KRACHTEN BUNDELEN EN KANSEN BENUTTEN Rapportage over de vormgeving en de gevolgen van de bestuurlijke fusie per 1 januari 2011 van Stichting Openbaar Voortgezet Onderwijs Schiedam (SOVOS) & Stichting Openbaar Voorgezet Onderwijs Vlaardingen (STOVOV)
Schiedam-Vlaardingen Juni 2010 1
INHOUDSOPGAVE
Hoofdstuk 1
Inleiding
Hoofdstuk 2
Bestuur
Hoofdstuk 3
Onderwijs
Hoofdstuk 4
Personeel
Hoofdstuk 5
Financiën en bedrijfsvoering
Hoofdstuk 6
Organisatie
Hoofdstuk 7
Positie Stedelijk Gymnasium
Hoofdstuk 8
Fusietoets
Hoofdstuk 9
Samenvatting, conclusies en aanbevelingen
2
HOOFDSTUK 1
INLEIDING
Inleiding Op 15 december 2009 hebben de besturen van Stichting Openbaar Voortgezet Onderwijs Schiedam (hierna te noemen: SOVOS) en Stichting Openbaar Voortgezet Onderwijs Vlaardingen (hierna te noemen: STOVOV) het intentiebesluit genomen om te komen tot een bestuurlijke fusie en in deze fusie alle vijf scholen te betrekken die nu onderdeel zijn van beide besturen. Het betreft de scholen met de volgende brinnummers: • 16EI : Schravenlant • 18VX : De Wegwijzer • 19KM : OSG Schiedam • 20DC : Stedelijk Gymnasium • 20CJ : Het College Vos Het intentiebesluit kon worden genomen op basis van perspectiefvolle gesprekken over een mogelijke bestuurlijke fusie en een prettige en constructieve samenwerking, formeel en informeel, tussen (delegaties van) beide besturen en de bovenschoolse directie van de onder de besturen ressorterende scholen. SOVOS en STOVOV willen door middel van een bestuurlijke fusie: • verder werken aan een sterk, breed en gezond openbaar voortgezet onderwijs in de regio; • de mogelijkheden benutten om via schaalvergroting te komen tot een efficiëntere bedrijfsvoering, risicospreiding en verbreding van het onderwijsaanbod; • zorgen voor kwalitatief hoogstaand onderwijs; • openbaar onderwijs tot stand brengen met een onderscheidend karakter in de regio (profileren en uitbouwen van openbaar onderwijs als “merk”); • zorgen voor continuïteit en mogelijke toename van het leerlingenaantal; • het in stand houden van herkenbare autonome scholen; • de voordelen van schaalvergroting benutten, zonder de voordelen van kleinschalige onderwijssettingen te veronachtzamen; • kinderen uit alle doelgroepen in de regio passend onderwijs bieden; • perspectiefvolle samenwerkingsrelaties met MBO-instellingen (ROC Albeda en ROC Zadkine) en andere relevante samenwerkingsverbanden (Om het Groene Hart, Koers VO, regionaal samenwerkingsverband) continueren; • samenwerking en afstemming tussen de scholen van SOVOS en STOVOV stimuleren en optimaliseren; • komen tot verdere ontwikkeling van het bestuur, in overeenstemming met de nieuwe wetgeving rond Good Governance. De fusierapportage moet in zijn totaliteit antwoord geven op de navolgende tien onderzoeksvragen: 1) Wat is de betekenis van de bestuurlijke fusie voor de positionering en profilering van het openbaar voortgezet onderwijs in de gemeenten Schiedam en Vlaardingen?
3
2) Op welke wijze kan binnen de nieuwe bestuurlijke context de eigenheid en de kleinschaligheid van de onderwijsuitvoering van de afzonderlijke scholen worden gewaarborgd? 3) Op welke wijze draagt de fusie bij aan uitbouw van de bestaande onderwijskundige samenwerking? 4) Wat is het beeld van de huidige onderwijskwaliteit op de verschillende scholen? 5) Wat zijn de ambities van de nieuwe organisatie en welke kansen zijn er voor verdere horizontale samenwerking? 6) Wat is de meerwaarde van de fusie voor de bedrijfsvoering en hoe ziet de rolverdeling eruit op de verschillende niveaus? 7) Wat zijn de personele gevolgen van de fusie? 8) Wat is de financiële positie van de fusiepartners en hoe ziet het toekomstperspectief eruit? 9) Wat is de betekenis van de fusie voor het bestuur, het toezicht, de directies en de medezeggenschap? 10) Op welke wijze wordt de fusie inzichtelijk gemaakt voor alle betrokkenen en hoe wordt rekening gehouden met de invoering van de fusietoets? Werkwijze Om een antwoord te kunnen geven op bovenstaande vragen, is gekozen voor het werken met een projectorganisatie in de vorm van een stuurgroep en vier werkgroepen: • werkgroep Bestuur & Organisatie • werkgroep Onderwijs & Leerlingzorg • werkgroep Personeel & Medezeggenschap • werkgroep Financiën & Bedrijfsvoering De werkgroepen zijn begin februari 2010 met hun werkzaamheden gestart en hebben eind mei hun eindadviezen uitgebracht aan de stuurgroep. Deze adviezen zijn verwerkt in het voorliggende rapport. Omdat de adviezen zijn overgenomen door de stuurgroep, worden deze in dit rapport gepresenteerd als een stuurgroepadvies aan beide besturen. Leeswijzer In de intentieverklaring is antwoord gegeven op de vraag “waarom” SOVOS en STOVOV willen komen tot bestuurlijke schaalvergroting. In het voorliggende rapport gaat het over de vraag “hoe” de bestuurlijke fusie zal worden gerealiseerd. In elk hoofdstuk worden de onderwerpen beschreven zoals die door de stuurgroep en de werkgroepen zijn uitgewerkt op basis van de intentieverklaring. In het hoofdstuk “Samenvatting, conclusies en aanbevelingen” wordt per domein een samenvatting gegeven van de onderzoeksresultaten, worden de conclusies getrokken en worden de aanbevelingen van de stuurgroep geformuleerd. In sommige hoofdstukken wordt verwezen naar een bijlage. Alle bijlagen zijn opgenomen in de vorm van een apart bijlagenboek. De fusierapportage en het bijlagenboek vormen één geheel. Daar waar in het rapport de term “hij” wordt gebruikt, kan ook “zij” worden gelezen.
4
HOOFDSTUK 2
BESTUUR
Opdracht De werkgroep Bestuur & Organisatie had de volgende opdracht: • Werk de strategische meerwaarde van de besturenfusie uit; • Ontwikkel voorstellen voor: besturingsfilosofie, missie en visie van de organisatie, organisatie en managementstructuur; • Onderzoek de effecten van de fusietoets; • Werk statuten, bestuursreglement en directiestatuut uit. In dit hoofdstuk worden de bestuurlijke consequenties uitgewerkt, te weten de strategische meerwaarde van de besturenfusie, de besturingsfilosofie en missie, visie en kernwaarden voor de nieuwe stichting. In het hoofdstuk Organisatie wordt aandacht besteed aan overige onderdelen van de onderzoeksopdracht, in het bijzonder de organisatie- en managementstructuur binnen de nieuwe stichting. Bevindingen Strategische meerwaarde In de intentieverklaring uit december 2009 zijn al een aantal aspecten benoemd van de strategische meerwaarde voor de besturenfusie. Er zijn vier hoofdkenmerken benoemd waarin de strategische meerwaarde voor de fusie duidelijk wordt. Een sterker openbaar onderwijs in Schiedam en Vlaardingen Na de besturenfusie bieden wij het breedst mogelijke onderwijsaanbod in de regio. In het bestuur wordt dan het gehele spectrum, van praktijkonderwijs tot en met gymnasiumonderwijs, aangeboden. Dat is een uniek aanbod in de regio. Het is bekend dat het aanbod met name op het gebied van het Vmbo- en het Havo/Vwo-onderwijs verder moet worden versterkt. Door de besturenfusie nemen de mogelijkheden om in dat brede onderwijsaanbod ook nieuwe kansen te benutten toe. Door een heldere profilering van de scholen binnen het bestuur en een goede afstemming van het aanbod kan de nieuwe stichting de concurrentie, die ontegenzeggelijk groot is in onze gemeenten, zeker aan en moeten de positie en het marktaandeel van het openbaar onderwijs zeker kunnen worden vergroot. Uitgangspunt daarbij is dat iedere school c.q. locatie een sterk eigen profiel kent. Doel is om een sterkere speler te worden waardoor ook de onderhandelingspositie naar andere stakeholders binnen het brede onderwijsveld en binnen de gemeenten toeneemt. Een financieel gezond bestuur met lage overheadkosten Na de besturenfusie verzorgt de nieuwe stichting het onderwijs aan ruim 3.500 leerlingen en doet dat met bijna 400 medewerkers. De beide afzonderlijke besturen zijn te klein om de overheadkosten van een professionele organisatie te dragen. Daar komt bij dat SOVOS, om goede redenen bij de verzelfstandiging in 2006, heeft gekozen voor het
5
