GREN5VERLEEEENI] E
AtÏBITIE, IN5PIRATIE EN INEEEN
@' l::::i:=!-,=,.=,
M '' :
'
,, :',..
upp
iyc h *
Linkedffi"
irr ma g
finale Supply
;.:,= i:.:rn-:i{=
Gij
zult...
g*n..,
o1=
:...+:i::i:;,:rri
0Xp0flpfOdUCt @ ,,.:t=u.=,.,ir!i+i: 1==: -l;=.-ri:
t[o Isportmanagement?
1P-;,
aziri *
sroep
*u.'
softwareleveranciers F
,-
loe jaargang I nummer 5 | september
w\rvw.s
Chain Professional 2015 M
i-:i....:-+:=:.-::i:,r-::,:i
-
China Houndtable
2O15 "
n
I
EEU* ill:,'1i',;Ïi
§*§ïrre
Edgar Beers Iirector Elobal Supply [hain
t tP0, Vanderlande
Profile [dgar Beers i44i is E*boren in Hocrr. llij lvaont in Veilic met S::zanne {beieidsmedeueÍkeí semeeiltÉ V€ni§} en dochter A,rbe, l7:. 0plBiding 1.0§es.h00: L': eci',0rgar:rche cnemre ,\40 B-s: ness §chooi, lligh Pedrrmance Leaiiershlp Carrière
1S33-t§S4 fieseerch graduat€, §hÈli. Àrns1€idan 1994
-Í995
Àss'srJntSaÍer! Assr,ra"re, ;ts:er a^J, B\ garne!reiil
Anderhalf miljoen onderdelen en toch vrijwel niets 0p
1§S5
-:3S§
Chemisi Graup flesearch & Teehnr:lcgi,, 0eé ïechnol*gies, Venlc
ttgs
-1683
§erior purc!raser, CcÉ ïechfloio1;ie§, Vèn!o
to-order maakt het bedrijf heel wendbaar, maar de keerzijde is
?6SI
-t$l5
0§fititàr
00k een zekere stroperigheid in het proces. 0m doorlooptijden
2$03
*30§4
voorraad. Voor Vanderlande is dat heel normaal. Engineering-
en eigsilaar
i,:r: Eilql*r Audio
Programne nanager OiÈital D0ruti:EnÍ §},stems.
*cé ïeclrnciagies. Venlo
te verbeteren en productielocaties flexibeler in te kunnen
2904- 2006 lnLe,nat!c"dl Dr,.oJ.' rn0rt,Je, 0ce lecl-,r.rog,es
zetten, is het volgens Edgar Beers logisch om te gaan kijken naar standaardisatie van onderdelen. Groei is volgens hem
niet mogelijk zonder aandacht v00r de menselijke
maat. »
Door Caroline Linssen
'Supply chain zat nog te veel in de reacti eve modus'
Ve., l o
?006
.?0ï0
il.iattage.
iryl.,ar'
!s56,o F6npp.sprg;r.
Vs0derjande lndustiies, Veghel
3§1S*heden Direct*§ioba! §LrpplyClain & CPË, Vanderl:nde irdustries, Veq!:e{
il I
.ï-:=:-
TJ EJ
,ËE --
È-j
F 7
;,rd*;,i
Ë;r'
et geautomatiseeÍd soÍteren van pakketten, bagage en warehouse-orders is een miljardenindustrie waarin Van' derlande marktleider is. Naast de drie grote kantorer en productielocaties met eigen engineers in Veghel staan er nog veertien in de rest van de wereld. Van de ruim 3500 werk' nemers zijn er 150 verbonden aan de supply chain hubs in Europa, China en de VS. Hun drie managers rappoÍteÍen aan Edgar Beers, die in juni werd verkozen toi Supply Chain Professional 2015. Bii Vanderlande strekt ziin takenpakket zich uit van planning, inkoop en logistiek iot kwaliteit en kostenbeheersing. Beers: 'Supply chain zit naar mijn zin nog te veel in de reactieve modus. Ik zou graag zien dat de impact voor de supply chain ook vooraf wordt meegenomen bij business-beslissingen a1s biivoorbeeld we1 ofniet in India gaan leveren. Ik durfte stellen dat de supply chain a1s unique selling point een key element is van Vanderlande.'
