Kommunikációs kultúra beépítése a belső folyamatokba Csenger Város Polgármesteri Hivatala számára
TARTALOMJEGYZÉK
Tartalomjegyzék ....................................................................................................................... 2 1. A dokumentum célja ............................................................................................................ 4 2. Koordinációs eszközök ......................................................................................................... 6 2.1 A strukturális koordinációs eszközök ........................................................................ 9 2.2 A technokratikus koordinációs eszközök ................................................................. 10 2.3 A személyorientált koordinációs eszközök ............................................................... 11 3. Funkcionális szervezet ....................................................................................................... 12 4. A Csengeri Polgármesteri Hivatalban tapasztalt koordinációs eszközök ..................... 15 4.1 Szabályzati struktúra összefésülése a belső hivatali folyamatokkal ...................... 24 5. Képzési terv a Csengeri Polgármesteri Hivatal dolgozói számára ................................ 29 6. Elektronikus kommunikáció ............................................................................................. 36 6.1 E-kommunikáció ........................................................................................................ 36 Elektronikus levelezés sajátosságai............................................................................... 36 Önkormányzati felhasználása ....................................................................................... 37 Belső, hivatali kommunikáció ....................................................................................... 37 Külső ügyfél kommunikáció .......................................................................................... 38 Külső tájékoztatás .......................................................................................................... 38 Javaslat az elektronikus kommunikáció erősítésére ................................................... 39 6.2 E-csoportmunka támogatás ....................................................................................... 40 A csoportmunka jellegzetességei ................................................................................... 40 Csoportmunka támogató alkalmazások ....................................................................... 41 Levelezés .......................................................................................................................... 41 Naptár .............................................................................................................................. 42 Feladatok ......................................................................................................................... 42 Javaslat e-csoportmunka támogatás fejlesztésére ....................................................... 43 6.3 E-irodai munka támogatás ........................................................................................ 44 Javaslat az e-irodai munka támogatás fejlesztésére.................................................... 44 6.4 Belső információs portál ............................................................................................ 45 Publikációs szolgáltatások ............................................................................................. 45 Tranzakciós szolgáltatások ............................................................................................ 46 2
Közösségi szolgáltatások ................................................................................................ 46 Az intranet Hivatalra gyakorolt hatásai ...................................................................... 46 Javaslat a belső információs portál fejlesztésére ......................................................... 47
3
1. A DOKUMENTUM CÉLJA Jelen dokumentum a GKIeNET Kft. terméke, és a Csenger Város Önkormányzatánál végrehajtásra kerülő ”Csenger Város Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata” c. projekt keretében készült. A dokumentum célja, hogy elősegítse a szervezet kommunikációs kultúrájának fejlesztését, ami által a hivatali egységek közötti hatékonyabb információcsere valósulhat meg. A kommunikáció fejlesztésére az alapvető koordinációs eszközök mellett támogató IT-megoldások azonosítására adódik lehetőség. Az IT-megoldások ebben az esetben az elektronikus kommunikációs támogatás kiépítését jelentik, ami nem csupán az infrastruktúra fejlesztéséhez kötődik, hanem az e-kommunikációs csoportmunka-támogató szemlélet meghonosításához. A dokumentum egyik célja, hogy feltérképezze a hivatali működés koordinációs mechanizmusait, áttekinthetőséget biztosítson a hivatal technokratikus koordinációs rendszerét, a szabályzati hátterének állapotát, valamint a hivatal strukturális és személyorientált koordinációs rendszerét illetően egy dokumentált kommunikációs folyamatot bemutatva. A tanulmány utolsó fejezetében a személyorientált koordinációs rendszer részeként bemutatásra kerül a hivatali alkalmazottak képzési terve, amelyben megfogalmazzuk a hivatali állományt érintő képzési javaslatainkat, kiemelten kezelve az informatikai jártasság erősítését. A képzési terv a személyorientált koordinációs rendszer részeként segítséget nyújt a vezetés számára, hogy tisztán lássanak a munkavállalók képzettségével, fejlődési lehetőségeivel kapcsolatban, hogy képesek legyenek a dolgozók számára a legmegfelelőbb képzést biztosítani. Csenger Város Önkormányzatánál tapasztalt koordinációs térkép elkészítésénél, az elektronikus csoportmunka-támogatásnál megfogalmazott javaslatoknál a polgármesteri hivatalban és az önkormányzati fenntartású intézmények vezetőinél lefolytatott mélyinterjús lekérdezésre, valamint az ügyviteli dokumentumok feldolgozására támaszkodtunk. Az elkészült koordinációs térkép segítségével a vezetők felé képet mutatunk a hivataluk szervezeti működésének szabályozottságáról, összehasonlítási alapot nyújtunk a hivatal technokratikus rendszere és az ideális szabályozottsági háttér között. A hivatali koordináció felülvizsgálatának céljai közé tartozik, hogy a Csenger Város Önkormányzatában történő munkavégzés hatékonyságán informatikai megoldásokkal javítsunk, olyan működés-fejlesztési, képzési javaslatokat fogalmazzunk meg, amelyek egyrészt tiszta képet vázolnak a vezetőknek a hivatalban népszerű kapcsolattartási, kommunikációs csatornákról;
4
másrészt erősítik a szervezetben tevékenykedő formális, illetve informális csoportok munkamódszereinek fejlesztését, valamint támogatást nyújtanak a dolgozóknak a feladatuk elvégzését illetően.
Megfeleltetés a pályázati adatlap 2. sz. mellékletének I./f, a hivatalon belüli koordinációs funkció színvonalának növelése
Mérnöki, szakértői díjak
Elvárt eredménytermékek:
Hivatkozás:
- Kommunikációs kultúra beépítése a belső folyamatokba, dokumentált kommunikációs folyamat.
4., 5., 6. fejezet
Az első 3 fejezetben definiáljuk a koordinációs eszközöket általánosságban, valamint a közigazgatási szektorra vetítve, amelyek meghatározzák a kommunikációs kultúrát. A 4. fejezetben feltérképezzük a Csengeri Polgármesteri Hivatalban alkalmazott strukturális, technokratikus és személyorientált koordinációs eszközöket, a hivatali egységek között zajló kommunikációs folyamatokat. A kommunikációs kultúra beépítését a belső folyamatokba a hivatali technokratikus eszközök (szabályzatok, tervek, programok) hivatali folyamatokkal történő összefésülésével támogatjuk. Az 5. fejezetben felhívjuk a figyelmet a képzésre, mint az egyik legfajsúlyosabb személyorientált koordinációs eszközre, a hivatali kompetenciák alapján képzési tervet készítünk a dolgozókra. A tanulmány 6. fejezetében kiemelten IT-megoldások bevezetését mutatjuk be, amelyeknek köszönhetően hatékonyabb információcsere valósulhat meg, valamint lehetőséget biztosítanak a meglévő rendszerek hatékony integrációjára.