inschakelen van een administratiekantoor voor de financiële en personele administratie. Dat is een dure oplossing. Ook de keuze voor een interim directeur/bestuurder is een dure oplossing. Na de besturenfusie ontstaat een organisatie met een omvang waarmee de professionaliteit van de staf en ondersteunende diensten kan worden vergroot. Het bestaande stafbureau zal bescheiden moeten worden uitgebreid om het in eigen beheer uitvoeren van de werkzaamheden die SOVOS thans uitbesteedt, te kunnen verrichten. Er is becijferd dat de kosten in de nieuwe situatie lager zijn dan de kosten van beide overkoepelende administratieve organisaties op dit moment. Het gevolg daarvan is dat de overheadkosten dalen en als gevolg hiervan de afdracht voor het bovenschools management door de afzonderlijke scholen afneemt. Voor een nadere uitwerking van dit punt wordt verwezen naar het hoofdstuk Financiën en Bedrijfsvoering. Beide besturen zijn op dit moment financieel gezond en hebben voldoende reserves en weerstandsvermogen. De eerste meerjarenraming voor de komende jaren laat zien dat dit beeld onveranderd positief blijft. Door de nieuwe schaalgrootte zal de nieuwe stichting beter in staat zijn eventuele tegenvallers op te vangen. De stuurgroep ziet veel mogelijkheden om via een gezamenlijke inkoop van diensten en producten nog nieuwe besparingen te realiseren. Vooral grote contracten als: schoonmaak, kopieerkosten, onderhoudscontracten, licenties van systemen, enzovoort moeten kunnen opleveren. Een eerste voorzichtige inschatting geeft aan dat daar minimaal € 100.000 structureel te besparen moet zijn. Een mogelijk nadeel kan zijn dat de nieuwe stichting -vaker dan nu het geval is- te maken krijgt met Europese aanbestedingsregels, maar omdat dit nu al vaak voor de twee afzonderlijke besturen het geval is, zal dit waarschijnlijk erg meevallen. Mogelijkheden huisvesting De bestaande gebouwensituatie van beide besturen is heel behoorlijk. Op dit moment wordt gewerkt aan een ingrijpende verbouwing op de Koninginnelaan, zijn de voorbereidingen voor nieuwbouw van Schravenlant in gang gezet, worden de mogelijkheden onderzocht voor het plaatsen van een tweede verdieping op het Stedelijk Gymnasium en wordt voorzichtig de mogelijkheid verkend van een andere locatie voor Vmbo-onderwijs in Schiedam. Als al deze zaken zijn gerealiseerd, beschikt de nieuwe stichting over uitstekende onderwijsgebouwen, die passend zijn voor het onderwijs dat de stichting wil bieden. Doordat deze gebouwen op strategische plaatsen staan in beide gemeenten, is de nieuwe stichting erg flexibel op huisvestinggebied. Betere mogelijkheden voor PR-beleid en voorlichting Op dit moment is bij College Vos een parttime medewerkster PR en voorlichting werkzaam. In de nieuwe situatie kan de professionaliteit van het PR- en voorlichtingsbeleid verder worden vergroot. Daarbij moet de aandacht gericht zijn op excellente voorlichting over de schoolkeuze, informatieve schoolgidsen, heldere jaarverslagen, heldere website met een intuïtieve zoekstrategie, nog intensievere
6
contacten met toeleverende en afnemende scholen, met het bedrijfsleven en overheidsinstanties, enzovoort. Ook de interne communicatie – via print en via digitale middelen – zal verder worden versterkt. Tot slot zal de nieuwe stichting het netwerk binnen het openbaar primair onderwijs in Schiedam en Vlaardingen koesteren en waar mogelijk intensiveren. Hierbij moet continu aandacht worden gegeven aan de vraag hoe het openbaar onderwijs op een positieve manier in het nieuws kan zijn, waardoor de scholen binnen de nieuwe Stichting zich optimaal kunnen profileren binnen beide gemeenten. Besturingsfilosofie De besturen van STOVOV en SOVOS hebben gekozen voor het Raad van Toezichtmodel als besturingsfilosofie c.q. bestuursvorm voor de nieuwe Stichting. Zij voldoen hiermee aan de algemeen geldende beginselen voor goed bestuur, zoals verwoord in onder meer de Code Goed Onderwijsbestuur van de VO-raad en de aanbevelingen van de Onderwijsraad. Algemeen uitgangspunt van de beginselen voor goed bestuur is, dat de functies van bestuur en intern toezicht gescheiden zijn, zodat de stichting transparant opereert en verantwoording aflegt aan de betrokken gemeenten en dat voldaan wordt aan het beginsel van goed werkgeverschap (Bijlagen: Statuten Stichting Openbaar Voortgezet Onderwijs Schiedam en Vlaardingen, werktitel). Bestuur Het bestuur van de stichting bestaat uit één persoon, te weten de directeur/bestuurder. Benoeming van de directeur/bestuurder geschiedt aan de hand van een door de Raad van Toezicht vast te stellen profielschets (Bijlagen: Profielschets directeur/bestuurder). De gemeenteraden gezamenlijk zijn, in geval van ernstige taakverwaarlozing door het bestuur of functioneren in strijd met de wet, bevoegd zelf te voorzien in het bestuur van de scholen en zo nodig de stichting te ontbinden. In de statuten zijn onder artikel 6 taken en bevoegdheden van het bestuur beschreven. Raad van Toezicht De Raad van Toezicht bestaat uit minimaal 3 en maximaal 7 personen. In de statuten zijn de regels omtrent voordracht en benoeming opgenomen. In de profielschets voor de leden van de Raad van Toezicht is rekening gehouden met een evenwichtige samenstelling van de Raad. Bovendien wordt gezocht naar complementariteit (Bijlagen: Profielschets leden van de Raad van Toezicht) Een derde deel (naar boven toe afgerond indien een derde deel een niet geheel getal als resultaat kent) van de leden van de Raad van Toezicht wordt voorgedragen op bindende voordracht van de oudergeleding van de nog nieuw te vormen gemeenschappelijke medezeggenschapsraad. Invoering van het RvT-model houdt in dat er statutair flink geschoven gaat worden in de rollen van de verschillende statutaire organen: • Eerste verandering: het huidige bestuur wordt Raad van Toezicht. De huidige directie wordt eindverantwoordelijk voor het bestuur, het beleid en de strategie, de organisatie, de bedrijfsvoering en de bedrijfsresultaten. Het huidige bestuur gaat toezien op de doelrealisatie door de afgesproken resultaten en prestaties te monitoren en te toetsen. In termen van verandering: “afleren” te besturen en “aanleren” toezicht te houden. 7
• • •
•
Tweede verandering: de huidige directie wordt bestuur. De bevoegdheden die de directie soms al lang uitoefende, worden officieel toegekend. De directie wordt zelf bestuurder van de rechtspersoon en bevoegd gezag in de zin van de wet. Derde verandering: herziening van de interne governance. Vierde verandering: andere communicatiepatronen met andere informatie, nieuwe rollen en nieuw gedrag. De communicatie tussen de toekomstige raad van toezicht (het huidige bestuur), het toekomstige bestuur (de huidige directie) en de medezeggenschap zal anders van inhoud en karakter zijn dan nu het geval is. De verantwoordelijkheid voor het beleid in alle fasen komt bij de huidige directie te liggen. Interne organen en belanghebbenden zoals (G)MR kunnen geen beroep meer doen op de raad van toezicht. (Mesofocus nr. 69, Governance in de praktijk van VO en MBO).
Auditcommissie Ten behoeve van de voorbereiding van de besluitvorming heeft de Raad van Toezicht uit haar midden een auditcommissie ingesteld. Deze commissie richt zich in ieder geval op het toezicht op het bestuur ten aanzien van: a. de werking van de interne risicobeheersings- en controlesystemen, waaronder het toezicht op de naleving van de relevante wet- en regelgeving en het toezicht op de werking van de beginselen van goed bestuur; b. de financiële informatieverschaffing door de stichting; c. de naleving van aanbevelingen en opvolging van opmerkingen van (in- en externe) accountants; d. de voorgeschreven financiële informatieverschaffing aan de gemeenteraad, zoals bedoeld in artikel 6 lid 3 van deze statuten. Toezichtstatuut In het kader van een transparante werkwijze heeft de Raad van Toezicht een code in de vorm van een toezichtstatuut vastgesteld. De Raad van Toezicht stelt met deze code externe en interne belanghebbenden in staat zich een beeld te vormen van de werkwijze van de Raad, hetgeen past bij het belang dat de Raad hecht aan het afleggen van publieke verantwoording en transparantie ten aanzien van het maatschappelijk opereren. De Raad brengt hiermee, in aanvulling op wat in de statuten is geregeld, onder woorden welke regels het passend acht voor maximale uitoefening van zijn rol als toezichthouder en verplicht zich als geheel, en als toezichthouders afzonderlijk, tot naleving van deze regels (Bijlagen: Toezichtstatuut). Vacature directeur/bestuurder Ten behoeve van de invulling van de toekomstige vacature directeur/bestuurder dient tijdig een benoemingsprocedure opgestart te worden. De profielschets directeur/bestuurder Stichting Openbaar Voortgezet Onderwijs kan hiervoor worden gebruikt. Men dient voor een gedegen procedure rekening te houden met een doorlooptijd van ten minste 9 maanden.
8
Toekomstige managementstructuur Aanbevolen wordt om te zijner tijd de organisatie van het management op de scholen van het bestuur gelijk te trekken. Om een model van resultaatverantwoordelijk management in de genen van de organisatie te krijgen, bij voorkeur van macro- (bestuur en RvT) tot meso- (management en medewerkers) tot microniveau (de leerling) is het van belang om te werken met gelijke en herkenbare structuren.
