Leren & Werken; de balans opgemaakt. Integrale eindrapportage van de monitoring voor PLW

Leren & Werken; de balans opgemaakt Integrale eindrapportage van de monitoring voor PLW

Colofon

Titel Auteur Versie Datum

Leren & Werken; de balans opgemaakt. Integrale eindrapportage van de monitoring voor PLW Anneke Westerhuis en Marja van den Dungen 1.0 Mei 2011

ecbo ’s-Hertogenbosch Postbus 1585 5200 BP ’s-Hertogenbosch T 073 687 25 00 F 073 612 34 25 www.ecbo.nl

ecbo Utrecht Postbus 19194 3501 DD Utrecht T 030 296 04 75 F 030 636 04 31 www.ecbo.nl

© ecbo 2011 Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, op welke andere wijze dan ook, zonder vooraf schriftelijke toestemming van de uitgever.

Inhoudsopgave 1

2

3

Inleiding en verantwoording onderzoek ............................................................5 Achtergrond ............................................................................................... 5 1.1 1.2

Centrale vraag ........................................................................................... 5

1.3

Werkwijze.................................................................................................. 6

1.4

Leeswijzer ................................................................................................. 7

De kernthema’s van de monitor .........................................................................8 Inleiding .................................................................................................... 8 2.1 2.2

Kernthema bestuurlijke samenwerking .......................................................... 8

2.3

De organisatie van leren & werken ............................................................. 12

2.4

Uitvoeringsaspecten van leren & werken ..................................................... 17

2.5

Totaaloverzicht stimuleringsregelingen en kwantitatieve resultaten ................ 25

Conclusies: succesfactoren en leerpunten voor verduurzaming .....................27 Het algemene beeld .................................................................................. 27 3.1 3.2

Zeven succesfactoren voor leren & werken .................................................. 28

3.3

Leerpunten .............................................................................................. 32

3.4

Tot slot ................................................................................................... 34

Bronnen..................................................................................................................36 Bijlage 1: Korte beschrijving projecten 2010 ........................................................37 Regioprojecten ......................................................................................... 37 1.1 1.2.

Sectorale projecten ................................................................................... 46

Bijlage 2 Deelnemers aan de monitor 2010...........................................................52

Leren & werken; de balans opgemaakt, versie 1.0

ecbo

3

Voorwoord Het expertisecentrum beroepsonderwijs, ecbo, heeft tussen 2007 en 2010 in opdracht van de Projectdirectie Leren & Werken (PLW) de kwantitatieve en kwalitatieve monitor uitgevoerd van regionale en sectorale projecten voor leren & werken. Naast het volgen van de projecten aan de hand van een vast analysestramien, kent de monitoring elk jaar een eigen accent. In 2010 is dat verduurzaming: wat zijn leerpunten en succesfactoren voor het op eigen kracht doorzetten van een infrastructuur voor regionaal of sectoraal arbeidsmarktbeleid? En dan met name voor het aanbod van EVC- en duale trajecten voor werkenden, werkzoekenden, met werkloosheid bedreigden en werkende jongeren zonder startkwalificatie. Verduurzaming is een belangrijk doel van de subsidieregelingen van de Projectdirectie Leren & Werken. In 2010 wordt met nadruk naar dit doel gekeken, omdat aan het eind van dat jaar de Projectdirectie haar taken heeft overgedragen aan de Ministeries van OCW, SWZ en EL&I; eind 2010 lopen ook de subsidieregelingen af. Het is tijd om de balans op te maken. In deze integrale eindrapportage zijn de resultaten van vier monitoronderzoeken samengebracht: 1. Leren & werken in de regio De identificatie van leerpunten en succesfactoren op het gebied van bestuurlijke samenwerking, organisatie van leren & werken en uitvoeringsaspecten. Deze zijn in 2010 onderzocht in een kwalitatief onderzoek van acht van de drieëntwintig regionale projecten: Arnhem-Nijmegen, Eindhoven, Friesland, Gelderse Vallei, Rijn Gouwe, Twente, Utrecht, Zuid Limburg. 2. Leren & werken in sectoren Een verkenning van de leren & werken agenda in vijf sectorale projecten en het achterhalen van condities voor verduurzaming. Deze zijn in 2010 onderzocht in kwalitatief onderzoek van vijf sectorale projecten: Fundeon, Stichting Opleiding en Ontwikkeling Flexbranche (STOOF), Hoofdbedrijfschap Ambachten (HBA), Kenniscentrum Handel en In Bedrijf, een publiek-private samenwerking van UWV en re-integratiebedrijven. 3. Leren & werken op eigen kracht Onderzoek naar de randvoorwaarden en condities voor het doorzetten van leren & werken in regio’s op eigen kracht. Kwalitatief onderzoek van veertien regio’s die in 2010 geen subsidie meer hebben ontvangen. 4. Kwantitatieve monitor 2010 Kwantitatieve monitor 2010. De resultaten van de eindpeiling 2010 van de tijdelijke stimuleringsregeling leren & werken voor werkende jongeren zonder startkwalificatie, werkzoekenden en met werkloosheid bedreigden.

4

ecbo


1

Inleiding en verantwoording onderzoek

1.1

Achtergrond Met verschillende stimuleringsregelingen heeft de Projectdirectie Leren & Werken (PLW) een impuls gegeven aan de ontwikkeling van een duurzame infrastructuur voor leren & werken in Nederland. Regionale en sectorale samenwerkingsverbanden hebben zich op basis van convenanten met PLW gecommitteerd aan de volgende doelstellingen: 1 De realisatie van kwalitatieve en kwantitatieve doelen op het gebied van leerwerktrajecten: EVC- en duale trajecten, inclusief de werving en toeleiding naar deze trajecten. 2 Het realiseren van duurzame samenwerking van de partijen die samen het project dragen zodat er na afloop van de subsidieregelingen een infrastructuur staat die zich blijvend kan inzetten voor leren & werken in de regio. In de filosofie van de Projectdirectie moet projectmatige samenwerking van partijen, gericht op ontwikkeling van regionaal of sectoraal arbeidsmarktbeleid en van diensten als EVC- en duale trajecten, de basis leggen voor duurzame samenwerking. In regionale projecten is de samenwerking gericht op de drie o’s: overheid, onderwijs en ondernemers. In de sectorale projecten gaat het om samenwerking van brancheorganisaties, onderwijsaanbieders en ondernemers. In alle gevallen moet samenwerking leiden tot een integrale aanpak van leren & werken, waarin behoefteanalyse, werving, intake, verzorgen van passend aanbod en de verbinding van leren & werken zijn afgestemd; de integrale werkgeversbenadering. Deze samenwerking is idealiter gebaseerd op een ketenbenadering, waarin partijen hun werkprocessen hebben geschakeld, in de uitvoering van elkaar afhankelijk zijn en een eigen toegevoegde waarde leveren. Daarmee is een infrastructuur voor leren & werken ontwikkeld die ook na de projectperiode stand moet houden. Anders gezegd, in de projectperiode moet een (tijdelijke) projectorganisatie transformeren naar een duurzaam samenwerkingsverband waarin partijen gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor een integrale en samenhangende dienstverlening voor een regio of een sector.

1.2

Centrale vraag De centrale onderzoeksvraag is:

Welke factoren dragen ertoe bij dat een projectpartnerschap zich ontwikkelt tot een duurzaam samenwerkingsverband? En in hoeverre is deze samenwerking geënt op een samenhangend dienstverleningsconcept? Samenwerking kent zowel een bestuurlijke kant (gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de uitvoering, duidelijke regie, een gedeelde visie op de opbrengsten van de samenwerking voor een regio of sector en de samenwerkingspartners), alsook een operationele kant (laten aansluiten van werkprocessen van de participerende organisaties, voorkomen van dubbel werk of dubbele administraties, geen wachttijden, overall coördinatie, gezamenlijke kwaliteitsbewaking). Verduurzaming kan bijgevolg aanknopingspunten vinden in: 1 De bestuurlijke samenwerking. 2 De organisatie van leren & werken. 3 De uitvoering en taakverdeling van leren & werken.


ecbo

5

Dit zijn dan ook kernthema’s van de monitor van afgelopen jaren. Deze kernthema’s zijn in de monitor van 2010 in de volgende onderzoeksvragen uitgewerkt: 1 De bestuurlijke samenwerking: – Hoe is de bestuurlijke samenwerking georganiseerd? – Wat zijn de doelen van de samenwerking en in welke mate zijn deze doelen bereikt? – In hoeverre is men erin geslaagd de samenwerking te enten op een samenhangend dienstverleningsconcept? – Wat zijn sterke punten in de bestuurlijke de samenwerking? – Wat zijn zwakke en ontwikkelpunten in de bestuurlijke de samenwerking? 2 De organisatie van leren & werken: – Hoe is de operatie van leren & werken georganiseerd? – Is de organisatie van leren & werken gebaseerd op een samenhangend dienstverleningsconcept? – Wat zijn sterke punten in de organisatie van de werkprocessen? – Wat zijn zwakke punten in de organisatie van de werkprocessen? 3 De uitvoering en taakverdeling van leren & werken: – Hoe is de uitvoering van werving en scholing georganiseerd en de taakverdeling belegd? – In hoeverre is de uitvoering geënt op een samenhangend dienstverleningsconcept? – Wat zijn sterke punten in de uitvoering en taakverdeling? – Wat zijn zwakke en ontwikkelpunten in de uitvoering en taakverdeling?

1.3

Werkwijze De werkwijze voor het onderzoek naar de regionale en sectorale projecten en in 2010 niet meer gesubsidieerde verbanden is als volgt: • Fase 0: selectie projecten: – Voor de regioprojecten: identificatie van interessante regioprojecten op (één van) de drie kernthema’s op voordracht van de Projectdirectie Leren & Werken. Dit vanuit de observatie dat deze regioprojecten een goed voorbeeld zijn met betrekking tot het geselecteerde kernthema. Dat heeft geleid tot een selectie van acht uit drieëntwintig projecten. Daarbij is gestreefd naar diversiteit wat betreft regionale spreiding, type project, soort regievoerder en ervaringen in relatie tot het thema. – Voor de sectorale projecten: in het onderzoek is geen selectie gemaakt van de sectorale projecten1: alle vijf sectorale projecten zijn betrokken op alle kernthema’s. – Ook zijn alle veertien in 2010 niet meer gesubsidieerde regionale projecten geselecteerd voor het onderzoek naar verduurzaming2. • Fase 1: documentanalyse van elk project (projectplannen, bestaande monitorrapportages, kwantitatieve gegevens) en een gesprek met elke projectleider om de agenda van de werkbijeenkomst voor te bereiden. • Fase 2: werkbijeenkomsten met de onderzoeker, projectleider en relevante vertegenwoordigers van het project over alle thema’s van het onderzoek met specifieke 1

Het landelijk project In Bedrijf kende een afwijkende aanpak: het onderzoek bestond hier alleen uit voorbereiding vraagstelling met de landelijk projectleider In Bedrijf en betrokkenen van het landelijk UWVWERKbedrijf, gevolgd door een werkbijeenkomst en een rapportage. Op verzoek van PLW is dit korte onderzoek ingelast ten behoeve van het totaalbeeld van resultaten op de eindbijeenkomst van PLW op 15 december 2010. 2 Het onderzoek onder de niet meer gesubsidieerde verbanden wijkt met name af in fase 2. Hier gaat het niet om een werkbijeenkomst per project, maar om een gezamenlijke werkbijeenkomst. Deelname aan het onderzoek is voor deze verbanden vrijblijvend. 6

ecbo


• •

1.4

aandacht voor het kernthema waarop het project is geselecteerd (dit laatste geldt alleen voor de geselecteerde 8 regioprojecten). Fase 3: terugleggen van een conceptrapportage naar de projecten ter validering van de verslagen. Fase 4: rapportage per project; vervolgens deelrapportages dat wil zeggen een rapport voor de regionale projecten, een voor de sectorale projecten en een voor de niet-meer gesubsidieerde verbanden.

Leeswijzer Deze rapportage bestaat, naast de inleiding en verantwoording van het onderzoek (hoofdstuk 1) uit de volgende hoofdstukken. In hoofdstuk 2 beschrijven we de regionale en sectorale projecten in relatie tot de drie kernthema’s van de monitor: bestuurlijke samenwerking, organisatie van leren & werken en uitvoeringsaspecten. Na een korte introductie op elk kernthema (feitelijke ontwikkelingen) geven we een analyse van de ontwikkeling naar verduurzaming. In kaders worden daarbij voorbeelden gegeven uit de projecten. Dit hoofdstuk eindigt met een kort overzicht van alle stimuleringsregelingen en kwantitatieve resultaten. Hoofdstuk 3 geeft conclusies en succesfactoren voor verduurzaming van leren & werken. Welke factoren dragen ertoe bij, dat een projectpartnerschap zich ontwikkelt tot een duurzaam samenwerkingsverband. De analyse van de projecten in relatie tot de kernthema’s (hoofdstuk 2) en ook het onderzoek onder niet-meer gesubsidiëerde verbanden bieden aanknopingspunten voor het antwoord op deze vraag. We geven eerste enkele conclusies op hoofdlijnen, vervolgens de succesfactoren en sluiten af met leerpunten en een slotconclusie ten aanzien van de centrale onderzoeksvraag. Bijlage 1 bevat korte beschrijvingen van de acht in 2010 geselecteerde regioprojecten voor leren & werken en de vijf sectorale projecten. Per project wordt informatie gegeven over de betreffende regio of sector, de partners die samen het project hebben uitgevoerd en de door het project behaalde resultaten wat betreft aantallen trajecten (door de jaren heen) en doelgroepen (alleen in laatste regeling).


ecbo

7

2

De kernthema’s van de monitor

2.1

Inleiding In dit hoofdstuk beschrijven we de regionale en sectorale projecten in relatie tot de drie kernthema’s van de monitor: bestuurlijke samenwerking, organisatie van leren & werken en uitvoeringsaspecten. Het thema bestuurlijke samenwerking richt zich op de wijze waarop partijen gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor de sturing van het project (visie, regievoering, toekomstperspectief). Het thema van de organisatie van leren & werken concentreert zich op de organisatie van het project, de projectleiding en de wijze waarop taken en verantwoordelijkheden zijn belegd, de overlegstructuur en de inrichting van de uitvoering. Het thema uitvoeringsaspecten richt zich op de uitvoering van de activiteiten die leiden tot werving en toeleiding van deelnemers (waaronder de integrale werkgeversbenadering) en uitvoering van EVC- en duale trajecten. In de paragraaf over uitvoeringsaspecten wordt -waar relevant- een relatie gelegd met de kwantitatieve resultaten. Waar we ingaan op de projecten zelf en voorbeelden geven in de kaders is dat om generieke inzichten met praktijkvoorbeelden te illustreren. Na een korte introductie op elk kernthema (de feitelijke ontwikkelingen) geven we een analyse van de ontwikkeling naar verduurzaming. We doen dat aan de hand van het INKmodel. INK stond oorspronkelijk voor Instituut Nederlandse Kwaliteit. Deze stichting is in 1991 opgericht door het Ministerie van Economische Zaken om het Nederlandse bedrijfsleven te ondersteunen (www.ink.nl). Het INK-model is een managementmodel waarmee organisaties in een zelfevaluatie de mate van ‘volwassenheid’ van hun organisatie kunnen vaststellen en verbeterpunten identificeren. Het model wordt in dit onderzoek gebruikt om de samenwerking van organisaties te duiden: waar staat men in de organisatie van de samenwerking, wat zijn ambities van de samenwerking? Wat is de aard van de samenwerking, en meer nog, de beweging die in de samenwerking kan worden onderkend: beweegt de aandacht van het realiseren van activiteiten naar het organiseren van processen, van het organiseren van processen naar het inrichten van systemen of van systemen naar ketenvorming? We sluiten elke paragraaf af met enkele conclusies. Deze zijn mede gebaseerd op de sterke en zwakke punten die zijn opgetekend in de werkbijeenkomsten, waarin de projecten in termen van de (kern)thema’s en aan de hand van het INK zijn doorgesproken. Dit hoofdstuk eindigt met een kort overzicht van alle stimuleringsregelingen en kwantitatieve resultaten.

2.2

Kernthema bestuurlijke samenwerking

2.2.1

Bestuurlijke sam enw erking

De Projectdirectie heeft in eerste aanleg vooral ingestoken op het tot stand brengen van regionale samenwerkingsverbanden voor leren & werken. Er zijn ook sectorale projecten geïnitieerd. Deze moesten zich aanvankelijk een positie verwerven in de dominante aandacht voor samenwerking in de regio. Door de Projectdirectie zijn in de periode 2005-2010

8

ecbo


verschillende stimuleringsregelingen voor leren & werken ingezet. De laatste (2009-2010) was specifiek gericht op aangewezen doelgroepen: werkzoekenden, met werkloosheid bedreigden en werkende jongeren zonder startkwalificatie. In totaal is in de stimuleringsregelingen op grond van overeenkomsten met bestuurders € 63,5 miljoen aan subsidiemiddelen uitgekeerd. Met dat geld zijn ondermeer 146.246 EVC- en duale trajecten gerealiseerd (zie ook tabel 6 in paragraaf 2.5.). Bij de regelingen zijn wisselende aantallen projecten betrokken geweest. Zo namen aan de regeling 2008-2009 47 projecten deel en aan de regeling van het laatste jaar (2010) 28 projecten. Aan alle projecten liggen bestuurlijke overeenkomsten ten grondslag. Als we uitgaan van een gemiddelde betrokkenheid van dertien organisaties bij een overeenkomst, hebben meer dan 600 partijen hun handtekening gezet voor het leveren van een bijdrage aan leren & werken in een regio of sector. Over het algemeen nemen publieke instellingen het voortouw in de regionale projecten (gemeenten, onderwijs, UWV WERKbedrijf) en zijn werkgevers daarin ondervertegenwoordigd. In de sectorale projecten is dat per definitie anders: de werkgevers-, brancheorganisaties en soms brancheopleidingen en UWV nemen het voortouw, publiek onderwijs volgt. Kenniscentra vervullen in beide typen projecten een rol, met name vanwege de kennis van branches en voor de werving. In het geheel heeft leren & werken nog meer partijen in beweging gebracht. Want naast de formele samenwerkingspartners was er vaak ook betrokkenheid van informele partners in een flexibele schil rond het project. Uit de partners van de samenwerkingsverbanden wordt een bestuur of stuurgroep gevormd. Als het project deel uitmaakt van een groter verband treedt het bestuur van het grotere verband vaak op als bestuurder van het project. In de samenwerkingsovereenkomst tekenen partners voor kwantitatieve doelstellingen (aantallen EVC- en duale trajecten) en kwalitatieve doelstellingen (duurzame infrastructuur). In het voorjaar van 2010 is een eerste balans opgemaakt van de bestuurlijke samenwerking in ‘Tour onderwijs arbeidsmarkt. Verslag van zes bijeenkomsten over verduurzaming van leren & werken in de regio.’ (PLW/ecbo, maart 2010). Uit die bijeenkomsten bleek dat bestuurders, managers en projectleiders als grote opbrengst van de subsidieregelingen zagen, dat organisaties elkaar beter hebben leren kennen en dat de samenwerking is verbreed. Zo is het (regulier mbo-) onderwijs in vergelijking met een paar jaar geleden vaker partner in bestuurlijk overleg over regionaal arbeidsmarktbeleid. In de bijeenkomsten gaven deelnemers aan na afloop van de subsidieregelingen te opteren voor voortzetting van de samenwerking op het thema van regionaal arbeidsmarktbeleid, regionale werkgelegenheid en het verbinden van onderwijs en arbeid. Daarvoor zijn EVC- en duale trajecten waardevolle instrumenten.

2.2.2

Verduurzam ing bestuurlijke sam enw erking

Eind 2010 tekenen zich in de regionale en sectorale projecten de volgende varianten van bestuurlijke samenwerking af, die indicaties zijn van minder of meer bestuurlijke duurzaamheid. We beschrijven ze hier kort en gebruiken daarbij de fasering uit het eerder genoemde INK-model; in de kaders geven we voorbeelden uit de projecten: • Van samenwerking in activiteiten/producten naar samenwerking in processen. • Van samenwerking in processen naar samenwerking van systemen. • Van systeemsamenwerking naar ketensamenwerking. In deze redenering kan regionale of sectorale samenwerking idealiter uitmonden in ketensamenwerking, als onderliggende producten, processen en systemen op orde zijn en


ecbo

9

een oriëntatie op het verdedigen van belangen plaats maakt voor het leveren van toegevoegde waarde. Het is echter aan samenwerkingspartners om het gewenste perspectief voor samenwerking te bepalen.

Van product- naar processamenwerking. Het project kent met name operationele doelen: de ontwikkeling van producten (EVC en scholing op maat) en werving van doelgroepen voor deze producten. Er is geen visie op het tot stand brengen van duurzame samenwerking en evenmin op strategische doelen voor een overkoepelend arbeidsmarktbeleid. Het bestuur staat op afstand van de operatie. Het project heeft het karakter van een gelegenheidsarrangement. Regio Friesland: de functie van de stuurgroep is representatie van de verschillende geledingen (bv onderwijs, gemeenten) alsmede het verstrekken van informatie naar en van de achterban. Beide functies (representeren en informeren) komen niet goed uit de verf. Vertegenwoordigers laten soms, mogelijk onbewust, het eigen belang prevaleren boven het belang van de geleding die zij representeren. De stuurgroep staat op enige afstand, heeft weinig aandacht voor kwalitatieve aspecten zoals visieontwikkeling en identificeren van goede aanpakken. De leden van de stuurgroep hebben vooral oog voor de kwantitatieve inzet van de eigen geleding of de geleding die zij representeren. De projectdoelen zijn vooral operationeel. Er zijn weinig aanknopingspunten voor doorontwikkeling naar een meer systeemgerichte samenwerking.

