Kwartiermakers van de toekomst. wijkenaanpak. Door Elly van Kooten. hoofdstuk? voetregel

Kwartiermakers van de toekomst

De 2 wijkenaanpak Case

▸De

wijkenaanpak

Door Elly van Kooten

hoofdstuk ? voetregel

47

▸Deze case maakt deel uit van een reeks van 17 cases gepubliceerd in het boek Kwartiermakers van de toekomst, deel 1.

Dit boek is te bestellen op: www.kwartiermakersvandetoekomst.nl © 2011 Uitgeverij Mastercircle bv, Deventer Eerste druk, mei 2011 Ontwerp en opmaak: Artnic, Deventer

B o k

De wijkenaanpak Van probleemwijk naar prachtwijk Door Elly van Kooten

Er komt een offensief om probleemwijken te ontwikkelen naar prachtwijken. Onderdeel daarvan zijn aanvalsplannen met gemeenten, corporaties, woningcorporaties, bedrijfsleven, politie, welzijnswerk en scholen, waarbij zij het eens worden over doelen, geld en middelen. De rijksoverheid is medefinancier, inspirator en verbinder. 1

2.1 bondgenoten Op 1 juni 2007 ben ik aangesteld als programmadirecteur Wijken om dit offensief vanuit het Rijk handen en voeten te geven. In dit hoofdstuk kijk ik terug naar de afgelopen periode: hoe zijn we gevaren? Wat hebben we bereikt? Wat we hebben geleerd? Voordat ik aan dit avontuur begon, was ik projectdirecteur van de Taskforce Jeugdwerkloosheid en plaatsvervangend projectdirecteur Leren en werken. Opdracht van kabinet Balkenende 3 aan de Taskforce Jeugdwerkloosheid was: ‘Zorg dat tussen januari 2004 en medio 2007 40.000 extra jongeren aan het werk of aan een stageplek worden geholpen.’ Die doelstelling hebben we gerealiseerd. In dit werk heb ik geleerd dat je dit soort concrete doelstellingen alleen kan realiseren als je dat met bondgenoten doet. En belangrijker: dat, als je je partners als bondgenoten aanspreekt, ze vaak heel bereidwillig zijn om mee te werken. Naast onze hoofdbondgenoten, Centrum voor Werk en Inkomen, werkgevers, gemeenten, scholen werden we benaderd door tal van partijen die jongeren aan een stageplek of baan wilden helpen. Natuurlijk realiseer ik me dat jongeren een doelgroep zijn waar mensen zich snel voor in willen zetten. Je hebt allemaal kinderen, en de meeste mensen zijn bereid om een bijdrage te leveren om te voorkomen dat er een verloren generatie ontstaat. Maar ik was blij verrast over het enthousiasme en bereidwilligheid van veel organisaties. Ook de pers

was bondgenoot in onze strijd en heeft ons geweldig geholpen door veel te publiceren, zodat het probleem voor werkgevers en jongeren helder was. En belangrijker, een probleem waarmee ze zelf ook een bijdrage konden leveren aan de oplossing. Ook onze successen konden rekenen op voldoende persaandacht waardoor anderen weer werden uitgenodigd om mee te doen. Succes trekt succes aan. Met deze bagage ging ik aan de slag bij het pas gevormde programmaministerie Wonen, Wijken en Integratie (WWI). Ella Vogelaar nodigde mij expliciet uit om een soort Taskforce voor de wijkaanpak bij het Rijk in te richten, dit keer met een minister aan het roer. Toen ik begon, waren de 40 wijken2 al geselecteerd en was de bustoer van Ella Vogelaar in volle gang. De wijken waren geselecteerd op basis van objectieve criteria. In de meeste wijken werd 2

Op 22 maart 2007 werd bekend gemaakt dat voor 40 wijken werd

gekozen en welke wijken werden geselecteerd. De definitieve selectie van de wijken is bekend gemaakt in de brief aan de TK van 31 mei 2007 (TK2006-2007, 30995, nr. 5). De onderbouwing van deze selectie is opgenomen in de brieven aan de TK van 22 maart, 24 april en 21 mei 2007 (TK 2006-2007, 30995, nr. 1,2 en 3). De geselecteerde 40 wijken scoorden op een aantal belangrijke kenmerken aanzienlijk slechter dan andere wijken in Nederland. Het gemiddelde huishoudinkomen lag met €22.000,= ruim 25% lager ten opzichte van Nederland (€33.000,=), het aandeel werkenden in de wijkbevolking lag met 53% substantieel lager (landelijk 64%), het aandeel woningen in de voorraad met een lage kwaliteit was 2,5 maal zo hoog, en ook de sociale en fysieke kwaliteit was er aanzienlijk slechter. De overlastindexen die deze slechte kwali-

1

Coalitieakkoord tussen de Tweede Kamerfracties van CDA, PvdA

en Christenunie, Samen Werken, Samen Leven, 7 februari 2007

48


teit uitdrukken lagen er respectievelijk 21 en 13 punten boven het Nederlandse gemiddelde.

ook al jaren gewerkt om de wijk er weer boven op te krijgen. De extra aandacht van het Rijk moest er voor zorgen dat we sneller resultaten zouden bereiken. De minister bezocht van maart tot en met juni 2007 vaak met andere bewindslieden en/of ambtenaren van andere departementen de 40 wijken om zich om de hoogte te stellen van de problemen in de wijken. Ze nodigde de gemeenten uit om samen met corporaties, bewoners, scholen, politie, welzijnswerk, werkgevers een plan op te stellen waarin staat wat ze in 8 tot 10 jaar wilden bereiken in de wijk, wat ze daarvoor wilden doen, wie wat dat ging doen en wat ze van het Rijk aan ondersteuning wilden krijgen. Geadviseerd werd om te focussen en te concentreren op vijf thema’s: wonen, werken, leren en opvoeden, integreren en veiligheid. Aan mij de taak om een programmadirectie in te richten die de gemeenten, corporaties, bewoners en andere partners zou ondersteunen met het opstellen van de plannen en het realiseren van de doelstellingen. Omdat het kabinet rijksbreed de wijken wilde ondersteunen heeft de Directeur-Generaal Wonen, Wijken en Integratie (WWI) begin juni 2007 aan zijn collega’s van de meest betrokken departementen gevraagd om ‘om niet’ een medewerker te detacheren naar WWI. Dat ging, mede door de goede samenwerking die tussen departementen was ontstaan bij de ondersteuning van de 13 adoptiewijken onder de toenmalige minister van VROM, Winsemius, heel soepel. Bovendien hadden de secretarissen-generaal, de hoogste ambtenaren op de ministeries, aan het kabinet aangeboden om op een aantal programma’s departementoverstijgend te willen werken en waren de meeste topambtenaren welwillend om aan de programmaministeries hun medewerking te verlenen. In de zomer van 2007 kon ik medewerkers selecteren van ministeries van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen, Volksgezondheid, Welzijn en Cultuur, Binnenlandse Zaken en Financiën. Daarnaast werkten we intensief samen met het programmaministerie voor Jeugd en Gezin, en de ministeries Landbouw, Natuurbeheer en Visserij, Justitie en Economische Zaken. Van het ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieu kreeg ik de be-

