AC Innovation s.r.o. Projekt: Praktický průvodce ekonomikou aneb My se trhu nebojíme! Registrační číslo: CZ.1.07/1.1.34/02.0039
Sborník praktických příkladů Vzdělávací oblast:
Krizový management Dr. Ing. Otto Hain
Ústecký kraj
Ústecký kraj
KRIZOVÝ MANAGEMENT
OBSAH 1. ÚVOD..........................................................................................................................................................................................................................5 2. KRIZE JE ZDE A CO S TÍM...............................................................................................................................................................................5 3. PŘÍKLADY POSTUPŮ KRIZOVÉHO MANAGEMENTU.....................................................................................................................8 4. TAKOVÁ NORMÁLNÍ FIRMA..........................................................................................................................................................................9 5. NA ÚPLNÝ ZÁVĚR.............................................................................................................................................................................................10 6. LITERATURA..........................................................................................................................................................................................................11
| 3 |
Sborník praktických příkladů
Ústecký kraj
KRIZOVÝ MANAGEMENT
Sborník praktických příkladů
| 4 |
Ústecký kraj
KRIZOVÝ MANAGEMENT
1. ÚVOD Krizový management je již tradičně obecně chápán jako zcela specifický přístup k řízení, často v nezbytně potřebném krátkodobém časovém horizontu, jehož podstatou je řešení vzniklé krizové situace. Krize je obecně definována jako „mimořádná událost, která může významně ohrozit samotnou existenci organizace“.(1) Krize můžeme rozdělovat dle jejich charakteru na závažné havárie nebo krize, které mají svůj původ v nepříznivé ekonomické situaci. Krize může nastat na základě legislativních změn a nepřipravenosti firmy na nový stav. Krize však mají také svůj vývoj. A právě v posledních letech se stále více do popředí příčin krizových situací dostává lidský faktor. Řada globálních manažerů dnešní doby zcela otevřeně hovoří o největším kapitálu, ale také o největším nebezpečí pro firmu, kterým jsou její lidé – zaměstnanci, manažeři, statutární orgány. Globální finanční a hospodářská krize odhalila největší problémy v kompetentnosti a morálce top-managementu firem. Za jeden z největších problémů byl označen proces jmenování manažerů do nejvyšších pozic firemních hierarchií a z toho vyplývající schopnost, respektive neschopnost kvalifikovaně firmy strategicky řídit, předvídat, respektive řešit vzniklé výkyvy, které vyvrcholily ve vleklou a hlubokou ekonomicko-hospodářskou krizi. Krizové řízení má společné a specifické rysy, které se projevují zejména ve změně stylu řízení firmy s důrazem na přímou komunikaci v organizační struktuře firmy, upřednostňováním autoritativního řízení, akcent na mobilizaci zaměstnanců a zdrojů s cílem rychlého zvládnutí dané krizové situace. Stranou zájmu krizového managementu nesmí zůstat aktivity zabraňující chaosu, prevence proti opakování nebo prohlubování stávajícího krizového stavu.
2. KRIZE JE ZDE A CO S TÍM Je mylné se domnívat, že krize nastane pouze v okamžiku, kdy manažer nebo specialista vytuneluje firmu, nebo vlivem působení přírodní katastrofy je nutné znovuobnovit provoz nebo dodávky energií. Krize může vzniknout již na úrovni odborného oddělení, kdy pracující tým postihne epidemie chřipky a je nutné odevzdat výsledek zadaného pracovního úkolu v požadovaném termínu a kvalitě. Chybně zvolený harmonogram dovolených ve mzdovém oddělení podniku ohrozí výplatu mezd z důvodu chybějící kapacity mzdových účetních. Tím může nastat stresová situace v celém podniku. Firma svůj výrobní program „vsadí na jednu kartu“ bez vytvoření alternativního výrobního plánu a nastavení procesu průběžné kontroly a „jediná karta“ v konkurenci trhu neobstojí. Firma ztrácí konkurenceschopnost a odbyt, což se projeví okamžitě ve snížení tržeb a přísunu finančních prostředků do firmy. I toto jsou krizové situace, které je nutné řešit nebo prozíravěji a lépe řečeno - preventivně předvídat a zamezit jejich vzniku správným výkonem manažerské činnosti. Opakovaně se tak vkrádá otázka: „Jaké má vrcholový management vůbec možnosti krizím čelit?“, „Jakými schopnostmi musí manažer dnešní doby disponovat, co musí umět, co musí zvládnout?“, „Jak takový manažer vnímá (měl by vnímat) sám sebe a své okolí?“ Odpovědí je pestrá paleta. Nejefektivnější cestou je (1)
Veber, Jaromír a kol. Management, základy, prosperita, globalizace. Management Press, Praha 2005, ISBN 80-7261-029-5, str. 366.
