"Kwaliteit blijft leidend"

2013-13105 (BIJLAGE)

Gemeente Midden-Delfland attasfaw

"Kwaliteit blijft leidend" organisatieontwikkelingen gemeente Midden-Delfland Bijlage bij de notitie "Ontwikkeling personeelskosten" mei 2013

t

ra •

!

/

/

II WH

i mmu*

i

Ij a •

m

Inhoud 1. Inleiding 2. Organisatieontwikkelingen: waar komen we vandaan? 3. Organisatieontwikkelingen: stand van zaken bij tien jaar Midden-Delfland 3.1 Functieopbouw: brede functies 3.2 Arbeidsproductiviteit 3.3 Personele inzet: flexibel en duurzaam 3.4 Uitvoering taken met derden 3.5 Organigram 4. Strategische personeelsplanning: de juiste bezetting nu en straks 4.1 Inleiding 4.2 Huidige bezetting 4.3 Toekomstige bezetting 4.4 Sturen en faciliteren 5. De context anno 2013 5.1 Ontwikkelingen in de samenleving: de gemeente als eerste overheid 5.2 Veranderingen in bestuurlijk Nederland 5.3 De nieuwe ambtenaar 5.4 Nieuwe inzichten over gemeentelijke organisaties 5.5 De overheid in een netwerk 6. Organisatieontwikkelingen: een kader voor de toekomst 6.1 Paradigma gemeente Midden-Delfland 6.2 Gestandaardiseerde dienstverlening: snel en goed ("lokaal loket") 6.3 Individuele dienstverlening: het sociale domein 6.4 Inrichting van de leefomgeving 6.5 Infrastructurele voorzieningen 7. Samenvatting en conclusies 7.1 Veranderde rol van de gemeente: de eerste overheid 7.2 Veranderingen in bestuurlijk Nederland: opschaling en regionale samenwerking 7.3 De personeelsformatie 7.4 De gemeentelijke organisatie: meervoudige sturing 7.5 Tot slot

2

3 3 6 6 6 7 8 9 10 10 10 11 12 14 14 15 17 18 20 22 22 22 23 23 24 26 26 26 26 26 27









1.

Inleiding

In deze bijlage wordt ingegaan op de ontwikkeling van de gemeentelijke organisatie zoals die heeft plaatsgevonden sinds de fusie in 2004 en waar dat toe heeft geleid. Geanalyseerd wordt hoe het personeelsbestand op dit moment is opgebouwd en wat de verwachtingen zijn over veranderingen daarin de komende jaren. Er wordt een schets gegeven van enkele ontwikkelingen in de samenleving en geduid wordt wat dit voor de gemeente en de organisatie zou kunnen betekenen.

2.

Organisatieontwikkelingen: waar komen we vandaan?

Van sectoren naar directiemodel Bij de inrichting van de ambtelijke organisatie voor de gemeente Midden-Delfland is in 2004 gekozen voor het sectorenmodel. Drie sectoren met sectorhoofden, onder leiding van de gemeentesecretaris en binnen de sectoren een verdeling naar afdelingen. Toen in 2005 twee vacatures sectorhoofd ontstonden is de gelegenheid te baat genomen om de omslag te maken naar het directiemodel. Dat leidde tot een plattere organisatiestructuur: een tweehoofdige directie en één managementlaag, de afdelingshoofden. De afdelingsmanagers sturen ieder hun eigen afdeling aan. Eén afdelingshoofd is tijdelijk verantwoordelijk voor twee afdelingen. Voor die constructie is gekozen bij het opzetten van de afdeling Dienstverlening en communicatie, om te voorkomen dat een extra afdelingsmanager moest worden aangesteld. De teams van de afdeling Facilitaire zaken worden herverdeeld naar de andere afdelingen en het realiseren daarvan is voorzien per 1 januari 2014. Bij de afdeling Inwonerszaken gaat de komende jaren veel veranderen als gevolg van de transities in het sociale domein. In de loop van dit jaar en volgend jaar zal duidelijk worden welke consequenties dit heeft voor de afdeling. De afdelingen zijn onderverdeeld in teams, waarbij per team een beleidsmedewerker de taakverdeling en werkplanning bewaakt in de rol van coördinator. De coördinator heeft geen hiërarchische positie. De organisatie is ingericht volgens het directiemodel, maar functioneert in feite als een netwerkorganisatie. De verantwoordelijkheden zijn zo laag mogelijk in de organisatie belegd. Daar waar samenwerking met andere disciplines nodig is, vindt dit zoveel mogelijk rechtstreeks plaats op hetzelfde niveau. Strategische visie op de organisatie In 2006 is door de directie de strategische visie voor de organisatie geformuleerd: "Een professionele en extern georiënteerde organisatie". Op basis van deze visie is de organisatie vormgegeven en ontwikkeld. De visie sluit nog steeds aan op later gemaakte bestuurlijke keuzes voor de organisatie. In 2011 is de visie geëvalueerd. Behoudens enkele actualisaties van feiten blijkt de visie nog steeds de leidraad te kunnen zijn voor de verdere ontwikkeling van de organisatie de komende jaren. De belangrijkste onderdelen van de strategische visie zijn: Om onze verantwoordelijkheid ten aanzien van het Midden-Delfland gebied én van onze burgers vorm te kunnen geven, zal onze organisatie optimaal moeten functioneren. Voor zo'n organisatie kunnen alleen optimaal functionerende medewerk(st)ers zorgen. Medewerk(st)ers die graag hun bijzondere prestatie leveren, die inspiratie én professionaliteit hand in hand laten gaan. We ontlenen onze inspiratie aan ons werk voor de lokale gemeenschap en het gebied. Openheid en respect zijn daarbij sleutelwoorden. De mens staat centraal, als klant maar ook als medewerk(st)er binnen onze organisatie. Een goede samenwerking tussen bestuur en ambtelijke top is essentieel. De politiek neemt de besluiten (politiek primaat), de directie en management sturen de organisatie aan. Bij ambtelijke advisering staat de ambtelijke deskundigheid en integriteit voorop.

3

De waarden en normen van de mensen in de organisatie bepalen onze culturele identiteit. De kernwaarden daarvan zijn: Betrouwbaar Respect Afspraken nakomen Betrokken Kwaliteit Deze kernwaarden komen tot uiting in de manier waarop wij in de organisatie met elkaar omgaan, en ook hoe we omgaan met onze externe klanten. De burgers moeten ondanks hun 'verplichte winkelnering' op een goede behandeling kunnen rekenen. Samenwerking en resultaten bereiken vormen daarvoor de basis. Externe gerichtheid, klantoriëntatie, gebiedsgericht werken, kwaliteit en een respectvolle benadering (burgers serieus nemen - interactief en proactief beleid) zijn wezenlijke componenten. Omgang met personeel, stijl van leidinggeven en competenties Het personeel is het belangrijkste kapitaal van de gemeente Midden-Delfland: geen kostenpost maar een min of meer onuitputtelijke bron van mogelijkheden, capaciteiten en talenten. Om deze bron optimaal in te zetten, moet de organisatie in de medewerk(st)ers investeren. Dat betekent goede begeleiding, heldere verantwoordelijkheidsverdeling, duidelijke resultaatafspraken, opleiding en training, gestructureerd werkoverleg en een open werksfeer. De stijl van leidinggeven in zo'n organisatie moet niet alleen toegesneden zijn op de persoon en zijn of haar situatie, maar vooral bijdragen aan de ontplooiing van de medewerk(st)ers. Daarbij is de helpende hand en van elkaar leren belangrijker dan hiërarchie. Het doel is: taakvolwassen medewerkers die genoeg hebben aan coaching. In functionerings-, beoordelings- en voortgangsgesprekken komen de volgende cultuuraspecten nadrukkelijk aan de orde: prestatie- en klantgericht zijn, afspraken nakomen, verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen. Team Kernopgaven Vanaf het eerste uur is door enkele direct betrokken medewerkers, vanuit verschillende disciplines, gewerkt aan de kernopgaven van de gemeente Midden-Delfland. In eerste instantie ondersteund met extern inhuur. Deze groep medewerkers heeft een organisatorische inbedding gekregen als het team Kernopgaven. Team locatieontwikkeling Bij de gemeente Schipluiden bestond de afdeling Locatieontwikkeling, die zich bezig hield met het realiseren van ontwikkelprojecten. Vanwege het tijdelijke karakter van de werkzaamheden werd er veel met inhuur gewerkt. Bij de gemeente Midden-Delfland is deze manier van werken gecontinueerd met de afdeling Locatieontwikkeling, eerst binnen de sector Ruimte, later als zelfstandige afdeling. Vorig jaar is de afdeling opgeheven en als team onder de directe aansturing van de directeur gebracht. Afdeling Dienstverlening en communicatie In het dienstverleningsmodel zoals door de raad vastgesteld, staat dat het Klanten contact centrum (KCC) volledig operationeel is binnen twee jaar na opleveren van het nieuwe gemeentehuis. Het team KCC is opgezet in 2011. De tijd tot het opleveren van het nieuwe gemeentehuis is gebruikt om de werkprocessen op te zetten en de klantbenadering te organiseren zoals bedoeld in het dienstverleningsmodel. Bijvoorbeeld het inrichten van interne bereikbaarheidspunten om te zorgen dat de hele ambtelijke organisatie beter bereikbaar is, het werken op afspraak, realiseren van een extra avondopenstelling, optimaliseren van de digitale dienstverlening, het leveren van (eenvoudige) producten van de backoffice van afdelingen via de balies van het KCC. Conform het concept Antwoord© wordt hiermee gewerkt aan het creëren van een betere klantgerichte dienstverlening en wordt de basis gelegd voor de rol die voor gemeenten is weggelegd om te opereren als eerste overheid. Dit is een proces dat continu in verandering is en blijft. In het dienstverleningsmodel is eveneens opgenomen dat een halfjaar na opleveren van het nieuwe gemeentehuis wordt bekeken hoe het KCC definitief - niet meer in projectvorm - wordt opgenomen in de organisatie. Dit heeft in 2012 al plaatsgevonden. Het KCC is onderdeel geworden 4

van de nieuwe afdeling Dienstverlening en communicatie. In de loop van dit jaar zal het team Digitale informatievoorziening en automatisering hieraan worden toegevoegd. De resterende onderdelen van de afdeling Facilitaire zaken worden opgenomen in de afdeling Financiën. Op deze manier ontstaat een organisatiestructuur die recht doet aan de samenwerking van de verschillende teams, zonder dat dit leidt tot een extra afdeling. Organisatiecultuur In 2004 is een cultuurontwikkelingstraject gestart, om mede daardoor te komen tot een optimaal functionerende organisatie. Het management heeft een tweedaagse training gevolgd en alle medewerkers zijn per afdeling 2 dagen in training geweest. De strategische visie van de directie werd gedeeld, evenals de belangrijkste bijbehorende cultuurkenmerken en er werden vaardigheden getraind, die kunnen helpen bij persoonlijke groei. In 2006 is de strategische visie uitgebreider beschreven en toegelicht in de organisatie. In 2007 zijn verschillende thema's uit de visie door werkgroepen van medewerkers uitgewerkt. In 2009 hebben wij organisatiebreed opnieuw een impuls gegeven aan de cultuurontwikkeling. Per afdeling/team is er een dag stilgestaan bij de ontwikkeling van de gewenste cultuur. Daarna zijn twee dagen georganiseerd, gericht op bevordering van de samenwerking tussen de afdelingen en de teams. Om de ontwikkeling van de organisatiecultuur te verankeren en te continueren wordt twee keer per jaar een bijeenkomst belegd. Onder meer door dergelijke bijeenkomsten willen wij de goede samenwerking in onze organisatie blijven bevorderen en ons doel, een extern georiënteerde, professionele organisatie, waarin betrouwbaarheid, respect, het nakomen van afspraken, betrokkenheid en kwaliteit merkbaar en vanzelfsprekend zijn, dichterbij brengen.

