HANDLEIDING VOOR TUSSENTIJDSE EVALUATIE SPORTBELEIDSPLANNEN

HANDLEIDING VOOR TUSSENTIJDSE EVALUATIE SPORTBELEIDSPLANNEN

Cov_Publicatie.indd 1

14/10/10 12:37

Colofon Redactieadres Vlaams instituut voor sportbeheer en recreatiebeleid vzw (ISB) Plezantstraat 266, 9100 Sint-Niklaas T 03 780 91 00 F 03 780 91 04 E [email protected] W www.isbvzw.be Auteurs Bart Van Herck (IDEA Consult) in samenwerking met Roel Van Caenegem en David Nassen (ISB) Leescomité ISB-Werkgroep Tussentijdse evaluatie: Luc Mercken (sportdienst Hasselt), Marc Vlogaert (sportdienst Bornem), Mia Maes (sportdienst Kortrijk), René Schreurs (sportdienst Limburg), Tom Van Look (sportdienst Antwerpen), Geert Uyttenhove (sportdienst Lede), Peter Geers (sportdienst Lochristi), Frank Malisse (sportdienst Harelbeke), Katrijn Titeca (sportdienst Waregem), Joke De Prest (sportdienst Waarschoot), Wim Boeckx (sportdienst Westerlo) en Herwig De Vooght (sportdienst Sint-Lievens-Houtem) Bloso: Geertrui Schiltz, Hilde Caers en Sonja Vanden Broeck Kabinet Minister van sport Philippe Muyters: Nicole Bossaerts Gerealiseerd met steun van de Vlaamse Overheid Druk en vormgeving Geers offset NV © ISB, oktober 2010


14/10/10 12:38

HANDLEIDING VOOR TUSSENTIJDSE EVALUATIE (EN OPTIMALISATIE) VAN DE LOKALE SPORTBELEIDSPLANNEN 1.

2.

INLEIDING

2

1.1

Aanleiding

2

1.2

Meerwaarde van (tussentijdse) evaluatie

3

1.3

Focus van deze tussentijdse evaluatie

4

1.3.1 Verschillende evaluatiecriteria en -vragen

4

1.3.2 Bepalingen uit het decreet ‘Sport voor allen’

5

STAPPENPLAN

6

2.1

Fase 1:Voorbereiding

6

2.1.1 Stap 1: Aanduiding projectleiding en stuurgroep

7

2.1.2 Stap 2: Bepalen focus, procesverloop en -organisatie

7

2.2

2.3

2.4

3.

Fase 2: Uitvoering

10

2.2.1 Stap 3: Oplijsten doelstellingen en indicatoren

10

2.2.2 Stap 4: Informatieverzameling en analyse

14

2.2.3 Stap 5: Conclusies en rapportage

15

Fase 3: Goedkeuring en communicatie

16

2.3.1 Stap 6: Formele advies- en goedkeuringsprocedure

16

2.3.2 Stap 7: Communicatie

17

Fase 4: Opvolging

17

2.4.1 Stap 8: Leereffecten inventariseren en verankeren

17

BIJLAGEN

18

3.1

Evaluatiecriteria

18

3.2

Additionele evaluatievragen

19

3.3

Voorbeeldindicatoren en streefnormen

20

3.3.1 Ondersteuning Sportverenigingen (Hoofdstuk 1 Sport voor Allen-decreet)

20

3.3.2 Andersgeorganiseerde sport (Hoofdstuk 2 Sport voor Allen-decreet)

21

3.3.3 Toegankelijkheid en diversiteit (Hoofdstuk 3 Sport voor Allen-decreet)

22

3.3.4 Sportinfrastructuur (Hoofdstuk 4 Sport voor Allen-decreet)

22

3.3.5 Kwaliteit van de jeugdsportbegeleiders en jeugdsportcoördinatoren (Hoofdstuk 5 Decreet Sport voor Allen-decreet)

3.4

Overzicht externe databronnen

24

3.5

Sjablonen voor rapportage aan Vlaamse Overheid

25

3.5.1 Basismodel 1

25

3.5.2 Basismodel 2

26

3.5.3 Model met uitgebreide opties

28

Bronnenlijst

30

3.6

Bblz_Publicatie.indd 1

23

14/10/10 13:06

Inleiding 1.1 Aanleiding In 2008 trad het nieuwe Decreet ‘Sport voor Allen’ in werking. Meteen het startschot voor de opmaak van sportbeleidsplannen in elke gemeente. In overleg met de Vlaamse Overheid, ondersteunde ISB de gemeenten via een begeleidingstraject. Nu de sportbeleidsplannen stilaan vertrouwde materie zijn, dringt evaluatie en eventuele bijsturing zich op. Het Decreet verwacht een tussentijdse evaluatie na 3 jaar. Daarbij dient nagegaan te worden of de beleidseffecten en resultaten zijn gehaald. Maar ook de opbouw van het plan kan mee onder de loep worden genomen. Een analyse van de eerste lichting beleidsplannen leerde immers dat er o.a. nog verbetermogelijkheden zijn op het vlak van het resultaatgericht formuleren van doelstellingen en het formuleren van indicatoren. Er is groeiende belangstelling voor het meten van de effectiviteit en efficiëntie van beleid. Doelgerichte inzet van middelen (niet alleen in tijden van crisis), resultaatgericht denken en focus op beleidsresultaat. Ook op gemeentelijk vlak, in het nieuwe gemeentedecreet, is er meer aandacht voor integrale planning en opvolging. Deze handleiding wil een concreet houvast bieden voor het uitvoeren van de tussentijdse evaluatie in het kader van het decreet, maar ook ruimere ondersteuning bieden aan sportdiensten op het vlak van beleidsevaluatie in het algemeen.

Figuur 1: Beleidsevaluatie als schakel in de beleidscyclus

B E L E I D S VO O R B E R E I D I N G gegevensverzamelingen -analyse voorstellen voor veranderingen en beleidskeuzes bijsturen

doelstellingenanalyse

BELEIDSBESLISSING doelstellingen en kritische succes factoren

BELEIDSEVALUATIE rapportage

meten met indicatoren

sturen

B E L E I D S U I T VO E R I N G projecten / maatregels / actie effecten van de beleidsuitvoering

Beleidsevaluatie is een onderdeel van de beleidscyclus. Het laat ons enerzijds toe om na te gaan of acties en projecten lopen zoals gepland (meten met indicatoren), anderzijds stelt het ons in staat om onze plannen bij te sturen in functie van nieuwe noden en behoeften

2


14/10/10 13:12

1.2 Meerwaarde van (tussentijdse) evaluatie Deze tussentijdse evaluatie mag dan al een verplicht nummer zijn, het is belangrijk te beseffen hoe waardevol een evaluatiemoment kan zijn voor de eigen sportdienst. Het is een momentum om de banden te versterken met de belangrijkste doelgroepen en de meerwaarde van het lokaal sportbeleid onder de aandacht te brengen van beleidsmakers en bevolking. Er kan een heel sterk motiverende impuls van uitgaan en het maakt de lokale sportdienst en de verenigingen sterker bewust van hun opdracht. Er zijn samengevat vier belangrijke motieven om het gevoerde beleid op regelmatige tijdstippen te evalueren: - Evaluatie helpt ons bij het maken van de juiste keuzen (evaluatie als ondersteuning in de beleidsplanning)

Evaluatie helpt bij het plannen en het bepalen van de juiste prioriteiten. Meestal zijn er meerdere mogelijkheden om een uitdaging aan te pakken. Evaluatie laat ons toe te zien wat werkt en wat niet. We moeten onze keuzen ook regelmatig in vraag durven stellen. Noden en behoeften van mensen veranderen voortdurend, het is belangrijk om op regelmatige basis na te gaan of onze initiatieven daar wel voldoende rekening mee houden. Ook andere diensten in de gemeente en de Vlaamse overheid zijn permanent in beweging en verplichten de sportdienst tot regelmatige bijsturing. - Evaluatie helpt ons na te gaan of we wel degelijk doen wat we zinnens waren te doen (evaluatie als opvolgingsinstrument voor de dagelijkse beleidsuitvoering)

Sinds het invoeren van lokale sportbeleidsplannen zijn alle sportdiensten vertrouwd met het formuleren van doelstellingen. Door middel van evaluatie kunnen we nagaan of de uitvoering daarvan op schema zit. Door personeelswissels, geldgebrek, slechte afspraken, verkeerde communicatie... lopen de zaken niet altijd als gepland. Gestructureerde evaluatiemomenten stellen ons in staat om bij te sturen en oplossingen te formuleren. - Evaluatie helpt ons in het verantwoorden van wat we doen Het lokale sportbeleid is een zeer interactief gebeuren, met tal van betrokken organisaties. Lokale sportdiensten worden verondersteld verantwoording af te leggen aan tal van belanghebbenden, waaronder: • De burger, die steeds mondiger wordt en wil vernemen of ‘zijn’ middelen efficiënt en effectief worden besteed; • De gemeente als bestuur, waar het domein sport zijn positie moet verdedigen naast tal van andere diensten en prioriteiten; • De Vlaamse Overheid (cfr. Decreet lokaal sportbeleid). Periodieke evaluatierapporten stellen de sportdienst in staat om ten aanzien van al zijn verschillende stakeholders aan te tonen dat er op een efficiënte manier resultaten worden neergezet waar burger en samenleving beter van worden. - Evaluatie helpt ons te verbeteren en maakt ons sterker (Evaluatie als leerinstrument)

Tot slot zijn evaluatiemomenten, de momenten bij uitstek om te leren. Beleidsmensen, ambtenaren, verenigingen staan stil bij wat ze ondernemen, stellen zich vragen bij het effect en de relevantie ervan, ze ontdekken alternatieve mogelijkheden. Voor praktijkmensen zullen de leereffecten vooral betrekking hebben op een betere uitvoering van hun taken. Voor beleidsmensen zullen de leereffecten te maken hebben met beter inzicht in de veranderende omgeving, het prioritair inzetten van de middelen en het bereiken van de beoogde effecten.

3


14/10/10 13:06

Beschouw de tussentijdse evaluatie van het lokaal sportbeleidsplan niet als een verplicht nummer voor de Vlaamse Overheid, maar grijp het proces aan om de gemaakte keuzen m.b.t. het sportbeleid te motiveren naar de buitenwereld, te leren uit de ervaringen van de laatste jaren en als kans om bij te sturen waar nodig.