Van proces- naar systeemsamenwerking. Partijen ontdekken overlap in bestuurlijke participatie en in de uitvoering van verschillende arbeidsmarktinitiatieven. Samenwerking maakt inzichtelijk dat activiteiten complementair zijn. Dit leidt tot intensivering van de samenwerking en soms tot institutionalisering van de samenwerking. Daarmee beogen bestuurlijke partners ook efficiëntie en effectiviteit in de uitvoering tot stand te brengen. Regio Utrecht: de stuurgroepen van verschillende projecten (leren & werken, het leerwerkloket, het werkgeversservicepunt en de jongerenloketten) overlappen. Er wordt gesproken over samenvoeging in een arbeidsmarktplatform waar activiteiten op elkaar worden afgestemd. Er wordt nu al samengewerkt op de werkvloer. Deze samenwerking laat zien dat activiteiten complementair zijn. De verwachting is dat een platform met name zal bijdragen aan meer efficiëntie en effectiviteit in de uitvoering. Er wordt dus gewerkt aan een lange termijn perspectief voor het leerwerkloket: intensivering van de samenwerking met partners, toewerken naar een integrale werkgeversbenadering op platformniveau en versterken van de bestuurlijke dekking. Regio Gelderse Vallei: de ambitie van de samenwerking is om in het delen van hoofddoelstellingen de particuliere doelen van partijen te overstijgen. Inhoudelijk ligt de meerwaarde van het project in het ontstaan van contact tussen onderwijs en bedrijfsleven. Het project Leren & werken is intermediair tussen deze twee werelden. Deze positie en gezamenlijke brugfunctie worden door alle partners als zeer waardevol ervaren. Het netwerk van het project maakt het mogelijk om informatie uit te wisselen die essentieel is bij het matchen van kandidaten aan banen. Die kennis wordt nu gedeeld, evenals informatie over subsidiemogelijkheden. Verschillende ‘potjes’ worden aan elkaar gekoppeld en maken nieuwe combinaties mogelijk. Regio Twente: het project is ondergebracht bij een platformorganisatie POWI, Platform Onderwijs, Werk, Inkomen. Het platform is ‘eigendom’ van regionale organisaties als gemeenten, onderwijsinstellingen, het UWV Werkbedrijf en het regionale bedrijfsleven. Het landelijk opererende

10

ecbo


COLO vertegenwoordigt de kenniscentra. Het platform is behalve ontmoetingsplek voor partijen die in de regio actief zijn op het gebied van onderwijs, werk en inkomen ook de plek voor het afstemmen van projecten. Het platform heeft een regierol en stuurt op het voorkomen van overlap, delen van kennis en bewerkstelligen van synergie. Projecten worden beoordeeld op hun betekenis/meerwaarde voor de regio en ten opzichte van al lopende projecten. Het kader voor deze beoordeling is het Twents arbeidsmarktplan 2009-2010. Het gemeenschappelijk doel is om door scholing de inzetbaarheid van mensen in de regionale economie te verbeteren. Subdoelen zijn:

-

Het op peil houden en verhogen van arbeidsmarktwaarde van doelgroepen; Het versterken van beroepsbevolking en arbeidspotentieel in Twente.

Sector Bouw: het project leren & werken is gekoppeld aan anticyclisch opleiden (aco). Dit is ingegeven door de economische recessie in de bouw. Werktijdvermindering wordt ingezet voor (op)scholing van laagopgeleide en ongeschoolde werknemers. Het project bouwt voort op eerdere projecten (EVC- en duale trajecten via PLW) en loopbaanprojecten (via de sector zelf). Deze laatste twee projecten hebben ertoe geleid dat er reeds een duurzame infrastructuur voor leren & werken in de bouw is ontwikkeld. Voor het nieuwe aco-project is bestuurlijk draagvlak tot op hoog niveau; er is een gedeelde visie op het belang van kwaliteit van medewerkers in de sector; de stuurgroep zit dicht op het project. De sector investeert zelf vele malen meer in het anticylisch opleiden dan de subsidie.

Van systeem- naar ketensamenwerking. Interne systemen van samenwerkende partijen zijn op elkaar afgestemd. Vanuit de vraag wordt bekeken welke partij(en) het beste een taak kunnen uitvoeren. Het samenwerkingsverband is flexibel en in staat te anticiperen op vragen. Verbetering op basis van win-win. Geen praktijkvoorbeelden: in de onderzochte projecten is (nog) geen sprake van een beweging van systeem- naar ketensamenwerking)

2.2.3

Bestuurlijke sam enw erking en verduurzaming

De projecten die zijn onderzocht laten enkele voorbeelden zien van bestuurlijke samenwerking die nog sterk productgericht is, maar er zijn meer voorbeelden van samenwerking op het niveau van processen en systemen. Op basis van de gegevens uit de deelmonitoren is de conclusie – overeenkomstig de eerdere constatering in de bijeenkomsten rond Tour Onderwijs Arbeidsmarkt - dat er (nog) geen voorbeelden zijn van ketensamenwerking waarin processen en systemen van partners volledig op elkaar zijn afgestemd. Dit lijkt echter ook niet de ambitie te zijn van samenwerkende partijen. Regionale partijen gebruiken het INK-fasemodel wel voor de discussie over ambities voor regionale samenwerking, maar gaan (nog) niet zo ver dat processen en systemen van partners volledig op elkaar worden afgestemd. Uit de interviews en werkbijeenkomsten tekenen we sterke punten op die bijdragen aan versterking van de bestuurlijke samenwerking, zoals: een onafhankelijk voorzitter; bestuurlijk draagvlak op hoog niveau in de deelnemende organisaties en de stakeholders (werkgevers) in de sector en regio; bestuurders acteren op basis van gezamenlijke verantwoordelijkheid; er is een collectieve ambitie bijvoorbeeld regionaal arbeidsmarktbeleid, de vraag van de werkgevers centraal, het belang van kwalitatief goed opgeleide werknemers in de regio of een sector; de stuurgroep zit dicht op het project en is


ecbo

11

aanspreekbaar op (problemen bij) de uitvoering; regionale of sectorale partners investeren ook zelf in de ambities van leren & werken. Waar de bestuurlijke samenwerking nog niet stevig staat, ontbreken doorgaans deze sterke punten: het bestuur staat op afstand en/of de bestuurlijke kracht loopt achter bij de uitvoerende kracht; er ontbreekt een collectieve ambitie of een visie die richting geeft aan de operationele samenwerking; er is onvoldoende verbinding tussen de stuurgroep en uitvoering; belangenbehartiging van de eigen organisatie of van de eigen geleding staat voorop; er wordt te veel geopereerd vanuit het aanbod in plaats vanuit de vraag van werkgevers; de integrale werkgeversbenadering komt niet goed van de grond en levert geen impuls aan de ontwikkeling van een meer substantiële bestuurlijke agenda. Meerdere regionale en sectorale projecten richten zich eind 2010 op het perspectief van voortzetting van leren & werken. Een redelijke mate van continuïteit zien we ook in het onderzoek naar niet-meer gesubsidieerde verbanden (6 van de 14 projecten ofwel 43%). De structurele financiering van de leerwerkloketten helpt om het thema vast te houden. De verbanden zullen echter niet/ nauwelijks meer kunnen beschikken over middelen voor instandhouding van de opgebouwde infrastructuur. Het zal aankomen op nadrukkelijker keuzen en efficiënter omgaan met middelen in tijden van bezuinigingen. EVC- en duale trajecten zijn in de stimuleringsregelingen ingezet als instrumenten voor vraaggericht kwalificerend arbeidsmarktbeleid. De realisatie van EVC blijft echter fors achter. EVC is een relatief nieuw instrument. Aanbieders zijn afgelopen jaren druk doende met het op orde brengen van de kwaliteit en het verkennen van de vraag naar EVC in sectoren/branches/bedrijven. Het is zaak dat EVC de komende jaren nog voldoende aandacht krijgt van aanbieders en beleidsmakers op het terrein van leren & werken waardoor de kans groter wordt dat het meer naar waarde kan worden geschat en ingezet. Niet alleen als instrument voor verzilvering in termen van opleidingen/diploma’s, maar ook als loopbaaninstrument.

2.3

De organisatie van leren & werken Bij de organisatie van leren & werken gaat het om de wijze waarop bestuurlijke afspraken zijn vertaald in vorm en inhoud van de samenwerking ten behoeve van de uitvoering: taken en verantwoordelijkheden, overlegstructuur, werkprocessen, afstemming, voortgangsbewaking en toekomstperspectief. Dit toekomstperspectief is voor de regionale samenwerkingsverbanden door de overheid –ten dele- ingevuld met de introductie van een financieringsregeling voor leerwerkloketten. Regionale samenwerkingsverbanden treden op als aanvrager en regievoerder van een leerwerkloket. De financiering verloopt via het UWV. Verschillende regio’s hebben de introductie van de leerwerkloketten ervaren als een top down interventie, die geen rekening houdt met het feit dat in regio’s inmiddels andere voorzieningen zijn ontwikkeld. Met de invoering van het concept ‘leerwerkloket’ voelden regionale samenwerkingsverbanden zich gedwongen dit loket in te passen in een structuur van reeds ontwikkelde ‘eigen’ organisatievormen. Een fysiek leerwerkloket is bovendien slechts een front office voor werving, toeleiding, makelen & schakelen en kan niet in de plaats komen van een integrale werkgeversbenadering, waarin nieuwe dienstverlening door samenwerkingsverbanden in samenhang wordt vormgegeven. Dat geldt ook voor de

12

ecbo


benadering van werkgevers. Dezen komen in de opvatting van betrokken stakeholders niet naar het loket, maar zal men zelf actief moeten – blijven - opzoeken. Een andere ambitie van de overheid was dat regionale en sectorale samenwerkingsverbanden elkaar zouden vinden in de leerwerkloketten. De inrichting van leerwerkloketten zoud de samenwerking tussen beide type projecten moeten bevorderen. In de praktijk zijn het tot nu toe - door de bank genomen - twee aparte circuits gebleven; sectorale projecten hebben wel verbindingen gelegd met loketten in het UWV WERKbedrijf zoals brancheservicepunten en servicepunten ambachten, maar nauwelijks met de op de regio georiënteerde leerwerkloketten. De organisatie van leren & werken krijgt vooral beslag in de afstemming en taakverdeling tussen samenwerkende partijen op projectniveau; in ontwikkeling van nieuwe dienstverlening en in kennisdeling. Daarbij kan in het algemeen worden voortgebouwd op organisatiekracht, aanpakken en instrumenten die in de eerdere stimuleringsregelingen is ontwikkeld. Regionale en sectorale projecten kennen een verschil in werkgebied en doelgroepen. Waar regionale projecten een regionaal bereik hebben, zijn sectorale projecten per definitie landelijk georiënteerd. Dat stelt andere eisen aan de wijze van organiseren. Enkele sectorale projecten hebben dan ook hulpstructuren gebouwd om bedrijven en doelgroepen beter te kunnen bereiken; van regionale steunpunten in de bouw tot branchesteunpunten in het project ambachten. Waar sectorale projecten meerdere branches omvatten zoals in het project ambachten of meerdere partners, zoals in het project voor de flexbranche, werkt men ook met deelprojectleiders en deelprojecten onder de algemeen projectleider.

2.3.1

Organisatie van leren & w erken en verduurzaming

Verduurzaming van de organisatie van leren & werken kan blijken uit de ontwikkeling van de organisatiestructuur (in een evolutie van een losse samenwerking tot een stevig netwerk tot zelfs een institutionalisering van de samenwerking), uit de ontwikkeling van de uitwisseling en afstemming (van werving naar integrale werkgeversbenadering, van uitwisseling naar reflectie op de ontwikkeling van de samenwerking zelf) en uit de ontwikkeling van de werkprocessen (van samenwerking op concrete vragen tot afstemming van werkprocessen). De rol van de projectleider is cruciaal in de ontwikkeling van de organisatie van leren & werken. Deze moet kunnen optreden als schakel tussen bestuurlijk en uitvoerend niveau en moet in de uitvoering partners weten te binden aan doelen en resultaten. De verschillende monitoren leren dat een langdurige betrokkenheid van een sterke projectleider een succesfactor is voor de ontwikkeling van een samenwerkingsverband. Voor verduurzaming maakt het dan nogal uit of deze projectleider iemand is die een kernrol heeft in de regievoerende organisatie of alleen voor de duur van het project van buiten is aangetrokken. Verduurzaming betekent ook bijtijds oplossingen zoeken voor het in stand houden van de trekkracht na afloop van de subsidieperiode. Wat staat er als het project is afgelopen? Wat is geborgd in staande structuren, processen en kwaliteit? Er tekenen zich eveneens varianten af in de duurzame organisatie van leren & werken. Ook hier zien we kenmerken die minder of meer perspectief bieden op organisatorische duurzaamheid: • Van samenwerking in activiteiten/producten naar samenwerking in processen. • Van samenwerking in processen naar samenwerking van systemen. • Van systeemsamenwerking naar ketensamenwerking.


ecbo

13

Van product- naar processamenwerking. Van ontwikkeling van producten naar ontwikkeling van adequate werkprocessen binnen de afzonderlijke samenwerkende partijen. Sturing vanuit staande organisaties op basis van afspraken tussen organisaties. Reactief verbeteren en werken aan kwaliteit. Regio Friesland: dit samenwerkingsverband heeft op uitvoerend niveau zijn slagkracht. De kracht zit vooral in het gegeven van een breed en stevig netwerk waarin partners elkaar op concrete vragen vinden. Mogelijk vindt men dat ook voldoende en zijn er op de werkvloer en op bestuurlijk niveau geen ambities om in termen van samenhang tussen en aansluiting van werkprocessen onderlinge afhankelijkheden te versterken. Dat zou kunnen blijken uit het feit dat de regionale netwerkfunctie wordt gewaardeerd en het sturen op meer samenhang tussen werkprocessen lastig wordt gevonden. Landelijk project In Bedrijf: het project stoelt op een bijzondere vorm van publiek-private samenwerking tussen UWVWERKbedrijf en re-integratiebedrijven. In de ogen van de reintegratiebedrijven is echter onvoldoende geëxpliciteerd wat deze samenwerking betekent (zeggenschap, contractafspraken maken en volgen, aanspreekgedrag). In de praktijk is eerder sprake van een inkooprelatie. UWVWERKbedrijf en re-integratiebedrijven zijn enerzijds partners in het project (zelfde taken en opdracht), maar van een gezamenlijke werkgeversbenadering lijkt onvoldoende sprake. Het concept van dienstverlening, leerbanen met baangarantie, wordt echter door alle partijen erg gewaardeerd. Er is -ook van de kant van UWV- waardering voor het naar boven halen van vacatures voor mensen met grote afstand tot de arbeidsmarkt door de re-integratiebedrijven.

Van proces- naar systeemsamenwerking. Van intern inrichten in de afzonderlijke organisaties naar een samenhangend systeem van dienstverlening, waarin eigen belangen ondergeschikt zijn aan regionale ambities. Klantenfocus centraal. Van reactief verbeteren naar pro-actief verbeteren. Regioproject Gelderse Vallei: alle partijen zetten zich in voor het realiseren van de doelen op basis van een specifieke toedeling van verantwoordelijkheden naar elk van de samenwerkende organisaties. In een proces van voorbij eigen organisatiebelangen kijken en erkennen en respecteren van de eigenheid en belangen van de partners zijn gezamenlijk activiteiten en trajecten opgezet. Partijen houden de hoofddoelstelling voor ogen en bekijken hoe de eigen organisatie een bijdrage kan leveren; men draagt bij als dat binnen de mogelijkheden ligt. Daarbij worden grenzen van de organisaties gerespecteerd. Er zijn wel verschillen van mening, maar de basishouding van respect voor elkaars opvattingen zorgt ervoor dat men in gesprek blijft en dat gezocht wordt naar oplossingen waar alle partijen mee kunnen leven. Regioproject Rijn Gouwe: kenmerkend voor de samenwerking in dit project is een gedeelde visie en collectieve ambitie, de positie en werkwijze van de projectleiding, de langdurige betrokkenheid op bestuurlijk en uitvoerend niveau en de methodische aanpak. Spil in de samenwerking is RPA Rijn Gouwe, een netwerkorganisatie en vanwege de onafhankelijkheid bewust geen instituut. Deze organisatie zet in op het verbinden van partijen in de regio. Deze inzet wordt herkend en blijkt bijvoorbeeld uit het feit dat in de regio veel belangstelling is voor toetreding en uit de hoge opkomst in overleggen en werkgroepen. Leidend voor alle projecten van het RPA is het regionaal arbeidsmarktbeleid en de vraag van werkgevers. Het bestuur van het RPA, Regionaal Platform Arbeidsmarkt, is de stuurgroep voor het project Leren & Werken. De projectleiding is sterk in verbindend vermogen en koersvast (de vraag van de regionale arbeidsmarkt staat centraal). Het RPA

14

ecbo


voert met partners als Kenniscentra en scholen het gesprek om een passend aanbod te ontwikkelen. Regioproject Arnhem - Nijmegen: door te leren van ervaringen en door de sturing van een krachtige projectleiding zijn de condities gecreëerd om als samenwerkende partijen afspraken te maken; de juiste partners zitten aan tafel, er is onderling vertrouwen en er is gezamenlijk geïnvesteerd in samenwerking, kwaliteitsverbetering en deskundigheidsbevordering (uniek: gericht op het leren over de samenwerking). Mogelijkheden worden vertaald in concrete afspraken. De onafhankelijke projectleiders zorgen er voor dat iedereen alert blijft, brengen mensen bij elkaar, faciliteren het leren & reflecteren en helpen bij het uitstippelen van de (lange termijn) koers. Het samenwerkingverband is georganiseerd rond een aantal overlegorganen: het dagelijks bestuur, regionale werkconferenties, een werkgroep communicatie/PR en sectorale deelprojecten. Omdat alle organisaties de urgentie van het verbinden van leren & werken delen en iedereen ervan overtuigd is dat men elkaar nodig heeft, zal de samenwerking worden voortgezet na de PLW periode. Naar verwachting zullen Arnhem en Nijmegen dan wel meer hun eigen weg gaan. Regio Zuid Limburg: uitgangspunt voor werkpleinen en leerwerkloket is de regionale aanpak: één team, multidisciplinair, maatwerk via arrangementen, kennisuitwisseling en benutting van de schaalgrootte. De leerwerkloketten worden bemand door de scholen en UWV; loketten bieden zowel advies als een actieve werkgeversbenadering. Deze aanpak wordt doorontwikkeld en er is een duidelijke sturing op de stroomlijning van de dienstverlening. De organisatie is in handen van ‘Samenwerkende Werkpleinen onderwijs en arbeidsmarkt in Zuid Limburg’ (SWZL). De regie is in handen van de regionale teammanager van SWZL. De beleidsmatige aansturing is in handen van ‘REKO plus’; het lijnmanagement van de werkpleinen. Een projectbureau dat men met meerdere organisaties deelt, zorgt voor de financiële administratie, monitoring, communicatie e.d. Aan SWLZ is een klankbordgroep verbonden waarin vertegenwoordigers van regionale bedrijven zitting hebben. Sector Bouw: de regionale steunpunten zijn ingericht in bestaande regiokantoren. De steunpunten staan in direct contact met de opleidingsbedrijven en bedrijfstakeigen opleidingsinstituten. In het steunpunt worden alle signalen over werkgelegenheid en scholing in de regio gemeld. Elk steunpunt heeft een eenduidig organisatiemodel: er is een strak projectmanagement, randvoorwaardelijke zaken voor deelnemers zijn goed geregeld, de werkprocessen zijn helder en zijn beschreven in een handboek, er vindt monitoring en evaluatie plaats op alle niveaus, er is een klachtenprocedure. Ook zijn er directe lijnen naar roc’s voor het geval er vragen zijn over EVC- of maatwerktrajecten naar diplomering. Sector Flexarbeid/STOOF: het project heeft gewerkt als aanjager voor leren & werken bij uitzendorganisaties. EVC en duale trajecten zijn verankerd in werkprocessen. EVC is opgenomen in de cao voor vaste medewerkers van de uitzendbureaus, STOOF vergoedt extra begeleiding van mensen in de trajecten. Men verwacht dat leren & werken duurzaam zal zijn in deze sector, omdat het positief bijdraagt aan het imago (uitzendorganisaties leveren niet alleen handjes, maar ontzorgen werkgevers met HR-advies) en omdat investeren in opleiding van mensen maakt dat ze aantrekkelijker worden voor de markt. In het project gaat het niet om ontwikkeling van ketensamenwerking, maar om samenwerking van concullega’s om leren & werken te versterken in de sector. Trek- en duwkracht van de projectleider is hierin een belangrijke succesfactor.

