Inzicht in eigen logistiek en logistieke verbeterprocessen

Workshop door TNO Mobiliteit en Logistiek Contract EVO en TNO ‘Kennisoverdracht voor MKB’

Inzicht in eigen logistiek en logistieke verbeterprocessen

Sandra Krupe en Bart Lammers

Welkom …..bij de workshop “inzicht in eigen logistiek en logistieke verbeterprocessen” • • • • •

2

Bedrijfsprofiel EVO Bedrijfsprofiel TNO Mobiliteit & Logistiek MKB programma kennisoverdracht Waarom “Inzicht in eigen logistiek” Workshop regels


21 sept 2007

Bedrijfsprofiel EVO

Mission statement EVO is de toonaangevende belangenbehartiger van ruim 30.000 verladers, ontvangers en eigen vervoerders in de groot- en detailhandel, bouw, industrie, agrarische sector en zakelijke dienstverlening. EVO zet zich in om het rendement van de leden te verbeteren door de bereikbaarheid te bevorderen en het beheer van goederenstromen doelmatiger te laten verlopen. Bij elkaar genereren de EVO-leden, die werk bieden aan 1,3 miljoen mensen, 70 procent van alle lading van, naar en binnen Nederland. 3


21 sept 2007

Kracht van EVO • EVO kent en herkent de belangen van leden-ondernemers • EVO signaleert obstakels en biedt praktische oplossingen • • • • •

lobby voorlichting over actuele onderwerpen eigentijdse opleidingen en trainingen praktisch toepasbaar advies producten en diensten

• EVO weet partners in te schakelen om leden te helpen • EVO weet mensen en partijen met elkaar te verbinden, via het SCMnetwerk, NEIL en vele andere praktijkgroepen • EVO doet er alles aan om logistiek niet moeilijker te maken dan het is • EVO helpt u graag op weg (www.evo.nl, [email protected])

4


21 sept 2007

Bedrijfsprofiel TNO Mobiliteit & Logistiek (business unit met 50 medewerkers)

• TNO maakt wetenschappelijke kennis toepasbaar om het innovatief vermogen van bedrijfsleven en overheid te versterken • M&L: Van lokaal tot mondiaal onderzoek en advies rond personen- en goederenstromen Specifiek voor Logistiek (15 medewerkers) • Netwerkontwerp en netwerkoptimalisatie • Samenwerking met ketenpartners in logistieke netwerken • Logistieke scans en verbeterplannen • Innovatieve logistieke Concepten • Beleidssupport Kernkwaliteiten • Innovatieve oplossingen • Modelmatige aanpak, met scenario’s • Onafhankelijk advies • Kennis van theorie, beleid en praktijk

5


21 sept 2007

Het team logistiek

EgbertGuis, Teamtrekker

JokeHalwaniHuisman secretaresse Bas van der Moolen

KeesRuijgrok

SandraKrupe Pascal Eijkelenbergh

Kees Verweij Marjolein Jordans

Jannette van Staalduinen Hein van Rijswijck

Igor Davydenko

6

Bart Lammers


Cyril Rothkranz

21 sept 2007

MKB programma kennisoverdracht MKB Programma van TNO (kennisoverdracht): ‘Collectieve en individuele kennisoverdracht van TNO aan MKB bedrijven, met als doel het versterken van de positie van het MKB’. Waarom: • Missie TNO • 50% van de omzet van TNO uit bedrijfsleven komt uit MKB Samenwerking EVO - TNO • Samenwerking met EVO voor logistieke kennisoverdracht naar haar leden en relaties • 2 soorten workshops: • Inzicht in eigen logistiek en logistieke verbeterprocessen (vandaag, wordt meerdere keren gegeven)

• Introductie ketenlogistiek in de praktijk (tweede helft 2007, meerdere keren)

7


21 sept 2007

Waarom “Inzicht in eigen logistiek” 1. Over het algemeen matig inzicht bij bedrijven 2. Bij toename inzicht vaak flinke resultaatsverbetering 3. Samenwerking in de keten vereist eigen huis op orde! Kennisoverdracht vanuit TNO om bedrijven te helpen de juiste vragen te stellen en deze ook zelf te beantwoorden: ¾ Hoe werkt mijn logistieke proces eigenlijk precies? ¾ Hoe goed doen we het? (bv: % op tijd geleverd) ¾ Welke dingen gaan fout? (bv: verkeerde artikelnummers) ¾ Waardoor ontstaan die fouten? (bv: interne communicatie) ¾ Hoeveel kost mijn logistiek? Zijn sommige producten of klanten logistiek gezien duurder en bereken ik dat wel door in de prijs? ¾ Wat kan ik nog verbeteren in de logistiek?

