Greenport Venlo. Kwartiermakers van de toekomst. Case. Door Didy Arnold, Rinus van de Waart, Margreeth Laurentzen en Katrien Termeer

Kwartiermakers van de toekomst

Greenport 15 Venlo Case

▸Greenport

Venlo

Door Didy Arnold, Rinus van de Waart, Margreeth Laurentzen en Katrien Termeer

hoofdstuk ?  voetregel

  225

▸Deze case maakt deel uit van een reeks van 17 cases gepubliceerd in het boek Kwartiermakers van de toekomst, deel 1.

Dit boek is te bestellen op: www.kwartiermakersvandetoekomst.nl © 2011 Uitgeverij Mastercircle bv, Deventer Eerste druk, mei 2011 Ontwerp en opmaak: Artnic, Deventer

B o k

Greenport Venlo

Van zorgenkindje tot paradepaardje1? Door Didy Arnold, Rinus van de Waart, Margreeth Laurentzen en Katrien Termeer

De term ‘Greenport’ is een label dat het Rijk met de nota Ruimte in 2004 heeft gegeven aan regio’s met een uitgebreid tuinbouwcluster, waarin groenten, fruit, bloemen, bomen en planten worden geproduceerd én verhandeld. Het was een label zonder inhoud of betekenis, maar wél met voordelen. De Greenports verkregen voor hun toekomstige ontwikkeling namelijk een bevoorrechte positie in het regeringsbeleid. In eerste instantie zijn vier Greenports aangewezen. Zuidoost-Nederland hoorde daar niet bij, terwijl cijfers uitwezen dat deze regio het tweede tuinbouwgebied van Nederland herbergt. Kennelijk werd dat destijds niet zo ervaren. Dat heeft alles te maken met de enorme diversiteit aan teelten in het gebied, zowel onder glas als in de volle grond. Het heeft zeker ook alles te maken met de bescheiden aard van de Limburgers en de underdog positie van deze regio ten opzichte van het westen van het land. De Limburgers hebben er dan ook flink voor moeten lobbyen om alsnog het label ‘Greenport Venlo’ te verkrijgen. Het snel kunnen mobiliseren van een lobby maakte ook duidelijk dat het ontwikkelingsproces al enige jaren gaande was en er al een actief netwerk bestond.

Het basisidee achter Greenport Venlo is dat duurzame regionale ontwikkeling alleen tot stand kan komen door slimme koppelingen: tussen stad en platteland, tussen diverse sectoren in de tuinbouw, tussen veehouderij en energiewinning, tussen de agrofood industrie en de maakindustrie, tussen landbouw en logistiek etc. Dit vraagt niet alleen om nieuwe technische innovaties maar vooral ook om innovaties van relaties tussen mensen uit diverse sectoren, om krachtige verbindingen tussen onderzoek, onderwijs, overheid en ondernemers, en vooral ook om andere manieren van regionale ontwikkeling. Vanaf 2000 is er in de regio Venlo een netwerkproces op gang gekomen waarbinnen telkens weer nieuwe verbindingen worden gelegd die bijdragen aan de ontwikkeling van duurzame producten, slimme logistiek en een aantrekkelijke leefomgeving.

1

In het tijdschrift Binnenlands Bestuur aangeduid als de Agro

Avant-garde, met als ondertitel hoe een zorgenkindje een paradepaardje werd (2-12-2005).

226

Kwartiermakers van de toekomst

Inmiddels zijn we ruim tien jaar verder. De meeste bestuurders zijn van plek gewisseld maar het Greenport proces gaat door. In wisselende allianties komen verbindingen tot stand die resulteren in initiatieven zoals de Floriade, het Nieuw Gemengd Bedrijf, de barge terminal, de InnovaToren, de Greenportkas, MENU 2010 of het EiwitRijk. Het punt waarop de A67 en de A73 elkaar kruisen is aangegrepen voor de ontwikkeling van het fysieke hart. Hier worden onder de wervende titel Klavertje-4 zaken gecombineerd als glastuinbouw, innovatieve bedrijvigheid, transport en ecologie. De regionale samenwerking breidt zich ook uit naar Duitse regio’s, Brainport Eindhoven en zelfs naar China. In 2007 omarmt de regio het Cradle to Cradle concept als motor voor innovatie. Overheden en bedrijfs­ leven tekenen een intentieverklaring met de grondleggers van het concept waarin ze de ambitie bevestigen om de eerste regio in de wereld te zijn die de Cradle to Cradle-principes in praktijk wil brengen. Het concept wordt als kapstok gebruikt om duurzaamheid en kwaliteit van leven in te bedden in de regionale ontwikkeling.

