Leadership Interview Frans Colruyt, mei 2013, Koen Marichal “Samen duurzame waarde creëren door waardengedreven vakmanschap in retail,” hangt er boven het onthaal in het hoofdgebouw van de Colruyt Group. Ook hier heerst het winkelgevoel. De onthaalruimte is heringericht sinds mijn vorige bezoek enkele jaren terug. Het heldere plastic oranje van de plastic kuipstoeltjes is vervangen door okergele en antraciet grijze stoffen zeteltjes. Dit is het zenuwcentrum van een nog steeds groeiende retailgroep die zoveel mensen en bedrijven fascineert. In geen enkel debat of discussie over leiderschap, cultuur of waarden ontbreekt de naam Colruyt. Co-leiderschap. Spiritueel leiderschap. Waarden schijnbaar tot in de perfectie beheerst.Ontzettend veel aandacht voor de ontwikkeling van alle medewerkers. Groen. Duurzaam. Waardengedreven. Authentiek. Voor dit alles is Colruyt een lichtbaken in de Belgische economie. “Het directiesceretariaat sluit om vijf uur,” hoor ik de receptioniste zeggen. Dat er een strikt tijdsbeheer is, lijkt alvast te kloppen. Hier geen macho “ik werk zo hard tot ik er bij neerval”-cultuur. De assistente van Frans Colruyt komt me ophalen en leidt me door een doolhof van gangen. Elke gang heeft zijn cijfer- en lettercode die onontcijferbaar is voor de buitenstaander. Frans onthaalt me met een stevige handdruk. Hij draagt een wit hemd met fijn, kleurig bolletjesmotief, een sjaaltje en een jeans. Reeds vanaf mijn eerste vraag naar de belangrijke momenten in zijn ontwikkeling als leider, duiken we diep in het thema leiderschap. Van jongsaf aan veel aan introspectie gedaan “Ik heb het gevoel dat reflectie & introspectie een stuk in mijn genen heb meegekregen. Ik ben opgegroeid in een gezin met vijf zussen. Mijn vader en moeder waren vooruitstrevend in hun denken. Zondagmiddag bleven we lang aan tafel zitten en discussciëren over dingen. Soms over zinloze dingen, maar ook over belangrijke dingen. Zo hebben we geleerd om in discussie te gaan. Da’s voor mij de eerste stap geweest: de dingen durven bespreken. Mijn moeder oordeelde of interpreteerde iets gemakkelijker. Mijn vader hield de dingen graag open. Hij was eerder een zoeker en een twijfelaar en exploreerde veel. Ik heb met de paplepel meegekregen dat leren levenslang is en dat je niet alleen leert op school.” “Mijn vader heeft een zware depressie gehad op zijn 43ste die uiteindelijk drie jaar heeft geduurd. Ik heb dat als jonge gast vanop afstand geobserveerd. Voor mij was dat een schrikbeeld waardoor ik mijn eigen ambitie op dat moment onbewust begraven heb. Pas 15 jaar later heb ik ontdekt dat ik misschien toch ook wel ambitie had. Tezelfdertijd heeft die ervaring me heel zelfbewust gemaakt en ervoor gezorgd dat ik altijd veel aan introspectie gedaan heb. Ik heb ook gezien hoe mijn vader door al dat ploeteren en wroeten een schoon en wijs mens geworden is.” “Mijn stokpaardje is kwetsbaarheid.” “Ik ben eigenlijk een techneut van opleiding. Mijn droom was auto-mechanica en auto-elektronica. Ik heb me daarin echt gespecialiseerd. Mijn vaders parking was een halve garage. Ik heb ook vier jaar in die branche gewerkt, o.a. als verkoper meetapparatuur. Ik ben dan toch in de Groep Colruyt begonnen toen ik de job zag van werkvereenvoudiger. Ik was toen op de dool, wist niet goed waar naartoe en die job sprak me wel aan,
zonder ooit de ambitie te hebben om een hiërarchische functie op te nemen. Ik ben nooit een carrièreplanner geweest. Ik heb daar trouwens een hekel aan als ik mensen hoor vertellen over hun carrièreplan. Da’s bullshit vind ik.” “Door het aanbod van trainingen ben ik van het een in het ander gerold. Ik ben heel veel op introspectie gegaan: “wie ben ik?”, “hoe reageer ik op situaties?”, “wat zijn de dingen die mij triggeren en oude wonden open rijten?” Na vijf jaar werkvereenvoudiger ben ik ploegchef geworden van ongeveer 25 mensen in de stapelplaats voor verse producten. Ik had daar totaal geen kaas van gegeten. Ik heb daar leren met mensen