KOMPETENČNÍ MODEL NA POZICI ÚČETNÍ ÚZEMNÍHO SAMOSPRÁVNÉHO CELKU

Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta Katedra sociologie a andragogiky

KOMPETENČNÍ MODEL NA POZICI ÚČETNÍ ÚZEMNÍHO SAMOSPRÁVNÉHO CELKU MODEL OF COMPETENCE FOR BOOK-KEEPER OF MUNICIPALITY Magisterská diplomová práce

Bc. Lenka Říhová

Vedoucí magisterské diplomové práce: Mgr. Jitka Hanáčková

Olomouc 2012

Prohlašuji, že jsem tuto práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem použila.

……………………………………... vlastnoruční podpis

V Olomouci dne 12.2.2012

Ráda bych touto cestou upřímně poděkovala Mgr. Jitce Hanáčkové, která mi v průběhu zrodu mé magisterské diplomové práce s laskavým přístupem a vstřícností udělovala cenné rady, bez nichž by se tato práce nestala takovou, jakou je.

Obsah Úvod …………………………………………….…………………..................….....6

1 Kompetence …..……………………………………………………......................7 1.1 Kompetence – vymezení pojmů …………………………………….................7 1.2 Struktura kompetence.……………………………………………….................9 1.3 Znaky kompetence ……………………………………………….........….......14 1.4 Druhy kompetencí …………………………………………………................15 1.5 Klíčové kompetence ……………………………………………….................18 2 Kompetenční model ………………………………………………..................... 20 2.1 Kompetenční model – vymezení pojmu …………………………..................20 2.2 Charakteristiky funkčního kompetenčního modelu ……………….................21 2.3 Typologie kompetenčních modelů ………………………………..................22 2.4 Přístupy k tvorbě kompetenčního modelu …………………………...............24 2.5 Fáze tvorby kompetenčního modelu ………………………………................26 3 Seznámení s pracovním prostředím a pracovní pozicí ………………..............32 3.1 Úvod do problematiky fungování obcí ……………………………................32 3.2 Úvod do problematiky pracovní pozice vedoucí účetní územního samosprávného celku – technické kompetence …….........….........................35 3.3 Úvod do problematiky pracovní pozice vedoucí účetní územního samosprávného celku – manažerské kompetence …........…….......................39 3.4 Úvod do problematiky pracovní pozice vedoucí účetní územního samosprávného celku – interpersonální kompetence…...................................41 4 Tvorba kompetenčního modelu na pozici účetní územního samosprávného celku ………………………………………………...................47 4.1 Přípravná fáze tvorby kompetenčního modelu ……………………................47 4.2 Fáze získávání dat ………………………………………………........…........48 4.3 Fáze analýzy a klasifikace informací ………………………….......................49 4.4 Popis a tvorba kompetencí a kompetenčního modelu ……………..................60 4.5 Fáze ověření a validizace kompetenčního modelu ………………..................66

Závěr …………………………………………………………………………..…...68

Anotace ………………………………………………………………………...…...69

Seznam použité literatury a jiných zdrojů …………………………..……….….71

Seznam tabulek ……………………………………………………..……………..75

Přílohy ……………………………………………………………………..…….....76

Úvod Jak je patrné již ze samotného názvu této magisterské diplomové práce, jejím cílem je vytvořit kompetenční model na pozici účetní územního samosprávného celku. Prozradím, že jsem si toto téma zvolila proto, že zmíněnou pracovní pozici ve své praxi sama zastávám. Téma tvorby kompetenčního modelu na pozici účetní územního samosprávného celku je pro mne motivační navíc také z toho důvodu, že bych touto prací chtěla dospět k vytvoření nástroje, jež by v praxi konkrétní organizace sloužil k personálnímu rozvoji a vzdělávání v celé šíři spektra žádoucích kompetencí pro danou pozici. Uvědomuji si totiž, že v organizaci, v níž pracuji, bývá v oblasti vzdělávání pracovníků pamatováno téměř výlučně pouze na rozvoj technických kompetencí. Cesty k cíli této magisterské diplomové práce se zhostím tak, že se nejdříve seznámím se základními pojmy a jejich typologiemi, které je v souvislosti s tvorbou kompetenčního modelu nezbytné znát. Jedná se například o takové termíny, jakými jsou „kompetence“ či „kompetenční model“. Dále představím fáze tvorby kompetenčního modelu. Následně vás uvedu do prostředí územního samosprávného celku a do problematiky pracovních povinností účetní v již konkrétní organizaci. Poté přikročím k samotné tvorbě kompetenčního modelu aplikací jejích jednotlivých fází. Budu pracovat s některými interními materiály organizace, pro jejíž potřeby má být daný kompetenční model vytvořen. Když hovořím o interních materiálech, mám na mysli zvláště pracovní náplň na zmíněnou pozici, kterou podrobím analýze. Mimo interních materiálů využiji také právních předpisů, literatury a dalších zdrojů. V závěru své práce představím kýžený kompetenční model na pozici účetní územního samosprávného celku. Nyní bych vám ráda popřála, aby pro vás byla cesta k cíli mé práce, jenž jsem si vytýčila, stejně zajímavá jako pro mne.

6

1 Kompetence Cílem mé diplomové práce je vytvořit kompetenční model na pozici účetní územního samosprávného celku. Za první krok v cestě k danému cíli považuji vymezení pojmů. Začnu zcela logicky objasněním pojmu „kompetence“.

1.1 Kompetence – vymezení pojmů Co si tedy představit pod pojmem „kompetence“? Kdo v tuto chvíli očekává stručnou a jednoznačnou odpověď v podobě jediné definice, bude zklamán či naopak mile překvapen barvitostí odpovědi. Autorů odborných prací na naše téma, kteří přinášejí objasnění pojmu „kompetence“, existuje celá řada (např. Bartoňková 2010, Hroník 2007, Veteška, Tureckiová 2008a, 2008b). Velmi ucelený a srozumitelně popsaný přehled o užívaných významech daného slova

nám podává právě Bartoňková. Podle

Bartoňkové je termín „kompetence“ užíván „obvykle ve dvou základních významech: 1. Kompetence jako pravomoc, rozsah působnosti, oprávnění, obyčejně udělené nějakou autoritou nebo patřící nějaké autoritě (instituci, jednotlivci). Kompetence v tomto významu je možné na někoho přesunout. 2. Kompetence jako schopnost vykonávat nějakou činnost, umět ji vykonávat, být v příslušné oblasti kvalifikovaný“ (Bartoňková 2010, s. 84).

Bartoňková dále objasňuje, že kompetence chápaná v prvním slova smyslu je dána člověku zvenčí, na rozdíl od kompetence pojímané v druhém slova smyslu, jež představuje vnitřní kvalitu člověka jako výsledek jeho rozvoje v určitém momentě (Bartoňková 2010, s. 84). Pro účely této mé práce budu dále pojem „kompetence“ užívat ve zmiňovaném druhém slova smyslu. Toto pojetí se totiž váže k cíli mé diplomové práce – tvorbě kompetenčního modelu. Pro srozumění uvádím ještě některé výstižné definice slova „kompetence“, která s naším ujednáním korespondují. Jak tedy budeme vnímat kompetenci? Hroník, Vedralová a Horváth říkají, že „kompetenci pojímáme jako způsobilost. Je trsem znalostí, dovedností, zkušeností a vlastností, tedy určitých předpokladů k určité činnosti, která podporuje dosažení cíle“ (Hroník, Vedralová, Horváth 2008, s. 23).

7

Veteška a Tureckiová zase přicházejí s definicí, že pojem „kompetence“ lze chápat jako „jedinečnou schopnost člověka úspěšně jednat a dále rozvíjet svůj potenciál na základě integrovaného souboru vlastních zdrojů, a to v konkrétním kontextu různých úkolů a životních situací, spojenou s možností a ochotou (motivací) rozhodovat a nést za svá rozhodnutí odpovědnost“ (Veteška, Tureckiová 2008a, s. 27). A dovolím si připojit ještě jednu definici, která nás upozorní na důležitý moment. Podle Kubeše, Spillerové a Kurnického Woodruffe praví, že „kompetence je množina chování pracovníka, které musí v dané pozici použít, aby úkoly z této pozice kompetentně zvládl“ (Kubeš, Spillerová, Kurnický 2004, s. 27). Proč jsem si tuto definici dovolila označit za pozoruhodnou? Kubeš, Spillerová a Kurnický nás totiž jejím prostřednictvím upozorňují na to, že Woodruffe kompetenci nazývá chováním, přesněji chováním vedoucímu ke kýženému výsledku (Kubeš, Spillerová, Kurnický 2004, s. 27). Rovněž Hroník zdůrazňuje, že kompetence je pozorovatelná ve vzorku chování. Zároveň dodává, že kompetence jsou nositeli informace, jak a čím dosahovat výsledků, tedy měřitelných výkonů (Hroník 2007, s. 61). Hroník dále radí, a odkazuje v této souvislosti na dílo Armstronga „Řízení lidských zdrojů“, že proto, abychom správně pochopili pojem „kompetence“, je zapotřebí rozlišovat mezi anglickými pojmy „competence“ a „competency“ (Hroník 2007, s. 62). Koubek coby překladatel zmiňované Armstrongovy knihy „Řízení lidských zdrojů“ v této publikaci v rámci svých komentářů říká, že „v obou případech jde v běžném jazyce jen o jiný tvar slova stejného významu znamenajícího původně - stejně jako v češtině - pravomoc či oprávnění, v přeneseném významu pak schopnost, způsobilost, kvalifikaci, zručnost, obratnost. Problém je v tom, že různí autoři dávají tomuto přenesenému významu různý význam a použitím jednoho z uvedených tvarů se snaží přikládaný význam specifikovat. Přitom však jedni používají tvar competence pro kvalifikaci, odbornou způsobilost, a tvar competency pro schopnost vůbec či schopnost chování, jiní zase naopak. Někteří, aby se to nepletlo, nahrazují termín competence termínem technical competency, ale jiní mezi competence a technical competency rozlišují. Proto je nevhodné používat v češtině výraz kompetence, protože je v našich podmínkách jednak spojován s pravomocí, a působí tak nedorozumění, jednak neumožňuje rozlišit významy, které jsou v anglické personalistické mluvě připisovány oběma tvarům tohoto slova“ (Armstrong 2007, s. 151).

8

Kdo by se s přečtením výše uvedených vět nespokojil či nenechal odradit a

cítil tudíž

potřebu významy zde rozváděných pojmů přesto nějak ukotvit

a vytvořit si určitý řád pro jejich užívání, jistě uvítá, stejně jako já, pomyslně hozené záchranné lano Bartoňkové. Bartoňková vysvětluje, že „competency“ znamená „schopnost člověka chovat se způsobem odpovídajícím požadavkům práce (pracovního místa) v parametrech daných prostředím organizace, a tak přinášet žádoucí výsledky“ (Bartoňková 2010, s. 85). Hroník dodává, že jde o pozorovatelné způsoby výkonu práce (Hroník 2007, s. 63). Bartoňková hovoří o „competencies“ (tj. množné číslo od slova „competency“) jako o měkkých dovednostech, vztahujících se k nějaké osobě a jejím rysům chování, na němž závisí přiměřený výkon (Bartoňková 2010, s. 84-85). Bartoňková navíc prozrazuje, jak probíhá analýza „competencies“, tedy schopností chování. Říká, že vychází ze specifických typů chování, přičemž jsou tyto typy shlukovány do typů schopností (Bartoňková 2010, s. 85). A co si představit pod pojmem „competence“? Bartoňková objasňuje, že jde o slovo znamenající kvalifikaci, odbornou způsobilost. Je zde patrný vztah k oblasti práce, pracovního místa (Bartoňková 2010, s. 85). Podle Hroníka pojem „competence“ souvisí a je zacílen na formulování standardů práce, obsahujících formulace kvalifikačních předpokladů, jejichž absence znamená nestandardní pracovní výkon (Hroník 2007, s. 62-63). Bartoňková ještě doplňuje, že pokud hovoříme o „competences“ (tj. množné číslo od slova „competence“), máme tu co dočinění s tvrdými schopnostmi (Bartoňková 2010, s. 84-85). Bartoňková náš slovník obohacuje navíc o pojem „capability“. Říká, že jde o termín překládaný jako talent, nadání a někdy také jako způsobilost (Bartoňková 2010, s. 85). Bartoňková dodává, že „v tomto případě jde o termín, který jednoduše charakterizuje to, co lidé musejí být schopni dělat a jak se musejí chovat, aby dělali svou práci úspěšně. Zahrnuje jak competences (kvalifikaci, odbornou způsobilost), tak competencies (schopnost, schopnost chování)“ (Bartoňková 2010, s. 85).

1.2 Struktura kompetence Před chvílí jsme si vyjasnili některé důležité pojmy. To proto, abychom se v naší problematice dobře orientovali. Nyní se podíváme na kompetence zblízka.

9

Kubeš, Spillerová a Kurnický považují za užitečné rozpravu na toto téma uvodit myšlenkou Boyatzise, který kladl důraz na rozdíl mezi zadaným úkolem a schopnostmi (a jinými kvalitami) pro jeho splnění na patřičné úrovni, tedy tím, co se od nás očekává (jakého výsledku máme dosáhnout) a jaké chování je zapotřebí ke splnění úkolu žádoucím způsobem (Kubeš, Spillerová, Kurnický 2004, s. 26). Kubeš, Spillerová a Kurnický říkají, že Woodruffe v souladu s touto ideou považuje kompetenci za chování vedoucí k očekávanému výsledku (Kubeš, Spillerová, Kurnický 2004, s. 26-27). Pro zajímavost uvedu ještě pohled na kompetenci očima Plamínka a Fišera. Plamínek a Fišer kompetenci označují za dvousložkovou, sestávající se z potenciálu k výkonu reprezentujícího lidské zdroje a skutečného výkonu reprezentující lidskou práci (Plamínek, Fišer 2005, s.28). To, za jakých podmínek lze označit pracovníka za kompetentního, nám sdělují Kubeš, Spillerová a Kurnický.

Kubeš, Spilerová a Kurnický říkají,

že

„pokud je pracovník kompetentní, tedy plní svěřený úkol dobře nebo na vynikající úrovni, znamená to, že jsou splněny tři předpoklady: •

Je vnitřně vybaven vlastnostmi, schopnostmi, vědomostmi, dovednostmi a zkušeností, které k takovému chování nezbytně potřebuje.

•

Je motivovaný takové chování použít, tedy vidí v požadovaném chování hodnotu a je ochoten tímto směrem vynaložit potřebnou energii.

•

Má možnost v daném prostředí takové chování použít“ (Kubeš, Spillerová, Kurnický 2004, s. 27).

Kubeš, Spillerová a Kurnický však zároveň podotýkají, že ne každý z těchto předpokladů lze snadno ovlivnit. Tak například dovednosti a vědomosti se dají rozvíjet vcelku snadno, na rozdíl od motivů, postojů, hodnot, přesvědčení či životní filozofie, které představují stabilní složky osobnosti člověka a jsou tudíž ovlivnitelné obtížně. Třetí předpoklad má odlišný charakter. Týká se totiž vnějších podmínek, ne tedy osobnosti pracovníka. Právě vnější podmínky však mají sílu ovlivnit první dva zde zmiňované předpoklady (Kubeš, Spillerová, Kurnický 2004, s. 27). Kubeš, Spillerová a Kurnický ještě zdůrazňují, že proto, „aby manažer mohl být kompetentní, musí být všechny tři podmínky splněny současně. Absence kterékoliv z nich znemožní kompetentní výkon. V tomto smyslu jsou všechny tři podmínky rovnocenné“ (Kubeš, Spillerová, Kurnický 2004, s. 27).

10

Kubeš, Spillerová a Kurnický považují kompetenci za relativně stabilní charakteristiku osobnosti. Říkají, že pokud se nám podaří odhalit úroveň rozvoje kompetencí, lze pak předvídat, jak bude pracovník uvažovat a jak se bude chovat v jistém typu situací (Kubeš, Spillerová, Kurnický 2004, s. 30). Veteška a Tureckiová shrnují, že „kompetence se týkají celé osobnosti člověka a jsou získávány v průběhu celého života. Stejně tak jsou rozvíjeny a ztráceny. Jsou také závislé na věku nositele a kultuře sociálního prostředí“ (Veteška, Tureckiová 2008b, s. 30). Veteška a Tureckiová navíc dodávají, že „žádný jedinec nedisponuje všemi potřebnými kompetencemi“ (Veteška, Tureckiová 2008b, s. 30). Na začátku této podkapitoly jsem avizovala, že se podíváme na kompetence více zblízka. Mnohé již bylo o struktuře kompetence řečeno. Pojďme si teď ale pro lepší ujasnění tématu nabídnout ucelený pohled na hierarchický model struktury kompetence

tak, jak ho pro nás připravila a upravila na základě díla Kubeše,

Spillerové a Kurnického Bartoňková (Bartoňková 2010, s. 87).

chování

dovednosti

vědomosti zkušenosti know-how

inteligence talent schopnosti

hodnoty postoje motivy

styl osobnosti, temperament, osobnostní rysy, preference, vnímání sebe

Obr. 1 Hierarchický model struktury kompetence upravený dle Kubeše, Spillerové a Kurnického (Bartoňková 2010, s. 87).