1{*: r.i5" d* **as*qur;i:" i*r*- jr;u"r. "rve.irlJ 'Vanuit de supply chain wi1 je het liefst in de buurt produceren, want dan heb je betere controle; met onze Europese leveranciers kunnen we lezen en schrijven. Maar we willen ook programma's draaien in de groeigebieden Australië, Azië, het Midden-Oosten en Noord-Amerika. W'e zetten in op de groei van grote luchthavens in Azië. Toen we daar nog niks hadden verkocht, ziin we toch a1 begonnen om de productie van lopende banden en onderdelen naar die regio te brengen. Zo waren we voorbereid op de order van Singapore Changi Airport die we eerder dit jaar hebben afgesloten. Productíe kan in Azië goedkoop zijn, maar je wiit ook de kwaljteit borgen. Om straks te kunnen beleveren tr*::*'*.::=*=de grs*ii,fu*sci 3r*ilee F*,'*g';t.
Íre-!-
F*ffi§ffiilYffi ***<*=u*#**r-'lk
rijd een Volvo XC70. Als
ik in Veghel zit, werk ik zo'n 50,55 uur per
week. Leven en werken zijn verweven. lk check op de gekste momenten mijn mail, en
t
avonds heb ik geregeld meetings en
events. De belofte aan het thuisfront is dat ik mijn buitenlandse reizen binnen de werk-
week probeerte houden. Gelukkig krijg ik alle supporl van mijn vrouw. Dat maakt me heel f lexibel, maar dan moet ik wel zelÍ
goed opletten dat de balans goed blijft.' Í-§***g*lx*sxeiÈ -'Mijn stijl is inspirerend en delegerend, maar van nature ben
il<
de
ambassadeur van het zelÍ doen, om hette Edgar Beers:
'lk
ben er
heilig van overtuigd dal Íouten slechts in 5 pÍocent van de gevallen aan de mensen ligt. VooÍ de rest ligt het altiid aan het pro-
ces waarin ze werken.'
snappen en te kunnen. lk word dan niet altijd als faciliterend ervaren, want ik ben geneigd om dingen snel zelÍ op te pakken. Dat is niet altijd handig, daar moet ik
scherp op zijn.'
'lk zou graag zien dat de impact voor de supply chain vooraf e wordt meegenomen bij busi ness-besl issi ngen' vanuit de hele wereld moet eÍ bij het verhuizen van de productie voor 100 procent hetzelftle product uitkomen. R&D en engineering moeten samenwerken als je wilt voorkomen dat je a1le tekeningen moet aanpassen omdat de productie naar China gaat. Vanderlande werkt aan bijna driehonderd projecten tegelijk met afleveradressen in 1,17 landen over de hele wereld. We zijn heel flexibel omdat we alles kunnen maken, maar tegelijk ook heel inflexibel omdat we vrijwel niets op voorraad hebben. Het duurt nu een jaar om een nieuwe productielocatie goed ingericht te krijgen. Dat is te lang. Grotere flexibiliteit vind je door snel te schakelen: waar produceer je, waar moet het product heen, waar hebben we capaciteitl Daar zre ik een leidende rol in voor supply chain, want wij overzien het hele proces. Om nog sneller te worden, moeten we ook toe naar meer gemodulariseerde producten, ofwel een stabieler product. R&D wijzigt vaak producten. Dat is een rem op de verplaatsbaarheid van je productiecapaciteit: omdat niet alle delen overal even goed verkrijgbaar zijn, moet je alternatíeve onderdelen weeÍ eeÍst gaan testen. A1s daar meer rust in komt, kun je bepaalde onderdelen op voorraad leggen en veel sneller opstarten. Bij Vanderlande leveren we niets uit zonder dat het door R&D vooraf is goedgekeurd. Maar we wi11en wel kunnen bespreken of Quality Assurance daar bij verplaatsing van bepaalde
Het tweede aspect is de menselijke maat. |e wordt in dit vak doodgegooid met theorieën, modellen en structuÍen. En ook ik gebruik complexe planningssystemen, maar het blilven we1 gewoon tools. We zijn doorgeschoten in de I(PI's en de dashboards. Het gaat niet om blamen en shamen, maaÍ om de verbetering in het team en samen een oplossing vinden, want anders gaan we de beoogde groei niet doormaken. Dat geldt intern, voor ldanten én voor leveranciers. Het is wetenschappelijk bewezen dat iedere beslissing begint in het emotionele deel van je hersenen. Toch neigen wij als technocratisch bedrijf ertoe de ldant te overtuigen op de techni sche performance van onze producten, terwijl het ook gaat over verbinding maken. Als we vroeger een order verloren, zei de klant dat we te duur waren. Ik weet nu door mijn inkoopervaring dat hij het ons soms ook gewoon niet gunde. Het gaat om vertrouwen, of hij erop kan rekenen dat je iemand naar Australië invliegt als er eens iets misgaat. Dat is de menselijke maat. Wij gebrui ken daar saies games voor, waarin de 'k1ant' de geheime opdracht
producten een uitspraak over mag doen.'