1.3 Focus van deze tussentijdse evaluatie 1.3.1 Verschillende evaluatiecriteria en -vragen Evalueren is een veelzijdig begrip en minder eenduidig dan men op het eerste gezicht zou veronderstellen. Er zijn immers tal van perspectieven en criteria van waaruit men beleid kan beoordelen (zie evaluatieschema in bijlage 0). Samengevat kan het accent van beleidsevaluatie ofwel liggen op: • De doelstellingen (relevantie, coherentie en consistentie) Beantwoorden de maatregels en doelstelligen uit het sportbeleidsplan (nog steeds) aan de noden en behoeften (relevantie) en zijn ze in lijn met andere doelstellingen binnen of buiten de organisatie (consistentie en coherentie)? • De manier van uitvoering (efficiëntie en proces) Daarbij gaan we na of de input (de energie en middelen die we erin staken) in overeenstemming zijn met de output? Of de resultaten of effecten konden worden bereikt met minder geld en of de wijze van uitvoering optimaal verliep (coördinatie, samenwerking, ...); • De resultaten (doelbereiking, effectiviteit, duurzaamheid, adequaatheid) Zijn de output, de resultaten en de impact in lijn met de doelstellingen die we in het sportbeleidsplan hebben geformuleerd? Hebben we de vooropgestelde doelen gehaald? Zijn de effecten blijvend (duurzaamheid)? Beantwoorden ze aan de maatschappelijke problemen (adequaatheid)? We illustreren de toepassing van de evaluatiecriteria met een voorbeeld uit het lokale sportbeleid. Het maatschappelijk probleem van waaruit we vertrekken is overgewicht bij kinderen. Om het probleem aan te pakken zetten we de doelstelling voorop dat kinderen minstens 3uur sport doen per week buiten schoolverband tegen 2012.

Figuur 2: Evaluatiecriteria toegepast op het lokale sportbeleid

impact

Maatschappelijk probleem

Overgewicht bij jongeren neemt af, gezondheid verbetert

Overgewicht bij kinderen

resultaten 20 kinderen nemen doen blijvend aan sport via sportclubs

doelstelling

middelen

acties

output

50% van de kinderen doen tot 3u sport per week buiten schoolverband

Geld voor sensibilisering en lesgevers

Sportkampen, promotie in de scholen, ...

200 kinderen nemen deel aan de sportkampen in de vakantieperiodes

Doelstelling

Uitvoering

Resultaten Bron: IDEA Consult

4


14/10/10 13:06

Met betrekking tot deze doelstelling en acties zijn onderstaande evaluatievragen mogelijk:

Evaluatiecriterium

Evaluatievraag

Relevantie

Komen we met onze doelstelling (3u sport per week) tegemoet aan een maatschappelijke nood?

Coherentie

Vormen onze doelstellingen (en acties) een samenhangend geheel?

Consistentie

Zijn onze doelstellingen consistent met de doelstellingen van andere diensten binnen de gemeente (cultuur, welzijn, ...) en die van andere overheden (provincie, Vlaanderen)?

Efficiëntie

Werden de sportkampen gerealiseerd tegen aanvaardbare kostprijs (monitoren, promotie, ...)?

Procesverloop

Werden onze cursussen goed georganiseerd (bv. vlotte inschrijvingsprocedure), deskundig begeleid (bv. niveau lesgevers), voldoende bekend gemaakt, ... ?

Doelbereiking

Haalden we onze doelen/targets op output, resultaats- en impactniveau?

Effectiviteit

Zijn de behaalde effecten het gevolg van onze acties en inspanningen?

Duurzaamheid

Zijn de effecten blijvend?

Adequaatheid

Beantwoorden de effecten aan de maatschappelijke noden?

1.3.2 Bepalingen uit het decreet ‘Sport voor allen’ Het decreet ‘Sport voor Allen’ bevat voor gemeenten volgende bepaling betreffende de tussentijdse evaluatie: In het derde jaar van de sportbeleidsplanperiode wordt in overleg met de sportraad het sportbeleidsplan geëvalueerd op het bereiken van zijn doelstellingen en beoogde beleidseffecten, worden nieuwe behoeften gebundeld, en indien nodig, wordt het plan bijgestuurd. … (Artikel 17 Decreet Sport voor Allen)

Als we de verwachtingen van de Vlaamse Overheid beschouwen met betrekking tot deze tussentijdse evaluatie (zie tekstbox) ligt het accent heel duidelijk op een evaluatie van de doelbereiking en effectiviteit. Men vraagt namelijk per doelstelling (operationeel / strategisch) na te gaan of ze geheel, gedeeltelijk of niet werd gehaald. Indien er indicatoren werden opgevolgd, wordt een meting van deze indicatoren verwacht. In tweede orde (vooral in functie van het resultaat op de eerste vraag), wordt gevraagd om aan te geven of de vooropgezette doelstellingen zullen worden bijgestuurd.

Verwachtingen van de Vlaamse Overheid m.b.t. de tussentijdse evaluatie: − Per doelstelling (strategisch en operationeel) aanduiden of ze geheel, gedeeltelijk of niet werd gehaald; − Per doelstelling aangeven of ze blijft behouden, wordt bijgestuurd of wordt geschrapt. − Het betreft niet enkel de inhoud van de doelstellingen, maar ook de bijhorende aanpak.

Indien uit bovenstaande twee evaluatievragen blijkt dat er nieuwe behoeften zijn, dan dienen volgens het decreet deze behoeften ook geïnventariseerd te worden. Dit houdt dus expliciet een evaluatie van de relevantie van de doelstellingen en het bijhorende plan van aanpak in. De vraag die men zich dus moet stellen is of met de vooropgestelde doelstellingen nog steeds ingespeeld wordt op de aanwezige noden en behoeften. Zijn bepaalde doelstellingen niet meer relevant of vragen nieuwe noden of behoeften voor nieuwe doelstellingen ? In deze handleiding zullen we, in lijn met de Vlaamse verwachtingen, het accent leggen op het evalueren van de doelbereiking en effectiviteit. Daarnaast nemen we de evaluatie van de relevantie ook mee in het evaluatieproces. Gezien de evaluatie in hoofdzaak gevoerd moet worden vanuit de eigen ambitie (die verder kan reiken dan het evalueren van de effectiviteit), maken we niettemin in bijlage 3.2) verwijzingen naar methoden om additioneel efficiëntie en coherentie te meten. Het is aan de lokale sportdiensten zelf om uit te maken hoever men wil gaan in deze mogelijkheden. In het stappenplan (zie verder), is met name stap 2 gericht op het bepalen van de focus. De verwachtingen van de Vlaamse Overheid met betrekking tot rapportage worden toegelicht in stap 5.

5


14/10/10 13:06

Stappenplan Bij het voeren van de tussentijdse evaluatie onderscheiden we vier fasen, met name: de voorbereiding, de uitvoering, de rapportage en de opvolging. Deze fasen worden verder onderverdeeld in 8 stappen (zie hieronder Figuur 3).

Figuur 3: Stappenplan tussentijdse evaluatie

FASE 1 Voorbereiding

FASE 2 Uitvoering

FASE 3 Goedkeuring en communicatie

FASE 4 Opvolging Bron: IDEA Consult

Merk op: dit stappenplan is een leidraad. Elke gemeente kan hem vanzelfsprekend aanpassen aan de eigen situatie.

2.1 Fase 1: Voorbereiding

Geef voldoende aandacht aan de voorbereiding.Het is een volwaardige en bijzonder bepalende fase waarin keuzen worden gemaakt over het ganse evaluatietraject.

‘Een goede voorbereiding maakt het halve werk’ wordt vaak gezegd. Ook voor deze tussentijdse evaluatie is het essentieel vooraf af te spreken welke dingen men grondig wil bekijken en welke minder, welke mensen men vrijmaakt om het werk te doen, welk stakeholders worden betrokken en hoe men het tijdsverloop ziet. We gaan er hieronder uitgebreid op in. Decretaal is alvast bepaald dat de tussentijdse evaluatie in overleg met de sportraad moet gebeuren.

6


14/10/10 13:06

2.1.1 Stap 1: Aanduiding projectleiding en stuurgroep Gezien het participatief karakter van het sportbeleid, voorzien we in de tussentijdse evaluatie ruime consultatie en betrokkenheid van inwoners en verenigingen. De aansturing en coördinatie van het evaluatieproces dient evenwel in handen te worden gelegd van een kleinere groep van mensen, zijnde de projectleider (+team) en de stuurgroep. Deze groep is best niet te groot (tussen de 5 à 10 mensen), zodat er op een efficiënte en slagvaardige manier kan worden gewerkt. Projectleiding De projectleider zal doorgaans de sportfunctionaris zijn van de gemeente. Hij heeft een belangrijke rol in het proces. Ondanks zijn dichte betrokkenheid is het belangrijk dat hij de nodige kritische zin aan de dag legt bij het evalueren van eigen activiteiten en werking.

Rol projectleider (+team) • Bewaken voortgang van de evaluatie • Goede voorbereiding van de bijeenkomsten • Verzamelen en analyseren van data en informatie • Onderhouden van contacten met het werkveld, organisatie van terugkoppelingsmomenten • Goede ontwerp-rapportage

Rol stuurgroep

Stuurgroep Voor het samenstellen van de stuurgroep, dient een weloverwogen keuze te worden gemaakt uit de verschillende stakeholders van het lokale sportbeleid. We denken daarbij aan vertegenwoordigers van volgende groepen: • De beleidsmakers (politiek verantwoordelijken en topmanagement); • Uitvoerders van het beleid, in casu de medewerkers en vrijwilligers bij de gemeentelijke sportdienst; • Vertegenwoordiging sportraad • Doelgroepen: sportverenigingen, individuele sporters, specifieke doelgroepen; • Anderen (media, burensportdienst, provincie,...).

• Bepalen ambitieniveau en prioriteiten voor de evaluatie • Bepalen procesverloop (stappen, timing) en –organisatie (bijeenkomsten, communicatiemomenten) • Bepalen evaluatievragen • Kritisch beoordelen van de bijeengebrachte informatie • Verantwoordelijkheid over conclusies en eindrapportage • Adviseren van het gemeentebestuur over het (al dan niet) bijstellen van de doelstellingen

Vooral als er goede ervaringen waren met de stuurgroep tijdens de opmaak van het lokale sportbeleidsplan, kan er vanuit dezelfde samenstelling worden vertrokken. Dit is evenwel geen vereiste. Noteer ook dat de stuurgroep de motor en architect van het evaluatieproces is. De stuurgroep mag niet een ruime klankbordgroep zijn waar meningen worden verzameld en belangen behartigd worden.

