelijke cultuur binnen een bedrijf te stimuleren, is een belangrijke rol weggelegd voor de Human Resources afdeling. Via functioneringsgesprekken kan bij de medewerkers gepeild worden of ze tevreden zijn in hun omgeving en in welke mate er ruimte is voor leren en vooruitgang. Functioneringsgesprekken maken vaak deel uit van het kwaliteitssysteem, maar ook hier stellen we vast dat de praktijk durft af te wijken van de theorie. Ondanks de nieuwe technologieën, die communicatie net moeten bevorderen, wordt er te weinig gecommuniceerd. E-mail is een nuttig instrument, op voorwaarde dat het efficiënt gebuikt wordt. Vaak worden e-mails gemakshalve naar iedereen gestuurd met als gevolg dat ze niet de nodige aandacht krijgen. In de meeste bedrijven zijn verschillende IT-tools geïmplementeerd. Nu is het zaak die tools, die nog te vaak als eilanden fungeren, te integreren tot een geïntegreerd informatieen communicatiesysteem. Onbenutte kansen

Tijdens de gesprekken met de transporteurs en logistieke dienstverleners in Genk bleek dat de voordelen van een cluster niet benut worden. We kunnen ons dan ook afvragen of we wel van een echte logistieke cluster kunnen spreken. De reden waarom de bedrijven zich in Genk vestigen, heeft veel meer te maken met de geografische ligging, de gunstige marktsituatie en de talenkennis van de Limburgers.


92

B. Vannieuwenhuyse: “Maar als we dieper gaan graven, komen we in feite altijd bij subsidies uit. Een aantal logistieke dienstverleners hebben duidelijk voor Genk gekozen omwille van de subsidies die uitgekeerd werden na de sluiting van de mijnen.” Op het vlak van kennisdiffusie wordt binnen de cluster nauwelijks samengewerkt. Wat wel gebeurt, is dat op managementniveau op een eerder informele manier kennis uitgewisseld wordt. Bijvoorbeeld in het kader van bijeenkomsten van het Logistiek Forum Limburg. Concrete vormen van samenwerking komen zelden tot stand. Tenzij met de klant, maar dat is dan enkel bij de grote spelers het geval. De conclusies die Bart Vannieuwenhuyse uit het onderzoek trekt, luiden als volgt. De grote logistieke spelers zijn stilaan doordrongen van de idee dat kennismanagement en gestructureerd leren een wapen zijn in de hevige concurrentieslag tussen de verschillende logistieke bedrijven. De kleine bedrijven hinken achterop. Ook in de grote bedrijven kan het trouwens op verschillende terreinen beter. Maar er is, algemeen gesteld, een inhaalmanoeuvre aan de gang. Steeds meer bedrijven nemen afstand van het standpunt dat je logistiek niet op de schoolbanken leert. Maar door de heterogeniteit binnen de logistieke bedrijven zal het niet eenvoudig zijn om een eenduidige aanpak te ontwikkelen. Het ziet er naar uit dat de kloof tussen groot en klein nog niet meteen zal worden gedicht. Bij de noorderburen

In het Nederlandse Venlo werd naar dezelfde kennisonderwerpen als in Genk gepeild. Daar werkten mee: Seacon Logistics, Schneider Logistics en Vullings Internationaal Transport. Logistieke derden die deelnamen zijn Transport en Logistiek Nederland, de verladersorganisaties EVO en de gemeente Venlo. Wat meteen opvalt, is dat er ook in Venlo een hemelsbreed verschil bestaat tussen kennismanagement in grote bedrijven en in kleine bedrijven, voor zover we bij die laatste al van kennismanagement kunnen spreken. Ook zien we dat de grote logistieke dienstverleners in Venlo een stap verder staan dan in Genk. De opleidingen die de brancheverenigingen en de gemeente Venlo aanbieden, variëren van heel praktisch tot eerder academisch. En er wordt gretig gebruik gemaakt van het aanbod. Hoewel kennisadsorptie ook in Venlo beter ontwikkeld is dan kenniscreatie en exploitatie, is de situatie in beide clusters toch niet helemaal gelijk. In het kort enkele bevindingen van het project in de logistieke cluster Venlo. Terwijl uit het Belgische luik van het project bleek dat kennisverspreiding binnen het bedrijf nog te weinig gebeurt, doen de Nederlanders het iets beter. Hoewel het voornamelijk op een informele en directe manier gebeurt, bijvoorbeeld aan de koffietafel, wordt er toch meer