8


21 sept 2007

Workshop regels • • • • •

Informeel Interactief Zelf werken Kennis delen Aanstippen

Dus……

Leerzaam

Leuk &

9


21 sept 2007

Agenda 0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

10

Welkom Voorstelrondje Logistiek concept brengt samenhang In kaart brengen eigen logistieke proces Logistieke prestaties meten Kosten in de logistieke keten Voorraden: functies en strategieën Plan van aanpak voor verbeteringen


21 sept 2007

1. Voorstelrondje • Uw naam en functie • Uw bedrijf • Wat hoopt u op te steken vandaag?

11


21 sept 2007

Agenda 0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

12



21 sept 2007

2. Logistiek Concept brengt samenhang! (PBIO-model, vertaling naar logistiek Æ Van Goor et al) waarom zijn we er? welke waarde voegen we toe? voor wie? wat willen we bereiken?

missie & bedrijfsstrategie logistieke doelen

wat betekent dat voor onze logistiek? waar draait het om?

wat hebben we daarvoor nodig? mensen, middelen, locaties?

grondvorm & processen planning & besturing welke informatie- en communicatiesystemen hebben we nodig ter ondersteuning?

wat is de planningsmethodiek? hoe sturen we dit aan? hoe houden we grip?

informatievoorziening organisatie

hoe weten we of het goed gaat?

13

wie doet wat? wie mag wat? hoe borgen we de processen?

prestaties meten en beheersen


21 sept 2007

Voorbeeld van aanpassing n.a.v. advies TNO

Case I: leverancier A-merk, distributie via gespecialiseerde detailhandel, ca 60 medewerkers “wij leveren een uniek product met superieure kwaliteit rechtstreeks en zichtbaar aan de klant” “gezond resultaat: juiste balans tussen kosten, tarieven en service” eigen wagenpark, eigen chauffeurs, vaste routes, 1 centraal dc, vaste docks, vaste leverfrequentie

missie & bedrijfsstrategie logistieke doelen

“wij leveren zelf af, hoge servicegraad” “maar wel tegen lagere kosten (en betere tarieven)”

grondvorm & processen

flexibele routes, docks en leverfrequentie, orderpicken op route

planning & besturing geprinte laadlijsten routeoptimalisatiesoftware nodig en boordcomputers, tracking en tracing sinds kort: kosten, km’s en uren > les: inefficiënt

100% routine: vaste routes, vaste tijden, vaste auto’s, vaste chauffeurs dagelijks een optimale dynamische planning met zo weinig mogelijk auto’s

informatievoorziening

en servicegraad, kosten/baten prestaties 14 klant Inzicht in eigen logistiek en logistieke verbeterprocessen per

chauffeurs plannen, kennen situaties, optimaliseren onderling organisatie chauffeurs rijden, planners plannen, klantenservice informeert klanten

meten en beheersen

21 sept 2007

Voorbeeld van aanpassing n.a.v. advies TNO

Case II: Transporteur van deellading op West-Oost as, ca 80 medewerkers “wij vervoeren bulk en stukgoed op de WestOost as (NL-Polen) en zijn vooral sterk in deelladingen en maatwerkoplossingen”missie “focus aanbrengen” groot divers eigen wagenpark, 3 vestigingen (standplaats chauffeurs, cross dock, opslag) grondvorm “dedicated wagenpark”

& bedrijfsstrategie

logistieke doelen & processen

“het uitgangspunt dat ’alles kan’ waarmaken op een rendabele manier; zoveel mogelijk zelf doen” “focus aanbrengen”

weekplan wordt gemaakt en planners steken veel tijd in het opvullen van lege retourritten; doorlooptijd is van minder belang

planning & besturing goed transport management systeem, real time tracking en communicatie met chauffeurs verbeteren datastructuur en genereren management-rapportages


alleen op hoofdlijn: resultaat negatief, maar waar ligt het aan? inzicht in kosten en baten per klant en type opdracht 15

afdeling met transportplanners die ook orders acquireren organisatie

prestaties meten en beheersen


eenduidig proces voor orderintake

21 sept 2007

Enkele voorbeelden van onderdelen van dit model - uit de pers -


besturing

logistiek doel

bedrijfsdoel

Grondvorm anders?

16

Organisatie anders?


Andere prestaties (meten)?

21 sept 2007

Enkele voorbeelden van onderdelen van dit model - uit de pers -

bedrijfsdoel

Grondvorm

Besturing anders?

logistiek doel anders?

17

Informatievoorziening?


Organisatie anders?

Andere prestaties (meten)?

21 sept 2007

Agenda 0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

18



21 sept 2007

In kaart brengen van eigen logistieke processen

• • • • •

19

Waarom in kaart brengen van eigen logistieke processen Flow charts Klant Order Ontkoppelpunt In kaart brengen van complexiteit Tips en valkuilen


21 sept 2007

In kaart brengen van eigen logistiek Waarom? • Om te weten hoe een proces ècht verloopt • Om dit aan anderen (ook buiten de logistieke afdeling) te kunnen laten zien • Als startpunt voor het identificeren en oplossen van problemen • Om de gewenste situatie in beeld te kunnen brengen

20


21 sept 2007

Verschillende soorten flowcharts • Standaard flowchart

• Meest eenvoudige vorm om proces in weer te geven, maar geeft niet altijd voldoende informatie. • Wil je informatie over de keuzes die gemaakt worden in een proces? Î Activiteiten flowchart • Wil je verantwoordelijkheden weergeven in een proces? Î Functionele flowchart • Wil je informatie over de route die een product aflegt in een bedrijf? Î Route flowchart • Wil je snel inzicht in het totale proces en onderscheid naar informatie en goederenstromen? Î Overzichtschart

21


21 sept 2007

Activiteiten flowchart Ontvangst goederen in magazijn

Activiteiten flowchart • Beslissingen • Loops • Complexiteit

1.Levering goederen

2.Pakbon aanwezig?

