Leerpunten n.a.v. de tussentijdse evaluatie Vernieuwing Haagse Markt

Leerpunten n.a.v. de tussentijdse evaluatie Vernieuwing Haagse Markt

project

Vernieuwing Haagse Markt datum

28 april 2015 status

definitief opdrachtgever

Gemeente Den Haag

Leerpunten (overzicht) Naar aanleiding van de gang van zaken in het project Vernieuwing Haagse Markt zijn leerpunten geformuleerd. Deze behoren tot de normale praktijk bij projectorganisatie en –beheersing. Ze zijn hier desondanks benoemd, omdat kennelijk niet (altijd) aan deze kwaliteitsaspecten wordt voldaan.

Leerpunten voor projectbeheersing 1. Pleeg bij elk project dat zich aandient expliciet een gestructureerde intake of assessment, om te beoordelen of een project typisch (min of meer standaard) of a-typisch is. 2. Hanteer de gebruikelijke trechterwerking en fasering van PvE → SO → VO → DO → bestek, en stel het eindproduct van elke fase formeel vast. 3. Verifieer bij fase-overgangen en op andere geëigende momenten of de condities nog steeds op orde zijn om door te gaan, al dan niet met wijzigingen in de plannen. Bij problemen moet tijdig geëscaleerd (kunnen) worden. 4. Kies de juiste aanbestedingsvorm, passend bij onder meer de complexiteit, de mate van detaillering, en de verdeling van risico’s. 5. Zorg als sprake is van participatie door belanghebbenden, dat dit professioneel gebeurt, als onderdeel van omgevingsmanagement. 6. In de projectopzet inclusief sturing moet te allen tijde duidelijk zijn wie welk mandaat heeft en wie waarover gaat. 7. Zorg voor excellent opdrachtgeverschap: regels die gelden voor externe aanvragers van WABO-vergunningen, moeten minstens zo sterk gelden voor de eigen gemeentelijke projecten. 8. Planning, control en procedures. Bij reguliere projecten wordt relatief veel tijd besteed aan het VO, terwijl in de volgende fasen tot en met uitvoering gemiddeld grote tijdsdruk ontstaat. Hierdoor dreigen potentieel gevaarlijke improvisaties en/of worden concessies gedaan aan kwaliteitsaspecten van degelijk projectmanagement. 9. Pleeg bezuinigingen, die invloed hebben op de uitvoering van een project, niet alleen vanuit managementperspectief. Hierbij hoort ook inbreng van mensen die verantwoordelijk zijn voor techniek en kwaliteit van het te leveren product.

Leerpunten voor toekomstige aanvragen van WABO-vergunningen (samenvatting) 10. Waarborg een duidelijke en efficiënte communicatie tussen de vergunningaanvrager, de toetsende instantie en de adviserende organen. Besteed hierbij aandacht aan de status van de verschillende momenten van afstemming (waaronder collegiale vooroverleggen) en aan het verwachtingenmanagement tussen IbDH en de adviserende organen. 11. Streef ernaar dat de scope van het project in een vroeg stadium, dat wil zeggen uiterlijk de VO-fase, vastligt en hierin in latere stadia geen wezenlijke wijzigingen worden aangebracht.

1

Leerpunten n.a.v. de tussentijdse evaluatie Vernieuwing Haagse Markt, 2828 april 2015

Leerpunten voor toekomstige projectbeheersing van de voorbereiding van de uitvoering (beschrijving) 1. Pleeg bij elk project dat zich aandient expliciet een gestructureerde intake of assessment, om onmiddellijk (d.w.z. bij aanvang van de voorbereiding) te beoordelen of een project typisch (min of meer standaard) of a-typisch is. Dit assessment dient te worden gepleegd op basis van een zorgvuldig geproduceerd en in de organisatie gedragen afwegingskader. Bepaal aan de hand daarvan wat de opzet, inrichting en sturing van het project moet zijn. In het genoemde afwegingskader kunnen onder meer aspecten aan de orde komen zoals: a.

