leren = werken werken = leren

Daelzicht Academie Fit voor de toekomst

leren = werken werken = leren

1

Inhoudsopgave Voorwoord 3 Daelzicht Academie

6

Basisbeginselen 11 Leerlijnen 13 Het Daelzicht-DNA

15

Even voorstellen

16

Vaandeldraagster van verbinding

20

Verbinden en inspireren

22

Werkplekleren in praktijk

23

Aansluiting en verbinding

27

© leren = werken, werken = leren is een uitgave van Daelzicht (2013). Niets uit deze uitgave mag worden overgenomen zonder schriftelijke toestemming. Tekst: Context communicatie & coaching Vormgeving: Vermeulen Coppen design+innovation Fotografie: Roel van der List Druk: Schrijen Lippertz Bronvermelding: S-Curve (uit: Always Change a Winning Team, Peter Robertson), TheoryU (uit: TheoryU, Otto Scharmer), Zeven fasen van ontwikkeling en ontwerp schema kennisgebieden DAAC (Petra Portengen BV)

Daelzicht Academie 0475 577 777 www.daelzicht.nl

2

Voorwoord Het nieuwe informatie- en inspiratietijdperk is aangebroken. Voor Daelzicht was dit enkele jaren geleden al aanleiding op zoek te gaan naar nieuwe manieren om de leefkwaliteit voor onze cliënten verder te optimaliseren. Kijkend naar hoe we onze cliënten tot dan faciliteerden met langdurige zorg, wonen, vrije tijd, dagbesteding en werk, kwamen we onder andere tot de conclusie dat we een aantal van onze diensten beter konden afstemmen op dit nieuwe tijdsgewricht. Om op een flexibele, effectieve en inspirerende manier tot deze afstemming te komen, hebben we een totaal nieuwe visie op en methodiek van leren ontwikkeld. Het resultaat hiervan is de Daelzicht Academie - een bedrijfsschool nieuwe stijl, waarbij het ontwikkelen, uitwisselen en overdragen van kennis niet meer alleen in het klaslokaal, maar veel meer op de werkplek zal plaatsvinden.

Daelzicht is van oudsher een lerende organ­isa­ tie. Dit betekent dat kennisdelen en continu leren een belangrijke rol spelen in ons streven de leefkwaliteit voor onze cliënt zo hoog ­mogelijk te houden. Tot voor kort vormde het klas­lokaal voor de Dienst Opleidingen van Daelzicht de leeromgeving bij uitstek om onze Daelzicht­medewerkers te trainen. Aangezien onze klaslokalen zich buiten de werkplek ­bevinden, kun je stellen dat de fysieke

a­ fscheiding tussen werk en opleiding ook een barrière vormde voor de creativiteit en oplos­ singskracht, die juist op de woon-, werk-, vrije tijds- en dagbestedingslocaties zo kwaliteits­ bepalend zijn. Om deze bulk aan kennis en ervaring tot ieders voordeel te laten dienen, zijn we samen op zoek gegaan naar een vorm die het gemakkelijker maakt om de aanwezige kennis en ervaring te ontsluiten en met elkaar te delen. Om tot dit vernieuwende concept te 3

Een digitaal leerlandschap brengt alle benodigde kennis en informatie binnen handbereik, waar dan ook en op ieder moment.

komen, is onze Dienst Opleidingen met hulp van enkele externe partners omgevormd tot de Daelzicht Academie. Een voorziening die wil excelleren in leren door het laten delen van kennis met elkaar en mobiliseren van oplos­ singskrachten voor de uitdagingen die zich aan­ dienen. Samen maken we immers meer mogelijk. De flexibiliteit van de Daelzicht Academie krijgt door een combinatie van formeel en informeel leren met e-learning alle ruimte. Door naast het volgen van individuele leertrajecten te focussen op leren in teamverband, zijn we veel meer in staat om met elkaar - zeg maar door gebruik­ making van elkaars kennis, ervaring en talenten - de eigen praktijkomstandigheden te verbete­ ren. Het is immers de praktijk zelf die ons uit­ daagt om samen oplossingen voor behoeften en problemen te formuleren. 4

Een digitaal leerlandschap brengt alle beno­ digde kennis en informatie binnen handbereik, waar dan ook en op ieder moment. Met zo'n ­persoonlijke leeromgeving kunnen onze mede­ werkers zichzelf eigenaar voelen van hun leer­ proces. Daelzichtmedewerkers die zich vanuit hun eigen parate kennis en leerervaringen met elkaar verbinden, inspireren elkaar in het vinden van antwoorden op de behoeften die spelen. ­ In het opdoen van ideeën en met het nemen van initiatieven die de levenskwaliteit van onze cliënten een positieve impuls geven. Om onze kwaliteitsnorm voor de toekomst te waarborgen, ontwikkelen we ons in korte tijd van een traditionele zorginstelling waarin werk en opleiding door werkplek en klaslokaal van elkaar gescheiden waren, naar een eigentijdse organisatie waarin leren en werken op de werk­

plek hand in hand gaan in het werkplekleren. Onder het motto leren = werken, werken = leren laten we inspiratie, creativiteit en het ont­ plooien van talenten de drijfveren zijn voor wat we 'het nieuwe leren' noemen. Verbinding, crea­ tiviteit, energie en beleving groeien zo uit tot de nieuwe waardegeneratoren van Daelzicht - de organisatie waar ´Jíj telt´ voor iedereen geldt.

hoe ze deze met respect, warmte en deskundig­ heid in dienst van het welzijn van onze cliënten kunnen gebruiken. Door bewust drager te zijn van het Daelzicht-DNA maken we samen meer mogelijk, of het nu om leren of werken gaat. Wie nu meetelt, draagt bij tot de uitkomst van morgen: een Daelzicht dat continu excelleert in leren én werken!

Met de nieuwe productieve leeromgeving die de Daelzicht Academie faciliteert, brengen we een fundamentele verandering in de organisatie én in onszelf tot stand. Deze nieuwe basis is geworteld in het Daelzicht-DNA, een unieke set van genetische merkers die ons tot één Daelzichtfamilie maakt. Dragers van dit DNA maken automatisch deel uit van een omgeving waar cliënten, medewerkers én vrijwilligers zich thuis voelen. Ze weten wat hun talenten zijn en

Jenny Buijks & Jan Valkenborgh Raad van Bestuur

5

Daelzicht Academie

Een van de drijvende krachten achter de totstandkoming van de Daelzicht Academie is Petra Portengen. Medio voorjaar 2012 aanvaardde ze de positie als projectmanager. In datzelfde jaar heeft ze het belangrijkste deel van haar missie gerealiseerd: de Dienst Opleidingen binnen Daelzicht grondvesten op een fundament waarop ‘Leren en Presteren’ het middelpunt vormt.