15.1 Netwerk leiderschap Tot zover het relaas van een redelijk succesvol proces van maatschappelijke innovatie. Natuurlijk is dit proces ook te vertellen als een aaneenschakeling van worstelingen, teleurstellingen en kleine succesjes. Het gaat dan over de continue pogingen om ondernemers echt betrokken te houden, het komen en gaan van bestuurders, de vele hobbels op het terrein van regelgeving en de continue vraag van overheidsorganisaties naar het organiseren en sturen van dit proces. Kenmerkend voor Greenport Venlo is de netwerkgedachte. Vanaf het begin is geïnvesteerd in het ontwikkelen van formele en informele netwerken als basis voor het Greenportproces. Greenport Venlo kent dan ook vele leiders, die zowel door gezamenlijke als individuele acties innovaties aanwakkeren en hobbels wegnemen. In tegenstelling tot veel andere regionale ontwikkelingsprocessen is er niet één persoon aan te wijzen die van doorslaggevend belang is of is geweest. Ook in formele zin is niemand de baas. Er is niet één partij die de kar trekt en de beslissingen neemt. In de afgelopen 10 jaar hebben diverse personen het leiderschap op zich genomen voor Greenport Venlo, soms vanuit een formele gezagspositie, soms vanuit persoonlijke overtuiging en vaak ook vanuit beiden. Greenport Venlo kent daarmee vele leiders, die elkaar ontmoeten en met elkaar samenwerken in een netwerkverband, dat nog steeds groeit. Deze personen hebben zowel door gezamenlijke als individuele acties processen in gang gezet, innovaties aangewakkerd, hobbels weggenomen en problemen aangepakt. In dit hoofdstuk beschrijven we de ontwikkeling van de Greenport Venlo door de bril van Rinus van de Waart en Margreeth Laurentzen. Respectievelijk directeur en co-innovator van Knowhouse. Rinus heeft zowel gewerkt op een boerenbedrijf, bij de Universiteit van Wageningen als in het bedrijfsleven. Terwijl hij er in eerste instantie nog vanuit ging dat ze als Knowhouse met wetenschap de boer op zouden gaan bleek snel dat het zo niet werkt. Leren begrijpen dat het oude niet meer werkt en dat het anders moet is vanaf dat moment ook zijn motto voor het Greenport Venlo proces. Een proces

waarvoor hij zich mentaal verantwoordelijk voelt. Het is een echte netwerker die iedereen belt en een breed palet van interventies tot zijn beschikking heeft, variërend van boos weglopen tot het vertellen van inspirerende verhalen. Met zijn tomeloze inzet en overtuiging is hij in het proces anderen vaak vele stappen vooruit. Dan is er Margreeth, een van de co-innovatoren van Knowhouse. Haar talenten liggen op het vlak van zorgvuldige procesvoering. Ze weet dat interventies fout gaan wanneer je dingen gaat afdwingen. Haar strategieën zijn dan ook meer gericht op het verleiden en verbinden van mensen. Ook zij is sterk betrokken bij het Greenport proces. Voor haar is het een fascinerend veranderingsproces waaraan ze samen trekken. In dit hoofdstuk blikken zij terug op belangrijk momenten en interventies in het proces. Interessant daarbij is dat deze momenten achteraf goed zijn te benoemen en in hun context te plaatsen. Op het moment dat ze er middenin zaten overheerste vaak het gevoel van iets te moeten doen in de context van chaos en onzekerheid. Veel van hun interventies waren intuïtief en kregen pas achteraf betekenis. Hieronder een verslag van deze achterafwijsheden aan de hand van belangrijke momenten waarbij interventies van Knowhouse een cruciale rol speelden. In dit hoofdstuk, dat niet chronologisch maar thematisch is opgebouwd, worden de interventies die door KnowHouse zijn gepleegd beschouwd door Katrien Termeer. Katrien is hoogleraar bestuurskunde aan de faculteit Maatschappij Wetenschappen aan Wageningen UR en een autoriteit op het gebied van regionale ontwikkeling. Zij heeft de ontwikkeling van Greenport Venlo de afgelopen jaren van een afstand gevolgd en KnowHouse met raad en daad bijgestaan in de strategieontwikkeling.

