Leadership Interview Wouter Torfs, juli 2011, Koen Marichal
Beste schoenwinkelketen van België sinds 2007. Beste werkgever tot 500 werknemers sinds 2006. 18de op de Europese ranking ‘great place to work.’ Verscholen aan de rand van een industriepark in SintNiklaas, in een laag, wat verouderd, anoniem industriegebouw ligt het hoofdkantoor van een bedrijf met karakter. Juist de ligging en uitstraling van het kantoor verraden dat het bij Torfs Schoenen niet om het hoofdkantoor draait, maar om de medewerkers en klanten in de ondertussen 65 winkels. Ik ontmoet Wouter Torfs die nu 15 jaar CEO is in zijn kantoor dat in niets anders is dan de andere kantoren in het gebouw. De deur blijft openstaan. Ik stel vast dat mijn inleiding langer duurt dan normaal. Torfs stelt geïnteresseerd vragen over mijn activiteiten en ik blijf maar praten. De rollen omgekeerd. Luisterend leiderschap in werking. Dan toch stel ik mijn eerste vraag: “Wat waren de kantelmomenten in jouw leiderschap?” Onmiddellijk blijkt dat hij naast goed luisteren het ook vlot kan uitleggen. “Doe de moeite om je te verdiepen in de activiteit van je mensen.” “Ik heb rechten gestudeerd en ben 2 jaar advocaat geweest. Daar is leiderschap bijna volledig persoonlijk leiderschap: je geeft alleen leiding aan jezelf. Half jaren ’80 ben ik in het familiebedrijf gerold. Ik heb de advocatuur met spijt achtergelaten. Ik deed dat graag. Maar er was geen alternatief voor het bedrijf. Ik ben begonnen als assistent van de directie, in casu mijn ooms en mijn vader. Ik had geen opleiding in leiderschap, management of zo. Dat was geen gemakkelijk traject. Ik heb daar mijn weg moeten in vinden en daarin waren twee kantelmomenten.” “Ten eerste vond ik dat ik in de winkels moest komen. In het hoofdkantoor leer je de stiel niet. Ik wilde weten wat er in de winkels gebeurde, wat de klanten willen, wat de medewerkers willen, wat hen enthousiast maakt en wat niet. Toen ben ik in de winkels gaan werken, mee op de werkvloer, schoenen aanpassen tussen vooral vrouwen. Dat heeft me veel geleerd over de business. Dat zou mijn eerste conclusie rond leiderschap kunnen zijn: voor uw eigen geloofwaardigheid en om te weten waarover je praat, doe de moeite om je te verdiepen in de activiteit van de mensen aan wie je leiding gaat geven.” “Mijn tweede kantelmoment heeft te maken met mijn passie voor persoonlijke ontwikkeling. Ik heb niet de natuurlijke gave om heel de tijd content en gelukkig te zijn. Da’s ook de reden waarom ik blijf zoeken. Zo ben ik half jaren ‘90 opleidingen gaan volgen, zoals NLP. Dat was een goede methode om zicht te krijgen op mezelf, mijn sterktes, patronen en valkuilen. Ook na 25 jaar blijf ik mezelf ontwikkelen. Dat geeft inspiratie, doet me op een andere manier naar mijn medewerkers en klanten te kijken.” “Niet bezig zijn met wat er op je bureau ligt.” “Drie jaar nadat ik bij Torfs begonnen was waren mijn vader en ooms weg. Het management team dat er toen was, was nog te jong en onervaren om een breuk te maken met het verleden. Die eerste tien jaar hebben we eigenlijk herhaald wat in het verleden succesvol was. Dat was onze incubatieperiode. Half jaren negentig hebben we de crisis gevoeld: opkomst van Brantano, winkels aan de rand van de stad, omzetten stagneerden, kosten stegen. Dan zijn we begonnen met strategische oefeningen. Business as usual werkte niet meer. Dat was wel leiderschap in de zin van ‘niet bezig zijn met wat er op je bureau ligt’, maar bezig zijn met de toekomst en met de goede dingen doen. Sindsdien hebben we de discipline om om de 3 jaar een nieuw middellang termijn plan te maken.”