5

3.

Organisatieontwikkelingen: stand van zaken bij tien jaar Midden-Delfland

3.1 Functieopbouw: brede functies Door de beperkte omvang van het personeelsbestand zijn brede functies noodzakelijk. Dit is inherent aan een kleine gemeente. Het betekent dat er minder sprake is van specialistische deskundigheid en kennis. Inhuur voor specialistische taken is soms nodig. Maar als deze ­ doorgaans duurdere - inhuur beperkt blijft en goed gericht wordt op de aanvullende deskundigheid die nodig is, dan is dit goedkoper dan een uitgebreidere vaste formatie. Van medewerkers wordt verwacht dat zij de ontwikkelingen op een breed terrein van hun vakgebied bijhouden. Daar ligt onze kracht: brede functies bevorderen de flexibele en duurzame inzetbaarheid van de medewerkers en maakt de organisatie aantrekkelijk voor nieuw personeel. Vooral voor jongeren, nieuwkomers op de arbeidsmarkt, die zich eerst willen oriënteren in de breedte en zich niet direct willen richten op een specialistisch vakgebied. Brede inzetbaarheid van medewerkers creëert de mogelijkheid tot onderlinge vervanging bij ziekte en het tijdelijk waarnemen van taken bij vacatures. Om dat te ondersteunen wordt het opleidingsbudget jaarlijks met € 10.000,- verhoogd, gedurende vier jaar vanaf 2013. Het invoeren van een nieuw functiebeschrijvings- en -waarderingssysteem (HR21) speelt in op deze ontwikkeling. De bestaande functiebeschrijvingen worden omgezet naar generieke functiebeschrijvingen, waardoor de brede en flexibele inzetbaarheid van de medewerkers wordt ondersteund. In de CAO 2011-2012 is afgesproken de functiespecifieke aanstellingen per 1 januari 2013 om te zetten naar aanstellingen in algemene dienst. Ook rechtspositioneel wordt flexibele inzet daarmee ondersteund. 3.2 Arbeidsproductiviteit Kostenreductie is voortdurend een aandachtspunt geweest. Aandacht is besteed aan maximale arbeidsproductiviteit per medewerker. Daarvoor genomen maatregelen zijn onder andere: standaard documenten (sjablonen) ontwikkeld die organisatiebreed worden gebruikt; verbeteren van de faciliteiten, ondersteuning, gereedschappen en hulpmiddelen op het gebied van iet; optimale arbeidsdeling ((onderdelen van) taken daar waar mogelijk bij een lagere functie onderbrengen; meer zelfstandigheid/autonomie/mandaat in functies.

Uit de begroting 2013 (technische vragen): Zoals op alle terreinen van het gemeentelijk vakgebied werken wij ook bij de automatisering zeer kostenbewust. Wij hebben een onafhankelijk bureau onderzoek laten doen naar de automatisering in deze gemeente. De conclusies sterken ons in de overtuiging dat wij met een gunstige kostprijs een goed resultaat boeken op dit vlak.

Omvang van de formatie, doeltreffendheid en goed rendement zullen ook de komende jaren aandacht krijgen. Zonder de financieel-economische crisis zou dat ook nodig zijn. Het zogenaamde Baumol-effect (salarisstijging als gevolg van conformiteit en niet gebaseerd op productiviteitsstijging) gaat steeds zwaarder drukken als de private sector onder invloed van technische ontwikkelingen een verdere productiviteitsgroei laat zien. Publieke taken zijn in de regel personeelsintensief en minder geëigend voor productiviteitsverbetering, terwijl de salarissen in de publiek sector wel zijn gekoppeld aan de loonontwikkeling in de particuliere sector. Evenveel blauw op straat wordt daardoor relatief steeds duurder. Dit moet gevoegd worden bij het gegeven dat er de komende jaren arbeidstekorten verwacht moeten worden als gevolg van de vergrijzing, hetgeen de overheid op termijn kan dwingen om de loonontwikkeling in de markt bij te houden om de nodige menskracht te werven. Dan zal van de nood een deugd gemaakt moeten worden en zal het: 'minder geld' vertaald moeten worden in een overheid die niet proportioneel minder doet, maar die proportioneel beter functioneert.

6

^v^óor e de Wet van Baumol - ook wel de Ziekte van Baumoi genoemd - niet kent:

Ondernemers die winst willen maken en groeien, zullen zoeken naar verhoging van hun arbeidsproductie. Snellere en betere machines, minder arbeiders, lagere loonkosten, enzovoorts. De arbeidskosten per

eenheid product hangen immers af van het niveau van de lonen en van arbeidsproductiviteit. Bedrijven



hebben dus voldoende prikkels om de productiviteit te laten toenemen. Maar voor de publieke sector, de

zogeheten 'beschermde marktsectoren', vooral die waar de financiering (deels) door de overheid wordt

verzorgd, is deze directe prikkel niet aanwezig. Maar als de welvaart en de gemiddelde leeftijd toenemen,

neemt ook de vraag naar de diensten van deze sector toe.

Werkgevers in beide sectoren bevinden zich op dezelfde arbeidsmarkt en dus moeten in beide sectoren de

lonen gelijk kunnen blijven stijgen. Als de productiviteit in de publieke sector niet even hard stijgt als die

in de marktsector, krijgt de overheid een financieringsprobleem. En de productiviteit in de publieke sector

kan per definitie vanaf een bepaald punt eenvoudig niet meer stijgen. Je kunt wel zo efficiënt mogelijk

gaan opereren, maar er zit een maximum aan het aantal patiënten dat per dag geopereerd kan worden. Je

kunt wel meer muziekleerlingen in een groep gaan zetten, maar ook daar zit een maximum aan. En vaak

een capaciteitsprobleem. Er komt op zeker moment een stop in de groei van de arbeidsproductie en vanaf

dat moment lopen de beide sectoren niet meer met elkaar in de pas.

Loonkosten, die het grootste deel van de uitgaven bij de overheid vormen, stijgen, terwijl het aantal

menselijke handelingen niet drastisch kan worden opgevoerd. De relatieve prijsstijging bij de overheid

heeft hierdoor de neiging groter te zijn dan in andere sectoren van de economie. Op organisatieniveau is

het lastig organisaties kwantitatief op output te beoordelen omdat er bijna altijd sprake is van

meervoudige producten. Een rechtbank opereert niet alleen, maar is mede afhankelijk van andere

partijen. De gemeente is geen margarinefabriek, waar 300 medewerkers aan een en hetzelfde product

werken, met slechts enkele werkprocessen. Dat is redelijk eenvoudige te organiseren. Bij de gemeente is

er echter sprake van een enorm scala aan producten, met bovendien hele verschillende

productieprocessen.

v _

y

3.3 Personele inzet: flexibel en duurzaam Taakroulatie Functieroulatie blijkt bij een organisatie van bescheiden omvang als de onze vaak een te ingrijpende aanpassing om frequent te kunnen toepassen. Dat kan meestal alleen in een ruilconstructie: twee (of meer) medewerkers die onderling eikaars functies tijdelijk overnemen. Voor bevordering van flexibele inzetbaarheid wordt een alternatief onderzocht: taakroulatie met "smartjobs". Elders (o.a. ABN AMRO) zijn daar goede ervaringen mee opgedaan. Het idee is om managers de gelegenheid te bieden tijdelijke werkzaamheden met een kleine omvang aan te bieden voor medewerkers. Medewerkers wordt de gelegenheid geboden deze tijdelijke werkzaamheden te verrichten naast hun reguliere taken. Gelijktijdige ruil met een andere medewerker is dan niet noodzakelijk. Het systeem levert diverse voordelen: bevorderen flexibele inzetbaarheid, bevorderen interne samenwerking, ontstaan van eilandcultuur wordt voorkomen, belangrijke werkzaamheden die anders blijven liggen worden toch opgepakt. Onderlinge vervanging Om de kwetsbaarheid in de bezetting van solistische functies te ondervangen wordt organisatiebreed gestreefd naar spreiding van kennis en deskundigheid. Dat wil zeggen: voor iedere taak zoveel mogelijk twee medewerkers die inhoudelijk voldoende deskundig zijn. Op die manier is (bijna) altijd vervanging mogelijk. Regionale samenwerking HRM In het verband van het stadsgewest Haaglanden wordt flexibele inzetbaarheid en uitwisseling van medewerkers nagestreefd door samenwerking bij werving & selectie. Op de website "Mobiliteitsbank Haaglanden" worden vacatures aangeboden vanuit een gezamenlijke interne arbeidsmarkt. Op termijn kan dit wellicht worden uitgebouwd tot een vraag- en aanbodmarkt van projecten en personeel (personeelspool).

7

Op het gebied van opleidingen worden de mogelijkheden van samenwerking onderzocht. Dan gaat het onder andere om gezamenlijk inkopen, in eigen beheer ontwikkelen en een breed gezamenlijk aanbod van opleidingen creëren. 3.4 Uitvoering taken met derden Bij het organiseren van de werkzaamheden is de afgelopen jaren niet alleen gekeken naar de eigen organisatie. Daar waar dit toegevoegde waarde had, is samenwerking gezocht met anderen. Soms betrof dat een andere gemeente in de regio, in andere gevallen ging het om publiekprivate samenwerking of het volledig uitbesteden van taken. Voorbeelden hiervan zijn: Bij de gemeentelijke belastingen is taxatie van gebouwen uitbesteed aan een gespecialiseerd bureau. Bij ruimtelijke ordening is het opstellen van bestemmingsplannen uitbesteed aan een adviesbureau, de digitalisering van bestemmingsplannen wordt door de gemeente Vlaardingen voor ons verzorgd. Voor de openbare ruimte zijn de uitvoerende onderhoudswerkzaamheden in de groenvoorziening uitbesteed. Bij de grote veranderingen in het sociale domein de komende tijd zullen mogelijk met diverse partijen samenwerkingsverbanden aangegaan worden. Overige vormen van samenwerking Verplichte regelingen: GGD Zuid-Holland West Veiligheidsregio Haaglanden Omgevingsdienst Haaglanden Gemeenschappelijke regelingen: Bedrijvenschap Harnaschpolder Recreatieschap Midden-Delfland Avalex Contractueel gemeenten: Delft, stadsarchivaris Delft, stadsarcheologie Delft, sociale werkvoorziening - . Delft, sociaal rechercheur Westland, aanbesteding ROC Westland, milieu Vlaardingen, BAG en bediening bruggen Overige constructies: Arbeidsmarktregio Zorgkantoor Delft-Westland-Oostland Delft, uitvoeringsgebied UWV Stichting Openbaar onderwijs Westland Passend onderwijs (2 regio's) Stichting Groenfonds Midden-Delfland Hof van Delfland (IODS) Greenport Westland-Oostland Stichting EREA (energie agentschap)

8

3.5 Organigram

Gemeentesecretaris/ algemeen directeur

I Directeur

Bestuurs- en manage­ mentondersteuning

Kernopgaven

I Locatieontwikkeling

Juridische zaken

Concerncontroller

Bestuurs- en directiesecretariaat

Inwonerszaken

Dienstverlening en

Bouwen, milieu en

communicatie

handhaving

Weizijn en

Klanten contact

Ruimtelijke

onderwijs

centrum

ordening en mi eu

Sociale zaken

Communicatie

Openbare werken

Nieuwe werken

Facilitaire zaken

Dig.info.voorzi 2ning

Financiën

Financieel beleid

en automatise ing

Handh,, openbare

Beheer

orde en veiligheid

Interne

Financieel beheer

dienstverlening

Binnendienst

Bouw- en

Belastingen

woningtoezicht

Buitendienst

Personeel en organisatie

9

4.