schikking over beleidsmedewerkers van de verschillende directies en over accountmanagers die in feite het front-office van de directie vormen3. Op 16 juli 2007 heeft het kabinet het Actieplan krachtwijken aan de Tweede Kamer aangeboden. Hierin werd, op basis van de ervaringen uit de wijkentoer, de doelstelling van het kabinet geëxpliciteerd: ‘Wij willen in 8 tot 10 jaar de 40 geselecteerde wijken om vormen tot wijken waar mensen meer kansen hebben en weer prettig wonen. Op basis van de 40 wijkactieplannen wil het kabinet graag met de 18 gemeenten, waarin de 40 wijken liggen, charters sluiten. In deze charters wordt vastgelegd welke doelstellingen we voor de wijk willen bereiken, wat de gemeenten gaat doen en welke bijdrage het kabinet zal leveren. Het kabinet ziet de rol van het Rijk als partner die inspireert, faciliteert en aanjaagt.’ In de bijlage van het regeerakkoord was vastgelegd dat de belangrijkste financiële bijdrage voor de wijkaanpak zou moeten komen van de woningbouwcorporaties. Op 16 juli 2007 was er echter nog geen overeenstemming tussen minister Vogelaar en Aedes, koepel van woningcorporaties. Vanuit het ministerie van Financiën werd sterk druk uitgeoefend om de corporaties een wijkenheffing op te leggen, van waaruit de wijkenaanpak gefinancierd kon worden. Wij vanuit WWI vonden dat een slecht plan, omdat we onze belangrijkste bondgenoot graag positief in de strijd wilden houden. Daarom werden na de zomer van 2007 de onderhandelingen met Aedes voortgezet en werd er op 22 september 2007 een onderhandelaarsakkoord gesloten. In het akkoord werd overeengekomen dat de corporaties in de 40 wijken 10 jaar lang 250 miljoen euro per jaar extra zouden investeren in de wijken. De corporaties buiten de 40 wijken zouden per jaar 75 miljoen euro bijdragen aan de investeringen van hun collega’s. 3

Er bleken organisatorische obstakels te zijn om een interde-

partementale programmadirectie op te richten. Samen met andere directeuren hebben we die samen met tips in kaart gebracht aan de secretarissen-generaal aangeboden, zodat onze toekomstige collega’s het makkelijker hebben. Deze tips zijn neergelegd in de notitie Leerervaringen programmadirecteuren uit de pijlers van het regeerakkoord (februari 2009).

hoofdstuk 2 De wijkenaanpak

49

In de tussentijd werd in gemeenten keihard gewerkt aan het opstellen van wijkactieplannen. Gemeenten en corporaties haalden in veel gemeenten alles uit de kast om in overleg met bewoners en stakeholders, zoals scholen, politie en welzijnswerk een goed plan op te stellen. We wilden namelijk dat het kabinet voor 1 januari 2008 met de gemeenten de charters kon afsluiten. In oktober was helder wat de bijdrage was, die de corporaties in de diverse gemeenten gingen leveren. Toen begon ook het onderhandelen tussen gemeenten en corporaties. Corporaties mochten het geld inzetten binnen de doelstelling van de woningwet. Gemeenten en corporaties moesten samen beslissen waar het geld aan moest worden besteed. Dat ging niet vanzelf. Corporaties gaven aan dat ze niet als ‘pinautomaat’ wilden worden gebruikt. En vaak werd voor het eerst met elkaar besproken wat nu een zinnige investering was om de wijk er bovenop te helpen. Omdat niet overal de overeenkomsten vanzelf tot stand kwamen werd in een aantal steden door de directeur-generaal WWI en mijzelf bemiddeld. Eind november 2007 werd de zaak nog op scherp gesteld omdat het ledencongres van Aedes wel akkoord ging met de afspraak dat er 250 miljoen euro per jaar werd geïnvesteerd, maar niet met het feit dat de andere corporaties 75 miljoen per jaar bijdroegen. Nadat Aedes tot drie keer toe in de gelegenheid was gesteld om zelf met een voorstel te komen voor de uitwerking van deze solidariteitsbijdrage besloot Ella Vogelaar, met instemming van de Tweede Kamer, zelf een regeling te treffen: de bijzondere projectsteun, beter bekend als de Vogelaarheffing. De totstandkoming van de Vogelaarheffing zorgde er voor dat in een aantal gemeenten de deal alsnog gesloten werd. Corporaties kregen namelijk 30 procent van hun investeringen bijgepast door hun collega’s en waren daardoor bereid om meer te investeren op het sociale terrein. In februari 2008 sloten we in de Rivierenwijk in Deventer de eerste overeenkomst (charter) tussen een gemeente en het Rijk. Echter, de discussie over geld was nog niet afgerond. De grote vier gemeenten (G4) wilden perse ook een Rijksbijdrage, omdat het geld van de corporaties niet voor alle werkzaamheden, zoals extra leraren,

50


kon worden ingezet. De G4 startten een offensief en Ella Vogelaar kwam in mei 2008 in het kabinet overeen dat ze 300 miljoen kreeg om in deze kabinetsperiode in te zetten voor de wijkaanpak. Zodra dat bekend was, konden ook de charters met de G4 gesloten worden. Als laatste werd op 13 juli 2008 het charter met de gemeente Den Haag gesloten. Aan de voorkant meer helderheid over de financiering van de aanpak was achteraf handiger geweest, zodat partijen wisten wat wij wel en niet konden financieren. Bij de Taskforce Jeugdwerkloosheid was die duidelijkheid er wel, onze bondgenoten wisten dat wij maar een beetje konden meefinancieren. Maar een Task force heeft natuurlijk een andere positie dan een minister.

2.2 Gemeenten boeken resultaten De norm van de wijkaanpak was dat de wijken in 8 tot 10 jaar toegroeiden naar het stedelijk gemiddelde. In oktober 2010 kon minister van Middelkoop melden dat in de derde voortgangsrapportage Wijkenaanpak de steden, corporaties en bewoners resultaten boekten in de wijken. Eind 2010 was het mooi om te zien dat beter ging in de wijken. De bewoners waren tevreden met de ingezette koers. Uit onderzoek bleek dat de aandachtswijken vooruit gingen en een beter toekomstpersperctief hadden. Met name de bewoners van de aandachtswijken zagen de toekomst hoopvol tegemoet. Dit blijkt uit het WoonOnderzoek Nederland 20094 en was een trendbreuk ten opzichte van een eerdere meting in het kader van dit onderzoek; eerder waren bewoners uit de aandachtswijken zeer negatief over de toekomst van hun wijk. De bewoners waren veelal nog minder tevreden dan bewoners elders, zo blijkt uit de Bewonerspeiling 2010. Maar de verschillen in veel steden waren wel kleiner geworden. Dat betekende dat de kloof met het stedelijk gemiddelde daar kleiner werd. Daarnaast bleek ook dat het voortijdig schoolverlaten sneller daalde. Op het terrein van werkgelegenheid liepen de wijken hun achterstand in. De aandachtswijken hebben minder te lijden gehad van de crisis en kwamen er weer sneller bo4

Tweede Kamer, vergaderjaar 2009-2010, 27562, nr. 48

venop. Toch was in oktober 2010 het aandeel nietwerkenden er nog twee keer zo hoog als gemiddeld. Ook zien we in de manier van werken, beschreven in box 1, goede resultaten. Gemeenten en corporaties werkten beter samen. Bewoners waren tevreden over de manier waarop ze betrokken werden bij het opknappen van hun wijk en niet eerder gingen fysiek en sociaal zo hand in hand. Na twee uitvoeringsjaren begon men er inmiddels de contouren van ‘een methode’ te ontstaan. Box 1 Methode De wijken aanpak: is gebiedsgericht; van en voor iedereen Programma’s en middelen worden met voorrang ingezet in die gebieden waar de problemen het grootst zijn. Niet alleen fysiek, maar ook sociaaleconomisch. Niet langs sectorale lijnen, maar in samenhang. Lokale coalities van gemeente, corporaties, bewoners, maatschappelijke organisaties en het bedrijfsleven stellen samen een integrale probleemanalyse op en voeren die uit. Krachten worden gebundeld. De aanpak is van en voor iedereen. heeft een norm, boekt en bewaakt resultaten Er is een concrete doelstelling en er worden duidelijke afspraken gemaakt over wie wat wanneer bijdraagt. Dat geeft zekerheid en vertrouwen. Essentieel is op reguliere basis te monitoren en evalueren. Wat werkt wel, wat werkt niet. stelt bewoners centraal De vragen en opgaven van bewoners staan centraal binnen de aanpak. Bewoners praten en denken mee. Bewonersbetrokkenheid leidt tot zelfwerkzaamheid, brede betrokkenheid en eigen verantwoordelijkheid.

