Leren
valoriseren De valorisatiestrategie van de HAN
Leren
valoriseren De valorisatiestrategie van de HAN
@HAN
Inhoud 1. Inleiding 2. De waarde van kennis 3. Hoe HAN valoriseert 4. Ruimte maken voor innovatie 5. Meten is weten: HAN-valorisatiedashboard 6. Naar een valorisatieagenda
5 9 13 19 25 29
BIJLAGE Gelderland valoriseert
33
4
1. Inleiding Valorisatie. De meeste mensen binnen en buiten de HAN zegt het nog weinig. Dat gaat veranderen. Want valorisatie - werkwoord: valoriseren - is een uitdrukkelijke taak voor het hoger onderwijs. Universiteiten en hbo-instellingen moeten hun kennis meer gaan delen met andere partijen ten nutte van de samenleving. De Hogeschool van Arnhem en Nijmegen heeft deze maatschappelijke opdracht voortvarend ter hand genomen. Kennis delen met het werkveld zit het hoger beroeps-
het hbo? Wat doet de HAN er al aan? Waar liggen kan-
onderwijs in de genen. Aan de wisselwerking met de
sen, wat zijn knelpunten? Paul Iske, bijzonder hoog-
beroepspraktijk ontlenen opleidingen immers hun
leraar innovatie in Maastricht, leidde de verkenning
bestaansrecht. Met de valorisatieopdracht mikt de
met als hamvraag: wat is een passende valorisatie-
overheid op een volgend, hoger ambitieniveau. Het is
strategie voor de HAN? Deze verkennende fase kreeg
niet genoeg kennis te delen, de samenwerking moet
haar beslag in een beleidsnotitie2 die vervolgens door
ook gestalte krijgen in ondernemende activiteiten,
bestuur en managementeam is vastgesteld als kader
rendabele producten en diensten, in nieuwe bedrijvig-
voor de strategieontwikkeling.
heid en praktijkgericht onderzoek. 1
arin van Beek, Jonathan van Deutekom, Annelies Dickhout, Gert de K Groot, Tinus Hammink, Christiaan Holland, Annelies de Jeu, Cees de Jong, Noël Maertens, Wienand Remkes, Geert-Jan Sweers, Aletta van der Weijden en Rob Westerdijk.
2
ogeschool van Arnhem en Nijmegen (2013). Het HAN Valorisatie-GEN. H Naar een integrale visie op valorisatie binnen de HAN.
Op verkenning In 2012 ging een aantal nauw betrokkenen1 binnen de HAN op zoek naar het HAN-eigene van deze ambitie. Wat is het specifieke karakter van valoriseren binnen
5
Deze brochure vat de HAN-valorisatiestrategie samen.
opbrengst, zoals financieel profijt, werkgelegenheid,
De komende jaren zal deze verder worden ingekleurd
sociaal welbevinden, milieu- of gezondheidswinst,
en nader geconcretiseerd. De HAN nodigt lezers uit
nieuwe kennis of betere producten.
daaraan mee te doen. Graag maken we collega’s en
Het HAN-beleid definieert valorisatie als ‘het beschik-
belanghebbenden deelgenoot van onze bevindingen
baar en geschikt maken van kennis voor economische
tot nu toe. Niet omdat we weten hoe het moet, maar
en maatschappelijke benutting’. Kennis beschikbaar
omdat we doordrongen zijn van het besef dat valori-
stellen is op zichzelf geen garantie voor waardecreatie.
satie-inspanningen kansrijker zijn naarmate dit streven
Want wil kennis daadwerkelijk leiden tot innovatie in de
breed wordt (uit)gedragen en veelzijdig tot uitdrukking
praktijk – bijvoorbeeld in de vorm van nieuwe produc-
komt. Valoriseren is geen exclusieve bezigheid van
ten, procedures, protocollen of technieken – dan moet
bestuurders en hiervoor aangewezen medewerkers,
die eerst toepasbaar gemaakt worden. Daarvoor kan de
maar ook en vooral van mensen die contact hebben
hogeschool putten uit velerlei bronnen. Zo zijn naast
met de beroepspraktijk: docenten, lectoren, stagebege-
de beschikbare vakkennis ook mensen, netwerken en
leiders, praktijkcoördinatoren en instituutsdirecteuren,
informatiesystemen als kennisdragers in te zetten.
studenten en alumni. We nodigen iedereen met een
De waardecreatie kan binnen of buiten de HAN plaats-
open geest en ondernemingszin inclusief onze maat-
vinden, via de primaire processen opleiding en onder-
schappelijke partners uit om mee te denken over hoe
zoek of via het secundaire proces ondernemerschap.
valorisatie veelzijdig tot expressie is te brengen. Om
Het betreft in vrijwel alle gevallen een combinatie. Vaak
ideeën, creativiteit en mensen uit te wisselen en samen
is er sprake van co-creatie met externe partijen. Want
innovatie tot stand te brengen.
een belangrijk kenmerk van valorisatie binnen het hbo is de waardecreatie naar twee kanten: we willen onze kennis van waarde laten zijn voor de beroepspraktijk
Wat is valorisatie?
en we valoriseren de opgedane praktijkervaring naar
Valorisatie wordt vaak geassocieerd met universiteiten
het onderwijs. Anders gezegd, valorisatie helpt ons
die wetenschappelijke kennis via spin-off bedrijven te
onderwijs meer praktijkgericht te maken. Het expliciet
gelde maken. Maar zoals gezegd, het hbo valoriseert
opnemen van economische benutting van kennis in de
vanouds misschien nog wel meer, al gebeurt dat
definitie onderstreept het belang dat de HAN bij valo-
minder zichtbaar en is het minder gericht op radicale
risatie hecht aan ondernemerschap, buiten en binnen
innovatie. Het hbo mikt traditiegetrouw op kennis
de hogeschool. Zo wil de HAN via valorisatie zelf ook
circulatie met de beroepspraktijk, waarbij inzet van
middelen uit de markt aantrekken, bijvoorbeeld voor
kennis wederzijds nieuwe kennis oplevert. In beide
praktijkgericht onderzoek – in samenspraak met de
gevallen wordt nieuwe waarde gecreëerd, hét kenmerk
beroepspraktijk – en ondersteuning van (startende)
van valorisatie. Daarbij kennen onderscheiden stake-
ondernemers.
holders een verschillend belang toe aan soorten van
6
Vooruitblik
in de uitvoering? Vervolgens is gekeken hoe belem-
Deze brochure schetst het kader van de HAN-valori-
meringen - sociale, procesmatige, virtuele en fysieke
satiestrategie. Eerst verduidelijken we in hoofdstuk
- zijn op te lossen (hoofdstuk 4). Om te bepalen of
2 het valorisatieproces in algemene zin: hoe trans-
beleidsdoelen worden gehaald geeft hoofdstuk 5 een
formeert kennis tot waarde en welke middelen zet de
aanzet voor een ‘HAN-valorisatiedashboard’. Hoofd-
HAN daarbij in? Hoofdstuk 3 gaat in op hoe de HAN
stuk 6 ten slotte geeft de richting aan van volgende
daaraan intern gestalte geeft: welk valorisatiebeleid
stappen om nader invulling te geven aan een HAN-
voert de HAN en wat zijn sterke en zwakke punten
brede valorisatiestrategie.