Strategische personeelsplanning: de juiste bezetting nu en straks

4.1 Inleiding Strategische personeelsplanning betekent sturen op het optimaal beschikbaar hebben van het benodigde personeel. Voor nu en in de toekomst. Daarvoor zijn verschillende kengetallen over het personeel en te verwachten veranderingen daarin van belang. In dit hoofdstuk worden die gegevens gepresenteerd en geanalyseerd naar hun betekenis voor de sturing op de personele bezetting. Strategische personeelsplanning gaat niet alleen over het aantal medewerkers. Het gaat ook over de meest geschikte medewerkers en om de optimale afstemming tussen medewerker(s) en functie(s): zorgen voor de juiste kennis en vaardigheden, passend bij de functie. Om verlies aan capaciteit door onvoldoende of matig functioneren of onvoldoende afstemming tussen medewerker en functie zoveel mogelijk te voorkomen. 4.2 Huidige bezetting Op dit moment is er sprake van een goede bezetting met het benodigde personeel voor de verschillende functies. Soms kan er een mismatch tussen medewerker en functie ontstaan. Als dat het geval is dan wordt hierop adequaat gereageerd. In overleg met de betrokken medewerker wordt gezocht naar wegen die tot een betere afstemming kunnen leiden. Dan kan het gaan om aanvullende scholing, opleiding of coaching. Soms moet er gezocht worden naar een andere, beter passende functie, in of buiten de organisatie. De duur van dienstverbanden (naar categorieën in jaren): Cat. Aantal

0-5 59

6-10 25

11-15 35

16-20 9

21-25 12

26-30 6

31-35 8

36-40 4

41-45 1

Uit deze cijfers blijkt dat er een indeling in drie groepen is te maken. Een derde van de medewerkers is nog geen zes jaar in dienst. Een derde heeft een binding met de gemeente tussen de 6 en 16 jaar. En de derde groep is zeer gevarieerd opgebouwd: dienstverbanden van 16 tot 41 jaar. Het gemiddelde dienstverband bedraagt 11,6 jaar. Een dienstverband langer dan 10 jaar geldt voor 4 7 % van de medewerkers. Bij alle gemeenten samen is dat percentage 4 3 % . Een grote groep medewerkers met een kort dienstverband is in lijn met de cijfers over vacatures en in- en uitstroom. In 2009 is er een piek geweest in het verloop. In de andere jaren was er sprake van een redelijk stabiele/evenwichtige situatie bij het verloop onder het personeel. Vacatures Jaar 2009 2010 2011 2012

Aantal 28 7 11 6

Een aantal vacatures tussen de 5 en 10 per jaar, betekent een verloop van ca. 5% van het personeel per jaar. Dit is iets lager dan het landelijk gemiddelde (5,7%). Dat is een gewenste situatie. Het betekent enerzijds dat het verloop niet zodanig is dat er een onstabiele situatie in de organisatie ontstaat, bijvoorbeeld vanwege tekort aan (historische) kennis en ervaring. Anderzijds betekent het wel dat er voortdurend "nieuw bloed" binnenkomt, met nieuwe kennis en ideeën. Wij zijn de afgelopen tijd zeer kritisch geweest bij het vervullen van vacatures: daar waar sprake was van een sleutelfunctie is een vacature opengesteld.

10

Instroom / doorstroom / uitstroom Omschrijving Instroom Uitstroom Doorstroom

2010 8 5 0

2009 16 12 1

2011 9 7 1

2012 10 8 5

Veel nieuwe medewerkers betekent dat er vernieuwingspotentieel in de organisatie aanwezig is. Het betekent ook dat met het toenemen van de ervaring de kwaliteit van het werk nog beter wordt. Het stelt ons voor de uitdaging deze waardevolle medewerkers voor de organisatie te behouden. Zeker als in de toekomst de situatie op de arbeidsmarkt sterk verbetert. Leeftijdsopbouw en duur dienstverband Leeftijd Aantal Gem.dienstverb.

25-30 9 3.6

31-35 17 4.6

36-40 24 8.2

41-45 20 6.9

46-50 26 11.5

51-55 22 14.5

56-60 34 18.6

61-65 8 23.3

De gemiddelde leeftijd bedraagt medio 2013 46,6 jaar. Dit komt overeen met de gemiddelde leeftijd bij alle gemeenten samen. De spreiding over de categorieën is enigszins afwijkend: in de leeftijdsgroep 45 tot 55 jaar is het aantal medewerkers van Midden-Delfland lager dan landelijk en in de groepen daar onder en daar boven hoger dan gemiddeld. De relatie tussen de leeftijd en de duur van het dienstverband verloopt naar verwachting. Dat wil zeggen: hoe hoger de leeftijd, hoe langer het dienstverband heeft geduurd. Deze trend wordt alleen doorbroken in de leeftijdscategorie 41-45 jaar. In die leeftijdsgroep is het dienstverband korter dan verwacht zou mogen worden. Blijkbaar heeft in die leeftijdsgroep meer instroom plaatsgevonden. Het aantal medewerkers in die leeftijdscategorie is ook minder dan in de aangrenzende leeftijdsgroepen. 4.3 Toekomstige bezetting Toekomstige veranderingen in de bezetting ontstaan door personeelsverloop op initiatief van medewerkers en door veranderingen in de organisatie van het werk. Verwachte uitstroom op basis van leeftijd 2013 0

2014 0

2015 4

2016 3

2017 4

2018 4

2019 3

2020 8

2021 5

2022 6

Totaal 37

Uit bovenstaande overzicht blijkt hoe de uitstroom van personeel wegens pensionering zal plaatsvinden gedurende de komende tien jaar. Er is vanuit gegaan dat medewerkers de organisatie verlaten op het moment dat ze AOW-gerechtigd worden. Rekening is gehouden met het opschuiven van de AOW-gerechtigde leeftijd, zoals dat in 2012 door het kabinet is besloten. Dat besluit beperkt zich tot medewerkers die geboren zijn voor 1957. Over werknemers geboren vanaf 1957 is nog geen besluit genomen, maar die groep valt sowieso na de periode waarop dit overzicht zich richt. Uit de tabel komt naar voren dat uitstroom wegens pensionering dit jaar en volgend jaar niet zal plaatsvinden. Daarna ontstaat een betrekkelijk stabiele uitstroom gedurende de volgende acht jaren. In 2020 is er sprake van een relatieve piek. Alleen de oudste medewerker kan nog gebruik maken van de FPU-regeling (geboren voor 1950). Voor de andere medewerkers geldt het ABP-keuzepensioen. Daarvoor geldt dat medewerkers vanaf 60 jaar gebruik kunnen maken van hun opgebouwde pensioenrechten om (gedeeltelijk) vervroegd met pensioen te gaan.

11

r Zonder andere (eigen) financiële middelen is het niet reëel te verwachten

dat

medewerkers vanaf zestig jaar volledig gaan uittreden. Het effect van de inkomensachteruitgang is daarvoor - ook voor de periode na het bereiken van de AOW-gerechtigde leeftijd - te groot. Alleen als mensen eigen middelen hebben en/of periodieke inkomsten kan het mogelijk zijn vanaf zestig jaar met vervroegd pensioen te gaan. Voor mensen die bereid zijn er financieel op achteruit te gaan bij vervroegde pensionering en niet de beschikking hebben over eigen middelen, kan als vuistregel worden gehanteerd dat het vanaf ca. 2 jaar voor de AOW­ gerechtigde leeftijd mogelijk is vervroegd uit te treden.

De verwachting is dat mensen in toenemende mate gefaseerd gaan uittreden wegens vervroegde pensionering. Het aantal oudere medewerkers met een parttime dienstverband zal daardoor toenemen. Uit de informatie achter de cijfers blijkt dat de uitstroom wegens pensionering gespreid over de hele organisatie en over alle afdelingen plaatsvindt. 4.4 Sturen en faciliteren Uit de cijfers blijkt dat er sprake is van een evenwichtige en "gezonde" samenstelling van het personeelsbestand in onze organisatie. Op de arbeidsmarkt zal er voorlopig, in ieder geval gedurende twee tot drie jaar, nog veel aanbod van personeel zal zijn. Echter, als de economie aantrekt zal de vraag naar personeel mogelijk snel stijgen. Dat valt samen met een stijgende vraag naar nieuw personeel in de zorg en het onderwijs vanwege grote uitstroom van ouderen. In de zorg is waarschijnlijk ook nog extra personeel nodig door de toenemende vraag naar zorg. In die periode zal de gemeente wellicht extra moeten investeren om goed personeel te behouden en nieuw personeel binnen te halen. In het verloop van het personeel kan over enkele jaren een inhaaleffect ontstaan. Vanwege het risico van werkloosheid kiezen veel werknemers nu voor behoud van de zekerheden die ze hebben. Een eventueel gewenste verandering van werkgever wordt uitgesteld. Maar als de arbeidsmarkt aantrekt en er veel vraag naar personeel ontstaat, kan dit leiden tot meer uitstroom dan gebruikelijk. Met een arbeidsmarkt die vergrijst - meer aanbod van ouderen en minder instroom van jongeren - wordt het dan extra moeilijk om een personeelsbestand te behouden met een evenwichtige leeftijdsopbouw. Bezuinigen op de uitgaven van de gemeente door (onderdelen van) taken te laten vervallen of anders te organiseren kan leiden tot overschot aan capaciteit/formatie met een kleine omvang op diverse plaatsen in de organisatie. Een combinatie van verschillende maatregelen is nodig om efficiënt om te gaan met en te bezuinigen op deze bovenformatieve snipperformatie. Bij het ontstaan van een vacature kan snipperformatie vervallen als de vacature niet meer volledig wordt ingevuld. Voorspelbaar zijn vacatures die ontstaan door pensionering van medewerkers. Dit zal gespreid over de organisatie plaatsvinden en biedt daarom mogelijkheden. Deze uitstroom zal nog niet gedurende dit jaar en volgend jaar ontstaan. Op deze manier snipperformatie laten vervallen moet wel samengaan met verdere flexibilisering van de inzet van medewerkers. Vacatures ontstaan namelijk zelden op plaatsen waar ook formatie kan komen te vervallen. Voor het creëren van meer flexibiliteit in de inzet van personeel wordt onderzocht of het mogelijk is kleinschalige vraag naar en kleinschalige beschikbaarheid van personeel op een eenvoudige manier bij elkaar te brengen. Dat wil zeggen: het organisatiebreed aanbieden van korte, projectmatige werkzaamheden aan medewerkers die daarvoor even vrijgemaakt kunnen worden.

