KPS. Work in Progress Paper. Pensioenuitvoeringsvormen. werkgroep KPS. Stichting Kring van Pensioen-Specialisten

KPS Stichting Kring van Pensioen-Specialisten

Work in Progress Paper Pensioenuitvoeringsvormen werkgroep KPS

Work in Progress Paper - KPS Werkgroep Pensioenuitvoeringsvormen

Inhoud 1. Inleiding .....................................................................................................................1 2. Financiële positie en risico’s ......................................................................................4 Buffereisen...........................................................................................................4 Vermogensbeslag ................................................................................................5 Renterisico...........................................................................................................5 Indexatierisico......................................................................................................6 Balansrisico’s.......................................................................................................7 Langlevenrisico....................................................................................................7 3. Elementen ter overweging .........................................................................................8 Management aandacht ........................................................................................8 Invloed ...............................................................................................................10 Kosten ...............................................................................................................10 IFRS consequenties...........................................................................................11 Pension Fund Governance (PFG)......................................................................12 Internationaal aspect..........................................................................................12 Stakeholders......................................................................................................13 Kwaliteit .............................................................................................................14 4. Betrokkenen bij de besluitvorming ...........................................................................15

Appendix A 5. Casus ......................................................................................................................16

Appendix B 6. Analyse....................................................................................................................18 7. Beperkingen en belemmeringen ..............................................................................18 8. Emotie, gevoel en trends. ........................................................................................20

februari 2008

i


Appendix C 9. Kostencomponenten................................................................................................21 Kosten bestuur en bestuurlijke ondersteuning OPF ...........................................21 Administratiekosten OPF ...................................................................................22 Administratiekosten BPF....................................................................................23 Beleggingskosten en kosten van garanties 0PF.................................................24 Rapportage verplichtingen .................................................................................25 Outsourcing .......................................................................................................25

Appendix D 10. Aansturing en governance .......................................................................................26

Appendix E 11. Betrokkenen bij besluitvormingsproces.................................................................. I-VI

februari 2008

ii


1 Inleiding Wat vooraf ging Op verzoek van de Kring van Pensioen-Specialisten is begin 2007 een werkgroep van start gegaan die voor ondernemingen onderzoek heeft verricht naar de diverse uitvoeringsvormen met betrekking tot hun pensioenregeling. Daartoe zijn 3 subgroepen binnen de werkgroep Pensioenuitvoeringsvormen geformeerd, die ieder vanuit een eigen invalshoek met het onderwerp aan de slag zijn gegaan. Die invalshoeken waren 1) onderneming is aangesloten bij een bpf; 2) onderneming is aangesloten bij een verzekeraar; 3) onderneming is aangesloten bij een ondernemingspensioenfonds. Met de input van deze 3 deelgroepen is getracht één rapportage te maken. Doordat de input qua stramien uiteindelijk teveel van elkaar afweek, zou dit veel tijd vragen om het gewenste stramien aan te brengen om zo te komen tot het kwaliteitsniveau dat KPS voor externe publicaties voor ogen heeft. Daarbij komt dat gaande het proces van de bundeling van het werk van de subgroepen, op 8 november 2007 een rapport werd gepubliceerd met als titel “Kosten en baten van ondernemingspensioenfondsen”, uitgebracht door de Stichting voor de Ondernemingspensioenfondsen (Opf) en PricewaterhouseCoopers (PwC). Dit rapport heeft als vertrekpunt het ondernemingspensioenfonds maar neemt ook de andere uitvoeringsvormen, bpf en verzekeraar in haar vergelijking mee.

Work in Progress Paper Door deze ontwikkelingen is besloten om het document dat tot nu toe is opgesteld, vooralsnog niet verder te verfijnen, maar wel te verspreiden onder de belangstellende deelnemers van KPS. Met daarbij de opmerking dat het een “onder handen werk” betreft. De inhoud blijft, ondanks het bovenstaande, zeer boeiend. Immers, de inbreng voor dit document is tot stand gekomen door gedegen onderzoek, kennis en kunde van de deelnemers aan de 3 subgroepen.

februari 2008

1


Disclaimer Hoewel met de grootste zorg samengesteld, aanvaardt KPS, noch de werkgroep, geen enkele aansprakelijkheid voor onjuistheden en onvolledigheden van de opgenomen informatie.

Het vertrekpunt Verschillende uitvoeringsmodellen passeren in deze Word in Progress Paper de revue. Daar waar mogelijk worden vergelijkingen gemaakt tussen de verschillende modellen. Daarbij is bijzondere aandacht gegeven aan de problematiek waarmee kleinere pensioenfondsen worden geconfronteerd.

De casus Casus • Onderneming met ca 1.000 actieve werknemers, 2.500 ex werknemers en 350 gepensioneerden. • Heeft op dit moment 1) een bpf; 2) een rechtstreeks verzekerde regeling 3) een ondernemingspensioenfonds. • Gemiddelde leeftijd (gewogen naar grondslagen) actieve populatie: 42 jaar. • Het betreft een dochter van een Engelse multinational die het lokale management volledig vrij laat in keuzes regeling en uitvoering. • Ondernemingsraad speelt geen actieve rol op pensioengebied. • Vereniging van senioren is alleen druk met “uitjes”. Men kent elkaar nog, gevoel voor “ons bedrijf” is tanende. • Arbeidsvoorwaarden worden vastgesteld middels CAO-overleg, waaronder ook de pensioenregeling. • Kenmerken Regeling: - voor 55-plus 1,75% geïndexeerd ML met franchise € 15.000 en Prepensioen 62-65; - voor 55-min 2,25% geïndexeerd ML met franchise € 12.000 Bijdrage WN uitgedrukt in percentage PG 1/3e van de totale last. • Regeling nu DB, men overweegt om gang naar CDC te maken. • Totale Voorziening Pensioenverplichting is € 150 miljoen. • Bedrijf valt onder werkingsfeer BPF en heeft dispensatie (bij 2 en/of 3). De subgroepen hebben zich op de volgende onderwerpen toegespitst. Onderbrengen van de regeling bij: 1. OPF – eigen beheer 2. OPF – herverzekerd 3. Verzekeraar (rechtstreeks) 4. BPF De subgroepen hebben de diverse uitvoeringsvormen benaderd vanuit een vast aantal punten met als vertrekpunt de hiervoor genoemde casus.

februari 2008

2


Deze vaste punten zijn: • Financiële positie en risico’s • Elementen ter overweging, zoals: - Management aandacht; - Invloed; - Kosten; - IFRS consequenties; - Pension Fund Governance; - Internationaal aspect; - Financiële risico’s en positie; - Stakeholders; - Kwaliteit; De subgroep die vanuit een bestaand BPF, de casus heeft bekeken, kwam met de volgende opmerking: De belangrijkste vraag die de werkgever zich allereerst moet stellen, luidt: “Wil ik weg bij het BPF?” De overwegingen die daarbij een aanzienlijke rol spelen, zijn: • De hoogte van de pensioenen uitvoeringskosten. • Is er behoefte aan een ander pensioenbeleid? • Houdt de DC-benadering (IAS e.d.) van een BPF stand? • Is er behoefte aan een flexibeler regeling of flexibeler vermogensbeheer? • Streeft de werkgever naar één pensioenuitvoerder? • Is er behoefte aan een ‘frisse start’’ (bijvoorbeeld alle inactieven achterlaten)? • Leidt deelname aan het BPF tot een (structurele) bijdrage aan de solidariteit van binnen de bedrijfstak? • Is er (on)tevredenheid over administratie, rendement e.d.? • Spelen er andere emoties? Er wordt verondersteld dat de onderneming begint met een soort ‘nulmeting’. Die meting moet antwoord geven op bovengenoemde vragen en zal duidelijk maken of het zinvol is om de bestaande situatie te veranderen. Vervolgens dient zich de vraag aan of, en onder welke voorwaarden, de onderneming weg kan bij het BPF. Hierbij valt te denken aan: • Is de (uitgaande) waarde-overdracht goed geregeld (zijn er penalties, wat gaat er mee op basis van dekkingsgraad enz.)? • Moet bij uittreding een vergoeding voor het loslaten van de solidariteit betaald worden aan het BPF? (Verzekeringstechnisch nadeel) • In dit kader ook van groot belang: gaan er VUT-achtige aanspraken verloren? • Is de zogenaamde uitloopschade (ziektegevallen bij vertrek) goed geregeld? • Hoe worden de achterblijvers geindexeerd? Als een vertrek mogelijk is, kan onderzocht worden of er aantrekkelijke alternatieven zijn: overgang naar verzekeraar, oprichten van eigen OPF. In deze rapportage worden nieuwe ontwikkelingen zoals API en IORP vooralsnog buiten beschouwing gelaten.

februari 2008

3


2 Financiële positie en risico’s De volgende vragen zijn de basis geweest van dit hoofdstuk. • Welke verschillen in vermogensbeslag zijn er tussen de uitvoeringsvormen? • Hoe kunnen die gewaardeerd worden? • Kunnen de risico’s in iedere vorm even goed gemanaged worden? • Wat is de waarde of het belang van garanties? Hierna volgt een beschrijving van de kosten van vermogensbeslag. Tevens worden diverse risico’s benoemd die van invloed zijn op de financiële positie bij de verschillende uitvoeringsvormen. In Appendix E is een tabel opgenomen met aanvullende cijfermatige informatie. Dit stuk beoogt geen vergelijking te geven tussen absolute kostenniveaus van de verschillende uitvoeringsvormen. Het geeft een opsomming van de verschillende criteria die een rol kunnen spelen bij de afweging van de keuze voor één van de uitvoeringsvormen.