Missie en visie Uitgangspunten bij het hanteren van de begrippen visie en missie De missie, visie en kernwaarden vormen de leidraad voor de inrichting van het onderwijs, het personeelsbeleid, de organisatie en ontwikkeling. Een visie zegt waarvoor we gaan, een visie geeft aan: hoe gaan wij de wereld van morgen beïnvloeden, zodat wij succes hebben? Een visie is wát we willen bereiken. Uit een visie spreekt het vermogen om kansen te zien en ideeën te krijgen. De visie geeft een beschrijving van de huidige en vooral de toekomstige ontwikkelingen zoals we die zien in de maatschappij in het algemeen, het onderwijs in het bijzonder en over de manier waarop wij onze rol daarin zien. Een visie heeft voor een organisatie een aantal functies, te weten: richting geven, inspireren, zich onderscheiden van anderen, winnen en overleven. Een visie is gedurfd en staat los van vandaag, moet krachtig en inspirerend zijn, creatief naar de toekomst zijn, gedragen worden door de organisatie, moet concreet en helder zijn en geeft het doel van de organisatie aan, niet de weg er naar toe. Een missie is waarvoor we staan en heeft te maken met waarden en identiteit. Wie zijn we, wat zijn onze waarden, hoe willen we met onze leerlingen en medewerkers omgaan en wat willen wij voor onze stakeholders betekenen? In de missie wordt kwalitatief en soms enigszins filosofisch aangegeven wat de organisatie wil betekenen voor haar klanten, medewerkers of andere belanghebbenden. Ook maakt de missie duidelijk waarin de organisatie zich onderscheidt van andere, soortgelijke organisaties. Voor het bepalen van de missie is visie en durf nodig. De missie is de basis, waaruit de strategie en de organisatiedoelen worden afgeleid. De missie is bovendien richtsnoer voor integer handelen van managers en medewerkers. In de bijlagen is de visie en missie van de afzonderlijke scholen beschreven en is daarvan een analyse gemaakt (bijlage “Inventarisatie missie en visie afzonderlijke scholen”). In de loop van de komende jaren zal op een fundamentele wijze een en ander verder uitgewerkt dienen te worden. Doelstellingen en strategie die voortvloeien uit missie en visie dienen ook op een ander moment nader uitgewerkt te worden. Hiervoor is op het eind van deze paragraaf een voorstel uitgewerkt.
9
Conclusies en aanbevelingen Het is niet mogelijk om aan de hand van een soort dwarsdoorsnede van de beschrijvingen van de scholen een nieuwe visie en missie te beschrijven. Daarmee zou ook geen recht worden gedaan aan de uitgangspunten die eerder zijn beschreven. We kiezen daarom op dit moment voor het formuleren van een aantal richtinggevende uitspraken aangaande de openbare signatuur van de nieuwe Stichting. Missie, visie en kernwaarden zullen in een breed gedragen proces voor de nieuwe Stichting ontwikkeld moeten worden. Openbare signatuur Onze scholen maken actief werk van de pluriformiteit die onze samenleving kenmerkt en die, zeker in dit tijdsgewricht, onze samenleving zo intensief bezighoudt. Ze dragen bij aan integratie en stimuleren democratisch burgerschap. Op onze scholen leren de leerlingen van elkaar, door het actief verkennen van hun culturele, levensbeschouwelijke en economische achtergronden. We brengen op onze scholen verschillende opvattingen bij elkaar en laten we de leerlingen hierover op basis van gelijkwaardigheid in discussie gaan. Niet om de ander te overtuigen van het eigen gelijk, maar om kritisch naar zichzelf en de medeleerlingen te leren kijken. We leren onze leerlingen waarnemen hoe verschillende achtergronden tot ander denken en handelen kunnen leiden en het leert hen vanuit dat inzicht eigen opvattingen te ontwikkelen. Als je weet wat anderen beweegt, kun je beter met elkaar samenleven. Leerlingen leren heel veel via de ontmoeting. Levensbeschouwing hoort daarbij; het maakt immers deel uit van onze cultuur. Op onze scholen heeft elke leerling en iedere ouder recht van spreken. Iedereen doet er toe. Als openbare stichting willen wij een respectvolle cultuur waarborgen, waarin leerlingen, ouders en medewerkers zich verbonden en betrokken voelen en verantwoordelijkheid nemen voor elkaars succes en welbevinden. Dit willen we doen vanuit een balans tussen een gezond zelfbewustzijn met respect voor de eigen waarden en een positieve grondhouding ten opzichte van onze multiculturele samenleving. Wij willen op onze scholen een veilige en inspirerende leeromgeving bieden, waar leerlingen met al hun talenten centraal staan. Hoe verder? Het ontwikkelen en beschrijven van een visie, missie en kernwaarden is geen bezigheid die kan plaatsvinden van achter een bureau. Onze bijdrage hierin is dan ook slechts een tijdelijke oplossing waarbij we hopen dat de globaal gebruikte uitgangspunten voor een ieder acceptabel en voldoende richtinggevend zijn. Het is gewenst en noodzakelijk om binnen afzienbare tijd een fundamentele zoektocht te organiseren om antwoord te geven op de vragen die een organisatie zich met betrekking tot visie, missie en kernwaarden dient te stellen. Daarbij is het, zoals eerder reeds aangegeven, noodzakelijk en gewenst om zoveel mogelijk geledingen van de organisatie te betrekken.
10
HOOFDSTUK 3
ONDERWIJS
Opdracht De werkgroep Onderwijs & Leerlingzorg had de opdracht om advies uit te brengen over: • de onderwijskundige profilering voor de komende vier jaar met accent op de korte en middellange termijn; • hoe tweetalig onderwijs, Vwo+ en gymnasiaal onderwijs verder kunnen worden uitgebouwd; • hoe de twee Havo/Vwo-vestigingen zich in aanvulling op elkaar kunnen profileren; • hoe tot levensvatbare locaties voor (g)tl/mavo, Vmbo-kbl en Vmbo-bbl te kunnen komen; • hoe het onderwijsaanbod op de ISK en de Praktijkschool te kunnen optimaliseren; • hoe te komen tot een beleidsmatige Lwoo-aanpak. Verder is aan de werkgroep gevraagd de systemen van leerlingbegeleiding te inventariseren. Bevindingen Algemeen De werkgroep had in eerste instantie een brede opdracht. Uiteindelijk is ervoor gekozen de focus te leggen bij het Vmbo en het Havo/Vwo en voor die afdelingen met concrete aanbevelingen te komen, omdat het de inschatting is, dat daar het meest geprofiteerd kan worden van de horizontale samenwerking als gevolg van de fusie (zie hierna). Over de overige onderdelen van de opdracht kunnen de volgende opmerkingen worden gemaakt: • er is sprake van een beleidsmatige Lwoo-aanpak binnen Het College Vos. Het is zeer goed mogelijk deze aanpak verder uit te bouwen binnen de nieuwe stichting • er is vastgesteld dat de systemen van leerlingbegeleiding binnen de scholen van SOVOS en STOVOV veel op elkaar lijken. Zo zijn er zorgcoördinatoren die gefaciliteerd zijn voor het coördineren en monitoren van de zorg. In alle scholen worden zij nadrukkelijk betrokken bij te ontwikkelen beleid. Het systeem van de zorg is overal opgebouwd uit niveaus, van klas tot samenwerkingsverband. • een eerste onderzoek heeft uitgewezen dat het geen prioriteit heeft om het onderwijsaanbod op de ISK en de Praktijkschool verder op elkaar af te stemmen. VMBO De huidige situatie met betrekking tot het VMBO is als volgt: Het Vmbo Schiedam (OSG) telt in het schooljaar 2009-2010 in totaal 260 leerlingen. Deze leerlingen zijn verdeeld over de zogenaamde VAC-school, BBL- en KBL-niveau met de uitstroomrichtingen Handel & Verkoop en Administratie en over de mavo (tl) afdeling in een nabijgelegen gebouw. Deze locatie telt veel allochtone leerlingen en heeft een leerlingenaantal dat op of rond de opheffingsnorm ligt. Ook het komend schooljaar zal de Vmbo locatie nauwelijks of geen groei kennen. Het marktaandeel binnen Schiedam is klein. Het imago is niet goed. Het geloof in het onderwijsproduct is er echter wel.