5
2. KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK Jelen részben bemutatjuk, hogy egy szervezet életében milyen szerepet töltenek be a koordinációs eszközök, felhívjuk a figyelmet a koordináció fontosságára. A szervezeti struktúrát alapvetően a munkamegosztás, a hatáskör-megosztás, a koordinációs eszközök és az ezekből származtatott konfiguráció határozza meg. A továbbiakban néhány szót ejtünk a munkamegosztásról, a hatáskör-megosztásról és a konfigurációról, ezután a fókuszt a koordinációra helyezzük A munkamegosztás alatt egy nagyobb feladatkomplexum részfeladatokra bontását, és ezen részfeladatok bizonyos szervezeti egységekhez való rendelését értjük, amely egyben a szervezetek tagolásának is az alapját képezi. A szervezeten belül kialakított elsődleges munkamegosztás a szervezet alaptevékenységéből adódó feladatok – valamilyen elv szerinti – legátfogóbb felosztását jelenti. Az elvek – amelyek alapján a munkamegosztás kialakításra került – a következők lehetnek: funkcionális - homogén szakmai tevékenységeket különítenek egymástól; tárgyi - homogén input illetve output csoportok szerint rendelendők az ellátandó feladatok és az egyes szervezeti egységek egymáshoz; regionális - esetében a feladatok földrajzi, illetve értékesítési területek szerinti elkülönítése jellemző. Egydimenziós szervezeteknek azon szervezeteket nevezünk, amelyekben a munkamegosztás kizárólag a fent említett három elv egyike szerint történik. Két- és többdimenziós szervezeteknél az említett munkamegosztási elveket az elsődleges munkamegosztás szintjén párhuzamosan alkalmazzák. Kettőnél több elv alkalmazása ritkának mondható a szervezetekben, az esetek többségében csak multinacionális cégeknél található olyan megoldás, ahol mindhárom elv szerinti munkamegosztást egyidejűleg alkalmazzák. Ezeket a megoldásokat tenzorszervezet névvel illetjük. Az egyes szervezeti egységek a munkamegosztásból rájuk háruló feladatukat csak akkor tudják ellátni, ha azok vezetői megfelelő hatáskörrel bírnak. A hatáskörök szervezeten belüli megosztása a munkamegosztási elvek alapján tagolt szervezeti egységek vezetői kompetenciáinak kialakítását jelenti. Ezen belül döntő jelentőséggel bír a döntési és utasítási hatásköröknek a felosztása a vállalatvezetés és az alárendelt hierarchikus szintek vezetői között. Ez utóbbi alapján megkülönböztetünk egyvonalas és többvonalas szervezeteket. Egyvonalas szervezetekről akkor beszélünk, ha az alárendelt egységek csak egy felsőbb szervezeti egységtől kaphat utasítást. Ez a gyakorlatban annyit jelent, hogy a függelmi és a szakmai irányítás szervezetileg, azaz személyében, nem különül el. A befelé történő
6
feladatkijelölés és utasítás, valamint a felfelé irányuló jelentés lineáris, így könnyen áttekinthetőek a belső kapcsolatok, az alá- és fölérendeltségi viszonyok. Azonban hátrányára szolgál a kommunikációnak, az ui. csak szolgálati utakon terjedhet. Kis családi vállalkozások jelentős része működik ebben a formációban, különösen a fejlődés kezdeti szakaszában. Többvonalas szervezetekről akkor beszélünk, amikor az alárendelt egységeket két vagy több szervezeti egység is utasíthatja. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy a függelmi és szakmai kapcsolatok részlegesen vagy teljesen elkülönülnek, azaz az általános munkáltatói kapcsolat elválik a szakmai irányítástól. A munkamegosztást, a hatásköri rendszert, az alkalmazott koordinációs eszközöket elsődleges strukturális jellemzőnek tekintjük, ezzel szemben a konfiguráció származtatott vagy másodlagos strukturális jellemző. Az első három ugyanis kialakítja a szervezet struktúrájának vázát, azaz a konfigurációt. Ez az önálló jelentéstartalommal bíró strukturális jellemző a következő kategóriákkal írható le: a szervezet mélységi tagoltsága, azaz a hierarchikus szintek száma; a szervezet szélességi tagoltsága, azaz az egy vezető alá közvetlenül tartozó alárendeltek száma a hierarchia egyes szintjein; egyes szervezeti egységek mérete, azaz az adott egységhez tartozó foglalkoztatottak száma. Az egyes szervezeti egységek a munkamegosztás során saját (rész)feladataikat látják el. A közös cél elérése érdekében azonban közöttük együttműködésre, összefogásra van szükség. A koordináció a dolgok egymás mellé rendelését, összehangolását, „megfelelő viszonyba hozás”át jelenti. Az eltérő feladatokkal és hatáskörökkel rendelkező, de egymással szoros kapcsolatban álló szervezeti egységek (személyek) működésének összehangolása, a szervezet egészére vonatkozó célok tejesítése érdekében. Egyes felfogások szerint a hatáskörök kialakítása is koordinációs eszköz. A szervezeti egységek differenciálódása a munkamegosztásból és a hatáskörök megosztásából adódó természetes következmény, ezért nem ezen különbségek megszüntetésére, hanem a részeknek a szervezeti célok érdekében történő összefogására kell törekedni. A koordinációs szükséglet annál erősebben jelentkezik, minél jellemzőbb a szervezeti egységek különbözősége. A szervezeti egységek közötti együttműködés megvalósítását az ún. koordinációs eszközök biztosítják.
7
A kommunikációs utak iránya szerint vertikális és horizontális típusú koordinációt különböztethetünk meg. A vertikális koordináció elsősorban az egymás alá-fölérendelt egységek közötti kommunikációt jelenti, amelynek jellegzetes megnyilvánulási formája az utasítás, jelentés. A horizontális koordináció pedig az azonos tevékenység és hatásköri szinten lévő szervezeti egységek közötti kommunikációhoz kapcsolódik. A koordinációs eszközök első csoportját (strukturális) a különböző egységek közötti kapcsolatok, csoportok, projektszervezetek határozzák meg. A koordinációs eszközök második csoportjába (technokratikus) tartoznak a szabályzatok, belső utasítások, tervek, programok, míg a koordinációs eszközök harmadik csoportja (személyorientált) az egyén szervezettel való azonosulást célozza. A vezetők koordinációja nem egyik vagy másik eszköz kizárólagos választását jelenti, sokkal inkább arra kell törekedni, hogy az eszközök céloknak megfelelő portfólióját alakítsuk ki. A koordinációs tevékenység ugyan nem egy eszköz, de az eszközök egyik vagy másik csoportja köré formálódik, s ezzel jól jellemezhető egy adott szervezeti forma. Az alábbi ábra a koordinációs eszközök típusait és magukat, a koordinációs eszközöket szemlélteti.
8
A bemutatott ábrán található koordinációs eszközök szinte kivétel nélkül megtalálhatóak a polgármesteri hivatalokban is (termékmenedzserek, mátrix típusú megoldások kivételével). A strukturális koordinációs eszközök a szervezeti struktúra keretei között biztosítják a koordinációt a hierarchia, teamek, projektek, közvetlen kapcsolatok segítségével. A technokratikus koordinációs eszközök közé a formalizált, irányt szabó eszközök és szabályok, szabályzatok, tervek, programok tartoznak. A személyorientált koordinációs eszközök segítik az egyének szervezeti célokkal való azonosulását (konfliktuskezelés, szervezeti kultúra, belső értékrendek stb.)
2.1 A STRUKTURÁLIS KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK A strukturális koordinációs eszközök adott szervezeti struktúra keretei között olyan pótlólagos, koordinációt segítő megoldásokat jelentenek, amelyek az adott struktúra lényeges átalakítása nélkül (vagy csak átmenetileg módosítva) biztosítják a megnövekedett koordinációs igény kielégítését. Ilyen koordinációs eszközök a projektek, a teamek az állandó és ad hoc bizottságok. A strukturális koordinációs eszközök fajtái: Projekt - különböző motivációjú, eltérő ismeretekkel rendelkező emberek kerülnek kapcsolatba olyan feladatok megoldása érdekében, amelyekre érvényes: o homogén szakembergárda (team formában heterogén), o időbeli korlát, o viszonylagos újszerűség, o nagy kockázat, o egyszeri jelleg, o komplexitás, o folyamatos tevékenység, o hierarchikus belső szervezet (projekt team esetében nem). Team - a szervezet különböző területein tevékenykedő, feladatorientált és autonóm egység, amelyet probléma megoldására, ill. állandó vagy ideiglenes feladat elvégzésére hoznak létre, amelyre jellemzőek az o újszerű, rosszul strukturált feladatok (esetleg rutinszerű feladatok felügyelete), o folyamatos tevékenység, o nem hierarchikus belső szervezet (formális vezető nélküli). 9
Állandó és ideiglenes bizottságok - kevésbé speciális tevékenységet végeznek, inkább a kommunikációt segítik elő a szervezet különböző szintjei között, különböző szakmai területek döntéseinek koordinációját látják el (döntések szakmai megalapozottságát, dolgozói részvételét, operatív-stratégiai szemlélet egyidejű képviseletét) o időben korlátozott vagy lehet állandó, o heterogén szakembergárda, a tagok eredeti státuszukat megtartják, sem szakmailag, sem függelmileg nem kerülnek ki az eredeti szervezeti keretükből, o nem folyamatos tevékenység, o nem hierarchikus belső szervezet, a felső vezetés mellett működnek (tehermentesítés). Törzskarok – a stratégiai döntések előkészítői, közvetlenül a vezetésnek alárendelten működnek, utasítási jog nélküli csoportnak számítanak o közvetítenek a hierarchián belül o javaslataikban megjelenik a többszempontúság (több szempontú látókört képviselnek, a hivatali hierarchiában lefelé stratégiát közvetítenek, felfelé lehetőségeket) o homogén szakembergárda o hierarchikus belső szervezet.