Petra Portengen:

‘In het licht van transformatie is iedereen z’n eigen baken’

leren = werken werken = leren 6

Om tot deze nieuwe, maar ook noodzakelijke realiteit te komen, hanteerde ze diverse model­ len om tot een duurzame verandering te komen. Ook de verbinding en kennisdeling met de Nederlandse Stichting Corporate Universities (NSCU) en andere kenniscollega’s was van aan­ zienlijke waarde. De grootste transformatie kwam echter tot stand, omdat ze zich als mens wist te verbinden met haar team: de specialisten die de Daelzicht Academie nu als voorbeeld voor hun eigen collega´s uitdragen. Bij alle processen die tot de uiteindelijke veranderingen hebben geleid, was haar levensmotto even leidend als inspirerend: ‘Het licht, wordt lichter, uit zichzelf’. Waar verbinding is, kan ook groei zijn. Vanuit verbinding ontstaat een klimaat waarin delen, leren en werken gelijktijdig aanwezig kunnen zijn. Door als Daelzichtmedewerkers voortdurend vanuit ons eigen weten op de dagelijkse praktijk te reflecteren, kunnen we samen nieuwe kennis ontwikkelen om het leven van de cliënt nog meer kwaliteit te geven. Als je je eigen licht in je omgeving laat schijnen, wordt het leren en werken een permanent proces van jezelf én anderen. Met elkaar en door elkaar blijven we ­ zo op ieder moment, op iedere plek van iedere situatie leren. Met de Daelzicht Academie als faciliteit voor alle leerprocessen, kunnen we op ieder vraagstuk een passend antwoord formule­

ren en leerlijnen ontwikkelen en realiseren. Bovendien inspireren we teamleiders, teams en zorgspecialisten om het nieuwe model van leren en presteren in ieders voordeel te laten werken. Hen ook uit te dagen om eigen oplossingsvermo­ gen nog meer te ontplooien en hun eigen talent te laten zien. Samen te excelleren in leren met ontwikkelactiviteiten in vier kennisgebieden, te weten: werkplekleren, beroepsmatig opleiden, vakgroepleren en organisatieleren. (zie schema kennisgebieden pagina 8)

Elke verandering bij Daelzicht begint op het meest fundamentele niveau, de keuze van ieder individu om zelf te willen veranderen. Bereid zijn anders te kijken en anders te denken, om uiteindelijk anders te zijn en te doen. Als je eenmaal weet wat je wilt bereiken, wie je wilt zijn en wat je wilt doen, kun je je ook met men­ sen om je heen verbinden. De Daelzicht­ medewerker die in staat is vanuit deze eigen wijsheid en dit eigen talent te acteren, nodigt collega´s op de werkplek én de Daelzicht Academie automatisch uit om kennis, inzichten en vaardigheden te delen. Het resultaat is een onophoudend leerproces, waarbij de nieuwste trends in leren en ontwikkelen ons blijvend tot steun zijn bij het leveren van optimale zorg en dienstverlening. 7

Mensen maken onze organisatie van binnen uit. Alleen medewerkers die drager zijn van dit DNA, kunnen met andere woorden bijdragen aan de levenskwaliteit van onze cliënten.

Van trainingsparadigma naar Leer- en Presteerklimaat Accounthouders LV 2.0 Werkplekleren

Coördinator

Beroepsopleiden leerlingen en stagaires

Team

KOLB * * * *

Organisatie leren

Doeners Denkers Kijkers Voelers

Management Leerlijnen (Blended)

en op maat

Daelzicht-DNA drie lagen!! 8

Vakgroepleren en onderzoek

Coördinator VAN: individueel team formeel informeel klassikaal digitaal (blended)

Vanuit de kernwaarden Focus, Involvement en Trust (FIT) treden we onze nieuwe toekomst met kracht tegemoet. Het verhaal van de Daelzicht Academie gaat dan ook over het ­creëren van focus, het versterken van betrokkenheid en het opbouwen van vertrouwen. Door in deze rich­ ting te leren en presteren, maken we Daelzicht FIT voor de toekomst. Onze ware kracht schuilt in het samen invloed uitoefenen op de FITfactoren van Daelzicht. In een fitte organisatie gaan prestaties en geïnspireerde medewerkers immers hand in hand. Het Daelzicht-DNA, dat als baken dient voor het Leer- en Presteer­ klimaat van Daelzicht, zal ons daarbij helpen. Mensen maken onze organisatie van binnen uit. Alleen medewerkers die drager zijn van dit DNA, kunnen met andere woorden bijdragen aan de levenskwaliteit van onze cliënten. Omgekeerd, zonder Daelzicht-DNA kun je hier niet zijn. Als je niet van mensen houdt, heb je hier niets te zoeken. We zijn te gast bij onze cliënten, en dat mag voor iedereen zichtbaar zijn. Om een voor­ beeld te geven: als een cliënt op welk moment dan ook mijn aandacht vraagt, laat ik alles liggen en ben ik er voor deze persoon. Alvorens de teamleden van de Daelzicht Academie konden starten met het realiseren

van hun missie, zouden ze zelf als voorbeeld moeten kunnen dienen voor hoe het model van lerend werken in de praktijk functioneert. Zo doorliepen en doorleefden de Academie­ medewerkers alle processen van transformatie die nodig waren om verbindend en boeiend te kunnen zijn. Het procesmatig creëren werd inge­ zet om met elkaar tot het ontwerp van de Daelzicht Academie te komen. Vanuit dit proces, zijn de stappen van de persoonlijke transforma­ tie genomen. Dit leerinzicht dient nu als basis om bijvoorbeeld teamleiders vanuit innerlijke gedrevenheid met het potentieel van persoonlijk leiderschap te inspireren. De accounthouders en coördinatoren van de Daelzicht Academie werken voortdurend op alle niveaus mee aan procesverbeteringen op het vlak van alledaagse praktijken. Zo helpen ze het oplossend vermogen van teamleden te vergroten om met lastige situaties om te gaan, koppelen ze op de werklocaties werken met leren en bevorderen ze het reflecteren op de dagelijkse praktijk. In samenwerking met hun collega's van het lijnmanagement zien ze er bovendien op toe dat de leerresultaten aan de voorop­ gestelde ontwikkelplannen voldoen. 9