11
Het Vmbo Vlaardingen (Het College Vos) kent komend schooljaar een getal van 925 leerlingen, verdeeld over een tweetal locaties. De ene locatie (Claudius Civilislaan) bestaat uit BBL- en KBL-leerlingen, met en zonder Leerwegondersteuning. De leerlingen kunnen uitstromen in een aantal richtingen, te weten Elektrotechniek, Motorvoertuigentechniek, Zorg & Welzijn, Handel & Administratie, ICT multimedia en Sport, Dienstverlening, Veiligheid. Het aantal leerlingen op deze locatie is 550. De andere locatie bestaat uit onderbouw BBL, KBL en GTL. Leerlingen kunnen hier uitstromen op GTL-niveau Het aantal leerlingen op deze locatie is 375. De locaties bestaat uit een diversiteit van leerlingen. De afgelopen jaren heeft het Vmbo voor wat betreft de aantallen een sterke groei doorgemaakt. Het komend jaar is er sprake van een lichte daling. Het marktaandeel binnen Vlaardingen is flink, maar er is wel sprake van sterke concurrentie. Havo/Vwo De huidige situatie met betrekking tot het Havo/Vwo is als volgt: Scholengemeenschap Schravenlant bestaat uit een school voor Havo, atheneum en Vwo+. De eenjarige brugperiode is heterogeen. De brugklas Vwo+ is homogeen. Vwo+ is een verzwaarde Vwo-opleiding. De leerlingen die tot deze opleiding zijn toegelaten, volgen behalve de reguliere vakken van het atheneum ook de vakken Spaans (vanaf de brugklas) en Russisch (vanaf de tweede klas). In de tweede fase kiezen zij één of beide van deze talen als examenvak. De school staat voor: kleinschaligheid, een veilige leer- en werkomgeving, zorg voor alle leerlingen, maatschappelijke betrokkenheid, betrokkenheid en inspraak voor ouders en leerlingen en professionele teams. In het verlengde hiervan biedt de school verder: leerlinggericht onderwijs, variatie en differentiatie en samenhang tussen vakken en vakgebieden. Op de Havo/Vwo-afdeling van Het College Vos worden leerlingen in de 1e klas geplaatst in een Vwo/Gymnasium of in een combinatieklas Havo/Vwo of in een combinatieklas TL/Havo Daarbij kun je ook kiezen voor de KunstKlas, de SportKlas of de TTOClass De Havo/Vwo-afdeling van Het College Vos wil zich onderscheiden in de regio op het gebied van Internationalisering en ICT. In het schooljaar 2005–2006 is het TweeTalig Onderwijs van start gegaan (de TTO-Klas). De school kenmerkt zich door een op leerlingen gerichte cultuur. Op Het College Vos wordt TweeTalig Onderwijs (TTO)aangeboden voor leerlingen met een Gymnasium-,Vwo- en Vwo/ Havo-advies. Het TTO past uitstekend bij Het College Vos: internationalisering en uitwisselingsprogramma’s zijn onderdeel van het curriculum. Bovendien kan tweetalig Vwo goed gecombineerd worden met de vakken Latijn en|of Grieks (Gymnasium). Leerlingen sluiten na drie of vier jaar het juniorgedeelte van het TTO af. In de bovenbouw bereiden de leerlingen zich voor op het Nederlandse Gymnasium- of Vwoexamen. De TTO-opleiding wordt afgesloten met het Cambridge Proficiency examen of met het English A2 als deelcertificaat van het International Baccalaureate. De KunstKlas is bedoeld voor jongens en meisje die veel plezier beleven aan Kunst&Cultuur en zich graag actief hiervoor willen inzetten. Buiten je normale lessen en
12
niet te vergeten naast je huiswerk, volg je extra uren Creatieve Vorming, Drama, Toneel, Muziek, Literatuur, Film. Beide Havo/Vwo-afdelingen zijn op dit moment relatief klein. De uitdaging zal zijn om met behulp van een sterke profilering van beide afdelingen een groter marktaandeel te verwerven. Stedelijk Gymnasium De school heeft als categoraal gymnasium een eigentijds onderwijsaanbod voor (hoog)begaafde leerlingen, is begaafdheidsprofielschool (BPS), Jetnetschool en universumvolgschool. Frans en Duits worden gegeven volgens het Europees Referentiekader (ERK), leerlingen kunnen in klas 4 en 5 voor deze vakken deelnemen aan Europees erkende toetsen. Engels wordt ook aangeboden in de zgn CambridgeEngels klassen. Leerlingen in de Cambridge stroom krijgen extra lessen per week en worden opgeleid om in klas 5 deel te nemen aan de examens voor het Cambridge Proficiency Certificate. Filosofie is een verplicht vak in klas 4, toneel een keuze-examenvak en natuurlijk doet elke leerling eindexamen in tenminste één van de twee klassieke talen. Het leerlingenaantal vertoont al 13 jaar een stijgende lijn. Adviezen De aanbeveling wordt gedaan zo snel mogelijk een werkgroep Vmbo, bestaande uit de directies van beide Vmbo scholen, te installeren. De VOS/ABB zou bij de werkgroep betrokken moeten worden. Het belangrijkste doel van de werkgroep is in beeld brengen hoe het Vmbo in Schiedam en Vlaardingen op korte en langere tijd kan worden geherstructureerd. De situatie in Schiedam voor wat betreft het Vmbo vraagt om een richtinggevende oplossing op korte termijn. Tevens wordt voorgesteld een werkgroep Havo/Vwo te installeren, die de opdracht krijgt om de sterke kanten van beide afdelingen in kaart te brengen en daarna advies uit te brengen over de wijze waarop er twee duidelijk van elkaar te onderscheiden profielen gestalte kunnen krijgen. Voor beide werkgroepen geldt dat zij op korte termijn met voorstellen moeten komen over de werkwijze in de cyclus van informatieavonden, open dagen en inschrijvingen van potentiële leerlingen voor het schooljaar 2011/2012. Dit betekent afstemming van de werkwijze per school en het per school ontwikkelen van een concreet stappenplan over de manier waarop men zich in de nabije toekomst wil profileren. Daarbij moet een onderscheid worden gemaakt in de wijze waarop de scholen zich op de korte termijn willen presenteren en de onderwijskundige ambities op langere termijn.
13
HOOFDSTUK 4
PERSONEEL
Opdracht De werkgroep Personeel & Medezeggenschap had de navolgende opdracht: • breng (de samenstelling van) het totale personeelsbestand in kaart; • breng eventuele personele risico’s die verband houden met voorgaande inventarisatie in beeld; • stel de lijst van eigen wachtgelders op; • breng lopende juridische procedures en knelpunten in beeld; • breng de ziekteverzuimcijfers over de afgelopen 5 jaar in beeld; • breng personele risico’s m.b.t. ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid in kaart • inventariseer de eventuele aanvullende “verworven rechten” en tertiaire arbeidsvoorwaarden; • breng het huidige werkgelegenheidsbeleid in kaart, schets het werkgelegenheidsperspectief en breng een advies uit met betrekking tot het werkgelegenheidsbeleid; • inventariseer en vergelijk de diverse personele regelingen en procedures en geef aan wat eventueel geharmoniseerd dient te worden; • schets de relevante ontwikkelingen van personele aard en formuleer hierover aanbevelingen, denk hierbij bijvoorbeeld aan functieboeken; • breng de te nemen acties/stappen voorafgaand aan de daadwerkelijke besturenfusie in kaart; • doe een voorstel voor de organisatie van de medezeggenschap in de nieuwe stichting; • doe voorstellen hoe te komen tot een risicospreiding op het terrein van sociale zekerheid. Bevindingen Personele kengetallen Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat beide besturen zeer vergelijkbaar zijn in cijfers. Twee opvallende punten hierin zijn: a. SOVOS heeft procentueel meer bevoegden dan STOVOV. STOVOV voert acties en beleid om het percentage bevoegden te verhogen. b. STOVOV heeft bij gelijk aantal leerlingen minder FTE. Dit verschil wordt verklaard uit verschillen in onderwijstypen en verschillen in bekostiging en subsidiestromen. SOVOS heeft de financiële en personele administratie uitbesteed aan PROSCO; STOVOV heeft dit in eigen beheer. Voor de kengetallen wordt verwezen naar de bijlagen. Ziekteverzuim en ARBO-contracten Het ziekteverzuimcijfer van STOVOV is in de afgelopen 3 jaar jaarlijks gemiddeld 2 tot 3 % lager geweest dan bij SOVOS.
14
De besturen hebben een verschillend ARBO-contract. SOVOS heeft een contract met Arbo Unie en STOVOV met Tredin. Zie ook bijlage 1. STOVOV heeft een uniforme aanpak. Bij SOVOS kan dit per brinnummer verschillen. Voorgesteld wordt na de fusie zo spoedig mogelijk over te gaan tot het afsluiten van één ARBO-contract. Functiemix Beide besturen zijn bezig met het invoeren van de functiemix. De doelstellingen die door het ministerie zijn vastgesteld, worden zoals het er nu uitziet door beide besturen gehaald. Voor de cijfers wordt verwezen naar bijlage 1. Arbeidsvoorwaarden Beide besturen hanteren de CAO-VO voor de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Voor wat betreft de arbeidsvoorwaarden en verworven rechten zijn er in beperkte mate verschillen (zie bijlagen). Daarbij valt te denken aan zaken zoals: • Vergoedingen voor telefoonkosten gemaakt voor de school. • Kosten voor dienstreizen. • Regelingen op het gebied van gezondheid, zoals contracten met verzekeraars, voordelige toegangsvoorwaarden voor sportscholen, e.d. • Bedrijfskleding. Voor dit soort zaken geldt, dat er geen verschillen mogen bestaan tussen de scholen, die vallen onder één bestuur. Het nieuwe bestuur zal op deze gebieden nieuw beleid moeten ontwikkelen. Daarnaast bestaan er ook zaken, die eveneens tot de arbeidsvoorwaarden gerekend kunnen worden, maar waar geen probleem ontstaat indien er verschillen blijven bestaan tussen de diverse scholen. Die verschillen hangen samen met de cultuurverschillen tussen de scholen en zelfs tussen verschillende vestigingen van één en dezelfde school. Daarbij valt te denken aan zaken zoals: • Geld, dat vanuit school beschikbaar wordt gesteld voor personeelsuitjes en feesten. • Tijd, die in het rooster wordt vrijgemaakt voor excursies. • Begeleiding, vergoeding in tijd of geld en inschakeling van niet-docenten bij excursies. • Overlegstructuren en wie daaraan deelnemen. Bij de verworven rechten gaat het met name om werknemers die hoger uitbetaald worden dan de FUWA-schaal. Functieboek Bij SOVOS is er een grotere diversiteit aan functies ( ook in dezelfde functiecategorieën). Nader onderzoek is nodig om na te gaan hoe dit in de toekomst vorm moet krijgen waarbij recht gedaan moet worden aan de verscheidenheid aan scholen binnen de Stichting.