11

Bartoňková nám podává k výše uvedenému hierarchickému modelu struktury kompetence užitečný komentář. Říká, že model byl sestaven tak, aby se dal využít v oblasti firemního vzdělávání. Základna trojúhelníku je tvořena těmi částmi kompetence, které nelze získat, ani rozvinout prostřednictvím zmiňovaného vzdělávání. Jde totiž o charakterové rysy a vlastnosti osobnosti (Bartoňková 2010, s. 87). Výše uvedené vysvětluje například Balcar, který definuje duševní vlastnosti (též „rysy“ či „dimenze“) jako popisné prvky struktury osobnosti. Říká, že jde o přetrvávající kvalitu. Objasňuje, že pokud popíšeme osobnost člověka jejich prostřednictvím, umožní nám to v určité míře predikci chování a prožitků této osobnosti v rozličných situacích (Balcar 1991, s. 56-61). Vraťme se zpět k hierarchickému modelu struktury kompetence. Bartoňková tvrdí, že ani druhou úroveň struktury kompetence, jíž jsou míněny inteligence, talent, schopnosti, hodnoty, postoje a motivy, nelze ovlivnit vzděláváním pracovníků. Pro to, abychom získali dané složky kompetence, musíme sáhnout po takových personálních činnostech, jakými jsou výběr či motivace pracovníků (Bartoňková 2010, s. 87). Pro lepší pochopení zde uvedeného si opět vysvětlíme význam některých pojmů. Začnu vymezením pojmu

„schopnost“. Podle Říčana „schopnost“

definujeme „jako potencialitu, jako možnost, případně učenlivost pro tu či onu činnost“ (Říčan 1975, s. 126). Říčan říká, že podle Leonťjeva význam pojmu „schopnosti“ zahrnuje také některé psychické či psychofyziologické funkce nebo zobecněné činnosti. Jedná se o funkce, k jejichž uplatnění dochází často v případě potřeby naučit se něco nového či přizpůsobit se neobvyklé situaci (Říčan 1975, s. 127). Říčan schopnost naučit se přirovnává k osobnímu stropu, tedy úrovni, které může člověk dosáhnout za optimálních podmínek posílených zájmem a vytrvalostí ke zdokonalování. Říčan však upozorňuje na danost tohoto stropu na začátku života dědičnou a vrozenou výbavou (Říčan 1975 , s. 126). Co se týče pojmu „talent“, Říčan jej vysvětluje jako vysokou úroveň některé schopnosti (Říčan 1975, s. 129). Dalším pojmem, jehož význam bych chtěla vymezit, je pojem „inteligence“. Říčan ji považuje za schopnost ve smyslu chápavosti a důvtipnosti. Říká, že „je to schopnost vyznat se v nové situaci, kde si nevystačíme se zkušeností, a to zvláště tehdy, když je třeba vykonat abstraktní operace se symboly“ (Říčan 1975, s. 145). Balcar dodává, že výraz „inteligence“ je Cicerův překlad pojmu pro rozumové poznání coby samostatné a řídící složky duše (Balcar 1991, s. 103). 12

Nyní se krátce zastavím u pojmu „motiv“. Armstrong říká, že „motiv je důvod pro to, abychom něco udělali“ (Armstrong 2007, s. 219). Balcar vysvětluje, že pojem „motiv“ znamená „přímý prožitek spontánního směřování a usilování o určitém obsahu a intenzitě“ (Balcar 1991, s. 114). Podle Balcara Arnoldová praví, že „motiv je vždy subjektivní. Nepůsobí chování (tj. tělesný pohyb) přímo. To je spouštěno nervovými impulsy“ (Balcar 1991, s. 114). Bedrnová, Nový a kol. hovoří o motivech jako o pohnutkách, fungujících coby vnitřní hybné síly, přičemž se nemusí vždy jednat o pohnutky zcela vědomé a uvědomované (Bedrnová, Nový a kol. 2002, s. 241). Podle Nakonečného „motivy vytvářejí vnitřní předpoklady účelného jednání, které směřuje k uspokojení určitých biologických a sociálních potřeb“ (Nakonečný 1992, s. 7). Po vymezení pojmu „motiv“ mohu přistoupit k definování pojmu „postoj“. Balcar říká, „že postoj je vysouzenou, odvozenou motivační dispozicí“ (Balcar 1991, s. 133). Podle Balcara je základem pro vytvoření postoje přímá či zprostředkovaná zkušenost s určitou věcí, druhem situací nebo lidí, konkrétním člověkem či sebou samým, druhem činnosti, společenské instituce apod. Člověk si pro sebe danou zkušenost vyhodnotí podle toho, zda umožňuje nebo maří uspokojení určitého vlastního motivu, a dospívá tak k postoji Postoj tedy vzniká prostřednictvím učení (Balcar 1991, s. 133). Balcar ještě shrnuje, že „postoj představuje pohotovost reagovat určitým způsobem“ (Balcar 1991, s. 133). Tématu postojů se věnují mimo jiné také Bedrnová, Nový a kol. Bedrnová, Nový a kol. vysvětlují, že „postoje člověka bývají vymezovány jako trvalé soustavy pozitivních nebo negativních hodnocení, emocionálního cítění a tendencí jednat pro nebo proti vzhledem ke společenským objektům“ (Bedrnová, Nový a kol. 2002, s. 57-58). Zbývá objasnit pojem „hodnoty“. Balcar říká, že „hodnoty jsou předměty nejobecnějších a v životě člověka nejvlivnějších postojů. Představují v životě jedince i společenství normy správného života. Právě v nich se nejsilněji uplatňuje nikoli jen účelové, nýbrž i mravní hodnocení v rozměru dobra a zla“ (Balcar 1991, s. 134). Vysvětlili jsme si některé důležité pojmy, na které jsme narazili v souvislosti s rozkrýváním struktury kompetence. Nyní znovu upřeme pohled na její hierarchický model. Bartoňková říká, že třetí úroveň modelu struktury kompetence prezentuje ty její složky, které naopak vzděláváním získávat a rozvíjet lze. Na mysli máme dovednosti, vědomosti, zkušenosti, know-how. Dlužno podotknout, že právě na

13

takové složky kompetence je firemní vzdělávání zacíleno nejčastěji (Bartoňková 2010, s 87). Než pokročím dále, opět ve stručnosti vymezím některé ze zmíněných pojmů. Začnu například pojmem „vědomosti“. Bedrnová, Nový a kol. pojem „vědomosti“ vymezují jako „osvojené soubory představ a pojmů“ (Bedrnová, Nový a kol. 2002, s 52). Co se týče pojmu „dovednosti“, Bedrnová, Nový a kol. vysvětlují, že jde o „schopnosti (způsobilost) praktické aplikace vědomostí, schopnosti speciální“ (Bedrnová, Nový a kol. 2002, s. 52). Nyní se naposledy vracím k hierarchickému modelu struktury kompetence. Zbývá doplnit, co tvoří její vrchol. Bartoňková říká, že vrchol trojúhelníku coby hierarchického modelu struktury kompetence představuje chování (Bartoňková 2010, s. 87).

O tom, za jakých okolností či předpokladů je možné toto chování

považovat za projev kompetence, jsem pojednala již výše. Než opustíme téma kompetence a chování, neodpustím si uvést pro ujasnění ještě

shrnující větu Vetešky a Tureckiové. Veteška a Tureckiová výstižně

poznamenávají, že „kompetence obsahuje chování a v chování se projevuje“ (Veteška, Tureckiová 2008b, s. 28).

1.3 Znaky kompetence V tuto chvíli bych ráda přesunula vaši i svou pozornost k charakteristickým znakům kompetence. Veteška a Tureckiová nám představují dle jejich názoru ty „nejvýznamnější charakteristické znaky kompetence: •

Kompetence je vždy kontextualizovaná.

•

Kompetence je multidimenzionální.

•

Kompetence je definovaná standardem.

•

Kompetence má potenciál pro akci a rozvoj“ (Veteška, Tureckiová 2008b, s. 28).

Veteška a Tureckiová říkají, že kontextualizovanost kompetence znamená její zasazení do určitého prostředí či situace. Tyto situace pak vyhodnocují a zároveň se na nich se spolupodílejí rovněž ostatní účastníci, a to prostřednictvím předchozích znalostí, zkušeností,

zájmů a potřeb. Multidimenzionálnost kompetence je

vysvětlována tak, že je tvořena různými zdroji, např. informacemi, znalostmi,

14

dovednostmi,

představami,

postoji,

jinými

dílčími

kompetencemi

apod.

Definovaností kompetence standardem máme na mysli fakt, že je předem stanoveno, jaká úroveň zvládnutí kompetence se předpokládá. Spolu s tím je určen také soubor výkonových kritérií, tedy měřítek a standardů vztahujících se k očekávanému výkonu (výsledku činnosti, chování) (Veteška, Tureckiová 2008b. s. 28). Zbývá objasnit, co to znamená, když se řekne, že kompetence má potenciál pro akci a rozvoj. Veteška a Tureckiová vysvětlují, že podle Tremblaye „je kompetence získávána a rozvíjena v procesech vzdělávání a učení. Ty jsou považovány za kontinuální a celoživotní procesy a principiálně odvozeny z konstruktu vstupních (zdrojových) faktorů a z hlediska získávání a rozvíjení kompetencí. Jsou založeny na určitém, předem vymezeném rámci vstupních kategorií, například konceptů, dovedností a postojů, obecně účinného konání“ (Veteška, Tureckiová 2008b, s. 28).

1.4 Druhy kompetencí Nyní se zmíním o druhovém členění kompetencí. Dané informace považuji za užitečné pro naplnění cíle mé práce – vytvoření kompetenčního modelu. Pomohou mi uvědomit si, podle jakých kritérií kladených na kompetence kompetenční model sestavit tak, aby jej bylo možno označit za komplexní a situačně přiléhavý. Druhové členění kompetencí mi tedy pro vznikající kompetenční model poslouží coby jeho základní matrice. Bartoňková říká, že kompetence lze členit podle řady typologií do mnoha druhů. Za podstatné považuje kupříkladu členění Spencera a Spencera, kde za dělicí kritérium je považováno to, jak mohou dané kompetence „předpovídat

výkon

v určité pozici“ (Bartoňková 2010, s. 88). Podle Bartoňkové vypadá výše uvedené členění kompetencí následovně: •

Prahové kompetence (též označované jako základní) – jsou jimi míněny základní charakteristiky, představující přípustné minimum, kterým musí disponovat každý pracovník proto, aby byl schopen zvládnout přidělené úkoly pro danou pozici. Takové kompetence nemají vypovídací schopnost o tom, zda je pracovník na vynikající či špičkové úrovni.

•

Odlišující kompetence (někdy označované jako kompetence vysokého výkonu) – jde o kompetence, jimiž dochází k rozlišení nadprůměrných

15

výkonů od průměrných. Vzhledem k prahovým kompetencím vytvářejí jejich nadstavbu (Bartoňková 2010, s. 88).

Kubeš, Spillerová a Kurnický nám představují Tyronovo dělení kompetencí. Jeho základem je typ práce a z něho vycházející potřebné dovednosti (Kubeš, Spillerová, Kurnický 2004, s. 34). Kubeš, Spillerová a Kurnický říkají, že „výsledný profil konkrétní pozice vzniká jako kombinace dovedností z tří následujících kategorií: •

Manažerské kompetence se skládají z dovedností a schopností, které přispívají k vynikajícímu výkonu v roli manažera. Jejich cílem je zajistit, aby byly úkoly splněny v souladu se strategickými plány, dále musí vytvářet příznivé prostředí v týmu, vybírat a rozvíjet své podřízené (např. řešení konfliktů, koučování zaměstnanců a delegování, hodnocení zaměstnanců, výběr zaměstnanců, strategické plánování a další).

•

Interpersonální kompetence jsou nezbytné pro efektivní komunikaci a budování pozitivních vztahů s ostatními. Jsou důležité v každé pozici, kde přicházíme do kontaktu s jinými lidmi. Zajišťují dosažení synergického efektu při dosahování cílů skupiny (např. aktivní naslouchání/empatie, vyjednávání, prezentační dovednosti, spolupráce, budování vztahů a další).

•

Technické kompetence jsou tvořeny souborem dovedností, vztahujících se ke konkrétní funkci. Zajišťují, že zaměstnanec je schopen úspěšně plnit úkol nebo sérii úkolů, které jsou typické pro jeho práci a zároveň velmi odlišné od práce jiných specialistů (např. účetnictví/finance, sběr dat, analýza a sumarizace, řešení problémů a rozhodování, programování, sestavování rozpočtu a další)“ (Kubeš, Spillerová, Kurnický 2004, s. 34-35).

Kucharčíková a Vodák směrem k výše uvedené typologii dodávají, že pro podnik, který chce dosahovat úspěchů v dynamickém prostředí, je zapotřebí hledat takové kompetence, jež by maximalizovaly jeho úspěšnost ve více rovinách (Kucharčíková, Vodák 2007, s. 56).

Hroník přináší zajímavé členění kompetencí ze sociálněpsychologického hlediska.

Vychází

z toho,

že

kompetence

se

vztahuje

k očekávanému

a pozorovatelnému chování. To je také důvod, proč lze kompetence uspořádat dle 16

základního pozorovacího schématu. Podle něho můžeme sledovat „tři velké skupiny chování: •

přístup k úkolům a věcem,

•

vztah k druhým lidem,

•

chování k sobě a projev emocí“ (Hroník 2006, s. 31).

Kubeš, Spillerová a Kurnický přicházejí s dalším členěním kompetencí. Jeho autory jsou Carroll a McCrackin. Smyslem tohoto členění je na základě kombinace čtyř skupin kompetencí maximalizovat výkon jednotlivce, týmu a celé organizace. Kompetence jsou rozděleny následovně: •

Klíčové kompetence – jsou využívány k popisu projevů chování důležitých pro všechny zaměstnance. Napomáhají stran firemních hodnot, potřebné firemní kultury a očekávaného výkonu. Jsou základem pro stanovení kritérií za účelem výběru pracovníků. Mohou být prospěšné při stanovování rozvojových priorit pro širší okruh zaměstnanců. Klíčové kompetence (též nazývané jako korporátní) jsou tím, čím se firmy od sebe liší, přestože působí ve stejné oblasti podnikání.

•

Týmové kompetence – jsou určené pro skupiny se vzájemnou závislostí a projektovým zaměřením. Jsou významné pro organizace, jejichž práce spočívá na výkonu jednotlivých týmů. Jako příklady týmových kompetencí lze jmenovat například stanovování společných cílů či priorit, definování rolí či tvorbu efektivního pracovního procesu.

•

Funkční kompetence – slouží k popisu více specializovaných vědomostí a dovedností potřebných na pozicích typu projektového manažera, výrobního inženýra nebo vedoucího oddělení služeb zákazníkům. Mohou se týkat například financí, vývoje a rozvoje, marketingu apod. Funkční kompetence by však neměly být zaměřeny pouze na technickou dokonalost, ale měly by tvořit soubor specifických vědomostí a dovedností zajišťujících vysoký výkon.

•

Vůdcovské a manažerské – nabývají na významu v měnícím se prostředí kladoucím zvýšené nároky na vytváření vztahů a jejich vedení. V situaci výběru pracovníků na vyšší pozice je nezbytné zaměřit pozornost na to, aby osobnost kandidáta, ať už jde o kandidáta interního či externího, byla

17

kompatibilní s vytvářenou kulturou (Kubeš, Spillerová, Kurnický 2004, s. 34-35).

Bartoňková doplňuje přehled typologií druhového členění kompetencí o Klempovo pojetí. Říká, že Klemp rozdělil kompetence „na dva druhy: •

Praktiky (zvyklosti) – tj. co lidé v určité pozici dělají, aby dosáhli žádoucího výsledku (například manažer může určit vizi nebo směrování, zaměřit se na zákazníka apod.).

•

Atributy (vlastnosti) - tj. vědomosti, dovednosti a ostatní charakteristiky, které lidé přinášejí do své pozice, aby splnili přidělené úkoly (například manažer může mít strategické myšlení, iniciativu atd.)“ (Bartoňková 2010, s. 89).

1.5 Klíčové kompetence Na závěr kapitoly „1 Kompetence“ se ještě zastavím u klíčových kompetencí. Tento pojem jsem již zmiňovala v rámci typologie kompetencí, jejímiž autory jsou Carroll a McCrackin. Bartoňková upozorňuje na to, že vymezení klíčových kompetencí existuje celá řada a že zjednodušeně můžeme říci, že kromě toho, že klíčové kompetence odlišují organizaci od odvětvových konkurentů, vytvářejí také konkurenční výhodu (Bartoňková 2010, s. 92). Klíčovým kompetencím se věnují také Belz a Siegrist. Belz a Siegrist říkají, že „klíčové kompetence zahrnují celé spektrum kompetencí přesahujících hranice jednotlivých odborností. Jsou výrazem schopnosti člověka chovat se přiměřeně situaci, v souladu sám se sebou, tedy jednat kompetentně“ (Belz, Siegrist 2001, s.166). Belz a Siegrist nám předkládají strukturu klíčových kompetencí, když říkají, že „potenciálem k disponování kompetencemi je individuální kompetence k jednání. Ta se vyvíjí ze spolupůsobení: •

sociální kompetence – schopnost týmové práce, kooperativnost, schopnost čelit konfliktním situacím, komunikativnost,

•

kompetence ve vztahu k vlastní osobě – kompetentní zacházení se sebou samým, tj. nakládání s vlastní hodnotou, být svým vlastním manažerem,

18

schopnost reflexe vůči sobě samému, vědomé rozvíjení vlastních hodnot a lidského obrazu, schopnost posuzovat sám sebe a dále se rozvíjet, •

kompetence v oblasti metod – plánovitě, se zaměřením na cíl uplatňovat odborné znalosti, tzn. analyzovat, vypracovávat tvořivé, neortodoxní řešení, strukturovat a klasifikovat nové informace, dávat věci do kontextu, poznávat souvislosti, kriticky přezkoumávat v zájmu dosažení inovací, zvažovat šance a rizika“ (Belz, Siegrist 2001, s. 167).

Belz a Siegrist

zastávají názor, že v podnikovém vzdělávání je kladen

největší důraz na kompetence v oblasti metod a že „v praxi jsou

požadovány

následující schopnosti: •

komunikace a kooperace,

•

řešení problémů a tvořivost,

•

samostatnost a výkonnost,

•

odpovědnost,

•

přemýšlení a učení,

•

argumentace a hodnocení“ (Belz, Siegrist 2001, s. 167).

Veteška a Tureckiová přinášejí jiný přehled nejdůležitějších klíčových kompetencí, a to tak, jak je „podává Miller: •

sebedůvěra,

•

komunikace,

•

pohotovost,

•

prezentace,

•

tvořivost,

•

schopnost učit se a soustředit se,

•

management času a sebe sama,

•

uvolnění, energie, osvěžení“ (Veteška, Tureckiová 2008b, s. 47).

Pojednání o klíčových kompetencích jsem do své práce nezačlenila bezdůvodně. Výše uvedené informace využiji při tvorbě kompetenčního modelu na pozici účetní územního samosprávného celku, což je cílem mé práce. Nyní již téma klíčových kompetencí opustím.

19

2 Kompetenční model V této části textu se budu věnovat tématu kompetenčních modelů. Jak jsem před chvílí zmínila, právě vytvoření kompetenčního modelu je cílem, který jsem si v rámci diplomové práce vytýčila. Ani v tomto případě neudělám výjimku a pojednání na dané téma opět začnu vymezením pojmů.

2.1 Kompetenční model – vymezení pojmu Hroník říká, že „kompetenční model je jedním z důležitých nástrojů řízení lidí. Představuje určitým způsobem uspořádané kompetence“ (Hroník 2006, s. 30). Krontorád a Trčka kompetenční model definují jako „přehled nebo sadu, popisující všechny kompetence nutné k výkonu práce konkrétního místa“ a nazývají jej také kompetenčním profilem, mixem nebo rámcem (Krontorád, Trčka 2005, s. 13). V této práci budu dále používat výhradně termín „kompetenční model“. Hroník vysvětluje, že o tom, jak mohou být kompetence uspořádány, vypovídají typologie kompetencí (Hroník 2006, s. 30). O typologiích kompetencí jsem pojednala již výše, proto budu plynule pokračovat v problematice kompetenčních modelů. Pro vytvoření jasnější představy o kompetenčním modelu doplním ještě definici Kubeše, Spillerové a Kurnického. Kubeš, Spillerová a Kurnický říkají, že „kompetenční model popisuje konkrétní kombinaci vědomostí, dovedností a dalších charakteristik

osobnosti,

které

jsou

potřebné

k efektivnímu

plnění

úkolů

v organizaci“ (Kubeš, Spillerová, Kurnický 2004, s. 60). Nyní bych ráda uvedla výhody zavedení kompetenčního modelu, a to tak, jak nám je přibližuje Hroník. Podle Hroníka „obecnými výhodami kompetenčních modelů jsou: •

sjednocení jazyka manažerů, personalistů,

•

poskytování jednotných kritérií pro výběr a hodnocení,

•

propojitelnost s vyhodnocením čísel,

•

základ pro systém hodnocení, odměňování a rozvoj,

•

možnost koncipovat cílené rozvojové programy“ (Hroník 2006, s. 30).