15.2 Het creëren van een voedingsbodem Het Greenport proces loopt al bijna 10 jaar. De eerste achterafwijsheid is dat het heel goed is geweest dat er in het begin veel energie is besteed aan het

hoofdstuk 15  Greenport Venlo

  227

intensief doorpraten van visies en ambities en het zoeken naar commitment. Hiermee is een goede voedingsbodem gelegd voor het verdere proces, zowel inhoudelijk als relationeel. Belangrijke gebeurtenissen daarbij waren de ‘Regiodialoog’, de conferentie ‘Wetenschap en Boerenslimheid’, de oprichting van KnowHouse en de zogenaamde ‘Deurnesessies’. Om inzicht te krijgen in het greenportproces, is het van belang deze gebeurtenissen kort de revue te laten passeren. Eind jaren negentig besefte een aantal personen in Noord-Limburg, dat het hoog tijd was om de handen ineen te slaan en samen naar de benodigde slimme oplossingen te zoeken. Zo niet, dan zou de regio net als de Randstad en het Ruhrgebied langzaam maar zeker volledig dichtslibben. Ook was er de overtuiging dat de overheid dit complexe probleem niet alleen zou kunnen oplossen. Die gedachte was de belangrijkste aanleiding voor o.a. Jan Heurkens (voorzitter van de stichting Dynamisch Platteland en directeur van de plaatselijke Rabobank) om een Regiodialoog te organiseren. Overheden, onderzoeks­instellingen en ondernemers -ook wel aangeduid als de 3 O’s- hebben tussen februari 2000 en mei 2001 in diverse creatieve sessies samen naar oplossings­richtingen gezocht. Bijzonder was de integrale en sector overschrijdende benadering tijdens de bijeenkomsten. De focus lag op het vormgeven van een leef bare omgeving in 2040. Ambitie was daarbij om een balans te creëren tussen omgeving, mensen en economie. De Regiodialoog heeft een aantal concrete projectideeën opgeleverd, zoals de oprichting van de AgroFood Community en de kandidaatstelling voor de Floriade. Bovendien zijn partijen anders gaan denken over hun omgeving en over hun eigen rol met betrekking tot die omgeving. Een ander belangrijk initiatief was de conferentie ‘Wetenschap en Boerenslimheid’. Om economisch als regio te blijven floreren in een tijd van globalisering is het leveren van toegevoegde waarde, van producten die niet zomaar overal op de wereld geproduceerd kunnen worden, een voorwaarde. Voor die producten is specifieke kennis en kunde nodig. Ondanks dat Nederland de wereldtop herbergt op het gebied van agrarische onderzoeks- en onderwijs­instellingen was het idee dat deze nieuwe

228

Kwartiermakers van de toekomst

wetenschappelijke kennis maar mondjesmaat werd toegepast in de praktijk. Gedeputeerde Ger Driessen heeft daarom in 2001 het initiatief genomen om de conferentie ‘Wetenschap en Boerenslimheid’ te organiseren. Doel was het zoeken naar wegen om de kloof tussen wetenschap en praktijk te dichten. Aan deze conferentie werd deelgenomen door vertegenwoordigers van een groot aantal bedrijven uit de agribusiness, kennisinstellingen, locale en regionale overheden, belangen- en brancheorganisaties. De conferentie is afgesloten met de ondertekening van een intentieverklaring. Hierin hebben mensen de intentie uitgesproken om vanuit hun eigen organisatie en diens eigen specifieke rol te investeren in kennis, innovatie en samenwerking in de agroen foodsector in Zuidoost-Nederland. En dat is ook gebeurd. In 2003 dreigde de Universiteit van Wageningen uit de regio te vertrekken. Regionale overheden en ondernemers waren in rep en roer. Gedreven door een gedeeld gevoel van urgentie richten ze in de zomer van 2003 Knowhouse op, een regionale kennismakelaar en co-innovator. Dit was de eerste keer dat partijen uit de 3 O’s zich volledig op gelijkwaardige voet samen aan een kennisinfraproject verbonden. Het was bepaald geen vrijblijvende actie: alle betrokken partijen hebben zich financieel aan de stichting en het uitvoerende bedrijf gecommit­teerd. Bovendien hebben ze allemaal actief zitting genomen in het bestuur van het bedrijf via aandelen in een over­koepelende stichting. Juist deze constructie is in de loop der tijd van grote waarde gebleken voor het draagvlak in de regio. Na het succes van het binnenhalen van de Floriade ebde in 2005 het initiële enthousiasme voor het regioproces wat weg. Gelijktijdig kregen bestuurders van de stad Venlo het gevoel dat het goed zou zijn zich, net als het naburige Brainport Eindhoven, helder te profileren. Eindhoven was enige jaren daarvoor als Brainport aangewezen vanwege de hoge concentratie aan toptechnologische bedrijven en kennisinstituten. Het label ‘Brainport’ had die stad geen windeieren gelegd. Zich duidelijk profileren als Greenport, zou voor Venlo wel eens een uitgelezen kans kunnen zijn. Maar de gemeente Venlo hield zich tot dan toe nauwelijks bezig met agro. Het

