Kunstig leiding geven in duurzame gebiedsontwikkeling

Kunstig leiding geven in duurzame gebiedsontwikkeling Een verkennend onderzoek naar de leiderschapsstijlen van de gemeentelijke procesmanager

Ir. J. de Jong Amsterdam School of Real Estate Masterscriptie MSRE

He taonga nō te whenua me hoki anō ki te whenua

What is given by the land should return to the land (Museum of New Zealand, 2013) Wellington, jan. 2013)

Colofon Titel:

Kunstig leiding geven in duurzame gebiedsontwikkeling

Ondertitel:

Een verkennend onderzoek naar de leiderschapsstijlen van de gemeentelijke procesmanager

Plaats en datum:

Amsterdam, 15 juli 2013

Status:

Definitief

Auteur:

ir. Jurriën de Jong [email protected]

1e beoordelaar en begeleider:

dr. ir. G.J. Peek MRICS

2e beoordelaar:

prof. dr. E.F. Nozeman

Instelling:

Amsterdam School of Real Estate

Opleiding:

Master of Sciences in Real Estate Specialisatie: gebiedsontwikkeling

Kunstig leiding geven in duurzame gebiedsontwikkeling Master thesis MSRE – Jurriën de Jong

Pagina 2 van 100

Voorwoord Ter afronding van mijn opleiding Master of Science in Real Estate aan de instelling Amsterdam School of Real Estate heb ik bijgaande masterscriptie geschreven. Dit rapport is het resultaat van mijn onderzoek naar leiderschapsstijlen bij duurzame gebiedsontwikkeling, bezien vanuit de gemeentelijke procesmanager. De keuze voor dit onderwerp was al snel duidelijk. Ik wilde iets met duurzame gebiedsontwikkeling wat mij bijzonder boeit en iets met ontwikkeling als persoon. Gezien de huidige rolveranderingen in het speelveld van gebiedsontwikkelingen sloot dit onderwerp ook nog eens goed aan bij de actualiteit. Wat begon met het volgen van één module, eindigde in het volgen van de gehele Masteropleiding naast mijn dagelijks werk als procesmanager gebiedsontwikkeling bij Smitshoek Melles & Partners. Dit was een flinke uitdaging. Op sociaal vlak heb ik vele dingen moeten laten, maar de kennis en contacten die ik tijdens deze opleiding heb opgedaan, is het meer dan waard. Nu ik mijn onderzoek heb afgerond, kan ik terugkijken naar een leuke, leerzame en inspirerende periode. Graag wil ik van deze gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen te bedanken, ook al zal dit nooit volledig kunnen zijn. Ten eerste wil ik Gert-Joost Peek bedanken voor de begeleiding bij de totstandkoming van mijn scriptie. Dank voor de opbouwende kritieken en adviserende gesprekken die geholpen hebben om dit resultaat te bereiken. Ten tweede wil ik collega’s van Smitshoek Melles & Partners bedanken die mij geholpen hebben. In het bijzonder gaat mijn dank uit naar Bert Melles, waarmee ik tijdens verschillende overleggen tot creatieve en interessante inzichten kwam. Daarnaast wil ik alle deskundigen bedanken, die hun inspirerende inbreng hebben gehad tijdens de workshop op het Duurzaam Gebouwd Congres 2012 of tijdens interviews van de verschillende cases gebiedsontwikkeling. Tot slot en zeker niet het minst belangrijk, bedank ik mijn vriendin Roseline die mij op moeilijke momenten, tijdens het schrijven van mijn scriptie, motiveerde om door te gaan. Haar geduld werd zeker op de proef gesteld, maar we hebben het samen gehaald. Dank je wel Roseline. Ik wens iedereen veel plezier met het lezen van mijn scriptie.

Amsterdam, 15 augustus 2013 Jurriën de Jong

Managementsamenvatting De aanleiding van dit onderzoek is dat duurzame gebiedsontwikkeling nog niet echt van de grond komt in tegenstelling tot duurzame ontwikkelingen op gebouwniveau. Een reden hiervoor is dat duurzame gebiedsontwikkeling een andere manier van denken en werken vraagt van onder andere de gemeente. Veranderingen in de externe omgeving veroorzaken andere omstandigheden waar binnen een gemeentelijke (project)organisatie moet werken in gebiedsontwikkelingstrajecten. Om als (project)organisatie effectief te zijn, wordt gereageerd op deze externe invloeden. Dit vraagt om een andere wijze van leiding geven door de gemeentelijke procesmanager; een andere dominante en effectieve leiderschapsstijl(en) met bijbehorende vaardigheden en competenties. Daarom brengt dit verkennende onderzoek in kaart op welke wijze duurzame gebiedsontwikkeling beïnvloed wordt door de gehanteerde leiderschapsstijl van de gemeentelijke procesmanager. Hiervoor heeft er een vergelijking plaats gevonden van drie cases van duurzame gebiedsontwikkeling met drie cases van gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’. Om de verschillende leiderschapsstijlen van de gemeentelijke procesmanager te onderscheiden is het model van concurrerende waarden van Quinn gehanteerd. Dit model onderscheidt acht rollen met bijbehorende cruciale vaardigheden en competenties. De empirische data in dit onderzoek is verkregen met behulp van interviews met gemeentelijke procesmanagers en procesmanagers van externe partijen. De transitie naar duurzame gebiedsontwikkeling laat verschillende wijzigingen zien. Dit zijn:  Toename complexiteit;  Toename betrokkenheid van het aantal verschillende partijen met verschillende achtergronden;  Verandering van de gebiedsopgave van buitenstedelijke naar met name binnenstedelijke vernieuwing;  Van vastgoed centraal naar gebiedswaarden en –stromen centraal;  Ontwikkeling vindt bottom-up plaats, vanuit de eindgebruikers in plaats aanbodgestuurd;  Meer onvoorspelbaarheid, doordat er geen einddoel is geformuleerd, maar een stip op de horizon;  Meer zoeken naar een balans op ruimtelijk en maatschappelijk vlak;  Denken vanuit toekomstig gebruik, dus de beheer- en exploitatiefase ook meenemen in het proces. Met bovenstaande kenmerken is het dan ook de kunst om tot een duurzame gebiedsontwikkeling te komen, om meerwaarde te creëren op zowel ruimtelijk als maatschappelijk vlak. Naast wijsheid, ofwel vakkennis en ervaring, zijn houding, gedrag en werkwijze van de (gemeentelijke) procesmanager essentieel in het gebiedsontwikkelingsproces. Effectief leiderschap van een procesmanager binnen (duurzame) gebiedsontwikkeling wordt beïnvloed door persoonskenmerken, gedrag, de situatie en visie. Hierbij vindt interactie plaats tussen leider(s), volger(s) en de situatie. Uit dit verkennende onderzoek komt naar voren dat de gemeentelijke procesmanager zich op meerdere stijlen moet richten om duurzame gebiedsontwikkeling van de grond te krijgen. Voorheen lag de dominantie met name op de bestuurders- en bemiddelaarsrol. Bij duurzame gebiedsontwikkeling is deze dominantie komen te liggen op de rollen innovator, stimulator, mentor en bemiddelaar. Duurzame gebiedsontwikkeling vraagt om flexibiliteit van de gemeentelijke procesmanager. Door open te staan voor nieuwe ideeën en aanpasbaarheid aan de omgeving, kunnen nieuwe verbindingen worden gelegd en nieuwe samenwerkingen ontstaan. Van belang is dat niet alleen belemmeringen worden weggehaald, maar ook dat de gemeentelijke procesmanager breder kijkt naar kansen, verbindingen en functiecombinaties om waardecreatie in een gebied te behalen. Daarnaast blijkt dat het essentieel is om als gemeentelijke procesmanager transparant te handelen, open te communiceren en te faciliteren. Hierbij zou de gemeentelijke procesmanager moeten streven om anderen beter te laten presteren en dient de houding aanwezig te zijn om samen uitdagingen te willen oplossen.


Pagina 4 van 100

Inhoudsopgave Voorwoord ....................................................................................................................................................... 3 Managementsamenvatting .............................................................................................................................. 4 Inhoudsopgave................................................................................................................................................. 5 1.

2

Inleiding ................................................................................................................................................... 7 1.1

Aanleiding .............................................................................................................................................. 7

1.2

Probleem- en vraagstelling .................................................................................................................... 7

1.3

Doelstelling ............................................................................................................................................ 8

1.4

Relevantie .............................................................................................................................................. 8

1.5

Onderzoeksmethode ............................................................................................................................. 9

1.6

Afbakening ............................................................................................................................................. 9

1.7

Leeswijzer .............................................................................................................................................. 9

Theoretisch kader .................................................................................................................................. 10 2.1

Inleiding ............................................................................................................................................... 10

2.2

Gebiedsontwikkeling ........................................................................................................................... 10

2.2.1

Omschrijving gebiedsontwikkeling ............................................................................................. 10

2.2.2

Veranderingen in de gebiedsontwikkeling ................................................................................. 11

2.2.3

Naar duurzame gebiedsontwikkeling ......................................................................................... 14

2.2.4

Het organiseren van het duurzame gebiedsontwikkelingsproces .............................................. 16

INTERMEZZO: Leiderschap & duurzame gebiedsontwikkeling ........................................................................ 17 2.3 2.3.1

Begrip leiderschap ...................................................................................................................... 19

2.3.2

Stromingen van effectief leiderschap ......................................................................................... 19

2.3.3

Gedeeld leiderschap ................................................................................................................... 22

2.3.4

Leiderschapsmodel van Quinn .................................................................................................... 23

2.4

3

Leiderschap .......................................................................................................................................... 19

Bijdrage leiderschapsstijl aan duurzame gebiedsontwikkeling ........................................................... 26

2.4.1

Conclusie ..................................................................................................................................... 26

2.4.2

Hypothesevorming ...................................................................................................................... 28

Onderzoek ............................................................................................................................................. 31 3.1

Inleiding ............................................................................................................................................... 31

3.2

Aanpak en methoden .......................................................................................................................... 31

3.2.1

Selectie cases .............................................................................................................................. 31

3.2.2

Dataverzameling cases................................................................................................................ 33

3.3

Meetinstrumenten .............................................................................................................................. 33

3.4

Resultaten ............................................................................................................................................ 33

3.4.1

Gemeente Rijswijk ...................................................................................................................... 34


Pagina 5 van 100

4

5

3.4.2

Gemeente Katwijk ....................................................................................................................... 36

3.4.3

Gemeente Almere ....................................................................................................................... 38

Analyse .................................................................................................................................................. 41 4.1

Inleiding ............................................................................................................................................... 41

4.2

Overeenkomsten en verschillen .......................................................................................................... 41

4.2.1

Gemeente Rijswijk ...................................................................................................................... 41

4.2.2

Gemeente Katwijk ....................................................................................................................... 42

4.2.3

Gemeente Almere ....................................................................................................................... 42

4.3

Vergelijking theorie met praktijk ......................................................................................................... 43

4.4

Conclusie.............................................................................................................................................. 45

Conclusie en aanbevelingen ................................................................................................................... 47 5.1

Conclusies ............................................................................................................................................ 47

5.2

Aanbevelingen ..................................................................................................................................... 48

5.3

Reflectie ............................................................................................................................................... 48

Literatuurlijst ................................................................................................................................................. 50 Bijlage 1: Deelnemers Workshop Duurzaam Gebouwd .................................................................................. 53 Bijlage 2: Geïnterviewde personen ................................................................................................................. 54 Bijlage 3: Vragenlijst duurzame gebiedsontwikkeling en leiderschapsstijlen .................................................. 55 Bijlage 4: Vragenlijst Quinn ............................................................................................................................ 56 Bijlage 5: Toelichting verwerking vragenlijst Quinn ........................................................................................ 58 Bijlage 6: Uitwerkingen interviews per case ................................................................................................... 59


Pagina 6 van 100

1.

Inleiding

1.1 Aanleiding In de ruimtelijke ontwikkeling van Nederland krijgt duurzaamheid de laatste jaren steeds meer aandacht. Termen zoals duurzaam ondernemen, duurzaam ontwikkelen, duurzaam bouwen en duurzaam herbestemmen zijn hedendaagse begrippen geworden. Op wetenschappelijk vlak zijn diverse onderzoeken uitgevoerd door bijvoorbeeld Van Reeven (2007), Zunderman (2011) en Van der Horst (2011). De VROM-raad (2010) heeft geadviseerd duurzame ontwikkeling als centraal uitgangspunt te hanteren bij de verdere ruimtelijke planning van Nederlandse regio’s en steden. De achtergrond hiervan is het groeiende besef dat duurzame ontwikkeling geen keuze is, maar pure noodzaak. De VROM-raad benadrukt dit bij de Nederlandse verstedelijkingsopgaven. Structurele maatschappelijke vraagstukken rondom klimaatverandering, energievoorziening en globalisering vereisen in combinatie met veranderende ruimteclaims een meer duurzame omgang met de ruimte. Zeker in Nederland waar een grote druk bestaat op de beschikbare ruimte, met bijkomende problemen als luchtverontreiniging, verkeersopstoppingen, wateroverlast, horizonvervuiling, versnippering en verrommeling. Er bestaat een meervoudige urgentie, aldus Rotmans (2012). De opgave is om economische, ecologische en sociaal-culturele ontwikkelingen in hun onderlinge ruimtelijke werking te doorgronden. De werelden van ‘duurzame ontwikkeling’ en ‘ruimtelijke ordening’ dienen op een systematische wijze met elkaar te worden verknoopt (VROM-raad, 2010). Deze verknoping kan plaatsvinden op verschillende ruimtelijke schaalniveaus. Op gebouwniveau zijn aanzetten hiervoor terug te vinden en is de uitwerking van duurzaamheid vergevorderd. Voorbeelden zijn het project La Façade in Den Bosch, Westerlaantoren in Rotterdam, Watertoren in Bussum en TNT Green Office in Hoofddorp. De systematische doordenking van kansen en mogelijkheden en de realisering van deze ambities op regionaal en stedelijk ruimtelijk niveau, ofwel gebiedsniveau, blijft achter. Toch staat het streven naar duurzame gebiedsontwikkeling niet meer ter discussie (Nirov, 2011), maar is het de weg vooruit (Agentschap NL, 2011; van Antwerpen, 2011). Steeds vaker wordt de vraag gesteld hoe gebiedsontwikkelingen duurzaam kunnen worden ingevuld. De laatste jaren wordt hier sterk op ingespeeld. Diverse platformen zijn opgericht om duurzaamheid te integreren in ruimtelijke ontwikkeling, zoals Kennis voor klimaat, Urgenda en Platform-DGO. Voor inspiratie maar ook als handvat voor duurzame gebiedsontwikkeling zijn verschillende handreikingen van onder andere Agentschap NL, LPBL en Puylaert & Werksma gepubliceerd. Daarnaast heeft de ontwikkeling van (meet)instrumenten ook niet stil gestaan, zodat het mogelijk wordt om gebieden op duurzaamheid te beoordelen, zoals DPL en BREEAM-NL.

1.2 Probleem- en vraagstelling In de praktijk komt (integrale) duurzame gebiedsontwikkeling nog niet echt van de grond (Van Antwerpen, 2011). Hiervoor liggen diverse redenen ten grondslag. Op de eerste plaats is het van belang dat alle aspecten van duurzame gebiedsontwikkeling in één benadering wordt meegenomen en er niet alleen op afzonderlijke onderdelen wordt ‘gescoord’ (Meijer, 2011). Duurzame gebiedsontwikkeling is meer dan alleen richten op bijvoorbeeld energiebesparing. Op de tweede plaats wordt duurzaamheid bij gebiedsontwikkeling nog vaak gezien als duur, lastig en tijdrovend. Duurzame gebiedsontwikkeling vraagt om een andere manier van denken en werken voor publieke en private partijen. EOS LT: TRANSEP-DGO (2011) geeft bijvoorbeeld aan dat duurzame gebiedsontwikkeling niet kan worden gerealiseerd als de betrokken partijen vasthouden aan gevestigde belangen en ingesleten manieren van werken. Het vraagt om een grote omslag in denken en doen. Een transitie naar duurzame gebiedsontwikkeling vraagt om een heroriëntatie op handelingsperspectieven en vereist grensoverschrijdend gedrag. Agentschap NL (2011) geeft in haar handreiking aan dat er ruimte moet zijn voor leiderschap. Puylaert & Werksma (2011) benoemen naast creativiteit en ondernemerschap ook het aspect leiderschap om over de eigen schaduw heen te kunnen stappen en anderen mee te kunnen nemen in duurzame gebiedsontwikkeling. Het vinden van een balans op zowel ruimtelijk als maatschappelijk vlak, waarbij


Pagina 7 van 100

verschillende belangen met elkaar worden verbonden, gaat niet vanzelf. Leiderschap is daarbij essentieel. Leiderschap gaat over het beïnvloeden van anderen. Dit beïnvloeden van gedrag gebeurt door gebruik te maken van bepaalde leiderschapsstijlen, eigenschappen en motieven, en door het uitvoeren van verschillende activiteiten (Stoker en Kolk, 2003). Gebiedsontwikkelingen spelen zich meer en meer binnenstedelijk af. Medewerking van de gemeente blijft in alle samenwerkingsvormen cruciaal. Daarnaast verloopt een gebiedsontwikkelingstraject over een steeds langere periode. De gemeente is hierbij één van de partijen die continu betrokken is. Gebiedsontwikkelingen worden tegenwoordig met name van onderaf geïnitieerd. Alleen van onderaf ontwikkelen gaat niet werken als een integraal kwaliteitsbeeld voor ogen is. Samenhang tussen deelontwikkelingen dient in het oog te worden gehouden, wat vanuit algemeen gemeenschappelijk belang bekeken een taak is van een gemeente. Dit zijn redenen waarom de gemeentelijke procesmanager centraal staat in dit onderzoek. Terugkomend op duurzame gebiedsontwikkeling dient ook de gemeentelijke procesmanager zijn rol op een andere wijze in te vullen om daadwerkelijk een duurzame gebiedsontwikkeling van de grond te krijgen. Hierbij is het de vraag of de gemeentelijke procesmanager zich op een andere wijze moet positioneren ten opzichte van andere betrokken partijen, welke houding hij daarbij moet aannemen én op welke wijze hij het proces en betrokken partijen kan beïnvloeden, managen of sturen. Kortom, dit verkennend onderzoek richt zich op de wijze van samenhang tussen leiderschapsstijl en de totstandkoming van duurzame gebiedsontwikkeling vanuit de gemeentelijke procesmanager. De centrale vraag luidt als volgt: “Op welke wijze wordt duurzame gebiedsontwikkeling beïnvloed door de gehanteerde leiderschapsstijl van een gemeentelijke procesmanager?” Om bovenstaande centrale vraag te kunnen beantwoorden worden de volgende deelvragen beantwoord: 1. Welke veranderingen zijn opgetreden in het speelveld van gebiedsontwikkelingen? 2. Welke effectieve leiderschapsstijlen kunnen gemeentelijke procesmanagers hanteren en welke kenmerken horen hier bij? 3. Hoe beïnvloeden leiderschapsstijl en duurzame gebiedsontwikkeling elkaar? 4. Welke nieuwe eigenschappen moet de gemeentelijke procesmanager ontwikkelen in zijn leiderschapsstijl binnen duurzame gebiedsontwikkeling?

1.3 Doelstelling Dit verkennend onderzoek zal kennis vergaren en inzicht verschaffen op welke wijze een gemeentelijke procesmanager zijn leiderschapsstijl kan aanpassen in het duurzame gebiedsontwikkelingsproces. Met deze informatie kan geadviseerd worden hoe deze leiderschapsstijl als middel kan worden ingezet om duurzame gebiedsontwikkeling van de grond te krijgen.

1.4 Relevantie Dit onderzoek kan een bijdrage leveren aan een oplossing van een actueel maatschappelijk vraagstuk dat bij Nederlandse gemeenten leeft. Veel gemeenten hebben momenteel hoge ambities op het vlak van duurzame gebiedsontwikkeling. Echter, in de praktijk blijkt dat duurzame gebiedsontwikkeling nog niet echt van de grond komt. Veelal worden duurzame ambities weggestreept tijdens het ontwikkelingsproces. Vanwege het feit dat bij duurzame gebiedsontwikkeling nog meer partijen betrokken zijn en de eindgebruiker een prominente rol speelt, leeft de vraag welke leiderschapsstijl ingezet moet worden om duurzame gebiedsontwikkeling van de grond te krijgen.


Pagina 8 van 100

Tevens kan dit onderzoek een bijdrage leveren aan de wetenschappelijke kennis over de samenhang tussen duurzame gebiedsontwikkeling en leiderschapsstijlen. Door de veranderde procesomgeving van gebiedsontwikkelingen is er niet alleen belang bij het aanpassen van leiderschapsstijlen, maar ook belang in aanpassingen in de onderlinge samenhang tussen duurzame gebiedsontwikkeling en leiderschapsstijlen.

1.5 Onderzoeksmethode Het onderzoek is te typeren als verkennend. Met behulp van een literatuuronderzoek zal op verkennende wijze nagegaan worden welke invloed de verandering van gebiedsontwikkeling naar duurzame gebiedsontwikkeling heeft op de leiderschapsstijl en -kenmerken van de gemeentelijke procesmanager. Hiervoor wordt ingezoomd op de begrippen duurzame gebiedsontwikkeling en leiderschap. Aan de hand van deze literatuur en verkennende praktijkinzichten vanuit een workshop met experts worden voorlopige hypothesen geformuleerd. Deze worden in de praktijk kwalitatief getoetst door enkele recente duurzame gebiedsontwikkelingen in Nederland te vergelijken met eerdere gebiedsontwikkelingen. Dit gebeurt met behulp van casestudy’s en interviews met gemeentelijke procesmanagers. Hiermee kunnen de hypothesen worden aangescherpt. Uiteindelijk zou een aanbeveling kunnen worden gegeven welke effectieve leiderschapsstijl(en) een gemeentelijke procesmanager zou kunnen hanteren om duurzame gebiedsontwikkeling daadwerkelijk van de grond te krijgen. Vanwege het feit dat het lastig is om kwantitatieve data te verkrijgen, is gekozen voor een kwalitatief onderzoek. Ten eerste komt dit doordat er nog weinig voorbeelden zijn van duurzame gebiedsontwikkeling. Ten tweede wordt, gezien de praktische uitvoerbaarheid, een beperkt aantal cases onderzocht.

1.6 Afbakening In dit onderzoek wordt het gebiedsontwikkelingsproces vanuit een bedrijfskundige invalshoek bekeken. Leiderschap en duurzaamheid staan hierbij centraal. Dit onderzoek richt zich op de organisatie cq. het proces dat in transitie is naar duurzame gebiedsontwikkeling en niet op de financiële ontwikkelingen die het gebiedsontwikkelingsproces ook beïnvloeden. Nieuwe verdienmodellen worden buiten beschouwing gelaten. De gemeentelijke procesmanager staat centraal in dit onderzoek. De vraag kan gesteld worden waarom vanuit het oogpunt van de gemeentelijke procesmanager en niet vanuit de ambtelijk opdrachtgever of wethouder? De interne samenwerkingen tussen de wethouder, ambtelijk opdrachtgever en procesmanager staan binnen een gemeente centraal. Binnen deze driehoek lopen diverse lijnen politiek, bestuurlijk en ambtelijk, zowel verticaal (tussen de verschillende hiërarchische niveaus) als horizontaal (bijvoorbeeld tussen verschillende diensten en tussen staf en lijn) door elkaar heen. Natuurlijk is de politieke en bestuurlijke invloed op het gebiedsontwikkelingsproces van belang, maar het is juist de taak van de gemeentelijke procesmanager ook met deze relaties op een goede manier om te gaan. Dit onderzoek richt zich op leiderschap bij onderlinge samenwerkingen tussen gemeente en marktpartijen. De politieke en bestuurlijke omgeving in het gebiedsontwikkelingsproces wordt buiten beschouwing gelaten.

1.7 Leeswijzer Deze master thesis bestaat uit vijf hoofdstukken. In dit eerste hoofdstuk is een onderbouwing gegeven van het onderzoeksonderwerp en worden bijbehorende onderzoeksvragen geformuleerd. Het theoretisch kader wordt in hoofdstuk 2 geschetst, waarin de begrippen duurzame gebiedsontwikkeling en leiderschap aan bod komen en tenslotte voorlopige hypothesen worden gevormd. In het volgende hoofdstuk wordt het onderzoek geoperationaliseerd en wordt de praktijk beschreven aan de hand van cases van gebiedsontwikkelingen. Hoofdstuk 4 vormt de analyse waarbij de theorie en de praktijk met elkaar worden vergeleken om vervolgens te kunnen aangeven of de voorlopige hypothesen juist zijn geformuleerd. Tot slot geeft hoofdstuk 5 de conclusie, aanbevelingen en een reflectie.


Pagina 9 van 100

2

Theoretisch kader

2.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader geschetst. Gezien het ontbreken van voldoende wetenschappelijke literatuur over leiderschap in gebiedsontwikkelingsprocessen, is gekozen voor de volgende opbouw van dit hoofdstuk. Na de uitwerking van het begrip duurzame gebiedsontwikkeling volgt een intermezzo. In dit intermezzo wordt een beeld geschetst hoe in de praktijk leiderschap binnen (duurzame) gebiedsontwikkeling wordt gezien door diverse experts. Dit intermezzo wordt gevolgd met de behandeling van het begrip leiderschap en eindigt met het model van Quinn, dat in dit onderzoek centraal staat. In de laatste paragraaf wordt leiderschap en duurzame gebiedsontwikkeling met elkaar in verband gebracht vanuit de behandelde literatuur en een praktijkverkenning. Hierdoor kan antwoord worden gegeven op de eerste twee deelvragen: 1. Welke veranderingen zijn opgetreden in het speelveld van gebiedsontwikkelingen? 2. Welke effectieve leiderschapsstijlen kunnen gemeentelijke procesmanagers hanteren en welke kenmerken horen hier bij?

2.2 Gebiedsontwikkeling 2.2.1

Omschrijving gebiedsontwikkeling

In een gebiedsontwikkeling wordt een (afgebakend) gebied opnieuw ingevuld waarbij verschillende functies zoals (boven- en ondergrondse) infrastructuur, wonen, werken en recreatie in hun onderlinge samenhang worden gerealiseerd (VROM, 2011). Dit ingrijpen in een gebied door partijen, zoals gemeenten, komt voort uit verandering in maatschappelijke wensen en behoeften, welke vragen om wijzigingen in bestaande structuren. De Zeeuw (2011a) kijkt naar gebiedsontwikkeling vanuit het proces en relaties: gebiedsontwikkeling is de kunst van het verbinden van functies, disciplines, partijen, belangen en geldstromen met het oog op de (her)ontwikkeling van een gebied. Door de complexiteit en de noodzaak om een kwalitatief hoogwaardige woon- en leefomgeving betaalbaar te houden, is het noodzakelijk een gebiedsontwikkeling integraal aan te pakken. Afstemming van de inrichting en kwaliteit van het openbaar gebied, op de wijze waarop het vastgoed wordt gepositioneerd, dient zo optimaal mogelijk plaats te vinden. Van ’t Verlaat (2005) vertaalt zijn omschrijving van gebiedsontwikkeling in bijgaande afbeelding (figuur 1), waarin de elementen context, actoren, inhoud en middelen samenkomen in het gebiedsontwikkelingsproces. De wijze waarop ingegrepen wordt in een gebied is zeer afhankelijk van de context waarin de gebiedsontwikkeling zich afspeelt. Het gaat hier om factoren en ontwikkelingen die invloed kunnen uit oefenen op het proces, zoals maatschappelijke, sociale, economische, politieke en juridische ontwikkelingen. Context Actoren Hierbij maakt Van ’t Verlaat (2005) onderscheid tussen Proces sectorale aspecten (wonen, werken, recreëren, etc.) en facetmatige aspecten (ecologie, economie, sociaal, etc.). Inhoud Middelen Met inhoud wordt de ruimtelijke opgave van een gebiedsontwikkeling bedoeld, waarbinnen verschillende Figuur 1: Proceselementen gebiedsontwikkeling thema’s en functies integraal worden samengebracht (Van ’t Verlaat, 2005) om ruimtelijke kwaliteit als resultaat te behalen. Het gaat hierbij om de som der delen. Op dit resultaat wordt door een veelheid van actoren met hun verschillende belangen en rollen invloed uitgeoefend. Hierbij is van belang dat partijen vroegtijdig en op de juiste wijze worden betrokken. Samen kunnen de benodigde middelen (zoals gronden, geld en kennis) worden ingezet om het gewenste resultaat binnen de context te behalen. De vier elementen komen samen in het gebiedsontwikkelingsproces, dat uit verschillende hoofdfasen bestaat. Het proces verloopt van initiatief tot aan beheer, zoals schematisch weergegeven in figuur 2.


Pagina 10 van 100

Initiatief

Haalbaarheid

Definitie

Ontwerp

Realisatie

Beheer

Voorbereiding

Figuur 2: Fasen in gebiedsontwikkeling (bron: VROM, 2011)

Het gebiedsontwikkelingsproces is een langdurig proces en bestrijkt tientallen jaren. Elke fase in het proces heeft zijn eigen specifieke kenmerken. In de initiatieffase ligt de nadruk op visievorming en in de haalbaarheidsfase staan rekenen en tekenen en het creëren van draagvlak centraal. Concreet gebouwd wordt er in de realisatiefase en het beheren en onderhouden is aan de orde in de beheerfase. Een bredere en op diverse aspecten gerichte definitie van gebiedsontwikkeling is die van Wallagh (2009): “Gebiedsontwikkeling richt zich op de fysieke en functionele transformatie van een gebied, dat gegeven het schaalniveau, de lange doorlooptijd van een gebiedsgerichte aanpak en de ambitie om binnen het duidelijke begrensde gebied (ruimtelijke, sociale, economische en culturele) opgaven in samenhang en samenwerking te realiseren plaats vindt in een (door de tijd veranderd) krachtenveld, waarbinnen partijen met uiteenlopende belangen, posities, rollen, verantwoordelijkheden en risico’s te traceren zijn.” Bovenstaande definitie maakt geen onderscheid tussen binnenstedelijke en buitenstedelijke opgaven. Voor de complexiteit van het proces maakt dit uit. In uitleglocaties zijn vaak de eigendomsverhoudingen relatief eenvoudig, zijn er meestal weinig stakeholders (betrokkenen), is er sprake van beperkte boekwaarden en is er beperkte invloed van de aanwezige infrastructuur. In het werkveld van de bestaande stad moeten afwegingen worden gemaakt tussen belangen, beperkingen en mogelijkheden binnen een bestaande context die deels behouden moet worden, waardoor het proces van (her)ontwikkelen veel complexer is. Bij gebiedsontwikkeling wordt een ruimtelijke opgave procesmatig benaderd. Naast aandacht voor de inhoud van de ruimtelijke oplossing ligt de focus met name op hoe de oplossing gerealiseerd kan worden. Vormgeving en de begeleiding van het proces is daarbij essentieel. Het gaat er daarbij om welke personen of partijen te betrekken, welke tijdstermijnen te hanteren, hoe om te gaan met conflicten et cetera (Wallagh, 2009). Hierover worden afspraken gemaakt door spelregels te omschrijven, die de betrokken partijen hanteren om tot besluitvorming te komen (Bruin e.a., 1998). De procesmanager is de uitvoerende instantie van dit procesmanagement. In dit onderzoek is dit de procesmanager opererend vanuit de gemeentelijke organisatie. De gemeentelijke procesmanager beïnvloedt naar eigen inzicht het procesverloop van de gebiedsontwikkeling, waarbij onder andere aandacht wordt gegeven aan draagvlak creëren, zoeken naar een gemeenschappelijk belang, formuleren van gezamenlijke kwaliteitsambities, voorbereiden van besluitvorming en sturen op bepaalde tijdsplanning en kostenbudget. Uit de literatuur blijkt dat er geen eenduidige beschrijving bestaat van de rol van de gemeentelijke procesmanager. Dit komt onder andere doordat iedere procesmanager zijn eigen werkwijze, routines en vaardigheden heeft, maar ook omdat de rol per situatie anders wordt ingevuld. Een procesmanager moet voortdurend om kunnen gaan met veranderende omstandigheden. Uitgaande van de definitie van Wallagh wordt gekeken naar de ontwikkelingen in de gebiedsontwikkeling die zich de afgelopen periode in Nederland hebben voorgedaan.

2.2.2

Veranderingen in de gebiedsontwikkeling

Vanaf 1990 doet gebiedsontwikkeling zijn intrede in de ruimtelijke ontwikkeling en beleeft direct een grote bloeiperiode. Met het verschijnen van de Vierde Nota Ruimtelijke Ordening Extra (Vinex) in 1993 lag de focus in de ruimtelijke ordening op het gebied. In deze 4e nota werden uitbreidingsgebieden, zogenaamde VinexKunstig leiding geven in duurzame gebiedsontwikkeling Master thesis MSRE – Jurriën de Jong

Pagina 11 van 100

locaties, aangewezen door het Rijk, waar in de periode tot 2005 op grote schaal woningbouw mocht plaatsvinden. Kenmerkend aan de gebiedsontwikkeling in deze periode, ook wel gebiedsontwikkeling 1.0 (Peek, 2011), zijn de grootschaligheid, de grote ambities, ontwikkelingen vooral in uitleggebieden, ontwikkeling gedreven door een aanbodgestuurde markt en het veelal ontbreken van de beheer- en exploitatiefase. Er ontstond een grotere rol voor de marktpartijen, maar in de praktijk werd de ruimtelijke ontwikkeling nog grotendeels beheerst door een planmatige en van overheidswege beïnvloede manier van werken. De nadruk lag op kwantiteit, het wegzetten van contingenten. Het verdienmodel ging uit van het aankopen van alle gronden door gemeenten om deze gronden vervolgens bouwrijp uit te geven aan ontwikkelaars. Winst kon worden gerealiseerd met gronden opstalontwikkeling, waarbij het samenwerkingsmodel en het financiële model eindigden aan het einde van de realisatiefase. In 2005 verschoof langzamerhand de ruimtelijke opgave voor een groot deel van uitleggebieden naar meer herstructurering, transformatie en inbreiding van stedelijke gebieden, waardoor het ontwikkelingsproces steeds complexer werd. Met de Nota Ruimte in 2006 werd ingespeeld op deze tendens. Hierin wordt gesproken van een verschuiving van toelatingsplanologie naar ontwikkelingsplanologie. Dit betekende dat de overheid (lees gemeente) niet meer de dominante partij is in de ruimtelijke ordening en dat het eindbeeld van een gebiedsontwikkeling niet meer vast stond, maar het resultaat is van een proces. De tijd van het opleggen vanuit hogerhand veranderde in een aanpak waarin een gebied meer ‘van onderaf’ wordt ingevuld. Onder andere onder invloed van de economische crisis vanaf 2008, waardoor oude verdienmodellen weg vielen, is een trend waarneembaar naar de zogenaamde gebiedsontwikkeling 2.0. Het aanbod bleef centraal staan, echter in de uitwerking kwam het accent te liggen op kwaliteit en hergebruik van bestaande functies en waarden (Rotmans, 2012). Gebiedsontwikkelingen worden vormgegeven vanuit lokale gebiedswaarden, het DNA van een gebied. Grootschalige voorinvesteringen en lange terugverdientijden gingen in deze periode niet meer op. Er was geen vertrouwen meer dat de opbrengsten op lange termijn opwegen tegen de grote (binnenstedelijke) investeringen. Ambities van gebiedsontwikkelingen werden bijgesteld, projecten werden verkleind en versoberd. Organische gebiedsontwikkeling ontstond, waarbij stapsgewijs en op kleine schaal een gebiedstransformatie plaatsvindt. Organische gebiedsontwikkeling is de optelsom van relatief kleinschalige lokale (her)ontwikkelingen van losstaande gebieden waarbij er ruimte is voor initiatieven van burgers en bedrijven (Buiterlaar et al, 2012). De verwantschap tussen gebiedsontwikkeling en organische ontwikkeling is in onderstaande tabel weergegeven. Tabel 1: Gebiedsontwikkeling versus organische gebiedsontwikkeling (bron: Buitelaar et al, 2012) Gebiedsontwikkeling

Organische (her)ontwikkeling

Ruimtelijke neerslag

In één keer

Geleidelijk

Schaal

Grootschalig

Kleinschalig

Proces

Projectmatig

Open einde

Plan

Eindbeeld

Strategisch

Type ontwikkelaar

Grote professionele ontwikkelaars

Kleine aannemers/ontwikkelaars en particulieren (CPO)

Rol gemeente

Actief en risicodragend

Faciliterend

Ontwikkeling en beheer

Volgtijdelijk

Door elkaar

Organische gebiedsontwikkeling gaat uit van stimulering en facilitering van lokale initiatieven door de gemeente, die voortkomen uit het huidig gebruik van het gebied. Gebiedsontwikkeling begint met een klein initiatief en dit bouwt zich verder uit via zelfsturing tot projecten, pakketten en programma´s. Er ontstaat een soort ontwikkeling in kleine stukjes, spontaan, chaotisch, minder planmatig en minder gestructureerd met ruimte voor eigen initiatief en vanuit de mensen zelf.


Pagina 12 van 100

Investeringen in infrastructuur, buitenruimte en voorzieningen liggen vooral bij de gemeente. Bij gebiedsontwikkeling 2.0 wordt gestuurd door partijen op de opbrengsten die het gebied nu kan genereren. Aandacht wordt gegeven aan de exploitatiefase, enkel strategische grondaankopen, ketenintegratie, beperking van voorinvesteringen en zoektochten naar tijdelijke invullingen of functies. Daarnaast is gebiedsontwikkeling niet langer aanbodgericht, maar vraaggericht. Hierdoor is bij de aanpak van ruimtelijke opgaven een aanvullend perspectief ontstaan, naast toelatings- en ontwikkelingsplanologie, uitnodigingsplanologie. Dit vraagt weer om een andere rol van de gemeente, zie tabel 2. Tabel 2: Typen planologie (bron: Fontein e.a., 2011) Strategie

Rol gemeente

Toetsingsplanologie

Toetsend, stellen van ruimtelijke kaders

Ontwikkelingsplanologie

Actief participerend in nieuwe ruimtelijke ontwikkelingen

Uitnodigingsplanologie

Faciliterende, selecterende rol en minimaal toetsend

Gemeenten erkennen dat zij op een gelijkwaardige voet ondernemingen en particulieren tegemoet moeten treden, nu gemeenten zelf minder als financiële trekkers fungeren in een gebiedsontwikkeling. Het proces vindt veel meer ‘bottom-up’ plaats, waarbij de betrokkenheid van burgers en ondernemers bij hun leefomgeving centraal staat. Dit heeft gevolgen voor de positie van dominante partijen (Rijk, gemeente en ontwikkelaar). Nieuwe partijen, onderhandelingspartners en financiers hebben meer en meer hun inbreng in het gebiedsontwikkelingsproces. Gebiedsontwikkeling 3.0 doet zijn intrede. Ruimte geven aan lokale initiatieven en daarmee het eigenaarschap bij (lokale) belanghebbenden leggen is de uitdaging van een gemeente bij gebiedsontwikkeling 3.0. Het uitnodigen, verbinden, faciliteren en activeren van lokale belanghebbenden (burgers, ondernemers, organisaties en dergelijke) krijgt meer en meer aandacht op procesmatig vlak. Het starten van een gebiedsontwikkeling met een ruimtelijke schets, de zogenaamde blauwdruk, is daarmee verleden tijd. Het (eind)resultaat is dus onvoorspelbaar en de weg er naar toe grillig. Duurzaamheid speelt in dit geheel een centrale rol. In plaats van nieuwbouw en uitbreiding wordt de voorkeur gegeven aan transformatie van bestaand vastgoed. Gebiedsontwikkeling 3.0 richt zich op de integrale ontwikkeling van het gehele gebied, uitgesmeerd over een veel langere termijn. Daarbij wordt meer en meer gedacht in termen van rendement in plaats van terugverdientijd, waarbij de huidige en tijdelijke exploitatie van het gebied als het beoogde gebruik in de uiteindelijke beheer- en exploitatiefase centraal staan. Afwegingen worden gemaakt op basis van levensduur denken en toekomstwaarde. Omdat het beoogde toekomstige gebruik van het gebied cq. de (eind)gebruiker leidend wordt, komen diverse “stromen”, zoals afval, energie, water en mobiliteit in relatie tot het vastgoed centraal te staan in de gebiedsontwikkeling 3.0 (Peek, 2011). Hiermee kan het gewenste gebruik mogelijk worden gemaakt en kunnen nieuwe financieringsstromen ontstaan om ruimtelijke ontwikkelingen mogelijk te maken. De complexiteit van de ruimtelijke opgave neemt alleen maar toe de komende jaren door de combinatie van het toenemend aantal belanghebbenden, afnemende verdiencapaciteit en hogere investeringskosten en risico’s.


Pagina 13 van 100

In onderstaande tabel is de verandering in de gebiedsontwikkeling samengevat. Tabel 3: Kenmerken business modellen gebiedsontwikkeling (bron: Peek, 2011, eigen bewerking) Type 1.0

Type 2.0

Type 3.0

Focus

Ontwikkeling

Huidig gebruik

Toekomstig gebruik

Inhoud

Buitenstedelijk

Binnenstedelijk

Binnenstedelijk (ook krimpgebieden)

Kenmerken

Aanbodgestuurd en vastgoed centraal

Gebiedswaarden centraal

Vraaggestuurd, gebiedswaarden en gebiedsstromen centraal

Actoren

Beperkt aantal partijen, met name gemeente en ontwikkelaars

Particulieren krijgen een grotere rol

Toenemend aantal partijen, o.a. eindgebruiker(s), beleggers, stroompartijen

Financiële focus

(Grond)winst

Cashmanagement

(Gebieds)rendementen en waardecreatie

Rolbenadering

Ontwikkelaar

Beheerder

Belegger

Synergie

Schaalvoordelen

Ketenintegratie

Ketendifferentiatie

Risico

Afzet

Integrale kwaliteit

Nieuwe afhankelijkheden

2.2.3

Naar duurzame gebiedsontwikkeling

Zoals aangegeven in de definitie van Wallagh voor gebiedsontwikkeling gaat het om het vinden van de balans. Bij duurzame gebiedsontwikkeling, waarbij gestreefd wordt naar waardecreatie in een gebied, is het uitgangspunt om zowel op ruimtelijk vlak als op maatschappelijk vlak een balans te vinden. Op het maatschappelijk vlak wordt gezocht naar een balans tussen people, planet en profit, ofwel sociale, ecologische en economische kwaliteit. De focus ligt niet alleen op het aspect planet, maar ook op people en profit. Onder sociale thema’s kan bijvoorbeeld worden gedacht aan gezondheid, veiligheid, participatie en comfort. Ecologische thema’s zijn onder andere energie, water, mobiliteit en natuur. Welvaart, betaalbaarheid en werkgelegenheid zijn economische thema’s. Dit Triple P-concept van Elkington (1998) gaat uit van het op harmonieuze wijze combineren van deze dimensies. In de bebouwde omgeving voegt Duijvestein (2009) aan deze drie P’s een vierde P (van Project) toe. Hiervoor wordt ook wel de term ruimtelijke kwaliteit gehanteerd. De drie P’s worden verbonden met de ruimtelijke kwaliteit, waarmee het "4P-Tetraëdermodel" ontstaat. Een soortgelijke balans is ook op ruimtelijk vlak nodig, namelijk tussen gebruikswaarde, belevingswaarde en toekomstwaarde (Puylaert, 2011). Deze drie aspecten vormen gezamenlijk de ruimtelijke kwaliteit. De gebruikswaarde wijst op het functionele gebruik, de toedeling en bereikbaarheid van ruimte ‘in het hier en nu’. Hierbij gaat het om meer benoembare kwaliteiten die betrekking hebben op onder meer functionele geschiktheid, doelmatig gebruik, doelmatige aanleg, doelmatig beheer, samenhang, bereikbaarheid en interferentie (Habiforum 2001). De belevingswaarde is nauw verbonden aan de gebruikswaarde. Het begrip verwijst naar de subjectieve beleving van de openbare ruimte ‘in het hier en nu’, die onder andere wordt bepaald door de kwaliteit van de openbare ruimte en het uiterlijk van de gebiedsinrichting. Habiforum (2001) noemt hierbij begrippen als identiteit, diversiteit, herkenbaarheid en zingeving. De waardering van ruimtelijke functies door de tijd heen, het derde aspect toekomstwaarde, lijkt te verwijzen naar de voorwaarden die gelden voor ontwikkeling en vooruitgang. Doelmatigheid in de tijd en aanpasbaarheid staan hierbij centraal (Hooimeijer et al., 2001).