Nee

3. Goederen terug naar leverancier voor oplossing

Nee

6.Bel inkoper ter verificatie

Ja 4.Controleer pakbon met bestelling

Legenda

5.Komt pakbon overeen met bestelling?

7.Goederen akkoord

Ja Start/Eind

8.Controleer goederen op kwaliteit

Nee Ja

Actie/Taak 9.Kwaliteit akkoord? Keuze / Beslissing Volgorde

Ja 10.Teken pakbond en boek goederen in

11.Goederen ontvangen in magazijn

22


21 sept 2007

Functionele flowchart Functionele flowchart • Mate van detail • Overzicht afdelingstaken • Overdracht verantwoordelijkheden • Chronologisch

23


21 sept 2007

24 Inzicht in eigen logistiek en logistieke verbeterprocessen Unloading Suppliers

• Ruimtelijk effect • Tijdsdimensie • Bottlenecks

Bulk inventory

Storage beverages sloped rack

Conveyor for beverage trolleys

Documents

Storage napkins, cups, toys, cleaning detergents

Storage clean plates and crockery

Route flowchart

Route flowchart

21 sept 2007

‘Overzichts-chart’ 9

Inkoop 10

Informatie stromen

5

6

Ontwikkeling

Productie/ Ontwikkelingsafdeling

Bedrijfsbureau

7

2 Sales Manager

Magazijn

Constructie

Subassemblage

Assemblage Administratie

12

8

Leveranciers

Magazijn

Constructie 14

13

Assemblage

Opslag gereed product

Klant

18

16

19

20

17

Groen = Eigen verantwoordelijkheid

Blauw = VerantwoordeLijkheid anderen

1. Klant order komt binnen bij sales manager 2. Sales manager overlegt met productie en techniek 3. Goedkeuring, offerte naar klant 4. Accoord en opdrachtbevestiging van klant 5. Invoer opdracht in systeem 6. Ontwikkelingsopdracht bij niet standaard producten 7. Tekeningen ontwikkelingsafdeling naar constructie en/of inkoop 8. Reserveren van onderdelen in het magazijn 9. Order naar inkoop 10. Inkoop onderdelen bij leveranciers 11. Levering en opslag onderdelen bij magazijn 12. Planning naar productie en magazijn

13. Orderpicken en leveren voor constructie subassemblage 14. Constructie 15. Subassemblage 16. Gesubassembleerde en constructie delen gaan terug op voorraad in het magazijn 17. Orderpicken voor assemblage (volgens planning) 18. Assemblage 19. Opslag van gereed product tot de rest van de order compleet is 20. Groeperen en verzenden van de order naar klant/ distributeur 21. Nacalculatie en facturatie

Overzicht activiteiten productieproces TM

RESPONSE Network Design and Optimization Suite

25

1

15

11

Goederen stromen

Subassemblage

3 4

21


Korte tekstuele toelichting per processtap

21 sept 2007

Het maken van flowcharts Tip 1 Maak een flowchart op basis van input van verschillende betrokkenen, bijvoorbeeld in een werksessie, of door middel van interviews Tip 2 Werk eerst in klad op papier Tip 3 Voeg informatie toe aan de charts, bijvoorbeeld tijdsconsumptie, prestatie-indicatoren Tip 4 Werk de flowchart uit in een geschikt programma, bijv. Visio, Excel of Powerpoint

26


21 sept 2007

‘Oefen zelf eens in powerpoint’

27


21 sept 2007

Een paar voorbeelden uit de praktijk van TNO • Routechart – Product 1, MKB-productiebedrijf • Filmpje veilinglogistiek • Flimpje containeroverslag mondiale havens • Filmpje kostengrenzen achterland

28


21 sept 2007

Routechart – Product 1

29


21 sept 2007

30


21 sept 2007

31


21 sept 2007

32


21 sept 2007

Klant Order Ontkoppel Punt (KOOP): wat is het?

‘Het KOOP is het punt dat aangeeft hoe ver (stroomopwaarts in een bedrijfskolom) een klantenorder doordringt in het productie- of distributieproces van de aanbieder van een produkt of dienst’ * Hierbij moet de ‘klant’ worden opgevat als eindgebruiker. Dat kan een consument zijn (in de winkel), maar bijvoorbeeld ook een werknemer (op kantoor, in een fabriek) of een bezoeker (attractiepark, museum, restaurant). Maar niet een tussenschakel zoals een lokaal distributiecentrum, een verkoopmaatschappij of een fabriek

* Bron: Hoekstra & Romme, 1993

33


21 sept 2007

KOOP, wat is het?