Hroník říká, že kompetenční model musí mít návaznost na business (tedy podnikovou) strategii a personální strategii a zároveň také na jednotlivé personální činnosti. Návaznost na business strategii bývá označována jako vertikální integrace,

20

návaznost či provázanost jednotlivých personálních činností prostřednictvím kompetenčního modelu pak jako horizontální integrace. Kompetenční model, který vytváří most mezi business a personální strategií, tak dané strategie převádí do jazyka praktického chování a tím se stává užitečným nástrojem vertikální integrace (Hroník 2007, s. 68). Hroník, Vedralová a Horváth dodávají, že v praxi firem a organizací se lze setkat, bohužel, s tím, že existující kompetenční model postrádá integraci především po vertikální linii (Hroník, Vedralová, Horváth 2008, s. 38-39). Podle Hroníka je „kompetenční model také mostem mezi hodnotami společnosti a popisem práce“ (Hroník 2007, s. 68). Bartoňková doplňuje, že „popis práce nám říká, co má člověk dělat, zatímco hodnoty a principy představují vnitřní vodítka zejména pro situace nejistoty a říkají nám, jak se chovat v situacích, které nejsou zahrnuty v popisu práce“ (Bartoňková 2010, s. 96).

2.2 Charakteristiky funkčního kompetenčního modelu Nyní se zaměřím na to, jaké podmínky musí splňovat kompetenční model proto, abychom jej mohli označit jako funkční. Hroník říká, že funkční kompetenční model je: •

propojující – vytváří mosty (viz výše). Musí jasně navazovat na strategii organizace. Vytváří výkladový rámec pro personální činnosti, které zároveň propojuje.

•

uživatelsky přátelský – jde o nejpodstatnější charakteristiku. Jednoduchá poselství přinášejí efekt větší rychlosti, výkonnosti, sdělitelnosti i sdílnosti. Jde o umění vystihnout podstatu věci. Je třeba brát zřetel na to, že kompetenční model užívají všichni manažeři.

•

jednotný – tím je míněno fungování napříč společností. Může však existovat několik variant odvozených ze stejného základu, s řadou sdílených kompetencí. Jednotný kompetenční model je prostředkem sjednocení jazyka ve společnosti přirozenou cestou, protože je podle něj uskutečňována řada personálních činností.

•

široce využitelný – nabízí jedno výkladové schéma pro výběr, hodnocení, rozvoj a vzdělávání. Některé organizace jej využívají také pro odměňování.

•

sdílený – není uživatelům předkládán jako hotový. Pokud není reálné, aby se uživatelé podíleli na jeho autorství, jak tomu bývá například u velkých

21

mezinárodních společností, je zapotřebí, aby si jej sami objevili a zvnitřnili. Sdílení kompetenčního modelu by mělo být v organizaci aktivně podporováno (Hroník 2007, s. 72).

Hroník zmiňuje sdílení kompetenčního modelu také ve své publikaci „Hodnocení pracovníků“, kde popisuje požadavky kladené na efektivní kompetenční model. Hroník zde vysvětluje, že to, že je kompetenční model sdílený, „obvykle znamená, že byl vytvořený nejen shora, ale i zdola, a že je po jeho vytvoření neustále oživován“ (Hroník 2006, s. 30). Hroník přináší i další, výše neuvedené, nároky na kompetenční model pro to, aby se dal označit za efektivní. Říká, že takový kompetenční model musí vycházet z očekávaného a pozorovatelného chování, ne tedy z vlastností a rysů osobnosti, že nesmí obsahovat více než 10 až 12 jednotlivých kompetencí a že musí být platný pro všechny pracovníky nebo alespoň pro klíčové pozice v organizaci (Hroník 2006, s. 30). Něž opustím téma této podkapitoly, ráda bych zmínila, proč jsem je zařadila do své práce. Stalo se tak proto, že je považuji za zdroj praktických rad, které budu mít na paměti při tvorbě kompetenčního modelu. Znovu na tomto místě připomínám, že cílem mé práce je vytvořit kompetenční model na pozici účetní územního samosprávného celku. Dalšími informacemi, bez kterých se při své cestě k vytčenému cíli neobejdu, jsou informace o typologiích kompetenčních modelů. O nich pojednávám v následující podkapitole.

2.3 Typologie kompetenčních modelů Pojednání o typologiích kompetenčních modelů uvedu slovy Hroníka, Vedralové a Hotvátha. Hroník, Vedralová a Horváth konstatují, že je naprosto v pořádku, že se kompetenční modely různých firem tak odlišují. Kompetenční modely totiž nemají sloužit jako nástroje pro tvorbu standardu, nýbrž jako nástroje pro řízení výkonnosti a diverzity. Rozmanitost kompetenčních modelů je ve velké míře odrazem strategických záměrů firem a jejich různorodosti vůbec (Hroník, Vedralová, Horváth 2008, s. 37). Hroník, Vedralová a Horváth nám představují typologii kompetenčních modelů odrážející základní východiska při jejich koncipování. Říkají, že pokud

22

máme v úmyslu ve firmě vytvořit kompetenční model, můžeme v podstatě volit ze dvou variant: •

Kompetenční model od jedinců k firmě (organizaci) – je založen na myšlence, že firmu tvoří kompetentní jedinci. Kompetence nejčastěji vycházejí ze sociálně psychologického modelu, který obvykle obsahuje tři skupiny kompetencí, jež jsou potřebné pro každého člověka

ve firmě

– kompetence k řešení problému, interpersonální kompetence a kompetence sebeřízení. •

Kompetenční model od firmy (organizaci) k jedinci – musí navazovat na business a personální strategii a mimoto i na jednotlivé personální činnosti (Hroník, Vedralová, Horváth 2008, s. 38-39). Tato problematika byla důkladněji řešena v podkapitole „2.1 Kompetenční model – vymezení pojmu“.

Právě prezentovanou typologii kompetenčních modelů

vnímám, a to

především pro připomínku užitečnosti napojení kompetenčního modelu na filozofii organizace, jako podnětnou pro praktické směřování k cíli své práce, jímž je vytvoření kompetenčního modelu na pozici účetní územního samosprávného celku. Pro ujasnění si priorit v mé cestě k cíli, jejž jsem právě zmínila, však považuji za klíčovou níže uvedenou typologii kompetenčních modelů Kubeše, Spillerové a Kurnického.

Podle Kubeše, Spillerové a Kurnického se druhy kompetenčních modelů odvíjejí zejména od záměrů firmy. Lze pak rozlišit tyto typy: •

Model ústředních kompetencí (core competencies) – užívá se v případech, kdy firma hledá kompetence společné a nezbytné pro všechny její zaměstnance, a to bez ohledu na pozici v hierarchii, případně na roli. Typickou ústřední kompetencí, s níž se můžeme setkat u firem podnikajících v oblasti služeb, je orientace na zákazníka.

•

Specifický kompetenční model – klade si za cíl identifikaci takových kompetencí manažera, díky nimž je úspěšný v konkrétní pozici v konkrétní firmě. Tento model bere v potaz mnoho specifických informací. Proto výsledkem obvykle bývá velmi přesný popis charakteristik chování. Jako

23

příklad lze uvést kompetenční model regionálního manažera prodeje ve firmě s rychoobrátkovým zbožím, kdy je zohledněn typ zákazníků, způsob jednání se zákazníky, způsob vedení týmu obchodních zástupců a jejich rozvojové potřeby. •

Generický kompetenční model – obsahuje kompetence nezbytně nutné v každém typu organizace na všech pozicích. V různých firmách však budou představovány jiným chováním. Příkladem typické generické kompetence je schopnost řešit problémy (Kubeš, Spillerová, Kurnický 2004, s. 60-61).

Kubeš, Spillerová a Kurnický ještě směrem ke generickým kompetenčním modelům dodávají, že jsou tyto pokusem o

ulehčení firmám v oblasti aplikace

kompetenčního přístupu. Přinášejí soupis kompetencí, obvykle na konkrétní pozici (například manažer prodeje, konzultant, hlavní účetní atd.), jež se praxí osvědčil. Jejich negativem je však to, že nezohledňují specifika konkrétní firmy, jež se rozhodla takový model použít (Kubeš, Spillerová, Kurnický 2004, s. 62). Kubeš, Spillerová a Kurnický navrhují kompromisní řešení. Říkají, že generický model lze použít jako dobrý základ vystihující to podstatné. Stačí pak takový generický model ověřit a upravit pro konkrétní firmu. Přiblížíme se tak kvalitou specifickému modelu, přičemž pracnost a náklady budou nesrovnatelně nižší (Kubeš, Spillerová, Kurnický 2004, s. 62).

2.4 Přístupy k tvorbě kompetenčního modelu Nyní si položím otázku, jaké existují přístupy k tvorbě kompetenčního modelu. Kubeš, Spillerová a Kurnický říkají, že přístupy, jež firmy používají, a to obvykle ve spolupráci s externími konzultanty, lze podle Rotthwella a Lindholma rozdělit „do tří základních skupin: •

Preskriptivní („vypůjčený“) přístup – znamená, že se organizace rozhodne nevytvářet nové kompetenční modely, které by jí byly šity na míru, tedy odrážely její strategii, struktury, kulturu a tržní podmínky, ale „vypůjčí“ si hotový model. Tento postup je z pohledu úspory času a financí pro organizaci nejpříznivější, protože není třeba realizovat průzkum, na jehož základě by se identifikovaly specifické kompetenční modely.

24

•

Kombinovaný přístup – přizpůsobuje už vytvořený model specifikům organizace, ve které bude použit. Modifikace „vypůjčeného“ modelu se obyčejně realizuje na základě časově nenáročných metod (řízené diskuse s projektovými skupinami, dotazník zjišťující míru potřebnosti jednotlivých kompetencí, strukturovaný rozhovor zaměřený na identifikaci kritických událostí při plnění úkolů v daných pozicích) tak, aby byly zachyceny klíčové rozdíly mezi vypůjčeným modelem a specifiky organizace, v níž se bude aplikovat. Kombinovaný přístup je vhodný především tehdy, když situace vyžaduje vybrat z většího množství kompetencí takové, které jsou pro danou organizaci kritické ve smyslu rozlišení nadprůměrných pracovníků v dané pozici,

nebo

upřesnit

behaviorální

popis

jednotlivých

kompetencí

z „vypůjčeného“ modelu tak, aby přesněji odpovídaly pozici (pracovnímu místu, manažerské úrovni) v dané organizaci. •

Přístup šitý na míru – liší se od přístupu kombinovaného tím, že nepracuje s předem známými a definovanými kompetencemi, ale znovu mapuje organizační terén. Identifikuje ty projevy chování, které zajišťují na manažerské pozici nadstandardní výkon. Tento přístup vyžaduje nejenom důkladnou znalost pozicí, pro něž se hledají modely nadstandardního výkonu, ale i celé organizace a vnějších podmínek, ve kterých působí. Je časově i metodologicky náročnější než předcházející přístupy“ (Kubeš, Spillerová, Kurnický 2004, s. 63-65).

Kubeš, Spillerová a Kurnický upozorňují na to, že u všech uvedených přístupů můžeme zaznamenat výhody a nevýhody jejich užití a že i názory odborníků se v tomto ohledu různí. Jedni se tak stávají stoupenci daného přístupu, druzí naopak kritiky (Kubeš, Spillerová, Kurnický 2004, s. 66). Kubeš, Spillerová a Kurnický říkají, že například Lee a Beard si všímají limitů komerčně nabízených univerzálních kompetenčních modelů, které lze přiřadit do kategorie preskriptivního přístupu k modelování kompetencí. Za omezení tohoto přístupu považují fakt, že komerčně nabízený univerzální kompetenční

model může být v rozporu se specifickými

podmínkami organizace, jež je aplikuje. Navíc se může ukázat, že „jazyk“ kompetencí je nevhodný, a to například tím, že nevytváří podporu pro pěstování hodnot organizace. Může však docházet i k tomu, že statické definice kompetencí

25

neberou v úvahu změny požadavků organizace v čase (Kubeš, Spillerová, Kurnický 2004, s. 64). Bartoňková říká, že konkrétní volba přístupu k tvorbě a aplikaci kompetenčního modelu „závisí například na záměru, vizi, a strategii firmy, odvíjí se od klíčových cílů firmy, cílů a záměrů v oblasti lidských zdrojů, od stupně rozvoje organizace, od vnějších podmínek, finančních a časových možností. Volba přístupu však závisí také na tom, jaký druh kompetencí chceme identifikovat, zda nám jde o kompetence klíčové či generické, zda se chceme zaměřit spíše na „praktiky“ nebo spíše na „vlastnosti“ atd.“ (Bartoňková 2010, s. 100). Na závěr této podkapitoly již pouze doplním, že volba přístupu k tvorbě kompetenčního modelu, bude dalším z nezbytných kroků v cestě k cíli mé práce, jímž je vytvoření kompetenčního modelu na pozici účetní územního samosprávného celku.

2.5 Fáze tvorby kompetenčního modelu V této části své práce se budu věnovat, jak už vypovídá sám název podkapitoly, fázím vedoucím k tvorbě kompetenčního modelu. Bartoňková předznamenává, že tím zásadním při tvorbě kompetenčního modelu je identifikování kompetencí (Bartoňková 2010, s. 100). Bartoňková říká, že podle Kubeše, Spillerové a Kurnického „je zjednodušeně možné rozdělit proces identifikace kompetencí do pěti etap: 1. přípravná fáze, 2. fáze získávání dat, 3. fáze analýzy a klasifikace informací, 4. popis a tvorba kompetencí a kompetenčního modelu, 5. ověření a validizace vzniklého modelu“ (Bartoňková 2010, s. 100).

Pojďme si teď jednotlivé fáze tvorby kompetenčního modelu přiblížit. Začneme logicky přípravnou fází. Podle Bartoňkové Kubeš, Spillerová a Kurnický praví, že cílem přípravné fáze „je: •

identifikovat klíčové pracovní pozice – tj. cílovou skupinu pro vznikající kompetenční model,

•

získat informace o cílech a strategických záměrech organizace,

26

•

porozumět organizační struktuře,

•

ujasnit si cíl, který tvorbou kompetenčního modelu sledujeme,

•

sestavit projektový tým a časový harmonogram pro tvorbu kompetenčního modelu,

•

vybrat přístup pro tvorbu kompetenčního modelu“ (Bartoňková 2010, s. 100).

Kubeš, Spillerová a Kurnický říkají, že přípravná fáze tvorby kompetenčního modelu nám zodpoví otázky „proč“, „jak“, „kdo“. Otázka „proč“ směřuje k přehodnocení záměru projektu ve vztahu k požadovaným výstupům a jejich aplikaci. Otázka „jak“ je míněna jako definování koncepce a celkového přístupu. Otázkou „kdo“ se ptáme po zdroji informací (Kubeš, Spillerová, Kurnický 2004, s. 47).

Po absolvování přípravné fáze následuje fáze získávání (sběru dat). Bartoňková říká, že podle Kubeše, Spillerové a Kurnického jsou ve fázi získávání (sběru) dat užívány techniky, jež se aplikují rovněž v rámci provádění analýzy pracovního místa či analýzy práce (Bartoňková 2010, s. 100). Nyní se nabízí se otázka, co se analýzou pracovního místa rozumí. Podle Koubka „analýza pracovního místa poskytuje obraz práce na pracovním místě, a tím vytváří i představu o pracovníkovi, který by měl na pracovním místě pracovat. Při analýze pracovních míst jde o proces zjišťování, zaznamenávání, uchovávání a analyzování informací o úkolech, metodách, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách, za nichž se práce vykonává, a dalších souvislostech pracovních míst“ (Koubek 2007, s. 43). Belcourt a Wright uvádějí, že analýza pracovního místa vede k identifikaci kroků, jež musí pracovník vykonat proto, aby byla daná práce odvedena co možná nejefektivnějším způsobem (Belcourt, Wright 1998, s. 42). Koubek říká, že jako zdroj informací pro analýzu pracovního místa může posloužit pracovník zařazený na pracovní místo, pozorovatel, bezprostřední nadřízený, spolupracovník či podřízený, nezávislý odborník na danou práci, technický expert apod. Vyžívány však mohou být k danému účelu také existující písemné materiály jako například původní popisy a specifikace pracovních míst, pracovní deníky, plány pracovišť a jejich vybavení, informace o technologickém

27

postupu, organizaci výroby a práce, klasifikace zaměstnání či kvalifikační katalogy, informace o výkonu a výrobě, výsledky organizační analýzy apod. (Koubek 2007, s. 75-76). Vraťme se však zpět k technikám provádění analýzy pracovního místa či analýzy práce užívaných při tvorbě kompetenčního modelu v rámci fáze získávání dat. Kubeš, Spillerová a Kurnický jako příklady uvádějí „tyto základní techniky: •

rozhovor nebo metoda kritických incidentů,

•

panely expertů,

•

průzkumy,

•

databáze kompetenčních modelů,

•

analýza pracovních funkcí/úkolů (snímky pracovního dne),

•

přímé pozorování“ (Kubeš, Spillerová, Kurnický 2004, s. 48).

Kubeš, Spillerová a Kurnický k uvedenému ještě dodávají, že výběr jednotlivých technik vychází především z finančních a časových možností, ale zároveň také ze zkušeností konzultantů. Je však třeba kombinovat data z více zdrojů, nikoli spoléhat na jediný informační zdroj (Kubeš, Spillerová, Kurnický 2004, s. 48).

V této chvíli přesuneme svou pozornost k fázi analýzy a klasifikace informací. Bartoňková říká, že podle Kubeše, Spillerové a Kurnického je fáze analýzy a klasifikace informací ovlivněna záměrem identifikace (ten byl řešen v rámci přípravné fáze) a kromě toho také technikami, které byly při sběru dat použity, a zároveň

i rozsahem těchto technik. Záleží rovněž na tom, zda je

kompetence posuzována poprvé, nebo zda získané informace posuzujeme ve vztahu ke kompetenčnímu modelu, který již existuje. Výstupem fáze analýzy a klasifikace informací je seznam kompetencí. Ideální je takto vzniklý seznam kompetencí v rámci poslední fáze ještě otestovat na širším vzorku respondentů (Bartoňková 2010, s. 101).

Bartoňková dále říká, že podle Kubeše, Spillerové a Kurnického lze postup fáze analýzy a klasifikace informací „rozdělit do těchto kroků: 1. Soupis jednotlivých projevů chování odpovídajících určité pozici.

28

2. Ze všech získaných informací identifikovat ty, které přímo popisují aktivity přispívající k úspěšným výkonům. (Výsledkem tohoto kroku je, že do další fáze analýzy se dostanou pouze ty informace z předchozí fáze, které mohou být zdrojem pro tvorbu a popis kompetencí.) 3. Jednotlivé výroky se zařazují do skupin nazývaných kompetenční témata. V dalším procesu klasifikace se vzniklé skupiny kompetencí dále analyzují s cílem vytvořit homogenní celky. Tyto už tvoří základ kompetence a jejich projevů. Někdy se můžeme v této souvislosti setkat i s termínem „kompetenční kotvy“. 4. V tomto kroku je vhodné získané projevy, zařazené do kompetencí, ověřit na širším vzorku respondentů. Tato informace bude také důležitá pro konečné rozhodnutí o zařazení kompetence do kompetenčního modelu“ (Bartoňková 2010, s. 101).