93

aandacht besteed aan best practices en kennisuitwisselingsbijeenkomsten. Maar al bij al is er nog te weinig sprake van diffusie. Voor kenniscreatie worden themagroepen en speciale programma’s in het leven geroepen. Een andere optie is bedrijfsindividueel advies. Via procesverbetering en projectmanagement trachten logistieke bedrijven incrementele verbeteringen te realiseren. In de resultaten van Genk komt dat niet zozeer naar voren, maar in Venlo valt wel op dat de brancheverenigingen zich erg op kenniscreatie toeleggen. Kennisexploitatie, ten slotte, is net zoals in Genk het minst ingeburgerd. Transporteurs en logistieke dienstverleners organiseren er wel geregeld cursussen in samenwerking met universiteiten, of richten consultancy- en projectteams op teneinde kennis aan anderen uit te lenen. Voor alle stadia van kennismanagement geldt overigens dat de grote bedrijven, die gericht zijn op logistieke organisatie, beduidend beter scoren dan de kleine transporteurs, die de nadruk op uitvoering en efficiëntie leggen. Zij hebben vaak niet voldoende tijd of middelen om in kennismanagement te investeren. De meerderheid maakt ook niet meteen voornemens om daar op korte termijn werk van te maken. Leren doen ze uiteraard wel, maar ze zoeken hun kennis vooral in heel praktische zaken. Alles draait rond efficiëntie. Bijvoorbeeld, een transporteur die een overeenkomst afsluit met een vrachtwagenfabrikant om meer en efficiënter te kunnen vervoeren. TNO-Inro wijst er op dat voor het onderzoek bewust extremen opgezocht werden. Er is inderdaad een groot verschil tussen de grote en de kleine bedrijven; met middelgrote spelers zou het beeld een stuk genuanceerder zijn. Net zoals in Genk zien de bedrijven in Venlo niet bepaald het nut in van een cluster. De geografische ligging is voor praktisch iedereen het doorslaggevende argument om zich in Venlo te vestigen. Wel blijkt dat ze geregeld samen cursus volgen, dus impliciet speelt het clusterelement toch een rol. Concreet instrument

Uit de projecten die in Genk en Venlo werden uitgevoerd, komen een aantal interessante feiten en trends aan het licht. Nu is het zaak met behulp van een concreet instrument de prestaties van bedrijven op het vlak van leren en kennismanagement in kaart te brengen. Daarom werkt TMLeuven aan een meetinstrument op basis van twee dimensies: intensiteit en kwaliteit. Per kennistopic (adsorptie, organisatie, creatie en exploitatie) werden een aantal indicatoren gedefinieerd. Hetzelfde geldt voor de facilitators. Bedoeling is de bedrijven een vragenlijst voor te leggen zodat per indicator kan worden gemeten hoe ze scoren, zowel qua intensiteit als qua kwaliteit. Voor kennisdiffusie,


94

bijvoorbeeld, kunnen volgende indicatoren voorkomen: informele of formele kennisuitwisselingsmomenten, interne vorming, intranet, e-mail, informele netwerken, mentorsysteem, jobrotatie, interne audits, enzovoort. Voor elk van die indicatoren moet blijken in welke mate bedrijven er gebruik van maken en hoe ze dat doen. Als bedrijven uiteindelijk op een grafiek kunnen aflezen hoe ze voor de verschillende kennistopics op intensiteit en kwaliteit scoren, kunnen ze de zwakke punten trachten te verbeteren. Op die manier krijgen bedrijven een beter inzicht in de opportuniteiten die voor het grijpen liggen. Belangrijk voor de waarde van het meetinstrument is dat voor alle kennistopics eenduidigheid gecreëerd wordt. Leren zou in de toekomst een actief werkwoord binnen logistieke bedrijven moeten worden.

Stellingen Hier volgt een overzicht van de stellingen zoals ze aan de deelnemers van de workshop werden voorgeschoteld. Deze stellingen zijn gebaseerd op (ongenuanceerde) uitspraken van logistieke spelers, opgetekend tijdens de vele interviews in Genk en Venlo.