Van systeem naar ketensamenwerking. Organiseren van de samenwerking op basis van afstemming van interne systemen en vanuit de vraag (wie kan het beste een taak/activiteit uitvoeren). Flexibel en anticiperend. Verbeteren op basis van win-win.


ecbo

15

Geen praktijkvoorbeelden: in de onderzochte projecten is (nog) geen sprake van een beweging van systeem- naar ketensamenwerking)

2.3.2

Organisatie van leren & w erken en varianten van verduurzam ing

We zien ook in de organisatie van leren & werken varianten in de verduurzaming. Er zijn meerdere voorbeelden van samenwerking op het niveau van processen en systemen, maar ook hier is ketensamenwerking niet aan de orde. De belangrijkste winst van de samenwerking in de ‘PLW periode’ die door projecten en partijen wordt genoemd, is dat men elkaar en elkaars expertise/diensten (beter) heeft leren kennen. Dat schept een basis om ook in de toekomst samenwerking aan te gaan. En er is een groter bewustzijn van het belang en de urgentie van leren & werken. Ook wordt vrij algemeen het uitgangspunt gedeeld van het centraal stellen van de arbeidsmarkt en van uitgaan van de (huidige of toekomstige) vraag van de werkgever. Er is meer helderheid over dienstverlening en werkprocessen; in een aantal projecten zijn nieuwe werkwijzen geland in staande structuren (voorzieningen, stroomlijning dienstverlening, deskundigheid, procedures, registratiesystemen, rechten, kwaliteitsborging). Het is echter de vraag in hoeverre ook daadwerkelijk is sámengewerkt aan de ontwikkeling van nieuwe dienstverlening of dat er vooral aandacht was voor de verdeling en toedeling van taken. De meeste projecten ambiëren bijvoorbeeld wel een integrale werkgeversbenadering, maar in de praktijk is die nog vrijwel nergens gerealiseerd. Het is al winst dat meer wordt afgestemd over bedrijfsbezoeken en –contacten. Een andere illustratie is dat kennisdeling over en reflectie op de samenwerking in slechts één project onderwerp van gesprek is geweest. Uit de verschillende onderzoeken komen de volgende sterke punten naar voren die bijdragen aan de organisatie van leren & werken en de kiemen zijn voor verduurzaming: er is een helder te identificeren regionale of sectorale arbeidsmarkt; het project bouwt voort op reeds bestaande sociale netwerken; door een open cultuur en groot onderling vertrouwen is het mogelijk om snel concrete afspraken te maken; er is een goede overlegstructuur; organisaties en mensen zijn redelijk complementair; er is in de samenwerking een balans tussen halen, brengen en organiseren; er vindt kennisdeling plaats, niet alleen over diensten, maar ook over de samenwerking zelf (lerende organisatie); er is aandacht voor communicatie over het project/thema naar de achterbannen en omgeving; er is een goede verbinding met het leerwerkloket (goede samenwerking, proactieve houding, denken in kansen en een goede communicatie); de werving is professioneel aangepakt en belegd bij accountmanagers; het project is onderdeel van een omvattender regionaal of sectoraal arbeidsmarktbeleid; er is een sterke projectleider (trek- en duwkracht, pitbull), deze organiseert en coördineert als aanjager, regisseur en intermediair tussen het bestuurlijk niveau en de uitvoering van de samenwerking en bewaakt/geeft feedback op de resultaten; er zijn concrete tekenen van verankering van EVC- en duale trajecten in onder andere cao’s en werkprocessen. Er zijn echter in sommige projecten ook zwakke punten genoemd die om verbetering vragen voor verduurzaming van de organisatie van leren & werken: onvoldoende consistente communicatie tussen stuurgroep en ‘achterban’; een broze verbinding tussen gemeenten en UWV; of een UWV dat teveel aan de zijlijn staat; weinig aandacht voor kennisontwikkeling en –uitwisseling; of een te sterke afhankelijkheid van de projectleider als verbindende kracht.

16

ecbo


2.4

Uitvoeringsaspecten van leren & werken Bij de uitvoeringsaspecten gaat het om de werving, toeleiding en uitvoering van EVC- en duale trajecten. Tabel 1 en 2 geven de effecten weer van deze inspanningen in termen van kwantitatieve resultaten van de regionale en sectorale projecten in het laatste jaar. In bijlage 1 zijn in de korte beschrijvingen van de regionale en sectorale projecten 2009-2010 ook per project de resultaten door de jaren heen weergegeven. Tabel 1: Ambitie en realisatie trajecten 2010, per project (account) naar traject (duaal of EVC), stand op 1 januari 2011 Duale trajecten Nr.

Account

A09001 A09005 A09006

Eindhoven

A09007

Friesland

A09008

Noordoost-Overijssel

500

A09009

West-Brabant

650

A09011

Den Bosch

1.159

A09012

Gelderse Vallei/Ede

350

A09013

Achterhoek

A09016

Deventer

A09017 A09019 A09022

Utrecht

A09029

In Bedrijf

A09031

Bouw

A09045

Zutphen/Apeldoorn

A09048

Twente

A09051

Zoetermeer

B09018

Noord-Veluwe

B09024

Amersfoort/Eemland

B09027

HBA

B09030

Rotterdam

B09034

STOOF

B09036

Groningen

B09040

Zuid-Limburg

B09044

Noord-Limburg/Venlo

B09049

Dordrecht

B09052

Tilburg

EVC-trajecten

Ambitie

Stand

%

Ambitie

Stand

%

Arnhem - Nijmegen

3.000

3.552

118

1.000

432

43

KC Handel

1.590

2.647

166

1.485

816

55

840

1.031

123

700

847

121

1.000

1.058

106

380

286

75

344

69

100

82

82

2.250

346

650

123

19

1.052

91

435

428

98

172

49

230

181

79

1.000

1.024

102

500

167

33

750

1.021

136

150

97

65

Flevoland

500

1.063

213

300

78

26

RijnGouwe

376

131

35

150

0

0

1574

2.948

187

480

103

21

5.500

2.273

41

0

0

0

2.000

2.895

145

400

31

8

840

853

102

200

309

155

962

858

89

688

1.040

151

600

533

89

200

19

10

300

348

116

400

92

23

800

783

98

300

66

22

1015

1.317

130

335

269

80

1570

1.418

90

370

163

44

880

1.130

128

340

237

70

700

490

70

275

59

21

3.050

3.773

124

750

412

55

800

583

73

175

103

59

450

988

220

450

62

14

900

1.452

161

250

98

39

33.656

37.987

113

11.693

6.600

56

Totaal

Bron Sandra van den Dungen (2011). Tijdelijke stimuleringsregeling leren & werken voor werkende jongeren zonder startkwalificatie, werkzoekenden en met werkloosheid bedreigden – kwantitatieve monitor 2010-2010 – resultaten 3e peiling . Utrecht: ecbo

De eerste tabel laat een zeer grote variatie zien in realisatie van aantallen duale trajecten ten opzichte van de ambitie: van 35% (131 trajecten) – tot 346% (2.250 trajecten); in absolute aantallen een variatie van 131 trajecten – 3.773 trajecten (Zuid-Limburg). Leren & werken; de balans opgemaakt, versie 1.0

ecbo

17

De EVC-trajecten laten eveneens een behoorlijke variatie in relatie tot de ambitie zien: van 0% (0 trajecten) tot 155% (309 trajecten). In absolute aantallen loopt de realisatie van EVC uiteen van 0 – 1.040 procedures (Twente). De verschillen in realisatie zijn niet alleen te verklaren door verschillen in economische ontwikkeling tussen regio’s en sectoren. Daarvoor lopen de realisaties teveel uiteen. Verschillen zijn zeker ook toe te schrijven aan verschillen in de kwaliteit van de samenwerking, de aanpak van de werving en de toeleiding van doelgroepen. Wanneer we de acht in 2010 geselecteerde regionale projecten vergelijken met de andere vijftien regionale projecten dan zien we opvallende verschillen in de gemiddelde realisatie van EVC. De geselecteerde projecten scoren 78% van de eigen ambitie, de andere vijftien 47%. Wat betreft de realisatie van duale trajecten scoren de overige vijftien projecten echter hoger dan de geselecteerde acht projecten (132% resp 104%). Tabel 2: Ambitie en realisatie trajecten 2010, per project (account) naar doelgroep, stand op 1 januari 2011 W Z/ M W B

W JZSK Ambitie

Stand

%

407

25

Ambitie w z/ m w b

Stand wz

A09001 Arnhem - Nijmegen 3

2.400

107

3.470

3.577

149

1.600

A09005 KC Handel

1.475

502

1.081

1.583

107

1.600

1.880 118

A09006 Eindhoven

1.290

146

1.377

1.523

118

250

355 142

Nr

Account

4

Stand Totale stand mw b w z/ m w b

% w z/ mw b

500

397

422

819

164

880

525

60

480

97

239

336

70

120

90

75

A09009 West-Brabant

1.100

1.639

615

2.254

205

200

119

60

A09011 Den Bosch

1.200

205

442

647

54

394

833 211

480

113

182

295

61

100

A09007 Friesland

A09008 Noordoost-Overijssel

A09012 Gelderse Vallei/Ede

58

58

1.500

320

854

1.174

78

0

17

0

A09016 Deventer

660

179

814

993

150

240

125

52

A09017 Flevoland

650

401

352

753

116

150

388 259

0

0

0

0

0

526

131

438 124

A09013 Achterhoek

A09019 RijnGouwe

25

A09022 Utrecht

1.700

1.535

1.078

2.613

154

354

A09029 In Bedrijf

5.500

2.217

56

2.273

41

0

A09031 Bouw

2.400

0

2.926

2.926

122

0

0

0

680

492

537

1.029

151

360

133

37

1.415

434

1.297

1.731

122

235

167

71

500

93

349

442

88

300

110

37 62

A09045 Zutphen/Apeldoorn A09048 Twente A09051 Zoetermeer

0

0

B09018 Noord-Veluwe

500

82

235

317

63

200

123

B09024 Amersfoort/Eemland 5

900

386

225

611

68

200

238 119

860

297

1.091

1.388

161

490

198

40

1.940

1.319

63

1.382

71

0

199

0

B09034 STOOF

880

635

585

1.220

139

340

147

43

B09036 Groningen

450

389

32

421

94

525

128

24

B09027 HBA B09030 Rotterdam

3

Het project Arnhem - Nijmegen heeft na de extra peiling op 1 december 2010 geen nieuwe trajecten aangeleverd. De feitelijke realisatie zal naar verwachting hoger liggen. 4 Het project Friesland heeft na de sluitingsdatum van de eindpeiling van 1 januari 2011 aangegeven dat zij meer trajecten hebben gerealiseerd dan dat zij daadwerkelijk hebben aangeleverd. 5 De feitelijke realisatie van EVC-trajecten ligt hoger bij het project Amersfoort-Eemland. Zij hebben na de eindpeiling van 1 januari 2011 nog 73 extra EVC-trajecten aangeleverd (hierbij is geen rekening gehouden met eventuele correcties). 18

ecbo


B09040 Zuid-Limburg

2.400

2.837

536

3.373

141

1.400

812

58

98

78

B09044 Noord-Limburg/Venlo

850

561

27

588

69

125

B09049 Dordrecht

450

372

118

490

109

450

560 124

B09052 Tilburg

800

793

499

1.292

162

350

258

74

33.960

16.548

19.502

106

11.389

8.537

75

Totaal

36.050

Bron Sandra van den Dungen (2011). Tijdelijke stimuleringsregeling leren & werken voor werkende jongeren zonder startkwalificatie, werkzoekenden en met werkloosheid bedreigden – kwantitatieve monitor 2010-2010 – resultaten 3e peiling . Utrecht: ecbo

Bovenstaande tabel geeft de resultaten weer naar doelgroepen voor de regeling van 20092010 (EVC- en duale trajecten samen). Ook hier zien we grote verschillen tussen projecten. Realisaties variëren van 0% tot 259% (Flevoland), in absolute aantallen scoort KC Handel erg hoog met 1.880 werkende jongeren zonder startkwalificatie. Wanneer we de resultaten in een taartdiagram weergeven, valt op dat het grootste bereik is gerealiseerd in met werkloosheid bedreigden (44%) en werkzoekenden (37%). Het bereiken van werkende jongeren zonder startkwalificatie blijft daarbij achter (19%). Enkele projecten verklaren hun lagere realisatie mede door de economische crisis (werkgevers zouden minder bereid zijn deze jongeren aan te nemen), maar dit is een wat merkwaardig argument voor projecten die specifiek zijn bedoeld om de gevolgen van de economische crisis te bestrijden. Figuur 1: het relatieve aandeel bereikte doelgroepen van sectorale en regionale projecten 2010

19%

Werkende jongeren zonder startkwalificatie

44%

Werkzoekenden

37%

Met werkloosheid bedreigden

Als we kijken naar de verdeling van doelgroepen in EVC- en duale trajecten (tabel 3) zien we een opvallend patroon. Werkende jongeren zonder startkwalificatie zitten voor 99% in duale trajecten en voor 1% in EVC-trajecten. De verklaring van projecten is dat deze doelgroep minder (werk)ervaring te verzilveren heeft en daardoor niet in aanmerking komt voor een EVC-traject. Bij de doelgroepen werkzoekenden zien we vrijwel eenzelfde verdeling (93% in duale trajecten en 7% in EVC-trajecten). EVC-trajecten worden -blijkens de tabel- met name ingezet voor de met werkloosheid bedreigde werknemers: duale trajecten (73%) en EVCtrajecten (27%). Van alle trajecten in 2010 zijn duale trajecten sterk in de meerderheid (85%); slechts 15% is een EVC-traject.


ecbo

19

Tabel 3: Verdeling van trajecten naar soort traject, per doelgroep, stand 1 januari 2011 W JZSK WZ MWB Totaal n % n % n % n % Duaal EVC

Totaal

8.494

99

15.312

93

14.181

73

37.987

85

43

1

1.236

7

5.321

27

6.600

15

8.537

100

16.548

100

19.502

100

44.587

100

Een belangrijke economisch-maatschappelijke doelstelling van leren & werken is, dat mensen de arbeidsmarkt betreden met minimaal een startkwalificatie. Dat versterkt hun arbeidsmarktpositie en maakt mensen minder kwetsbaar bij economische tegenwind. Wanneer we kijken naar het opleidingsniveau van de deelnemers in de trajecten valt op, dat de meeste trajecten zich inderdaad op niveau mbo 2 bevinden (43%), gevolgd door niveau 3 (26%) en niveau 4 (16%). Tabel 4: Verdeling aangeleverde januari 2011 W JZSK n % mbo 1 912 8 mbo 2 7.526 68 mbo 3 1.806 16 mbo 4 746 7 hbo 6 0 Totaal Gemiddeld

100

10.996

2,2

trajecten naar niveau, per doelgroep, stand 1 WZ

MWB

n

%

Totaal

n

%

n

%

2.916

17

2.804

14

6.632

14

6.734

38

6.294

32

20.554

43

4.668

27

6.266

32

12.740

26

2.809

16

4.067

21

7.622

16

397

2

222

1

625

1

17.524

100

19.653

100

48.173

100

2,5

2,6

2,5

Wanneer we kijken naar de leeftijdsverdeling (tabel 5) valt op dat de werkende jongeren zonder startkwalificatie merendeels (65%) vallen in de leeftijdscategorie 18-20 jaar. Er is een behoorlijke spreiding van leeftijd onder de doelgroep werkzoekenden: 61% zit in de leeftijdscategorie van 30 tot boven 49 jaar. Bij de doelgroep met werkloosheid bedreigden neemt dit percentage nog verder toe: hier bevindt zelfs 72% zich in de leeftijdscategorie van 30 tot boven de 49 jaar. Tabel 5: Leeftijdsverdeling deelnemers trajecten, per doelgroep, stand 1 januari 2011

W JZSK

WZ

MWB

Totaal

n

%

n

%

n

%

n

%

18-20

5.561

65

1.424

9

1.002

5

7.987

18

21-24

2.976

35

2.153

13

1.883

10

7.012

16

25-29

0

0

2.728

16

2.469

13

5.197

12

30-34

0

0

1.970

12

2.141

11

4.111

9

35-39

0

0

2.056

12

2.433

12

4.489

10

40-44

0

0

2.179

13

2.869

15

5.048

11

45-49

0

0

2.039

12

2.913

15

4.952

11

>49

0

0

1.999

12

3.792

19

5.791

13

8.537

100

16.548

100

19.502

100

44.587

100

Totaal Gemiddeld 20

20,4

35,7

ecbo

38,9

34,2


De gemiddelde leeftijd van de deelnemers is 34 jaar. De werkende jongeren zonder startkwalificatie zijn gemiddeld wat jonger (20 jaar) dan de werkzoekenden (36 jaar) en de met werkloosheid bedreigden (39 jaar). Dit hangt samen met het gevolgde doelgroepenbeleid in de regeling. In de trajecten voor werkzoekenden en met werkloosheid bedreigden is een mooie spreiding van leeftijd te zien van 21 tot ouder dan 49 jaar. Als we kijken naar de deelname aan de trajecten naar sector (tabel 5) is duidelijk dat de meeste trajecten gericht zijn op de sector Techniek (42%), gevolgd door Economie & Dienstverlening (29%) en Zorg & Welzijn (26%). Daarmee zijn de trajecten gericht op acute tekortsectoren (Techniek en Zorg & Welzijn) en op toekomstige arbeidskrapte (al deze sectoren). Tabel 6: Verdeling trajecten naar sector, per doelgroep, stand 1 januari 2011 W JZSK WZ MWB Totaal n % n % n % n % Zorg & Welzijn

1.162

14

5.378

39

3.730

22 10.270

26

Economie & Dienstverlening

3.035

36

4.265

31

4.279

25 11.579

29

Techniek

51 16.770

42

4.182

49

3.730

27

8.858

Groen

135

2

302

2

442

Totaal

8.514

2.4.1

100 13.675

100 17.309

3

879

2

100 39.498

100

Uitvoeringsaspecten en verduurzam ing

In de vergelijking van regionale en sectorale projecten is te zien dat de sectorale projecten beter presteren op de realisatie van duale trajecten (142 resp 122%). De realisatie van EVC verschilt daarentegen nauwelijks tussen sectorale en regionale projecten en blijft over de gehele linie fors achter (53% resp 55%). De hoge realisatie van aantallen duale trajecten in de sectoren en de regio’s kan verklaard worden door het feit dat beroepsbegeleidend leren in beide contexten een bekend fenomeen is. De wat hogere realisatie in de sectoren heeft mogelijk te maken met een sterk eigenaarschap en urgentiebesef voor leren & werken voor de eigen werknemers in combinatie met korte lijnen in de sector, waardoor snel gehandeld kan worden. EVC is daarentegen een vorm van dienstverlening die redelijk nieuw en nog sterk in ontwikkeling is. Mede om die reden en naar aanleiding van signalen van de Inspectie van het Onderwijs heeft de overheid in 2010 het initiatief genomen voor het Actieplan Kwaliteit van EVC (zie ook www.kenniscentrumevc.nl). Dat plan is gericht op professionalisering van de actoren, de ontwikkeling van tools en de organisatie van werkconferenties. Het Actieplan is met name gericht op publieke en private aanbieders van EVC (als individuele organisaties). Uit het gegeven, en dus de noodzaak van dit Actieplan, kunnen we afleiden dat verduurzaming van EVC bij aanbieders nog een punt van aandacht is. Dat zal ook gelden voor de dienstverlening EVC vanuit de samenwerkingsverbanden. Eind 2010 tekenen zich in de regionale en sectorale projecten de volgende ontwikkelingen af in de samenwerking bij de uitvoering. We gebruiken opnieuw de fasering uit het eerder genoemde INK-model; in de kaders geven we voorbeelden uit de projecten: • Van samenwerking in activiteiten/producten naar samenwerking in processen. • Van samenwerking in processen naar samenwerking van systemen. • Van systeemsamenwerking naar ketensamenwerking.


ecbo

21

Van product- naar processamenwerking. De dienstverlening van samenwerkende partijen bestaat uit een optelsom van de afzonderlijke diensten en producten van de partners (ieder doet zijn eigen ding, men spreekt elkaar niet aan op de kwaliteit van de dienstverlening). Soms zijn er eerste – voorzichtige - aanzetten om processen binnen en tussen partijen af te stemmen. Regio Friesland: de projectdoelen zijn operationeel geformuleerd en hebben vooral betrekking op het realiseren van aanbod (niet op de ontwikkeling van het netwerk): - Zo dicht mogelijk bij de doelgroep komen (inzet mobiel loket Leren & werken). - EVC (of alternatieven) en Scholing op maat voor jongeren. - Werkgevers uitdagen om jongeren tot leren te verleiden. - Partnerships ontwikkelen met anderen om meer leden van de doelgroep te bereiken. In deze formule is bijvoorbeeld als antwoord op de recessie een mobiel leerwerkloket ingericht; een omgebouwde touringcar die in de provincie lokaal dicht bij de doelgroepen kan komen en drempels tot bemiddeling en scholing verlaagt. Uit de opmerkingen over de verdere ontwikkeling van de samenwerking wordt duidelijk, dat het netwerk aarzelt over de koers: uitbreiding (provinciebrede aanpak en betrokkenheid) of de aanpak doorontwikkelen en investeren in verbeteren van operationele processen in het huidige partnerschap? Regio Utrecht: het project leren & werken is ontstaan uit een langer bestaande samenwerking tussen roc’s en arbeidsvoorziening. Een evaluatie bracht het inzicht dat een fysiek leerwerkloket effectiever zou zijn dan langs meerdere wegen werken. Dit loket is tot stand gekomen op de stedelijke UWVlocatie. Het resultaat van het contact tussen het project en UWV (werkcoaches en klantmanagers) is optimalisering van de werving volgens een samenhangend concept. Voor de werving van leerwerkarrangementen van het leerwerkloket is een accountmanager aangesteld die bij werkgevers kandidaten zoekt. Deze wordt daarin ondersteund door het werkgeversservicepunt van het UWV. De (20) accountmanagers van dit servicepunt geven mogelijkheden voor leerwerktrajecten bij werkgevers door. De accountmanager werft ook door regelmatig bezoek aan de jongerenloketten om te bespreken welke jongeren kandidaten zijn voor leerwerkarrangementen. Bovendien kennen de arrangementen weinig uitval en leiden de arrangementen tot de gestelde doelen .Via het UWV worden meer mensen aangedragen voor trajecten en de (op)scholingscursussen van de roc’s. Sector Handel:het project is succesvol in het bereiken van werkende jongeren zonder startkwalificatie. Verklaringen voor dit succes zijn volgens het project dat de kenniscentra makkelijk bij werkgevers aan tafel komen; ze worden gezien als betrouwbare partner. Het lukt de adviseurs – die specifiek voor de projectdoelstellingen zijn aangetrokken- om in gesprek te komen over HR-beleid en de ondernemers te verleiden tot actie. Het helpt daarbij dat de Kenniscentra de werkgevers, vooral MKB ondernemers in de detailhandel, kunnen ‘ontzorgen’ door het aanbieden van maatwerk. Deze doelgroep zou niet makkelijk bereikt zijn via Leerwerkloketten en Werkpleinen, omdat werkgevers in deze branches niet zelf de gang daarheen maken.