| 5 |
Sborník praktických příkladů
Ústecký kraj
KRIZOVÝ MANAGEMENT prevence a permanentní hledání zlepšování procesů řízení, „ozdravování“ již zavedených výrobních a logistických programů, identifikování možných hrozeb a jejich eliminace v samotném prvopočátku. Důležitým předpokladem pro řešení nejen vzniklých krizových situací je však kompetentnost managementu k řízení. Odvaha vzít na sebe obrovskou zodpovědnost za pro firmu zásadní rozhodnutí nebo statečnost postavit se před „své“ zaměstnance a otevřeně s nimi komunikovat stávající stav. „Úkolem manažera je zachovat konzistentnost ve vývoji firmy, pokud je firma nasměrovaná požadovaným směrem. Úkolem manažera je však také permanentní hledání nových námětů, příležitostí a inovací, které firmu posunou vpřed, zvýší konkurenceschopnost, ochrání před negativními dopady hospodářské nejistoty. Každý manažer prožívá svou budoucnost v čase „Právě teď“. O to je jeho situace složitější. O to má více možností. Právě teď se rozhoduje o budoucnu nejen manažera. Jednou z možností je zapojení zaměstnanců. Nalézt v sobě odvahu, kuráž a předstoupit před auditorium lidí z firmy a podělit se s nimi o svá zjištění, hledání odpovědí na neodkladné otázky, úkoly, zhodnotit aktuální nelehkou situaci, pronést motivační proslov a podělit se o velké vítězství naší firmy. To je přece role, kterou manažer má umět zahrát. To je jeviště, kde je hlavním protagonistou, scénáristou a režisérem zároveň. Na straně manažerů však přetrvávají opakovaně obavy z otevřeného dialogu s širokým okolím. Obavy ze ztráty kontroly nad vývojem firmy, obavy z přijetí výzvy ke komunikaci, obavy z reakcí okolí nad tím, že manažer například „jen“ hledá náměty a spojence. Filmový režisér a držitel filmového Oscara Robert Zemeckis v jednom ze svých interview prohlásil, že má nejraději ze svých filmů „Forresta Gumpa“. Své vyjádření zdůvodnil přesně ve stylu profesionálního manažerského postoje, byť on sám se nikdy za manažera nepovažoval. Slavný režisér pronesl vyjádření v tom smyslu, že když uvedený film natáčeli, tak dělali všichni stejný film. „Všichni“ znamená celý štáb, herci, producenti. Závěr je všeobecně znám. Společné úsilí vedlo k prvotřídním výsledkům, sbírce prestižních filmových cen, věhlasu všech protagonistů. O ekonomickém rozměru není třeba dlouze hovořit. Když zapojíme ostatní manažery a zaměstnance, můžeme vytvořit prostor, v němž mohou do této doby statisté, „nosiči vody“ nebo diváci napsat nesmazatelným způsobem další dějství v blízké budoucnosti úspěšné hry, která bude naše, pro nás a o nás. Ne nadarmo úspěšní manažeři sahají ochotně ke klasické literatuře a věky prověřeným citátům dramatiků minulých století. Ne nadarmo raketově získává sportovní prostředí na prestiži na žebříčku popularity v populaci. Kolektivní sporty i sporty dříve nazývané individuální jsou stále častěji připomínány na manažerských setkáních nejen z pohledu finančního profitu nebo nákladovosti, ale právě pro aplikované metody vedení týmu nebo jednotlivce, příklady týmové spolupráce, strategie, schopnosti překonat nepříznivý vývoj, schopnost vykřesat maximální výkon v určeném okamžiku. Manažeři jsou konfrontováni s úspěšnými sportovci v oblasti morálně volních vlastností, schopností udržet vývoj dění ve firmě v pozitivním směru, zvítězit nad konkurencí, schopností strhnout tým k obrovskému nadšení a dosažení medailových výsledků. Manažeři si mnohdy neuvědomují, že pracovní tým „bojující o body na tržním hřišti“ (podobně jako herci na jevišti nebo sportovci ve sportovní aréně) potřebuje i své publikum. Publikum, které je na straně týmu a jeho lídrů, projevuje zájem o dění na hřišti (jevišti) a v týmu, očekává (chce) úspěch svých barev a je připraveno kdykoliv pomoci. Publikem jsou zaměstnanci, kteří jsou informováni objektivně o vývoji situace ve firmě, o cílech a konkurenceschopnosti firmy, o strategii, o krizové situaci firmu aktuálně zužující nebo dalších