34

Stroomafwaarts, naar ‘rechts’ Stroomopwaarts, naar ‘links’ Inzicht in eigen logistiek logistieke verbeterprocessen Klantorder stuurt activiteiten Planning stuurt en activiteiten

21 sept 2007

Factoren die keuze KOOP bepalen Klanten / markten

1

• Customer service standaarden • Macht in de keten • Vraagvoorspelling • Klant-marktspecifieke aspecten(gekoeld/diefstal)

Processen

2 3

35

• Levertijden • Betrouwbaarheid / kwaliteit • Flexibiliteit • Kostenstructuur

Produkten • Complexiteit • Modulariteit


21 sept 2007

Waarom is KOOP-concept praktisch bruikbaar? Æ biedt kader bij stellen en beantwoorden allerlei vragen Kunnen we naar ‘rechts’ door Modulair Ontwerp?

Hoe belangrijk is Voorraadbeschikbaarheid In het schap van de klant voor onszelf?

Welke levertijd accepteert de klant? Denken we dat of is dat echt zo?

Hebben we veel obsolete stock? Is het beter om het KOOP naar links te verleggen? Voor alle producten of voor enkele? Kan de forecast betrouwbaar genoeg worden om het KOOP meer stroomafwaarts te leggen? Wat wil ik zijn? Producent of kop-staartbedrijf (R&D/marketing/sales en Assemblage)

Moeten we toe naar verschillende KOOP’s voor verschillende Productmarktcombinaties? Is het gekozen KOOP in lijn met de gekozen grondvorm, IT en organisatie?

Wat is de invloed van omstelkosten in de productie?

Wat is de invloed van transport lead times?

Hoe snel kunnen mijn eigen leveranciers Kan iemand anders mij eigenlijk leveren? helpen om optimale KOOP

36

Trade-off: wegen voorraadkosten te bereiken? Welke activiteit en hoger risico-incourant moet ik dan uitbesteden? op tegen kortere Inzicht in eigen logistiek en logistieke verbeterprocessen levertijden?

Hangt ons concurrentievoordeel Samen met de keuze van het KOOP? 21 sept 2007

Voorbeelden van succesvolle verschuivingen in KOOP

A

B A

Van KOOP 1 naar KOOP 4 Verf mengen in bouwmarkten Van KOOP 5 naarinKOOP of verfspeciaalzaken plaats 3van Van ontwikkeling envan productie op maat ‘voorproduceren’ alle soorten. Van productiemachines, naar Æ modulair ontwerp en assemblage Reductie complexiteit en op order aantal artikelnummers in Æ voorraadkosten Productie. Lagere KortereMinder doorlooptijden en dus snelle risico-incourant Reageren op klantvraag, lagere kosten Æ Onderhanden werk Voorwaarden: capaciteit beschikbaar Æ (korte wachttijd) om snel te mengen Voorwaarden: kunnen leveranciers en hoge voorraadbetrouwbaarheid mee? Duidelijke propositie naar klanten: voor basiskleuren. maatwerk kan, maarander binnen grenzen NB: niet alleen KOOP, maar tevens activiteit verplaatst naar andere partij 37


B

Van KOOP 1 naar KOOP 4 Verf mengen in bouwmarkten of verfspeciaalzaken in plaats van ‘voorproduceren’ van alle soorten. Æ Reductie complexiteit en aantal artikelnummers in Productie. Lagere voorraadkosten Minder risico-incourant Æ Voorwaarden: capaciteit beschikbaar om snel te mengen (korte wachttijd) en hoge voorraadbetrouwbaarheid voor basiskleuren. NB: niet alleen ander KOOP, maar tevens activiteit verplaatst naar andere partij

A

B Van KOOP 5 naar KOOP 3 Van ontwikkeling en productie op maat Van productiemachines, naar modulair ontwerp en assemblage op order Æ Kortere doorlooptijden en dus snelle Reageren op klantvraag, lagere kosten Onderhanden werk Æ Voorwaarden: kunnen leveranciers mee? Duidelijke propositie naar klanten: maatwerk kan, maar binnen grenzen

21 sept 2007

TNO case: Middelgrote fabrikant (115 werknemers) Subassemblage

Leverancier

Assemblage

Onderdelen Grondstoffen

Op planning gebaseerd

Gewenst: zo veel mogelijk modulaire subassemblage op voorraad assemblage Onderdelen op voorraad

OP

x Orderspecifieke ontwikkeling

OP

y/z

Gereed product

y

OP

Orderspecifieke inkoop

x

OP

OP

Orderspecifieke assemblage

Productgroep x

Productgroep y

Productgroep z 38

Orderspecifieke subassemblage

Productie op voorraad

Klantgericht

Ontwikkeling


KOOP- analyse Eén van de grootste problemen was de lange en onbetrouwbare levertijd aan klanten en de hoge 21 sept 2007 kosten OHW.

Discussie: bepaal je eigen KOOP En bij U? • Waar KOOP? • Waarom daar? • Verschillend per productmarktcombinatie • Hoe was dit vroeger? • Wat biedt de toekomst?