Figuur 3: Maatschappelijke en ruimtelijke componenten in relatie tot ruimtelijke kwaliteit (bron: Puyleart & Werksma, 2011)

Bij het vinden van de balans worden waarden voortdurend afgewogen in tijd, plaats en context. Alleen op deze Kunstig leiding geven in duurzame gebiedsontwikkeling Master thesis MSRE – Jurriën de Jong

Pagina 14 van 100

manier wordt een duurzame ruimtelijke kwaliteit behaald, zonder dat er nadelige gevolgen optreden in een ander gebied of in de toekomst (zie figuur 3). Het toevoegen van bepaalde gebiedskwaliteiten aan één van de P’s is niet het uitgangspunt. Wanneer bijvoorbeeld het thema bodem (planet) te veel prioriteit krijgt, ligt verlies op de loer voor People en Profit. De focus ligt op een gewogen eindresultaat, dat voor elk gebied weer anders tot uitdrukking komt vanwege de unieke gebiedskwaliteiten ofwel kernwaarden. Duurzame gebiedsontwikkeling heeft betrekking op diverse thema’s. In het ruimtelijk domein onderscheidt Puylaert (2011) de volgende thema’s: bodem, water, stedelijk groen, natuur en landschap, energie, mobiliteit en transport, gezondheid en veiligheid, (gebieds)historie en identiteit, transformatie en ruimtegebruik, economische vitaliteit, flexibiliteit, sociale vitaliteit en beheer. In alle gebieden spelen deze thema’s een rol, echter sommige zijn marginaal te beïnvloeden, omdat deze gerelateerd zijn aan de locatie.

Figuur 4: De lagenbenadering (bron: www.ruimtexmilieu.nl)

Om de gebiedskwaliteit ofwel de dragende structuren van de gebiedsontwikkeling naar boven te brengen, kan gebruik worden gemaakt van de lagenbenadering (zie figuur 4). Deze benadering onderscheidt drie lagen, namelijk de ondergrond, de netwerklaag en de occupatielaag. De lagenbenadering biedt een handig analysekader om de eigenschappen van elke laag te beschrijven en met elkaar in verbinding te brengen. Het geeft daarbij tevens inzicht in de stromen of kringlopen in het gebied. Een definitie voor duurzame gebiedsontwikkeling wordt als volgt door Rotmans (2012) verwoord na de combinatie van duurzaamheid, gebied en ontwikkeling:

“Praktische zoektocht naar de identiteit van een gebied van waaruit de kernwaarden van een gebied elkaar maximaal kunnen versterken, zodat een gebied zich organisch en in balans kan ontwikkelen.” Essentieel hierbij is dat geen afwenteling plaatsvindt op andere gebieden of naar de toekomst én dat er sprake is van zo veel mogelijk gesloten kringlopen, in termen van energie, materialen, grondstoffen en water (Rotmans, 2012). Duurzame gebiedsontwikkeling is gebiedsontwikkeling 3.0 (Rotmans, 2012). Het gaat om een integrale benadering vanuit potentiële eindgebruikers, die gericht is op het creëren van sociaalculturele, economische en ecologische waarden via een innovatief publiek-privaat participatief proces. De mens staat centraal. Het gaat daarbij niet alleen om hun basisbehoeften, zoals een woning, maar ook om een hoogwaardige omgeving waar kinderen gezond kunnen opgroeien en waarop mensen trots kunnen zijn. Essentieel is dat er bijdragen worden gegeven aan én initiatieven worden genomen tot allerlei activiteiten, zodat tenslotte verantwoordelijkheid wordt gedragen voor de instandhouding van de gebiedskwaliteiten, ook wel ‘self sustaining’. Als gebruikers zich sterk verbonden voelen bij een gebied ontstaat er eigenaarschap en zelf organiserend vermogen. Mensen gaan elkaar zoeken om samen nieuwe activiteiten te ondernemen en zo meerwaarde te creëren op basis van datgene wat er is.


Pagina 15 van 100

2.2.4

Het organiseren van het duurzame gebiedsontwikkelingsproces

De systeemverandering in de gebiedsontwikkeling heeft gevolgen voor de procesgang van gebiedsontwikkelingen. Teisman (2012) onderscheidt de volgende wijzigingen, weergegeven in de volgende tabel. Tabel 4: Proceswijzigingen in gebiedsontwikkeling (bron: Teisman, 2012) GO van één

GO van meer



Eén actor entameert proces



Uit meer actoren met recht op initiatief evolueert ontwikkelproces (variëteit aan inhoud)



Eigen proces staat los van andere processen



Proces bestaat uit deelprocessen en is opgenomen in een omvattend proces



Proces is gestuurde entiteit



Proces is de som van deelprocessen van zelforganisatie die opbouwen tot een geheel



Plan is ijkpunt om vast te stellen of proces efficiënt, effectief en rechtmatig is



Energie in deelprocessen bouwt op tot GO, waar partijen achteraf ( niet) tevreden mee zijn



Primaire aandacht op bereiken stabiliteit: vastleggen wie wat waar en wanneer mag doen



Processen zijn fluïde, golvend en zwellen soms aan tot beweging en doven uit tot tijdelijke rust



‘Anderen’ die overgaan tot actie worden niet erg gewaardeerd door de procesmanager



Actie, interactie en gebeurtenissen bouwen op tot (gebrek aan) voortgang en resultaat



Denken in probleem en oplossing: probleem, oplossingen, kiezen, realiseren



Probleemoplossingscombinaties genereren in interactie ontwikkeling (kansgestuurd)

De nieuwe norm voor gebiedsontwikkeling is de omgang met grensoverschrijdend gedrag. Het resultaat van een gebiedsontwikkeling wordt bepaald door de manier waarop veel tegelijkertijd lopende acties zich met elkaar verbinden (Teisman, 2012). De kwaliteit van de interactie tussen partijen en onvoorziene gebeurtenissen is essentieel. Initiatieven van particulieren en private partijen, doorgaans ingegeven door eigen belang, hebben niet de kwaliteit die nodig is om gebieden als geheel verder te brengen (Teisman, 2012). Ook bij duurzame gebiedsontwikkeling is het de kunst van het verbinden. Dit heeft betrekking op zowel gebiedskwaliteiten, belangen, termijnen als schalen. Ruimtelijk gezien vraagt dit om functiecombinaties. Dit betekent dat zaken die logisch bij elkaar te plaatsen zijn, samengebracht worden en elkaar op een natuurlijke manier versterken (Agentschap NL, 2012). Hiermee kan meerwaarde worden gecreëerd voor het betreffende gebied. Een functiecombinatie bestaat uit het schakelen tussen verschillende fysieke en maatschappelijke sectoren. Drie principes worden onderscheiden (Van der Heijden, 2010):  parallel schakelen (tegelijk doen wat tegelijk kan, waarmee kosten worden gedeeld);  serie schakelen (nieuwe kwaliteiten waaruit opbrengsten voortkomen door volgtijdelijkheid);  gelijk schakelen (het samen doen van investeringen). De drijfveren voor een gebiedsontwikkeling hebben meestal inhoudelijk een sectoraal karakter, denk aan energie, water et cetera. Functiecombinatie vraagt om het oversteken van sectorale grenzen tussen ontwikkeling, economie, milieu en sociale ontwikkeling en het leggen van dwarsverbanden (Agentschap NL, 2012). Alleen op deze manier kan actief worden gezocht naar synergie en kan een gebiedsproces op gang worden gebracht. Functiecombinaties komen van onderaf tot stand en kunnen niet van bovenaf worden georganiseerd, maar wel worden gestimuleerd. De kunst van het verbinden komt ook op procesmatig vlak terug door de verschillende fasen van het gebiedsontwikkelingsproces permanent met elkaar te verbinden: van visievorming tot en met het beheer en gebruik (Duavellier e.a., 2008). Er wordt zowel gekeken naar de korte termijn als de lange termijn. Dit vraagt om een cyclisch verloop van het proces, zodat een permanente verbinding kan worden gemaakt tussen ambities, uitvoering, gebruik en beheer. In elke fase worden diverse ‘rondjes’ gelopen, zodat sprake is van vooruitkijken en terugkoppelen, zie figuur 5. Hierbij is het cruciaal dat voldoende tijd wordt genomen om het


Pagina 16 van 100

gebied, de belangen en actoren bij elkaar te laten komen, zodat een breed scala van Streven Beleven oplossingsrichtingen de revue kan passeren. Daarbij Initiatief Beheer moet worden opgemerkt dat een gebied in een regionale context functioneert, zodat een gebiedsontwikkeling is gekoppeld aan stromen. De kernrelatie tussen mens, gebouwde omgeving en Realisatie Planontwikkeling gebied is het uitgangspunt bij duurzame Plannen Maken gebiedsontwikkeing (Rotmans, 2012). Daarnaast dienen gedurende het gehele proces minimaal de eindgebruikers (en beheerder), de visionair en de uitvoerder, of met andere woorden consumenten, Figuur 5: Rondjes in fasen gebiedsontwikkelingsproces denkers en doeners, aan tafel te zitten. De kennis van bewoners en gebruikers over hun gebied en de kansen en de mogelijkheden ervan is essentieel voor een toekomstbestendig resultaat van een planproces. Juist vanuit de verschillende perspectieven kan in samenwerking vernieuwing ontstaan, die tot duurzame oplossingen leidt (Hekkert en Ossebaard, 2010). Een relatie met langdurig betrokken partijen draagt hieraan bij.

INTERMEZZO: Leiderschap & duurzame gebiedsontwikkeling Tijdens een workshop op het Duurzaam Gebouwd Congres d.d. 15 november 2012 zijn stellingen voorgelegd aan een groep van experts met verschillende achtergronden die betrokken zijn bij gebiedsontwikkelingsprocessen. In bijlage 1 zijn de deelnemers opgesomd. Hieronder volgt een samenvatting van deze workshop. Stelling 1: Persoonlijke drijfveren op het gebied van duurzaamheid zijn essentieel in een projectorganisatie om duurzame gebiedsontwikkeling van de grond te krijgen. Het gaat erom dat er bij het project mensen met ‘drive’ betrokken zijn. Mensen die persoonlijke ambitie hebben én leiderschap en betrokkenheid tonen. Dat boekt resultaat. Als je een aantal van dit soort mensen (opdrachtgever, bouwer, architect) bij elkaar weet te brengen met dezelfde drijfveer dan ontstaat er een ‘window of opportunities’. Persoonlijke drijfveren moeten bij elkaar worden gebracht. Stelling 2: Alleen met het gezamenlijk uitdragen van ambitie komt duurzame gebiedsontwikkeling van de grond. Belangrijk in de toekomst is een integrale aanpak van zaken. De architect kan het niet helemaal alleen. In de toekomst wordt samenwerking tussen verschillende partijen een ‘must’. De problemen worden alleen maar complexer. Samenwerking is essentieel, maar als je samenwerkt moet je autonoom zijn en dezelfde belangen hebben. Ondanks dat samenwerking een sleutelwoord is, is dit niet altijd makkelijk te organiseren. Stelling 3: Niet een democratische, maar juist een hiërarchische leiderschapsstijl, levert duurzame gebiedsontwikkelingen. Hiërarchische leiderschap levert geen duurzame gebiedsontwikkeling op. Aan de hand van het voorbeeld van IKEA uit het getoonde fragment uit de film “Making Cities: de stad van de toekomst” en het voorbeeld van Walt Disney, die bepaalt hoe hoog het gras moet zijn op het voorplein en indien dit niet het geval is dan moet de desbetreffende persoon het huis uit,


Pagina 17 van 100

kan worden gesteld dat dit geen duurzame samenleving oplevert. Bij duurzaamheid moet je ook pluriformiteit en diversiteit koesteren en mogelijk maken. De vraag is hoe kom je daar. Hiervoor heb je bevlogen leiderschap nodig in het begin. Iemand die zegt welke kant het op gaat. Dit is nodig om koerswijzigingen mogelijk te maken. Bij het Ministerie van VROM is in het verleden een simulatiespel gehanteerd voor de Vierde Nota over de Ruimtelijke Ontwikkeling. Hieruit is gebleken dat, als het proces volledig democratisch verloopt, je een chaos krijgt. Iedereen krijgt een beetje gelijk, maar het ontbreekt aan keuzes. Wellicht is een beperkte democratie nodig om duurzame gebiedsontwikkeling van de grond te krijgen. Het ontbreekt soms aan lef. Er wordt te veel gepraat en gepolderd. De vraag is wie zich verantwoordelijk voelt om een besluit te nemen en ook achter die keuze staat. Het ontbreekt aan lef én je verantwoordelijk voelen voor wat je hebt gedaan. Je hebt regie nodig van de overheid. Een beetje hiërarchische drang mag dus wel. In de fase van het Programma van Eisen moet je dwang hebben om richting en koers te bepalen. Maar bij de realisatie is democratie wat overdreven. Ondernemende beslissingen en een beetje lef is gewenst. Als je kijkt naar de bouwprocessen zoals het nu gaat, blijven op basis van dominantie de faalkosten in stand. Er wordt niet gekomen tot kennisintegratie en voorwaarden waardoor je tot duurzame oplossingen komt en een verbeterde exploitatie bereikt. Een heldere opdracht is nodig, maar ook partijen die op basis van vertrouwen met ondernemerschap en lef met elkaar durven samen te werken. Daarnaast ontbreekt het soms aan respect hebben voor elkaars competenties. Niet eens met de tegenstelling tussen democratie en hiërarchie, want je hoort dat democratie niet helemaal werkt. Hiervan zijn in de politiek ook wel voorbeelden terug te zien. Samenwerken is essentieel. Het gaat om samenwerken versus hiërarchie. Bij hiërarchie druk je iets door. Bij samenwerken moet je autonoom kunnen zijn, gelijke belangen hebben en dat is juist niet altijd makkelijk te organiseren. Dat is op gebouwniveau al moeilijk, laat staan in gebiedsontwikkeling. De essentie ligt in de samenwerking. Als je dat goed voor elkaar krijgt, dan kan je mooie dingen bereiken onder andere op het vlak van duurzaamheid. Stelling 4: De coachende of mentorrol is essentieel om zelfsturing en zelfinitiatief in het gebied teweeg te brengen. Als voorbeeld een vinexwijk, waar na anderhalf jaar de boel aan het verpauperen was, terwijl er aan de andere kant van de wijk nog werd gebouwd. De gemeente heeft een woonplantdag georganiseerd. Voorafgaand aan deze dag hebben de mensen zelf samen met een landschapsarchitect gekeken naar de grens van openbaar en particulier terrein. Tijdens het initiatief van de woonplantdag werden allerlei problemen in één keer opgelost. Mensen kwamen met elkaar in gesprek. De kracht zit in de combinatie van faciliteren enerzijds en mensen stimuleren om dingen op te pakken anderzijds. Maar de kunst is om ze het zelf te laten doen. De coachende of mentorrol is zeker essentieel. Juist eigen initiatief is in opkomst. Dit is een belangrijke beweging in de samenleving die je zeker in gebiedsontwikkelingen de ruimte moet geven. Geldt overigens voor zowel personen als voor bedrijven.


Pagina 18 van 100

Stelling 5: Verleiden en verbinden is de sleutel voor gebiedsontwikkeling. Welke leiderschapsstijl werkt het best?

succesvolle

duurzame

Mensen hebben verschillende leiderschapsrollen in zich. Je moet kijken in welk deel van het proces je zit en welke rol nodig wordt geacht. In de ene rol ben je beter dan in de andere. Soms is het wellicht goed om er een collega bij te halen. Een combinatie van stijlen werkt dus het best. Je moet een team samenstellen met de juiste leiderschapsstijlen bij elkaar. Integraal denken en verbinden van partijen is een nieuwe rol. Plannen moeten ook gedragen worden. Communicatie is erg belangrijk. Echter verbinden gaat niet alleen zonder visie en dat is weer een democratisch proces. Verbinden is wel een belangrijk onderdeel. Niet alleen persoonlijk, maar ook fysiek in de gebouwde omgeving. Het gaat om het grotere geheel.

2.3 Leiderschap 2.3.1

Begrip leiderschap

Sommige wetenschappers richten zich op rollen die leiders bezetten, terwijl anderen zich op leiderschap als een proces concentreren. Volgens de wetenschappelijke literatuur heeft leiderschap altijd te maken met het beïnvloeden van anderen om mensen in beweging te krijgen. Bryman (1992) definieert leiderschap in termen van een proces van sociale invloed, waarbij een leider leden van een groep naar een doel stuurt. Leiderschap is ook wel het vermogen van een individu om anderen met eigen belang te motiveren in het belang van een collectieve visie, en bij te dragen tot de verwezenlijking van die collectieve visie door het maken van belangrijke persoonlijke zelfopofferingen (House & Shamir, 1993). Het motiveren gebeurt vanuit een visie van een leider binnen de context van een maatschappelijk krachtenveld. Leiderschap is het beïnvloeden van het gedrag van (een groep) volgers binnen een bepaalde omgeving om doelen te bereiken, door een persoon die ten opzichte van die volgers een formele positie inneemt. Het gaat daarbij niet alleen om het in beweging krijgen van bepaalde zaken, maar ook om het bijeenbrengen van ideeën, inspiratie, verwachtingen en individuen. Het beïnvloeden van gedrag gebeurt door gebruik te maken van bepaalde leiderschapsstijlen, eigenschappen en motieven, en door het uitvoeren van verschillende activiteiten (op basis van Stoker en Kolk, 2003). Quinn (1996) vult hierbij aan dat leiderschap begint bij leiding geven aan jezelf, anders kunnen onmogelijk anderen worden geleid. Volgens enkele auteurs bestaat er een verschil tussen de begrippen leiderschap en management. Kotter (1997) definieert leiderschap in termen van motiveren en inspireren, richting geven en mensen op één lijn brengen. Hij plaatst dit tegenover management, als de meer beheersmatige kant. Terwijl de focus van een leider buiten de organisatie ligt, ligt de focus van een manager altijd binnen de organisatie. Onder management wordt verstaan het, meestal vanuit korte termijnperspectief, aansturen van een groep mensen. Deze aansturing gebeurt vanuit een doel en is gericht op concrete, korte termijnresultaten, oplossingen voor problemen, die gebaseerd zijn op feiten, expertise en ervaring. Bij leiderschap gaat het om de lange termijn. Ook Bennis en Nanus (1985) maken een onderscheid tussen leiders en managers. Zij benadrukken de oriëntatie als het voornaamste verschil. Leiders zijn gericht op verandering (‘de juiste dingen doen’) en managers op stabiliteit (‘de dingen juist doen’). Mintzberg (2004) wijst het onderscheid van de hand, omdat managers leiding moeten geven en leiders moeten managen. In dit onderzoek wordt er geen onderscheid gemaakt tussen leiders en managers.

2.3.2

Stromingen van effectief leiderschap e

In de wetenschappelijke literatuur zijn sinds het begin van de 20 eeuw vier hoofdstromingen van leiderschapstheorieën te onderscheiden (Bass, 1990; Stoker & Kolk, 2003; Stoker, 2005). In tabel 5 zijn de


Pagina 19 van 100

kernthema’s van de vier hoofdstromingen omschreven. In de volgende subparagrafen worden de stromingen toegelicht. Tabel 5: Hoofdstromingen leiderschapstheorieën Stromingen gericht op

Kernthema

Persoonskenmerken

Leiders worden geboren; leiderschap als een aangeboren vermogen

Gedrag

Wat doen leiders; effectiviteit heeft te maken met hoe de leider zich gedraagt

Situatie

Doeltreffendheid van leiderschap wordt beïnvloed door de situatie/context

Nieuw leiderschap

Leiders hebben visie en bevorderen loyaliteitsgevoel en emotionele verbondenheid

2.3.2.1 Persoonskenmerken De eerste stroming heeft de basisgedachte dat effectieve leiders dezelfde aangeboren persoonskenmerken bezitten. De mate van succesvol leidinggeven wordt volgens deze stroming bepaald door fysieke kenmerken (zoals lengte en uiterlijk), persoonlijke kenmerken (zoals zelfvertrouwen en dominantie) en vaardigheidskenmerken (zoals intelligentie en kennisniveau) van de leider (Bryman, 1992). Met deze trekken kan onderscheid worden gemaakt tussen een leider en een niet-leider (Lord, De Vader & Allinger, 1986). Kirkpatrick en Locke (1991) vonden zes kenmerken terug bij effectieve leiders, namelijk gedrevenheid, verlangen om leiding te geven, eerlijkheid en integriteit, zelfvertrouwen, intelligentie en relevante kennis. 2.3.2.2 Gedrag In de tweede stroming, de stijlbenadering, ligt de focus op het gedrag van de leider. Leiderschap wordt niet gezien als een aangeboren eigenschap maar als een aan te leren gedrag. Zowel het karakter als de competentie zijn essentiële factoren voor succesvol leiderschap (Covey, 1989). De effectiviteit van leiderschap is in deze stroming afhankelijk van de gevolgde stijl van leidinggeven. De meest gebruikte concepten en methoden binnen deze stroming kwamen van de onderzoekers van de Ohio State University. De focus lag op twee dimensies van leiderschapsgedrag, namelijk taak- en relatiegerichtheid. De eerste dimensie betreft de mate waarin leiders bij het verwezenlijken van doelen hun eigen rollen en de rollen van medewerkers definiëren en structureren. De tweede dimensie, relatiegerichtheid, gaat over de mate waarin de relaties van een leider worden gekenmerkt door wederzijds vertrouwen en respect voor de denkbeelden en gevoelens van medewerkers. De meest effectieve leider scoort op beide dimensies hoog (Blake en Mouton, 1982). 2.3.2.3 Situatie De contingentietheorie van leiderschap geeft situatiekenmerken een centrale rol. De eisen gesteld door de situatie bepalen het meest effectieve leidersgedrag. De optimale manier van handelen is afhankelijk van verschillende beperkingen (Fiedler, 1967). De bekendste van deze situationele leiderschapstheorieën is die van Hersey en Blanchard (1969, 1985). Verschillende situaties creëren verschillende eisen en daardoor verschillende leiderschapstypen. Het model van Hersey en Blanchard is gebaseerd op de relatie tussen enerzijds de hoeveelheid sturing en toezicht van de leidinggevende (taakgericht, sturend gedrag) en de hoeveelheid steun en aanmoediging die hij geeft (relatiegericht, ondersteunend gedrag) en anderzijds de competentie en de betrokkenheid cq. bereidheid van de medewerker bij de uitvoering van een bepaalde taak. Dit laatste wordt


Figuur 6: Situationeel Leiderschap II (bron: Blanchard, 1985)

Pagina 20 van 100

door Hersey en Blanchard het ontwikkelingsniveau van de medewerker genoemd. Op basis van het ontwikkelingsniveau van de medewerker kiest de leider de leiderschapsstijl die hij het best kan toepassen, zie figuur 6.

2.3.2.4 Nieuw leiderschap De vierde stroming is te positioneren als het ‘Nieuwe leiderschap’ (Bryman 1992, Alimo-Metcalfe & Alban Metcalfe, 2005), waarin aandacht is voor zowel de persoonskenmerken van de leider, het gedrag, de situatie als de rol van de medewerker. Binnen deze stroming staan charismatisch, inspirerend, visionair of transformationeel leiderschap centraal (Den Hartog e.a., 1997). Deze substromingen hebben allen min of meer een overlap met elkaar. Het overeenkomende kenmerk van deze substromingen bouwt voort op de relatie tussen leider en medewerker(s). Leiders kunnen door het uitdragen van een aansprekende visie medewerkers inspireren tot extra prestaties. Het begrip transformationeel leiderschap kan worden verduidelijkt door het te contrasteren met transactioneel leiderschap. Burns (1978) geeft aan dat bij transactioneel leiderschap het uitwisselingsproces tussen leider en medewerker(s) centraal staat, ook wel de transacties. Medewerkers ontvangen een bepaalde waarde in economische, politieke of psychologische aard (bijvoorbeeld lonen, prestige) wanneer ze handelen volgens de wensen van hun leider. De leider geeft duidelijk aan wat er precies van de medewerker wordt verwacht, en welke prestatie hier als beloning tegenover staat (House, Woycke & Fodor, 1988). Naast het gebruik van beloning wordt ook straf gehanteerd om het gedrag van medewerkers te veranderen (Yukl, 2010). De kern van het transactioneel gedrag is dat wanneer de functie en de omgeving van de medewerker niet zorgen voor de nodige motivatie, richting en tevredenheid, de leider, door zijn of haar gedrag, doeltreffend zal compenseren voor de tekortkomingen (Den Hartog, Van Muijen en Koopman, 1997). Dit kan worden gezien als bijsturen. Bij transformationeel leiderschap is sprake van leiders die de belangen van de medewerkers kunnen verbreden en verhogen door motivering, stimulering en transformering. Dit zijn ook de redenen waarom een medewerker de leider volgt. Daarnaast generen deze leiders bewustwording en acceptatie onder de medewerkers met betrekking tot de uitkomsten van de werkzaamheden, de toegevoegde waarde, de doelen en de missie van het totaal (Yammarino & Bass, 1990). Het gaat om wederzijds vertrouwen. Dit zou leiden tot het overstijgen van het eigenbelang, waardoor de medewerker net dat stapje extra doet dan wat van hem of haar wordt verwacht (Yukl, 1989). Medewerkers worden ook wel als partners gezien. Eigenschappen waarover een transformele leider beschikt zijn volgens Locke (1991) energiek, ambitieus, doorzettingsvermogen en passie. Tabel 6: Kenmerken van transactioneel en transformationeel leiderschap Transactioneel leiderschap (Bass, 1997)

Transformationeel leiderschap (Bass, 1999)

“Contingent reward”: beloning op basis van inspanning

”Idealized influence”: leider gedraagt zich zo dat medewerkers de leider zien als rolmodel. Er is bewondering, respect en vertrouwen in de leider, vanwege de zelfverzekerheid, de uitgesproken mening en sterke visie.

“Management by exception“: leider neemt alleen actie wanneer dingen (dreigen) mis te gaan

“Inspiration”: leider inspireert en motiveert anderen met een aantrekkelijke visie met doelstellingen en daagt hiermee medewerkers uit bij hun werkzaamheden

“Laissez-faire”: het ontbreken dan wel vermijden van leiderschap

“Intellectual stimulation”: leider moedigt medewerkers aan innovatief en creatief te zijn en dus oude manieren van werken te heroverwegen “Individualized consideration”: leider geeft persoonlijke aandacht aan elke medewerker, behoeften en ontwikkeling. De leider heeft empathie, biedt ondersteuning en heeft open communicatie.


Pagina 21 van 100

Kortom, transactioneel en transformationeel leiderschap verschillen met elkaar op het proces waaraan de leider medewerkers motiveert en op het soort doelstellingen (Hater & Bass, 1988). Transactioneel is met name taakgericht en transformationeel mensgericht. Er wordt dus een duidelijk onderscheid gemaakt in transformationeel en transactioneel leiderschap, maar Bass (1998) en Conger & Kanugo (1998) erkennen ook dat één en dezelfde leider op verschillende momenten en in verschillende situaties beide typen leiderschap vertoont.

2.3.3

Gedeeld leiderschap

Door voortgaande netwerken ketenvorming en door complexere processen spelen steeds meer actoren en factoren cruciale rollen en neemt de zichtbare hoofdrol van elke individuele leider af (Teisman, 2005). Yukl (1999) voerde aan dat (transformationeel) leiderschap moet worden gezien als wederzijds of gedeeld, namelijk een collectief fenomeen. Een alternatief is het beschrijven van leiderschap als een gedeeld proces. Leiderschap is niet geconcentreerd in de handen van één enkele 'heroïsche' leider of een beperkte groep, maar is verdeeld en wordt uitgevoerd door meerdere personen, gelijktijdig of na elkaar (Shamir, 1999). Twee of meer leiders zijn beter dan één, vanwege het feit dat een breed palet van vaardigheden benodigd is voor complexe uitdagingen (O’Toole ea., 2002). Het besef is ontstaan dat in alle omstandigheden geen één enkel individu de ideale leider kan zijn. Leiderschap betreft een gezamenlijke actie; gezamenlijke handelingen die een grotere waarde hebben dan de optelsom van de individuele handelingen (Gronn, 2002). In de literatuur komen de termen, “co-leadership”, “distributed leadership” en “shared leadership” voor. Pearce en Conger (2003) geven aan dat gedeeld leiderschap niet meer gekoppeld is aan vastomlijnde functies of posities zowel binnen als buiten een organisatie, maar een sociaal proces dat door meerdere personen vanuit verschillende soorten functies en posities en ook vanuit verschillende organisatorische kaders kan worden ingevuld. Gedeeld leiderschap laat ruimte voor eigen initiatief en verantwoordelijkheid van personen uit een groep. Afhankelijk van de situatie kunnen bij gedeeld leiderschap accenten op bepaalde leiderschapsrollen en -kwaliteiten worden gelegd, die in de loop van de tijd kunnen verschuiven. Dit past bij de huidige netwerkomgeving, waarin organisatorische grenzen binnen of tussen organisaties verdwijnen en informatieverspreiding sneller en gemakkelijker gaat, onder andere door toedoen van sociale netwerken. Betrokkenheid van medewerkers wordt steeds belangrijker. Medewerkers pikken het niet langer als middel te worden gezien en zo te worden behandeld (Kamsteeg, 2011). Medewerkers dienen op waarde te worden geschat. Zij willen meedenken en proactief zijn. Dit vraagt om dienend leiderschap (Kamsteeg, 2011) dat zowel sturend als ondersteunend is richting medewerkers. Het organiseren verloopt steeds minder verticaal (topdown), maar meer horizontaal. Zelforganisatie en zelfsturing zijn daarmee belangrijke elementen bij gedeeld leiderschap.

Figuur 7: Samenstellende elementen van leiderschapspraktijk

De individuele handelingen van betrokkenen staan niet centraal bij leiderschap, maar leiderschap krijgt vorm in de interacties tussen leider(s), volger(s) en de situatie (Spillane, 2006). De individuele acties zijn wel van belang, maar moeten in onderlinge samenhang en in de context waarin ze plaatsvinden worden bekeken. Leiders beïnvloeden volgers en andersom, en beiden beïnvloeden de situatie waarin leiderschap plaatsvindt. De situatie beïnvloedt weer de interactie tussen leider(s) en volger(s) en bepaalt wie de leider(s) en volger(s) zijn of als zodanig worden gezien. Dit interactiepatroon verandert door de tijd heen (Spillane, 2006). In figuur 7 zijn deze interacties weergegeven.

Zoals aangegeven ligt leiderschap niet meer centraal bij één persoon, maar bij meerdere personen. Von Krogh (2011) maakt de verschillen inzichtelijk door te kijken langs zes dimensies. In tabel 7 is dit weergegeven.


Pagina 22 van 100

Tabel 7: Onderscheid tussen gecentraliseerd en gedeeld leiderschap (bron: Von Krogh, 2011) Dimensies

Gecentraliseerd leiderschap

Gespreid of gedeeld leiderschap

Vorm van samenwerking

Gepland, regie

Spontaan, intuïtief

Geloof

Autocratisch

Participatief

Proces

Praktijk in vorm

Vorm volgt praktijk

Autoriteit in besluitvorming

Stabiel, solide

Bewegelijk

Vaardigheden

Scheidbare vaardigheden: leiden of volgen

Geïntegreerde vaardigheden: leiden en volgen

Ontwikkeling

Selectie van vaardigheden

Vermenging van vaardigheden

Om de benodigde omslag te maken naar gedeeld leiderschap worden door Dijkstra & Feld (2011) een aantal cruciale succesfactoren benoemd. Dit zijn:  stimuleren van authenticiteit, betrokkenheid en engagement;  geven van vertrouwen aan anderen (werknemers dienen ruimte te krijgen om nieuwe inzichten en nieuw gedrag te leren, zelf prioriteiten te stellen en hun taken te organiseren);  bereidheid om onbeperkt te willen delen van je eigen kennis en ervaring, zonder daar direct iets voor terug te krijgen;  jezelf continu verbinden met anderen zowel in het werk als daarbuiten (sociale netwerken);  bij het opzetten van een nieuwe samenwerking samen beslissen hoe deze het best georganiseerd kan worden;  (ver-)delen van leiderschapstaken op basis van situatie-eisen, voorkeuren en kwaliteiten van deelnemers. Gedeeld leiderschap dient tijdens het samenwerkingsproces voortdurend vernieuwd te worden;  scheppen van ruimte om te experimenteren.

2.3.4

Leiderschapsmodel van Quinn

Alle genoemde theorieën gaan er vanuit dat een leider verschillende taken vervult en elke taak vraagt om een verschillende rol. Bij elke rol worden verschillende vaardigheden of competenties gevraagd. Het leiderschapsmodel van Quinn, dat hieronder wordt besproken, bezit onderdelen en dimensies van de vier hoofdstromingen van effectief leiderschap. Quinn (1988) heeft op basis van studie naar de belangrijkste indicatoren van succesvolle organisaties een raamwerk ontwikkeld, het zogenaamde concurrerende waardenmodel. Het model werd ontwikkeld in reactie op de noodzaak voor een breed toepasbaar model met als doel bevordering van succesvol leiderschap, verbetering van organisatie-effectiviteit én bevorderen van waardecreatie in de complexe en veranderende omgeving. Het model heeft Quinn samen met Cameron verder ontwikkeld, ook om effectief leiderschap te beschrijven (Quinn et al., 2007). Leiderschap

Organisatieeffectiviteit

Waardecreatie

Figuur 8: Relatie tussen leiderschap, organisatie-effectiviteit en waardecreatie

Een organisatie streeft altijd naar betere resultaten. Veranderingen in de externe omgeving veroorzaken andere omstandigheden waar binnen een organisatie moet werken. Om als organisatie effectief te zijn, wordt gereageerd op deze externe invloeden. Verandering in de dominante organisatiecultuur vraagt ook om een andere wijze van leiding geven; een andere dominante en effectieve leiderschapsstijl van de leider met bijbehorende cruciale vaardigheden en competenties. Zonder wijziging van de fundamentele doelstellingen, waarden en verwachtingen van organisaties of individuen, blijven veranderingen oppervlakkig en slechts van


Pagina 23 van 100

korte duur (Quinn, 1996). Kortom, wil je een cultuurverandering teweeg brengen, dan dient het feitelijk gedrag van de (proces)manager te veranderen. 2.3.4.1 Beschrijving model De basis van het waardenmodel bestaat uit twee dimensies, waarop organisatieculturen sterk verschillen. Één dimensie onderscheidt effectiviteitscriteria waarin de nadruk ligt op flexibiliteit, vrijheid van handelen en dynamiek, en anderzijds van criteria waarin de nadruk ligt op stabiliteit, orde en controle (beheersbaarheid). De andere dimensie heeft betrekking op de gerichtheid van de organisatie cq. de leider. Is deze extern of intern georiënteerd en is er sprake van integratie of differentiatie. De externe omgeving bestaat uit externe factoren die van invloed zijn op de organisatie zoals de markt, de economie, de maatschappij en het milieu. De interne omgeving heeft betrekking op de organisatiestructuur, de middelen en de systemen die binnen de organisatie worden gehanteerd. Samen vormen de twee dimensies vier kwadranten, zie figuur 9, met elk een eigen verzameling indicatoren voor de effectiviteit van een organisatie. Hieraan hechten mensen waarde wanneer het gaat om resultaten van een organisatie. Deze kwadranten zijn diagonaal tegenstrijdig. De vier denkmodellen van organisatiegedrag, die passen bij de belangrijkste organisatievormen zoals deze in de organisatiewetenschappen zijn ontwikkeld, zijn: 1. Rationeel doel model (resultaatgericht); 2. Intern proces doel (structuurgericht); 3. Human relations model (collegagericht); Figuur 9: Concurrerende waardenmodel (Quinn et al., 2007) 4. Open systeem model (burgergericht); Tevens sluiten de vier kwadranten aan bij de belangrijkste managementtheorieën over het succes van organisaties, benaderingen van organisatorische kwaliteiten, leiderschapsrollen en managementvaardigheden (Cameron & Quinn, 2012). Elk kwadrant correspondeert met verschillende accenten, leiderschapsactiviteiten en –kwaliteiten. In ieder kwadrant heeft Quinn twee leiderschapsstijlen benoemd, die van een leider worden verwacht bij de verschillende organisatiemodellen. De vier organisatieculturen en acht leiderschapsstijlen worden hieronder beschreven. 2.3.4.2 Rationele model In het rationele model (ook wel marktcultuur) wordt uitgegaan van een resultaatgerichte organisatie met nadruk op afronding van werk. Concurrentiegerichtheid en productiviteit staan hierbij centraal. Uitgangspunt is dat een duidelijke leiding productieve resultaten oplevert. Accenten liggen op doelgericht, aanbodgericht (prestaties leveren) en marktgericht (ondernemerschap). Het denken in termen van externe doelen in samenhang met de beschikbare middelen cq. de wegen waarlangs de doelen moeten worden bereikt staat centraal. De organisatie is niet gericht op wat er intern gebeurt, maar op haar omgeving. Vaardigheden die leiders nodig hebben, hebben te maken met koers bepalen en presteren. Leiders zijn gericht op een duidelijke visie, weten wat ze willen en waar de volgers naar toe moeten. Ook bezitten deze leiders een grote geldingsdrang, ze willen scoren en dat eisen zij ook van anderen. De belangrijkste drijfveer is het bereiken van doelen. De twee leiderschapsrollen die gekoppeld zijn aan dit kwadrant zijn producent en bestuurder. Leiders in de rol van de producent zijn taak- en werkgericht met hoge energie, motivatie en persoonlijke inzet. Zij zijn gemotiveerd, motiveren anderen en de uitoefening is gericht op productiviteit. Leiders in de rol van de bestuurder zijn beslissend, geven richting aan anderen, verduidelijken verwachtingen en zijn competitief


Pagina 24 van 100

gericht op het nastreven van doelen. Besluitvaardigheid is een belangrijk kenmerk. Politieke verantwoordelijkheid staat los van deze rol. 2.3.4.3 Intern proces model Een organisatie die zich richt op goede interne verhoudingen is de kern van dit model. Er is behoefte aan stabiliteit en controle door standaardisering van de interne werkprocessen binnen de organisatie. Effectiviteit, formeel, normatief en top-down zijn accenten. Daarom wordt dit model ook wel hiërarchische (beheers)cultuur genoemd. Regelen en beheersen zijn vaardigheden van leiders behorende bij dit kwadrant. Het streven naar orde en zekerheid is dan ook de belangrijkste drijfveer. De hiërarchische leider dwingt de naleving van regels af. De twee leiderschapsrollen coördinator en controleur zijn gekoppeld aan dit kwadrant. Leiders in de rol van coördinator beheren de werkstroom, analyseren taakvereisten en organiseren personeel inspanningen. Zij streven naar stabiliteit en controle. De coördinator heeft als taak om de juiste mensen, op de juiste plaats, op het juiste moment, de juiste taak te laten verrichten. Hierdoor is de rol van coördinator ook een faciliterende rol. Leiders in de rol van de controleur zijn bezorgd over de feiten, details, rapporten, papierwerk, procedures, regels en verordeningen. Zij streven naar documentatie en informatiemanagement, waarbij zorg is voor details, analyse en controle. 2.3.4.4 Human relations model Dit model is gericht op menselijke relaties en gaat er vanuit dat organisaties effectief zijn als ze talenten kunnen onttrekken en denken aan hun werknemers. Essentieel in dit model is de zorg om aandacht voor de menselijke behoeften, zoals betrokkenheid, persoonlijk respect, motivatie en tevredenheid. Het gaat hierbij zowel om individualiteit als teamwork. Dit kwadrant wordt ook de familie- of samenwerkcultuur genoemd, waarin loyaliteit en traditie zorgen dat de organisatie bijeengehouden wordt. Belangrijke vaardigheden van deze leiders zijn luisteren, empathie en ontvankelijkheid. Waardering laten zien bij behaalde prestaties van volgers is ook een kenmerk in dit model, waardoor volgers nog beter willen presteren. Hier ligt de drijfveer van de leider bij onderlinge samenhang en samenwerking. Aan dit kwadrant zijn de leiderschapsrollen mentor en stimulator gekoppeld. De mentor is gevoelig voor de behoeften van volgers, zoals carrière groei, en helpt volgers bij hun persoonlijke ontwikkeling. Zij streven naar een hoger moreel en inzet door vooral bezig te zijn met betrokkenheid van volgers door ze te laten participeren in de besluitvorming. Leiders in de rol van stimulator richten zich op relaties tussen zichzelf en het team, bouwen aan onderlinge samenhang en samenwerking tussen volgers én hanteren conflictmanagement. Leiders bevorderen probleemoplossing door de groep. Tevens streven zij naar deelname, openheid en zijn leiders proces georiënteerd. Het belangrijkste verschil tussen beide rollen is dat een stimulator meer werkt met groepen en een mentor met individuen. 2.3.4.5 Open systeem model Het vierde model, de adhocratie- of creëercultuur, weerspiegelt de visie dat organisaties effectief zijn als ze in staat zijn om te anticiperen op veranderingen in de economisch-sociaal-politieke omgeving. Uitgangspunt is dat innovatieve en pionierende initiatieven leiden tot succes. Aanpassingsvermogen, flexibiliteit, creativiteit, externe ondersteuning en bevordering van individueel initiatief en vrijheid staan centraal. Mensen steken hun nek uit en nemen risico’s. Leiders behorende in dit kwadrant hebben als belangrijke drijfveer het ontdekken en innoveren; elke dag een nieuwe uitdaging. De twee leiderschapsrollen innovator en bemiddelaar zijn gekoppeld aan dit laatste kwadrant. De innovator speelt in op veranderingen en vraagt zich af wat deze veranderingen voor de organisatie kunnen betekenen. De innovator is flexibel en creatief en staat open voor nieuwe ideeën en denkwijzen. Leiders in de rol van bemiddelaar zijn politiek scherpzinnig en vertegenwoordigen een werkeenheid aan mensen, zowel binnen als


Pagina 25 van 100

buiten de organisatie. Bemiddelaars koppelen de organisatie extern en focussen op netwerken waaronder strategische allianties en partnerschappen met andere organisaties. Het verschil tussen de rollen binnen dit kwadrant is dat een innovator veranderingen en betere werkmethoden ziet, ontwikkelt en anderen hierover enthousiast kan maken. De bemiddelaar moet deze ideeën naar medewerkers weten te verkopen. De voordelen dienen duidelijk te worden gemaakt bij de volgers, waarbij de leider gebruik maakt van formele en informele macht. Bemiddelaars zijn vooral bezig met het delen van informatie en tips, onder andere door mensen met elkaar in contact te brengen. 2.3.4.6 Toepassing model Iedere leider heeft elementen van elk kwadrant, echter één element zal overheersen cq. de boventoon voeren. Dit geldt ook voor teams, groepen of in dit onderzoek projectorganisaties. Volgens Belbin (1998) is het de kunst om in combinaties van mensen, in teamverband, te komen tot een evenwichtige spreiding. De werkelijkheid laat zich niet in hokjes stoppen, echter vanuit verschillende perspectieven kan wel naar de werkelijkheid worden gekeken. In dit onderzoek kunnen met het model van Quinn, figuur 10, de dominante principes van de gemeentelijke procesmanager in kaart worden gebracht. Flexibiliteit 1. 2. 3.

Inzicht in uzelf en anderen Effectief communiceren Ontwikkeling van werknemers

1. 2. 3.

Leven met verandering Creatief denken Managen van veranderingen

SAMENWERKEN

CREËREN INNOVATOR

MENTOR

1. 1. 2. 3.

Teambuilding Participerende besluitvorming Conflict managen

2. 3.

STIMULATOR

BEMIDDELAAR

Intern

Extern

CONTROLEUR 1. 2. 3.

Een machtsbasis opbouwen en handhaven Onderhandelen over inzet en overeenstemming Ideeën presenteren

Informatie beheren & kritisch denken Omgaan met overvloed aan informatie Kernprocessen beheren

PRODUCENT 1. 2. 3.

COÖRDINATOR

BESTUURDER

CONTROLEREN 1. 2. 3.

Productief werken Een productieve werkomgeving bevorderen Tijd- en stressmanagement

CONCURREREN Projectmanagement Taken ontwerpen Crossfunctioneel management

1. 2. 3.