Dostáváme se k fázi popisu a tvorby kompetencí a kompetenčního modelu. Podle Bartoňkové Kubeš, Spillerová a Kurnický danou fázi představují tak, že její podstatou je propracovat charakteristiku kompetence takovým způsobem, aby co nejpřesněji a

zároveň srozumitelnou formou popisovala chování, jež ji

charakterizuje. Je třeba přikročit k definitivnímu pojmenování a vytvoření stupnice. Tím je míněn popis různých projevů kompetence dle úrovně jejího rozvoje. V popisu jednotlivých úrovní figurují na začátku zpravidla negativní projevy chování v rámci dané kompetence, na konci pak projevy vykazující známky vysoké úrovně rozvoje kompetence. Každý ze stupňů stupnice se musí svými behaviorálními popisy jednoznačně odlišovat od předcházejícího stupně. Stupnice je určena k posouzení úrovně rozvoje kompetencí jednotlivých pracovníků (Bartoňková 2010, s. 101-102). Kubeš, Spillerová a Kurnický říkají, že „pro tvorbu kompetence, stejně jako pro tvorbu stupnic, platí následující principy: •

Používat jednoduchý, srozumitelný jazyk, ve kterém je nutné vyvarovat se jakýchkoliv dvojznačností.

•

Najít přiměřený kompromis mezi úrovní všeobecnosti a konkrétnosti popisu. Příliš všeobecné, stejně jako příliš specifické a podrobné popisy ztěžují práci hodnotitelů a snižují míru spolehlivosti výsledků.

29

•

Kompetence by se neměla vysvětlovat a popisovat v kruhu. To znamená, že v definici nebo v popisu by se neměl objevit název kompetence“ (Kubeš, Spillerová, Kurnický 2004, s. 57).

Kubeš, Spillerová a Kurnický dodávají, že k vytvoření definitivního názvu kompetence přistupujeme až ve chvíli, kdy existuje popis stupnic, nikoli tedy naopak. Název by měl nést zkrácené a souhrnné vyjádření chování tvořící jádro kompetence (Kubeš, Spillerová, Kurnický 2004, s. 57). Bartoňková říká, že „výstup z této fáze bývá označován jako předběžný kompetenční model. Samotný kompetenční model může nabývat nejrůznějších podob – od rozsáhlého textu či tabulky popisující jednotlivá kompetenční témata, jednotlivé dílčí kompetence a jejich projevy chování až po grafickou podobu kompetenčního modelu vycházející třeba z loga či předmětu podnikání firmy (Bartoňková 2010, s. 102).

Zbývá se zastavit u poslední fáze tvorby kompetenčního modelu, kterou je, jak bylo uvedeno výše, ověření a validizace kompetenčního modelu. Podle Bartoňkové Kubeš, Spillerová a Kurnický uvádějí, že tato fáze má ověřit, zda model skutečně obsahuje popisy takového chování, díky němuž pracovníci dosahují nadprůměrných výsledků, či zda se na něj lze spolehnout, když jej aplikujeme v situaci výběru, hodnocení, identifikace potřeb rozvoje atd. (Bartoňková 2010, s. 102). Bartoňková slovy Kubeše, Spillerové a Kurnického dodává, že „nejběžnější způsob validizace je transformovat popisy chování u jednotlivých kompetencí do položek dotazníku a vytvořit nástroj pro 360° zpětnou vazbu“ (Bartoňková 2010, s. 102). Bartoňková označuje jako výstup této poslední fáze přípravu kompetenčního modelu k užívání. Tím má na mysli jeho implementaci do systému řízení lidských zdrojů a do strategického rámce. Kromě toho je podle ní v této fázi žádoucí učinit také rozhodnutí o tom, které kompetence je možné rozvíjet prostřednictvím vzdělávání (Bartoňková 2010, s. 102). Touto informací bych ráda pojednání o fázích tvorby kompetenčního modelu uzavřela. Nyní nastal čas, kdy si můžeme nabídnout shrnující ohlédnutí za terminologickým ukotvením problematiky, která směřuje k cíli mé práce, jímž je vytvoření kompetenčního modelu na pozici účetní územního samosprávného celku. 30

Vymezila jsem pojem „kompetence“, pojednala jsem o její struktuře, znacích a druzích, definovala jsem pojem „kompetenční model“, popsala jsem charakteristiky funkčního kompetenčního modelu a později jsem se seznámila také s typologiemi kompetenčních modelů, přístupy k tvorbě kompetenčního modelu a fázemi jeho tvorby. V této chvíli mi nic nebrání učinit další krok vedoucí k již zmiňovanému vytvoření kompetenčního modelu na pozici účetní územního samosprávného celku. Prozradím, že svou pozornost zaměřím na prostředí, v němž má být kompetenční model využíván, a samozřejmě i na pracovní pozici, pro níž bude vznikající kompetenční model určen.

31

3 Seznámení s pracovním prostředím a pracovní pozicí Na tomto místě znovu připomenu, že cílem mé diplomové práce je vytvořit kompetenční model na pozici účetní územního samosprávného celku (zkratka ÚSC). Pro tento účel jsem zvolila prostředí konkrétního územního samosprávného celku - Města Moravské Budějovice. Než přikročím k praktické tvorbě samotného kompetenčního

modelu,

považuji

za

důležité

uvést

základní

informace

o problematice fungování obcí a následně pak rovněž o zmiňované pracovní pozici. Začnu úvodem do problematiky fungování obcí.

3.1 Úvod do problematiky fungování obcí V souvislosti s problematikou fungování obcí budu v rámci své diplomové práce často zmiňovat zákon č. 128/2000 Sb. o obcích (obecní zřízení) a zákon č. 312/2002 Sb. o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů. Proto, aby se orientace v textu nestala problematickou, učiním nyní úmluvu, že pokud budu hovořit o zákonu č. 128/2000 Sb. o obcích (obecní zřízení), budu dále používat označení „zákon o obcích“, a pokud budu mít na mysli zákon č. 312/2002 Sb. o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých předpisů, budu dále používat označení „zákon o úřednících“. Úvod do problematiky fungování obcí zahájím konstatováním, že zákon o úřednících říká, že „obec je územním samosprávným celkem“ (§ 2 zákona č. 312/2002). Podle zákona o obcích se jedná o veřejnoprávní korporaci, která vlastní majetek. V právních vztazích vystupuje svým jménem a zároveň také nese odpovědnost z těchto vztahů vyplývající. Obec s počtem obyvatel nad 3000 se může stát městem (§ 2 a § 3 zákona č. 128/2000 Sb.). Podle zákona o obcích je posláním obce pečovat o všestranný rozvoj svého území a o potřeby svých občanů a při plnění svých úkolů chránit zároveň také veřejný zájem (§ 2 zákona č. 128/2000 Sb.). Zákon o obcích dále říká, že „obec je samostatně spravována zastupitelstvem obce. Dalšími orgány obce jsou rada obce, starosta, obecní úřad a zvláštní orgány obce. Obec spravuje své záležitosti samostatně (dále jen „samostatná působnost“). Státní správu, jejíž výkon byl zákonem svěřen orgánu obce, vykonává tento orgán jako svou přenesenou působnost“ (§ 5-7 zákona č. 128/2000 Sb.).

32

Samostatnou působnost zákon o obcích vymezuje jako „záležitosti, které jsou v zájmu obce a občanů obce, pokud nejsou zákonem svěřeny krajům nebo pokud nejde o přenesenou působnost orgánů obce nebo o působnost, která je zvláštním zákonem svěřena správním úřadům jako výkon státní správy, a dále záležitosti, které do samostatné působnosti obce svěří zákon. Obec může pro výkon samostatné působnosti zakládat a zřizovat právnické osoby a organizační složky obce, pokud zákon nestanoví jinak“ (§ 35 zákona č. 128/2000 Sb.). Podle zákona o obcích je „výkonným orgánem obce v oblasti samostatné působnosti rada obce a ze své činnosti odpovídá zastupitelstvu obce. V oblasti přenesené působnosti přísluší radě obce rozhodovat, jen stanoví-li tak zákon. Radu tvoří starosta, místostarosta (místostarostové) a další členové rady volení z řad členů zastupitelstva obce“ (§ 99 zákona č. 128/2000 Sb.). Zákon o obcích říká, že „obec navenek zastupuje starosta“ (§ 103 zákona č. 128/2000 Sb.). Co se týče obecního úřadu, podle zákona o obcích jej „tvoří starosta, místostarosta (místostarostové), tajemník obecního úřadu, je-li tato funkce zřízena, a zaměstnanci obce zařazení do obecního úřadu. V čele obecního úřadu je starosta. Rada obce může zřídit pro jednotlivé úseky činnosti obecního úřadu odbory a oddělení, v nichž jsou začleněni zaměstnanci obce zařazení do obecního úřadu“ (§ 109 zákona č. 128/2000 Sb.). Zákon o obcích říká, že osobou, jež je zodpovědná za plnění úkolů obecního úřadu jak v samostatné, tak

i v přenesené působnosti starostovi, je tajemník

obecního úřadu. Tajemník obecního úřadu se stará o zajištění výkonu přenesené působnosti, vyjma záležitostí, jež zákon ukládá radě obce nebo zvláštnímu orgánu obce. Je povinen plnit úkoly, které mu byly uloženy zastupitelstvem obce, radou obce či osobou starosty. Tajemník je tím, kdo podle zvláštních právních předpisů plní úkoly statutárního orgánu zaměstnavatele vzhledem k zaměstnancům obce zařazeným do obecního úřadu a kdo na základě zvláštních právních předpisů stanovuje platy zaměstnancům zařazeným do obecního úřadu (§ 110 zákona č. 128/2000 Sb.). Co se týče pracovního poměru úředníků územních samosprávných celků, je upraven zákonem o úřednících. Tento zákon se zároveň vztahuje také na jejich vzdělávání. Oblast pracovněprávních vztahů je řešena zákoníkem práce, není-li stanoveno jinak (§ 1 zákona č. 312/2002 Sb.).

33

Výše byl užit termín „úředníci“. Nabízí se otázka, koho si pod tímto pojmem představit. Pro účely své diplomové práce budu termín „úředník“ užívat ve smyslu definovaném zákonem o úřednících. Zákon o úřednících říká, že „úředníkem se pro účely tohoto zákona rozumí zaměstnanec územního samosprávného celku podílející se na výkonu správních činností zařazený do obecního úřadu, do městského úřadu, do magistrátu statutárního města nebo do magistrátu územně členěného statutárního města, do úřadu městského obvodu nebo úřadu městské části územně členěného statutárního města, do krajského úřadu, do magistrátu hlavního města Prahy nebo do úřadu městské části hlavního města Prahy“ (§ 2 zákona č. 312/2002). Proto, abych se nedopouštěla chyby definování neznámého neznámým, vymezím ihned také termín „správní činnosti“. Opět si na pomoc beru zákon o úřednících, jehož definice se podržím i pro účely této práce. V zákoně o úřednících je stanoveno, že „správními činnostmi se pro účely tohoto zákona rozumí plnění úkolů v samostatné nebo přenesené působnosti územního samosprávného celku podle zvláštních právních předpisů“ (§ 2 zákona č. 312/2002 Sb.). Zbývá vymezit pojmy „vedoucí úředník“ a „vedoucí úřadu“. Ani v tomto případě neudělám výjimku, a vymezím uvedené pojmy citací zákona o úřednících, přičemž tuto definici budu považovat za směrodatnou v rámci své diplomové práce. Zákon o úřednících říká, že „vedoucím úředníkem se pro účely tohoto zákona rozumí úředník, který je vedoucím zaměstnancem, a vedoucím úřadu se pro účely tohoto zákona rozumí vedoucí úředník, který vykonává funkci tajemníka obecního úřadu, tajemníka magistrátu statutárního města, tajemníka úřadu městského obvodu nebo městské části územně členěného statutárního města, ředitele krajského úřadu, ředitele Magistrátu hlavního města Prahy nebo tajemníka úřadu městské části hlavního města Prahy“ (§ 2 zákona č. 312/2002 Sb.). V tuto chvíli již své pojednání o problematice fungování obcí, které jsem do své práce zařadila z důvodů zachování kontextu a podání popisu prostředí, v němž má být využíván kompetenční model, jenž jsem si vytýčila za cíl vytvořit, ukončím. V následujících podkapitolách zaměřím svou pozornost na pracovní pozici, pro kterou bude zamýšlený kompetenční model určen. Inspirována Tyronovým druhovým

dělením

kompetencí

zprostředkovaným

Kubešem,

Spillerovou

a Kurnickým, které jsem zmínila v podkapitole 1.4 Druhy kompetencí, budu informace o dané pozici členit do kategorií vypovídajících o kompetencích

34

technických, manažerských a interpersonálních. Tohoto členění následně využiji v rámci praktické tvorby kompetenčního modelu.

3.2 Úvod do problematiky pracovní pozice vedoucí účetní územního samosprávného celku – technické kompetence Jak jsem avizovala před chvílí, přikročím nyní k představení pracovní pozice, pro níž jsem je cílem mé práce vytvořit kompetenční model. Jedná se o pozici hlavní účetní vykonávanou v souběhu s postem vedoucí Oddělení rozpočtu a účetnictví. Prozradím ještě, že jde o pracovní post, který v organizaci sama zastávám. Nyní připojím několik základních informací týkajících se zařazení uvedené pracovní pozice v organizační struktuře městského úřadu. Podle organizačního schématu Městského úřadu Moravské Budějovice (dále jen „organizační schéma“) je pracovní pozice hlavní účetní zařazena do Oddělení rozpočtu a účetnictví. Oddělení rozpočtu a účetnictví je součástí odboru nesoucího označení Odbor finanční a obecní živnostenský úřad. Do tohoto odboru jsou kromě zmiňovaného Oddělení rozpočtu a účetnictví začleněny na stejné hierarchické úrovni ještě další dvě oddělení, a to Oddělení finanční kontroly, evidence majetku, poplatků a exekutivy a Oddělení obecního živnostenského úřadu (Organizační schéma). S Oddělením finanční kontroly, evidence majetku a exekutivy váže pracovníky oddělení rozpočtu a účetnictví potřeba úzké spolupráce. Podle organizační struktury Městského úřadu Moravské Budějovice (dále jen „organizační struktura“) je hlavní účetní a vedoucí Oddělení rozpočtu a účetnictví v jedné osobě nadřízena třem pracovnicím - dvěma účetním a jedné mzdové účetní (Organizační struktura). Organizační schéma dále znázorňuje, že funkce hlavní účetní a vedoucí Oddělení rozpočtu a účetnictví je na druhou stranu přímo podřízena vedoucímu Odboru finančního a obecního živnostenského úřadu. Ten je přímo podřízen tajemnici městského úřadu (Organizační schéma). Výše uvedené informace o organizační struktuře Města Moravské Budějovice ve vztahu k pracovní pozici pro zamýšlený kompetenční model považuji v tuto chvíli za dostačující. Nyní bych ráda představila blíže samotnou pracovní pozici, která se pro účely sestavení kompetenčního modelu stala centrem mého zájmu, tedy pozici hlavní účetní a vedoucí Oddělení rozpočtu a účetnictví zároveň. Pohlédnu na danou pozici z hlediska pracovních povinností na ni kladených. Jako zdroj informací pro tento

35

záměr využiji interní dokument Města Moravské Budějovice – pracovní náplň účetní a pověřené vedoucí Oddělení rozpočtu a účetnictví Města Moravské Budějovice. Tento dokument budu v dalším textu zmiňovat pod označením „pracovní náplň“. V pracovní náplni je uvedeno, že předepsaným kvalifikačním předpokladem pro zastávanou pozici je dosažení vysokoškolského vzdělání v bakalářském studijním programu nebo dosažení alespoň vyššího odborného vzdělání. Pracovní náplň v části věnované základní pracovní charakteristice obsahuje informaci o tom, že funkce hlavní účetní je vykonávána podle zákona č. 320/2001 Sb. o finanční kontrole ve veřejné správě a o změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů (Pracovní náplň). Zákon č. 320/2001 Sb. o finanční kontrole ve veřejné správě a o změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů, budu v dalším textu označovat již jen jako „zákon o finanční kontrole“. Zákon o finanční kontrole funkci hlavní účetní zmiňuje v souvislosti s předběžnou kontrolou plánovaných a připravovaných operací orgánu veřejné správy, čímž je podle § 2 zákona o finanční kontrole míněn také územní samosprávný celek. Ve jmenovaném zákoně

je

uvedeno, že post hlavní účetní je jednou z funkcí, jejímž prostřednictvím je zajišťována předběžná kontrola plánovaných a připravovaných operací

uvnitř

orgánu veřejné správy. Na této kontrole se dále podílejí příkazci operací a správci rozpočtu. Zatímco příkazci operací jsou pověřeni k nakládání s veřejnými prostředky orgánu veřejné správy a správci rozpočtu, jak vyplývá z názvu této funkce, jsou odpovědni za správu rozpočtu orgánu veřejné správy, hlavní účetní je uložena odpovědnost za vedení účetnictví orgánu veřejné správy (§ 26 zák. č. 320/2001 Sb.). Zákon č. 563/1991 Sb. o účetnictví (dále jen „zákon o účetnictví“) stanoví, že právnické osoby se sídlem na území České republiky, což je tedy také případ „našeho“ územního samosprávného celku, vedou účetnictví podvojné (§ 1-3 zák. č. 563/1991 Sb.). Podle zákona o účetnictví jsou výše uvedené účetní jednotky povinny řídit se směrnou účtovou osnovou určující uspořádání a označení účtových tříd, účtových skupin i syntetických účtů pro účtování o stavu a pohybu aktiv a pasiv, pro účtování o nákladech, výnosech a o výsledku hospodaření. K dalším povinnostem těchto účetních jednotek patří sestavit v rámci směrné účtové osnovy účtový rozvrh, obsahující účty k zaúčtování všech účetních případů, a mimoto také vedení účetních knih (§ 13-14 zák. č. 563/1991 Sb.). V této chvíli považuji za důležité připojit rovněž několik nezbytných informací týkajících se finančního hospodaření obcí. Souvisí totiž s pracovními 36