@Thermion 7
8
2. De waarde van kennis Kennis is waardevol, maar dé waarde van kennis bestaat niet. Valorisatie gaat over de impact ervan: de waarde die via concrete toepassingen wordt gerealiseerd en ervaren. Dat vereist maatwerk, te beginnen met het vinden van kanalen om kennis te laten stromen.
Valorisatie creëert waarde door kennis om te zetten
1. identificatie van de toepassingscontext;
in enige vorm van kapitaal. Dat suggereert dat ken-
2. transport naar de toepassingscontext;
nis op zichzelf waarde heeft. Dat mag voor een mens
3. absorptie in de toepassingscontext;
waar zijn, maar wil je de opbrengst tot maatschappe-
4. waardecreatie in de toepassingscontext.
lijk kapitaal herleiden, dan vertegenwoordigt kennis slechts potentiële waarde. Bij kennisvalorisatie gaat
Men moet over de grenzen van de eigen werkomgeving
het er om dit potentieel te realiseren in de vorm van
kijken om kennis te kunnen delen en toepasbaar
toepassingen. Hoe groter het aantal en hoe relevan-
te maken in een andere context. De eerste stap is
ter de kennistoepassingen, hoe meer maatschappe-
kennisomgevingen te identificeren. Zoals het hoger
lijke waarde wordt ervaren. Dat is geen kwestie van
onderwijs faculteiten en opleidingen kent, werken
one size fits all, want de beleving van waarde hangt
bedrijven en organisaties met karakteristieke, veelal
af van de context.
branchegerichte kennis- en toepassingsdomeinen: waar zijn raakvlakken? Vervolgens is het zaak relevante kennis over te brengen naar zo’n andere
Het valorisatieproces
context (stap 2). Acceptatie door de nieuwe omgeving
Wat is er voor nodig om met kennis nieuwe waarde te
vereist van de kennisinstelling outside-in denken: niet
creëren? Het proces van kennisvalorisatie is grofweg
het eigen weten staat voorop, maar de kennisbehoefte
weer te geven in vier stappen:
en belangen van externe partners. Na opname van
9
waarde creëren – al dan niet in samenspraak of co-
Stage, onderzoekminoren en afstudeer onderzoek
creatie met de kennisinstelling - door de nieuwe
Wanneer studenten activiteiten uitvoeren voor of
inzichten toe te passen in eigen activiteiten (stap 4).
bij een organisatie, wordt hun kennis en die van
Wat voor het hoger onderwijs valorisatie is, is voor de
hun begeleiders ter plekke omgezet in waarde voor
toepassingspartner innovatie.
die organisatie. Omgekeerd creëren stages, onder-
kennis (stap 3) kan een bedrijf of organisatie daarmee
zoekminoren en afstudeeronderzoek ontwikkelings mogelijkheden voor studenten. Zo wordt menselijk
Instrumenten
en maatschappelijk kapitaal gegenereerd. Voor de
Om de stappen 2 en 3 te kunnen zetten is het samen
hogeschool leveren opdrachten vanuit het werkveld
met de beroepspraktijk doen van onderzoek een krach-
inzicht op in welke opleidingselementen en onder-
tig instrument, wat onmiddellijke kenniscirculatie en
zoeksthema’s relevant zijn voor de betreffende toe-
valorisatie mogelijk maakt. Daarin onderscheidt het
passingsomgeving. Jaarlijks volgen zo’n tienduizend
hbo zich van universiteiten, waar onderzoek zich in de
HAN-studenten stage bij bedrijven en organisaties en
eerste plaats richt op het genereren van wetenschap-
stromen er zo’n vierduizend afgestudeerden uit naar
pelijke kennis. Om met het werkveld een toepassings-
velerlei werkvelden.
gerichte onderzoeksprogrammering te ontwikkelen en die uit te voeren is het opbouwen van onderlinge
Lectoraat
netwerken en allianties cruciaal. Living labs, kenniscen-
Via de activiteiten van vijftig (associate) lectoren en
tra en kenniskringen waarin ook externe onderzoekers
tal van docentonderzoekers deelt de HAN-kennis met
meedraaien vormen een stimulerende omgeving voor
een wijde omgeving. Dit inspireert tevens onderzoek
‘embedded research’ en co-creatie. Studenten leveren
naar en onderwijs over vraagstukken uit de praktijk.
daaraan een bijdrage door er hun afstudeeronderzoek op af te stemmen. Zo’n op innovatie gerichte omge-
Docentstages
ving brengt hen in aanraking met actuele vragen op
Een goede manier om wederzijds kennis te laten stro-
hun vakgebied en met waardevolle netwerkcontacten.
men is het organiseren van stages voor docenten in de beroepspraktijk. Binnen het Centre of Expertise Sneller
10
De strategie om valorisatieprocessen op gang te bren-
Herstel wordt daaraan een extra dimensie toegevoegd
gen komt in beginsel neer op het inrichten en ma-
in de zogenaamde koppelstructuur. Eén dag per week
nagen van interfaces, contact- en koppelpunten om
werkt een docent van de HAN bij een zorginstelling
kennis te laten stromen tussen verschillende omge-
mee in zorg en onderzoek. Dit gebeurt op een vaste
vingen. De hoeveelheid en aard verschillen per instel-
plek en is ‘gekoppeld’ aan een vaste medewerker van
ling. We belichten de belangrijkste instrumenten om
de instelling. Deze medewerker ondersteunt op zijn/
omgevingen met elkaar te verbinden en we benoe-
haar beurt de werkzaamheden van de docent, waar
men de instrumenten die de HAN inzet.
onder ook onderwijsontwikkeling en –uitvoering.
Alumninetwerk
richte producten en diensten. De HAN beschikt zelf
Net als stagiaires en onderzoekers zijn alumni levende
niet over zo’n voorziening, maar onderhoudt goede
transferpunten van kennisinstelling naar toepassings-
betrekkingen met de innovatieve broedplaatsen
gebied en omgekeerd. Het opzetten, onderhouden en
in Arnhems Buiten en Industriepark Kleefsewaard
uitbaten van alumninetwerken verbindt kennisinstel-
(Arnhem) en de Novio Tech Campus in Nijmegen.
lingen met organisaties waar die kennis wordt toegepast. De HAN kent 52 alumninetwerken en ontwikkelt
Centre for Entrepreneurship
momenteel een HAN-breed alumnibeleid.
Veel kennisinstellingen hebben intern of vlakbij een omgeving ingericht, soms in combinatie met een in-
Campus
cubator, waar ondernemers worden opgeleid en onder-
De campus, het gebied waar zich de gebouwen en
steund. De HAN beschikt al jaren over een Centrum
faciliteiten van kennisinstellingen bevinden, wordt in
voor Ondernemerschap. In de nabije toekomst zal dit
toenemende mate opengesteld voor activiteiten en
deel uit gaan maken van het Centrum voor Valorisa-
organisaties die zich richten op toepassing van ken-
tie en Ondernemerschap (CvVO), waarin alle centrale
nis. Ook faciliteiten voor onderwijs en onderzoek wor-
voorzieningen op dit terrein herkenbaar en efficiënt
den opengesteld voor en gebruikt door externe partij-
worden gebundeld.
en. Voorbeelden bij de HAN zijn het FabLab (Faculteit Techniek en FEM), ARLA (Automotive Research Lab),
Financiering
het Praktijkhuis (zorg) en het iXperium (educatie).