waren vooral de omliggende dorpen, die zich daarmee profileerden. Dit vormde een directe aanleiding voor de gemeente Venlo om samen met Knowhouse de eerste zogenaamde Deurne sessies te organiseren. Naast de gemeente Venlo, waren ook een aantal innovatieve ondernemers, naburige gemeenten, de provincie, de veiling, de Limburgse Land en Tuinbouw Bond (LLTB), het Ondernemersinitiatief Greenport Venlo, de Rabobank en een aantal kennis- en onderwijs­instellingen uitgenodigd. In een klooster in Deurne hebben deelnemers drie dagen lang hun dromen gedeeld over de toekomst van Greenport Venlo, gediscussieerd over de kracht van de regio, over hun huidige en toekomstige rollen, over de link tussen agro&food en andere sectoren, etc. Het resultaat was een wand vol ideeën, initiatieven en projecten. Dit leidde tot een ‘positionering­ statement’, waarin werd verwoord wat Greenport Venlo in de toekomst zou willen zijn. Innovatie, openheid, netwerk, onbegrensdheid en duurzaamheid waren daarin de sleutelwoorden. Bovendien raakte Venlo overtuigd van het belang en de potentie van agro&food en de centrale rol die ze daar zelf bij kon spelen. Het actief meedoen van Venlo is in het proces dat volgde heel belangrijk gebleken. Dit tot groot genoegen van de provincie Limburg, die al langer probeerde de gemeenten in Noord-Limburg actiever bij de ontwikkeling van het platteland te betrekken. Voor het ontwikkelen van een toekomstvisie voor Greenport Venlo en het realiseren daarvan, was uiteraard veel meer nodig dan het organiseren van één heisessie. Ook Peter Smeets, onderzoeker bij Alterra en projectleider bij Transforum, en Rinus van de Waart waren zich dat terdege bewust. Zij dachten al een tijd na over een agroproductiepark in Noord-Limburg. De glastuinbouw­gebieden Californië en Siberië, ZON Freshpark, de Floriade en de agro­logistieke infrastructuur rond Venlo waren daar ideale bouwstenen voor. En, minstens zo belangrijk, er was nog voldoende ontwikkelingsruimte beschikbaar. Zij realiseerden zich echter dat één wezenlijke bouwsteen onvoldoende werd ingevuld. Dat was de intensieve veehouderij, aan wiens bestaansrecht door velen werd getwijfeld. In 2003 vond een innovatief varkensproject in Nederweert geen doorgang vanwege de maatschappelijke weer-