Visie ontwikkelen en communiceren Doelen en doelstellingen formuleren Ontwerpen en organiseren

Beheersing

Figuur 10: Overzicht van leiderschapsrollen met belangrijkste managementvaardigheden

2.4 Bijdrage leiderschapsstijl aan duurzame gebiedsontwikkeling 2.4.1

Conclusie

In paragraaf 2 van dit hoofdstuk is antwoord gegeven op de vraag “Welke veranderingen zijn opgetreden in het speelveld van gebiedsontwikkelingen?” Tabel 3 geeft hiervan een goed overzicht. Een belangrijke wijziging is dat gebiedsontwikkelingen alsmaar complexer worden. De opgave verschuift bijvoorbeeld naar vernieuwing binnen het bestaande en (eind)gebruikers krijgen een nadrukkelijkere rol binnen het gebiedsontwikkelingsproces. Duurzame gebiedsontwikkeling gaat daarbij nog een stapje verder. Het aantal verschillende partijen met verschillende achtergronden dat betrokken is, neemt alleen maar toe. Daarnaast is bij duurzame gebiedsontwikkeling de tijdshorizon langer, waarbij onder andere ook wordt nagedacht over de beheer- en exploitatiefase. Én bij duurzame gebiedsontwikkeling wordt ook geen einddoel vastgesteld, zodat Kunstig leiding geven in duurzame gebiedsontwikkeling Master thesis MSRE – Jurriën de Jong

Pagina 26 van 100

omgaan met onvoorspelbare situaties essentieel wordt. Om in die complexiteit vooruit te komen is (passend) leiderschap nodig, zodat alle partijen met hun eigen belangen, opvattingen en allergieën op één lijn worden gebracht (Laglas, 2011). Bij duurzame gebiedsontwikkeling is dit juist essentieel om een meerwaarde te kunnen creëren op zowel ruimtelijk als maatschappelijk vlak voor de gezamenlijke toekomst. Gebiedsontwikkeling blijft op de eerste plaats ‘mensenwerk’. Naast wijsheid, ofwel vakkennis en ervaring, zijn houding, gedrag en werkwijze van de (gemeentelijke) procesmanager essentieel in het gebiedsontwikkelingsproces. De leiderschapsstromingen geven aan dat effectief leiderschap te maken heeft met persoonskenmerken, gedrag en de situatie. Daarnaast geeft het nieuwe leiderschap aan dat leiders visie hebben en dat zij proberen loyaliteitsgevoel en emotionele verbondenheid te bevorderen bij betrokken partners. Binnen duurzame gebiedsontwikkelingen vinden samenwerkingen van de verschillende partijen in een netwerk plaats. In een netwerkeconomie (Castells,1996) is niet meer het 'wat' belangrijk, maar het 'hoe'. Co-creatie tussen de partijen binnen de duurzame gebiedsontwikkeling (zoals bedrijven, universiteiten, hogescholen, researchinstituten, stroompartijen, gebruikers) dient centraal te staan als voorwaarde voor verdere ontwikkeling. Mensen zoeken organisatievormen, waarbij ze zich weer eigenaar voelen. Deze samenwerkingen worden spontaan gevormd en de procesvorm volgt de praktijk. Dit zijn kenmerken van gedeeld leiderschap volgens Von Krogh (2011). Van Loon (2013) geeft bijvoorbeeld in haar onderzoek aan dat er sprake is van een netwerk van samenwerkende actoren en niet van één erkende leider. Meerdere mensen in een betreffende samenwerking tussen organisaties met complementaire leiderschapsprofielen kunnen samen compleet leiderschap vertonen (Van Loon, 2013). Leiderschap binnen (duurzame) gebiedsontwikkelingen wordt bepaald door de interactie die plaatsvindt tussen leider(s), volger(s) en de situatie. Hierdoor wordt ruimte gelaten voor eigen initiatief en verantwoordelijkheid van de verschillende samenwerkende partners. Zelforganisatie en zelfsturing krijgen hiermee nadruk in de gebiedsontwikkeling. Leiderschap in het gebiedsontwikkelingsproces gaat dus verder dan een individu en wordt juist gedeeld door meerdere personen. Bij duurzame gebiedsontwikkeling sluiten ook nieuwe partijen, zoals ‘stroompartijen’, aan bij het proces. Deze partijen kennen elkaar nog niet zo goed. Juist dan is het volgens Rotmans (2012) van belang dat partijen gezamenlijk leren en experimenteren. Hiermee wordt vertrouwen opgebouwd, waardoor partijen duurzaam willen investeren in een gebied. Om het gedrag binnen het netwerk van actoren in een gebiedsontwikkeling te beïnvloeden én om duurzame gebiedsontwikkeling op gang te brengen, is leiderschap nodig binnen de samenwerkingen tussen betrokken partijen. Het wordt steeds duidelijker dat niemand meer iets in zijn eentje kan bereiken. Alles ontstaat door interactie, aldus Van der Loo (Haijtema, 2013). Als gemeentelijke procesmanager moet je je kunnen verplaatsen in de betrokken partijen, kunnen open staan ten opzichte van je eigen belangen en ruimte kunnen bieden om te zoeken naar oplossingen in de samenwerking. Samenwerking tussen partijen wordt georganiseerd in verschillende (project)structuren. Ook de organisatiestructuur heeft invloed op leiderschap en vice versa. Dit sluit aan bij de theorie van Quinn, het model van concurrerende waarde, zoals besproken in paragraaf 2.3.4. De theorie van Quinn geeft aan dat leiderschapsstijl, prestaties en organisatiecultuur met bijbehorende waarden en normen met elkaar in relatie staan en van elkaar afhankelijk zijn. Wanneer de waarden, oriëntaties, definities en doelstellingen gelijk blijven vallen organisaties en personen al snel terug in de oude situatie. Hieruit kan worden geconcludeerd dat als de (project)organisatie in de loop van tijd verandert bij gebiedsontwikkelingen, de leiderschapsstijl van de gemeentelijke procesmanager dient mee te veranderen. Kijkend naar het veranderingsproces van gebiedsontwikkeling naar duurzame gebiedsontwikkeling, dan kan dezelfde conclusie worden getrokken, namelijk transitie vraagt om een ander gedrag, een andere mindset en andere managementvaardigheden /-capaciteiten van de gemeentelijke procesmanager binnen een (project)organisatie. Een ander gedrag betekent ook een andere organisatiecultuur. Kortom nieuwe vormen van samenwerken en organiseren vragen om een andere manier om leiderschap in te vullen. Met het model van Quinn kan antwoord worden gegeven op de tweede onderzoeksvraag, namelijk welke effectieve Kunstig leiding geven in duurzame gebiedsontwikkeling Master thesis MSRE – Jurriën de Jong

Pagina 27 van 100

leiderschapsstijlen kunnen gemeentelijke procesmanagers hanteren en welke kenmerken horen hier bij? Het model van concurrerende waarden onderscheidt acht rollen, die gemeentelijke procesmanagers kunnen hanteren. Dit zijn de stijlen innovator, bemiddelaar, producent, bestuurder, coördinator, controleur, stimulator en mentor. In figuur 10, paragraaf 2.3.4 worden de kenmerken aangegeven die bij deze stijlen behoren. Voor dit onderzoek worden de acht effectieve leiderschapsrollen van Quinn gebruikt om de verschillen te identificeren tussen dominante effectieve leiderschapsstijlen van de gemeentelijke procesmanager bij gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’ en duurzame gebiedsontwikkeling.

2.4.2

Hypothesevorming

Vanuit de onderzochte theorie in dit hoofdstuk en de uitkomsten van de praktijkverkenning zijn de volgende voorlopige hypothesen geformuleerd. In onderstaande paragrafen worden deze behandeld. 2.4.2.1 Extern versus intern gerichtheid Als het model van Quinn wordt beschouwd in context met de omschreven verandering in de gebiedsontwikkeling, paragraaf 2.2, dan kan worden verwacht dat de cultuur van de gemeentelijke projectorganisatie en dus het gedrag van de gemeentelijke procesmanager veel meer extern gericht zal zijn dan intern. In gebiedsontwikkeling 'oude stijl' gaf de gemeente aan wat zij in een gebied wilde realiseren. Strakke kaders werden aan de markt meegegeven voor de daadwerkelijke realisering van de ruimtelijke opgave. Bij duurzame gebiedsontwikkeling hebben meerdere personen en partijen een belangrijke rol om meerwaarde te kunnen realiseren in een gebied. Een gebiedsontwikkeling wordt niet meer gestuurd door één actor en één inhoud (plan), maar door meerdere actoren via zelforganisatie en in meerdere deelprocessen. Om de juiste verbanden te kunnen leggen gedurende het proces is de interactie tussen de gemeentelijke procesmanager en andere personen en partijen nog belangrijker geworden. Samenwerkingen met diverse partijen wordt noodzakelijk in deze netwerkomgeving. Wat ook blijkt uit de praktijkverkenning. Dit vraagt om meer externe gerichtheid van de gemeentelijke procesmanager dan voorheen. Hypothese 1: De gemeentelijke procesmanager is bij duurzame gebiedsontwikkeling meer extern gericht dan in gebiedsontwikkeling 'oude stijl'. 2.4.2.2 Flexibiliteit versus beheersing Zoals in paragraaf 2.2 aangegeven, gaat duurzame gebiedsontwikkeling uit van ruimte geven aan (lokale) initiatieven en in kunnen spelen op deze initiatieven. Op procesmatig vlak gaat de gemeente veel meer zitten op het uitnodigen, verbinden, faciliteren en activeren van lokale actoren. Daarnaast is er bij duurzame gebiedsontwikkeling geen duidelijk eindbeeld meer. De zogenaamde blauwdruk die gehanteerd werd in de gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’ is verleden tijd. Het (eind)resultaat van duurzame gebiedsontwikkeling is onvoorspelbaar, stip op de horizon, en de (lange)weg er naar toe verloopt grillig. Van het stabiele en geordende proces naar het eindbeeld is veel minder sprake bij duurzame gebiedsontwikkeling. Dit betekent dat de gemeentelijke (project)organisatie pas effectief kan functioneren als zij met deze dynamische omgeving mee kan bewegen en zich hierop kan aanpassen. Dit vraagt hetzelfde van de gemeentelijke procesmanager. Vrijheid van handelen en flexibiliteit lijken daarmee belangrijker dan voorheen in de leiderschapsstijl. Hypothese 2: Duurzame gebiedsontwikkeling vraagt om meer flexibiliteit en vrijheid in handelen van de gemeentelijke procesmanager dan bij gebiedsontwikkeling 'oude stijl'. 2.4.2.3 Acht leiderschapsrollen Zoals gezegd is kenmerkend aan gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’ dat het vaak een gesloten planproces was, waarin een gemeente met veel stedenbouwkundigen een uitgewerkt stedenbouwkundig plan (blauwdruk) voor een gebied opstelde. Dit uitgewerkte plan werd vervolgens met een groot aantal eisen en randvoorwaarden in de markt gezet. De gemeente regelde met deze strakke kaders de bewegingsruimte van de markt en daarmee direct de gebiedsontwikkeling. Bij duurzame gebiedsontwikkeling is het uitgangspunt dat er zo veel mogelijk ruimte en flexibiliteit wordt gegeven aan mogelijke initiatieven, ideeën en experimenten. De kaders die Kunstig leiding geven in duurzame gebiedsontwikkeling Master thesis MSRE – Jurriën de Jong

Pagina 28 van 100

meegegeven worden aan een ontwikkeling zijn veel globaler en minder beperkend. Minder hiërarchische drang, volgens de praktijkverkenning. Er worden minder regels opgelegd. Duurzame gebiedsontwikkeling verloopt daardoor minder planmatig en minder gestructureerd. Hier handelt de gemeentelijke procesmanager naar. Hypothese 3: In duurzame gebiedsontwikkeling is bij de gemeentelijke procesmanager een hiërarchische stijl, de controleur en de coördinator, minder dominant aanwezig dan in gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’. Ten opzichte van gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’ is bij duurzame gebiedsontwikkeling netwerken een belangrijker onderdeel geworden in het proces. Netwerken is meer dan alleen afstemmen (uitwisselen van informatie en verwachtingen), het gaat om samenwerken of wel combineren van elkaars eigenschappen, kennis, expertise en competenties. Daarbij is het van belang dat samenwerkende partners op de hoogte zijn van elkaar en dat ze geprikkeld worden. Alleen zo kunnen verschillende belangen en standpunten aan elkaar worden verbonden. Het is bij duurzame gebiedsontwikkeling nog meer de kunst van het verbinden om die meerwaarde op de drie P’s te behalen. De gemeentelijke procesmanager dient daarbij overzicht te houden hoe verschillende aspecten in relatie staan met het grotere geheel. Hierbij is visie over waar een organisatie naar toe wil met een duurzame samenleving essentieel. Zoals eerder aangegeven gaat het bij nieuw leiderschap ook om zoveel mogelijk ruimte te creëren voor anderen; gedeeld leiderschap. Het gaat niet meer om de leider zelf, maar om het faciliteren wat de ander of andere partij nodig heeft om te presteren. Dit blijkt ook uit de praktijkverkenning. De gemeentelijke procesmanager heeft binnen duurzame gebiedsontwikkeling hierin zowel een dienende als stimulerende rol, om zo optimaal alle kwaliteiten binnen de (project)organisatie en het (exploitatie)gebied te kunnen gebruiken. Hypothese 4: Een samenwerkende stijl, mentor en stimulator, van de gemeentelijke procesmanager is meer dominant aanwezig in duurzame gebiedsontwikkeling dan in gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’. Bij duurzame gebiedsontwikkeling is het anticiperen op de toekomst en reageren op wat er spontaan gebeurt. Het is leven met veranderingen en hierop inspelen. Interacties spelen daarbij een essentiële rol. Omdat interacties op verschillende schaalniveaus plaatsvinden, is het de kunst om nieuwe verbindingen te leggen. Hier komt verbindend en creatief denken bij kijken. Het bij elkaar brengen van gebieden die nog niet aangesloten waren of het leggen van nieuwe verbindingen tussen acties in ketens en netwerken vraagt om innovatie. Dit is soms breder kijken dan je eigen deskundigheidsgebied. Met creativiteit kunnen kleinschalige initiatieven, lokale kennis en kwaliteiten op een goede wijze worden meegenomen in de totale gebiedsontwikkeling. Dit vraagt dus ook om het managen van de veranderingen die zich in de omgeving of in de gebiedsontwikkeling afspelen. Dit is een groot contrast met gebiedsontwikkeling oude stijl, waarin met de aanbod gestuurde markt, grote aantallen woningen in de markt werden gezet. De nadruk lag hier ook veel meer op winst op de korte termijn dan rendement op de lange termijn cq. meerwaarde voor het gebied. Het aantal verbindingen dat gelegd moest worden door de gemeentelijke procesmanager lag veel lager, waardoor creativiteit minder noodzakelijk was. Hypothese 5: De rol van innovator is dominant bij de gemeentelijke procesmanager aanwezig in duurzame gebiedsontwikkelingen. Volgens de literatuur koppelen bemiddelaars de (project)organisatie met externe netwerken, zoals strategische allianties en partnerschappen, en andere organisaties. Gebiedsontwikkelingen worden gekenmerkt door noodzakelijke samenwerkingen, zowel in de ‘oude stijl’ als bij duurzame gebiedsontwikkeling. Het delen van informatie door verschillende actoren met elkaar in contact te brengen blijft een belangrijke taak van de gemeentelijke procesmanager. Ideeën die hieruit voorkomen worden in de projectorganisatie gelegd, gepresenteerd en verkocht. Keuzes van samenwerkingen worden gemaakt als bij de gehele projectorganisatie duidelijk is wat de voordelen en toegevoegde waarden zijn. Het enige verschil met gebiedsontwikkeling ‘oude


Pagina 29 van 100

stijl’ is dat bij duurzame gebiedsontwikkeling de gemeentelijke procesmanager vaker de rol van bemiddelaar zal vervullen. Het gaat niet meer om één samenwerking, maar om meerdere. Hypothese 6: De rol van bemiddelaar zal bij de gemeentelijle procesmanager in gelijke mate aanwezig zijn bij duurzame gebiedsontwikkeling als bij gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’. Productie stond centraal bij gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’. Alles draaide om de afzet van woningen en hierop was de projectorganisatie ingericht. Het proces werd zo optimaal, efficiënt en strak ingericht door bijvoorbeeld gebruik te maken van een duidelijke vastgestelde planning. Vooraf was duidelijk wanneer bijvoorbeeld de toetsmomenten van ontwerpen, plannen en vergunningen waren en hierop stuurde de gemeentelijke procesmanager met nadruk op snelheid. Het motiveren van medewerkers was hierbij essentieel. Bij duurzame gebiedsontwikkeling ligt de nadruk minder op snelheid en kwantiteit (afzet), maar juist op kwaliteit. Het gaat om de meerwaarde die gecreëerd kan worden in het gebied voor zowel de huidige en toekomstige gebruikers. Natuurlijk dienen bepaalde processen efficiënt ingericht te zijn, zodat initiatieven in het gebied ook gefaciliteerd kunnen worden en bijvoorbeeld niet doodbloeden door de traagheid van respons. De taakgerichtheid is dus zeker nog aanwezig, maar de uitoefening van de werkzaamheden van de gemeentelijke procesmanager is minder gericht op productiviteit. Hypothese 7: Ten opzichte van gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’ zal bij duurzame gebiedsontwikkeling de rol van producent bij de gemeentelijle procesmanager minder aanwezig zijn. Visie ontwikkelen en deze communiceren naar anderen is zowel bij gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’ als bij duurzame gebiedsontwikkeling aanwezig. In het eerste geval is sprake van een gedetailleerde visie met een duidelijke weg daar naar toe. Deze wordt door de gemeentelijke procesmanager gecommuniceerd naar de markt en omgeving. Verwachtingen worden kenbaar gemaakt. Wat gaat er in een gebied gerealiseerd worden. Daar horen dan ook meetbare doelen en doelstellingen bij, die vooraf worden geformuleerd door de gemeentelijke procesmanager. Vanwege het feit dat het pad van tevoren geheel uitgestippeld is, kan hierom heen het proces goed worden georganiseerd. De gemeentelijke procesmanager beslist ‘als het ware’ in gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’ wat er uiteindelijk gerealiseerd wordt. Bij duurzame gebiedsontwikkeling is de visie veelal globaler, maar vooral de weg daar naar toe is onduidelijker. Deze is afhankelijk van de veranderingen en initiatieven die ontstaan. Ook doelen en doelstellingen worden minder geformuleerd. Een gebied ontwikkelt zich spontaan en meer vanaf bottom-up. Daarmee gebeurt het organiseren van de betreffende gebiedsontwikkeling veel meer vanuit de samenwerking met verschillende actoren, dan dat deze vanuit de gemeente wordt georganiseerd. Het initiatief ligt duidelijk meer bij de markt. De gemeentelijke procesmanager is minder beslissend en geeft minder richting. Hypothese 8: De rol van bestuurder zal minder bij de gemeentelijke procesmanager aanwezig zijn bij duurzame gebiedsontwikkeling dan bij de gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’.


Pagina 30 van 100

3

Onderzoek

3.1 Inleiding Om de voorlopige hypothesen, voortkomend uit het literatuuronderzoek, te toetsen aan de praktijk, wordt een empirisch onderzoek uitgevoerd. Dit hoofdstuk gaat nader in op de opzet van dit empirisch onderzoek en de resultaten hiervan.

3.2 Aanpak en methoden Om antwoord te krijgen op de gestelde onderzoeksvragen ten aanzien van leiderschapsstijlen en bijbehorende managementvaardigheden bij duurzame gebiedsontwikkeling is gebruikt gemaakt van een aantal onderzoeksmethoden, welke verschillende data opleveren. Naast het literatuuronderzoek is er een workshop gehouden bij het congres Duurzaam Gebouwd 2012 waar stellingen zijn voorgelegd aan workshopdeelnemers. Deze stellingen zijn opgesteld op basis van de eerste aanzet van het literatuuronderzoek, die vervolgens gebruikt zijn bij de (eerste) hypothesevorming. De andere onderzoeksmethode die binnen dit verkennende onderzoek is toegepast, is de kwalitatieve meervoudige casestudie. Door meerdere cases van duurzame gebiedsontwikkelingen te analyseren en te vergelijken met meerdere cases van gebiedsontwikkelingen ‘oude stijl’ wordt de betrouwbaarheid van de onderzoeksresultaten en conclusies groter voor andere duurzame gebiedsontwikkelingen. Met andere woorden onderzoeksresultaten zijn ook geldig buiten de duurzame gebiedsontwikkelingen die onderzocht zijn; bruikbaar in een bredere context. Door het ontbreken van een groot aantal concrete duurzame gebiedsontwikkelingen in de huidige Nederlandse praktijk is gekozen om drie cases te onderzoeken. Dit beperkte aantal cases heeft direct invloed op de uitkomsten van dit verkennend onderzoek, namelijk dat de resultaten indicatief van aard zullen zijn.

3.2.1

Selectie cases

Zoals gezegd wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van een meervoudige casestudie (Verschuren en Doorewaard, 2001). Voorafgaand aan het daadwerkelijke casestudie-onderzoek is gezocht naar geschikte cases van duurzame gebiedsontwikkeling, waarbij duurzaamheid een rol speelt in meerdere thema’s in het ontwikkelingsproces. De selectie heeft plaatsgevonden aan de hand van de volgende criteria:  duurzaamheid staat centraal in de integrale gebiedsontwikkeling, waarbij de opgave met name gericht is op woningbouw;  bij de duurzame gebiedsontwikkeling zijn meer dan drie actoren betrokken;  de gebiedsontwikkeling dient zich in een bepaalde procesfase te bevinden, waarbij er minimaal een (intentie)overeenkomst gesloten is;  de duurzame gebiedsontwikkeling is (her)gestart tijdens of na de economische crisis;  de huidige interne structuur van de gemeentelijke organisatie dient vergelijkbaar te zijn in de verschillende cases. De volgende drie praktijkcases van duurzame gebiedsontwikkeling zijn geselecteerd:  RijswijkBuiten te Rijswijk;  Valkenburg te Katwijk en;  Oosterwold te Almere. Om een vergelijking te kunnen maken tussen de dominante leiderschapsstijlen in duurzame gebiedsontwikkelingen en gebiedsontwikkelingen ‘oude stijl’ zijn er ook drie cases gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’ geselecteerd. Dit is gebeurd op basis van de volgende criteria:  de gebiedsontwikkelingen hebben plaatsgevonden in dezelfde gemeenten als de gekozen cases van duurzame gebiedsontwikkelingen. Hierdoor wordt de gemeentelijke organisatiecultuur constant gehouden; Kunstig leiding geven in duurzame gebiedsontwikkeling Master thesis MSRE – Jurriën de Jong

Pagina 31 van 100

 

de gebiedsontwikkelingen ‘oude stijl’ zijn ook gericht op woningbouw; de betreffende procesmanagers (zowel van de gemeente als van een marktpartij) zijn te achterhalen.

De volgende cases zijn op basis van bovenstaande criteria geselecteerd:  De Strijp te Rijswijk;  Princehaven fase 1 te Katwijk en;  Filmwijk te Almere. In de volgende tabel zijn de cases op hoofdlijnen vergeleken, waarbij de kernelementen van gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’ en duurzame gebiedsontwikkeling uit de literatuur, conform tabel 2, terugkomen. Tabel 8: Kenmerken onderzochte cases Gemeente Rijswijk

Gemeente Katwijk

Gemeente Almere

Casus

De Strijp

RijswijkBuiten

Princehaven fase 1

Nieuw Valkenburg

Filmwijk

Oosterwold

Betreft

Herontwikkeling glastuinbouwgebied

Herontwikkeling glastuinbouwgebied

Herontwikkeling havengebied

Herontwikkeling vliegveld

Uitleggebied

Uitleggebied

Start-up

1993

Herijking in 2008

1994

Herijking 2008

1991

2009

Projectfase

Gerealiseerd

Planontwikkelingsfase en realisatiefase

Gerealiseerd

Planontwikkelingsfase

Gerealiseerd

Definitiefase

Type gebiedsontwikkeling

1.0

3.0

1.0

3.0

1.0

3.0

Focus

Ontwikkeling

Toekomstig gebruik

Ontwikkeling

Toekomstig gebruik

Ontwikkeling

Toekomstig gebruik

Inhoud

Buitenstedelijk

Buitenstedelijk/ binnenstedelijk

Binnenstedelijk

Buitenstedelijk/ binnenstedelijk

Buitenstedelijk

Buitenstedelijk

Kenmerken


Gebiedswaarden centraal en “Vraaggestuurd”


Gebiedswaarden,ge biedsstromen centraal en “Vraaggestuurd”


Vraaggestuurd en gebiedsstromen centraal

Actoren

Gemeente Rijswijk

- Gemeente Rijswijk - Dura Vermeer - TU Delft - Deloitte - Provincie ZH (begin van het traject)

Gemeente Katwijk

- Gemeente Katwijk - RVOB - Koploper-bedrijven GEN - Provincie ZH, regio Holland Rijnland en gemeente Wassenaar (begin van het traject)

Gemeente Almere

- Gemeente Almere - Gemeente Zeewolde - RVOB - Waterschap - Staatsbosbeheer

Samenwerkingsvorm

PPS met Dura

- SOK met Dura Vermeer - Samenwerking met TU Delft en Deloitte (adviserend)

PPS met Rabo Vastgoed en Aannemerscombinatie Katwijk (ACK)

- Intentieovereenkomst met RVOB; - Samenwerkingsovereenkomst met GEN

Concessies met verschillende ontwikkelaars, bouwers en woningcorporaties

Bestuurs-convenant tussen gemeenten Almere en Zeewolde en RVOB.

Financiële focus

(Grond)winst

(Grond)winst en waardecreatie

(Grond)winst

(Grond)winst en (Gebieds)rendementen en waardecreatie

(Grond)winst

(Gebieds)rendementen en waardecreatie

Rolbenadering

Ontwikkelaar

Beheerder en belegger

Ontwikkelaar

Beheerder en belegger

Ontwikkelaar

Belegger

Synergie

Schaalvoordelen

Ketenintegratie en deels ketendifferentiatie

Schaalvoordelen

Ketenintegratie en deels ketendifferentiatie

Schaalvoordelen

Ketendifferentiatie

Risico

Afzet

Afzet en integrale kwaliteit

Afzet

Afzet en integrale kwaliteit

Afzet

Integrale kwaliteit en nieuwe afhankelijkheden


Pagina 32 van 100

3.2.2

Dataverzameling cases

Naast inlezen in de cases (zoals beleidsdocumenten en andere schriftelijke bronnen) wordt informatie over de cases en leiderschapsstijlen van de gemeentelijke procesmanager verkregen middels semi-gestructureerde interviews. De face-to-face interviews bestaan deels uit gesloten en deels uit open vragen. De gesloten vragen hebben betrekking op de gevalideerde vragenlijst van Quinn, zie volgende paragraaf. De open vragen zijn gebruikt voor nadere toelichting, visie en motivatie van de geïnterviewde, gericht op het gebiedsontwikkelingsproces van de betreffende cases en de wijze waarop de gemeente cq. de gemeentelijke procesmanager te werk is gegaan. Hiermee wordt ook geverifieerd of er daadwerkelijk sprake was van duurzame gebiedsontwikkeling bij de cases Oosterwold, Nieuw Valkenburg en RijswijkBuiten. De interviews hebben in bijna alle gevallen op de eigen werkplek van de respondent plaatsgevonden, zonder dat de vragen van tevoren kenbaar waren gemaakt.

3.3 Meetinstrumenten De leiderschapsstijlen van de gemeentelijke procesmanagers worden in dit onderzoek in kaart gebracht met behulp van de gevalideerde vragenlijst van Quinn, bestaande uit 36 omschrijvingen van de wijzen waarop procesmanagers te werk gaan (zie bijlage 4). Elke leiderschapsstijl bezit een aantal omschrijvingen (zie bijlage 5). De vragenlijst is op enkele plekken minimaal aangepast, zodat de omschrijvingen passen in de context van gebiedsontwikkeling. De vragenlijst van Quinn wordt gebruikt als zelfbeoordelingstest van de gemeentelijke procesmanager en als beoordelingstest van de gemeentelijke procesmanager door een teammedewerker, één van de betrokken (private) procesmanagers in het gebiedsontwikkelingsproces. Deze laatstgenoemde test is bedoeld om eventuele verschillen aan het licht te brengen tussen het leiderschapsprofiel dat de gemeentelijke procesmanager zichzelf geeft en het leiderschapsprofiel dat de private procesmanager ervaart van de gemeentelijke procesmanager. De vraag is of beide personen dezelfde perceptie hebben. Op deze wijze kan het verkregen leiderschapsprofiel van de gemeentelijke procesmanager worden gevalideerd en wordt de betrouwbaarheid van het onderzoek verhoogd. De respondent kan op een zevenpuntschaal (Likert) aangeven hoe vaak de gemeentelijke procesmanager het omschreven gedrag vertoont. De ordinale schaal loopt van bijna nooit naar bijna altijd. Door het gebruik van de 7-punts schaal is er meer kans op spreiding van de data en worden neutrale antwoorden meer voorkomen. Om verschil in interpretatie tussen respondenten te minimaliseren is in de interviews aangegeven om te vergelijken ten opzichte van het verleden, het heden of werd er gevraagd hoe vaak (zoals 1 keer per dag/week/maand) sprake was van de betreffende omschreven werkwijze van de gemeentelijke procesmanager. Voor de analyse van de genoemde testen is gebruik gemaakt van Excel. Door de antwoorden per leiderschapsstijl op te tellen en vervolgens te delen door het aantal omschrijvingen, ontstaat een gemiddelde waarde per leiderschapsstijl. Per case, per gemeentelijke procesmanager, wordt een radar (spinnenweb) gemaakt, waaruit is af te lezen wat de dominante stijlen zijn. Op deze wijze kunnen de leiderschapsstijlen bij duurzame gebiedsontwikkelingen vergeleken worden met die van gebiedsontwikkelingen ‘oude stijl’, in termen van meer of minder aanwezig.

3.4 Resultaten Van elke case is zowel de gemeentelijke procesmanager als een procesmanager vanuit de markt, die betrokken is of was bij de betreffende ontwikkeling, geïnterviewd. Naast algemene vragen over de betreffende ontwikkeling, zoals ontwikkelingsstrategie en bijbehorende projectorganisatie, is tijdens de interviews de vragenlijst van Quinn afgenomen en ingevuld. Bij het invullen van de scores door de geïnterviewde ten aanzien van het functioneren van de gemeentelijke procesmanager is doorgevraagd waarom een bepaalde score voor een omschrijving is gegeven. Hiermee kan de achterliggende reden inzichtelijk worden gemaakt.


Pagina 33 van 100

Hieronder volgen de resultaten per gemeente en per case. Van de resultaten van de vragenlijst van Quinn is per case een radardiagram opgesteld, waarin de zelfbeoordeling van de gemeentelijke procesmanager is verwerkt alsmede de beoordeling van de gemeentelijke procesmanager door de samenwerkende partner. De belangrijkste resultaten van de toelichting op de Quinn-omschrijvingen die respondenten gaven zijn gestructureerd per leiderschapsstijl. Hieraan zijn ook belangrijke uitspraken, die in de open vragen werden gegeven, toegevoegd. In de bijlagen zijn de uitgeschreven uitwerkingen van de interviews terug te vinden.

3.4.1

Gemeente Rijswijk

3.4.1.1 Gebiedsontwikkeling De Strijp Algemene beschrijving Het gebied De Strijp, een glastuinbouwgebied gelegen in de westelijke afronding van Rijswijk, was in de structuurvisie aangewezen als woningbouwlocatie. Omdat de gemeente Rijswijk de ontwikkeling financieel niet sluitend kreeg, is in 1994 een PPS opgestart met Dura en de combinatie Wilma Bouwfonds. Hiervoor is een overeenkomst gesloten, waarin een resultaatverplichting van 1.320 woningen (30% sociaal) was opgenomen. In deze gebiedsontwikkeling lag de volledige verantwoordelijkheid van de grondexploitatie bij de marktpartijen en de gemeente faciliteerde. Wel zette de gemeente een supervisor, Ashok Bhalotra, op deze ontwikkeling om de kwaliteitsambitie, die was meegegeven in de stedenbouwkundige onderlegger, waar te maken ten aanzien van stedenbouw en architectuur. Een bijzondere thematische woonwijk was de wens van de gemeente. Daarnaast had de gemeente belangrijke sturing op de woningprogrammering en de Figuur 11: Locatie De Strijp prijs-kwaliteit verhouding van de woningen. Duurzaamheid speelde in deze herontwikkeling niet als thema, maar kwam wel terug in de te realiseren stedenbouwkundige kwaliteit. Leiderschapsstijlen Innovator

 

 Bemiddelaar



 

Inventieve ideeën inbrengen lag volledig bij de marktpartijen; De thematische benadering qua architectuur en de manier van selecteren van de ontwikkelcombinaties was nieuw, geen echte experimenten; Problemen werden op een heldere en creatieve manier opgelost. Het bestuur werd tijdig en adequaat geïnformeerd over de voortgang, maar er was niet sprake van een gevoelig project; Korte lijn met het college om zo zaken in de lijnorganisatie geregeld te krijgen; Beslissingen op hoger niveau beïnvloeden was een belangrijkste drijfveer.

Producent

 

Gehamerd op realisatie van het aantal woningen binnen 5 jaar, vanwege rijkssubsidie; Stimuleren gebeurde door te investeren in menselijke relaties.

Bestuurder

 

Projectmedewerkers volledig deelgenoot laten zijn van jouw focus als procesmanager; De rol van de marktpartijen en gemeente werden duidelijk gesteld in een demarcatie.

Coördinator

  

Proceslogistiek lag bij de markt, enkel de uitdaging om gronden tijdig beschikbaar te krijgen; Roosterproblemen speelde alleen in het eerste jaar; De projectorganisatie was sterk gecoördineerd en goed georganiseerd.


Pagina 34 van 100

Controleur

 

De getekende overeenkomst was maatgevend; Er was zeer frequent overleg, minstens één keer per week, om kort en snel te kunnen bijsturen.

Stimulator

   

Wederzijdse geaccepteerde oplossingen zoeken is essentieel voor de samenwerking; Kernverschillen op het vlak van woonkwaliteit en woningtoewijzing worden open besproken; Over inspraak waren duidelijke afspraken gemaakt vooraf; Continu contact met de lijnorganisatie houden zodat niets werd geblokkeerd.

Mentor



De betrokkenheid van projectmedewerkers was belangrijk om zaken voor elkaar te krijgen.

3.4.1.2 Gebiedsontwikkeling RijswijkBuiten Algemene beschrijving RijswijkBuiten is een woningbouwlocatie van ca. 3.400 woningen in een groenstedelijke omgeving. In deze gebiedsontwikkeling heeft de gemeente de regie en het zeggenschap. Daarmee neemt de gemeente ook het volledige risico van de grondexploitatie. Om voldoende deskundigheid te hebben voor deze ontwikkeling heeft de gemeente een samenwerking gezocht met Deloitte en de TU Delft. Na het opstellen van een strategisch aanpak en het Masterplan Rijswijk Zuid is een Europese aanbestedingsprocedure doorlopen. Hieruit is één marktpartij, Dura Vermeer, geselecteerd om te adviseren op onder andere duurzaamheid en de woningmarkt. De gemeente bepaalt de keuze of het advies wordt overgenomen. Als tegenprestatie krijgt Dura Vermeer een bouwrecht voor de eerste 250 woningen. Er is een globaal bestemmingsplan opgesteld die ruimte geeft aan vele soorten initiatieven en past bij de planmatige organische ontwikkeling die voor ogen is. Gedurende het gehele gebiedsontwikkelingsproces wordt duurzaamheid benaderd via het DPL-systeem (duurzaamheidsprofiel Figuur 12: Ligging Rijswijk-Zuid en op locatie). Op 20 deelaspecten wordt het gebied bekeken. Een mogelijke uitwerking van het plan (2030) duurzaamheidsscore van minimaal 7 is vastgelegd in het bestemmingsplan. Voorbeelden zijn een robuust en klimaatbestendig watersysteem, gebruik (led)verlichting, geen gasinfra, een energie-exploitatiemaatschappij, oprichten van een duurzaamheidsfonds. Daarnaast heeft Dura Vermeer ingeschreven op de aanbesteding met een EPC-bod van 0, dat zij nu moet realiseren. Vermindering van energielasten en onderhoud is gericht op de toekomstige bewoners (Life-cycle costs). Leiderschapsstijlen Innovator

 

  Bemiddelaar

 



Vele inventieve ideeën op het gebied van duurzaamheid worden ingebracht; Continu zoeken naar innovatie, o.a. qua efficiency en stroomlijnen van besluitvormingstrajecten; Experimenteren gebeurt bij goed gevoel; Problemen worden creatief opgelost, maar niet altijd op een heldere wijze. Korte lijn procesmanager – bestuur; Betrekken college en raad in gehele proces Door maandelijks overleg met college en per kwartaal werkbezoek van de raad op locatie (subtiele informatievoorziening); Ideeën op duurzaamheid (energievraagstukken) worden verkocht aan bestuur.


Pagina 35 van 100

Producent

 

Vaker keuzes gemaakt ten behoeve van project dan vasthouden aan gemeentelijk beleid; Technische capaciteit verbeteren gebeurt met name door de juiste deskundigheid in te schakelen.

Bestuurder

 

Dagelijks wordt het doel van de projectorganisatie verduidelijkt, echter doelen zijn richtinggevend; Hantering van milestones, waar naar toe wordt gewerkt.

Coördinator



Proceslogistiek is zeer belangrijk in verband met tijdig leveren van gronden.

Controleur

 

Grenzen worden gezocht, maar regels zijn regels waar op wordt toegezien; Continu strenge toetsing, want de grenzen worden opgezocht bij innovatie.

Stimulator

    

Openheid en transparantie staan centraal, maar ook besluitvaardigheid; Wederzijdse geaccepteerde oplossingen zoeken gebeurt in coördinatie-overleg; Medewerkers worden verantwoordelijk gemaakt over bepaalde aspecten, waardoor meer betrokkenheid ontstaat; Afstemming wordt gestimuleerd, o.a. in het “projectteam plus”; Inspraak wordt niet altijd aangemoedigd in de projectorganisatie.



Er wordt geluisterd naar privéproblemen én er zijn functionerings- en beoordelingsgesprekken.

Mentor

3.4.2

Gemeente Katwijk

3.4.2.1 Gebiedsontwikkeling Princehaven fase 1 Algemene beschrijving Dit project, de transformatie van een oud industrieterrein gericht op de visserij tot een woon- werk- en winkelgebied, is gestart in 1994 en gerealiseerd in 2007. Langs het Prinshendrikkanaal zijn 400 appartementen 2 gebouwd, 5.000 m aan winkels en bedrijfsruimten en 2 parkeergarages (ca. 600 plaatsen). Voor deze ontwikkeling heeft de gemeente Katwijk een samenwerking gezocht met lokale bouwers ACK (aannemerscombinatie Katwijk) en Rabo Vastgoed. Er werd een PPS opgezet, waarin de gemeente verantwoordelijk was voor de ruimtelijke procedures en de realisatie van de openbare ruimte. Tevens nam de gemeente de onrendabele top (parkeergarage) voor haar rekening. Alle overige zaken lagen bij de marktpartijen. In het plan werd nadruk gelegd op een grote variëteit aan architectuur en het realiseren van een hoge woonkwaliteit, vanwege de gevoeligheid Figuur 13: Ligging plangebied Princehaven fase 1 te Katwijk van de locatie. Duurzaamheid kreeg toen geen bijzondere aandacht. Wel in de visie van Rabo Vastgoed die meer geïnteresseerd raakte in herontwikkeling van binnenstedelijke locaties in plaats van uitleggebieden. Ook de samenwerking met lokale ondernemers was voor Rabo Vastgoed als financier belangrijk. Leiderschapsstijlen Innovator



 Bemiddelaar



 

Gepoogd werd om te vernieuwen of verbeteren, maar initiatief lag met name bij de markt(partijen); Problemen werden zo veel mogelijk op heldere wijze opgelost. College en gemeenteraad werd gedurende het gehele proces meegenomen vanwege het nieuwe proces PPS, richtinggevend; Sterke bestuurlijke commitment; Bij conflictsituaties was er regelmatig overleg met bestuur.


Pagina 36 van 100

Producent

  

Één gezamenlijk doel; Strak de hand op de proceslogistiek, door hantering strakke planning (beslismomenten en mijlpalen); Door bij medewerkers binnen te lopen, konden doelen bereikt worden.

Bestuurder

 

Voortdurend in de gaten houden waar je als projectorganisatie mee bezig bent; De rol van elke partij werd duidelijk gesteld, maar ook waarom bepaalde werkzaamheden uitgevoerd moesten worden op een aangegeven tijdstip; De verschillende belangen werden continu benadrukt.

 Coördinator

  

De belangrijkste taak was de projectorganisatie sterk gecoördineerd en goed georganiseerd houden; Je kon niet altijd rekening met de doorstroom van werk, echter het project had binnen de gemeente een status aparte; Sfeer van orde en afstemming organiseren had continu aandacht.

Controleur

  

Er werd duidelijk bijgehouden wat er in de projectorganisatie en –omgeving afspeelde; Interne tegenstrijdigheden werden opgespoord in verslagen ivm. conflicterende aspecten; Er waren duidelijke regels en afspraken, die nagekomen werden.

Stimulator

  

Veel commitment tussen partijen, alles was bespreekbaar; Meningsverschillen regelmatig opgelost in de hiërarchische lijn, maar altijd zoeken naar compromissen; Afstemming met de lijnorganisatie gebeurde door de deskundigen in de werkgroepen.

  

Luisteren naar privéproblemen van projectmedewerkers werd niet als taak gezien; Iedereen was gemotiveerd (mooi project) en er waren goede intermenselijke verhoudingen; Pogen projectmedewerkers lekker in hun vel te krijgen.

Mentor

3.4.2.2 Gebiedsontwikkeling Nieuw Valkenburg Algemene beschrijving Na sluiting van het marine-vliegveld kwam de locatie, gelegen tussen Katwijk, Leiden en Wassenaar, in aanmerking voor herontwikkeling. De locatie moest een bijdrage leveren aan de rijksdoelstelling “opwaardering van het internationaal vestigingsklimaat in de Randstad”. De gemeente Katwijk en de RVOB hebben gezamenlijk een Masterplan opgesteld voor een nieuwe woonwijk van ca. 5.000 woningen met natuur- en recreatiewaarde. In dit Masterplan dat deels globaal van aard is, worden de kaders Figuur 14: Locatie en ontwikkelstrategie Nieuw Valkenburg vastgelegd voor de verdere planuitwerking. Gestreefd wordt naar zo veel mogelijk ruimte houden, om zo in te kunnen spelen op de actuele marktaanvraag. De vraag bepaalt het ontwikkeltempo, waardoor de nieuwe woonwijk organisch groeit. Na vaststelling van het definitieve Masterplan wordt gestart met het opstellen van een globaal bestemmingsplan. In de opzet voor het nieuw te ontwerpen woongebied is veel aandacht voor duurzaamheid. Diverse thema’s komen aan bod, zoals water, bodem, (recreatief) groen, tijdelijk gebruik, en hergebruik van materialen en gebouwen. Daarnaast is een samenwerking met GEN (Gebied Energieneutraal) afgesloten met als doel energieneutraliteit op gebiedsniveau en op woningniveau van de toekomstige gebruiker te behalen. Het energieconcept zou moeten aansluiten bij de gewenste organische ontwikkeling.


Pagina 37 van 100

Leiderschapsstijlen Innovator

 

  Bemiddelaar

 



Toepassing van nieuwe en oude succesvolle ideeën met een hoge mate van realisme; Zoeken naar innovatie en verbetering is essentieel voor flexibiliteit in het plan als op het vlak van duurzaamheid; Geëxperimenteerd met samenwerking GEN en Crisis- en herstelwet; Creativiteit van meerdere medewerkers. Politiek gevoelig project; Invloed uitoefenen richting college en raad belangrijk in het proces , immers moet er nu uitgelegd dat het anders moet; Regelmatig overleg met bestuur, vanwege grote hoeveelheid informatie.

Producent



Hoge duurzaamheidsdoelstelling.

Bestuurder

 

Regelmatig het doel laten herinneren en verduidelijken; De rollen en de verwachtingen worden regelmatig uitgesproken.

Coördinator

  

Proceslogistiek is van groot belang inzake besluitvorming; Besluitvorming over de Rijnlandroute heeft een grote invloed op proceslogistiek van dit project; De projectorganisatie wordt goed georganiseerd gehouden.

Controleur

 

Werkafspraken zijn van belang, maar ook notulen om het proces vast te leggen; Bijhouden wat binnen en buiten de projectorganisatie afspeelt is essentieel, omdat er met veel partijen wordt gespard; Toezien op regels is nog steeds aanwezig.

 Stimulator

   

Belangen van beide partijen levert spanningen, waarover open wordt gesproken; Open gesprekken over botsende meningen gebeurt niet in alle gevallen; Uitgangspunt is dat projectmedewerkers uit hun zelf hun mening geven; Afstemming wordt gestimuleerd met bilaterale gesprekken, maar ook met de omgeving (inspraak en marktconsultaties).

Mentor



Sociale interactie is met name zakelijk van aard.

3.4.3

Gemeente Almere

3.4.3.1 Gebiedsontwikkeling Filmwijk Algemene beschrijving Filmwijk betreft een ontwikkeling in de jaren 90 in twee fasen, Filmwijk Noord en Filmwijk Zuid, met in totaal ca. 3.500 woningen met wijkvoorzieningen. Het gebied is gelegen aan Almere Centrum en het Weerwater. De ontwikkeling van de eerste fase van Filmwijk was in het kader van de BouwRAI ’92 onder de titel “Grensverleggend bouwen”. In de ontwikkeling was veel aandacht voor architectuur en stedenbouwkundige aspecten. Op basis van de structuurvisie is een ontwikkelingsplan en een globaal bestemmingsplan door de gemeente Almere opgesteld. Met een eenvoudig boekje waarin de kaders waren opgenomen, zoals programmering, proefverkaveling en prijzen, werden marktpartijen benaderd die op een longlist stonden. Het gebied werd in vele deelgebieden en door vele verschillende betrouwbare woningcorporaties, ontwikkelende bouwers en ontwikkelaars verder ontwikkeld en gerealiseerd. De verantwoordelijkheid voor het openbaar gebied lag bij de gemeente.


Figuur 15: Ligging Filmwijk in Almere

Pagina 38 van 100

Duurzame aspecten in het plan waren toendertijd de vrijliggende busbanen en fietspaden, gebruik restwarmte van een elektriciteitscentrale, maken van grachten/vaarten en een gescheiden rioolstelsel. Duurzaamheid lag met name op de ruimtelijke beleving. Leiderschapsstijlen Innovator

  

Bemiddelaar



Creativiteit van de stedenbouwkundige; Één experiment, “Grensverleggend bouwen”, verder traditioneel; Heldere en creatieve oplossingen voor problemen, maar met gesloten beurzen.



College B&W op grote afstand, projectorganisatie wist wat zij moesten doen; Gestroomlijnd proces; bijna niet sprake van invloed uitoefenen op besluitvorming of het verkopen van ideeën aan bestuur; Problemen voortijdelijk geventileerd.