Kennisinstellingen ondersteunen ondernemende activiteiten door hulp bij het verwerven van subsidies en
‘Wegwijzer’
toegang te verkrijgen tot de kapitaalmarkt (banken, in-
Vaak kunnen buitenstaanders een centraal toegangs-
vesteringsfondsen, angel investors, participatiemaat-
punt raadplegen om toegang te krijgen tot de kennis
schappijen). Voor de HAN vervullen het consortium
binnen een organisatie die anders van buitenaf moei-
Gelderland valoriseert (zie bijlage) en het HAN Sub-
lijk toegankelijk is. Zo wijst de Ondernemersdesk van
sidiebureau die rol. De Provincie Gelderland heeft een
de HAN jaarlijks duizenden bedrijven, instellingen en
subsidieregeling voor organisaties teneinde de finan
individuen de weg naar de juiste persoon of afdeling
ciële drempel te verlagen om in contact te komen met
in de wijdvertakte organisatie.
kennis bij kennisinstellingen. Deze regeling met ‘vouchers’ (waardebonnen) wordt met name aantrekkelijk
Incubator
geacht voor het mkb.
Een incubator is een broedplaats voor ondernemers en ondernemingen met het doel om veelal jonge
TTO (Technology Transfer Office)
startende bedrijven te ondersteunen. Deze bedrijven
TTO’s of transferbureaus zijn (deel)organisaties die
kunnen ontstaan als spin-off van een kennisinstelling
er op allerlei manieren naar streven (technologische)
waarbij toepasbare kennis wordt vertaald in marktge-
kennis van een kennisinstelling te verbinden met 11
andere partijen. Vaak geven ze ook advies over intellectueel eigendom. Dergelijke taken en dienstverlening brengt de HAN onder in bovengenoemde centrale voorziening in oprichting (CvVO).
Consortium Door te participeren in consortia (multiparty projects) kunnen kennisinstellingen hun intellectueel kapitaal direct omzetten in toegevoegde waarde. De interactie met consortiumpartners levert daarnaast mogelijkheden voor onderzoek, onderwijs en bredere verkenning van carrièremogelijkheden voor studenten en andere betrokkenen. Zo participeert de HAN in Gelderland valoriseert (bijlage) en in De Zorgalliantie, een samenwerkingsverband met 29 regionale zorgaanbieders. Het Smart Business Centre vervult een belangrijke rol in het ontwikkelen van allianties met en binnen het mkb.
Innovatiehub/innovatielab Een innovatiehub of -lab is een inmiddels beproefd concept waarin de voordelen van de inzet van studenten in innovatieprojecten - frisse kennis, beperkte kosten, wederzijdse kennismaking – worden behouden, terwijl een oplossing is gevonden voor de nadelen – tijdrovende begeleiding, beperkte beschikbaarheid, gebrek aan continuïteit. De HAN verkent momenteel met de Novio Tech Campus in Nijmegen de optie om een gezamenlijke innovatiehub te starten.
@Zorghotel Dekkerswald 12
3. Hoe HAN valoriseert De Hogeschool van Arnhem en Nijmegen maakt ernst met kennisvalorisatie. Er wordt flink in geïnvesteerd en voor 2016 zijn prestatieafspraken vastgelegd. Er gebeurt al veel op dit vlak, maar het kan nog beter.
De HAN is voortvarend aan de slag gegaan met de
Centrum voor Valorisatie en Ondernemerschap –
valorisatieopdracht, met een hoge personele inzet van
bevordert via bundeling van expertise de onder
190 fte en forse investeringen in ondernemerschaps-
nemingszin bij studenten, docenten en werknemers
onderwijs en kennisinfrastructuur (in 2012: 14,2
van de HAN. En al jaren maakt contractonderwijs
miljoen euro). Buiten de gangbare uitwisseling met
hogeschoolkennis toegankelijk voor buitenstaanders.
de beroepspraktijk gebeurt er veel op dit front, zoals de hiervoor genoemde inzet van instrumenten laat
Van de vele en veelsoortige contacten die de HAN
zien. Daarnaast verbinden talloze bestaande contact-
onderhoudt met de omgeving is een aantal nadruk-
organen en (informele) netwerken studenten, docen-
kelijker gericht op waardecreatie, zoals de eerder ge-
ten en lectoren met de beroepspraktijk. Altijd al vond
noemde Zorgalliantie en het Smart Business Centre.
op tal van manieren buiten het primaire onderwijs-
Waardecreatie als expliciet valorisatiedoel wordt de
proces valorisatie plaats, zoals via beleidsadvisering,
komende jaren HAN-breed gestimuleerd en onder-
in kort- en langlopende samenwerkingsprojecten en
steund. In het consortium Gelderland valoriseert
via ondernemerschap (start-ups). Bureau Student
(bijlage) speelt de HAN een belangrijke rol. Daarin
Companies ondersteunt leerprojecten van studenten
hebben Gelderse kennisinstellingen, bedrijven en
die tijdens hun studie marktgerichte producten ont-
overheden hun krachten gebundeld voor meer inno-
wikkelen en een (tijdelijk) bedrijf opzetten, dat soms
vatie en werkgelegenheid in de regio. (Toekomstige)
na de studie een vervolg krijgt. Het Centrum voor
ondernemers kunnen er aankloppen voor ondersteu-
Ondernemerschap – toekomstig onderdeel van het
ning ‘van idee naar bv ’. 13
Ambitie Het HAN Instellingsplan voor 2012-2016 met de veelzeggende titel ‘Kennis in interactie’ beschrijft de koers
Valorisatie-prestatieafspraken HAN voor 2016
voor de nabije toekomst. ‘Kennis leveren die van nut
• In 2016 bevatten alle opleidingen onder-
is voor de maatschappelijke en economische ontwik-
nemerschapsonderwijs dat in vorm en
keling van de regio’ is een van de hoofddoelen. Het
intensiteit past bij de betreffende beroeps-
Instellingsplan bevat prestatieafspraken op het vlak
praktijk.
van kennisvalorisatie (zie kader), waarvoor de perso-
• In 65% van de (voltijd)opleidingen bestrijkt
nele en financiële investering tot 2016 op het huidige
het ondernemerschapsonderwijs minimaal
hoge niveau gehandhaafd blijft.
tussen 1% en 3% van de opleiding – in studiebelasting tussen de 70 en 200 uren. Bij 30% van de opleidingen is dat meer dan 3% – in studiebelasting 200 uren of meer. • In 2016 heeft 1% van de afgestudeerden de minor Ondernemerschap gevolgd. • We verbreden en herschikken ons aanbod aan ondernemerschapsonderwijs met bijzondere aandacht voor de Student Company en het Centrum voor Ondernemerschap. • We handhaven de omzet van ons contract onderwijs op 6% van de totale omzet (in 2012: € 15,6 miljoen). • We professionaliseren onze valorisatieinfrastructuur in nauwe samenwerking met de andere partners in Gelderland valoriseert. Met ondernemers, kennisinstellingen en overheden bouwen we gezamenlijk aan het Gelderse Valorisatienetwerk.