Sborník praktických příkladů
| 6 |
Ústecký kraj
KRIZOVÝ MANAGEMENT plánech do budoucna. Publikem je vnější prostředí firmy, které svou činností firma ovlivňuje ať v pozitivním, nebo rozporuplném smyslu. Manažer, podobně jako hlavní hrdina dramatu na jevišti nebo sportovec na atletickém oválu, má možnost transparentně zúčastněné publikum seznámit se svou aktuální manažerskou formou (přístupem k zadaným úkolům, filozofií, připraveností zvládnout úkol), schopnostmi, se vším, s čím bude nutné v blízké budoucnosti pracovat, o čem přemýšlet, k čemu se vyjadřovat. Publikum dokáže odpustit porážku, pokud je transparentní, pokud manažer a jeho tým hrál fér, pokud tým a manažer „na hřišti nechali svou duši“ a soupeř byl momentálně a objektivně lepší nebo měl pověstné větší štěstí. Herci často opakují, že aplaus je tím, co je stále až do vysokého věku každý večer zvedá ze židle a nutí hrát roli už tolikrát ohranou. Je to droga (na seznamu látek povolených), je to ocenění mého výkonu a mého přesvědčení, že svou práci dělám rád a skvěle. Pro mnohé manažery je souhlasný a práci-oceňující potlesk od jejich kolegů tím nejžádanějším a nejpotřebnějším palivem, které pohání jejich vnitřní motor stále vpřed. Základním mistrovstvím nejen krizového manažera turbulentní hyperkonkurenční epochy je zvládnout sama sebe po stránce emoční, kvalifikační a strategické. V dobách dávno minulých platilo ve výrobních podnicích rčení: „Já jsem mistr, kdo je víc!“ Mistrem dnes jsou osobnosti, které si uvědomují své možnosti, znají své schopnosti, jdou za svým cílem a jsou připraveny komunikovat se širokým okolím bez bázně o svou těžce vydobytou pozici nebo renomé. Mezi mistrovství těchto osobností patří i otevřená a sebevědomá komunikace jejich představ, cílů, obav a hledání řešení. Stejně tak implementace do praxe v daných podmínkách a časo-prostorových parametrech formulovaných strategií, vytyčování smysluplných vizí a postupů k jejich dosažení. Tyto osobnosti dokážou komunikovat své sny a dát těmto snům konkrétní datum. Nemají problém předstoupit před početné zástupy zaměstnanců nebo obyvatel regionu s jasně formulovanou výzvou plnou očekávání spolupráce, vysvětlením aktuálního stavu nebo žádostí o pomoc řešení s aktivní účastí na dění ze strany širokého okolí firmy. Tak jako Winston Churchill svými projevy v období druhé světové války významně ovlivnil Brity ve vnímání své vlastní síly, tak manažer dvacátého prvního století má tu ohromující moc a povinnost komunikovat z manažerského jeviště své záměry, postoje a výzvy. Ať na jevišti, mezi mantinely nebo v zasedacím firemním sále, úspěšní protagonisté hrají svou roli, na kterou jsou plně koncentrováni, odborně připraveni, sociálně adaptováni a ve své samotě nositelů myšlenek a projevu mají své publikum, které ve své kritičnosti je schopné odpustit i drobná pochybení (mnohdy i čestnou porážku), pokud hraje pro ně a s nimi, pokud jim rozumí a oni rozumí jemu. Od nepaměti je v platnosti, že když promluví skutečný lídr, jeho slova podněcují druhé k činům. („Když promluví Cicero, lidé žasnou, když promluví Caesar, lidé se šikují k pochodu.“).(2)
(2)
Hain Otto. O základech mistrovství. Práce a Mzda, č. 9/12, roč. 60., Praha 2012,.ISSN 0032-6208, str. 58-59.