2.2 A TECHNOKRATIKUS KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK A technokratikus koordináció a szervezet működésébe a szabályzatok révén beépített eljárási rendet hivatott megvalósítani. Ilyen eszközök a tervezési, a pénzügyi, költségvetési, a belső elszámolási és a biztonsági rendszerek szabályai, tehát ide tartoznak a szabályzatok, a rendeletek, az eljárások és a határozatok. A technokratikus típusú koordinációs eszközök erőssége határozza meg a szervezet szabályozottságát,
a
szervezet
programozottságáról,
formális
szabályairól
ad
képet
(menedzsmentkontroll, kontrolling, tervek, költségkeretek, programok). Jellemzően formalizált útmutatók, amelyek egységes irányt szabnak az egyes szervezeti részterületek tevékenységének. Ezek megléte vagy hiánya mutatja, hogy az adott szervezet tevékenységei mennyire kötődnek a formális szabályokhoz, mennyiben orientálják a szervezeti tagok teljesítményeit a rögzített eljárások és elvárások.
10
A teljesség igénye nélkül felsorolunk néhány technokratikus koordinációs eszközt: Tervek, programok, menetrendek pl. ügyrendek; Különféle szabályok, szabályzatok, eljárások, procedúrák pl. SZMSZ; Költségkeretek, pénzügyi tervek, elszámolóárak.
2.3 A SZEMÉLYORIENTÁLT KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK A személyorientált koordinációnak elsősorban az a szerepe, hogy segítse az egyének azonosulását a szervezettel, a szervezeti célokkal és az elvégzendő feladatokkal. A személyorientációt egyrészt az egyéneket közvetlenül ösztönző, ráhangoló, kényszerítő eszközök, másrészt a pszichológiai (bizonyos mértékben az ideológiai) befolyásolások jelentik. A személyorientált koordináció a pszichológiai befolyás eszközeivel él, fontos koordinációs eszköznek számít: a konfliktuskezelés, a vezető kiválasztás, a szervezeti kultúra, a belső értékrend, a képzés. A személyorientált koordinációs eszközök olyan eszközök, amelyek az egyén szervezettel való azonosulását célozzák az erős szervezeti értékrend, szervezeti kultúra kiépítése és tudatosítása, a belső képzési formák kiterjesztése útján, valamint megfelelő szakemberek vezetővé választásával.
11
3. FUNKCIONÁLIS SZERVEZET A polgármesteri hivatalok működése és vezetése a munkamegosztás, a hatáskör-megosztás és a koordinációt figyelembe véve leginkább a funkcionális szervezethez hasonlítható. E szervezeti formát az egyik legrégebbi strukturális megoldásnak tekinthetjük. A következő néhány sorban bemutatjuk a funkcionális szervezet jellemzőit. A munkamegosztás az elsődleges munkamegosztás funkciói szerint, munkaköri leírások segítségével történik. A hatáskör-megosztás tekintetében a döntési jogkörök centralizáltak, erőteljes szabályozottság mutatkozik mind a munkamegosztásra, mind a hatáskörükre vonatkozóan. A vertikális koordinációs mechanizmus számára kiépített csatornák kapnak szerepet. A horizontális koordináció működtetésével valósul meg.
projektek,
teamek,
törzskarok
és
bizottságok
A fentebb bemutatott koordinációs eszközök közül jellemzően a technokratikus eszközök segítségével koordinál.
Előnyei: A specializáció a termelékenység növekedését és az egységköltség csökkenését eredményezi A folyamatok standardizáltsága csökkentheti a koordináció költségeit A stabil környezetnek és operatív válaszképességnek köszönhetően a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű és olcsó
Hátrányai: Az alrendszerek erőteljes szegmentáltsága miatt egoista, egymással nem kommunikáló funkciók léte Növekvő diverzifikáció esetén a materiális és információs kapcsolatok nehezen áttekinthetők Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek A megváltozott környezethez nem tud időben alkalmazkodni A centralizált döntési jogkörök miatt a felső vezetés nem képes mindig megfelelően koordinálni
12
A stratégiai szemlélet elhanyagolása (a vezetés elkényelmesedhet) Korlátozott lehetőségek vezetőkiválasztásra (mindenkinek speciális a tudása, korlátozott a lehetőség a generalista vezetők kiválasztására) A klasszikus funkcionális szervezet felépítését az alábbi ábra prezentálja.
Vállalatvezetés Törzskar
Fejlesztés
Végrehajtás
Termelés
Kereskedelem
Végrehajtás
13
Tervezés, pénzügy
Végrehajtás
A polgármesteri hivatalokra átültethető funkcionális szervezeti jellemzőket a következő ábrán láthatjuk.
Polgármester, Jegyző
Igazgatás
Végrehajtás
Pénzügy
Belső ellenőrzés
Városfejlesztés
Végrehajtás
Üzemeltetés
Végrehajtás
A törzskar szerepét legtöbbször a belső ellenőrzés tölthetné be, de általában túlságosan kis szervezeti egység és legtöbbször nem hagyják törzskarként működni.
14
4. A CSENGERI POLGÁRMESTERI HIVATALBAN TAPASZTALT KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK A koordináció alapvető strukturális jellemző, ami az eltérő feladatokkal és hatáskörökkel rendelkező, de egymással szoros kapcsolatban álló szervezeti egységek és/vagy személyek működését, összehangolásának módját jelenti. A koordináció irányát tekintve a hivatali működés sajátossága az erős vertikális koordináció, a szervezeti egységeken belüli koordináció (pl. ügymenetek), különös tekintettel a technokratikus koordinációs eszközök vannak túlsúlyban (utasítások, jelentések). Kevésbé számítanak fejlettnek a Hivatalban a horizontális koordinációs eszközök (projektek, folyamatok közötti összehangoltság), valamint kisebb szerepet kap a személyorientált koordináció is, mint más típusú szervezetekben. A koordináció típusát tekintve a hivatalban is megkülönböztethetjük a technokratikus, a személyorientált és a strukturális eszközöket, amelyek jelenlegi struktúrájának feltérképezése és fejlesztése képezi a feladatunkat. A továbbiakban a koordinációs eszközök ezen csoportosítása mentén vizsgáljuk a Csengeri Polgármesteri Hivatalt. A strukturális koordinációs eszközöket a fentebb vázolt koordinációs eszközök fajtái szerint vizsgáltuk meg, amelyek biztosítják a szervezeten belüli és a szervezethez kapcsolódó intézmények működésének összehangolását (projektek, teamek, bizottságok, törzskar). A hivatali struktúra kapcsán említettük a funkcionális szervezet fogalmát, amely jellemzi a Csengeri Polgármesteri Hivatalt. A vertikális koordináció eszközei szerepelnek hangsúlyosan a működésben, az ügymenetek lefolytatásában, míg a horizontális nem jelentős. A projektek rendszerint pályázatokhoz kapcsolódnak, amelyek megvalósítására nem rendelkezik a hivatal egy projektszervezettel, még a pályázati lehetőségek felkutatása sincs szabályozott mederbe terelve, nincsenek meghatározva az ehhez kapcsolódó feladatok a szervezetben. A pályázatokra általában külső pályázatírók hívják fel figyelmüket, de emellett informálisan az aljegyző, a pénzügyi osztály és a beruházási referens is részt vesz a pályázatfigyelésben. A pályázatok írásánál igénybe vesznek belső és külső erőforrásokat is, belső erőforrásokat jellemzően projektmenedzsment feladatok ellátása szintjén.