Buffereisen Bij een eigen pensioenfonds gelden buffereisen (pakweg 120% tot 130% dekkingsgraad vereist). Sommige werkgevers vinden dit ‘dood geld’ en dus niet gewenst. Een buffer heeft voor de werkgever beslist ook positieve kanten, zoals: • Het maakt een belegging in aandelen mogelijk, hetgeen leidt tot hoger verwacht rendement en daardoor mogelijk tot lagere pensioenlasten. • Het maakt een stabielere financiering mogelijk. • Het zorgt voor een gevoel van zekerheid en stabiliteit bij de deelnemers. Om het gevoel van ‘dood geld’ te verminderen, kan een premiekorting afgesproken worden, zij het dat de zogenaamde premiekortingsgrens wettelijk op een hoog niveau ligt. Voorts kan in de statuten worden opgenomen dat een eventueel liquidatie-overschot naar de werkgever (terug) moet. Bij een verzekerde regeling (garantiecontract) spelen er voor de werkgever geen buffers. Hier vraagt de verzekeraar een garantie-opslag soms ook met buffervorming.

februari 2008

4


Vermogensbeslag De verzekeraar moet uiteraard (net als een pensioenfonds) wel buffers vormen, maar doet dat ten laste van het eigen vermogen. De werkgever hoeft de buffer dus niet te vullen, maar betaalt een vergoeding voor het beslag dat hij legt op het eigen vermogen van de verzekeraar. De kosten van het vermogensbeslag worden doorgaans bij een rechtstreeks verzekerde regeling of bij een herverzekerd pensioenfonds met een garantiecontract uitgedrukt in een percentage van de VVP. Dit zijn de kosten die een verzekeraar in rekening brengt in verband met het mislopen van rendement over dat deel van het eigen vermogen dat uit hoofde van solvabiliteitseisen gealloceerd moet worden aan het verzekerd contract. Deze kosten bedragen rond de 20 basispunten. Een vergelijking van beide systemen is lastig. Een werkbare benadering is de volgende: • Vergelijk de rendementsverwachting van het pensioenfonds met de interne rendementseis van de werkgever. Het verschil geeft de theoretische prijs aan van het uit de onderneming halen van de buffer. • Bij een verzekeraar bestaat die prijs uit de garantie-opslag die je moet betalen. Aldus kunnen de kosten van een fonds dan wel verzekering met elkaar worden vergeleken. Een andere benadering kan zijn: • De kosten van het vermogensbeslag in een eigen beheer voerend ondernemings- of bedrijfstakpensioenfonds kunnen worden afgeleid van de buffer die aangehouden moet worden uit hoofde van de vereiste dekkingsgraad. • De kosten zijn dan jaarlijks gelijk aan het verschil tussen het rendement dat over de buffer binnen het pensioenfonds wordt gerealiseerd en het rendement dat met het vermogen gerealiseerd had kunnen wanneer de onderneming over deze middelen zou beschikken. • Indien dit verschil 2% is, bedragen de kosten van het vermogensbeslag 2% van de benodigde buffer.

Renterisico Het risico van tegenvallende beleggingsresultaten wordt bij een rechtstreeks verzekerde regeling of bij een herverzekerd pensioenfonds met een garantiecontract afgedekt met een rekenrentegarantie op 3% of 4%. De kosten hiervoor worden uitgedrukt in een percentage van de VVP. Deze kosten zijn afhankelijk van de hoogte van de gegarandeerde rekenrente en de gekozen beleggingsmix en eventuele buffers.. Bij lagere buffers en lagere garantiepremie geldt een beperkte vrijheid ten aanzien van de gekozen beleggingsmix Binnen eigen beheer voerende ondernemings- of bedrijfstakpensioenfondsen geldt geen rekenrentegarantie. Door middel van het gebruik van daartoe ontwikkelde beleggingsinstrumenten kan het fonds beleggingsrisico’s tot ieder gewenst niveau afdekken. Uiteraard stellen deze instrumenten evenals de vereiste en aanwezige dekkingsgraad ook beperkingen aan de vrijheid ten aanzien van de keuze van de beleggingsmix. Voor een goede vergelijking tussen een garantiecontract en eigen beheer dienen de kosten van het afdekking van de beleggingsrisico’s afgezet te worden tegen de opslag voor intrestgarantie.

februari 2008

5


Tenslotte dient nog opgemerkt te worden dat de rekenrente soms fungeert als een oneigenlijke wig in de keuze tussen verzekeren (rekenrente 3%) danwel een pensioenfonds (actuele marktrente momenteel boven de 4%). Op de lange termijn maakt dit niet veel uit, omdat alles met overrente weer goedgemaakt wordt. De werkgever neigt dan naar de lage premie die hoort bij een rekenrente van 4%. Daarmee wordt de toekomstige overrente uitgehold hetgeen dan weer weinig indexatie-ruimte biedt. In de casus, is de verzekeraar overigens niet aan het 3%-voorschrift gehouden omdat het BPF voor de werkgever als alternatief blijft bestaan. Daarnaast zijn er verzekeraars die ook voor rechtstreeks verzekerde regelingen, mits groot genoeg, 4% of marktrente hanteren.

Indexatierisico De cash flow voor een garantiecontract is over het algemeen gunstiger dan de kosten bij een eigen beheer voerend ondernemings- of bedrijfstakpensioenfonds. Het is een gegroeid gebruik dat pensioenfondsen veelal de intentie hebben om te indexeren en daar in hun (premie- en dekkingsgraad)beleid op sturen, terwijl bij verzekerde regelingen veelal de indexering gebaseerd is op winstdeling. De kans op indexering, is daardoor bij eigen beheer vaak groter door de beschikbare middelen uit de dekkingsgraad en uit de extra beleggingsopbrengsten te financieren. Bij een krap gefinancierd garantiecontract is het risico groter dat de overrente niet toereikend is waardoor extra premies benodigd zijn of de indexatie gekort moet worden. Het verschil wordt bepaald door de dekkingsgraad; niet door de keuze van eigen beheer. Het indexatierisico kan ook omgekeerd benaderd worden door bij het nominaal pensioen incl. indexering, bij verschillende vormen en beleggingsmixen, de benodigde premie te berekenen. Stel de indexering is gemiddeld 2% en de rendementen op vastrentend resp. zakelijke waarden gemiddeld 4% resp. 8%. • Bij een mix (I) van 60% ZW/ 40% VR geeft dat een rendement van 6,4%. • Bij een mix (II) van 35% ZW/ 65% VR is het rendement dan 5,40%. Uitgaande van een indexering van 2% en een duration van 25, is bij mix I een extra premie nodig van -10%, terwijl bij mix II een extra premie nodig is van +15%. Een verschil van 25%

februari 2008

6


Balansrisico’s De verhouding tussen assets en verplichtingen op de balans van een pensioenfonds als ook de balans van de sponsor kunnen sterk aan wijzigingen onderhevig zijn als gevolg van tegenvallende beleggingsopbrengsten en/ of door de variabele rekenrente in relatie tot de mis match van de duration tussen assets en verplichtingen. Voorts kunnen door de DNB eisen worden gesteld aan de asset mix afhankelijk van de dekkingsgraad (lager dan gemiddeld 125%), waardoor de mogelijkheden van extra beleggingsopbrengsten door beleggingen in zakelijke waarden worden beperkt.

Langlevenrisico Het kenmerk van een garantiecontract bij een verzekeraar is dat de gefinancierde pensioenaanspraken levenslang worden gegarandeerd. Hiervoor wordt een opslag voor langlevengarantie betaald als opslag van de premie of als percentage van de VVP. Op basis van de recente sterftetafel bedragen de kosten voor de langlevengarantie ca 0,25% van de VVP. Tegenover deze opslag staat dat de verzekeraar periodiek de voorziening optrekt naar de nieuwste sterftetafel, de reserveverzwaring. Overigens krijgen ook fondsen steeds meer oog voor het langlevenrisico en dus aanscherping van hun grondslagen. Aldus groeien deze zaken naar elkaar toe en zijn ze niet snel doorslaggevend als er gekozen moet worden. Voor de jaarrekening van de werkgever maken al deze zaken niets uit. IAS-regels kijken niet of nauwelijks naar de grondslagen van fonds of verzekeraar. De werkgever moet op prudente grondslagen zijn toezegging waarderen en als rekenrente moet een actuele marktrente toegepast worden. Een aardig bij-effect van het FTK is dat fondsen en verzekeraars nu aandacht hebben voor het afstemmen van de looptijd van hun vastrentende waarden aan de looptijd van hun verplichtingen. Tot voor kort was dat voor hen niet relevant. Nu doen zij dit om een stabiele dekkingsgraad te verkrijgen. Daardoor worden echter ook de IAS-uitkomsten van de werkgever stabieler. Er doet zich overigens nog een opmerkelijk verschil tussen verzekeraar, OPF versus BPF voor. Volgens huidige regels wordt deelname aan een BPF voor IAS beschouwd als DC (als het BPF aangeeft dat zij de voor een IAS-som benodige informatie niet kan opleveren; hetgeen veelal het geval is). Dat betekent dat uitsluitend de betaalde premie door de V&W loopt. Als exact diezelfde regeling wordt uitgevoerd via een eigen fonds dan wel een verzekeraar, dan geldt deze uitzondering niet en moet de toezegging volgens IAS-regels gewaardeerd worden om mogelijk te leiden tot beweeglijke balansposten bij de werkgever. Het is hier overigens maar de vraag of en hoelang deze uitzondering voor het BPF stand houdt. De werkgroep heeft besloten een aantal kostenscenario’s cijfermatig uit te werken inclusief een aanname dat er 2% indexatie zal worden verleend. Deze scenario’s zijn opgenomen in Appendix C.

februari 2008

7


3

Elementen ter overweging De werkgroep heeft stilgestaan bij overwegingen waarom het wenselijk zou kunnen zijn om van uitvoeringsmodel te veranderen. Deze overwegingen zijn: • • • • • • • • •

Management aandacht Invloed Kosten IFRS consequenties Pension fund governance Internationaal aspect Financiële risico’s en positie Stakeholders Verhoudingen tussen werkgever en werknemersvertegenwoordigers

` In Appendix B is een analyse opgenomen van de aspecten die een rol spelen bij de keuze tussen de twee uitersten: een pensioenfonds met volledig eigen beheer en een rechtstreeks verzekerde regeling.