Producent

  

Bouwen en realiseren stond voorop; Duidelijk draaiboek met planning; Op positieve wijze werd maandelijks de planning doorgenomen, zodat doelen werden bereikt.

Bestuurder

  

Eenmalig werd het doel en de rollen van de partijen verduidelijkt; Doel was helder, productiedoelstellingen; Duidelijke regie bij gemeente.

Coördinator

 

Strak de hand op proceslogistiek (draaiboek en planning); Duidelijke keuzes en beslissingen.

Controleur

  

Contract was basis; Aandacht voor onderlinge verhoudingen; Alleen als het spannend worden tegenstrijdigheden gezocht.

Stimulator

  

Problemen waren altijd bespreekbaar en werden in open en gemoedelijke sfeer besproken, met respect voor elkaar; Botsende meningen werd in tweetallen opgelost, vervolgens was er terugkoppeling naar de groep; Openheid voor ieders mening.

  

Open voor projectmedewerkers, maar met name zakelijk; Sfeer in de projectorganisatie was belangrijk; Geen POP-gesprekken.



Mentor


Pagina 39 van 100

3.4.3.2 Gebiedsontwikkeling Oosterwold Algemene beschrijving Oosterwold is een gebied van 4.300 hectare aan de oostkant van Almere, dat zich moet gaan ontwikkelen volgens de principes van organische groei. In dit gebied is ruimte voor ca. 15.000 woningen, passend in een landschappelijke setting. Uitgangspunt is dat initiatiefnemers Oosterwold vormen en dus het gebied naast rood ook zelf inrichten met groen, water, landbouw en wegen. De gemeenten hebben immers als uitgangspunt dat “de baten voor de kosten uitgaan”. Met een intergemeentelijke structuurvisie wordt het juridische en planologische kader geschetst, waarbinnen groot- en kleinschalige initiatieven de ruimte krijgen. Voor Oosterwold zijn tien spelregels geformuleerd. Initiatiefnemers kunnen hun plan indienen via een omgevingsvergunningsaanvraag. Zij bepalen zelf het programma en het tempo. De aanvraag wordt getoetst aan de hand van de structuurvisie. Het eindbeeld van de totale ontwikkeling is dus niet bekend. Zelfs voor de woonkern die ergens in het gebied zou moeten ontstaan, wordt enkel een zoekgebied vastgelegd. Op het vlak van duurzaamheid moet Oosterwold duurzaam, toekomstbestendig (klimaatadaptief) en zelfvoorzienend worden. Het gebied moet in eigen behoeften voorzien, op het gebied van water en energie. Dit wordt op kavelniveau bekeken. Systemen worden niet opgelegd, maar mogelijkheden Figuur 16: Ligging en worden gepresenteerd en gefaciliteerd in een grote bibliotheek beschikbaar ontwikkelstrategie Oosterwold gesteld. Daarnaast zijn de ‘Almere Principles’ bedoeld als inspirerend richtsnoer. Leiderschapsstijlen Innovator



  Bemiddelaar





Continu ideeën inbrengen, maar ook faciliteren om de vrijheid en ruimte zo groot mogelijk te maken. Ook gebruik maken van goede praktijkvoorbeelden die er al zijn; Problemen op heldere wijze oplossen is essentieel. Invloed uitoefenen op bestuur essentieel, omdat bij vernieuwing het vechten is. Maar het is ook een wisselwerking; Meer aandacht aan bestuurders geven, informatievoorziening.

Producent



Koersvast zijn, qua denkrichting.

Bestuurder

  

Sturing op proces en niet op eindbeeld; Duidelijk de rol van de projectorganisatie stellen; Met name extra aandacht op communicatie en gebiedspromotie.

Coördinator



Strak de hand op proceslogistiek gericht op inspraak en informatievoorziening.

Controleur

 

Geen regels, maar principes voor de ontwikkeling. Juist mogelijk maken als insteek; Contracten en tekeningen worden niet oeverloos bestudeerd;

Stimulator

    

Altijd op zoek naar wederzijds geaccepteerde oplossingen; Niet altijd geheel open gesprekken, omdat over bepaalde zaken bestuurlijke besluitvorming nodig is; Kernverschillen in kernteam worden inzichtelijk gemaakt en andere betrokkenen worden meegenomen in het proces; Inspraak wordt niet aangemoedigd, maar iedereen kan wel zijn mening geven; Niet te veel afstemming, want dit brengt nieuwe risico’s met zich mee.



Een team die vrij en transparant aan de slag kan gaan.

Mentor


Pagina 40 van 100

4

Analyse

4.1 Inleiding In dit hoofdstuk vindt de analyse plaats van de ingevulde vragenlijsten en de bijbehorende diepte-interviews. Per gemeente wordt gekeken naar de twee gebiedsontwikkelingen, zodat de cultuur van de gemeentelijke organisatie constant is. Vervolgens wordt de theorie met de praktijk vergeleken door toetsing van de voorlopige hypothesen. Hiermee kan antwoord worden gegeven op deelvragen 3 en 4:  Hoe beïnvloeden leiderschapsstijl en duurzame gebiedsontwikkeling elkaar?  Welke nieuwe eigenschappen moet de gemeentelijke procesmanager ontwikkelen in zijn leiderschapsstijl binnen duurzame gebiedsontwikkeling?

4.2 Overeenkomsten en verschillen 4.2.1 Gemeente Rijswijk De hele radardiagram bezien, ervaart de marktpartij dat de acht rollen meer aanwezig zijn, dan dat de gemeentelijke procesmanager dat zelf beoordeelt. Dit geldt zowel in de gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’ als in duurzame gebiedsontwikkeling. Daarnaast valt op dat de cirkel is gegroeid, wat kan duiden op ontwikkeling van de gemeentelijke procesmanager in de verschillende rollen. In deze twee cases hebben dezelfde personen de vragenlijsten twee keer ingevuld, één keer voor de gebiedsontwikkeling De Strijp van de jaren 90 en één keer voor de duurzame gebiedsontwikkeling RijswijkBuiten die momenteel loopt. Ook is een toename in flexibiliteit en externe gerichtheid waarneembaar, maar daar staat tegenover dat de beheersing en interne gerichtheid niet minder is geworden. In beide type gebiedsontwikkelingen blijkt de bemiddelaarsrol de meest dominante stijl van de gemeentelijke procesmanager te zijn. De reden hier voor is te verklaren uit de relatie die de gemeentelijke procesmanager heeft met de bestuurders, namelijk het college en de gemeenteraad. Zij hebben immers de bestuurlijke verantwoordelijkheid en nemen de uiteindelijke beslissingen in het gebiedsontwikkelingsproces. Deze verklaring blijkt uit de diepte-interviews.

De Strijp Rijswijk

Flexibiliteit Innovatorrol Bemiddelaarsrol Extern Producentenrol Bestuurdersrol Beheersing Coordinatorrol Controleursrol Intern Stimulatorrol Mentorrol

Rijswijk Buiten

Gemeente Rijswijk

Dura Vermeer

Gemeente Rijswijk

Dura Vermeer

3,4 3,3 5,3 5,2 5,2 5,4 4,5 3,6 3,3 4,1 5,0 3,5

4,6 3,8 6,3 6,1 6,0 6,0 5,9 5,8 5,0 5,1 5,2 5,5

5,8 5,8 6,5 6,0 5,4 5,6 5,8 6,0 4,0 4,6 5,2 5,8

6,0 5,8 7,0 5,9 4,8 5,8 5,5 5,2 5,3 5,4 5,6 6,3

Kijkend naar de andere rollen is waarneembaar dat de innovatorrol meer wordt gehanteerd bij duurzame gebiedsontwikkeling dan bij gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’. Figuur 17: Overzicht resultaten De Strijp en Waar de inbreng van inventieve ideeën alleen lag op de RijswijkBuiten architectuur en stedenbouw, zoals de thematische benadering van de ontwikkeling De Strijp, worden er bij RijswijkBuiten volop inventieve ideeën ingebracht voor een duurzame ontwikkeling. Tevens wordt geëxperimenteerd met processen en producten en wordt continu gezocht naar innovatie om efficiency te bereiken op onder andere besluitvormingstrajecten. Ook de coördinatorrol lijkt meer aandacht gekregen te hebben, met name ervaren door de gemeentelijke procesmanager zelf. Uit de interviews kan hiervoor een verklaring worden gevonden. Deze rol lag met name in de gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’ bij de marktpartijen. Zij bepaalden voornamelijk het tempo van de ontwikkeling en de gemeente wachtte af. Het tempo van toetsing en besluitvorming bij de gemeente lag vooraf bij de ontwikkeling vast. Nu de gemeente in RijswijkBuiten meer de regie heeft genomen, is de gemeentelijke procesmanager ook meer bezig met de proceslogistiek van de ontwikkeling. De gemeentelijke procesmanager moet snel kunnen schakelen op initiatieven, wat gevolgen heeft op de proceslogistiek van de gemeente. Er is ook een wijziging waarneembaar bij de mentorrol. Bij RijswijkBuiten is deze rol veel dominanter aanwezig dan bij De Strijp. Waar het bij De Strijp met name om betrokkenheid van projectmedewerkers ging, gaat het bij


Pagina 41 van 100

RijswijkBuiten een stap verder. Er wordt meer naar privéproblemen geluisterd en er is sprake van functionerings- en beoordelingsgesprekken in de projectorganisatie. Dit laatste heeft waarschijnlijk ook te maken met het feit dat de projectorganisatie buiten de lijnorganisatie is geplaatst. Tot slot blijkt uit de figuren dat de aandacht op de producentenrol is afgenomen. Waar voorheen de nadruk lag op woningproductie en de daarbij behorende gestroomlijnde projectorganisatie ligt deze meer op een duurzame kwaliteit ofwel waardecreatie voor het gebied. Procesefficiency lijkt minder aandacht te krijgen.

4.2.2

Gemeente Katwijk

De beoordeling van de procesmanager Rabo Vastgoed en de zelfbeoordeling van de gemeentelijke procesmanager komen op hoofdlijnen overeen. Echter de rol van mentor en controleur wordt door de markt meer ervaren dan dat de gemeentelijke procesmanager dit zelf ervaart. Dit verschil in beoordeling is ook aanwezig bij de ontwikkeling Nieuw Valkenburg. Bij de innovatorrol is dit net andersom, in beide gebiedsontwikkelingen. In de dimensies is duidelijk waarneembaar dat er meer nadruk is komen te liggen op flexibiliteit in het handelen van de gemeentelijke procesmanager. Veranderingen op de interne of externe gerichtheid zijn nauwelijks waarneembaar. Princehaven fase 1 Nieuw Valkenburg In de gebiedsontwikkeling Princehaven fase 1 is de Katwijk Katwijk bestuurdersrol de meest dominante stijl. Dit uit zich, volgens de Gemeente Rabo Gemeente Katwijk Vastgoed Katwijk RVOB interviews, in het voortdurend in gaten hebben waar de Flexibiliteit 3,5 3,6 4,6 4,6 projectorganisatie mee bezig is en het duidelijk stellen van de Innovatorrol 4,0 2,8 5,8 5,0 5,5 5,3 5,8 5,3 verschillende belangen en rollen van de samenwerkende Bemiddelaarsrol Extern 5,2 4,7 5,1 4,3 partijen. De bemiddelaarsrol blijft nadrukkelijk aanwezig, Producentenrol 4,8 4,2 4,4 3,4 5,6 5,2 4,4 4,4 echter als er gekeken wordt naar Nieuw Valkenburg, wordt de Bestuurdersrol Beheersing 5,1 4,9 4,6 4,1 dominante stijl de bemiddelaarsrol. Uit de interviews blijkt dat Coordinatorrol 4,6 4,6 4,8 3,8 3,5 4,5 4,0 5,0 het bestuur (college en gemeenteraad) meer gedurende het Controleursrol Intern 4,1 4,4 4,5 5,2 proces wordt betrokken. Dit komt doordat er meer moet Stimulatorrol 4,6 4,2 5,0 5,4 3,0 4,5 3,5 4,3 worden uitgelegd waarom het bij duurzame Mentorrol gebiedsontwikkeling anders moet, maar ook vanwege de Figuur 18: Resultaten Princehaven fase 1 en Nieuw Valkenburg te Katwijk grotere hoeveelheid aan informatie.

De rol van producent is afgenomen bij Nieuw Valkenburg in vergelijking met Princehaven fase 1. Er wordt minder strak de hand gehouden op de proceslogistiek. De tijd wordt genomen om bepaalde zaken zorgvuldig uit te zoeken om zo ook de hoge duurzaamheidsambities waar te kunnen maken. Verder blijkt dat de innovatorrol en stimulatorrol van de gemeentelijke procesmanager meer aandacht hebben gekregen als de gebiedsontwikkeling Princehaven fase 1 wordt vergeleken met Nieuw Valkenburg. In de ontwikkeling van Nieuw Valkenburg worden daadwerkelijk nieuwe ideeën ingebracht en wordt creatief gezocht naar innovatie en verbetering om zo een duurzame ontwikkeling te krijgen. Tevens wordt geëxperimenteerd met bijvoorbeeld nieuwe samenwerkingen, zoals met GEN, om het gebied energieneutraal te krijgen. De stimulatorrol uit zich in de extra afstemming door bilaterale gesprekken en dat projectmedewerkers meer hun mening en visie kunnen geven in het proces. Openheid in de projectorganisatie is vergroot.

4.2.3

Gemeente Almere

Het eerste wat opvalt is dat de cirkel is gegroeid, wat kan betekenen dat de gemeentelijke procesmanager voor de gebiedsontwikkeling Oosterwold zich breder heeft ontwikkeld dan de gemeentelijke procesmanager die betrokken was bij Filmwijk. De onderliggende waarden van alle vier de kwadranten worden meer onderkend en het daar bijhorend gedrag van die rollen wordt vertoond. Kijkend naar de dimensies scoren de externe gerichtheid en flexibiliteit in het handelen hoger in de gebiedsontwikkeling Oosterwold dan in Filmwijk. Deze groei is niet ten koste gegaan van de scores op interne gerichtheid en beheersing. Deze bleven nagenoeg gelijk.


Pagina 42 van 100

De reden hiervoor zou kunnen zijn dat de gemeentelijke procesmanager de ontwikkeling uit handen wil geven aan initiatiefnemers, maar daarbij wel wil sturen of vertellen hoe het zou moeten. In de gebiedsontwikkeling Filmwijk is de bestuurdersrol de Oosterwold Almere Filmwijk Almere Zeewolde dominantste stijl die de gemeentelijke procesmanager Gemeente Gemeente hanteerde. Er was een duidelijk doel (productiedoel), de rollen Almere Ymere Almere RVOB Flexibiliteit 3,1 3,9 6,1 5,4 van de partijen waren helder en de regie van de ontwikkeling lag Innovatorrol 3,5 3,3 6,3 5,0 duidelijk bij de gemeente. Hiernaar handelde de gemeentelijke Bemiddelaarsrol 3,0 4,0 4,8 6,5 Extern 3,9 3,9 4,4 5,5 procesmanager. Deze rol is ook sterk aanwezig bij de duurzame Producentenrol 4,8 3,8 4,0 4,4 gebiedsontwikkeling Oosterwold. Uit de interviews blijkt dat Bestuurdersrol 5,6 4,8 6,2 6,2 5,5 4,4 4,8 5,6 sturing op proces plaatsvindt en niet meer op eindbeeld en waar Beheersing Coordinatorrol 5,4 4,0 3,4 5,0 met name de rol van de projectorganisatie duidelijk wordt Controleursrol 4,5 4,0 3,3 4,3 4,9 4,4 4,7 4,7 gesteld en het faciliteren van initiatieven. Er wordt een duidelijk Intern Stimulatorrol 5,2 4,8 6,2 5,2 beeld gegeven waar de gemeente medewerking aan geeft. Dit Mentorrol 2,8 4,5 6,0 5,8 wordt geuit in de extra aandacht voor communicatie en Figuur 19: Resultaten Filmwijk en Oosterwold gebiedspromotie. Doordat het doel is om zo veel mogelijk ruimte te creëren voor duurzame initiatieven in Oosterwold, worden er meer creativiteit en innovatieve ideeën verwacht van de gemeentelijke procesmanager. Dit is de verklaring waarom de innovatorrol is toegenomen ten opzichte van Filmwijk. Tevens is dit de meest dominante rol geworden. Voorheen, in Filmwijk, lag innovatie enkel op stedenbouwkundig vlak. Naast deze dominante stijl zijn nog drie rollen sterker aanwezig in de gebiedsontwikkeling Oosterwold dan in de gebiedsontwikkeling Filmwijk. Dit zijn de bemiddelaarsrol, stimulatorrol en mentorrol. De groei van de bemiddelaarsrol is te verklaren uit de extra aandacht die de gemeentelijke procesmanager geeft aan de bestuurders. De afstand tussen het college en de gemeentelijke procesmanager is verkleind. Enerzijds genoodzaakt door de vraag naar meer informatie, anderzijds doordat er bij vernieuwing meer uit te leggen is. Openheid over botsende meningen en kernverschillen gebeurde bij Filmwijk eerst tussen de betreffende personen en werd vervolgens teruggekoppeld naar de groep. In Oosterwold gebeuren deze open gesprekken in de groep zelf. Het is duidelijker geworden dat elke projectmedewerker zijn mening kan geven. Tevens worden andere betrokkenen meer meegenomen in het proces. Dit verklaart waarom de stimulatorrol is vergroot. De groei van de mentorrol is te verklaren uit de vrije en transparante manier waarmee de projectorganisatie als team aan de slag gaat in Oosterwold. In Filmwijk was sfeer en openheid voor elkaar wel belangrijk, maar werd er nog niet gesproken als team.

4.3 Vergelijking theorie met praktijk De geformuleerde hypothesen in hoofdstuk 2 worden hieronder één voor één nagelopen en worden zondig bijgesteld. Hypothese 1: De gemeentelijke procesmanager is bij duurzame gebiedsontwikkeling meer extern gericht dan in gebiedsontwikkeling 'oude stijl'. Hypothese 2: Duurzame gebiedsontwikkeling vraagt om meer flexibiliteit en vrijheid in handelen van de gemeentelijke procesmanager dan bij gebiedsontwikkeling 'oude stijl'. De eerste twee hypothesen vinden steun in de drie cases van duurzame gebiedsontwikkeling. Hieruit blijkt dat bij duurzame gebiedsontwikkeling het verwachte gedrag van de gemeentelijke procesmanager meer extern gericht is. Ook vraagt duurzame gebiedsontwikkeling om meer flexibiliteit, vrijheid in het handelen en dynamiek van de gemeentelijke procesmanager. De gemeentelijke procesmanager is effectief bij duurzame gebiedsontwikkeling als hij kan veranderen en aanpassen aan de omgeving gedurende het gebiedsontwikkelingsproces. Daarbij moet wel worden opgemerkt dat de toename aan externe gerichtheid en flexibiliteit niet tot gevolg heeft gehad dat de interne gerichtheid en de stabiliteit, orde en controle (beheersbaarheid) op het proces minder is geworden bij duurzame gebiedsontwikkeling. De gemeentelijke Kunstig leiding geven in duurzame gebiedsontwikkeling Master thesis MSRE – Jurriën de Jong

Pagina 43 van 100

procesmanager zou dus ook voorspelbaar gedrag moeten vertonen voor andere partijen. Uitspreken van elkaars rollen en verwachtingen is daarbij essentieel. Hypothese 3: In duurzame gebiedsontwikkeling is bij de gemeentelijke procesmanager een hiërarchische stijl, de controleur en de coördinator, minder dominant aanwezig dan in gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’. Of de derde hypothese wel of niet moet worden verworpen, kan niet worden geconcludeerd uit de cases. Er is geen duidelijke trend te zien dat de coördinatorrol minder of meer dominant is geworden bij duurzame gebiedsontwikkeling ten opzichte van gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’. De drie cases hebben diverse uitkomsten ten aanzien van deze rol. Uit de cases Rijswijk en Katwijk blijkt juist dat de controleursrol meer aanwezig is in de duurzame gebiedsontwikkeling dan in de gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’, dit in tegenstelling tot de cases in Almere. Dit kan mogelijk te maken hebben met de reden dat de gebiedsontwikkeling in Almere niet een transformatie betreft. De complexiteit door toedoen van omgevingsactoren (aantal belanghebbenden), verwervingsvraagstukken en civieltechnische vraagstukken is minder groot in Almere dan in de cases Nieuw Valkenburg en RijswijkBuiten. Controlegedrag lijkt hiermee minder noodzakelijk. Wel kan worden geconcludeerd dat de controleursrol meer wordt ervaren door de omgeving dan dat de gemeentelijke procesmanager dit zo van zichzelf ervaart. De hypothese kan als volgt worden her geformuleerd: In duurzame gebiedsontwikkeling wordt de controleursrol van de gemeentelijke procesmanager nog in gelijke mate ervaren door samenwerkende partijen als in gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’. Hypothese 4: Een samenwerkende stijl, mentor en stimulator, van de gemeentelijke procesmanager is meer dominant aanwezig in duurzame gebiedsontwikkeling dan in gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’. De duurzame gebiedsontwikkelingen laten zien dat bij de gemeentelijke procesmanager zowel de mentor- als stimulatorrol meer dominant aanwezig zijn dan in gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’. Hypothese 4 is dus correct geformuleerd. Duurzame gebiedsontwikkeling is nog meer afhankelijk van samenwerkingen tussen partijen. Op deze manier kunnen nieuwe verbindingen worden gelegd om meerwaarde in een gebied te creëren. De gemeentelijke procesmanager faciliteert, zodat een ander of een andere partij beter presteert of functioneert. Er wordt zowel aandacht gegeven aan de individu als een groep. Beide relaties zijn voor de gemeentelijke procesmanager van belang om tot een duurzame gebiedsontwikkeling te komen. Openheid, transparantie en betrokkenheid zijn kernwaarden voor een duurzame relatie volgens de geïnterviewde personen. Hypothese 5: De rol van innovator is dominant bij de gemeentelijke procesmanager aanwezig in duurzame gebiedsontwikkelingen. De meest dominante rol bij de gemeentelijke procesmanager in duurzame gebiedsontwikkelingen blijkt niet de innovator te zijn. Deze rol is wel nadrukkelijker aanwezig in de drie cases van duurzame gebiedsontwikkeling dan in de gebiedsontwikkelingen ‘oude stijl’. Creativiteit en streven naar innovatie en aanpassing zijn belangrijke kenmerken geworden van de gemeentelijke procesmanager. Het mogelijk maken en ruimte bieden aan initiatiefnemers is daarmee een goed uitgangspunt waar vanuit de gemeentelijke procesmanager moet handelen. Hypothese 5 is correct geformuleerd. Hypothese 6: De rol van bemiddelaar zal bij de gemeentelijle procesmanager in gelijke mate aanwezig zijn bij duurzame gebiedsontwikkeling als bij gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’. In de gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’ was de rol van bemiddelaar al nadrukkelijk aanwezig. Maar bij duurzame gebiedsontwikkeling lijkt de bemiddelaarsrol bij de gemeentelijke procesmanager de meest dominante rol te zijn. Dit is te verklaren uit het feit dat het betrekken van het bestuur (college en gemeenteraad) gedurende het proces belangrijker is geworden. Op de eerste plaats is de hoeveelheid aan informatie tegenwoordig groter geworden door de veelheid aan actoren dat bij het proces betrokken is. Maar een nog veel belangrijker reden


Pagina 44 van 100

is dat duurzame gebiedsontwikkeling iets nieuws en iets anders is en dat vraagt extra uitleg, blijkt uit de drie cases. Ook worden meerdere samenwerkingen gezocht bij duurzame gebiedsontwikkeling. Voor de gebiedsontwikkeling RijswijkBuiten is er een samenwerking met de TU Delft en Deloitte naast die met een ontwikkelende bouwer. In de gebiedsontwikkeling Nieuw Valkenburg is een extra samenwerking opgezet met het GEN (14 koploperbedrijven) om op gebiedsniveau energieneutraal te kunnen worden. Hypothese 7: Ten opzichte van gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’ zal bij duurzame gebiedsontwikkeling de rol van producent bij de gemeentelijle procesmanager minder aanwezig. Hypothese 7 blijkt correct geformuleerd te zijn volgens de onderzochte cases. In duurzame gebiedsontwikkeling wordt door de gemeentelijke procesmanager minder strak de hand gehouden op de proceslogistiek. De nadruk ligt veel minder op een efficiënt ingericht proces om (productie)doelstellingen te behalen. Bij gebiedsontwikkeling 'oude stijl' ging de snelheid nog wel eens ten koste van de kwaliteit. Bij duurzame gebiedsontwikkeling ligt het bereiken van waardecreatie in een gebied en dus ruimtelijke kwaliteit voorop. Hierbij gaat het minder om efficiency, maar meer om effectiviteit, het vinden en leggen van de juiste verbindingen. Hypothese 8: De rol van bestuurder zal minder bij de gemeentelijke procesmanager aanwezig zijn bij duurzame gebiedsontwikkeling dan bij de gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’. Zowel bij duurzame gebiedsontwikkeling als bij de gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’ blijkt de bestuurdersrol nagenoeg gelijk aanwezig te zijn bij de gemeentelijke procesmanager. Het stellen van een duidelijk doel en doelstellingen en hiernaar streven en handelen als gemeentelijke procesmanager blijft belangrijk bij duurzame gebiedsontwikkeling. Het gaat hierbij minder om het einddoel van de ontwikkeling, zoals het productiedoel van woningen in een gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’, maar meer op tussendoelen of elementen in het proces, bijvoorbeeld op het vlak van energieneutraliteit. In de case Oosterwold is de bestuurdersrol nog nadrukkelijker aanwezig dan bij de andere duurzame gebiedsontwikkelingen. Dit heeft wellicht te maken met het feit dat de complexiteit in dit gebied gemakkelijker is, zoals eerder aangegeven. Dit biedt meer mogelijkheden om leuke dingen te doen, ook als wethouder. Deze ideeën en visies worden meegegeven aan de gemeentelijke procesmanager om in te passen in het gebiedsontwikkelingsproces.

De hypothese moet her geformuleerd worden naar: De rol van bestuurder is bij de gemeentelijke procesmanager in gelijke mate aanwezig zijn bij duurzame gebiedsontwikkeling als bij de gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’.

4.4 Conclusie Op basis van de vergelijking van de theorie met de praktijk, door het nalopen van de geformuleerde hypothesen, kan antwoord worden gegeven op de laatste twee deelvragen. Duurzame gebiedsontwikkeling vraagt om meer flexibiliteit, vrijheid in handelen en dynamiek van de gemeentelijke procesmanager. Effectiviteit ontstaat als de gemeentelijke procesmanager gedurende het gebiedsontwikkelingsproces zich kan aanpassen aan de omgeving. Daarnaast is duurzame gebiedsontwikkeling nog meer afhankelijk van samenwerkingen tussen partijen en individuen. Hierin dient de gemeentelijke procesmanager zich de mentorstijl en stimulatorstijl eigen te maken, zodat inzicht in elkaar ontstaat waardoor gemakkelijker nieuwe verbindingen kunnen worden gezocht en gelegd om die waardecreatie in het gebied te behalen. Dit vraagt openheid, transparantie en betrokkenheid. Dit betekent dat een gemeentelijke procesmanager meerdere stijlen zou moeten beheersen. Tot slot is de innovatorstijl essentieel in duurzame gebiedsontwikkeling. Creatief op zoek zijn naar oplossingen en verbeteringen om een duurzame ontwikkeling mogelijk te maken. Ook dit vraagt om openheid, namelijk om bepaalde zaken anders te (willen) doen. Hiermee


Pagina 45 van 100

is antwoord gegeven op deelvraag 3: “Hoe beïnvloeden leiderschapsstijl en duurzame gebiedsontwikkeling elkaar?” Vergeleken met gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’ dient de gemeentelijke procesmanager bij duurzame gebiedsontwikkeling een aantal eigenschappen te behouden, minder te gebruiken en verder te ontwikkelen. Nu duidelijk is geworden welke leidersrollen dominanter aanwezig zijn bij de gemeentelijke procesmanager bij duurzame gebiedsontwikkeling, kan ook antwoord worden gegeven op deelvraag 4. “Welke nieuwe eigenschappen moet de gemeentelijke procesmanager ontwikkelen in zijn leiderschapsstijl binnen duurzame gebiedsontwikkeling?” Nieuwe eigenschappen die de gemeentelijke procesmanager dient te ontwikkelen zijn:      

Open staan voor en managen van veranderingen, door flexibel aan te passen aan omgeving gedurende het proces; Toekomstgericht handelen; Creatief en oplossingsgericht denken en zoeken naar duurzame oplossingen en relaties; Inzicht verkrijgen in uzelf en anderen door vergroten van betrokkenheid en door transparant te handelen; Open communicatie, transparant naar de omgeving; Stimuleren van (lokale) samenwerkingen door te faciliteren, zodat individuen en groepen beter kunnen presteren.


Pagina 46 van 100

5

Conclusie en aanbevelingen

Nu theoretische kennis is vergaard van duurzame gebiedsontwikkeling en leiderschapsstijlen en voorlopige hypothesen zijn getoetst aan de praktijk, kan antwoord worden gegeven op de centrale vraag van dit onderzoek. Deze luidt: “Op welke wijze wordt duurzame gebiedsontwikkeling beïnvloed door de gehanteerde leiderschapsstijl van een gemeentelijke procesmanager?” Gezien het verkennende karakter van dit onderzoek zijn de resultaten en conclusies indicatief van aard. Het hoofdstuk wordt afgesloten met aanbevelingen voor de praktijk en een reflectie op dit onderzoek.

5.1 Conclusies Dit verkennende onderzoek laat zien dat in de transitie naar duurzame gebiedsontwikkeling door de veranderende (proces)omgeving de dominante leiderschapsstijlen van de gemeentelijke procesmanager wijzigen. Uit de praktijkresultaten komt naar voren dat de gemeentelijke procesmanager zich op meerdere leiderschapsstijlen dient te richten om duurzame gebiedsontwikkeling van de grond te krijgen. Voorheen, bij gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’, lag de dominantie van de leiderschapsstijl met name op de bemiddelaars- en bestuurdersrol. De bestuurdersrol wil zeggen dat de gemeentelijke procesmanager zich richtte op het ontwikkelen en communiceren van een visie, het formuleren van doelen en doelstellingen én het ontwerpen en organiseren. De focus was bij gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’ ook niet voor niets gericht op het communiceren van een gedetailleerde (stedenbouwkundige) visie met een duidelijke weg daar naar toe richting de markt en omgeving. Verwachtingen met meetbare doelen en doelstellingen werden duidelijk kenbaar gemaakt, blijkt uit de drie cases gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’. Hiermee beheerste de gemeentelijke procesmanager het gebiedsontwikkelingstraject. Flexibiliteit was zeer beperkt. Bij duurzame gebiedsontwikkeling ligt de dominantie van leiderschapsstijlen op de rollen innovator, stimulator, mentor en bemiddelaar. Dit zijn leiderschapsstijlen die in het concurrerende waardenmodel van Quinn behoren bij de dimensie flexibiliteit. Duurzame gebiedsontwikkeling vraagt om flexibiliteit van de gemeentelijke procesmanager. Door open te staan voor nieuwe en creatieve ideeën en aanpasbaarheid aan de dynamische omgeving (innovatorrol), kunnen nieuwe verbindingen worden gelegd en nieuwe samenwerkingen ontstaan. De onderzochte cases van duurzame gebiedsontwikkeling laten nieuwe samenwerkingen ook zien, bijvoorbeeld de samenwerking met de TU Delft en de GEN. In de netwerkomgeving waar tegenwoordig duurzame gebiedsontwikkelingen zich in bevinden zijn samenwerkingen, een netwerk van samenwerkende actoren en interacties, noodzakelijk om duurzame ruimtelijke kwaliteit te behalen. Juist als er ruimte wordt geboden, kunnen vernieuwende initiatieven ontstaan. Grensoverschrijdend gedrag van de gemeentelijke procesmanager lijkt hiervoor noodzakelijk. Het is niet alleen belemmeringen weghalen, maar ook het breder kijken naar kansen, verbindingen en functiecombinaties om waardecreatie in een gebied te behalen (stimulatorrol). De cases van duurzame gebiedsontwikkeling laten zien dat het hierbij essentieel is om als gemeentelijke procesmanager transparant te handelen, open te communiceren en te faciliteren. Hier hoort bij het verduidelijken van elkaars belangen en rollen in de samenwerking, maar ook de wil om samen uitdagingen op te lossen. De gemeentelijke procesmanager zou er naar moeten streven om anderen, individuen of partijen, beter te laten presteren (mentorrol) in het gebiedsontwikkelingsproces. Dat betekent bijvoorbeeld dat de gemeentelijke procesmanager kansrijke initiatieven en initiatiefnemers moet helpen deze door de gemeentelijke organisatie te loodsen. Overeenkomstig in gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’ en duurzame gebiedsontwikkeling is de gelijke dominantie van de bemiddelaarsrol van de gemeentelijke procesmanager. Een verklaring ligt in het feit dat er altijd samenwerkingen nodig zijn binnen gebiedsontwikkeling. De gemeentelijke procesmanager heeft onder andere als taak om informatie te delen en verschillende actoren met elkaar in contact te brengen. Ook het informeren en betrekken van het college en de gemeenteraad gedurende het proces is een verklaring, blijkt uit de onderzochte cases. Bij duurzame gebiedsontwikkeling is dit informeren en betrekken van college en


Pagina 47 van 100

gemeenteraad nog belangrijker. Zonder bovenstaande leiderschapsstijlen, gedrag en bijbehorende eigenschappen, van de gemeentelijke procesmanager wordt een gewogen balans op maatschappelijk en ruimtelijk vlak niet gevonden. Opvallend is dat uit de onderzoeksresultaten blijkt dat er een verschil bestaat tussen de zelfbeoordeling van de gemeentelijke procesmanager en beoordeling door de externe partij. De omgeving ervaart het handelen van de gemeentelijke procesmanager anders dan hoe hij dat zelf ervaart. Uit de beoordelingen door de externe partijen blijkt bijvoorbeeld wel degelijk dat er behoefte is aan hiërarchie. De omgeving heeft een bepaalde zekerheid, vastheid, nodig om iets voor elkaar te krijgen, blijkt uit de onderzochte cases van duurzame gebiedsontwikkeling. De gemeentelijke procesmanager ziet dit zelf minder en wil maximale flexibiliteit bieden.

5.2 Aanbevelingen De transitie naar duurzame gebiedsontwikkeling vraagt van de gemeentelijke procesmanager dat een aantal leiderschapsstijlen worden versterkt of verzwakt. Op basis van bovenstaande conclusies worden in deze paragraaf (richtinggevende) aanbevelingen gedaan over welke eigenschappen de gemeentelijke procesmanager zou moeten behouden, loslaten en verder zou moeten ontwikkelen. Hiermee wordt invulling gegeven aan de benodigde leiderschapsstijlen bij duurzame gebiedsontwikkeling, conform dit verkennende onderzoek. Eigenschappen behouden:  Vastigheid creëren voor samenwerkende partijen door elkaars rollen en verwachtingen uit te spreken. Ook het stellen van tussendoelen is hierbij een middel en het borgen van duurzaamheidsambitie in aanbestedingen, overeenkomsten of bestemmingsplan.  Regelmatig betrekken van college en gemeenteraad gedurende het proces. Eigenschappen loslaten (verzwakking):  Minder aandacht voor een efficiënt ingericht proces om (productie)doelstellingen te behalen. Meer richten op effectiviteit dan efficiency.  Niet focussen op het opsporen van tegenstrijdigheden gedurende het gebiedsontwikkelingsproces. Wat kan er niet; juist hoe kan het wel mogelijk worden gemaakt. Ontwikkelen (versterking):  Open staan voor en managen van veranderingen, door flexibel aan te passen aan omgeving gedurende het gebiedsontwikkelingsproces.  Open communicatie en transparantie richting de omgeving.  Creatief en oplossingsgericht denken én zoeken naar duurzame oplossingen en relaties met oog voor de toekomst.  Inzicht verkrijgen in uzelf en anderen door vergroten van betrokkenheid en door transparant te handelen.  Stimuleren van (lokale) samenwerkingen door te faciliteren, zodat individuen en groepen beter kunnen presteren.

5.3 Reflectie Dit kwalitatieve onderzoek is een eerste verkenning naar leiderschapsstijlen van de gemeentelijke procesmanager bij duurzame gebiedsontwikkeling in vergelijking met gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’. Zoals eerder aangegeven, zijn de uitkomsten van dit onderzoek indicatief van aard. De hypotheses, die zijn (her)geformuleerd in hoofdstuk 4, dienen nader onderzocht te worden, zodat deze hypotheses gevalideerd kunnen worden met een groot aantal cases.


Pagina 48 van 100

In dit verkennende onderzoek is gekozen om twee keer drie cases te onderzoeken. Voor elke case zijn twee personen geïnterviewd. Om de betrouwbaarheid te vergroten van de verkregen informatie zouden meer personen uit de betreffende projectorganisaties de vragenlijst van Quinn kunnen invullen, zodat een vollediger beeld ontstaat hoe de omgeving de rol van de gemeentelijke procesmanager ervaart. De verschillende cases van duurzame gebiedsontwikkeling zijn allen nog niet gerealiseerd in tegenstelling tot de case gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’. Doordat de ontwikkelingen in een verschillend tijdsgewricht plaatsvinden, kan dit invloed hebben op de perceptie van de rol van de gemeentelijke procesmanager en daarmee op de uitkomsten van dit onderzoek. Een beter beeld kan worden verkregen als de ontwikkelingen in dezelfde tijdsperiode plaatsvinden en zich in dezelfde projectfase bevinden, bijvoorbeeld allen gerealiseerd. Immers een ontwikkeling kan gedurende het planvormingsproces nog alle kanten op, waardoor het onduidelijk is of uiteindelijk een duurzame ruimtelijke kwaliteit wordt behaald. Het concurrerende waardenmodel van Quinn is wetenschappelijk een veelgebruikt gevalideerd model. Toch lijkt dit model geen aandacht te geven aan de persoonlijkheid van de procesmanager wat invloed kan hebben op de samenwerking. Het feit dat de gemeentelijke procesmanager voor de gebiedsontwikkeling wel of niet is ingehuurd, heeft naar mijn mening invloed op de resultaten. Een procesmanager krijgt toch een bepaalde opdracht mee en wil zijn bedrijfsbelang behartigen. Nader onderzoek naar deze persoonlijke eigenschappen en belangen kunnen de uitkomsten naar een hoger niveau tillen. Tot slot is het interessant om nader onderzoek te doen naar de invloed van de voorspelbaarheid van de woningmarkt op de leiderschapsstijlen. In dit onderzoek speelde de gebiedsontwikkeling ‘oude stijl’ zich af in een goede woningmarkt en de duurzame gebiedsontwikkelingen in een slechte woningmarkt. Word je als gemeentelijke procesmanager niet automatisch creatiever in een moeilijke woningmarkt om iets voor elkaar te krijgen?


Pagina 49 van 100

Literatuurlijst Agentschap NL. Ministerie van Infrastructuur en Milieu. (2011). Toekomstwaarde nu! Duurzaam verzilveren in gebiedsontwikkeling. Utrecht. Alimo-Metcalfe, B. & J. Alban-Metcalfe (2005). Leadership: time for a new direction? Leadership, 1, (1), 52-70. Antwerpen, van J. (2011). Duurzame gebiedsontwikkeling komt moeilijk van de grond. Vastgoedmarkt juni 2011, p46. Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18,(3), 19-31. Bass, B. M. (1999). Two Decades of Research and Development in Transformational Leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8, 9-32. Belbin, R.M. (1998). Teamrollen op het werk. Schoonhoven: Academic Service. Bennis, W. G. & B. Nanus (1985). Leaders: The Strategies for taking Charge. New York: Harper and Raw. Blake, R. R. & J. S. Mouton. (1964). The Managerial Grid. Houston: Gulf. Blake, R. & J. Mouton (1988). Comparing Strategies for Incremental and Transformational Change. In R. Kilman and T. Covin (eds), Corporate Transformation. San Francisco: Jossey-Bass. Blanchard, K., P. Zigarmi & D. Zigarmi (2012). Situational leadership II en de One Minute Manager. e Amsterdam/Antwerpen: Business Contact (18 druk). Bruijn, J.A. de, E.F. ten Heuvelhof en R.J. in ’t Veld. (1998). Procesmanagement. Over procesontwerp en besluitvorming. Schoonhoven: Academic Service. Bryman, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. London: Sage. Buitelaar, E. et al. (2012). Vormgeven aan de spontane stad: belemmeringen en kansen voor organische stedelijke herontwikkeling. Den Haag / Amsterdam: Planbureau voor de Leefomgeving / Urhahn Urban Design. Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row Cameron, K.S. & R.E. Quinn. (2012). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Den Haag: Sdu Uitgevers. Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1994). Charismatic leadership in organizations: Perceived behavioral attributes and their measurement. Journal of Organizational Behavior, 15, 439−452. Covey, S. R., (1989). The Seven Habits of Highly Successful People. New York, NY: Simon & Schuster. Dauvellier, P. e.a. (2008). Werkbank ruimtelijke kwaliteit. RO magazine, 7/8, 22-30. Den Hartog, D. N., J.J. Van Muijen & P.L. Koopman (1997). Transactional versus transformational leadership: An analysis of the MLQ. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70, 19-34. Dijkstra, J. & P. Feld (2012). Gedeeld leiderschap. Veerkracht door nieuwe vormen van samenwerken, organiseren, leren en leiderschap. Assen: Van Gorcum. DLG/GOB (2009). Cradle to cradle als inspiratiebron voor duurzame gebiedsontwikkeling. Ministerie van Economische Zaken. EOS LT: TRANSEP-DGO (2011). Analyse koploperprojecten - praktijkervaringen en aanbevelingen uit interviews en literatuur. Fiedler, F. E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill. Fontein, R.J. e.a. (2011). Leren van Krimp. Wageningen: Alterra. Gronn, P. (2002). Distributed leadership as a unit of analysis. Leadership Quarterly, 13, 423–451. Haijtema, D. (2012). Verbinding is het nieuwe toverwoord. Slow Magazine, 22, 20–27. Hater, J.J., and B.M. Bass. (1988). Supervisors' Evaluation and Subordinate’s Perceptions of Transformational and Transactional Leadership. Journal of Applied Psychology, 73, (1), 695–702. Heiden, J. van de (red.)(2010). Combineer wat je hebt. Duurzaamheid door het verbinden van maatschappelijke functies. Delft: Eburon. Hekkert, M. & Ossebaard, M. (2010). De innovatiemotor. Het versnellen van baanbrekende innovaties. Utrecht: Van Gorcum.


