Leiders in de Spiegel.
1
Samenva'ng. Auteurs: Koen Marichal, Jesse Segers 2015©
Wetenschappelijke inzichten, getoetst in gesprekken in en over de prak9jk van Leiders.
19 Spiegels voor huidige en toekomsCge leiders.
17 Interviews met leiders uit de prakCjk.
3 jaar Discussie en herijken van thema’s en conclusies. 19 AanzeLen tot reflecCe op jezelf.
Mensen tonen leiderschap wanneer ze verantwoordelijkheid nemen voor verandering in hun omgeving vanuit de overtuiging dat het anders kan of moet. Ze hebben een persoonlijk verhaal. Over de uitdagingen die zich aandienen in de realiteit. Over hun streven naar een hoger belang, een andere toekomst. Ze hebben impact, niet vanuit gezag, maar vanuit authen9citeit en betrokkenheid.
Dit boek geeC 19 inzichten over het fenomeen leiderschap die aanzeFen tot persoonlijke, kri9sche reflec9e en inspireren tot ac9e. 2
Over Verbinding en Welwillendheid. IF YOU THINK SAYING GOOD MORNING TO YOUR PEOPLE IS A WASTE OF TIME, THINK AGAIN!
Jouw leiderschap: • • • •
Hoeveel aandacht heb je voor de mens achter de funcConaris, het project, de strategie. Heb je aandacht en wil je begrijpen door “diep te luisteren” in je gesprekken. Hoe bewust ga je om met sociale afstand tot je mensen? Hoe flexibel kun je dichtbij komen en ook weer afstand nemen?
Tips: • • • • •
3
Verlaag de hoogspanning in je werkzaamheden, want dat maakt aandacht onmogelijk. Bouw rouCnes in om met mensen informele gesprekken te voeren. Begin vergaderingen met een “check in” hoe iedereen er bij zit. Geef ruimte voor informele ontmoeCngen tussen je mensen. Werk alleen voor direcCes en organisaCes die aandacht hebben voor de mensen.
Over Samenwerking en Collec9ef. LEADERSHIP IS SHARED, MORE LIKE A JAZZ BAND.
Jouw leiderschap: • • • • •
Hoe horizontaal denk je over het leiderschap aan jouw team of afdeling? Is teamwork echt een drive uit overtuiging dat het meer oplevert? Hoe dominant wil je zijn en op welke aspecten? Hoeveel behoeZe heb je aan grip? Hoe verhoudt jouw ik zich tot het wij? Kun je anderen de spotlight gunnen? Waar hangt je eigenwaarde van af: beter presteren of anderen?
Tips: • • • • • • • 4
Word je bewust van je zel[eeld, eigenwaarde, hulpeloosheidscompensaCe. Wat zijn je leiderschapsassumpCes? Creëer ruimte en kansen voor mensen om leiderschap te nemen, te delen. Benadruk het collecCeve leiderschap waarin alle taken in de breedte belegd zijn. Houd je verre van status en statussymbolen. Kies voor een teambonus i.p.v. individuele prestaCebeloning. Stuur op gedragsafspraken die in het collecCef zijn gemaakt.
Over Samenwerking en Collec9ef à Organisa9e. Gedeeld leiderschap is niet gemakkelijk want het impliceert dat je jouw prestaCe ondergeschikt maakt aan het collecCef. Het collec9ef wint of verliest.
Krach9ge ideeën over organiseren in de 21e eeuw Gary Hamel en Polly LaBarre : 1. Splits grote groepen in kleinere teams en steun het ontstaan van informele teams. 2. Geef meer verantwoordelijkheid voor winst en verlies aan de de teams i.p.v. aan de hogere hiërarchie en verminder het aantal managementlagen. 3. Delegeer taken in strategievorming, budgeLering, projectenkalenders. 4. Gebruik beoordelingen die gebaseerd zijn op collegiale input. 5. Gebruik flexibele en projectmaCge structuren i.p.v. formele hiërarchie. 6. Herverdeel zoveel mogelijk staZaken door management en processen te herontwerpen. 7. Zorg dat leiders nieuwe leiders opleiden.
5
Over Zel_epaling en Mo9va9e. TASKS ARE PERFORMED BETTER WHEN THEY ARE CHOSEN.