en met vakbonden omgaan, briefings houden om 6 uur ’s morgens voor mijn mensen, gesprekken doen. Dat ging omdat ik niet alleen stond met mijn vragen en ik met mijn kop tegen de muur mocht lopen, zolang ik er maar open voor stond om er van te leren.” “Twee jaar later werd ik dan afdelingschef van twee stapelplaatsen met 350-400 mensen. Daar ben ik voor de eerste keer zwaar met de vakbonden geconfronteerd geweest. Op een bepaald moment verdubbelde het werkvolume in de verpakkingsafdeling met allemaal vrouwen die een droom van een uurrooster hadden van 8 tot 16u. Ik moest daar tweeploegenstelsel invoeren. Daar heb ik leren zeggen dat ik schrik had en beseffen van “ik ben hier wel stoer aan het doen, maar ik heb angst.” “Ik ben rechtstreeks in dialoog gegaan met de mensen in groepjes van 25 en hen gezegd waar het op stond. Ik begreep het verdriet en de boosheid van de mensen en liet die emoties ook toe, maar ik bleef wel duidelijk in mijn boodschap. Uiteindelijk zijn er maar vier mensen vertrokken. Ik heb toen geleerd te kijken naar mijn angst en te handelen vanuit kwetsbaarheid door ook mijn emoties te tonen en te benoemen. Door je emoties te tonen beginnen de mensen je te zien als mens, niet meer als leider die zijn ding komt verkopen. Ik associeer kwetsbaarheid dan ook niet met zwakheid, integendeel. De harde kant van leiderschap kan perfect hand in hand gaan met kwetsbaarheid.” “Ik durfde authentieker te zijn.” Frans Colruyt praat op een heldere manier zonder veel intonatie of emoties, eerder vlak en onthecht, maar wel doorleefd en geladen en bijna steeds vanuit persoonlijk perspectief zonder te veralgemenen. “Na nog eens vijf jaar ben ik aankoper food geworden,omdat ik er zin in had en er wou voor gaan. Geen leidinggevende functie meer. Heel technisch, met veel cijfertjes enzo. Dat gaf mij de afstand om terug te kijken op mijn leiderschap van de voorbije jaren als een soort onbewust proces op de achtergrond. Door die reflectie kon ik anderhalf jaar later – toen me dat gevraagd werd - veel bewuster en relaxter kiezen om de stap te zetten naar directeur van de technische diensten van de Colruyt Group, een directie met toen een 700-tal mensen. Ik durfde authentieker te zijn, er gewoon te gaan staan en als het moeilijk was te zeggen “het is moeilijk” en als ik het niet wist te zeggen “ik weet het niet”. Ik durfde stilaan meer op mijn intuïtie te vertrouwen en dingen benoemen, en daardoor ook sneller situaties tot een oplossing brengen. Een signaal dat ik op mijn intuïtie moet voortgaan is mijn adrenalinepeil. Ik weet dan er iets niet klopt en dat ik het moet benoemen.
“We gaan dat gewoon samen moeten doen.” “In 2005 tenslotte ben ik voor de in 2003 van Laurus overgenomen Spar-groep verantwoordelijk geworden. Toen was dat een doodziek bedrijf. Mijn eerste contact was in een zaal met 60 ontevreden Waalse Sparondernemers die ons alle mogelijke verwijten naar het hoofd slingerden. Een paar maand later deden we hetzelfde in Vlaanderen waar ze zeiden: “Jij bent nummer 8 in 10 jaar tijd. En wat is jouw visie?” Ik was verbouwereerd. Ik antwoordde: “Mijn visie? Als ik tegen een boom rijd, dan moet de visie toch nog blijven bestaan? Dus we gaan ze samen moeten uitbouwen.” Ik heb de situatie benoemd zoals ze was en volledig open kaart gespeeld: samen erop of samen tenonder” Ik bevraag hoe echt “het niet weten” is. Is het misschien eerder het wel weten maar het niet tonen om zo draagvlak te creëren? Of is het echt nog niet weten en omgaan met onzekerheid en twijfel. Hij bevestigt dat hij het toen echt nog niet wist, dat hij het bedrijf en haar mensen en mogelijkheden nog niet kende, maar dat hij wel heel goed wist dat hij het niet wist. “Bedrijfsleiders die het na enkele maanden hebben over de toekomst en de strategie van hun bedrijf, dat is flauwe zever. Je moet het samen doen. Tijdens een volgend seminarie van twee dagen met een 25-tal Spar ondernemers hebben we alles uitgesproken wat er op onze lever lag en waren