Pagina 50 van 100

Hersey, P. (1985). The situational leader. New York: Warner Books. Horst, P. van der (2010). Duurzame gebiedsontwikkeling is meer dan een verzameling duurzame gebouwen. Amsterdam. House, R. J. & B. Shamir (1993). Toward the integration of transformational, charismatic, and visionary thories. In M. M. Chemers & R. Ayman (Eds.), Leadership theory and research: Perspectives and directions. San Diego: Academic Press, 81-108. House, R.J., J. Woycke & E.M. Fodor. (1988). Charismatic and non charismatic leaders: Differences in behavior and effectiviness. In J.A. Congor & R.N. Kanungo (Eds.). Charismatic Leadership: The Elusive Factor in Organizational Effectiveness. San Fransisco, CA: Jossey-Bass, 98−121. House, R. J. (1977). A 1976 theory of charismatic leadership. In J. G. Hunt, & L. L. Larson (Eds.), Leadership: The cutting edge. Carbondale, IL: Southern Illinois University Press, 189−207. Kamsteeg, H.J. (2011). Dienend leiderschap. Lange termijn vertrouwen is beter dan korte termijn succes. Amsterdam: Business Contact. Kirkpatrick, S. A., & E.A. Locke (1991). Leadership: Do traits matter? Academy of Management Executive, 5, (2), 48–60. Kotter, J.P. (1997). Leiderschap bij verandering. Den Haag: Sdu Uitgevers. Krogh, G. von, Nonaka, I., & Rechsteiner, L. (2011). Leadership in Organizational Knowledge Creation: A Review and Framework. Journal of Management Studies, 49(1), 240-277. Loon, I.C.D. van (2013). The search for leadership! How leadership contributes to breaking through impasses in urban development projects. TU Delft. LPBL. (2010). MKBA in duurzame gebiedsontwikkeling, duurzaamheid waarderen en verzilveren. Den Haag/Amsterdam. Meijer, R. (2011). Duurzame maatregelen op herstructureringslocaties. In: Real Estate Research Quarterly. Augustus 2011, 48-55. Mintzberg, H. (2004). Managers, maar dan echte. Schiedam: Scriptum. Nijhoff, M. (2010). Duurzame gebiedsontwikkeling. Een structurerend procesmodel voor een duurzame toekomst. Nirov. (2011). Nirov Jaarplan 2011. O'Toole, J., Galbraith, J. & Lawler III, E. E. (2002). Leadership-When Two (or More) Heads are Better than One: The Promise and Pitfalls of Shared Leadership. California Management Review, 44(4), 65-84. Pearce, C.L. & A. Conger (2003). Shared leadership: Reframing the hows and whys of leadership. Thousand Oaks: Sage. Peek, G.J. (2011). Van disciplinair raamwerk naar denkraam. Nieuwe Realiteit. Real Estate Research Quarterly, augustus 2011, 16-25. Puylaert, H. en H. Werksma (2011). Handreiking duurzame gebiedsontwikkeling: doe de Tienkamp. Delft. Quinn, R. E., Faerman, S. R., Thompson, M. P., McGrath, M. R., and St. Clair, L. (2007). Becoming a Master Manager: A Competing Values Approach. NJ: Wiley. Quinn, R.E. (1996). Diepgaande verandering - Ontdek de leider in jezelf. Schoonhoven: Academic Service. Quinn, R.E. & K.S. Cameron (1988). Paradox and Transformation: Toward a Theory of Change in Organization and Management. Cambridge: Ballinger. Reeven, L.W. van (2007). Duurzame Planontwikkeling. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in ruimtelijke planontwikkeling. Rotmans, J. (2012). In het oog van de oorkaan. Nederland in transitie. Boxtel: Aeneas. Shamir, B. (1999). Leadership in boundaryless organizations: Disposable or indispensable? European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 49–71. Spillane, J. P., R. Halverson & J.B. Diamond (2004). Towards a theory of leadership practice: a distributed perspective. Journal of Curriculum Studies, 36(1), 3–34. Stoker, J.I. & N.J. Kolk (2003). Grip op leiderschap. Toegankelijke modellen en praktische inzichten. Deventer: Kluwer. Stoker, J.I. (2005). Leiderschap verandert. Assen: Van Gorcum. Kunstig leiding geven in duurzame gebiedsontwikkeling Master thesis MSRE – Jurriën de Jong

Pagina 51 van 100

Teisman G.R. (2012). Proceskunst. Cahier gebiedsontwikkeling. Amsterdam: Calff & Meischke. Teisman G.R. (2005). Public management op de grens van chaos en orde – Over leidinggeven en organiseren in complexiteit. Den Haag: Sdu. Van ‘t Verlaat, J. (2005). Stedelijke gebiedsontwikkeling in hoofdlijnen. Rotterdam: Erasmus Universiteit. VROM, Ministerie van (2011). Reiswijzer gebiedsontwikkeling 2011. Een praktische routebeschrijving voor marktpartijen en overheden. Den Haag. VROM-raad (2010). Duurzame verstedelijking. Den Haag, VROM-raad. Wallagh, G. (2009). Basissyllabus Gebiedsontwikkeling najaar 2009. Amsterdam: Amsterdam School of Real Estate. Yammarino, F.J. & B.M. Bass. (1990). Long-term forecasting of transformational leadership and its effects among naval officers: some preliminary findings. In K.E. Clark and M.R. Clark (Eds.), Measures of leadership. West Orange, NJ: Leadership Library of America, 151-170. Yukl, G. (2010). Leadership in Organizations. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall (7th ed). Yukl, G. (1999). An evaluation of conceptual weakness in transformational and charismatic leadership theories. Leadership Quarterly, 10(2), 285-305. Yukl, G. (1989). Managerial leadership: a review of theory and research. Journal of Management, 15, (2), 251289. Zeeuw, F. de (2011a). Gebiedsontwikkeling in Nederland: diepe val dwingt tot reflectie. Rooilijn, 44, 6, 404-411. Zeeuw, F. de (2011b). Gebiedsontwikkeling in een andere realiteit: wat nu te doen? Delft: Praktijkleerstoel Gebiedsontwikkeling TU Delft. Zeeuw, F. de & Franzen, A. (2009). Engel uit graniet. Perspectief voor gebiedsontwikkeling in tijden van crisis. TU Delft. Zunderman (2010). Ruimte creëren voor de toekomst. Een onderzoek naar wat duurzame gebiedsontwikkeling is en hoe het gerealiseerd kan worden.


Pagina 52 van 100

Bijlage 1: Deelnemers Workshop Duurzaam Gebouwd Arnhem, 14 november 2012

Deelnemers: Dhr. W. Huntink – Project- en programmaleider energie & milieutechnologie, Provincie Gelderland Mevr. S. van Hulten – Senior adviseur, W/E adviseurs Dhr. T. Bögl – LIAG architecten en bouwadviseurs Mevr. H. Buurman – LIAG architecten en bouwadviseurs Dhr. E. Spies – Pragt / gebiedsontwikkeling Dhr. H. Tuenter – Senior adviseur, IF technology Dhr. J. Czabanowski – Urchitecton (Duurzame architectuur) Dhr. R. Karreman – K&R Consultants in organisatie en techniek Dhr. J. Lemmens – Stichting KiEMT, Gelders Transitie Centrum Dhr. S. de Jong – Brinkgroep Dhr. C. de Jonge – JHK Architecten Dhr. R van Os – Senior beleidsmedewerker Milieu, Gemeente Geldermalsen Mevr. C. Schmidt-van der Linden, Beleidsmedewerker milieu, Gemeente Lingewaal Dhr. W. Waalderbos – Vereniging Kleine Kernen Gelderland Dhr. P. Linders – Strikotherm BV Dhr. M. de Ruiter – Senior Vastgoedontwikkelaar, AM Dhr. J. Gebbink – voorz. Hagenwind, vof Hagenwind Mevr. L. Meeuwsen- van Rhijn – beleidsmedewerkster milieu, Gemeente Maas en Waal Dhr. B. van der Veen – Lector Saxion Hogeschool Dhr. C. Zijdeveld - Voorzitter Stichting PassiefBouwen.nl Dhr. F. Gruijters – Coordinator New Business and Sustainability, Nuon Dhr. P. van Hoof – Programmamanager, Gemeente Arnhem

Bijlage 2: Geïnterviewde personen Filmwijk Almere Dhr. G. Hietland – Adjunct manager Stad Gemeente Almere Dhr. J. Baars – Directeur Project- en gebiedsontwikkeling Ymere Oosterwold Almere Dhr. W. Meuwese – Kwartiermaker Oosterwold Gemeente Almere Dhr. G. Slingerland – Senior projectleider Rijksvastgoed- en ontwikkelingsbedrijf Princehaven fase 1 Katwijk Mevr. R. de Best – vml. Projectleider Gemeente Katwijk Dhr. T. Berntsen – vml. Procesmanager Rabo Vastgoed Nieuw Valkenburg Katwijk Dhr. J. Jonker – Projectleider Ruimtelijke Ontwikkeling Gemeente Katwijk Dhr. N. Smiet – Projectdirecteur Rijksvastgoed- en ontwikkelingsbedrijf De Strijp Rijswijk en Rijswijk Buiten Dhr. J. Brugman – Projectdirecteur Gemeente Rijswijk Dhr. D. Boelen – Directeur Dura Vermeer


Pagina 54 van 100

Bijlage 3: Vragenlijst leiderschapsstijlen

duurzame

gebiedsontwikkeling

en

Algemeen 1. Kunt u een korte omschrijving geven van de case? Waar hebben wij het over qua gebiedsontwikkeling? Wat zijn onderscheidende kenmerken van deze ontwikkeling? Ofwel wat is de DNA van het gebied? 2.

Welke ontwikkelingsstrategie wordt toegepast? En hoe hebben de verschillende afwegingen plaatsgevonden? Immers het gebied kent vast ook lastige vraagstukken. Welke zijn dit?

3.

Op welke wijze is duurzaamheid geïntegreerd in de ontwikkelingsstrategie? En hoe wordt dit geborgd in het proces?

4.

Hoe ziet de projectorganisatie eruit? (Kernteam?)

5.

Welke rol speelt de gemeentelijke procesmanager in deze projectorganisatie cq. gebiedsontwikkeling?

6.

Welke rol speelt de markt in deze ontwikkeling? Rol andere partijen.

Vervolg vragenlijst Quinn Doorvragen bij invullen van de scores.


Pagina 55 van 100

Bijlage 4: Vragenlijst Quinn


Pagina 56 van 100


Pagina 57 van 100

Bijlage 5: Toelichting verwerking vragenlijst Quinn Toelichting vragenlijst Quinn voor verwerking resultaten. Leidersrol

Omschrijvingen

Stimulator

9, 12, 14, 21 en 30

Innovator

1, 5, 17 en 25

Producent

3, 13, 19, 29 en 33

Coördinator

7, 11, 23, 26 en 36

Mentor

10, 16, 18 en 32

Bemiddelaar

2, 20, 28 en 34

Bestuurder

4, 6, 24, 31 en 35

Controleur

8, 15, 22 en 27


Pagina 58 van 100

Bijlage 6: Uitwerkingen interviews per case De Strijp te Rijswijk Interview met dhr. Jan Brugman van de gemeente Rijswijk (1 mei 2013) Ontwikkelstrategie en projectorganisatie In 1993 was er aandacht voor de vierde nota ruimtelijke ordening, waarin was aangegeven dat het Groene Hart op slot moest. Grote woningbouwlocaties moesten tegen de stad aan worden ontwikkeld. Dit gold ook voor de gemeente Rijswijk. Het gebied De Strijp maakte onderdeel uit van het structuurplan “Rijswijk op weg naar 2000”. In dit structuurplan was dit glastuinbouwgebied aangegeven als woningbouwlocatie. Deze woningbouwlocatie lag gelegen in de westelijke afronding van Rijswijk. Bij het opstarten van dit project kwam de gemeente tot de conclusie dat de herontwikkeling min 40 miljoen gulden zou kosten. Het was een glastuinbouwgebied en met name de bodemsaneringskosten en verwervingskosten waren erg hoog. De gemeente had zelf geen gronden in zijn bezit. Kortom, onbetaalbaar was het standpunt. Toen werd er door het gemeentebestuur besloten om het gebied niet te herontwikkelen. Vanuit dhr. Brugman kwam het idee om te onderzoeken of wellicht private partijen deze herontwikkeling wilden oppakken. Deze ruimte werd toen gegeven met de aantekening dat er binnen driekwart jaar hierover een besluit moest vallen, anders kwam het te dicht op de gemeenteraadsverkiezingen van 1994 te zitten. Onderzoek vond plaats naar de wijze van publiek-private samenwerking. Wat PPS inhield en hoe risico’s die niet door de gemeente konden worden gedragen bij private partijen konden worden ondergebracht. Hiervoor werd een bureau door de gemeente ingeschakeld. Welke private manager kan ons als gemeente hierbij helpen, die weet hoe je dit moet aanpakken, hoe je het proces moet organiseren en hoe je moet selecteren. In eerste instantie zijn tien private partijen uitgenodigd met de vraag: “Wij willen graag ca. 1.200 woningen gebouwd zien, wij zijn niet van plan dit zelf te doen, bent u geïnteresseerd?” Alle partijen waren geïnteresseerd en wilden heel snel met de gemeente tot een samenwerkingsovereenkomst komen. De kern lag in: “wij als private partij nemen alle zorg van u over”. Toen heeft er een selectie plaatsgevonden, niet op basis van een plan, maar op partner. Wie spreekt ons als partner het meest aan. Met twee partijen is verder gesproken. In driekwart jaar tijd is een realisatieovereenkomst gesloten en een CV opgericht. Wel waren er toestanden intern. Een aantal ambtenaren had geadviseerd dat deze ontwikkeling niet kan en dan ga jij als procesmanager kennelijk aantonen dat het wel kan. Dit ging wel stroef. Een tweede wat intern speelde is dat de gemeente alles bij de private partij ging neerleggen, ook het bouwen woonrijp maken en het aankopen van de gronden. De gemeente was gewend dat zelf te doen, met de mening dat dan de kwaliteit goed zou zijn. Dit was wel een cultuuromslag. De totale cyclus van de ontwikkeling kwam bij de private partijen te liggen. Met Dura en de combinatie Wilma Bouwfonds is een overeenkomst gesloten met een resultaatverplichting van 1.320 woningen die in ongeveer 5 jaar moesten worden gerealiseerd. Hier zat een rijkssubsidie “Grote bouwlocaties” aan vast om de grondexploitatie sluitend te krijgen. De gemeente heeft een supervisor op deze ontwikkeling gezet. Alle bouwplannen moesten hier langs en goedgekeurd worden. Er was een programmatische ambitie 30% sociaal en 70% vrije sector én een kwaliteitsambitie dat alle architecten en plannen goedkeuring moesten hebben van de supervisor. De gemeente wilde een bijzondere thematische woonwijk. Kleuren, zichtlijnen en materialen moesten zorgen voor de verscheidenheid. In het programmatische pakket zaten ook eisen ten aanzien civiele techniek en de inrichting van de openbare ruimte. Parallel aan het opstellen van de overeenkomst is begonnen met het bestemmingsplan. Bij ondertekening van de overeenkomst in december 1993 was het ontwerp-bestemmingsplan gereed. Niemand had bezwaar of beroep aangetekend op dit bestemmingsplan. Dit kwam doordat in die tijd de drie partijen gezamenlijk


Pagina 59 van 100

makelaars en verwervers inschakelde om grip te krijgen op de gronden. Hier hadden ze ook toestemming voor gehad van de gemeente. Zij praten ook met de tuinders. De projectorganisatie, die onderdeel was van de lijnorganisatie, was beperkt en bestond uit de projectmanager van de gemeente en die van de private partijen. Er was een projectgroep en een stuurgroep. In de stuurgroep namen de wethouder, directeur en de ontwikkelcombinaties zitting. Om twee à drie weken was er een interne vergadering met de primaire betrokken medewerkers, zoals grondzaken, stedenbouw en civiel. De projectleider van de private partij begeleide deze vergederingen. Dhr. Brugman functioneerde met name als “verbindingsofficier”. Zorgen dat het intern op orde bleef en dat de politiek goed geïnformeerd bleef. Er werd zo veel mogelijk overgelaten aan de private partijen. Politiek gezien betrof het voor de gemeente geen gevoelig project. Er werd duidelijk gemaakt dat de risico’s niet bij de gemeente lagen, maar volledig bij de private partijen. In deze periode stonden voldoende kopers aan de deur te kloppen. Wel was het een cultuuromslag voor de gemeente. Maar toen alles was geregeld, oa. via de overeenkomst, was het voor de politiek prima. In de gemeente had woningbouwprogrammering een hoge dominantie. Toen kreeg je diverse voorwaarden mee. Bijvoorbeeld als je een woonvlek ontwikkeld, moest je ook een woonwagenplek ontwikkelen. En met dat laatste ontwikkeling moest worden gestart. Hier waren de private partijen helemaal niet blij mee. Dit is wel in de eerste fase opgepakt, maar niet als eerste gerealiseerd. Ook de voorwaarde van 30% sociaal was hard. Er was niet te praten over 25% of 20%. Een andere eis was dat alle verkoopprijzen van tevoren door de gemeente moest worden goedgekeurd en sterker nog, er moest ook een prijs-kwaliteitstoest kunnen worden gedaan. Hiervoor moesten private partijen alle begrotingen overleggen. Ook de woningtoewijzing werd gedaan door de gemeente. Heel sterk was dus de enorme sturing door de gemeente op het wonen. Model Quinn  Inventieve ideeën inbrengen was zeer beperkt. Dhr. Brugman kan alleen het idee van PPS bedenken, dat geleend is uit publicaties. Dit was iets heel nieuws voor de gemeente. Verder lag het vooral bij de private partijen; zij moesten het doen.  Invloed uitoefenen op superieuren gebeurde heel sterk. Immers was er eerst besloten om de ontwikkeling niet op te pakken. In het vervolg was het van belang om de superieuren regelmatig te informeren over de voortgang, maar ook duidelijk maken dat de verhoudingen anders lagen en daarmee ook het denken. Het risico lag geheel bij de private partijen. Zij voerde de gehele cyclus van de herontwikkeling uit, inclusief verwerving en bouwen woonrijp maken.  Er was sterke behoefte om een goede relatie te hebben met de wethouder en directeur, want als je deze niet had kon dhr. Brugman weinig in de lijnorganisatie gedaan krijgen.  Het belangrijkste doel waarop gehamerd werd door de gemeentelijke procesmanager was het aantal woningen dat binnen 5 jaar gerealiseerd moest zijn.  De rol van de projectorganisatie heel duidelijk stellen was ondergeschikt.  Er werd niet strak de hand gehouden aan de (proces)logistiek. Daar bemoeide dhr. Brugman zich niet mee. Dit lag bij de private partijen. De beschikbaarheid van grond was één van de belangrijke uitdagingen.  Wederzijdse geaccepteerde oplossingen zoeken gebeurde bijna altijd. Dit was essentieel voor de samenwerking.  Stimuleren van de projectorganisatie om doelen te bereiken gebeurde door medewerkers te betrekken. Goed laten zien wat er op de bouwlocatie gebeurd. Zorgen dat je vertrouwen kon winnen van de private partijen en dat deze dat ook kon krijgen. Dat is vooral veel investeren in menselijke relaties. Met gevoel en zorg werden projectmedewerkers behandeld.  Kernverschillen waren met name in de aanpak op het vlak van woonkwaliteit en woningtoewijzing. Deze werden actief behandeld. Bijvoorbeeld In bepaalde stukken van De Strijp was de voordeur van de woning verhoogd, zodat je met een trapje naar boven moet. Een soort balkongedachte dat de architect en de


Pagina 60 van 100

 

 



 



supervisor wel mooi vonden. Maar dat is geen aanpasbaar bouwen dus dat gaat niet door, werd ambtelijk gezegd. Hier moest je elkaar de ruimte gunnen. Wanneer je iedereen zijn ambitie toe laat, wordt het een stapeling van ambities dat niet per saldo leidt tot het goede. Hier heeft Dhr. Brugman gepleit om ruimte in het stedenbouwkundig concept en niet alleen te zeggen, het dogma, alleen het wonen en de wooneisen zijn maatgevend. Afspraak is afspraak. De getekende overeenkomst was maatgevend. Er was geen ruimte om af te wijken, zoals eerder starten met bouwen. De Strijp was een nieuw concept. De thematische benadering qua architectuur was voor de gemeente geheel iets nieuws. Ook het selecteren van de ontwikkelcombinaties in een korte periode was een nieuw proces. Maar van echt experimenteren was geen sprake. De technische capaciteit van de werkgroep trachten te verbeteren werd niet noodzakelijk gevonden. Inspraak aanmoedigen was niet echt noodzakelijk. In de ontwikkelovereenkomst waren de toetsmomenten goed vastgelegd. De groepen binnen de gemeente wisten precies wanneer zij bij besluitvorming betrokken zouden worden. Iets extra was niet nodig. Roosterproblemen waren vooral planningsgericht. Een voorbeeld, in die tijd wilde de ontwikkelaar altijd sneller dan dat de gemeente kon. Je krijgt dan als gemeentelijke procesmanager de vraag, kan jij regelen dat die toets sneller plaatsvindt. In het begin probeerde je dat te versnellen, maar op een bepaald moment heeft dhr. Brugman gezegd dat je als ontwikkelaar moest houden aan de normale goedkeuringsperiodes zoals dat ook in de overeenkomst was afgesproken. Dit was met name in de eerste twee jaar. Verwachte doelen laten bereiken als projectorganisatie door projectmedewerkers volledig deelgenoot te laten zijn van jouw focus als procesmanager. Problemen werden op heldere en creatieve manier opgelost. Twee voorbeelden. De bodemsanering leek aanzienlijk groter te zijn dan was gedacht. De CV heeft er alles aan gedaan om de overeenkomst open te breken om dat verlies ook ten laste van de gemeente te laten zijn. De gemeente heeft dit toen niet geaccepteerd. Wel was de gemeente bereid om medewerking te geven aan het bouwen van meer woningen, waarmee dit probleem weer was getackeld. Het tweede probleem was het stedenbouwkundig ruimtegebruik en de extra gevraagde kwaliteit die op een bepaald moment uit de pas liep. Toen was er een keuze bij het college neergelegd. Het klopt en het surplus wat als subsidie was binnengekomen kon hiervoor worden ingezet. Maar ook toen besloot het college om meer woningen te laten bouwen. De oplossingen hebben wel geleid tot meer woningen in het plangebied (ca. 80 woningen). Achteraf liever minder woningen gehad, gezien de latere parkeerproblematieken. Beslissingen op hoger niveau beïnvloeden was de belangrijkste drive van de gemeentelijke procesmanager.

Afsluiting Duurzaamheid speelde in deze herontwikkeling niet als thema, maar met name de stedenbouwkundige kwaliteit. De Strijp was de laatste woningbouwlocatie toendertijd in Rijswijk en de gedachte was “laat dit dan de mooiste woonwijk worden”. ”Laat de bussen maar hier naar toe komen, was het idee van het gemeentebestuur.” Daarom was ontwerper Ashok Bhalotra ingeschakeld door de gemeente. Hij had een prachtig concept gemaakt. Maar de private partijen vonden het helemaal niets. Ook collega’s van de Volkshuisvesting en Stedenbouw hadden zo’n hun ideeën. Moeten die kunstjes wel en dat gedoe met die gevels met rare stenen en kleuren. Zij hadden hier niet veel mee. Hier had je wel wat mee te doen als gemeentelijke procesmanager. Toch was dit wel een doorbraak voor de gemeente. Gelukkig had deze ontwerper ook oog voor de markt, zodat producten zo werden goedgekeurd dat de ontwikkelaars er ook mee door konden. Met name Bouwfonds vond dit niet leuk. Voor Dura en Wilma maakte deze conflicten niet uit, want zij bouwden alleen maar.


Pagina 61 van 100

Interview met dhr. Dick Boelen van Dura Vermeer (1 mei 2013) Ontwikkelstrategie en projectorganisatie De Strijp is in 1993 gestart. Het is een ontwikkeling waarin twee ontwikkelcombinaties door de gemeente geselecteerd waren, toen Dura met SPF (nu Bouwinvest) en Wilma (nu BAM) met Bouwfonds. De gemeente heeft deze combinaties samengebracht in een gebiedsontwikkeling waarin de volledige verantwoordelijkheid van de grondexploitatie bij de marktpartijen is neergelegd en de gemeente faciliteerde. In de ontwikkeling zat een aantal grote infrastructurele werken, zoals een hoogspanningsleiding die van bovengronds naar ondergronds moest worden gebracht. De gemeente faciliteerde de verwerving. De verwerving ging in samenspraak toendertijd, omdat er een onteigeningsinstrument nodig was. De marktpartijen hadden zelf aan het begin nog geen grondposities. Samen met de gemeente is de grondexploitatie opgezet. Er was een CV/BV-constructie opgezet, deze heette BV De Strijp. De hieraan gelieerde bouwbedrijven, Dura en Wilma, hebben de gehele productie voor hun rekening genomen. En Bouwfonds heeft het projectmanagement van de hele gebiedsontwikkeling getrokken. In bouwteamverband werden de opstallen gerealiseerd. Het was een locatie aan de westkant van Rijswijk van ca. 1.300 woningen (85% eengezinswoningen en 15% gestapelde woningen), die in ongeveer 4 à 5 jaar zijn gebouwd met twee jaar voorbereiding. Er was nog sprake van een goede tijd, pré Vinex. De woningen werden vlot gekocht. Er was sprake van bijzondere architectuur met thematieken. Het wijkontwerp was op basis van de visie van de supervisor Ashok Bhalotra. Voor de stedenbouwkundige structuur, de architectuur en de inrichting van de openbare ruimte spelen associaties, herinneringen en verwijzingen een essentiële rol. Kleuren, zichtlijnen en materialen zorgen voor de verscheidenheid aan ruimtelijke karakteristieken. Er bestond altijd een spanningsveld tussen de stedenbouwkundigen van de gemeente en het management van de Strijp BV. Past het aantal woningen er allemaal wel in. Het was een volledig private grondexploitatie, waarbij een aantal risico’s die door de gemeente gemanaged werden. Bijvoorbeeld de verantwoording dat de subsidie grote bouwlocaties binnen zou komen, saneringsplafonds moesten erin zitten en het onder de grond brengen van de hoogspanningsleiding. De gemeente was vooral faciliterend. Zorgen dat alle processen goed liepen. Dit kwam doordat de gemeente toch in deel van de risico’s zat, met name tijdrisico’s (onteigeningsprocedures, bestemmingsplan). Er was een stuurgroep (waarin de wethouder was vertegenwoordigd) en een managementteam. Hierin werd de voortgang besproken en kwamen risico’s aan bod. Als je denkt aan leiderschapsstijl was de gemeente met name faciliterend en de marktpartij (CV) controlerend en gericht op tempo maken. De bouwer bepaalde aan de hand van de bouwstroom het tempo. De productielijn trok aan het ontwikkelproces. In andere modellen zie je de productie afhankelijk was van hoe snel de ontwikkelaars zich bezig hielden. Bij de Strijp zag je fysiek in het veld dat de productietrein door het gebied ging. Ontwikkelaars moesten echt gas geven om het ontwerpproces te doorlopen. Planning was een belangrijk accent. De houtskoolschetsen en de stedenbouwkundige onderleggers van de ontwikkeling waren door Kuiper Compagnon opgesteld. In de uitwerking hiervan zat op sommige plaatsen wel enige discussie, met name hoeveel invloed geef je de supervisor en de stedenbouwkundige versus de ontwerper van de ontwikkelaar. Dat was echt een traditioneel ontwerpproces. Ashok Bhalotra was een beeldbepalende stedenbouwkundige in Nederland die een bepaalde autoriteit had en zich niet zomaar door een ontwikkeldirecteur aan de kant liet zetten. Dus zocht je wel eens de wethouder op als marktpartij. Het was een klassiek model. Model Quinn  Inventieve ideeën zaten vooral op de grote infrastructurele opgaven. Dit was een ingewikkelde opgave. Op andere aspecten helemaal niet.  Invloed uitoefenen op superieuren gebeurde bijna altijd. De gemeentelijke procesmanager had een hele nauwe lijn met de wethouders. Hij informeerde ze heel tijdig en adequaat. De wethouders zaten nooit


Pagina 62 van 100





    

voor een verassing. Het was politiek geen gevoelig project. Het was een eerste private ontwikkeling, die succesvol was. Zelf kon de gemeente met haar parameters het project niet rond rekenen. De markt lukte dit wel en uiteindelijk was de grondexploitatie positief, waar de gemeente ook van heeft geprofiteerd. Doordringen tot in mensen in hogere functies is wel kenmerkend voor het procesmanagement bij de gemeente Rijswijk. Wat je zag is dat het management uit de lijn was gehaald. Dat betekende dat je wel continu contact met de lijnorganisatie moest houden als projectorganisatie, want de lijn kan toch dingen blokkeren. Bijvoorbeeld was er op een gegeven moment een discussie over oeverbeschoeiing en het behalen van een kostenreductie. De projectorganisatie vervulde een goede rol in bij het overtuigen van de lijnorganisatie dat een onderwaterbeschoeiing met een duurzaam karakter ook een goede oplossing was. Als de lijnorganisatie op hun standpunten hadden blijven staan, hadden de marktpartijen het toch moeten maken en waren de kosten hoger uitgevallen. Op een slimme manier werd met de eigen doelstellingen omgegaan als gemeentelijke projectorganisatie. De projectorganisatie was voortdurend bezig om het doel te verduidelijken. Er was echt een fatale termijn dat alle woningen er moesten staan. Dat moest voor de vinexoperatie behaald zijn. Daar werd wel constant op gehamerd, die Rijkssubsidie grote bouwlocaties moest binnengehaald worden. Voor de gemeente zat hier ook een trigger in als zij dit voor elkaar kregen, dat was vastgelegd in het contract met de marktpartij. De rol van de projectorganisatie werd duidelijk gesteld. Er was een goede demarcatie tussen de rol van de marktpartijen en de gemeente. Zowel de bouwlogistiek als de proceslogistiek was heel belangrijk. Hier werd strak de hand opgehouden. Er was zeer frequent overleg, minstens één keer per week, om kort en snel te kunnen bijsturen. Hierdoor kan goed worden bijgehouden wat er allemaal afspeelt binnen de projectorganisatie. De betrokkenheid van projectmedewerkers was vroeger net zo belangrijk als nu. De projectorganisatie was sterk gecoördineerd en goed georganiseerd. Het was een aparte projectorganisatie, kort tegen de lijn aan, maar hadden de lijnorganisatie meer nodig dan nu.


Pagina 63 van 100

RijswijkBuiten Interview met dhr. Brugman van de gemeente Rijswijk (1 mei 2013) Ontwikkelstrategie en projectorganisatie Het eerste idee voor het gebied was een groot bedrijventerrein te realiseren met name voor de hogere milieucategorieën. Dit was natuurlijk een regionaal vraagstuk. Als tegenwicht van het regionale vraagstuk was de vraag welke strategie kunnen wij als gemeentelijk bestuur hier tegenover zetten. Door alleen er tegen te zijn gaan wij het niet redden, dus was woningbouw de enige denkbare oplossing voor de herontwikkeling van dit glastuinbouwgebied. Hier is heel sterk op ingezet. De oplossingsrichting was heel zorgvuldig afgewogen. Combinaties van functies en of bedrijventerrein waren financieel niet haalbaar. In 2005 heeft er een herijking plaatsgevonden van de structuurvisie, waarin ook de parels van Rijswijk zijn benoemd. Één van deze parels was toendertijd Rijswijk Zuid als woningbouwlocatie in een groenstedelijke omgeving, gezien de ligging nabij parken, zoals Wilhelminapark en Elsenburgerbos. In 2006 was de bestuurlijke richting om deze gebiedsontwikkeling zelf te gaan doen als gemeente. In de aanloop van de gemeenteraadsverkiezing heeft de gemeente zich voorbereid hoe dit opgepakt moest worden. Zelf de regie en het zeggenschap voeren over deze ontwikkeling en de grondexploitatie waren de sleutelwoorden. Op het moment dat de contouren van het collegeprogramma bekend waren, hebben wij de raad doen besluiten WvG toe te passen. Dit is toen gebeurd en dit was letterlijk een overval in het gebied. Daarmee had de gemeente direct grip op het gebied dat momenteel bestaat uit oude bedrijfshuisvesting, kassen en versnipperd groen. Het proces werd opgestart. In 2008 kwam de crisis en werd de vraag gesteld, wat nu? Het bestuur vond dat de ontwikkeling vol doorgetrokken moest worden. Echter vergeleken met de jaren 90 werden geen risico’s meer genomen door ontwikkelaars. In ieder geval niet meer aan de voorkant van het proces. De gemeente moest dus het risicomanagement goed organiseren. Drie onderdelen waren daarbij van belang. Zorg dat je mensen van het eigen apparaat op de ontwikkeling hebt zitten, want als je dat niet hebt bij zo’n lange ontwikkeling van 10 tot 15 jaar krijg je geen continuïteit in de ontwikkeling. En dat geeft geen vertrouwen. Een tweede is dat je als gemeente laat ondersteunen door hele goede deskundigheid. Voor deze ontwikkeling is ruimte gecreëerd naast de gemeentelijke projectorganisatie om hele goede adviseurs om je heen te verzamelen, bijvoorbeeld de TU Delft. Deze club is tot op de dag van vandaag ontzettend stabiel. Met deze adviseurs is strategisch gekeken wat kunnen wij nu zelf als gemeente en wat vragen wij nu van de markt in de wetenschap dat deze markt geen grootschalige risico’s meer gaat nemen. De gemeente had geen specifieke kennis op het vlak van afzetbaarheid van woningen en op duurzaamheid. Via een traditionele ontwikkeling haal je deze deskundigheid niet aan boord, vond de gemeente. Samen met Deloitte is een aanbestedingsstrategie opgesteld in relatie met de ontwikkelstrategie voor het gebied. Om kennis te vergaren zijn diverse onderwerpen getoetst in de markt door middel van een marktverkenning. Van heel veel partijen kreeg de gemeente te horen hoe zij aankeken tegen de crisis en hun eigen rol met bijbehorende verantwoordelijkheden. Een Europese aanbestedingsprocedure werd na de marktconsultatie opgestart om te zoeken naar een ontwikkelpartner. Deze zou de gemeente moeten adviseren in deze gebiedsontwikkeling, waarbij de ontwikkelpartner een financiële prikkel kreeg in de vorm van een koopoptie voor bouwrijpe kavels. De gemeenteraad gaf aan dat het ambtelijk apparaat het programma van eisen moest bepalen ten behoeve van de aanbesteding. Wij wilden niet alleen groenstedelijk wonen, maar ook een duurzame woonwijk. Toen begon duurzaamheid een rol in het gebiedsontwikkelingsproces te spelen. Vier jaar geleden werd duurzaamheid nog erg sterk geassocieerd met het thema energie. Terwijl de projectorganisatie het aspect duurzaamheid vervolgens in een veel breder kader heeft uitgelegd. Duurzaamheid heeft in de gebiedsontwikkeling RijswijkBuiten naast energie ook te maken met de invulling van het gebied.


Pagina 64 van 100

In het Masterplan Rijswijk Zuid, vastgesteld in 2009, staan de duurzaamheidsambities beschreven. Bijvoorbeeld duurzaamheid op het gebied van groen; groen als echt verankering in de wijk. Dat is een kwaliteit en een waarde. Het gaat dan ook om goede teelaarde als wij spreken over moestuinen en dergelijke. Op het gebied van water is de doelstelling om een robuust watersysteem te organiseren, die niet alleen betekenis heeft voor Delftland voor de opvang van het water tot in lengte van jaren (klimaatbestendig), maar ook een recreatieve en kwalitatieve betekenis kan hebben voor de wijk. Waterkwaliteit speelt dan enorm. Naast voldoende afvoermogelijkheden en doorspoeling zal gebruik worden gemaakt van een gescheiden rioolstelsel. Vuilwater wordt apart afgevoerd en schoon regenwater wordt rechtstreeks geloosd op het oppervlaktewater. Met het hoogheemraadschap Delfland is vroegtijdig, aan de voorkant, in het proces benaderd. Duurzaamheid in de openbare ruimte zal voornamelijk tot uitdrukking komen in het gebruik van duurzame materialen en (led)verlichting. Ook de energetische vraagstukken kwamen dus aan de orde. Voor deze wijk is gekozen om te gaan voor een wijk zonder gasinfra en werd afgezien van de aanleg van een grootschalig warmtenet. De projectorganisatie zoekt naar andere oplossingen voor de energievoorziening. Duurzaamheid word bekeken vanuit 20 invalshoeken. Het DPL-systeem (duurzaamheidsprofiel op locatie) wordt toegepast op deze locatie. Het gebied krijgt een duurzaamheidsscore op al deze 20 deelaspecten, waaronder op het gebied van dichtheid en woonkwaliteit. Wij kijken ook naar bewonersparticipatie. Hoe duurzaam worden bewoners betrokken in het gebiedsontwikkelingsproces. Maar ook op het gebied van geluid. Hoe zit het met contactgeluid met de rijksweg. De verplichte totaalscore is gelegd op minimaal een 7. Een 6 is al heel hoog. En dit is vastgelegd in het bestemmingsplan, waarmee de duurzaamheidsopgave is geborgd. Het element wat bij de raad erbij kwam is, hoe meet je nu straks dat een woning ook zijn energieprestatie heeft geleverd. Als reactie hierop is bij de aanbestedingsuitvraag partijen gevraagd om een score hiervoor in te vullen. Nu is de EPC 0,6 en als je lager kwam kreeg je een hogere score in de selectie. Voorwaarde was wel dat de grondwaarde die inde grondexploitatie stond gehaald zou worden. Drie partijen gingen op een EPC van 0 zitten. Tot slot wordt door het programmabureau gewerkt aan een fonds duurzaamheid om particuliere bouwers en kopers te stimuleren te investeren in extra duurzaamheidsmaatregelen, door bijvoorbeeld voorinvestering of belonen met een aangepaste grondprijs. Sinds kort is er een expositie ingericht over duurzaamheid dat hoofdzakelijk bedoeld is om kennis die wij nu verzameld hebben te delen met bewoners die geïnteresseerd zijn in de techniek achter de Energie Exploitatiemaatschappij, zoals een WKO- en een WTW-installatie, een warmtepomp en zonnepanelen. Tijdens het opstellen van het masterplan is aandacht besteed aan de kernwaarden van het gebied. Naast de groene waarden van de omliggende parken is ook de tuinbouwhistorie een kernwaarde. Voor de stedenbouwkundige opzet van de wijk was dit één van de DNA-dragers. Heel veel heeft de gemeente dus zelf gedaan. Een ontwikkelaar is geselecteerd voor de kennis die de gemeente Rijswijk niet heeft. Zij moeten de gemeente adviseren op het gebied van marketing en verkoopsnelheid. Als tegenprestatie hebben zij het bouwrecht voor de eerste 250 woningen. Bij gebiedsontwikkeling De Strijp lag de beslisboom bij de projectontwikkelaar en nu ligt deze volledig bij de gemeente. Zelfs de VON-prijs wordt door de gemeente vastgesteld, eigenlijk alles. Het is geen PPS en er bestaat ook geen gelijkheid in partijen. De constructie is eigenlijk een gebiedsontwikkeling waar je per deelgebied PPS aan het doen bent. Het bestemmingsplan is een uiting van het Masterplan en heeft een globale abstractie ‘nader uit te werken’. Uitwerkingen van deelgebieden worden gezamenlijk besproken. De ene keer wordt een deelgebied uitgewerkt door de gemeente, de andere keer door de ontwikkelaar of gezamenlijk. Er worden prijzen bij makelaars opgevraagd. Grondprijzen worden vervolgens vastgesteld en dan wordt het verkocht. Prijzen worden residueel benaderd. Dit gebeurt volledig transparant. Dit is heel anders dan in het verleden. Bij De Strijp werd er wel een


Pagina 65 van 100

prijs-kwaliteitstoest uitgevoerd door de gemeente, echter de gemeente was alleen geïnteresseerd in de kwaliteit van het product dat gebouwd werd en niet in de grondwaardes. De gemeente biedt een duurzame en stabiele organisatie, die heel flexibel is en kan inspelen op alle veranderingen die je tegen kan komen binnen de randvoorwaarden van het bestemmingsplan. De ontwikkelpartner krijgt een bouwproductie en de gemeente een zo goed mogelijke grondwaarde om de straten, wegen en waterlopen van een goede kwaliteit te voorzien. De gemeente Rijswijk heeft bewust gekozen voor een planmatige organische ontwikkeling met grotere omvang dat andere gebiedsontwikkelingen in Nederland, waardoor bouwen ontwikkelkosten over de woningen verdeeld kunnen worden. Daarnaast biedt het bestemmingsplan ruimte voor (collectief) particulier opdrachtgeverschap. Momenteel wordt ook gekeken naar de mogelijkheden om de sociale werkplaats, die al 30 jaar in het gebied zitten, te behouden. Historie staat niet voor niets op plaats één. Ook wordt gesproken met aanbieders van zorg. Hoe kunnen deze een rol in het proces cq. een plek krijgen in het gebied. Uiteindelijk zal in dit gebied een nieuwe duurzame, suburbane wijk komen met circa 3.400 woningen in een waterrijke, parkachtige omgeving inclusief een eigen winkelvoorziening. Afgelopen 3 à 4 jaar gezocht is naar een ideale maat voor deze projectorganisatie. Je ziet een verandering in projectorganisatie. De projectorganisatie is volledig buiten de lijnorganisatie geplaatst. Dhr. Brugman heeft een rechtstreeks mandaat naar het college van B&W. Er is sprake van een zuivere projectorganisatie. Overleg met de lijnorganisatie was vooral aan het begin van het proces intensief. Momenteel gebeurt dit twee keer per jaar. Wat nu duidelijk is dat de projectorganisatie ongeveer 8FTE groot is. Dat is de schaal waarop wij zijn uitgekomen, wel met wisselende samenstellingen. Daarom heen huurt de gemeente naar behoefte specialisten in. Naast het projectteam, waaronder diverse werkgroepen vallen, functioneert een adviesteam. De ontwikkelpartner maakt integraal onderdeel uit van deze projectorganisatie. Momenteel is er elke week, naar behoefte, een coördinatie-overleg, waarin afstemming met Dura Vermeer plaatsvindt. Elke week bestaat er dus een mogelijkheid om elkaar te ontmoeten. Nu is dhr. Brugman echt leidinggevende aan de ontwikkeling van RijswijkBuiten. Het is een eigen keuze geweest om mensen aan te trekken voor deze ontwikkeling. In de tijd van De Strijp was dit niet het geval. Voor RijswijkBuiten is de organisatie zo ingericht hoe dhr. Brugman het wilde hebben. Tegenwoordig zit je anders aan tafel. Hoe kom je er met elkaar uit. De grootste prikkel van de huidige ontwikkelpartners is “ik wil iets bouwen”. De tweede prikkel is dat de ontwikkelpartners een rentevergoeding moeten betalen over de claim. De derde prikkel is de bewustwording dat zij de gemeente nodig hebben. Dit betekent dat zij volledig transparant moeten zijn, geen dubbele bodems of trucs. Dit geldt net zo voor de gemeente. De grondexploitatie van de gemeente is ook inzichtelijk voor de ontwikkelpartners. Natuurlijk is dit wel vertrouwelijk. De gemeente weet van Dura hoe het product van een woning is opgebouwd. Als procesmanager hoef ik het niet te weten, maar dhr. Brugman weet wel dat hij het kan vragen. Vertrouwen en transparantie is heel belangrijk om ver te komen. Model Quinn  Met name op het gebied van duurzaamheid worden vele inventieve ideeën ingebracht.  De stuurgroep bestaat uit twee wethouders. Dhr. Brugman gebruikt de stuurgroep als klankbord om het politieke gevoel te verkrijgen. Deze bijeenkomsten zijn één keer in de 14 dagen. Één keer in de maand zit dhr. Brugman in het college van B&W, waar hij een uur de tijd heeft om te vertellen over de laatste ontwikkelingen. En één keer per kwartaal komt de gemeenteraad op bezoek op het programmabureau of wordt een rondleiding gegeven in het gebied. Ook dan wordt verteld over hoe het gaat met de verkoop, de ontwikkeling et cetera. Daarnaast is er twee keer per jaar een voortgangsrapportage. Heel veel energie van dhr. Brugman gaat naar het top informeren van het bestuur. De betrekkingsrol is heel belangrijk bij deze ontwikkeling en daarmee is het invloed uitoefenen op superieuren heel veel aanwezig.


Pagina 66 van 100

 

 





 

  



Vergeleken met het verleden worden meer keuzes gemaakt ten behoeve van het project dan om het gemeentelijk beleid vast te houden. Natuurlijk altijd onderbouwd. Marktpartijen geloven veel meer in korte termijn doelstellingen en de gemeente Rijswijk zit veel meer op de lange termijn doelstellingen. Verduidelijken van het doel van de projectorganisatie gebeurt elke dag. Waar de projectorganisatie gaat uitkomen is minder duidelijk dan voorheen. De doelen zijn veel meer richtinggevend dan vastomlijnde resultaten. Met zoeken naar innovatie is de projectorganisatie continu mee bezig. Daarbij moet je denken aan manieren van werken, qua efficiency, qua stroomlijnen van besluitvormingstrajecten. De proceslogistiek staat hoog op de agenda. Daarom hangt er een planning op de kamer van de heer Brugman. Dit is wezenlijk in verband met de overeenkomst met Dura Vermeer. De gemeente moet op tijd de grond bouwrijp kunnen leveren. Wederzijdse geaccepteerde oplossingen zoeken voor openlijke meningsverschillen geschied in het coördinatie-overleg. Aan het begin van het gebiedsontwikkelingsproces was dit ook van belang met de lijnorganisatie. Dit is nu veel minder. Luisteren naar privéproblemen van projectmedewerkers is veel meer aan de orde dan vroeger. Tevens is sprake van eigen functionerings- en beoordelingsgesprekken. Dit is nu juist belangrijk, omdat er voor gekozen is om een aparte club te zijn met eigen focusgerichtheid. Maar dan kies je ook voor je eigen kwetsbaarheid. Als er twee/drie medewerkers wegvallen, dan valt 30% van je projectorganisatie weg. Dit kan je niet permitteren. Je moet hier erg oog voor hebben. Indien de projectorganisatie binnen de lijnorganisatie viel, zou dit minder aandacht hebben gehad van de procesmanager. Iedereen kan bij dhr. Brugman terecht. In de huidige gebiedsontwikkeling zoek je veel meer de grenzen op en dat geldt ook voor regels in de projectorganisatie. Maar regels blijven regels waar je goed op moet toezien als procesmanager. Dhr. Brugman schuwt er helemaal niet voor om te experimenteren met andere bouwconcepten, te beginnen met demonstratiewoningen of met CPO aan de gang te gaan. Er wordt niet geëxperimenteerd om iets uit te vinden, maar wel als het gevoel er is dat er unieks kan worden gedaan. De technische capaciteit verbeteren van de projectorganisatie is ook een kwestie van organiseren. Op welke wijze schakel je deskundigheid in? Nieuwe ideeën verkopen aan superieuren (bestuurders) gebeurt nu veel meer. Met name op het vlak van duurzaamheid en de energievraagstukken. Afstemming stimuleren binnen de projectorganisatie gebeurt onder andere door medewerkers over bepaalde aspecten zelf verantwoordelijk te maken. Binnen de hoofdlijnen mogen projectmedewerkers op detailniveau zelf hun keuzes maken en hoeven ze niet langs de procesmanager te gaan. Dit leidt veel meer tot onderlinge afstemming. Tevens wordt de betrokkenheid van de projectmedewerker veel meer voelbaarder. Één keer per maand vindt er een projectteam plus overleg plaats, waar de procesmanager iedereen bij elkaar roept, van secretaresse tot opzichters. Hierin wordt precies verteld wat de projectorganisatie aan het doen is. Met als doel om iedereen bewust onderdeel te laten maken van het projectteam.