15
Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezeti ábrája
16
A teamek működése szintén informális keretek között zajlik. Az önkormányzat fenntartása alá eső intézményekkel való kapcsolattartás viszont a hivatalban dolgozó intézményi referensen keresztül történik, akinek feladatai a hivatali SZMSZ-ben vannak lefektetve. Csenger Város Önkormányzatának fenntartása alá eső intézményei és az intézmények vezetői
A törzskar szerepéről a funkcionális szervezet kapcsán beszéltünk, de Csenger városában a belső ellenőrzés kistérségi szinten működik, ezáltal nem töltheti be törzskar funkcióját. A polgármesteri kabinet lehet az a szervezeti egység, amely hasonló pozíció betöltésére alkalmassá tehető. Az állandó bizottságokat Csenger Város Önkormányzatának képviselő testület hozta létre, továbbá lehetősége van meghatározott feladatok ellátására, ill. meghatározott ügyek megtárgyalására ideiglenes bizottságok kialakítására. Jelenleg az alábbi állandó bizottságok működnek Csengerben: Jogi és Ügyrendi Bizottság (9 fő); Pénzügyi Bizottság (11 fő); Szociális és Egészségügyi Bizottság (11 fő); Közművelődési, Oktatási, Egyházügyi Ifjúsági és Sport Bizottság (15 fő).
17
A bizottságok döntenek a képviselő testülettől átruházott hatáskörökben, előkészítik és véleményezik a testületi előterjesztéseket, szervezik és ellenőrzik a döntések végrehajtását, a rendeletek hatályosulását, állást foglalnak a rendelettervezetek, fejlesztési koncepciók, programok, költségvetés és zárszámadás elfogadásáról irányuló kérdésekben. A bizottság működésének főbb szabályait az SZMSZ tartalmazza, a részletes működési szabályokat a bizottságok az ügyrendjükben állapíthatják meg. Az interjúk tapasztalatai alapján leszűrhettünk néhány következtetést a bizottságok munkáját illetően. A Jogi és Ügyrendi Bizottság együtt ülésezik, de nem elég hatékonyak, több kreativitásra volna szükség. Előfordul, hogy nem jelennek meg a bizottsági tagok, így határozatképtelen a bizottság (50%+1). A Szociális és Egészségügyi Bizottság és a Közművelődési, Oktatási, Egyházügyi Ifjúsági és Sport Bizottság munkáját általános konstruktív hozzáállás jellemzi. Csenger Város Önkormányzatának képviselő testülete és bizottságai
18
Korábban kihangsúlyoztuk, hogy a funkcionális szervezeteknél jellemző a technokratikus koordinációs eszközök alkalmazása. A továbbiakban a Csengeri Polgármesteri Hivatal működésének szabályozottsága kerül figyelmünk középpontjába, amelynek keretében sorra vesszük, hogy milyen szabályzatok állnak rendelkezésre a hivatalban. A technokratikus koordinációs eszközöket 4 csoportba soroltuk: Tervek, programok, stratégiák; Szabályok, szabályzatok, eljárások; Gazdálkodási szabályzatok; Koordinációs interakciók. Sorszám
Technokratikus koordinációs eszközök
Rendelkezésre állnak-e a hivatalban
Tervek, programok, stratégiák 2.
Integrált Városfejlesztési stratégia v. Településfejlesztési terv Gazdasági program
3.
Esélyegyenlőségi terv
X
4.
Fenntarthatósági terv
X
5.
Informatikai stratégia
folyamatban
6.
Környezetvédelmi Program
1.
X X
X
Szabályok, szabályzatok, eljárások 1.
SZMSZ
X
2.
Munkaköri leírások
X
3.
Kiadmányozási szabályzat Kötelezettségvállalás, utalványozás, ellenjegyzés, érvényesítés rendjének szabályzata
X
4.
X
5.
Közbeszerzési szabályzat
X
6.
Közszolgálati szabályzat
7.
Közzétételi szabályzat
8.
Iratkezelési Szabályzat
9.
Polgármesteri Hivatal anyagigénylési rendje
10.
Belső ellenőrzés szabályzata
X
11.
Adatvédelmi és adatbiztonsági szabályzat
X
19
12.
Informatikai biztonsági szabályzat
X
13.
Munkavállalók, közalkalmazottak juttatásai, munkarendje
X
14.
Közterület-felügyelet eljárási rendje
15.
Közérdekű adatok szolgáltatásával kapcsolatos szabályzat
16.
Tűzvédelmi szabályzat
X
17.
Szervezeti felépítés
X
18.
Rendeletek
X
19.
Határozatok
X
20.
Ügyrend
X
Gazdálkodási szabályzatok 1.
Számviteli szabályzat
X
2.
Számlarend
X
3.
Bizonylati rend
4.
Önköltség-számítási szabályzat
5.
Eszközök és források értékelési szabályzata
X
6.
Pénzkezelési szabályzat
X
7.
FEUVE
X
8.
Kontrolling Szabályzat
9.
Leltározási szabályzat
X
10.
Selejtezési szabályzat
X
Koordinációs interakciók 1.
Hirdetmény, üzenőfal
2.
Elektronikus levelezés (kör- e-mail, csoport-mail)
3.
Formalizált találkozók, értekezletek
X
4.
Teljesítményértékelés
X
20
5.
Feladatkiosztás
szóban
Az alapvető technokratikus szabályozási eszközt a polgármesteri hivatalokban a szervezeti és működési szabályzat, valamint a munkaköri leírások jelentik. A Csengeri Polgármesteri Hivatalban a munkaköri leírások elektronikus formában elvesztek (egy sérült adathordozón tárolták), csak papír alapon vannak meg a Hivatalban, az SZMSZ azonban elektronikusan is rendelkezésre áll. Az SZMSZ részét képezi a kötelezettségvállalás, a kiadmányozás rendje és az ügyrend. A hivatali működés egyes folyamatai szabályozottak, mint a közbeszerzés, belső ellenőrzés, adatvédelem (külön rend szabályozza). A településfejlesztési terv és a kötelező 4 éves gazdasági program rendelkezésre áll. A stratégiai szemlélet kialakítását tekintve a hivatal informatikai stratégiájának elkészítése is napirenden van (az ÁROP keretében elkészítésre került a fenntarthatósági terv is). Az informatikai stratégia mellé javasoljuk az informatikai biztonsági szabályzat aktualizálását, frissítését is. A gazdálkodási szabályzatok tekintetében megtalálható a hivatalban az átfogó számviteli politika, a pénzkezelési szabályzat, az eszközök és források értékelési szabályzata, a leltározási és selejtezési szabályzat, valamint a folyamatba épített előzetes és utólagos vezetői ellenőrzés (FEUVE) dokumentuma. Kiemelten kell kezelni a dokumentumok naprakészségét, a szabályzatok időszakonként történő felülvizsgálata nélkül informálissá válhat a hivatal irányítása, továbbá az időszakos szabályzati frissítések biztosítják a jogszabályoknak való megfelelőséget. A frissítéseket az elektronikus formában rendelkezésre álló dokumentumokon lehet végrehajtani, a papír alapúak módosítását újra elektronikus formába kell hozni, ezért javasoljuk, hogy egységesen kezeljék a szabályzatokat, minden szabályzat álljon rendelkezésre elektronikus formában. A szervezetfejlesztési projekt keretében átadásra kerülnek kontrolling javaslatok, amelyek a költségvetés végrehajtásának ellenőrzésében nyújtanak segítséget, a Hivatalban a FEUVEdokumentum, amely csak papír alapon áll rendelkezésre, és a pénzügyi-számviteli szabályzatok töltik be ezt a szerepet. A költségvetés végrehajtásának ellenőrzése még gazdasági vállalkozásoknak is problémákat okoz, amelyet a kontrolling rendszer minél szélesebb körű kiterjesztésével lehet támogatni. A kontrolling szabályzat támogatja a stratégiai célok megvalósítását, a gazdálkodás átláthatóbbá és hatékonyabbá tételét, a megalapozottabb, pontosabb, gazdálkodás-tervezés megvalósítását, valamint a megfelelő gyorsaságú, megalapozott döntéshozatalt a használható vezetői információk szolgáltatása révén. Ennek tükrében rövid távon javasoljuk a napi jelentések bevezetését, valamint hosszú távon a kontrolling teljes kiszélesítését a pénzügyi rendszer támogatására.