Management aandacht De verschillende uitvoeringsvormen vereisen ook onderscheid in management aandacht. Er zijn traditionele argumenten, die vaak als voordelen van OPF t.o.v. BPF genoemd worden: • De werkgever houdt via het ondernemingspensioenfonds veel directer invloed op de regeling, middelen en uitvoering. • Een BPF is afhankelijk van partijen die op afstand van de onderneming staan en waar de individuele werkgever niet altijd invloed op heeft. (werkgeversorganisaties en vakbondsvertegenwoordigingen in bestuur) • Fonds als beleggingsvehikel voor onderneming (in goede tijden premiekorting, zelfs restitutie)

februari 2008

8


Echter onder invloed van wet- en regelgeving (PW en PFG principes) staan de hiervoor genoemde voordelen onder druk en neemt de invloed van de werkgever op het bestuur af: • Vetorechten zijn ten aanzien van bepaalde bestuursbesluiten niet langer toegestaan. • Collectief DC regeling gaat vaak gepaard met bestuur op afstand (geen of kleine werkgeversvertegenwoordiging) • Als gevolg van PFG moet bestuur duidelijk maken en verantwoorden hoe zij de belangen van deelnemers heeft behartigd. Dit geldt ook voor werkgeversleden in het bestuur. Ook deze bestuursleden staan primair opgesteld voor belangen van de deelnemers en kunnen niet uitsluitend voor de belangen van werkgever gaan. Zij zullen zich over hun beleid moeten verantwoorden. • Rol Fonds als vermogensvehikel neemt af. Slechts onder strikte voorwaarden, (nadat indexaties zijn gewaarborgd) is nog restitutie mogelijk Het ondernemingspensioenfonds moet daarnaast een aantal zaken aan haar organisatie/bedrijfsvoering toevoegen. Deze wordt daardoor aanzienlijk complexer dan voorheen. In het verleden kon het besturen van een OPF wellicht naast de reguliere activiteiten binnen de onderneming erbij gedaan worden. Dat is in deze tijd niet goed meer mogelijk. Er moet daadwerkelijk tijd voor worden gemaakt en professionele aandacht aan besteed worden. Een fonds moet als bedrijf gemanaged worden. Om enige zaken te noemen: • • • • • • • • • •

Verantwoordingsorgaan optuigen Toezichtstructuur invoeren Communicatiebeleid formuleren/uitvoeren Pensioenwet implementeren FTK implementeren inclusief balansmanagement Klachtenregelingen introduceren en in uitvoering nemen Werk maken van deskundigheid bestuurders Vraagstuk van adequate bezetting fondsbestuur Uitbestedingvraagstukken die op het bord van het bestuur liggen Wettelijke voorschriften die tot een SLA verplichten.

Deze punten leiden weer tot uitbreiding van de werkzaamheden van het bestuur (monitoren, meten, bespreken, en verantwoording afleggen daarover). Dit alles vraagt om extra aandacht van de onderneming en het bestuur van het OPF. Gegeven het uitgangspunt in de casus van een zelfwerkzaam klein bestuur kan de toename van de benodigde hoeveelheid aandacht een belangrijke overweging zijn om van uitvoeringsmodel te veranderen. Voor andere, grotere, fondsen kan dit onderwerp minder een rol spelen. Overigens is de toegenomen managementaandacht niet perse een reden om het fonds te beëindigen. Uitbesteding kan wellicht ook uitkomst bieden. De werkgroep constateerde wel dat bij uitbesteding altijd de verantwoordelijkheid van het bestuur aanwezig zal blijven. Er kan ook voor gekozen worden om externe professionele bestuurders in te huren. Als een werkgever kiest voor een BPF dan heeft de werkgever/onderneming niet of nauwelijks met dit soort verplichtingen te maken omdat deze zaken op het centraal niveau worden uitgewerkt en geïmplementeerd. Als een werkgever kiest voor een rechtstreeks verzekerde regeling (dus zonder OPF) zullen veel van de hiervoor genoemde verplichtingen evenzeer niet gelden. In dat geval

februari 2008

9


zal overigens wel rekening gehouden moeten worden met de Pension Fund Governance opdracht die voor werkgevers en verzekeraars geldt (D-principes). Deze zijn echter voornamelijk gericht op verantwoordingsplichten voor werkgevers die eigen keuzes maken ten aanzien van indexaties en beleggingsbeleid en gaan dus veel minder ver dan die voor pensioenfondsen. Bij herverzekering van het ondernemingspensioenfonds blijven veel van de hiervoor vermelde verplichtingen in stand. Daarbij gelden nuanceringen, afhankelijk van de keuze voor een kapitaal- of garantiecontract. Des te meer risico’s buiten de deur, des te minder eisen. Keuze voor aansluiting bij een BPF heeft een definitief karakter. De werkgever/onderneming geeft permanent de wijze van uitvoering uit handen. Dat geldt in ieder geval voor verplichte aansluitingen. Dit kan genuanceerd worden voor de situatie dat sprake is van een vrijwillige aansluiting. In dat geval doet de werkgever er goed aan om vooraf heldere exitafspraken te bedingen. Het voorgaande geldt in mindere mate voor uitvoering via een OPF of een rechtstreekse verzekering. De contracten met deze uitvoerders zijn door de werkgever (met inachtneming van termijnen) opzegbaar en het staat de werkgever vrij om in de toekomst voor een andere uitvoerder te kiezen. Exitcondities kunnen echter ook hier de keuze beïnvloeden en moeten dus punt van aandacht zijn bij het aangaan van een overeenkomst.

Invloed Het hebben van een pensioenfonds heeft vaak een emotionele lading. Vooral voor werknemers geeft het hebben van een “eigen” pensioenfonds het gevoel dat de invloedmogelijkheden het grootst zijn en dat hun pensioenbelangen het beste gewaarborgd zijn. Hierbij moet de kanttekening worden geplaatst dat, zoals duidelijk in de Pensioenwet is opgenomen, de pensioenovereenkomst tot stand komt binnen het arbeidsvoorwaardenoverleg tussen werkgever en werknemer(s), en dat het Bestuur van het pensioenfonds zich richt op de uitvoering en financiering van de pensioenovereenkomst. De invloed voor werknemers op de uitvoering van de pensioenovereenkomst is via het paritair samengestelde bestuur van een OPF groter dan bij een rechtstreeks verzekerde regeling. Bij een rechtstreeks verzekerde regeling ligt het zwaartepunt van de invloed op de pensioenovereenkomst bij de werkgever. Door middel van een convenant is de invloed van werknemers overigens te verbeteren.

Kosten In de praktijk blijkt dat het moeizaam is om alle (technische) kosten goed in beeld te krijgen. Daarom is het ook lastig om een objectief oordeel te geven over het verschil in de uitvoeringskosten van een verzekeraar en die van een pensioenfonds. De uitvoeringskosten kunnen sterk beïnvloed worden door: • de omvang van een fonds of een regeling; • de complexiteit van de uit te voeren regeling of regelingen; • de mate van efficiëntie; • het pakket van de dienstverlening;

februari 2008

10


Tevens kunnen de kosten worden beïnvloed door een winstmarge die door commerciële uitvoerders wordt gehanteerd en kan bij een pensioenfonds sprake zijn van verborgen kosten die door de onderneming worden gedragen. Gegeven het pensioenfonds van de casus mag aangenomen worden dat de “zuivere” uitvoeringskosten relatief hoog zullen zijn. Voorts is door de werkgroep erkend dat het onderdeel kosten niet voor alle ondernemingen een issue is en dat de vraag naar relevantie van het kostenaspect een belangrijke is. Te denken valt aan overige verbonden issues zoals image enerzijds en kwaliteit van de service versus kosten anderzijds. Het onderdeel kosten is nader uitgewerkt in Appendix C Wat betreft de kosten bij een BPF, concludeert de werkgroep dat deze te verschillend zijn om onder één noemer te kunnen brengen. De kosten hangen sterk af van de omvang en structuur van het BPF. Bovendien vraagt de werkgroep zich af of een kostenopzet wel relevant is bij deze uitvoeringsvorm en of er ooit wel eens naar kosten gekeken werd c.q. op gestuurd werd? Primair zou de gedachte zijn dat een groot BPF goedkoper zou moeten kunnen opereren. Dit vanwege de schaalgrootte en het feit dat vaak slechts één of enkele regelingen uitgevoerd hoeven worden. (Schaalgrootte wordt ondersteund door een studie van DNB) Niettemin is in Appendix C toch een poging gedaan om een beknopt overzicht van de kosten op te stellen.

IFRS consequenties De arbeidsvoorwaardelijke pensioentoezegging is bepalend voor de doorwerking in IFRS. Indien er sprake is van een zuivere DC-regeling werkt dit niet door in de jaarrekening van de ondernemingen en is de premielast gelijk aan de betaalde contributie. Als een pensioentoezegging niet als (zuivere) DC-regeling aangemerkt kan worden is sprake van een DB-toezegging en lopen de verplichtingen via de jaarrekening van de sponsor. Een tussenvorm die momenteel in Nederland wordt toegepast , is de zogenaamde Collectieve Defined Contribution (CDC). Hierbij is de pensioentoezegging in de basis een DB-regeling maar is de premie voor langere periode vastgezet. In deze vorm liggen de risico’s van de pensioenopbrengst net als bij een DC-regeling bij de deelnemers. Een dergelijke vorm, mits aan de strenge voorwaarden wordt voldaan, wordt als DC-regeling beoordeeld. Voor een BPF geldt momenteel geen doorwerking in de jaarrekening. Dit is vooral het gevolg van het ontbreken van een methodiek om de verplichtingen aan de participerende ondernemingen toe te rekenen. De verwachting is dat op termijn ook BPF-regelingen als DB-regelingen beschouwd zullen worden. Ook voor BPF-en bestaat de mogelijkheid om hun toevlucht te zoeken in een CDC-oplossing. Het feit dat BPF-en vooralsnog voor IFRS worden aangemerkt als defined contribution regeling kan voor ondernemingen de reden zijn om voor deze uitvoeringsvorm te kiezen. De werkgroep constateerde bovendien dat het bij een CDC-constructie lastiger zal zijn voor een OPF of verzekeraar om de (toekomstige) pensioenopbouw naar beneden bij te stellen (“afstempelen”) dan afstempelen door een BPF.

februari 2008

11


Pension Fund Governance (PFG) Hier is van groot belang dat veel Governance taken formeel neergelegd worden bij ‘de uitvoerder’. Een eigen pensioenfonds zal die taken dus krijgen, zelfs als het fonds integraal herverzekerd is. Bij een rechtstreekse verzekering door de werkgever, wordt de verzekeraar als uitvoerder beschouwd en komen bedoelde taken bij haar terecht. Alhoewel een volledige herverzekering en een rechtstreekse verzekering sterk op elkaar lijken, is er op het punt van Governance dus een belangrijk formeel onderscheid. Onder het hoofdstuk Management-aandacht is hierover al meer beschreven. De werkgroep kwam tot de conclusie dat het wel eens lastig kan worden om intern mensen te vinden die in de betreffende door PFG voorgeschreven organen een rol willen gaan spelen. In ieder geval is het zo dat wanneer gekozen wordt voor een pensioenfonds meer mensen betrokken zijn vanuit de onderneming. Ook hier ligt een link met management aandacht. In de casus werden deze werkzaamheden erbij gedaan. Het zal waarschijnlijk lastig zijn om geschikte mensen te vinden. Dit zou een reden tot verandering kunnen zijn. Echter, wanneer een pensioenfonds professioneel geregeld is, kan het onderwerp PFG minder problematisch zijn. In Appendix D staan de governance issues per uitvoeringsvorm nader uitgewerkt.