Afsluiting Verschil in leiderschapsstijl van de procesmanager tussen de gebiedsontwikkeling De Strijp en RijswijkBuiten ligt ook aan de ervaring. Als persoon ben je ook twintig jaar ouder en wijzer. Je ontdekt heel veel in de loop der jaren. Leiderschap kan je leren en ontwikkelen met behulp van de praktijk. In de gebiedsontwikkeling RijswijkBuiten is dhr. Brugman veel meer leider dan bij De Strijp. Toen was dhr. Brugman verbindingsofficier. Zorgen dat het intern binnen de gemeente zo georganiseerd was dat de ontwikkelcombinatie niet veel last had. Nu is dhr. Brugman veel meer leider, maar ook op zo’n manier dat de ontwikkelpartner er ook niet veel last van heeft. Marktpartijen zijn erg gebaat bij een rustige stabiele lokale overheid om daar ook zelf een stimulans in te ontdekken, dan een wispelturige, steeds wisselende, gemeentelijke samenstelling qua organisatie en bestuur. Vroeger moest je veel meer prestatief knokken voor dingen die je moest bereiken en dat levert stress. Nu heb


Pagina 67 van 100

je veel meer overzicht over je doelstellingen en ben je veel meer focusgericht. De Strijp kwam als een passant voorbij en RijswijkBuiten veel meer als een hoofdopgave. Dat is het grote verschil. Een ander belangrijk verschil is dat je als gemeente en marktpartij geen geheimen meer voor elkaar hoeft te hebben. Je hoeft als marktpartij niet meer bij een overheid te komen met praatjes, ‘weet je wel hoe moeilijk het is’, ‘wij willen wel wat risico bij u wegnemen’ en dergelijke. Daar is geen behoefte meer aan. Transparantie is ontzettend belangrijk. De huidige manier van werken trekken wij door met de samenwerking met VolkerWessels, die aansluit bij deze ontwikkeling. Dit was ook het vertrekpunt bij het eerste oriënterende gesprek. En bestuurders, die zijn van alle tijden. Schuld geven aan bestuurders, dat is onzin. Het is nu veel meer een vak geworden, wat je kan leren. Je bent veel meer generalist.

Interview met dhr. Boelen van Dura Vermeer (1 mei 2013) Ontwikkelstrategie en projectorganisatie Na een Europese aanbesteding is Dura Vermeer als ontwikkelpartner geselecteerd door de gemeente Rijswijk. Dura Vermeer geeft invulling aan een adviesrol voor de gemeente, en dat is op alle vakgebieden, bijvoorbeeld stedenbouwkundig, op duurzaamheid, op het gebied van Ruimtelijke Ordening, onteigening en contractstructuren. Hiervoor stelt Dura stelt 0,5 Fte beschikbaar voor twee jaar, dat door 2 à 3 personen wordt ingevuld. Daarnaast heeft Dura een ontwikkelrol, namelijk zij heeft een ontwikkelrecht van 250 woningen onder een aantal condities gekregen en als zij het goed doet, krijgen zij er nog eens 250 bij. Dat is ongeveer de opgave. Je kon winnen door het uitbrengen van een ontwikkelvisie op al die vakgebieden. Het was een klassieke tender geweest, met een voorselectie en een selectieronde inclusief een mondelinge toelichting. Zwaar wegende was het EPC-bod. Dura heeft een 0 opgeschreven. Dit was spannend, want 2 jaar geleden kon het wel technisch gezien, maar hoe ga je het betaalbaar maken. Dat hebben wij in de loop van de tijd uitontwikkeld en voor elkaar gekregen. Wij hebben dat toegepast met een aantal technische maatregelen. Er was geen gas in de wijk, dus wij hebben gekozen voor een warmtepomp-systeem met PC-panelen en een ‘qualityflow’ ventilatiesysteem. Dit hebben wij gecombineerd met ons PCS-woningbouwconcept (Pre Choice System). Dat kost ongeveer 30.000 euro per woning. Hier heeft Dura met de gemeente over gesproken en dit zat ook in ons basisvoorstel. Met een open calculatie zijn de grondprijzen residueel vastgesteld en deze werden elke keer door de gemeente getoetst. Vorig jaar is een deel van de installaties ondergebracht in een energieexploitatiemaatschappij, zodoende heeft Dura Vermeer een deel van de initiële investeringen in een langjarig exploitatie weg weten te zetten, waarvoor mensen tussen de 80 en 110 euro per maand voor betalen. Hiervoor krijgen ze een volledig energiegarantie van 25 jaar, dat zij altijd een nul op de meter hebben staan voor tapwater, verwarming, koeling en ventilatie van de woning. Dit is inclusief onderhoud van deze installaties. Vaak worden duurzaamheidsmaatregelen er uit geschrapt, maar hier wordt dat niet gedaan. Dit heeft onder andere te maken met de Europese aanbesteding. EPC nul was een keiharde randvoorwaarde. Dura Vermeer heeft wel aan de gemeente gevraagd of dit wel verstandig is om 30.000 euro in de woning te stoppen, omdat het links- of rechtsom onderin de grondprijs terecht komt. De gemeente heeft hier aan vastgehouden. Zij konden ook niets anders. Wel heb je nu als ontwikkelpartners je erg vast gezet door het zo stringent op te schrijven. Daarnaast is er ook een duurzaamheidsambitie dat andere partijen minimaal op 0,4 moeten zitten. Maar zodra andere partijen in dit gebied aan de slag gaan, is door de technische ontwikkeling deze EPC ook gemakkelijk te halen of wellicht lager zijn. Wat je wel ziet is doordat je geen discussie hierover voert maar naar de best technische en financieel interessante oplossing zoekt, ben je meer met innoveren bezig. Je stopt niet je energie in een stuk weerstandontwikkeling, maar ga je met elkaar naar de ‘best practice’ toe. De gemeente


Pagina 68 van 100

toetst ook streng, bijvoorbeeld contracten die aan de consument zullen worden neergelegd. Tevens is het een succes, omdat de gemeente bereid is mee te denken. Er zijn volledig open exploitaties neergelegd. Dit geldt voor zowel de gronden de opstalexploitatie. Er is een residueel systeem afgesproken. Risico’s van de grondexploitatie liggen volledig bij de gemeente. Hiervoor is bewust gekozen. Dit betekent ook dat zij beslist en de ontwikkelpartner adviseert. De gemeente is momenteel op zoek naar het beste model. De markt staat niet te wachten op het overhevelen van bouwrijpe kavels. Je bent op zoek hoe je als spelers met elkaar kan laten acteren, waarbij je de doelstellingen van de gemeente goed snapt. Dat zij primair een duurzame woonwijk willen met liefst een sluitende grondexploitatie. Tempo maken is daarbij essentieel. 250 woningen gaan wij niet halen, maar dit jaar is de verwachting 80 en volgend jaar 200 woningen. Dit is een bijzondere prestatie. Door het tempo maken krijg je ook een positieve uitstraling van die wijk. Hé, hier gebeurt het wel! De eerste fase van 30 woningen heeft Dura gekeken wat er komt. Dit was een mix, tweekappers, rijwoningen etc. In de tweede fase hebben wij al geherprofileerd waar er echt vraag naar is. In de derde fase hebben wij hetzelfde gedaan. Snel anticiperen op de vraagbehoefte uit de markt. Dura heeft niet aan heel wat kopers gevraagd wat zij willen. Als je tempo wilt maken, dan hoort CPO daar niet bij. Maar wel ad rem bij kunnen sturen en geen dogma van dit hebben wij afgesproken en dat brengen wij in de verkoop. En als het dan niet lukt, dan gaan we wel herontwikkelen. Nee, dit is niet het geval. Met ons bouwconcept hebben wij korte doorlooptijden, zodat je binnen twee maanden in verkoop kan. Afgelopen maand is er weer een workshop met het hele team gehouden voor de vierde fase. In 1 dag wordt het hele bouwplan uitontwikkeld. Co-creatie vindt hier niet plaats, wel op architectuur en prijsniveau. Samen moduleren met potentiele gebruikers doen wij hier niet. Dit zijn ellelange processen; je wekt verwachtingen bij klanten die uiteindelijk niet worden waargemaakt. Voor kleine groepen, tien woningen per jaar, dan is het leuk. Het zijn wel zeer arbeidsintensieve processen, waarmee je niet aan je grondexploitatienorm komt. Duurzaamheid is terug te vinden op heel veel elementen meer dan alleen energie. Bijvoorbeeld op het gebied van waterbeheersing en infrastructuur. Dura Vermeer heeft zich voornamelijk op de opstal gericht. Ookal zijn er meer partijen betrokken bij de ontwikkeling de projectorganisatie, is de opgave niet ingewikkelder geworden. Soms moet je iets vaker bepaalde zaken uitleggen, maar dat is het dan. Wat is het nieuwe spanningsveld? Ook de prikkel die Dura Vermeer heeft om door te gaan. Een residueel model klinkt heel mooi. Je kan alles bedenken, heel veel vragen als gemeente en residueel komt te weinig uit of woningen krijg je niet verkocht, dan heb je als ontwikkelaar geen enkele prikkel om je best te doen. Daarom zit er een aanbetalingsverplichting en een renteverplichting in de overeenkomst. Je bent als partij altijd op zoek om de andere partij in een bepaald tempo te houden en dat hij ook voldoende presteert. Als gemeente ben je op zoek van wat is acceptabel en wanneer pakt de markt het niet meer op. Door elkaars belangen goed te kennen, loopt dit project. Dit heeft puur te maken met de vertrouwensrelatie die opgebouwd is. Maar toch een zakelijk contract. Een samenwerking zoals in Rijswijk Buiten slaagt alleen met gelijkgestemde partijen. Deze formule werkt niet als je ontwikkelaar puur sang bent. Je moet echt een productiebelang hebben. Je stelt je ten diensten om te kunnen bouwen. Het grootste risico is tempo. Hoe snel lopen bijvoorbeeld de verwervings- en plankosten op en hoe snel gaat de gronduitgifte. Dat is alles bepalend. Dan kan je het wel hebben over ééntiende punt goedkopere rente, maar uiteindelijk gaat het om het bereiken van die 250 woningen per jaar, het heilige doel. Daar moet je de projectorganisatie op afstemmen. En af en toe moet je daarin keuzes maken in tempo, kwaliteit versus uitgifteprijzen. Durf je concessies te doen als projectorganisatie. Succes heeft puur te maken dat je samen nadenkt over de programmering en hier open met elkaar over spreekt. Uiteindelijk is na afsluiting van de gebiedsontwikkeling de grondexploitatie vergeten en staat er een woonwijk met voldoende kwaliteit. En deze


Pagina 69 van 100

wijk genereert ook weer geld of biedt economisch perspectief voor de gemeente. De vraag is hoe zwaar moet je nu aan zo’n grondexploitatie tillen. Tot nu toe is dit een zeer gevoelig issue. Om tempo te maken wordt gezamenlijk gewerkt aan gebiedsmarketing door zowel gemeente als de markt. Beide hebben in deze tijd belang hierbij. Vroeger werd er naar de markt gekeken. Het is ook de gebiedsontwikkeling van de gemeente Rijswijk en niet die van Dura Vermeer. Duurzaamheid is een USP voor deze wijk, die wellicht nog onvoldoende onder het voetlicht is gebracht. Momenteel merk je wel dat consumenten in de primaire aankoopbeslissing hier niet naar kijken, maar vervolgens wel in de maandlasten; de betaalbaarheid. Dit vertaalt zich nog niet in de verkoopprijzen van de woningen. Door het opleggen van het energiepakket wordt wel de druk gelegd op de gemiddelde grondprijs. Model Quinn  De gemeente is continu bezig om inventieve ideeën in te brengen. Op het vlak van duurzaamheid bijvoorbeeld. Of op het inbrengen van erfpacht. Hoe gaan we dit opbouwen gestructureerd? Omdat de gemeente zo sterk belang bij heeft dat er goede huizen worden ontwikkeld, is de gemeente ook met Dura Vermeer samen betrokken om met banken arrangementen te maken over hypotheken en groeninvesteringen. Ook wordt er gesproken met banken om hypotheekvoorwaarden beter te krijgen. Daar werd in het verleden niet druk om gemaakt. Daarnaast wordt nagedacht over woonfondsen, of de gemeente als financierder van achtergestelde leningen kan functioneren.  Invloed uitoefenen op superieuren gebeurd volop. Er is een korte lijn naar het bestuur en raad. Je ziet omdat het echt een losgeweekte projectorganisatie dat de relatie met de lijn gevoelig is. De projectorganisatie weet dat ze niet om de lijn heen moeten gaan, anders blokkeren ze alles. Het project wordt enorm gedragen door het college en de raad. Dit komt door de subtiele informatievoorziening en de raad erbij betrekken. Vier keer per jaar zit de raad in de informatieboerderij en krijgt de raad uitleg over de laatste stand van zaken. Enorm betrekken van de raad en college is de nieuwe successleutel van de huidige wijkontwikkeling. Neem ze bij dag één mee.  Er is geen einddoel gesteld. Het is een stip op de horizon. De centrumontwikkeling die er moet komen is bijvoorbeeld afhankelijk van de spoorverdubbeling tussen Delft en Den Haag. Er zijn wel tussenbeelden en tussendoelen vastgelegd. Deze tussendoelen worden voortdurend verduidelijkt door de projectorganisatie.  Zoeken naar innovatie en potentiële verbetering daar is de projectorganisatie mee bezig. Daar heeft Dura Vermeer een belangrijke rol in. Meenemen van de gemeente, bijvoorbeeld op het aspect klimaatgarant.  Tussen de lijnorganisatie en het projectbureau bestaat een soort jaloezie. Iedereen wil graag op het projectbureau zitten, zeker nu de gebiedsontwikkeling successen heeft.  Op zowel bouw-, uitgifte en proceslogistiek wordt minder strak de hand gehouden. Er wordt meer ingespeeld op de ontwikkelingen en er wordt bijgestuurd. Door de korte lijn kan er sneller worden bijgestuurd.  Bijhouden wat zich binnen de projectorganisatie afspeelt is gemakkelijk, doordat het een klein clubje is. Het kernteam bestaat uit 8 à 10 man. Nog iets te groot voor de ontwikkelingen die wij momenteel realiseren.  Als projectdirecteur is dhr. Brugman wel erg sterk in het zoeken naar wederzijdse geaccepteerde oplossingen voor meningsverschillen. Er zijn wel eens verschillen tussen markt en gemeente, maar ook intern. Hij is echt een processtuuder.  Luisteren naar privéproblemen van projectmedewerkers is sterk aanwezig. Hij vraagt altijd naar de medewerkers, zowel van de gemeente als die van Dura Vermeer, hoe zij erin zitten. Dhr. Brugman is altijd heel betrokken.  De heer Brugman staat open voor verschillende en botsende meningen, maar hij neemt daarna wel een beslissing.


Pagina 70 van 100













Stimuleren (tussen)doelen te bereiken, kan wat betreft Dura Vermeer sterker. Niet het pad uittekenen, maar juist het inzetten van milestones met een tijdshorizon van 3 tot 6 maanden, kan hierbij helpen. Dit werkt aan twee kanten goed, zowel de ambtelijke kant als de kant van Dura Vermeer. Iedereen kan zich hieraan optrekken. Toezien dat men zich aan de regels houdt, is strenger dan in het verleden. Er is altijd wel een toetsing. Bijvoorbeeld van de SOK naar een realisatieovereenkomst, waar teruggekeken wordt naar de Europese aanbestedingsregels van klopt het allemaal wel. Maar ook integriteitsregels worden goed in de gaten gehouden. En bij innovatie wordt de grenzen wel opgezocht, maar worden er wel duidelijke afspraken gemaakt. Indien deze regels in geding komen, dan wordt hier openlijk over gesproken. Technische capaciteit van de werkgroep trachten te verbeteren, dat gebeurt. Maar de vraag is of hier wel alles eruit gehaald wordt. Soms worden dingen echt ondergeschikt gemaakt van de planning en dat betekent niet dat je ergens de beste prijs of kwaliteit voor hebt. Dat is altijd een afweging. Inspraak bij de besluitvorming wordt niet altijd aangemoedigd. In het coördinatieoverleg worden wel eens besluiten genomen van zo doen we het en dan wordt de rest van de projectorganisatie hierover geïnformeerd. Dan heb je wel eens te maken dat je besluiten moet terugdraaien als er een goed argument was. Problemen worden wel op creatieve wijze opgelost, maar niet altijd op een heldere manier. De creatieve oplossing is er vaak, maar de heldere wijze dat gebeurt pas vaak in de verdere uitwerking en dat duurt soms wel even. Dat is vooral kwartiermakers werk. Aan de hand van de milestones die worden gezet, worden prioriteiten gesteld door de projectorganisatie. En hier wordt naar toe gewerkt.

Afsluiting Bij de bouwclaimmodellen en de grondquotesystemen zat je constant als marktpartij discussie te voeren met de gemeente over bijvoorbeeld stedenbouwkundige details, een woonkeurpakket, een duurzaamheidspakket of tegenstrijdigheden. Je was constant over de randvoorwaarden aan het stoeien. Dat was ook één van de redenen waarom deze ontwikkelingen zo lang duurde. Momenteel zit je op een meer gelijkwaardige speelveld met elkaar het doel bereiken. De neuzen zijn veel meer dezelfde kant op. Het traditioneel model van de laatste jaren werkt niet, waarbij ontwikkelaars wel een paar tekeningen maken, maar dan teveel geld vragen, verkopen de woningen niet en wordt er weer herontwikkeld. En de gemeente kan niets doen en wordt er weer van voren af aan gestart. Dit betekent wel wat voor de renteteller van de grondexploitatie, dat kost pas geld. In RijswijkBuiten heb je een model waarbij allebei de partijen gas willen geven en er wordt veel makkelijker geschakeld en afgestemd. Dit vraagt een open mindset van beide partijen. Zowel de gemeente en de marktpartij zijn bereid alles bij elkaar neer te leggen. Als je deze mindset niet hebt, verborgen agenda’s hebt, dan kan je het wel vergeten. Vertrouwen komt per voet, maar gaat per paard. Je hebt heel veel tijd weer nodig om dat vertrouwen weer terug te hebben.


Pagina 71 van 100

Princehaven fase 1 te Katwijk Interview met mevr. Ria de Best, voormalig projectleider van de gemeente Katwijk (15 mei 2013) Ontwikkelstrategie en projectorganisatie Gebiedsontwikkeling Princehaven betreft een transformatie van oud bedrijventerrein gericht op de visserij tot een woongebied langs het Prins Hendrikkanaal in Katwijk. Vroeger was er een enorme stankoverlast. Op een gegeven moment is een grote rederij en haringhandelaar afgebrand en op dat moment moest er een keuze door het college en gemeenteraad worden gemaakt. Mag het bedrijf weer terugkomen of is dit het moment om het gebied her te ontwikkelen. Voor het laatste is gekozen door het college en gemeenteraad. De eerste stap was, gaan wij deze ontwikkeling als gemeente zelf oppakken of via een PPS. Een externe partij werd ingeschakeld dat gelijk een wervende visie had op het gebied. Deze visie werd overgenomen. Na diverse onderzoeken, inclusief haalbaarheid, heeft de gemeente een samenwerking gezocht met Aannemerscombinatie Katwijk (ACK) en Rabo Vastgoed, de financier. Het volledige risico van de ontwikkeling werd bij de marktcombinatie neergelegd. Er werd een globale schets gemaakt en berekend wat de herontwikkeling allemaal zal gaan kosten. Een handicap hierbij was dat in de gemeente een hoge waterkering midden in het dorp ligt en dat er een parkeergarage moest komen die niet in de dijk mocht. Uit de eerste berekening kwam een verlies. Hierover ontstond een discussie in de gemeenteraad. Neem je als gemeente aan het begin van het gebiedsontwikkelingsproces het verlies of op een later moment een groter verlies of wellicht een kleine winst. Een besluit hierover werd in 1994 genomen. De ontwikkeling betrof grotendeels woningbouw. Op de begane grond kwamen bedrijven/winkels, die alleen aanvullend mochten zijn op het winkelcentrum in Katwijk. Daarnaast moest er een parkeergarage komen, voor zowel de woningen als voor het centrum van Katwijk (deels een openbare parkeergarage). Voor de openbare parkeergarage heeft de gemeente het verlies genomen. De gemeente verzorgde de inrichting van de openbare ruimte buitenzijde. De binnenzijde (binnenplaats) werd door de marktpartijen gerealiseerd samen met de opstallen. In 2000 zou fase 1 af zijn, 2005 fase 2 en daarna zou de gemeente de hoek omgaan en met fase 3 starten. Echter, fase 1 was gereed in 2005. Dit had onder andere te maken met het feit dat er een aantal moeilijke verwervingen nodig was en er diverse bezwaren waren op de herontwikkeling. Totaal gezien zijn nu alleen fase 1 en 3 afgerond. De projectorganisatie voor deze herontwikkeling bestond uit een stuurgroep (met gemeentelijke wethouders, ACK en Rabo Vastgoed), een projectteam en verschillende werkgroepen, zoals economie, verkeer, milieu et cetera. De raad werd regelmatig geïnformeerd in besloten sessies, waarvoor een schema was opgesteld. Elke fase werd afgerond met een besluit. De projectorganisatie was uit de lijnorganisatie getrokken. Ook de afdelingshoofd had eigenlijk niets te vertellen over de projectleider van deze ontwikkeling. Informeren was een belangrijk thema. Model Quinn  Inventieve ideeën inbrengen speelde niet echt. Enkel de PPS-constructie was voor de gemeente Katwijk heel iets nieuws.  Invloed richting gemeentebestuur was een belangrijk aspect voor de projectleider. De gemeenteraad werd meegenomen in het gehele proces, daarbij werd richting gegeven door de projectleider in voorstellen waarover een besluit moest worden genomen.  “Wij kwamen als projectteam met één doel.”


Pagina 72 van 100



 







 

   

  





Het doel continu verduidelijken was essentieel in dit project. Voortdurend voor ogen houden waar je mee bezig bent,zeker als het proces wat langer gaat duren. Hiervoor werden schema’s gebruikt om iedereen inzichtelijk te maken wat de verwachtingen zijn qua proces. Zoeken naar innovatie en potentiële verbetering was in deze periode inherent aan je werk. Je probeerde bepaalde zaken te vernieuwen. Niet bewust, maar je was er wel mee bezig. De rol duidelijk stellen van de projectorganisatie was noodzakelijk om duidelijk te krijgen waarom bepaalde stukken gereed moesten zijn voor een bepaald tijdstip. Uitleggen hoe bepaalde zaken in elkaar zaten, hoorde daar bij. “Als je in 2000 klaar moet zijn en het wordt pas 2005.” Je probeert strak de hand te houden op de proceslogistiek, maar als dingen tegen zitten waar je geen invloed op hebt, past de situatie zich aan. Meestal is dit te wijten aan externe factoren, waarop je als projectorganisatie geen invloed hebt. De inhoudelijke afstemming wat zich in de omgeving afspeelde gebeurde via verslagen en berichten. De projectorganisatie had één gezamenlijk doel. Als iemand een probleem had, dan sprak je daarover. Maar bijhouden wat zich ook privé afspeelde is een groot woord. Als er meningsverschillen voorkwamen dan werd dat vaak in de hiërarchische lijn opgelost. Voorbereiden kon wel in de projectgroep door de meningen van de partners te horen, maar het was altijd adviserend richting besluitvormers. “Mijn ervaring was dat wij een hele goede samenwerking voor dit project hadden, waardoor er weinig meningsverschillen waren. Wederzijds geaccepteerde oplossing zijn natuurlijk van belang anders kom je niet aan het einde van de rit. Je moet altijd tot compromissen komen.“ Luisteren naar privéproblemen deden wij waarschijnlijk wel, maar dit werd niet als een taak gezien. Het sterk gecoördineerd en goed georganiseerd houden van de projectorganisatie was de belangrijkste taak van de projectleider, geeft mevr. De Best aan. Als de projectleider op de afdeling binnenkwam, wist iedereen dat er iets moest gebeuren. Alleen in noodsituaties liep de projectleider naar de directeur om iets voor elkaar te krijgen, bijvoorbeeld een bepaald product. Toch af en toe moest je als projectleider hiërarchisch te werk gaan. En dat werkte dan wel. Open gesprekken werden in de vergaderingen gehouden. Stevig tegenover elkaar zijn, maar altijd zo dat je eruit komt met elkaar. Af en toe bij mensen binnen lopen was een handig middel om te stimuleren dat doelen werden bereikt. Kernverschillen boven tafel halen deden wij met elkaar. Toezien dat men zich aan de regels hield was inherent aan mijn taak. Maar iedereen was gemotiveerd. Samen hadden we het gevoel dat wij aan een geweldig leuk project werkte. Binnen de ambtelijke dienst werd er wel naar ons project gekeken. Deze manier van werken was toen nieuw. Voor het eerst was er een coördinator projectleiding. Mevr. De Best liep wel eens met olifantenpoten door de organisatie. Dit was belangrijk om te zorgen dat het proces door blijft gaan. Aandacht en betrokkenheid tonen was gemiddeld aanwezig. Doordringen tot mensen in hogere functies (zoals directeur of wethouder) ging in dit project gemakkelijk, maar was ook van belang bij conflictsituaties en dat gebeurde toen regelmatig. “Zij vonden toen dat ik niets over hun te zeggen had, maar ik was toen wel de projectleider en geen directeur of afdelingshoofd.” Tegenstrijdigheden opsporen in notulen en verslagen, dit was van belang met name bij de werkgroepen. Werkgroepen keken naar één bepaald aspect en dat was soms wel conflicterend met bevindingen van andere werkgroepen. Uitkomsten werden toch af en toe een bepaalde kant opgestuurd. Problemen werden in de teams (werkgroepen, projectgroep en/of stuurgroep) creatief en op heldere wijze opgelost. Dit kwam vanuit de teams, waarbij natuurlijk een aantal groepsleden meer op de voorgrond functioneerde dan anderen.


Pagina 73 van 100







   





Je kon niet altijd rekening houden met de doorstroming van werk. Soms waren collega’s ook met andere haastklussen bezig en ik had mijn eigen doel te dienen, ookal begreep je andere prioriteiten ook. Wij hadden een status aparte voor dit project. Controleren op fouten en vergissingen gebeurde in teamverband. Maar bewust zoeken naar fouten was niet het geval. In de loop van het proces werden wel geleerd van ervaringen en werden zaken anders aangepakt. Deze hele vorm van samenwerking was helemaal nieuw. Je had wel eens afdelingen die samen naar bepaalde zaken keken, maar niet op deze manier. Een interne projectleider die boven de afdelingen functioneert en met werkgroepen. Deskundigen die in de werkgroepen of projectteam zaten stemde zelf binnen de interne lijnorganisatie af. Dat deed de projectleider niet. Alleen bij interne conflicten werd hier een uitzondering voor gemaakt. Je kijkt als collega’s naar elkaar. Maar het was niet bewust dat je als projectleider bezig was om projectmedewerkers lekker in hun vel te krijgen, zodat het werk ook beter zou gaan. Op tijd als projectorganisatie doelen bereiken was één van activiteiten waar je vooral mee bezig was als projectleider. Bijvoorbeeld dat er tijdig gebouwd kon worden. Beslissingen beïnvloeden, dat was het hele proces (werkgroep, projectgroep, stuurgroep, college en raad). Voorbereiden en adviseren en uiteraard kies je dan een richting die je probeert aan te houden. Dat lukte niet altijd, maar je probeerde dat wel. We hadden verschillende doelstellingen als samenwerkende partners. Doelstellingen van de gemeente waren binnen de tijd en binnen de grenzen komen tot de bouw van woningen die ook nog betaalbaar waren. Dat probeer je intern wel te benadrukken. Rabo Vastgoed was toen vooral op safe aan het spelen. Bijvoorbeeld een langdurige discussie over wanneer gaan we bouwen. Toen werden huizen in Katwijk verkocht, voordat een spatel de grond in ging. Daar hoef je dus geen zorgen over te maken was de mening van de gemeente. Rabo Vastgoed had daarin een andere mening. Zij waren sterk gericht op het contract. “We gaan niet eerder bouwen dan dat percentage, zoals opgenomen in het contract”, was de mening van Rabo. Binnen de gestelde termijnen de gestelde doelen bereiken, daar was de procesmanager met name mee bezig was in het proces.

Afsluiting Veel omschrijvingen van leiderschapsgedrag gebeurde wel, maar zonder bewust aandacht hiervoor. Mevr. De Best was ook niet opgeleid hierin. De procesmanager van de gemeente was onervaren, niet in het bouwen van complexen maar in dit PPS-traject. De raad hebben wij in de eerste vergadering geprobeerd uit te leggen wat PPS is, wat doe je dan en wat zijn de risico’s. Want de gemeenteraad zei toendertijd, “we vertrouwen ontwikkelaars niet op hun blauwe ogen”. In latere processen is hier zeker van geleerd en nu leer ik nog. Het reilen en zeilen binnen een gemeente is de laatste jaren veel zakelijker geworden. Vroeger ging alles veel gemoedelijker.

Interview met dhr. Titus Berntsen, voormalig procesmanager van Rabo Vastgoed (24 mei 2013) Ontwikkelstrategie en projectorganisatie Het is een ontwikkeling geweest, gestart in de jaren 90, op initiatief van de gemeente Katwijk. In het kader van het toekomstperspectief Katwijk 2000 had de gemeente drie locaties aangewezen voor woningbouwontwikkeling. De herstructurering van het havengebied, een binnendorps bedrijventerrein met een uitwateringskanaal, was één van deze locaties, waar van oudsher visserij zat en visserij-ondersteunende industrie. Dit gebied was in verval geraakt, zowel economisch als technisch verouderd. Daarnaast speelde er vervuilings-problematieken, met name in de bodem.


Pagina 74 van 100

Destijds waren in nieuwbouwontwikkelingen lokale bouwers (in dit geval KBM, Ouwehand bouw en Van Rhijn bouw) bijzonder geïnteresseerd in contact te raken bij deze ontwikkeling. Via de lokale Rabobank hebben deze partijen Rabo Vastgoed benaderd. De gemeente had gezegd dat zij graag zaken wilden doen met lokale bouwers, onder andere ten behoeve van de lokale werkgelegenheid. Daarom heeft Rabo zich verenigt in een samenwerkingsverband met deze lokale partijen. Dit is ACK, aannemerscombinatie Katwijk, geworden. Én ACK moest versterking zoeken met een professionele partij die risico’s kan nemen en een gestructureerde financiering kan aanbieden. Na een aantal gesprekken is er een samenwerking opgetuigd op basis van een samenwerkingsovereenkomst zonder enige rechtsvorm, waarin beiden het risico van het project zouden nemen. Aannemerscombinatie Katwijk zou de preferente bouwer zijn, Rabo Vastgoed de preferente financier en een primaire partner zou worden gezocht voor de hypotheekverkoop. De nadruk van de ontwikkeltaak lag bij de primaire bouwers, hoewel Rabo Vastgoed in de ontwikkeling van het Masterplan een zeer sturende rol vervulde. Een PPS werd opgezet met de gemeente Katwijk. Dat was toendertijd wel uniek, omdat de gemeente onvoldoende ontwikkelcapaciteit en een traditioneel ingerichte stedelijke dienst was. De marktpartijen stonden voor de ontwikkeling en het afzetrisico en de grondverwerving van percelen die in handen lagen van lokale bedrijven. Hier hadden de lokale partners van Rabo Vastgoed al contacten mee. Verder waren de marktpartijen ook verantwoordelijk voor de verplaatsing van bedrijven en het oplossen van milieuproblematieken. De gemeente was verantwoordelijk voor het ruimtelijk kader, het bestemmingsplanprocedure en afgifte bouwvergunningen, en het bewaken van haar publieke beleidstaak, zoals op het gebied van detailhandel, doelgroepen en duurzaamheid. Verder was de gemeente bereid, op basis van de opgestelde exploitatie door de marktpartijen, de onrendabele top voor haar rekening te nemen. Dit was een vooraf bepaald bedrag, zodat het risico dat het meer of minder zou worden bij de marktpartijen lag. Rabo Vastgoed is toen ingestapt, omdat de ontwikkeling destijds al een belangrijke bijdrage gaf aan duurzame stedelijke ontwikkeling. Dit moet je bekijken in het perspectief van toen. Rabo Vastgoed was toendertijd al erg geïnteresseerd in herontwikkelingen van binnenstedelijke gebieden. De Vinexopgave liep toen ook. Rabo Vastgoed was van mening als je Vinexwijken bouwt, wijken met de rug naar de stad toe, ook binnenstedelijke gebieden zouden moeten worden aangepakt. Dit werd gezien als een soort legitimatie voor de aanpak van Vinexgebieden. Ook de lokale betrokkenheid van de Rabobank, de relatie met die bedrijven die daar zaten in het gebied, was aanleiding om te participeren als Rabo Vastgoed in deze herontwikkeling. De vraagstelling kwam ook van de lokale Rabobank. Tot slot, de potentie van het gebied speelde ook mee om te investeren in dit gebied. Het project betrof de ontwikkeling van 400 appartementen, 5.000 m2 aan winkels en bedrijfsruimte én 2 parkeergarages (600 plaatsen). Het plan Princehaven fase 1 rondom de Zwaaikom kenmerkt zich door een appartementenbebouwing op een winkelplint. Om het exploitatie technisch rond te krijgen was er wel sprake van een hoge dichtheid. De uitgesproken vormgeving en kleurstelling van de bebouwing en de openbare ruimte geeft het gebied een enigszins mediterraan karakter. Ook is sprake van een grote variëteit aan architectuur. Dit alles heeft gezorgd voor een kwalitatief goed resultaat, aldus Rabo Vastgoed. In de planvorming is een totaalvisie gemaakt, ook voor fase 2 en 3. Een integrale visie, zodat een soort verevening mogelijk was voor minder kansrijke stukken met kansrijke stukken. Maar hiervoor heeft de gemeente Katwijk niet gekozen, omdat ze anders te veel overgeleverd zouden zijn aan één partij. Dus alleen fase 1. Het proces verliep een aantal fasen. De verkennende fase waarin het vooronderzoek werd uitgevoerd, eindigde met een raadsbesluit. Toen was er nog geen investeringsverplichting. In de pre-contractuele fase werd het stedenbouwkundig plan gemaakt en een samenwerkingsovereenkomst met de gemeente als eindproduct. Met zowel met ACK had Rabo Vastgoed een samenwerkingsovereenkomst als met de gemeente. In de contractuele fase werd het stedenbouwkundig plan verder uitgewerkt tot een architectonisch masterplan. Dit plan werd


Pagina 75 van 100

vastgesteld door de VG-cie van Rabo Vastgoed als door de gemeenteraad. Dit was het moment dat Rabo Vastgoed de investeringsbeslissing nam. Vervolgens ging de ontwikkeling de exploitatiefase in. De grondverwerving was een essentieel onderdeel. Er waren 15 grondeigenaren en de verwervingskosten lagen tussen de 26,5 miljoen en 33 miljoen gulden toendertijd. De onderhandelingen verliepen via de lokale partners. Zij spraken elkaars taal en hadden elkaars belangen in het vizier. De gemeente had deels al gronden verworven. Ook al was de markt goed toendertijd, door Rabo Vastgoed werd altijd rekening gehouden met (tijdelijke) vraaguitval. Je kan hierop sturen door te schuiven met plannen of in fasering. Ook garanties voor een onherroepelijk bestemmingsplan was een onderdeel in de risicobeheersing van dit project. Rabo Vastgoed was sterk gedreven op het gebied van risicobeheersing. Het project had een aantal grote uitdagingen. De grondprijs was best spannend toendertijd. Ook de opgave was ingewikkeld met de aanwezige niveauverschillen van 6 meter en de hoge woningdichtheid. De gevoeligheid van de locatie vroeg om een hoge kwaliteit. De opgave ging om een balans tussen de binnendorpse opgave, de risicobeheersing en de te realiseren kwaliteit. De sanering was een technisch vraagstuk dat zowel door de marktpartijen als de gemeente werd opgepakt. Dat was een gegeven en kon mee worden gerekend omdat er geen grote verrassingen meer in zaten. Katwijk was een hele goed markt, maar je moet er wel kwaliteit leveren. “Je verkoopt Katwijkers geen knollen voor citroenen.” Daar had je wel degelijk mee te maken. Goede kwaliteit, mooie plannen, herkenbaar voor de Katwijker, het is hun dorp, allemaal dat soort gevoelens speelde daar een rol in. Dat begrepen die lokale bouwers heel goed. De afweging van functies op de betreffende locatie is deels door de gemeente Katwijk aangegeven. Er was sterke behoefte aan woningbouw, met name voor de doelgroepen senioren en starters. Rabo Vastgoed heeft zich sterk gemaakt voor een trekker in de ontwikkeling, namelijk een AH en een sterke horecafunctie. Er is heel lean en mean gewerkt. Rabo Vastgoed hanteerde in al haar projecten een compacte projectorganisatie. Maak het nu niet moeilijker dan het is, was de mening. Het geld dat je hebt, kan je maar één keer uitgeven en geef het nu uit aan kwaliteit en dingen die echt belangrijk zijn. Bij de gemeente Katwijk zat ook geen ervaring om het ingewikkeld te maken, want dan hadden ze allemaal professionals moeten inhuren. ACK en Rabo Vastgoed hadden wekelijks een overleg waarin de voortgang werd besproken. Daarnaast was er regulier een projectteamoverleg met de gemeente en maandelijks een stuurgroep overleg met wethouder, de gemeentesecretaris, drie directeuren van de drie bedrijven, gemeentelijke projectleider en Dhr. Berntsen. Hier kwamen de problemen op tafel. Commitment en vertrouwen was bij dit project groot. Het begint bij gezond wantrouwen en als je dan goede zaken doet vanuit je eigen belangen en de andere belangen afwegend, dan ontstaat er vertrouwen. Begin nu niet bij de belangen van de ander om goede sier te maken. Duidelijk zijn wat je zelf wilt. Dan komt daar wat uit, waarin je elkaar ook wederzijds begrijpt. Natuurlijk wil Rabo Vastgoed ook een bepaald rendement maken en moet de wethouder ook wat kunnen uitleggen richting de gemeenteraad. Dus dat betekent dat je het de wethouder ook niet altijd moeilijk moet maken en moet je soms wat geven. Als je dit weet van elkaar, dan ontstaat er vertrouwen. Dhr. Berntsen kon de wethouder altijd bellen en andersom. Er was een korte lijn. Model Quinn  Inventieve ideeën werden beperkt ingebracht door de gemeente. Deze taak werd meer verwacht van de marktpartijen.  Er was een vrij sterke bestuurlijke commitment voor het project.  De gemeentelijke procesmanager stond heel sterk wat de gemeente wilde met het project. Dus de doelstelling negeren gebeurde bijna nooit. Kunstig leiding geven in duurzame gebiedsontwikkeling Master thesis MSRE – Jurriën de Jong

Pagina 76 van 100

  





 

  







De markt heeft op de inhoud van het proces heel veel sturing gegeven. De gemeente vond ook dat de markt het moest gaan doen. Wat je van de gemeente kon verwachten werd geregeld, duidelijk gesteld in de projectorganisatie. Er was een duidelijke en strakke planning met beslismomenten en mijlpalen waarop gestuurd werd. Indien men eens werd dat een bepaald onderdeel vertraging mocht hebben, werd daar minder strak de hand op gehouden. Er was heel veel commitment. Zowel bij de gemeente als Rabo Vastgoed was er altijd bereidheid om er uit te komen. Wij hebben nooit met de mes op tafel gezeten. Alles was ook bespreekbaar te maken. Bijvoorbeeld de verlening van bouwvergunningen liep niet lekker. Dit kon dan ook worden aangegeven en werd vervolgens opgelost door het nemen van maatregelen. De projectorganisatie was sterk gecoördineerd en georganiseerd. De gemeentelijke projectleider ging er wel altijd achteraan om zaken voor elkaar te krijgen. Zij zat er heel positief in. Ook de directeur Ruimtelijke Ordening had hier een rol in. De gemeente Katwijk is behoorlijk van de regels. Er waren bijzonder goede intermenselijke verhoudingen tussen de projectmedewerkers. Dit ging deels vanzelf, omdat er een goed gevoel was, juist door die lokale betrokkenheid. Rabo Vastgoed had zijn legitimatie vanuit de lokale Rabobank. En dan moet je hieraan bouwen. Er was sprake van een lerend proces, maar niet dat speciaal aandacht aan lering werd gegeven. Doordringen tot mensen in hogere functies gebeurde regelmatig. Er werd ook geopereerd op wethouders niveau. De belangen van de gemeenteraad werden altijd heel goed aangegeven. Verder ging inspraak in de groep vanzelf. Extern was het niet de tijd dat er allerlei platforms waren. De bezwaarmakers en belanghebbenden werden benaderd door de lokale bouwers. Tegenstrijdigheden zoeken in verslagen gebeurde bijna nooit. Nee, als je je moet beroepen op verslagen dan had je de afspraak niet goed gemaakt. Verslagen dienen enkel om het proces vast te leggen, maar niet om na te kunnen gaan wie wat gezegd heeft. In de gebiedsontwikkeling toendertijd werd het programma gewoon afgewerkt. Als je een dip in de markt had gehad, dan had je wellicht iets anders moeten doen. Maar dat was niet het geval. Hier en daar een accent wijzigen gebeurde natuurlijk wel. Nieuwe ideeën waren altijd bespreekbaar. De gemeente Katwijk had de zaken goed voor elkaar. Mensen met verantwoordelijkheden zaten ook aan tafel en dat werkte voor het project.

Afsluiting Je werkt aan een project vanuit je belangen, je taak en je rol. Deze was goed gedefinieerd. De marktpartijen zouden het project doen en het initiëren. De gemeente had de randvoorwaarden in het ruimtelijk en volkshuisvestelijk programma, waarover natuurlijk is gesproken. Dit werd gewoon keurig uitgevoerd. Dat kan gezien worden als het houden aan de afspraken. Nogmaals, als er aanleiding in de markt was geweest om iets anders te doen, dan was dat in dit projectklimaat bespreekbaar. In deze tijd was je veel minder met leiderschapsstijlen bezig. In projectorganisatie speelde dit natuurlijk wel een rol, maar je had het veel meer over leiderschapsstijlen binnen je eigen (lijn)organisatie. In een project werd dit niet benoemd. De gemeente Katwijk was een christelijke samenleving die heel plichtgetrouw was en dat werd uitgestraald. Nakomen van je afspraken deed je hier altijd. Er waren duidelijke regels en afspraken en deze kwam je na.


Pagina 77 van 100

Nieuw Valkenburg Katwijk Interview met dhr. Jaap Jonker van de gemeente Katwijk (14 mei 2013) Ontwikkelstrategie en projectorganisatie Nadat in 2004 het besluit is genomen om het Marine-vliegveld te sluiten kwam het defensieterrein in aanmerking voor herontwikkeling. De locatie ligt gelegen tussen Katwijk, Leiden en Wassenaar. Voor dit besluit hebben de gemeente Katwijk en omliggende gemeenten gestreden voor het behoud van het vliegveld en de open ruimte in de randstad. Toen toch het besluit genomen werd om het rustige vliegveld te sluiten, moest er omslag plaatsvinden in denken. Het werd een opdracht uit de vijfde nota om tot een nette en nieuwe (her)ontwikkeling te komen voor een woonlocatie in de Randstad met aandacht voor natuur en recreatie. Tevens moest de locatie goed bereikbaar zijn. Hier moest het anders gebeuren dan bij Vinexlocaties, waar de infrastructuur pas na de woningen werd gerealiseerd. In 2005 is gestart met de ontwikkeling. Doordat het een opdracht was uit de vijfde nota, waren onder andere provincie Zuid-Holland en het Rijk betrokken. Het Rijk heeft uitgesproken dat, naast het financiële belang van het Rijk als vastgoedeigenaar, de Locatie Valkenburg in aanmerking komt om een bijdrage te leveren aan het realiseren van rijksdoelstellingen, zoals het streven naar het opwaarderen van het internationale vestigingsklimaat in de Randstad. De gemeente Katwijk en het RVOB hebben een intentieovereenkomst getekend om de locatie te ontwikkelen en te onderzoeken hoe te ontwikkelen. De uitkomst moest een masterplan zijn met allerlei ambities op het vlak van bijvoorbeeld archeologie, groen, recreatie en bereikbaarheid, een minimaal financieel sluitende business case, én een samenwerkingsovereenkomst. Tevens is op een eerder moment een verklaring van de minister, de provincie, de regio en gemeente vastgelegd voor de ontwikkeling met betrekking tot het aspect duurzaamheid. Momenteel is het Masterplan in concept opgeleverd voor bestuurlijke besluitvorming en zijn de onderhandelingen opgestart voor de samenwerkingsovereenkomst. Het (concept) Masterplan laat zien hoe de nieuwe wijk van ca. 5.000 woningen er uit kan komen te zien. Het is dus géén kant-en-klaar-plan dat alles op detailniveau vastlegt. Het Masterplan beschrijft de ambities die de gemeente Katwijk en het RVOB nastreven voor de ontwikkeling van deze nieuwe woon-en-werklocatie. Tevens legt het plan een aantal hoofdstructuren (hoofdwegen en groenvoorzieningen) vast, geeft kaders en biedt volop mogelijkheden om bij de verdere uitwerking voor specifieke invullingen te kiezen. Deze flexibiliteit biedt ruimte om in te spelen op de actuele marktvraag. Als de SOK is ondertekend dan wordt er echt gestart met de ontwikkeling. Voordehand ligt het dat er dan een globaal bestemmingsplan wordt opgesteld en op een later moment verder uit te werken. Een bijzonderheid is dat er via de Crisis- en Herstelwet gepoogd wordt om het bestemmingsplan 20 jaar te laten duren, omdat in grootschalige gebiedsontwikkeling dat de termijn van 10 jaar niet meer haalbaar is. De huidige afzetbaarheid speelt hierin een belangrijke rol. Om niet te concurreren met andere woningbouwprojecten in de regio mag er niet eerder dan in 2017 worden begonnen. De bereikbaarheid en het openbaar vervoer moet voor die tijd zijn gerealiseerd of zicht op zijn, zoals Rijlandroute en HOV-net. De woonconsument staat centraal in de huidige woningmarkt. De vraag bepaalt dan ook de ontwikkelsnelheid van de locatie Nieuw Valkenburg. Dit vraagt om flexibiliteit in het aanbieden van woonmilieus en bouwmogelijkheden. De nieuwe woonwijk zal organisch groeien. Om onderscheidend te zijn moet in het gebied niet worden gestart met dezelfde woonmilieus en voor dezelfde doelgroepen die in de omgeving worden aangeboden. Onder andere zou er een internationaal topmilieu moeten worden aangeboden voor directeuren van grote ondernemingen of internationale kenniswerkers /expats. Er is onderzoek gedaan naar de positionering van het gebied. Het gebied wordt gezien als een mooie plek in de Randstad en gelegen in nabijheid van duin en strand. Daarnaast wordt de openheid gewaardeerd en de natuur- en recreatiewaarde in de omgeving.