ÎDiscussie

39


21 sept 2007

In kaart brengen van complexiteit •Naar ‘beneden’ is noodzakelijk, door procesbeheersing

Onbedoelde uitzonderingen (buiten proces/procedures)

Situatie Bedrijf = Hoge mate complexieit

veel

•Naar ‘links’ is een keuze

weinig

weinig

veel Geplande uitzonderingen (o.b.v strategie bedrijf)

40


21 sept 2007

TNO case Complexiteit: Leverancier van rolstoelen en scootmobiels • Midden in grote herstructurering • Wel al grondvorm aangepast, maar nauwelijks besturings-, ICTen organisatieaspecten • Leverprestaties slecht: te laat, onvolledig, matige communicatie • Hoge kosten: monteurs zonder voorraad, hoge voorraad op verkeerde plaats • Druk hoog door emotie: “klant niet mobiel als wij niet op tijd leveren” ÎVerzoek aan TNO: Logistieke scan en routeboek voor verbetering

41


21 sept 2007

Eén van de aspecten betrof de hoge complexiteit Onbedoelde uitzonderingen Oude en nieuwe situatie Kennis nieuwe medewerkers naast elkaar Geen gedeeld inzicht in processen Slechte kennis van Oracle Onbedoeldeuitzonderingen Prestaties leveranciers (buiten proces/procedures) Tijdsdruk Onduidelijkheid verantwoordelijkheden

Beloftensales

Oude kanalen staan nog open, het loont om buiten proces/procedures te gaan !

Onbedoelde uitzonderingen (buiten proces/procedures)

Geen leercurve nieuwe situatie, geen aanpassing gedrag

Geplande uitzonderingen AWBZ /WvG (ook alsWMO)

veel

Leverancier van rolstoelen en scootmobiels

Breedte en diepte Assortiment middelen en onderdelen Extra benodigde handelingen voor Maatwerk-middel

weinig

Geplandeuitzonderingen ( (O.b.v. strategie) Uiteenlopende contractafspraken Over levering middel en gevolgen voor facturatie

veel Geplande uitzonderingen

42

Fysiek depot benodigd? Oracle-aanpassingen

Service: reparatie ter plaatse, ophalen middel,na-aanpassing spoed weinig

Huur of koop Reconditionering

(o.b.v strategie bedrijf)


Benutting positie als marktleider?

21 sept 2007

Wat is de echte oorzaak? Hoofdoorzaak

Visgraatdiagram

Onbetrouwbare leverancier

Redenen Variabele vraag Geen SLA’s

Geen alternatieve leverancier beschikbaar

Vraag klant onbekend

Te hoge voorraad materiaal x

Inspelen op afkeur materiaal

Kwaliteits problemen

43


Langdurig controle traject

21 sept 2007

Agenda 0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

44



21 sept 2007

Prestatie-indicatoren: wat zijn het?

‘Prestatie-indicatoren zijn meetbare grootheden die een onderneming in staat stellen om een geleverde prestatie te relateren aan een tevoren vastgestelde norm’ * In plaats van prestatie-indicatoren spreekt men ook over performance indicators of KPI’s: Key Performance Indicators

* Bron: PolyLogistiek zakboekje

45


21 sept 2007

Normen nodig ÆBij toepassing van prestatie-indicatoren dient de organisatie over

normen te beschikken. Deze normen kunnen op diverse manieren worden vastgesteld c.q. worden verworven: 1. Arbitrair door het management; zoals een taakstellende begroting, kostprijzen, planning 2. Door het inschakelen van experts, studies en ervaring 3. Door berekeningen uit tijdreeksen en historische gegevens 4. Door benchmarking onderzoek (intern of extern)

46


21 sept 2007

Waarom is het belangrijk om logistieke prestaties te meten? strategie van de onderneming profileren

Doelen Aanpassen?

logistieke doelen

grondvorm besturing bread & butter

Waar bijsturen? Verbeteracties

ICT organisatie

autoriteit

Halen we de doelen, zitten we op koers?

47

prestatie-indicatoren

Dus: •Koers vaststellen t.o.v. norm •Levert aanknopingspunt om weer op koers te komen •Levert aanknopingspunt om koers ter discussie te stellen •Geeft autoriteit, bewijst toegevoegde waarde


21 sept 2007

Voorbeelden van prestatie-indicatoren % op tijd en compleet geleverde zendingen % spoedorders % backorders % retouren % logistieke kosten / omzet Kosten/collo of kosten/pallet

En hoe zit het bij u?

Gespecificeerd naar klant, vertegenwoordiger of productgroep Verschillende niveaus: 1. van schakel tot schakel, 2. per schakel, 3. per functie, 4. per activiteit. 48


21 sept 2007

Succesfactoren en valkuilen bij prestatiemeting

1) Reken uzelf niet rijk. Kijk wat de èchte waarde is van de KPI’s. En compleet Is niet automatisch op tijd

Voorbeeld: ‘de compleetheid is 95% !!?’

Rekenvoorbeeld: Order: •10 dozen chocola •20 dozen chips •70 balen wc-papier 1 zending, 3 orderregels, 100 colli

Geleverd: •5 dozen chocola •20 dozen chips •70 balen wc-papier

Ordercompleetheid op colli-niveau:

En is de factuur ook in één keer goed?