verbindt partijen De wijkenaanpak kent coalities; van corporaties – bewoners – overheid – middenveld. Dit biedt kansen voor duurzame en efficiënte oplossingen. De kwaliteit van deze coalities op wijkniveau bepaalt in grote mate de succeskans van de wijkenaanpak. is innovatief en een lerende aanpak De mogelijkheid en ruimte die de wijkenaanpak biedt voor het gezamenlijk zoeken naar oplossingen is waardevol. Continu wordt geïnvesteerd in het breed overdragen van kennis over effectieve en doelmatige oplossingen. Het leren staat nooit stil. We blijven kritisch kijken en – afhankelijk van wijk of specifiek uitvoeringsprobleem – aanpassen. Om te leren, inspireren en verbeteren reflecteert de externe Visitatiecommissie Wijkenaanpak kritisch op de uitvoering. is verankerd binnen de organisatie Hardnekkige problemen vragen om langdurige aandacht en inzet. De reikwijdte van de wijkenaanpak is daarom 10 jaar. Dit biedt zekerheid en vertrouwen; voor bewoners en ook voor de partners. In de wijkenaanpak komen succesvolle aanpakken naar boven, belangrijk is om deze aanpakken ook duurzaam te verankeren. Niet naast lopende instrumenten, maar in plaats daarvan.

We hadden iets te pakken met de wijkenaanpak, maar de achterstanden waren nog groot en de verbeteringen broos. Alle betrokken waren er zich van bewust dat de aanpak gezien de aard van de problematiek een lange adem vergde. Eén van de corporatiedirecteuren zei tijdens overleg met minister Van Middelkoop treffend dat we geen sprint maar een marathon aan het lopen zijn.

2.3 Op de tandem met vier bewindslieden Als ambtelijk directeur ben je dienend leider. Naar de minister en naar de burgers. Je kan het dienend


51

leiderschap, zeker als je verantwoordelijk bent voor een veranderingstraject, alleen maar goed invullen als je elkaar vertrouwt. Ik heb geluk gehad met mijn vier ministers. De inzet van de ministers Vogelaar, Van der Laan, Van Middelkoop en Donner was van groot belang voor het succes van de wijkaanpak. Ella Vogelaar heeft de aanpak op de kaart gezet. De bewoners merkten dat deze minister er voor hen was en opkwam voor hun belangen. Zij koos soms expliciet voor de kant van de bewoners in plaats van de bestuurders. Door haar enthousiasme zijn gemeenten, corporaties, bewoners en andere organisaties opnieuw met elkaar in gesprek gegaan om te bepalen wat er in de wijken het beste kan gebeuren om het leefklimaat en de positie van bewoners te verbeteren. Ella Vogelaar is gestart met wekelijkse wijkbezoeken. Van groot belang was dat het niet ging om een eenmalig bezoek, maar dat zij terug kwam om samen successen te vieren en problemen te bespreken. Ella Vogelaar en ik kenden elkaar uit de tijd van de Taskforce Inburgering en we wisten wat we aan elkaar hadden en waar we elkaar op konden aanspreken. Dat werkte, zeker in de politiek woelige tijden, prettig. Ik wist dat ik steun had om gewoon door te werken met de steden en de steden konden mij vertrouwen omdat zij wisten dat ik die steun had. Het heeft even geduurd voordat ik met Eberhard van der Laan samen goed op de tandem zat. Hij was in het begin kritisch en zette na stevige debatten een gewijzigde koers in. Hij wilde verbreden naar meer wijken, een betere relatie met de corporatiesector, en meer in gesprek met de bewoners. Daarom heeft hij na een half jaar wijkbezoeken (iedere maandagmiddag was ook hij in een van de wijken) er voor gekozen om tijdens de wijkbezoeken in debat te gaan met bewoners in de wijk, om op die manier goed voeling te houden wat de bewoners nu echt bezig houdt en af en toe een helpende hand te bieden of een zetje te geven aan bestuurders om zaken sneller op te pakken. Na een paar maanden wisten we wat we aan elkaar hadden. Dat had ik nodig om mijn team dat met de partners in de wijken werkten goed te kunnen inspireren en aan te sturen. Als Van der Laan een toezegging deed om op een individuele klacht van een bewoner over een corporatie in te gaan of bijvoorbeeld Rotterdam te steunen bij de

52


aanpak van Rotterdam-Zuid, moest hij er blind op kunnen vertrouwen dat er goed werk werd geleverd. Natuurlijk hoort iedere ambtenaar een opdracht van zijn minister uit te voeren, maar zeker bij een project dat onder het vergrootglas ligt en waar een van de uitgangspunten is dat bewoners centraal staan, kan je geen fouten maken. Dat betekende voor mij strak sturen op kwaliteit en tijdigheid. Eimert van Middelkoop heeft er alles aangedaan om te zorgen dat de wijkaanpak werd voortgezet. Vanuit de visie dat als je een belofte doet aan bewoners voor 10 jaar, en je merkt dat je op de goede weg zit, je je dan aan je afspraken moet houden. Sinds 14 oktober 2010 is WWI ondergebracht bij BZK en is Piet Hein Donner dus mijn nieuwe minister. Inmiddels heeft hij diverse wijken bezocht en heeft hij op 28 januari 2011 aan de Tweede Kamer geschreven dat de wijkenaanpak wordt geconsolideerd en breder wordt ingezet omdat hij afspraken wil nakomen en ziet welke resultaten inmiddels in de wijken zijn geboekt. Minister Donner wil de leef baarheid in dorpen, stadswijken, jonge groeigemeenten en krimpregio’s verder stimuleren door gemeenten meer beleidsvrijheid te geven en een sterkere positie voor bewoners. Belangrijk inzicht uit de wijkaanpak is dat succes vooral geboekt wordt als gemeenten bewoners de ruimte geven om zelf zaken op te pakken.

2.4 Partnerschap een jaar onder druk Toen ik begon, was mijn doelstelling om in partnerschap met de lokale partners de wijkaanpak vorm te geven. Echter, je kunt wel verkering willen, maar dat wil nog niet meteen zeggen dat de andere partij dat ook met jou wil. Zeker niet als hij niet tevreden is over jouw inzet in de relatie. De continue discussies over geld heeft onze samenwerking met gemeenten en zeker ook met corporaties onder druk gezet. Ondanks deze discussie hebben wij gezorgd dat wij gemeenten bleven bijstaan op de inhoud. Tijdens de onderhandelingen met Aedes hebben we de andere partners zo goed mogelijk op de hoogte gehouden van onze inspanningen op het financiële front.