Stellingen w “Logistiek is een vak dat men niet op de schoolbanken leert” w “Leren en kennismanagement is niet belangrijk in de logistiek” w “Logistieke en transportbedrijven zijn niet innovatief” w “De logistieke sector is een kennisarme sector” w “Er is geen tijd en er zijn geen middelen om aan kennismanagement te doen” w “De overheid moet leren actief stimuleren” w “Logistiek draait om kosten, niet om innovatie”

24/02/2003


32

95

Stellingen w “Het bewust leren wordt gegarandeerd door het kwaliteitssysteem” w “Een goed kennismanagement in het bedrijf leidt tot een verhoogde competitiviteit” w “Interimarbeid is niet bevorderlijk voor een lerende logistiek” w “Het meten van het lerend vermogen in niet zinvol” w “Een logistieke cluster voegt niets toe” w “Een logistieke opleiding is een kost” w ... 13/10/2003


33

96

Bijlage 6 : Achtergrond bij leren binnen organisaties Senge (1992) stelde een aantal wetten op die gelden voor lerende organisaties, en dus ook voor lerende clusters. -

-

-

-

-

-

-

-

Problemen van vandaag komen voort uit oplossingen van gisteren. Hij spreekt van compenserende terugkoppeling, dit is het geval wanneer goed bedoelde ingrepen in het systeem daarin een respons verwekken die de voordelen van de ingrepen teniet doen. Bijvoorbeeld bij de voedselhulp, door de grotere beschikbaarheid verminderde het aantal doden door ondervoeding, was er een hogere netto bevolkingsgroei en uiteindelijk meer ondervoeding. Gedrag wordt eerst beter, dan pas slechter. Dit is de reden waarom oppervlakkige oplossingen vaak worden gekozen, zij werken namelijk wel, voor een tijdje. De makkelijkste manier om eruit te komen brengt je er meestal weer in. Als de oplossing echt makkelijk was, zou hij immers al wel gevonden zijn. Het middel kan erger zijn dan de kwaal, hiermee wordt bedoeld dat korte-termijn oplossingen kunnen leiden tot lange-termijn afhankelijkheid. Zoals ontspannen met een borrel of sommige subsidies. Sneller is langzamer. Elk systeem heeft eigen optimale groeitempo en wanneer het management bijvoorbeeld sneller wil, dan leidt dat uiteindelijk alleen maar tot vertraging. Oorzaak en gevolg liggen niet dicht bij elkaar in tijd en ruimte. Meestal gaan we er van uit dat ze wel dicht bij elkaar liggen bijvoorbeeld in geval van hongersnood kan de oorzaak gezocht worden bij de het gebrek aan regen vorig jaar, maar waarschijnlijk ligt de oorzaak dieper. Kleine veranderingen kunnen grote resultaten opleveren – maar de grootste hefboomwerking vindt men vaak op de minst voor de hand liggende plaats. Denk aan het trimblad om een olietanker te laten draaien. Maar om dit toe te kunnen passen is het nodig de krachten van het systeem te begrijpen. Je kunt wel van twee walletjes eten – maar niet tegelijkertijd. Bijvoorbeeld de keuze tussen kwaliteit en kosten. Vaak wordt gedacht dat kwaliteit hogere kosten eist, maar dit is een momentopname, in de loop van de tijd kan kwaliteit juist voor kostenverlaging zorgen. Als je een olifant in tweeën deelt, krijg je niet twee kleine olifanten. Dit houdt in dat een systeem een geheel is en dat de afdelingen geen aparte eenheden zijn. Het is dan ook belangrijk om naar de interacties tussen de verschillende onderdelen te kijken, ongeacht de geijkte grenzen. Schuld bestaat niet, de persoon en/of organisatie en de oorzaak van de problemen maken deel uit van hetzelfde systeem en de oorzaak ligt dus niet (volledig) buiten jezelf.