Pagina 78 van 100

Aandacht wordt ook gegeven aan de sociale identiteit van deze zesde kern van de gemeente Katwijk. Dit omdat slechts 30% voor de eigen woningbehoefte is en de overige 70% voor de regio en/of nationaal. Duurzaamheid met de kernbegrippen water, groen, bodem en energie speelt een belangrijke rol in deze gebiedsontwikkeling. Gezien de geohydrologische situatie komt er kwelwater uit de duinwater vandaan, waarvan heel snel is gedacht dat dit kwelwater in dit gebied moet worden opgevangen. Nu wordt het heel snel via de boezem afgevoerd op de Oude Rijn. Een kans is om dit schoon kwelwater goed te benutten in het te ontwikkelen gebied, waarmee de kwaliteit van het gebied wordt vergroot. Het vroegere krekenlandschap wordt als structuur teruggebracht als landschappelijk gegeven voor de nieuwbouwwijk. Maar tevens is het echt nodig inzake de drooglegging. Ook de inrichting van de openbare ruimtes is duurzaam, waarbij hergebruik van materialen en gebouwen plaatsvindt en er aandacht is voor dubbel ruimtegebruik. Het RVOB verhuurt bijvoorbeeld de gebouwen voor de periode van planvorming rond de gebiedsontwikkeling. Tijdelijk gebruik van bestaande bebouwing vindt ook plaats. Dit helpt bij het geleidelijk wijzigen van de gebiedsidentiteit, naast het organiseren van evenementen zoals de musical ‘Soldaat van Oranje’. Een ander gegeven is dat een helpende hand wordt geboden door GEN (Gebied Energieneutraal), samenwerking van 14 koploperbedrijven (uit de wereld van kennisinstellingen, bouw en installatie, industrie, energiesector en financieel- en juridisch advies), die een pilotproject van energieneutraliteit zochten op het niveau van de gebruiker. Comfort en een lage energierekening zijn daarbij belangrijke vertrekpunten. Er is een samenwerkingsovereenkomst gesloten om op gebiedsniveau energieneutraal zijn. Dus het vraagstuk is hoe kan je het gebruik van alle woningen, maar ook gemalen en straatlantaarns, nu energieneutraal maken. Een designscenario wordt opgesteld dat zowel gunstig is voor de (toekomstige) gebruiker als voor de grondexploitatie. Alle energie voor de woonwijk komt uit het gebied zelf of uit de nabije omgeving. Daarbij wordt gedacht aan windenergie en zonne-energie. Van belang is dat het energieconcept voor deze locatie zou moeten aansluiten bij organische groei en de flexibiliteit in ontwikkelen. Hiervoor is het nodig om een aantal voorwaarden vast te leggen in het bestemmingsplan. Gesproken wordt over het oprichten van een energiemaatschappij aan het begin van de ontwikkeling door de gemeente en het RVOB, die vervolgens gedurende het ontwikkelingsproces wordt afgebouwd. Bijvoorbeeld wind is tegenwoordig een rendabele investering; levert geld op voor de gebiedsontwikkeling. Dit is momenteel een zoektocht op zowel macro- als microniveau. Voor deze gebiedsontwikkeling is een projectbureau opgezet, bestaande uit het RVOB en de gemeente Katwijk. Voor de ontwikkeling van het Wassenaarse gedeelte vindt overleg plaats met de gemeente Wassenaar. De projectorganisatie bestaat uit een stuurgroep, een kernteam, een projectgroep en diverse werkgroepen. De verschillende werkgroepen houden zich bezig met vakinhoudelijke zaken, zoals archeologie en explosieven, bodem en water, communicatie en duurzaamheid. Model Quinn  Al eerder, in de oude gemeente, heeft de gemeente een proces meegemaakt, waarbij naar voren kwam dat je duurzaamheid anders moest benaderen en dat duurzaamheid een ontwikkeling is dat erbij hoort. Dat is bijvoorbeeld de lagenbenadering die je aan het begin van het proces moet inbrengen. Dit moet je vaak herhalen en regelmatig voor het voetlicht brengen richting bestuurders. Niet alleen nieuwe ideeën, maar ook oude succesvolle ideeën moet je inbrengen, dat is niet vanzelfsprekend is mijn ervaring, geeft dhr. Jonker aan.  Invloed uitoefenen op superieuren gebeurt heel veel. In de huidige tijd is dit nog belangrijker. Vroeger ging de ontwikkeling als een soort vanzelf. Over de woningopbrengsten in Katwijk hoefde je je geen zorgen te maken. Mensen stonden in de rij als er woningen werden aangeboden. Nu is dit voorbij. Dit betekent dat je tegenwoordig invloed moet uitoefenen richting college en gemeenteraad om te blijven hameren op bepaalde standpunten of aangeven dat het anders moet en uitleggen waarom.


Pagina 79 van 100









 

 

  



  

Er is een redelijk hoge duurzaamheidsdoelstelling binnen de gemeentelijke organisatie, die aan het voetlicht moet worden gebracht in de gebiedsontwikkeling Nieuw Valkenburg. Dus negeren van doelstellingen is bijna niet aan de orde. Continu het doel verduidelijken. Einddoel ligt niet geheel vast; wel deels ingevuld. Voortdurend? Je moet één keer een piketpaal slaan in de zin van gaan we wel of niet participeren in de SOK, die er moet komen. Hoe kan je jouw belangen behartigen in het project? Als je als gemeente deelneemt in de projectorganisatie, kan je jouw doelen beter behartigen. Dat moet je regelmatig doen en daarnaast is het eraan herinneren en verduidelijken gedurende het proces. Bij duurzame gebiedsontwikkeling ben je continu aan het zoeken naar innovatie en potentiële verbetering. De (technologische) ontwikkelingen rondom dit thema nemen steeds meer toe. Neem bijvoorbeeld zonnepanelen die steeds goedkoper worden en waarvan het rendement sterk verbeterd. Hierdoor verandert het financiële plaatje. Maar ook ben je steeds op zoek naar nieuwe kansen en mogelijkheden. Over de samenwerking publiek-publiek moeten nog belangrijke besluiten worden genomen, maar ook hoe gaan wij naar de markt toe. De rol van de gemeente dient wel regelmatig worden gesteld. Wat kan je van ons verwachten. Ook in het huidige samenwerkingsproces met de RVOB over hoe bepaalde interne procedures verlopen, bijvoorbeeld het proces van kredietaanvragen door de projectorganisatie. Proceslogistiek is van belang. Momenteel wordt heel strak binnen de kaders en planning het proces vormgegeven. Het Rijk heeft gewoon een financiële doelstelling bij deze ontwikkeling. Bij de gemeente gaat het erom dat met de ontwikkeling een zesde kern van Katwijk wordt gerealiseerd van een bepaalde kwaliteit en uitstraling. Toekomstige bewoners, gebruikers moeten plezierig kunnen wonen, werken en recreëren. Deze kwaliteit mag vanuit de gemeente wel wat kosten. Dit geeft best wel spanning tussen beide partijen. Hier wordt openlijk over gesproken tussen beide publieke partijen. Vanuit de procesmanager is er aandacht voor privéproblemen van projectmedewerkers, maar de sociale interactie is toch meer zakelijk. De projectmanager, de project assistent en de kernteam zorgen ervoor dat de grote projectorganisatie goed georganiseerd blijft. Binnen de gemeente Katwijk zou de aanhaking met de lijnorganisatie nog wel iets beter kunnen. Dhr. Jonker geeft aan dat hij voorbeelden kent dat open gesprekken over botsende meningen werden gehouden, maar kent ook voorbeelden dat dit niet gebeurt. Momenteel nog in voorbereiding. De samenwerking moet nog worden gekneed. Echt regels zijn er nog niet. Projectmedewerkers moeten wel op tijd producten leveren. Werkafspraken zijn van belang. Experimenteren, bijvoorbeeld de samenwerking met GEN, maar ook op het vlak van procedures. De projectorganisatie is met de Crisis- en herstelwet bezig inzake de stikstofproblematiek. Het projectgebied ligt tegen een Natura2000 gebied (duinengebied) aan, zodat de hoeveelheid stikstof moet worden verminderd om voldoende ontwikkelruimte te behouden en dus flexibiliteit. De projectorganisatie probeert privaatrechtelijk, in de vergunningverlening, de natuurbeschermingswet te regelen. Het project is politiek gevoelig. Aan het begin was het een strijd voor behoud van het vliegkamp. De omgeving zat helemaal niet te wachten op woningbouw. Zelfs nu in de reacties op het Masterplan is dit terug te zien. Er wordt vanuit gegaan dat projectmedewerkers, die vakinhoudelijk gekozen zijn, uit hun zelf hun mening geven en dat inspraak bij besluitvorming minimaal hoeft te worden aangemoedigd. Met roosterproblemen wordt alleen aan het begin van elk jaar (bij het opstellen van de jaarplannen) hiermee rekening gehouden. Minimaal dus. Creativiteit komt van meerdere projectmedewerkers af. Dit heeft te maken met hoe kan de projectorganisatie initiatieven die in de omgeving komen faciliteren. Hoe gaan wij dat doen met die stikstofvraagstuk? Hoe gaan wij met het kostenverhaal om als die 10 jaar van het bestemmingsplan voorbij is? Op een heldere wijze worden deze vraagstukken opgepakt.


Pagina 80 van 100



Afstemming binnen de projectorganisatie wordt gestimuleerd door bilaterale gesprekken binnen de eigen Katwijkse organisatie én door één keer per kwartaal alle gemeentelijke ambtenaren bij elkaar te hebben om de stand van zaken door te nemen en te checken waar zij tegenaan lopen. De projectorganisatie is buiten de lijnorganisatie geplaatst. Het klassieke probleem tussen projecten en lijnorganisatie merk je ook bij dit project. Voor medewerkers is het soms stoeien tussen projecten lijnwerk.

Afsluiting Nieuw Valkenburg wordt een organische ontwikkeling. Maar hoe kunnen initiatieven nu worden ontplooit? Er zijn diverse ideeën en activiteiten om het gebied te positioneren, zoals de proloog olympia tour en de musical ‘Soldaat van Oranje’. Maar vervolgens is het van belang om op een goede manier om te gaan met het braakliggende terrein. Immers in kleine plukjes wordt het gebied in ontwikkeling gebracht en is er sprake van een bouwput voor een lange tijd. Hier wordt momenteel nog over nagedacht. In de oude gebiedsontwikkeling moest je in het kader van het proces de goede dingen faciliteren en dan ging het proces en de besluitvorming ook wel goed. Tegenwoordig, in een veranderende markt, moet je veel meer uitleggen over wat je gaat doen en wat je wilt bereiken. Niets is meer vanzelfsprekend. Je moet veel meer sturen om dat doel te bereiken; ook op het vlak van duurzaamheid. “Hoe houdt je de poppetjes in de kruiwagen?” Hiervoor is creativiteit benodigd in samenwerkingen. Gezien de eindigheid van fossiele brandstoffen moet je aandacht schenken aan duurzaamheid. Niet alleen als overheid omdat het in Europa is afgesproken, maar ook als ontwikkelaar om mensen een plezierige woonomgeving te geven (sociale duurzaamheid). Vrij liggende fietspaden en een groene weg in plaats van een kale weg. Duurzaamheid is veel breder dan alleen op het vlak van energie of water.

Interview met dhr. Nico Smiet van de RVOB (8 mei 2013) Ontwikkelstrategie en projectorganisatie Veel mensen zijn veranderend gezind of flexibel. We kunnen wel allerlei veranderingen voorstellen, maar tegelijkertijd zit je met een klemmend regelgevende organisatie in de vorm van planprocedures en juridische afwegingen die nog helemaal niet zijn afgestemd op gebiedsontwikkeling 3.0. Met de Crisis- en herstelwet kan hier op worden ingespeeld, maar dat vereist wel elke keer, wie wil het, waarom willen wij het en wat zijn onze belangen. En hoe zit het met de rechten van eigenaren? Ten opzichte van 10 jaar geleden zijn deze niet verandert, maar de vrijblijvendheid die wij willen in de plannen is wel enorm veranderd. En dat heeft zeker consequenties op de rechten van de eigenaren, want die kunnen zich nergens meer op baseren. Hierover moet je met elkaar uitzien te komen en dit kost tijd. Het proces begon in 2004 met een aanspraak van de provincie op het gebied als het rijk het gebied zou verlaten. Dan zou het een gebied moeten worden met zo’n 10.000 woningen. De gemeenten waarin het gebied lag hebben een alternatief plan ingediend, wat enigszins is gehonoreerd. In de tussenliggende tijd is de besluitvorming met het vliegveld verder gekomen en uiteindelijk is in 2007 het vliegveld verlaten. Binnen het Rijk werden vraagtekens gezet bij het steeds uithanden geven van ontwikkellocaties. Grip werd verloren en beleidsthema’s en –doelstellingen konden minder makkelijk worden gewaarborgd als gronden werden afgestoten cq. verkocht. Uit deze interne discussie is het gemeenschappelijk ontwikkelingsbedrijf, voorloper van het RVOB, ontstaan. Deze heeft zich gemeld bij de gemeenten Wassenaar en Katwijk en de provincie ZuidHolland, die bezig waren met de integrale structuurvisie voor het gebied Nieuw Valkenburg. Bij de verdere uitwerking naar een structuurplan (ISP) is het RVOB aangehaakt. Vanuit de ISP heeft de RVOB een samenwerking met de gemeente Katwijk gezocht voor de verdere invulling van het ISP. Wat is de draagkracht, de haalbaarheid van de exploitatie, waar lopen wij technisch tegenaan et cetera. In het Masterplan of Vlekkenkaart wordt verwoord wat en hoe het gebied ontwikkeld zal worden en wat belangrijke technische Kunstig leiding geven in duurzame gebiedsontwikkeling Master thesis MSRE – Jurriën de Jong

Pagina 81 van 100

criteria zijn tegen de achtergrond van het op te stellen bestemmingsplan. Onderzoeken werden zoveel mogelijk al uitgevoerd om een goede haalbaarheid te geven aan het plan. Het plan en het proces was gekoppeld aan de besluitvorming inzake de Rijnlandroute, één van de rijksdoelstellingen. De gebiedsontwikkelingsopgave in Holland Rijnland in combinatie met een volwaardig hoogwaardige ontsluitingsstructuur voor zowel de automobiliteit als voor het openbaar vervoer, dat is de Rijnlandroute geworden. Vorig jaar in mei en december 2012 is dit bekrachtigd met middelen, geld en een adequaat plan voor de weg. Dit wordt momenteel verder in procedure gebracht. Doordat het Rijk initiatieven neemt en een flinke bijdrage levert aan deze Rijnlandroute, moet ook die verstedelijkingsopgave worden gerealiseerd. Het gebied Nieuw Valkenburg moet die bijbehorende invulling krijgen en qua procedures gelijk oplopen. Een landschap wordt weer terug gemaakt middels een organische ontwikkeling. In het globaal Masterplan is het laadvermogen van het gebied bepaald; hoeveel woningen kunnen er in het plan met alle aanspraken die er op zijn vanuit technisch-inhoudelijk, archeologie, water en lokale omstandigheden die bepaalde afwegingen vragen. Tevens zijn verschillende woonmilieus, wooncombinaties en wooncombinatievormen gedefinieerd en in bepaalde verhouding, waarbij zoveel mogelijk wordt gestreefd naar flexibiliteit. Een van de rijksdoelstellingen is ook het versterken van het vestigingsklimaat in de Randstad. De kwalitatieve manier van wonen ook mogelijk te maken in een segment dat anders is dan in Wassenaar, maar wel weer vergelijkbaar qua woongenot waar mensen op een andere manier een invulling hieraan geven. Er is een gezamenlijke projectorganisatie vormgegeven. Besluitvorming over bepaalde ingrediënten van het Masterplan vond plaats in de stuurgroep. Ter ondersteuning van de stuurgroep functioneert een projectgroep met daaronder diverse werkgroepen. Daar waar beide partijen vanuit ruimtelijke vertegenwoordiging elkaar kunnen ondersteunen, wordt dit gedaan. Over het vervolgtraject wordt momenteel nagedacht welke organisatiestructuur hierbij hoort door veranderende verantwoordelijkheden. Duurzaamheid is één van de Rijksdoelstellingen die aan deze ontwikkeling zijn meegegeven, maar ook werd ondersteund door de gemeente en provincie. Één van de convenanten die ondertekend is, staat vermeld dat er een energieneutrale locatie zou moeten worden ontwikkeld, wel binnen de mogelijkheden wat kan, dat haalbaar is en voor de toekomstige gebruiker acceptabel is. Dus niet een hightech systeem dat belastend is voor de bewoners, maar systemen die gangbaar zijn en aangetoond hebben dat het kan. Hiervoor is een samenwerking gezocht met GEN, een platform van koplopersbedrijven. Momenteel worden deze plannen afgerond. De verwachting is dat de ontwikkeling energieneutraal kan worden gerealiseerd. Dit wordt ook getoetst door BREEAM, waarbij zoals het er nu naar uitziet de uitkomst wel eens Excellent zou kunnen worden. En dit heeft echt betrekking op het gebied. Naast het aspect energie is ook naar andere aspecten gekeken, maar niet door de GEN. In het plan zelf is gekeken hoe optimaal kan bijvoorbeeld met water worden omgegaan. Heel bijzonder hierin is het kwelwater dat uit de duinen komt. Dit water wordt op een zo’n effectief mogelijke manier door het gebied geleid en moet zorgen voor kwalitatief schoon en zuiver water. Over borging en organiseren bestaat momenteel nog geen duidelijkheid. Dit is wel van belang, want het moet niet blijven bij de techniek. Je wilt het borgen voor het gebruik. Er zijn momenteel al consultaties met marktpartijen. Een globaal bestemmingsplan is essentieel als startpunt. Vervolgens gaat het erom als (grond)eigenaren als het ware partijen uit te nodigen om waarde toe te voegen aan dit gebied. Het klassieke uitrollen à la Ypenburg of met twee of drie partijen optrekken wordt niet als aanpak gezien, ook niet in hele grote aantallen. De gedachte ligt veel meer bij kleinschalig, kleine korrels, het verbinden van deze korrels en zorgen voor afstemming daar tussen. Over de aanpak zal nog uitgebreid van gedachte worden gewisseld. Hoe dit faciliteren, wat zijn de mogelijkheden, hoe succesvol is dit op korte termijn, gaat de markt veranderen op langere termijn, hoe anticiperen wij daarop? Nu zijn het nog maar Kunstig leiding geven in duurzame gebiedsontwikkeling Master thesis MSRE – Jurriën de Jong

Pagina 82 van 100

horizonlijnen. Je ziet in de markt twee bewegingen. De markt die zich terugtrekt naar wat zij ooit deden én een aantal partijen die van deze situatie gebruik maken door een hele andere invulling aan te geven. Model Quinn  Voor deze locatie worden inventieve ideeën ingebracht en gehoor aan gegeven. Wel zit er een hoge mate van realisme in de projectorganisatie.  Regelmatig wordt de wethouder ondersteund. Dit is belangrijk om dat hij in een korte tijd moet beslissen op grond van een enorme hoeveelheid informatie.  Het doel van de projectorganisatie verduidelijken is overal een worsteling. Wat krijg je mee van je huidige organisatie en hoe gaat de samenwerkende partijen hiermee om. Tegelijkertijd wanneer iemand zijn eigen organisatie uithangt, hoeft dat niet persé negatief te zijn want dan kan je een tegenhanger tegenaan zetten.  Zoeken naar innovatie/potentiële verbetering is van belang om voldoende flexibiliteit te houden.  Er wordt niet echt strak de hand gehouden aan de logistiek in relatie met de planinvulling. Dit is maar kleinschalig aan de orde, dat is meer van waar denken wij in het gebied te kunnen beginnen. Tav. de proceslogistiek is het de taak van de procesmanager dat stukken tijdig worden opgeleverd cq. tijdig besluiten worden genomen. Na besluitvorming over de Rijnlandroute speelt de proceslogistiek steeds meer een belangrijker rol om daar strak de hand op te houden.  Bijhouden wat zich zowel binnen als buiten de projectorganisatie afspeelt is essentieel. Er wordt met vele partijen gespard. Door te weten wat er speelt, kan er in het gebiedsontwikkelingsproces hierop worden ingespeeld, zowel inhoudelijk als procesmatig.  Open gesprekken vinden in het proces plaats. Er zit een grondruiling in, wat het niet altijd makkelijk maakt. Belang grondeigenaar is dat belang gemeente? Dit geeft altijd een soort sfeerbeeld van wordt er wel bedoeld wat er gezegd wordt en omgekeerd. Het risico wat er tevens speelt is dat de twee ambtelijke organisaties altijd van kleur kunnen verschieten. Qua openheid is het wisselvallig. Soms gesloten en is er een houding vanuit eigen belangen. Maar er zijn ook gevallen waar open wordt gesproken over verschillende inzichten, waardoor er bruggetjes kunnen worden gemaakt. Er zitten natuurlijk altijd controversiële punten in zo’n ontwikkeling. Neem bijvoorbeeld de belangen van lokale plannen binnen een gemeente, waar de gemeente een bepaalde positie heeft versus een nieuw plan dat er aankomt. Dat levert altijd spanningen op in een projectorganisatie en hoe ga je daar mee om. Maar goed, hier wordt wel over gesproken, verschillen worden boven tafel gebracht, én worden keuzes in gemaakt.  De houding van het toezien op regels is niet gewijzigd bij de gemeente. Maar als er voldoende argumenten liggen dan wordt daar wel ruimte in gegeven door de gemeente Katwijk.  Soms zitten er hele grote gaten tussen waar het bestuur medewerking aan wilt geven en waar de ambtelijke organisatie voor gesteld zit. De regelgeving en/of de directheid waarmee met burgers wordt gecommuniceerd, is veel traditioneler dan de wensen die er leven. Als je het hebt over een ontwikkeling die 20 jaar gaat duren, hoe ga je dan duidelijkheid geven richting burgers en eigenaren. Dit zijn vanzelfsprekende spanningen, maar moet je wel met elkaar oplossen.  Experimenteren geschied ook bij Nieuw Valkenburg, zoals toepassen van de crisis- en herstelwet, energieneutraliteit en de planvorm zelf in de vrijblijvendheid.  Notulen en verslagen zijn nog steeds van belang om het proces hoe je gekomen bent tot bepaalde beslissingen vast te leggen. Waarom hebben wij in een bepaald tijdsbeeld iets gedaan.  Afstemming in de projectorganisatie vindt plaats via de werkgroepen, de projectgroep en diverse gesprekken. Voor de omgeving is een omgevingsmanagementsysteem opgetuigd met communicatiemedewerkers. Er zijn marktconsultaties gehouden en er is inspraak geweest in het Masterplan.  Door de procesmanager wordt ook tegenwoordig ingespeeld op de te nemen beslissingen op hoger niveau.


Pagina 83 van 100

Het merendeel van de woningen die gebouwd worden zijn nog heel klassiek en met enige regelmaat. Nieuwe vormen ontstaan wel, zoals particulier opdrachtgeverschap. Maar hoe groot wordt dit aandeel als de markt weer aantrekt. Op een gegeven moment weten gebruikers het ook niet meer. Je ziet naar een stuk of vijf aparte ontwerpen toch weer enige regelmaat terugkomen. Mensen hebben tegenwoordig veel meer de behoefte om een eigen woning te maken dan in het verleden. Dhr. Smiet verwacht dat in de toekomst een combinatie van beide vormen zal ontstaan. Afsluiting Een groot verschil met het verleden is de wijze hoe je het project in de markt kan zetten. Doordat de afzet minder is verzekerd, moet je veel meer zoeken naar andere constructies. Dit vraagt om een creatievere stijl van de procesmanager cq. projectorganisatie. Maar nog altijd financieel gedreven. Bij iedereen bestaat het volle besef dat het anders moet. Echter gemeenten zitten er om logische redenen er iets traditioneler in, want zij moeten nog afrekenen met de oude afspraken die in het verleden zijn gemaakt. Hiervoor moeten oplossingen worden gecreëerd. Gebiedsontwikkeling is gegroeid vanuit de enorme vraaggestuurde markt. Nu dit wegvalt, is de slagkracht ook weg. Verschuivingen in rollen vinden plaats bij bouwers, ontwikkelaars, beleggers en gemeenten. Oosterwold is een zeer interessant proces om te volgen de komende jaren. Nieuw Valkenburg heeft een iets traditionelere aanpak dan Oosterwold, maar wel gebruik makend van de mogelijkheden die bijvoorbeeld Oosterwold aangeeft. Ook hier zal het vinden van de samenhang de grootste uitdaging zijn. Vanuit een eigendomspositie kan je makkelijker invulling geven op het aspect duurzaamheid en de samenhang tussen diverse initiatieven.


Pagina 84 van 100

Filmwijk te Almere Interview met dhr. Gerrit Hietland van de gemeente Almere (28 mei 2013) Ontwikkelstrategie en projectorganisatie Filmwijk is gelegen aan het recreatieplas Weerwater en direct aan Almere-Centrum, waar de centrale voorzieningen van heel Almere waren. Aan de noordzijde van deze wijk liep de spoorlijn Weesp - Lelystad. Met Filmwijk kreeg het centrum van Almere zijn natuurlijke betekenis als middelpunt van de stad. Voor de start van Filmwijk was er weinig variatie in woningbouwprojecten. Woningplattegronden, bouwblokvormen en verkavelingsprincipes veranderden maar langzaam. De oorzaak lag in het feit dat de dagelijkse praktijk werd beheerst door veel vastgelegde procedures, door uniforme planbeoordelingscriteria en vooral door standaardopvattingen over woonwensen van de gemiddelde woonconsument. De woonconsumenten baseren hun keuzen veelal op ervaringen uit het verleden. Met deze constatering zijn opdrachtgevers, marktpartijen en architecten uitgedaagd om anders aan de slag te gaan in Filmwijk. In het kader van de BouwRAI 1992, werd onder de titel "Grensverleggend Bouwen" in 1991 begonnen met de ontwikkeling van de eerste fase van Filmwijk. Deze buitenexpositie van nieuwe woningen vond plaats in het gebied direct ten oosten van Almere-Centrum. In een halve-cirkelvorm konden architecten, projectontwikkelaars, bouwondernemingen en woningbouwverenigingen hun visie op de toekomst exposeren. Dit werden 36 verschillende opvallende en veelal grensverleggende woningbouwprojecten. Hierop is voortborduurt met meer traditionele woonbuurten, maar met veel aandacht voor architectuur en stedenbouwkundige aspecten. Ten opzichte van de gebruikelijke stedenbouwkundige opzet werd gekozen voor een rustige structuur op basis van lineaire zonering. Filmwijk betreft dus een ontwikkeling in de jaren 90. Toendertijd was er een structuurplan Almere. Omdat deze vrij globaal was, is er een structuurvisie opgesteld voor Almere Stad Oost. Vervolgens werd van elke wijk een ontwikkelingsplan door de gemeente opgesteld. Vergeleken met nu was dat een wereld van verschil. Het was een heel eenvoudig boekje met een proefverkaveling daarbij. Op basis van deze proefverkaveling werd een grondexploitatie gemaakt met vast te stellen programmering (woningcategorieën en -prijzen). Op basis hiervan werden woningcorporaties en projectontwikkelaars uitgenodigd. Er werden niet dikke contracten opgesteld, maar de uitnodiging ging door middel van een brief. Er was een lijst van 40 betrouwbare ontwikkelaars en ontwikkelende bouwbedrijven, die om de beurt werden uitgenodigd met een brief. In het ontwikkelingsplan stonden de bouwkaders. Hierbij moet je denken aan stedelijke kaders. Moet het hoog- of laagbouw zijn, de prijs, de kleur van de stenen. We bouwden toendertijd 3.000 woningen per jaar, waarvoor verschillende partijen werden uitgenodigd. Hiermee samen vormde de gemeente Almere een projectteam. In het eerste overleg werden de kaders uitgelegd en welke woningen zij geacht werden te maken en in welke bandbreedtes de woningprijzen zou


Pagina 85 van 100

moeten liggen. De grondprijs werd hierbij meegegeven. Het tweede gesprek ging over de architectenkeuze, wat in overleg gebeurde. De gemeente had altijd in de achterzak een aantal architecten, maar de bouwer mocht ook zelf komen met een architect voorstel. In het derde gesprek werd al gesproken over het Voorlopig Ontwerp. Ook al lag er een proefverkaveling vanuit de gemeente, werd er nadrukkelijk aangegeven dat indien jullie betere ideeën hebben qua verkaveling dan stond de gemeente hiervoor open. Eigenlijk had de markt altijd andere ideeën. In het projectteam werd er gewerkt naar een voorlopig ontwerp van de woningen en een verkavelingsplan. In de projectteam namen de volgende personen deel, de stedenbouwkundige, manager grondzaken, de procesmanager en de ontwikkelaar met architect. Als het VO en het verkavelingsplan gereed was, werd dit ingebracht in de projectgroep van heel Almere Stad. Daar werden de stukken beoordeeld en getoetst. In de projectgroep zaten alle afdelingshoofden van de gemeente Almere. Als de stukken paste binnen de kaders, dan mocht je verder richting het Definitief Ontwerp en het bijbehorende inrichtingsplan. Deze producten werden vervolgens ook getoetst en ook nog eens voor advies neergelegd bij de Welstand en de Vrouwenadviescommissie. Op basis van het definitieve inrichtingsplan werd het matenplan 2 opgesteld, waarin de uitgiftevlekken werden aangegeven. Met deze gegevens kon de afdeling grondzaken de marktpartijen contracteren, ook per brief. Ondertussen werkte de marktpartij aan de bouwaanvraag en ging het project in verkoop. Het college van B&W stond toendertijd op vrij grote afstand. Zij keurde de structuurvisie en het ontwikkelingsplan goed en zij namen kennis van de overige producten. Wel wordt opgemerkt dat er een moment was dat de wethouder bij het zien van het inrichtingsplan aangaf dat hij de hoogte van de appartementenblok wel laag vond. Kon dit niet naar zeven lagen, want dat geeft gelijk meer body en karakter aan de locatie. Het verkopen van appartementen was toen heel lastig. Toch is uiteindelijk gebleken dat het een hele goede beslissing was geweest om dit verzoek op te volgen. De markt werd door de gemeente geprikkeld om deze wijziging door te voeren. In ruil voor deze gewenste wijziging mochten zij ook grondgebonden woningen achter het appartementencomplex bouwen. In de goede tijd was er nauwelijks sprake van concurrentie, maar de gemeente stuurde wel dat er niet overal tegelijk allerlei woningen op de markt te brengen. Soms werd op sommige plekken gas terug genomen. De Filmwijk ligt strategisch heel goed in Almere, dichtbij de Binnenstad en goed bereikbaar vanaf de snelwegen. Duurzaamheid speelde bij de ontwikkeling van Filmwijk ookal. In Almere hebben wij vrijliggende busbanen, ook door Filmwijk, en vrij liggende fietspaden om zo beide vervoersmanieren te stimuleren. In Almere wordt 50% meer de bus gebruikt dan gemiddeld in Nederland, zodat de auto minder gebruikt wordt. De bus moest snel naar de stations en de binnenstad kunnen, zodat maximaal om de 400m een bushalte is geplaatst. Daarnaast is er in Almere stadsverwarming; warmtekracht-koppeling. Er is speciaal een kleine elektriciteitscentrale gebouwd om de restwarmte te gebruiken voor het verwarmen van woningen in Almere. Dat was best heel lastig. Het was onbekend in de polder. Gevolg is dat je elektrisch moest koken, waarvoor speciale plannen benodigd waren. Daarom zijn er verschillende regelingen geweest vanuit de gemeente om dit te stimuleren. Verder was er sprake van een gescheiden rioolstelsel, het vuilwater en het regenwater. Grensverleggend bouwen. We probeerden ook meer aan architectuur te doen en bewoners te betrekken. Toen waren wij meer regelend bezig met bijvoorbeeld rooilijnen. Als je nu alles bijna loslaat, zie je mensen woningen in de voortuin bouwen, zodat zij een grotere achtertuin creëren. Of juist de woning helemaal naar achteren schuiven, zodat je schuttingen in de voortuin krijgt. De vraag is of dat duurzaam is. De tijd zou dat moeten leren. Voor de ontwikkeling Filmwijk is een globaal bestemmingsplan opgesteld, die verder werden gedetailleerd in uitwerkingsplannen. Zo kon ingespeeld worden op veranderende inzichten en/of behoeften. Kunstig leiding geven in duurzame gebiedsontwikkeling Master thesis MSRE – Jurriën de Jong

Pagina 86 van 100

De gemeente Almere verzorgde de inrichting van het openbaar gebied. Zodra de eerste mensen er gingen wonen, moest het trottoir er in liggen. Hier werd strak op gestuurd qua planning. Behalve in de villawijken, daar werd pas gestart als de laatste woning geheid is. Anders zouden de heimachine de straten weer stuk rijden. Tegenwoordig duurt dit nog langer. Model Quinn  Inventieve ideeën inbrengen gebeurde beperkt. Als dit gebeurde dan lag dit op het vlak van de stedenbouwkundige, die zijn creativiteit inbracht.  Zodra het ontwikkelingsplan was vastgesteld ging het bijna vanzelf. Invloed uitoefenen op superieuren was dus beperkt. De ontwikkeling van Filmwijk was geen politiek gevoelig project. De politiek in Almere staat veel meer op afstand. We wisten wat we doen moesten, anders kon je geen 3.000 woningen per jaar bouwen. Het was een geoliede machine. Iedereen kende zijn rol en wist deze heel goed uit te voeren. Dat is een groot verschil met nu. Als er in die tijd wat was, liep je zo de kamer van de wethouder binnen. Nu mag dat niet meer. Tegenwoordig moet je eerst een memo maken en deze voorleggen aan het managementteam, zodat het voorbesproken kan worden met de wethouder. De lijn is veel langer tegenwoordig.  De doelstelling van de eigen projectorganisatie negeren gebeurde nooit. Bouwen en realiseren stond voorop.  Het doel was helder en hoefde niet steeds te worden verduidelijkt. De gemeente stond open voor ideeën voor optimalisaties. Dit was bespreekbaar.  De rol van de projectorganisatie duidelijk stellen, dat gebeurde zeker. Onze organisatie stond als een huis en dat werd ook heel duidelijk naar buiten gecommuniceerd. Iedereen wist precies wat hij/zij van de (project)organisatie kon verwachten. Er werd uitgelegd zo gaan wij het doen met elkaar.  Proceslogistiek was essentieel. Een duidelijke planning en overzicht van stappen die gezet moeten worden. De markt prees de projectorganisatie in Almere. In Almere weet je precies waar je aan toe bent.  Wederzijdse geaccepteerde oplossingen zoeken voor openlijke meningsverschillen gebeurde heel sterk, met name in de projectgroep. In de projectgroep met de afdelingshoofden werd goed inhoudelijk met elkaar gediscussieerd. Er werd goed naar elkaar geluisterd, maar wel op het consensusmodel gestuurd. Net zo lang praten tot je eruit was. Een voorbeeld van een discussiepunt was een toren, de Tourmaline, die eerst zeven lagen, maar later zeventien lagen moest zijn. Een marktpartij durfde het niet aan, omdat het ook met een mooie architectuur gerealiseerd moest worden, vond de gemeente. Grondzaken gaf aan dat het dan maar in de koop moest. De marktpartij gaf vervolgens aan dat wij dan zelf bepalen hoe deze toren eruit komt te zien. Daar is stevig over gediscussieerd. Stedenbouw vond hier helemaal niets voor. Dan doen we het niet, er komt wel een betere tijd. Grondzaken zei bouwen die toren, want dan hebben we de wijk af. Uiteindelijk heeft stedenbouw de discussie gewonnen. De toren is uiteindelijk is een soort sterrenvorm gerealiseerd en dat is heel goed geweest. Soms moet je even wachten.  Luisteren naar privé-problemen gebeurde vroeger veel minder. Tegenwoordig is dat veel meer.  De projectorganisatie werd geregeld gestimuleerd om de doelen te bereiken. Elke maand kwam de planning langs, dat loopt achter en dat loop voor. Deze bespreking gebeurde altijd op een positieve manier. Waar zitten de problemen en waar kan ik je bij helpen? Gevraagd wordt om de problemen op tafel te leggen.  Vaak waren er wrijvingen met gemeentewerken, die de openbare ruimte aanleggen. Stedenbouwkundigen wilden vaak andere materialen. Gemeentewerken was hier op tegen, want dat was dan duur qua onderhoud. Daar was altijd een spanningsveld. Verlichting was ook zo’n onderwerp. Gemeentewerken wil over de hele stad dezelfde lichtmasten en armaturen, en stedenbouwkundige wilden graag afwisseling per wijk. Toch ga je kijken om elkaar te kunnen vinden.  Toezien dat men zich meer aan de regels houdt, gebeurde heel sterk door de projectorganisatie. Toen had je de tien geboden, waaraan je moest voldoen. Tegenwoordig wijkt men veel meer van regels af.


Pagina 87 van 100

    



   

Mensen stonden minder op de voorgrond in de projectorganisatie. Soms werd een project apart aangewezen als “experiment”, bijvoorbeeld grensverleggend bouwen. Procedures waren altijd gelijk. Hier werd niet op geëxperimenteerd. In de projectgroep werd inspraak aangemoedigd, maar wel binnen de kaders. Dit ging niet altijd vanzelf, soms moest je een prikkel geven als procesmanager richting een stedenbouwkundige. Er werden wel verslagen en notulen gemaakt, maar tegenstrijdigheden op zoeken daar was de projectorganisatie niet op uit. Roosterproblemen? Nee, het was wel zelfs zo sterk. Je kende het kunstje. Met een projectontwikkelaar zijn er 5 besprekingen nodig en die ging de projectorganisatie al om de drie weken al inplannen. Alles lag helemaal vast, zoals toetsmomenten. Problemen op creatieve en heldere wijze oplossen gebeurde wel. Problemen kwamen wel eens voor. Het past niet of klopt niet. Bijvoorbeeld het woningaantal dat afgesproken was, klopte niet. Verwelius had minder woningen en Ymere meer. Toen is aangegeven door de gemeente als Verwelius deels gaat bouwen voor Ymere dan lossen wij het probleem op. Als gemeente bracht je beide partijen bij elkaar. Je zoekt naar minnelijke oplossingen. Geen juridische procedures of rechtszaken, altijd met gesloten beurzen. Eventueel nodigde je een marktpartij nog een keer uit voor een kleine ontwikkeling. Doorstroom van werk was toen essentieel. In die tijd wilde je de productie halen van 3.000 woningen per jaar. Fouten en vergissingen kan je niet hebben. Controleren is belangrijk. Afstemming stimuleren was met name aan het begin essentieel, daarna wist iedereen zijn rol. POP-gesprekken en praten over opleidingen gebeurde toendertijd bijna niet.

Afsluiting De huidige gemeentelijke organisatie is minder geolied en er is meer sprake van bureaucratie. Het collegebestuur zit er veel meer bovenop en stuurt meer.

Interview met dhr. Joop Baars van Ymere (19 juni 2013) Ontwikkelstrategie en projectorganisatie De kracht van Filmwijk is zijn positionering, dichtgelegen bij het centrum en aan de randen van het Weerwater. Ook was er sterk stedenbouwkundig plan dat door de gemeente was opgesteld. Als krent daarin zat de bouwexpositie, wat een extra push gaf aan de naamsbekendheid voor de wijk. De woningen worden tegenwoordig nog steeds goed verhuurd of verkocht, zelfs in de Almeerse markt. De regie van de ontwikkeling lag bij de gemeente. Zij maakte van oudsher stedenbouwkundige plannen en nodigde woningcorporaties en ontwikkelaars uit om deelgebieden verder te ontwikkelen. Bij de uitnodiging waren de grondprijzen duidelijk, de kaders en marges van woning categorieën. Hoe krijg je nu een goede en gedifferentieerde wijk; een goede wijkopbouw. Dat was toen in het denken nog wel een beetje rigide. Met name de drie acterende corporaties in Filmwijk speelde een rol hierin. Van belang was natuurlijk een goed toekomstperspectief voor de wijk. De opbouw van een wijk is meer dan een verzameling van huur- en koopwoningen. Je hebt ook centra en een gemeenschap nodig. En hoe doe je dat en welke voorwaarden heb je hiervoor nodig? Toendertijd gingen wij hiermee aan de slag. De gemeente had dus een dominante rol. Zij nodigde partijen uit. Er was sprake van een goede markt. Dus er waren veel partijen die aan de deur stonden te kloppen om bij de gemeente binnen te komen. Van belang voor de gemeente is dat je het kon en betrouwbaar was. De regiefunctie lag bij de gemeente. Een globaal stedenbouwkundig plan werd ingevuld en de gemeente deed heel sterk de coördinatie, met name de afstemming van alle deelontwikkelingen en ontwikkelaars bij elkaar brengen. Dat vond dhr. Baars heel goed en Kunstig leiding geven in duurzame gebiedsontwikkeling Master thesis MSRE – Jurriën de Jong

Pagina 88 van 100

krachtig van de gemeente Almere vergeleken met andere Nederlandse gemeenten. Er was duidelijk regie. Het was niet ieder voor zich en die deed maar wat. Daar werd heel stedenbouwkundig op gestuurd. De ruimte in het stedenbouwkundig plan voor marktpartijen was marginaal en dat was altijd een beetje bevechten. Hoe meer de tijd vorderde, des te meer ruimte kwam er. Maar er was altijd ruimte voor dialoog, maar wel binnen de vooraf vastgestelde kaders. In die tijd kon dat gezien de woningbehoefte en het aanbod ging gretig weg. Wat de gemeente goed gedaan heeft, is wel om de scherpte te houden op de overgang tussen de partijen. Toch proberen van het beeldkwaliteitsplan, die ruimtelijke kwaliteit en de kwaliteit van de woningen zo hoog mogelijk te houden. En dat leverde wel een bepaald spanningsveld. De karakteristieken van de wijk zijn veel eengezinswoningen, clusters van huur en koop, en basisvoorzieningen (zoals supermarkt, drie scholen en gezondheidscentrum). Een heel traditioneel ontwikkelde wijk. In de zone langs het water zijn appartementen, hoogbouw, gekomen, dat op een innovatieve manier toendertijd is vermarkt door de gemeente. De oever van het Weerwater heeft overwegend een groene inrichting gekregen voor de recreatieve functie. Daarnaast zijn er grachten/vaarten voor de waterhuishoudkundige en landschap technische betekenis, maar ook voor een recreatieve functie. Qua duurzaamheid was naast de normale normering conform het bouwbesluit van toen met name gericht op de ruimtelijke beleving. Vooral stedenbouwkundig zit er een soort duurzaamheid in de wijk. De wijk is zo opgezet dat op de goede plekken de goede dingen gebeurde. De wijkwinkelcentra was goed gelegen en functioneerde goed, met het centrale centrum van Almere ernaast. Vrijliggende fietspaden en busbanen had je in bijna elke Almeerse wijk. Dat is een kwaliteit. Het nadeel is de auto. Als je ergens wilt komen in Almere moet je behoorlijk slingeren. Dat is echt een zoektocht. Dus het is auto-onvriendelijk, maar het is wel woonvriendelijk. Daarnaast geeft een vrijliggende busbaan toch een bepaald ruimtelijk effect, een bepaalde maat. Daarentegen geeft het ook een scheiding. Je moet ergens over heen. De mensen die er wonen zijn hier wel van gecharmeerd. Er waren drie corporaties actief waarover het programma netjes werd verdeeld door de gemeente. Bij de ontwikkelaars ging het iets anders. De gemeente wilde een bepaald gevoel en ervaring hebben bij de ontwikkelaars of bouwers waarmee zaken werden gedaan. Er werd gekeken naar partijen die de nodige ervaring hebben, betrouwbaar zijn, goede contacten en tegen de juiste kwaliteit-prijs ook goede producten konden maken. Op die manier werden partijen geselecteerd en uitgenodigd. Er was geen sprake van uitgebreide aanbestedingsprocedures. Er werd wel door de gemeente geklankbord met de woningcorporaties, van wat vinden jullie ervan. Maar de gemeente besloot. Je kreeg bij de uitnodiging het stedenbouwkundig plan met een boekje met randvoorwaarden, zoals de programmering en grondprijs. Een eerste discussie ging altijd over de programmering, geeft dhr. Baars aan. Dit ging altijd vanuit de beleving van die buurt en die wijk die veel meer gedifferentieerd zou moeten zijn. In een startgesprek met gemeente en een aantal ontwikkelaars voor een bepaald gebied werden de kaders besproken. Wat is onze beleving en visie als gemeente. Daarna gingen wij als corporatie aan slag met een architect. Het uitzoeken van een architect gebeurde in onderling overleg. Dan ging je bezig met de verkaveling en het ontwerpproces. Dit was een strak proces. Na elke stap had je een afstemmingsoverleg met de gemeente en een toetsmoment. De gemeente maakte het inrichtingsplan. Het proces was echt een machine, met korte e doorlooptijden. Een ontwikkeltijd van 2 jaar (start tot oplevering 1 woning) was lang. Er lag dus ook een planning en draaiboek achter. De normering over het onderhoud was vaak een discussiepunt tussen gemeente en markt. Er werd geld uitgegeven aan mooie dingen, maar het stratenpatroon was heel traditioneel. Tempo draaien en Almeerse kwaliteit draaien was het motto. De dingen gebeurde altijd in hoog tempo. Je moest altijd scherp blijven op de kwaliteit van zowel het product als het openbaar gebied en alles wat daarbij hoorde. Het drijfveer tempo, tempo, tempo speelde een nadrukkelijke rol.