Van proces- naar systeemsamenwerking. Voor de ontwikkeling van de samenwerking in de uitvoering betekent dit dat niet het aanbod centraal staat, maar de vraag en dat werkprocessen op dit principe zijn ingericht; de samenwerking vindt niet meer plaats vanuit afzonderlijke instellingen, maar door een samenwerkend team; er is meer aandacht voor de informatievoorziening en voor de communicatie tussen samenwerkingspartners; men overweegt om van afzonderlijke registratiesystemen over te gaan naar een gezamenlijk

22

ecbo


registratiesysteem (voor het volgen van contacten met bedrijven en deelnemers); partners treden naar buiten voor het gemeenschappelijke doel en niet voor de eigen organisatie. Regio Zuid Limburg: door de integratie van de leerwerkloketten is een hecht team ontstaan waarvan de leden op elkaar zijn ingespeeld. Het team laat zich niet snel afleiden door externe ontwikkelingen (in de organisaties, bezuinigingen, wijzigingen in het overheidsbeleid) en focust op het verbinden van vraag en aanbod. De vraag is uitgangspunt. Werkprocessen en deskundigheden zijn hierop beoordeeld. En er zijn acties uitgevoerd ter verbetering: scholing, een gerichte selectie van medewerkers en acties ter verbetering van de samenwerking. Deze aandacht heeft vruchten afgeworpen; de belangen van bedrijven zijn in het vizier gekomen. Ook doet men onderzoek onder werkgevers naar hun oordeel over de kwaliteit van de dienstverlening. De samenwerking is inmiddels zo ver gevorderd dat de werkprocessen zijn ingericht op het centraal stellen van de vraag. Bij het leveren van een passend aanbod geeft de prijs - prestatie verhouding de doorslag. Als een concurrerende aanbieder (binnen of buiten het samenwerkingsverband) een beter aanbod heeft, krijgt deze de opdracht. Dat was wennen, maar alle partners realiseren zich dat deze werkwijze op lange termijn het beste rendeert. Regio Eindhoven: werven gebeurt aan de hand van een checklist met vragen over vacatures, opleidingsniveaus, enz. Vacatures worden bij het UWV neergelegd, vragen over opleiden bij het roc, etc. De contactpersoon heeft contact en overlegt met de andere partners, afhankelijk van de gevraagde dienstverlening. Men noemt dit de coördinerende werkgeversbenadering. Het lukt nog niet altijd om zo op te trekken want elke organisatie wil ook zijn eigen gezicht laten zien. De minimale afspraak is dat als iemand bij een bedrijf is, ook wordt gesproken over zaken die in het belang zijn van andere organisaties. Deze informatievoorziening kan worden verbeterd. Afspraken worden wel vastgelegd en er wordt verwezen naar andere partijen, maar nog onvoldoende is bekend wanneer iemand bij een bedrijf is geweest en wat daar besproken is. Ook kunnen onderlinge contacten verbeterd worden. Je zou elkaar snel moeten kunnen bereiken om de gevraagde informatie te krijgen. Regio Gelderse Vallei: In de uitvoering van trajecten worden verschillende fasen doorlopen. In de eerste fase wordt de doelgroep bepaald en in kaart gebracht. Na werving worden kandidaten geselecteerd voor duale of EVC-trajecten. Vervolgens worden individuele trajecten beschreven. Voor de uitvoering van die trajecten wordt een opleiding en/of een bedrijf/instelling aangetrokken. In de uitvoering zijn inmiddels veel combinaties in bijdragen van organisaties gemaakt. Een voorbeeld is een combinatie van opleidingsaanbieders, UWV en gemeente, Calibris, roc A12 en zorginstellingen in de opzet van een traject om allochtone vrouwen op te leiden voor een baan in de zorg. Voor dit soort trajecten worden aparte projectgroepen samengesteld van mensen uit de verschillende organisaties. Opleidingstrajecten zijn maatwerk. De mogelijkheid van maatwerk vindt men ook de kracht van het project, zij het dat over dit maatwerk per traject onderhandeld moet worden. ‘Niet altijd is het verzorgen van maatwerk voor docenten vanzelfsprekend’. Regio Arnhem - Nijmegen: als belangrijkste resultaat van de aanpak en benadering is dat het samenwerkingsverband de stresstest van een groot en complex project (NXP) goed heeft doorstaan. Hier heeft men veel van geleerd. Er ontstond een goede dynamiek tussen de private organisatie en publieke partijen, er zijn goede oplossingen voor individuele werknemers gevonden. Een leerpunt was dat het bedrijf nauwelijks op de hoogte was van de samenstelling van het eigen personeelsbestand. Men wist niet dat 85%van het personeel geen startkwalificatie had. Men heeft hiervan geleerd dat inzicht in het personeelsbestand erg helpt bij het definiëren van problemen en het vinden van oplossingen.


ecbo

23

Sector Bouw: het project bouwt voort op een stevige infrastructuur voor EVC- en duale trajecten die reeds in eerdere leren & werken projecten is ontwikkeld. Kwaliteit is in handboeken, werkprocessen en keurmerken geborgd (ISO en kwaliteitscode EVC). EVC- is opgenomen in de cao. Voor het praktijknabij werken zijn onder sectoraal projectmanagement regionale steunpunten ingericht. Nieuw is met name de doelgroep: met werkloosheid bedreigden als gevolg van de economische crisis en zijn weerslag daarvan op de productiviteit in de bouw. Ook nieuw is het ontwikkelen van scholingsaanbod onder het niveau van de kwalificerende scholing. Gezien het lage opleidingsniveau van de deelnemers in het acoproject is modulaire bedrijfstakscholing ontwikkeld, die afgesloten wordt met een certificaat. Bij doorgroei kunnen deze mogelijk opstap zijn voor wettelijke kwalificering. Sector Ambachten/HBA: het project is ingekaderd in breder bestuurlijk beleid gericht op de ambachtseconomie en ontwikkeling van vakbekwaamheid en sluit goed aan op andere imago- en promotieactiviteiten van het HBA. Het project is vervolgens georganiseerd in deelprojecten voor subbranches (in totaal zeven). Daarmee wordt enerzijds ruimte geboden voor ontwikkeling van een aanpak, waarmee men in de specifieke subbranches na afloop van het project op eigen kracht verder kan. Anderzijds worden -door de ondersteuning van de deelprojecten en werkgroepen door de landelijk projectleider van het HBA- de collectieve doelen en resultaten bewaakt.

2.4.2

Uitvoeringsaspecten en verduurzam ing

Eén van de verklaringen voor de achterblijvende realisatie van EVC–trajecten ligt in het gegeven dat deze dienstverlening nog sterk in ontwikkeling is. Roc’s, Kenniscentra, brancheorganisaties en private partijen hebben de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in de ontwikkeling van EVC-procedures en in het verkrijgen van een status als erkende aanbieder. Maar dat is niet zonder slag of stoot gegaan. Aanbieders van EVC moeten voldoen aan de kwaliteitscode EVC. Dat betekent dat er niet alleen gekeken wordt naar de kwaliteit van de procedures, maar ook naar de kwaliteit van assessoren en begeleiders, de kwaliteitszorg en het eindresultaat: het Ervaringscertificaat. Het is zeer de vraag in hoeverre aanbieders dit proces van zoeken en ontwikkelen hebben gedeeld met hun partners in het samenwerkingsverband. Mogelijk heeft men daar de indruk gewekt dat alles op orde is. Van ketensamenwerking is echter pas sprake als partners eigen diensten op orde hebben en/of in staat zijn zwakten bespreekbaar te maken. De monitor leert dat EVC nog niet overal goed begrepen wordt (ook niet door degenen die de werving moeten verzorgen) of als complex wordt ervaren. Ook zijn er problemen met de verzilvering van Ervaringscertificaten bij sommige onderwijsinstellingen. We zien echter ook, dat er projecten zijn met opvallend hoge resultaten op het gebied van EVC, zoals in Twente waar gewerkt wordt met een EVC-makelaar die zich specifiek richt op het werven voor EVC. Er is dus wil, inzet en deskundigheid nodig om van EVC een succes te maken. Dan kan EVC zich ontwikkelen tot volwaardig arbeidsmarktinstrument. Uit onderzoek van ProfitWise voor de Projectdirectie Leren & Werken (2011) onder 72 organisaties en meer dan 1000 deelnemers en stakeholders blijkt, dat: • Minimaal 40% van degenen die een EVC-procedure hebben gevolgd daarna doorgaan met een (verkort) opleidingstraject om een diploma te behalen. • Voor EVC als eigenstandig loopbaaninstrument nog veel terrein te winnen is. Rendement wordt vooral behaald op basis van een gemeenschappelijke inspanning van werknemer en werkgever. Op grond daarvan doen de onderzoekers een beroep op sociale partners om deze functie van EVC te versterken.

24

ecbo


circa 30% van de kandidaten een EVC-traject niet afrondt met een Ervaringscertificaat of diploma. Als dit laatste gegeven ertoe leidt dat men niet actief aan de slag gaat met de eigen loopbaan (of zelfs gedemotiveerd raakt), betekent dit dat degenen die verantwoordelijk zijn voor de werving en intake voor EVC extra zorgvuldig moeten zijn in het verstrekken van adequate informatie over EVC en verwachtingen bespreekbaar moeten maken over inspanningen en uitkomsten. Werving voor EVC alleen om aantallen te halen is contraproductief. •

In de onderzoeken zijn door de projecten sterke punten in de uitvoering benoemd zoals: men vindt elkaar in een pragmatische uitvoering, een gedeelde attitude van aanpakken en doen; er is een netwerkstructuur die een snelle koppeling van partners aan (sub) regionale vraagstukken mogelijk maakt; men kan elkaar ook in de uitvoering aanspreken op de kwaliteit van de samenwerking; er is onderling vertrouwen en een goede overlegstructuur; er is een sterke en verbindende projectleider; alle partners hebben vertrouwen in de projectleider als neutrale makelaar; er is een formule ontstaan voor verdeling van werk die voor alle betrokkenen meerwaarde heeft; het project is erin geslaagd om bedrijven in de regio als (EVC-)ambassadeur in te schakelen; er is een geslaagde wervingsstrategie die gedeeld wordt door alle partijen; er vindt een goede voorselectie van kandidaten plaats en er worden kwalitatief goede en aansluitende trajecten geboden. Tegenover projecten met sterke punten zijn er ook projecten die nog worstelen met zwakke punten in de uitvoering: een werkwijze die steeds opnieuw in het hier en nu moet worden ‘uitgevonden’; het Ervaringscertificaat wordt niet erkend door kwalificerende instellingen; onderwijsinstellingen zijn niet in staat maatwerk te leveren; leden stellen eigen belang boven het collectief belang; ambities van de samenwerking worden niet voldoende gedragen binnen de afzonderlijke partners.

2.5

Totaaloverzicht stimuleringsregelingen en kwantitatieve resultaten In de periode 2005 – 2010 zijn in drie regelingen leerwerktrajecten tot stand gekomen. Deze zijn steeds gemonitord door het ecbo. De eerste van deze regelingen liep in de periode 2005-2007. Onder deze regeling, de Tijdelijke stimuleringsregeling leren & werken 20052007, zijn 44.162 leerwerktrajecten gerealiseerd. Onder de tweede regeling, de Tijdelijke stimuleringsregeling leren & werken 2007 die een looptijd had tot eind 2009, hebben 47 sectorale en regionale samenwerkingsverbanden subsidie gekregen om circa 40.000 leerwerktrajecten te realiseren. Op 31 december 2009 bleek deze ambitie met een totaal van 57.497 leerwerktrajecten ruimschoots gehaald te zijn. Vooral de realisatie van duale trajecten (45.984; 197% realisatie) is boven verwachting. De realisatie van EVC-trajecten is daarentegen onder de ambitie gebleven (11.513 EVC trajecten; 66% realisatie). Medio 2009 is aan 28 van de 47 in de voorafgaande periode opgerichte samenwerkingsverbanden subsidie toegekend voor het realiseren van in totaal 45.349 leerwerktrajecten onder de Tijdelijke stimuleringsregeling voor met werkloosheid bedreigden, werkzoekenden en werkende jongeren zonder startkwalificatie. Deze regeling


ecbo

25

had een looptijd tot eind 2010. Deze ambitie is eind 2010 met 44.587 trajecten vrijwel gerealiseerd. De doelstelling van alle regelingen samen was het realiseren van 125.000 leerwerktrajecten. De eindstand komt per 31 december 2010 uit op 146.246 (117%). Daarmee is de kwantitatieve ambitie (doelstelling 1) gerealiseerd. Tabel 6: totaal realisatie leerwerktrajecten over de gehele projectperiode 20052010 Ambitie

Tijdelijke

Tijdelijke

Tijdelijke

Realisatie

stimuleringsregeling



totaal

leren & werken 2005-

leren & werken

voor met werkloosheid

2007

2007

bedreigden, werkzoekenden en werkende jongeren zonder startkwalificatie

125.000

44.162

57.497

44.587

146.246 (117%)

2.5.1

Conclusies

De totaalambitie van de Projectdirectie Leren & Werken is in termen van leerwerktrajecten in ruime mate behaald. Binnen elke regeling waren echter afzonderlijke ambities geformuleerd voor EVC- en duale trajecten. Elders is al aangegeven dat de resultaten op EVC gebied zijn achtergebleven; we hebben daar ook een aantal verklaringen voor genoemd. Een andere nog niet genoemde- verklaring kan zijn dat het formuleren van een totaalambitie kan bijdragen aan het kiezen voor trajecten die makkelijker te realiseren zijn (de duale trajecten) en minder te investeren in het werven voor trajecten waarvan de dienstverlening nog niet op orde is of meer uitleg nodig heeft.

26

ecbo


3

Conclusies: succesfactoren en leerpunten voor verduurzaming De centrale onderzoeksvraag in de analyse van de regio en de sectorale projecten is die naar de factoren die ertoe bijdragen dat een projectpartnerschap zich ontwikkelt tot een duurzaam samenwerkingsverband. De analyse van de projecten in het voorafgaande hoofdstuk en ook het onderzoek onder niet-meer gesubsidieerde verbanden bieden aanknopingspunten voor het antwoord op deze vraag: wat zijn leerpunten en succesfactoren ten aanzien van: • Verduurzaming van bestuurlijke samenwerking. • Verduurzaming van de organisatie van leren & werken. • Verduurzaming van de uitvoering en taakverdeling van leren & werken. We geven eerst enkele conclusies op hoofdlijnen, vervolgens de succesfactoren en sluiten af met leerpunten en een slotconclusie ten aanzien van de centrale onderzoeksvraag.

3.1

Het algemene beeld Als we het verloop van de kwantitatieve resultaten door de jaren heen (zie bijlage 1) combineren met het beeld van de projecten in termen van bestuurlijke samenwerking, de organisatie van leren & werken en de uitvoering en taakverdeling van leren & werken, zien we dat er nauwelijks relaties te leggen zijn tussen de kenmerken van projecten en de resultaten van projecten. Samenwerkingsverbanden hebben kwantitatieve doelen (aantallen EVC en duale trajecten) en kwalitatieve doelen (duurzame infrastructuur, bestuurlijk en in de uitvoering). Beide type doelen zijn in de praktijk met wisselend succes gerealiseerd. We zien bestuurlijke samenwerkingsverbanden met een lage kwantitatieve realisatie, maar wel met een duurzame samenwerking en we zien bestuurlijke verbanden met een hoge kwantitatieve realisatie, die geen duurzame samenwerking hebben gerealiseerd. Deze korte en lange termijn doelen liggen dus niet per definitie in elkaars verlengde. Veel projecten laten in termen van behaalde resultaten een wisselend patroon zien. Je zou kunnen verwachten dat oefening kunst baart (leren van eerdere ervaringen, realistischer ambities, efficiëntere werkprocessen, betere kennis van samenwerkingspartners) en de prestaties geleidelijk beter worden (in relatie tot de ambities). Argumenten dat door de crisis prestaties achterblijven zijn weinig overtuigend als (de door het project zelf geformuleerde) projectinspanningen er juist op gericht zijn de gevolgen van de crisis te bestrijden; de crisis is geen (onverwachte) tegenvaller voor een project maar een aanleiding tot het project. Verder blijkt er geen duidelijke relatie te zijn tussen de projectorganisatie en de prestaties. Illustratief is de vergelijking van het project Eindhoven met het project Rijn Gouwe. Waar het ene project (Eindhoven) aan het begin staat van het ontwikkelen van een netwerk waarin niet alleen informatie wordt uitgewisseld, maar waarin de gezamenlijke en gedeelde ambities transparant zijn, is het andere project (Rijn Gouwe) al bezig met het formuleren van gedeelde ambities die door de participerende organisaties in hun staande organisatie worden overgenomen. Het ontwikkelstadium zegt echter niet veel over de resultaten, die in Eindhoven gemiddeld hoger liggen dan in Rijn Gouwe. In absolute aantallen liggen niet alleen de resultaten, maar ook de ambities van Eindhoven hoger. Een vergelijking van de


ecbo

27

ambities is echter minder interessant, omdat het bepalen van de hoogte van de ambitie de verantwoordelijkheid is van het project zelf. Indicatief voor het succes van een project is eerder de mate waarin deze zelfgekozen ambitie is gerealiseerd. Dit is een indicatie voor . de mate waarin projectpartners erin zijn geslaagd werkprocessen te richten op het realiseren van hún ambitie . Deze constatering is niet zonder betekenis. De aanname van de Projectdirectie is dat – zoals hierboven is weergegeven - het gezamenlijk afspreken van een ambitie in een project/ samenwerkingsverband een gevoel van urgentie (sense of urgency) oproept. De afspraak om een bepaalde ambitie te realiseren is een concrete aanleiding om aan de slag te gaan. Door verantwoordelijkheid te nemen voor een resultaat moet een project werken én leren. In sociaal oogpunt leert men elkaar beter kennen en in organisatorisch oogpunt worden werkprocessen op elkaar afgestemd. De volgende stap is dan om na te denken over een gezamenlijke toekomst. In de praktijk blijkt dat deze doelen (samen verantwoordelijkheid nemen voor een ambitie, het gezamenlijk ondernemen van acties in het gezamenlijk inrichten van werkprocessen en het aangaan van duurzame samenwerking) niet automatisch in elkaars verlengde liggen. Kwantitatieve projectresultaten zijn geen indicatie voor de kwaliteit en intensiteit van de samenwerking. En evenmin een garantie voor een duurzame gezamenlijke toekomst; men kan veel trajecten gerealiseerd hebben maar toch besluiten de samenwerking niet voort te zetten. Die garantie is van een combinatie van vele factoren afhankelijk. In de volgende paragrafen (3.2 en 3.3) zetten we ze op een rij. Wat zeggen de cijfers wel? In het laatste programma (2009-2010) zijn de resultaten teruggelopen, zij het dat ook dan de meerderheid van de projecten (17 van de in totaal 28 projecten) meer dan 100% van hun duale ambitie realiseert. De realisatie van EVC blijft in het algemeen achter bij de realisatie van duale trajecten. Toch zijn er in 2010 ook projecten die boven 100% van de ambitie realiseren: Eindhoven (121%), Twente (151%) en Zutphen/Apeldoorn (155%). In het geval van de EVC-trajecten is de verklaring terug te voeren op de aanpak. In deze projecten is de acquisitie en werving voor EVC specifiek op deze dienst toegesneden. Verder zien we dat EVC resultaten vooral achterblijven in projecten waar men zich in 2010 meer heeft gericht op de werkende jongeren zonder startkwalificatie. Een duidelijk voorbeeld van een ontbreken van een heldere doel-middel relatie. Immers, bij de aanvang van het project kon al verwacht worden dat deze doelgroep over het algemeen over onvoldoende (werk)ervaring beschikt om in EVC te ‘verzilveren’.