In
In ie pkcb voar de Suppiy Chain Prafessional-verkiezing had je het aver de'pragressieve supply chaid. 'Dat begint met end-to-end werken. Ik kan inkoop, planning en logistiek moeilijk a1s aparte hokjes zien, en me ook geen inkoper r-oorstellen die niet ook met logistiek bezig is. Supply chain is zo .euk omdat we bij uitstek interfacen met alle andere discipiines.
de 90 procent gekregen?
hie
-
We wisselen cultuurreizen
heeft geen informatie prijs te geven totdat eÍ een vertÍouwensband is. Dat leidt soms tot grote wanhoop bii de verkoper... De boodschap is dat het gaat over luisteren, doorwagen totdat je in het spoor zit van de ander.' 2A10 constateeÍde ie dat slechts 35 tat 4A procent van de leveringen compleet en op tiid was. I-{oe heb ie dat zo snel naar baven
Alweer: communicatie. Onze processen zijn heel gestructureerd, dus je kunt het zien aankomen dat een onderdeel er niet is. Toch werd dat onvoldoende doorgegeven in de keten. We ziin begonnen met luisteren. Wat verwacht de interne klant die in Saoedi Arabië een lading materiaal moet installeren, en wat ervaart hii
een band. Mijn techniek houd ik op
pak veel mooier vind" Daar kan je
voorzieningen als openbaar vervoer,
peil doorthuis mee te drummen met
zorg en energie. Precies daarin is
rmeen stapel boeken en lekker
complexe progressieve rock en jazz.
dan eigenwijs mee doorgaan, maar de laatste jaren ben ook ik veel meer
*r en drinken. Als we het echt niet rut rijden we naar vrienden in
Gavin Harrison van Porcupine Tree is
casual geworden.'
schoten.'
JnÉtwee
triE
ru.
weken aan het zwembad
öUSen
China, om te laten zien waar
r*:m,cakzil' - Toen ik miin kniekruisbanden
ben ik als revalidatie
rrnen.
Eerst op een loopband,
hriten. Het daagt mij uit:
in
ga ik de marathon van
leaen'Vakliteratuur en heel veel over
lnspiralie'Als scheikundige vond ik
0uhfl$r'lk heb vroeger veel getekend
leiderschap en persoonlijke ontwikke-
het makkelijker om een molecuulte
en geschilderd en zelfs ooit overwo-
ling, bilvoorbeeld van Ben ïggelaar.
manipuleren dan een mens te over-
gen om kunstacademie te gaan doen.
lk ben nu 'Denken helpí van Jan
tuigen. Dat voelde niet lekker. Mijn
lk ben een fan van de strakke sierlijk-
Drost aan het lezen. Dat gaat over
heid van de architectuur en kunst uit
de Íilosofische zienswiizen door de
oude R&D-manager bij 0cé, Klaas Kuin, heeft mii een zetje gegeven. Die
de Jugendstil- en Art Deco-periode, een tijd van vernieuwing en veran-
eeuwen heen op godsdienst, toeval en voorbestemmlng, en wat je daar
dering. lk kan dagen door Wenen
vandaag nog mee kan.'
-
zei: 'ln een technische omgeving leg je een plan op tafel, dat onderbouw je en dan duw je het erdoor. Maar als je vilf mensen aan tafel hebt die met
oÍ Boedapest lopen en me daaraan vergapen.'
bpen.'
het liberale gedachtengoed doorge-
mijn held.'
miin favoriete land. We skiën
lYe hebben ook rondgereisd in
Maabchappii 'lk zit aan de liberalise-
je meegaan en één gaat in discussie
ringskant, maar heb wel een andere is de rode draad in
Kleding'lk was denk ik een van de
mening over marktwerking dan de
waardoor de rest aÍhaakt, dan verlies je het altijd.'Toen besloot ik: ik wil uit
lk drum, maar vanwege
laatsten hier die nog een stropdas
WD. De politiek kan niet de economie
de techniek, en resultaat realiseren
droeg, gewoon omdat ik dat bij een
bepalen, maar wel zorgen voor basis-
enkel door met mensen te werken.'