Basisbeginselen schematische weergaven

Om de ontwikkelingen te volgen en de opgedane kennis in de organisatie te borgen, staan accounthouders voortdurend in verbinding met de coördinatoren van de verschillende kennis­ gebieden. Via het kennisgebied Organisatieleren wordt het vervolgens opgenomen binnen de Daelzichtorganisatie. Op deze wijze laat Daelzicht haar kennis intern circuleren en kan bovendien worden aangesloten en samen­ gewerkt met andere kenniscentra. Het fundament voor de Daelzicht Academie is gerealiseerd. Het leggen van de bouwstenen is inmiddels gestart. In 2013 en 2014 zullen we ons verder ontwikkelen tot een kenniscentrum dat medewerkers in teamverband en individueel met alle benodigde kennis en informatie onder­ steunt. Deze ondersteuning wordt gefaciliteerd op het gebied van formeel en informeel (team)­ leren en e-learning. Als effect zal hieruit voort­ vloeien dat scholing met activiteiten op de werkvloer integreert, dat ontwikkel- en presta­ tiegericht leren in dienst komen te staan van teamprestaties en dat de duurzaamheid van de nieuwe leerfunctie groeit. Last but not least zullen alle interne en externe doelgroepen een dankbaar onderkomen vinden in het huis dat met deze bouwstenen gestalte zal krijgen. De intrinsieke wil en de ambitie tot leren en presteren zet Daelzichtmedewerkers aan hun zelfoplossend vermogen aan te spreken. Dat blijkt ook uit de bevindingen met het traject

10

Lerend Verbeteren in 2011 en 2012 waarmee we, vooruitlopend op de ontwikkeling van de Daelzicht Academie, de nodige ervaringen heb­ ben opgedaan. Bijvoorbeeld op het gebied van hoe medewerkers de levenskwaliteit van de cli­ ënt continu kunnen en willen verbeteren. Om een cultuur van grotere transformatiekracht te laten ontstaan, worden de voortdurende veranderingsprocessen met betrokkenheid en ­engagement begeleid. Zodra iedereen doet waarin hij of zij goed is en gemotiveerd is te leren, weten we dat ons nieuwe Daelzicht-'huis' ook daadwerkelijk een Daelzicht-’thuis’ is gewor­ den waar collega´s, cliëntvertegenwoordigers, vrijwilligers, vertegenwoordigers van gemeenten en partnerorganisaties te allen tijde hun licht kunnen komen opsteken.

Diverse experts en modellen hebben een rol gespeeld bij het totstandkomen van de Daelzicht Academie. Om tot een succesvolle transformatie te komen is onder andere gebruik gemaakt van het gedachtengoed van de Zeven fasen van ontwikkeling (Petra Portengen), de S-curve en TheoryU.

Zeven fasen van ontwikkeling

Transformatiemethodiek waarbij zeven fasen van ontwikkeling de leidraad vormen bij het identi­ ficeren van beperkende patronen en het in een voorwaartse beweging transformeren ervan naar ondersteunende patronen. Vastgeroest gedrag veroorzaakt stagnatie in vooruitgang. Vanuit voorwaartse beweging ontstaat positieve energie die weer als brandstof dient om de volgende fasen te bereiken. In het model van de Zeven fasen van ontwikkeling wordt achter­ eenvolgens onderscheid gemaakt in de: • • • • • • •

De intrinsieke wil en de ambitie tot leren en presteren zet Daelzichtmedewerkers aan hun zelfoplossend vermogen aan te spreken.

ontwikkel­fase; statusfase; transformatie­fase; relatiefase; waardengedrevenfase; wereldbewustefase; verlichtefase.

De opeenvolging van deze fasen beschrijft tevens het traject van de ontwikkeling die door­ lopen wordt.

11

Aan de hand van het model van de S-Curve is een aantal karakteristieke kenmerken geïdenti­ ficeerd die ons iets vertelden over de mogelijk­ heden van innovaties op dat moment. Deze inzichten dienden als kapstok voor het maken van strategische keuzes en om te kiezen voor de methodiek van procesmatig creëren.

S-Curve

Voice of fear transformatie

waarden visie missie

lente

TheoryU

12

In de wereld zetten

Opschorten

Downloaden

Belichamen

Seeing Zien

Open geest

Prototyping Uitproberen

Downloading Voice of judgement Voice of cynism

procedure structuren normen

TheoryU

Highest potential

Opnieuw richten

Debat

Loslaten

Uitvoeren

Open hart

Crystallizing Uitkristalliseren

Dialoog

Sensing Invoelen

Performing

Open wil

Presencing

Laten komen

Aanwezig zijn

strategie aanpak proces

Wie is mijn Zelf? Wat is mijn Werk? Touching the Community Soul 2012 Action Learning & Action Research programma Bron: Presencing Institute Nyenrode Business University

zomer

herfst

winter

We leven in een tijd van noodzakelijke verande­ ringen. Een tijd die een nieuw bewustzijn en nieuw collectief leiderschap vergt. De inzichten van TheoryU nodigen ons uit een totaal nieuwe benadering van leiderschap te ontdekken. Otto Scharmer´s TheoryU biedt inzicht in de fases van conversaties voeren, leren en de rol van emo­ ties. Een uitdagend leerklimaat ontstaat volgens deze theorie alleen wanneer de inhoud van het werk, het proces en de visie worden verbonden met de persoon zelf. De vaardigheden luisteren, spreken en zien, vormen een belangrijk start­ punt voor veranderingen. Doordat we vaak selectief luisteren, niet zeggen wat we denken en zien wat we willen zien, gaan we echter vaak een verandering in vanuit oude patronen. Onderaan de U staan de organisatie en het indi­ vidu open om te leren en zelf te transformeren. Anders willen kijken en anders kunnen denken om uiteindelijk anders te zijn en anders te gaan doen, zijn enkele belangrijke stappen in dit ­proces.

Leerlijnen Leerlijnen zijn onontbeerlijk voor het Leeren Presteerklimaat dat Daelzicht voorstaat. Een leerlijn wordt opgesteld en uitgevoerd voor een specifieke locatie of (tijdelijk) team met als uitgangspunt een casus op de werkplek. Dit kan een individuele cliënt­situatie zijn of een specifiek doel dat een team dient te bereiken. Een leerlijn staat beschreven in de Leer- en Presteer­overeenkomst die onderdeel is van het ­(jaar)plan voor die specifieke situatie, afgeleid van het RVE/Cluster/Projectjaarplan.