15
Werkgelegenheid Voor wat betreft het werkgelegenheidsbeleid hebben SOVOS en STOVOV te maken met de bepalingen van de CAO-VO. De werkgever kan met de centrales voor overheids- en onderwijspersoneel een sociaal statuut overeenkomen, dan wel werkgelegenheidsbeleid voeren conform de voorschriften in bijlage 8 van de CAO. Beide besturen zijn lid van het samenwerkingsverband “Om het Groene Hart”. In 2005 is dit samenwerkingsverband met de centrales een sociaal statuut overeengekomen (zie bijlagen). Beide besturen beschikken dus over een identiek werkgelegenheidsbeleid. Dit betekent dat er in het kader van de besturenfusie geen beleidsharmonisatie noodzakelijk is en het sociaal statuut voorziet in de instrumenten die nodig zijn om de werkgelegenheid van de medewerkers te waarborgen. Het sociaal statuut heeft een looptijd van twee jaar en wordt telkens stilzwijgend met diezelfde termijn verlengd, tenzij partijen vóór 1 december van ieder tweede jaar te kennen geven het statuut te willen wijzigen. Wachtgelders en juridische procedures Bij één van beide besturen loopt op dit moment een juridische procedure met een minimaal financieel risico. Beide besturen hebben lage kosten op het gebied van wachtgelders. Klachtenregeling Beide besturen beschikken over een klachtenregeling. Rol ouders en leerlingen De rol van ouders en leerlingen is verder niet onderzocht, omdat die niet verandert ten gevolge van de besturenfusie. Personele risico’s (zie bijlagen: leerlingenaantallen) Vooralsnog leidt de fusie niet tot personele consequenties. (gedwongen ontslag en/of – overplaatsing). Wel is er sprake van mogelijke uitbreiding en verplaatsing van het stafbureau van STOVOV in verband met beëindiging van het contract met PROSCO. OSG Schiedam van SOVOS valt al 2 jaar onder de opheffingsnorm van het ministerie (conform het schrijven vanuit het ministerie ref. nr.: OND-2010/29866 M). Dit zou mogelijk kunnen leiden tot het niet kunnen verlengen van tijdelijk aangestelde medewerkers bij beide besturen en op termijn, wanneer wij het tij niet weten te keren, tot het moeten onderbrengen van een aantal medewerkers in het risicodragend deel van de formatie. Dit staat echter los van de voorgenomen besturenfusie. Taakbeleid en cultuurverschillen STOVOV heeft een uitgewerkt IPB. Dit handboek wordt op alle locaties van STOVOV gehanteerd. SOVOS heeft geen geordend IPB. Wel zijn er veel afspraken vastgelegd in diverse documenten. Dit betekent dat binnen de vijf scholen binnen de kaders van de CAO-VO
16
verschillend wordt gewerkt, onder andere met betrekking tot het taakbeleid. Door de besturenfusie zal hierin geen wijziging komen. Binnen de scholen van SOVOS bestaan cultuurverschillen. Dit geldt eveneens voor de diverse locaties van STOVOV. De verschillen zijn echter geen belemmering als het gaat om de besturenfusie. Wel zouden ze van invloed kunnen zijn bij een fusie van meerdere instituten. Geadviseerd wordt zo spoedig mogelijk na de fusie over te gaan tot het invoeren van een gemeenschappelijk IPB, waarbij het IPB van STOVOV als uitgangspunt wordt genomen. Overlegvormen Binnen de SOVOS scholen vindt 2 wekelijks directieoverleg plaats tussen de directeuren van de vier scholen en de directeurbestuurder van SOVOS. Hierbij is er (indien nodig) ondersteuning vanuit PROSCO op het gebied van personeel, materieel of financiën. Iedere school van SOVOS kent z’n eigen overlegstructuur, afhankelijk van de organisatie binnen de school. Binnen iedere SOVOS-school vindt wekelijks MT-overleg (directie en teamleiders) plaats. Er is binnen de SOVOS scholen geen structureel overleg tussen de diverse identieke geledingen (bv. netwerksysteembeheerders, financiële administratie). Binnen STOVOV vindt wekelijks overleg plaats tussen rector, onderwijsdirecteuren en het hoofd van het stafbureau. Eenmaal per maand is ook het Hoofd ICT aanwezig bij het directieoverleg om de ICT zaken te bespreken. Per onderwijssector heeft de onderwijsdirecteur wekelijks overleg met zijn afdelingsleiders. Geadviseerd wordt een overleggroep te vormen, waarin gelijke disciplines elkaar kunnen ondersteunen en aanvullen (bijvoorbeeld op het gebied van ICT, Financiën, e.d.). Medezeggenschap Voor de uitwerking van dit onderdeel wordt verwezen naar het hoofdstuk “Organisatie”.
17
HOOFDSTUK 5
FINANCIEN EN BEDRIJFSVOERING
Opdracht De werkgroep Financiën & Bedrijfsvoering had de navolgende opdracht: • geef inzicht in: * de huidige financiële situatie van beide besturen; * de gebouwensituatie; * de meerjarenonderhoudsplannen; * de ICT-situatie (systemen en infrastructuur); • beoordeel de vermogenspositie van beide besturen; • inventariseer alle bestaande contracten; • geef een advies over de gewenste inrichting van de ondersteunende organisatie. Bevindingen Vermogenspositie Zowel SOVOS als STOVOV zijn enkele jaren geleden (2006) verzelfstandigd en losgekomen van de gemeentelijke (administratieve) organisatie. Bij de verzelfstandiging was sprake van overdracht van de algemene reserve aan de nieuwe stichtingen (saldo van in het verleden ten behoeve van onderwijs ontvangen gelden en van door de gemeente ten behoeve van onderwijs gedane uitgaven). Ultimo 2005 (het moment van verzelfstandiging) bedroegen de algemene reserves: - voor SOVOS € 6.465.087 - voor STOVOV € 1.307.798 Gedurende de periode na verzelfstandiging is de reguliere exploitatie van beide besturen positief geweest. Er is geïnvesteerd in huisvesting en er is (bij SOVOS) een aanzienlijke dotatie gedaan aan de voorziening Groot Onderhoud. Tenslotte is de algemene reserve nader verbijzonderd. Ultimo 2009 gelden de volgende vermogensposities:
Algemene Reserve Private Reserves Bestemmingsreserves Totaal Eigen Vermogen
SOVOS 2.938.193 818.339 633.240 ======== 4.389.772
STOVOV 846.361 100.038 299.200 ======== 1.245.599
N.B.: De vermogensposities binnen SOVOS zijn verbijzonderd op schoolniveau (BRINnummer). Exploitatie 2009 Hoewel de verdeling over de verschillende onderwijssoorten verschilt, is het leerlingaantal voor beide besturen nagenoeg gelijk (ca. 1.800). 18
Een vergelijking op hoofdlijnen leert dat de exploitatie vergelijkbaar is. SOVOS Baten - normatief - overig - financiële baten Totaal baten Lasten - Personeel - Afschrijvingen - Huisvesting - Overige instellingslasten Totaal lasten Resultaat
STOVOV
12.618.710 2.794.880 233.842 ========= 15.647.432
12.767.415 2.527.076 24.381 ========= 15.318.872
11.734.242 213.963 1.408.639 2.052.655 ========= 15.409.499
11.261.532 357.953 1.172.745 2.488.884 ========= 15.281.114
237.933
37.758
Bruidschat Teneinde de kosten van de administratieve ontvlechting vanuit de gemeentelijke organisaties te kunnen dragen is aan beide besturen een bruidschat meegegeven. Gedurende 2010 zal de laatste van de vijf jaarlijkse tranches worden uitbetaald. Overhead Naast de directe kosten per school of schoollocatie, kennen beide stichtingen een aantal centrale taken: - bovenschools management; - personeels- en salarisadministratie; - financiële administratie; - gebouwbeheer. Bij SOVOS zijn de onderdelen personeel, financieel en gebouwbeheer (grotendeels) uitbesteed aan administratiekantoor Prosco, te Rotterdam. Op basis van het leerlingenaantal worden deze bovenschoolse kosten doorbelast. STOVOV kent een eigen stafbureau en een grotere mate van centralisatie van de administratie. De kosten van het stafbureau worden (nog) niet aan de schoollocaties doorbelast. In de huidige situatie (zonder rekening te houden met de bruidschat) zijn de bovenschoolse kosten respectievelijk1: * € 250 per leerling SOVOS * € 142 per leerling STOVOV Met een beperkte uitbreiding van bemensing en ondersteunende systemen kan het stafbureau de werkzaamheden van Prosco overnemen. De bovenschoolse kosten dalen hiermee naar verwachting tot € 110 per leerling.
1
Teneinde de vergelijking zuiver te houden, is een deel van de kosten van het stafbureau van STOVOV niet meegenomen. Het betreft de activiteiten die bij SOVOS op decentraal niveau worden uitgevoerd.