Internationaal aspect Aangezien het in de casus om een multinational gaat kan het van belang zijn internationaal beschikbare opties te overwegen. Assets kunnen door een lokaal pensioenfonds gepoold worden. Asset pooling is daarom niet perse een reden om te veranderen. Maar voor een internationale onderneming kunnen bij de beleggingen de “economies of scale” een belangrijke rol spelen en tot aanmerkelijke kostenbesparingen leiden. In deze casus kan het beheer van de beleggingen met de Engelse moeder voordelen bieden. De werkgroep merkt nadrukkelijk op dat keuzes op basis van alleen locale omstandigheden niet tot optimale resultaten leiden. Er dient gekozen te worden voor een internationale benadering. Ditzelfde geldt voor multinational risk pooling; dit zal door een netwerk van verzekeraars moeten worden gedaan. Pensioenfondsen kunnen dergelijke contracten ook afsluiten. Dit zijn dus geen redenen om te veranderen. De mogelijkheid van een IORP is in dit rapport niet meegenomen.

februari 2008

12


Stakeholders Welke aspecten bepalen het gewicht van de mening van de diverse stakeholders? Dit zijn wezenlijke en vaak doorslaggevende aspecten. De werkgroep heeft onderstaande stakeholders geïdentificeerd. Tevens staat vermeld voor welke uitvoeringsvormen de stakeholders relevant zijn. Stakeholders

Deelnemersraad Gepensioneerden CFO Global Pension Committee HR Pensioenfonds bestuur en bestuurscommissies OR Vakbonden DNB AFM Verantwoordingsorgaan Intern Toezicht Actuaris Directeur Pensioenburo Accountant

D = Direct

BPF

OPF EB

OPF herverz.

Verzekerd

D D I I I D

D D I I I D

D D I I I D

D D D -

I D D D D D D D D

I I D D D D D D D

I I D D D D D D D

D I I I I I

I = Indirect

Bij dit overzicht dient nog een kanttekening te worden geplaatst. Dikwijls speelt emotie een belangrijke rol bij dit item. De volgende punten kunnen van invloed zijn op de invloed van de stakeholders: • Is het een oud familiebedrijf of zit er een private-equity-fonds achter (om maar eens de uitersten te noemen). Nergens spelen de afwegingen tussen korte en lange termijn zo’n belangrijke rol als bij pensioenen. De financiële ambities (met bijbehorende termijnen) zullen een keuze dus in grote mate beïnvloeden. • Wie is de werkgever? Naast de belangen van het lokale management kan ook de visie van een buitenlands moederbedrijf nadrukkelijk een rol spelen. Bij het inrichten van het besluitvormingsproces moet onderkend zijn waar de zeggenschap uiteindelijk ligt. • De macht van bonden en/of OR is bij diverse uitvoeringsvormen nogal verschillend. Wil men macht prijsgeven voor een (rationeel) betere uitvoering van de pensioenregeling? Het BPF-bestuur is eveneens als stakeholder te zien. Ook daar dienen immers besluiten genomen te worden over het al dan niet vragen van een vergoeding voor technisch verlies, als de werkgever uittreedt. En mogelijk nog belangrijker: wordt een uitgaande waarde-overdracht toegestaan en zo ja op welk niveau? Zelfs de adviseur kan zijn eigen belang laten prevaleren en is dan een soort stakeholder. Het kan daarom van belang zijn om zaken los te koppelen en bijvoorbeeld eerst uitsluitend strategisch advies in te winnen bij adviseurs die te zijner tijd niet bij de

februari 2008

13


uitvoering worden betrokken. Daarnaast is het van belang dat de werkgever weet of de adviseur eventueel provisie ontvangt en zo ja, hoeveel.

Kwaliteit De vraag rijst of er kwaliteitsverschillen zijn en zo ja, hoe worden die objectief gemaakt? Wat is het belang van bijv SAS-70 of een Service Level Agreement? Kwaliteit zou vanzelfsprekend moeten zijn, maar is dat in de pensioenwereld helaas nog niet. De werkgroep is van mening dat de huidige regelgeving: • waarschijnlijk niet of in mindere mate zou zijn ontstaan als de kwaliteit van bijvoorbeeld deelnemersadministraties in het verleden beter was geweest; • door veel fondsbestuurders beschouwd wordt als ‘over de top’, onnodig en duur. Met een goede SLA is een enorme kwaliteitsverbetering mogelijk. Daarbij is het noodzakelijk dat goede managementinformatie geleverd wordt en dat de werkgever (en/of het fondsbestuur) duidelijk voor ogen heeft wat hij wil. Ervaringen uitwisselen met soortgenoten kan een zinvolle ondersteuning zijn bij het beoordelen van de commerciële verhalen die bij een selectietraject veelal aan de orde komen.

februari 2008

14


4

Betrokkenen bij de besluitvorming Eén van de subgroepen heeft zich beziggehouden met de vraag welke personen een belangrijke rol in het besluitvormingsproces spelen. Wie zijn erbij betrokken vanuit de onderneming en vanuit externe hoek? Deze vraag leidt tot de volgende indeling.

Vanuit de interne organisatie: 1. de Chief Financial Offer (CFO) 2. de HR-manager

Vanuit externe contacten: 3. de consultant en accountant De consultant en de accountant worden in één categorie “externen”behandeld, maar wel onderling gescheiden. De onderverdeling vanuit de interne organisatie is aangehouden omdat in de onderneming een breder spectrum aan argumenten speelt. Daarnaast weegt de rol vanuit de onderneming in het besluitvormingsproces zwaarder. In een poging om zoveel mogelijk overzicht te scheppen in de veelheid van overwegingen, is de analyse tot uitdrukking gebracht in de vorm van de matrix in appendix E.

februari 2008

15


Appendix A

Casus •

Onderneming met ca 1.000 actieve werknemers, 2.500 ex werknemers en 350 gepensioneerden.

•

Gemiddelde leeftijd (gewogen naar grondslagen) actieve populatie: 42 jaar.

•

Het betreft een dochter van een Engelse multinational die het lokale management volledig vrij laat in keuzes regeling en uitvoering.

•

Ondernemingsraad speelt geen actieve rol op pensioengebied.

•

Vereniging van senioren is alleen druk met “uitjes”. Men kent elkaar nog, gevoel voor “ons bedrijf” is tanende.

•

Arbeidsvoorwaarden worden vastgesteld middels CAO-overleg, waaronder ook de pensioenregeling.

•

Kenmerken Regeling: - voor 55-plus 1,75% geïndexeerd ML met franchise € 15.000 en Prepensioen 62-65; - voor 55-min 2,25% geïndexeerd ML met franchise € 12.000 Bijdrage WN uitgedrukt in percentage PG 1/3e van de totale last.

•

Regeling nu DB, men overweegt om gang naar CDC te maken.

•

Totale Voorziening Pensioenverplichting is € 150 miljoen

•

Bedrijf valt onder werkingsfeer BPF en heeft dispensatie

februari 2008

16


De volgende aannames zijn tevens nog relevant als aanvulling op de casus: • • • •

• • • •

Prepensioen zal niet worden meegenomen, aangezien prepensioenregelingen door VPL-wetgeving van tijdelijke aard zijn; Het bestuur van het fonds was geen “core” activiteit (“men deed alles erbij”); Het pensioenfonds deed alles zelf en er was geen sprake van uitbesteding; De indexatie op basis van D1 uit de toeslagenmatrix (dus geen opslag en geen dekking). Er is geen sprake van een ambitieniveau, maar de indexatie is maximaal de prijsindex voor inactieven en de loonindex voor actieven; Voor wat betreft de dekkingsgraad zullen er twee scenario’s worden beschouwd: 125% (leidend) of duidelijk lager 105%; Een IORP of API als mogelijke aanbieder worden niet bekeken; Een klein pensioenfonds waarbij één van de bestuursleden uitvoerende werkzaamheden erbij doet; Het contract met de huidige verzekeraar loopt af, waardoor onmiddellijke keuzevrijheid bestaat inzake de uitvoering.

februari 2008

17


Appendix B

Analyse In deze analyse is uitgegaan van de twee uitersten: een pensioenfonds met volledig eigen beheer en een rechtstreeks verzekerde regeling.

Beperkingen en belemmeringen •

Flexibiliteit van de regeling Bij een pensioenfonds in eigen beheer lijkt er vaak meer flexibiliteit met betrekking tot de inhoud van de pensioenregelingen en de mogelijkheden om deze regeling uit te voeren. Binnen eigen beheer situaties is er meer ruimte om buiten systemen en processen om specifiek maatwerk te leveren. Vaak zelfs op deelnemerniveau en desnoods met handadministratie. Het feit dat verzekeraars heel veel soorten regelingen voor verschillende werkgevers en pensioenfondsen uitvoeren, betekent dat zij over een stabiel en flexibel administratiesysteem moeten beschikken. Binnen de veelheid aan regelingen zal een verzekeraar uit efficiencyoverwegingen op met name generieke onderdelen streven naar uniformiteit. Voor uitzonderingen zal per casus beoordeeld moeten worden of dat lonend is. Op individueel deelnemerniveau zullen veelal geen uitzonderingen worden toegestaan Bij een verzekeraar is het daarom van belang om vooraf te checken of de regeling past binnen de administratieve mogelijkheden. De meeste eigen beheer fondsen hebben de administratie ook uitbesteed en hebben daardoor met vergelijkbare belemmeringen te maken. Specifieke administrateurs zijn echter eerder bereid om tegen vergoeding maatwerk te leveren.

•

IFRS Als het uitgangpunt is dat men een regeling wil die kwalificeert als een (C)DC regeling, dan zal de vakbond zekerheden verlangen voor de deelnemers. Bij een verzekerde regeling zijn de aanspraken gegarandeerd. Een pensioenfonds daarentegen heeft de mogelijkheid de aanspraken te korten, waarbij moet worden opgemerkt dat dit zich historisch gezien bijna nooit heeft voorgedaan. Wel hebben in de periode 2002-2006 veel pensioenfondsen moeten besluiten om de (voorwaardelijke) indexering niet of niet volledig toe te kennen. Een vakbond zal bij de keuze voor een fonds dan sneller extra buffers verlangen.