stand. Duidelijk was ook dat de ruimtelijke ontwikkeling in de regio onvoldoende meeging met de tijd, waardoor er kansen bleven liggen en versnippering op de loer lag. Dat stad-land relaties in de ruimtelijke ontwikkeling onvoldoende aandacht kregen. Dat hoogwaardige arbeidskrachten de regio links lieten liggen, omdat ze er niet de woonomgeving vonden waarom ze vroegen. Peter en Rinus schreven het projectplan ‘Streamlining Greenport Venlo’ om energie te kunnen steken in de maatschappelijke inbedding van innovatieve agroproductieparken en om het ontwikkelingsproces van Greenport Venlo goed te kunnen faciliteren. Het projectplan was sterk gericht op samen ontwikkelen, in netwerken. Op het realiseren van doorbraken en het faciliteren van initiatieven. De middelen om het project ten uitvoer te brengen werden beschikbaar gesteld door Transforum en de provincie Limburg. Transforum was een Bsik innovatieprogramma dat zich richtte op het ontwikkelen van voorstellen die ervoor zorgen dat de Nederlandse agrosector zich meer duurzaam kan ontwikkelen en op het doen van voorstellen voor de daartoe benodigde aanpassing van de Nederlandse kennisinfrastructuur. Bovendien nam Transforum zelf ook actief deel. Door het project ‘Streamlining Greenport Venlo’ kon echt energie worden gezet op het proces en konden nog een aantal Deurnesessies worden georganiseerd om een vervolg te geven aan de visie- en netwerkvorming. Ook kon dankzij de financiering vanuit Transforum een projectteam worden geformeerd, dat het netwerk faciliteerde en steeds van nieuwe input voorzag en kennis invloog op de momenten dat daar behoefte aan was. Margreeth Laurentzen verzorgde het procesmanagement voor dit project. Zij huurde participatieve monitoring in om de leer­momenten uit het proces te kristalliseren en het projectteam van feedback te voorzien. Met deze informatie kon het proces waar nodig worden bijgestuurd (voor zover dat mogelijk is in een netwerkproces). KH heeft als intermediair een belangrijke rol gespeeld in het hoog houden van het ambitieniveau, het verbinden van partijen en het geven van nieuwe impulsen als het proces stil dreigde te vallen. In de tweede Deurne-sessies werd een flinke verdiepingsslag gemaakt. Foodregio Helmond ging actief mee doen. De aanwezige partijen deelden hun be-

hoofdstuk 15  Greenport Venlo

  229

langen en werkten gemeenschappelijke doelen verder uit. Hierdoor werd een eerste aanzet gegeven voor een gezamenlijke visie. In de derde Deurne-sessie werd de gezamenlijke visie concreet uitgewerkt. Er werden vier pijlers benoemd als fundament: Basics, Waarde creëren, Leren leren en Quality of life. Deze visie werd gepresenteerd aan de bestuurders (wethouders, gedeputeerde en agroketenbestuurders). De in het begin wat afhoudende bestuurders werden gegrepen door het verhaal. Ze adopteerde het concept van ‘Greenport de nieuwe verbinding’ en wierpen zich op als de ‘founding fathers’ van het Greenport Venlo proces.

sonen centraal stonden. Iets wat in de gevestigde orde van de agrarische belangenbehartiging tot die tijd ondenkbaar was. Aanwezig waren mensen die zich oprecht zorgen maakten over de regio en zich persoonlijk committeerden. Ze duiden dit zelf aan als een metamorfose van actoren naar Greenporters. Enkele sleutelfiguren gebruikten vanaf dat moment ook visitekaartjes van Greenport Venlo met achter hun naam Greenporter. Dit netwerk van Greenporters is erg belangrijk gebleken. Iedere keer als het moeilijk was en het erop aankwam kon dit netwerk gemobiliseerd worden.

De Regiodialoog, de conferentie ‘Wetenschap en Boerenslimheid’ en de Deurne sessies zijn, achteraf bezien, de kiemen geweest voor zowel de inhoudelijke ontwikkeling als de procesmatige ontwikkeling van greenport Venlo. Het is altijd lastig om drukbezette mensen voor enkele dagen bij elkaar te brengen om te praten over dromen en visies. Deze investering in mensen en netwerken heeft zeker zijn vruchten afgeworpen.

15.3

Tijdens de Deurnesessies werden vele procestechnieken gebruikt om de deelnemers te inspireren en te betrekken. De laatste middag van elke Deurne-sessie was het moment waarop het aankwam. Dan werd het eindverhaal gepresenteerd aan de bestuurders (wethouders, gedeputeerde en agroketen­ bestuurders). De in het begin wat afhoudende bestuurders werden gegrepen door het verhaal. Ze adopteerden het concept van ‘Greenport de nieuwe Verbinding’ en wierpen zich op als de ‘founding fathers’ van het Greenport Venlo. ‘Greenport de nieuwe verbinding’ heeft een dubbele betekenis: het gaat om nieuwe verbindingen tussen mensen en het gaat om verbindingen tussen sectoren. Het basisidee is dat duurzame innovatie alleen tot stand kan komen door slimme koppelingen tussen stad en platteland en tussen tuinbouw, logistiek, veehouderij en energiewinning. Het concept kent vier pijlers: ‘Basics’, ‘Waarde creëren’, ‘Quality of life’ en ‘Leren leren’, Tijdens deze Deurne sessies is bewust gekozen voor een model waarbij niet de organisaties maar de per-