Complexiteit project, zowel technisch als qua omgeving. Onder omgeving verstaan wij naast de fysieke omgeving vooral de politiekbestuurlijke context en de stakeholdersomgeving. Zorg vervolgens voor professioneel omgevingsmanagement. Onderschatting van de omgevingsrisico’s en -dynamiek is mogelijk gevaarlijker dan overschatting van de eigen ‘reken- en teken’-kwaliteit. Geen van beide is wenselijk.

b. Is het project daarmee typisch (min of meer gebruikelijk) of a-typisch (bijzonder). c.

Wat is de balans tussen de drie dominante kernwaarden van projectmatig werken: Geld, Tijd en Kwaliteit. Slechts een van de drie kan leidend zijn (de waarde waaraan geen concessies zullen of mogen worden gedaan), de andere twee zijn daarmee dus ondergeschikt. Dit is een veelal politiek-bestuurlijke afweging.

De uitkomsten van het assessment geven richting aan keuzes in opzet, inrichting en aansturing. Dat kan bijvoorbeeld gaan over de afweging tussen uitvoering door de lijnorganisatie of de noodzaak van het inrichten van een projectorganisatie; inschatting of kernelementen van projectmatig werken (GOTICK) voldoende gedekt en geborgd worden. 2. Hou vast aan de gebruikelijke trechterwerking en fasering van PvE → SO → VO → DO → bestek, en stel aan het einde van elke fase het eindproduct van die fase formeel vast. Dit voorkomt ‘witte vlekken’, onderdelen waar niet op tijd en/of onvoldoende over is nagedacht, waardoor richtinggevende kaders ontbreken of die kaders kunnen gaan ‘zwalken’. Zo is bijvoorbeeld zonder (goed) en expliciet vastgesteld PvE, onduidelijk en/of later in het proces telkens voor discussie vatbaar wat het eindresultaat moet zijn (wat wilden we bereiken?). Bij elke overgang moet een checklist 1 worden gehanteerd als hulpmiddel om vast te stellen of kwaliteit en volledigheid van dat fase-product in

1

Een dergelijke checklist is beschikbaar voor overgang VO → DO (vaak samenvallend met overdracht DSO → DSB) maar wordt niet altijd gehanteerd. Dit risico is groter als de

opeenvolgende fasen binnen een en dezelfde dienst worden doorlopen.