Omdat de wijken kampen met problemen rond wonen, werken, leren, integreren en veiligheid, die vaak met elkaar samenhangen, is een integrale en samenhangende aanpak nodig. Het kabinet was bereid om op allerlei manieren mee te werken. Extra wijkagenten, extra conciërges, extra middelen armoedebestrijding etc. De meeste middelen konden en kunnen met voorrang in de veertig wijken worden ingezet. In het najaar van 2007 hebben wij de gemeenten bijgestaan bij het opstellen van hun wijkactieplannen. We hebben sessies georganiseerd in Den Haag en Utrecht, waar gemeenten in contact konden treden met ambtenaren van acht departementen. Wij dachten mee en boden hulp aan. Dat werd op prijs gesteld, zeker als dat tot concrete resultaten leidde. De gemeente Zaanstad is via de wijkaanpak geholpen aan een extra geluidscherm voor de wijk Poelenburg. Het ministerie van Verkeer en Waterstaat werkte mee, mede omdat het een prioriteit in het kabinet was. Met Heerlen werd afgesproken dat er een top-team zou worden aangesteld om de krimpproblematiek in Heerlen/ Parkstad Zuid-Limburg goed te beschouwen. Vooraanstaande (ex) bestuurders Hans Dijkstal en Jan Mans hebben als gevolg van deze afspraak in september 2009 advies uitgebracht aan Heerlen en het Rijk en daarmee de krimpproblematiek echt op de kaart gezet en richting gegeven aan de oplossingsrichtingen. Maastricht werd hulp aangeboden om te zoeken naar middelen om een spoorweg en een hoogspanningskabel onder de grond te krijgen, zodat de twee delen van de wijk weer een geheel werden. Alle gemeenten kregen de mogelijkheid om combinatiefunctionarissen en schoolconciërges aan te vragen. De gemeenten konden plannen indienen bij ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit voor groene wijken. Via het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties waren extra wijkagenten beschikbaar. Afgesproken werd dat het kabinet samen met de G4 zou onderzoeken op welke wijze burgemeesters doorzettingsmacht kregen op het terrein van de jeugdzorg. Daarnaast konden de gemeenten aangeven met welke experimenten ze mee wilden doen om samen te leren en te experimenteren om op een zevental terreinen met elkaar doorbraken te maken. De onderwerpen waren: achter de voordeur, samenhang in de wijk, bewonersparticipatie, gezonde wijk, aanpak projec-

tencarrousel, slagkracht in de wijk, vernieuwend welzijnswerk. Tot slot werden afspraken gemaakt over kennisdelen en monitoring. We hadden naar aanleiding van de aanbeveling van prof. Fleurke bewust gekozen om geen convenanten tussen de gemeenten en het Rijk te sluiten, maar charters. Groot beoogd verschil met een convenant was dat daarmee bezegeld zou worden dat er tussen partners sprake zou zijn van echt partnerschap. Gemeenten en Rijk spraken samen af welke doelstellingen in de wijken bereikt moesten worden (dit op basis van de lokale wijkactieplannen) en tevens welke bijdrage de gemeenten en het Rijk leverden. Bij een convenant houdt het Rijk zich op de achtergrond als diegene aan wie verantwoording wordt afgelegd. Bij een charter daarentegen is het Rijk ook inhoudelijk aan zet. Belangrijk was dat de huidige opwaartse afrekencultuur van het grotestedenbeleid wordt vervangen door de effectiviteit van de aanpak. Afgesproken werd dat er jaarlijks bestuurlijk overleg plaatsvond om de effectiviteit van de aanpak tegen het licht te houden. Verantwoording over de verstrekte middelen, die via het gemeentefonds naar de gemeenten gaan, ging via de gemeenteraad. Het proces rond de totstandkoming van de charters heeft aan beide kanten echter veel energie gekost. We waren beiden nog niet in staat om oude rolpatronen te vervangen door nieuwe.

2.5 Van onderhandelen naar samen leren Nadat de wijkactieplannen en de charters waren afgesloten kon de uitvoeringsfase beginnen. De minister voor WWI was geen wijkwethouder en wij als rijksambtenaren voerden geen beleid uit in de gemeenten. Wij wilden partner zijn, faciliteren, ondersteunen en dergelijke. Al vanaf juli 2007 heb ik aan de gemeenten aangeboden dat voor mij alles mogelijk was. We hadden conform de adviezen van de nieuwe coalities voor de wijk ‘top-dogs’ in de aanbieding die op verzoek van gemeenten mee konden denken en handelen (VROM, 2007). Als gemeenten dat wilden, was ik bereid om mijn mensen te deta-


53

cheren naar de gemeente of corporatie. U zegt het maar. Maar na een jaar onderhandelen, gedoe over passages in de charters was er aan de zijde van de gemeenten niet echt een houding van ‘komt u maar’. Het Rijk werd na een jaar door de gemeenten niet gezien als de betrouwbare ondersteunende partner. Het had te lang geduurd voordat er zekerheid over geld was en doordat Aedes en het Rijk hadden afgesproken dat gemeenten en corporaties op lokaal niveau moesten onderhandelen over de bestemming van het geld van de lokale corporaties had het partnerschap op lokaal niveau een deuk op gelopen. Ik ging met de leden van mijn management team alle gemeenten af om te vragen hoe zij de ondersteuning bij de uitvoering wilden en naar aanleiding daarvan besloten we om ons reguliere zesweekse overleg om te zetten in een gezamenlijke community-of-practice. We vroegen NICIS, een kennisorganisatie op het terrein van grootstedelijke vraagstukken, een opzet te maken. In het reguliere overleg werd het voorstel niet met algemene stemmen aanvaard. De programmaleiders van de vier grote steden gaven aan dat zij zelf niet mee wilden doen omdat hun werk niet vergelijkbaar was met de andere programmaleiders. Ik besloot om van start te gaan met degenen die wilden en vroeg aan de G4 of ze één van hun wijkmanagers wilden afvaardigen, die een vergelijkbare positie in nemen in de stad als de andere programmaleiders. Aan deze praktische oplossing werd een gevolg gegeven. Diverse wijkmanagers uit de G4 deden mee aan het leertraject. Daarnaast organiseerden we een paar keer per jaar een etentje met de G4 om met elkaar ervaringen uit te wisselen. In de eerste periode kozen we bewust voor pragmatiek en het bouwen aan een vertrouwensrelatie. Daar moet je de tijd voor nemen. En dat bleek ook zo te werken. In de afgelopen twee jaar woonden sommige G4 programmaleiders ook zelf een deel van de community-of-practice bij en kregen ook meer interesse voor de ontwikkeling in elkaars steden. En in mei 2009 vroegen de G4 programmaleiders of ik voor hen een apart leertraject wilde opzetten. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat ik een aanbod heb voorgelegd, maar dat het nog niet is geëffectueerd omdat er eerst meer helderheid moest komen over de lijn van het nieuwe kabinet.