230

Kwartiermakers van de toekomst

Eiland van overeenstemming

Het risico van een hecht netwerk van mensen dat zich Greenporter voelt, is dat de relatie met de omgeving uit zicht verdwijnt en dat er een eiland van overeenstemming ontstaat. Hoe enthousiast de Greenporters zelf en hun founding fathers ook waren, de integrale visie die uit Deurne sessie is gekomen werd door velen niet begrepen. Er kwamen vele grote en kleine projecten van de grond die ieder voor zich een stukje invulling gaven aan de peilers ‘Basics’, ‘Waarde creëren’ en ‘ Leren Leren’. Maar met het concept ‘Quality of Life’ hadden de overige actoren in de regio over het algemeen weinig tot niks. Hierdoor kwam het proces niet integraal op gang. KnowHouse heeft hier dan ook heel wat interventies op gepleegd. Een belangrijke interventie in dat opzicht is de oprichting van de Master Minds. De Master Minds was een groep van acht vooraanstaande personen uit de regio. Ze waren uit verschillende werelden afkomstig en hadden met elkaar gemeen dat ze op persoonlijke titel meededen, zich persoonlijk met de regio betrokken voelden en niet vanuit eigenbelang opereerden. Doel van de Master Minds was het uitoefenen van invloed op de rol van bestuurders vanuit de persoonlijke status en oprechte betrokkenheid van de leden. De Master Minds hebben een toekomstbeeld voor de regio opgesteld vanuit de insteek Quality of life. In dit toekomstbeeld hebben zij vijf speerpunten benoemd: ‘Versterk de stad’, ‘Verbindt de stad

met het platteland’, ‘ga zorgvuldig om met het platteland’, ‘stimuleer de kennisintensieve economie’ en ‘biedt de jeugd perspectief’. De Master Minds hebben dit toekomstbeeld aangeboden aan de fracties van de lokale partijen ten behoeve van hun partijprogramma’s voor de gemeenteraadsverkiezingen. Daarnaast stond dit toekomstbeeld centraal in een debat met dertig jongeren uit de regio.

15.4 De spanning tussen scoren en het ontwikkelen van netwerken Na de Deurnesessies zijn er vele kleine en grote projecten van de grond gekomen. Uitgangspunt was dat alleen door het creëren van zichtbare en concrete doelen het proces zijn vaart kon behouden. De gemeente Horst aan de Maas heeft het initiatief genomen voor het organiseren van economiedebatten. Knowhouse heeft vanaf het begin benadrukt dat er ook een gezamenlijk verbindend en zichtbaar doel moest komen. Dat heeft vorm gekregen in de InnovaToren. Toen Rinus een eerste beeld schetste van de functie die een dergelijk toren zou kunnen vervullen, was iedereen meteen enthousiast. Zoiets moest er komen in de regio. Het idee van de InnovaToren is inmiddels opgewerkt tot een gebouw midden op de Floriade, dat functioneert als een marktplaats voor InnovaToren. Het vormt tijdens Floriade 2012 de entree voor de ruim 2 miljoen bezoekers. Na de Floriade maakt het als kennis- en innovatiecentrum deel uit van businesspark Venlo GreenPark. Het is een bindende factor om mensen bij elkaar te brengen die elkaar normaal niet zullen ontmoeten. Voor ondernemers is de InnovaToren een centrale plek waar ze inspiratie kunnen opdoen, gestimuleerd kunnen worden en ondersteuning krijgen voor hun innovatieprocessen. Voor faciliterende partijen is de InnovaToren een centrale plek, waar ze zich kunnen vestigen of tijdelijk kunnen verblijven om contacten op te doen. Tenslotte is de InnovaToren ook een plek waar bezoekers graag komen vanwege een bijeenkomst, evenement, tentoonstelling, of gewoon om een hapje te eten. Op een gegeven moment constateerde Knowhouse dat het toch wel erg ging om het scoren van projec-