21
A kontrolling rendszer részét képezik a tervezés és előkalkuláció, a pénzügyi – számviteli rendszer, a beszámolási, elszámolási rendszer, önköltség-számítási rendszer, utókalkuláció. A polgármesteri hivatal köztisztviselőinek teljesítménykövetelményei az Ügyrend 2. sz. mellékletében vannak meghatározva. A mostani kötelező teljesítménymérés és –értékelés rendszer nem számít motivációs tényezőnek, az ÁROP keretében kialakításra kerül egy mutatószámokon alapuló teljesítményrendszer, amely a szervezeti tagokat jobban ösztönözheti a szervezeti célok magvalósítására. A jelenlegi rendszer működése formalitás, a prémiumrendszer fejlesztése folyamatban van (a kiemelkedő teljesítményt nyújtó munkatársak önkormányzati elismerésben, kitüntetésben részesülhetnek). A motiváció a feladatok kiadásához kapcsolódik, források hozzárendelésével történik, és elsősorban a fejlesztési projektekben résztvevők számára jelentkezik megbízási díj formájában. A hivatali működés hatékonysága érdekében jelen vannak formális és informális megbeszélések (testületi és bizottsági üléseket most nem vizsgálva). Minden hónap utolsó péntekén zajlik a intézményvezetők és a hivatali vezetők formális megbeszélése. A hivatalban vezetői értekezletet havonta egyszer tartanak az aktuális feladatokról, azok végrehajtásáról ás a felmerülő problémák kezeléséről. Az SZMSZ is rögzíti, hogy az információáramlás és a belső koordináció biztosítása érdekében az osztályvezető(k) a képviselő testület és annak bizottságai ülésein kötelesek részt venni, akadályoztatásuk esetén helyettesítésükről gondoskodni, a köztisztviselők részére szükség szerint, de legalább évente két alkalommal apparátusi értekezletet kell tartani, értékelve a végzett tevékenységet, megjelölve a főbb feladatokat, az osztályok szükség szerint, de legalább évente két alkalommal munkaértekezletet kötelesek tartani, az időszerű önkormányzati feladatokhoz kapcsolódóan az aktuális szakmai feladat meghatározás céljából kéthetente vezetői értekezletet kell tartani a polgármester, a jegyző, az aljegyző, az osztályvezetők - esetenként – meghívottak részvételével. A rendszeres napi kapcsolattartás is működik az alkalmazottak és a vezetők között, de ez informális módon, a reggeli megérkezés utáni kávézás alkalmával történik. A feladatkiosztás jellemzően szóban történik, a személyre szabott határidős feladatok kerülnek írásban kiosztásra (amennyiben írásban történik, akkor az intézkedés vagy utasítás). A jegyző utasítással akkor él, ha törvényi kötelezettségből kifolyó feladatokat vagy több osztályt, személyt
22
érint. A csoport-mailek, kör-e-mailek használata nem jellemző, az üzenőfalon közzétett információk a lakossági tájékoztatást szolgálják. A személyorientált koordináció eszközeit önkormányzati szinten többnyire nem használják (legfeljebb egyes eszközeit – képzés), az egyéni célok szervezeti célokkal való azonosulása nem jelenik meg a vezetők elképzeléseiben. Az általunk felsorolt személyorientált koordinációs eszközök - konfliktuskezelés, vezető-kiválasztás, a belső értékrend – a szervezeti kultúra fogalomkörébe tartoznak, tehát a konfliktuskezelés formáit, a vezető-kiválasztás alapvetően a hivatali szervezeti kultúra befolyásolja. A Csengeri Polgármesteri Hivatalban nincs tudatos szervezeti kultúrát alakító, befolyásoló tevékenység. A kultúra szabadon, spontán módon szerveződik. A formális és informális vezetők természetesen nagy hatást gyakorolnak a kultúrára a viselkedésükkel, kommunikációjukkal, döntéseikkel. A szervezeti kultúra alakítása komplex feladat, amely formális és informális teendők sokaságából épül fel. Ahhoz, hogy meg tudjuk határozni a szükséges lépéseket, fel kell vázolnunk azt a víziót, amelyet közép, illetve hosszú távon el szeretnénk érni. Ezt követően kell a rövidtávú célkitűzéseket meghatározni és kiosztani a hozzájuk tartozó feladatokat, felelősségeket. A célkitűzések hatékonyabb elérése érdekében javasoljuk, hogy a Hivatal tudatosan alakítsa a szervezet kultúráját, így a munkatársait jobban fel tudja sorakoztatni a Hivatal célkitűzései és első számú vezetői mögé. A kultúra befolyásolási programjának kialakítása során az alábbi kérdésekre kell választ kapni, illetve célzott intézkedési tervet kidolgozni: Célok meghatározása o A szervezet hosszú távú céljai – amit meg akar valósítani a saját fejlődése érdekében. o A szervezet rövid távú (napi) céljai – amiért nap mint nap dolgozik. A szervezet meghatározó egyéniségeinek (leginkább a tulajdonosnak) a céljai, valamint a szervezet céljai a tagjaival. Értékeink – legyen egy közösen elfogadott értékrend. o Mik azok a dolgok, amelyek megkülönböztetnek bennünket egy másik Hivataltól? o Mik azok az elvek, amit a napi munkánkban vallunk, amit mondogatni szoktunk? o Mennyire vesszük komolyan, amit mondunk? o Hogyan visszük tovább ezeket az értékeket? A munkatársaink magatartása o Hogyan oldjuk meg a napi konfliktusokat?
23
o Hogyan segítjük egymást? o Hogyan kommunikálunk egymással? o A szervezet tagjai közti kapcsolatok minősége. Újdonságok kezelése o Szívesen veszünk-e mindenfajta ötletet, új megoldást? o A kezdeményezéseket komolyan vesszük-e? Új munkatársakkal kapcsolatos meglátásaink o Hogyan segítjük őket a beilleszkedésben? o Bátorítjuk-e őket? A szervezeten belüli hatalom gyakorlásának módja o Demokratikus? o Autokrata? o Milyen előrelépési lehetőségek vannak a szervezeten belül? Teljesítmények o Hogyan motiválunk? o Teljesítmények értékelési rendszere. o Teljesítmények elismerése. o Vannak-e példaképek és hősök? Magánélet o A szervezeti célok és a magáncélok összhangja megvan-e? o Foglalkozunk-e kollégáink magánéleti problémáival? o Vannak-e közös rendezvényeink? A személyorientált koordinációs eszközök közül a képzés tartozik azok közé, amelyek valamilyen szinten jelentkeznek a polgármesteri hivatalok életében. A következő fejezetben megfogalmaztuk a Csengeri Polgármesteri Hivatal képzési tervére tett javaslatainkat.
4.1 SZABÁLYZATI STRUKTÚRA ÖSSZEFÉSÜLÉSE A BELSŐ HIVATALI FOLYAMATOKKAL A következőkben kerül bemutatásra Csenger Város Önkormányzatának folyamattérképe, amely a szervezeti folyamatok alapvető összefüggéseit prezentálja a szervezeti egységek feltüntetése nélkül, kizárólag a folyamatokra koncentrálva.
24
Csenger Polgármesteri Hivatalában zajló folyamatok
25
A hivatali szabályzatok jelen folyamatokat szabályozzák az Csengeri Polgármesteri Hivatalban. A következőkben bemutatjuk, hogy mely ügymenetcsoportokhoz mely szabályzatok tartoznak, megvizsgáljuk, hogy Csenger Város Önkormányzata ezek közül melyekkel rendelkezik. Csengeren a támogató folyamatokhoz az alábbi szabályzatok állnak rendelkezésre:
26
Az alapfolyamatok tekintetében a Csengeri Polgármesteri Hivatalban az ábrán látható szabályzatokkal találkozhatunk:
27
A menedzsment folyamatokhoz rendelkezésre álló csengeri technokratikus koordinációs eszközök az alábbi ábrán láthatóak:
Menedzsment folyamatok Vezetői ellenőrzés, teljesítmény értékelés
Önkormányzati döntések implementálása
SZMSZ Teljesítményértékelés
28
5. KÉPZÉSI TERV A CSENGERI POLGÁRMESTERI HIVATAL DOLGOZÓI SZÁMÁRA Az általunk javasolt képzési tervet a hivatali vezetőkkel és dolgozókkal folytatott interjúk, valamint a hivatali alkalmazottak által kitöltött kompetencia-kérdőívek alapján alakítottuk ki. A képzési terv tartalmazza a képzések célcsoportját, a finanszírozás forrásait és a javasolt képzések meghatározását. A képzések célcsoportja a Csengeri Polgármesteri Hivatalban dolgozó állományra terjed ki, amelyen belül az alábbi pozíciókhoz, illetve szervezeti egységekhez: Jegyző, Aljegyző, Polgármesteri Kabinet, Építésügyi Hatóság, Igazgatási osztály, Városi Gyámhivatal, Városfejlesztési és Pénzügyi osztály, Körzetközpont Okmányiroda, ÁMK (Általános Művelődési Központ), GESZ (Csengeri Önkormányzati Intézmények Gazdasági Ellátó Szervezete). A tervezett képzések forrásait a költségvetési törvényben meghatározott normatív támogatásból Munkaerőpiaci Alapból, munkavállalók képzési hozzájárulásából (önerő), pályázatok, EU-támogatások (pl. Új Magyarország Fejlesztési Terv) által biztosított összegekből lehet fedezni.