2.1.2 Stap 2: Bepalen focus, procesverloop en -organisatie In stap 2 bepaalt de stuurgroep de volledige procesarchitectuur. Het is een bijzonder bepalende fase waarbij keuzen worden gemaakt over volgende onderwerpen: • Welke verwachtingen hebben we en welke accenten leggen we? • De verschillende stappen die we zullen doorlopen doorheen het proces van de tussentijdse evaluatie, met inbegrip van de consultatie- en terugkoppelingsmomenten; • De tijd die we voorzien voor elk van deze stappen; • De middelen die nodig zijn om het proces te voeren, in bijzonder de personele middelen; • De belanghebbenden (organisaties en mensen) die we zullen betrekken tijdens het traject. • Welke problemen zouden kunnen opduiken in het proces en hoe zullen we die proberen te voorkomen? We overlopen hieronder hoe men kan omgaan met elk van deze punten.

7


14/10/10 13:06

We overlopen hieronder hoe men kan omgaan met elk van deze punten. Focus: verwachtingen en prioriteiten Wat zijn onze verwachtingen voor deze evaluatie? Welke accenten leggen we? Besteed voldoende aandacht aan deze vragen en bedenk ook dat het ambitieniveau dat men zich stelt implicaties heeft naar tijd en middelen. Vragen die we bij de afbakening moeten beantwoorden zijn: • Leggen we de focus enkel op de door de Vlaamse overheid verplichte evaluatievragen rond doelbereiking, effectiviteit en relevantie of stellen we nog extra evaluatievragen? • Doel is het volledige sportbeleidsplan te evalueren, maar zoomen we extra in op bepaalde doelstellingen op basis van eigen prioriteiten of Vlaamse prioriteiten? • Willen we ook additionele aspecten onderzoeken zoals efficiënte inzet van middelen, goede uitvoering van acties en projecten, coherentie van het sportbeleidsplan met andere plannen in de gemeente? Wie hiervoor kiest, zie bijlage 3.2).

TIP

Pols voor het beantwoorden van bovenstaande vragen ook de verwachtingen van de stakeholders. Kondig de tussentijdse evaluatie van het sportbeleidsplan aan binnen het schepencollege, het managementteam en de sportraad en koppel daar een eerste gedachtewisseling aan. Het zal de betrokkenheid en interesse van elk van deze partijen verhogen.

Processtappen en tijdsverloop Belangrijk onderdeel van de voorbereiding is ook het vastleggen van het verloop en de timing van de evaluatie. Daarbij geeft men aan wanneer documenten worden voorzien en bijeenkomsten met stuurgroep, doelgroepen en inwoners. Hieronder een indicatieve tabel met de timing van de verschillende processtappen. Daarin worden volgende activiteiten gepland: • 2 bijeenkomsten van de stuurgroep, met respectievelijk volgende agenda’s: o Eerste bijeenkomst: vastleggen ambitie, focus, processtappen en -verloop; o Tweede bijeenkomst: analyse van de informatie en conclusies. • 2 informatie- en terugkoppelingsmomenten, naar bestuur en sportraad, met volgende onderwerpen: o Toelichting startnota; o Toelichting ontwerp van conclusies. • Advies van de lokale sportraad uiterlijk in mei 2011; • Goedkeuring van de tussentijdse evaluatie door de gemeenteraad in juni 2011; dit met het oog op indiening bij Bloso vóór 01.09.10 • Indiening bij Bloso vóór 01.09.10 • Er worden doorheen het proces twee documenten geproduceerd: o Startnota; o Eindrapport.

TIP

Stem het proces van de tussentijdse evaluatie af, met het proces voor de opmaak van het voor de Vlaamse Overheid

8


14/10/10 13:06

Tabel 1: Processtappen en tijdsverloop (indicatief)

Een goede start okt-nov 2010

dec/10

Aan de slag dec/10mrt /11

Afronding

apr-mei 2011

jun/11

sept-okt 2011

Stap 1: Vorming stuurgroep Stap 2: Bepalen focus en organisatie

✓

◆ ✓✓✓

Stap 3: Doelstellingen en indicatoren Stap 4: Informatieverzameling en analyse Stap 5: Conclusies en rapportage

✓ ◆ ✓✓✓

Stap 6: Advies en goedkeuringsprocedure Stap 7: Communicatie

GR

✉

Stap 8: Leefeffecten ✓ ✓✓✓ ◆ GR

✉

Stuurgroepbijeenkomsten Consulteren en/of informeren van doelgroepen en breder netwerk Rapportagemomenten: 1) startnota; 2) eindrapport; Goedkeuring door gemeenteraad Indienen bij BLOSO uiterlijk vóór 01.09.10

Middelen Hier gaat het in hoofdzaak over mensen en tijd, de andere financiële kosten zijn doorgaans beperkt (vergaderkosten en eventuele communicatiekosten op het einde). Voor een degelijke evaluatie dient voldoende personele ruimte te worden vrijgemaakt. Al te vaak wordt dit verwaarloosd. Bij het afwegen van de mensen en de tijd die zullen nodig zijn voor de tussentijdse evaluatie, neemt men volgende zaken in rekening: • De ambitie die we ons stellen (zie hierboven); • Het beschikbaar materiaal. Zijn de doelstellingen en de indicatoren in het gemeentelijk sportbeleidsplan goed uitgewerkt of is hier nog werk aan? Houdt de sportdienst veel of weinig informatie bij? • Het procesverloop (zie hieronder). Voorzien we veel of weinig bijeenkomsten en terugkoppelingsmomenten. Wordt er al dan niet een bevraging georganiseerd van bepaalde doelgroepen? In het geval de gemeente over onvoldoende tijd of deskundigheid beschikt om (bepaalde onderdelen van) deze tussentijdse evaluatie uit te voeren, is het aangewezen externe begeleiding of experten in te zetten. Bij de organisatie van het proces, kan ook een student hoger onderwijs, in het kader van een stage of eindwerk, interessant werk verrichten. Voldoende tijd moet dan wel voorzien worden voor de omkadering van de student. Consultatie van stakeholders en terugkoppeling In de stuurgroep zijn reeds een aantal belangrijke personen en organisaties vertegenwoordigd. Daarnaast suggereerden we hierboven ook al een drietal bredere consultatiemomenten in ons proces. Indien gewenst kunnen nog bijkomende informatiefora of -momenten worden georganiseerd. Ook via de gemeentelijke website kan men informatie verspreiden over het proces, met eventuele oproep om te reageren; Struikelblokken en remedies Bij het begin van het proces is het ook goed te reflecteren op mogelijke struikelblokken. Op die manier kunnen we al van bij aanvang rekening houden met te verwachten problemen en remedies inbouwen om ze te voorkomen.

9


14/10/10 13:06

Tabel 2: Mogelijke struikelblokken en remedies

Struikelblok

Remedie

Voortgang stokt Proces gaat niet vooruit

Zorg voor een gedragen startnota met duidelijke en realistische afspraken. Een aanjager in het bestuur is noodzakelijk (ambtelijk + politiek).

De mensen willen niet mee Lage betrokkenheid

Maak duidelijk aan medewerkers en stakeholders dat er iets met hun inbreng zal gebeuren. Bereid elke vergadering goed voor. Stuur info door naar alle participanten en stimuleer hen om op voorhand na te denken over de te behandelen thema’s.

Gebrek aan motivatie

Wijs op de wettelijke verplichting. (Kan helpen om op te starten, maar moet in de loop van het proces omslaan in intrinsieke motivatie). Herhaal de voordelen en de meerwaarde voor de eigen organisatie en overhaal de ‘tegenstanders’ met argumenten waar ze gevoelig voor zijn (resultaten in de verf zetten ten aanzien van andere diensten en bevolking, mogelijkheid om te verbeteren, ...).

Gebrek aan kennis, capaciteit, vaardigheden, planervaring

Grijp de ondersteuning aan van ISB (deze handleiding, coaching, opleiding). Investeer in externe ondersteuning en leer daaruit voor de volgende keer.

Randvoorwaarden Er is een verschillend begrip van verschillende onderdelen of woorden

Eenvoudige en duidelijke begrippen gebruiken, waar nodig uitleggen.

Te veel mensen rond de tafel om te beslissen

Het consulteren van een groot aantal mensen is aanbevolen. In de stuurgroep houdt men evenwel best het aantal mensen beperkt.

TIP

vat alle beslissingen die werden genomen in deze voorbereidingsfase samen in een bevattelijke startnota. Deze kan worden gebruikt om ten aanzien van een breed publiek (waaronder sportraad, college, …) duidelijk te maken hoe zal worden tewerk gegaan.

2.2 Fase 2: Uitvoering Waar in de voorbereidingsfase de contouren van de evaluatie werden bepaald, vormt de uitvoering vanzelfsprekend de kern van het proces. 2.2.1 Stap 3: Oplijsten doelstellingen en indicatoren De tussentijdse evaluatie richt zich in hoofdzaak op de realisatie van de strategische en operationele doelstellingen in het lokaal sportbeleidsplan. De belangrijkste evaluatievraag is namelijk: hebben we onze vooropgezette doelstellingen behaald? Daarnaast is het ook essentieel om de relevantie te evalueren. Zijn onze doelstellingen nog geldig/relevant, drie jaar na datum? De context is mogelijks gewijzigd, er ontstonden mogelijks nieuwe noden en behoeften. Ideaal vertrekpunt voor deze tussentijdse evaluatie is een overzichtelijke tabel met alle doelstellingen uit het lokaal sportbeleidsplan, bij voorkeur gekoppeld aan indicatoren en streefdoelen, zoals weergegeven in onderstaande tabel:

10


14/10/10 13:06

Doelstellingen

Indicatoren

Streefwaarden

Strategische doelstelling 1: Tegen 2012 is het aantal inwoners dat lid is van een erkende sportvereniging in de gemeente gestegen met 10%

Aantal inwoners die lid zijn van erkende sportclub

10% meer t.o.v. 2009

Operationele doelstelling 1: Vanaf 2009 zijn er jaarlijks minstens 2 nieuwe sportverenigingen die een samenwerkingsverband met de gemeente aangaan voor de organisatie van sportkampen

Aantal sportclubs die samenwerken met de gemeente voor sportkampen

Elk jaar twee nieuwe

Maatregel / actie: De sportdienst organiseert samen met de sportraad jaarlijks 2 infomomenten omtrent het subsidiereglement waarop minstens 80 % van de clubs aanwezig is

Aantal aanwezige clubs op infomoment

80% van de clubs

In het geval de gemeente een soortgelijke tabel kan opmaken is stap 3 voltooid. De basis voor de tussentijdse evaluatie zijn echter de doelstellingen zoals men ze zelf heeft geformuleerd ten tijde van de opmaak van het sportbeleidsplan. Deze doelstellingen moeten geëvalueerd worden. De afwezigheid van indicatoren en streefwaarden vormen formeel geen belemmering voor het uitvoeren van een tussentijdse evaluatie. Het meer SMART1-geformuleerd zijn van doelstellingen is ongetwijfeld handig, maar ontbreken hiervan is geen belemmering voor evaluatie. Los van de formele vereisten, kunnen gemeenten er wel voor opteren om hun sportbeleidsplan te optimaliseren. Vandaar dat we in het kader van deze tussentijdse evaluatie graag volgende opties aanbieden: • Optie 1: het herformuleren of herstructureren van de doelstellingen in het sportbeleidsplan; • Optie 2: aanvullen of bijwerken van indicatoren en/of streefdoelen.