er een paar lichtpuntjes waarin we elkaar vonden. Dat was het begin van onderling vertrouwen en van een strategisch plan. We hebben toen samen met de Spar-ondernemers ook een waardenonderzoek gedaan en nagedacht over onze missie. Dat heeft twee jaar geduurd waardoor er op het moment van de beslissing een enorm draagvlak was. Met andere woorden: het groepsdynamisch stuk en het zetten van de strategie gaan gewoon samen.” En dat neemt niet weg dat ik (we) in de tussentijd ook een pak harde beslissingen genomen heb, zoals sluitingen, ontslagen en loonsvermindering. “Kies vanuit je authentieke zelf.” Na vijf boeiende jaren kondigde hij plots een sabbatjaar aan, vooral omdat hij niet meer juist kon voelen uit welke stukken hij het meeste energie uithaalde. Het voelde vooral gewoon ‘veel.’ Hij legde al zijn mandaten neer, behalve als bestuurder van de groep. Hij had geen plannen, geen ambities en zocht bewust leegte en ruimte. Acht maanden later vond hij tijdens een stuk van de tocht naar Compostella een antwoord op zijn vragen. Hij trakteerde zichzelf ’s avonds op een fles wijn, schreef alles op, gooide het ’s anderendaags weg en sms-te de volgende ochtend naar zijn neef Jef dat hij terug in de groep wou werken. Zijn stem verhoogt als hij de onderweg gevonden boodschap onder woorden brengt: “Maak je eigen keuzes niet afhankelijk van de verwachtingen van anderen of van systemen. Kies vanuit je authentieke zelf. Uiteraard moet je daar naargelang de situatie tactisch mee omgaan. Ik probeer dus heel goed te monitoren hoe ik me voel en hou daar rekening mee in verbinding met andere mensen, door dat ook uit te spreken en te benoemen. Ik zeg wat ik te zeggen heb en probeer terzelfdertijd zorg te dragen voor de relatie. Soms lukt dat, soms niet. Soms heb ik de moed, soms niet. Soms zijn de omstandigheden ernaar, soms niet.” “Een Chinese boeddhistische abt gebruikte ooit tijdens een bepaalde training de volgende metafoor: “Jij, als slager, moet nog elke week je mes slijpen. Ik doe dat maar om de zoveel jaar, omdat ik geleerd heb alleen het
puntje van mijn mes te gebruiken. Een goede slager voelt waar de pees in het vlees zit en snijdt enkel die pees door, waardoor de mooie stukken vlees intact blijven en openvallen.” Met andere woorden, het enige wat je als leider te doen hebt in een organisatie is voelen waar de obstakels zitten die ervoor zorgen dat mensen niet in hun volle kracht kunnen gaan staan. Die moet je vinden en verwijderen. Dat was voor de monnik het hoogste niveau van leiderschap.” “Ik doe nu wat ik graag doe, waar ik energie van krijg. Ik ben meer in balans.. Als ik voel dat ik te weinig geslapen heb, durf ik nu in het midden van de dag zeggen dat ik eventjes naar huis ga om te rusten. Vroeger werd ik zelfs 2 keer ziek op vakantie, nu niet meer. Ik werk nu als een werknemer bij Colruyt, die zijn best doet. Ik ben ontdaan van verwachtingen van anderen, van de familie die ik creëerde in mijn eigen hoofd. Totdat er weer iets nieuws naar boven zal komen...” “Waar gaat het echt over?” Naar je angsten gaan, jezelf ervan bevrijden, jezelf ontdoen van verwachtingspatronen. Handelen vanuit oprechtheid, trouw zijn aan jezelf. Transparant zijn in je intenties. De verbinding zoeken als mens. Benoemen wat er echt toe doet. Frans Colruyts leiderschap is één lang proces van ontwikkelen en groeien als mens. Hoe vertaalt zich dat in zijn dagdagelijkse managementfunctie? “Mijn bijdrage is mijn medewerkers te tonen dat naast ervaring en ratio ook intuïtie belangrijk is. Ik wil ze daar mee leren experimenteren. Dat ze dat durven uitspreken. Op het einde van mijn vergadering bevraag ik vaak hoe de vergadering geweest is. Soms is alles uitgesproken, maar soms herbegint de vergadering dan ook. Zo trachten we in een leerproces gaan.” Opnieuw komen we uit bij moeilijk tastbare begrippen. Ik blijf zoeken naar de economische, rationele dimensie. “Expertise is toch ook belangrijk? En de realiteit heeft toch ook een harde, onmenselijke