54


De wijkaanpak als laboratorium

Tijdens de eerste wijkentoer van Ella Vogelaar kwam een aantal problemen overal terug. ‘Iedereen werkt langs elkaar heen. We moeten meer samen en meer integraal werken.’ ‘We moeten af van de projectencarroussel.’ ‘We komen met veel te veel mensen achter de voordeur en de bewoners worden niet geholpen.’ ‘Het welzijnswerk werkt niet.’ ‘Bewoners: we worden niet betrokken’ . We hebben toen besloten om rond deze thema’s gemeenten te vragen om te experimenteren vanuit de gedachte dat we samen het wiel uit wilden vinden in plaats van iedereen apart. Er was namelijk geen beproefde methode van de wijkaanpak, geen handboek soldaat. Als dat er was had het kabinet dit programma niet hoeven te starten. Natuurlijk was er al wel jarenlange ervaring met stedenbeleid en wijkgericht werken. Maar die was in de 40 geselecteerde wijken niet effectief genoeg. Daarom hebben we onze partners bewust uitgenodigd om te onderzoeken of we door een andere manier van werken betere resultaten met en voor de bewoners konden bereiken. Er zijn zeven leergroepen rondom de genoemde thema’s gestart. Professionals en bewoners gingen bij elkaar op bezoek, inspireerden elkaar en naar mate het vertrouwen toenam bevroegen ze elkaar kritischer. Aan ieder experiment zijn deskundigen verbonden die meedenken en ambassadeurs (directeuren-generaal van de verschillende departementen en gemeentesecretarissen/wethouders) om de uitkomsten straks goed te borgen. Ik had verwacht dat gemeenten, vooral omdat vaak geroepen wordt dat er veel te veel knellende wetten zijn, verdergaand hadden willen experimenteren. Maar laat ik beginnen om de zegeningen te tellen. Het was goed om te zien dat doordat wij platforms creëerden mensen met elkaar verbonden werden en een stimulans kregen tot kleine experimenten die leidden tot grote tevredenheid bij bewoners. In Eindhoven is gekozen om een buurtonderneming op te zetten, waar bewoners ook zitting in hadden. Gemeenten, corporaties en bewoners bepaalden samen wat er in de buurt gebeurde. Bewoners waren daar echt tevreden over. ‘Wij merken nu dat we voor het eerst dat wij echt serieus worden genomen.’

Ook de experimenten met bewonersvouchers waren succesvol, zo blijkt uit het onderzoek van Evelien Tonkens, hoogleraar aan de Universiteit van Amsterdam. Het vouchersysteem, bedacht door het Landelijk Samenwerkingsverband Aandachtswijken, is een eenvoudig systeem van waardebonnen. Bewoners kunnen plannen indienen om de leefbaarheid in de buurt te verbeteren. Een regiegroep, het liefst bestaand uit bewoners, kiest welke plannen bonnen krijgen voor de uitvoering. Uit Tonkens’ onderzoek blijkt dat het vouchersysteem, mits bewoners goede ondersteuning krijgen, breed toegankelijk is. Het aantal aanvragen is doorgaans hoog en veel bewoners van verschillende achtergronden zijn actief. Bovendien blijkt dat deze manier van werken enthousiasme losmaakt en dat mensen actief worden die dat eerder niet gedaan hebben.

uitvoeren van het wijkactieplan. In de meeste gemeenten zijn daarom extra bijeenkomsten georganiseerd om bewoners te raadplegen. In Leeuwarden zijn alle bewoners van de wijk Heechterp-Schieringen huis-aan-huis bezocht. In Eindhoven werden bewoners vanuit drie wijken met bussen vervoerd naar een bijeenkomst waar ze aan konden geven wat zij de belangrijkste onderwerpen vonden om op te pakken in hun wijk. En vervolgens konden ze hun stem uitbrengen op het aanbod van de professionals. Maar niet in alle gemeenten werden nieuwe activiteiten georganiseerd. De ontevreden bewoners vonden, via het landelijk samenwerkingsverband aandachtswijken (LSA), snel en effectief de weg naar de Tweede Kamer. En herhaaldelijk werd Ella Vogelaar opgedragen om de gemeenten aan te sporen om met hun bewoners in overleg te treden.

Maar ik had eigenlijk verwacht dat de steden de ruimte hadden genomen om de wijk ook echt als een laboratorium van vernieuwing in te zetten. Zeker als het gaat om zeggenschap van bewoners denk ik dat de tijd rijp is dat een aantal gemeenten echt weer opnieuw de ondersteuning op wijkniveau gaat opbouwen. Dan moet je uit de instituties stappen en samen met bewoners opnieuw bepalen wie welke verantwoordelijkheid in de buurt op zich neemt en wie waar zeggenschap overheeft. Daarom hebben wij samen met inmiddels onze directe collega’s van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Twijnstra en Gudde gemeenten uitgenodigd om echt een stap verder te gaan. We hebben aangeboden om volgens de U-theory van Otto Scharmer (2010) aan de slag te gaan. Twee stadsdelen uit Amsterdam (Oost en Nieuw-West), Enschede, Hellendoorn, Berkelland, Almere, Amersfoort en Tilburg doen mee.

Het LSA was naast een goede ondersteuner voor bewonersorganisaties in de wijken een goede luis in de pels om te zorgen dat de bewoners echt aan zet kwamen. Het LSA kon onder andere met subsidie van WWI ook onderzoek doen om te volgen of de bewoners wel echt betrokken waren. Op 21 oktober 2008 werd het onderzoek aan Ella Vogelaar aangeboden. Een derde van de gemeenten heeft de wijkenaanpak aangegrepen om met vernieuwende methoden te komen om de bewoners intensief te betrekken bij de wijkactieplannen. Iets minder dan een derde heeft zijn reguliere methoden en overlegvormen ingezet om de (georganiseerde) wijkbewoners te betrekken en te informeren. En tenslotte, iets meer dan een derde heeft zijn bewoners niet of in zeer geringe mate betrokken bij het opstellen van de wijkactieplannen, aldus de onderzoekers. Naast het keurige onderzoek, publiceerde het LSA een kleurige waaier met rapportcijfers die er niet om logen. Er werden dikke onvoldoendes uitgedeeld aan de gemeenten die de bewoners weinig hadden betrokken. Je eigen luis in de pels mede financieren biedt ook enige risico’s. Ik was blij dat we in het najaar 2008 in de uitvoeringsfase waren beland en dat ik de tijd van schreeuwende krantenkoppen achter me had liggen. Er waren tijden dat ik elke ochtend als ik de Volkskrant uit de bus haalde, dacht wat voor werk zou er nu weer voor me in staan. Met dikke onvoldoendes is het gemakkelijk om vette krantenkoppen te produceren. Het leek me niet productief voor alle

2.6 Bewoners centraal Uitgangspunt van de aanpak was dat bewoners centraal staan. Het ging erom dat hun wijk en hun positie verbetert. Onze slogan was dan ook: Het is jouw wijk, dus jij mag het zeggen. Een goede aanpak betrekt bewoners bij het oplossen van problemen. Ella Vogelaar heeft aan de wijkactieplannen weinig eisen gesteld. Maar wel een hele belangrijke: bewoners moeten betrokken worden bij het opstellen en


55

bewoners en professionals in de uitvoering dat de wijkenaanpak weer in een negatief daglicht werd geplaatst. Ik heb daarom stevig ingepraat op de voorzitter en de directeur van het LSA om te zorgen dat tijdens de persconferentie de boodschap genuanceerd werd gebracht. De directeur vond dat ik daarin echt te ver ging. Ik heb het LSA aangesproken als partner: ‘Wij staan samen voor het zelfde doel, namelijk meer zeggenschap voor bewoners.’ Dit was de eerste keer dat een minister zo pal achter dit doel stond. Ik ben het eens dat we er nog lang niet zijn, maar zie het halve volle glas, in plaats van het halve lege glas. Want een derde van de steden heeft echt vernieuwende methoden gebruikt. Het LSA heeft zich als een coöperatieve partner opgesteld tijdens de persconferentie. Ons uitgangspunt was dat wij als Rijk stimulerende en faciliterende partner waren van de uitvoerders, en niet de controlerende, afrekende en afwezige ‘convenantpartij’. Hiermee werd afgedaan met de gebruikelijke manier waarop het Rijk gemeenten vaak probeert te ‘sturen’. Op het terrein van bewonersparticipatie hebben wij, ook doordat het in onze ogen niet vanzelf goed ging, uiteindelijk wel stevig gestuurd. En dat werd zeer op prijs gesteld door de bewoners. Zij voelden zich echt gesteund door de drie ministers. Zo hebben we eerst het vouchersysteem warm aanbevolen als experiment; daarna – ook met druk van de Tweede Kamer – mochten gemeenten een ander model kiezen als de bewoners daarmee instemden. Soms blijkt het nodig te zijn om streng te zijn om echt een verandering te bewerkstelligen. Het mooiste compliment dat we daarvoor kregen was van een stadsdeelvoorzitter, die zei dat hij – hoewel hij aanvankelijk sceptisch was – door de bewonersgelden en de vouchers, weer een beter en positiever contact had gekregen met zijn bewoners.