Jouw leiderschap: • • • •
Hoeveel keuzevrijheid laat je voor je mensen? Hoe sCmuleer je het zelfsturende gedrag van je mensen, je team? Hoe hard respecteer je de mening en moCvaCe van je mensen? Hoe zelfsturend ben je zelf? Sta je aan het stuur van je leven en je job?
Tips: • • • • • •
6
Laat mensen zelf hun doelstellingen en taken bepalen en beperk dwang bij sturing hiervan. Ban het woord “moeten” uit je taalgebruik. Verdiep het contact met je mensen door expliciet te spreken over hun moCvaCe. Werk acCef aan het vergroten van zelfsturend vermogen. Neem obstakels uit de weg die mensen beleLen autonoom te kunnen, durven handelen. Wees duidelijk over je eigen normen, waarden en verwachCngen.
Over Teams en Resultaten. THE JOB OF THE LEADER IS TO HELP TEAMS TO CONTINUE TO WIN.
Jouw leiderschap: • • •
Wat betekent winnen voor jou? Streef je grootse en trots-‐makende doelen na? Hoe werk je aan teamresultaten met alle teamleden?
Tips: • • • • •
7
Ontwikkel een lange termijnvisie en een strategisch kijk op je verantwoordelijkheid. Houd rekening met de complexiteit in de omgeving. Balanceer lange-‐ en korte termijnwinst. Zoek naar complementariteit bij je medewerkers, eerder dan naar de ideale mens. Zoek op cruciale plaatsen naar de beste kennis en ervaring, mits teamgedrag aanwezig is.
Over Zel_ewustzijn en Empowerment. IF YOU FILL THE ROOM, HOW CAN YOUR PEOPLE GROW?
Jouw leiderschap: • • • • • •
Hoeveel ruimte neem je in? Hoeveel ruimte maak je vrij? Hoe ontwikkel je jouw zel[ewustzijn, je accurate zel[eeld? Welk niveau van ontwikkeling heb je bereikt? Hoe goed kun je loslaten en toch verantwoordelijkheid blijven dragen? Hoe vaak moet je toch je mes slijpen?
Tips: • • • • • •
8
Sta open en vraag conCnu naar feedback; gebruik feedback als FEED FORWARD. Zorg voor reflecCe en introspecCe en maak daar wekelijks Cjd voor. Stap in ontwikkelingservaringen in verschillende omstandigheden. Investeer in een open en veilige ruimte met elkaar om te durven ontwikkelen. Tem je ego. Creëer leegte door los te laten als eerste stap.
Over Verantwoordelijkheid en Verandering. LEADERSHIP ACKNOWLEDGING THE ELEPHANT IN THE ROOM.
Jouw leiderschap: • • • •
Welke uitdaging, bedreiging dient er zich aan voor je organisaCe? Voor welke dingen wil je verantwoordelijkheid nemen? Wat zijn de grote uitdagingen in je organisaCe? Welke grote beweging of verandering ga jij aan?
Tips: • • • • • • • • 9
Noem 3 hardnekkige problemen in je werk. Analyseer de samenhang in het voortdurende bestaan er van. Onderzoek “de keten” in en buiten de organisaCe. Benoem het onbehagelijke, wees direct over de feiten. Kies je gevecht en maak de uitdaging persoonlijk. Kies voor ervaringsgerichte methoden die het bewustzijn van je mensen verruimt. Benut inspirerende ervaringen van buiten. Werk aan fair process door mensen te betrekken, de weerstand op tafel te brengen en met elkaar de weg naar voren te vinden.
Over Gelijk zijn en Diversiteit. IN SAMENESS WE CONNECT, IN DIFFERENCE WE GROW. Jouw leiderschap: • • • •
Hoe prototypisch ben je voor een groep? Ben je “een van hen” of eerder een buitenstaander? Hoe ga je om met het acCef benuLen van diversiteit? Hoe respectvol en tolerant ben je over verschillen?
Tips: • • • •
10
Onderzoek de idenCteit van de groep, de waarden, de symbolen, hun taal en neem deze over: sympathiseer met de groep. Respecteer en versterk de idenCteit van de groep. Vermijd in het begin kriCsch commentaar. Ontwikkel je eigen idenCteit.