De plannen voor de komende jaren richten zich met name op het scheppen van voorwaarden voor kansrijke valorisatie. Dat ziet de HAN breder dan geld verdienen, al zijn we ons ervan bewust dat dat laatste voor veel stakeholders voorop staat. Als hbo-instelling 14
gaat het er de HAN ook om het onderwijs meer be-
het programma Gelderland valoriseert (bijlage). Dit
roepsgericht te maken. Omdat in elke beroepspraktijk
netwerk wil een vraagbaak en ontmoetingsplaats zijn
de bedrijfseconomische toets een belangrijke rol, zo
voor innovatieve ondernemers in de regio. Regionaal
niet een hoofdrol speelt bij beslissingen, moeten aan-
economische beleid wordt in toenemende mate ge-
komend professionals daarop leren anticiperen.
ënt op het landelijk topsectorenbeleid. Regio’s stellen
Een vruchtbaar valorisatieklimaat veronderstelt dat
zich de vraag in welke sectoren ze sterk zijn en met
iedereen binnen de HAN zich ervan bewust is te wer-
welke (andere) sectoren ze zich willen profileren. Een
ken in een omgeving met heel veel stakeholders die
regionale economische analyse gecombineerd met ei-
belang hebben bij wat we doen. We moeten nog meer
gen sterktes van de HAN leidde tot een beleidskeuze
outside-in (leren) denken en handelen: minder uit-
voor negen sectorale speerpunten. Het Instellings-
gaan van de eigen organisatie en meer samenwerken
plan presenteert deze speerpunten als inhoudelijke
met, en ons laten inspireren door partners van buiten.
ruggengraat van de ontwikkeling en toepassing van
De uitdaging voor de komende jaren is dit besef te
HAN-expertise.
vertalen in actie c.q. in te bedden in het eigen handelen en in processen en procedures.
Speerpunten HAN
Faculteit
Automotive
Techniek
Duurzame (elektrische) energie
Techniek
Biodiscovery
Techniek
scheidt de HAN zich van veel andere hbo-instellingen,
Sneller herstel
GGM
die wel nadrukkelijk inkomensdoelen nastreven. Inkom-
Krachtige kernen
GGM
ele eigendomsrechten of participatie in bedrijven (start-
Sport- en beweegtalent
GGM
ups, spin-offs). De HAN kiest er vooralsnog niet voor
Ondernemen en ondernemerschap
FEM
Logistiek
FEM
Leren met ICT
Educatie
Hoewel in het Instellingsplan de inspanningen zijn gekwantificeerd, noemt het geen concrete doelen voor inkomsten uit valorisatieactiviteiten, met uitzondering van inkomsten uit contractonderwijs. Hiermee onder-
sten zijn bijvoorbeeld ook te verwerven uit intellectu-
risicovolle investeringen en participaties aan te gaan, maar streeft wel naar een kostendekkende exploitatie.
Speerpunten Het College van Bestuur wil versnippering tegengaan
Deze negen speerpunten vormen tevens de basis voor
en meer profiteren van bestaande valorisatieactivi-
verdere ontwikkeling van valorisatie-instrumenten.
teiten door die te herschikken, samen te voegen en
Een deel daarvan is ook in te zetten bij andere thema’s
te professionaliseren. De valorisatieagenda van de
van onderwijs en onderzoek en het is interessant om
HAN sluit in thema’s en instrumenten nauw aan bij
best practices tussen speerpunten uit te wisselen. 15
Elk speerpunt wordt ondergebracht in een Centre samenwerking. Daarin opereert de HAN samen met
Barrières voor kennisuitwisseling en waardecreatie
op dat terrein actieve maatschappelijke partners. Per
• Onbekendheid met mogelijke toepassingen
speerpunt zijn ideeën uitgewerkt in businessplannen,
• Onbekendheid met beschikbare kennis
waarvan een aantal al is gerealiseerd. Zo is voor het
• Taalverschillen (letterlijk en figuurlijk)
speerpunt Duurzame Energie SEECE van start gegaan
• Cultuurverschillen tussen partijen
(Sustainable Electrical Energy Centre of Expertise),
• Verschillen in prioriteit en/of timing
een publiek-private samenwerking van de HAN met
(energie)bedrijven en onderzoeksinstellingen. In zo-
• Moeite om door te dringen tot het
genaamde proeftuinen kunnen bezoekers innovatieve
vindingen bekijken en uitproberen. In het Centre of
• Gebrek aan middelen of niet optimale
Expertise Leren met ICT kunnen leraren en schoolklas-
sen terecht in het onderzoeks- en ontdeklaboratorium
• Institutionele barrières voor samenwerking
of Expertise met publiek-private of publiek-publieke
iXperium. Het speerpunt ‘Sneller herstel’ beschikt inmiddels over drie multidisciplinaire leerwerkplaatsen: bij ZZG Zorggroep (Herstelhotel), Thermion en de Sint Maartenskliniek.
(onderzoek/onderwijs vs. industrie) verplichte curriculum aanwending ervan met projectpartners
• Onvoldoende betrokkenheid van docenten bij het valorisatieproces • Moeite om interdisciplinaire samenwerking te realiseren
Stand van zaken Wil er daadwerkelijk waardecreatie plaatsvinden,
Een SWOT-analyse in 2012 van de stand van zaken
dan is het noodzakelijk dat alle betrokkenen vanuit
rond kennisvalorisatie op de HAN toonde het vol-
het hoger onderwijs de relevantie zien van de eigen
gende gemengde beeld als vertrekpunt voor verdere
kennis voor de betreffende toepassingscontext. Men
ontwikkeling van visie en strategie.
moet die kennis ook kunnen overbrengen en de nieuwe omgeving moet die ook kunnen opnemen en
Sterktes. Er is veel kennis binnen de HAN, ook buiten
toepassen. Dit vergt van beide kanten de wil en de
de speerpunten, en de verbindingen met stakeholders
(alliantie)vaardigheden om het valorisatieproces te
in de regio zijn goed. De hogeschool heeft een goede
doen slagen. Maar aan beide kanten bevinden zich
reputatie. Intern groeit het valorisatiebewustzijn en er
ook barrières die gelden voor vrijwel alle instellingen
bestaat veel ondernemende energie bij studenten en
in het hoger onderwijs.
staf. Er is al ervaring met valorisatie waarbij ook de omgeving betrokken is. Het speerpuntenbeleid geeft focus en richting.
16
Zwaktes. De dynamiek van het onderwijs verschilt
• de communicatiestrategie veranderen van aan-
van die van de beroepspraktijk: (onderwijs)processen zijn minder flexibel. Veel kennis is slecht toegankelijk.
bodgedreven naar vraaggestuurd; • ondernemerschap verbinden met het primaire
Een multidisciplinaire aanpak is lastig te realiseren,
proces;
terwijl vraagstukken vaak een discipline overstijgen.
• meer gebruik maken van hefbomen in het
De HAN communiceert nog te veel aanbodgestuurd.
Valorisatie-activiteiten zijn te weinig afgestemd.