1
“Vandaag is het mijn sterke overtuiging dat je een bedrijf niet kunt heruitvinden op 3 jaar tijd. We hebben 5-6 MTP’s nodig gehad om telkens opnieuw dat denkwerk te doen en de discipline te hebben om bewust nieuwe keuzes te maken. Vandaag lijkt het de evidente keuze te zijn om beste werkgever te zijn en dat te koppelen aan beste of meest klantvriendelijke winkelketen. Maar dat is gerijpt in de loop der jaren en het is een heel leerproces geweest om het verschil te maken in een andere manier van omgaan met klanten en medewerkers.” “Werken is op een zinnige manier in relatie met elkaar staan.” “Een belangrijke stap was ook het nieuwe jonge management team en de opsplitsing van verantwoordelijkheden in functies. In de vorige generatie was het bedrijf opgesplitst in ‘van winkel 1 tot 10 is voor u’, van ’11 tot 20 is voor u’ enzovoort. Dat waren een beetje baronieën. Wij hebben dat omgekeerd. Van in het begin hebben we de eindverantwoordelijkheden heel duidelijk gesteld en dan heel veel vrijheid gegeven. Da’s typisch aan mijn vorm van leiderschap: ik heb graag impact op de lange termijn en laat daarbinnen veel vrijheid. Terwijl ik veel collega CEO’s vaak controlerend zie optreden en impact hebben op de dagdagelijke beslissingen.” “Mijn rol is nadenken over de missie van het bedrijf: “Wat zou de wereld missen moest Schoenen Torfs er niet zijn?” Da’s een andere vraag dan ‘hoe gaan we binnen de komende drie jaar rendabel werken?’ Dan begin je na te denken over de verschillende stakeholders van dit bedrijf en welke waarde je voor hen wil creëren. Daarop kan je je differentiëren. Voor ons is de aandeelhouder niet belangrijker dan de medewerkers of de klant of de samenleving. Een voorbeeld, Koen, uit klantvriendelijkheid is het goed dat de deuren altijd open staan. Maar voor het milieu is dan minder gunstig. Daar moeten we dan over nadenken.” Het valt me op dat hij mij regelmatig persoonlijk aanspreekt. Torfs verstaat de kunst van persoonlijke verbinding. Die persoonlijke en echte betrokkenheid is ongetwijfeld een kernkwaliteit in zijn dagelijks motiveren van mensen. “Hetzelfde voor werknemers. Als we zeggen dat werken meer is dan tijd verhuren, maar ook een kans om op een zinnige manier met elkaar in relatie te staan, om iets bij te leren, om een leuke tijd te hebben, dan wordt dat heel richtinggevend voor de inrichting van onze winkels, onze kantine, onze opleidingen enz. Guillaume Vanderstichelen maakt een onderscheid tussen ‘know-how’ en ‘knowwhy’ CEO’s. Degenen die op de lange termijn overleven zijn de know why’s. Hun drive is ‘waarom ze dingen doen’. Voor hen is een bedrijf meer dan een geldmachine.” “Mijn ontwikkeling was wat viraal.” Ik blijf zoeken naar de oorsprong van deze opmerkelijke evolutie van Schoenen Torfs. Het klinkt overtuigend en vanzelfsprekend en toch zijn er weinig vergelijkbare “stories” in het Vlaamse bedrijfsleven. Wat verklaart het opmerkelijk parcours? “Mijn persoonlijke passie en drive rond persoonlijke ontwikkeling is een element. Leiderschap is voor mij daardoor dienend en ziet de mens in zijn totaliteit en niet als instrument. Leiderschap is ook niet aan de top van de piramide maar in het midden van de cirkel, participatief. Mijn ontwikkeling was een beetje viraal voor anderen. Andere kaderleden ontwikkelden zichzelf ook en dat creëerde een dynamiek. Dat gaf een boost. En we werden ook verplicht door de omstandigheden om het geweer van schouder te veranderen. En als de motor dan aanslaat en werkt, dan spoort dat aan om zo verder te gaan.” “Je mag ook niet vergeten dat we 6 à 7 jaar nodig gehad hebben om dat draaiende te krijgen. We zijn begonnen rond 1995 met de omslag. In het begin was dat heel bescheiden en stap voor stap. Dat was ook niet gemakkelijk. Ik was nog maar 30 jaar en dan aan de familie zeggen dat je strategisch wil vernieuwen, zonder dat ik echt de antwoorden had, dat vroeg wel wat moed. Ik prijs me gelukkig dat mijn jong team toen toch de kracht had om er schouder aan schouder voor te gaan. De motor sloeg pas aan in 2001-2002. Toen pas werd duidelijk voor de aandeelhouders dat het werkte. Het is ook 2