| 7 |
Sborník praktických příkladů
Ústecký kraj
KRIZOVÝ MANAGEMENT
3. PŘÍKLADY POSTUPŮ KRIZOVÉHO MANAGEMENTU Typickými opatřeními při zvyšování efektů na výstupu je pro manažery: • Zavedení nových služeb. • Zavedení nových výrobků. • Nové uplatnění stávajících služeb/výrobků. • Nová podoba výrobků (obal, facelift apod.). • Zvyšování objemu prodeje. • Cenová úprava. • Změna struktury výroby. S výše uvedeným úzce koresponduje snižování nároků na vstupu: • Eliminace škod a sankcí. • Výrazná redukce nákladů. • Důraz na zvyšování produktivity. • Hledání skrytého potenciálu ve výrobě, distribuci, interních procesech. Krizový management se zpravidla „pohybuje“ v prostoru tzv. „V“ konceptu řízení podniku, tak jak je naznačeno níže na obrázku č. 1 „V“ koncept řízení podniku v krizi. Nejprve nastupuje fáze redukční, jejímž cílem je zajistit pro podnik dostatečnou likviditu v krátkém časovém období (dostatek finančních prostředků), zprůhlednit hospodaření podniku, identifikovat penězovody odvádějící finance ven z podniku, analyzovat náklady a přijmout opatření k jejich razantnímu a nemilosrdnému snížení. Náklady je však nutné eliminovat efektivně, neboť zvýšení likvidity a efektivity hospodaření podniku se nedosahuje pouhým „tvrdým řezáním nákladů“. V neposlední řadě je nutné zcela reorganizovat lidské zdroje. V mnohých firmách je bohužel tato zcela zásadní otázka redukována do procesu nekoordinovaného propouštění, „vyřizování si bývalých účtů“ mezi manažery a zaměstnanci, úspory ve mzdových fondech za každou cenu – bohužel i za cenu možnosti dalšího úspěšného fungování firmy v čase budoucím. Na fázi restrukturalizace navazuje v těsném strategickém a výkonném sledu fáze rozvojová, jejímž cílem je, jak šipka na obrázku napovídá, úspěšně restartovat podnik ke znovunabytí postupné funkčnosti, konkurenceschopnosti na trhu, tvorbě pozitivního a vysokého příjmu z tržeb. Součástí rozvojové fáze je strategické řízení podniku v krátkodobém, střednědobém a dlouhodobém časovém horizontu, tzn. od 1 roku do 5 až 7 let. Významnou částí této fáze je orientace podniku na tržby, čili na příjmy do firmy a marže. Kvalifikovaně řízení podniky již dávno ví, že základem pro úspěšný rozvoj, ale hlavně udržení se na současném hyperkonkurenčním trhu, je inovační a investiční strategie podniku. O to tristnější je mnohdy sledování, jak si mnohé tuzemské podniky zavírají dveře k budoucím pozitivním příjmům, protože omezují investice nebo podceňují inovace a jejich využívání v praxi. Trendem v současné době je zvýšená vlna akvizic, fúzování mezi podniky, a to nejen z jednoho regionu, ale globálně.
Sborník praktických příkladů
| 8 |
Ústecký kraj
KRIZOVÝ MANAGEMENT Obr. č. 1: Havlíček Karel. Úloha manažerů v řízení podniku. VŠFS. Praha 2010, str. 80.(3)
4. TAKOVÁ NORMÁLNÍ FIRMA Na počátku bylo nespoutané nadšení, vidina nebeských výšin se dotýkajícího bohatství nabytého v neskutečně krátkém čase, absence strategie delší než na jeden rok. Vznikla akciová společnost a mířila ke světlým zítřkům. Dvě kanceláře, čtyři akcionáři, tři další lidé, každý dělal všechno a všichni si byli velmi sympatičtí. Po pěti letech měla firma již čtyři kanceláře, dvanáct lidí ve stálém pracovním poměru, všichni dělali všechno, nedařilo se splnit očekávání o nabytém majetku a mohovitosti, tržní podíl firmy byl stále na úrovni prvních dvou let, nebylo občas na výplaty pro všechny, firma stagnovala. Akcionáři začali intenzivně přemýšlet o dalším postupu, co dál s firmou, která nesplnila světlé cíle, o prodeji podílu ve firmě, respektive prodeji firmy jako celku. O záměru byli informování jen akcionáři, ostatní lidé jen tušili, domnívali se, obávali se dalšího vývoje. Ostatní lidé, byť všichni demonstrovali vzájemnou soudržnost, sympatie a názorovou náklonnost. Jedním z rozhodnutí akcionářů bylo angažovat zkušeného manažera se zadáním pokračovat ve strategii akcionářů. Po hledání „z vlastních zdrojů“ akcionáři přistoupili ke spolupráci s kvalifikovaným head-hunterem, který se specializoval na oblast top-managementu v oblasti, ve které firma podnikala a navíc disponoval (3)
Havlíček Karel. Úloha manažerů v řízení podniku. Vysoká škola finanční a správní. Praha 2010, str. 80.