29
Az alábbi táblázatban bemutatjuk a hazai önkormányzati szektorban dolgozókat célzó képzések fajtáit. Jelen felsorolás célja, hogy azzal megegyező struktúrában tegyünk javaslatot a Csengeri Polgármesteri Hivatal dolgozóinak továbbképzésére. Sorszám
Képzési programok
Képzési programok jellemzői
Közigazgatási képzések 1.
2. 3.
A közigazgatási hatósági eljárásról szóló törvény módosításához kapcsolódó, a jogalkalmazást segítő képzés. A területi Államigazgatási hivatal éves képzési tervében szereplő továbbképzések E-közigazgatás
A képzéseken felhívják a résztvevők figyelmét, ezáltal egyszerűbben sajátíthatják el a módosítások okozta ismereteket, amelyek egyértelművé tehetik a jogértelmezést. A Közigazgatási Hivatal által szervezett képzéseken figyelembe veszik a helyi önkormányzatok igényeit is. Az „E-közigazgatás” felé történő elmozdulás egyre inkább igényként jelenik meg, az elektronikus ügyintézés fejlesztése minden önkormányzat célrendszerébe be kell épüljön.
Általános képzések 1.
Projektismereti alapok: pályázatírás és projektmenedzsment
2.
Gyakorlati projektmenedzsment vezető köztisztviselők részére
3.
Modern ügyfélszolgálati ismeretek
4.
Előítélet-mentesség, konfliktuskezelés, tolerancia (esélyegyenlőség)
5.
Problémamegoldás
6.
Általános informatikai képzés a közigazgatásban érdekeltek számára
7.
E-learning a gyakorlatban
A forráshiányos környezet kikényszeríti az önkormányzatoktól, hogy pályázatokat vegyenek igénybe. A pályázatok megírása mellett tisztában kell lenni a megvalósítás adminisztratív feltételeivel. A hivatalban jellemzően rutinszerű feladatokkal szembesülnek a köztisztviselők, de az újszerű feladatokra projektszemléletű hozzáállással hatékonyabb válasz adható. Egyéni és/vagy csoportos hatékonyságfejlesztő program ügyfélszolgálatok részére, ügyfélorientált kommunikációs technikák elsajátítása. A tréning alapvetően olyan szervezeti kultúra kialakítását támogatja, ami kulturált hivatali munkakörnyezethez vezethet. Közös problémamegoldási képességek és technikák kialakításával hatékonyabban lehet feldolgozni a felmerülő kritikus kérdéseket. A felhasználói szintű számítógépkezelés a számítógéppel történő munkavégzést könnyíti meg, hiszen a jövő aligha lesz elképzelhető számítógép-használat nélküli ügyintézéssel. Az e-learning kialakulását a fokozódó távoktatási igények, az internet és a számítógépek által megjelenített multimédiás lehetőségek együttese tették lehetővé, ami a jelenben és a közeljövőben is folyamatosan fejlődni fog.
30
8.
Kommunikációs tréning
9.
Team-munka, együttműködési készség
10.
A vezetői kompetenciák fejlesztése
11.
Időgazdálkodási ismeretek köztisztviselők számára
12.
Nyelvi képzés
A személyes ügyintézés még mindig nagyon jellemző a közigazgatásban, amit megfelelő kommunikációs technikákkal lehet fejleszteni. A horizontális koordináció segít az egy szinten lévő dolgozók közötti munkavégzés hatékonyabbá tételében. A vezetői hatékonyság elemeinek megismerése, önismeret, vezetői stílusok bemutatása vezetői döntéshozatali helyzetekben. Feladatok delegálásának lehetősége – „management” és „leader” funkciók szétválasztása A köztisztviselőknek prioritásokat kell tudni felállítani, hogy a csúszásokat ki tudják küszöbölni a munkájukat. Idegen nyelvek ismerete a kapcsolattartásban nagy előnyt jelenthet.
A fent említett képzések minden közalkalmazott számára hasznosak lehetnek, az alábbi táblázatban mi mégis konkrét javaslatokat igyekszünk tenni, hogy betömjük a kompetenciatérkép alapján mutatkozó réseket, megmutassuk a képzésben rejlő fejlesztési pontokat, valamint olyan képzések irányába tereljük őket, amelyek elterjedtek, sikeresek a hazai önkormányzati gyakorlatban. A javaslattétel két lépésben történik. Az első lépésben bemutatjuk, hogy a képzések általában mely célcsoportot állítanak középpontjukba, a második lépésben pedig javaslatot teszünk, hogy a Hivatal dolgozóit milyen képzések irányába szükséges a vezetőknek terelni. Sorszám
Képzési programok
A képzés célcsoportjai általában
Közigazgatási képzések 1.
2. 3.
A közigazgatási hatósági eljárásról szóló törvény módosításához kapcsolódó, a jogalkalmazást segítő képzés. A területi Államigazgatási hivatal éves képzési tervében szereplő továbbképzések E-közigazgatás
A módosítást érintő területen dolgozó ügyintézők legalább egyikének részvételét javasoljuk. A továbbképzést érintő személyek mindegyikének részvételét javasoljuk. Az ügyintézők és vezetők számára javasolt.
Általános képzések 1.
Projektismereti alapok: pályázatírás és projektmenedzsment
Belső erőforrást képezni a pályázatírásra, valamint a jelenleg a feladatot ellátó személyeknek javasolt.
31
2.
Gyakorlati projektmenedzsment vezető köztisztviselők részére
3. 4.
Modern ügyfélszolgálati ismeretek Előítélet-mentesség, konfliktuskezelés, tolerancia (esélyegyenlőség) Problémamegoldás
5. 6.
Általános informatikai képzés a közigazgatásban érdekeltek számára
7.
E-learning a gyakorlatban
8.
Kommunikációs tréning
9.
Team-munka, együttműködési készség
10.
A vezetői kompetenciák fejlesztése
11.
Időgazdálkodási ismeretek köztisztviselők számára
12.
Nyelvi képzés
A hivatal vezetői számára javasolt. Ügyfélszolgálat munkatársait javasoljuk. Valamennyi köztisztviselő számára komoly hozzáadott értékkel bír Valamennyi köztisztviselő számára komoly hozzáadott értékkel bír. Mindenki számára fontos, aki rendelkezik ECDL-vizsgával, annak számára is javasolt a tudás felfrissítése. Valamennyi köztisztviselő számára komoly hozzáadott értékkel bír. Ügyfelekkel közvetlen találkozó dolgozók számára. Ügyfelekkel közvetlen találkozó dolgozók számára. A hivatal vezetői számára, a csoportvezetői pozíciót betöltő személyekkel bezárva. Mindenki számára értékes lehet, leginkább a vezetők részvételét javasoljuk csoportvezetői szintig. Valamennyi köztisztviselő számára komoly hozzáadott értékkel bír.
A fenti táblázatban bemutatásra kerültek az egyes képzés típusok, illetve azok jellemző célcsoportjai. Megismerve a Csengeri Polgármesteri Hivatal kompetenciatérképét, a hivatali dolgozók legmagasabb végzettségének és képzettségének a bemutatásával alapozzuk meg a javaslatainkat. A Csengeri Polgármesteri Hivatal dolgozóinak végzettsége, képzésével kapcsolatos javaslataink Sor- Hivatali dolgozó, Legmagasabb végzettsége szám
beosztása
1.
2.