3.2

Zeven succesfactoren voor leren & werken In deze paragraaf presenteren we zeven succesfactoren voor leren & werken. Ze zijn ook gepresenteerd op de eindconferentie van PLW op 15 december 2010. Deze factoren zijn gedestilleerd uit de analyse van alle projecten (regionale projecten, sectorale projecten en niet-meer gesubsidieerde verbanden). Uit de projectanalyse komt naar voren dat deze factoren in alle projecten teruggevonden kunnen worden, zij het niet overal in even sterke mate. Hun relevantie voor nieuwe projecten ligt in de mogelijkheid ze te gebruiken als referentiekader om ambities te formuleren en verbeterpunten in kaart te brengen bij de voortzetting of doorstart van leren & werken in een sector of regio. We presenteren ze met de kanttekening dat deze factoren weliswaar belangrijk zijn voor het slagvaardig opereren

28

ecbo


voor het creëren van toegevoegde waarde voor een regio of sector, maar dat verduurzaming van de samenwerking niet alleen van deze factoren afhankelijk is. De factoren verwijzen naar de interne organisatie van projecten (bestuurlijk vermogen, organisatie en uitvoering van de samenwerking), maar verduurzaming hangt ook af van externe ontwikkelingen, zoals nieuwe beleidskeuzen, subsidiemogelijkheden en de opkomst van andere aanbieders op de markt van leren & werken.

3.2.1

Leren & w erken heeft een voedingsbodem en een visie

In alle onderzoeken (onderzoek naar de regionale en sectorale projecten en naar niet meer gesubsidieerde verbanden) zien we dat een belangrijke succesfactor voor verduurzaming ligt in het gegeven, dat het project leren & werken zijn basis vindt in reeds bestaand arbeidsmarktbeleid van bijvoorbeeld een regionaal6 of , sectoraal samenwerkingsverband. De regeling geeft aan dat beleid een extra impuls en heeft in een enkel geval de samenwerking gered. Men tekent in op de regeling omdat deze bestaand beleid ondersteunt en versterkt. Samenwerking is gestoeld op een visie en collectieve ambitie van partijen op bestuurlijk én uitvoerend niveau (overheid, ondernemers, onderwijs): de arbeidsmarkt – en niet een particuliere belang - staat centraal; de korte en lange termijn behoefte van werkgevers aan gekwalificeerd personeel. Men deelt het inzicht dat door afstemming van diensten op die vraag in (keten)samenwerking en netwerkvorming toegevoegde waarde ontstaat. Nieuw is de sterkere aandacht voor het belang van EVC en kwalificerende scholing om tegemoet te komen aan de vraag naar bekwaam personeel door werkgevers.

3.2.2

Leren & w erken heeft een identiteit en bindend verm ogen

Leren & werken heeft een eigen identiteit. Voor het creëren van betrokkenheid kan op deze identiteit een beroep worden gedaan; deze verbindt en versterkt. In de regionale samenwerkingsverbanden wordt identiteit en verbindend vermogen vaak gevonden in de – zelfbenoemde - specifieke geografische ligging, de specifieke arbeidsmarkt, een culturele identiteit, al bestaande sociale netwerken of gemeenschappelijke belangen. In de sectorale initiatieven wordt identiteit en bindend vermogen gevonden in kenmerken van de sector en een in de sector gedeeld belang. Bijvoorbeeld het verhogen van de scholingsgraad van werknemers in de sector of het aantrekkelijker maken van het werken in de sector. Deze binding bevordert eigenaarschap; een belangrijke motivator voor samenwerking. Het opleggen of implementeren van landelijke doelstellingen met voorbijgaan aan eigenaarschap werkt niet. Identiteit en bindend vermogen zijn ook een basis voor uitstraling (impact door visie, doelen, resultaten en betrokkenheid op niveau), zichtbaarheid (impact door communicatie en een label of logo) en het appèl op anderen.

3.2.3

Leren & w erken kent sterke schakels

In alle typen projecten zien we dat een belangrijke conditie voor duurzaamheid ligt in sterke schakels tussen het bestuurlijk en uitvoerend niveau. Er is een krachtig bestuur, een sterke voorzitter en een relevant partnernetwerk. Een sterke en onafhankelijke projectleider fungeert als intermediair (‘pitbull’, ‘trek- en duwkracht’, ‘bindend vermogen’). De projectleider spreekt partners aan op inspanningsverplichtingen, maakt resultaten transparant, is aanjager van inhoudelijke discussies, ondersteunt en checkt waar nodig, stuurt op collectieve doelen en samenwerking en stimuleert openheid. Er is vertrouwen tussen het bestuurlijk niveau en de projectleider, tussen de projectleider en de uitvoering 6

Bijvoorbeeld een RPA (Regionaal Platform Arbeidsmarkt), een POA (Platform Onderwijs Arbeidsmarkt), een POWI (Platform Onderwijs Werk Inkomen) of een REKO+ .


ecbo

29

(goede, maar wel zakelijke relaties). Er is herkenbaar beleid, er wordt gestuurd en bijgestuurd op basis van arbeidsmarktinformatie, voortgangsgegevens en transparantie van resultaten. Er is regie op de schakels vanuit collectieve ambities en niet vanuit (particuliere belangen van) organisaties en er is een aanspreekcultuur: ‘Niet leveren is einde samenwerking.’ Sterke schakels krijgt men niet cadeau, maar moeten gesmeed worden door steeds opnieuw te investeren in de interne en externe relaties. Vertrouwen in samenwerking moet groeien. Dat kost tijd en vraagt langdurige betrokkenheid van bestuurders en projectleiders. In projecten die niet verduurzaamd zijn, ontbreekt het doorgaans aan deze schakels of is een projectleider niet in staat de processen tussen de verschillende niveaus te masseren, is de projectleider alleen voor het project aangetrokken (geen ‘roots’ in de regio/in de samenwerking) of domineren individuele belangen van afzonderlijke partijen. Opvallend is dat leren & werken het in grote steden minder goed doet. Een mogelijke verklaring is dat daar meer bestuurlijke drukte is en er al veel samenwerkingsverbanden zijn. Belangen zijn door grotere complexiteit en grotere versnippering niet makkelijk te bundelen.

3.2.4

Leren & w erken stoelt op urgentiebesef

De onderzoeken leren dat het besef van de noodzaak van open bijscholing voor duurzame inzetbaarheid en kwaliteit van de economie groeit. In sectorale projecten speelt op de achtergrond mee dat men via scholing het imago van de sector wil verhogen: ’Dit is niet zomaar een bedrijf, maar een professioneel bedrijf dat vakmanschap hoog in het vaandel heeft staan.’ Het work-first principe maakt plaats voor kwalificerende scholing, omdat dit meer kans biedt om niet alleen werk te krijgen, maar ook aan het werk te blijven. Maar ook groeit het besef dat een startkwalificatie als basisniveau voor werk niet voor iedereen haalbaar is en moeilijker bereikbaar wordt als hogere eisen aan algemene vaardigheden worden gesteld. Urgentie zit ook in het besef bij tekortsectoren dat door ontgroening, vergrijzing en imagoproblemen (techniek) ze zich meer moeten richten op zij-instroom en instroom van andere doelgroepen aan de onderkant en doorstroom van zittend personeel. In de verschillende projecten zien we dat meer scholingsbereidheid ontstaat bij betrokken (organisaties van) werkgevers en werknemers, ‘al moet dit bij de achterbannen nog wel eens bevochten worden’. Het urgentiebesef neemt toe met de erkenning dat samenwerking een voorwaarde is om deze doelen te realiseren.

3.2.5

Leren & w erken leert zelf ook

De stimuleringsregeling is een belangrijke aanjager geweest van het leren samenwerken van partijen die elkaar voorheen niet kenden en voor de ontwikkeling van nieuwe aanpakken en instrumenten. In de projecten tekenen zich vernieuwingen af op de volgende terreinen: Kennisdeling

Samenwerking tussen verschillende partijen leidt tot kennisdeling over elkaars

in de projecten

taken en rollen en ontdekking van de meerwaarde van complementaire samenwerking. Incidenteel is deskundigheidsbevordering en het leren over de samenwerking zelfs een expliciet doel. Idealiter ontwikkelt een samenwerkingsverband het vermogen om zelf te bepalen hoe het aan middelen kan komen voor de eigen doelen en hoe deze middelen het best ingezet kunnen worden.

Kennisdeling

De Projectdirectie heeft landelijke bijeenkomsten voor informatie en kennisdeling

regionaal/landelijk

georganiseerd. Deze zijn erg gewaardeerd vanwege de inhoudelijke uitwisseling en ook omdat daarin snel nieuwe informatie beschikbaar kwam over subsidies en

30

ecbo


maatregelen. In enkele regio’s wordt kennisdeling tussen samenwerkingsverbanden nu op regionale/provinciale schaal voortgezet. De wens leeft dat de rijksoverheid voor regio-overstijgende thema's incidenteel landelijke bijeenkomsten blijft organiseren. Werving en

Met name de integrale werkgeversbenadering is in vrijwel alle projecten een

vraagarticulatie

ambitie: vraag werkgever is leidend, sluitende aanpak, één contactpersoon. Hierin zijn stappen gezet, maar is nog optimalisering mogelijk.

Diensten

Ontwikkeling van EVC, meer flexibiliteit in scholingstrajecten, extra begeleiding,bedrijfstakscholing als startkwalificatie niet haalbaar is, niet-schoolse aanpakken voor generieke vaardigheden.

Informatie

Delen van arbeidsmarktinformatie, registratie voortgang, een gezamenlijk crmsysteem. Het streven is gemeenschappelijkheid, maar de praktijk is niet altijd zover.

Organisatie

In vrijwel alle regionale en sectorale projecten is er wisselende ervaring in de samenwerking met partners. Samenwerking met het UWV WERKbedrijf wordt soms beperkt door het imago van het UWV als voorziening voor werkzoekenden. De samenwerking met de Kenniscentra Beroepsonderwijs Bedrijfsleven blijft soms hangen in een beperking tot de wettelijke taken. De samenwerking met het publieke beroepsonderwijs wordt soms ervaren als minder flexibel en vraaggericht. Ondanks de wisselende ervaringen vindt men elkaar vanuit toegevoegde waarde en gemeenschappelijke belangen.

3.2.6

Leren & w erken zet door ‘op eigen kracht’

Het onderzoek onder niet meer gesubsidieerde samenwerkingsverbanden laat zien dat bijna de helft (43%) de ambitie van leren & werken ‘op eigen kracht’, soms met een beetje steun, heeft doorgezet. Op eigen kracht betekent in elk geval dat partners personeel en/of middelen blijven inzetten. Steun zien we in de vorm van subsidies door gemeenten of provincies en in de (structurele) subsidie voor het leerwerkloket. In duurzame samenwerkingsverbanden (waarbij het bestuurlijk niveau nog actief geëngageerd is aan leren & werken en er nog sterke schakels zijn) is het opereren als loket één activiteiten. Er zijn echter ook regio’s waar het leerwerkloket (nog) de enige drijvende kracht is. In deze situatie is het risico aanwezig dat samenwerking versmalt tot operationele en institutionele uitvoeringsaspecten, omdat er onvoldoende capaciteit is voor het actief benaderen van bedrijven. Het op eigen kracht voortzetten van de samenwerking gaat soms gepaard met (lichte) verschuivingen in doelgroepen als gevolg van het meebewegen met nieuwe regelingen/subsidievoorwaarden In de meeste regio’s zien we dat de bindende visie zich verder ontwikkelt: soms ligt het accent op leven lang leren, maar vaker op de regionale of sectorale arbeidsmarkt. Er komt meer oog voor de effecten van ontgroening en vergrijzing, voor korte en lange termijn arbeidsmarktbeleid. Naar verwachting zullen ook de eind 2010 nog lopende regionale en sectorale projecten ‘op eigen kracht’ leren & werken doorzetten. Sectoraal: ‘Zelfde doelen, maar minder intensief.’ Regionaal: ‘via de samenwerkingsverbanden als aanvragers en dragers van het leerwerkloket’. Alle samenwerkingsverbanden zijn zich bewust van het feit dat overheidsbezuinigingen impact kunnen hebben op subsidiemogelijkheden. De sterkere samenwerkingsverbanden


ecbo

31

zien deze ‘omgevingsverandering’ echter ook als kans om nog scherper te prioriteren, nog beter te kijken naar de effectiviteit van instrumenten en te werken aan standaardisering en middelencoördinatie.

3.2.7

Leren & w erken staat als thema op de kaart De rijksoverheid heeft partijen (overheid-onderwijs-ondernemers in regio’s en sectoren) met elkaar in contact gebracht op het thema leren & werken. De stimuleringsregelingen hebben gewerkt als aanjager. De landelijke campagne heeft bijgedragen aan het bereiken van werkgevers en het op weg helpen van werkenden en werkzoekenden. De rijksoverheid is in haar rol als accounthouder over het algemeen ervaren als bereikbaar en toegankelijk; korte lijnen maakten snel acteren mogelijk. Minder te spreken is men echter over de helderheid van criteria in de regelingen en van volgens de projecten afgesproken uitvoeringscondities. Er zijn resultaten geboekt, niet alleen kwantitatief, maar ook in kwalitatieve zin. Het belang en de urgentie van leren & werken heeft niet eerder op zoveel agenda’s gestaan en in zoveel overleggen van zoveel partijen de agenda beheerst. Het urgentiebesef is gegroeid, dat samenwerking op deze agenda een must is.

3.3

Leerpunten In deze slotparagraaf geven we enkele leerpunten voor met name de tweede kwalitatieve doelstelling van de stimuleringsregelingen: het realiseren van een sterke infrastructuur, in bestuurlijke en in uitvoeringstermen. We gaan daarbij uit van de kernthema’s die de afgelopen jaren centraal stonden in de monitor.

3.3.1

Verduurzam ing van de bestuurlijke sam enw erking

Van vooral regionale projecten die opvallen door hun bestuurlijke samenwerking leren we dat duurzaamheid twee betekenissen kan hebben: • Samenwerking wordt gecontinueerd in de vorm van een relatief open netwerk dat zich richt op het vinden van mogelijkheden voor samenwerking tussen de aangesloten netwerkpartijen. Men werkt met lichte structuren als een soort inkoop- of verkoopcoöperatie met weinig overhead in beleidsmatige en organisatorische zin. • Samenwerking is gericht op het bereiken van een collectief doel. Bijvoorbeeld toewerken naar het inrichten van samenhangende werkprocessen op het terrein van leren en voor gezamenlijke rekening en verantwoording. Het zijn verschillende invullingen van duurzaamheid. Wat wordt verduurzaamd? Een platform van zelfstandige organisaties die op projectbasis en na eigen afweging voor samenwerking kunnen kiezen? Of een bepaalde werkwijze om bedrijven, werkenden en werkzoekenden effectief te kunnen bedienen (‘de integrale werkgeversbenadering’) waaraan partijen zich committeren? In het eerste geval ligt het accent op verduurzamen van een samenwerkingsverband. In het tweede op verduurzamen van een multidisciplinair werkproces. Voorwaarde voor verduurzaming is in ieder geval dat partijen een gedeeld beeld hebben van wat ze willen verduurzamen. Met het bestaan van een regionaal platform is een institutie beschikbaar om samenwerking in netwerkvorm te continueren. Een groot aantal projecten maakt onderdeel uit van of ressorteert onder een breder bestuurlijk samenwerkingsverband,

32

ecbo


of wil een dergelijk verband worden. Als partijen zich – op termijn – niet willen committeren aan een intensieve en exclusieve samenwerking met een beperkt aantal partijen, kunnen ze op deze netwerkstructuur terugvallen om met meer partijen vormen van samenwerking aan te gaan. Een andere vraag is of het haalbaar is dat een project dat als netwerk begint, zichzelf kan omvormen tot een samenwerkingsverband dat werkprocessen integreert. Hoe zien gezamenlijke werkprocessen eruit als een samenwerkingsverband uit 22 organisaties bestaat? Voor de sectorale projecten ligt deze vraag naar de vormgeving van duurzaamheid minder open. Voor veel sectoren is de bestuurlijke samenwerking gebaseerd op het werken aan een collectief doel dat voor de sector een sense of urgency heeft: verhogen van de kwaliteit van de instroom van nieuw personeel, verbeteren van het imago van de sector, uitbreiden van de dienstverlening van bij de sector aangesloten bedrijven, behoud/ doorstroom van zittend personeel. Sectoren investeren zelf in het realiseren van deze doelstellingen op basis van een al bestaande infra- of overlegstructuur. De Bouw is een uitgesproken voorbeeld, maar het geldt ook voor de sectoren Flexarbeid en Ambachten.

3.3.2

Verduurzam ing van de organisatie van leren & w erken

In de tweede variant van de samenwerking, die een vertaling van een gedeelde visie in duurzaam samenhangende werkprocessen vraagt, is een sterke projectleiding nodig en moet worden geïnvesteerd in bestuurskracht, menskracht en de relatie tussen het project en de reguliere werkprocessen van organisaties. Deze investering maakt deze – verdergaande invulling van duurzaamheid ook kwetsbaar. De investering is gevoelig voor de belangenafweging en heroverweging van elk van de dragende partijen. Deze heroverweging kan door vele factoren worden beïnvloed: door beleidswijzigingen van deelnemende organisaties, door beleidswijzigingen van de overheid en personele wisselingen in bestuur of management. Anders gezegd, aan deze invulling van duurzaamheid kan geen termijn gebonden worden als partijen op bestuurlijk niveau hun samenwerking niet verankeren in bindende afspraken. Een treffende illustratie is de beleidswijziging van de overheid in het laatste programmajaar met de introductie van een subsidieregeling voor leerwerkloketten. Regionale samenwerkingsverbanden kunnen aanvrager en drager van deze loketten zijn, maar deze boodschap is door de financieringsroute via het UWV niet overal goed begrepen. Door ‘gedoe’ over geld komt continuering van de samenwerking onder druk te staan Willen alle partijen onder deze condities nog investeren? Ook zal, door deze nieuwe werkvorm, de samenwerking verder uitgebouwd moeten worden. Daardoor zal in eerste instantie veel intern gerichte aandacht gaan zitten in de opstart en de ontwikkeling van het leerwerkloket in casu een business plan. Wat betekent dat voor de inrichting van de werkprocessen waarop men in eerste instantie heeft gefocust?

3.3.3

Verduurzam ing van de uitvoering en taakverdeling van leren & w erken

Een aantal (regio)projecten is opgevallen door de uitvoering en taakverdeling van leren & werken. Ze kenmerken zich door een intensieve samenwerking op een brede hoeveelheid aan thema’s. Deze thema’s liggen niet alleen in de uitvoering, maar ook in het nadenken over en evalueren van de uitvoering van trajecten. Met name bij deze projecten valt op dat de samenwerking is geëvolueerd. Men heeft over een langere periode gewerkt én (bewust


ecbo

33

en gestuurd) geleerd door niet alleen aan de resultaten, maar ook aan de werken bestuurlijke processen veel aandacht te geven. Deze observaties bieden interessante aanknopingspunten om na te denken over condities voor verduurzaming in termen van uitvoering en taakverdeling in hun onderlinge samenhang. Een van deze projecten valt op door de combinatie van een visiegedreven samenwerking, een sterke bestuurlijke betrokkenheid bij het project en een sterke onafhankelijke projectleiding. Alle die factoren zijn, in hun samenhang, succesfactoren. Maar wat gebeurt er als in een dergelijk geoliede machine de projectleiding wegvalt? Moet dit gat worden opgevuld of is het verstandiger de samenwerking opnieuw in te richten? Een ander project kenmerkt zich door een sterke organisatie op de werkvloer waarbij de bestuurlijke kracht is achtergebleven. Deze samenwerking is gevoelig voor veranderingen in beleidsmatige prioriteiten. Men kan de uitvoerenden wel een tijdje hun gang laten gaan, maar wat gebeurt er bij wijzigingen van beleid binnen deelnemende organisaties of bij personele wisselingen in bestuur of management? Een derde project wil toewerken naar meer samenhang, maar staat aan het begin van dat proces. Nu al blijkt het lastig om werkprocessen van de partners te stroomlijnen of gezamenlijk één registratiesysteem te gebruiken. Dit kan indicatief zijn voor het ontbreken van de noodzakelijke bestuurlijke kracht van het project om de werken besluitvormingsprocessen van de partners te beïnvloeden. Uitgaande van dit project moet de eerder gestelde vraag (3.3.1) of het haalbaar is dat een project dat als netwerk is begonnen, zichzelf omvormt tot een samenwerkingsverband dat gezamenlijk werkprocessen inricht, negatief worden beantwoord. Althans, niet als partijen de implicaties voor de eigen organisatie niet onderkennen of bereid én in staat zijn deze implicaties in de eigen organisatie te realiseren.