Over Ontwikkeling en Mindset. LEADERSHIP DEVELOPS SELF CONFIDENCE IN EVERY ONE. Jouw leiderschap: • • • •
Heb je een ontwikkelingsgerichte mindset om het zelfvertrouwen en zelfredzaamheid van je mensen te willen vergroten? Ben je meer manager (doing the things right) of meer een leider (doing the right things). Denk je in termen van winnen en verliezen? Bouw je voortdurend aan een veilig klimaat?
Tips: • • • •
11
Breng bewust je leiderschapsovertuigingen aan de oppervlakte. Richt de aandacht expliciet op het ontwikkelen van je mensen, door te starten met het vergroten van zelfvertrouwen. Besteed relaCef minder aandacht aan competenCes, meer aan moCvaCe en waarden. Bouw aan een cultuur van hard werken, plezier en het tolereren van mislukkingen.
Over Context en Bescheidenheid. THE CONTEXT MAKES THE LEADER. Jouw leiderschap: • • • •
Herken jij de invloed op jouw gedrag van de sociale en insCtuConele context waar je werkt? Hoe is jouw leiderschapsvisie daarop aangepast? Hoe houd je voeling met de context? Hoe sluit jouw type leiderschap aan op deze context?
Tips: • • • • • •
12
Dompel je onder in de organisaCe en kijk breed, vooraleer je leiderschap claimt. Sta open voor de context die er is en plaats deze in perspecCef. Welke krachten werken op jouw organisaCe (insCtuCes, wetgeving, controle organen, klanten). Kies voor de weg van geleidelijke verandering. Stel je niet principieel, dogmaCsch of te idealisCsch op, bescheidenheid is het tegengif. Vervreemding holt je leiderschap uit.
Over Vrijheid en Keuze. LEADERSHIP IS A PERSONAL CLAIM.
Jouw leiderschap: • • • • •
Hoe sterk word je gedreven door persoonlijke moCvaCe? Wat is je claim? Hoe ontwikkel je persoonlijke kracht? Hoeveel steun heb je? Hoe en waar kun je je terugtrekken om jezelf te kunnen zijn?
Tips: • • • • • •
13
Schrijf je persoonlijke claim (statuut) op in één zin. Deel deze met de mensen die jou goed kennen en herschrijf de claim. Investeer in persoonlijke ontwikkeling. Het leven is als wijn, veroudering maakt hem soepel of azijn, het verschil is de wijze van ontwikkeling. Investeer in enkele vertrouwensrelaCes. Ontwikkel rouCnes voor rust en reflecCe. Zoek omgevingen die complexer zijn dan jij.
Over Invloed en Wederkerigheid. LEADERSHIP STARTS BY GIVING, NOT BY ASKING FAVORS. Jouw leiderschap: • • • •
Wat draag je bij? Ben je op de balans een gever of een nemer? Hoe ga je om met tekorten in de wederkerigheid van geven en nemen? Hoe posiCef is de ondertoon in je leiderschap? Hoe bewust ben je je hiervan in de dagelijkse omgang met je mensen?
Tips: • • • • • •
14
Concentreer je op geven en niet op krijgen. Ontwikkel rouCnes om om te met negaCeve energie en frustraCe. Versterk je waarderende mindset en taal in de omgang met mensen. Ontwikkel posiCef gedrag, wees complimenteus en toon enthousiasme. Wees bewust van de kracht van reciprociteit in relaCes en kies van wie je hulp aanvaardt. Geef aandacht aan datgene dat je wilt versterken.
Over Vertrouwen, Macht en Autoriteit. TRUST IS THE POWER OF LEADERSHIP. Jouw leiderschap:
GE, Jeff Immelt:
7-‐12 >mes a year you have to say “you do it my way!”. If you do it 18 >mes, the good people will leave. If you do it 3 >mes, the comany is likely to lose track.
• Hoe maak jij onderscheid tussen leiderschap (creërende en bindende kracht) en autoriteit (formele posi>e, machtsbasis)? • Hoeveel vertrouwen krijg je in je autoriteit en in je leiderschap? • Hoe verdien je vertrouwen van je mensen en ontwikkel je geloofwaardigheid? • Hoe ligt de balans in het gebruik van de harde en zacht macht? • Hoe herstel je eventueel beschaamd vertrouwen?