•

Exitbepalingen en contractstermijnen Bij een volledig in eigen beheer uitgevoerd pensioenfonds is het bestuur “vrij” om te beslissen op enig moment een andere uitvoeringsvorm te kiezen. Op het

februari 2008

18


moment dat een pensioenfonds gebruik maakt van externe partners zoals een administratiekantoor of een vermogensbeheerder kan sprake zijn van contracttermijnen en/of exitbepalingen. Bij een rechtstreeks verzekerde regeling kunnen exitbepalingen en contractstermijnen een belemmering vormen op het moment dat de werkgever voor een andere uitvoerder zou willen kiezen. Bovendien leiden de contractstermijnen bij verzekerde regelingen tot extra werkzaamheden op het moment dat er onderhandeld moet worden over het contract. Ook dienen er afspraken gemaakt te worden over het beleggingsbeleid. Bij de overstap naar een BPF geldt dat er doorgaans geen weg terug meer is naar een eigen OPF of een rechtstreeks verzekerde regeling. Bij vertrek kan het BPF een compensatie vragen van verzekeringstechnisch nadeel; dat is een vergoeding omdat de werkgever zich in de toekomst aan de bedrijfstaksolidariteit onttrekt. Over het meenemen van opgebouwde rechten moet ‘onderhandeld’ worden. Veelal biedt een BPF-bestuur afkoop van uitsluitend de actieven op basis van haar eigen grondslagen en soms verhoogd met een deel van haar eigen dekkingsgraad. Onderstaande tabel geeft een beeld van de moeilijkheidsgraad bij overgang van de ene naar de andere uitvoeringsvorm: Vorm OPF-EB OPF-Herv. BPF RVR

OPF-EB ++ +++ +++ + ++ +++

OPF-Herv. + +++ +

BPF ++ +++ ++

RVR + + +++ +++

: niet van toepassing : niet complex, mits voldoende financiële middelen : complex, wijziging toezegging, financiering en inkoop : zeer complex, exitbepalingen, inkoop bepalingen, wijziging toezegging, financiering, verplichtstellingen

•

Toetredingsbepalingen Bij verzekerde regelingen is het van belang goed te checken of datgene dat is toegezegd ook daadwerkelijk gedekt is (denk aan carenztijden, inlooprisico’s). Bij een pensioenfonds is men sneller geneigd gebruik te maken van de hardheidsclausule als blijkt dat iemand buiten de boot valt.

•

Beleggingsvrijheden Een pensioenfonds met eigen beheer is eigen risicodrager en kan in die zin naar eigen inzicht (met inachtneming van de wettelijke voorschriften) de beleggingsmix samenstellen. Een verzekeraar geeft garanties af en neemt daarmee de risico’s uit handen. Dit betekent dat de verzekeraar als prijs voor deze garantie voorwaarden kan stellen ten aanzien van de beleggingsvrijheid. Welke voorwaarden er aan de garantieprijs gesteld worden kan onderdeel zijn van het onderhandelingstraject met de verzekeraar.

•

Indexering Een pensioenfonds is verplicht om buffers aan te houden. Over deze buffers wordt rendement gemaakt. Daarmee is er meer kans dat dit rendement aangewend kan worden om te indexeren. Bij een verzekerde regeling kan ervoor

februari 2008

19


gekozen worden om scherp te financieren, zodanig dat alleen de toezegging gedekt is. In dat geval is er mogelijk minder kans dat er extra middelen beschikbaar komen waaruit geïndexeerd kan worden. Als de werkgever er voor wil zorgen dat indexatie wel geschied, kan ook bij een verzekeraar een depot gevormd worden, waaruit de indexatie gefinancierd kan worden. Dit depot kan gevoed worden uit bijvoorbeeld overrente en/of extra stortingen door de werkgever. (NB.Het uitgangspunt van de casus is voorwaardelijke indexatie volgens D1 van de toeslagenmatrix. Dit houdt in dat er voor is gekozen om niet te reserveren voor indexatie.)

Emotie en gevoel Algemene opmerking vooraf: In dit onderdeel staan emoties en gevoelens beschreven die een rol kunnen spelen bij de keuze voor uitvoeringsvorm. Aangezien het hier om emotie gaat betekent dit per definitie dat de benoemde gevoelens niet altijd op feiten zijn gebaseerd en daarmee ook niet waardevrij zullen zijn. Omdat de benoemde emoties en gevoelens in de praktijk wel degelijk meespelen bij het keuzeproces, vinden wij het toch van belang ze hier te benoemen. • Bij met name de werkgever zal het gevoel een rol spelen dat als regeling bij verzekeraar is ondergebracht dat minder zorgen en aandacht geeft (veel minder verplichtingen vanuit PFG, geen zorgen meer over deskundigheidseisen, geen zorgen meer over hoe alle organen, zoals verantwoording, intern toezicht, in te richten). • Een pensioenfondsbestuur is beter in staat om de belangen van deelnemers te dienen ten opzichte van de belangen van andere betrokkenen. Bij een verzekerde regeling heeft de werkgever een grotere invloed. • Het pensioenfonds is niet-commercieel. Een verzekeraar wel en moet rekening houden met aandeelhouders. Het “buikgevoel” van mensen zegt pensioenfondsen daarom goedkoper zijn. • Meer betrokkenheid als regeling door eigen pensioenfonds wordt uitgevoerd. Sterk gevoel van “onze regeling kan het beste door ons fonds worden uitgevoerd”. • Bij pensioenfondsen leeft vaak het gevoel van “we kunnen het beter”, omdat pensioenfondsen gemakkelijker maatwerk leveren dan een verzekeraar. • Met het verdwijnen van het fonds verdwijnt ook de pensioenkennis in het bedrijf. • Het vertrouwen in een eigen pensioenfonds is groot. • Het hebben van een pensioenfonds zorgt vaak voor een subcultuur binnen een onderneming. Het afscheid van zo’n fonds maakt het daarom ook lastig. Personen raken hun werkzaamheden kwijt, bestuurders raken hun invloed kwijt. Kortom: rond pensioen spelen veel emoties, gevoed door niet altijd even genuanceerde uitlatingen in de media. Besluitvorming over de uitvoering van pensioen wordt hierdoor zeker beïnvloed. Het is van groot belang om dergelijke emotionele argumenten te onderkennen en te zoeken naar de juiste balans tussen ratio en emotie.

februari 2008

20


Appendix C

Kostencomponenten Voor wat betreft de kostensoorten voor de uitvoering van een pensioenregeling is het volgende onderscheid te maken.

Kosten bestuur en bestuurlijke ondersteuning OPF Een OPF heeft als besluitvormend orgaan een Bestuur. Dit Bestuur bestaat meestal uit een gelijk aantal vertegenwoordigers van werkgever, werknemers en eventueel gepensioneerden. De omvang van het bestuur is logischerwijs 4 of 6 personen, al dan niet met plaatsvervangende bestuursleden. Vanaf 2008 moet elk pensioenfonds ook nog een Verantwoordingsorgaan hebben en dient er een vorm van Intern Toezicht te komen. Het Verantwoordingsorgaan zal uit minimaal 3 personen (benoemd uit de kringen van werkgevers, deelnemers en gepensioneerden. De meest zinvolle vorm bij de omvang van dit fonds voor het intern toezicht is een visitatiecommissie, gevormd uit externe deskundigen. Ook bij een herverzekerd OPF gelden dezelfde eisen. Bij een volledige verzekerde regeling is er geen bestuur en zijn de verantwoordingsvereisten een stuk simpeler. In geval van aansluiting bij een BPF zijn er geen Governance inspanningen van de onderneming. De kosten van bestuur bestaan uit vergaderkosten, de kosten van het vrijspelen van de mensen (loonkosten) , de kosten van de bestuurlijke ondersteuning, externe adviseurs en een periodieke bijscholing voor afgevaardigden in Bestuur en Verantwoordingsorgaan. Een OPF van deze omvang heeft gemiddeld vier bestuursvergaderingen per jaar nodig. Zo zal het verantwoordingsorgaan twee keer per jaar nodig hebben en de visitatie-commissie zal 2 dagdelen voor de vergadering en de dubbele tijd aan voorbereiding nodig hebben. Bestuur en verantwoordingsorgaan zullen jaarlijks rond 60-70 mandagen aan voorbereiding, vergadering en bijscholing kwijt zijn. Uitbesteden van de beleggingen aan een “full service” vermogensbeheerder spaart mankracht uit maar kost geld en kan kwaliteitsvoordelen bieden. Bij een herverzekerd OPF zal de inzet mogelijk minder zijn: er is minder aandacht voor de beleggingen. In de opzet is geen Deelnemersraad verondersteld. Mocht die er wel zijn dan moet men rekenen op een extra 3 mandagen per actief lid en 1 per gepensioneerde voor vergaderingen en scholing.

februari 2008

21


Het organiseren van de Bestuursondersteuning zal, bij een eigen beheer voerend OPF van deze omvang, een deeltaak zijn van de pensioenadministrateur van de onderneming. Een herverzekerd OPF vergt mogelijk minder ondersteuning. Indien er sprake is van een rechtstreeks verzekerde regeling, dan zal de inzet zeer beperkt zijn. Er is dan geen bestuur, wel discussie aan de OR-tafel en vanaf 2008 sluit zich daarbij een commissie van gepensioneerden aan. Bijkomende kosten zijn vergader- en drukkosten van jaarverslag en brochures. In de OPF-situatie zullen deze kosten vanwege het jaarverslag en overige zaken hoger zijn dan bij een rechtstreeks verzekerde regeling of BPF-aansluiting. Ook de kosten van het Toezicht vallen hieronder. In het geval van een verzekerde regeling dienen de premienota’s van de verzekeraar gecontroleerd te worden. Dit is een stuk lastiger dan het controleren van de doorsneepremies van een pensioenfonds of BPF. Bij alle varianten komen nog de kosten van eventuele juridische ondersteuning. Hier is er gemakshalve van uitgegaan dat die activiteit door de Company Counsel wordt verricht. .

Inzet FTE bestuursorganen Visitatiecommissie Secretariële ondersteuning

Eigen beheer voerend OPF 60-70 mandagen € 10-25k 0,6 FTE

Herverzekerd OPF

Rechtstreeks verzekerd

Aansluiting bij BPF

40-50 mandagen

n.v.t.

n.v.t.