| 9 |
Sborník praktických příkladů
Ústecký kraj
KRIZOVÝ MANAGEMENT schopností identifikovat skutečné potřeby firmy. Do firmy byl angažován zkušený manažer s výbavou nejen znalostí daného oboru podnikání firmy, ale i s potřebnou znalostí krizového managementu. Už při úvodním setkání došlo k nevyhnutelnému. Akcionáři přivítali zkušenosti manažera, ale zkušený manažer byl v rozpacích z požadavku pokračovat ve stávající strategii. Nebylo v čem pokračovat, pokud se pozitivní budoucnosti týká. Krizový management nastoupil ihned a „shora“, neboť tam bylo nutné začít. A tak prvním opatřením bylo identifikovat a stanovit, kde se firma nyní nachází, analyzovat potenciál, zdroje, kdo ve firmě je a co umí, čeho chce a může firma dosáhnout v konkrétním časovém horizontu, na co firma má a nemá, kde hledat další zdroje finanční a lidské, postupně vytvořit funkční organizační strukturu se všemi kompetencemi, informačními toky, reporty. Firma neměla žádný interní systém, který by byl nápomocen při řízení interních procesů, sledování produkce, reportech o vyhodnocování činnosti firmy. Žluté nalepovací papírky nebyly také tím nejsprávnějším způsobem předávání informací. Jedním z úvodních opatření bylo zavedení „excelovské tabulky“ s příslušnými sloupci a řádky. V dnešní době toto působí možná nepravděpodobně s nádechem sci-fi nebo spíše průměrného a nudného hororu. Tehdy na přelomu tisíciletí to byla pro krizového manažera realita a hodně „dospělý úkol“. Samostatnou kapitolou byla spolupráce s ostatními lidmi ve firmě, neboť díky selektivní komunikaci každý věděl jen „něco“ a část z toho „něčeho“. Mnozí lidé stáli v ústraní a v rámci zachování loajality ke „starým pořádkům“ a s pocitem „počkám, jak to dopadne“ se aktivně na spolupráci a budování firmy příliš nepodíleli. Někteří pochopili a začali spolupracovat, ale byli limitováni alibistickými postoji ostatních. Chyběla firemní kultura, kdy všichni táhnou za jeden provaz, všichni se oslovovali jménem, ale každý hrál jen za sebe. Za osm let naplněných tvrdou každodenní systematickou prací, osobním příkladem krizového manažera, jeho chováním a přístupem k plnění stanovených úkolů počínaje a oblékáním konče, který postupem času převzal kompetence nejvyššího manažera ve firmě, se firma proměnila ve velkého hráče na trhu, s funkční organizační strukturou, velmi sofistikovaným a robustním interním IT systémem a efektivním systémem interní a externí komunikace, jejíž obrat dosahoval více než půl miliardy korun ročně. Firma vstoupila do mezinárodních odborných společenství, měla deset plně fungujících poboček po celé České republice, fungující a na trhu se rychle prosazující dceřinou společnost na Slovensku. Počet manažerů, zaměstnanců, obchodníků a specialistů přesáhl číslovku 250. Akcionáři realizovali svůj záměr o firmě, jejíž věhlas se výšin dotýká a nabyli kýženého bohatství. Toto není pohádka, toto je příběh, který napsal život sám.
5. NA ÚPLNÝ ZÁVĚR Krizový management není zaklínadlem a není virtuálním pojmem. V dnešní turbulentní době je nezbytnou výbavou každého manažera. Úspěšné zvládnutí krizového managementu je víc, než kdy jindy důležitým atributem pro udržitelný rozvoj a dlouhodobou prosperitu firmy.
Sborník praktických příkladů
| 10 |
Ústecký kraj
KRIZOVÝ MANAGEMENT
6. LITERATURA −− Hain Otto. O základech mistrovství. Práce a Mzda, č. 9/12, roč. 60., Praha 2012,.ISSN 0032-6208, str. 58-59. −− Havlíček Karel. Úloha manažerů v řízení podniku. Vysoká škola finanční a správní. Praha 2010, str. 80. −− Veber, Jaromír a kol. Management, základy, prosperita, globalizace. Management Press, Praha 2005, ISBN 80-7261029-5, str. 366.
| 11 |
Sborník praktických příkladů
Ústecký kraj
KRIZOVÝ MANAGEMENT
Sborník praktických příkladů
| 12 |