12

Uit de begroting 2013 (technische vragen): Wij willen de flexibiliteit van onze organisatie vergroten door medewerkers inzetbaar te maken op een breder werkterrein, ook eventueel buiten de eigen afdeling. Hierdoor kan beter worden ingespeeld op de vraag en op onvoorziene situaties, zoals langdurige ziekte van een medewerker. Hiervoor stappen wij over van een systeem van organieke functiebeschrijvingen naar generieke functiebeschrijvingen. Maar belangrijker is, dat wij medewerkers toerusten (waaronder scholing) tot bredere inzet.

Het laten vervallen van bovenformatieve snipperformatie is hiervoor gekoppeld aan het ontstaan van vacatures door pensionering van medewerkers. Het voordeel hiervan is dat dit gepland kan worden en bij het invullen van de resterende vacature met een interne kandidaat kan tijdige overdracht van kennis en deskundigheid plaatsvinden. Vacatures zullen ook ontstaan als medewerkers van werkgever veranderen. Dan is er minder tijd om hierop in te spelen en een interne kandidaat voor te bereiden op opvolging. Toch kan ook dan op dezelfde manier in vervullen van de ontstane vacature worden voorzien. Om minder afhankelijk te zijn van uitstroom op het moment van pensionering kan soms wellicht op uitstroom wegens leeftijd worden gestuurd door een medewerker daarbij financieel tegemoet te komen. Bijvoorbeeld met compensatie voor verlies aan pensioenopbouw. Hierbij ontstaan frictiekosten, die mogelijk door reductie van bovenformatieve snipperformatie terugverdiend kunnen worden. Als hiermee meerdere onevenwichtigheden in de formatieverdeling opgelost kunnen worden dan zal dit zorgvuldig worden onderzocht en afgewogen.

13

5. De context anno 2013 Voor de ontwikkeling van de organisatie in de komende jaren wordt vastgehouden aan de eerder geformuleerde strategische visie en de daarin opgenomen kernwaarden. Wel is het belangrijk ons te realiseren dat de omgeving waarin de gemeente opereert inmiddels is veranderd en ook de komende jaren aan verandering onderhevig zal blijven. Met die ontwikkelingen moet rekening gehouden worden. Hierna worden enkele belangrijke ontwikkelingen voor het voetlicht gebracht die voor onze gemeente relevant zijn. 5.1 Ontwikkelingen in de samenleving: de gemeente als eerste overheid. Gemeenten zijn de bestuurslaag die het dichtst bij de burgerstaat. Gemeenten zijn om die reden potentieel beter in staat om de uitvoering van beleid te integreren en op de lokale of persoonlijke omstandigheden af te stemmen. Vandaar dat het zwaartepunt van het gemeentelijk beleid zich van oudsher richt op onderwerpen die burgers en bedrijven rechtstreeks raken, zoals lokale veiligheid, de bewoonde omgeving, sociale zorg en medische voorzieningen die men in het dagelijks leven behoeft. Gemeenten hebben taken in het sociale, economische en ruimtelijke domein en zijn het eerste loket als het gaat om voorzieningen voor inwoners en bedrijven. Economisch gaat het bijvoorbeeld om het stimuleren van de lokale economie, zorg voor kwalitatief en kwantitatief voldoende werklocaties, detailhandel, het stimuleren van toerisme en recreatie en de aansluiting met de werkgelegenheid en scholing. Ruimtelijk gaat het om de ruimtelijke ontwikkeling van stad of platteland, waarbij onder meer de afweging tussen milieu, natuur, water, economie en wonen een rol speelt.

Bij de verdeling van de publieke taken geldt het uitgangspunt: decentraal wat kan, centraal wat moet. Over wat kan en wat moet verschillen de politieke opvattingen evenwel in de regel van periode tot periode. Zo zullen in de ene tijd taken bij het Rijk gehouden worden om reden van rechtsgelijkheid, effectiviteit of doelmatigheid, die in een volgende periode om reden van 'beleid op maat' bij gemeenten of provincies worden gelegd. Taken die de woon- en werkomgeving betreffen, worden soms bij gemeenten gelegd, met miskenning van het gegeven dat een afnemend deel van de bevolking in dezelfde gemeente woont en werkt. Geen arbeidsmarkt is nog lokaal en derhalve zullen ook gemeenten samenwerkingsverbanden aan moeten gaan bij de uitvoering van hun taken op dit terrein. J

De VNG heeft de ambitie om van de gemeenten de Eerste Overheid te maken. Ondanks wat gesteggel met het kabinet over de randvoorwaarden betekenen de 'drie decentralisaties' een flinke wind in de rug. Gemeenten (en provincies) krijgen zo meer te zeggen over onderwerpen die dicht bij hun inwoners staan. Maatschappelijke, economische, technische en bestuurlijke ontwikkelingen dringen in de richting van grotere eenheden en schaalvergroting (Randstadproblematiek, decentralisatie, doelmatigheid en deskundigheid). Tegenhanger daarvan is dat burgers zich vaak steeds minder herkennen in het bestuur en nog minder in de eigen democratische betrokkenheid bij dat bestuur. Het draagt er toe bij dat burgers zich steeds meer vooral consument en cliënt van publieke diensten en zorg voelen, en niet als betrokken en verantwoordelijk burger. Het leidt tot een klimaat waarin voor de oplossing van ieder probleem naar de overheid wordt gekeken en creativiteit, betrokkenheid en oplossingsvermogen van mensen verloren gaat of zich slechts in kritiek op de overheid uit. Bestuur en de dagelijkse leefomgeving van de burgers sluiten daardoor steeds minder op elkaar aan. Juist daar spelen echter diverse maatschappelijke problemen. Het kabinet zet de komende jaren in op het versterken en verruimen van betrokken burgerschap. Oogmerk is een trendbreuk in de maatschappelijke ontwikkeling waarbij in de afgelopen decennia in het kader van de verzorgingsstaat de burger, professionals en maatschappelijke organisaties steeds meer verantwoordelijkheden uit handen zijn genomen, om door overheidsdiensten te worden uitgevoerd en te worden behartigd. Die ontwikkeling loopt in de huidige tijd op tegen de

14

grenzen van middelen en menskracht waarover de overheid beschikt en in de voorzienbare toekomst kan beschikken. Bij het mobiliseren van burgers en maatschappelijke organisaties gaat het om vormen van zelfbeheer in wijken en dorpen van publieke voorzieningen of zelfbestuur bij het inrichten van de openbare ruimte. 5.2 Veranderingen in bestuurlijk Nederland Teneinde de doelmatigheid, transparantie en slagvaardigheid van de bestuurlijke inrichting te verbeteren moet het netwerk van bestuurlijke relaties worden vereenvoudigd en het aantal knooppunten beperkt. Uitgangspunt voor het kabinet is een bestuurlijke inrichting die bestaat uit twee niveaus van algemeen bestuur naast het Rijk. Andere territoriale en functionele bestuurlijke eenheden zullen op basis van bestuurlijke samenwerking uit deze grondstructuur moeten worden afgeleid. De aanpassing van de bestuurlijke inrichting zoals het kabinet die voor ogen staat, omvat de volgende onderdelen: een compacte overheid -niet alleen bij het Rijk maar ook bij mede­ overheden; een sobere bestuurlijke inrichting en bestuursorganen van beperkte omvang; duidelijke profielen; decentralisatie en heldere verantwoordelijkheden; bestuurlijke opschaling en herindeling; versterking en ondersteuning van samenwerking en regionalisering; metropoolvorming en opschaling in de Randstad, nieuwe vormen van betrokkenheid en burgerschap, EU-beleid en decentrale overheden. Opschaling gemeenten Decentralisaties in het sociale domein stellen forse eisen aan de uitvoeringskracht van gemeenten: bestuurlijke, ambtelijke en financiële slagkracht en de beschikbaarheid van capaciteit en expertise om deze taken adequaat uit te voeren en deze integraal aan te bieden. Het kabinet is van oordeel dat de uitvoeringskracht van gemeenten via twee sporen gericht op samenwerking en opschaling dient te worden versterkt. Dit om de decentralisaties goed op te pakken en de opgaven op het sociale domein op de langere termijn zelfstandig uit te kunnen voeren. Het heeft de voorkeur van het kabinet dat de uitvoering van dit omvangrijke terrein wordt belegd binnen de democratisch gelegitimeerde, bestuurlijke hoofdstructuur, zodat burgers invloed op het beleid kunnen uitoefenen via raadsverkiezingen. Op langere termijn zouden er alleen nog gemeenten moeten zijn van in beginsel 100.000+ inwoners, waarbij wel ruimte wordt geboden voor maatwerk op basis van bevolkingsdichtheid of de geografische context. Gemeenten hebben deze opschaling nodig om een goede partner te zijn voor maatschappelijke organisaties zoals zorginstellingen en om financiële risico's te kunnen dragen en te beschikken over de benodigde kennis en capaciteit. Decentralisaties vinden plaats naar alle afzonderlijke gemeenten, maar om voorafgaand aan de decentralisaties voldoende uitvoeringskracht te realiseren wordt hen verzocht de uitvoering (op onderdelen) op een hoger schaalniveau te beleggen. Het beleidskader gemeentelijke herindeling is recent aangepast. Uitgangspunt bij gemeentelijke herindeling is voor het kabinet dat deze van onderop tot stand moet komen. De drie centrale criteria in het beleidskader zijn: draagvlak, noodzaak en urgentie. Het voorbereiden van een herindelingsvoorstel is in principe voorbehouden aan de betrokken gemeentebesturen. Van voorstellen tot gemeentelijke herindeling door provincies kan alleen sprake zijn in uitzonderlijke situaties waarin zich bestuurlijke en/of financiële problemen voordoen die van dien aard zijn, dat een herindeling noodzakelijk is om die op te lossen. Samenwerking en regionalisering Samenwerking kan in verschillende vormen worden gegoten. Het kabinet wil de huidige samenwerkingspraktijk versterken en verbeteren. Effectiviteit, efficiëntie en legitimiteit van de samenwerking laten nog vaak te wensen over. Daarom zal een wijziging van de Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr) worden voorgesteld. In dat verband wordt onder andere bezien of de begrotingsprocedure van gemeenschappelijke regelingen kan worden aangepast teneinde gemeenteraden meer materiële controle te geven op het vaststellen van de begroting. Waar nodig en mogelijk zullen ook andere maatregelen worden voorgesteld. Gemeenten kiezen op hun beurt waar mogelijk voor publiekrechtelijke samenwerking boven privaatrechtelijke. De VNG 15

en het Rijk dragen verder bij aan kennisontwikkeling en -verspreiding rondom de praktijk van intergemeentelijke samenwerking. Het voorgaande betekent niet dat op alle terreinen bestuurlijke verantwoordelijkheden en uitvoering op hetzelfde niveau belegd zijn. Als het gaat om een zware, omvangrijke of veel deskundigheid vergende taak, is het soms beter die op een ander schaalniveau te laten uitvoeren. De bestuurlijke verantwoordelijkheid - die ligt bij één van de lagen van algemeen bestuur met directe democratische legitimatie - hoeft dus niet op hetzelfde niveau te liggen als op het niveau waarop de taak wordt uitgevoerd. Die taakuitvoering zal op onderdelen regionaal plaatsvinden. Op basis van functionele inhoudelijke samenhang wordt daarbij gestreefd naar gelijkvormigheid in regiovorming. Daarbij moet onderscheid worden gemaakt tussen regionalisering van: 1) de beleidsbevoegdheid (bijv. centrumgemeenten), 2) van de uitvoering (bijv. regionale samenwerking op de arbeidsmarkt), 3) handhaving en toezicht en 4) de bedrijfsvoering.