geen geitewollensokken verhaal. Mijn verhaal was onderbouwd met harde cijfers. Ik verbind het een wel met het ander.” “Tenslotte hebben we ook aandeelhouderschap dat niet het onderste uit de kan wil. Voor ons hoeft een Ebitda van 20 % niet. Ze onderschrijven onze strategie van beste werkgever. Als je aandeelhouder hedge funds zijn, dan kan dat gewoon niet. Dan telt de bigger picture niet. Alles heeft dus ook wel met eigenaarschap te maken.” “Open cultuur van directe feedback.” Torfs praat met zo’n vanzelfsprekendheid over zijn leiderschap dat mijn vraagtekens blijven. Zijn verhaal klinkt helder en toch ontsnapt het me. De stilte voor een nieuwe vraag toont mijn aarzelen. Ik vraag door naar het concrete, het tastbare. Hoe gaat hij om met zijn mensen? Hoe neemt hij beslissingen? Hoe vergadert hij? Hij legt het geduldig uit. “Ik geef weinig om hiërarchie, met de baas willen zijn, ook niet om procedures. We hebben een heel vlakke structuur. De deur staat open. Laagdrempelig, maar ik waak erover dat er geen apen op mijn schouders springen die niet op mijn schouders thuishoren. Ik weet heel goed dat ik niet de grootste expert ben. Mijn leiderschap is dus eerder coachend, bevragend. Ik probeer richting te geven vanuit de missie en de lange termijn en heb vertrouwen in de expertise van mijn medewerkers dat zij wel de meest gepaste oplossing zullen vinden. Ik geef veel vrijheid, ik delegeer veel.” “Ik probeer altijd een onderscheid te maken tussen product en proces. We kunnen inhoudelijk discussiëren over iets. Maar even belangrijk is hoe het zit tussen ons. Als het niet goed zit tussen ons, dan zal het met de inhoud van onze discussie ook niet goed komen. Tijdens vergaderingen ben ik even alert over hoe mensen met elkaar omgaan als over de inhoud. Als er op het niveau van het proces dingen fout lopen, dan benoem ik dat. Heel veel leiders, en dan vooral mannelijke, duiken puur in de inhoud.” “Ik geef me volledig als mens. Ik hou niets achter. Ik speel geen rol. Als het eens een dag wat minder is, dan zeg ik dat eventueel ook. Als je je medewerker niet alleen als economische agent ziet, als holisme een waarde is, dan moet je je als mens ook volledig inzetten. Eerlijk zijn. Als iets niet goed is, het ook zeggen. En dan niet de man spelen, maar de bal. Ook als het over iemands stijl gaat mag je niet de persoon veroordelen. We hebben geen functioneringsgesprekken. Dat is te gemakkelijk een verplicht nummertje. We hebben wel een open cultuur van directe feedback, van elkaar aanspreken op goede en minder goede dingen.” “Pragmatisch vanuit langetermijn, dat is typisch Torfs.” Torfs’ leiderschap wordt me duidelijker: openheid, respect, feedbackcultuur, sturen op inhoud en proces. Hoe zit het met management- en HR-systemen? “De doelstellingen maken we wel heel duidelijk. Op winkelniveau zijn er omzet-, onkost- en klantentevredenheidsdoelstellingen. Daar zijn ook bonussen aan verbonden. Dat is heel transparant en duidelijk. Dat is geformaliseerd en wordt opgevolgd door salescoaches. In andere retailorganisaties noemt men dat regio-managers, vaak jonge universitairen, die dan 20-30 winkels onder zich hebben. Bij ons moeten dat mensen zijn met excellente praktijkervaring, die zich op de vloer bewezen hebben. Ze krijgen ook niet te veel winkels zodat ze de kans krijgen om day to day met de winkels bezig te zijn.” “In het hoofdkantoor werken we niet met doelstellingen. Hier zijn er functionele eindverantwoordelijkheden. Mensen weten van hen verwacht wordt. We vertrekken altijd van onze langetermijn doelstellingen en proberen dat zo pragmatisch mogelijk te vertalen naar het dagdagelijkse. Dat is typisch Torfs. Dat neemt niet weg dat je experten nodig hebt om met bepaalde complexiteit om te kunnen, maar het moet gezond blijven. We zijn geen ingenieurs die denken dat het pas juist is als het ingewikkeld en wiskundig berekend is.”