€ 10-25k 0,5 FTE

n.v.t. 0,2 FTE.voor OR en commissie gepensioneerden accountantskosten drukken niet rechtstreeks op pensioenregeling n.v.t. Controle premienota’s verzekeraar Advies bij aangaan verzekeringscontract

n.v.t. n.v.t

Accountant en actuaris

€ 30- 50k jaarlijks

€ 20-40k jaarlijks

Beleggingsadviseur Bijkomende kosten

€. 10-20 k DNB Jaarverslag

n.v.t. DNB Jaarverslag Advies bij aangaan verzekeringscontract

accountantskosten drukken niet rechtstreeks op pensioenregeling n.v.t. Kosten dakregeling?

Uit het bovenstaande overzicht lijken Rechtstreeks verzekerd en BPF-aansluiting de goedkopere opties. Dit ligt echter genuanceerder. Veel van de werkzaamheden, die een OPF zelf uitvoert, moeten ook door een verzekeringsmaatschappij of een BPF gedaan worden. De kosten daarvan zitten in het verzekeringstarief resp. de doorsneepremie van het BPF versleuteld. Bij een BPF en een verzekeraar kunnen die kosten natuurlijk wel worden gedeeld door een grote hoeveelheid klanten.

Administratiekosten OPF Onder administratiekosten worden de kosten van de volgende activiteiten verstaan. •

Het organiseren, controleren en verwerken van de gegevens, zoals die door de werkgever aangeleverd moeten worden. De gegevens wordt opgeslagen in een deelnemersadministratie. Deze deelnemersadministratie moet periodiek aangepast worden. De deelnemersadministratie wordt gebruikt voor allerlei

februari 2008

22


• •

periodieke rapportages (DNB, externe actuaris, bedrijf, externe accountant, overzichten en berichten aan deelnemers UPO’s etc) Het in stand houden van een pay-roll voor gepensioneerden De boekhouding van het pensioenfonds

Een eigen beheer voerend OPF dient deze activiteiten zelf te organiseren. Er zal een administratieve organisatie in stand moeten worden gehouden. De deelnemersadministratie zal op een softwarepakket uitgevoerd moeten worden. De pay-roll voor gepensioneerden zou eventueel door een reeds aanwezige salarisadministratie gedaan kunnen worden. Een volledig eigen beheer voerend OPF van deze omvang zal voor de administratie 3 tot 4 FTE’s nodig hebben. Aan loon en scholingskosten hebben wij het dan over € 150k200k, naast kantoor-, huisvestings- en IT-kosten. Als er in het bedrijf geen leegloopvoordelen zijn te behalen, moeten de totale kosten op 250k -350k geschat worden. Een professionele pensioenadministrateur zal voor een fonds van deze omvang € 120 – € 200 per actieve deelnemer per jaar in rekening brengen. Deze kosten zijn afhankelijk van de complexiteit van de regeling en het gewenste serviceniveau. Voor inactieve deelnemers zal rond 1/3 van genoemd bedrag worden doorbelast. Een pay-roll voor gepensioneerden kost rond 1,5% van het uitbetaalde pensioen, vaak met een ondergrens. Daarnaast zal men aparte bedragen doorbelasten voor het runnen van de boekhouding. Bij een grove schatting van de kosten bij outsourcing van de pensioenadministratie komen we uit op: € 240k – 400k op jaarbasis. De administratieve activiteiten zullen bij een (her)verzekerde regeling weinig anders zijn dan die door een OPF uitgevoerd moeten worden. De administratiekosten in geval van een herverzekerd OPF en van een rechtstreeks verzekerde regeling zullen in theorie iets hoger zijn dan de administratiekosten in geval van outsourcen door het OPF. Een verzekeringsmaatschappij heeft immers de bijkomende kosten van zijn eigen actuariaat, polisadministratie en extern toezicht. De meerkosten worden geschat op € 10-20k. Bij een OPF zijn deze kosten genoemd in het hoofdstuk bestuursondersteuning. De operationele risico’s worden aanzienlijk beperkt bij gehele of gedeeltelijke uitbesteding van de pensioenadministratie.

Administratiekosten BPF Alhoewel deze kosten dikwijls veel aandacht krijgen, acht de werkgroep ze in feite ondergeschikt aan het rendement. Om dit verduidelijken het volgende voorbeeld; Categorie Actief Gepensioneerd Slaper Vaste kosten Totale kosten

Adm.kosten (p.j.) € 100 € 100 € 50 € 10.000

aantal 1.000 350 2.500

Totale kosten € 100.000 € 35.000 € 125.000 € 10.000 € 270.000

Bij een Voorziening Pensioenverplichtingen van € 150 miljoen en een veronderstelde dekkinggraad van 120% komen we op een vermogen van € 180 miljoen. De administratiekosten bedragen dan 0,15% (ofwel 15 basispunten) in termen van rendement. Dus als de administratiekosten met 50% stijgen of dalen is dat vergelijkbaar met 7,5 basispunt rendement.

februari 2008

23


Naast deze directe administratiekosten spelen diverse andere uitvoeringskosten, die niet altijd even transparant zijn. Daarbij valt de denken aan bijvoorbeeld opleidingskosten, bestuurskosten, advies- en controlekosten. Afhankelijk van de uitvoeringswijze speelt een aantal van deze kostencomponenten meer of minder. Door de toename van de regelgeving worden de verschillen in deze secundaire kosten minder groot. Samenvattend is de conclusie van de werkgroep op dit onderdeel, dat uiteraard de kosten aandacht verdienen. Nadat een keuze gemaakt is, dient omtrent dit punt goed onderhandeld te worden. Maar bij de bepaling van de wijze van uitvoering, is dit aspect niet doorslaggevend.

Beleggingskosten en kosten van garanties 0PF Een eigen beheer voerend OPF doet er verstandig aan een beleggingsadviseur te gebruiken of een beleggingsadviescommissie met externe deskundigen in te stellen. De kosten hiervan zijn bij bestuursondersteuning vermeld. Het bedrijf is een onderdeel van een in Engeland gevestigde holding. Als het Engelse bedrijf ook een eigen pensioenfonds heeft, is winst te behalen met asset pooling. Door de beleggingen van het Nederlandse fonds onder te brengen bij de investment manager van het Engelse fonds zijn al gauw ettelijke basispunten te verdienen. Voor dit onderdeel is het lastig de vergelijking te maken tussen beleggen via een verzekeraar en directe beleggingen.. Een deel van de door verzekeringsmaatschappijen in rekening gebrachte kosten wordt gebruikt voor garanties. In een volledig transparante markt zijn de kosten van de verstrekte garanties natuurlijk gelijk aan de verwachte opbrengsten. We zouden verwachten dat er altijd extra kosten zijn, al is het maar vanwege het toezicht. Echter het is ook heel goed mogelijk dat verzekeringsmaatschappijen garanties efficiënter kunnen organiseren dan een “standalone-fonds”. Voor OPF’en en verzekeringsmaatschappijen gelden verschillende solvabiliteitseisen en uitkeringszekerheid. Een verzekeraar brengt de kosten daarvan (vermogensbeslag) in rekening bij zijn klanten Bij een pensioenfonds zijn de kosten minder expliciet. Het aanhouden van buffers bij pensioenfondsen betekent dat de onderneming dit geld niet elders kan aanwenden. De kosten van deze buffers zijn dus afhankelijk van de financieringskosten van de onderneming(en)

Rapportage verplichtingen De onderneming is gehouden de pensioenverplichtingen en pension expense in haar jaarrekening volgens RJ 271 te rapporteren. Het Engelse moederbedrijf zal de pensioenverplichtingen in Nederland volgens FRS 17 moeten bepalen. Zolang de onderneming een eigen defined benefit pensioenregeling heeft, zal zij de pensioenverplichtingen volgens de accountingregels moeten waarderen. De jaarkosten worden geschat op € 15.000. Alleen bij aansluiting bij een BPF ontsnapt men aan deze verplichting.

februari 2008

24


Outsourcing Bij een middelgroot pensioenfonds, dat volledig in eigen beheer is, zijn de operationele risico’s behoorlijk groot. Denk hierbij aan calamiteiten op de beurs, inschattingsfouten, onvoldoende kennis van nieuwe producten of risico’s. De omvang van de staf van het pensioenfonds is klein, kwaliteit en continuïteit zijn daardoor heel moeilijk te waarborgen. IT-inspanningen en waarschijnlijk ook advieskosten zullen zwaar op het beschikbare budget drukken. Toekomstige grote investeringen zullen wellicht geen goedkeuring krijgen van de onderneming. Nagenoeg alle activiteiten rondom de pensioenregeling kunnen uitbesteed worden. De grootste winst (in de zin van de beperking van het operationele risico) wordt bereikt door onderbrenging van het vermogen bij een vermogensbeheerder. Een kostenbesparing is te bereiken via asset pooling (zie hierboven). Ook de pensioenadministratie kan geheel uitbesteed worden. Het is onwaarschijnlijk dat de kosten van de uitbestede administratie veel hoger zullen zijn dan die van eigen beheer, terwijl de continuïteit, en vermoedelijk ook de kwaliteit, verbeteren.