Het staat gemeenten vrij zelf te kiezen hoe ze dit gaan doen: bijvoorbeeld een samenwerkingsverband op basis van de Wet gemeenschappelijke regelingen of een vrijwillige centrumgemeenteconstructie. De afweging kent een mix van algemene schaaloverwegingen en specifiek inhoudelijke parameters die zowel betrekking hebben op gemeenten als op maatschappelijke instellingen. Deze afwegingen vloeien voort uit de wettelijke taak en de belangen van de burger. Voor gemeenten is van belang dat zij hun individuele bestuurlijke en financiële verantwoordelijkheid nog waar _ kunnen maken.

Het kabinet legt zich er echter niet bij voorbaat bij neer als bestaande of noodzakelijke samenwerking en afstemming tussen gemeenten volledig zou stokken. Op de deelterreinen Werken naar Vermogen en Jeugdzorg zijn - in overleg met Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, de vakministeries en de VNG - de randvoorwaarden uitgewerkt die gemeenten hebben meegekregen voor het doen van voorstellen voor de intergemeentelijke uitvoering. Gemeenten dienen voor 1 juni 2013 met een voorstel te komen voor een landsdekkende invulling van deze intergemeentelijke uitvoering, die ingaat met ingang van de decentralisatie. Zo gemeenten binnen een jaar geen passende invulling aan de uitvoering hebben kunnen geven, zal het Rijk bepalen hoe dit moet gebeuren. Metropoolregio Het kabinet heeft besloten de Wgr-plusregio's met ingang van 1 januari 2014 op te heffen. De verkeer- en vervoertaken worden overgeheveld naar de provincies. Dit past bij het profiel van de provincies, die zich toeleggen op taken op ruimtelijk-economisch gebied. V o o r d e Noord- en Zuidvleugel van de Randstad wordt gekozen voor twee vervoerregio's (voorheen infrastructuurautoriteiten). De twee vervoerregio's hebben de taak de bereikbaarheid in de Randstad te verbeteren. In het noorden gaat het om een betere bereikbaarheid op de as Schiphol­ Amsterdam-Almere. In het zuiden om een betere aansluiting van de vervoerssystemen van de agglomeraties Rotterdam en Den Haag. De twee vervoerregio's ontvangen de specifieke uitkering van het ministerie van Infrastructuur en Milieu voor de verkeer- en vervoertaak, waar ook de concessies voor openbaar vervoer toe behoren. De opheffing van de Wgr-plusregio's past in het streven van het kabinet om de bestuurlijke drukte terug te dringen. Samen met de voorgenomen opheffing van deelgemeenten, ontstaan zo twee bestuurlijke niveaus naast het Rijk. Het kabinet is tevreden over deze bestuurlijke ontwikkeling en over de brede economische agenda die gemeenten en provincies samen voor beide vleugels hebben opgesteld. Het kabinet zal de ontwikkelingen in de Randstad blijven monitoren.

16

Grotere rol provincies Decentralisaties naar provincies: in lijn met het profiel van provincies worden verantwoordelijkheden en/of middelen die nu nog bij het Rijk liggen op het gebied van ruimtelijke ordening van (boven)regionaal belang, regionale economie, natuur & landelijk gebied en verkeer & vervoer bij de provincies gelegd. Provincies worden verantwoordelijk voor de inrichting van het landelijk gebied en voor het regionale beleid voor natuur, recreatie en toerisme, landschap, structuurversterking van de landbouw en leefbaarheid. Zij stemmen dat integraal af met de uitvoering van het provinciale en gemeentelijke ruimtelijk ordenings-, water- en milieubeleid. De provincies zijn daarmee verantwoordelijk voor de regie van het beleid door de verschillende partijen (gemeenten, waterschappen en maatschappelijke organisaties). 5.3 De nieuwe ambtenaar Ambtenaren hebben te maken met belangrijke veranderingen in hun rol en rechtspositie. De zelfsturende ambtenaar Meer ruimte voor de medewerker, managers moeten leren loslaten, vertrouwen op professionaliteit, etc. Dat is het mantra van "het nieuwe werken". In een netwerkorganisatie en in de netwerksamenleving groeit het belang van de individuele medewerker ten opzichte van de hiërarchie om maatschappelijk resultaat te bereiken. Weg met de managementlagen en investeren in de professionele professional. Die omslag zal voorlopig tot dilemma's en discussie leiden. Dat wil niet zeggen dat die medewerker alles alleen moet doen. Hij werkt in teams en netwerken, maar dat zijn zelfsturende teams. Zijn ambtenaren hoogopgeleide en zelfstandige professionals of kijken we schools naar de leraar/manager? De ambtenaar moet meer zelf verantwoordelijk worden voor zijn eigen inzetbaarheid. Jezelf ontwikkelen, zichtbaar maken en vervolgens op zoek gaan naar klussen die bij je passen. Een flexibele overheid vraagt om ondernemende ambtenaren. CAO op hoofdlijnen Gemeenten nemen taken over van rijk en provincies. Bij de uitvoering van die taken spelen burgers en bedrijven een steeds grotere rol. De gemeente is daardoor vaker regisseur of opdrachtgever, vaak in samenwerking met andere gemeenten. Dit heeft ook gevolgen voor de medewerkers van gemeenten. Hun werkzaamheden verschuiven van uitvoering naar regie en toezicht. Dit vraagt om andere competenties en kwalificaties. Medewerkers van gemeenten komen in een andere verhouding tot hun werkgever te staan. Zij zijn zelf verantwoordelijk om hun kennis en vaardigheden op peil te houden en verder te ontwikkelen, zodat zij hun eigen ambities en die van de gemeente kunnen verwezenlijken. Werkgevers bieden daartoe loopbaanmogelijkheden en een arbeidsvoorwaardenpakket dat tegemoet komt aan de uiteenlopende behoeften van medewerkers.

r Uitgaande van deze gezamenlijke verantwoordelijkheid moeten arbeidsvoorwaarden niet alleen voorzien in bestaanszekerheid maar moeten ze ook bijdragen aan de duurzame inzetbaarheid van medewerkers en de effectiviteit van de gemeentelijke organisatie. De cao van de toekomst stimuleert dat werkgevers en medewerkers samen investeren in duurzame inzetbaarheid, in de vorm van kennis- en competentieontwikkeling, mobiliteit en vitaliteit. Zo blijven medewerkers langer fit en met plezier aan het werk. De leidende principes zijn wederzijdse verantwoordelijkheid van werkgever en medewerker en wederkerigheid in rechten en plichten. De cao van de toekomst is zo ingericht dat deze kan mee bewegen met toekomstige ontwikkelingen.

17

De beloning die de medewerker ontvangt wordt meer gebaseerd op afgesproken resultaten en minder op anciënniteit. Rechtvaardigheid krijgt in de cao een andere betekenis: naast gelijkheid nemen onderbouwde verschillen in belang toe. Traditionele grondslagen voor beloning zoals functiewaardering worden aangevuld met nieuwe grondslagen als individuele competenties, resultaat, ontwikkeling en arbeidsmarktpositie. Doordat het aandeel van de flexibele beloning relatief stijgt ten opzichte van de vaste beloning, wordt een (groter) deel van de beloning tijdelijk van aard — deze is immers gebaseerd op een grondslag die in tijd en omvang kan variëren. Om individueel maatwerk en keuzevrijheid mogelijk te maken bestaat een deel van de beloning uit een individueel keuzebudget waarin verschillende arbeidsvoorwaardelijke aanspraken op basis van hun aandeel in de loonsom zijn gebundeld. De cao geeft de kaders waarbinnen medewerkers dit budget kunnen besteden aan verschillende doelen zoals het financieren van verlof of ontwikkeling. Met het individueel keuzebudget komen individuele aanspraken als ouderschapsverlof, seniorendagen of jubileumgratificatie in één budget dat voor alle medewerkers even groot is. Afschaffen ambtenarenstatus Het kabinet wil de rechtspositie van ambtenaren gelijktrekken met die van werknemers in de private sector. Het ambtenarenrecht wordt gelijkgetrokken met het arbeidsrecht van de marktsector. Bepalingen in de cao zullen op basis van het geldende cao-recht direct doorwerken in de individuele arbeidsovereenkomst van de ambtenaar, die in de plaats komt van de eenzijdige aanstelling. Een belangrijk gevolg van het voornemen voor gemeenten is het wegvallen van de scheidslijnen op de arbeidsmarkt tussen ambtenaren en werknemers. Naar verwachting neemt hierdoor de arbeidsmobiliteit toe. Een overstap van de private naar publieke sector en vice versa, komt hierdoor voor veel ambtenaren dichterbij. Afhankelijk van de vormgeving hiervan is de VNG er van overtuigd dat dit kabinetsvoornemen gemeenten meer ruimte biedt voor het voeren van een meer concurrerend en eigentijds personeelsbeleid. 5.4 Nieuwe inzichten over gemeentelijke organisaties Veranderingen in de omgeving waarin gemeenten functioneren (de context) maken het noodzakelijk de manier waarop de gemeente is ingericht en de werk-/productieprocessen zijn georganiseerd daarop toe te snijden. Sluiten deze nog wel aan bij datgene wat de burgers en de samenleving van de gemeente vragen? Dergelijke vragen leiden tot veranderende inzichten en visies over hoe de gemeentelijke organisatie ingericht zou moeten zijn. Van bedrijfsmatig naar meervoudige sturing van de ambtelijke dienst. Bij de benadering van 'new public management' (NPM), die in de jaren tachtig ook in ons land populair werd, ligt de nadruk op de efficiëntie en effectiviteit van de organisatie. De overheid dient daarvoor in het eigen functioneren te 'verbedrijfsmatigen'. In de professionele managementbenadering die dit vereist, komt de nadruk te liggen op onder andere prestatiemetingen en -indicatoren, op decentralisatie en op sturing op de output. Belangrijk is dat in deze nieuwe benadering de 'output van het overheidsbeleid' centraler kwam te staan. Daarbij werd de waardering van de 'productie' van de publieke manager gekoppeld aan de verhouding tussen het beschikbare budget en het behalen van vooraf geformuleerde, specifieke doelstellingen. De transformatie van de publieke sector (en de privatisering van delen daarvan) had een grote impact op het overheidsethos. Oude kenmerken van de overheid als 'accountability', billijkheid, legitimatie, vertrouwen en gemeenschapsdenken, werden door NPM van de voorgrond verdreven. Wel versterkte deze nieuwe (individuele) wijze van prestatiemeting de verkokering en fragmentatie. Er was binnen de ambtelijke dienst dan ook geregeld sprake van tegenstrijdige doelen en van een accumulatie van beleid. Inmiddels heeft de doctrine van NPM enigszins afgedaan. Nu wordt breed onderkend dat de overheid zijn eigen aard heeft, met bijbehorend ethos en complexiteiten. Dit inzicht leidde tot discussie over het meten van overheidsprestaties en stond daarmee tevens aan de basis van het besef dat het presteren van de overheid gekoppeld dient te worden aan meer dan bedrijfsmatige criteria alleen. Het resultaat van overheidsarrangementen reikt verder dan de kale output van NPM-benaderingen. Dit besef doet recht aan de complexiteit en aard van de moderne overheid, zonder dat het concept van 'performance' wordt weggenomen.