Noot: in bijlage 3.3 vindt men tal van doelstellingen met indicatoren en streefnormen, die als inspiratie kunnen dienen voor de gemeenten.

2.2.1.1 Optie 1: Herstructureren of herformuleren van de doelstellingen Aanleiding voor deze optie is de ervaring dat het formuleren van doelstellingen bij de opmaak van het sportbeleidsplan als een moeilijke stap werd ervaren. Sommige doelstellingen onder de noemer ‘strategisch’ zijn soms eerder operationeel. Operationele doelstellingen zijn vaak op ‘output’ gericht en zijn dus eerder maatregelen of acties. Ook het formuleren van doelstelling op resultaatgerichte wijze is een verbeterpunt. Bij het (her)formuleren van doelstellingen is het aanbevolen volgend plaatje in het achterhoofd te hebben (doelstellingenboom): Figuur 4: Doelstellingenboom

Strategische doelstellingen

Operationele doelstellingen

Maatregelen

Acties

1

SMART-principe: Het Specifiek, Meetbaar, Aanvaard, Relevant/Resultaatgericht en met aandacht voor Timing formuleren van doelstellingen.

11


14/10/10 13:06

Het onderscheid tussen strategische doelstellingen, operationele doelstellingen, maatregelen en acties, maken we als volgt:

• Strategische doelstellingen: geven de beleidseffecten aan die we willen bereiken op lange termijn (gezondheid verbeteren, gemeenschapszin verhogen, meer mensen die sport beoefenen). • Operationele doelstellingen: beschrijven meer in detail hoe we de strategische doelstelling wensen te bereiken.Vaak leiden meerdere wegen naar Rome en dringt een keuze zich op. • Operationele doelstellingen worden verder doorvertaald in maatregelen en eventueel acties. acties. Op dit niveau koppelen we ook middelen, timing en verantwoordelijkheden. Voorbeeld Strategische doelstelling: doelstelling: Het aantal sociaal-geïsoleerde senioren in de gemeente is tegen 2013 met 10% teruggedrongen d.m.v. sport. Operationele doelstelling(en): doelstelling(en): Tegen 2012 nemen 25% van de alleenstaande ouderen op regelmatige basis deel aan sportactiviteiten of lid zijn van een sportvereniging. Maatregelen en acties: acties: in 2010 worden vijf seniorensportverenigingen financieel ondersteund als ze een actieplan ontwikkelen en uitvoeren rond verhoogde sportdeelname door alleenstaande ouderen

Noteer dat volgens het decreet niet verwacht wordt om acties op te nemen in het sportbeleidsplan. Het sportbeleidsplan bevat naast de doelstellingen een plan van aanpak met maatregels, een timing en een financiële prognose. Wanneer men eventueel een jaaractieplan opmaakt, kunnen hierin concrete acties opgenomen worden. Naast een goede opbouw van de doelstellingen is ook de formulering vanzelfsprekend essentieel. Doelstellingen moeten voldoende evalueerbaar zijn. Als ze onvoldoende aangeven welke beleidsprestaties en –effecten men wil bereiken, moet men de tijd nemen om de doelstellingen explicieter te maken. In onderstaande tekstbox formuleren we de belangrijkste aandachtspunten.

Aandachtspunten bij het formuleren van doelstellingen: • Formuleren doelstelling: zelfstandig naamwoord of voltooid deelwoord dat de richting van de verandering aangeeft + situatie die moet veranderen + doelgroep + mate van verandering + tijdschema. Bv. De deelname aan sportclubs van jongeren tussen 12 en 18 jaar is verhoogd met 10% tegen 2015; • Voor een formuleren van doelstellingen, be ‘SMART’ (zie handboek sportbeleidsplanning); • Een doelstelling geeft aan wat men wil BEREIKEN (resultaat, effect, …). Een maatregel zegt wat men gaat DOEN. • Strategische doelstellingen worden geformuleerd in termen van beleidseffecten (wat men wil bereiken), niet in termen van ‘output’ (wat men wil doen); • Een operationele doelstelling hoeft niet altijd 1 op 1 te zijn met een strategische doelstelling. Een operationele doelstelling kan ook bijdragen tot twee strategische doelstellingen; • Formuleren van effecten en (prestatie)indicatoren per doelstelling.

12


14/10/10 13:06

2.2.1.2 Optie 2: Aanvullen of bijwerken indicatorenset en streefdoelen De operationele en strategische doelstellingen worden gekoppeld aan indicatoren. Deze laten toe om na te gaan of de gemeente succesvol is m.b.t. de gestelde doelstellingen. Zoals aangegeven in onderstaande figuur, zijn die zoals de doelstellingen hiërarchisch gestructureerd. Het formuleren van goede indicatoren met een streefwaarde of meetnorm bleek een verbeterpunt bij de opmaak van de sportbeleidsplannen. Deze tussentijdse evaluatie is het moment bij uitstek om daar iets aan te doen. Het kan ook zijn dat men bepaalde indicatoren wil herzien. Onderstaande box vat de belangrijkste criteria samen waaraan enerzijds een goed indicatorensysteem moet voldoen en anderzijds waaraan een goede indicator moet voldoen.

Figuur 5: Hiërarchie van doelstellingen en indicatoren

DOELSTELLINGEN

INDICATOREN

Strategische doelstellingen

Impactindicatoren

Operationele doelstellingen

Resultaatsindicatoren

Maatregelen / Acties

Outputindicatoren

Een goed indicatorensysteem moet: - evenwichtig samengesteld worden uit een mix van verschillende categorieën en types van indicatoren: o Inputindicatoren: hebben betrekking op de middelen die worden ingezet zowel in termen van financiële middelen als van personeel; o Output: hebben betrekking op de rechtstreekse acties die worden uitgevoerd in het kader van het beleid; o Resultaatindicatoren: verwijzen naar de rechtstreekse resultaten die zijn voortgekomen uit de ondernomen acties en projecten; o Impactindicatoren: verwijzen naar de (lange termijn) resultaten die voortvloeien uit de projecten en initiatieven. De impactindicatoren moeten het mogelijk maken om de relatie te leggen tussen behaalde resultaten uit projecten en initiatieven en de algemene strategische doelstellingen van het beleid. - eenvoudig en selectief zijn; - relevant zijn waarbij de geselecteerde indicatoren een significante impact hebben op het beslissingsproces. Het is beter een selectie van goede en relevante indicatoren te maken dan een exhaustieve lijst die niet haalbaar is. Een goede indicator moet voldoen aan de SMART kwaliteitscriteria, zie handboek sportbeleidsplanning.

13


14/10/10 13:06

Tot slot werden in sommige sportbeleidsplannen per indicator ook reeds normen of streefdoelen geformuleerd. Indien dit nog niet het geval is, willen we dit sterk aanbevelen, omdat het motiverend werkt indien ze tegelijk ambitieus en realistisch worden geformuleerd. Een norm of streefwaarde is een ijkpunt waaraan gemeten waarden worden getoetst. Het kan gaan om een absolute waarde (bv. 250 deelnemers aan een evenement), een relatieve verandering (bv. 10% meer deelnemers) of een marge (tussen de 10 à 20%). Deze streefwaarden kunnen worden vastgesteld op basis van historische gegevens, wetenschappelijke studies, vergelijking met andere regio’s of politieke overwegingen. Belangrijk te noteren is dat in het decreet Sport voor Allen een inspanningsverbintenis wordt gevraagd en geen resultaatsverbintenis. Het formuleren van indicatoren en streefwaarden moet dus gezien worden in de context van een sportbeleidsplan als werkinstrument voor de gemeente zelf. 2.2.2 Stap 4: Informatieverzameling en analyse Om informatie te verzamelen met betrekking tot de genoemde indicatoren, kunnen diverse bronnen worden aangesproken binnen en buiten de gemeente. Data in de gemeente: • Gegevens bijgehouden door lokale sportdienst: jaarlijkse subsidieaanvragen met gegevens over de sportverenigingen, ...; • Financiële gegevens op niveau van gemeente,…; • Gegevens van sportverenigingen; • Enquêtes. Externe informatie (zie overzicht in bijlage 3.4): • Publicaties en studies (bv. cijferboek lokaal sportbeleid); • Databanken ter beschikking op het internet, vb. lokale statistieken. Voor indicatoren waarvoor geen hapklare data beschikbaar zijn, dient een werkwijze te worden bepaald. Een aantal courante technieken zijn de volgende: • Schriftelijke vragenlijst; • Interviews; • Focusgroep; • Casestudie. De keuze van een van bovenstaande technieken hangt samen met hetgeen men wil aan de weet komen. Kwalitatief onderzoek wordt gebruikt bij het zoeken naar verklaringen, wensen, behoeften en meningen. Kwantitatief onderzoek gaat op zoek naar de omvang van effecten in ‘objectieve feiten’ (cijfers, omvang, kenmerken) en zoekt naar verbanden. Kwantitatief onderzoek geeft kortom antwoord op vragen als ‘wat?’ en ‘hoeveel?’ en kwalitatief onderzoek gaat in op de vragen ‘hoe?’ en ‘waarom?’. Onderstaande tabel geeft meer achtergrond bij het geschikt inzetten van beide onderzoeksmethodes. Kwantitatief onderzoek

Kwalitatief onderzoek

Kenmerken

• Verzamelen van cijfermatige gegevens • Groot aantal respondenten

• Verzamelen van achterliggende motivaties, meningen, wensen en behoeften • Beperkt aantal respondenten bij bepaalde doelgroep, of stakeholders

Toepasbaarheid

• Achterhalen van motieven van participatie • Participatie in de breedte: vb. hoeveel leden van bepaalde doelgroep hebben de georganiseerde sportverenigingen • Evalueren van samenwerking en uitvoeringsin de gemeente? kwaliteit binnen een organisatie en/of tussen • Participatie in de diepte: vb. hoeveel uur besteden partners de jongeren in onze gemeente aan sport? • Diepgaand inzicht krijgen in beleving en • Mate van tevredenheid over aanbod waardering van acties

Methoden

• Analyse op basis databestanden • Enquêtering (schriftelijk, telefonisch, on line)

• Groepsdiscussie: onder leiding van een gespreksleider praat een groep van stakeholders op basis van een checklist over een bepaald onderwerp • Diepte-interview: een 1-op-1 gesprek tussen een interviewer en een respondent

14


14/10/10 13:06

2.2.3 Stap 5: Conclusies en rapportage Het resultaat van het evaluatieproces binnen de gemeente in het kader van de tussentijdse evaluatie mondt uit in een rapportage.