3.4

Tot slot De centrale onderzoeksvraag in dit rapport is: welke factoren dragen ertoe bij dat een projectpartnerschap zich ontwikkelt tot een duurzaam samenwerkingsverband? En in hoeverre is deze samenwerking geënt op een samenhangend dienstverleningsconcept? We gaan eerst in op de eerste vraag: welke factoren dragen ertoe bij dat een

projectpartnerschap zich ontwikkelt tot een duurzaam samenwerkingsverband? De ontwikkeling van een duurzaam samenwerkingsverband is afhankelijk van projectinterne factoren (sterke bestuurlijke samenwerking, organiserend en bindend vermogen en meerwaarde in de uitvoering). In dit rapport is beschreven hoe de samenwerking in projecten zich op deze thema’s heeft ontwikkeld. We zien een positieve ontwikkeling naar meer samenwerking in werkprocessen en een voorzichtige ontwikkeling naar systeemsamenwerking; maar ook valt op dat er weinig aandacht is voor expliciet leren op het thema samenwerking en voor interorganisatieleren. Verduurzaming krijgt -leren we ook uit andere bron (OU/SURF, 2005)- vaak pas aandacht in een late fase van een project, terwijl het effectiever zou zijn om vooraf na te denken over de vraag hoe een innovatie of verandering duurzaam geïmplementeerd kan worden. Deze geplande strategieën komen echter weinig voor; projecten waren meer gericht op het organiseren van trajecten en/of het bereiken van kwantitatieve resultaten in het hier en nu. Waar het project al deel uitmaakte van een bestaand platform of een netwerk voor regionaal of sectoraal arbeidsmarktbeleid is

34

ecbo


duurzaamheid beter geborgd. Onder het voorbehoud dat dit platform naast strategischbestuurlijke ook operationele doelen blijft nastreven: in samenwerking uitvoeren van de integrale werkgeversbenadering en van EVC- en duale trajecten op basis van de regionale of sectorale behoefte van werkgevers. Behalve van projectinterne factoren is duurzaamheid van de samenwerking ook afhankelijk van invloeden uit de omgeving zoals beleidsontwikkelingen en bezuinigingen, maar ook van de relatie van het samenwerkingsverband tot de staande (moeder)organisaties; wat willen deze investeren in de samenwerking? Ook is blijvende samenwerking gevoelig voor wijzigingen in de rollen en taken van partners en toetreding van (relatief) nieuwe partners op de markt van leren & werken. Denk aan Kenniscentra die op contractbasis werven voor EVC-trajecten, aan private aanbieders van EVC- en/of duale trajecten, aan reintegratiebureaus en uitzendbureaus die integrale dienstverlening op het terrein van leren & werken ontwikkelen.

In hoeverre is deze samenwerking geënt op een samenhangend dienstverleningsconcept? De onderzoeken leren dat veel projecten een samenhangend dienstverleningsconcept willen ontwikkelen. Het kunnen bieden van een integrale werkgeversbenadering, waarin werving van kandidaten en leerwerkplaatsen, het matchen van kandidaten en trajecten en het uitvoeren van de trajecten soepel in elkaar overlopen is voor veel projecten de ambitie. We hebben echter gezien dat deze integrale werkgeversbenadering nog vrijwel nergens gerealiseerd is. Er zijn wel aanzetten tot afstemming en ontwikkeling van gezamenlijke registratie- en volgsystemen. Leerwerkloketten kunnen in de opvatting van de projecten een goede rol vervullen als frontoffice voor voorlichting, informatie en verwijzing van kandidaten, maar voor de benadering van werkgevers zullen accountmanagers actief op pad moeten. ‘Werkgevers komen niet zelf naar het leerwerkloket.’ Vaak is de werving van bedrijven nog over meerdere schijven belegd en gesegmenteerd naar instrumenten en doelgroepen. In veel projecten hebben de Kenniscentra in de werving een actieve rol gespeeld, maar het is niet duidelijk welke rol ze nemen in de toekomst. Ook accountmanagers van onderwijsinstellingen en klantmanagers van UWV zijn actief op het terrein van de werving. Een integrale werkgeversbenadering in de zin van one-stepshopping voor bedrijven is nergens gerealiseerd. Een samenhangend dienstverleningsconcept betekent ook dat duidelijk is, welke diensten voor welke doelgroepen geschikt zijn en worden aangeboden. Het is opvallend dat EVCtrajecten wel ingezet worden voor met werkloosheid bedreigden, maar nauwelijks voor werkzoekenden terwijl EVC juist voor werkzoekenden die eerdere ervaringen hebben in opleiding en werk ingezet kan worden om de weg naar bemiddeling en re-integratie te verkorten. De algemene conclusie is dat de ontwikkeling van een ‘samenhangend dienstverleningsconcept’ niet voor alle projecten een expliciete doelstelling is geweest. De projecten verschillen in hun motieven om een samenwerkingsverband aan te gaan. Er waren ambities om als samenwerkingspartners in te spelen op de vraag van de arbeidsmarkt, om bepaalde doelgroepen te bedienen of om in een netwerkvorm elkaar beter te leren kennen. Voor velen was en is het ontwikkelen van een interorganisatorische dienstverlening die actieve betrokkenheid van de moederorganisaties vraagt en impact heeft op de organisatie van de reguliere werkprocessen een brug te ver.


ecbo

35

Bronnen Dungen, Marja van den en Westerhuis, Anneke (2010)

Succesfactoren voor verduurzaming van leren & werken (brochure) Projectdirectie Leren & Werken en ecbo Dungen, Sandra van den (2011). Tijdelijke stimuleringsregeling leren & werken voor werkende

jongeren zonder startkwalificatie, werkzoekenden en met werkloosheid bedreigden. Kwantitatieve monitor 2010-2011: Resultaten 3e peiling (1 januari 2011). In opdracht van Projectdirectie Leren & werken. ’s-Hertogenbosch/Utrecht: Expertisecentrum Beroepsonderwijs.

Dungen, Marja van den en Westerhuis, Anneke (2011) Leren & werken in sectoren. Deelrapport monitor sectorale projecten. Utrecht, ecbo Dungen, Marja van den, Mes, Matthieu en Smulders, Hester (2011) Leren & werken op eigen kracht. Deelrapport onderzoek niet-meer gesubsidieerde verbanden. Utrecht, ecbo OU Nederland/SURF (2005). Determinants for Failure and Success of Innovation Projects: The Road to Sustainable Educational Innovations. Projectdirectie Leren & Werken en Expertisecentrum Beroepsonderwijs (2010). Tour

onderwijs arbeidsmarkt. Verslag van zes bijeenkomsten over de verduurzaming van leren & werken in de regio (2010). Stoel, Diederick & Wentzel Eveline (2011)

Beloften, feiten en ongekende mogelijkheden. Onderzoek naar de effecten van EVC. Samenvatting & beknopt onderzoeksrapport ProfitWise Onderzoek en Advies Westerhuis, Anneke mmv van den Dungen, Marja (2011). Leren & werken in de regio Deelrapport monitor regionale projecten. Utrecht, ecbo

36

ecbo


Bijlage 1: Korte beschrijving projecten 2010 In dit hoofdstuk geven we korte beschrijvingen van de acht in 2010 geselecteerde regioprojecten voor leren & werken (met de aantekening dat er in het laatste jaar nog vijftien regionale projecten liepen; de totaalscores van alle projecten zijn elders in deze rapportage weergegeven) en de vijf sectorale projecten. Per project beschrijven we de betreffende regio of sector, de partners die samen het project hebben uitgevoerd en de ambities en resultaten van het project wat betreft trajecten (door de jaren heen) en doelgroepen (laatste regeling). De cijfers in de tabellen realisatie trajecten hebben betrekking op twee eenjarige programma’s (2006-2007; 2009-2010) en een programma dat twee jaren heeft gelopen (2007-2009).

1.1

Regioprojecten

Arnhem - Nijmegen Dit regionaal project bestrijkt, zoals de naam al aangeeft, de regio Arnhem en Nijmegen en het tussenliggend gebied. Het partnerschap bestaat uit twee roc’s (roc Nijmegen en roc Rijn IJssel), twee gemeenten (Arnhem en Nijmegen), twee UWV organisaties (Arnhem en Nijmegen), twee werkgeversorganisaties (VNO-NCW Midden en KvK Centraal Gelderland) en drie kenniscentra (Calibris, VAPRO en Kenteq). Het REA college is in 2010 als nieuwe partner tot het samenwerkingsverband toegetreden7. In totaal twaalf organisaties. Daarvan ‘vertegenwoordigen’ de roc’s, de gemeenten en de UWV organisaties de beide steden. De andere partijen opereren in een grotere regio (de Kamer van Koophandel, VNO-NCW regio Gelderland), of landelijk (de drie kenniscentra en REA College). Het project kent een dagelijks bestuur met een onafhankelijk voorzitter en leden die in hun eigen organisaties op een hoger bestuursniveau (directeur, CvB) opereren. De overall projectleiding is neergelegd bij twee projectleiders (proces en inhoud). Deze projectleiders zijn onafhankelijk (niet afkomstig uit een van de deelnemende organisaties, maar wel in de regio werkend en wonend. Zij dragen zorg voor het binden van samenwerkingspartners aan de doelstellingen, het samenbrengen van partijen, het faciliteren van het leren en reflecteren en het helpen uitstippelen van een (lange termijn) koers. Kortom zij vervullen een rol als coördinator van activiteiten en als krachtige aanjager. Het project hanteert een branchegerichte aanpak via brancheservicepunten. Deze zijn operationeel voor detail en handel; voor de andere sectoren zijn ze in ontwikkeling. Vijf deelsectoren zijn onderscheiden die corresponderen met de sectoren van de deelnemende kenniscentra: zorg, detailhandel/horeca, MKB techniek/industrie, het mobiliteitscentrum NXP (voormalig Philips) en (onvoorziene) crisissectoren. (de relatie met de kenniscentra Handel en Kenwerk lopen via de brancheservicepunten). De activiteiten in de crisissectoren zijn gericht op jongeren. De doelgroepen van het project verschillen per sector, het accent ligt – in navolging van de beleidsprioriteiten van PLW - op werkzoekenden (ambitie: 2.400 trajecten) en werkende jongeren zonder startkwalificatie (ambitie: 1.600 trajecten). De uitvoering van de activiteiten is belegd in sectorale deelprojecten met projectleiders uit de betrokken kenniscentra. veli7 Het REA college is een landelijk opererende onderwijsinstelling voor het beroepsonderwijs, die is gespecialiseerd in het opleiden van jongeren met een handicap. Leren & werken; de balans opgemaakt, versie 1.0

ecbo

37

Tabel 1 geeft de realisatie van de trajecten weer in de afgelopen jaren en tabel 2 de realisatie naar doelgroepen. Deze laatste tabel heeft alleen betrekking op het laatste programmajaar, toen de PLW regeling is gericht op het bestrijden en voorkomen van werkloosheid onder specifieke groepen. Tabel 1: realisatie trajecten naar type Arnhem–Nijmegen 2007–2010 (% van de ambitie) PLW programma’s

EVC-trajecten Ambitie

Duale-trajecten

Stand (%)

Ambitie

Stand (%)

2006-2007: 31-12-2007

nvt

Nvt

2007-2009: 31-12-2009

600*

358 (60%)

600

1.455 (243%)

2009-2010: 31-12-2010

1.000

432 (43%)

3.000

3.552 (118%)

* in het programma 2008-2009 hebben 14 van de 47 projecten op de laatste peildatum (31-12-2009) geen nieuwe trajecten aangeleverd omdat deze projecten al (ruim) vóór deze peildatum waren afgerond. Wat betreft de regioprojecten geldt dat voor Arnhem - Nijmegen en Utrecht. Voor Arnhem - Nijmegen geldt echter dat in de tussentijd (van augustus 2008 tot februari 2009) nog 275 extra duale trajecten zijn gerealiseerd.

Tabel 2: realisatie trajecten naar doelgroepen Arnhem - Nijmegen 2010 (% van de ambitie) Doelgroepen WZ/MWB WJZSK Ambitie Stand (%) Ambitie Stand (%) 2.400 3.577 (149%) 1.600 407 (25%) In 2010 is de realisatie van duale trajecten ruim boven ambitie (118%), de realisatie van EVC is achtergebleven (43%). Qua doelgroepen zijn vooral dat werkzoekenden (WZ) en met werkloosheid bedreigden (MWB) met 149% in ruime mate vertegenwoordigd. Werkende jongeren zonder startkwalificatie zijn minder bereikt (25%). In de werkbijeenkomst nuanceren gesprekpartners het verband tussen inspanning en resultaten; dat verband is niet rechtlijnig. Er zijn inspanningen geleverd die niet direct tot grote aantallen hebben geleid, maar wel tot andere prestaties, zoals het leveren van maatwerk, investeren in samenwerking en kunnen ingaan op de soms complexe vraag van de markt. Bovendien speelt ook een definitieprobleem: wanneer is er sprake van een regulier traject en wanneer is het een resultaat toe te wijzen aan specifieke inspanningen? Eindhoven Dit regioproject is uitgevoerd in het agglomeraat Eindhoven (de stad Eindhoven en omgeving). Het partnerschap bestaat uit een groot aantal partijen: een gemeente (Eindhoven), twee regionale onderwijsinstellingen (roc Eindhoven en Fontys Hogescholen), het regionale UWVWERKbedrijf, regionale afdelingen van werkgevers- en werknemers- en brancheorganisaties (Brabants Zeeuwse Werkgeversvereniging, FNV Bondgenoten, FME/Metaalunie), vier kenniscentra (Calibris, Ecabo, Innovam en Kenteq) en zes bedrijven/ instellingen (SVVE De Archipel, een zorginstelling; Koninklijke Landmacht; Heras; DAF; Philips Electronics Nederland B.V. en SPOMM, een partijkopleidingscentrum Metaal en Mechatronica). In totaal zeventien organisaties.

38

ecbo


Het project kent een stuurgroep die is verbonden aan het Servicepunt Leren & werken. In dit Servicepunt zijn twee samenwerkingsprojecten in de regio gebundeld (COP, Competentie Ontwikkel Punt) en het Project Leren & werken) in één organisatie (het Servicepunt) en op één locatie (werkplein Mercado). De bestuurlijke relatie van de zeventien organisaties met dit Servicepunt is onhelder. In de stuurgroep van het Servicepunt zijn vertegenwoordigd: de gemeente, het UWV en een van de onderwijspartners (het roc). Deze organisaties voeren de regie. De dagelijkse werkzaamheden zijn in handen van een projectleider, een projectmedewerker en twee leerwerkadviseurs. Anders gezegd, de projectuitvoering is losgekoppeld van de organisaties die het project dragen. Op zijn beurt valt het project onder een groter regionaal plan (Actieplan arbeidsmobiliteit in de brainport regio), aangestuurd door een taskforce bestaande uit vertegenwoordigers van overheid en bedrijfsleven. De doelgroepen van het project zijn werkende jongeren zonder startkwalificatie en werkzoekenden/met werkloosheid bedreigden (de doelgroepen van de laatste subsidieregeling van PLW). Tabel 3 geeft de realisatie van het aantal trajecten weer in de afgelopen jaren. De hoge scores op EVC zijn uitzonderlijk. Tabel 4 geeft inzicht in de realisatie naar doelgroepen. Deze laatste tabel heeft alleen betrekking op het laatste programmajaar, toen de PLW regeling is gericht op het bestrijden en voorkomen van werkloosheid onder specifieke groepen. Tabel 3: realisatie trajecten naar typen Eindhoven 2007 – 2010 (% van de ambitie) PLW programma’s

EVC-trajecten

Duale-trajecten

Ambitie

Stand (%)

Ambitie

Stand (%)

2006-2007: 31-12-2007

1.070

699 (65%)

200

613 (307%)

2007-2009: 31-12-2009

1.000

1.044 (104%)

350

762 (218%)

2009-2010: 31-12-2010

700

847 (121%)

840

1.031 (123%)

Tabel 4: realisatie trajecten naar doelgroepen Eindhoven 2010 (% van de ambitie) Doelgroepen

WZ/MWB

WJZSK

Ambitie

Stand (%)

Ambitie

Stand (%)

1.290

1.523 (118%)

250

355 (142%)

In de werkbijeenkomst geven gesprekspartners aan dat de groep werkende jongeren zonder startkwalificatie moeilijk te bereiken is. Groot opgezette wervingsacties leveren regelmatig niet meer op dan uiterst kleine groepen die daadwerkelijk aan een traject (EVC of duaal) gaan meedoen. De ervaring is dat jongeren niet direct de zin van weer naar school gaan inzien. Ook kost het veel inspanning om werkgevers te overtuigen van het belang van scholing van deze jongeren. Desondanks is het ruim boven ambitie gelukt om deze doelgroep te werven voor de trajecten (142%). Belangrijke succesfactoren: extra inspanningen, maatwerk en overtuigingskracht. Het project was ook succesvol in het bereiken van werkzoekenden en met werkloosheid bedreigden (118%) en in het realiseren van duale trajecten en EVC-trajecten (121%, respectievelijk 123%).


ecbo

39

Friesland Dit regionaal project richt zich op de hele provincie Friesland. Ook dit project kent een partnerschap van een groot aantal partijen: het UWV werkbedrijf, drie gemeenten (Leeuwarden, Sneek en NOFA Gemeenten, een samenwerkingsverband van vier plattelandsgemeenten), vijf regionale onderwijsinstellingen (3 mbo, te weten Friesland College, aoc Friesland, roc Friese Poort Bedrijfsopleidingen en 2 hbo, te weten Noordelijke Hogeschool Leeuwarden en Stenden), de provincie, de regionale afdeling van een werkgeversorganisatie (MKB Noord), zes kenniscentra (Kenteq, Calibris, Ecabo, PMLF, Innovam en SH&M), de koepel van de kenniscentra (COLO) en een opleidingsfonds (OOM). In totaal negentien organisaties. Het project kent een commissie waarin acht van de negentien organisaties vertegenwoordigd zijn. Het penvoerderschap en projectmanagement zijn in handen van een van de roc’s. De kern van de samenwerking ligt in de werkgroepen. Kenmerkend voor dit project is de netwerkstructuur waarin werkgroepen op basis van een vraag worden samengesteld uit medewerkers van de deelnemende organisaties. Gelet op de samenstelling van het samenwerkingsverband worden de werkgroepen vooral gevuld met medewerkers van de onderwijsinstellingen en kenniscentra, maar dat wordt niet expliciet in het monitorverslag beschreven. Werkgroepen worden samengesteld op basis van thema’s/ klussen/specifieke vraagstukken. De projectleider fungeert daarin als makelaar: hij stelt de werkgroepen samen en formuleert de opdrachten. Het project kent ook een ‘buitenkring’ van nog eens 19 partners. Deze partners doen mee in projecten als dat voor de oplossing van (sub)regionale vraagstukken gewenst is (een soort reservebank). Tabel 5 geeft de realisatie van de trajecten naar type (EVC en duaal) weer in de afgelopen jaren en tabel 6 de realisatie van trajecten naar doelgroepen. De doelgroep van dit project zijn in 2010 jongeren zonder startkwalificatie (ambitie 880) en werkzoekenden en met werkloosheid bedreigden (ambitie 500). Tabel 5: realisatie trajecten naar type Friesland 2007 – 2010 (% van de ambitie) PLW programma’s


Duale-trajecten

Stand (%)

Ambitie

Stand (%)

2006-2007: 31-12-2007

Nvt

nvt

2007-2009: 31-12-2009

300

135 (45%)

300

449 (150%)

2009-2010: 31-12-2010

380

286 (75%)

1.000

1.058 (106%)

Tabel 6: realisatie trajecten naar doelgroepen Friesland 2010 (% van de ambitie) Doelgroepen

WZ/MWB

WJZSK

Ambitie

Stand (%)

Ambitie

Stand (%)

500

819 (164%)

880

525 (60%)