18

r Ondanks de positieve effecten is het belangrijk nadruk op meetbare productie in de praktijk

te onderkennen

nog steeds

dat

problemen

oplevert. De publieke manager blijkt veelal meer bezig met het behalen van bedrijfsmatige doelen dan met het creëren van de meest toereikende oplossing voor een bepaald probleem. Een benadering waarbij institutionele posities en (vooraf afgesproken) meetbare doelstellingen het vertrekpunt zijn, leidt in de praktijk niet tot voldoende vermogen om complexe problemen effectief tegemoet te treden. De effecten van de milieuproblematiek, het tegengaan van radicalisering: het zijn voorbeelden van complexe kwesties waarin de overheid een taak heeft, maar die niet in specifieke, enkelvoudige doelstellingen voor managers te vatten zijn.

Daarnaast vergen de maatschappij en de steeds complexere omgeving waarin overheidsorganisaties opereren, dat managers tegelijkertijd op meerdere dimensies sturen, niet alleen op het doelmatig en rechtmatig uitvoeren van wettelijke taken, maar ook op een efficiënte uitvoering, afstemming met andere overheidsinterventies en op klantgerichtheid. Het besef dat de overheid niet kan worden gezien als een optelsom van kleine instanties met separate verantwoordelijkheden (en al helemaal niet als een bedrijf), is breed doorgedrongen. Er is de laatste jaren veel meer gevoel voor de complexiteit van overheidstaken. Dat is onder andere terug te zien in de invoering van het kwaliteitsdenken, programmatisch organiseren en 'benchmarking'. Toch wordt voor de aanpak van complexe problemen nog te veel gedacht in institutionele kaders en verantwoordelijkheden. Richting nieuwe sturingsmodellen Een overheid die complexe problemen moet oplossen, is niet gebaat bij outputsturing op basis van vooraf vastgestelde (individuele) prestatie-indicatoren alleen. Het onvermogen om goed om te gaan met complexe problemen blijft dan bestaan en uitvoeringsdimensies worden niet met elkaar verbonden. De vraag hoe de ambtelijke dienst zo in te richten dat de nadruk op efficiëntie op minder gespannen voet staat met de aanpak van complexiteit, is dan ook van groot belang. Bij de aanpak van complexe problemen is behoefte aan professionele managers die flexibel aan informatie-uitwisseling en -ontwikkeling doen en beschikken over een rijk arsenaal aan sturingsarrangementen. De klassieke hiërarchische lijn/staf-benadering is daarbij niet toereikend. Bij een effectieve aanpak van complexe overheidstaken zijn immers meerdere domeinen en verantwoordelijken betrokken. Toch wordt de juiste vorm niet altijd gevonden. Er is in de praktijk nog te veel sprake van beleidsaccumulatie en verkokering en te weinig van onderling overleg en beleidsontwikkeling in nauwe afstemming met de uitvoering. Een effectieve overheid vraagt om meer dan samen werken; die vraagt om samenwerking. De toegenomen complexiteit van de overheidstaken dient zich te vertalen in de besturing van de organisatie. Gedeelde verantwoordelijkheid en beleidsontwikkeling tijdens het proces zijn echter lastig te institutionaliseren. Er zijn nieuwe organisatiemodellen nodig om de benodigde synergie en flexibiliteit te realiseren, zonder dat dit ten koste gaat van de efficiëntie. Qua doorkruising van traditionele domeinen loopt het lokaal bestuur in Nederland voorop. Van een secretariemodel naar een sectormodel en vervolgens naar het concerndirectiemodel met een sterke nadruk op programmatisch organiseren. Daarbij is de notie van collegiaal bestuur en de kleinere schaal van gemeenten uiteraard geen nadeel. In een aantal gemeenten (goede voorbeelden zijn Apeldoorn en Groningen) is zelfs te zien dat voor de aanpak van complexe zaken wordt gekozen voor 'meervoudige sturing'. Over meervoudige sturing Meervoudige sturing is een sturingsconcept dat soelaas kan bieden wanneer projectmanagement niet toereikend is om effectief met complexiteit om te gaan. Bij meervoudige sturing zijn verschillende topfunctionarissen gezamenlijk verantwoordelijk voor een complex stelsel van beleids- en uitvoeringsopgaven. Die gezamenlijke verantwoordelijkheid voor zeer uiteenlopende sturingsdimensies en terreinen maakt onderling overleg en aansluiting tussen beleid en uitvoering 19

onontkoombaar. De soms tegengestelde belangen in de besturing worden aan de top met elkaar geïntegreerd. Omdat er sprake is van een gezamenlijke verantwoordelijkheid van managers, worden ook de onderliggende ambtelijke diensten in hun functioneren met elkaar verbonden. Deze wijze van sturing biedt zodoende een geïnstitutionaliseerde, gezamenlijke verantwoordelijkheid. Dit sturingsconcept, dat in de private sector veelvuldig wordt toegepast, valt soms ook al in het openbaar bestuur waar te nemen. Zo zijn wethouders in enkele gemeenten, behalve voor hun inhoudelijke terrein ook allen verantwoordelijk voor een bepaalde wijk. Daarmee doorkruisen ze andere inhoudelijke terreinen. Een soortgelijk concept van meervoudige verantwoordelijkheid passen enkele gemeenten tevens toe bij de ambtelijke top. Voor de centrale overheid zal het eveneens onontkoombaar worden om verschillende sturingsdimensies met elkaar te verbinden, tot op het hoogste niveau. Om de relatie tussen verscheidene projecten en doelen van de overheidsorganisatie te managen, kan meervoudige verantwoordelijkheid de onderliggende ambtelijke diensten beter aan een gelijk doel laten werken.

r De waardering van de output is in Nederland door de jaren heen

veranderd.

Onder invloed van het NPM-paradigma ontstond nadruk op het meten van de (individuele) output van publieke managers. Deze benadering leidde tot onvermogen om goed met complexiteit om te gaan. Ondanks dat er tegenwoordig meer oog is voor de complexiteit van vraagstukken waar de overheid voor staat en voor de interventies en arrangementen die dat vergt, wordt bij de aanpak van complexe problemen nog te veel gedacht in institutionele kaders en verantwoordelijkheden. De overheid zal andere organisatievormen moeten ontwikkelen om te kunnen aansluiten bij de eisen die de complexe omgeving terecht aan haar stelt. Samenwerking zal daarbij veel meer dan nu uitgangspunt moeten zijn. Meervoudige sturing biedt hiervoor perspectief.

5.5 De overheid in een netwerk De grenzen tussen staat, markt en maatschappelijke organisaties schuiven als schotsen en er is weinig reden om aan te nemen dat hierin spoedig verandering komt. De basale functies van de overheid (de rechtsorde waarborgen, een basisbestaan garanderen, het collectieve belang bevorderen, marktimperfecties compenseren) gaan daarbij niet bepaald kopje onder, maar krijgen wel steeds meer gestalte in fluïde, tijdelijke kortstondige verbanden. Daarbij gaat niet zozeer de basisfunctie of -taak op de helling, als wel de rol die wordt gespeeld. In trefwoorden: van zelf beheren naar faciliteren, van directie naar regie, van bolwerken naar netwerken. Het samenkomen van stromen als ontideologisering, onthiërarchisering en informatisering (technologie) maken duidelijk dat de communicatieve dimensie van de overheid nadrukkelijker in beeld komt. Overheid staat voor een plaats in netwerken, voor een rol bij het knopen en ontknopen. Per saldo staat overheid voor een lappendeken aan interacties, interdependenties en interventies. De vraag is op welke wijze de overheid de rollen en verantwoordelijkheden op zich neemt die nodig zijn om de basisfuncties gestalte te (helpen) geven en dus het algemeen belang te waarborgen. Wil de overheid meer tussen de partijen staan, in een netwerk opereren en zich niet steeds boven de partijen plaatsen, dan vergt dat een perspectiefwisseling. Het begrip 'terugtreden' doet niet volledig recht aan de nieuwe rol van de overheid. Wat voorligt is een veel geraffineerder patroon van signaleren, verbinden, inhouden, doorstoten en volhouden. En van verantwoording daarover afleggen; de democratische legitimatie als basis mag niet worden aangetast. De contouren van deze perspectiefwisseling zijn helder: de grenzen tussen het persoonlijke, het publieke, het private en het politieke domein vervagen: - van top down-sturing naar speler in het netwerk; - van alleenrecht op moraal naar ruimte voor samenspel; - van gulzigheid naar bescheidenheid; - van kernfunctie en bijbehorende taken zelf doen naar hybride samenwerkingsvormen; - van zelf boodschappen bepalen naar afhankelijkheid van de media. 20

De overheid is geen 'directeur' meer, maar 'regisseur'; 'macht' is niet iets datje oplegt, maar verdient en in de praktijk van alledag wemelt het van termen als verbinden, faciliteren, coördineren, mogelijk maken en aansluiten. De werkelijkheid is dan ook een werkelijkheid geworden waarin hybride vormen ontstaan die een samenstel vormen van publieke en private partijen of ontstaan uit maa tschappelijke

initiatie ven.