Criteria voor een goede basisrapportering • Bruikbaar als werkdocument voor de sportdienst; • Overzichtelijk en ondubbelzinnig rapporteringdocument naar de gemeenteraad, sportraad en naar de Vlaamse Overheid (BLOSO); • Volledig, bevat alle decretale elementen; Minimale onderdelen • Beoordeling van de realisatie van de doelstellingen, o Met, indien aanwezig, een meting van de indicatoren; • Beslissing omtrent het verder zetten of aanpassen van de doelstellingen; • Nieuwe knelpunten of behoeften;2 • Bijgestuurde onderdelen van het sportbeleidsplan of een volledig bijgestuurd sportbeleidsplan. Eventueel bijkomende onderdelen • • • •

Beknopte samenvatting (vooraan het document); Herhaling essentie sportbeleidsplan; Aanpak van de evaluatie; Bijlagen.

We gaan hieronder verder in op de minimale onderdelen in de rapportage (verplichte onderdelen voor BLOSO).

2.2.3.1 Beoordeling van de realisatie van de doelstellingen Vooreerst wordt aangegeven of de verschillende strategische en operationele doelstellingen volledig, gedeeltelijk (incl. nog bezig) of niet gerealiseerd werden. Notitie kan d.m.v. getallen, letters of kleuren, naar eigen keuze (zie hieronder):

Voor elke doelstelling (strategisch en operationeel) de mate van realisatie aangeven d.m.v. cijfers, letters of kleuren: Volledig Deels / bezig Niet

2 1 0

Volledig Deels / bezig Niet

2 1 0

Volledig Deels / bezig Niet

Groen Oranje Rood

Motivatie op basis van indicator:3 2008

2009

2010

Meetresultaat

Meetresultaat

Meetresultaat

Daarnaast houdt een beoordeling van elke doelstelling ook impliciet een beoordeling in van het bijhorende plan van aanpak. Dit ‘oordeel’ vermeld bij de doelstelling slaat dus ook op het plan van aanpak. Wijzigingen in het plan van aanpak dienen dus ook vermeld te worden. Het kan omwille van handigheid een keuze van de gemeente zijn om ook een oordeel te zetten bij elke maatregel of actie.

2 3

Indien van toepassing Eventueel kan er in de rapportage ook een beschrijving van de manier van opvolging van de indicator worden meegegeven: meetmethode, meetfrequentie, meetmoment, meetbron, streefnorm (zie ook Handboek Sportbeleidsplanning).

15


14/10/10 13:06

2.2.3.2 Beslissing omtrent het verderzetten of aanpassen van de doelstellingen Hiermee wordt aangegeven of de doelstelling: behouden, aangepast of stopgezet wordt. Mogelijke notitievormen:

Verderzetting van doelstellingen Behouden

B

Behouden

Groen

Aangepast

A

Aangepast

Oranje

Stopgezet

S

Stopgezet

Rood

Indien er beslist wordt bepaalde doelstellingen aan te passen, dient dit niet alleen vermeld, maar ook gemotiveerd te worden in de rapportage. Een aanpassing van de formulering van een doelstelling, maar zeker de formulering van een nieuwe doelstelling heeft impact op het bijhorende plan van aanpak. Eventuele wijzigingen of nieuwe elementen in het plan van aanpak moeten dan ook worden opgenomen. Met een beslissing omtrent het verderzetten of aanpassen, worden per definitie een eenvoudige beoordeling van de relevantie van de doelstellingen gemaakt. 2.2.3.3 Nieuwe knelpunten/behoeften of beleidsuitdagingen De tussentijdse evaluatie van het sportbeleidsplan kan aanleiding geven tot het formuleren van nieuwe knelpunten, behoeften of beleidsuitdagingen. De knelpunten/behoeften of beleidsuitdagingen waarvan na gegevensanalyse en evaluatie van de relevantie van de doelstellingen beslist wordt op in te spelen de komende jaren van de beleidsperiode worden opgenomen in de rapportage. Mogelijke rapporteringswijzen: • Nieuwe knelpunten/behoeften of beleidsuitdagingen worden vermeld per hoofdstuk/thema van het sportbeleidsplan; • Knelpunten-/Behoeftennota uit het sportbeleidsplan wordt aangevuld met nieuwe knelpunten of behoeften (zie Handboek Sportbeleidsplanning); • SWOT-analyse uit het sportbeleidsplan wordt aangevuld met nieuwe elementen of beleidsuitdagingen (zie Handboek Sportbeleidsplanning).

TIP

Duidt in de opsomming van de nieuwe knelpunten en behoeften deze aan waarvan (analyse en evaluatie van de relevantie van de doelstellingen) beslist wordt op in te spelen.

TIP

Indien de knelpunten-/behoeftennota of SWOT-analyse wordt aangevuld kan je deze nieuwe elementen markeren.

Noteer dat het decreet niet oplegt om een volledig nieuwe gegevensanalyse te doen via een knelpunten/behoeftennota of SWOT-analyse, maar wel om minimaal nieuwe knelpunten, behoeften of beleidsuitdagingen afzonderlijk te vermelden.

2.3 Fase 3: Goedkeuring en communicatie 2.3.1 Stap 6: Formele advies- en goedkeuringsprocedure Eens het syntheserapport is opgemaakt, kan de formele advies- en goedkeuringsprocedure opgestart worden. Daarin wordt het ontwerpdocument voor advies voorgelegd aan de sportraad en vervolgens ter goedkeuring aan de gemeenteraad. We zien twee belangrijke actie- en aandachtspunten: • In deze eindfase is het niet wenselijk dat het synthesedocument nog helemaal op zijn kop wordt gezet. In het geval nieuwe analyses of overleg worden gevraagd, komt immers het halen van de deadline in gevaar. Vermijden dat men in deze fase teruggefloten wordt, heeft in hoofdzaak te maken met een goede en interactieve procesvoering. Het is belangrijk de leden van de sportraad en de gemeenteraadsleden niet te verrassen op het einde, maar hen doorheen het proces voldoende inkijk en inspraak te verlenen. Als met hun verzuchtingen rekening wordt gehouden tijdens het proces, moeten zij aan het eind van de rit geen opmerkingen meer formuleren.

16


14/10/10 13:06

• Zorg dat de goedkeuring door de gemeenteraad meer is dan een formele procedurestap. Voorzie een goede toelichting in bijvoorbeeld een commissiebijeenkomst van de gemeenteraad. Deze tussentijdse evaluatie is een uitgelezen moment om het draagvlak en het enthousiasme voor het lokaal sportbeleid te verhogen.

2.3.2 Stap 7: Communicatie Het rapport met de tussentijdse evaluatie moet vervolgens vóór 1 september van het jaar van tussentijdse evaluatie (i.c. 2011) ingediend worden bij het BLOSO. Eens de tussentijdse evaluatie door de gemeenteraad is goedgekeurd, moet ook nagedacht worden over een ruimere communicatie van de resultaten. In deze fase moet worden beslist: ✓ Aan welke doelgroepen /stakeholders men de resultaten van de tussentijdse evaluatie wil bekendmaken?

✓ Op welke manier, via welke communicatiemiddelen men dat wil doen? Ten aanzien van een breed publiek communiceer je op een andere manier dan ten aanzien van politici of leden van de sportraad (maak een keuze uit onderstaande box van mogelijkheden).

Communicatiekanalen (niet limitatief) ✓

Eindrapport;

✓

Samenvattende brochure;

✓

Informatiemoment voor beperkt (bv. sportraad) of breed publiek (alle inwoners);

✓

Overzichtelijke ppt-presentatie die kan gebruikt worden op bijeenkomsten, of getoond op schermen in gemeentehuis

✓

Persmededeling of –conferentie;

✓

E-zine (mail);

✓

De gebruikelijke communicatiekanalen van de gemeente: informatieblad en website;

✓

...

of andere publieke locaties;

Hou bij de communicatie rekening met: ✓ Toegankelijke en heldere communicatie, geen vaktaal; ✓ Visuele presentatie van gegevens! Beelden en goede grafieken ‘lezen’ makkelijk; ✓ Bij brochure: schrijf niet alles in de indirecte stijl, maar laat belangrijke boodschappen uit de mond komen van medewerkers van de sportdienst, inwoners, of leden van sportverenigingen. Je hebt meteen een pak ambassadeurs erbij

2.4 Fase 4: Opvolging 2.4.1 Stap 8: Leereffecten inventariseren en verankeren In deze laatste stap blikken we terug op het doorlopen traject en inventariseren we de leereffecten m.b.t.: • Het evaluatieproces: − is het proces vlot en volgens planning verlopen? − was er voldoende medewerking van betrokkenen? − welke leereffecten m.b.t. evaluatieaanpak kunnen we opmaken, die bruikbaar zijn om volgende evaluatie te verbeteren? • Het meetsysteem: − wordt door de ingezette onderzoeksmethode de juiste informatie verkregen? − volstaan de gekozen indicatoren om de gewenste beleidsdoelstellingen te evalueren? Indien niet kan dit resulteren in een aanpassing van de indicatoren, in de zin van schrappen van niet meer relevante indicatoren, aanpassen van bestaande indicatoren of het toevoegen van nieuwe indicatoren.