Tips: • • • • • • 15
Maak vertrouwen expliciet bespreekbaar in een proces dat open en veilig is. Beperk formeel machtsgebruik. Wees transparant in je rollen als autoriteit en als leider. Bewaak je persoonlijke integriteit als het hoogste goed. Toon je welwillend en ken de grenzen van je competenCes. Start met het geven van vertrouwen.
Over Autoriteit. De sociaal maatschappelijke vertrouwenscrisis is meer een autoriteitscrisis dan een leiderschapscrisis. Veel autoriteiten hebben aan slagkracht ingeboet en slaagt er niet in de huidige complexiteit te duiden en te beantwoorden.
Deels is de autoriteit “ontmaskerd” als onwetend, ondeskundig, kortzich>g, vals, egoïs>sch en hebzuch>g. Verontschuldiging en erkenning helpt eigenlijk niet, want het vertrouwen komt nooit meer terug op het oude niveau.
Vertrouwen herstellen kan alleen wanneer de grootste oorzaak inhoudelijke competen>es georiënteerd is, gevolgd door maatregelen ter opheffing hiervan, het benoemen van de problemen en oorzaken en een langdurig consistent patroon van vertrouwenwekkende vervolgac>es.
Tips om autoriteitscrises te helpen oplossen:
• • • • • •
16
minder formele macht op één plaats concentreren. leiderschap te delen over meer personen en organisa:es. meer kennis toevoegen in alle lagen van de organisa:e. pla;ere organisa:es inrichten en empowerment echt werkbaar maken. uiteindelijk is autoriteit een ins:tu:e en geen mens, wil het con:nuïteit bieden aan een samenleving. te veel vrijheid is paradoxaal genoeg een bron voor machtsdiscussie en poli:ek gedrag.
Over Stabiliteit en Vernieuwing. LEADERSHIP CREATES THE CONTEXT FOR OPTIMAL TENSION.
Jouw leiderschap: • • • • •
Hoe houdt je de creaCeve spanning in je organisaCe opCmaal? Hoe ga je om met meer en verschillende ideeën tegelijkerCjd? Hoe ga je om met noodzakelijke vernieuwing en het laten funcConeren van de operaCe? Hoe groei je zelf om de organisaCe te laten groeien? Hoe goed is je gevoel voor Cming ontwikkeld?
Tips: • • • • • • 17
Zorg voor veiligheid. Ondersteun mensen in hun leerangst en onzekerheid. Laat kwetsbaarheid toe. Reageer menselijke bij spanning. Toon hoe de toekomst er uit kan zien. Zorg voor onrust. Daag uit, geef aan dat de huidige manier van doen geen opCe voor de toekomst is. SClstand is eveneens geen opCe. Zoek debat, discussie en dissidenCe. Creëer een cultuur van directe feedback. Bouw aan helderheid, eenheid en discipline om tot uitvoering van de vernieuwing te komen. Experimenteer. Leer om te gaan met de spanning tussen stabiliteit en vernieuwing.
Over Authen9citeit en Integriteit. LEADERSHIP IS MORAL. ARE YOU SINCERE OR JUST PULLING THE STRINGS.
Jouw leiderschap: • • • • •
Hoe transparant ben je in het aangaan van relaCes? Hoe rijm je authenCciteit met poliCek gedrag? Hoe goed ken je jouw drijfveren? Hoe integreer je je persoonlijke waarden in jouw organisaCe? Hoe ga je om met niet passende waarden in de organisaCe? Hoe kwetsbaar durf je te zijn?
Tips: • • • • • • 18
Teken je levenslijn met hoogte-‐ en dieptepunten. Beschrijf welke waarden de “defining moments” bepaalden. Maak Cjd voor reflecCe en introspecCe. Deel je gevoelens met mensen op kriCsche momenten. Maak een lijst van je waarden, moCeven en die van de organisaCe en onderzoek de verschillen die spanning oproepen. Vermijd impulsieve beslissingen. Zie je eigen noden onder ogen. Spreek geen oordelen uit over anderen zonder grondige kennis van zaken.