95/100 = 95% Ordercompleetheid op orderline-niveau:

En is de folie om de WC-rollen nog dicht?

2/3 = 67 % Ordercompleetheid op zending-niveau:

wet grote getallen 1% fout, kan 500 zendingen betreffen

0/1 = 0 % 49


21 sept 2007

Succesfactoren en valkuilen bij prestatiemeting

2) Ga niet meteen teveel in detail, maar doe vooral wat met resultaten. Meten is niet alleen om te kunnen rapporteren.

Actie !

50


21 sept 2007

Succesfactoren en valkuilen bij prestatiemeting 3) Wat is belangrijker: de echte, gemeten waarde van de KPI’s, of de door klanten ervaren waarde?

Voorbeeld van een praktijktest: A) 10 keukens geleverd in één keer goed B) 10 keukens geleverd met mankement (bewust), welke zeer snel en goed werd hersteld Æ Perceived value hoger bij categorie B Æ les: stuur niet alleen op waarheid, maar ook op perceptie klant.

51


21 sept 2007

Doorlooptijdanalyse: wat is het?

‘Een doorlooptijdanalyse bestaat uit het meten van de tijd die deelprocessen en totale processen in beslag nemen. Het gaat erom gemiddelde en totale lead times te meten, maar ook om gevoel te krijgen met de mate van variatie hierin’. Hierbij is het gebruikelijk om een aantal orders te volgen van eerste klantcontact tot uiteindelijke levering en facturatie. Soms kan dit van tevoren worden gepland en op het moment zelf worden gevolgd, soms zijn de gegevens (gedeeltelijk) via systemen of documenten achteraf te achterhalen. In het laatste geval is het vaak moeilijker om de exacte oorzaken van vertraging te leren kennen.

52


21 sept 2007

Doorlooptijdanalyse: wat is het? (II) Gemiddelde dlt Per deelproces

Spreiding dlt per Per deelproces 8wk

(Beloofde) levertijd

tijd

Verschillende Stappen in het Proces van Orderontvangst Tot aflevering

Testen Electra Eindmontage Spuiten Schilderen Hydraulisch Mechanisch

Onbetrouwbaarheid Van (beloofde) levertijd

0.5d 1d 3d

1wk

1d 1d 3d 0.5d

0.5d

4wk

Orderpicken Constructie Magazijn Wachten levering Inkoop

5wk

1wk

53

Ontwikkeling Inzicht in eigen logistiek en logistiekeBedrijfsbureau verbeterprocessen Orderafhandeling

1d 1d 2d

0d

Minimum: Maximum: Gemiddeld:

7 wk 13 wk 8 wk

21 sept 2007

Waarom is deze analyse praktisch bruikbaar? • Het dwingt na te denken over de echte uitvoering van processen • Biedt aanknopingspunten om lead times te gaan verkorten • Laat zien op welke plekken meer procesbeheersing nodig is • Het leent zich om er een oorzakenanalyse aan te koppelen • En dus ook verbeteracties te formuleren (SMART, maar ook ‘I have a dream..’) • Het kan laten zien waar de eigen verantwoordelijkheid zit en waar die van leveranciers of klanten • Als de resultaten intern besproken worden, zal het besef toenemen dat iedereen in een proces werkzaam is en ‘niet’ in een afdeling

54


21 sept 2007

TNO-case: middelgrote Nederlandse producent van 8wk machines Testen Electra Eindmontage Spuiten Schilderen Hydraulisch Mechanisch

Duurt kort, maar is onbetrouwbaar

0.5d 1d 3d

1wk

1d 1d 3d 0.5d

0.5d

Cijfers o.b.v interviews

4wk

Orderpicken Constructie Magazijn Wachten levering Inkoop

Duurt lang èn is onbetrouwbaar

5wk

1wk

55

Ontwikkeling Bedrijfsbureau Orderafhandeling

1d 1d 2d Inzicht in eigen logistiek en logistieke verbeterprocessen

0d

Minimum: Maximum: Gemiddeld:

7 wk 13 wk 8 wk 21 sept 2007

Frequentie analyse doorlooptijden deelproces assemblage 16 14

10 8

ps oe

Frequentie

12

6 4 2 0 <5 5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 >28

Doorlooptijd (werkdagen)

• Frequentie waarin doorlooptijden voorkwamen in de eerste 100 orders (2007) in assemblage proces • Gemiddelde doorlooptijd 11 dagen • Naast flinke spreiding enkele flinke uitschieters 56


21 sept 2007

Agenda 0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

57



21 sept 2007

5. Logistieke kosten – enkele uitsneden Logistieke kosten in Europa: stabilisatie op 6%? 14,0% 12,0% 10,0%

Logistieke kosten in een gemiddeld bedrijf als % v.d. omzet 1,3% 2,5%

8,0%

1,2% 2,4%

6,0%

1,7% 1,0% 1,8%

4,0%

1,0%

0,8% 0,8%

0,7% 0,7%

1,6%

1,4%

1,3%

2,8%

3,1%

3,4%

1998

2003

2008?