2


orde zijn. Dat is vooral belangrijk als bij een fase-overgang het ‘eigenaarschap’ verandert, zoals in veel gevallen bij de overgang van VO naar DO. De ‘aannemende’ partij moet het aangereikte resultaat kunnen en willen gebruiken als startpunt. De ‘overdragende’ partij moet het product ‘af’ hebben, en kan/mag daarna ook niet meer ingrijpen in het overgedragen product. 3. Escaleren, stoppen of doorgaan. Fase-overgangen zijn geëigende momenten om onder meer te verifiëren of en in welke mate de condities (nog steeds) op orde zijn om door te gaan, al dan niet met wijzigingen in de plannen. Bij (grote) problemen moet tijdig geëscaleerd (kunnen) worden om op het juiste niveau keuzes voor te leggen en beslissingen te laten nemen. In het ergste geval moet op enig moment theoretisch zelfs gezegd kunnen worden dat het project of een onderdeel wordt gestopt. Het van onderen af aankaarten (waar de eerste signalen duidelijk worden) van problemen en eventueel van de noodzaak tot (verdere) escalatie, vergt een voldoende open cultuur. Binnen het ingenieursbureau is een zeer oplossingsgerichte cultuur, die in sommige gevallen het aankaarten van problemen c.q. escalatie niet lijkt te bevorderen. We citeren: “stoppen is geen optie”, “we fixen het”, “wees een vent”, “als het niet kan zoals het moet dan moet het zoals het kan”, “als jij niet tekent dan zet ik er mijn handtekening wel onder”. Deze oplossingsgerichte instelling is volgens geïnterviewden door DSB onder de vorige directie structureel gehonoreerd en bevestigd, ondanks hiermee samenhangende meerkosten. Nader onderzoek is te overwegen, naar de effecten van de oplossingsgerichte houding van IbDH. 4. Kies de juiste aanbestedingsvorm, passend bij onder meer de complexiteit, de mate van detaillering, de verdeling van risico’s. Als die keuze is gemaakt, moet dat aanbestedingstraject ook volgens de regels der kunst worden doorlopen (volgehouden) en afgemaakt. Welke wijze van aanbesteden hoort bij welk type project, is een nog te voeren interne discussie. In het geval van de Haagse Markt is gekozen voor klassiek aanbesteden op basis van een bestek, met een plafondbedrag. Enkele geïnterviewden pleiten – met name bij een a-typisch project met veel dynamiek – voor een mengvorm van deels aanbesteden op basis van bestek, gecombineerd met resultaatverplichting op nader uit te weken planonderdelen. 5. Zorg als er sprake is van participatie door belanghebbenden, dat dit professioneel gebeurt, als onderdeel van omgevingsmanagement. Participatie is buitengewoon belangrijk en past in het tijdsgewricht en bij de gewenste bestuurlijke houding. Een effectief participatieproces met belanghebbenden draagt bij aan plankwaliteit en draagvlak. Participatie wil (en kan) echter niet zeggen dat iedereen over alles eindeloos mag meepraten. Een slecht gevoerd participatieproces draagt bij

3


aan verwarring, vertraging, teleurstelling, wederzijds verlies van vertrouwen 2. Enkele van de grondregels voor een beheersbare en voor alle partijen effectieve participatie zijn: stel kaders waarmee duidelijk is waarover de participatie wel en niet gaat; geef tevoren het doel aan van de participatie (van een creatieve brainstorm tot en met gezamenlijk uitwerken van een door de overheid bepaalde hoofdgedachte); wees helder over de status van de participanten (worden zij geconsulteerd, mogen ze advies geven, of zijn ze zelfs mee-beslissers). Bij goed omgevingsmanagement hoort onder meer ook het verifiëren van de representativiteit van participanten en het actief zoeken naar vertegenwoordigers van niet of onvoldoende gerepresenteerde belangen die in het geding (kunnen) zijn. 6. Opdrachtgeverschap / opdrachtnemerschap. In de projectopzet inclusief sturing moet te allen tijde duidelijk zijn wie welk mandaat heeft en wie waarover gaat. Dit geldt niet alleen horizontaal (gemeente in relatie tot buitenwereld) maar zeker ook in de verticale bedrijfskolom. Dit voorkomt dat belangrijke keuzes op het verkeerde niveau worden genomen en dat relevante partijen c.q. hogere niveaus in de kolom hier niet (tijdig) van op de hoogte zijn, of zelfs zijn gepasseerd. Het zichtbaar maken en hanteren van gescheiden verantwoordelijkheden bevordert ook dat beslissingen expliciet worden voorgelegd en genomen, in plaats van quasi-collegiaal, ad hoc of terloops tot stand komen. Hier hoort ook bij dat in de regel ‘opdrachtnemers’ doen wat ‘opdrachtgevers’ besluiten. 7. Excellent opdrachtgeverschap. Regels die gelden voor externe aanvragers van WABO-vergunningen, moeten minstens zo sterk gelden voor de eigen gemeentelijke projecten. Vanuit rechtsgelijkheid, voorbeeldwerking, transparant en integer bestuur en meer van dat soort waarden, moet de gemeente wellicht zelfs ‘Roomser dan de paus’ zijn bij eigen projecten. Het feit dat diensten collega's van elkaar zijn mag juist niet ertoe leiden dat zaakjes ‘geregeld’ worden. Het waarmaken van excellent opdrachtgeverschap is alleen mogelijk wanneer in de projectopzet, -inrichting en -sturing onverkort wordt vastgehouden aan de projectfasering zoals beschreven in leerpunt 2. 8. Planning, control en procedures. Bij reguliere projecten wordt relatief veel tijd besteed aan het VO (DSO), waarna een enthousiasmerend raadsbesluit leidt tot instemming en het beschikbaar stellen van krediet. De volgende fase – van VO naar DO naar bestek en uitvoering (DSB) – staat gemiddeld per definitie onder grote tijdsdruk. Men is immers enthousiast, er is een besluit genomen, dus nu moet het project snel gerealiseerd! In de tijdsdruk die dan ontstaat, dreigen potentieel gevaarlijke improvisaties en/of worden concessies gedaan aan kwaliteitsaspecten van degelijk projectmanagement en –beheersing.