Leiderschap: connectiviteit De verschuiving van sterke bolwerken naar dito netwerken heeft onvermijdelijke gevolgen voor het leiderschap in de meest brede zin van het woord. De dominante discussie over leiderschap verschuift van de bestudering van organisatorische aansturing naar verspreide netwerkvorming en deling van macht. Hiërarchie verwordt van hoofdstructuur tot hulpstructuur. Daarbij is duidelijk dat de nieuwe generatie werknemers, ongeacht in welk domein ze acteren, vaker werken om zichzelf te ontplooien dan omdat het nu eenmaal moet. Ook willen ze steeds meer invloed hebben op de vormgeving van dat werk en wensen ze minder top down te worden aangestuurd. Dat leiderschap hoeft geen gepersonifieerd leiderschap te zijn, maar de organisatie in haar totaliteit moet eigenschappen van leiderschap hebben die richten naar het politieke niveau. Politieke en ambtelijke leiders zijn tot elkaar verbonden om goede resultaten neer te zetten, vanuit helder onderscheiden rollen. Kort door de bocht: politieke leiders bepalen de maatschappelijke doelen en ambtelijke leiders dragen zorg voor het realiseren van deze doelstellingen. Wat weer alles te maken heeft met de inrichting van de interne organisatie, inclusief medewerkers motiveren, werkwijze vaststellen, het afgesproken prestatieniveau realiseren en daarover verantwoording afleggen. Niet onbelangrijk daarbij is het aan de bestuurders informatie verschaffen over de mogelijkheden dan wel onmogelijkheden van de te leveren prestaties. In de praktijk ligt dit onderscheid wat genuanceerder. Ambtelijke leiders van de toekomst bezitten connectiviteit en kunnen dus verbinden. Verbinden is de kernkwaliteit. Gevraagd dus: vermogen om oude reflexen te zien, af te leren en ruimte te nemen om nieuwe patronen te laten inslijpen. Co-creatie zal de norm worden. Praten met mensen, belangenorganisaties en bedrijven om maatschappelijk draagvlak te creëren en toch gezaghebbend te zijn, balanceren tussen positie en relatie. De ambtelijke leidinggevende van de toekomst heeft hart voor de publieke zaak, kan snel en flexibel organiseren, ontwikkelt inzichten door co-creatie, voelt de tijdgeest aan en heeft altijd het doel om mens, organisatie en maatschappij te verbinden en te laten floreren. Een patroon van verbinding op systeemniveau. Benaderingen die het gedeelde maatschappelijke belang als uitgangspunt nemen, de onderlinge afhankelijkheden erkennen en meervoudige verbindingen leggen over de grenzen van het persoonlijke, het publieke, het private en het politieke domein. Populair gezegd gaat een beetje ambtelijk leider uit zijn bol omdat de netwerken die beleid maken of breken, roepen om verbinders en verknopers en er nu eenmaal mensen zijn die zo'n roep niet kunnen weerstaan.

21

6.

Organisatieontwikkelingen: een kader voor de toekomst

6.1 Paradigma gemeente Midden-Delfland De oorspronkelijke doelstellingen en taken, die het bestaansrecht vormden van de gemeente Midden-Delfland, hebben nog niets aan betekenis en zeggingskracht ingeboet. Het behouden en versterken van het groene veenweidegebied, te midden van de intensieve bebouwing van de Randstad, blijft onverminderd het streven van het gemeentebestuur. De context is echter wel veranderd en zal de komende jaren voortdurend aan verandering onderhevig blijven. Dat leidt er wellicht toe dat zaken anders georganiseerd moeten (gaan) worden. De beleidsambities van de gemeente, de aard van de werkzaamheden en de kosten bepalen welke organisatievorm, hoeveel en welk personeel nodig zijn. Met bestuurlijke zelfstandigheid zelf het stuur in handen houden impliceert dat beleidsadvisering op de verschillende terreinen door eigen personeel vormgegeven blijft worden. Eventueel vanuit samenwerkingsverbanden in de regio. Een groter deel van de uitvoerende taken kan wellicht op een andere manier gerealiseerd worden. De mogelijke vormen van samenwerking met andere gemeenten in de regio variëren daarbij van alleen kennis en informatie uitwisselen tussen medewerkers tot en met een compleet ingerichte en zelfstandig opererende shared service-organisatie, van waaruit op basis van contracten aan de betrokken gemeenten diensten worden geleverd. Ook in de samenwerking met andere partijen, niet zijnde gemeenten of andere overheden, zijn diverse variaties mogelijk in de wijze van organiseren. Dit kan worden aangeduid met termen als regiegemeente, netwerkorganisatie, publiek/private samenwerking, e.d. Naar de aard van de werkzaamheden kan onderscheid worden gemaakt in vier categorieën van taken. Deze worden hierna benoemd. Aangegeven wordt welke organisatievorm het meest passend daarbij is. 6.2 Gestandaardiseerde dienstverlening: snel en goed ("lokaal loket") De eerste categorie betreft concrete producten zoals paspoort, geboortebewijs, rijbewijs, het leveren van gestandaardiseerde informatie, vergunningverlening, e.d.. De nieuwe mogelijkheden van de techniek spelen een belangrijke ondersteunende rol en dat zal de komende jaren verder toenemen. "Voor de geboorteaangifte komt de gemeente bij u thuis." Het leveren van deze producten is voorbehouden aan de overheid. Er is geen sprake van marktwerking en concurrentie. De burger is afhankelijk van de overheid als enige leverancier. Dat schept verplichtingen voor de overheid die niet voortkomen uit de noodzaak het beter te moeten doen dan anderen, maar die gebaseerd zijn op eigen normen van dienstverlening. Wezenlijk onderdeel van deze dienstverlening is het contact met de burger als zodanig. Een klantgerichte benadering, zowel persoonlijk aan de balie, als telefonisch is daarbij leidend.

r Kiezen voor kwaliteit betekent bijvoorbeeld voor het KCC dat de burger bij telefonisch contract direct een medewerker van de gemeente aan de telefoon krijgt en persoonlijk te woord wordt gestaan. Iemand hoeft niet eerst met behulp van een ingesproken tekst een keuzemenu te doorlopen om bij de juiste persoon terecht te komen. Deze benadering betekent dat er permanent een medewerker van de gemeente als eerste aanspreekpunt beschikbaar is.

Organisatie Het leveren van deze producten is ondergebracht bij het Klanten contact centrum. Veel van de werkzaamheden zijn gestandaardiseerd en vinden plaats volgens vaste procedures, voorschriften en normen. Voor de inhoud en vormgeving van de producten bestaat een grote afhankelijkheid van het rijk. Van lokale beleidsvorming is nauwelijks sprake.

22

De medewerkers beschikken ruimschoots over de benodigde kennis. Een kwalitatief hoogwaardige dienstverlening aan de burgers kan voor deze producten prima in eigen beheer worden

gerealiseerd.

Met de verhuizing naar het nieuwe gemeentehuis is de ontvangstomgeving sterk verbeterd. In de

loop van het jaar zal dit maximaal ingeregeld raken.

De aansturing is vanuit de hiërarchie ingericht, met een grote mate van zelfstandigheid bij het

personeel, in het bijzonder de specialisten.

De kosten van deze producten worden vooral bepaald dooreen efficiënte manier van uitvoeren en

het slim inrichten van de productieprocessen. De schaalgrootte is van ondergeschikt belang.

6.3 Individuele dienstverlening: het sociale domein Hier betreft het de dienstverlening aan de individuele burger binnen zijn/haar eigen leefomstandigheden. Het gaat om mantelzorg, WMO en AWBZ, schuldhulpverlening, re-integratie in het arbeidsproces, passend onderwijs, jongerenwerk en jeugdzorg. Dit zijn de taakvelden waarop de omvangrijke transities van het rijk naar de gemeenten zullen plaatsvinden. Organisatie De dienstverlening voor dit taakveld ligt nu bij de afdeling Inwonerszaken, met een verdeling naar twee deelterreinen: sociale zaken en welzijn en onderwijs. De manier waarop de werkzaamheden in de toekomst georganiseerd worden is onderwerp van afzonderlijk onderzoek. Een belangrijke vraag daarbij is op welke schaalgrootte de taken uitgevoerd moeten worden. Gaat de rijksoverheid daarop direct ingrijpen? Is gemeentelijke samenwerking op een schaal van 100.000+ noodzakelijk? Vragen die de komende tijd beantwoord zullen worden. Ook is de toekomstige samenwerking met dienstverleners op dit terrein een belangrijk aandachtspunt. Immers concrete werkzaamheden worden slechts ten dele door de gemeente zelf uitgevoerd. Op deelterreinen is sprake van uitvoering door maatschappelijke partners. 6.4 Inrichting van de leefomgeving De kwaliteit van leven, wonen, werken en recreëren, daar gaat het om bij deze derde categorie van taken. De inrichting van de wijk. De veiligheid van de woonomgeving. De groenvoorzieningen. Het reageren door de gemeente op klachten en signalen. Aandacht voor de waarde van kleinschalige en lokale thema's. De buurtbenadering. Partner in ontwikkeling (de interactieve, participerende overheid).

r

Beeldvorming Beelden over de dienstverlening van de gemeente worden vaak gevormd op basis van incidenten. Bijvoorbeeld een inwoner van de gemeente meldt een klacht bij de gemeente en zegt daarop nooit meer iets gehoord te hebben. In werkelijkheid heeft de gemeente adequaat gereageerd, maar zonder dat de burger dit heeft gemerkt. Incidenten vormen meestal slechts een klein deel van de werkelijkheid. Voor een juist beeld over de kwaliteit van de dienstverlening het vaak nodig klachten van burgers zorgvuldig te onderzoeken en alle relevante feiten te verzamelen. Hoor en wederhoor maken daar deel vanuit.

is

Meestal blijkt de werkelijkheid dan genuanceerder in elkaar te zitten dan op basis van een enkel incident het geval lijkt te zijn. Meningsvorming op basis van incidenten is vaak ongenuanceerd en eenzijdig.

23

Organisatie De beleidsmatige taken v o o r d e leefomgeving worden door de gemeente geïnitieerd, maar krijgen inhoud door intensieve samenspraak met burgers en maatschappelijke organisaties (beleidsplatforms). De uitvoeringstaken worden in beperkte mate door medewerkers van de gemeente zelf gedaan. Veel werkzaamheden worden door de gemeente uitbesteed, waarbij gezocht wordt naar de optimale verhouding tussen kwaliteit en kosten. Voor de beleidsmatige kant van deze taken gaat het vaak om langdurige samenwerkingsverbanden, met (groepen van) burgers en organisaties. Voor de uitvoerende taken kan dit ook het geval zijn, maar zonder permanente afhankelijkheid van een uitvoerder.

Uit de begroting 2013 (technische

vragen):

Een verbindende overheid is gericht op het realiseren van doelen door of in samenwerking met partners. Dit vraagt om een andere benadering van vraagstukken en een daarbij passende houding en werkwijze van onze medewerkers. De technologische ontwikkelingen, waarbij wij vooral denken aan social media, maken het mogelijk om betrokkenheid, kennis en kunde in de samenleving op een eenvoudige wijze aan te boren. Wij zullen hier inhoud aan geven door hiermee in de werkprocessen rekening te houden en door scholing . van onze

medewerkers.

De schaalgrootte zal zich over het algemeen niet uitstrekken tot buiten de gemeente. In ieder geval niet voor de beleidsmatige invulling van de taken. Voor de uitvoering gaat de voorkeur uit naar partners binnen de grenzen van de gemeente. Maar daar zal niet altijd de benodigde expertise gevonden kunnen worden. 6.5 Infrastructurele voorzieningen We hebben het over civiele werken, zoals wegen, bruggen, onderhoud, bestemmingsplannen. We hebben het over scholen en hun huisvesting. Het gaat over cultuur: de beschikbaarheid van theater, bibliotheek, muziekschool, kinderboerderij. Het gaat om sportvoorzieningen.