kant”, vraag ik. “Uiteraard is ervaring ook belangrijk. Dat bepaalt de kwaliteit van je intuïtie. En de harde realiteit is er natuurlijk ook. Het vertrekt vaak van daar. Er moet business gedaan worden. Maar ook in heel complexe dingen zoals informatica-investeringen is visie belangrijk. Ook daar gaat het over het terugbrengen van de dingen naar hun essentie. Ook daar spelen emoties mee die aan bod moeten kunnen komen om goede beslissingen te nemen.” “Open en (zelf)kritisch nadenken is voor mij ongelooflijk essentieel. “Waar gaat het echt over? Wat is de bedoeling?” Dat brengt traagheid met zich mee die voor externen die met ons werken vaak frustrerend is. Ze zien alleen het leuteren en discussiëren en vragen zich af hoe beslissingen genomen worden. Na verloop van tijd stellen ze vast dat iedereen achter beslissingen staat en dat iedereen kan uitleggen waarom een beslissing genomen is. Ik geef wel toe dat de dingen af en toe sneller zouden kunnen vooruitgaan. Het is zoeken naar evenwicht tussen snelheid en grondigheid. Zo hebben we 60 volle dagen gewerkt aan onze missie-visie-strategie, gespreid over twee jaar. Toen ze klaar waren was het draagvlak algemeen.” Ik blijf moeite hebben om het mij concreet voor te stellen. In veel bedrijven wordt kritisch denken onmogelijk gemaakt en zijn meta-vragen uit den boze. Iedereen wordt verwacht te doen wat er wordt opgelegd zonder
lastige vragen te stellen. Ik vraag Frans Colruyt hoeveel procent van de tijd hij met ‘meta-vragen’ bezig is. Tot mijn verrassing antwoordt hij onmiddellijk. “40 %. De rest is meer zakelijk en formeel. We hebben ook formele managementsystemen. Zo zijn we sterk bezig met projectmatig en procesmatig ondernemen met allerlei templates en methodieken enzovoort. We hebben ook een leiderschapsmodel. We hebben dat absoluut nodig doordat we zo gegroeid zijn. Maar daarbovenop willen we mensen ruimte geven.” “Zelf groeien als basis.” “Leiderschap ontwikkel je door zelfkennis op te doen, en door simpelweg aan de slag te gaan en fouten te durven en mogen maken We bieden heel veel kansen en opleidingen aan waar onze mensen zelfkennis kunnen opdoen. Het enige doel daarvan is dat mensen vanuit meer zelfkennis beter in hun vel gaan zitten en van daaruit de juiste dingen doen. Beter in zijn vel thuis en op het werk is hoogstens een gevolg, nooit een doel op zich. Da’s een geloof, misschien op het naïeve af. We vertrekken vanuit vertrouwen. Dat verklaart misschien ook dat de anciënniteit van onze mensen zo hoog is.” “Terzelfdertijd zijn we streng en consequent. Als er een job overbodig is, dan is die overbodig en dan moet die medewerker op zoek naar een nieuwe job. Of we nemen afscheid. We proberen daar heel consequent in te zijn. We zijn in een permanent soort herstructurering. Bij Spar bij voorbeeld had ik na 2 jaar nog maar2 mensen over van de 9 mensen van het originele directieteam, dat aan mij verkocht was als een “dream team.” Tijdens vergaderingen had men bij voorbeeld de gewoonte om te discussiëren met de eigen laptop opgeklapt voor zich. Ik heb me dan eens kwaad gemaakt.” Het gesprek loopt op zijn einde. Het is ondertussen 19u. Frans Colruyt vraagt me of de dingen die hij vertelt heeft misschien wat soft overkomen. Wellicht voelde hij mijn zoeken naar hardere waarheden over leiderschap. Ik antwoord dat ik in veel leiderschapsverhalen ook de dimensie macht hoor: hoe kan ik op een goede manier macht uitoefenen? En in het verhaal van Frans Colruyt hoor ik dat niet. Ik leg hem de hypothese voor dat bij Colruyt de dimensie macht minder aanwezig is door de gezamenlijke zoektocht naar betekenis- en zingeving. Hij bevestigt: “Ik geloof niet dat het model van een bedrijf “waar je blij mag zijn dat je er mag werken en voor de rest moet zwijgen”, nog kan werken in deze maatschappij. Dat zal onderuit gaan. Die bedrijven gaan ter verantwoording geroepen worden. De jeugd wil niet meer betutteld worden.” Het gesprek zindert nog na als ik terugrijd naar huis.