• medewerkers scholen in alliantievaardigheden en
Kansen. Bestaande relaties zijn beter te benutten, on-
• als valorisatiepartner meer bedrijfsmatig denken
primaire proces (onderwijs); valorisatiecompetentie;
der meer via versterkte alumninetwerken en postaca-
en handelen.
demisch onderwijs. Kernactiviteiten als stages kunnen als hefboom fungeren om te anticiperen op ontwikkelingen in de markt of de omgeving. Participeren in consortia biedt kansen, met name in de triplehelix (samenwerking bedrijfsleven, kennisinstellingen en overheid). Bedreigingen. De HAN is voortdurend op zoek naar manieren om snel in te springen op vragen. De beperkte flexibiliteit remt het tempo van valorisatieprocessen en ontneemt het zicht op de toegevoegde waarde ervan. Daardoor kan het enthousiasme bij samenwerkingspartners afnemen, terwijl ook nog niet alle partners openstaan voor de valorisatieambities van de HAN. Deze analyse leidde tot de volgende actiepunten. We moeten: • valorisatie-initiatieven afstemmen en verbinden; • kennis en kennisdragers toegankelijk maken; • een interne cultuuromslag bewerkstelligen gericht op open innovatie; • multidisciplinaire activiteiten en multidisciplinair onderzoek bevorderen;
@FabLab 17
18
4. Ruimte maken voor innovatie Hoe is valorisatie in de context van de HAN naar een hoger ambitieniveau te brengen? Antwoord: een vruchtbaar valorisatieklimaat geeft ruimte aan vernieuwing. Sociaal, in processen, virtueel en fysiek.
Een voorwaarde voor een open innovatiecultuur is een stimulerende werkomgeving die ertoe uitnodigt
Omgeving
om kansen te grijpen. Om valorisatieambities te reali-
Het begrip ‘omgeving’ omvat voor mole
seren zou de HAN zo’n omgeving moeten bieden aan
culaire levensvormen alle factoren die
werknemers, studenten en samenwerkingspartners.
inwerken op een organisme, populatie of
Zoals de ecologische omgeving de ontwikkeling van
ecologische gemeenschap en die de over-
levensvormen beïnvloedt, is gekeken wat voor omge-
leving en ontwikkeling ervan beïnvloeden.
ving nodig is om innovatief gedrag van mens en orga-
Omgevingsfactoren zijn de beschikbaar-
nisatie te stimuleren.
heid van voedsel, groeiomstandigheden (zon, bodem, lucht, water, klimaat, vervuiling) en ook eigen gedrag en interacties. Levensvormen passen zich in vorm en gedrag aan veranderingen in de omgeving aan.
19
Tal van elementen in de HAN-omgeving beïnvloeden
Verbeterpunten sociale ruimte
direct en indirect onze manier van werken. Een orga-
1. Formuleer prestatie-indicatoren voor de waarde-
nisatiecultuur met bijpassende gedragsvormen ont-
creatie als essentieel onderdeel van de valorisatie-
wikkelt zich in vier ‘ruimtes’: • de sociale ruimte, met informele relaties, culturele uitingen, netwerken en gedragscodes; • de procesruimte, met formele relaties en georganiseerde activiteiten, processen, systemen;
agenda van de HAN. 2. Geef ‘early adopters’ - lectoren en medewerkers die openstaan voor ondernemend en innovatief werken - ruimte om plannen te verwezenlijken. Laat positieve resultaten zien om meer mensen bij valo-
• de virtuele ruimte, bestaande uit ict-systemen,
risatie te betrekken evenals briljante mislukkingen.
communicatiemiddelen, sociale media, mobiele
3. Houd bij werving en selectie rekening met erva-
infrastructuur en workflow- en transactiesystemen;
ring en ambities op het gebied van valorisatie.
• de fysieke ruimte, met directe interactie via zin tuigen: zicht, reuk, geluid, smaak en gevoel. Hierna volgen mogelijke verbeterpunten voor aan-
4. Leer mensen cultuurverschillen te herkennen en daarmee om te gaan als onderdeel van de ontwikkeling van hun alliantievaardigheden.
passingen in de werkomgeving die naar verwachting innovatief valorisatiegedrag bevorderen.
Procesruimte voor valorisatie Het kost hbo-instellingen veel tijd en moeite om va-
Sociale ruimte voor valorisatie
lorisatieactiviteiten en ondernemerschapsonderwijs
De HAN-cultuur focust traditioneel op onderwijs en
in te bedden in onderwijsprocessen. Ook is de orga-
vakinhoud. Ook lectoren hebben niet altijd behoefte
nisatie niet ingericht voor interdisciplinaire uitwis-
hun kennis in te zetten buiten de eigen, directe vakge-
seling. Omdat de buitenwereld niet denkt vanuit de
bieden. In een gecompartimenteerde organisatie met
structuur van de HAN, komen valorisatieactiviteiten
ieder eigen onderzoeks- en onderwijsthema’s gaat in-
en -instrumenten versnipperd over waardoor kansen
terdisciplinair samenwerken niet vanzelf. Ook werken
voor synergie worden gemist. Soms wordt getwijfeld
docenten en onderzoekers nog te weinig samen met
aan de levensvatbaarheid van (te) kleinschalige ini-
partijen buiten de organisatie. Waar dat wel gebeurt,
tiatieven. Bij de aanpak van business development
ervaart men nogal eens onbalans. Externe (commer-
(start-ups, studentenbedrijven) is de relevantie niet
ciële) partijen hebben vaak traditionele verwachtingen
altijd evident.
van de interactie met een hogeschool. Voor valorisatie zijn cultuurverschillen overigens juist een uitdaging. Daarnaast speelt onzekerheid. Door perikelen bij andere hbo-instellingen, lijkt de gepercipieerde ruimte om nieuwe, ondernemende of innovatieve activiteiten te starten, kleiner geworden. 20
Verbeterpunten procesruimte 1. Uitgangspunt: valoriseer vanuit faculteiten, facili-
communicatiestrategie en bepaal welke waarde de HAN kan toevoegen.
teer HAN-breed met instrumenten, infrastructuur
6. Evalueer business development via start-ups en
en processen. Verbind en combineer. Organiseer
studentenbedrijven. Een incubator-aanpak kan
activiteiten deels formeel, op basis van kerncom-
waardevol zijn, wellicht samen met andere partijen.
petenties en speerpunten, biedt daarnaast ruimte
De HAN kan daarin een leidende rol vervullen of
voor informele samenwerking en kennisuitwisse-
locaties beschikbaar stellen. Indien gekozen wordt
ling ter verhoging van de efficiency en effectiviteit.
voor business development binnen de HAN, orga-
2. De contouren van een groep voorvechters van
niseer en bewaak dan het innovatietraject en betrek
valorisatie zijn waarneembaar. Deze ‘Gideon’s
in- en externe partijen bij de besluitvorming. Dat
Bende’ is waardevol voor strategieontwikkeling.
voorkomt dat weinig kansrijke initiatieven vege
Geef deze ‘community of practice’ ruimte om te
teren in de beschutte omgeving van de HAN.
experimenteren, ervaringen te delen en verantwoordelijkheid om doelen te realiseren. 3. Formeer een centrale eenheid die invulling geeft
Virtuele ruimte voor valorisatie
aan de ontwikkeling van een HAN-brede infrastruc-
Ict draagt veel bij aan nieuwe mogelijkheden om intel-
tuur en valorisatiecompetentie, inclusief alliantie
lectueel kapitaal te creëren, te delen en te benutten.