2.7 We kunnen meer met bondgenoten Bij de Taskforce Jeugdwerkloosheid, die zoals gezegd voorafging aan de wijkenaanpak, hadden wij onze doelen ruim gehaald, omdat bondgenoten hun verantwoordelijkheid namen. Ook bij een wijkaan-

56


pak geldt dat bewoners, corporaties en gemeenten het niet alleen kunnen. Een wijk kan pas duurzaam transformeren als ook vitale coalities met het maatschappelijk middenveld en het bedrijfsleven wordt aangegaan. Al in de eerste maanden na de start van de wijkenaanpak zochten heel veel partijen contact met de minister om hun diensten aan te bieden. De foundations van Johan Cruyff en Richard Kraijcek5 boden aan om in alle wijken playgrounds aan te leggen. Resto VanHarte6 wilde restaurants in de wijken openen om ontmoeting tussen bewoners te stimuleren en bewoners uit hun isolement te halen. Talloze gezondheidsorganisaties wilden activiteiten starten om de bewoners te ondersteunen bij het overstappen naar een gezondere levensstijl. Albert Heijn wilde in de wijken de pleinen waaraan hun winkels liggen schoon en veilig maken en jongeren een leerwerkbaan bieden. Hogescholen en Universiteiten wilden hun studenten in de wijken stage laten lopen en onderzoek laten doen. In 2010 bestond de landelijke alliantie uit 60 partners. Mijn programmadirectie vulde, en vervult bij het schrijven in 2011 nog steeds, een rol als intermediair. Wij benaderen gemeenten met het aanbod en zorgen dat de partner in de gemeente meteen bij de juiste ambtenaar terecht komt. In het begin werd niet door alle gemeenten het aanbod met gejuich ontvangen. Het werd, zeker in de periode dat gemeenten en corporatie teams aan het bouwen waren voor de uitvoering, als extra werk beschouwd. Gemeenten vroegen aan mij of ik ze niet meer lastig wilde vallen met zoveel mailtjes. Ook in dit geval, hebben we weer voor de pragmatische weg gekozen om met deze spanning tussen ondersteunen aan de ene kant en willen sturen op resultaat aan de andere kant om te gaan. We doen het aanbod, gaan langs bij gemeenten, denken mee over mogelijke combinaties en als gemeenten niet mee doen even goede vrienden. We gaan van start met de gemeenten die wel willen en laten die na een paar maanden vertellen aan de anderen wat je er aan hebt, dan kunnen andere ook aanhaken.

5

http://www.cruyff-foundation.org/ en http://www.krajicek.nl/

6 http://www.restovanharte.nl/over-van-harte

Rijk en gemeenten kunnen in Nederland echt veel meer win/winsituaties bereiken met vitale coalities, dat vereist wel een open houding van de kant van de bestuurders en ambtenaren van het Rijk en de gemeenten.

2.8 Rijksambtenaren om wijken te ondersteunen Ik had en heb een geweldig team mensen om mij heen, enthousiaste hardwerkende mensen die een steentje bij willen dragen aan het verbeteren van de wijken. Gedreven, deskundig, af en toe onzeker over hun rol en positie – zeker in de woelige tijden rondom ministers- en kabinetswisselingen. De programmadirectie is voor gemeenten, corporaties, bewoners en andere partijen het loket van het Rijk. Ambtenaren van Vrom/WWI, OCW, SZW, BZK, Financiën, VWS, Jeugd en Gezin, Landbouw, Economische Zaken, Justitie werkten mee; in het tijdperk Rutte 1 zijn de ministeries gereorganiseerd en werken hun opvolgers mee. We hebben gekozen voor ‘linking-pins’: ambtenaren die de verbindingen leggen tussen het programma en de ministeries. Deze medewerkers werken een deel van hun tijd onder mijn verantwoordelijkheid als programmadirecteur, zodat zij goed verankerd zijn en op de hoogte blijven van de ontwikkeling in hun moederdepartement. Zo konden zij samen met collega’s van andere departementen de wijken integraal ondersteunen. Per persoon werd overeengekomen hoeveel tijd ze voor wijken werkten en waar ze hun werk deden (bij het programma of bij hun eigen departement). Er was slechts één verplichting: dinsdagochtend diende de teamvergadering van anderhalf uur bijgewoond te worden. Als je problemen wil oplossen dan moet je denken vanuit het probleem en niet vanuit de logica van de organisatie. Vanuit mijn ervaring bij de Taskforce Jeugdwerkloosheid en Leren en Werken wist ik dat, wil je bereiken dat mensen het probleem centraal stellen, je er veel aandacht aan moet besteden om mensen te leren vanuit een probleem te denken. Het begint ermee dat je achter je bureau vandaan komt en in de wijken met mensen gaat praten om te horen wat er speelt en waar ze tegen aan lopen.

Ook onze ministers stimuleerden deze manier van werken. Als zij tijdens een werkbezoek gevraagd werden door bewoners, gemeenten, corporaties om mee te denken, werd op ons hart gedrukt snel contact te zoeken en het probleem op te lossen. Dat kon van alles zijn; EZ en WWI laten meedenken met gemeenten hoe een vervallen winkelcentrum er weer bovenop geholpen kon worden, OCW en WWI laten meedenken hoe een brede school tot stand kon komen, een corporatie vragen om een terecht ontevreden bewoner te helpen, voor Maastricht met EZ en Tennet onderhandelen om een hoogspanningskabel onder de grond te krijgen. Omdat de wijkaanpak niet het eenvoudig uittrollen is van een bepaalde manier van werken, maar het tot stand laten komen van een nieuwe aanpak, was het noodzakelijk dat wij ons als Rijk regelmatig op onze rol bezonnen. ‘In welke fase zijn we beland en wat willen onze partners van ons.’ Daarom gingen we met zijn allen twee keer per jaar de hei op, of eigenlijk de wijk in. We startten met een bijeenkomst in een van onze wijken met de partners die daar werkten en vroegen hen om te vertellen hoe hun aanpak was, wat goed ging en beter kon. Zo hebben de straatcoaches in Utrecht ons uitgelegd wat het succes van hun werk was. Heeft de voorzitter van het LSA een verhaal gehouden over hoe we bewonersparticipatie konden omvormen tot zeggenschap van bewoners. Daarnaast heeft een directeur verteld hoe hij zijn brede buurtschool omvormde tot een school die ook in het weekend en tijdens de vakantie zowel jongeren en volwassenen stimuleerde om hun talent verder te ontwikkelen. De dag er na keken wij, uitstekend begeleid door het bureau Kessels en Smit, terug naar wat we bereikt hadden en hoe en welke accenten wat wij volgend half jaar legden, en konden we er weer gemotiveerd tegenaan. Werken voor twee bazen, wat tweederde van mijn teamleden doet, is niet eenvoudig. Zeker niet als ze voor de wijkenaanpak een andere rol als ambtenaar moeten vervullen dan ze gewend zijn om te doen. Onze rol is inspireren, faciliteren en aanjagen en dan op het hele terrein van het Rijk. Dat doen we met 60 mensen, waarvan er 40 hooguit twee dagen in de week voor de programmadirectie werken. Voor het goed uitoefenen van die rol is het nodig dat je naar