Handling

Voorraad

5,9%

2,0%

3,9%

Distributie Warehousing Customer Service Administratie Voorraad management Totale Logistieke Kosten

% v.d. Omzet (2006) 4.43 1.52 0.69 0.24 1.92 8.79

0,0%

1987 Bron: ELA/AT Kearney

1993 Transport

Administratie

Logistieke kostenverdeling in een gemiddeld bedrijf

58

Bron: Establish, Inc./Herbert W. Davis and Company

Logistieke kosten verschillen per sector


21 sept 2007 Bron: Establish, Inc./Herbert W. Davis and Company

Welke logistieke kosten verdienen meeste aandacht? Æ Gebruik de matrix van Ploos van Amstel om richting te bepalen Voorraad/ interest

waarde Dichtheid €/m3

Bijv: diamanten, printplaten

Handling

Transport

Bijv: tandpasta, boeken

Bepaalt waar aandacht voor verbetering naar uit gaat

Bijv: zand, tuinstoelen,

59


VerpakkingsDichtheid (colli/m3)

21 sept 2007

Relatie kwaliteit proces en kosten Lessen

Kwaliteitskosten

Totale kwaliteitskosten

Meer investeren in preventie (procesbeheersing), leidt tot betere verhouding kosten en kwaliteit …….en….

faalkosten

In één keer goed leidt tot doorlooptijdverkorting

herstelkosten preventiekosten

Kwaliteit van proces 60


100 % 21 sept 2007

Belang van Integrale Logistieke Kosten • Managen van logistieke functie op basis van Integrale Logistieke Kosten!

Kosten trade-offs in marketing en logistiek

• Kosten trade-offs op diverse onderdelen van logistieke systeem, kunnen alleen gemaakt worden op basis van accuraat kosteninzicht • Meest gebruikte kostenmethoden: • Opslagmethode • Kostenplaatsmethode • Activity-Based Costing

61


21 sept 2007

Opslagmethode • • • •

Onderscheid directe en indirecte kosten Directe kosten > productkosten via standaardhoeveelheden en standaardprijzen Indirecte logistieke kosten worden verrekend via vaste opslagpercentages, lineair met directe kosten Nadeel: geen differentiatie mogelijk tussen producttypes of services

Voorbeeld productie 1100 tandenborstels Opslagmethode: omstelkosten gelijkelijk verdeeld over 1100 stuks Terwijl de helft van de omstelkosten eigenlijk op 100 groene moet drukken, en de andere helft op de 1000 oranje Groot verlies op groene tandenborstels Maar dat is niet bekend! 62


21 sept 2007

Kostenplaatsmethode • •

Directe kosten (grondstoffen, materialen direct toegekend aan kostenopbjecten = producten) Indirecte kosten via hulp of hoofdkostenplaatsen toegekend

Bron: D.A. Van damme (2000) 63


21 sept 2007

Activity-Based Costing Activity-Based Costing is een kostenmethode die de kosten van diverse productiemiddelen via activiteiten toerekent aan de producten en diensten (kosten object). Stappenplan 1.

2. 3.

Inventarisatie van productiemiddelen (resources), activiteiten en kostenobjecten alsmede inventarisatie van kosten van productiemiddelen. Bepaling van de kostenveroorzakers (cost-drivers) en kostentoerekening aan de activiteiten. Bepaling van de activiteitenveroorzakers en kostentoerekening aan de kostenobjecten.

Î Inzicht in winstgevendheid van specifiek product of klant

64


21 sept 2007

Activity-Based Costing



21 sept 2007

Kosten productiemiddelen en veroorzakers



21 sept 2007

Activiteiten in warehousing en distributie

67


Bron: D.A. Van damme (2000)

21 sept 2007

Activiteiten en veroorzakers

68


Bron: D.A. Van damme (2000)

21 sept 2007

Agenda 0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

69



21 sept 2007

6. Voorraden: functies en strategieën Voorraden op verschillende manieren te classificeren: Naar plaats in het proces: • Ruwe materialen • Onderhouden werk • Eindproducten • Onderdelen Of Naar doel, functie of kenmerk: • Fysieke voorraad: • Pijplijn voorraad • Veiligheidsvoorraad • Seizoensvoorraad • Speculatieve voorraad • Dode voorraad

70


21 sept 2007

Voorraden ‘dragen’ de servicegraad, maar er zijn ook risico’s… • • • • •

Voorraden kosten geld: opslag en vermogenskosten Inflexibiliteit Dood kapitaal Incourant: product levenscyclus Opslag, bederf, schade, diefstal

Î …voorzichtigheid is dus geboden

71


21 sept 2007

Voorraden verhullen vaak…

• • • • •

Voorraadverschillen Storingsgevoelige processen en uitval Onafgestemde capaciteiten en een gebrekkige flexibiliteit Gebrekkige leverbetrouwbaarheid leveranciers Slechte planning en beheersing

…voorraadverlaging van 25% tot 50% binnen een jaar is meestal mogelijk

72


21 sept 2007

Voorraadbeheer in de praktijk • • • • •

73

Economische bestelhoeveelheid Bestelmoment en veiligheidsvoorraad ABC-analyse Seizoenspatronen Opslinger effect in de keten verminderen door ketensamenwerking