19
De (nabije) toekomst: meerjarenperspectief 2010 - 2014 De stijging die het leerlingaantal van STOVOV heeft doorgemaakt tot 2009, is in 2010 overgegaan in een lichte daling die naar verwachting ook in 2011 zal doorzetten. Vanaf 2012 wordt gerekend met een stabilisering op 1.700 leerlingen. Bij SOVOS is sprake van een gestage groei in leerlingen bij het Stedelijk Gymnasium en een stabiele situatie bij de andere scholen. Aanhoudend punt van zorg is het te lage aantal leerlingen op de OSG Schiedam, waardoor voor deze school geen dekkende exploitatie mogelijk is. Door gepaste terughoudendheid bij de vervanging van vertrekkende medewerkers te betrachten, lijkt een positieve exploitatie voor de komende jaren haalbaar. ICT perspectief Applicaties Beide besturen gebruiken Exact Globe als pakket voor de financiële administratie. De overgang van Prosco naar het stafbureau van STOVOV zal op dit punt zonder veel problemen verlopen. De salarisadministratie van SOVOS wordt uitgevoerd met de bekende combinatie Caso/Educaat. STOVOV heeft enkele jaren geleden succesvol de overstap gemaakt naar Merces@Work. De migratie van Caso naar Merces gaat middels een beproefde conversie, maar vergt wel een gedegen voorbereiding ten aanzien van de inrichting. Teneinde de kans op verstoringen in de salarisverwerking zo minimaal mogelijk te houden zal deze voorbereiding kort na het bestuursbesluit moeten worden opgestart. Voor de overige gebieden wordt grotendeels gebruik gemaakt van dezelfde applicaties: - Magister als leerlingvolgsysteem - GP Untis als roostersysteem - FoLeTa voor formatie- en taakbeheer - MS offices voor de kantoortoepassingen Voor deze applicaties ligt het voor de hand om op korte termijn een platform te creëren waarop de applicatiebeheerders ervaringen (‘best practices’) kunnen uitwisselen. Op termijn kan hierdoor het risico van persoonlijke onmisbaarheid worden verkleind. Infrastructuur SOVOS maakt gebruik van Microsoft technologie voor het netwerk operating systeem en MS Exchange voor de email. STOVOV werkt met Novell en het bijbehorende Groupwise voor email en agendabeheer. Voor beide stromen gelden specifieke voor- en nadelen. Er is vooralsnog geen reden om op korte termijn standaardisatie na te streven. Huisvestingsperspectief Na recente verbouwingen en uitbreidingen zijn vier van de vijf SOVOS-locaties in een uitstekende staat van onderhoud. Voor de vijfde locatie (SG Schravenlant) zijn de
20
voorbereidingen voor nieuwbouw in volle gang. Voor het Stedelijk Gymnasium geldt bovendien dat het stijgend aantal aanmeldingen ertoe heeft genoopt om, snel na de oplevering van de nieuwbouw in 2008, een volgende vergroting van de capaciteit te gaan voorbereiden. Voor alle locaties is een bijgewerkte MeerjarenOnderhoudsPlanning (MOP) aanwezig die door de onderhoudsvoorziening en jaarlijkse dotaties bekostigd wordt. Ook voor STOVOV geldt dat de gebouwen, na de voor de zomer van 2010 geplande renovatie van de locatie Koninginnelaan, in goede staat verkeren. Ook hier geldt dat een bijgewerkte MOP aanwezig is. De jaarlijkse dotatie lijkt hier nog niet helemaal dekkend en dient mogelijk verhoogd te worden. De opzet en status van de MOP’s bieden voldoende aanknopingspunten om schaalvoordelen op de grotere onderhoudsposten te gaan bereiken. Te denken valt aan aanbesteding van schilderwerk. Contracten De contractuele verplichtingen van beide organisaties worden geïnventariseerd en geharmoniseerd. Een eerste globale vergelijking van de contracten met een aanzienlijke geldwaarde geeft aan dat er geen grote verschillen zijn of langlopende financiële verplichtingen. Bestaande contracten hebben een beperkte tijdshorizon.Het is daarom mogelijk snel nieuwe of vernieuwde contracten af te sluiten, waarbij de gerealiseerde schaalvergroting leidt tot gunstiger prijsafspraken.
21
HOOFDSTUK 6
ORGANISATIE
Opdracht De werkgroep Bestuur & Organisatie had de volgende opdracht: • Werk de strategische meerwaarde van de besturenfusie uit; • Ontwikkel voorstellen voor: besturingsfilosofie, missie en visie van de organisatie, organisatie en managementstructuur; • Onderzoek de effecten van de fusietoets; • Werk statuten, bestuursreglement en directiestatuut uit. In dit hoofdstuk wordt aandacht besteed aan de organisatie- en managementstructuur binnen de nieuwe stichting. In het hoofdstuk Bestuur zijn de bestuurlijke consequenties uitgewerkt. Organisatie- en managementstructuur Op dit moment ligt het voorgenomen besluit voor om te komen tot een besturenfusie. Van een scholenfusie is geen sprake. Bij de bestuursoverdracht van de gemeente Schiedam in 2006 zijn, vier zelfstandig opererende openbare scholen voor voortgezet onderwijs, onder SOVOS bijeen gekomen. Deze scholen kenden daarvoor een organisatiestructuur waarbij een directeur/rector onder gemeentelijk bestuur maar met verregaand mandaat aan het hoofd van de instelling stond. Die situatie is in afgelopen jaren niet fundamenteel veranderd. Het bestuur van SOVOS functioneerde weliswaar als algemeen bestuur, maar had veel bevoegdheden en verantwoordelijkheden gemandateerd aan de (interim) directeur/bestuurder en aan de scholen. Als zodanig hebben de scholen van SOVOS over het algemeen behoorlijk zelfstandig kunnen functioneren. Onder het ene brinnummer van Het College Vos ressorteren vier locaties. Het College Vos kent twee onderwijsdirecteuren. De dagelijkse leiding op de locaties is in handen van afdelingsleiders. Gegeven deze voorgeschiedenis wordt voorgesteld de bestaande situaties binnen beide besturen te handhaven op het moment van de besturenfusie. De beide besturen wordt geadviseerd in het schooljaar 2010/2011 te onderzoeken welke organisatie- en managementstructuur passend is bij de nieuwe Stichting. Veel voorwerk kan daarvoor door de huidige directeur/bestuurders gedaan worden. Keuzes kunnen dan in de loop van 2011 gemaakt worden door de dan geïnstalleerde Raad van Toezicht. Dit voorstel betekent dat de bestaande structuren binnen SOVOS en STOVOV overeind blijven en dat de directeur/bestuurders voor de noodzakelijke afstemming moeten zorgen in de rest van 2010 zodat niemand wordt verrast door besluiten die genomen worden die een reikwijdte kennen tot na 1 januari 2011. In de statuten van de Stichting Openbaar Voortgezet Onderwijs Schiedam-Vlaardingen is hierover het volgende opgenomen: “De zelfstandigheid, het karakter en de identiteit van de diverse scholen en nevenlocaties wordt versterkt doordat het bestuur van de stichting overeenkomstig de onderwijswetgeving taken en bevoegdheden van het bevoegd gezag mandateert aan de
22
(centrale) directie van elke school (locatie). De omvang van de taken en bevoegdheden die de (centrale) directie van elke school (locatie) namens het bestuur kan uitoefenen, wordt nader vastgesteld in het zogeheten directie- of managementstatuut.” Medezeggenschap Na een besturenfusie is het instellen van een GMR volgens de Wet Medezeggenschap Scholen (WMS) verplicht. SOVOS kent op dit moment al een GMR. Het reglement van SOVOS voldoet en kan worden overgenomen voor de nieuwe Stichting waarbij dan in de GMR niet langer vier maar vijf scholen vertegenwoordigd zijn. Aandachtspunten bij de vorming van deze nieuwe GMR zijn: • In de GMR dienen alle geledingen vertegenwoordigd te zijn; • De nieuwe GMR wordt gekozen uit/door de leden van de MR van de verschillende brinnummers; • Er moet een evenredige vertegenwoordiging van de 3 geledingen zijn (bijv. 2 personeelsleden, 1 ouder en 1 leerling); • Bij gebrek aan aanmelding van een leerling dan mag deze plek worden ingenomen door een ouder; • Het streven moet zijn: een kleine, werkbare nieuwe GMR; • Het rooster van aftreden is een zaak van de nieuw te benoemen GMR; • De diverse onderwijssoorten moeten evenredig vertegenwoordigd zijn; • Betrokkenen zoveel mogelijk en tijdig informeren over voortgang van het traject; • De procedure moet correct zijn. Het voorstel is om een nieuwe GMR samen te stellen die bestaat uit vier vertegenwoordigers van Het College Vos en 4 vertegenwoordigers van de Schiedamse scholen, van iedere vestiging een vertegenwoordiger. De besturen doen een voorstel voor een nieuw medezeggenschapsreglement waarbij het bestaande reglement van SOVOS leidend is. Gegeven het feit dat er na het voorgenomen besluit nog enkele maanden te gaan zijn tot aan de beoogde fusiedatum, maakt het mogelijk om direct een nieuwe GMR te kiezen die op 1 januari kan opereren. Hierdoor is het niet nodig een voorlopige GMR in te stellen. Fusietoets De keuze is gemaakt in dit rapport de fusietoets een aparte plaats te geven. We nemen onszelf de fusietoets af in een afzonderlijk hoofdstuk. Hier volstaan we met het verwijzen naar dit hoofdstuk.
23
Opstellen van statuten, bestuursreglement en directiestatuut In het voorgaande is al regelmatig verwezen naar deze stukken. In de bijlagen bij dit rapport zijn opgenomen: • conceptstatuten; • toezichtskader voor de Raad van Toezicht; • profiel leden Raad van Toezicht; • managementstatuut; • profiel directeur/bestuurder.