57

de mensen in de wijken gaat, luistert naar de wensen en vragen en dan gaat helpen om het probleem uit de weg te helpen. Dat k linkt eenvoudig, maar als je opgeleid bent om nota’s en brieven te schrijven vraagt dat totaal iets anders van je. Dat vraagt om goede steun en coaching van mijn managementteam. Voorbeeldgedrag tonen, mensen uitnodigen om in een andere rol te stappen. De rol van ‘erop af ’ die Jos van der Lans ook beschrijft in zijn boek Eropaf7 voor de nieuwe sociale werkers. De attitude die daarbij hoort met compassie mensen en professionals in hun kracht zetten. Dit vraag ik ook van mijn accountmanagers en linking pins die de contacten onderhouden met onze partners in de wijk. Na de evaluatie van de linking-pinfunctie is besloten om ook in de afspraak tussen de twee bazen van de linking pin hier expliciet aandacht te besteden, zodat zowel voor de baas die uitleent als de linking pin helder was wat er van hem of haar werd verwacht. Uit de evaluatie bleek verder dat een linking pin het beste zijn werk kan doen, als helder is wat de win-winsituatie is van de samenwerking tussen de twee departementen. Omdat ook in het begin de samenwerking niet overal optimaal verliep, hebben wij bij WWI weer gekozen voor een pragmatische oplossing. We deden zaken met de departementen die mee wilden werken en gingen niet te lang trekken aan de minder actieve departementen. Deze pragmatiek heeft ook een keerzijde, bleek tijdens de evaluatiebijeenkomst in het voorjaar 2010 over de rol van de linking pins. Onze collega’s van de andere departementen gaven aan dat wij niet erg helder waren en dat we best meer eisen mochten stellen.

2.9 Vechten tegen beeldvorming Van Hans de Boer heb ik geleerd dat je de pers als bondgenoot moet betrekken om je resultaten te bereiken. Dat is ons bij het wijkenproject helaas niet helemaal gelukt, om het eufemistisch uit te drukken. Hoewel we niet mochten klagen over de positieve aandacht van veel kranten voor de wijken. NRC, Volkskrant en Trouw hebben een paar wijken gedurende een langere periode of zelfs een paar jaar gevolgd en positieve verhalen geschreven over de voortgang in de wijken. Maar goede journalisten 7 http://www.josvdlans.nl/journalist/eropaf.asp

58


roken de spanningen tussen Vogelaar en Aedes en tussen Vogelaar en Wouter Bos en hebben daar onomwonden over geschreven. Daarnaast hebben ook veel wetenschappers meegelift op de populariteit van het onderwerp wijken. Ze hebben dan ook – veelal met tegenstrijdige onderzoekresultaten – de voorpagina gehaald met boude conclusies dat er miljoenen werden uitgegeven aan buurtbarbecues in plaats van aan banen; dat corporaties moesten stoppen met sociale investeringen omdat die niet bijdragen aan veilige wijken. Voor het imago van de minister voor WWI zijn dat geen prettige koppen, maar vooral voor al die bewoners en professionals die in de wijken aan het werk zijn is dit geen steun in de rug. Als er nu nog handige aanknopingspunten voor je werk in zaten, dan nam je de negatieve publiciteit op de koop toe, maar helaas de onderzoekers konden vaak alleen aangeven – hoewel ze het vaak niet met elkaar eens waren – wat niet deugde. Aan het geven van goede aanwijzingen durfden maar een paar wetenschappers hun vingers te branden. Wij hebben er dan ook voor gekozen om wetenschappers uit te nodigen om samen met de partners in het veld het wiel uit te vinden. Zo zijn aan alle experimenten wetenschappers verbonden. ‘Loop mee in de wijken, praat met bewoners, professionals en bestuurders en geef advies. Daar hebben de mensen in het veld wat aan.’ Verder heb ik een aantal maal, onze partners (de kennisinstituten die de onderzoeken financierden en met de nodige persaandacht publiceerden) stevig aangesproken op de invulling van hun partnerschap. ‘Als je mee wil helpen om doelen in de wijken te realiseren, zoek je succes dan niet in schreeuwende krantenkoppen maar in goede adviezen aan de partners in de wijken.’ De kracht van de media hebben we niet optimaal kunnen inzetten. Het beeld van de wijkenaanpak als linkse hobby, die allochtonen vertroetelt en geld verkwist aan buurtbarbeques, hebben we ondanks de feitelijke resultaten die het tegendeel bewezen, de optredens en interviews van de drie bewindslieden, gemeentebesturen, corporatiebesturen en bewoners onvoldoende kunnen wegnemen.

2.10 Met compassie verbinden Wat voor mijn collega’s gold, gold ook voor mijn rol. De manier waarop mijn collega’s en ik persoonlijk onze rol vervulden vormde samen de rol die wij als Rijk op ons namen. Ik heb al gezegd: ik ben een dienend leider, zowel naar mijn ministers als naar de partners en bewoners in de wijken. Los van het feit dat het kabinet Balkende IV zich met handtekeningen zich voor 10 jaar heeft gecommiteerd, voel ik me persoonlijk gecommiteerd om de afspraak na te komen. Ik geloof ook in de andere manier van werken die we met de wijkaanpak wilden, en nog steeds willen, bevorderen. Een aanpak waarin de overheid en de andere organisaties weer de bewoners centraal stellen en waar professionals erop af gaan en bewoners in hun kracht zetten. Daarnaast moet de overheid optreden en handhaven in plaats van wegkijken en gedogen. Met deze passie heb ik de afgelopen jaren mijn werk gedaan. Vanaf het begin af aan zag ik de wijkaanpak als het stimuleren van een veranderingstraject dat vooral door anderen wordt uitgevoerd. Wij als Rijk en ik als programmadirecteur hielpen af en toe een

handje. De manier waarop wij het beste konden helpen, hing af van de fase van de wijkaanpak en stad en partners die je wilt ondersteunden. Goed luisteren, analyseren, doorvragen, af en toe confronteren en vooral koers houden in onzekere tijden. Wij gaan nu, begin 2011, een volgende fase in. Om te leren, inspireren en verbeteren reflecteert de externe Visitatiecommissie Wijkenaanpak enkele maanden kritisch op de uitvoering. De commissie staat onder voorzitterschap van de heren Deetman, Van der Lans en Scherpenisse en bestaat verder uit een pool van een kleine dertig experts op verschillende terreinen. Waar het komende periode om gaat, is om de wijkaanpak te borgen in de steden, de bewonersparticipatie te versterken en met minder financiële middelen duidelijke keuzes maken. Niet duizend bloeien laten bloeien, maar kiezen voor effectieve en doelmatige oplossingen onder het motto goed snoeien doet bloeien. Referenties Scharmer, C.O., 2010. Theory U. Leading from the Future as it Emerges. The social Technology of presencing. BK, San Francisco. VROM, 2007. Nieuwe coalities voor de wijk. Eindrapportage mei 2007