21 sept 2007

Economische bestelhoeveelheid

• De optimale bestelhoeveelheid is die hoeveelheid waarbij de som van de bestelkosten en de voorraadkosten minimaal is. • Wiskundige formules beschikbaar om optimum te berekenen Formule van Camp

√

Optimale seriegrootte voor Product A (PA) =

74


2 * Vraag (PA) * Bestelkosten (PA) Voorraadkosten per jaar (PA)

21 sept 2007

Bestelmoment en veiligheidsvoorraad

Stock

• Bestelcyclus gerelateerd aan vraag, levertijd, bestelhoeveelheid en veiligheidsvoorraad

75


21 sept 2007

Bestelmoment en veiligheidsvoorraad (2) • Veiligheidsvoorraad om onzekerheid in vraag of aanbod op te vangen Voorraad

Aanbod

veiligheidsvoorraad

Veiligheids voorraad

Tijd

• Vele (vaak statistische) methoden bekend om veiligheidsvoorraad te berekenen

76


21 sept 2007

Veiligheidsvoorraad berekenen • Bekende methode: VV= Veiligheidsvoorraad K = veiligheidsfactor (afhankelijk van servicegraad) L = Levertijd D = Gemiddelde vraag SD2 = Variantie op gemiddelde vraag SL2 = Variantie in de levertijd

VV = k *

√

L * SD2 + D2 + SL2

Ook toepassen? Zie Effectief voorraadbeheer, een stappenplan (Paul Durlinger)

77


21 sept 2007

ABC-methode • Vaak geldt: 80% van de inkoopwaarde zit in 20% van de producten • Maak onderscheid tussen belangrijke en niet belangrijke artikelen, bijv. door ABC-methode • Meerdere criteria mogelijk, maar bijv. o.b.v. voorraadwaarde Î voorbeeld Product Voorraadwaarde Pyramide € 300.000 Clockbox € 100.000 Knot € 50.000 MagiCube € 35.000 Candle € 30.000 Heart € 17.000 T-Bone € 4.000 Woodbox € 4.000 Tripack € 3.000 Galicus € 6.000 Star € 1.000 Eclips €0 Totaal

78


% 54,55% 18,18% 9,09% 6,36% 5,45% 3,09% 0,73% 0,73% 0,55% 1,09% 0,18% 0,00%

Totaal 300000 400000 450000 485000 515000 532000 536000 540000 543000 549000 550000 550000

Cum. % 55% 73% 82% 88% 94% 97% 97% 98% 99% 100% 100% 100%

€ 550.000

21 sept 2007

A B C

Seizoenspatronen

Voorraadniveau’s bijvoorbeeld ook bepaald door: •Weersvoorspelling •Optimale bezetting productielijnen •Aanvoerseizoen 79


21 sept 2007

Opslingereffect van voorraad

80


21 sept 2007

Opslinger effect in de keten verminderen door ketensamenwerking Automated Store Ordening CPFR/Continuous Replenishment Vendor Managed Inventories Cross Docking/Direct Delivery Synchronised Production Postponement Reliable Operations Integrated Suppliers

Leveranciers 81

Productie


DC producent

DC retailer

Filiaal 21 sept 2007

Agenda 0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

82



21 sept 2007

strategie van de onderneming

7. Plan van aanpak voor verbeteringen

logistieke doelen grondvorm besturing ICT organisatie prestatie-indicatoren

1. Doorloop model van Van Goor; evalueer logistieke samenhang in uw bedrijf. Dit levert soms al verbeterpunten op 2. Verkrijg inzicht in uw logistiek proces door diverse “tools” • • •

Flowcharts KOOP herkennen en bepalen KPI’s meten

3. Identificeer probleemgebieden • • • •

83

Door proces analyse Door doorlooptijdanalyse Door analyse van KPI’s Visgraatdiagram – waarom, waarom, waarom


21 sept 2007

7. Plan van aanpak voor verbeteringen 4. Genereer oplossingen • •

Brainstorm over allerlei mogelijke oplossingen; van simpele kleine veranderingen tot meest wilde plannen Selecteer vervolgens de oplossingen volgens voor het bedrijf belangrijke criteria. Bijv. (1) haalbaarheid (2) rendement (3) Hoogte investering ÎPrioritiserings matrix kan hulp bieden Lange adem project

Quick wins

5. Geselecteerde oplossingen uitvoeren? •

Overtuig het management van de juiste prioriteiten Gebruik de aangereikte tools ook voor visualisatie oplossingsrichting

hoog

Effect

•

Laag hangend fruit

Harde d(t)obbers

laag

laag

hoog Inspanning

84


21 sept 2007

Dank voor de aandacht en succes ! ……wij zijn eventueel ook later nog beschikbaar voor vragen

Sandra Krupe Adviseur Logistiek [email protected] 015-269 6552

85


Bart Lammers Senior Adviseur Logistiek [email protected] 06-222 30 527

21 sept 2007

Inzicht in eigen logistiek en logistieke verbeterprocessen

Recommend Documents