ïat
helaas niet meer in
>>
23
p'De aanjager van de circulaire econom ie rnoet het
bed rijf s leven
zi1n, en daarbinnen d e supply cha i n' CeJJl dcr *E:& vo*r d* rel*f:s ff:eÉ ieyere*riersf
'Bij sommige ieveranciers zitten we zelfs in de boardmeetings en komen de financiën open en bloot op tafe1. Onze code ofconduct voor leveranciers begint met wat zij van ons kunnen ver-wachten, niet andersom. Het is een handvat voor onze inkopers om een gesprek te voeren. Dat werkt heel goed. Onze Quality Assurance doet procesaudits bij leveranciers. Daarbij gaat het niet a1leen over de apparaten, maar ook over opleidingsplannen en de relatie tussen management en medewerkers. Tiaditioneel benader je de grootse leveranciers centraal om meeÍ druk te leveren en geld te besparen. Ik heb ze in het begin ook eerst weggehaald van decentraal naar centraal, maar dat werkte niet want ik kreeg de interne klant niet mee. Mensen wi11en vooral plezier in hun werk en het overnemen van leveranclersrelaties tast mensen emotioneel aan in wat ze leuk vinden om te doen. Dus hebben we de inkoop weer gedecentraliseerd naar de projecten.'
daadwerkelijk) Daar kwam uit: lever op tijd en compleet, en laat het ons weten a1s dat niet 1ukt. We hebben supply chain-coördinatoÍen aangesteld die met a1le disclplines in de keten contact houden. Een peÍsoon met een teleloonnummer die ook op de fiets stapt om te kijken of iets ook echt in het warehouse ligt. Dat lijkt banaal, maar het is super succesvoll Verder meten we het proces van order tot leveríng. Dat staat a1lemaa1 in de planning, ook de vertaalslagen, feedback en aanpassingen. Iedere discipline geeft elke maand een rapporlcijfer over de communicatie met de voorgaande schahel. Met a1le disciplines, van verkoop tot de mensen on site, houden we wekelijks in Veghei een sessie. In die performance Room komen de feiten op tafel: de planning en wat er werkelijk 1s gebeurd, inclusief het rapportcijfer van je ldanten. Omdat niemand meer naaÍ elkaar zit te wijzen, voelen mensen zich nu vel1ig genoeg om te zeggen dat ze even zaten te suffen maar dat ze er het volgende aan gaan doen. Ik ben er heilig van overtuigd dat fouten slechts in 5 procent van de gevallen aan de mensen 1igt. Voor de rest ligt het altijd aan het proces waarin ze werken.'
í1** vertaaÉ ie da! naar d* andere f:r;&sl 'De supply chains in de hubs staan nu nog te veel 1os van elkaar. Het is een uitdaging om daar de communicatie op orde en control in keten te krijgen die we hier hebben. In de VS lopen de performance Room en de metingen a1. Onze supply chain-coördinator daar is een van de meest talentvolle die we hebben. Hij doorziet alle processen, hij neemt onze kennis mee en zit daar ook om goed te luisteren, want we wil1en snappen hoe het daar werkt. Er komen geregeld mensen naar Veghel die we trainen op systemen en op communiceren. Zo leren ze hier de mensen kennen en pakken ze makkeliiker de telefoon. Dat de drie hubs nu samen beslissen wat het pÍogramma is in plaats van de kaarten tegen de borst houden, hebben we bereikt door vertrouwen en luisteren, en door er vaak heen te gaan. Ik vlieg zelf zes keer per jaar naar de VS. Ook in China maak ik zes keer per jaar een trip langs de leveranciers, soms samen met een CEO want daarmee laat je zien hoe
belangrijk ze vooï ons zijn.'
ïlide::s je §r,:p3ri.r. C&ai* Fr*é!ss:*m*l"prit*t zei ie r§at w.* mees i-r: supplv-rirk*is rïiileJe* d*r:Èer:" 'Wat je verkoopt, komt straks ook weer terug. En de klant wil weten waar iets vandaan komt, of er loute materialen of l
«