NASCHRIFT UIT EEN VAN DE WIJKEN WWI in Overschie And the winner is …………… de Overschiese burger. Heel veel bestuurders in Rotterdam verwonderden zich toen in 2007 bekend werd dat het postcodegebied 3043 aangewezen was als WWI wijk. Voor ons was het meer een bevestiging voor jarenlange strijd en erkenning dat er echt iets aan de hand was in deze wijk, deeluitmakende van onze deelgemeente Overschie. Via trajecten als Stadsvernieuwing, experimentenwet Stad en Milieu en lage scores op sociale indexen van Rotterdam waren de deelgemeente, maar ook de burgers al sinds de jaren tachtig actief bezig om ieder op hun manier de wijk beter te maken. Een impuls en landelijke aandacht was nodig, vandaar dat deze erkenning voor Overschie een geschenk uit de hemel/Den Haag was. Het postcodegebied 3043 scoorde in WWI-termen hoog vanwege ‘kleine woningen, milieubelasting,

lage opleiding en daardoor lage inkomens’. Niet verwonderlijk vanwege het niet afgemaakte Stadsvernieuwingsprogramma in de jaren tachtig, een van de weinige Stad en Milieu-projecten die niet opgelost waren en het nog steeds lage sociale indexcijfer. Aan de slag dus was ons motto. Partijen die ons adviseerden, kwamen uit op het gebruikelijke programma. ‘Richt je op de opleidingen, woningen en het milieu’. Daar had Overschie dus al 20 jaar voor gevochten en hard aan gewerkt en dat leidde keer op keer niet tot resultaat. Wij kozen ervoor om de tunnel van de andere kant aan te boren. De kant van een WWI-wijk als onderdeel van het grotere geheel, geheel Overschie. Trots zijn op je wijk, meeDOEN in je wijk, niet JIJ bent het probleem, maar JIJ bent de oplossing voor Overschie. We kozen eerst en direct voor laaghangend


59

fruit en twee centrale thema’s en dat waren Overschie Sport Gratis en Paradie. Het eerste thema kwam al snel van de grond, ieder kind lid laten worden van een sportvereniging en daarmee kinderen meer laten bewegen, ouders beter betrekken bij de verenigingen en scholen laten samenwerken met de kinderen, ouders en verenigingen. Meerdere cohesiebevorderende aspecten in 1 maatregel. Daarnaast werd de organisatie opgepakt voor Paradie Overschie. Een beleving van 3 dagen waar door scholen, verenigingen, bedrijfsleven nauw samengewerkt wordt. Paradie is een activiteit die het hele jaar duurt en waarbij scholen, verenigingen, ondernemers, ouderen, jongeren en tieners 362 dagen werken naar een hoogtepunt, een jaarlijks terugkerend drie daags festival. Voor de communicatie werden de traditionele middelen ingezet, maar ook hebben we een community-site www.onsoverschie.nl opgericht. Deze site draagt er zorg voor dat mensen via internet met elkaar kunnen communiceren en kennis kunnen delen over hun wijk, activiteiten en persoonlijke zaken. Een redactieraad vanuit de bewoners draagt zorg voor de actuele vulling van nieuwsfeiten en beeldmateriaal. Inmiddels telt de site een kleine 2000 deelnemers en 96.0000 bezoekers per jaar. Ook hebben 160 bedrijven een profiel aangemaakt en zo ook hebben 125 verenigingen dat gedaan. OnsOverschie is een succesverhaal en wordt ook binnenkort overgedragen aan het particulier initiatief. Alle de activiteiten werden door de deelgemeente voorgefinancierd en het eerste jaar zelf georganiseerd. Soms met onconventionele middelen, maar steeds gericht op snelheid en ‘laten zien wat je doet’. Ons motto, verkregen door jarenlange ervaring was ‘als je doet wat je altijd deed, dan krijg je wat je altijd kreeg’. Sectoraal denken en ambtenaren die hun eigen mandaat moesten halen binnen hun organisaties. Als we dat niet ge-eist hadden zaten we zo weer met ingewikkelde stuur-, werk-, en uitvoeringsgroepen. De overlegcultuur moest uit het systeem. Doen en zelf beslissen was het motto. Dat was moeilijk voor velen. Dat betekende bij-

60


voorbeeld ook dat Rotterdam (hoe goed bedoeld ook) het niet lukte om de afgelopen 4 jaar iemand te mandateren die namens de sociale diensten kon beslissen, zo ook niet op het gebied van fysiek. Dus kwam veel op onze schouders terecht en zochten wij zelf de verantwoordelijken op. Dus, onconventioneel werd de weg naar en Haag steeds genomen. Veel geluk hebben we gehad aan de aanwezigheid en inzet van Elly van Kooten. Die vond het wel grappig denken wij dat een relatief laag bestuursorgaan zulke grote en gedurfde stappen durfde te nemen. Zij hielp ons waar ze kon en dat hielp ons weer verder binnen de deelgemeente en Rotterdam. WWI werd ook het vervoermiddel van landelijke politici naar onze deelgemeente. Ieder bezoek van een minister lukte het ons om iets fysieks en sociaals te laten zien. De ene keer een nieuw sportveld welke met behulp van WWI middelen was gerealiseerd, de andere keer een geheel gerenoveerde speeltuinvereniging, en dan weer het Prachthuis (een sociale supermarkt midden in de WWI-wijk) of een wijkpark midden in de wijk. Nu zijn alle thema’s ondergebracht bij het particuliere initiatief, daar is hard aan gewerkt. Het onderbrengen bij het particuliere initiatief is goed voor de borging bij de burgers. Nu organiseren zij het zelf en is de politiek faciliterend. Het is nu echt van ‘hun’. De aandacht uit Den Haag bracht ons meer, zo rijden er nu in de deelgemeente, dus ook in de WWI-wijk gratis elektrische Tuc-Tucs die inwoners overal in de wijk naartoe brengen. Kortom, WWI was voor ons niet de aanleiding om een adaptieve overheid te creëren (wij hielden de organisatie zoals hij was), ook hebben wij onze pijlen niet alleen op de zogenaamde probleemdoelgoep gericht, maar gewerkt vanuit ‘de verleiding van het positieve’. De grootste woningbouwcorporatie heeft door onze aanpak op alle fronten geparticipeerd. Zowel op sociaal al op fysiek, resulterend in gebiedsafspraken over de herstructurering van het WWI-gebied. Rijkswaterstaat kreeg er (schone ?) lucht van en startte project ‘Atlantis’ in Overschie. En op deze manier zijn de afgelopen 4 jaar zeer nuttig geweest voor de WWI-wijk in Overschie. Sociaal, fysiek en

Milieu kregen aandacht en verbetering. En zo ook de werkeloosheid via het traject ‘iedereen aan het werk’ Onze werkwijze dat we niet alleen maar achter potten met geld aan lopen, maar eerst voor ons zelf bepalen wat we willen en daarbij de financiën zoeken heeft vruchten afgeworpen. We hebben alleen zaken uitgevoerd die WIJ en de corporatie wilden en die door bewoners ingebracht werden. En niet onze energie gestoken in activiteiten die verzonnen werden omdat er geld was. En tot slot …. Uit onafhankelijk onderzoek is gebleken dat het imago van de deelgemeente Overschie mede door de WWI aanpak verbeterde van een gemiddelde van een 5 naar een 7. Aantoonbaar dat de WWI aanpak niet alleen het postcodegebied verbeterde, maar de gehele deelgemeente. Wij danken met name Elly van Kooten voor haar inzet en support bij onze aanpak en Dominique Schreijer (wethouder in Rotterdam die ons steunde en vrij liet bij onze aanpak). En last but not least, Ella Vogelaar die tenslotte de personificatie was voor de WWI aanpak. En hoe nu verder ? Johan Cruijff zei eens bij het uitreiken van een prijs: ‘Het gaat er niet om hoe je de prijs hebt gewonnen, want dat is historie, maar het gaat erom wat je met de opgedane kennis in de toekomst gaat doen.’ Met dat in ons achterhoofd zullen wij de WWI aanpak koesteren en verder uitbouwen. Dat Overschie nog fijner mag worden om in te wonen. Jan Markerink, voorzitter deelgemeente Overschie John Engelen, secretaris Overschie

Elly van Kooten


61

Kwartiermakers van de toekomst. wijkenaanpak. Door Elly van Kooten. hoofdstuk? voetregel

Recommend Documents