TIP

Probeer in deze fase een aantal metingen te verankeren in een gestructureerd monitoringsysteem. Monitoring betekent dat men bepaalde indicatoren op permanente basis gaat opvolgen. Op die manier houdt men permanent zicht op de realisatie van doelstellingen en maatregelen en kan men bij toekomstige evaluatiemomenten terugvallen op een set van beschikbare data.

17


14/10/10 13:06

Bijlagen 3.1 Evaluatiecriteria Onderstaande figuur illustreert hoe evaluatie zich kan richten op diverse aspecten van de beleidsvoering.

Figuur 6: Evaluatiecriteria

Problemen en uitdagingen

adequaatheid

Impact

coherentie consistentie

Doelstellingen

duurzaamheid

Resultaten

processen

Input

Acties

Output

(kosten)efficiëntie

relevantie

Doelbereiking-effectiviteit

Doelstelling

Uitvoering

Resultaten

Relevantie Coherentie (intern) Consistentie (extern)

Efficiëntie Processen

Doelbereiking Effectiviteit Duurzaamheid Adequaatheid Bron: IDEA Consult

Onderdelen van het schema: • Problemen en uitdagingen: onderwerpen en vraagstukken waar de overheid met haar beleid wil op inspelen (sociale uitsluiting, zwaarlijvigheid,...); • Doelstellingen: doelstellingen van plan/programma/maatregel; • Input: middelen (geld, personeel) om plan/programma/maatregel uit te voeren; • Acties: activiteiten die hebben plaatsgevonden in de uitvoering van plan/programma/maatregel; • Output: verwijzen naar de uitvoering van de acties in de vorm van ‘producten’ en ‘dienstverlening’ (vb. aantal personen die deelnamen aan sportactiviteit, aantal sportlokalen, ...); • Resultaat: effecten bij de beoogde doelgroep(en) van maatregel/project/plan, direct na afloop van de actie; • Impact: effecten die zich op langere termijn voordoen bij de doelgroep(en), effecten die zich voordoen bij andere dan de beoogde doelgroepen, effecten die zich situeren op een hoger niveau (macro-economisch, maatschappelijk, ...).

18


14/10/10 13:06

3.2 Additionele evaluatievragen Naast de centrale evaluatievraag (hebben we onze doelstellingen bereikt?) zijn er tal van andere evaluatievragen die de gemeente tijdens de tussentijdse evaluatie onder de loep kan nemen. Hieronder gaan we in op de vragen rond relevantie, efficiëntie en coherentie. Vragen die dieper graven naar het lange termijneffect (duurzaamheid) en oorzaak-gevolg relaties (causaliteit, neveneffecten, alternatieven), laten we in deze bijdrage buiten beschouwing omdat ze meer diepgaand evaluatieonderzoek vragen. • Uitgebreide evaluatie van de relevantie Zijn onze doelstellingen nog steeds geldig, drie jaar na datum? De context is mogelijks gewijzigd, er ontstonden mogelijk nieuwe noden en behoeften. De basisevaluatie van de relevantie is een verplicht en essentieel onderdeel (zie 1.3.2 en 2.2.1) van de tussentijdse evaluatie en kan worden gerealiseerd met relatief beperkte inspanningen door een beoordeling met de stuurgroep te maken van het verderzetten of aanpassen van doelstellingen. Het kan echter interessant zijn om additioneel dit uitgebreider te behandelen voor het totale plan of voor specifieke onderdelen. Interessante methodieken: o Het uitvoeren van een nieuwe SWOT of knelpunten/behoeftenanalyse (handboek ISB) en nagaan of de situatie is veranderd tegenover de uitgangssituatie (ten tijde van de opmaak van het sportbeleidsplan). Dit kan door het organiseren van een workshopsessie met beleidsmensen en sportactoren; o Een andere methode is het uitvoeren van een behoeften-onderzoek bij de bevolking. Op basis van die resultaten, kan men nagaan of het sportbeleid voldoende inspeelt op de reële noden van de inwoners. • Efficiëntie Bij het onderzoeken van de efficiëntie leggen we de relatie tussen de input (geld, personeel, inspanningen) en de output (producten, dienstverlening, resultaten, impact). Wij vragen ons af of deze in een correcte verhouding staan: hadden we met dezelfde hoeveelheid middelen méér leden van de beoogde doelgroep kunnen bereiken? Of hadden we de beoogde doelgroep net zo goed kunnen bereiken met minder middelen? Dit onderzoek is minder evident. We stellen een combinatie voor van kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Dit betekent dat we enerzijds data verzamelen m.b.t. een aantal inputindicatoren (aantal personeelsleden, budget sportdienst, aantal activiteiten, ...) en anderzijds kwalitatieve gesprekken om deze data te interpreteren.4 Deze gesprekken kunnen gebeuren met zowel interne medewerkers, collega’s uit andere gemeenten als doelgroepen (bv. sportverenigingen). Indicatoren die vaak worden gehanteerd bij het beoordelen van de efficiëntie (en aan aantal bijgaande bronnen), illustreren we in onderstaande tabel: Indicatoren • Ingezette middelen voor sport (in zijn geheel of voor bepaalde acties)

Bronnen • Gemeentelijke begroting / rekening • Boekhouding en reservatieoverzichten sportaccomodaties

• Aantal uren sportbegeleiding / versus aantal bereikte personen • Aantal beleidsmedewerkers op de sportdienst / versus aantal inwoners

• Subsidie- en tariefgegevens • Personeelsregisters • Interviews

• Middelen voor promotie / versus bekendheid van werking • Bezetting sportaccommodatie / versus behoeftenormen (Steunpunt Beleidsrelevant Onderzoek, 2008)

4

Interessante data voor benchmarking inzake personeel, financiële middelen en infrastructuur zijn te vinden in het Cijferboek Lokaal Sportbeleid 2008-2010 (2009).

19


14/10/10 13:06

• Coherentie (intern / extern) Met de coherentietoets gaan we na of de doelstellingen uit het sportbeleidsplan onderling geen tegenstrijdigheden bevatten, of ze elkaar versterken (complementariteit), en of ze (nog) in lijn zijn met andere doelstellingen binnen of buiten de organisatie. 5 De burger verwacht een goed samenspel tussen de verschillende diensten van de gemeente en tussen de overheidsniveaus (multi-level governace). Ook integrale (bv. duurzaamheid) of transversale maatregelen (doelgroepenbeleid, wijkbeleid) vragen inspanningen vanuit alle diensten. Het opsporen van tegenstrijdigheden tussen doelstellingen of acties en opportuniteiten voor verhoogde coherentie, kan op basis van volgende manieren: o De belangrijkste beleidseffecten inventariseren die worden nagestreefd. Vervolgens per actie en maatregel nagaan of die een positieve, neutrale of negatieve bijdrage levert met betrekking tot het beoogde effect; o Documentanalyse: screenen van beleidsplannen en teksten van andere diensten in de gemeente, van hogere overheden; o Interne workshop, bespreking in het managementteam van de gemeente.

3.3 Voorbeeldindicatoren en streefnormen 3.3.1 Ondersteuning Sportverenigingen (Hoofdstuk 1 Sport voor Allen-decreet) - voorbeeld 1: SD: Tegen 2012 is het aantal inwoners dat lid is van een erkende sportvereniging in de gemeente gestegen met 10%. Indicator

Meetnorm - Streefwaarde

Bronnen

Aantal inwoners die lid zijn van erkende sportclub

10 % meer dan in 2009

Afrekeningdossier subsidiereglement

Alternatieve doelstelling: Tegen 2012 is de kwaliteit van het sportaanbod in sportclubs gestegen (score op basis van bevraging)

OD: Vanaf 2009 zijn er jaarlijks minstens 2 nieuwe sportverenigingen die een samenwerkingsverband met de gemeente aangaan voor de organisatie van sportkampen. Indicator


Bronnen

Aantal sportclubs die samenwerken met de gemeente voor sportkampen

Elk jaar 2 nieuwe

Afrekeningdossier subsidiereglement

Maatregel: De sportdienst organiseert samen met de sportraad jaarlijks 2 infomomenten omtrent het subsidiereglement waarop minstens 80 % van de clubs aanwezig is. Indicator


Bronnen

Aantal aanwezige clubs op infomoment

80 % van de clubs

Aanwezigheidslijst

5

Cfr. Het groenboek interne staatshervorming van augustus 2010 waarin een lans wordt gebroken voor integrale (i.p.v. sectorale) meerjarenplanning.

20


14/10/10 13:06

- voorbeeld 2: SD: Vanaf 2009 kent het ledenaantal van de sportclubs in de gemeente een jaarlijkse stijging. Indicator


Bronnen

Aantal leden in de sportclubs in de gemeente (op jaarbasis)

Jaarlijks stijging van ledenaantal

Ledenlijsten sportclubs / subsidieaanvragen

OD: Tegen 2010 is er bij de organisatie van sportkampen een structurele samenwerking met lokale sportclubs, zodat meer deelnemers doorstromen naar een sportclub. Indicator


% van de deelnemers aan het sportkamp 10% van de deelnemersl die doorstromen naar een sportclub.

Bronnen Inschrijvingslijst sportkampen Ledenlijst verenigingen

Maatregel: Sportclubs worden bij voorbereidingen sportkamp actief betrokken via overleg. Indicator


Aantal overlegmomenten met sportclubs Minstens 2 contactmomenten met overleg uitsluitend over sportkamp

Bronnen Verslagen

3.3.2 Andersgeorganiseerde sport (Hoofdstuk 2 Sport voor Allen-decreet) SD: Door een uitgebreid en gevarieerd sporten beweegaanbod is er een continue verbetering (van jaar op jaar) van de gezondheid van de kinderen en jongeren tussen 6 en 18 jaar in onze gemeente. Indicator


Bronnen

Aantal kinderen met overgewicht (en obesitas)

Percentage jongeren tussen 6 en 18 jaar dat x % boven het ideale gewicht zit per leeftijd.

Meetgegevens CLB – Medisch Schooltoezicht

Aantal minuten matige tot intensieve lichaamsbeweging per dag

Percentage kinderen en jongeren tussen Bevraging op lagere en secundaire 6 en 18 die meer dan 60 minuten per scholen dag aan matige tot intensieve lichaamsbeweging doen.