povinnostmi pozice účetní, pro níž si kladu za cíl vytvořit kompetenční model. V zákoně č. 250/2000 Sb. o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů (dále jen „zákon o rozpočtových pravidlech“) je uvedeno, že jedním z nástrojů, jímž se řídí finanční hospodaření územních samosprávných celků, je roční rozpočet. Rozpočet územních samosprávných celků pak daný zákon definuje jako finanční plán. Rozpočet obsahuje příjmy a výdaje a ostatní peněžní operace, vyjma peněžních operací týkajících se cizích prostředků a sdružených prostředků. Rozpočet územního samosprávného celku je zpracováván v třídění podle tzv. rozpočtové skladby stanovené vyhláškou Ministerstva financí (§ 2-12 zák. č. 250/2000 Sb.). Nyní bych ráda podotkla, že zmiňovaná tvorba rozpočtu či jeho úprav není zařazena do pracovní náplně pozice, na niž bude vznikající kompetenční model zacílen. Pro úplnost dodám, že tvorba i změny rozpočtu patří do pracovní náplně vedoucího Odboru finančního a obecního živnostenského úřadu. Z pracovní náplně hlavní účetní a vedoucí Oddělení rozpočtu a účetnictví lze vyčíst, že pracovnice na dané pozici je v tomto ohledu povinována pouze počítačovým zajištěním pořízení a zpracování schváleného a upraveného rozpočtu tak, aby vstoupil do výkazů (Pracovní náplň). Přesto se však účetní bez znalosti rozpočtové skladby neobejde. Vyhláška č. 323/2002 Sb. o rozpočtové skladbě (dále jen vyhláška o rozpočtové skladbě) totiž stanoví, že obce rozpočtovou skladbu aplikují nejen na své rozpočtované, ale i na skutečné příjmy a výdaje (§ 1 vyhlášky č. 323/2002 Sb.). Pokud se tedy hovoří o užití rozpočtové skladby k účelu klasifikace skutečných příjmů a výdajů, vyplývá z toho, že rozpočtová skladba je nedílnou součástí účetnictví obcí a tím také naprosto samozřejmým požadavkem na kompetence účetních obcí v tomto smyslu. Mimoto pracovní náplň vedoucí Oddělení rozpočtu a účetnictví, což je pozice, pro níž je cílem mé práce vytvořit kompetenční model, předepisuje této pracovnici povinnost zajišťovat funkci koordinátora správců rozpočtu a dohlížet na jejich rozpočtovou kázeň (Pracovní náplň). Tím je míněna bdělost nad tím, aby správa rozpočtových prostředků vykonávaná správci rozpočtu probíhala ve správných intencích. Je nasnadě, že to by bez znalosti rozpočtové skladby nebylo možné. Pracovní náplň vedoucí Oddělení rozpočtu a účetnictví zmiňuje v souvislosti s vedením účetnictví také povinnost dané pracovnice sestavovat a být zodpovědná za účetní výkazy (Pracovní náplň). Ty jsou podle vyhlášky 410/2009 Sb., kterou se provádějí některá ustanovení zákona č. 563/1991 Sb., o účetnictví, ve znění 37

pozdějších předpisů, pro některé vybrané účetní jednotky, nazývány účetní závěrkou a rozumějí se jimi v případě obcí „rozvaha (bilance), výkaz zisku a ztráty, příloha, přehled o peněžních tocích a přehled o změnách vlastního kapitálu“ (§ 3 vyhlášky 410/2009 Sb.). Vyhláška č. 449/2009 Sb. o způsobu, termínech a rozsahu údajů předkládaných pro hodnocení plnění státního rozpočtu, rozpočtů státních fondů, rozpočtů územních samosprávných celků, rozpočtů dobrovolných svazků obcí a rozpočtů Regionálních rad regionů soudržnosti říká, že územní samosprávné celky sestavují rovněž finanční výkaz, jímž je míněn výkaz pro hodnocení plnění rozpočtu územních samosprávných celků, dobrovolných svazků obcí a regionálních rad (§ 3 vyhlášky č. 449/2009 Sb.). Je všeobecně známo, že organizace prostřednictvím zmíněných výkazů získává informace o svém hospodaření. Stejně tak je všeobecně známo, že výkazy obce neslouží jako informační zdroj pro zhodnocení hospodaření pouze obci samotné, ale také státu. Tak například vyhláška č. 449/2009 Sb. o způsobu, termínech a rozsahu údajů předkládaných pro hodnocení plnění státního rozpočtu, rozpočtů státních fondů, rozpočtů územních samosprávných celků, rozpočtů dobrovolných svazků obcí a rozpočtů Regionálních rad regionů soudržnosti stanoví, že obce jsou povinny předávat do centrálního systému účetních informací státu své výkazy pro hodnocení plnění rozpočtu územních samosprávných celků, dobrovolných svazků obcí a regionálních rad. Krajským úřadům je v této souvislosti svěřena úloha kontroly předání, úplnosti a správnosti výkazů předávaných obcemi, které se nacházejí na území příslušného kraje. Krajské úřady si stanoví způsob a určí metodu, jakou takovou kontrolu zajistí. Ze stejného důvodu pak zároveň obcím stanoví termíny předání výkazů (Příloha 2, odst. 1.-5. vyhlášky č. 449/2009 Sb.). Pro úplnost dodám, že krajským úřadem, který je povinován zmiňovanou kontrolou výkazů Městského úřadu Města Moravské Budějovice, je Krajský úřad kraje Vysočina Jihlava. Vedoucí Oddělení rozpočtu a účetnictví Městského úřadu Města Moravské Budějovice tak s pracovnicemi Krajského úřadu kraje Vysočina Jihlava zabývajícími se kontrolou výkazů obcí pojí potřeba úzké spolupráce. Nyní se vrátím zpět k tématu pracovní náplně vedoucí Oddělení rozpočtu a účetnictví. Daná pracovní náplň ukládá pracovnici na této pozici rovněž povinnost kontrolovat účetní sestavy týkající se hospodaření dané organizace a zajišťovat odstranění zjištěných závad (Pracovní náplň). Z vlastní zkušenosti účetní vím, že splnit tento úkol předpokládá schopnost orientovat se

38

v účetních a finančních

výkazech a podobných informačních zdrojích o hospodaření, schopnost v nich číst a umět takové dokumenty a informace v nich obsažené interpretovat. Pokud jsem zmínila interpretaci informací, vytanula mi na mysli poznámka Pondělíčka, kterou považuji za aplikovatelnou na téma technických kompetencí pracovnice na pozici účetní územního samosprávného celku. Přestože anebo právě protože jsou Pondělíčkova slova pronesena na adresu úředníků obecně, lze je logicky vztáhnout také na účetní územního samosprávného celku. Pondělíček říká, že úředník se musí orientovat „ve složitém předivu právních norem a předpisů, rozumět jejich duchu a správně je interpretovat“ (Pondělíček 2004, s. 4). Dovolím si opět z vlastní zažívané zkušenosti potvrdit, že pro pracovnici na pozici účetní tato slova platí beze zbytku. Opět se vrátím zpět k pracovní náplni vedoucí Oddělení rozpočtu a účetnictví. Zde je mezi pracovními povinnostmi dané pozice v neposlední řadě zmíněn také další naprosto samozřejmý požadavek pro odvádění profesionálního výkonu na tomto poli, který s výše uvedeným požadavkem úzce souvisí. Jde o dohlížení na dodržování platných předpisů a zároveň

i povinnost navrhovat a provádět ve

zmíněném ohledu opatření k nápravě (Pracovní náplň). Této povinnosti se dotýká například potřeba vytváření vnitřních směrnic účetní jednotky, v našem případě obce, a to tam, kde to zákony či jiné právní předpisy výslovně stanoví či kde naopak nestanoví závazný postup a ponechávají organizaci, ať již úmyslně či neúmyslně, prostor pro vlastní pojetí. Také v katalogu Národní soustava povolání je mezi odbornými dovednostmi samostatného účetního uveden požadavek „volby vhodných účetních metod a postupů k zajištění výstupů odpovídajících platné legislativě, ale i potřebám managementu pro účely řízení a kontrolní činnosti (Samostatný účetní). Tolik prozatím k technickým kompetencím pracovní pozice, pro níž je cílem mé práce vytvořit kompetenční model.

3.3 Úvod do problematiky pracovní pozice vedoucí účetní územního samosprávného celku - manažerské kompetence Do této chvíle jsem se zajímala více méně pouze o nároky kladené na technické kompetence pracovnice na pozici vedoucí Oddělení rozpočtu a účetnictví. Vzhledem k tomu, že se jedná o zastávání vedoucího postu, nabízí se uvažovat zároveň také o manažerských kompetencích. Navíc Pondělíček říká, že „i úředník

39

je svého druhu manažer. V mnoha směrech se úředník přibližuje svým rozsahem odborných dovedností manažerům podnikového typu, v něčem se však naopak mírně odlišuje. Lze říci, že v obecných souvislostech jde u obou skupin o rysy spíše shodné, v konkrétních projevech se však navenek objevuje i řada odlišností.“ (Pondělíček 2004, s. 4-5). Abychom nehovořili pouze v obecné rovině, jmenujme užitečné či dokonce nezbytné manažerské kompetence úředníka. Podle Pondělíčka

jde například

o aktivní přístup k řešení konfliktních situací s efektem dosahování konsensu (Pondělíček 2004, s. 4-5). Když Pondělíček mluví o potřebě řešení konfliktních situací v prostředí úřadu, má na mysli klasický případ, kdy

„se úředník snaží

s klientem dosáhnout shody“ (Pondělíček 2004, s. 16). I s takovou situací se může vedoucí Oddělení rozpočtu a účetnictví potkat. Jedná se například o případy, kdy klient nepřiměřeně reaguje v momentě, kdy je vyzván k úhradě dosud nezaplacené pohledávky. Ke konfliktním situacím však občas dochází také uvnitř Oddělení rozpočtu a účetnictví. Jako modelový případ může posloužit

situace, kdy je třeba mezi

pracovníky rozdělit nové úkoly, související například s novou legislativou. I tehdy musí vedoucí pracovnice umět nalézt optimální řešení, aby tak zajistila chod jí svěřeného oddělení, jak jí to velí pracovní náplň. Na existenci problému v prostředí byrokratických organizačních struktur poukazují také Bělohlávek, Košťan a Šuleř, když jako jednu z nevýhod dané struktury jmenují právě „neochotu pracovníků přijmout úkol, který nemají přesně definovaný v pracovní náplni“ (Bělohlávek, Košťan, Šuleř 2001, s. 122). Povšimněme si v tuto chvíli, že jsme od tématu řešení konfliktních situací plynule dospěli k problematice organizování. A právě dovednost organizovat práci svých podřízených

považuje Pondělíček za další z důležitých manažerských

kompetencí úředníka (Pondělíček 2004, s. 5). Krajáč nabízí komplexnější pohled na manažerské požadavky kladené na vedoucí pracovníky správních institucí, když říká, že

zahrnují schopnost plánovat, organizovat činnosti pracovníků, umění

pracovníky vést a provádět kontrolu jejich výkonů (Krajáč 2005, s. 80-81). Zmínila jsem kontrolní činnost vedoucích pracovníků správních institucí. Také v pracovní náplni vedoucí Oddělení rozpočtu a účetnictví má kontrolní činnost své významné zastoupení. Neodpustím si poznamenat, že danou aktivitu bych si jen těžce představovala izolovanou od technických kompetencí a hovořila o ní pouze 40

v intencích kompetencí manažerských. V pracovní náplni

vedoucí Oddělení

rozpočtu a účetnictví je uvedeno, že pracovnice na této pozici „dohlíží na rozpočtovou kázeň správců rozpočtu“ (Pracovní náplň). Pro úplnost vysvětlím, že zákon o rozpočtových pravidlech rozpočtovou kázní rozumí oprávněnost použití peněžních prostředků poskytnutých z rozpočtu územního samosprávného celku, městské části hlavního města Prahy, Regionální rady regionu soudržnosti nebo svazku obcí (§ 22 zák. č. 250/2000 Sb.). Povinnost podílení se na kontrolní činnosti pracovnice na pozici vedoucí Oddělení rozpočtu a účetnictví vyplývá rovněž z jejího výkonu funkce hlavní účetní, jak jsem uvedla již dříve. Nyní pouze zopakuji, že daná funkce je podle zákona o finanční kontrole spjata s prováděním tzv. předběžné kontroly (§ 26 zák. č. 320/2001 Sb.). Výše jsem jmenovala případy, kdy kontrolní činnost pracovnice, na jejíž pozici je cílem mé práce vytvořit kompetenční model, překračuje hranice oddělení. Vedoucí Oddělení rozpočtu a účetnictví má však samozřejmě také zodpovědnost za chod oddělení jí svěřeného. Tak to vyplývá z pracovní náplně, kde je mimo jiné stanovena rovněž povinnost prověřovat účetní sestavy za vlastním hospodařením městského úřadu a odstraňovat zjištěné nedostatky (Pracovní náplň). Daná povinnost se kromě požadavků na technické kompetence v tomto případě dotýká kontroly práce řadových pracovníků podílejících se na vedení účetnictví. Úkol vedoucí zmiňovaného oddělení kontrolovat všechny své podřízené je pak v pracovní náplni obsažen požadavkem odpovědnosti za všechny činnosti začleněné do působnosti Oddělení rozpočtu a účetnictví (Pracovní náplň). V tuto chvíli bych mohla začít jmenovat a popisovat další manažerské kompetence užitečné na pozici účetní územního samosprávného celku, pro níž je cílem mé práce vytvořit kompetenční model. Této aktivity se však s ohledem na snahu o nepřekročení stanoveného rozsahu mé práce zdržím a spokojím se tedy s tím, že jsem pohovořila o manažerských kompetencích pro danou pozici z mého pohledu nejzásadnějších.

3.4 Úvod do problematiky pracovní pozice vedoucí účetní územního samosprávného celku - interpersonální kompetence V této části textu se zaměřím na mapování významných interpersonálních kompetencí,

kterými

je

žádoucí

disponovat

41

na

pozici

účetní

územního

samosprávného celku, pro níž jsem si vytýčila za cíl své práce vytvořit kompetenční model. Kubeš, Spillerová a Kurnický spojují interpersonální kompetence, jak jsem uvedla již v podkapitole 1.4 Druhy kompetencí,

s oblastí efektivní komunikace

a vytváření pozitivních vztahů s druhými lidmi (Kubeš, Spillerová, Kurnický 2004, s. 34). Výše uvedenou větou jsem předznamenala, že nyní bude řeč o komunikaci. Když Mužík zpracovává téma osobnostního rozvoje zaměstnanců veřejné správy z hlediska měkkých dovedností jako součásti profesionality úředníků, považuje právě zdokonalování komunikačního procesu za jeden z jejích důležitých prvků. Jako partnery v komunikaci si pak můžeme představit občany, kolegy v úřadu či nadřízené (Mužík 2005, s. 4). Nezbývá, než pouze potvrdit, že to, co zde bylo výše popsáno, v praxi platí rovněž pro pracovnici na pozici vedoucí Oddělení rozpočtu a účetnictví. Přestože pracovní náplň této pracovnice výslovně nestanoví požadavky na komunikaci, je v ní požadavek komunikace a na komunikaci uveden nepřímo, a to jednak ve vztahu ke spolupracovníkům a vedení organizace, jednak také ve vztahu k jiným subjektům i veřejnosti. V pracovní náplni se například hovoří o zajišťování koordinace správců rozpočtu (tím je nepřímo stanoven požadavek na bezchybnou komunikaci s kolegy v rolích správců rozpočtu), předávání účetních výkazů krajskému úřadu (zde je tento požadavek vztažen na oblast komunikace s pracovníky jiného úřadu), vypracovávání správných a kvalitních výstupů (splnit tento úkol vyžaduje správné dorozumění se se spolupracovníky, ale i vedením organizace), dodržování pravidel vstřícnosti, taktu a neodkladnosti při osobním, ale i písemném styku s veřejností a kolegy (Pracovní náplň). Společným jmenovatelem všech těchto činností je komunikace. Mužík se zabývá tématem slabých míst v komunikačním procesu a říká, že k nim patří například nízká úroveň vyjadřovacích schopností projevující se v nepřesném formulování, a dále pak také nízká úroveň logické a srozumitelné argumentace, umění naslouchat a umění porozumět (Mužík 2005, s. 16-17). K tématu komunikace ještě dodám to, co

je všeobecně známo, a sice,

že komunikace a její způsob může výrazným způsobem ovlivňovat také atmosféru na pracovišti a tím i pracovních výkony. Rovněž z tohoto důvodu považuji za nezbytné přiřadit komunikaci k interpersonálním kompetencím, bez kterých se neobejde ani pracovnice na pozici účetní.

42

Téma komunikace uzavřu slovy Mužíka, který říká, že „bez aktivní komunikace by všechny naše schopnosti měly jen nepatrný význam“ (Mužík 2005, s. 13). Když jsem v podkapitole 1.5 pojednávala o klíčových kompetencích, zmiňovala jsem, že Belz a Siegrist jmenují jako jednu ze žádaných schopností v praxi kromě komunikace také spolupráci (Belz, Siegrist 2001, s. 167). Tato slova nyní připomínám proto, že kooperaci, stejně tak jako onu komunikaci, považuji za zásadní předpoklad pro úspěšný pracovní výkon na pozici účetní územního samosprávného celku. Jak jsem uvedla již výše, vedoucí Oddělení rozpočtu a účetnictví, na jejíž pozici vytvářím kompetenční model, je podle organizační struktury nadřízena kromě mzdové účetní ještě dalším dvěma účetním (Organizační struktura). A právě s těmito dvěma účetními se zmíněná vedoucí úřednice podílí na vedení účetnictví, za něž, jak je stanoveno v pracovní náplni, také zodpovídá (Pracovní náplň). Je naprosto jasné, že by tento úkol nebylo možné zdárně splnit bez spolupráce na výborné úrovni. Požadavek spolupráce je patrný také z dalších bodů pracovní náplně. V pracovní náplni vedoucí Oddělení rozpočtu a účetnictví se například hovoří o zastupování účetních ve vedení účetnictví základních běžných účtů Města Moravské Budějovice, které byly zřízeny za účelem zachycování příjmů, a dále pak ve vedení účetnictví peněžních fondů a účtu hospodářské činnosti téže organizace, stejně tak jako ve vedení účetnictví Moravskobudějovického mikroregionu (Pracovní náplň). Pro vysvětlení doplním, že Moravskobudějovický mikroregion je dobrovolný svazek obcí, jehož je Město Moravské Budějovice členem a jemuž poskytuje služby vedení účetnictví. Vraťme se však ještě jednou k pracovní náplni vedoucí Oddělení rozpočtu a účetnictví. Pracovní náplň dané pracovnici stanoví rovněž povinnost

zajišťování

funkce koordinátora správců rozpočtu (Pracovní náplň). Je naprosto zřejmé, že tu opět máme co dočinění s nároky na spolupráci. K informacím vztahujícím se k tématu „kooperace“, které jsem načerpala z pracovní náplně, připojím navíc pro účely mé práce významnou informaci z katalogu Národní soustava povolání. V katalogu Národní soustava povolání je mezi odbornými dovednostmi

samostatného účetního uveden požadavek „spolupráce

s orgány státní správy a s ostatními institucemi při provádění kontrol a revizí a spolupráce s externím auditorem“ (Samostatný účetní). Přestože výše zmíněná činnost není v pracovní náplni účetní územního samosprávného celku výslovně 43

uvedena, považuji ji na základě své zkušenosti pracovnice na této pozici s vedením účetnictví za neodmyslitelně spjatou. Nyní již pouze doplním, že k situacím vyžadujícím spolupráci Oddělení rozpočtu a účetnictví Města Moravské Budějovice, a tím také jeho účetní, s kontrolními institucemi dochází především z důvodů kontroly zjišťování míry dodržení podmínek pro čerpání dotací. Dalším důvodem je pak existující povinnost každoročního přezkoumání hospodaření obce, jak ji stanoví zákon o obcích (§ 42 zák. č. 128/2000 Sb.). Dříve, než přikročím k samotné tvorbě kompetenčního modelu na pozici účetní územního samosprávného celku, ráda bych uvedla také několik slov na téma etiky ve veřejné správě. Nyní se nabízejí dvě otázky: „Proč právě toto téma a proč právě na tomto místě? Na první otázku odpovídám tak, že pokud jsem se pro tvorbu kompetenčního modelu rozhodla zvolit přístup šitý na míru, musím podle Kubeše, Spillerové a Kurnického při jeho vytváření zohlednit také prostředí a podmínky organizace (Kubeš, Spillerová, Kurnický 2004, s. 65). Jestliže mám tedy v úmyslu vznikající kompetenční model vytvořit pro potřeby územního samosprávného celku, považuji zmínku o etice ve veřejné správě za zcela patřičnou či dokonce nutnou. Moje odpověď na druhou otázku zní, že toto pojednání připojuji k informacím o interpersonálních kompetencích proto, že se téma etiky ve veřejné správě, jak už vyplývá ze samotného názvu, vztahuje k veřejnosti, tedy k lidem. Teď se již budu věnovat avizované etice v praxi veřejné správy. Leštinská, Vidláková, Šelešovský a Špaček nám zprostředkovávají sedm principů chování veřejných úředníků stanovených Komisí pro vyšetřování standardů chování ve veřejném životě ve Spojeném království v roce 1994. Jsou jimi: •

nezištnost, tzn. povinnost veřejných úředníků rozhodovat pouze ve veřejném zájmu, nikoliv ve prospěch svůj, svých rodin a přátel,

•

integrita, tzn. povinnost úředníků nedopustit, aby byli zavázáni jednotlivcům či organizacím, jež by měli možnost ovlivňovat výkon jejich povinností,

•

objektivnost, tzn. povinnost úředníků rozhodovat při výkonu veřejné činnosti podle zásluh,

•

odpovědnost, tzn. povinnost úředníků být za svá rozhodnutí a svou činnost odpovědni veřejnosti a podrobit se příslušné kontrole,

44

•

otevřenost, tzn. povinnost úředníků jednat v rámci své činnosti maximálně otevřeně, zdůvodňovat svá rozhodnutí, možnost omezení informací pouze v případě, vyžaduje-li to širší veřejný zájem,

•

čestnost, povinnost úředníků deklarovat veškeré své privátní zájmy ve vztahu k jejich veřejným povinnostem a činit kroky k vyřešení konfliktů takovým způsobem, aby byl chráněn veřejný zájem,

•

vedení, tzn. povinnost veřejného úředníka podporovat dané principy prostřednictvím vedení a vlastního příkladu (Leštinská, Vidláková, Šelešovský, Špaček 2006, s. 13-14).