ten. KnowHouse heeft toen diverse pogingen ondernomen om het netwerken zelf meer centraal te stellen, niet met als het doel om nieuwe projecten te ontwikkelen maar om verbindingen te stimuleren en innovatie te prikkelen. Rinus heeft als bestuurslid de AgroFood Community, die ook dreigde te vervallen in het scoren van projecten, diverse malen nieuwe impulsen gegeven. Binnen de AgroFood Community moest de ontmoetingsplaats tussen onderzoek, onderwijs, ondernemers en overheden centraal blijven staan. Samen inspiratie opdoen en geprikkeld worden, daar ging het om. Juist in zo’n setting kunnen opborrelende ideeën landen in vruchtbare grond. De China reis was een ander belangrijke, door Knowhouse geïnitieerde, netwerk gebeurtenis. Aanleiding was de idee dat China interesse had in de nieuwe duurzaamheidsconcepten die in Greenport Venlo werden ontwikkeld. Voor Knowhouse was het vooral belangrijk om deze reis op zo’n manier te organiseren dat het een belangrijke impuls zou kunnen geven aan de netwerkontwikkeling. Daartoe heeft Rinus een zogenaamde break out georganiseerd, om zodoende met een nieuwe groep van decissionmakers vanuit de verschillende O’s op pad te gaan. China zelf was bijzaak. Ver weg in het vliegtuig zonder uitstapmogelijkheden was het hele reisprogramma gericht op netwerken zonder verstoring. Géén officiële bezoeken of officieel gedrag. De directe resultaten van de reis zijn al lang vergeten. Het netwerk was vanaf dat moment echter zeer hecht. De China-reis heeft veel samenwerking opgeleverd: tussen ondernemers-ondernemers, ondernemers-bestuurders en tussen Noord- en ZuidLimburg. Bovendien zijn de deelnemers na deze reis pas echt gaan beseffen in welke wereld ze opereren.

15.5 Het echt betrekken van ondernemers Ondanks aanvankelijk commitment tijdens de Deurne sessies, bleek het toch moeilijk om ondernemers echt bij het ontwikkelingsproces van Greenport Venlo te betrekken. Het oorspronkelijke voornemen om het proces op mensen te laten steunen in plaats van organisaties verwaterde en de formele belangen­organisaties kregen een belangrijke rol in

hoofdstuk 15  Greenport Venlo

  231

het proces. Het werd echter steeds duidelijker dat deze belangenorganisaties niet langer de hele keten vertegen­woordigden en daarmee steeds vaker innovatieve ontwikkelingen afremde. Voor de ambitie van Greenport Venlo was dat lastig, juist omdat ze ondernemers uit de verschillende sectoren de hoofdrol wilden geven en juist ook omdat ze niet de gevestigde orde maar de ondernemers uit het veld aan tafel wilde hebben. Het beslissende moment kwam toen ook gedeputeerde Vrehen zijn teleurstelling uitte. Greenport Venlo moest niet iets van de overheid zijn, maar van de sector zelf, en dat dreigde toch wat tegen te vallen.

ondernemers en onderwijsinstellingen. In 2007 constateerden de overheden dat het niet meeviel om door de bomen het bos nog te zien. Als reactie op deze ‘chaos’ ontstond een roep om ordening, leiderschap en structuur. Bestuurders vonden dat het tijd werd om een bestuur in het leven te roepen. Dat was even wennen. Deze traditionele besturingsvorm sloot totaal niet aan bij de netwerkgedachte, ook niet toen het werd omgedoopt in netwerk­bestuur. Pogingen om dit bestuur in het leven te roepen bleken ook niet meer te werken. Het netwerk was inmiddels zo sterk geworden, dat het zich niet liet aansturen en zich autonoom bleef ontwikkelen.

In een poging ondernemers te betrekken heeft Knowhouse een grote bijeenkomst georganiseerd voor alle ondernemers uit de regio. Daar is toen door de Greenporters, de founding fathers en door invloedrijke mensen van buiten de regio een toekomst beeld voor Greenport Venlo geschetst. De focus was vooral gericht op nieuwe toekomstbeelden. Het was een bewuste keuze om weg te blijven van het oude en van wat niet goed ging in het proces. Voor de eerste is toen keer echt commitment gevraagd aan ondernemers. Onder het motto ‘wij brengen het ’t verst’ hebben ondernemers toen 10 verschillende ‘vers’ intenties ondertekend.