In dit project was een van de ambities om 54% van de duale trajecten te laten voorafgaan door EVC. In de praktijk werkt dat met name bij de doelgroep werkende jongeren zonder startkwalificatie niet. EVC bleek niet geschikt voor deze doelgroep. Het niveau is te laag en ze hebben onvoldoende ervaring om te erkennen/ certificeren. Een andere reden is dat werkgevers moeilijk te motiveren zijn energie te steken in de ontwikkeling van trajecten voor deze doelgroep. Ook in het algemeen blijft EVC achter bij de realisatie van duale trajecten 40

ecbo


(in 2010 75% resp 106%). Wat betreft doelgroepen worden werkzoekenden en met werkloosheid bedreigden in hoge mate bereikt (164%); het bereiken van werkende jongeren zonder startkwalificatie blijft achter (60%). Gelderse vallei Dit project richt zich op de regio Ede, Wageningen, Veenendaal en Barneveld. Het partnerschap bestaat uit vier gemeenten (Ede, Wageningen, Veenendaal, Barneveld), twee regionale UWV Werkbedrijven (Ede en Veenendaal), drie onderwijsinstellingen (roc A12, Technocentrum en hogeschool CHE), twee regionale zorgen welzijnsinstellingen (ziekenhuis Gelderse Vallei en zorginstelling Opella) en het kenniscentrum van deze sector (Calibris). In totaal twaalf partijen. Acht andere organisaties hebben niet het samenwerkingsverband ondertekend, maar zijn wel relevante samenwerkingsrelaties (werkgeversorganisaties, uitzendbureau, kenniscentra, COLO, O&O fondsen en een andere regionale zorgen welzijnsinstelling). In de stuurgroep van het project hebben een roc (A12; aanvrager en voorzitter), gemeenten, het Technocentrum, UWVWERKbedrijf Ede en het Kenniscentrum Calibris zitting. Alle partijen zetten zich in voor het realiseren van de doelstellingen, maar elke activiteit heeft een eigen kartrekker: • Roc A12 levert de projectleiding en is verantwoordelijk voor de evaluatie en de verankering. • Technocentrum De Vallei is kartrekker voor activiteiten in de Techniek & Technologie. • De brancheregio combinatie Food & Nutrition valt onder het POA. De coördinator trekt deze activiteiten. • Calibris is kartrekker voor activiteiten in de Zorg & Maatschappelijke Dienstverlening. • UWV Werkbedrijf Ede is kartrekker voor de overige activiteiten (handel, horeca en jongeren en bedrijven getroffen door de crisis). Voor de concrete activiteiten zijn werkgroepen ingericht. Werkgroepen bestaan uit medewerkers van de organisaties die lid zijn van dit samenwerkingsverband. Drie sectoren krijgen specifieke aandacht in verband met de grote verschillen tussen vraag en aanbod: Techniek & Technologie; Food & Nutrition en Zorg & Maatschappelijke dienstverlening. In deze sectoren en in bedrijven die getroffen worden door de crisis wil het project met name werkende jongeren zonder startkwalificatie bereiken. Deze sectoren zijn ook van belang voor de andere doelgroepen: niet werkende werkzoekenden en met werkloosheid bedreigden: niet-uitkeringsgerechtigden, WWB-ers en werknemers met werktijdverkorting / met werkloosheid bedreigden. De activiteiten van het regionaal project ‘Samen aan de slag in de Vallei’ zijn verankerd in de activiteiten van het POA, Platform Arbeidsmarkt de Vallei. Tabel 7 geeft de realisatie van de trajecten in dit project weer van de afgelopen jaren, overall geven de resultaten een wisselend beeld met een piek in 2008-2009:


ecbo

41

Tabel 7: realisatie trajecten naar type Gelderse vallei 2007 – 2010 (% van de ambitie) PLW programma’s


Duale-trajecten

Stand (%)

Ambitie

Stand (%)

2006-2007: 31-12-2007

nvt

Nvt

2007-2009: 31-12-2009

200

301 (150%)

200

191 (96%)

2009-2010: 31-12-2010

230

181 (79%)

350

172 (49%)

Tabel 8 geeft de resultaten naar doelgroepen in het laatste programmajaar: Tabel 8: realisatie trajecten naar doelgroepen 2010 Gelderse Vallei (% van de ambitie) Doelgroepen

WZ/MWB

WJZSK

Ambitie

Stand (%)

Ambitie

Stand (%)

480

295 (61%)

100

58 (58%)

De realisatie van het aantal trajecten blijft beide achter bij de ambitie. Vergeleken met andere regionale projecten valt op dat de realisatie van EVC in 2010 hoger ligt dan de realisatie van duale trajecten (79% tegenover 49%). Ook het bereik van de doelgroepen blijft achter (werkzoekenden/ met werkloosheid bedreigden 61%;werkende jongeren zonder startkwalificatie 58%). Rijn Gouwe Het regionaal project Rijn Gouwe bestrijkt de regio Midden Holland (Leiden, Lisse,Gouda). Het samenwerkingsverband bestaat uit tweeëntwintig organisaties: het RPA Rijn Gouwe, vier gemeenten/ jongerenloketten (Leiden, Lisse, Rijnstreek, Midden-Holland), 8 werkgevers/werknemers- en intermediaire organisaties (VNO-NCW, MKB, VOA, RHID, LTO, Transmuraal Netwerk Midden-Holland, KvK Den Haag en KvK Rotterdam), vijf Kenniscentra en de koepel van de kenniscentra (Ecabo, Kenteq, Calibris, SHM, Aequor, COLO) en tot slot vier onderwijsinstellingen (Hogeschool Leiden, roc Leiden, ID College, aoc Wellant). In 2006 is door zestien oorspronkelijk samenwerkende partijen een intentieverklaring voor leren & werken getekend. Andere partijen hebben zich later aangesloten. Het regionale RPA voert de regie en het projectmanagement. Het project kent een stuurgroep; deze vormt tevens het bestuur van het RPA. De samenwerking krijgt vorm in een netwerkorganisatie waarin partners een eigen rol hebben: jongerenloketten stimuleren in samenwerking met het UWV de deelname voor het behalen van een startkwalificatie. De kenniscentra doen datzelfde via bezoek aan leerbedrijven. De scholen zijn de uitvoerders van EVC en duale trajecten. Tabel 9 geeft de realisatie van de trajecten in de afgelopen jaren weer.

42

ecbo


Tabel 9: realisatie trajecten naar type Rijn Gouwe 2007 – 2010 (% van de ambitie) PLW programma’s

EVC-trajecten

Duale-trajecten

Ambitie

Stand (%)

Ambitie

Stand (%)

2006-2007: 31-12-2007

500

144 (29%)

202

1.351 (659%)

2007-2009: 31-12-2009

236

264 (112%)

395

657 (166%)

2009-2010: 31-12-2010

150

0 (0%)

376

131 (35%)

In 2010 richt dit project zich slechts op één van de drie doelgroepen van de stimuleringsregeling; werkende jongeren zonder startkwalificatie: Tabel 10: realisatie trajecten naar doelgroepen Rijn Gouwe 2010 (% van de ambitie) Doelgroepen

WZ/MWB

WJZSK

Ambitie

Stand (%)

Ambitie

Stand (%)

0

0 (0%)

526

131 (25%)

Het Project Rijn Gouwe laat wisselende resultaten zien: een absolute piek in realisatie van duale trajecten in 2006-2007 (659%); in het jaar 2008-2009 hoge resultaten in het realiseren van zowel EVC- als duale trajecten (respectievelijk 112% en 166%). En een jaar later ( 2009-2010) een opvallende dip (respectievelijk 0% en 35%). Het project richtte zich in 2010 alleen op de doelgroep werkende jongeren zonder startkwalificatie. De realisatie is echter laag (25%).Volgens het project wordt het achterblijven van de resultaten vooral veroorzaakt door ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Werkgevers nemen als gevolg van de economische crisis minder jongeren (zonder startkwalificatie) aan. De ontwikkelingen op de arbeidsmarkt worden ook als verklaring genoemd voor het achterblijven van het aantal duale trajecten. De verklaring voor de 0-score op EVC is dat de doelgroep werkende jongeren zonder startkwalificatie tot 23 jaar onvoldoende werkervaring voor EVC heeft. Twente In deze regio, het gebied rond/tussen de steden Almelo, Hengelo en Enschede, is de samenwerkingsovereenkomst door acht partijen ondertekend. Het feitelijke samenwerkingsverband is groter en omvat drie gemeenten (Almelo, Hengelo Enschede), een regionaal UWV Werkbedrijf (Enschede), twee mbo instellingen (roc van Twente en aoc Oost), vijf kenniscentra (Calibris, Kenteq, Aequor, Innovam en Ecabo, vertegenwoordigd door COLO), drie werkgeversorganisaties (VNO-NCW, MKB en een werkgeversvereniging Zorg) en het regionale samenwerkingsverband Regio Twente/ POWI, Platform Onderwijs Werk en Inkomen. In het POWI werken het bedrijfsleven, onderwijsinstellingen, gemeenten en UWV Werkbedrijf en COLO samen. In de regio is POWI het platform voor afstemming van projecten gericht op onderwijs, werk en inkomen. Er is nauw contact met Regio Twente, een samenwerkingsverband van veertien Twentse gemeenten. Het project Leren & werken is een van de projecten onder regie van het POWI. POWI vervult een sterke regierol gericht op het pragmatisch en doelgericht samenwerken. Het project heeft een eigen projectleider. De verantwoordelijkheid voor de (kwaliteit van de) activiteiten blijft bij de projectpartners.


ecbo

43

Tabel 11: realisatie trajecten naar type Twente 2007 – 2010 (% van de ambitie) PLW programma’s


Duale-trajecten

Stand (%)

Ambitie

Stand (%)

2006-2007: 31-12-2007

Nvt

Nvt

2007-2009: 31-12-2009

500

406 (81%)

550

2074 (377%)

2009-2010: 31-12-2010

688

1040 (151%)

962

858 (89%)

Tabel 12: realisatie trajecten naar doelgroepen Twente 2010 (% van de ambitie) Doelgroepen

WZ/MWB

WJZSK

Ambitie

Stand (%)

Ambitie

Stand (%)

1.415

1.731 (122%)

235

167 (71%)

Tabel 11 geeft de realisatie van de trajecten weer van de afgelopen jaren. Het hoge EVC resultaat (dank zij de inzet van een EVC makelaar) en het daarmee vergeleken relatief lage aantal gerealiseerde duale trajecten is opvallend. Meestal is het andersom en worden meer duale dan EVC-trajecten gerealiseerd: De doelgroepen van dit project in 2010 zijn werkende jongeren zonder startkwalificatie en werkzoekenden/met werkloosheid bedreigden. Beide doelgroepen worden boven ambitie bereikt. Utrecht Dit regionaal project is uitgevoerd in de gemeente Utrecht. Het partnerschap bestaat uit elf partijen: de gemeente, UWV WERKbedrijf, KvK Utrecht, twee werkgeversorganisaties (VNONCW en MKB Midden Nederland) en een lokale ondernemersorganisatie (St. Bundel Utrecht), drie mbo-onderwijsinstellingen (roc Midden Nederland, roc ASA en Wellant College) en een hbo (Hogeschool Utrecht) en een lokale stichting voor werktoeleiding van nietuitkeringsontvangers, arbeidsbelemmerden en 55-plussers (St. Werkartaal). De regie van het project ligt bij het leerwerkloket. Het leerwerkloket is een zelfstandige organisatie met een eigen stuurgroep waarin alle ondertekenaars van het convenant participeren. Voor de uitvoering kent het leerwerkloket een projectcoördinator en een aantal medewerkers, waaronder een accountmanager. In de omgeving van het leerwerkloket zijn meer stuurgroepen, zoals de stuurgroep van het werkgeversservicepunt van het UWV en de jongerenloketten. Via deze laatste melden zich steeds meer jongeren aan. Ook deze leerwerkloketten worden bezocht door de accountmanager van het leerwerkloket om te bezien welke jongeren in aanmerking zouden kunnen komen voor een leerwerktraject. Er is veel overlap tussen de drie stuurgroepen. Er wordt dan ook gesproken over mogelijke samenvoeging. Dat zou kunnen leiden tot een arbeidsmarktplatform, waar activiteiten op elkaar afgestemd zouden kunnen worden. De doelstelling van het leerwerkloket is het verbeteren van het opleidingsniveau van de werkende en werkloze beroepsbevolking van Utrecht. Meer specifiek: werkenden jongeren zonder startkwalificatie (ambitie 2010: 354) en werkzoekenden/ met werkloosheid bedreigden (ambitie 2010: 1.700), de doelgroepen van de laatste subsidieregeling van PLW. Tabel 13 geeft het aantal gerealiseerde trajecten weer in de afgelopen jaren en tabel 2.14 de mate waarin de ambities naar doelgroepen zijn gehaald:

44

ecbo


Tabel 13: realisatie trajecten naar type Utrecht 2007 – 2010 (% van de ambitie) PLW programma’s

EVC-trajecten

Duale-trajecten

Ambitie

Stand (%)

Ambitie

Stand (%)

2006-2007: 31-12-2007

500

279 (56%)

1.200

1.104 (92%)

2007-2009: 31-12-2009

205

140 (68%)

655

1.692 (258%)

2009-2010: 31-12-2010

480

103 (21%)

1.574

2.948 (178%)

Tabel 14: realisatie naar doelgroepen Utrecht 2010 (% van de ambitie) Doelgroepen

WZ/MWB

WJZSK

Ambitie

Stand (%)

Ambitie

Stand (%)

1.700

2.613 (154%)

354

438 (124%)

Opvallend is de terugval in het lage aantal EVC trajecten in het laatste jaar (21%, in eerder jaren lag de realisatie hoger). De realisatie van duale trajecten is op het eerste jaar na steevast (ruim) boven ambitie uitgekomen. Met een piek in 2008-2009 (258%) en ook een hoge realisatie in het laatste jaar (178%).Ook naar doelgroepen valt de realisatie hoger uit dan de ambitie met 154% werkzoekenden/ met werkloosheid bedreigden en 124% werkende jongeren zonder startkwalificatie. In een eerdere evaluatie gaf men te kennen te verwachten de ambities te kunnen realiseren ondanks de gewijzigde arbeidsmarktsituatie. Met name door de vacatures in de regio en de belangstelling van werkgevers voor de arrangementen. Ook was een aantal arrangementen in voorbereiding waarvoor eveneens kandidaten werden verwacht. Gezien de cijfers blijkt deze verwachting terecht te zijn geweest. Zuid Limburg Het regionaal project Zuid-Limburg bestrijkt de regio rond en tussen de steden Maastricht, Sittard-Geleen en Heerlen. Vergeleken met de andere projecten is het partnerschap betrekkelijk klein en bestaat uit drie gemeenten (Maastricht, Sittard-Geleen en Heerlen), UWV Heerlen, twee mbo-instellingen (Arcus College en Leeuwenborgh Opleidingen) en één hogeschool (Hogeschool Zuyd) en de koepel van de kenniscentra (COLO). In totaal acht organisaties. De regio kent 3 werkpleinen/leerwerkloketten (Heuvelland, Parkstad Limburg en SittardGeleen). Deze zijn geïntegreerd in één regionaal team ‘Samenwerkende Werkpleinen onderwijs en arbeidsmarkt in Zuid Limburg’ (SWZL). De regie wordt gevoerd door de regionale teammanager van de SWZL in nauwe samenspraak met de projectleider van de gemeente Heerlen. Het project wordt (beleidsmatig) aangestuurd door ‘REKO plus’. Het REKO plus bestaat uit het lijnmanagement van de werkpleinen (UWV en gemeenten), de managers van de roc’s, de directie van de Hogeschool Zuyd en de districtscoördor van COLO. Erboven zit een bestuurlijke laag (het stedelijk netwerk Zuid Limburg). Jongeren zijn de doelgroep van het project. Deze doelgroep is niet nader gespecificeerd. Het project richt zich op de volgende branches: (proces)techniek, leisure, zorg & welzijn, transport & logistiek en contact centers, maar ook zakelijke dienstverlening, industrie/techniek en overheid.


ecbo

45

Tabel 15 geeft het aantal gerealiseerde trajecten weer in de afgelopen jaren en tabel 2.16 de mate waarin de ambities naar doelgroepen zijn gehaald: Tabel 15: realisatie trajecten naar type Zuid Limburg 2007 – 2010 (% van de ambitie) PLW programma’s

EVC-trajecten

Duale-trajecten

Ambitie

Stand (%)

Ambitie

Stand (%)

2006-2007: 31-12-2007

500

363 (73%)

500

1.670 (334%)

2007-2009: 31-12-2009

1.000

107 (11%)

1.200

3.240 (270%)

2009-2010: 31-12-2010

750

412 (55%)

3.050

3.773 (124%)

Tabel 16: realisatie Zuid-Limburg naar doelgroepen 2010 (% van de ambitie) Doelgroepen

WZ/MWB

WJZSK

Ambitie

Stand (%)

Ambitie

Stand (%)

2.400

3.373 (141%)

1.400

812 (58%)

Opvallend is de wisselende, maar over de hele linie achterblijvende realisatie van het aantal EVC-trajecten. Het aantal gerealiseerde duale trajecten ligt steeds boven ambitie. Het bereik onder werkzoekenden/met werkloosheid bedreigden ligt fors boven de ambitie (141%). Minder succesvol is het bereik onder werkende jongeren zonder startkwalificatie (58%). Het project zelf vindt de resultaten redelijk, gelet op de moeilijke economische omstandigheden.

1.2.

Sectorale projecten

Handel De volgende partijen hebben de samenwerkingsovereenkomst getekend: KC Handel (regie en projectmanagement), Centraal Bureau Levensmiddelen, Mitex, WoonWerk, HBD,UWVWerkbedrijf, Divosa, CKO-AGF-InVersNed, De Praktijkgroep, OVD, P3 Transfer, roc Da Vinci en de volgende Kenniscentra: Ecabo, Innovam, Kenwerk. Totaal vijftien partijen. Het project bouwt voort op een eerder leren & werken project met dezelfde bestuurlijke samenstelling, maar nu aangevuld met twee nieuwe Kenniscentra: Ecabo en Kenwerk. Het vorige project speelde nog in een periode van hoogconjunctuur en krapte op de arbeidsmarkt. Het project van 2009-2010 speelt zich af in de economische crisis. Samenwerkende partijen hebben besloten nu in te zetten op verwachte personeelstekorten bij herstel van de markt. De vraag van werkgevers is leidend. Vanuit die vraag wilde het project op basis van ketensamenwerking doelen realiseren. Die keten zou als volgt moeten werken: KC Handel haalt vacatures op bij werkgevers; UWV draagt kandidaten aan (werkzoekenden en met werkloosheid bedreigden), opleiders verzorgen de EVC- en duale trajecten, brancheorganisaties en vertegenwoordigers van werkgevers zorgen voor communicatie en draagvlak bij de achterban. In de praktijk is deze ketensamenwerking door de grote stuurgroep (minder slagkracht) en door de economische crisis (eigen belangen vóór projectbelangen) niet van de grond gekomen.

46

ecbo


De samenwerking heeft zich niet ontwikkeld tot een duurzame infrastructuur voor leren & werken. Kenniscentra zullen zich meer beperken tot wettelijke taken; werkzaamheden voor doelgroepen zoals de stimuleringsregeling 2010 kunnen in de toekomst alleen plaats vinden met additionele middelen. Ondanks het ontbreken van perspectief op een duurzame infrastructuur, zijn de kwantitatieve resultaten van dit project in absolute aantallen erg hoog! Tabel 17: realisatie trajecten naar type KC Handel 2007–2010 (% van de ambitie) PLW programma’s

EVC-trajecten

Duale-trajecten

Ambitie

Stand (%)

Ambitie

Stand (%)

2006-2007: 31-12-2007

nvt

nvt

800

821 (103%)

2007-2009: 31-12-2009

300

315 (105%)

400

410 (103%)

2009-2010: 31-12-2010

1.485

816 (55%)

1.590

2.647 (166%)

Opvallend is de hoge ambitie voor realisatie van EVC in handel in het laatste jaar (3 keer zo hoog als de andere sectoren) en de relatief hoge resultaten (absoluut staat de teller op 816, percentueel op 55%). Ook het bereiken van doelgroepen (tabel 18) is boven ambitie gelukt. Tabel 18: realisatie trajecten naar doelgroepen KC Handel 2010 (% van de ambitie) Doelgroepen

WZ/MWB

WJZSK

Ambitie

Stand (%)

Ambitie

Stand (%)

1.475

1.583 (107%)

1.600

1.880 (118%)

In Bedrijf Het landelijk project In Bedrijf bestaat uit een publiek-private samenwerking van UWVWERKBedrijf en re-integratiebedrijven. Het project is gericht op het realiseren van leerwerktrajecten met baangarantie voor werkzoekenden met een grote afstand tot de arbeidsmarkt. Het project is in 2006-2007 gestart als pilot project in Zuidoost Nederland (10 re-integratiebedrijven, 3 gemeenten en plaatselijke vestigingen van CWI/UWV en BoaBorea als penvoerder). Op grond van positieve resultaten – een snellere, efficiëntere en effectievere match tussen vraag en doelgroep- is besloten tot uitrol en implementatie naar andere regio’s van UWV en verbreding, versterking en verankering van In Bedrijf in Zuidoost Nederland (2008-2010). Daarmee werd het een landelijk project in het kader van leren & werken. Het landelijk project had voor het laatste jaar erg hoge ambities geformuleerd, die men in overleg met de Projectdirectie halverwege weer naar beneden heeft bijgesteld. De ambities liggen dan overigens nog aanzienlijk hoger dan die van andere regionale of sectorale projecten. Uit een werkbijeenkomst met partners van het project bleek dat de landelijke uitrol naast voordelen ook een aantal complicaties met zich heeft meegebracht (de complexiteit van sturing in een landelijk project dat zich afspeelt op vele niveaus; verschillend eigenaarschap binnen UWV vestigingen, onduidelijkheid over de invulling van samenwerking in de publiek-private relatie en van recenter datum onduidelijkheid over de toekomst van de dienstverleningsformule als gevolg van de bezuinigingen bij UWV).


ecbo

47

Tabel 19: realisatie trajecten naar type In Bedrijf 2007–2010 (% van de ambitie) PLW programma’s

EVC-trajecten

Duale-trajecten

Ambitie

Stand (%)

Ambitie

Stand (%)

2006-2007: 31-12-2007

nvt

nvt

300

406 (135%)

2007-2009: 31-12-2009

nvt

nvt

1.500

1.360 (91%)

2009-2010: 31-12-2010

nvt

nvt

5.500

2.273 (41%)

Het landelijk project In Bedrijf heeft alleen ambities geformuleerd voor duale trajecten; niet voor EVC. Kwantitatief zien we door de jaren heen een behoorlijke progressie van aantallen duale trajecten. De ambities lagen echter -zeker het laatste jaar- aanzienlijk hoger, waardoor de realisatie uiteindelijk slechts op 41% uitkomt. Tabel 20: realisatie trajecten naar doelgroepen In Bedrijf 2010 (% van de ambitie) Doelgroepen

WZ/MWB

WJZSK

Ambitie

Stand (%)

Ambitie

Stand (%)

5.500

2.273 (41%)

nvt

nvt

Met in tabel 19 genoemde 41% van de realisatie van duale trajecten worden volgens plan in 2010 in hoofdzaak de werkzoekenden bereikt. Bouw De samenwerkingsovereenkomst voor leren & werken is getekend door Bouwend Nederland, de werknemersorganisaties FNV Bouw en CNV Bouw & Hout, Opleidingsbedrijven en individuele bedrijven, UWVWERKbedrijf, sectorale opleidingsinstituten, roc Nijmegen, Graafschap College, Fundeon (projectmanagement, regie). Meer dan tien partijen. In eerdere projecten was al een stevig fundament gelegd voor EVC- en duale trajecten: een duurzame infrastructuur staat nu ter beschikking van de sector. De aanvraag van 2009-2010 is ingezet als antwoord op de forse conjuncturele neergang in de sector en de dreigende gevolgen voor het behoud van vakbekwame werknemers en van jonge werknemers-inopleiding. In antwoord op deze economische situatie en de teruglopende productiviteit in de bouw, is het leren & werken project gericht op anticyclisch opleiden. Deeltijd-WW is ingezet voor opscholing van laag- en ongeschoolde werknemers. Omdat EVC- en duale trajecten gekoppeld aan beroepskwalificerend onderwijs gezien het lage niveau niet haalbaar waren, is deze opscholing in eerste instantie gericht op bedrijfstakscholing, Deze bedrijfstakscholing is beschreven in werkprocessen en competenties en is modulair opgebouwd. Door deze transparantie kan deze scholing mogelijk op termijn waarde hebben voor doorgroei naar EVC- en kwalificerende scholing.