vaardigheden, en aan beleid voor intellectueel
Alles en iedereen is met elkaar te verbinden. Sociale
eigendom en ondernemerschapsonderwijs. De
netwerken maken wereldwijd ‘knowledge discovery’
eenheid formuleert en bewaakt de valorisatieagen-
mogelijk. Expertisesystemen (bijvoorbeeld ‘yellow
da en werkt samen met partijen binnen en buiten
pages’), crowdsourcing (Innocentive), en web2.0-
de HAN. Deze adviseert en assisteert bij valorisa-
omgevingen (Wikipedia) stimuleren collaboratieve
tie-inspanningen voor een maximaal rendement.
intelligentie, al geldt hier de wet NT+OO=DOO: Nieu-
4. Motiveer iedereen om te komen met ideeën die
we Technologie in een Oude Organisatie resulteert in
leiden tot betere benutting van de bestaande
een Dure Oude Organisatie.
mogelijkheden. Creëer voor early adopters meer
Ook de HAN gebruikt digitale middelen voor aller-
ruimte om te experimenteren binnen de bestaan-
hande bedrijfsprocessen. De internetsite wekt een
de organisatie en het curriculum.
aanbodgestuurde indruk, maar het gebruik van soci-
5. Ontwikkel een aanpak en training om kansen te
ale media (weblogs) neem toe. Veel goede online initi-
identificeren en te benutten. Bij (reguliere) con-
atieven zouden elkaar kunnen versterken, maar lijken
tacten met omgevingen kan kennis worden ge-
ieder voor zich ontwikkeld. Dit weerspiegelt een orga-
valoriseerd, zoals tijdens stages en onderzoeks-
nisatie met veel goed bedoelde en soms ook goed ge-
opdrachten (cross-selling), binnen consortia en
organiseerde initiatieven, waarbij mogelijkheden voor
postdoctorale opleidingen. Identificeer doelgroe-
synergie worden gemist.
pen, zoals HAN-alumni, ontwikkel hiervoor een 21
Verbeterpunten virtuele ruimte
Fysieke ruimte voor valorisatie
1. Ontwikkel een HAN-brede communicatiestrate-
Hoe kan de fysieke ruimte combinatorische innovatie
gie, inclusief online architectuur. Geef hierin soci-
versterken? Davenport beschrijft in ‘The physical work
ale media hun plek. Focus op synergie: ‘more with
environment and knowledge worker performance’
less’.
wat zoal impact heeft op interdisciplinaire, creatieve
2. Zorg voor gemakkelijke organisatieontsluiting,
en collaboratieve processen. Alle case studies onder-
bijvoorbeeld via een digitale ‘HAN wegwijzer’ als
schrijven het belang van een geschikte fysieke ruimte.
aanvulling op de Ondernemersdesk en gerela-
De organisatie van de HAN is verspreid over meer
teerd aan het Smart Business Centre.
locaties in Arnhem en Nijmegen. In beide steden ligt
3. Ontwikkel een HAN Kennisbank, die (deels) ook
de nadruk op de campus, maar daarbinnen zijn meer
extern te benaderen is. Leg een link tussen kennis
gebouwen en onderdelen. Op enkele daartoe aange-
en kennisdrager en koppel de functionaliteit aan
wezen plekken – FabLab, iXperium, het Praktijkhuis
de HAN wegwijzer.
en plekken waar spin-offs als TukTuk te vinden zijn-
4. Via crowdsourcing - bijvoorbeeld innogen.nl – kun-
ontmoeten partijen van binnen en buiten de HAN el-
nen innovatievraagstukken worden voorgelegd aan
kaar. Verder is er geen vaste plek om samen te werken
studenten. Ontwikkel - eventueel met Gelderland
en gemeenschappelijke activiteiten en programma’s
valoriseert - een dergelijk platform waar maat-
te beleven.
schappelijke partijen vragen kunnen voorleggen aan de HAN.
Verbeterpunten fysieke ruimte
5. Ontwerp een big data-strategie voor interacties
1. Maak ruimtes voor valorisatieactiviteiten herken-
(en soms transacties) via online platforms om te
baar en positioneer deze centraal, met maximale
achterhalen welke kennis veel wordt gezocht en
kans op interactie met anderen (studenten, mede-
welke partijen veel contact hebben en zoeken. Dit
werkers, bezoekers).
levert input voor de communicatiestrategie. Dit is
2. Overweeg een centrale locatie, een ‘collaborato-
te combineren met andere databases (zoals CRM,
rium’, om - als primair proces- nieuwe samenwer-
zie hierna).
kingscombinaties en serendipiteit te stimuleren.
6. Een HAN-brede PRM-tool (partner relationship
Dit dient als ‘clubhuis’ van alle partijen die actief
management) biedt zicht op valorisatiemogelijk
zijn rond samen waarde creëren en als katalysator
heden. Die bevat informatie over samenwerkings-
in het verbinden van mensen en initiatieven. De
partners, gegevens van klanten en prospects,
afzonderlijke investeringen renderen beter door
alumni, etcetera. De HAN is momenteel op zoek
meer bekendheid, waardering en afstemming. De
naar een CRM-oplossing (customer relationship
neutrale omgeving stelt de HAN in staat om, met
management). Wellicht kan de scope verbreed
geselecteerde partners, een voortrekkersrol te ver-
worden.
vullen in het op ondernemende en innovatieve wijze verbinden van wetenschap, maatschappij en be-
22
drijfsleven. Indien dit concept (nog) niet haalbaar is, zou men kunnen aansluiten bij soortgelijke initiatieven van anderen of elementen uit dit concept kunnen prototypen in de bestaande omgeving. 3. Identificeer barrières in de fysieke omgeving en zoek naar (low-budget door co-creatie) interventies die samenwerking en kennisuitwisseling bevorderen. Moedig aan dat mensen nu en dan op een andere plek werken, bij voorkeur bij andere faculteiten. Dit verhoogt de kans op verspreiding van ideeën en nieuwe vormen van (gemeenschappelijke) waardecreatie.
@InnoCampus Royal Eijkelkamp 23
24
5. Meten is weten: HANvalorisatiedashboard Hoe meet je geluk, veiligheid, gezondheid, innovatie? ‘Not everything that can be counted, counts and not everything that counts can be counted’, wist Albert Einstein al. Desondanks is het wenselijk de voortgang en opbrengst van valorisatieinspanningen in kaart te brengen. Het is van belang om valorisatieprestaties expliciet
1) van kwantitatief tot kwalitatief, 2) van objectief tot
en communiceerbaar te maken. Ten eerste levert dit
subjectief, 3) van direct tot indirect, 4) van unieke
managementinformatie op waarmee de vorderingen
HAN-bijdrage tot marginale bijdrage. Dit is omslach-
in het licht van de strategie te volgen en te valideren
tig en moeilijk communiceerbaar.
zijn; ten tweede kan men de resultaten zo helder communiceren naar stakeholders. De haken en ogen die
Een andere barrière is dat commerciële partijen er
eraan zitten, vatten we op als uitdagingen.
soms moeite mee hebben het begrip ‘waarde’ breder op te vatten dan financiële of economische waarde.