Een ander voorbeeld was het moment waarop de wethouders economie van de vijf betrokken gemeenten hadden besloten om steviger te gaan sturen. Ze merkten dat ze de regie aan het verliezen waren en hun rol wilden terugpakken door alles rond innovatieclubjes aan elkaar te koppelen. Ze klopten bij Knowhouse aan om voor hen in kaart te brengen wie nu precies wat deed. Na aanvankelijke ongerustheid over dit initiatief heeft Knowhouse getracht de opdracht te gebruiken om met de wethouders in gesprek te komen over vervolgstappen in Greenport Venlo proces. Effect was dat er heel veel ruis en discussie ontstond over de verschillende perspectieven op het vervolgproces. Achteraf gezien bleek deze discussie vooral waardevol, omdat bestuurders hierdoor intensief bij het vervolgproces betrokken werden. Gevolg was een strijd binnen de gemeenten over hun rol en vooral over de vraag of ze de stap moesten maken van sturen naar faciliteren. Na wat chaotische vergaderingen heeft Knowhouse toen het project ‘KennisKunde-Kassa’ geïnitieerd. Om het proces toch nog een kans te gunnen was het nodig om het even uit handen te geven. Een werkgroep onder leiding van Jan Vercoulen, oud directeur R&D van Océ en lid van de Master Minds, werd gevraagd een visie te ontwikkelen en advies te geven over de regionale kennisinfra­structuur. Margreeth Laurentzen was een belangrijke spil in deze werkgroep. Het effect was dat het proces verder ging. Kennis-Kunde-Kassa heeft een voorstel opgeleverd voor de innovatie­ structuur in Noord-Limburg. Dit voorstel bestond uit drie onderdelen: ‘zes hoogwaardige innovatieprogramma’s’, ‘een professionele programma­

Deze bijeenkomst was tevens de start van het ondernemers initiatief Greenport Venlo (OIGV). Ondanks de goede intenties en integrale ambities werd het Ondernemersinitiatief in de loop der jaren toch vooral een tuinbouw­aangelegenheid, waarin de gevestigde belangen van de LLTB en de Veilingen een steeds dominantere rol kregen.

15.6 De terugkerende roep om planning en controle Een regelmatig terugkerend verschijnsel was de behoefte van overheids­organisaties naar meer sturing van en controle over het innovatieproces. Het netwerk binnen Greenport Venlo groeide gestaag. Veel projectideeën werden gelanceerd. Soms door individuele ondernemers, vaak door (nieuwe) samenwerkingsverbanden tussen ondernemers, tussen ondernemers en onderzoeksinstellingen of tussen

232

Kwartiermakers van de toekomst

structuur inclusief programmaraad’ en ‘de InnovaToren als centrale ontmoetings­plek’. Op basis van Kennis-Kunde-Kassa heeft gedeputeerde Driessen vervolgens opdracht verstrekt aan een adviseur van buiten de regio om het voorstel concreet uit te werken tot een businessplan. Dit heeft geleid tot een discussie over organisatiestructuur, die nog steeds loopt en iedere keer terug dreigt te vallen in oude structuren. Het netwerk is echter zo sterk geworden dat het niet lukt om oude structuren door te voeren. Het blijken vooral iedere keer de ondernemers zijn die zich tegen op planning en control gebaseerde structureren keren. Ontwikkelen in netwerkverband is voor een groot aantal spelers inmiddels vertrouwd geworden. De grote uitdaging op dit moment is ervoor te zorgen dat de netwerkenergie en de innovatiekracht ook levend blijft. Zelfs netwerkend organiseren kan op een gegeven moment een sleur worden.

15.7 Greenporters Wat Greenport Venlo vooral bijzonder maakt is dat ze volhielden, ondanks de vele momenten van chaos, teleurstelling. Ongeduld en frustratie. In vele gebiedsontwikkelingsprocessen speelt de vraag naar mentaal leiderschap, een vraag die vaak voorkomt uit een ervaren gebrek daaraan. In Greenport Venlo heeft die vraag nooit op tafel gelegen. Het mentaal leiderschap is stevig belegd in de kern van het Greenport Netwerk. Het beste symbool daarvoor is dat deze mensen zich Greenporter voelen en noemen.

Didy Arnold

Rinus van de Waart

Margreeth Laurentzen

Katrien Termeer

hoofdstuk 15  Greenport Venlo

  233