48

ecbo


Tabel 21: realisatie trajecten naar type Bouw 2007–2010 (% van de ambitie) PLW programma’s

EVC-trajecten

Duale-trajecten

Ambitie

Stand (%)

Ambitie

Stand (%)

2006-2007: 31-12-2007

900

387 (43%)

1.150

843 (73%)

2007-2009: 31-12-2009

400

793 (198%)

300

1.655 (552%)

2009-2010: 31-12-2010

400

31 (8%)

2.000

2.895 (145%)

De realisatie van EVC in de bouw ligt laag in 2010, maar door eerdere projecten in de bouw is EVC hier al duurzaam verankerd. EVC is opgenomen in de reguliere werkprocessen en in de cao. In deze reguliere processen zijn in 2010 550 EVC-trajecten gerealiseerd (informatie Fundeon oktober 2010). Deze resultaten tellen niet mee voor het project aco 2010, maar zijn wel een teken van verduurzaming van EVC in de bouw. Net als in enkele andere projecten zijn de beste resultaten voor EVC en duale trajecten geboekt in 2007-2009. De ambities voor duale trajecten zijn in 2010 echter behoorlijk veel hoger gesteld dan daarvoor en deze hoge ambitie is ruim gerealiseerd. Tabel 22: realisatie trajecten naar doelgroepen Bouw 2010 (% van de ambitie) Doelgroepen

WZ/MWB

WJZSK

Ambitie

Stand (%)

Ambitie

Stand (%)

2.400

2926 (122%)

nvt

nvt

Het project aco is met name gericht op het bereiken van met werkloosheid bedreigde werknemers. Daarin is het project goed geslaagd. HBA/Gekwalificeerd ambacht De samenwerkingsovereenkomst is getekend door het Hoofd Bedrijfschap Ambachten (HBA,projectmanagement en monitoring resultaten), Bouw Opleidingscentrum Gespecialiseerde Aannemerij (BGA), Radiuscollege, Tectum, Nederlandse Unie van Optiekbedrijven (NUVO), roc ASA, WoonWerk, Algemene Bond van Natuursteenbedrijven (ABN), Centrum Natuursteen, Nederlandse Ondernemersvereniging voor Afbouwbedrijven (NOA), Bedrijfschap Afbouw, FNV Bouw, CNV Hout en Bouw, Stichting O&O fonds Afbouw en de volgende Kenniscentra: SVGB, SH&M en Savantis. Totaal zeventien partijen. Het project bouwt voort op twee eerdere leren & werken projecten: onder de titel Gekwalificeerd Ambacht. Doelen voor de branche zijn: ontwikkelen van een structuur voor opscholing van werkenden en voor instroom van werkzoekenden via leerwerktrajecten; EVCen duale trajecten zijn daarin instrumenten. Het project kent een stuurgroep vanuit het HBA. Bij het HBA zijn meerdere clusters van branches aangesloten die als gemeenschappelijk kenmerk hebben het ambachtelijk karakter van de bedrijven en activiteiten. Het thema leren & werken is op twee niveaus stevig verankerd: • Bestuurlijk in het overkoepelend thema van de ambachtseconomie, waarin vakmanschap centraal staat. • Op het niveau van de afzonderlijke branches. Het project is georganiseerd in verschillende deelprojecten en werkgroepen in branches, zodat er beter aangesloten kan worden op specifieke branchekenmerken. De deelprojecten Leren & werken; de balans opgemaakt, versie 1.0

ecbo

49

en werkgroepen worden ondersteund door de projectleider van het HBA. Er wordt samengewerkt met de zeven Servicepunten Ambachten van het UWVWERKbedrijf. Deze samenwerking verloopt nog niet optimaal en is ook afhankelijk van de betrokken vestigingsmanager. Tabel 23: realisatie trajecten naar type HBA 2007–2010 (% van de ambitie) PLW programma’s

EVC-trajecten

Duale-trajecten

Ambitie

Stand (%)

Ambitie

Stand (%)

2006-2007: 31-12-2007

330

94 (29%)

430

522 (121%)

2007-2009: 31-12-2009

625

3.528 (56%)

685

1.643 (240%)

2009-2010: 31-12-2010

335

269 (80%)

1.015

1.317 (130%)

Het laatste jaar heeft het HBA –mogelijk op grond van eerder achterblijvende realisatie- de ambitie voor EVC naar beneden bijgesteld en komt nu uit op een realisatie 80%. Dat is behoorlijk ondanks het gegeven dat men het nog moeilijk vindt om EVC goed te laten landen. HBA constateert dat roc’s moeite hebben om maatwerk te bieden op basis van Ervaringscertificaten; examencommissies zijn terughoudend in de verzilvering ervan; sommige subbranches werken met korte diploma gerichte cursussen. De ambities ten aanzien van duale trajecten tonen een stijgende lijn en de realisatie loopt daarin goed mee. Tabel 24: realisatie trajecten naar doelgroepen HBA 2010 (% van de ambitie) Doelgroepen

WZ/MWB

WJZSK

Ambitie

Stand (%)

Ambitie

Stand (%)

860

1.388 (161%)

490

198 (40%)

Het HBA wilde alle drie doelgroepen van de regeling van 2010 bereiken en is –mede door maatregelen van de overheid en van branches, zoals deeltijd WW0- met name goed geslaagd in het bereiken van met werkloosheid bedreigde werknemers (1.091). Het bereiken van werkende jongeren zonder startkwalificatie was minder succesvol (40%). STOOF De samenwerkingsovereenkomst is getekend door STOOF en tien uitzendorganisaties: Adecco, Consolid, Creyf’s (tot zomer 2010), DeGraaf, DIT Bouw en Techniek, Maintec, Manpower, Randstad, Start People en Tempo Team. Totaal elf partijen. STOOF is verantwoordelijk voor de regie en het projectmanagement. Het project bouwt voort op eerdere leren & werken projecten. Daardoor zijn EVC- en duale trajecten al verankerd in werkprocessen en is EVC opgenomen in de cao voor de vaste medewerkers van de uitzendorganisaties. Aan het project deelnemende uitzendorganisaties hebben ieder een eigen interne projectorganisatie met een eindverantwoordelijk manager. De interne projectorganisatie kan per uitzendorganisatie verschillen. Alle projectmanagers voeren maandelijks gezamenlijk overleg onder leiding van STOOF. De flexbranche ziet het belang van investering in de ontwikkeling van mensen. Door een hoger opleidingsniveau worden mensen aantrekkelijker voor de markt. Door de aandacht voor opleiding en ontwikkeling verbetert de sector ook haar imago.

50

ecbo


De ambitie ten aanzien van EVC is na het eerste jaar naar beneden bijgesteld. De realisatie is met 70% over het laatste jaar niet gek, gezien de gemiddelde realisatie van alle projecten tezamen. De realisatie van duale trajecten laat in absolute aantallen en percentueel een stijging zien in de afgelopen jaren (tabel 25). Tabel 26 toont de resultaten wat betreft het bereiken van doelgroepen. Werkzoekenden en met werkloosheid bedreigden zijn ruim boven ambitie bereikt. Werkende jongeren zonder startkwalificatie zijn net als over de gehele linie van alle projecten achtergebleven. Tabel 25: realisatie trajecten naar type STOOF 2007–2010 (% van de ambitie) PLW programma’s

EVC-trajecten

Duale-trajecten

Ambitie

Stand (%)

Ambitie

Stand (%)

2006-2007: 31-12-2007

500

170 (34%)

500

572 (114%)

2007-2009: 31-12-2009

300

224 (75%)

600

728 (121%)

2009-2010: 31-12-2010

340

237 (70%)

880

1.130 (128%)

Tabel 26: realisatie trajecten naar doelgroepen STOOF 2010 (% van de ambitie) Doelgroepen

WZ/MWB

WJZSK

Ambitie

Stand (%)

Ambitie

880

1.220 (139%)

340


ecbo

Stand (%) 147 (43%)

51

Bijlage 2 Deelnemers aan de monitor 2010 Lijst van deelnemers kwalitatieve monitor geselecteerde regionale projecten (interview en/of werkbijeenkomst) Regio Arnhem Nijmegen LWVA0912 Arnhem Nijmegen

Sanne Buursink

Projectleider

SVGB

Jan Visser

Voorzitter DB

ROC Nijmegen

Hanneke Berben

Voorzitter CvB / lid DB

ROC Rijn IJssel

Wouter Grootheddde

Directeur training en opleiding

Gemeente Arnhem

Anton Nova

Lid DB

Gemeente Nijmegen

Linda van Borssum

Lid DB / projectleider

Kamer van Koophandel

André Rutten

Bakker en Buursink

Sanne Buursink

Projectleider

Lambert Teerling

Projectleider

ROC Midden Nederland

J. Bijvank

Projectleider

Utrecht Zuid

Stijn Thijssen

Coördinator

Gemeente Nieuwegein

Maartje Zijp

Re-integratieconsulent

Calibris

Maria Stuit

Bedrijfsadviseur

Bikeflex

Ernst Breunesse

Wellant College

Jan van der Burgt

Bedrijfsopleidingen

UWV Werkbedrijf

Georgette Bello

Adjunct vestigingsmanager

Leerloket Utrecht

Ineke van der Straaten

Loopbaancoach

Leerloket Utrecht

Erik de Graaf

Coördinator

Leerloket Utrecht

Jan Bijvank

Projectleider

Leerwerk Utrecht

Roel Havekamp

Medewerker

Twente

Mevrouw M. Baltussen

Projectleider

Gemeente Enschede

Mevrouw M. Koomen

Wethouder W&I voorzitter POWI

Gemeente Hengelo

Mevrouw M. M. ten Heuw

Wethouder W&I portefeullehouder

Regio Utrecht

Regio Twente

L&W in bestuur POWI ROC van Twente

De heer H. Zomer

Secretaris CvB

Werkplein Enschede

De heer R. Reiling


AOC-Oost

De heer R. Langeslag

Werkgeversvereniniging

De heer G. Nederpelt

Directeur

Zorg&Welzijn Oost

52

ecbo


Regio Friesland Friese Poort

Dirk de Jong

Projectleider

Kenteq

De heer Haring

Manager opleidingsadvies NONederland

Calibris

De heer S. van der Zee

Strategisch adviseur arbeidsmarktvraagstukken

Innovam

De heer H. Siegersma

Regiocoördinator Noordoost

SH&M

Mevrouw P. Pots

Opleidingsadviseur Noord

Gemeente Leeuwarden

Mevrouw S. Altena

Beleidsambtenaar en projectleider actieplan jeugdwerkloosheid Friesland

Gemeente Sneek

Mevrouw E. van Leeuwen

Senior beleidsadviseur

NOFA Gemeenten

Mevrouw J. Bottema

Adviseur directieraad en DB NOFA

Friesland College

De heer P. Bosma

Sector directeur

AOC Friesland

De heer P. van der Werff

Manager cursus&contract

ROC Friese Poort

De heer P. Molenaar

Directeur

De heeer D. de Jonge

Projectleider

NHL

Mevrouw C. van Hardeveld

Beleidsadviseur en projectleider

Stenden

Mevrouw P. Karsten

Onderwijskundig senioradviseur

Provincie Fryslân

De heer M. van Dam

Projectverwerver economie

Leren & werken

L. van den Bos

Projectleider

A&O scholingsfonds metaal

Michiel van der Meer

ECABO

Monique van de Ven

ECABO

Deborah Schoenmakers

Innovam

Ben Borgers

Innovam

Henry Starmans

Project Leren & Werken

Bram Joosten

Project Leren & Werken

Anne Joosten

Calibris

Marjella van der Loo

Kenteq

Arjan van Dooren

Kenteq

Martin de Wind

UWV Z-O Brabant

Nol de Jong

Regiocoördinator

UWV

Tonny Verhagen


Colo

Merie Michiels

Bedrijfsopleidingen ROC Friese Poort Bedrijfsopleidingen

Regio Eindhoven


ecbo

53

PLMF

Marjan de Regt

Regio Gelderse Vallei ROC A12

J. Zwijnenburg

Projectleider

ROC A12

Gerrit-Jan van Ingen

Voorzitter stuurgroep, directeur marketing

ROC A12

Rein de Vries

Afdelingsmanager Zorg

Technocentrum

Jeroen Rek

Calibris

Ruud van Zwieteren

UWV

Jan van Nierbos

Adjunct verstigingsmanager

Gemeente Ede

Daphne Bottenberg

Beleidsmedewerker

Stichting Voorwerk

Carla Visser

L&W

Carolien Spruit

Projectmedewerker

L&W

Juliette Zwijnenburg

Projectleider

Zuid Limburg

Manuel Stoffels

Projectleider

Leeuwenborgh opleidingen

Marlies Koks

Adviseur leerwerkloket

UWV Heerlen

Stefan Last

Accountmanager

Gemeente Sittard-Geleen

Frank Rademakers

Accountmanager werk en inkomen

Gemeente Heerlen

Ernie Rijvers

Beleidsmedewerker/projectleider

Regio Zuid Limburg

actieplan jeugwerkloosheid UWV

Manuel Stoffels

Projecleider

Arcus contracting

Ralph Wierts

Projectcoördinator

UWV Sittard

Gea Winkens

accountmanager

Rijn Gouwe

Alice Standhart

Projectleider

Ecabo

Gunnar Bontje

Adviseur/teammanager

Gemeentelijke

Frans de Lorme

Beleidsmedewerker regionaal

Regio Rijn Gouwe

arbeidsmarktbeleid

Samenwerkinsverband Holland Rijnland Randstad

Gert-Jan van Herwijnen

Districtsmanager

Katwijks ondernemersvereniging

Henk Oostdam

Voorzitter cie Arbeidszaken en Onderwijs

ROC Leiden

Jacques van Gaal

CvB en lid Stuurgroep Leren & werken (RPA)

RPA Rijn Gouwe

Alice Standhart

Directeur RPA/projectleider Leren & Werken

RPA Rijn Gouwe

54

Klaske Sinnema

ecbo

Accountmanager Arbeid en


Onderwijs UWV Werkbedrijf

Theo de Bakker

Districtsmanager en lid Stuurgroep Leren & werken (RPA)

Betrokken onderzoekers ecbo Marja van den Dungen Liesbeth Mosselman Anneke Westerhuis Mark Boiten Mark Hesseling Ed Weijers


ecbo

55

Lijst van deelnemers kwalitatieve monitor in sectoren (interview en/of werkbijeenkomst) Project Bouw Fundeon

Tina Boes

Projectmanager

UWV

Sandra van Rijnswou

Projectcoördinator

Bouwradius Training & Advies

Eddy Gruppen

Directeur

SOMA Bedrijfsopleidingen

Koen Stephan

Manager

Fundeon

Ad Vermonden

EVC-adviseur

STOOF

Adriana Stel

Directeur STOOF en projectmanager

STOOF

Marlies Oggel

Regiomanager

Consolid

Nico Veelders

Manager opleidingen

DIT Bouw en Techniek

Robby Maas

Manager praktijkbegeleiding

Maintac

Tjeska Jansen

Productmanager leerwerktrajecten

Manpower

Jochem van de Hurk

Businessmanager leren & werken

Randstad

Annet Goossen

Adviseur opleidingen/subsidies

Tempo Team

Chantal Huinder

Adviseur HRD flex

HBA

Erna Luijendijk

Projectleider

HBA

Elly Fokke

Vervangend

Project Flexarbeid

Project Ambachten

projectleider/ondersteuner Bouwopleidingscentrum

Bert van der Pol

Deelproject GA

Savantis

Anton van Wezep

Deelproject glazenwassers

Savantis

Anita Morsink

Deelproject afbouwbedrijven

Woonbranche

Nicole Ras

Deelproject parketvloeren/woning stofferen

Project Handel KC Handel

Marianne van Schaik

Projectleider Ketensamenwerking, teamleider Maatwerk

KC Handel

Danyke van Leeuwe

Adviseur

ECABO

Vincent van Baaijen

Manager BPV

UWV

Jan Alberts

Landelijk bedrijfsadviseur

CBW-Mitex

Dorien Krassenberg

Beleidsadviseur onderwijs

Betrokken onderzoekers ecbo Marja van den Dungen Matthieu Mes Margriet Snellen Nienke van der Plas

56

ecbo


Lijst van deelnemers werkbijeenkomst van het landelijk project In Bedrijf Organisatie

Naam

Functie

Alexander Calder Arbeidsintegratie BV

Vincent Knehans

Projectleider

Calder Holding B.V.

Hans Ouwehand

Directeur

ChainWorks B.V.

Jasper Coolen

In Bedrijf

IrmaVonk

Projectleider

PoortGroep

Peter Janszen

Directeur

UWV WERKbedrijf Amsterdam Hoofdkantoor

Elize de Bar

Beleidsadviseur

UWV WERKbedrijf Amsterdam Hoofdkantoor

Fiona de Wilde

..

UWV WERKbedrijf Hoofdkantoor

Christine Rijper-Maaskant

Landelijk projectleider inkoop

UWV WERKbedrijf Maastricht

Tejo Kessels

Districtscoördinator

UWV WERKbedrijf Roosendaal

Selwin Umar


UWV WERKbedrijf Utrecht Noord

Ulrike Stumpf


Wissenraet Van Spaendonck

Ton de Kok

Projectleider In Bedrijf

Betrokken onderzoekers ecbo Marja van den Dungen Matthieu Mes


ecbo

57

Lijst deelnemers onderzoek niet meer gesubsidieerde regio’s (interviews en/of werkbijeenkomst) Regio

Organisatie

Contactpersoon

Functie

Amsterdam

Gemeente Amsterdam, DWI

Karina Knol

Projectleider L&W

Huib de Vet Den Haag

Gemeente Den Haag

Sylvia Liem

Drenthe

SEO

Tanja Kleine Sextro

Beleidsmedewerker arbeidsmarkt

Gooi en

WisselWerk Gooi Zuid

Vechtstreek Haarlem

Gemeente Haarlem

Sandra Hoekman

Onafh. Projectleider

Marien Muller

Projectleider

Floor Nelissen

Beleidsadviseur

José de Jong

Projectleider

Hanneke van der Meer Haarlemmermeer

Helmond

Gemeente Haarlemmermeer

UWV WERKbedrijf Peelland

José de Jong

Projectleider L&W

Peter Kooijman

Projectleider L&W

Jean-Louis van Oeffel

Senior werkcoach

Servicepunt Leren & werken

Projectleider

Helmond/de Peel IJmond

NO-Brabant

Gemeente Velsen

Gemeente Oss, afd Werk &

Peter van de Veer

Voorm. Porjectleider

Cees Maas

Beleidsambtenaar Sociale Zaken

Nadine Huntink

Projectleider

Inkomen Noord Holland

Leerwerkloket Noord Holland

Anita Kerssens

Projectleider

Noord

Noord

Ellen Boom

Uitvoerder

Oost Groningen

Gemeente Veendam, Dienst

Ernst Ottens

Interim sectorhoofd

Regio Rivierenland

Gert Veenendaal

Senior Beleidsadviseur

Werkcentrum Tiel

Paul Bulterman

Projectleider

UWV WERKbedrijf

Astrid Hendriks

Vestigingsmanager

Zeeland

ROC Westerschelde

Allart Stallaart

Projectleider

Zwolle

Deltion College

Aloys Vierstraete

Projectleider LWL

Maatschappelijke Zaken Rivierenland

Betrokken onderzoekers ecbo Marja van den Dungen Matthieu Mes Hester Smulders

58

ecbo


Leren & Werken; de balans opgemaakt. Integrale eindrapportage van de monitoring voor PLW

Recommend Documents