Javaslat
Barcsayné Nagy Zsuzsanna, szociális ügyintéző
DATE Főiskolai Kar Hódmezővásárhely, agrármérnök + ECDLtanfolyam
Számítástechnikai ismeretek felfrissítése Felsőfokú szociális szakirányú továbbképzés
Bilkai Andrásné, okmányirodai vezető
Tessedik Sámuel Főiskola Gazdálkodási Szak Békéscsaba + nyilvántartásiés okmányügyintéző + ECDL + képesített könyvelő + anyakönyvvezető
Számítástechnikai ismeretek felfrissítése E-közigazgatási képzés
32
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Czibere Enikő, okmányirodai ügyintéző Deák Lajosné, ügykezelő, iktató Dr. Komlódyné Barkász Nóra, ügyintéző Dr. Simai Zoltán, jegyző Gaál Sándorné, pénzügyi előadó Halászi Gáborné, intézményi referens Hornyákné Katona Ilona, anyakönyvvez ető Horváth Péter, építéshatósági ügyintéző Józsefné Sáfár Judit, adóügyi ügyintéző Kimák Mihályné, pénzügyi osztályvezető Kondor Istvánné, gyámhivatali ügyintéző Kovács Judit, okmányirodai ügyintéző
OKJ-s nyilvántartási- és okmányügyintéző + ECDL
Számítástechnikai ismeretek felfrissítése E-közigazgatási képzés
Gimnázium
Számítástechnikai alapismeretek fejlesztése Gépírás
Budapesti Corvinus Egyetem Közigazgatás Tudományi Kar igazgatásszervező + ECDL
Számítástechnikai ismeretek felfrissítése Pályázatíró tanfolyam
Államigazgatási Főiskola Budapest, igazgatásszervező + JATE Szeged, jogász + ROP oktatói képesítés
ECDL-tanfolyam E-közigazgatási képzés
Gimnázium + Perfekt Zrt Mérlegképes könyvelés + ECDL
Számítástechnikai ismeretek felfrissítése Felsőfokú pénzügyi szakirányú továbbképzés
Eszterházy Károly Tanárképző Főiskola, Eger
Pályázatíró tanfolyam Közbeszerzési referens ECDL-tanfolyam
Budapesti Corvinus Egyetem Közigazgatás Tudományi Kar igazgatásszervező + ECDL + OKJ-s nyilvántartási és okmányügyintéző
Számítástechnikai ismeretek felfrissítése E-közigazgatási képzés
Debreceni Egyetem Műszaki Főiskolai Kar + ECDL
Számítástechnikai ismeretek felfrissítése
Szakközépiskola
ECDL-tanfolyam E-közigazgatási képzés
Pénzügyi és Számviteli Főiskola + ECDL Debreceni Egyetem, általános szociális munkás + ECDL OKJ-s nyilvántartási- és okmányügyintéző + ECDL
33
Számítástechnikai ismeretek felfrissítése Felsőfokú pénzügyi szakirányú továbbképzés Számítástechnikai ismeretek felfrissítése Felsőfokú szakirányú továbbképzés Számítástechnikai ismeretek felfrissítése E-közigazgatási képzés
Magyari Ferenc, aljegyző Nagyné Csernyi Melinda, pénzügyi előadó Nagy Ferencné, ügykezelő, iktató Orosz Melinda, pénzügyi referens Puskás Tibor, főelőadó Schrádi Mária Terézia, pénzügyi előadó Szabó Jenőné, ügykezelő titkárnő
Államigazgatási Főiskola, igazgatásszervező
ECDL-tanfolyam E-közigazgatási képzés
Budapesti Corvinus Egyetem Közigazgatás Tudományi Kar, igazgatásszervező + Perfekt Zrt Mérlegképes könyvelés
ECDL-tanfolyam Felsőfokú pénzügyi szakirányú továbbképzés
Gimnázium + gépírás
Számítástechnikai alapismeretek fejlesztése
Nyíregyházi Főiskola Gazdálkodási szak
ECDL-tanfolyam Felsőfokú pénzügyi szakirányú továbbképzés
Gimnázium
ECDL-tanfolyam Felsőfokú szakirányú továbbképzés
Mérlegképes Könyvelő Perfekt Zrt + ECDL
Számítástechnikai ismeretek felfrissítése Felsőfokú pénzügyi szakirányú továbbképzés
Gimnázium + ECDL + gyors- és gépírás
Számítástechnikai ismeretek felfrissítése E-közigazgatási képzés
22.
Szűcs Róbert, adóigazgatási ügyintéző
GATE Nyíregyházi Főiskola Agrármérnöki Kar, Pénzügyi és Számviteli Főiskola Budapest
ECDL-tanfolyam E-közigazgatási képzés
23.
Talpasné Nagy Mónika, gyámhivatali ügyintéző
Tessedik Sámuel Főiskola személyügyi szervező, Békéscsaba + ECDL + gyors- és gépírás
Számítástechnikai ismeretek felfrissítése Felsőfokú szakirányú továbbképzés
24.
Tarczali Pál, beruházási referens
Budapesti Műszaki Egyetem, építészmérnök + ECDL + közbeszerzési referens
Pályázatíró tanfolyam Felsőfokú szakirányú munkaügyi képzés
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
Mindenképpen szükséges a képzési terv éves szinten történő felülvizsgálata a vezetők részéről, az általunk átadott terv az alapját képezheti az éves vizsgálatnak. A képzéseket nem csak külső erőforrásból lehet fejleszteni, hanem nem szabad figyelmen kívül hagyni a belső forrásokat sem. Érdemes lehet egy-egy szakterületen egy ún. kulcsfelhasználót képezni, aki segítséget tud nyújtani az arra szoruló kollégáknak (akár gépírás, irodai szoftverek alkalmazása terén stb.). A hivatal ezt a kulcsfelhasználó dolgozót küldheti el továbbképzésre, aki
34
később tréningeket tarthat a kollégáknak a szakterület tekintetében. A hivatal szempontjából ez a lehetőség kifizetődőbbnek számít, mint mindenkit tanfolyamra küldeni. Konkrét példával élve egy Excel programot haladó szinten kezelő pénzügyes vagy informatikus Excel-továbbképzést tarthat a hivatali alkalmazottaknak az ügyintézés hatékonyságának erősítése érdekében.
35
6. ELEKTRONIKUS KOMMUNIKÁCIÓ A fent bemutatott koordinációs térkép segítségével olyan e-kommunikációs megoldásokat, javaslatokat fogalmazunk meg a 6. fejezetben, amelyek jótékony hatással vannak a munkamegosztásra, a hatáskörmegosztásra, valamint támogatást nyújtanak a koordinációs eszközök fejlesztésére, a meglévő eszközök hatékony integrációjára.