Výše uvedené principy chování veřejných úředníků považuji za příkladné, následováníhodné a navíc rovněž vztáhnutelné do našeho prostředí a podmínek. To je také jedním z důvodů, proč bych chtěla alespoň některé ze jmenovaných principů vzít v potaz při tvorbě kompetenčního modelu na pozici účetní územního samosprávného celku. (Jak jsem uvedla, budu pracovat pouze s některými principy, a to s ohledem na fakt, že účetní územního samosprávného celku není klasickým příkladem úředníka, tudíž se jí některé z principů týkají jen okrajově). Mimoto vím, že se vedení Města Moravské Budějovice otevřeně hlásí ke Kodexu etiky zaměstnanců ve veřejné správě, jenž je přílohou k usnesení vlády č. 270/2001 Sb., což tento územní samosprávný celek dokazuje také uveřejněním daného dokumentu na svých webových stránkách. Ve zmíněném kodexu je navíc akcentován požadavek rovného přístupu ke všem fyzickým a právnickým osobám, požadavek slušného jednání, porozumění, ochoty, korektnosti při jednání se zaměstnanci úřadu i se zaměstnanci jiných úřadů veřejné správy, objektivnosti vycházející ze skutkové podstaty a neodkladnosti. Zdůrazněn je také požadavek směrem k úředníkům na výkon veřejné správy na vysoké odborné úrovni, průběžně prohlubované studiem (Kodex etiky zaměstnanců ve veřejné správě).

Pro úplnost doplňuji ještě několik užitečných informací. Leštinská, Vidláková, Šelešovský a Špaček nám představují tři principy na udržení a zdokonalení etického chování úředníků zahrnující: •

„přijetí písemných pravidel a zejména kodexů etiky úředníků veřejné služby,

45

•

vzdělávání v etice budoucích úředníků před jejich nastoupením do veřejné služby a další školení v této oblasti při zaměstnání,

•

vliv modelové role vedoucích úředníků“ (Leštinská, Vidláková, Šelešovský, Špaček 2006, s. 14).

Nyní jsem dospěla k závěru kapitoly. V ní jsem uvedla vše pro danou chvíli potřebné k tomu, abych mohla pokračovat k cíli mé práce, jímž je vytvořit kompetenční model na pozici účetní územního samosprávného celku.

46

4 Tvorba kompetenčního modelu na pozici účetní územního samosprávného celku Po seznámení se s pracovním prostředím a pracovní pozicí, pro níž bude zamýšlený kompetenční model určen, mohu přistoupit k jeho praktické tvorbě. Než se však skutečně začnu věnovat tomu, co jsem výše slíbila, považuji za důležité seznámit vás se způsobem, kterým budu postupovat. V rámci tvorby kompetenčního modelu se budu řídit postupem, který jsem popsala v podkapitole 2.5 Fáze tvorby kompetenčního modelu. Nyní již přikročím k realizaci první fáze tvorby kompetenčního modelu, a to k fázi přípravné.

4.1 Přípravná fáze tvorby kompetenčního modelu Jak jsem již zmínila, podle Bartoňkové Kubeš, Spillerová a Kurnický říkají, že tato fáze tvorby kompetenčního modelu má směřovat k identifikaci cílové skupiny pro vznikající kompetenční model, získání informací o cílech a strategických záměrech organizace, porozumění organizační struktuře, ujasnění cíle, jenž je tvorbou kompetenčního modelu sledován, sestavení projektového týmu a časového harmonogramu pro tvorbu kompetenčního modelu a také volbě přístupu pro tvorbu kompetenčního modelu (Bartoňková 2010, s. 100). Již z názvu mé diplomové práce vyplývá, a současně jsem zde tuto informaci také již několikrát uvedla, že kompetenční model bude vytvářen na pozici účetní územního samosprávného celku, konkrétně na pozici hlavní účetní a vedoucí Oddělení rozpočtu a účetnictví Města Moravské Budějovice zároveň. Za cíl organizace a zároveň i cíl, který je sledován tvorbou tohoto kompetenčního

modelu,

budu

považovat

vytvoření

nástroje

sloužícího

k personálnímu rozvoji a vzdělávání. Ze své zkušenosti zaměstnance tohoto územního samosprávného celku vím, že vedení organizace klade velký důraz právě na profesionalitu pracovníků. Slabou stránkou těchto snah je bohužel fakt, který opět ve své praxi v této organizaci na vlastní kůži zažívám, že při vzdělávání úředníků je pamatováno ze strany vedení organizace většinou pouze na rozvoj technických kompetencí zaměstnanců. Vznikající kompetenční model by se tedy mohl stát přinejmenším inspirací, ne-li prostředkem, jak tento nedostatek odstranit, a jak se zaměřit na rozvoj a vzdělávání pracovníka v plné šíři pracovních požadavků na něj kladených.

47

O zařazení pracovní pozice hlavní účetní, vykonávané souběžně s funkcí vedoucí Oddělení rozpočtu a účetnictví, v organizační struktuře městského úřadu a jejím vztahu k dalším pracovním pozicím jsem pojednala již v předcházející podkapitole. Necítím proto potřebu v daném ohledu na tomto místě nic dalšího dodávat. Co se týče sestavení projektového týmu a časového harmonogramu pro tvorbu kompetenčního modelu, jím se v rámci své diplomové práce z důvodu snahy o dodržení jejího stanoveného rozsahu nebudu zabývat. Přesto považuji za nezbytné tyto kroky přípravné fáze tvorby kompetenčního modelu alespoň zmínit. Ráda bych na tomto místě uvedla také to, jaký druh kompetenčního modelu budu v rámci své diplomové práce vytvářet. Bude se jednat o specifický kompetenční model. Tento druh kompetenčního modelu jsem si vybrala proto, že mým úkolem je vytvořit takový kompetenční model, který by přispíval k úspěšnosti pracovnice na pozici účetní v konkrétním územním samosprávném celku. Zbývá zvolit přístup pro tvorbu kompetenčního modelu. Budu předpokládat, že podmínky pro tvorbu kompetenčního modelu nejsou časově, finančně ani jinak omezeny a že vedení organizace považuje při rozhodování o přístupu k tvorbě tohoto kompetenčního modelu jako prioritní kvalitu a maximální soulad výsledného modelu s pracovní pozicí, prostředím a podmínkami organizace. V takovém případě bych vedení organizace navrhla zvolit přístup šitý na míru. Pro účely této mé diplomové práce budu dále předpokládat, že můj návrh je v souladu se strategií a cíli organizace a že byl jejím vedením přijat.

4.2 Fáze získávání dat Po zvládnutí přípravná fáze tvorby kompetenčního modelu se budu věnovat fázi získávání dat. V rámci této etapy praktické tvorby kompetenčního modelu se budu opět opírat o to, co jsem popsala v kapitole 2.5 Fáze tvorby kompetenčního modelu. Mým úkolem nyní tedy je zvolit vhodné informační zdroje, které mi poslouží k provedení analýzy pracovních činností. Z pestré nabídky existujících zdrojů takových informací vybírám ty mně dostupné. Jedná se o: •

pracovní náplň hlavní účetní a vedoucí Oddělení rozpočtu a účetnictví v jedné osobě,

48

•

organizační strukturu, resp. organizační schéma,

•

informace z katalogu Národní soustavy povolání,

•

právní předpisy,

•

odbornou literaturu.

4.3 Fáze analýzy a klasifikace informací Po absolvování fáze získávání dat v rámci tvorby kompetenčního modelu mohu přikročit k fázi analýzy a klasifikace informací. Na tomto místě znovu připomenu, že cílem mé práce je vytvořit kompetenční model na pozici účetní územního samosprávného celku. Ráda bych zároveň podotkla, že kompetenční model na danou pozici v organizaci, jíž jej tzv. „šiji na míru“, dosud neexistuje. Kompetence na zmiňovanou pracovní pozici tudíž budou posuzovány poprvé. Jak jsem již uvedla v podkapitole 2.5 Fáze tvorby kompetenčního modelu, Bartoňková praví, že podle Kubeše, Spillerové a Kurnického je prvním krokem této fáze „soupis jednotlivých projevů chování odpovídajících určité pozici“ (Bartoňová 2010, s. 101). Vedena snahou nepřekročit stanovený rozsah práce rozhodla jsem se tento krok zde neprezentovat, přestože jsem jej ve skutečnosti učinit musela, a to proto, abych neohrozila v důsledku své nesystematičnosti kvalitu vznikajícího kompetenčního modelu. Jako zdroj informací pro tuto fázi jsem použila primárně pracovní náplň s přihlédnutím k organizační struktuře. Další informace jsem načerpala a doplnila z katalogu Národní soustava povolání, právních předpisů a z odborné literatury. Nyní bych ještě ráda doplnila, že mnohé z informací, se kterými budu v rámci této fáze tvorby kompetenčního modelu dále pracovat, jsem zmínila již v podkapitole pojednávající o pracovní pozici vedoucí účetní. Budu se tedy k obsahu této podkapitoly nejednou vracet. Po absolvování prvního kroku fáze analýzy a klasifikace informací mohu pokračovat krokem následujícím. Opět nejprve připomenu zadání úkolu daného kroku, který je třeba učinit. Podle Bartoňkové Kubeš, Spillerová a Kurnický jako druhý krok tohoto procesu navrhují provést v rámci všech získaných informací identifikaci těch z nich, jež přímo popisují aktivity mající podíl na úspěšných výkonech (Bartoňková 2010, s. 101).

49

Níže uvádím výstupy zmíněného kroku. Kostru tvoří informace obsažené v pracovní náplni. Ty jsou obohacovány o další zdroje, které jsem uvedla výše a na které ve výstupech odkazuji.

Pracovní úkoly vyplývající z pracovní náplně doplněné o další zdroje: •

„Vykonává funkci hlavní účetní dle zákona č. 320/2001 Sb., ve znění pozdějších předpisů“ (Pracovní náplň). Podle zákona o finanční kontrole to znamená, že:
podílí se (spolupracuje) na zajištění předběžné kontroly plánovaných a připravovaných operací uvnitř orgánu veřejné správy,
odpovídá za vedení účetnictví orgánu veřejné správy (§ 26 zák. č. 320/2001 Sb.). Podle zákona o účetnictví to znamená, že:
vede účetnictví podvojné,
řídí se směrnou účtovou osnovou,
sestavuje účtový rozvrh,
vede účetní knihy (§ 1-14 zák. č. 563/1991 Sb.). Podle vyhlášky o rozpočtové skladbě obec:
aplikuje na účtování skutečných příjmů a výdajů rozpočtovou skladbu (§ 1 vyhlášky č. 323/2002 Sb.).

•

„Odpovídá za sestavování účetních výkazů“ (Pracovní náplň). Zákon o účetnictví o nich hovoří jako o účetní závěrce, která zahrnuje:
„rozvahu, výkaz zisku a ztráty, přílohu, přehled o peněžních tocích, přehled o změnách vlastního kapitálu“ (§ 18 zák. č. 563/1991 Sb.).

•

Odpovídá za předání výkazů na krajský úřad, a to ve stanovených termínech (Pracovní náplň). Katalog Národní soustava povolání rozšiřuje akční pole spolupráce samostatného účetního, když volí formulaci, že osoba na dané pozici:
zajišťuje styk s institucemi při předávání výkazů (Samostatný účetní). Z praxe účetní ohledu

jedná

Města kromě

Moravské Budějovice vím, že se v tomto spolupráce s

krajským

úřadem

o spolupráci s některými státními fondy a peněžními ústavy.

50

rovněž

•

Odpovídá za správnost a kvalitu veškerých podkladů a zpráv jí zpracovaných (Pracovní náplň).

•

Podílí se na rozpočtových pracích zajištěním počítačového pořízení a zpracování dat schváleného a upraveného rozpočtu tak, aby tato data vstoupila do finančních výkazů (Pracovní náplň).

•

„Dohlíží na rozpočtovou kázeň správců rozpočtu“ (Pracovní náplň).

•

„Zajišťuje funkci koordinátora správců rozpočtu“ (Pracovní náplň).

•

„Dohlíží na dodržování platných předpisů, navrhuje a provádí opatření k nápravě“ (Pracovní náplň). Podle Pondělíčka lze k nárokům na práci úředníka doplnit:
orientuje se v právních normách a předpisech, rozumí jim a umí je správně interpretovat (Pondělíček 2004, s. 4). Katalog Národní soustava povolání uvádí, že samostatný účetní na základě svých odborných dovedností:
provádí volbu „vhodných účetních metod a postupů k zajištění výstupů

odpovídajících

platné

legislativě,

ale

i

potřebám

managementu pro účely řízení a kontrolní činnosti“ (Samostatný účetní). Na základě praxe účetní územního samosprávného celku vím, že pracovník na dané pozici zároveň:
navrhuje či přímo vytváří vnitřní směrnice účetní jednotky vztahující se k účetní agendě. •

Kontroluje účetní sestavy o hospodaření organizace a zajišťuje odstranění zjištěných nedostatků (Pracovní náplň).

•

Zajišťuje a zodpovídá za všechny činnosti zařazené mezi povinnosti

či

působnost Oddělení rozpočtu a účetnictví (Pracovní náplň). Pod uvedeným si lze představit, že daná pracovnice:
organizuje činnost podřízených pracovníků, provádí rozdělování nových úkolů mezi pracovníky oddělení,
koordinuje činnost pracovníků Oddělení rozpočtu a účetnictví, a to i ve vztahu k pracovníkům ostatních odborů a oddělení,

51


kontroluje činnost podřízených pracovníků, jejich dodržování právních předpisů, dohlíží na dodržování stanovených termínů pro splnění úkolů pracovníky oddělení,
provádí plánování čerpání dovolených pracovníků Oddělení rozpočtu a účetnictví, a to tak, aby nebyl narušen chod oddělení. •

Plní úkoly uložené vedením Města Moravské Budějovice a vedoucím Odboru finančního a obecního živnostenského úřadu, jemuž je pracovně přímo podřízena (Pracovní náplň).

•

Zastupuje účetní ve vedení účetnictví základních běžných účtů zřízených za účelem zachycování příjmů, a dále pak ve vedení účetnictví peněžních fondů a účtu hospodářské činnosti Města Moravské Budějovice (Pracovní náplň).

•

Zastupuje účetní ve vedení účetnictví Moravskobudějovického mikroregionu (Pracovní náplň).

•

„Dodržuje pravidla vstřícnosti, taktu a neodkladnosti při osobním i písemném styku s veřejností a ostatními spolupracovníky. Odpovídá za diskrétnost informací získaných v souvislosti s pracovní činností v souladu se zák. č. 101/2000 Sb., v platném znění“ (Pracovní náplň).

V pracovní náplni nejsou zmíněny níže uvedené

požadavky, které ve

skutečnosti k povinnostem účetní územního samosprávného celku, konkrétně vedoucí Oddělení rozpočtu a účetnictví Města Moravské Budějovice, neodmyslitelně patří. Navrhuji proto do seznamu pracovních úkolů zahrnout následující: •

Odpovídá za sestavování finančních výkazů. Vyhláška č. 449/2009 Sb. o způsobu, termínech a rozsahu údajů předkládaných pro hodnocení plnění státního rozpočtu, rozpočtů státních fondů, rozpočtů územních samosprávných celků, rozpočtů dobrovolných svazků obcí a rozpočtů Regionálních rad regionů soudržnosti říká, že finančním výkazem se v případě územních samosprávných celků rozumí:
„výkaz pro hodnocení plnění rozpočtu územních samosprávných celků, dobrovolných svazků obcí a regionálních rad, včetně komentáře“ (§ 3 vyhlášky č. 449/2009 Sb.).

V katalogu Národní soustava povolání jsou v rámci požadavků na odborné dovednosti samostatného účetního uvedeny tyto aktivity:

52

•

Provádí rozbor účetní závěrky a finanční situace organizace včetně interpretace ukazatelů ekonomické výkonnosti.

•

Spolupracuje s orgány státní správy a jinými institucemi při provádění kontrol, spolupracuje s externím auditorem (Samostatný účetní).