Een leerlijn is een pakket van leer- en ontwikkelactiviteiten dat zich richt op het ontwikkelen van het talent en de daarbij benodigde competenties en vaardigheden van het team en haar medewerkers in een specifieke context. Uitgangspunt is het leren & presteren van het team als geheel.

De leidinggevende van het betreffende team speelt de sleutelrol in het opstellen en uitvoeren van de leerlijn, met ondersteuning van de accounthouder. Elke leerlijn is in details gehou­ den aan een aantal basisprincipes. Zo is een leerlijn gerelateerd aan de inhoud en dient ze altijd ter versteviging van de professionaliteit van de medewerker, de leerling of de stagiair. 13

Verder gaat iedere leerlijn uit van het anticipe­ ren op voortdurende verandering, het actief inzichtelijk maken van de samenhang van ver­ schillende onderdelen in het proces. Het tot stand brengen van verbinding tussen mensen onderling en tussen mensen en de inhoud om tot meer onderlinge betrokkenheid te komen. En de intrinsieke motivatie om daadwerkelijk anders te kunnen kijken, denken en doen te bevorde­ ren. Ook dient sprake te zijn van voortdurende zelfreflectie om structureel bij te kunnen dragen aan leren, verbeteren en bewegen. De overtui­ ging dat alleen samen werken aan het gezamen­ lijk belang ertoe leidt dat er voor de cliënten meer mogelijk wordt dient leidend te zijn. Het

zorgconcept van Daelzicht dient tenslotte altijd als horizon. Leerlijnen worden zo samengesteld dat het volledige team de nodige vaardigheden en kennis in haar eigen leerstijl tot zich kan nemen. Alle vormen van scholing, deskundig­ heidsbevordering en ontwikkeling kunnen op ieder niveau deel uitmaken van leerlijnen. Blended learning doet hiermee haar intrede.

Het Daelzicht-DNA

Om tot verdere professionalisering te komen, zoekt Daelzicht aansluiting bij externe kennis­ centra en onderzoekprogramma’s. Zo wordt op een andere wijze dan voorheen nauw samenge­ werkt met diverse opleidingsinstituten in de zorgsector en daarbuiten.

Het Daelzicht-DNA is de basis voor het ‘nieuwe’ leerklimaat. Het bouwt en onderhoudt dit ­klimaat op alle werkplekken Daelzichtbreed. Het is een investering van Daelzicht in al haar medewerkers. Medewerkers kunnen hierdoor structureel en duurzaam hun werkzaamheden goed uitvoeren, zichzelf (en hun teams) con­ tinu verbeteren, ervaringen uitwisselen en uiteraard zichzelf zorgvuldig en transparant verantwoorden over de uitvoering hiervan.

Blended Learning Als onderdeel van leerlijnen wordt tevens gebruik gemaakt van Blended Learning, het delen van interne en externe kennis op uiteenlopende manieren, waarbij rekening wordt gehouden met de verschillende leerstijlen van mensen. Naast theoretische e-learningmodules worden andere ­vormen van kennisdeling aangeboden, variërend van klassikale begeleiding, teamtraining on the job en persoonlijke begeleiding tot trainingsmateriaal of informatie op papier. Ook via forums annex vraag- en antwoordmodules, serious gaming (bedrijfssimulaties), blogs, intranet en andere inno­ vatieve digitale media wordt kennis met elkaar gedeeld. Bij Blended Learning staan veelvuldig praktijksituaties centraal die door medewerkers zijn aangedragen.

Leerstijlen van David Kolb

14

In de vorige eeuw heeft David Kolb veel onder­ zoek gedaan naar verschillende leerstijlen die de voorkeur genieten. Zijn didactische model deelt mensen in een viertal voorkeurleerstijlen in: doe­ ners, voelers, kijkers en denkers. Op scholen, universiteiten, in bedrijven en bij instellingen en organisaties gaat men nog vaak ervan uit dat iedereen op eenzelfde wijze kennis tot zich neemt: met een docent of trainer voor de klas, als eenrichtingsverkeer. Het beschrijven van de verschillende leerstijlen levert aanknopingspun­ ten op om een andere leerstrategie te kiezen en de leerresultaten te verbeteren.

Iedere medewerker bouwt mee aan het Daelzicht-DNA. Binnen de vier kennisgebieden, binnen alle zorgteams, maar ook bij alle ondersteunende afdelingen wordt het DNA van Daelzicht een vanzelfsprekende factor van lerend werken bij Daelzicht.

Het Daelzicht-DNA kent drie lagen, waarbij drie typen activiteiten continue aandacht hebben: het ontdekken en ontwikkelen van eigen talent en eigen (zelfoplossende) kracht, het aanleren van gezamenlijk gedrag en gezamenlijke ­attitude, vaardigheden en kennis en het ­onderhouden hiervan. Zowel de accounthouder als de teamleider begeleiden de diverse teams bij het ontwikkelen en onderhouden van dit Daelzicht-DNA.

Het Daelzicht-DNA is een vast onderdeel van elke leerlijn en kent drie lagen: • laag 1 beschrijft een aantal basisonder­ werpen en -onderdelen die voor alle mede­ werkers op alle werkplekken gelden; • laag 2 beschrijft het werkplekgebonden DNA; • laag 3 het functiegebonden DNA. Afspraken met betrekking tot het zich eigen maken en het onderhouden van het DaelzichtDNA worden vastgelegd in de digitale kwaliteitskaart van de medewerker. Dragers van het Daelzicht-DNA bezitten tevens een Daelzichtcertificaat. In de toekomst zal ook de bijdrage van de cliënt aan het Daelzicht-DNA in het concept worden meegenomen.

Petra Portengen werkt als zelfstandig professional voor bedrijven en instellingen in diverse branches. Als ontwikkelexpert adviseert zij deze partijen en deelt zij onder andere haar visie over het nieuwe werken & het nieuwe leren en begeleidt zij transformatieprocessen bij mens en bedrijf. Zie ook www.petraportengen.nl

15

Van onduidelijkheid naar ruimte om in deze functie te landen Het transformatieproces leverde aanvankelijk veel onduidelijkheid op, in beelden en betekenissen. Door alles binnen te laten komen en ruimte te geven aan het proces, kon ik mijn oude patronen en rol loslaten. Hierdoor ontstond rust en gunde ik mezelf de tijd om alles te laten landen.