Voor communicatie met stakeholders is het zaak om
Die verbreding geldt uitdrukkelijk wel voor een hbo-
prestaties niet alleen te formuleren in termen van in-
instelling als de HAN, waar medewerkers en studen-
put en output, maar om ook de impact van activitei-
ten zich (terecht) niet uitsluitend laten leiden door
ten te meten, de ervaren toegevoegde waarde. Niet
de financiële aspecten van een business case. Het is
alle vormen van waardecreatie zijn goed meetbaar.
daarom relevant ook andersoortige opbrengsten een
Bovendien wordt de impact soms pas op termijn ge-
plaats te geven in de communicatie over resultaten.
realiseerd en levert de HAN daaraan slechts een deelbijdrage. Om valorisatieprestaties in kaart te brengen,
Een derde uitdaging bij de ontwikkeling van een be-
zou je die in feite moeten inschalen langs vier assen:
oordelingssystematiek is de verleiding te weerstaan 25
een kind met een waterhoofd te produceren. Inzamelen en verwerken van gegevens kost veel tijd en moeite, een valkuil voor zowel profit als non-profit organisaties. Zo is de Balanced Score Card berucht om
4. Inkomsten uit samenwerking/opdrachten buiten de HAN 5. Aantal studenten die ondernemerschapsonderwijs hebben gevolgd
zijn bewerkelijke methodiek, terwijl het idee erachter goed is. Het belang moet in verhouding staan tot het
De volgende output-indicatoren zijn minder makkelijk
doel dat ermee gediend wordt, waarbij vaak geldt ‘less
meetbaar en/of minder cruciaal, maar ook van belang:
is more’. Het is zaak alleen die aspecten te meten die
6. Aantal participaties in onderzoeksconsortia
werkelijk relevant zijn voor stakeholders en die voor
7. Aantal publicaties en presentaties in vakbladen,
de HAN zelf richting geven aan de besluitvorming.
bijeenkomsten, etcetera 8. Aantal start-ups
We zouden op pragmatische wijze zowel input, output als impact inzichtelijk moeten maken. Als input
9. Aantal medewerkers die ook werkzaam zijn buiten het onderwijs
fungeren de prestatie-indicatoren voor valorisatie van de HAN zelf (instellingsplan 2012 – 2016):
De HAN onderscheidt zich van andere (hbo-)instellin-
1. Personele inzet in valorisatie en ondernemerschap
gen door de focus te richten op valorisatie binnen de
2. Investeringen in valorisatie-infrastructuur en
primaire processen onderwijs en onderzoek. Indicator
ondernemerschapsonderwijs
8 betreft het aantal start-ups waar de HAN bij betrok-
3. Aantal opleidingen met ondernemerschapsonder-
ken is, niet de inkomsten of omzet ervan. Dit is welis-
wijs 4. Omvang van ondernemerschapsonderwijs in de opleidingen
waar relevant (het zegt iets over de ervaren toegevoegde waarde), maar de opbrengst hoeft niet naar de HAN zelf te vloeien.
Voor het in kaart brengen van de output heeft de Ver-
Voor bepaling van de impact ligt het voor de hand daar-
eniging Hogescholen mogelijke indicatoren gefor-
over de mening van stakeholders te vragen. Dit kan het
muleerd, waaruit elke hogeschool zelf een keuze kan
beste in de vorm van een enquête die periodiek wordt
maken. Voorgesteld wordt hieruit voor de HAN een
afgenomen onder een representatieve verzameling
selectie te maken die een goede impressie geeft van
stakeholders uit alle groepen (studenten, werkveld,
de eigen valorisatiedoelen en -inspanningen. De com-
maatschappij, andere onderzoeksinstellingen) en op
binatie van relevantie en beschikbaarheid van informa-
bijzondere momenten, bijvoorbeeld na afloop van een
tie bepaalt de keuze voor de output–indicatoren. Deze
groot project of bij een event. Het kan informatief zijn
kunnen eventueel ook per speerpunt worden bepaald.
de resultaten uit te splitsen per speerpunt.
1. Aantal stageplekken in de beroepspraktijk
26
2. Aantal afstudeeropdrachten
Samengevat wordt er nog nagedacht over een defini-
3. Inkomsten uit contractonderwijs
tieve lijst prestatie-indicatoren om de balans tussen
input, output en impact te bewaken met als uitgangspunt ‘less is more’. Het gaat om die informatie die essentieel is voor besluitvorming en/of communicatie met stakeholders. Een enquête dient als diagnostische tool om de impact van valorisatieactiviteiten te meten onder verschillende groepen belanghebbenden. Door de resultaten perio diek overzichtelijk te presenteren, zijn deze ook te gebruiken bij besluitvorming en communicatie. Voor een uitnodigend en doordacht ontwerp - van de enquête zelf en om de resultaten te visualiseren- kan men te rade bij ‘best practices’ elders. Eenmaal in gebruik dient men de effectiviteit van tijd tot tijd te toetsen.
@Zorghotel Dekkerswald 27
28
6. Naar een valorisatieagenda De HAN beschikt over een sterke basis in de regio om het intellectueel kapitaal van de organisatie in te zetten voor waardecreatie. De maatschappelijke betrokkenheid en praktijkgerichtheid die de hogeschool van nature kenmerken zijn reden om enthousiast een volgende valorisatiefase in te gaan. Zwaktes moeten aangepakt, maar om het eigene van de HAN te bewaren is het wenselijk de sterke punten uit te bouwen. Hoe gaat de HAN verder met valorisatie? Deze strate-
waar partijen met een kennisvraag worden bege-
gieschets besluit met aanbevelingen als richtingwijzer
leid om de HAN-omgeving(en) te vinden met re-
voor volgende strategische stappen. Eerst concretise-
levante expertise.
ren we de voornaamste bevindingen tot nu toe in ter-
• Investeren in ontwikkeling van alliantievaardig
men van acties: beginnen met, meer doen, doorgaan
heden en in langetermijnrelaties om optimaal te
met, minder doen en stoppen met.
profiteren van samenwerking met externe partijen. • Een centrale faciliteit instellen ter bevordering van
Beginnen met
professionele ontwikkeling van valorisatieactivi-
• Ontsluiten bestaande kennis, ook kennis die is
teiten en -infrastructuur (Centrum voor Valorisatie
vastgelegd in stageverslagen, afstudeerscripties
en Ondernemerschap- CvVO - is in oprichting).
of artikelen. Nu blijft veel daarvan onbenut, om-
• Ontwikkelen van een ‘dashboard’ met kritieke
dat die simpelweg niet meer bekend of niet meer
prestatie-indicatoren voor waardecreatie in brede
te vinden is. Ontsluiten kan via een kennisweg-
zin, en van een survey als tool voor periodieke
wijzer, een plek (deels digitaal, deels persoonlijk)
feedback. 29
Meer doen
zijn voor briljante mislukkingen, maar bij uitblijven
• Meer waarde creëren door gebruik van onbenut
van succes moet de weg worden vrijgemaakt voor
potentieel en bestaande relaties, zoals alumni-
nieuwe initiatieven.
netwerken: uit enquêtes blijkt dat alumni meer
• Stop met langs elkaar heen werken.
willen doen met de HAN.