februari 2008

25


Appendix D

Aansturing en governance 1. aansluiting bij een bedrijfstakpensioenfonds a. voor- en nadelen: • +: aansturing: wordt uit handen gegeven, dus minder tijdsbesteding en zorgen • +: governance: er hoeft geen aandacht besteed te worden aan intern toezicht • - : geen directe invloed op aansturing: BPF volgend - : governance - medezeggenschap: geen directe invloed op uitvoering en beleggingen geen eigen verantwoording aan de stakeholders??? geen eigen deelnemersraad, verantwoordingsorgaan en intern toezicht nodig b. afweging alternatieven: dispensatie, waardoor vrijheid van handelen boven de verplichtgestelde regeling, zie verdere mogelijkheden 2, 3, 4, en 5 c. aanpak weloverwogen keuze i. solidariteit: solidair met de bedrijfstak ii. identiteit: eigen identiteit gaat verloren iii. eigen pensioenbeleid: geen, alleen nog binnen collectiviteit van BPF iv. risicomanagement: beperkt, wordt bijna geheel overgenomen door BPF, verder bij sociale partners v. IFRS: nog steeds de vraag of verplichting niet opgenomen hoeven te worden op de balans van de onderneming 2. liquidatie van het fonds en rechtstreeks verzekeren a. voor en nadelen: • +: aansturing: wordt uit handen gegeven, dus minder tijdsbesteding. Wel rekening houden met het feit dat er iemand moet zijn die aandacht/kennis heeft van pensioenen • +: alle invloed op vorm van de regeling en vorm van de uitvoering • +/-: verantwoordelijkheden worden verschoven naar sociale partners

februari 2008

26


• • •

+/-: governance: geen bestuur, deelnemersraad, verantwoordingsorgaan en intern toezicht - : aansturing en governance: invloed beperkt omdat meeste verantwoordelijkheden bij verzekeraar liggen - : dispensatievoorwaarden

b. afweging alternatieven: aansluiting bij BPF, veel minder werk en minder werknemers bij betrokken c. aanpak weloverwogen keuze i. solidariteit: solidariteit binnen de groep blijft bestaan ii. identiteit: eigen identiteit mogelijk binnen de grenzen van dispensatie iii. eigen pensioenbeleid: mogelijk binnen de grenzen van dispensatie iv. risicomanagement: blijft een belangrijk item, al doet de verzekeraar het werk, er ligt toch een taak bij sociale partners om dit te controleren. v. IFRS: verplichtingen dienen te worden opgenomen op de balans 3. aansluiting bij een samenwerkingsverband (nationaal pensioenfonds) a. • • • •

voor en nadelen: +: kostenvoordelen +: wel eigen vrijheid van handelen - : verantwoordelijkheden blijven hetzelfde, - : governance vraagt aparte aanpak waarover geen aanbevelingen zijn gegeven. Het is natuurlijk mogelijk om een gezamenlijke deelnemersraad in te richten (inclusief gepensioneerden in het bestuur, verantwoordingsorgaan en intern toezicht)

b. afweging alternatieven: hangen af van de vorm van samenwerking. Model Federatief Pensioenfonds (en eerder De Eendragt) betekent geen pensioenfonds in de onderneming, maar een soort bedrijfstakpensioenfonds, misschien met de mogelijkheid van verschillende regelingen.

februari 2008

27


c. aanpak weloverwogen keuze i. solidariteit: solidair met de andere fondsen binnen een samenwerkingsverband ii. identiteit: gaat deels verloren, afhankelijk van de vorm van samenwerking iii. eigen pensioenbeleid: kan blijven bestaan als voor de vorm van de eigen regeling kan worden gekozen iv. risicomanagement: gedeeld met de andere fondsen, wordt voor het grootste deel centraal gemanaged. Bepaalde risico’s blijven onder verantwoordelijkheid van eigen bestuur of sociale partners als het eigen fonds wordt geliquideerd. v. IFRS: verplichtingen dienen te worden opgenomen op de balans 4. herverzekeren van de aanspraken door het fonds a. voor en nadelen: • ten aanzien van aansturing en governance zijn er geen verschillen met de huidige situatie. De verantwoording van het bestuur blijft dezelfde (ook richting de stakeholders). • +: verzekeraar neemt de meeste werkzaamheden voor zijn rekening; het bestuur krijgt meer een toezichtfunctie • +: omdat alles op eenzelfde adres wordt ondergebracht kan efficiënt worden gewerkt • - : minder invloed op de directe uitvoering, valt te bezien. Bepaalde zaken zullen toch door het fonds moeten worden opgepakt, denk aan deelnemerinformatie • - : complete governance moet worden opgetuigd: deelnemersraad, verantwoordingsorgaan en intern toezicht b. afweging alternatieven: liquidatie van het fonds en rechtstreeks verzekeren of aansluiting bij het BPF. De ‘zorgen’ van de onderneming en het bestuur nemen hierdoor af. c. aanpak weloverwogen keuze i. solidariteit: blijft hetzelfde ii. identiteit: blijft hetzelfde iii. eigen pensioenbeleid: blijft hetzelfde iv. risicomanagement: gedeeltelijk verplaatst naar verzekeraar v. IFRS: verplichtingen dienen te worden opgenomen op de balans

februari 2008

28


5. uitbesteden van de administratie, vermogensbeheer en risicodekking bij verschillende partijen a. voor en nadelen: • ten aanzien van aansturing en governance zijn er geen verschillen met de huidige situatie. De verantwoording van het bestuur blijft dezelfde (ook richting de stakeholders) • +: mogelijk kunnen scherpere tarieven worden bedongen door te ‘shoppen’ • - : vergt veel werk en dus tijd om te selecteren. Hulp van derden (gepaard met extra kosten) is onontbeerlijk • - : verzwaring van controlefunctie van het bestuur • - : complete governance moet worden opgetuigd: deelnemersraad, verantwoordingsorgaan en intern toezicht b. afweging alternatieven: zoveel mogelijk bij eenzelfde partij, zie 4 c. aanpak weloverwogen keuze, aanstelling bestuursburo i. solidariteit: ongewijzigd ii. identiteit: ongewijzigd iii. eigen pensioenbeleid: ongewijzigd iv. risicomanagement: mogelijk zwaarder in verband met in control zijn met externe partijen v. IFRS: verplichtingen dienen te worden opgenomen op de balans

februari 2008

29

Appendix E

Betrokkenen bij besluitvormingsproces Keuzeaspect

A. CFO

1. Kosten De CFO zal sturen op de Verschillen in totaal van kosten: volgende factoren: verzekering, vermogensbeheer, het laagst mogelijke niveau administratie, rapportages, garanties,(binnen de bestuur, advisering, certificering, IT, randvoorwaarden); huisvesting, etc. voorspelbaarheid beheersbaarheid (vermijden bijstortingsverplichtingen). Opmerkingen: Voor de CFO zal de onder- In de casus wordt gesproken verdeling van de kosten minder over de eventuele overgang op relevant zijn. CDC. Dit zal vanzelfsprekend alleen mogelijk zijn indien de De keuze voor OPF lijkt “sec” op CDC-regeling actuarieel gelijkwaardig is aan de BPFdit punt minder logisch. Niet

februari 2008

B. HR-manager

C. externen

D. voor- en nadelen uitvoerders

Voor zover de HR-manager geen “eigen” verantwoordelijkheid draagt aangaande de kosten, zal hij op dit punt geen of geen andere inbreng dan CFO hebben. Ingeval de HR-manager verantwoordelijkheid draagt voor loonkosten, kan een keuze voor (de laagst mogelijke) pensioenlasten relevant zijn.

Consultant Verondersteld wordt dat de consultant – ondanks verlies klant bij keuze voor BPF – een neutraal advies zal geven. De consultant zal een brede kostenafweging maken, met de volgende elementen: vergelijking “direct” premieniveau (met een uitsplitsing naar premiecomponenten) additionele kosten bij OPF (met name de

Kosten bij verzekeraar Bij verlenging mogelijk gunstige voorwaarden afdwingbaar. Daarbij moet betwijfeld worden of de eventuele rekenrente van 4% nog houdbaar is. Dit mede gezien de FTK-verplichtingen voor fondsen m.b.t. de te hanteren rentetermijnstructuur. Voordelen: uitkeringsgarantie, geen verplichting aanhouden buffers. Ten opzichter van OPF: geen/minder verborgen kosten.

I

Keuzeaspect

A. CFO

regeling. - De meeste kostenreductie zal per definitie te vinden zijn in een (neerwaartse) aanpassing van de pensioenaanspraken. Ook hiervoor geldt dat er weinig ruimte te halen zal zijn, gezien de verplichting tot gelijkwaardigheid. - De deelnemersbijdrage is vanzelfsprekend relevant: ligt deze in de eigen regeling op hetzelfde niveau als bij het BPF? - Bij de casus is door de werkgroep de suggestie gedaan de mogelijkheden van concerndan wel CAO-vrijstelling te onderzoeken, gezien het in die gevallen ontbreken van de verplichting tot een gelijkwaardige regeling.

alleen zullen de (kostendekkende) premies waarschijnlijk die van verzekeraar en BPF overstijgen, ook de “verborgen kosten” (tijdsbeslag binnen onderneming t.b.v het OPF) en de (waarschijnlijk) benodigde middelen voor de vorming van buffers zullen niet snel voor een OPF pleiten. De aanloopkosten voor het OPF zullen substantieel zijn. Bij de keuze voor een verzekeraar zal de financiering van de indexatietoezegging een belangrijk aandachtspunt zijn.

B. HR-manager

C. externen

Bij een BPF bestaat er een redelijke zekerheid over het kostenverloop.

buffervorming) en een schatting van de terugverdientijd aanloopkosten) addtionele kosten bij verzekeraar; (verwachtingen inzake) eventuele intredekoopsom bij BPF: zowel v.w.b. regulier VTN als koopsom om de eventueel in te brengen reserve op dekkingsraad BPF te brengen (gezien de VPV van € 150 mln. zou dat een aanzienlijk bedrag kunnen zijn, anderzijds is het binnenhalen van deze onderneming waarschijnlijk voor de meeste BPF–en een vette vis waar een passend lokaas voor nodig is). Punt van aandacht ism vanzelfsprekend de relatief grote hoeveelheid slapers: wellicht is overgang van alleen de actieven én de toekomstige rechten naar BPF een optie.

Accountant Geen waardeoordeel over de kostenniveaus, wel over de boekingen in de jaarrekening. 2. Financiële positie, risico’s Vermogensbeslag bij de uitvoeringsvormen, de zeggenschap daarover en de waardering daarvan. Het managen van de risico’s bij

februari 2008

CFO zal bij OPF de meeste zeggenschap kunnen uitoefenen op dit punt: niet alleen v.w.b.niveau, maar ook m.b.t wijze van buffervorming, beleggingsbeleid e.d.

nvt

Consultant Zal de aspecten zoals hiernaast opgesomd in kolom D in advies verwerken. Waardering van de door de verzekeraar verleende uitkeringsgarantie kan in prijs

D. voor- en nadelen uitvoerders Nadeel t.o.v. BPF: adviseringskosten, kosten actuaris voor aantonen actuariële gelijkwaardigheid, kosten communicatie e.d. Kosten bij OPF Waarschijnlijk hogere totaalkosten dan bij verzekeraar (garantie- en administratiekosten bij verzekeraars zijn veelal lager dan het PF zelf kan bereiken). De aanzienlijke extra kosten voor advisering, certificering, PFG etc. zullen tot uitdrukking moeten komen in de kostendekkende premie. Bovendien zullen buffers moeten worden gevormd. Nadeel t.o.v. BPF: hetzelfde als bij verzekeraar. Kosten bij BPF Alle kosten zijn begrepen in de doorsneepremie, die veelal een stabiel verloop zal hebben. Uitvoeringskosten e.d. relatief laag door spreiding over groter geheel.