In mijn nieuwe functie ben ik naast luisterend oor en sparringpartner voor collega´s en mede­ werkers, gemotiveerder dan ooit om mijn des­ kundigheid op de best denkbare manier in te brengen. Zodat onze cliënten meer kansen in de maatschappij kunnen waarmaken, meer ruimte krijgen voor hun eigen ontwikkeling en de regie op hun eigen leven kunnen optimaliseren. Aan de andere kant stel ik ook alles in het werk om Ik ben dankbaar voor wat dit proces, inclusief situaties te voorkomen waarin de cliënt zich de teamdagen, mij als persoon en ons als team onbegrepen voelt, onduidelijkheden zich opsta­ heeft gebracht. Het is mooi te ervaren hoe het teamgevoel weer pelen en hierdoor een gedrag laat zien uit angst terug is. Het besef van elkaars deskundigheid en en onzekerheid. Mijn eigen proces staat hiervoor de mogelijkheid hier gebruik van te maken geeft model: rust, structuur, duidelijkheid en ruimte. veel voldoening. We aanvaarden elkaar in het verschillend zijn en geven elkaar de ruimte om eigen processen te doorlopen.

Marja Smeets Accounthouder Daelzicht Academie

16

Ik sta met beide benen stevig op de grond en reik met een vol en warm hart uit naar de ander Door dit transformatieproces wordt eindelijk weer gebruik gemaakt van wie ik als mens ben. Met beide benen stevig op de grond en met een vol en warm hart uitreiken naar de ander. Ik ben blij dat ik van daaruit mag werken en dat ik weer mag vertrouwen op mezelf. In mijn werk zal ik voor een enkele cliënt extra inspanningen doen. Tijd maken voor een kopje koffie voor hen die bij ons kunnen bin­ nenwandelen en één cliënt waar ik meer voor betekenen kan op de afdeling bezoeken. Vanuit mijn stevig in de aarde staan voel ik de rust om met mijn collega’s samen te werken aan de ontwikkeling van de Daelzicht Academie. In deze rust wil ik vooral delen. Ik heb niet alledaagse ideeën en die wil ik graag praktisch uitwerken. Met de kennis die ik bezit, wil ik die rustige vraagbaak zijn voor collega’s dichtbij en in de hele organisatie. Met elkaar leven betekent voor mij elkaar wil­ len zien, willen horen en willen voelen. Daarin heb ik ook mijn eigen behoefte. Het afstem­

men op de ander kan het beste als mijn eigen behoefte duidelijk is en het liefst ook vervuld. Dit is een voortdurende wisselwerking. Mijn houding is open. Het op een respectvolle manier naar de ander uitspreken wat in mij leeft en het samen delen van plezier, kennis en liefde is voor mij het mooiste dat ik kan doen. Als binnen Daelzicht het leren niet meer als leren benoemd hoeft te worden maar een dagelijks onderdeel is van ons functioneren, zal de cliënt zich nog meer gedragen voelen in zijn bestaan. Hij zal voelen dat hij door ieder­ een vanuit een open houding bejegend wordt. En open staan betekent leren, dus groei en beweging. Alsmaar weer.

Margo Janssen Coördinator Beroepsopleiding, leerlingen en stagiaires

17

Marja Frenken Accounthouder Daelzicht Academie

An Kleijnen Coördinator Vakgroep & Onderzoek

Ik mag weer mens zijn op het werk

Ik ben altijd een pionier geweest. Veranderen zit mij in het bloed

Voor mij voelde het transformatieproces als weer ´heel´ worden op het werk. Daar de mens mogen zijn die ik thuis ook ben. Op datzelfde werk was ik voor het veranderproces bewust en onbewust aan het inleveren. De ervaringen van toen hadden een beperkende invloed op mijn handelen. Die negatieve ballast kunnen loslaten, werkte louterend en leverde mij behalve een rustig gevoel ook een helderder kijk op zaken op.

Wat mij van het ontwikkeltraject in het bijzonder is bijgebleven, is het gebruik maken van de kennis en kunde die wij in huis hebben. Het geeft mij het gevoel dat ik als mens gezien en als medewerker gewaardeerd word. Mijn insteek voor de toekomst is de waarde van mensen - op welk niveau en in welke rol dan ook - op de eerste plaats te zetten, maar dat was voor mij in het verleden eigenlijk nooit anders.

Wat mij het meest is bijgebleven, is te mogen ervaren hoe een leidinggevende met veel warmte en respect een hele club mensen mee­ neemt op het pad naar zinvol werken, ieder op zijn eigen deskundigheidsgebied én met de mogelijkheid om te groeien. Tijdens de teamda­ gen heb ik ervaren hoe helend de natuur en het buiten zijn kunnen werken. Dat was indrukwek­ kend, net als de kwetsbaarheid die uiteindelijk iedereen heeft getoond om zo oude thema´s los te laten en het nieuwe te kunnen omarmen.

18

Erg belangrijk voor mij is dat bij iedere te berei­ ken stip op de horizon de cliënt nadrukkelijk centraal staat. En dat het leren niet meer plaatsvindt in een klaslokaal, maar op de werk­ plek. Voor collega’s en medewerkers wil ik in mijn nieuwe functie een luisterend oor bieden, waar nodig ondersteuning geven, zaken vertrou­ welijk en deskundig benaderen, toekomstgericht meedenken en vooral samen lerend, positief en met humor aan de slag gaan. Als dit er allemaal is, weet ik weer waartoe ik op aarde ben.

Ik heb lang op deze veranderingen gewacht. Mijn geloof in de werkwijze en uitgangspunten van de afgelopen tien jaar was niet zo sterk. De menselijke waarde leek weinig mee te tellen en in mijn overtuiging is dat altijd een tekort­ koming. Mijn drive is alles te verbinden wat verbonden kan en moet worden om begeleiders te onder­ steunen in de verdere ontwikkeling van hun pro­ fessionaliteit. De mens gaat voor mij daarbij altijd boven het systeem. Alle inspanningen

staan in dienst van onze cliënten, waar wij als gelijkwaardige medemensen mee omgaan. Voor mijn collega’s ben ik een steun en toever­ laat, zoals zij dat voor mij zijn. Onze neuzen wijzen dezelfde kant op om een meerwaarde te zijn voor medewerkers en daarmee voor cliën­ ten. Zo bieden wij ze de juiste ondersteuning bij het voeren van de regie over hun eigen leven. Ze groeien, genieten van de dingen die zíj leren en zijn daar trots op. Net als wij!