Při tvorbě kompetenčního modelu na pozici účetní územního samosprávného celku, která zároveň vykonává funkci vedoucí Oddělení rozpočtu a účetnictví, považuji za vhodné vzít v potaz a doplnit rovněž následující aktivity či projevy: •

Řeší konfliktní situace týkající se činnosti Oddělení rozpočtu a účetnictví, a to ve vztahu ke klientům úřadu i pracovníkům daného oddělení.
Snaží se předcházet vzniku konfliktních situací na oddělení i mimo ně.
Pokud konfliktní situace nastane, snaží se o nalezení optimálního řešení a dosažení konsensu. Podle Pondělíčka totiž k manažerským kompetencím úředníka patří aktivní přístup k řešení

konfliktních situací s efektem dosahování konsensu

(Pondělíček 2004 s. 4-5). •

V rámci pracovních kontaktů s kolegy, pracovníky jiných institucí i veřejností dbá na dobrou úroveň vzájemné komunikace spočívající v přesné formulaci myšlenek, logické a srozumitelné argumentaci a umění naslouchat a porozumět. Inspiraci pro výše uvedené jsem načerpala od Mužíka, který říká, že slabá místa komunikačního procesu tkví například ve špatné úrovni vyjadřovacích schopností projevujících se v nepřesném formulování, špatné úrovni logické a srozumitelné argumentace a umění naslouchat a porozumět (Mužík 2005, s. 16-17).

•

Pěstuje etické chování, a to jak směrem k veřejnosti, tak také ke spolupracovníkům a vedení organizace. Podle Kodexu etiky zaměstnanců ve veřejné správě toto chování zahrnuje mimo jiné níže uvedené projevy:
Aplikuje rovný a objektivní přístup ke všem osobám.
Výkon veřejné správy provádí na vysoké odborné úrovni, jež si průběžně studiem prohlubuje (Kodex etiky zaměstnanců ve veřejné správě).

53

Z uvedeného kodexu jsem na tomto místě zmínila pouze ty informace, které nejsou obsaženy v některých předchozích formulacích v rámci fáze analýzy a klasifikace informací. Leštinská, Vidláková, Šelešovský a Špaček informují o etických principech chování veřejných úředníků stanovených Komisí pro vyšetřování standardů chování ve veřejném životě ve Spojeném království v roce 1994. Podle nich se příkladný úředník chová následovně:
Veškerá rozhodnutí činí pouze ve veřejném zájmu, nikoliv ve prospěch svůj, svých rodin a přátel.
Jedná tak, aby se nedostal do situace, kdy by byl zavázán jednotlivcům či organizaci, jež by měli možnost ovlivňovat výkon jeho povinností.
Je odpovědný za svá rozhodnutí a za svou práci, podrobuje se příslušné kontrole.
Deklaruje veškeré své privátní zájmy ve vztahu ke svým veřejných povinnostem, chrání veřejný zájem.
Podporuje etické chování prostřednictvím vedení a vlastního příkladu (Leštinská, Vidláková, Šelešovský, Špaček 2006, s. 13-14). Ze zmíněných principů jsem opět vybrala pouze ty, které nebyly v rámci této fáze tvorby kompetenčního modelu zmíněny na jiném místě a zároveň ty, které jsou přiléhavé pro pozici účetní územního samosprávného celku.

V této chvíli považuji druhý krok fáze analýzy a klasifikace informací tvorby kompetenčního modelu za splněný. Ze všech získaných informací jsem provedla identifikaci aktivit přispívajících k úspěšným výkonům na pozici účetní územního samosprávného celku. Nyní tedy mohu přistoupit ke kroku následujícímu. Bartoňková říká, že podle Kubeše, Spillerové a Kurnického je třeba v rámci třetího kroku fáze analýzy a klasifikace informací tvorby kompetenčního modelu jednotlivé výroky zařadit do skupin, tzv. kompetenčních témat. Z nich se následně vytvářejí homogenní celky tvořící základ kompetence a jejich projevů, tzv. kompetenční kotvy (Bartoňková 2010, s. 101). Pro vypracování této části mé práce jsem opět využila, stejně jako již při popisu nároků kladených na pracovní pozici, pro níž je cílem mé práce vytvořit 54

kompetenční model, Tyronova druhového členění kompetencí (o něm jsem pojednala v podkapitole 1.4 Druhy kompetencí), a to pro jeho praktičnost a přehlednost. V duchu daného členění jsem tedy opět pracovala s kategoriemi kompetencí technických, manažerských a interpersonálních. Aplikaci tohoto kroku ukazuje následující tabulka. Zpracovala jsem ji na základě výše nashromážděných informací uvedených v rámci této podkapitoly, a to za pomoci zdrojů (pracovní náplň, právní předpisy, odborná literatura a další zdroje), které jsem v rámci této fáze zmínila a na které jsem zároveň také odkázala. Od opětovného uvádění odkazů na tyto zdroje v rámci tabulky jsem již z důvodů snahy o zachování přehlednosti upustila.

55

Tabulka č. 1: Kompetenční témata a kompetenční kotvy na pozici účetní územního samosprávného celku Kompetenční témata Kompetenční kotvy technické kategorie kompetencí technické kategorie kompetencí Vede podvojné účetnictví územního samosprávného celku. V rámci funkce hlavní účetní odpovídá za vedení účetnictví orgánu veřejné správy. Řídí se směrnou účtovou osnovou. Sestavuje účtový rozvrh. Vede účetní knihy. Vykazuje výborné odborné znalosti z oblasti Kontroluje účetní sestavy o hospodaření organizace a zajišťuje odstranění zjištěných vedení účetnictví územních samosprávných celků nedostatků. a jim odpovídajících účetních předpisů, je Odpovídá za správnost a kvalitu veškerých podkladů a zpráv jí zpracovaných. schopna je adekvátně aplikovat v praxi. Orientuje se v účetních předpisech, umí je správně interpretovat. Z účetních dat dokáže získávat korektní Dohlíží na dodržování platných účetních předpisů, navrhuje a provádí opatření k informace. nápravě. Provádí volbu vhodných účetních metod a postupů k zajištění výstupů odpovídajících platné legislativě, ale i potřebám vedení organizace. Navrhuje či přímo vytváří vnitřní směrnice účetní jednotky vztahující se k účetní agendě. Sestavuje a odpovídá za účetní závěrku (rozvaha, výkaz zisku a ztráty, příloha, přehled Vykazuje výborné odborné znalosti z oblasti o peněžních tocích, přehled o změnách vlastního kapitálu). výkaznictví územních samosprávných celků Sestavuje a odpovídá za finanční výkazy (výkaz pro hodnocení plnění rozpočtu a jim odpovídajících právních předpisů. Dokáže územních samosprávných celků, dobrovolných svazků obcí a regionálních rad, včetně sestavit účetní a finanční výkazy, informace komentáře). Odpovídá za předávání výkazů na krajský úřad ve stanovených termínech. v nich obsažené umí správně interpretovat Provádí rozbor účetní závěrky a finanční situace organizace včetně interpretace a analyzovat. ukazatelů ekonomické výkonnosti.

Aplikuje na účtování skutečných příjmů a výdajů rozpočtovou skladbu. Podílí se na rozpočtových pracích zajištěním počítačového pořízení a zpracování dat schváleného a upraveného rozpočtu tak, aby tato data vstoupila do finančních výkazů.

Ovládá na výborné úrovni znalosti a aplikaci rozpočtové skladby na finanční operace územního samosprávného celku. Umí rozpočet a jeho změny promítnout do finančních výkazů. Aktivně se podílí na předběžné kontrole plánovaných operací.

V rámci funkce hlavní účetní se podílí na zajištění předběžné kontroly plánovaných a připravovaných operací uvnitř orgánu veřejné správy. Dohlíží na rozpočtovou kázeň správců rozpočtu. Zajišťuje funkci koordinátora správců rozpočtu. manažerské kategorie kompetencí manažerské kategorie kompetencí Zajišťuje a odpovídá za všechny činnosti zařazené mezi povinnosti či působnost Na základě znalostí pracovních procesů Oddělení rozpočtu a účetnictví. a vazeb mezi nimi provádí přidělování úkolů Organizuje činnost podřízených pracovníků, provádí rozdělování nových úkolů mezi svým podřízeným pracovníkům. Slaďuje chod jí pracovníky oddělení. Koordinuje činnost pracovníků Oddělení rozpočtu a účetnictví, a to i ve vztahu k svěřeného oddělení, a to tak, aby byly všechny pracovníkům ostatních odborů a oddělení. povinnosti oddělení, plánované Provádí plánování čerpání dovolených pracovníků Oddělení rozpočtu a účetnictví, a to i nenadálé, splněny řádně a včas. tak, aby nebyl narušen chod oddělení. Kontroluje činnost podřízených pracovníků, jejich dodržování právních předpisů, Na základě znalostí pracovních procesů oddělení dohlíží na dodržování stanovených termínů pro splnění úkolů pracovníky oddělení. a orientace v právních předpisech souvisejích s jeho činností průběžně prověřuje výsledky práce podřízených pracovníků. Upozorňuje na zjistěné nedostatky, navrhuje řešení na jejich odstranění s přidělením osobní odpovědnosti za nápravu stavu. Následně ověřuje, zda k nápravě došlo.

V rámci zajištění chodu jí svěřeného oddělení řeší případné konfliktní situace s činností oddělení související, a to ve vztahu ke klientům úřadu i spolupracovníkům.

Počíná si tak, aby předcházela vzniku konfliktních situací. Pokud taková situace nastane, umí navrhnout optimální řešení. Projevuje schopnost dosahovat konsensu.

interpersonální kategorie kompetencí Zajišťuje styk s institucemi při předávání výkazů (např. s krajským úřadem, státními fondy a peněžními ústavy). Spolupracuje s orgány státní správy a jinými institucemi při provádění kontrol, spolupracuje s externím auditorem. Plní úkoly uložené vedením Města Moravské Budějovice a vedoucím Odboru finančního a obecního živnostenského úřadu, jemuž je pracovně přímo podřízena. Zastupuje účetní ve vedení účetnictví základních běžných účtů zřízených za účelem zachycování příjmů, a dále pak ve vedení účetnictví peněžních fondů a účtu hospodářské činnosti Města Moravské Budějovice. Zastupuje účetní ve vedení účetnictví Moravskobudějovického mikroregionu. V rámci pracovních kontaktů s kolegy, zaměstnanci jiných institucí i veřejností dbá na dobrou úroveň vzájemné komunikace.

interpersonální kategorie kompetencí

Při plnění pracovních povinností aktivně spolupracuje, a to jak se svými kolegy, tak také s pracovníky jiných organizací.

Své myšlenky formuluje přesně, logicky a srozumitelně argumentuje, umí naslouchat a porozumět.

Pěstuje etické chování, a to jak směrem k veřejnosti, tak také ke spolupracovníkům a k vedení organizace. Dodržuje pravidla vstřícnosti, taktu a neodkladnosti při osobním i písemném styku s veřejností a ostatními spolupracovníky. Odpovídá za diskrétnost informací získaných v souvislosti s pracovní činností v souladu se zák. č. 101/2000 Sb., v platném znění. Aplikuje rovný a objektivní přístup ke všem osobám. Veškerá rozhodnutí činí pouze ve veřejném zájmu, nikoliv ve prospěch svůj, své rodiny a přátel. Jedná tak, aby se nedostala do situace, kdy by byla zavázána jednotlivcům či organizaci, jež by měli možnost ovlivňovat výkon jejích povinností. Je odpovědná za svá rozhodnutí a za svou práci, podrobuje se příslušné kontrole. Deklaruje veškeré své privátní zájmy ve vztahu ke svým veřejným povinnostem, chrání veřejný zájem. Podporuje etické chování prostřednictvím vedení a vlastního příkladu. Výkon veřejné správy provádí na vysoké odborné úrovni, jež si průběžně studiem prohlubuje.

Ovládá a v praxi aplikuje etické zásady práce ve veřejné správě (vstřícnost, taktnost, diskrétnost, neodkladnost, rovnost, objektivnost, odpovědnost atd.), a to jak při jednání s veřejností, tak také se svými kolegy.

V tuto chvíli připomenu následující, zároveň však také poslední, krok fáze analýzy a klasifikace informací tvorby kompetenčního modelu. Podle Bartoňkové Kubeš, Spillerová a Kurnický radí, abychom v této etapě tvorby kompetenčního modelu získané projevy, zařazené do kompetencí,

ověřili na širším vzorku

respondentů, a to pro účely finálního rozhodnutí o začlenění kompetence do daného modelu (Bartoňková 2010, s. 101). Ve snaze o nepřekročení stanoveného rozsahu a možnostem této práce budu předpokládat, že jsem daný krok zdárně absolvovala a došla ke zjištění, že pro svůj výskyt v další fázi tvorby kompetenčního modelu mají opodstatnění všechny projevy chování představující výstupy kroku předchozího.

4.4 Popis a tvorba kompetencí a kompetenčního modelu Ocitli jsme se v další fázi tvorby kompetenčního modelu, a sice ve fázi popisu a tvorby kompetencí a kompetenčního modelu. Podle Bartoňkové Kubeš, Spillerová a Kurnický říkají, že naším úkolem v rámci fáze popisu a tvorby kompetencí a kompetenčního modelu je propracování charakteristik kompetencí tak, aby co nejvýstižněji popisovaly chování, které je pro ně charakteristické, a dále pak pojmenování kompetencí a vytvoření stupnice projevů kompetencí vypovídající o úrovni rozvoje kompetence (Bartoňková 2010, s. 101-102). Co se týče zmíněné stupnice projevů kompetencí, využila jsem té, kterou představují Kubeš, Spillerová a Kurnický v rámci generického schématu úrovně kompetencí (Kubeš, Spillerová, Kurnický 2004, s. 125-126). Drobně jsem si ji však pro účely této diplomové práce modifikovala.

60

Tabulka č. 2: Stupnice úrovně rozvoje kompetencí modifikovaná podle generického schématu úrovně kompetencí (Kubeš, Spillerová, Kurnický 2004, s. 125-126) Hodnota

Popis chování

Praktická hodnota

1

Chování účetní vykazuje negativní projevy kompetence či důsledky její absence.

Negativní projevy výrazným způsobem omezují efektivitu práce účetní.

2

Účetní užívá chování spjaté s kompetencí pouze v minimální míře nebo ho neužívá vůbec, přestože to situace vyžaduje.

Úroveň kompetence limituje dobrý výkon účetní. Kompetence vyžaduje rozvoj.

3

Účetní je schopna užít kompetenci na vnější podnět, a to vždy, když to situace vyžaduje.

Kompetence je rozvinuta adekvátně a připravena ke standardnímu užití.

4

Nad rámec chování uvedeného v bodě 3 účetní vybízí k užívání kompetence také ostatní.

Tato úroveň kompetence představuje silnou stránku. Má vliv na další lidi v okolí.

5

Mimo toho, co bylo uvedeno výše, účetní vytváří systémový předpoklad pro rozvoj a aplikaci kompetence s dopadem na celý odbor či organizaci.

Tato úroveň kompetence představuje velmi silnou stránku. Má vliv na celý odbor či organizaci.

Pro splnění zbylé části úkolu této fáze tvorby kompetenčního modelu, tedy propracování charakteristik kompetence a pojmenování kompetencí jsem využila výstupů fáze předchozí, konkrétně informací z tabulky uvedené v podkapitole 4.3 Fáze analýzy a klasifikace informací. V dané tabulce jsou ve sloupci nazvaném „Kompetenční kotvy“ požadované projevy chování kompetencí již propracovány. Formulace těchto projevů chování mne následně inspirovaly k pojmenování jednotlivých kompetencí. To, k čemu jsem tímto postupem dospěla, ukazuje následující tabulka. Nyní pouze upozorňuji, že jsem již do tabulky z důvodů snahy o zachování přehlednosti nezapracovávala odkazy na zdroje, z nichž jsem čerpala. Ty jsou řádně uvedeny v textu podkapitoly 4.3 Fáze analýzy a klasifikace informací, která je pro avizovanou tabulku podkapitolou zdrojovou.

61

Tabulka č. 3: Identifikace kompetencí na pozici účetní územního samosprávného celku Kompetenční témata technické kategorie kompetencí Vede podvojné účetnictví územního samosprávného celku. V rámci funkce hlavní účetní odpovídá za vedení účetnictví orgánu veřejné správy. Řídí se směrnou účtovou osnovou. Sestavuje účtový rozvrh. Vede účetní knihy. Kontroluje účetní sestavy o hospodaření organizace a zajišťuje odstranění zjištěných nedostatků. Odpovídá za správnost a kvalitu veškerých podkladů a zpráv jí zpracovaných. Orientuje se v účetních předpisech, umí je správně interpretovat. Dohlíží na dodržování platných účetních předpisů, navrhuje a provádí opatření k nápravě. Provádí volbu vhodných účetních metod a postupů k zajištění výstupů odpovídajících platné legislativě, ale i potřebám vedení organizace. Navrhuje či přímo vytváří vnitřní směrnice účetní jednotky vztahující se k účetní agendě. Sestavuje a odpovídá za účetní závěrku (rozvaha, výkaz zisku a ztráty, příloha, přehled o peněžních tocích, přehled o změnách vlastního kapitálu). Sestavuje a odpovídá za finanční výkazy (výkaz pro hodnocení plnění rozpočtu územních samosprávných celků, dobrovolných svazků obcí a regionálních rad, včetně komentáře). Odpovídá za předávání výkazů na krajský úřad ve stanovených termínech. Provádí rozbor účetní závěrky a finanční situace organizace včetně interpretace ukazatelů ekonomické výkonnosti.

Kompetenční kotvy technické kategorie kompetencí

Kompetence technické

Vykazuje výborné odborné znalosti z oblasti vedení účetnictví územních samosprávných celků a jim odpovídajících účetních předpisů, je schopna je adekvátně aplikovat v praxi. Z účetních dat dokáže získávat korektní informace.

Vedení účetnictví

Vykazuje výborné odborné znalosti z oblasti výkaznictví územních samosprávných celků a jim odpovídajících právních předpisů. Dokáže sestavit účetní a finanční výkazy, informace v nich obsažené umí správně interpretovat a analyzovat.

Vedení výkaznicví

Aplikuje na účtování skutečných příjmů a výdajů rozpočtovou skladbu. Podílí se na rozpočtových pracích zajištěním počítačového pořízení a zpracování dat schváleného a upraveného rozpočtu tak, aby tato data vstoupila do finančních výkazů. V rámci funkce hlavní účetní se podílí na zajištění předběžné kontroly plánovaných a připravovaných operací uvnitř orgánu veřejné správy. Dohlíží na rozpočtovou kázeň správců rozpočtu. Zajišťuje funkci koordinátora správců rozpočtu. manažerské kategorie kompetencí Zajišťuje a odpovídá za všechny činnosti zařazené mezi povinnosti či působnost Oddělení rozpočtu a účetnictví. Organizuje činnost podřízených pracovníků, provádí rozdělování nových úkolů mezi pracovníky oddělení. Koordinuje činnost pracovníků Oddělení rozpočtu a účetnictví, a to i ve vztahu k pracovníkům ostatních odborů a oddělení. Provádí plánování čerpání dovolených pracovníků Oddělení rozpočtu a účetnictví, a to tak, aby nebyl narušen chod oddělení. Kontroluje činnost podřízených pracovníků, jejich dodržování právních předpisů, dohlíží na dodržování stanovených termínů pro splnění úkolů pracovníky oddělení.

Ovládá na výborné úrovni znalosti a aplikaci rozpočtové skladby na finanční operace územního samosprávného celku. Umí rozpočet a jeho změny promítnout do finančních výkazů. Aktivně se podílí na předběžné kontrole plánovaných operací.

Rozpočtové procesy

manažerské kategorie kompetencí

manažerské

Na základě znalostí pracovních procesů a vazeb mezi nimi provádí přidělování úkolů svým podřízeným pracovníkům. Slaďuje chod jí svěřeného oddělení, a to tak, aby byly všechny povinnosti oddělení, plánované i nenadálé, splněny řádně a včas.