OD: Minstens 10 % van de deelnemers aan de jaarlijkse ‘Start to –‘ initiatieven voor jongeren geven aan één jaar later op regelmatige basis te blijven sporten. Indicator


Bronnen

Aantal deelnemers van de ‘Start to’ die blijven sporten

Minstens 10 % van de deelnemers

Enquête 1 jaar later bij de deelnemers

Maatregel: Jaarlijks organiseert de gemeentelijke sportdienst minstens 2 ‘Start to –‘ initiatieven voor jongeren. Indicator


Bronnen

Aantal ‘start to-‘initiatieven

2

Brochure sportaanbod gemeente

21


14/10/10 13:06

3.3.3 Toegankelijkheid en diversiteit (Hoofdstuk 3 Sport voor Allen-decreet) SD: Meer sportclubs in de gemeente hebben aandacht voor participatie van kansarmen. Indicator


Score op vraag: ‘in welke mate is er aandacht voor kansarmen in uw club?’

50 % stijging van het aantal clubs dat op Enquête sportclubs een schaal van 1 tot 7 een score van 5, 6 of 7 aangeeft t.o.v. de nulmeting in 2010.

Bronnen

OD: Tegen 2011 is 50 % van de gemeentelijke sportclubs opgenomen in het systeem van de kansenpas van onze gemeente. Indicator


Bronnen

Aantal sportclubs die meewerken in het systeem van kansenpas

50 % van de erkende sportclubs

Overzicht OCMW-jaarrapport

Maatregel: De sportdienst geeft eenmaal per jaar een toelichting aan OCMW-consulenten over het sportaanbod in de gemeente. Indicator


Bronnen

Organisatie van infomoment over sportaanbod aan OCMW

1 keer per jaar

Verslag overleg OCMW-sportdienst

- voorbeeld 2: SD: Mensen in armoede worden aangezet om te bewegen Indicator


Bronnen

% van de mensen in armoede dat wekelijks aan sport doet

Kinderen en jongeren: elke dag matig tot intensief minstens 60 minuten lichaamsbeweging. Volwassenen: elke dag minstens 30 minuten matige lichaamsbeweging of 3x week minstens 20 minuten intens.

Bevraging doelgroep (rechtstreeks of onrechtstreeks via OCMW, etc...)

3.3.4 Sportinfrastructuur (Hoofdstuk 4 Sport voor Allen-decreet) SD: Tegen het einde van de legislatuur (eind 2012) is aantal m2 overdekte omnisportaccommodaties toegankelijk voor sportclubs en inwoners in onze gemeente verhoogd met 10%. Indicator


Bronnen

Aantal m2 overdekte omnisportaccommodaties

Een stijging van 10% tussen 2007 en 2012

Overzicht sportinfrastructuur

Dit kan bv. in een gemeente die bij de start van de legislatuur 1 gemeentelijke sporthal had. Tijdens de legislatuur worden 2 schoolsportzalen aangepast en opengesteld en 1 nieuwe omnisportzaal gebouwd in een deelgemeente.

22


14/10/10 13:06

OD: Tegen 2011 is de bezettingsgraad van de gemeentelijke sporthal verhoogd tot 80%.

Indicator


Bronnen

Bezettingsgraad sporthal tijdens het schooljaar van 8.00 tot 23.00 uur

80% bezetting

Rapport reservatiesysteem

Maatregel: De sportdienst schaft in 2008 een nieuw reservatieprogramma voor de sporthal aan. Indicator


Bronnen

Aankoop reservatieprogramma

Ja

Notulen schepencollege of gemeenteraad

3.3.5 Kwaliteit van de jeugdsportbegeleiders en jeugdsportcoördinatoren (Hoofdstuk 5 Decreet Sport voor Allen-decreet) SD: Tegen het seizoen 2012-2013 is 70 % van de jeugdsportbegeleiders bij jeugdsportclubs in onze gemeente sportgekwalificeerd. Indicator


Bronnen

Aantal JSB met minstens een initiatordiploma

70%

Subsidiereglement

OD: Vanaf 2009 zijn er minstens 2 VTS-cursussen in de regio, georganiseerd door de sportdienst samen met de burensportdiensten, waaraan jaarlijks minstens 5 jeugdsportbegeleiders van onze gemeente deelnemen.

Indicator


Bronnen

Aantal VTS-cursussen in de regio

2

Vormingsbrochure sportregio

Aantal jeugdsportbegeleiders van sportclubs in onze gemeente

5 per jaar

subsidiereglement

Maatregel: Jaarlijks onvangen de jeugdsportbegeleiders van de sportclubs elk een brochure met een overzicht van de sportcursussen in de regio. Indicator


Bronnen

Brochure

ja

Brochure

23


14/10/10 13:06

3.4 Overzicht externe databronnen Externe data en gegevens m.b.t. lokaal sportbeleid: Bron

Informatie

Cijferboek Lokaal Sportbeleid (2008), uitgegeven door het Dep. CJSM ism ISB.

Interessante gegevens m.b.t. ‘inputs’: tewerkgesteld personeel in de lokale sportdienten, ingezette financiële middelen en beschikbare sportinfrastructuur.

De Knop Paul, Scheerder Jeroen, Ponnet Hans, Sportbeleid in Vlaanderen (Volume II)

Het tweede volume van de boeken Sportbeleid in Vlaanderen focust op wetenschappelijke studies die het sportbeleid onderzochten. Ze hebben betrekking op sportbeoefening, fysieke activiteit en fysieke fitheid, sportclubs, sportdiensten en sportfederaties, onderwijs- en buurtgebonden sport en beweging, topsport en sportinfrastructuur.

Rapportage sport 2008 (Nederland)

Belangrijkste cijfermatige ontwikkelingen in de sport van de afgelopen jaren (2003-2008). Extra aandacht voor het belang van bewegen voor de gezondheid, de opkomst van de fitnesscultuur en de samenwerking tussen sport en onderwijs.

BMS-Studies (Beleid en Managent in Sport) – KU Leuven (FABER)

Beleid & Management in Sport is een publicatiereeks van de deling Sociale Kinesiologie & Sportmanagement (Faculteit Bewegings- en Revalidatiewetenschappen) van de K.U.Leuven. O.a. Sportclub in beeld (2009), Inhoudelijke en financiële analyse van sportbeleidsplannen (in opdracht van ISB, 2009), …

http://faber.kuleuven.be/BMS/

Studiedienst Vlaamse Regering; www.lokalestatistieken.be

Interessante contextinformatie (demografie, sociale situatie, economie, ...). Hier vindt men bv. informatie over het aantal ouderen in de gemeente, het aantal geboorten in kansarme gezinnen, ...

Studiedienst Vlaamse Regering;

Cijfers rond sportaanbod en kwaliteit (aantal sportdiensten, sportfunctionarissen, verenigingen, lesgevers naar diploma), rond sportdeelname (deelnemers sportkampen, schoolsportactiviteiten, sporters naar geslacht en leeftijd) en vorming.

http://www4.vlaanderen.be/dar/svr/Cijfers /Pages/Excel.aspx

Website BLOSO http://www.bloso.be/Pages/Home.aspx

Informatie over sportinfrastructuur per gemeente (inclusief behoeftenormen). Ook gegevens over fitheid Vlamingen , sportparticipatie, ... uit diverse wetenschappelijke studies. Vb. van studie http://www.bloso.be/Bloso-informeert/Documents/ Wetenschappelijk%20onderzoek/Steunpunt.pdf

Gezondheidsenquête België (laatst uitgevoerd in 2008; http://www.iph.fgov.be/epidemio/epinl/ index4.htm

Resultaten van bevraging omtrent gezondheidstoestand, leefstijl, gezondheidszorgen, e.d. van de Belgen/Vlamingen. Vele interessante deelrapporten rond o.a. intensiteit en frequentie van lichaamsbeweging (http://www.iph.fgov.be/epidemio/epinl/crospnl/hisnl/his08nl/r2/3.lichaamsbeweging_r2.pdf)

Rapport 55-plussers in beweging; http://www.bloso.be/sportpromotie/Acties

Cijfergegevens over seniorensport (Vlaamse sportfederaties), demografische en maatschappelijke gegevens m.b.t sport en senioren.

Evenementen / BlosoActiesEvenementen / sportelen/Documents/55PlusInBeweging.pdf

Ontwerp actieplan Voeding en beweging Gegevens rond voeding en beweging http://www.gezondheidsconferentie.be/ uploadedFiles/subsite02/ actieplan_versie_22sep08.pdf

TIP

Check regelmatig www.isbvzw.be of www.isb-kennisbank.be voor nieuw onderzoeksmateriaal.

24


14/10/10 13:06

3.5 Sjablonen voor rapportage aan Vlaamse Overheid Onderstaande sjablonen (Basismodel 1 en Basismodel 2) bevatten de elementen die verplicht dienen te worden gerapporteerd aan de Vlaamse Overheid in het kader van de tussentijdse evaluatie. De sjablonen kunnen als voorbeeld worden gebruikt, maar zijn geen verplicht formaat. Elke gemeente is daar vrij in, zolang de rapportage maar alle elementen bevat die voor de Vlaamse Overheid vereist zijn.. 3.5.1 Basismodel 1 (Enkel uitgewerkt voor het hoofdstuk ‘Infrastructuur’) Bijgewerkte SWOT-analyse met nieuwe elementen en beleidsuitdagingen Kansen:

Bedreigingen:

• K’1: Vrijkomen van lokaal X in parochiezaal Y (nieuw)

…

Sterkten: … Zwakten: Z1-K’1: Gevechtsportruimte in lokaal X • Z1: Gebrek aan vaste gevechtsportzaal van parochiezaal Y (nieuw) Evaluatie doelstellingen Legende Beoordeling

Beslissing

Volledig gerealiseerd

2

Behouden

Deels gerealiseerd

1

Aanpassen

Niet gerealiseerd

0

Stopzetten

Strategische Doelstelling 4 Tegen 2013 is de overdekte gemeentelijke sportinfrastructuur uitgebreid en de kwaliteit van het aanbod verbeterd.

1

Operationele Doelstelling 4.1 Tegen 2010 is er een samenwerkingsovereenkomst met 30% van de lagere scholen omtrent een ruimer naschoolsgebruik van de turnzalen door de lokale sportclubs.