19

Paulette van Lierop: Vaandeldraagster van verbinding Per 1 januari 2013 is de Daelzicht Academie een nieuwe fase ingegaan: die van verder imple­ menteren en consolideren. Paulette van Lierop heeft per 1 mei 2013 het leiderschapsstokje van Petra Portengen overgenomen. Als op 1 juli de overdracht ­voltooid is, mag ze als lijnmanager de leer­domeinen werkplekleren, beroepsmatig opleiden, leerlingen & stagiaires en vakgroeple­ ren & onderzoek binnen Daelzicht verder uitbou­ wen. Verder zal ze, als er budget beschikbaar komt, met ontwikkelgebieden als organisatiele­ ren, cliëntleren (in aansluiting op de Wmo en het Belevenispark), verwanten- en vrijwilligers­ leren aan de slag gaan.

Paulette van Lierop Manager Daelzicht Academie

20

In deze nieuwe fase is de connectie van de Daelzicht Academie met de buitenwereld van onschatbare waarde. Hierin schuilt meteen een van de grootste kwaliteiten van Paulette. "Als het om het aangaan van nieuwe relaties gaat, zie ik mezelf als de verbinder bij uitstek. Het signaleren van win-winpotentieel en het creëren van mogelijkheden teams en organisaties met elkaar te verbinden vind ik het allerleukste om te doen. Dat is ook juist wat we de komende jaren zo nodig hebben. Binnen Daelzicht en in onze directe omgeving is heel veel kennis aan­ wezig. Al deze kennis kan worden ingezet als bouwstenen voor het huis van onze Daelzicht

Academie. Intern en extern de omgeving leren kennen is essentieel in dit proces van kennis delen. Je kunt immers pas verbinden als je weet wat verbonden kan worden." Paulette van Lierop is via het commerciële bedrijfsleven aanvankelijk bij de afdeling in- en externe patiëntenlogistiek van een ziekenhuis terechtgekomen. Van hieruit waagde ze de sprong naar de zorg voor mensen met een ­verstandelijke beperking. Vanaf dat moment raakte ze er steeds meer van doordrongen dat het werken met en voor mensen voor haar een bron is voor bezieling en enthousiasme. "Bij een ziekenhuis is de relatie tot de patiënt klinischer en veel meer op afstand. Hier bouwen we vanuit de netwerkgedachte veel meer duurzame relaties op. Bij elke verbinding die we maken, breiden we de keuzemogelijkheden die bijdragen aan de kwaliteit van leven van onze cliënten op alle mogelijke gebieden uit."

tot hun leefomgeving, kunnen we niet zonder interne en externe relaties. Vanuit een netwerk van eigen personeel, cliëntvertegenwoordigers, vrijwilligers, scholen en andere stakeholders bepalen we rechtstreeks de kwaliteit van leven voor onze cliënten. Onze onderlinge relaties binnen en buiten Daelzicht vervullen hierin de hoofdrol. Daarom is verbinden helemaal mijn ding." Met het verder 'inweven' van alle leerdomeinen in de Daelzichtomgeving voelen mensen zich, aldus Paulette, geholpen, worden teams krachti­ ger en is iedereen tevreden. "Wíj hebben kennis waar de buitenwereld behoefte aan heeft en de buitenwereld heeft óns veel te bieden. Door alli­ anties aan te gaan, beschikken we straks over het potentieel onszelf als medewerkers en onze cliënten het best denkbare te kunnen bieden: een werkplek en een leven waarin verbinding en bezieling de basis vormen voor groei, bloei en uiteindelijk... blije ­gezichten! "

Beginnen aan iets nieuws voelt voor Paulette overigens niet als een uitdaging, maar veel meer als een nieuwe kans verbindend te kunnen zijn. "Ik zie mezelf op een plein van verruiming staan, met veel bevlogen mensen om me heen. Medewerkers die betrokken zijn en die niets ­liever willen dan de talenten van onze cliënten ontwikkelen, waardoor ze beter in staat zijn een eigen plek in te nemen binnen onze maat­ schappij. Om onze cliënten toegang te verlenen

21

Verbinden en inspireren Chantal van Esch is als Social Controller verantwoordelijk voor de ontwikkeling, monitoring, ­toetsing en borging van het HR-beleid bij Daelzicht. Als zodanig levert ze een bijdrage in het aansluiten van het HR-beleid bij de algemene strategie van de organi­ satie en ziet ze intern en extern toe op een sterke samenwerkings- en netwerkfunctie. De verschillende afdelingen binnen een organisatie zijn immers geen eilandjes. Bovendien is er nog een wereld buíten Daelzicht waarmee gecommuniceerd en geïnteracteerd dient te worden. Met het team van de Daelzicht Academie ziet ze de eerste vaandeldragers van het nieuwe leren en werken bij Daelzicht op de ontwikke­ lingen vooruitlopen. Klaar om te verbinden, te inspireren en uit ieder ‘eiland’ een ‘wij-land’ te laten ontstaan.

“Met de Daelzicht Academie sluiten we aan bij een trend binnen organisaties waarbij medewerkers, individueel en in teamverband, meer eigen verant­ woordelijkheid dragen voor hun persoonlijke ont­ wikkeling en de kwaliteit van hun functioneren. Mensen hebben bij het uitoefenen van hun profes­ sie de natuurlijke gerichtheid op het behalen van betere resultaten. Met beleid dat het reflecteren op het eigen functioneren en competenties stimu­ leert, ontstaat een bewustzijn waarin medewerkers weten en zeggen wat ze te bieden hebben. De Daelzicht Academie ondersteunt onze medewerkers bij deze reflectie en bij dit 'nieuwe leren', op laag­ drempelige wijze en passend bij ieders leerstijl. De talenten en competenties die op deze manier zichtbaar worden, kunnen zo door onze HR-professionals met flankerend beleid worden ondersteund. Ik denk daarbij aan talentmanage­ ment, begeleiding van potentials en interne mobiliteit om talenten nog meer dan nu het geval is te laten aansluiten bij werkplekken. Het Daelzicht-DNA zal overal de basis vormen en aanleiding zijn voor meer tevreden medewerkers en een betere dienstverlening. De cliënt vaart wel bij een goede match tussen medewerkers en de organisatie waarbinnen ze functioneren. 22