3
“Een voorbeeld. In selectie is er grote duidelijkheid over het profiel en de identiteit waarop we mikken. De gouden regel is “hire for attitude en train for skills”. We zoeken medewerkers die graag met klanten werken en positief in het leven staan. De skills leren ze achteraf wel. Als de attitude goed zit, kan je verder. Dan mogen ze al eens een fout maken. We hebben jaarlijks een open trainingsaanbod van een 4-5 modules van 2-3 dagen voor al onze medewerkers waaruit ze vrij mogen kiezen. Onderwerpen zijn bv. mindfulness, beginnen sporten, beter communiceren. Wij betalen training- en hotelkosten, maar de mensen doen het wel in hun vrije tijd. We geloven dat als het bijdraagt tot je algemeen geluk en welzijn, het ook zal afstralen in de winkel en op de klant.” “In een team van 10 mensen kom je zoveel tegen als in een groep van 100 mensen.” “Wat we nu doen heeft Torfs eigenlijk altijd al getypeerd. In de eerste winkel van mijn grootouders was tevredenheid van de klant en van de medewerker al belangrijk. We hebben het alleen geëxpliciteerd en versterkt. Maar het zal al in onze cultuur. Leiderschap staat daarin centraal. Het is een van de drie doelstellingen in elke winkel. Die winkels zijn KMO’s, als zelfstandige units die verantwoordelijk zijn voor hun profit en loss. Ze draaien gemiddeld 1,6 à 1,8 miljoen EURO omzet en hebben gemiddeld 7 à 8 man. Juist omdat we vanuit het hoofdkantoor geen zicht hebben op elke winkel is leiderschap daar belangrijk. Ze zijn empowered.” “Leiderschap is leiding geven in de heel brede en heel operationele betekenis van het woord. In een team van 10 mensen kom je evenveel tegen als in een groep van 100 mensen. Het is een opdracht voor HR om te werken aan een kweekvijver van mensen die willen doorgroeien tot winkelverantwoordelijke. Die worden meegenomen in een traject van 1,5 jaar waarin ze een aanbod krijgen rond leiderschap met een aantal 2-daagses, 360°, een aantal modellen. Daarna krijgen ze een meter als aanspreekpunt.” “Met ons managementteam doen we ieder jaar een 2- tot 3-daagse waarin teamhygiëne centraal staat. Naar het hoofdkantoor hadden ook de gewoonte om jaarlijks een aanbod te doen. Maar dat is wat verwaterd. Dat zou beter kunnen. Tenslotte brengen we alle medewerkers twee keer per jaar samen op medewerkersdagen. Daarin wordt een mix gemaakt van communicatie over hoe het met Torfs gaat, onze visie en strategie, met oefenen van een bepaalde prioriteit en dan een stuk fun. Onze winkelverantwoordelijken hebben 2 extra van die ontmoetingsdagen. Dit alles is natuurlijk een investering. Maar het is enkel op die manier dat de mensen leren en beseffen dat ze deel uitmaken van een groter geheel.” “Een organisatie op mensenmaat met de leider die in het midden staat.” “Finaal ben ik tevreden als mensen hier de goede match vinden tussen met plezier komen werken, iets bijleren, sociaal contact hebben en resultaten halen. Of met een letterwoord: ‘family, fun, figures.’ Family staat voor los, laagdrempelig, directe communicatie. Fun mag: plezier is nodig. En de cijfers moeten in orde zijn. Als dit in balans is, dan is leiderschap geslaagd. Dit vertrekt ook vanuit een andere visie op werken. Als werknemer engageer je je volledig. Als je enkel voor je job komt, dan blijf je hier niet, dan word je hier niet gelukkig. Dat soort medewerkers gaan weg.” “Een grote shift die we meemaken is die van de piramidale leiderschapsstructuur, waar de leider aan de top staat en van boven zegt hoe het moet, naar de leider die in het midden staat, en door communicatie en verbinding leiding geeft. Alleen al op winkelniveau zie je dat. 25 jaar geleden was dat heel hiërarchisch en directief. Nu pakt dat niet meer. Vandaag draait het meer rond vragen stellen, coördineren, afstemmen. Zeker als je inbreng, initiatief, engagement wil, werkt dat directieve niet meer. Leiders geven nu ook mee het voorbeeld. Vroeger kon je nog in je bureau gaan zitten en bevelen geven. Mensen pikken dat niet meer.” Tot slot haal ik nog mijn stokpaard boven over de onmogelijkheid van waardengedreven leiderschap in multinationals met anonieme aandeelhouders. Ik probeer de connectie te maken tussen zijn leiderschap op mensenmaat en de corporate werkelijkheid van globaal opererende bedrijven.
4
“Binnen 5 of 10 jaar zal je zien dat wie bewust en consequent maatschappelijk verantwoord onderneemt, bij de consument ook een stap voor zal hebben. Ik geloof in het concept van Michael Porter rond ‘shared value’. Maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt misschien een noodzaak om een positieve respons van de consument te krijgen. Het model van ‘alles voor mij en niets voor een andere’ zal minder de weg zijn. Wij willen daar op anticiperen.” “Mijn grootste uitdaging is nu om het bedrijf goed door te geven, om de waarde waar we nu voor staan te verankeren, te laten bestaan. We zijn een fantastische prooi of bruid voor investeringsfondsen. Dat zou ik niet graag zien gebeuren.Voor die overdracht heb ik de familie nodig en de volgende generatie. Dat houdt me nu het meest bezig…”
5