Organizování

Na základě znalostí pracovních procesů oddělení a orientace v právních předpisech souvisejích s jeho činností průběžně prověřuje výsledky práce podřízených pracovníků. Upozorňuje na zjistěné nedostatky, navrhuje řešení na jejich odstranění s přidělením osobní odpovědnosti za nápravu stavu. Následně ověřuje, zda k nápravě došlo.

Kontrolování

V rámci zajištění chodu jí svěřeného oddělení řeší případné konfliktní situace s činností oddělení související, a to ve vztahu ke klientům úřadu i spolupracovníkům.

interpersonální kategorie kompetencí Zajišťuje styk s institucemi při předávání výkazů (např. s krajským úřadem, státními fondy a peněžními ústavy). Spolupracuje s orgány státní správy a jinými institucemi při provádění kontrol, spolupracuje s externím auditorem. Plní úkoly uložené vedením Města Moravské Budějovice a vedoucím Odboru finančního a obecního živnostenského úřadu, jemuž je pracovně přímo podřízena. Zastupuje účetní ve vedení účetnictví základních běžných účtů zřízených za účelem zachycování příjmů, a dále pak ve vedení účetnictví peněžních fondů a účtu hospodářské činnosti Města Moravské Budějovice. Zastupuje účetní ve vedení účetnictví Moravskobudějovického mikroregionu. V rámci pracovních kontaktů s kolegy, zaměstnanci jiných institucí i veřejností dbá na dobrou úroveň vzájemné komunikace.

Počíná si tak, aby předcházela vzniku konfliktních situací. Pokud taková situace nastane, umí navrhnout optimální řešení. Projevuje schopnost dosahovat konsensu.

Řešení konfliktů

interpersonální kategorie kompetencí

interpersonální

Při plnění pracovních povinností aktivně spolupracuje, a to jak se svými kolegy, tak také s pracovníky jiných organizací.

Kooperování

Své myšlenky formuluje přesně, logicky a srozumitelně argumentuje, umí naslouchat a porozumět.

Komunikování

Pěstuje etické chování, a to jak směrem k veřejnosti, tak také ke spolupracovníkům a k vedení organizace. Dodržuje pravidla vstřícnosti, taktu a neodkladnosti při osobním i písemném styku s veřejností a ostatními spolupracovníky. Odpovídá za diskrétnost informací získaných v souvislosti s pracovní činností v souladu se zák. č. 101/2000 Sb., v platném znění. Aplikuje rovný a objektivní přístup ke všem osobám. Veškerá rozhodnutí činí pouze ve veřejném zájmu, nikoliv ve prospěch svůj, své rodiny a přátel. Jedná tak, aby se nedostala do situace, kdy by byla zavázána jednotlivcům či organizaci, jež by měli možnost ovlivňovat výkon jejích povinností. Je odpovědná za svá rozhodnutí a za svou práci, podrobuje se příslušné kontrole. Deklaruje veškeré své privátní zájmy ve vztahu ke svým veřejným povinnostem, chrání veřejný zájem. Podporuje etické chování prostřednictvím vedení a vlastního příkladu. Výkon veřejné správy provádí na vysoké odborné úrovni, jež si průběžně studiem prohlubuje.

Ovládá a v praxi aplikuje etické zásady práce ve veřejné správě (vstřícnost, taktnost, diskrétnost, neodkladnost, rovnost, objektivnost, odpovědnost atd.), a to jak při jednání s veřejností, tak také se svými kolegy.

Etické chování

Poté, co byl splněn celý úkol této fáze tvorby kompetenčního modelu, již mohu představit kýžený kompetenční model na pozici účetní územního samosprávného celku, což bylo cílem mé diplomové práce.

Tabulka č. 4: Kompetenční model na pozici účetní územního samosprávného celku Kompetence technické

Kompetence manažerské

Kompetence interpersonální

Vedení účetnictví

Organizování

Kooperování

Vedení výkaznictví

Kontrolování

Komunikování

Rozpočtové procesy

Řešení konfliktů

Etické chování

V této chvíli však ještě nejsme definitivně u konce tvorby kompetenčního modelu. Nelze zapomenout na

její poslední fázi. O ní pojednám v následující

podkapitole.

4.5 Fáze ověření a validizace kompetenčního modelu O fázi ověření a validizace kompetenčního modelu v rámci jeho tvorby se zmíním jen krátce. Zásadní informace v daném ohledu již byly uvedeny v části tohoto textu, kde jsem mapovala fáze tvorby kompetenčního modelu. Pro připomenutí opět přináším stručné shrnutí. Podle Bartoňkové Kubeš, Spillerová a Kurnický říkají, že tato fáze má ověřit spolehlivost

vzniklého

kompetenčního modelu. Jde o to, aby daný model skutečně vypovídal o projevech chování vedoucích k dosahování nadprůměrných pracovních výsledků (Bartoňková 2010, s. 102). Nyní by se nabízelo, abych také já v rámci tvorby kompetenčního modelu na pozici účetní územního samosprávného celku přikročila k ověření a validizaci modelu, který jsem před chvílí představila. Tuto fázi tvorby kompetenčního modelu však již s ohledem na snahu o dodržení stanoveného limitu rozsahu práce neabsolvuji. Pouze navrhnu způsob, kterým bych ověření a validizaci prováděla. V tomto ohledu bych se inspirovala Bartoňkovou, která říká, že Kubeš, Spillerová

66

a Kurnický považují za nejběžnější způsob ověření a validizace kompetenčního modelu transformaci popisů chování u jednotlivých kompetencí do položek dotazníku a vytvoření nástroje pro 360° zpětnou vazbu (Bartoňková 2010, s. 102). Pro úplnost doplním, co 360° zpětná vazba znamená. Podle Kubeše, Spillerové a Kurnického jde o metodu hodnocení zahrnující získávání informací o kvalitách manažera z různých zdrojů. Je to proces, umožňující pohlédnout na jeho dovednosti

prostřednictvím

lidí,

kteří

s ním

nejvíce

spolupracují,

např.

prostřednictvím přímého nadřízeného, kolegů či podřízených (Kubeš, Spillerová, Kurnický 2004, s. 89). Nyní se vrátím zpět k ověření a validizaci kompetenčního modelu. Kubeš, Spillerová a Kurnický na toto téma dodávají, že následnou analýzou dat dojdeme rychle ke zjištění, „zda dotazník zařadil manažery ve validizačním vzorku do správných kategorií a s jakou přesností“ (Kubeš, Spillerová, Kurnický 2004, s. 68). V této chvíli zbývá snad jen konstatovat, že pokud i mnou vytvořený kompetenční model na pozici účetní územního samosprávného celku projde úspěšně právě popsanou fází ověření a validizace, má naději, že bude aplikován v praxi.

67

Závěr Dospěla jsem k závěru mé magisterské diplomové práce, jejímž cílem bylo vytvořit kompetenční model na pozici účetní územního samosprávného celku. Během své cesty k cíli jsem se nejprve seznámila s nutnými teoretickými informacemi na dané téma, zahrnujícími, pochopitelně,

také návod na tvorbu

kompetenčního modelu. Poté jsem přikročila k praktické tvorbě kompetenčního modelu na zmíněnou pracovní pozici. Nezbytným předpokladem pro tuto činnost bylo seznámit se s pracovním prostředím a pozicí, na níž byl vznikající kompetenční model zacílen. Na základě analýzy nashromážděných informací, zahrnujících zvláště pracovní náplň na danou pozici, rozšířených o další užitečné zdroje jsem následně slibovaný kompetenční model skutečně vytvořila. V rámci konečné fáze tvorby kompetenčního modelu jsem ještě alespoň navrhla způsob ověření a validizace takto vzniklého modelu. V úvodu své práce jsem si posteskla, že organizace, pro níž jsem si vytýčila za cíl své práce vytvořit kompetenční model, v rámci vzdělávání pracovníků pečuje až na výjimky pouze o rozvoj jejich technických kompetencí. O to inspirativněji vnímám vzniklý kompetenční model, který kromě technických kompetencí zahrnuje rovněž kompetence manažerské a interpersonální. Velmi ráda bych věřila tomu, že daný model nezůstane inspirativním jen pro mne, ale že nalezne své uplatnění v organizaci, pro kterou byl vytvořen.

68

Anotace Příjmení a jméno autora: Říhová Lenka Název katedry a fakulty: Katedra sociologie a andragogiky FF UP Název magisterské diplomové práce: Kompetenční model na pozici účetní územního samosprávného celku Počet znaků: 122 237 Počet příloh: 2 Počet použitých zdrojů: 36 Klíčová slova: kompetence, kompetenční model, fáze tvorby kompetenčního modelu, účetní, územní samosprávný celek

Tato práce si klade za cíl vytvořit kompetenční model na pozici účetní územního samosprávného celku. Vysvětluje základní pojmy související s tvorbou kompetenčního modelu a zprostředkovává návod na jeho vytvoření. Přináší nezbytné informace o pracovní pozici účetní konkrétního územního samosprávného celku. Následně je prezentována praktická tvorba kompetenčního modelu opírající se o analýzu pracovních činností. Ke tvorbě kompetenčního modelu jsou využity informace z interních materiálů, zejména z pracovní náplně pracovnice na pozici účetní územního samosprávného celku, doplněné o informace z právních předpisů, odborné literatury a jiných zdrojů. V závěru práce je pak představen vytvořený kompetenční model.

69

Annotation Surname and name: Říhová Lenka Name of department and faculty: Department of sociology and andragogy FF UP Name of master's thesis: Model of competence for book-keeper of municipality Number of signs: 122 237 Number of appendixes: 2 Number of sources: 36 Keywords: competence, model of competence, phases of model of competence, book-keeper, municipality

The Master's thesis puts a target to create model of competence for a book-keeper of municipality. The thesis explains basic concepts associated with phases of model of competence and provides instructions for its creation. It brings necessary information about the job of a book-keeper in a certain municipality. Then there is presented practical creation of a model of competence based on an analysis of work activities. The creation of a model of competence uses information from internal materiales, especially from workload of a book-keeper of municipality, supplemented by information from law, literature and another sources. Created model of competence is introduced at the end of my master's thesis.

70

Seznam použité literatury a jiných zdrojů Seznam literatury ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007.

BALCAR, K. Úvod do studia psychologie osobnosti. 2. vyd. Chrudim: Mach, 1991.

BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání. Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010.

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. A KOL. Psychologie a sociologie řízení. 2. vyd. Praha: Management Press, 2002.

BELCOURT, M., WRIGHT, P. C. Vzdělávání pracovníků a řízení pracovního výkonu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1998.

BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001.

BELZ, H., SIEGRIST, M. Klíčové kompetence a jejich rozvíjení. Východiska, metody, cvičení a hry. 1. vyd. Praha: Portál, 2001.

HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006.

HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007.

HRONÍK, F., VEDRALOVÁ, J., HORVÁTH, L. Kompetenční modely. 1. vyd. Brno: Motiv Press, 2008.

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007.

71

KRAJÁČ, P. Úvod do řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Institut pro místní správu, 2005.

KRONTORÁD, F., TRČKA, M. Manažerské standardy ve veřejné správě. 1. vyd. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2005.

KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. Způsobilosti výjimečných manažerů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004.

KUCHARČÍKOVÁ, A., VODÁK, J. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007.

LEŠTINSKÁ, V., VIDLÁKOVÁ, O., ŠELEŠOVSKÝ, J., ŠPAČEK, D. Personalistika ve veřejné správě. Manuál pro personalisty územních samosprávných celků. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2006.

MUŽÍK, J. Prezentační dovednosti a osobnostní rozvoj zaměstnance veřejné správy. 1. vyd. Praha: Institut pro místní správu, 2005.

NAKONEČNÝ, M. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, 1992.

PLAMÍNEK, J., FIŠER, R. Řízení podle kompetencí. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005.

PONDĚLÍČEK, J. Managerské dovednosti úředníka. 1. vyd. Praha: Institut pro místní správu, 2004.

ŘÍČAN, P. Psychologie osobnosti. 3. vyd. Praha: Orbis, 1975.

VETEŠKA, J., TURECKIOVÁ, M. Kompetence ve vzdělávání. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008a.

72

VETEŠKA, J., TURECKIOVÁ, M. Vzdělávání a rozvoj podle kompetencí. Kompetence v andragogice, pedagogice a řízení. 1. vyd. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského Praha, 2008b.

Seznam právních předpisů Vyhláška č. 323/2002 Sb. o rozpočtové skladbě, v platném znění.

Vyhláška č. 410/2009 Sb., kterou se provádějí některá ustanovení zákona č. 563/1991 Sb., o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů, pro některé vybrané účetní jednotky.

Vyhláška č. 449/2009 Sb. o způsobu, termínech a rozsahu údajů předkládaných pro hodnocení plnění státního rozpočtu, rozpočtů státních fondů, rozpočtů územních samosprávných celků, rozpočtů dobrovolných svazků obcí a rozpočtů Regionálních rad regionů soudržnosti, v platném znění.

Zákon č. 128/2000 Sb. o obcích (obecní zřízení), v platném znění.

Zákon č. 250/2000 Sb. o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů, v platném znění.

Zákon č. 312/2002 Sb. o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů, v platném znění.

Zákon č. 320/2001 Sb. o finanční kontrole ve veřejné správě a o změně některých zákonů, v platném znění.

Zákon č. 563/1991 Sb. o účetnictví, v platném znění.

73

Seznam internetových zdrojů Kodex etiky zaměstnanců ve veřejné správě. Dostupný z WWW http://www.mbudejovice.cz/vismo/dokumenty2.asp?id_org=9890&id=259242 [cit. 6.2.2012]

Samostatný účetní. Dostupný z WWW http://katalog.nsp.cz/karta_tp.aspx?id_jp=5689&kod_sm1=3 [cit.28.1.2012]

Seznam interních materiálů Pracovní náplň. Interní materiál Města Moravské Budějovice: Pracovní náplň účetní a pověřené vedoucí Oddělení rozpočtu a účetnictví při Odboru finančním a obecním živnostenském úřadě.

Organizační schéma. Interní materiál Města Moravské Budějovice: Organizační schéma Městského úřadu Moravské Budějovice ke dni 01.01.2010.

Organizační struktura. Interní materiál Města Moravské Budějovice: Organizační struktura Odboru finančního a obecního živnostenského úřadu Městského úřadu Moravské Budějovice dostupná z http://www.mbudejovice.cz/vismo/o_utvar.asp?id_org=9890&id_u=3385&p2=2&p1 =23234 [cit. 6.12.2011]

74

Seznam tabulek Tabulka č. 1: Kompetenční témata a kompetenční kotvy na pozici účetní územního samosprávného celku

Tabulka č. 2: Stupnice úrovně rozvoje kompetencí modifikovaná podle generického schématu úrovně kompetencí

Tabulka č. 3: Identifikace kompetencí na pozici účetní územního samosprávného celku

Tabulka č. 4: Kompetenční model na pozici účetní územního samosprávného celku

75

Přílohy 1. Pracovní náplň. Interní materiál Města Moravské Budějovice: Pracovní náplň účetní a pověřené vedoucí Oddělení rozpočtu a účetnictví při Odboru finančním a obecním živnostenském úřadě.

2. Organizační schéma. Interní materiál Města Moravské Budějovice: Organizační schéma Městského úřadu Moravské Budějovice ke dni 01.01.2010.

76

Příloha č. 1 Město Moravské Budějovice Městský úřad Moravské Budějovice

PRACOVNÍ NÁPLŇ

Jméno a příjmení: Bc. Lenka Říhová

Datum narození:

Funkce:

pověřená vedoucí Oddělení rozpočtu a účetnictví při Odboru finančním a obecním živnostenském úřadě; účetní – samostatná odborná pracovnice Oddělení rozpočtu a účetnictví při Odboru finančním a obecním živnostenském úřadě

Kvalifikační předpoklady pro zastávanou funkci: •

předepsané vzdělání: vysokoškolské vzdělání v bakalářském studijním programu nebo vyšší odborné vzdělání

•

dosažené vzdělání: vysokoškolské vzdělání v bakalářském studijním programu

Pracovnice je pro provádění úkonů správního orgánu, stanovených v plném rozsahu pracovní náplně, úřední osobou.

Zařazení dle katalogu prací – nařízení vlády č. 222/2010 Sb., kterým se stanoví katalog prací ve veřejných službách a správě:

Účetní 1.02.03/10.1 •

komplexní vedení účetnictví účetní jednotky, koordinace účtování o stavu, pohybu a rozdílu majetku a závazků, o nákladech a výnosech,

77

o výdajích a příjmech a o výsledku hospodaření včetně sestavování účetní závěrky a vedení účetních knih.

Základní pracovní charakteristika:

Na úseku účetnictví a) vykonává funkci hlavní účetní dle zákona č. 320/2001 Sb., ve znění pozdějších předpisů, b) zajišťuje funkci koordinátora správců rozpočtu, c) dohlíží na rozpočtovou kázeň správců rozpočtu, d) odpovídá za vedení účetnictví, sestavování účetních výkazů, dohlíží na dodržování platných předpisů, navrhuje a provádí opatření k nápravě, e) provádí prověřování sestav za vlastním hospodařením MěÚ, zajišťuje odstranění zjištěných nedostatků, f) výsledky o plnění plánu příjmů a výdajů rozpočtu předává správcům rozpočtu ihned po sestavení účetní závěrky, g) zpracovává účetní výkazy a předává je na KÚ kraje Vysočina ve stanovených termínech, h) tiskne účetní knihy a účtový rozvrh, i) zajišťuje počítačové zadávání a zpracování schváleného a upraveného rozpočtu, j) zastupuje účetní ve vedení agendy účetnictví Moravskobudějovického mikroregionu a peněžních fondů Města Moravské Budějovice, k) zastupuje účetní ve vedení agendy účetnictví základních běžných účtů Města Moravské Budějovice zřízených pro zachycování příjmů a účtu hospodářské činnosti.

Všeobecně l) zajišťuje a zodpovídá za všechny činnosti, které jsou uvedené v organizačním řádu pod Oddělením rozpočtu a účetnictví, m) při zajišťování úkolů se řídí platnými předpisy, organizačním řádem a ostatními interními předpisy MěÚ,

78

n) odpovídá za správnost a kvalitu veškerých podkladů a zpráv jí zpracovaných, za diskrétnost informací získaných v souvislosti s pracovní činností v souladu se zák. č. 101/2000 Sb., v platném znění, o) dodržuje pravidla vstřícnosti, taktu a neodkladnosti při osobním i písemném styku s veřejností a ostatními spolupracovníky, p) pracovně je přímo podřízena vedoucímu Odboru finančního a obecního živnostenského úřadu, q) plní úkoly uložené vedením MěÚ a vedoucím Odboru finančního a obecního živnostenského úřadu.

Tato pracovní náplň nabývá platnosti dnem 1.7.2011 a zároveň ruší pracovní náplň předcházející.

V Moravských Budějovicích 1.7.2011

………………………… vedoucí Odboru finančního a obecního živnostenského úřadu

Převzala: …………………………………. (datum a podpis)

79

Příloha č. 2

80