Het spreekt voor zich dat al onze aandacht de komende jaren gericht zal zijn op de stip op onze horizon: het Daelzicht van de toekomst waar par­ tijen zich voortdurend met elkaar verbinden en elkaar de ruimte geven om stelling te nemen en in dienst van het welzijn van onze cliënten hun koers te bepalen. Hoewel het traject om tot een Daelzicht Academie te komen nu al z’n vruchten afwerpt, dienen we op weg naar de verdere ontwikkeling richting een vruchtbaar Leer- en Presteerklimaat ook oog te houden voor mogelijke hindernissen. Het risico van versnippering onder invloed van denkbeelden rond ´maatwerk binnen confectie´ of onder het mom van ‘hier hebben we geen tijd voor’ dient voortdurend door iedereen onder ogen te worden gezien. Het gedachtengoed is helder. Met onze stip op de horizon weten we te allen tijde waar we in mogen blijven investeren. Nu is het zaak elkaar voortdu­ rend uit te blijven dagen om met de neuzen in dezelfde richting te staan. Wat we leren en weten en waar we in geloven, mogen we met ongebrei­ deld enthousiasme en wellicht ook doorzettings­ vermogen samen en alleen in praktijk brengen: doen, ervaren, beleven, kijken en... ontwikkelen!”

Kinderdagcentrum ´t Steyntje: Een eerste kijk op Werkplekleren in de praktijk Vanaf de eerste bijeenkomst op 26 oktober 2012 tot en met 31 december is onder de noemer Lerend Verbeteren een basis gelegd voor het Werkplekleren. De eerste erva­ringen die in deze maanden zijn opgedaan, hebben al veel nieuwe inzichten opgeleverd. Teamleider Paul Mommen merkt in dit verband wel op dat werkend leren al min of meer vanzelfsprekend was in zijn team. In het verleden werd al een aantal studiemiddagen georganiseerd die dicht aansloten bij de specifieke vragen en scholingsbehoefte van dat moment. Desondanks ervaart hij nu hoe belangrijk het is om consequent van 8 tot 9 uur ‘s morgens tijd te reserveren voor het uitwisselen van informatie, kennis en ervaringen.

nooit zo gerealiseerd. Door tijd in te ruimen om te praten over één thema gaan we veel ­specifieker te werk met de onderwerpen die worden ingebracht. We voeren nu discussies over details die een jaar geleden niet aan de orde kwamen. We gaan dieper op de materie in en dat is goed, want iedere beslissing heeft voor de verschillende cliënten waarmee we wer­ ken ook verschillende consequenties. Een gede­ gen afstemming om een eenduidige benadering in alle verschillende contexten te laten functio­ neren, is daarom heel belangrijk. Door afspra­ ken te borgen en de kwaliteit van onze medicijnveiligheid toetsbaar te maken, zetten we op een efficiënte manier in op het verklei­ nen van de kans op incidenten en dus op meer veiligheid.”

“Tijdens de pilot Lerend Verbeteren stelden we vast hoe verschillend thema´s en procedures door collega´s onderling kunnen worden geïn­ terpreteerd. Dat hadden we ons op voorhand

Hoewel de discussies volgens Accounthouder Joke Mestrom soms intens gevoerd worden, komt uiteindelijk alles weer tot de best denk­ bare slotsom. “Medicatiefouten voorkomen is 23

In oktober 2012 ging bij Kinderdagcentrum ’t Steyntje in Stein de pilot Lerend Verbeteren van start, als voorloper voor het traject Werkplekleren dat in januari 2013 over de eerste teams werd uitgerold. Na de eerste bijeenkomsten rond medicatieveiligheid, ondersteund door accounthouder Joke Mestrom van de Daelzicht Academie, maken de betrokken medewerkers een eerste balans op.

nu eenmaal voor iedereen belangrijk, maar vooral voor de cliënt. Streven naar eenduidig­ heid en veiligheid betekent overigens ook dat organisatiebrede protocollen die niet sluitend zijn, op basis van specifieke situaties voor ons Kinderdagcentrum (KDC) moeten kunnen wor­ den aangepast. We willen onszelf geen univer­ sele richtlijnen opleggen, maar juist flexibiliteit bieden bij vraagstukken die om maatwerk ­vragen. Uiteraard is dit ook een kwestie van voortdurend de vingers aan de pols houden.” Voor Teamleider Paul Mommen, Accounthouder Joke Mestrom en de betrokken teamleden is sinds de start vorig jaar oktober vooral duide­ lijk geworden dat er iets veranderd is in de synergie van het samenwerken. Paul Mommen: “Door nauwlettend te luisteren naar elkaars inzichten en denkbeelden over mogelijke verbe­ terpunten ontstaat een klimaat van gehoord worden en invloed kunnen uitoefenen. We mer­ ken als projectteam van persoonlijk begeleiders dat het uitvergoten van het thema medicatie­ veilligheid maar ook de manier waarop we dit thema aansnijden de betrokkenheid bij het samen tot stand brengen van verbeteringen enorm heeft vergroot.” Persoonlijk begeleider en Groepsbegeleider Sylvie Sijben merkt dat de bijeenkomsten met de collega’s van het projectteam in het kader van de medicatieveiligheid haar in het dage­ lijkse werk alerter hebben gemaakt. “We reiken elkaar vanuit onze eigen kennis en inzichten handvaten aan om zo tot verbeteringen te komen. Vaak worden de goede ideeën die we 24

opdoen al meteen in praktijk gebracht.” Haar collega Esther Cornelissen ervaart vooral meer draagkracht in het team om tot kwali­ teitsverbetering te komen. “Momenteel werken en leren we rond medicatieveiligheid, maar straks zullen ook onderwerpen de revue passe­ ren op het gebied van deskundigheidsbevorde­ ring. Het lijkt me inspirerend om mijn deskundigheid te delen en met elkaar verder uit te diepen. Als iedereen bereid is elkaar feed­ back te geven over het werken, handelen en denken, gaan de neuzen in dezelfde richting staan. De rust en duidelijkheid die hiervan het gevolg is, komt iedereen ten goede, maar vooral onze kinderen.” José Heeren ziet het als een groot voordeel dat onderwerpen die dagelijks aan de orde zijn op het KDC rechtstreeks als leerpunten worden opgepakt. “Zo spelen we dicht op de bal en vinden we met wat we van en met elkaar leren direct aansluiting bij onze doelgroep. Dat was vroeger wel anders. Toen waren er weinig tot geen workshops/cursussen die zuiver toege­ spitst waren op de jonge kinderen waar we mee werken.” Marouschka van Eggelen–van de Geer omschrijft het Werkplekleren als de manier bij uitstek om zaken die om aandacht vragen direct op te pakken. “Omdat onze eigen mening er toe doet, worden afspraken ook beter nage­ leefd. Je zou kunnen zeggen dat meer betrok­ kenheid ook leidt tot meer draagkracht om onze ambities waar te maken.”