Pagina 89 van 100

De projectorganisatie was redelijk summier. Er was een klein kernteam, zowel bij gemeente als bij de woningcorporatie. Iedereen wist daardoor goed wat hij te doen had. Wel was er redelijk grote groep stedenbouwers aan de kant van de gemeente. Dit komt waarschijnlijk doordat Almere flink in ontwikkeling was. Er was een dominantie van stedenbouw en er bestond een strijd tussen stedenbouw, grondzaken en projectmanagement. Toch was er altijd één duidelijke focus, namelijk productie. Dit was integraal aanwezig. Dat maakte ook dat projectmedewerkers er voor gingen en er voor stonden. Model Quinn  Inventieve ideeën inbrengen gebeurde beperkt. Het was heel procesgestuurd. Er waren wel ambities, maar creativiteit in oplossingen, was niet echt aanwezig.  Invloed naar collegebestuur en raad. Als de gemeentelijke procesmanager een probleem zag aankomen, dan was dit wel geventileerd of gedropt, zodat het proces vlekkeloos kon doorlopen. Over politieke gevoeligheid was er weinig sprake. Wellicht alleen aan de kant van het Weerwater, inzake de bebouwingshoogte. Filmwijk is in hoog tempo tot stand gekomen met een behoorlijke kwaliteit.  De doelstelling van de projectorganisatie was duidelijk. Verduidelijking van elkaars rollen gebeurde eenmalig en dat was voor iedereen gelijk duidelijk. Hameren op de productiedoelstelling gebeurde wel continu.  Er werd strak de hand gehouden op de proceslogistiek. Er was een duidelijk draaiboek en planning waarop het proces werd gestuurd.  Onderlinge verhoudingen werden goed in de gaten gehouden, maar of de gemeentelijke procesmanager hier bewust mee bezig was. Er was in ieder geval respect voor elkaar.  Het zoeken naar wederzijdse geaccepteerde oplossingen voor meningsverschillen verliep altijd in een open en gemoedelijke sfeer. Problemen, zowel stedenbouwkundig, financieel of architectonisch waren altijd bespreekbaar en men dacht met je mee.  De gemeentelijke procesmanager luisterde goed naar alle projectmedewerkers. Hij stond daar voor open.  Wat een groot verschil is met tegenwoordig is wellicht het mandaat of de houding van de procesmanager. Het nemen van een beslissing. Er werd een keuze gemaakt hoe we het gingen doen en zo werd het dan gedaan. Dat is tegenwoordig wel anders.  Als er botsende meningen waren gingen de personen met z’n tweeën even praten en dan werd het weer teruggekoppeld in de groep. Of iemand neemt bepaald huiswerk mee, bijvoorbeeld om met adviseurs te bespreken, en kwam er dan mee terug. Je zoekt elkaar op als het spannend wordt.  Er werd altijd druk opgezet om doelen te bereiken, maar op een positieve manier. De procesmanager pakte zijn rol, maar niet zo dat je in een hoek werd gezet en het niet meer leuk was om met hem te werken.  Kernverschillen werden in de projectgroep boven tafel gehaald. Je merkte wel dat dit afhankelijk was van de mensen die aan tafel zaten. Mensen met naam werden toch iets anders behandeld, met een bepaald respect, en werden op een andere manier benaderd.  Alles werd wel netjes afgedekt. Als je iets anders wilde dan regelde je dat. Het was ook bouwen op een zandvlakte en je had daardoor met weinig belanghebbenden te maken. Op een andere locatie is dat anders. Vanuit het contract gezien waren regels wel heel belangrijk. Basis was het contract waar goed naar gekeken werd.  Gevoel en zorg, was met name zakelijk. Doel was om elkaar sterker te maken. Waar loop jij tegen aan? En jij? En hoe doe jij dat? Dat speelde wel.  Iets nieuws was het inschakelen van een supervisor door de gemeentelijke projectorganisatie. Daarvoor had de oude rijksdienst nog een rol. Dit was een eerste plan waar de gemeente zelf het initiatief had genomen. Dit was dus iets nieuws, maar liep soepel.  Er liepen ervaren en goedgeschoolde mensen rond in de projectorganisatie. Nieuwe mensen werden goed geïnstrueerd. Maar het is niet opgevallen dat de gemeentelijke procesmanager bezig was om de technische capaciteit van mensen in de werkgroep te verbeteren. Kunstig leiding geven in duurzame gebiedsontwikkeling Master thesis MSRE – Jurriën de Jong

Pagina 90 van 100

 

 

 

Iedereen kon zijn mening geven in de groep en je kon ook wel beïnvloeden. De gemeentelijke procesmanager luisterde ook wel. Op basis hiervan nam hij een besluit. Als het spannend is dan wordt er kritisch gekeken hoe bepaalde zaken waren opgeschreven in het verslag en wat er mee werd bedoeld. Maar over het algemeen lag de nadruk niet op het zoeken naar tegenstrijdigheden. Er gebeurde altijd wel wat rondom toetsmomenten, maar het was altijd weer oplosbaar. Capaciteitsproblemen waren er bijna niet, wat je kon zien vanuit Ymere. Om de bouwexpo voor elkaar te krijgen ging het wel om het verkopen van dit idee richting bestuur en raad. Dit werd toen uitstekend gedaan, anders was de bouwexpo er nooit gekomen. Hierdoor ontstond ook de politieke steun. Projectinhoudelijk kwam je bij elkaar tijdens de toetsmomenten, in bilaterale overleggen of op momenten als er iets speelde. De projectorganisatie was altijd bezig met sfeer. Dhr. Baars heeft nooit vergaderingen meegemaakt waar de sfeer vervelend was.

Afsluiting De afhankelijkheidsrelatie is tegenwoordig heel anders geworden. In de tijd van de ontwikkeling van de Filmwijk deelde de gemeente uit. Nu is het meer van als er iemand wilt investeren in Almere, dan is dat heel mooi. Dat is een wereld van verschil. Wat er ook gebeurd is, in de tijd van dhr. Duivestein zijn hier grote stappen in gemaakt, is de manier van kijken hoe je wilt ontwikkelen. Noem het de klantoriëntatie, waar de gemeente veel bewuster mee omgaat. Ze zijn veel meer met hun klanten bezig, dat kan een ontwikkelaar of een individu zijn. Dat betekent wat voor de organisatie, cultuurgedrag en houding. Daar is de gemeente slagen in aan het maken op dit moment. Dat betekent ook iets voor de leiderschapsstijl. Dat is niet meer jij moet dit doen of instructief zijn, of met draaiboeken werken. Natuurlijk moet je wel een richting hebben, maar het is veel meer de mensen meenemen, stimuleren, motiveren, coachen, verbinding zoeken en gelijke doelen nastreven. We hebben bijvoorbeeld nu zo’n situatie van een contract dat niet zo loopt als we hadden gedacht in zo’n markt. Hoe ga je daarmee om? Je kan zeggen je hebt een contract. Maar in principe heb ik een probleem en jij hebt een probleem. Hoe kunnen wij dat nu oplossen? Dus die houding is wezenlijk veranderd. Vroeger zocht je elkaar ook wel op, maar dat was kruimelwerk ten opzichte wat er nu allemaal gebeurd. Dat is een hele metamorfose van gedrag en houding die ze moeten doormaken. Dat valt niet mee. Daar is tijd voor nodig. De belangrijke spelers binnen een gemeente moeten hiermee aan de slag en dat gebeurt ook. Vervolgens wordt de projectorganisatie hierop ingericht. En de huidige tijd is wellicht een weldaad om deze beweging te maken. Leiderschap is ook visie hebben en lijnen uitzetten. Dat vindt dhr. Baars wel krachtig tegenwoordig bij de gemeente Almere, op het gebied van ruimtelijke ordening. Er is een duidelijke scope en duidelijke kijk op de groei van de stad Almere. De gemeente Almere is volop in beweging. Soms zit het oude denken er nog in. Dat heeft tijd nodig, verandering nodig, maar ook andere mensen. De gemeente heeft altijd twee verschillende rollen. De belangen zijn niet altijd even gelijk en dat moet je altijd scherp houden. Je moet wel altijd dezelfde doelen nastreven. Als je de verbinding zoekt naar je partner, moet je realiseren of de andere partij zich ook achter jou visie kan staan, maar moet je ook beseffen en in kunnen leven in elkaar wat het belang van de ander is. Daar zouden wij nog wel slagen in kunnen maken. Als je in elkaar kan verplaatsen, kom je ook makkelijker tot oplossingen. Dat betekent dat je ook transparant moet zijn als je structureel met elkaar wilt samenwerken. Niet proberen de slimste van de klas te zijn. Vertel de ander dus ook als je het moeilijk hebt. Het verbinden, de chemie zoeken met elkaar, zit op elk niveau. Als je met alle betrokken partijen in het gebiedsontwikkelingsproces verbinding wilt leggen, betekent dat je je oren goed te luisteren leggen en daar ook voor open staan. Dat betekent ook je rug rechthouden. Dus niet maar doen wat iedereen vindt dat je moet doen. Je hebt je missie, visie en doelen en die moet je open en Kunstig leiding geven in duurzame gebiedsontwikkeling Master thesis MSRE – Jurriën de Jong

Pagina 91 van 100

transparant kunnen uitleggen. Hierop moet je je organisatie op afstemmen. Niet iedereen kan dat. Dat betekent wellicht andere managers die met particulieren bezig zijn dan die met grote partijen aan de slag zijn. Je moet een helder verhaal kunnen vertellen, zodat je draagvlak kan vinden. Vroeger waren wij dat niet zo gewend. Dhr. Baars zou aanbevelen om heldere loketten te organiseren voor vragen van particulieren , maar ook voor professionele partijen. Wie moet ik nu hebben? Je moet meer faciliteren als gemeente.


Pagina 92 van 100

Oosterwold Almere Zeewolde Interview met dhr. Willem Meuwese van de gemeente Almere (7 mei 2013) Ontwikkelstrategie en projectorganisatie De ontwikkelstrategie Oosterwold, ook uitgebreid beschreven in het boekwerk “Land-goed van initiatieven”, is gebaseerd op om in dit gebied de initiatiefnemer zo veel mogelijk vrijheid te geven. Het initiatief is radicaal verschoven van overheid naar bewoners en bedrijven. Dit is een vervolg op de ontwikkeling in Almere, rol van particulieren, die al heel lang hier in ontwikkeling is in de stedelijke ontwikkeling en gebiedsontwikkeling. Hoe kun je de (particuliere) initiatiefnemer zo veel mogelijk ruimte geven bij het zoeken van zijn woning en directe woonomgeving. Het betreft een gebied van 4.300 ha grond, waarop 15.000 woningen opkomen. Dit is een gemiddelde van 3 woningen per hectare; een heel lage dichtheid. Een tweede wat men wilt is dat het een soort ontwikkeling moet zijn waarbij het landschappelijk karakter een belangrijke invulling geeft. Dit is opgenomen in de spelregels en ambities. Mensen maken in feiten Oosterwold. Volledige vrijheid van de opbouw van kavels, passend in de landschappelijke omgeving met veel groen. Om dit te doen zijn er regels gemaakt, zodat dit tot uitvoering komt. Deze regels houden in dat wij in het gebied uitgaan van een soort generieke kavel (verzameling van allerlei soorten kavels). Deze generieke kavel heeft een opbouw landschapsgroen, gewoon groen, grijs, water en rood. Ieder rode omgeving wordt omgeven door de verhouding van die andere elementen. Er kunnen buurtschappen, kernen, individuele huizen komen, maar allemaal in dat karakter neergezet zijn. Elke ontwikkeling van wonen of werken in Oosterwold wordt dus omringd door een vrije zone voor Tien spelregels voor Oosterwold: wegen, water, groen en stadslandbouw. 1. Mensen maken Oosterwold Initiatiefnemers worden verzocht om het gebied 2. Vrije keuze in kavels 3. Generiek kavel met vaste ruimteverdeling zelf in te richten met groen, landbouw en wegen. 4. Specifiek kavel met variabele ruimteverdeling Wij geven alleen aan hoe rood omgeven moet 5. Meebouwen aan de infrastructuur worden door groen. Verder mag in het gebied 6. Vrijheid en restricties voor bebouwing overal en alles plaatsvinden. De ontwikkelstrategie 7. Oosterwold is groen 8. Kavels zijn verregaand zelfvoorzienend kiest voor een organische ontwikkeling. We weten 9. Iedere kavelontwikkeling is financieel zelfvoorzienend dus niet de tijd wanneer het gebeurt , waar het 10. Publieke investeringen zijn volgend gebeurt en in welke hoeveelheden enzovoort gebeurt. Bijkomende regel die hierbij komt kijken is “de baten gaan voor de kosten uit”. Dit is een grote tegenstelling met alle andere gebiedsontwikkelingen in Nederland. Wij investeren dus niet als dat nog niet nodig is, gezien het aantal mensen dat daar woont of werkt in het gebied. Het wordt zo geregeld dat een weg verbreed wordt op het moment dat er voldoende mensen wonen en al een bijdrage in een potje hebben gestopt. Het gebied zoals dat er ligt, met sloten, polderwegen en hier en daar riolering, is wat de gemeente te bieden heeft aan de initiatiefnemers. Via de intergemeentelijke structuurvisie wordt aangegeven waaraan de overheid medewerking wilt verlenen. Het betreft de juridische en planologische kader waarbinnen initiatieven alle ruimte krijgen. Op basis van de structuurvisie en op basis van de conditiekaart worden gebiedspaspoorten voor (delen van) Oosterwold gedefinieerd. De gebiedspaspoorten geven aan welke ruimtelijke en functionele kwaliteiten voor dat deel van Oosterwold worden beoogd. Initiatiefnemers kunnen via een omgevingsvergunning een plan indienen. Deze wordt getoetst door de overheid of dit past binnen de structuurvisie. Initiatiefnemers moeten zelf kijken naar hoe kom ik bij de polderweg, hoe ga ik met bouwrijp maken aan de gang, hoe wordt de waterberging en riolering geregeld. Een gesloten systeem wordt als uitgangspunt gesteld om de waterkwaliteit te waarborgen. Wel zorgt de overheid voor reserveringen bij de polderwegen voor verbreding van wegen of rioleringssystemen.


Pagina 93 van 100

Hoe zorg je voor de samenhang tussen initiatieven? Je kan twee totaal- of eindbeelden hebben, namelijk 15.000 woningen verspreid over het hele gebied met ieder z’n eigen (volks)tuintje of één stad van 15.000 woningen bij elkaar en de rest agrarisch. Dat laatste wordt niet verwacht, omdat de conditiekaart die erachter zit een aantal belemmeringen (zoals wegen en toekomstige reserveringen hiervoor, geluidscontouren, Eemvallei) geeft. Ook de gronden zijn van diverse partijen, zodat de kans klein is dat je één centrale stad creëert. Hetzelfde geldt naar de individuele situaties toe. Het zou kunnen dat iedereen alleen naar zijn individuele kavel kijken, maar er zijn al partijen die 100 ha grond bezitten en die zullen op die 100 ha al iets gaan doen. Wel is in de gemeentelijke structuurvisie een zoekgebied aangewezen voor één kern, waar mogelijk in de toekomst bijvoorbeeld een openbare vervoersroute zou kunnen komen. Als je als overheid iets wilt regelen, probeer dan daar iets te organiseren. De oude gebiedsregiseur cq. procesmanager zat alleen maar te jagen op basis van het bestemmingsplan dat er was en werd gejaagd door de geldmachine omdat er iets gauw moest komen. De ‘nieuwe’ gebiedsregiseurs die faciliteert de initiatiefnemer in wat wel en niet kan en verleent hier en daar spandiensten om mensen naar links of rechts te verwijzen. Zijn taak is om controle te houden over het gemiddelde dat in een gebied zou moeten gaan plaatsvinden, de uitgangspunten bewaken die in de structuurvisie staan én de verhaalkosten, die binnenkomen van de verschillende initiatiefnemers dmv. een overeenkomst, in een potje stoppen en op bepaalde momenten dit geld inzetten voor een verbreding van een weg. De nieuwe gebiedsregisseur probeert verbindingen te leggen tussen verschillende initiatieven. Niet elke initiatiefnemer beheerst het om een woning te bouwen, om stadslandbouw te doen enzovoort. Je hebt heel veel diverse initiatiefnemers en initiatieven. Een taak van de gebiedsregisseur is om mensen of partijen met goede ideeën bij elkaar te krijgen, waarbij de gedachte is dat als zij dat gezamenlijk oppakken dat zij dat als collectief voor elkaar kunnen krijgen. Maar de gemeente gaat niet als tussenpartij of bemiddelaar fungeren of oplossingen bedenken. Almere heeft duurzaamheid hoog in het vaandel staan. Oosterwold moet duurzaam en zelfvoorzienend worden. Het gebied moet zoveel mogelijk in eigen behoeften voorzien, bijvoorbeeld CO2-neutraal en energieleverend voor de streek. Maar ook het afvalwater moet binnen Oosterwold zoveel mogelijk worden behandeld en hergebruikt in kringlopen. De gemeente probeert initiatiefnemers mee te nemen in allerlei nieuwe ontwikkelmethodes, die op het gebied van duurzaamheid een rol kunnen spelen. Maar het zou een logisch gevolg moeten zijn op de manier waarop we met elkaar over het gebied praten en een invulling aan willen geven. Meer dan de normale norm stellen kan de gemeente niet, maar wel stimuleren. Bijvoorbeeld door in het kantoortje van de gebiedsregisseur een grote bibliotheek beschikbaar te stellen, waar mensen, initiatiefnemers veel informatie vandaan kunnen halen. Wat zijn de mogelijkheden en voorbeelden voor zelfvoorzienende technieken ,waar moet je zijn voor meer informatie et cetera. Je gaat duurzaamheid activeren. Maar het is niet zo dat als je geen zonnecollectoren toepast als initiatiefnemer, je niet in het gebied wordt toegelaten. Je wilt geen beperkingen neerleggen. Minder politieke/bestuurlijke druk vanuit de ontwikkelvisie dan elders in Nederland, omdat er nog niet (zo veel) geïnvesteerd is in het gebied. De baten gaan immers voor de kosten uit. Hier loopt er geen rentetikker, zoals bij andere gebiedsontwikkelingen, waardoor de vraag luidt “Hoe krijg ik de grond verkocht?”. Accepteren wat ik moet accepteren. Wel kunnen in de ontwikkelingsperiode momenten ontstaan, waarbij je wellicht misschien zegt die weg ga ik iets eerder verbreden dan dat er geld beschikbaar is in het potje. Dit is meer een politieke druk dan uitgangspunt van de ontwikkelvisie. De gemeente maakt alleen ruimte dat je iets mag. Eigenaren mogen altijd terugvallen op het liggende bestemmingsplan. Het gebied moet een bepaalde woon- en werkkwaliteit met zich meebrengen. Het mag niet zo zijn dat deze elementen verziekt worden door het initiatief. Dit is de basis wat een initiatief moet bezitten. Ieder initiatief moet zijn eigen problemen (zoals hindercirkels) op zijn eigen kavel opvangen. En verder heb je te maken met


Pagina 94 van 100

een aantal beleidsstructuren die in de gemeente zijn. De basis geeft de vrijheid, maar wel toetsen op het juiste moment. Als het kan, dan doen we het. Een kleine projectorganisatie hoort bij deze aanpak. Deze bestaat uit een gebiedsregisseur, iemand die juridisch een aantal zaken kan regelen en het bewaken van datgene wat je met elkaar hebt afgesproken én de PR speelt een belangrijke rol. Momenteel speelt er nog wel een discussie of de overheid iets gaat zeggen over de architectuur. Wat Dhr. Meuwese betreft wordt dit ook vrij gegeven. Het is een gezamenlijke visie geworden van de gemeenten Almere en Zeewolde. Voorheen leek het voor de buitenwereld dat het een ontwikkeling was in Almere. De ontwikkelingsvisie was wel door beide partijen ondertekent, maar het leek een Almereverhaal. Nu in de uitwerking gaat het tegelijkertijd naar beide gemeenteraden en tegelijkertijd naar de ambtelijke begeleiders. In de werkgroepen zitten zowel ambtenaren van Zeewolde als Almere. En de RVOB zit in het samenwerkingsverband vanwege het hebben van een grote grondpositie in dit gebied én omdat zij dit als een nieuw proces zien dat zij willen meemaken cq. begeleiden van iets dat je in Nederland verder moet uitdragen. Model Quinn  In de initiatieffase probeer je zo veel mogelijk ideeën in te brengen om de vrijheid en ruimte zo groot mogelijk te maken. Vanuit de traditioneel denkende mensen (commissie MER, Waterschap) dat kan allemaal niet. Je moet constant proberen deze mensen een stap verder te krijgen.  Wat is het minimale verhaal? Je probeert het proces om te keren door onder andere out of de box te denken. De medewerkers moeten hiervoor ook de ruimte krijgen. In de gemeentelijke organisatie heeft men een pakket meegekregen waar zij zich ook aan houden. Om dit los te kunnen laten, moet je ook bij die leidinggevende ruimte creëren dat projectmedewerkers ook de ruimte krijgen om anders te denken.  Iedereen denkt aan het eindplaatje. Dit moet je loslaten. De ontwikkeling van Oosterwold kent geen sturing op eindbeeld, maar op het proces.  Iedereen heeft wel zijn er vragen hoe gaat dan zo’n ontwikkeling? Maar je ontwikkelt iets waarvoor je geen investering hoeft te doen, dus het is minder belastend voor een gemeente. Invloed uitoefenen? Het is een wisselwerking; een zoektocht met elkaar. Een proces dat je met elkaar wilt opzetten.  De gemeenteraad en wethouder bepalen hoe zij geïnformeerd willen zijn.  We kijken of een initiatief past binnen de structuurvisie. Aan de structuurvisie moet de gebiedsregisseur zich houden. De gebiedsregisseur kan wel kijken of extra ruimte kan worden gecreëerd om een initiatief mogelijk te maken. Hiervoor zou hij wel terug moeten naar de gemeenteraad.  De visie moet je uitstralen. Het doel is minder belangrijk.  De projectorganisatie is continu bezig met innovatie en potentiële verbetering.  De rol van de projectorganisatie wordt heel duidelijk gesteld. Er wordt heel duidelijk neergezet wat je van de projectorganisatie mag verwachten.  Je hebt een team van mensen nodig die vrij en transparant met dingen bezig kan zijn. Heel flexibel zijn.  Een tussendoel kan je bereiken als je in dit geval de communicatie goed op gang brengt, zodat er veel initiatiefnemers hier naar toe komen. Hier moet je goed mee bezig zijn; dat je mensen goed ontvangt en bedient, dat je op tijd antwoord geeft. De initiatiefnemer begint ook met iets nieuws, zodat een goed klankbord noodzakelijk is. Hier hoort ook bij gebiedspromotie, zoals het uitdragen wat er bijzonder is aan dit gebied.  Regels? Voor deze ontwikkeling zijn er niet zo veel regels en de regels zijn niet zo scherp gesteld. Het zijn principes. Je hebt een visie en in een visie zit ook altijd wat ruimte in. “De denkwereld zou moeten zijn als iets mogelijk gemaakt kan worden dan moeten wij daar aan denken en niet het omgekeerde.”  Hoofdtaak is in feiten dat je richting aangeeft om verder te komen.  Minder doordringen bij ‘superieuren’ dan in een normale situatie.  Problemen op een heldere wijze oplossen is essentieel. Initiatiefnemers zullen anders constant vragen waarom je iets doet. Kunstig leiding geven in duurzame gebiedsontwikkeling Master thesis MSRE – Jurriën de Jong

Pagina 95 van 100



Contracten en tekeningen worden niet oeverloos bestudeerd, dus kunnen er ook niet heel veel vergissingen worden gemaakt.

Tot slot Het grote verschil met het verleden is dat je veel te veel bezig hield met elkaar te bedenken wat goed is voor de mens in plaats van laten wij ons daar nu zo druk over maken, want dat weten de mensen zelf wel. Probeer de mens alleen maar te versterken dat ze het goed voor elkaar krijgen. Vroeger was er nadrukkelijker een gevecht naar de overheid. Iedereen probeerde elkaar vroeger te beïnvloeden over wat wel of niet mag, omdat iedereen zijn eigen vakje moest schoon houden of eigen positie moest behouden. En dat merk je momenteel ook. Mensen zijn meer bang voor hun eigen positie in deze discussie (het anders denken). Het echt meedenken kan belastend zijn voor hun eigen positie. Deze ontwikkelstrategie is niet overal direct toepasbaar. Daar waar je al grondpositie hebt, heb je al investeringen gedaan en sta je al onder een soort druk. Maar als je deze druk weghaalt, kan je het wel van toepassing verklaren. Dus geen opdracht geven dat je 100 kavels dit jaar moet verkopen als gebiedsregisseur. Maar als je kan zeggen “die grondafwaardering hebben wij laten plaatsvinden, ga maar aan de gang en het is hartstikke mooi als je gronden verkoopt of ontwikkelingen van de grond krijgt, dan is het wel mogelijk. De vrijheid in het denken moet je eerst proberen neer te leggen. Als je in staat bent om daar een goede formule voor te vinden, dan komen er veel meer creatieve oplossingen uit. Dan vindt iedereen het ook leuk om iets positiefs te maken. Je moet in een positieve spiraal terecht komen. Buiten duurzaamheidsaspecten is het andersom leren denken het allerbelangrijkste bij nieuwe gebiedsontwikkelingen. De baten moeten voor de kosten uitgaan. Eerst nadenken over van wat wil ik, vervolgens zoeken naar diegene die dat willen en laat deze eerst hun inbreng hebben én ga dan pas wat doen. Qua houding betekent dat je veel vrijheid moet weggeven. De machtposities worden anders. Het ouderwetse machtsdenken dat moet wegvallen. Een transparante en open proces. Afgelopen 10 / 15 jaar roepen we allemaal dat wij behoorlijk met samenwerking bezig zijn. Maar er is eigenlijk nooit een goede samenwerking, want iedereen blijft aan zijn eigen individuele belangetje te denken. Soms zijn er goede samenwerkingen, maar dan ligt dit puur op het persoonlijk vlak. Dat mensen heel open en transparant met elkaar bezig zijn en dan zie je ook vaak veel betere resultaten. Want dan heb je allebei het belang om de ander te helpen.

Interview dhr. Gerard Slingerland van de RVOB (8 mei 2013) Ontwikkelstrategie en projectorganisatie Er is geen gemeentelijke projectleider. Dhr. Willem Meuwese spreekt namens gemeente Almere, gemeente Zeewolde en RVOB. De RVOB is namens het Rijk bijna voor de helft eigenaar van het gebied. Andere grondeigenaren zijn onder andere Staatsbosbeheer en Rijkswaterstaat. Als RVOB betrokken is dan is zij normaal gesproken in positie van mede- of opdrachtgever. Echter in het kader van de schaalsprong is besloten een projectorganisatie, in eerste instantie een werkmaatschappij, in het leven te roepen die de gebiedsuitwerking zou doen voor de drie betrokken partijen. De projectorganisatie bestaat uit een projectdirectie met daaronder werkverbanden. In totaal werken 20 mensen in de projectorganisatie mee, maar allemaal wel functiegericht. Een voorbeeld is een “werkgroep initiatieven”, waarin wordt nagedacht over hoe kunnen initiatiefnemers worden gefaciliteerd om hun dingen te gaan doen. Een ander voorbeeld is de “werkgroep juridische facilitatie”. Voor deze gebiedsontwikkeling is er een verzoek ingediend in het kader van de Crisis en Herstelwerk om te anticiperen op de omgevingswet. De intentie is om een omgevingsplan te maken waarbij een aantal elementen aan de orde zijn, die noodzakelijk zijn om dit te Kunstig leiding geven in duurzame gebiedsontwikkeling Master thesis MSRE – Jurriën de Jong

Pagina 96 van 100

kunnen laten uitrollen. Bijvoorbeeld mag je werken met een profitaire bijdrage in het kader van de grondexploitatie. De projectorganisatie wilt deze toezegging krijgen in het kader van de Crisis en Herstelwet. Dit is noodzakelijk bij dit soort ontwikkelingen. Het gebied is redelijk uitgebreid. Als er behoefte is aan een ontsluitingsweg te verbreden aan de oostkant, mogen mensen aan de westkant dan hieraan meebetalen. Nee, zegt de grexwet want deze bewoners hebben er geen profijt van. Maar aan de andere kant als je de gebiedsontwikkeling geheel wil loslaten, het gebied wilt laten ontwikkelen zoals de mens dat gaat ontwikkelen, niet gaan bepalen dat er bijvoorbeeld meer woningen aan de westkant dan aan de oostkant moeten komen, dan moet je de infrastructuur volgend kunnen laten zijn. Dan moet iedereen naar rato bijdragen aan de infrastructuur. Een ander voorbeeld is dat volgens de Ruimtelijke Ordeningswet en Waterwet, iedereen moet worden aangesloten op het riool. Deze regel willen wij schappen in dit gebied. Dit zulk vraagstukken worden behandeld. Ook de gemeentelijke problematiek wordt behandeld in de samenwerking. Het gebied ligt voor tweederde binnen de gemeentegrenzen van Zeewolde. Zeewolde steunt het principe van organische gebiedsontwikkeling, maar wil zelf geen activiteiten ontplooien en een grondexploitatie openen. Daarentegen vindt zij het wel prima als deze door de gemeente Almere wordt geopend voor het gebied dat in hun gemeente ligt. En ook willen ze geen grenswijziging. Hoe kan je daar mee om gaan? Wellicht in het kader van gemeenschappelijke regelingen, door bevoegdheden over te dragen of .... Dit zijn allemaal nieuwe dingen, dus ook andere antwoorden dan traditioneel. Dit betekent een zoektocht naar antwoorden. Je merkt onmiddellijk dat de staande organisaties eigenlijk de oude antwoorden geven op nieuwe vragen. Dus is het noodzakelijk om door te pakken op dat front. Soms betekent dat op het niveau van de ambtelijke organisatie zelf, waar je mee te maken hebt, dat zij organische ontwikkeling zouden moeten omarmen. Dit is in feiten niet zo. Eigenlijk trekt een ambtelijke organisatie een nieuwe grens. Zegt, traditioneel doen wij een eigen grondexploitatie en gehele exploitatie en nu een eigen exploitatie en laten wij toe dat mensen hun eigen kavel gaan invullen en buiten die grens niet acteren. Door dat te doorbreken heeft de werkmaatschappij in de vorige periode meer in isolement gewerkt ten opzichte van de staande organisaties en bestuurlijk de zaak doorgedrukt heeft. Dit leidt tot een nieuw gevecht in de verdere voortgang en dat heeft Willem op een mooie manier gedaan vanuit zijn para familias houding veel meer bereid is om mensen te laten uithuilen en te laten accepteren dat de wereld inmiddels verandert is en dus dat wij andere antwoorden moeten geven. De interne organisatie van RVOB accepteert makkelijker vernieuwing, wanneer dat goed uitkomt. Je zou kunnen zeggen de hele schaalsprong was in het verlengde van de Vinexontwikkelingen, iets van “we gaan het doen 60.000 woningen”. Langzamerhand het proces is het omgebouwd naar “we gaan het doen, zover er vraag naar is”. Dit is een extreme vorm van vraaggericht acteren. Dit is een handige methode die past bij de politieke situatie momenteel op rijksniveau, zoals klaar met Vinex en weten dat het crisis is (“geen grote voorinvesteringen meer.”) In Oosterwold plaatst de overheid zichzelf bewust op afstand en legt de verantwoordelijkheid voor de inrichting van het gebied meer en meer in handen van de eindgebruikers: de bewoners en ondernemers die zich in het gebied zullen vestigen. Dit sluit concreet aan bij het regeerakkoord ‘Vrijheid en Verantwoordelijkheid’ waarin staat dat “dit kabinet gelooft in een overheid die alleen dat doet wat zij moet doen”. Dit betekent ook anders handelen in grondinbreng voor de RVOB. Niet meer gronden in een keer overdragen aan de gemeente tegen een bepaalde prijs en de gemeente het vervolgens zelf te laten uitzoeken. Voor het eerst gaan initiatiefnemers voor een gebied van 4.300 hectare zelf bepalen hoe de woningen, de bedrijven en ook het landschap worden gevormd. De initiatiefnemers bepalen het programma en het tempo, en de uitkomst is onzeker. De strategie voor Oosterwold is geen plan, maar een ordening van een proces om organische ontwikkelen te organiseren. En dat zal twee, drie of meer decennia duren. Tot 2009 was de houding nog 60.000 woningen neerzetten. Maar nu heeft de houding een adaptief karakter. De laatste 25.000 woningen en IJmeer-verbinding schuiven wij op in termijn. Gedachteontwikkelingen die Kunstig leiding geven in duurzame gebiedsontwikkeling Master thesis MSRE – Jurriën de Jong

Pagina 97 van 100

common sense zijn geworden bij diverse bestuurders (zoals gedeputeerden, gemeenten Amsterdam en Almere), die hier mee te maken hebben. Hiervoor is missiewerk nodig geweest. Omgevingsmanagement is cruciaal bij zulke vernieuwende processen cq. aanpakken. Het gebied moet energieleverend worden netto, dat wil zeggen dat er meer geproduceerd moet worden dan er verbruikt gaat worden. En er mag bijvoorbeeld geen vuil water uit het gebied naar andere gebieden gaan. Het watersysteem kan toekomstige klimaatveranderingen opvangen door klimaatadaptief te ontwikkelen. De gemeente Almere heeft een breed begrip van ecologische, sociale en economische duurzaamheid ontwikkeld, zoals verwoord in de Almere Principles uit 2008. Deze principes vormen de leidraad bij de verdere ontwikkeling van Almere, en dus ook van Oosterwold.

De Almere Principles De Almere Principles zijn bedoeld als inspirerend richtsnoer voor iedereen die in de komende decennia betrokken is bij het doorontwerpen van Almere tot een duurzame stad. De verwerkelijking van deze visie is een cultuurdaad, en de uitdrukking van een optimistische benadering van de toekomst. Almere richt bijvoorbeeld een Duurzaamheidslab op dat mensen in staat stelt praktisch met de Almere Principles aan de slag te gaan. Het vormt een netwerk van overheid, deskundigen, bedrijven en burgers; het stimuleert nieuwe ideeën, brengt uiteenlopende disciplines en opvattingen bij elkaar en verbindt theorie en praktijk. 1 Koester diversiteit Om de stad te verrijken, erkennen wij diversiteit als een bepalend kenmerk van robuuste ecologische, sociale en economische systemen. Door op ieder terrein diversiteit te waarderen en aan te moedigen, zal Almere gedijen als een stad die rijk is aan variatie. 2 Verbind plaats en context Om de stad te verbinden, zullen wij haar identiteit verankeren en versterken. De stad zal vanuit eigen kracht en tot wederzijds voordeel actieve relaties onderhouden met de haar omringende gemeenschappen in breedste zin. 3 Combineer stad en natuur Om de stad betekenis te geven, zullen wij bewust streven naar unieke en bestendige combinaties van het stedelijke en het natuurlijke weefsel, en naar een verhoogd besef van de menselijke verbondenheid met de natuur. 4 Anticipeer op verandering Om op de evolutie van de stad voort te bouwen, zullen wij een ruime mate van flexibiliteit en aanpasbaarheid in onze plannen en programma’s opnemen, en daarmee onvoorspelbare kansen voor toekomstige generaties mogelijk helpen maken. 5 Blijf innoveren Om de stad vooruit te brengen, zullen wij nieuwe en verbeterde processen, technologieën en infrastructuren aanmoedigen en experimenten en kennisuitwisseling ondersteunen. 6 Ontwerp gezonde systemen Om de stad te verduurzamen, zullen wij in onze stedelijke systemen ‘cradle to cradle’-oplossingen benutten, in het besef van de onderlinge afhankelijkheid van ecologische, sociale en economische gezondheid op ieder schaalniveau. 7 Mensen maken de stad Vanuit de erkenning dat burgers de drijvende kracht zijn in het maken, behouden en verduurzamen van de stad, ondersteunen wij hun streven om hun unieke mogelijkheden te verwezenlijken, met bezieling en waardigheid.

Er wordt geen systeem (zoals windsysteem, stadsverwarming) opgelegd aan de initiatiefnemers; dit wordt overgelaten en zeker niet afgedwongen. Dit brengt wel risico’s De woorden van de Almere Principles zullen tot leven komen en betekenis krijgen door menselijk met zich mee dat het niet gaat handelen, en door ze op elk niveau als beginsel te nemen van ieder ontwerp voor de stad als geheel. gebeuren. Daarom wel lichte sanctionering bij de omgevingsvergunning, maar dat zal niet zo zwaar zijn. Waarom geloven wij dat de ontwikkeling toch duurzaam zal zijn? Wat mensen inspireert is toch steeds meer duurzaamheid. En dat zien wij gebeuren in Almere zelf. Twee voorbeelden. Bij particulier opdrachtgeverschap worden de meeste woningen ver boven het niveau van de bouwverordening gerealiseerd (zoals isolatiewaarde). Daar waar in regie gebouwd wordt, wordt precies op de bouwvoorschriften geacteerd. Mensen maken andere afwegingen in investeringen, maar iedereen op een andere manier. Bij zelfbouw in Almere Overgooi (kavelverkoop) valt op dat daar communities ontstaan die inspiratie vinden om duurzamer te handelen. Insteek is dan bijvoorbeeld in de verlaging van de exploitatielasten. “Dit werkt meer vanuit het vertrouwen dat mensen die hun eigen akker gaan doen dat ze zorgen dat deze akker vruchtbaar blijft”. Moet dit vertrouwen nog worden gestimuleerd? Met het opzetten van een bibliotheek kunnen de mogelijkheden worden getoond aan de initiatiefnemers. Hierin wil Dhr. Slingerland verder gaan, zoals het realiseren van een clusterontwikkeling. In Nederland is het heel moeilijk om bedrijven, organisaties te vinden die jou willen helpen aan iets anders dan klassiek. Je zou moeten proberen bedrijven, die anders willen denken en hiermee goed kunnen omgaan, interesseren om naar dit gebied te gaan. Dhr. Slingerland ziet binnen een jaar of acht een winkelmall ontstaan van allerlei systemen die voor particulieren en kleine ondernemers bruikbaar zijn om op woningbouwgebied te faciliteren ten aanzien van duurzaamheid. Het gebied promoten cq. een etiket geven, hoort hierbij. Inspiratie is hierin het alle belangrijkst. Je wilt dat deze faciliteiten beschikbaar komen. Voor de overheid is het niet de taak om duurzaamheid te regelen, maar het mogelijk te maken en te bevorderen. Kunstig leiding geven in duurzame gebiedsontwikkeling Master thesis MSRE – Jurriën de Jong

Pagina 98 van 100

Model Quinn  Hij probeert meer de ideeën die ingebracht zijn te faciliteren, te regelen en te laten helpen om het voor elkaar te krijgen, dan dat hij zelf altijd ideeën inbrengt.  Invloed uitoefenen op ‘superieuren’ doe hij bijna altijd. Politiek gevoelig project? Bij vernieuwing blijft het vechten. Dat is een marathon. Als je op 42km uitstapt dan heb je de marathon niet volbracht en gebeurt het niet. De laatste 165m moet je echt ook afleggen, moet je ook blijven doen. Uiteindelijk moet er een kantoor zijn, waar je binnenkomt en zegt ik heb een leuk plan. En daar staat iemand aan de andere kant die zegt, ik help je om te zorgen dat het gedaan kan worden met allerlei procedurele zaken en ik weet ook waar binnen dit gebied grond beschikbaar is. Als dit gebeurt en ook in een overzienbare tijd (binnen 12 tot 26 weken). Tempo houden is van belang. Er moet meer aandacht worden gegeven aan bestuurders dan voorheen.  Tussendoelen zijn belangrijker dan einddoel (ivm. stip op de horizon).  Zoeken naar innovatie en potentiele verbetering, niet alleen maar. Je maakt ook gebruik van dingen die er al zijn, want als je alles weggooit, blijft er niets over.  Het duidelijk stellen van de rol van de projectorganisatie is essentieel.  Ik versta onder logistiek vanuit de projectorganisatie bezien dat de boekwerken (zoals structuurvisies) die uit moeten gaan om te zorgen dat inspraakprocedures werken, toelichtingen en informatieavonden strak geregeld zijn.  Je zoekt altijd naar een oplossing die geaccepteerd wordt door alle partijen, maar je gaat niet terugvallen op eerdere wederzijdse geaccepteerde oplossingen.  Open gesprekken? Meeste mensen hebben geen mening. En je zou kunnen zeggen dat de ambtelijke organisatie heeft vaak een dwarse mening. Deze mening komt niet altijd tot uiting in woorden, maar eerder in daden. Iets moet geagendeerd worden op de agenda van B&W voor zowel Almere als Zeewolde en moet ook binnen de RVOB worden besproken. En dan merk je ineens dat er weerstand ontstaat. Men dacht het is een clubje dat half buiten deze organisatie valt en dan wordt het ineens onderdeel van de organisatie. En dan gaan vaak alle remmen los. Daarom is de interne logistiek is iets belangrijks!  Kernverschillen boven tafel halen. Dat is hier handig georganiseerd, immers er is een klein kernteam (3) en dat heeft een groot voordeel. “Alle anderen daar hebben we mee te maken, moet wij meekrijgen, maar moeten ook gewoon hun werk doen. Dat wordt slim geregeld.” Toch een beetje dictatoriale invloeden noodzakelijk. Proces en inhoud moeten wel ergens op elkaar lijken. Je moet bijvoorbeeld ideeënrijkdom binnen halen, maar die marathon moet je stug doorlopen.  “Toezien dat iedereen zich aan de regels houdt is niet echt zijn ding.”  Inspraak bij besluitvorming aanmoedigen in de groep, dat doet hij niet echt, maar hij is er ook niet op tegen.  Crisis vermijden zeer erg belangrijk.  Gewoon twee maanden eerder met het werk klaar dan de bedoeling was qua opdracht. Zo gaat dat normaal niet bij gebiedsontwikkelingen; altijd overschrijding van termijnen.  Niet te veel afstemming. Brengt ook nieuwe risico’s met zich mee. Afsluiting Het verschil in leiderschapsstijl heeft te maken met het verschil in leiderschapsstijl tussen dingen die je traditioneel doet (dwz. voor de omgeving bekend is wat er gedaan wordt) en dingen die innovatief zijn (dwz. niet bekend voor de omgeving). Bij traditioneel is omgevingsmanagement vooral inspraak(procedures) en bij deze werkwijze is het creëren van draagvlak voor vernieuwing heel erg belangrijk. Dit betekent dat je zelf ook vernieuwend en innovatief wilt zijn. Koersvast zijn op het item van innovatief en daarop geen tegenspraak dulden (=dictatoriaal). In de afgelopen 2,5 jaar zijn er wel 20 momenten geweest om het conceptuele denken overboord te gooien. Omdat de mensen die met de openbare infrastructuur zich bezig houden bij gemeenten er niet in geloven dat individuen ook zorg Kunstig leiding geven in duurzame gebiedsontwikkeling Master thesis MSRE – Jurriën de Jong

Pagina 99 van 100

aan de infrastructuur kunnen plegen. Omdat waterbeheerders niet wensen dat er nieuwe ontwikkelingen zijn waarbij de riolering wordt afgelegd. “Die willen gelijk de zaak organiseren en iedereen aan het riool.” Dit geldt ook voor energiemaatschappijen. Alle bedrijven uit de omgeving zeggen het is een prachtig idee, maar voor hun sector moet een uitzondering worden gemaakt omdat het niet kan werken. Je moet het geloof hebben dat dit kan en van daaruit moet je werken.


Pagina 100 van 100

Kunstig leiding geven in duurzame gebiedsontwikkeling

Recommend Documents