24
HOOFDSTUK 7
POSITIE STEDELIJK GYMNASIUM
Inleiding In dit fusierapport wordt apart aandacht besteed aan de positie van het Stedelijk Gymnasium. Dit de logische consequentie van de inhoud van de intentieverklaring die de besturen van SOVOS en STOVOV in december 2009 hebben ondertekend en waarover de medezeggenschapsorganen van beide stichtingen positief hebben geadviseerd. In dit hoofdstuk wordt allereerst kort aandacht besteed van het vooronderzoek van VOS/ABB Consultancy BV en de opmerkingen die daarin zijn gemaakt met betrekking tot de bestuurlijke positionering van het Stedelijk Gymnasium. Vervolgens wordt stilgestaan bij de inhoud van genoemde intentieverklaring. In de afgelopen maanden is intensief gesproken over de bestuurlijke positionering van het Stedelijk Gymnasium. Daarbij zijn standpunten en argumenten ook in een intensieve schriftelijke communicatie tussen de school en het bestuur van SOVOS gewisseld. Het SOVOS-bestuur heeft in de brief aan het Stedelijk Gymnasium van 4 juni 2010 kenbaar gemaakt dat de eindconclusie voor het bestuur is dat het Stedelijk Gymnasium onderdeel blijft van SOVOS en daarmee onderdeel wordt van de nieuwe Stichting. Inmiddels is duidelijk geworden dat alle geledingen binnen het Stedelijk Gymnasium (personeel, MR en leerlingenraad) dit besluit van het bestuur niet dragen. Het bestuur heeft in reactie daarop de school nogmaals aangeboden om door middel van een overeenkomst of convenant afspraken vast te leggen over de borging van de eigenheid van de school en de daarvoor noodzakelijke randvoorwaarden. Voor de volledige correspondentie tussen het Stedelijk Gymnasium en het SOVOSbestuur wordt verwezen naar de bijlagen. Vooronderzoek Uit een door VOS/ABB Consultancy BV in 2009 uitgevoerd vooronderzoek (Buurman’s erf is maar één keer te koop) is gebleken dat de rector van het Stedelijk Gymnasium de bestuurlijke fusie ondersteunt en daarvan zeker een aantal voordelen ziet voor het geheel. Zij geeft er echter de voorkeur aan om de eigen school bij een bestuurlijke fusie los te koppelen en onder te brengen bij de landelijke Openbare Stichting voor Zelfstandige Gymnasia (OSZG). De OSZG is een stichting die zelfstandige Gymnasia in het land verenigt. Voor de bestuurlijke positionering van het Stedelijk Gymnasium zijn door de school de navolgende argumenten genoemd: • in de huidige setting opereert het gymnasium binnen de bestuurlijke setting relatief zelfstandig. Bestuurlijke fusie is op zichzelf genomen een goede zaak die zeker meerwaarde zal hebben voor het onderwijs in de regio. Voor de eigen school wordt weinig meerwaarde verwacht van het meedraaien in de grotere organisatorische eenheid die dan zal ontstaan. Het gymnasium is met 500 leerlingen een relatief kleine school. Andere scholen hebben een weg te gaan in hun ontwikkeling en dat ligt anders voor het Gymnasium. Besluiten zullen in het nieuwe bestuur min of meer op grond van consensus worden genomen. Daarin
25
•
• •
• •
• •
speel het Gymnasium, en het specifieke belang van het gymnasiale onderwijs, een ondergeschikte rol; de rector heeft behoefte aan inspiratie en samenwerking, toegesneden op het type onderwijs dat de school biedt. Door zichzelf aan te sluiten bij de OSZG wordt voor de school en de docenten een situatie gecreëerd waarin zij dit kunnen vinden. Zo kan met gelijksoortige scholen gewerkt worden aan het verder uitbouwen van de eigen school; aansluiten bij de OSZG heeft bovendien meerwaarde doordat gezamenlijk beleid gevoerd kan worden op het terrein van personeelsbeleid, onderwijsontwikkeling, methodeontwikkeling, opleiden in de school, leerlingbegeleiding, etc.; het gymnasium wordt ervaren als een elitaire school. Maatschappelijke betrokkenheid staat echter ook op het gymnasium hoog in het vaandel. De school onderneemt dan ook verschillende projecten om dit tot uiting te brengen, bijvoorbeeld verhoging instroom van het aantal allochtone leerlingen. Ook onder het bestuur van de OSZG zou dit het geval zijn; er is al veel energie gestoken in samenwerking binnen het eigen huidige bestuur. Dit heeft helaas tot weinig rendement geleid. Aansluiting bij de OSZG zal waarschijnlijk grotere meerwaarde voor de school hebben; de scholen in Schiedam en Vlaardingen hebben alle te maken met verschillende vraagstukken, die de komende jaren veel (beleids)aandacht en middelen zullen vragen. De vrees is dat deze problematieken ervoor zullen zorgen dat tijd en geld wegvloeien richting het oplossen ervan. Natuurlijk moet dat gebeuren, het gymnasiale onderwijs heeft echter ook wensen om zichzelf door te ontwikkelen. Dat vraagt eveneens tijd, budget en aandacht. Aansluiting bij OSZG biedt hierop betere perspectieven; ouders kiezen voor een school en niet voor een bestuur; de samenwerking in het bestuur verloopt al lang te rommelig. Een bestuurlijke fusie zal opnieuw een tijd inluiden van veranderingen en instabiliteit. Het te verwachten rendement daarvan voor de eigen school is onvoldoende.
Intentieverklaring Op basis van de uitkomsten van het vooronderzoek hebben de besturen van SOVOS en STOVOV het Stedelijk Gymnasium via de intentieverklaring van 15 december 2009 in staat gesteld om in de periode tot 15 mei 2010 aan te tonen dat voortzetting van de aansluiting bij de nieuw te vormen Stichting Openbaar Voortgezet Onderwijs structureel schadelijk zou zijn. De reactie van het Stedelijk Gymnasium vormt een onderdeel van de totale beoordeling van de op te stellen fusierapportage. Aspecten die daarbij een rol spelen, zijn de kwaliteit van het onderwijs, de inrichting van het onderwijsproces, de kwaliteitszorg, de financiële situatie, de beheersaspecten en de bedrijfsvoering. Op basis van de uitkomsten van het onderzoek zal in de eerste helft van juni 2010 definitief worden besloten tot het al dan niet aangaan van een bestuurlijke fusie en de rapportage vanuit het Stedelijk Gymnasium daarbij te betrekken. Het bestuur heeft in zijn brief van 4 juni aangegeven dat het Stedelijk Gymnasium deel blijft uit maken van het nieuwe bestuur, ondanks de hierboven genoemde bezwaren en het gebrek aan draagkracht bij personeel, ouders en leerlingen. Als het besluit om te
26
komen tot een besturenfusie instemming krijgt van de GMR en goedgekeurd wordt door de gemeenteraad, zal voor de school binnen het nieuwe bestuur een ‘status aparte’ worden vastgelegd in een samenwerkingsovereenkomst of een convenant, waarvan de details uiterlijk maart 2011 worden ingevuld.
27
HOOFDSTUK 8
FUSIETOETS
Inleiding In december 2008 heeft de staatssecretaris van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap een brief gestuurd aan de Tweede Kamer over de menselijke maat in het onderwijs. In deze brief worden alle besturen in het onderwijs opgeroepen zeer terughoudend te zijn met fusies en vooruitlopend op een fusietoets nu al recht te doen aan de criteria en voorwaarden die over de menselijke maat zijn geformuleerd. Voor de beoordeling van bestuurlijke fusies tussen scholen is op dit moment nog geen wettelijke basis. Besturen hebben hiervoor geen toestemming nodig van de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. De wettelijke basis daarvoor kan pas worden gecreëerd bij de wettelijke verankering van de fusietoets voor alle onderwijssectoren. De Tweede Kamer is in januari 2010 akkoord gegaan met het wetsvoorstel en heeft daarin enkele amendementen aangebracht. Naar verwachting zal de wet uiterlijk 1 augustus 2010 van kracht worden. Omdat de beoogde fusie plaatsvindt op 1 januari 2011, zal een fusietoets plaatsvinden en zal een fusie-effectrapportage (FER) moeten worden opgesteld. In het licht van het vorenstaande is besloten in de voorliggende fusierapportage al zo veel mogelijk rekening te houden met de komst van de fusietoets en door middel van dit hoofdstuk alvast in het kort de elementen uit de fusie-effectrapportage te beschrijven. Motieven voor de fusie Voor de motieven voor de fusie wordt verwezen naar de intentieverklaring van 15 december 2009 (zie het hoofdstuk Inleiding). Alternatieven voor de fusie Er zijn geen alternatieven voor de fusie overwogen. Beide stichtingen hebben dezelfde identiteit en werken al op verschillende terreinen samen. Zij willen door middel van een bestuurlijke fusie hun krachten bundelen, om alle beschikbare middelen gezamenlijk en gericht onder één bestuurlijke verantwoordelijkheid en regie in te zetten voor de realisatie van de strategische doelen. Tijdsbestek waarbinnen de fusie zal worden gerealiseerd De intentieverklaring is op 15 december 2009 ondertekend en de beoogde realisatiedatum is 1 januari 2011. Te bereiken doelen Voor de te bereiken doelen wordt verwezen naar de inhoud van dit rapport en de bijlagen.
28
Effecten van de fusie op de keuzevrijheid, in het bijzonder de effecten van de fusie op de spreiding en omvang van de rechtspersonen en scholen in het voedingsgebied en de onderwijskundige en bestuurlijke diversiteit van het onderwijsaanbod in het voedingsgebied De bestuurlijke fusie heeft geen enkel effect op de keuzevrijheid. Deze is er juist op gericht om de continuïteit van het openbaar voortgezet onderwijs in de regio SchiedamVlaardingen te waarborgen en daarmee dus ook de bestaande keuzemogelijkheden. De fusie heeft tot effect dat er op bestuurlijk niveau een krachtige organisatie ontstaat, zonder dat er sprake is van een monopoliepositie in de regio. In de regio worden door meerdere besturen scholen voor (openbaar) voortgezet onderwijs in stand gehouden en behouden ook leerlingen en ouders daarmee voldoende diversiteit in keuzevrijheid. Kosten en baten van de fusie De kosten van de fusie blijven in deze fase beperkt tot de uitgaven die wenselijk worden geacht of nodig zijn tot de realisatie van de bestuurlijke fusie te kunnen komen. Hierbij moet worden gedacht aan posten als: • externe begeleiding; • notariskosten. Daarnaast wordt rekening gehouden met het feit, dat in het licht van de meerjarenbegroting extra investeringen nodig zijn om het stafbureau op de gewenste wijze te laten functioneren. Die kosten kunnen op dit moment nog niet worden gekwantificeerd. De baten van de fusie zullen met name worden gevonden in schaal- en synergievoordelen, zoals beschreven in het hoofdstuk Bedrijfsvoering. Een betrouwbare indicatie van die baten is in dit stadium nog niet mogelijk. Behalve materiële kosten en baten zijn er ook immateriële baten. Naast de genoemde doelen van de bestuurlijke fusie geldt ook het grote belang van de benodigde financiële expertise. Recentelijk heeft de Commissie Don onderzoek gedaan naar de financieringsstructuur van instellingen in de onderwijssector. Deze commissie is tot de conclusie gekomen dat de financiële deskundigheid op veel plaatsen nog onvoldoende aanwezig is en heeft daarom voorstellen gedaan om de noodzakelijke expertise te versterken. Gevolgen van de fusie voor het personeel en leerlingen, waaronder begrepen de gevolgen voor de voorzieningen De bestuurlijke fusie heeft geen merkbare gevolgen voor leerlingen, ouders en de medewerkers van de scholen. De gevolgen voor de voorzieningen (stafbureau) zijn beschreven in het hoofdstuk Organisatie.