• Stop met denken dat alles meetbaar is. Te veel tijd
• Meer samenwerken tussen kennisdomeinen, waar-
en energie gaat verloren met gegevens verzame-
door zich binnen de HAN een cultuur ontwikkelt
len die niet het echte verhaal vertellen. Het gaat
waar cross-overs op natuurlijke wijze plaatsvinden.
om de impact van valorisatie bij stakeholders.
Doorgaan met • Samenwerken binnen consortia. De HAN boekte
Volgende stappen
daarmee al successen die in- en extern worden er-
De HAN is tevreden over de ruime en toenemende
kend. Hier valt nog meer waarde te realiseren met
aandacht voor valorisatie binnen de organisatie. An-
betere alliantievaardigheden en kennisontsluiting.
derzijds is vastgesteld dat het beter kan door activitei-
• Gelderland valoriseert. Deze regionale samenwer-
ten goed af te stemmen en barrières te slechten. Het
king biedt veel kansen, zowel door gezamenlijke
is tijd om door te pakken.
ontwikkeling als door toepassing van contacten en kennis binnen de eigen HAN-organisatie.
In de eerste plaats moet de breedte-dieptestrategie
• Aanmerken faculteiten en lectoraten als primaire
worden uitgewerkt, te beginnen met een definitieve
valorisatieomgeving. Niet alles hoeft anders.
formulering van de HAN-visie op de beoogde waar-
Mogelijkheden beter benutten en professionali
decreatie (economisch-financieel, maatschappelijk-
seren kan al veel opleveren.
intellectueel). Uitgangspunt is de hbo-context van de HAN: een kennisinstelling met een sterke koppeling
Minder doen
met de beroepspraktijk in de regio en met focus op
• Valorisatieactiviteiten minder versnipperen. Door
kenniscirculatie.
samenvoegen, verbinden, afstemmen en waar nodig versterken van activiteiten neemt de impact toe.
Vervolgens is besloten op korte termijn een centrale
• Minder belemmering voelen om buiten het eigen
serviceorganisatie in het leven te roepen om versnip-
vakgebied verbindingen aan te gaan.
pering tegen te gaan en valorisatieactiviteiten bin-
• Minder organisatorische en culturele barrières
nen faculteiten te ondersteunen. Hieraan is al gevolg
opwerpen om snel in te kunnen spelen op kansen
gegeven met de voorbereiding van het Centrum voor
voor samenwerking met partijen van buiten.
Valorisatie en Ondernemerschap (CvVO). Deze centrale voorziening zet zich HAN-breed in voor ver-
30
Stoppen met
betering van de infrastructuur en het klimaat voor
• Stop met zaken die niets opleveren. Er moet ruimte
valorisatie. Ook neemt het centrum initiatieven voor
verdere professionalisering van onder meer relatiemanagement, kennisontsluiting en ontwikkeling van alliantievaardigheden en ondernemerschapskwaliteiten binnen de HAN. Daarnaast moeten oplossingen worden gezocht voor de spanning tussen reguliere hbo-processen en valorisatiegerelateerde activiteiten. In de derde plaats kan de groep ‘early adopters’ en ‘thought leaders’ een belangrijke rol spelen in de verbinding tussen de centrale valorisatiestrategie en activiteiten op de werkvloer, zowel in de onderwijsomgeving (faculteiten, lectoraten) als in samenwerkingsverbanden als consortia en activiteiten met partners binnen de speerpunten. In de vierde plaats behoeven valorisatieactiviteiten binnen faculteiten en lectoraten aanmoediging en verdere professionalisering. Contacten die ontstaan vanuit reguliere onderwijs- en onderzoeksactiviteiten zijn beter te benutten. Medewerkers die hier goed in zijn en er belangstelling voor hebben, verdienen ondersteuning om de toegevoegde waarde voor zichzelf, de HAN, studenten en andere stakeholders te laten zien. Ten slotte moeten de definitieve indicatoren worden gekozen voor een ‘valorisatie-dashboard’ die samen met de informatie uit een periodieke survey inzicht geven in en sturing aan de verdere ontwikkeling en operationalisering van de HAN-valorisatiestrategie. Om de rol van de HAN als kennispartner in de regio te versterken, investeren we in kennisvalorisatie en intensiveren we de relatie tussen ons praktijkgericht onderzoek en het (regionale) werkveld. 31
32
Bijlage Gelderland valoriseert Het project Gelderland valoriseert heeft als doel om
plaats kan het consortium helpen een innovatief idee
het innovatieve vermogen van de regio te versterken
verder te ontwikkelen via een innovation bootcamp of
door faciliteiten te bieden aan ondernemers, studen-
door inzet van studententeams in de vorm van een
ten, onderzoekers en anderen met een innovatief idee.
innovatieve broedplaats of innovatielab. Daarnaast
Het proces ‘van idee naar bv’ versnellen, met succes-
biedt Gelderland valoriseert de mogelijkheid aan van
volle innovaties als resultaat, dat is waar het om draait.
financiering via zogenaamd pre-seed en een proof-ofconcept fonds. Het betreft leningen die ondernemers
Drie sectoren
kunnen aanvragen voor haalbaarheidsonderzoek,
De 24 consortiumpartners die participeren in het pro-
ontwikkeling van een prototype of het starten van
ject hebben de ambitie om binnen en tussen drie top-
een bedrijf. Tot slot kunnen ondernemers een beroep
sectoren (Duurzame Energie, Creatieve Industrie en
doen op ondersteuning met advies over IP/kennis-
Chemie) de regionale samenwerking te verbeteren en
bescherming en het zoeken naar partners in velerlei
uiteindelijk te komen tot meer innovaties en werkge-
netwerken.
legenheid in Gelderland. Het gaat om het creëren van kansen en faciliteiten om kennis en innovatieve ideeën
Aanjaagrol binnen HAN
om te zetten in economisch rendabele producten.
Het project Gelderland valoriseert heeft ook tot doel om de valorisatie-inspanningen binnen de betrok-
Faciliteiten
ken kennisinstellingen (Radboud Universiteit, ArtEZ
In het kader van Gelderland valoriseert zijn werkvor-
en HAN) te ondersteunen en verbreden. Binnen de
men, instrumenten en faciliteiten ontwikkeld om de
HAN wordt gekeken naar mogelijkheden om de ont-
botsingskans te vergroten tussen de goede ideeën,
wikkelde faciliteiten bij alle faculteiten te benutten en
de juiste mensen en de juiste omstandigheden. Op
in te zetten. Daarnaast gaat het om het opsporen van
de eerste plaats behelzen die een uitgebreide struc-
mogelijke samenwerking tussen HAN-onderdelen en
tuur voor het screenen en scouten van ideeën, waar-
het op gang brengen van kennisoverdracht. Langs die
bij kennismakelaars actief op zoek gaan naar veelbe-
lijnen wil men het onderwerp valorisatie over de volle
lovende innovaties en projectideeën. Op de tweede
breedte van de HAN meer handen en voeten geven.
33
Colofon Hogeschool van Arnhem en Nijmegen College van Bestuur
Tekstredactie Markhorst en Smits, Nijmegen
Vormgeving Bureau Ketel, Nijmegen
Fotografie Eric Scholten Rob Gieling (pag. 35) Royal Eijkelkamp (pag. 23)
Uitgave HAN MCV, oktober 2013
34
@Praktijkhuis 35