De glocalisering, als tegenhanger van globalisering: de wereldwijde hang naar lokale worteling. Mensen willen weer aarden in hun eigen omgeving, ermee in verbinding komen. Het tijdperk van het hyperindividualisme loopt op zijn einde. Mensen zoeken elkaar weer meer op, vanuit een pragmatische solidariteit. Daar waar het voordelen biedt, ontstaan nieuwe vormen van collectiviteit. Dit markeert de overgang van zelfredzaamheid naar samenredzaamheid. In de nieuwe maatschappelijke ordening ontstaan nieuwe waardengemeenschappen op het gebied van sport, kunst en cultuur, energie, zorg, voedsel en sociale zekerheid. IT-technologie stelt mensen in staat om zich snel en effectief te organiseren. Virtuele gemeenschappen delen voortdurend informatie en ervaringen met elkaar. Internet is een krachtig bindmiddel voor gemeenschappen.

Organisatie De beleidsmatige taken worden veelal door de gemeente geïnitieerd, maar krijgen inhoud door intensieve samenspraak met burgers en maatschappelijke organisaties. De medewerkers zijn minder gebonden aan de hiërarchie in de organisatie, bewegen zich vrijer en krijgen de ruimte mensen en verantwoordelijkheden vanuit verschillende posities in de organisatie bij elkaar te brengen. Hier is meer sprake van een matrixachtige organisatievorm in plaats van een strikt hiërarchische. De uitvoeringstaken worden nauwelijks door medewerkers van de gemeente gedaan. De werkzaamheden worden uitbesteed, waarbij gezocht wordt naar de optimale verhouding tussen 24

kwaliteit en kosten (aanbestedingstrajecten). Hier opereert de gemeente vooral in een regierol ten opzichte van marktpartijen, die de uitvoering van de werkzaamheden voor hun rekening nemen. De gemeente controleert, toetst en stuurt bij, daar waar dit nodig is. De benodigde schaalgrootte is zowel voor de beleidsmatige als de uitvoerende kant afhankelijk van de reikwijdte van de concrete opdracht. Soms zal dit binnen de eigen gemeente gerealiseerd kunnen worden. In andere gevallen zal regionale samenwerking noodzakelijk zijn; met een enkele buurgemeente dan wel in een omvangrijk regioverband. De samenwerkingsverbanden hebben een tijdelijk karakter. Voor de volgende klus ontstaan weer andere samenwerkingsverbanden.

25

7.

Samenvatting en conclusie s

Vanaf het ontstaan van de gemeente Midden-Delfland is vanuit een doordachte strategische visie gewerkt aan de bouw van een effectieve en efficiënt functionerende organisatie. De resultaten daarvan zijn hiervoor beschreven. Ingegaan is op ontwikkelingen die gaande zijn in de context waarin de gemeente nu en de komende jaren zal opereren. In dit afsluitende hoofdstuk wordt nog kort stilgestaan bij de vraag wat dit alles zou kunnen betekenen voor de organisatie van de gemeente Midden-Delfland. 7.1 Veranderde rol van de gemeente: de eerste overheid Met het vaststellen van het dienstverleningsconcept en de daaruit voortvloeiende inrichting van het Klanten contact centrum is enkele jaren geleden begonnen met in te spelen op deze ontwikkeling. Grote vooruitgang is geboekt in het realiseren van een dienstverlenende organisatie. De recente verhuizing naar het nieuwe gemeentehuis heeft hieraan een belangrijke toegevoegde waarde gegeven. De komende jaren zal dit verder uitgebouwd worden. 7.2 Veranderingen in bestuurlijk Nederland: opschaling en regionale samenwerking Hoewel in eerste instantie de indruk bestond dat het kabinet in de toekomst alleen nog gemeenten van 100.000+ wenste te accepteren, is dat beeld inmiddels genuanceerder geworden. Het uitgangspunt blijft dat herindeling van onderop tot stand moet komen. Wij houden vast aan de zelfstandigheid van onze gemeente. Het beleidskader gemeentelijke herindeling van het kabinet laat daar ook ruimte voor. Daar waar dit nodig en/of verstandig is zal zeker de samenwerking worden gezocht in de regio. Wij zien de ontwikkeling van de metropoolregio als positief. Het belang van ons mooie veenweidegebied brengen wij ook op dat platform nadrukkelijk voor het voetlicht. 7.3 De personeelsformatie Voor de medewerkers van de gemeente geldt dat door de situatie op de arbeidsmarkt een verandering van werkgever grote risico's met zich meebrengt. Daarom zal het verloop onder het personeel de eerst komende jaren betrekkelijk gering blijven. Als de economie krachtig aantrekt kan het nodige verloop ontstaan. Zeker ook omdat een grote groep medewerkers al een lang dienstverband heeft bij deze werkgever. De gemeente ziet zich dan gesteld voor de opgave goede medewerkers te behouden en nieuwe medewerkers aan te trekken. Maar juist dan wordt de arbeidsmarkt mogelijk krapper, hetgeen in de werving en selectie problemen kan geven. Uit het overzicht met uitstroom wegens pensionering blijkt dat om die reden op korte termijn geen grote uitstroom verwacht hoeft te worden. De voorspelbare uitstroom op termijn geeft wellicht mogelijkheden om op basis van natuurlijk verloop tot een reductie van de personeelsomvang te komen. Toenemende flexibele inzetbaarheid en interne doorstroom kan helpen om de eventuele mismatch tussen beschikbare medewerkers en benodigde medewerkers op de juiste plaatsen te helpen oplossen. Als gevolg van het afschaffen van de ambtenarenstatus wordt verwacht dat de uitwisseling van personeel tussen de overheid en de marktsector sterk zal toenemen. Het college betwijfelt echter of dat effect zo sterk zal zijn. Medewerkers die bij de gemeente werken kiezen daar niet (alleen) voor vanwege de rechtspositie. Mensen die bij de overheid werken willen bezig zijn voor de publieke zaak en vinden daar de werkzaamheden waar ze door geboeid worden. Een andere rechtspositie brengt daar geen verandering in. 7.4 De gemeentelijke organisatie: meervoudige sturing Wellicht is het voor de organisatiestructuur in de toekomst noodzakelijk te komen tot een mix van organisatievormen, een combinatie van directe aansturing op processen tot netwerkstructuren en tijdelijke projectorganisaties. Voor het management kan dit betekenen een mix van directe aansturing op de inhoud tot meervoudige sturing op hoofdlijnen van de beleidskaders. Aan medewerkers zullen dan ook andere eisen worden gesteld. De medewerker van de toekomst zal meer een netwerker zijn, communicatief vaardig, soms ook projectmanager, met vertrouwen in burgers, digitaal behendig, zelfstandig en professioneel. 26

7.5 Tot slot Bij het doorontwikkelen van de organisatie de eerst komende jaren wordt doorgegaan op de ingeslagen weg. Maar een organisatie is nooit af. Het is niet de tijd om voldaan achterover te leunen en met voldoening te kijken naar wat is bereikt. Nieuwe uitdagingen dienen zich aan. Voortdurend zal ingespeeld moeten worden op veranderingen. Veranderingen in de organisatie zelf, veranderingen bij de medewerkers en veranderingen in de samenleving. Het college stelt zich voor om vanuit de samenhangende lange termijn visie zoals hiervoor geschetst te blijven werken aan een evenwichtige inrichting van de organisatie en de inzet van noodzakelijke formatie voor de opgaven waar de gemeente voor staat.

27

A

Amendement - Salarislasten (ambtelijk) apparaat (incl raad en B&W)

Voorstel nr: Onderwerp: vastleggen van de salarislasten van het (ambtelijk) apparaat (incl. raad en B&W). De raad van de gemeente Midden-Delfland in vergadering bijeen d.d. 6 november 2012 Ondergetekenden stellen het volgende amendement voor: De kosten van het ambtelijk apparaat, zoals die zijn opgebouwd in de tabel op pagina 78 van de

begroting "Salarislasten (incl. raad en B&W) zullen de komende jaren niet hoger worden dan

het begrote niveau van deze kosten in 2012. Dit niveau is, onder verwijzing naar de begroting

| 2012-2015 (pagina 105), bepaald op maximaal 9.040.916 euro. D

Toelichting: Het CD A hecht veel belang aan een kwalitatief hoogwaardig ambtelijk apparaat dat adequaat

functioneert bij de voorbereiding en uitvoering van beleid en bij de dienstverlening aan de

inwoners van onze gemeente.

Wij hebben de afgelopen jaren een positieve ontwikkeling gezien op het punt van kwaliteit en

dienstverlening en hebben er vertrouwen in dat deze lijn wordt voortgezet om het reeds bereikte

goede niveau nog verder te verbeteren.

Wij hebben gezien, met dank aan het college en het ambtelijk apparaat dat de kosten van het

ambtelijk apparaat in de achterliggende 2 jaar beperkt zijn gestegen (in 2010: 8,625 mio en in

2011 8,737 mio en voor 2012 begroot op 9,040.916). Maar we zien ook dat voor de begroting

2013 - 2016 een forsere jaarlijkse stijging werd voorzien. Wij waarderen de inzet van college en

ambtenaren om de eerder berekende stijging in 2013 terug te brengen tot een beperkter bedrag,

dat toont opnieuw aan dat iedereen bereid is een bijdrage te leveren aan de noodzakelijke

bezuinigingen.

Maar ook met deze verlaging blijft per saldo nog een stijging over ten opzichte van het

voorgaande jaar. In relatie tot de daling van het beschikbare budget op een aantal posten,

waaronder zeer gevoelige onderwerpen zoais WM O en sociale zaken, vinden wij een stijging

van de kosten van het ambtelijk apparaat niet verdedigbaar.

Wij willen daarom deze kosten niet verder te laten stijgen dan het niveau van 2012

Daarmee anticiperen we tevens op komende bezuinigingen.

Wij gaan er daarbij vanuit dat de verlaging met ongeveer 150.000 euro op een totaal budget van

circa 9.000.000 euro bereikt kan worden door verdergaande efficiëntie en stroomlijning van het

apparaat. De betere werkomstandigheden in het nieuwe gemeentehuis zullen daar zeker een

bijdrage aan leveren. De wijze waarop de kosten worden beheerst op het niveau van 2012 laten

wij met vertrouwen over aan het college en het ambtelijk apparaat. Wij willen niet sturen op fte's

en / of organisatie maar uitsluitend op taken, kwaliteit en kosten.

Tenslotte merken wij op dat het beschikbare budget gerelateerd is aan Ifël huidige tajtgnpakkefc

Indien door decentralisatie of andere wijzigingen het takenpakket wordt aangepast d g ^ ^ K

uiteraard ook het beschikbare budget opnieuw vastgesteld moeten wore en. In dat föjpHöttwij

een gedetailleerd voorstel van het College graag tegemoet.

Ondertekening en naam CDA

GEMEENTE MIDDEN-DELFLAND Vergadering*»n* w / Raad dd. t=> _ ti _Txiia_ nr. BESLISSING:

AKKOORD

/smx&mes&stt

^ a s .

GL

Q ^ / Q ^ f f t p

3a$ai_.—.^........^a/.asia.....,„„