Over Systemisch Denken en Poli9ek. LEADERSHIP WORKS WITH THE SYSTEM, NOT AGAINST IT. Jouw leiderschap: • • • •
Hoe bewust ga je om met het systeem in zijn context waarbinnen jij zaken wilt sturen en beïnvloeden? Hoe hard werk je mee met het systeem om tot verandering te komen. Hoe voorzichCg ga je te werk? Hoe vaak frustreer je je nog over de “logische oplossing”?
Tips: • • • • • • • 19
Ontwikkel een systemische kijk op mensen en organisaCes. Verdiep je in het systeem en de complexiteit er van. Hoed je voor snelle oplossingen. Betrek stakeholders uit het systeem om tot oplossingen te komen. Investeer in procesvaardigheden om als leider systemisch te kunnen werken. Ontwikkel een zowel raConele als energeCsche kijk op veranderingsprocessen en –projecten. Ontwikkel mildheid.
Over Spiritualiteit en Duurzaamheid. LEADERSHIP IS MAKING THIS WORLD A BETTER PLACE.
Jouw leiderschap: • • • •
In welke mate en in welk opzicht wens jij de wereld te verbeteren? Hoe maatschappelijk geëngageerd ben je? In welke mate is je leiderschap verankerd in diepere waarden? Hoe voed je die waarden?
Tips: • • • • • •
20
Ontwikkel maatschappelijk bewustzijn in al zijn stromingen en faceLen. Ontwikkel helderheid over je waarden en drijfveren. Maak je waarden bespreekbaar. Toets beslissingen aan je waarden. Ontwikkel je poliCeke en beïnvloedingsvaardigheden. Integreer ethiek in je besluitvormingsproces.
Over Voorbeeldgedrag en Betekenisgeving. LEADERSHIP TALKS THE WALK. Jouw leiderschap: • • •
Hoe coherent is je leiderschapsgedrag. Wat doe je in Cjden van onzekerheid: acCe nemen of blijven ziLen? Hoe geef je betekenis aan verandering?
Tips: • • • • • • •
21
Begin met acCe nemen en stuur dan bij. Experimenteer, evalueer en leer. Reflecteer over je eigen inbreng en gedrag in samenwerking en leidinggeven. Wanneer mensen niet doen wat je wilt, kijk dan eens naar jouw eigen gedrag waar er aanleiding kan zijn. Maak Cjd om betekenis te geven aan het verleden en om richCng te vinden voor een toekomst. Voorkom perfecCe en controle willen. Maak sterke plannen voor de start en de richCng, vergeet ze voor de uitvoering.
Over Vertellen en Iden9teit. LEADERSHIP IS ALL ABOUT HAVING YOUR OWN STORY AND BEING TRUE TO IT.
Jouw leiderschap: • • • •
Kun je op een heldere manier vertellen wie je bent en waar je voor staat? Versta je de kunst van het vertellen van verhalen: story telling? Ontwikkel je bewust je idenCteit? Hoe sterk ben je bezig met het creëren van jouw verhalen met jouw organisaCe?
Tips: • • • • • • • 22
Bekwaam jezelf in het vertellen en het gebruiken van verhalen als een manier om verandering te schetsen. Inspireer met voorbeelden uit de eigen en ook van andere organisaCes. Besteed bewust aandacht aan de ontwikkeling van je idenCteit als leider. Onderzoek de rollen die je hebt en maak hier verhalen over. Onderzoek in welke mate je beeld op leiderschap aangepast is aan de noden van de omgeving. Stap in nieuwe ervaringen, vraag feedback, zorg voor opbouw van je reserves en support. Onderzoek in welke mate je mensen jouw leiderschap met elkaar delen en versterken.
Over Ontwikkeling van eigen Leiderschap. WHAT IS YOUR STORY? Leiderschap is tegelijk …
MOETEN “hier sta ik, ik kan niet anders gezien de ontwikkelingen in de buitenwereld” en
WILLEN “ik handel uit vrije wil, geef mijn beste kunnen, kies ervoor de rich9ng te schetsen om te zien om mensen mij willen volgen”.
DURVEN DOEN “ik neem de uitdaging aan en neem bewust risico” en
ZIJN “reflec9e en intuï9e brengen mij zel_ewust tot de essen9e”.
23
Een paar aanvullende inzichten CARING & DARING Het dappere gesprek Ontwikkelen als leider. 24
samenva'ngen door ELF Training.