Verzekeraar Het vermogensbeslag voor de reguliere pensioenopbouw is bekend. Het vermogensbeslag voor de financiering van de indexatie is

II

Keuzeaspect de diverse uitvoeringsvormen. De waarde c.q. het belang van garanties.

A. CFO Een voordeel is dat je als OPF in een situatie van onderdekking kunt geraken en er dus meer beleggingsrisico’s genomen kunnen worden: deze grotere flexibiliteit is juist bij lagere dekkingsgraden van belang. Het managen van de uitvoeringsrisico’s is: bij BPF niet aan de orde (toekomstige overlevingskansen voor een BPF zijn door de werkgroep buiten beschouwing gelaten als zijnde onmogelijk in te schatten); bij een verzekeraar speelt dit in de zin van te managen keuze m.b.t garanties, invloed op beleggingsbeleid en de eventueel bijkomende financieringsverplichtingen a.g.v. indexatietoezegging; bij OPF het meest aan de orde.

B. HR-manager

C. externen

D. voor- en nadelen uitvoerders

worden uitgedrukt. Advisering zal afhankelijk zijn van de door CFO geformuleerde wensen inzake (zekerheden) vermogensbeslag. Als er additionele financieringsverplichtingen t.l.v de werkgever (kunnen) komen, kan de consultant een inschatting verzorgen.

afhankelijk van de indexatietoezegging. Als de (strikt voorwaardelijke) toezegging is om het indexatiestreven te financieren vanuit (rente)winstdelingsbaten, is het vermogensbeslag vooraf bekend. OPF Afhankelijk van de vorm van de uitvoeringsovereenkomst is het vermogensbeslag geheel of gedeeltelijk bekend: kunnen er addtionele financieringsverplichting aan de werkgevers kan worden opgelegd bij tekorten, en/of voor indexatiedoeleinden? BPF Vermogensbeslag is bekend en niet te beïnvloeden door de onderneming.

De aan garanties toe te kennen waarde is mede afhankelijk van de wensen m.b.t. de kostenstabiliteit (zie punt 1) 3. Financiering - opbrengsten Verschillen in rekenrente en te hanteren kansstelsels. De verschillen qua impact op de jaarrekening van de werkgever?

nvt CFO zou voorkeur kunnen uitspreken voor BPF gezien (voorlopige) “ontheffing” van IAS 19 / RJ 271 voor regeling bij BPF. Verschillen in rekenrente zullen alleen interessant zijn voor het

februari 2008

Consultant Aan de IFRS-problematiek wordt logischerwijs veel gewicht toegekend. De vraag is of het logisch is (gezien de grote verdeeldheid over dit onderwerp in de beroepsgroep) om de

Al bij punt 1 kosten is genoemd dat het aspect rekenrente onder FTK een geheel andere lading zal krijgen. Verzekeraars zijn thans voor pensioenfondsen in de weer met “FTK-contracten” met flexibele rekenrentes en ook contracten met rentegarantie

III

Keuzeaspect

A. CFO

B. HR-manager

totaal aan kosten zoals bedoeld onder punt 1.

C. externen accountant op dit punt om advies te vragen. Een (actuarieel) adviseur beziet deze problematiek wellicht met meer afstandelijkheid. Accountant Zal een oordeel moeten uitspreken over de IFRSaspecten.

4. Kwaliteit uitvoering Zijn er kwaliteitsverschillen en hoe maak je die objectief? Wat is het belang van bijv SAS-70 of een Service Level Agreement?

CFO zal op zich de eis van een kwalitatief goede uitvoering stellen.

HR-manager zal veel belang aan goede kwaliteit hechten: goede uitvoerder zal hem veel werk uit handen nemen, slechte uitvoerder zal hem juist veel werk bezorgen. Bij een BPF is de deelnemerscommunicatie veelal uitstekend geregeld. Nauwelijks pensioenzorg voor de HR-manager.

februari 2008

Consultant Zal op basis van zijn ervaring de kwaliteit moeten kunnen beoordelen. Vanzelfspekend wil de consultant kunnen instaan voor zijn advies! Van belang is hoe (on)tevreden de onderneming thans is over de verzekeraar Accountant Zal belang hechten aan goede SLA’s en SAS-70 verklaring van uitvoerder.

D. voor- en nadelen uitvoerders i.p.v. .uitkeringsgarantie. Vanzelfsprekend heeft garantie zijn prijs. Voor wat betreft de “ontheffing” van bij een BPF ondergebrachte regeling van de IAS 19 / RJ 271 verplichting, is de nadrukkelijke vraag hoe lang dat fenomeen nog zal duren. Het toekennen van veel waarde aan dat BPFvoordeel in de besluitvorming voor de keuze van de uitvoerder, zou wel eens een foute inschatting kunnen blijken te zijn. Opgemerkt moet worden dat verzekeraars onlangs de markt op zijn gegaan met IFRS-proofregelingen.

Een betrouwbare benchmark op kwaliteit ontbreekt. Echter, de algemene opvatting is dat verzekeraars – hoewel er een inhaalslag gaande is – mindere kwaliteit in de administratie leveren dan OPF- en BPF-en. De kostencomponent in de premie is vanuit concurrentieoverwegingen vaak laag, maar dit vertaald zich geregeld in een zwakke administratieve performance. BPF-en en OPF-en scoren meestal juist goed.

IV

Keuzeaspect

5. Beperkingen Bieden alle uitvoeringsvormen dezelfde mogelijkheden en vrijheden? Welke exitbepalingen of toetredingsbepalingen spelen een rol? Hoe zit het met beleggingsvrijheden?

A. CFO

Wat is de gewenste flexibiliteit voor de onderneming? De flexibiliteit is het grootst bij een OPF, terwijl de belemmeringen dan juist het kleinst zijn. Van belang is in hoeverre de onderneming aan de CAO gebonden is v.w.b. de pensioenregeling. Als de CAO geen speelruimte biedt, is dit punt veel minder relevant.

B. HR-manager

HR-manager zal belang hechten aan wijzigingsmogelijkheden van de pensioenregeling.

C. externen

Consultant Kan de mogelijkheden in kaart brengen.

D. voor- en nadelen uitvoerders Verzekeraar De “gouden ketenen” van de verzekeraar zijn bekend. De invloed op beleggingsbeleid is –zeker bij een garantiecontract – beperkt. De invloed op de pensioenregeling is in beginsel ruim. OPF Bij OPF zijn er veruit de minste belemmeringen en tegelijkertijd de meeste vrijheden. BPF Als de onderneming de dispensatie inlevert, kunnen er voorwaarden worden gesteld. De gemiddelde leeftijd van het ondernemingbestand lijkt overigens doorsnee te zijn, maar de hoeveelheid slapers is relatief groot. De uittredingsbepalingen bij een BPF zijn – als uittreding al mogelijk is – in de regel zeer onaantrekkelijk.

6. Pension (Fund) Governance Verschillen in de verantwoordelijkheden, communicatie, etc tussen de diverse uitvoeringsvormen. Welke ondersteuning is mogelijk/nodig? Zijn er verschillen in managementaandacht?

februari 2008

Buiten de kostenoverwegingen lijkt dit een minder relevant aspect voor de CFO. Bij een BPF zal dit geen enkele managementaandacht verseisen, bij een verzekeraar enige en bij een OPF het meest.

Voor de HR-manager zal dit absoluut van belang zijn. Bij een BPF is hem alle zorg uit handen genomen, terwijl bij een OPF dit punt juist nadrukkelijk zal spelen. Ook bij een verzekeraar zal dit – afhankelijk van de mate van dienstverlening van de verzekeraar – een relevant punt zijn.

Consultant Kan de verschillen voor de verschillende uitvoeringsvormen in kaart brengen.

De PW en PFG zorgt met name voor rechtstreeks verzekerde regelingen voor verbetering van werknemersparticipatie. Bij een OPF lijkt dit aspect het meest gewaarborgd. Overigens heeft een OPF relatief gezien het meeste “last” van PFG.

V

Keuzeaspect

A. CFO

B. HR-manager

februari 2008

D. voor- en nadelen uitvoerders De OR zou het meeste belang kunnen hechten aan rechtstreeks verzekeren gezien haar adviesbevoegdheden.

7. Positie stakeholders Wat/wie zijn de betrokken partijen, buiten de genoemde beslissers (CFO, HR, consultant). Welke aspecten bepalen het gewicht van de mening van de diverse belanghebbenden? Welke solidariteitsaspecten kennen de uitvoeringsvormen en hoe bepaal je de wenselijkheid daarvan? Wat is daarin het verschil tussen de uitvoeringsvormen?

Emotie Hoe bepaal je het belang van een “eigen” fonds? Welke rol speelt solidariteit? Welke invloed hebben trends? Wel of geen winstdoelstelling, maakt dat echt verschil of speelt ook emotie een rol?

C. externen

Speelt een solidaritetiswens nog bij de werknemers? Dit lijkt een tanend fenomeen bij de opgang van de calculerende werknemer. Zal de aandeelhouder een financieel belang hechten aan de emotionele waarde van het het “eigen” OPF? Speelt voor de aandeelhouder niet voor bijna 100% de totale kosten van de pensioenregeling? Wellicht meerwaarde “eigen” OPF

Voor de HR-manager kan een eigen OPF van belang zijn als “recruitment-instrument”.

De meerwaarde van de “eigen” OPF-vlag is moeilijk in te schatten.

Hoe zwaar weegt het aspect pensioen (en alle emoties daarbij) in het arbeidsvoorwaardenbeleid. Anderzijds zal de oprichting van een OPF de HR-manager voor veel werk plaatsen. Ook de uitvoering zal veel werk en weinig waardering opleveren. Bij een rechtstreekse regeling is de OR wellicht beter te beïnvloeden dan bij de deelnemersvertegenwoordiging in een OPF.

De indruk is dat dit meer speelt bij een reeds bestaand OPF. Feit is dat de emotie voor een OPF het meeste bij de beleidsbepalers ligt. De gemeenschappelijkheid van werkgever en werknemer kan worden benadrukt. Het gevoel voor “commerciële” verzekeraars zal veelal minder zijn dan die voor het “sociale” BPF.

VI

KPS. Work in Progress Paper. Pensioenuitvoeringsvormen. werkgroep KPS. Stichting Kring van Pensioen-Specialisten

Recommend Documents