97

Senge (1992) voegde ook een aantal belemmeringen toe voor het leren, zogenaamde leerstoornissen binnen organisaties. -

‘Ik ben mijn positie’ – werknemers identificeren zich met hun positie in de organisatie en voelen weinig verantwoordelijkheid voor de resultaten die het gevolg zijn van de wisselwerking van álle posities. - ‘De vijand zit buiten’ – de schuld ligt altijd bij iets of iemand buiten de eigen persoon of groep. Als men geconcentreerd is op het eigen werk, ziet men niet hoe de acties voorbij de grenzen van dat werk reiken. - De illusie van het heft in handen nemen – je bent pas werkelijk pro-actief als je beseft hoe je zelf aan de problemen bijdraagt. - Fixatie op gebeurtenissen – meestal fixeert iedereen zich op plotselinge gebeurtenissen, terwijl langzame, geleidelijke processen veel meer invloed hebben. Denk hierbij aan de wapenwedloop, de verslechtering van het milieu en de achteruitgang van ontwerp of product in vergelijking met de concurrent. - Parabel van gekookte kikker – de kikker springt eruit als hij in kokend water wordt gedaan, maar wanneer de temperatuur langzaam oploopt blijft hij zitten en wordt gekookt, zoals ook met de Amerikaanse auto-industrie is gebeurd met de opkomst van de Japanse auto-industrie. Het gaat er dus om het tempo te verlagen en ook op subtiele gebeurtenissen te letten. - Het bedrieglijke leren door ervaring – je leert het beste door ervaring, maar werknemers ervaren de gevolgen van de belangrijkste beslissingen zelden direct. - De mythe van het managementteam – zij hebben vaak de schijn van een hecht team, maar de leden zijn meestal elk voor zich bezig hun grondgebied veilig te stellen. Deze leerstoornissen gelden niet alleen binnen organisaties, maar ook binnen clusters. Voor clusters is de situatie alleen nog complexer omdat het geheel groter wordt.


98

Bijlage 7 : Achtergrond bij prestatiemeting in leren en kennismanagement In deze nota wordt verduidelijkt hoe een bedrijf of organisatie het leren van zijn medewerkers en het lerende vermogen van het bedrijf in zijn geheel kan evalueren. Iedereen leert, bewust of onbewust. Iedereen doet in zekere zin ook aan kennismanagement. Steeds meer wordt in bedrijven getracht dit leren en het beheren van kennis te structureren. Eénmaal men hiervoor gekozen heeft, is het nuttig dit te monitoren en te evalueren. In welke mate draagt dat leren bij tot het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen? Hoe meet men de prestaties van de medewerkers voor wat betreft het leren? Hoe meet men het lerend vermogen van een bedrijf? Op het eerste gezicht is dit een moeilijke opgave. Niettemin biedt dergelijke meting nuttige informatie. Het biedt een evaluatiemogelijkheid, een vergelijkingsbasis en bovendien kan het de aanleiding zijn voor verdere verbetering op dat vlak. Om inzicht te krijgen in de prestatiemeting van het leren of van knowledge management is het zinvol te gaan kijken naar het proces dat de toestand van een lerende organisatie voorafgaat. Met andere woorden welke stappen moet men als bedrijf doorlopen om het leren en het kennismanagement op een structurele wijze in het bedrijf of de organisatie in te brengen. Zoals bij ieder strategisch verbeterproject (business process engineering, outsourcing, Total Productive Maintenance,...) is een grondige voorbereiding nodig. Vaak worden er in de praktijk, bijvoorbeeld omwille van tijdsdruk, stappen overgeslagen. Om een strategische verandering door te voeren in een bedrijf werkt men meestal in drie stappen. In een eerste stap maakt men een interne analyse. In een tweede stap wordt er vanuit die interne analyse een behoeftebepaling opgemaakt. In een laatste stap worden de nodige zaken daartoe geïmplementeerd. Na de daadwerkelijke implementatie lijkt de kous vaak af voor de bedrijven. Eigenlijk begint dan pas het verhaal. Via prestatiemeting moet men de effectiviteit (=doeltreffendheid) van de ingevoerde veranderingen meten en monitoren. De doeltreffendheid kan pas gemeten worden als de doelstellingen vooraf duidelijk zijn gesteld. Vandaar wordt hier wat dieper ingegaan op de verschillende stappen in een veranderingsproces. Een interne analyse is de eerste stap in een dergerlijk proces. In welke business is men actief? Welke zijn de primaire processen? Wat is de core business van het bedrijf? Wat is de missie, de bestaansreden? De missie wordt verder verduidelijkt via strategische objectieven (eerder innovatie, eerder kosten drukken (low-cost environment), time based competition, customer service,...)? Vervolgens oriënteert men zich vanuit die interne bedrijfsanalyse naar de bedrijfscontext. Deze context is de laatste decennia enorm LERENDE LOGISTIEK – KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR

99

gegroeid. Bepaalde bedrijven functioneren nu reeds op een zo goed als mondiale markt. Op basis van best practices, benchmarks, SWOT analyses kan het bedrijf zijn positie in de sector bepalen. Er kan trouwens ook vergeleken worden met voorbeelden uit andere sectoren. Dit soort analyses is uiteraard ook een bron van informatie en kennis en kan leren tot gevolg hebben. Deze eerste (analyse) stap mag niet onderschat worden en is essentieel voor het welslagen van een veranderingsproces. Het is belangrijk dat reeds in deze eerste stap de verschillende bedrijfsgeledingen betrokken zijn. Er wordt een interdisciplinaire en multi-functionele werkgroep opgericht. Hoe meer geledingen zich in dit prille stadium problem owner voelen, hoe groter de kans op welslagen. Change management start reeds in deze eerste stap. Vanuit de interne analyse in het algemeen en de hierin gedefiniëerde strategisch doelstellingen in het bijzonder kan een behoefteanalyse worden opgesteld. Met andere woorden, er wordt achterhaald wat nu belangrijk is (focal areas) om de strategische doelstellingen te bereiken. Hier kunnen de grote lijnen van wat men wil doen worden uitgezet. Eén van die lijnen zou kunnen zijn dat men het lerend vermogen van het bedrijf wil verhogen. Eenmaal de grote lijnen uitgezet kan er gekeken worden waar de grootste noden liggen? Welke zijn de opportuniteiten? Op basis van workshops wordt een eerste preliminaire lijst van opportuniteiten opgesteld. Het is belangrijk dat in de workshop de verschillende geledingen van het bedrijf vertegenwoordigd zijn. De betrokkenheid van het topmanagement mag niet onderschat worden. Het is vaak een noodzakelijke voorwaarde voor het welslagen van het project. Daarnaast moeten in zo’n workshop ook de verschillende functionaliteiten en business units betrokken worden. Zo wordt wat er leeft aan de top geconfronteerd met wat er leeft aan de basis (topdown gecombineerd met bottom-up). Eénmaal een preliminaire lijst van opportuniteiten opgesteld, moet men op zoek naar evaluatiecriteria. De vele opportuniteiten moeten worden gerangschikt. Men is uiteindelijk op zoek naar de meest belovende opportuniteiten in de zin dat ze inspelen op de grootste bedrijfsbehoeften en in die zin het meest bijdragen tot het welslagen van de strategische doelstellingen. Men mag zich hier niet teveel laten leiden door “quick wins”. Korte termijn acties moeten naadloos passen in langere termijn projecten. Er kan een roadmap worden opgesteld. Hoe wordt gekomen tot een short list van opportuniteiten? Er worden evaluatiecriteria gehanteerd. Deze criteria zijn een vertaling van de strategische doelstellingen. Is de belangrijkste strategische doelstelling kosten drukken, dan zullen criteria omtrent kosten een belangrijk gewicht krijgen in het measurement framework. Legt men in de strategische doelstellingen vooral de nadruk op innovatie, dan kan een evaluatiecriterium, bvb. skills verhogen bij de medewerkers, het grootste gewicht krijgen. Andere