Verrassingen voor de nieuw aangetreden CEO. 1.
Je kunt het bedrijf niet meer zelf opera9oneel runnen, •
2.
Voor bevelen geven, betaal je een hoge prijs, •
3.
nieuwe verhoudingen vragen om nieuwe en soms aangepaste sCjl van werken.
Aandeelhouders tevredenstellen is niet het belangrijkste, maar zij zorgen wel voor druk, •
7.
dus zijn consistenCe en herhaling van het grootste belang.
Je bent niet de baas, dat is de RvC/RvT, •
6.
klanten bezoeken, heidedagen organiseren, discussies voeren, opening interne leerprogramma’s. je voormalige collega’s vertellen je niet alles meer … je hoort niet alles meer …
Je geeC al9jd signalen af, ook al denk je van niet en beelden regeren over je daden, •
5.
met name de relaCe met het echelon direct onder jou is gevoelig en belangrijk.
Het is moeilijk contact te houden met alle lagen in het bedrijf zelf, • •
4.
daarvoor heb je een groepsraad van operaConeel directeuren of een managemenLeam.
dus gaat het vooral om lange termijn (contra de analisten).
Je bent nog steeds een mens, geen “holywood star” of “superman”, •
25
Bron: ELF, 2010
dus hoe houd je balans?
Zonder een veilig klimaat geen durf, zonder push geen leren, zonder leren en push geen grensverlegging. HET DAPPERE GESPREK
Openheid( Benoemen( Onthullen( Coachen( Helpen( Kwetsbaar(zijn(
Daring&
Caring&
Secure& Base& &
26
Bron: Caring and Daring, Kohlrieser, 2014
Inspira;e( Durven( Scherpte( Grenzen(verleggen( (Resultaten(boeken( Leren(met(sprongen(
HET DAPPERE GESPREK
Het dappere gesprek gaat over dingen waarvan je vindt dat je ze moet bespreken, maar liever niet bespreekt…
Zaken die je wel ervaart en ook lasCg vindt te benoemen.
Zaken die belemmerend zijn voor de organisaCe, jouw team.
Dit vraagt verschillende gesprekss9jlen: -‐ Onthullen -‐ Benoemen -‐ Verdiepen -‐ Confronteren -‐ Benieuwdheid en doorvragen naar mo9even, belemmeringen, waarden
27
Bron: ELF, 2014
en en dat zichtbaar maken!
Je zelf ontwikkel
ZICHTBAARHEID & toon leervermogen
Training
Feedback
Externe betrokkenheid creëren en benu[en
Intern netwerk opbouwen
Grens-‐ verleggende taken ini9ëren
Kern van ontwikkeling is WERKERVARING. Huidige func9e uitbreiden
Ac9viteiten in huidige func9e
Kansen op verbreding in werkervaring benu[en 28
Bron: The unwri[en Rules, John Beeson 2012, bewerkt door ELF, 2014
Coaching
Zelfgestuurde ontwikkeling
Leren kun je met hulp van anderen en ook heel goed zelf. Praat met je zelf en leg de noodzakelijke discipline aan de dag. leermoment: Complimenteer je zelf
1. Mijn ideale zelf: Wie wil ik zijn?
leermoment: precieze feedback vragen, kunnen omgaan met kri:ek, scheiden vorm en inhoud
2. Mijn werkelijke zelf: Wie ben ik? Hoe reageer ik? Hoe zet ik energie? Welke gedrag is sterker dan mijzelf?
Oefenen van het nieuwe gedrag, het aanleggen van nieuwe neurale paden om dit gedrag volledig te beheersen leermoment: Volhouden
5. Het aangaan van betrouwbare relaCes voor hulp, steun en aanmoediging in elke fase van het proces
4. Experimenteren met nieuwe vormen van doen, denken en voelen
leermoment: Rolmodel nodig om te kunnen “aMijken”
Mijn sterke punten: 80% energie zeLen op polijsten ervan
leermoment: Onderkennen meest natuurlijke sterktes
3. Leerplan: voortbouwen op sterke punten en ondertussen zwakke punten verminderen
29 Bron: D. Goleman (Het Nieuwe Leiderschap, model van Boyatzis), 2007
Mijn zwakke punten: 20% energie zeLen op compenseren en een klein beetje beter worden