29
Wijze waarop over de fusie wordt gecommuniceerd Over de fusie is en wordt op verschillende manieren gecommuniceerd: Er is een gezamenlijke website geopend om alle belanghebbenden te informeren over de fusieplannen en het verloop van het fusieproces. Er worden regelmatig nieuwsbrieven verspreid. Er is regelmatig overleg gevoerd met de betrokken medezeggenschapsorganen. De positie van het Stedelijk Gymnasium heeft in het proces bijzondere aandacht gekregen. Alle medewerkers zijn door middel van informatiebijeenkomsten geïnformeerd over de inhoud van het fusierapport. Met de gemeenten Schiedam en Vlaardingen is enkele malen op ambtelijk en bestuurlijk niveau overleg gevoerd, dit ter voorbereiding op de finale goedkeuring door de beide gemeenteraden. Wijze waarop de fusie wordt geëvalueerd De effecten van de fusie zullen na twee jaar worden geëvalueerd. Over de uitkomsten zal verantwoording worden afgelegd aan alle geledingen. Uitgangspunt is dat er voortdurend en stelselmatig wordt geëvalueerd om verbeteringen door te voeren.
30
HOOFDSTUK 9
SAMENVATTING, CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
Samenvatting Inleiding In dit hoofdstuk wordt de inhoud van de hoofdstukken kort samengevat en worden vervolgens de conclusies getrokken ten behoeve van de bestuurlijke besluitvorming. Ten slotte wordt beschreven op welke wijze de medezeggenschap en de verdere besluitvorming dient te worden uitgevoerd. Hierbij wordt opgemerkt dat de voorbereiding van een aantallen voorstellen direct na de voorgenomen besluitvorming door de besturen ter hand zal worden genomen, zonder dat sprake zal zijn van onomkeerbare besluiten. Algemeen • de besturen van SOVOS en STOVOV willen komen tot een bestuurlijke fusie en in deze fusie alle vijf de scholen betrekken die nu onderdeel zijn van beide besturen; • de bestuurlijke fusie tussen de besturen van SOVOS en STOVOV wordt per 1 januari 2011 geëffectueerd; • de bestuurlijke fusie krijgt vorm door Het College Vos per 1 januari 2011 over te dragen aan SOVOS en per dezelfde datum via wijziging van de statuten van SOVOS de gewenste nieuwe organisatie te realiseren; • voor de fusiedatum zal nog een keuze moeten worden gemaakt met betrekking tot de naam van de nieuwe stichting. Bestuur • op grond van vier hoofdkenmerken is vastgesteld dat de beoogde besturenfusie strategische meerwaarde heeft; • per de fusiedatum wordt gewerkt met het Raad van Toezicht-model en alle daarvoor noodzakelijke documenten zijn beschikbaar; • het aanzoeken van leden van de Raad van Toezicht en hun benoeming door de beide gemeenteraden wordt voor de fusiedatum gerealiseerd; • in het vierde kwartaal van 2010 wordt de procedure voor het vervullen van de vacature van de directeur/bestuurder opgestart; • de missie, visie en kernwaarden van de nieuwe stichting zijn globaal uitgewerkt ten behoeve van het nog op te stellen strategisch beleidsplan van de nieuwe stichting; • er wordt een werkgroep ingesteld die de opdracht krijgt de missie, visie en kernwaarden voor de nieuwe stichting uit te werken. Onderwijs • er wordt een werkgroep ingesteld die de opdracht krijgt in beeld te brengen hoe het VMBO in Schiedam en Vlaardingen op korte en langere tijd kan worden geherstructureerd;
31
•
er wordt een werkgroep ingesteld die de opdracht krijgt om de sterke kanten van de Havo/Vwo-afdelingen in kaart te brengen en advies uit te brengen over de wijze waarop twee duidelijk van elkaar te onderscheiden profielen gestalte kunnen krijgen.
Personeel • de besturenfusie heeft geen personele gevolgen; • de verschillen op het terrein van secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden zijn beperkt; • voor wat betreft het werkgelegenheidsbeleid blijft het sociaal statuut van het samenwerkingsverband “Om het Groene Hart” van toepassing; Financiën en Bedrijfsvoering • beide organisaties zijn financieel gezond en beschikken over een zodanige vermogenspositie dat de continuïteit niet in het geding is; • er zal een eigen stafbureau worden ingericht en het contract met Prosco wordt beëindigd per de fusiedatum; • alle schoolgebouwen verkeren in goede staat van onderhoud. Organisatie • de besturenfusie per 1 januari 2011 heeft geen gevolgen voor de scholen; • autonome ontwikkelingen op schoolniveau vragen wellicht om veranderingen of aanpassingen in de organisatie; • per de fusiedatum zal een nieuwe gemeenschappelijke medezeggenschapsraad worden gevormd waarin alle scholen zijn vertegenwoordigd. Positie Stedelijk Gymnasium • er is aandacht besteed aan de bestuurlijke positionering van het Stedelijk Gymnasium en alle relevante aspecten zijn beschreven; • het SOVOS-bestuur heeft geconstateerd dat meegaan in de besturenfusie structureel niet schadelijk is voor het Stedelijk Gymnasium en besloten dat de school onderdeel blijft van SOVOS en door de besturenfusie onderdeel wordt van de nieuwe stichting • De geledingen binnen en ouders van het Stedelijk Gymnasium hebben aangegeven dit besluit van het SOVOS-bestuur niet te dragen • Het SOVOS-bestuur heeft aangeboden door middel van een overeenkomst of convenant afspraken vast te leggen over de borging van de eigenheid van het gymnasium en de daarvoor noodzakelijke randvoorwaarden Fusietoets • Rekening houdend met de komst van een fusietoets voor (bestuurlijke) fusies, zijn de elementen uit de fusie-effectrapportage (FER) beschreven. De definitieve FER zal worden opgesteld nadat de wet definitief van kracht is en de bijbehorende uitvoeringsregeling bekend is.
32
•
Er is inzicht gegeven in de motieven, de alternatieven, het tijdsbestek waarbinnen de fusie zal worden gerealiseerd, de te bereiken doelen, de effecten op de keuzevrijheid, de kosten en de baten, de gevolgen voor het personeel en de leerlingen, de wijze van communicatie en de evaluatie.
Conclusies Op basis van de resultaten van het uitgevoerde onderzoek komt de stuurgroep tot de conclusie dat: • de beoogde bestuurlijke fusie meerwaarde heeft voor beide stichtingen en kansen biedt om de bestaande samenwerking verder te intensiveren; • de gevolgen van de fusie beperkt blijven tot wijzigingen in het bestuur, het toezicht, de medezeggenschap en de bedrijfsvoering; • de identiteit en de eigenheid van de afzonderlijke scholen worden gewaarborgd; • er rekening is gehouden met de fusietoets door nu al recht te doen aan de criteria en voorwaarden die door de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap met betrekking tot de menselijk maat in het onderwijs zijn genoemd; • aan alle voorwaarden is voldaan om tot een voorgenomen fusiebesluit te komen. Aanbevelingen De stuurgroep stelt de besturen van SOVOS en STOVOV voor de intentieverklaring van 15 december 2009 om te zetten in een voorgenomen besluit tot een bestuurlijke fusie per 1 januari 2011 en dit besluit ter instemming voor te leggen aan de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad van SOVOS en de medezeggenschapsraad van Het College Vos. Op basis van artikel 10, lid h, van de Wet Medezeggenschap op scholen (WMS) c.q. het geldende medezeggenschapsreglement heeft een medezeggenschapsraad instemmingbevoegdheid bij “overdracht van de school of van een onderdeel daarvan, respectievelijk fusie van de school, dan wel vaststelling of wijziging van het beleid ter zake”. Door de gekozen fusievorm (zie het hoofdstuk Organisatie) is er voor Het College Vos inderdaad sprake van overdracht van de school en is genoemd wetsartikel onverkort van toepassing. Door onvolkomenheden in genoemde wet is de medezeggenschap van de (gemeenschappelijke) medezeggenschapsraad van de ontvangende stichting niet duidelijk geregeld. Immers voor SOVOS is er geen sprake van overdracht van de scholen en zou daarvoor eventueel artikel 11, lid d, van de WMS kunnen worden toegepast: “het aangaan, verbreken of belangrijk wijzigen van een duurzame samenwerking met een andere instelling, dan wel vaststelling of wijziging van het beleid ter zake”. Op grond van dit wetsartikel heeft de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad van SOVOS echter geen instemmingsrecht maar adviesrecht. De stuurgroep meent dat hierdoor sprake zou zijn van onevenwichtigheid en rechtsongelijkheid en stelt voor ook aan de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad van SOVOS instemmingsrecht toe te kennen. De wet stelt immers de minimumvoorwaarden voor medezeggenschap en een bevoegd gezag heeft de mogelijkheid daarin aanvullend eigen beleid te maken.
33
De stuurgroep stelt tevens voor de rechtspositionele gevolgen van de bestuurlijke fusie (zie het hoofdstuk Personeel) met toepassing van onderdeel 20.1, onder 2a, van de CAO Voortgezet Onderwijs voor te leggen aan de centrales voor overheids- en onderwijspersoneel. Nadat de instemming van de beide medezeggenschapsorganen is verkregen en met de centrales een akkoord is bereikt in het Decentraal CAO-overleg, kunnen de beide besturen het voorgenomen fusiebesluit omzetten in een definitief fusiebesluit. De uit dit besluit voortvloeiende statutenwijziging zal vervolgens, met toepassing van artikel 42b, lid 7, van de Wet op het voortgezet Onderwijs, ter goedkeuring moeten worden voorgelegd aan de raden van de gemeenten Schiedam en Vlaardingen.
34