Kinderdagcentrum ‘t Steyntje - onderdeel van Daelzicht biedt procesdiagnostiek ambulante ondersteuning, begeleiding, ontwikkelingsgerichte dagactiviteiten en dagopvang aan kinderen van 0 tot 18 jaar. Het team van begeleiders stemt in samenwerking met de ouders zoveel mogelijk af op de hulpvraag van het kind. De kinderen hebben een achterstand in de ontwikkeling en/of een verstandelijke beperking. Het Kinderdagcentrum biedt een overzichtelijk, gestructureerd speelleer-klimaat voor verschillende groepen kinderen. Zo zijn er een speciale kleine peutergroep - de instroomgroep Kiekeboe - en nog acht groepen voor jonge kinderen ondergebracht, waarvan er twee gericht zijn op meervoudige beperking, drie op behandeling en drie op ontwikkeling en schoolvoorbereiding. 25

Aansluiting en verbinding met NSCU

Voor Sanne Grubben vormt de bereidheid van ieder teamlid om kritisch naar zichzelf én elkaar te kijken een grote meerwaarde in het proces van Werkplekleren. “We werken elk met heel ver­ schillende groepen en kindproblematieken. Het zijn juist deze verschillen die ons inspireren om tot creatieve, nieuwe ideeën te komen die voor ‘t Steyntje als organisatie van grote waarde zijn. Als in de vervolgtrajecten ook therapeuten in dit overleg gaan participeren, is het plaatje compleet.” Annelies van Roij-Verkoeijen stelt vast dat enthousiasme hand in hand gaat met motivatie. “Het ‘verplichte’ karakter van het oude model van leren zorgde bij veel collega´s voor onrust, onvrede, frustratie en ongemotiveerde werkne­ mers. Deze nieuwe benadering - Werkplekleren met de ondersteuning van Joke - heeft al met­ een een positief effect. We zijn direct concreet aan de slag gegaan en hebben inmiddels ook een subgroep gevormd waar spijkers met koppen geslagen worden. Ik ervaar het Werkplekleren op deze manier als een verrijking. Het geeft een gevoel van samen beter worden en samen ster­ ker worden. In deze tijd van bezuinigen hebben we deze groei juist nodig om de cliënt optimale zorg en aandacht te blijven bieden.

Inge Goertz is naast Groepsbegeleider tevens Aandachtsfunctionaris Medicatie. Als zodanig ziet ze toe op wie waarvoor verantwoordelijk is en hoe de gemaakte afspraken in de praktijk worden opgepakt. Ze levert de feedback die nodig is om de praktische uitvoering te stroom­ lijnen met de gemaakte afspraken. “Waar eerder vanzelfsprekend werd geacht dat alles automa­ tisch volgens afspraak werd opgepakt, horen we nu van elkaar hoe de praktijk verloopt en waar het eventueel nog beter kan. Ik vind het fijn te ervaren dat ik na 24 jaar dienstverband nog iedere dag bijleer. Het maakt dat ik ongeacht de veranderende omstandigheden onze cliënten altijd het beste van mezelf kan blijven geven.” Monique Mertens (PB) ziet het als medewerker van Daelzicht als een vanzelfsprekendheid te blijven investeren in professionele en persoon­ lijke groei. “Werkplekleren verruimt mijn eigen blikveld. Waar we vroeger overgedragen kennis eenvoudig als waar aannamen, wordt nu kennis uitgewisseld vanuit de intentie samen tot ­verbetering te komen. Deze intentie is een belangrijke drijfveer voor meer onderlinge com­ municatie, meer feedback op de praktijk, meer persoonlijke verbondenheid. Tenslotte heb ik nu ook meer het gevoel zelf invloed uit te kunnen oefenen op mijn eigen manier van leren en mijn ontwikkeling.”

Om het fundament van de Daelzicht Academie op het best denkbare niveau te kunnen bouwen, is aansluiting gezocht bij de Nederlandse Stichting voor Corporate Universities (NSCU).

NSCU verbindt en ondersteunt NSCU ondersteunt organisaties en bedrijven bij het opzetten van Corporate Universities, stellen leerlijnen samen en ontwerpen leeractiviteiten voor indivi­ dueel en organisatieleren. Naast de groei van het aantal academies bin­ nen organisaties als Daelzicht, ziet de NSCU ook academies ontstaan die de grenzen van hun eigen organisatie overschrijden en voor een hele sector functioneren. Zo kan een ­academie waarin aannemers en uitvoerders in de bouw samenwerken, kijken waar gezamen­ lijke werkzaamheden beter op elkaar kunnen aansluiten. Door talenten in te zetten voor cultuurvraagstukken en leeruitwisselingspro­ gramma’s kunnen deze academies aanjagers worden voor veranderingen in de hele sector. In al deze verschillende benaderingen kan de NSCU meedenken over en meewerken aan de vormgeving van dit soort concepten. Het opzetten en ontwikkelen van een academie, in welke vorm dan ook, blijft hoe dan ook een vak apart.

26

Zeven tips die de Daelzicht Academie ter harte neemt: 1. Bekijk leren vanuit een breed perspectief: leren is meer dan opleiden! 2. Denk vanuit vraagstukken die in de organisatie leven en niet alleen vanuit competenties. 3. Richt een slimme demand organisatie in. 4. Denk in concepten als persoonlijke leerroutes, waarbij de verantwoordelijkheid (weer) bij het individu ligt. 5. Maak die verantwoordelijkheid ook zichtbaar door het aantoonbaar laten maken van leerresultaten. 6. Benut digitale leeromgevingen om leeropbrengsten, talenten en kennis zichtbaar te maken. 7. Denk groot, bouw de academie rustig op.

www.nscu.nl 27