100

evaluatiecriteria kunnen zijn: productiviteit, arbeidssatisfactie, kwaliteit van het product, klantentevredenheid, responsiviteit, flexibiliteit, betrouwbaarheid,... Eenmaal tot een consensus gekomen rond de evaluatiecriteria en de respectievelijke gewichten, kan de werkgroep overgaan tot het scoren van de verschillende opportuniteiten. Zo wordt een rangschikking van opportuniteiten bekomen. Al naargelang de beschikbare middelen kan men zich vervolgens focussen op een aantal topopportuniteiten. Deze worden dan verder geconcretiseerd in business cases (verbeterprojecten). Dit vergt studiewerk. Men moet een idee krijgen over de ‘return on investment’. Uiteindelijk zal op basis hiervan door het topmanagement beslist worden of dit project groen licht krijgt. De kosten en baten moeten worden afgewogen. Deze zijn vaak niet zo eenvoudig in te schatten, laat staan te monetariseren. De investeringskost is meestal het gemakkelijkst in te schatten. Over de baten bestaat er meestal onzekerheid. Toch moet men hier kunnen komen tot een betrouwbare inschatting van de opbrengsten. Uiteraard is het nuttig die oefening opnieuw met een multi-functionele werkgroep te doen. Zo zou men bijvoorbeeld om de onderlinge communicatie in het bedrijf te verbeteren kunnen opteren voor een intranet. De investeringskost kan wellicht eenvoudig ingeschat worden. Een IT provider of IT consultant kan die informatie voor de bedrijfsspecifieke situatie geven. Eénmaal een intranet met alle toeters en bellen klaar, moet deze tool heel regelmatig (vaak dagelijks) van nieuwe informatie voorzien worden. Een intranet moet dus permanent onderhouden worden. Daar moeten mensen voor vrijgesteld worden. Uiteraard betekent dat ook een kost. Het achterhalen van de baten is een moeilijker oefening. De communicatie binnen het bedrijf zal wellicht verbeteren, maar in welke mate en hoe moet dat gewaardeerd worden? Voor deze oefening kan men terugvallen op het measurement framework dat reeds werd gehanteerd om opportuniteiten naar waarde te schatten. Dit is trouwens een vertaling van de strategische bedrijfsdoelstellingen. In die zin meet men de doeltreffendheid van de projecten. Fungeert men in een low-cost omgeving dan moeten de projecten vooral op kosten worden getoetst. In welke mate draagt het betreffende project bij tot kostenbesparingen. Via het intranet zou men bijvoorbeeld de zoektijden naar de nodige informatie kunnen verlagen, wat de kostenefficiëntie verhoogt. Met een intranettool slaagt men er misschien ook in veel sneller te komen tot het organiseren van een meeting waarop mensen uit verschillende units moeten worden uitgenodigd en waarop deze dus aanwezig moeten kunnen zijn. Het inschatten van tijds- en kostenbesparingen blijft echter een heikel punt. Een bedrijf dat investeert in een e-learning project bijvoorbeeld wil wellicht de skills (vaardigheden) van zijn medewerkers verhogen. Indien dit ook gehaald wordt, betreft het hier een doeltreffend project in de mate dat innovatie naar voor wordt geschoven als een strategische bedrijfsdoelstelling. De grote uitdaging blijft om het innovatievermogen te


101

gaan vertalen in prestatie-indicatoren. Er is natuurlijk ook het kostenplaatje. Naast een implementatiekost, zou het natuurlijk kunnen dat e-learning ook betekent dat bepaalde mensen vaak van hun reguliere werk afgeleid zijn. Dit betekent een opportuniteitskost. E-learning kan ook een kostenbesparing genereren, omwille van het feit dat heel wat fysieke verplaatsingen (naar congressen, studiedagen, vergaderingen,...) overbodig worden. In een ultieme stap moeten de verschillende prestatie-indicatoren gewogen en gesynthetiseerd worden tot een globale performantieindicatie (Multi Criteria Analysis kan hier een instrument zijn). Door het meten van de verschillende prestatie-indicatoren komt men dan ook tot een globale score. Deze score kan meegenomen worden in de kosten-baten analyse. Zo bestaan er allerlei tools waarmee consultants de innovativiteit van een bedrijf meten of inschatten (bvb. VPIA, Virtual Product Innovation Assessment). In dergerlijk assessment instrument wordt via vraagstelling de verschillende dimensies van innovativiteit bestreken. Voor iedere dimensie wordt gevraagd de prestatie aan te duiden. Meestal gebeurt dat aan de hand van gesloten vragen met een beperkt aantal keuzemogelijkheden. Om te meten hoe goed een bedrijf presteert, hier bijvoorbeeld op het vlak van het leren en het kennismanagement, is het belangrijk te vertrekken vanuit de bedrijfsmissie en de daaruit volgende strategische doelstellingen. De leerprestaties moeten getoetst worden aan deze doelstellingen. Daarvoor worden prestatie-indicatoren gedefinieerd. Het meten van de prestaties voor die indicatoren geeft informatie omtrent de doeltreffendheid van een bepaalde maatregel, actie of project. Zo kan het leren in het algemeen en het invoeren van leerprojecten in het bijzonder geëvalueerd worden.


102

LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR

Recommend Documents