2

4

Onderzocht door Awareness in opdracht van Haags college van B&W n.a.v. vertrouwensbreuk met groot aantal bewonersorganisaties; later in de praktijk ook elders gevalideerd.


9. Bezuinigingen, die invloed hebben op de uitvoering van een project, kunnen niet alleen vanuit managementperspectief worden genomen. Hierbij hoort ook inbreng van mensen die verantwoordelijk zijn voor techniek en kwaliteit van het te leveren product. Bezuinigen (voor de korte termijn) op een verkeerde manier kan juist veroorzaken dat (op de lange termijn) grote meerkosten ontstaan.

5


Leerpunten voor toekomstige aanvragen van WABO-vergunningen (beschrijving) 10. Waarborg een duidelijke en efficiënte communicatie tussen de vergunningaanvrager, de toetsende instantie en de adviserende organen. Besteed hierbij in het bijzonder aandacht aan: a.

de status van de verschillende momenten van afstemming, waaronder collegiale vooroverleggen tussen IbDH en DSO Vergunningen & Toezicht en tussen IbDH en de Welstandscommissie. Gelijk als bij de projectfasering dient het duidelijk te zijn dat de eigenlijke vergunningsprocedure aanvangt wanneer de aanvraag via de procedurebrief ontvankelijk is verklaard.

b. het verwachtingenmanagement tussen IbDH en de adviserende organen, waaronder de Welstandscommissie. In het geval van de vernieuwing van de Haagse markt ontstond n.a.v. het collegiaal vooroverleg tussen IbDH en Welstand een onjuist verwachtingspatroon: IbDH maakte uit de terugkoppeling van Welstand op dat het ontwerp in orde was terwijl Welstand dat niet had bedoeld. Dergelijke misverstanden kunnen voorkomen worden door elkaars 'taal' beter te begrijpen. Een vergelijkbaar misverstand aan de zijde van DSB trad op n.a.v. het collegiaal vooroverleg tussen de aanvrager en DSO Vergunningen & Toezicht. Als indicatie voor de mogelijke datum van vergunningverlening werd tijdens dit overleg gegeven eind 2013. Door DSB lijkt deze indicatie te zijn geïnterpreteerd als toezegging, terwijl daarvan gaan sprake was. 11. Streef ernaar dat de scope van het bouwproject in een vroeg stadium, dat wil zeggen uiterlijk de VO-fase, vastligt en hierin in latere stadia geen wezenlijke wijzigingen worden aangebracht. In het geval van de vernieuwing van de Haagse markt leidde de steeds wijzigende scope ertoe dat de ingediende documenten voor de vergunningaanvraag beperkt overeenstemden met de oorspronkelijke stedenbouwkundige uitgangspunten. Tevens zorgde de steeds wijzigende scope ervoor dat de vergunningaanvrager de vereiste documenten slechts met grote moeite wist aan te leveren, hetgeen leidde tot aanzienlijke vertraging van het administratieve proces.

6


Leerpunten n.a.v. de tussentijdse evaluatie Vernieuwing Haagse Markt

Recommend Documents