2

Maatregelen

Timing

1. Overlegmomenten met de scholen organiseren

Najaar 2008

2. Overeenkomst sluiten met school X

Voorjaar 2009

3. Overeenkomst sluiten met school Y en Z

Zomer 2009

4. Organiseren evaluatievergaderingen scholen

Jaarlijks juni vanaf 2010

Operationele Doelstelling 4.2 Tegen 2012 is het aantal klachten omtrent de gemeentelijke sporthal via het klachtenformulier gehalveerd t.o.v. 2009

2 25


14/10/10 13:06

Indicator: Aantal klachten 2009

2010

40

15

2011

2012

2013

AANGEPAST: Operationele Doelstelling 4.2 Tegen 2012 is het aantal gegronde klachten omtrent de gemeentelijke sportinfrastructuur via het klachtenformulier jaarlijks minder dan 10. Motivatie voor aanpassing doelstelling: • Klachtenregistratie wordt verruimd; • Ambitieniveau wordt opgetrokken; • Niet-gegronde klachten worden niet langer in indicator opgenomen. Operationele Doelstelling 4.3 Tegen 2012 is gemeentelijke sporthal X uitgebreid met een gevechtssportzaal

0

Maatregelen

Timing

1. Overleg met gevechtsportclub naar noden

Najaar 2008

2. Verwerven gronden naast Sporthal

2009

3. Opmaken nota uitbreiding

2009

4. Zoeken firma

Voorjaar 2010

5. Bouwen

Najaar 2010

6. Operning gevechtsportzaal

2011

Motivering: de gronden naast de sporthal, die voorzien waren voor de uitbreiding, konden niet verworven worden door de gemeente. AANGEPAST: Operationele Doelstelling 4.3 Tegen 2012 beschikt gevechtssportclub X over een permanente gevechtssportzaal Maatregelen

Timing

1. Opmaken nota verbouwing lokaal X in parochiezaal Y

Voorjaar 2010

2. Zoeken firma

Najaar 2010

3. Bouwen

2011

4. Opening gevechtssportzaal

2012

3.5.2 Basismodel 2 (Enkel uitgewerkt voor het hoofdstuk ‘Andersgeorganiseerde Sport’) Aanvulling knelpunten- en behoeftennota6 • Nieuw: in wijk X en Y wordt bij tieners de behoefte vastgesteld om vrijblijvend te kunnen sporten (voetbal, basket, dansvormen, …) op de buurtpleintjes; • Nieuw: wegens sluiting van basisschool X is de turnzaal niet meer beschikbaar voor sportkampen tijdens de schoolvakanties. Vanuit deze nieuwe knelpunten en behoeften, wordt verder een voorstel geformuleerd tot bijsturing van de doelstellingen (zie OP 4).

6

Is enkel vereist als er op basis van nieuwe situatie in de gemeente een bijsturing of aanvulling is van de doelstellingen.

26


14/10/10 13:06

Evaluatie doelstellingen Legende: Gerealiseerd:

Volledig – Geheel : 2

Beslissing:

Behouden

B

Deels – Gedeeltelijk: 1

Aanpassen

A

Niet: 0

Stopzetten

S

• Strategische doelstelling: Om maximale sportdeelname te verzekeren is de bevolking op de hoogte van het sportaanbod in de gemeente.

1-B

✓ Operationele doelstelling 1: Vanaf 2008 is er een jaarlijkse folder met al de sportmogelijkheden in de gemeente.

2-B Indicator: Jaarlijkse folder Budget: 2008

2009

2010

2011

2012

2013

3000 €

3000 €

3000 €

3000 €

3000 €

3000 €

Maatregelen:

1-A

Maatregel

Wie

Wanneer

1. Infoverzameling van al de sportclubs, contactgegevens.

Sportdienst sportraad sportclubs

2008 Pas vanaf 2010

2. Uitgave van een jaarlijkse folder met een overzicht van alle sportmogelijkheden met hun respectievelijke contactgegevens, alsook meer informatie over de sportdienst, sporthal, huurprijzen, sporthalreglement.

Sportdienst

Jaarlijks vanaf 2008

3. Communicatie naar de sporthalgebruikers in verband met het reglement en de reserveringsprocedure.

Sportdienst

Vanaf 2008

✓ Operationele doelstelling 2: Vanaf 2008 wordt informatie over sport verspreid via de gemeentelijke kanalen.

1-A

Vanaf 2009 wordt informatie over sport verspreid via de gemeentelijke website, infoblad en nieuwsbrief. Indicator: aantal sportbijdragen in website, infoblad en e-zine. ✓ Operationele doelstelling 3: Vanaf 2012 zijn er meer dan 1.200 inwoners geabonneerd

1-B

op de e-zine van de sportdienst. Indicator: Aantal abonnees e-zine sportdienst 2009

2010

250

500

Maatregel

2011

2012

Wie

2013

Wanneer

... • Nieuw: Operationele doelstelling 4: Vanaf 2011 zijn er in wijk X en wijk Y tijdens de schoolperiode tweewekelijks gemiddeld 10 deelnemende jongeren bij het begeleid buurtsportaanbod Indicator: aantal jongeren bij begeleide buurtsportactiviteiten in wijk X en Y

TIP

TIP

Met een tekstverwerker zoals MS Office Word kan je via ‘invoegen’ – ‘vormen’ eenvoudig in de marge naast je doelstellingen een beoordelingscode toevoegen. In de marge iets toevoegen is overzichtelijk en kan ook als je je doelstellingen oorspronkelijk niet in kadertjes gezet had of het moeilijk is om kolommen toe te voegen. De toegevoegde beoordeling in de marge kan ook een gekleurd ‘tekstvakje’ zijn (groen, oranje, rood) met een letter- of cijfercode in.. Varianten op de modellen zijn mogelijk. Indien je met kleurenrapporten kan/wil werken kan je de tekst van de doelstelling ook arceren met bijv. groen – oranje – rood of in een andere kleur zetten. 27


14/10/10 13:06

3.5.3 Model met uitgebreide opties

In tegenstelling tot basismodel 1 en 2 bieden de handleiding met model 3 een uitgebreid model met de mogelijkheid om ook additionele evaluatievragen schematisch op te nemen. Voor een toelichting bij de begrippen verwijzen we naar 1.3.1. Deze evaluatievragen kunnen gesteld worden aan de stuurgroep. Maar bijvoorbeeld de efficiëntie kan beoordeeld worden door het team van medewerkers van de dienst. De vraag naar consistentie kan worden voorgelegd aan het managementteam.

Afrekeningsdossier Subsidiereglement

Meetbron:

Commentaar:

Indicator: Meetnorm: Aantal inwoners lid is 10% meer dan 2008 van erkende sportclub

Commentaar:

lid is van een erkende sportvereniging in de gemeente gstegen met 10%

Tegen 2012 is het aantal inwoners dat

Aanpassen

Behouden

Beslissing

Deels

Volledig

Doelbereiking

Onvoldoende

Geen idee

Relevantie

Onvoldoende

Geen idee

Coherentie

Onvoldoende

Geen idee

Consistentie

Voldoende

Vermoedelijk

Onvoldoende

Geen idee

Efficiëntie

Voldoende

Vermoedelijk

Onvoldoende

Geen idee

Proces

Voldoende

Vermoedelijk

Onvoldoende

Geen idee

Effectiviteit

Goed

Voldoende

Goed

Vermoedelijk

Goed

Voldoende

Goed

Goed

Vermoedelijk

Goed

Onvoldoende

Voldoende Goed

Voldoende

Procedure

Voldoende

optimaliseren

Goed

Goed

jeugdbeleid

Voldoende

Afstemmen

Voldoende

Goed

Vermoedelijk

Stopzetten

Behouden

2010

2012

2009

2011

2008

+7%

3210

Goed

+5%

Goed

2012

3150

Goed

2011

3000

2010

Deels

2009

Probleem 2009

4

Behouden

2008 2

1

Deels

Niet

Ondersteuning van sportverenigingen (Hoofdstuk 1 - Decreet Sport voor Allen)

SD1

OD1

Vanaf 2009 zijn er jaarlijks minstens 2 nieuwe sportverenigingen die een samenwerkingsverband met de gemeente aangaan voor

Meetnorm: Elk jaar 2 nieuwe

de organisatie van sportkampen

Commentaar Indicator: Aantal SV die samenwerken met gem.

Commentaar:

14/10/10 13:06


Meetbron: Afrekeningsdossier Subsidiereglement

28

3.6

Bronnenlijst

ALBRECHT J.,GEURS C., CAALS A., DE WAELE A., (2004), Van missie tot strategie, Een handleiding voor beleidsontwikkeling in het sociaal-cultureel werk, Kwasimodo - Politeia, 160p. * BOUCKAERT G., DE PEUTER B., DE SMEDT J., VAN DOOREN W, Handleiding beleidsevaluatie (2007). Vier delen. Steunpunt bestuurlijke organisatie Vlaanderen. GEURS C., Indicatoren: Get wise … be SMART!, Hand-outs ISB-opleiding Effectmeting (2009). * HOYNG J. En BISSELING R., Monitoring- en evaluatiewijzer (2009). Nederlands Instituut Voor Sport en Bewegen, 40p. ! Te downloaden via www.nisb.nl MENEVE P., Beleidseffectmeting in de sport, Hand-outs ISB-opleiding (02.10.2008), U Gent, 7p. NASSEN D., Het Sportbeleidsplan. Zoals gepland?, Vlaams Tijdschrift voor Sportbeheer 205 (2008), p.37-41. * NASSEN D., Sportbeleidsplanning, de essentie!, Vlaams Tijdschrift voor Sportbeheer 198 (2007), p.21-27. * NASSEN D., Stel doelen vooraleer te willen scoren! : Tips voor het formuleren van doelstellingen in het kader van het sportbeleidsplan, Vlaams Tijdschrift voor Sportbeheer 200 (2007), p.47-54. * SCHEERDER J. en VOS S, Sportbeleidsplanning in Vlaanderen. Een inhoudelijke en financiële analyse (2009) BMS-Rapport van de KU Leuven – FABER in opdracht van ISB. * THEEBOOM M., DEKENS F., DOM E. en VERTONGHEN J., Handboek sportbeleidsplanning (2007) opgemaakt in opdracht van ISB en de Vlaamse Overheid. Politeia. *

TIP

De bronnen aangeduid met een * zijn te raadplegen via de ISB-Kennisbank op www.isbkennisbank.be

29


14/10/10 13:06

30


14/10/10 13:06

31


14/10/10 13:06

32


14/10/10 13:06

HANDLEIDING VOOR TUSSENTIJDSE EVALUATIE SPORTBELEIDSPLANNEN


14/10/10 12:37

HANDLEIDING VOOR TUSSENTIJDSE EVALUATIE SPORTBELEIDSPLANNEN

Recommend Documents