6.1 E-KOMMUNIKÁCIÓ Az elektronikus kommunikáció hálózatba kapcsolt számítógépek segítségével történő üzenettovábbítást jelent. E-mailként (electronic mail; í-mél) ismert változatában egy üzenetküldő kliens (pl.: Outlook, Firefox) segítségével előre megszerkesztett üzeneteket tudunk továbbítani. A levél fogadója a levél fejlécéből tájékozódhat a levél küldőjének kilétéről, a beérkezés időpontjáról, a nem titkolt egyéb címzettek és értesítettek személyéről illetve amennyiben megadták a levél tárgyáról. A levél törzsében helyezkedik el a tényleges üzenet, mely jellemzően szöveges karakterekből áll. Van lehetőség az elektronikus levélben más állományokat is küldeni (csatolt állományok), melyeket a fogadó a levelezési rendszer sajátosságaitól függően képes fogadni és megnyitni. Elektronikus levelezés sajátosságai A fentiekből kitűnik, hogy az elektronikus levelezés eltér a hagyományos levelezéstől. Jellemző rá, hogy csak azon személyek érhetőek el vele, akik e-mail címmel rendelkeznek és azt a küldő ismeri. Az információs társadalmi fejlődés egyre szélesebb társadalmi rétegekben teszi hozzáférhetővé az internetet és az ingyenes levelező szolgáltatások (freemail, gmail, citromail) használatával az elektronikus levelezés gyakorlatilag térítésmentesen elérhető. Előnyök: o nagyon gyors, gyakorlatilag azonnal továbbítható üzenet; o nem csak szöveges üzeneteket, hanem képeket, hanganyagokat, dokumentumokat is lehet küldeni; o akkor küldheti az üzenetet, amikor az a legmegfelelőbb, a fogadók pedig akkor válaszolhatnak, amikor nekik a legjobb; o hatalmas tömegű levelezést lehet lebonyolítani gyakorlatilag ingyen. Hátrányok: o az olvasásához internet kapcsolat és számítógép szükséges; o a kéretlen levelek túlterhelhetik a felhasználót; 36
o csökkenti a személyes kontaktust, elszigetelődéshez vezet, ha kizárólagos kommunikációs formává válik. Önkormányzati felhasználása A Hivatal mindennapos működése során az elektronikus levelezés két fő felhasználási területen jellemzően három formában jelenhet meg: 1. Belső, hivatali kommunikáció; 2. Külső: o Ügyfél-kommunikáció; o Széleskörű tájékoztatás (hírlevél). Mindhárom forma jelentős idő- és erőforrás-megtakarítást eredményezhet abban az esetben, ha megfelelő módon, a hivatal működésére szabottan kerül alkalmazásra. Olyan kommunikációs csatornákat váltsunk ki ezekkel, amelyek a jelenlegi formájukban nem hatékonyak. Fontos, hogy a hivatali munka során maradjon meg a munkatársak személyes kapcsolattartása, mivel ez a munkamorálra kedvező hatással van, és az informális kommunikációs csatornákon keresztül sok probléma egyszerűbben megoldódik. Belső, hivatali kommunikáció A belső levelezésnek nem kiváltania, hanem kiegészítenie kell a személyes kommunikációt. A Csengeri Polgármesteri Hivatal életében jól láthatóan központi szerepet tölt be a személyes beszélgetés, a kávé, cigarettaszünetek együtt töltése. Ez egyrészről jó, mert biztosítja a közösségi élet színterét és oldottabb hangulatot teremt a munkatárgyú egyeztetések számára is. Hiba lenne viszont túlbecsülni ezen fórum jelentőségét, hiszen ezen beszélgetéseken jellemzően nincsenek kéznél az ügyhöz kapcsolódó iratok, esetlegesen hiányosan kerülnek feltárásra a tények és gyakran döntések sem születnek, mindössze közszájon forog a téma. Ez a fajta „munkavégzés” nagyon erőforrás-fecsérlő, hiszen legtöbbször nem ad módot az ügy lezárására, így azzal ismételten foglalkozni kell a későbbiekben. Az elektronikus levelezés elterjesztése lehetőséget teremthetne dokumentumok, tények, vélemények széles körrel történő megosztására, előkészítve, támogatva ezzel a szünetekben folyó munkajellegű kommunikációt. Nem lebecsülendő az az előny sem, hogy az érintettek a kapcsolódó anyagokat abban az időrésben olvashatják, amely számukra megfelelő, és nem kell munkájukat, gondolatmenetüket megakasztani, ha a munkatárs éppen arra jár és hozzáfűz még valamit a szünetben elhangzottakhoz.
37
Természetesen igazak az előbbiek minden olyan megkeresés, „betoppanás” esetén is, amelyek nem egyeztetett formális megbeszélések, amit a résztvevők vélhetően beterveztek a napirendjükbe. Belső levelezéshez szükséges minimumfeltételek: a Hivatal rendelkezzen belső levelezést támogató IT infrastruktúrával; minden munkatárs rendelkezzen elektronikus levélcímmel; a szükséges funkcionális levélcímek kiosztása, adminisztrálásának megszervezése (pl.:
[email protected];
[email protected] stb.); minden munkatárs rendelkezzen saját munkaállomással vagy munkaállomáshoz történő hozzáféréssel; minden munkatárs ismerje a levelező kliens működését, kapjon oktatást annak használatáról; legyenek szabályozva az elektronikus levelezés szabályai különösen: o a levelezés etikai vetülete; o az üzenetek olvasásának rendszerességére vonatkozó szabályok; o az e-mailben intézendő feladatok, tevékenységek kiválasztása, szabályozása. Szót kell ejteni még a hivatalon belüli magánlevelezésről is, amely kétségkívül velejárója a belső levelezési rendszer népszerűsödésének. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a magánjellegű levélhasználat erősíti a közösséget és részben kiváltja a személyes találkozókat, így kedvező hatást gyakorol a munkamorálra is. Hangsúlyozni kell azonban, hogy elsősorban a munkavégzéssel kapcsolatos kommunikációt hivatott a rendszer támogatni. Erre vonatkozólag rendszeres ellenőrzéseket kell végezni és amennyiben szükséges, fel kell hívni a figyelmet a magánhasználat másodlagos szerepére. Külső ügyfél kommunikáció A belső hivatali kommunikációnál tárgyalt feltételek teljesülése esetén lehetőség nyílik az ügyfelekkel történő elektronikus levelezésre is. Ez további előnyöket hordoz magában: csökkenő kényszer az ügyfél személyes megjelenésére; növekvő ügyfél-elégedettség a szolgáltatási kör bővülése kapcsán. A külső elektronikus kommunikáció során lehetőleg a funkciókhoz rendelt levélcímeket kell használni. Elkerülhető ezzel, hogy a személyi változások fennakadásokat okozzanak az ügykezelésben, ugyanis a funkcióhoz rendelt levélcímek szabadon megoszthatóak. Külső tájékoztatás
38
Az elektronikus levelezés lehetőséget teremt nagyszámú, célzott üzenet küldésére is. Ezen lehetőséggel jellemzően a honlap funkcionalitása és fejlesztése kapcsán találkoztunk hírlevelek, körlevelek formájában. Nagyon olcsón és nagyon gyorsan valósítható meg a hírközlés ezzel a módszerrel. Lehetőség van a tartalmak szerinti címzett szegmentálásra is, ha rendelkezésre áll egy megfelelően fejlett adatbázis a címzetti körről. Figyelembe kell azonban venni az elektronikus hírlevelek küldése során, hogy Magyarországon a kéretlen reklámlevelek tömeges küldése csak törvényellenes módon valósítható meg. Az 1992. évi LXIII. törvény ugyanis kifejezetten a tulajdonosok engedélyéhez köti az egyedi azonosításra alkalmas személyes adatok gyűjtését és tárolását. Mivel az e-mail címek egyedi azonosításra alkalmas adatok, és mivel ezek gyűjtése és kezelése elengedhetetlen előfeltétele a reklámlevelek küldésének, ezért minden tömeges reklámlevél a címzettek előzetes engedélye nélküli kiküldése törvénybe ütköző cselekedet. A magyar törvények ezen kívül kifejezetten megkövetelik az engedélyeket birtokló ún. adatkezelőktől, hogy lehetőséget biztosítsanak az adatok tulajdonosai számára adatbázisukból történő kijelentkezésre, azaz adataik törlésének kérvényezésére is. Javaslat az elektronikus kommunikáció erősítésére
Jelenlegi működés rövid leírása A Hivatalban az elektronikus kommunikáció jelen van, de nem elterjedten használt. Jellemzően külső irányokba történő üzenettovábbításra használják, belső kommunikáció nem jellemző. Az e-kommunikáció akkor lenne legjobban kihasználva, ha az önkormányzat úgynevezett integrált rendszert vezetne be. Ez úgy működik, hogy ha a szociális osztály hoz egy olyan határozatot, mely pénzügyi teljesítést igényel, megjelenik a pénzügyi osztály számítógépén, majd teljesítés esetén a könyvelő programban. Jelenleg a magyar közigazgatásban több száz program fut és nagy részük nem kompatibilis egymással.
Fejlesztési lehetőség Az E kommunikációt ki kellene terjeszteni mind a külső, mind a belső kommunikációs csatornák irányába. Ezzel csökkenthető lenne a személyes ügyfél kommunikáció, és vissza lehetne szorítani a spontán fellépő munkamegbeszélések (a kollégánk belép és „csak” egy rövidet kérdez), egyébként folyamatban lévő munkamenetet megakasztó hatásait. A Hivatal vezetői járjanak elől példamutatással:
39
A hivatalos üzeneteket, kéréseket, feladatokat küldjék elektronikus formában is a munkatársak felé. Használják a közérdekű információk közlésére a hivatali körleveleket. Időnként küldjenek személyes üzenetet a munkatársaknak. A Hivatal fontolja meg a papír alapú formátumot kötelezően nem igénylő dokumentumok,
munkaközi
anyagok
kötelező,
elektronikus
továbbítási/kezelési
szabályozását, amelyet rögzítsenek az SZMSZ-ben is. Természetesen önmagában a technológia hozzáférhetővé tétele nem elég a sikerhez. El kell érni, hogy a munkatársak mindennapi munkájának részévé váljon az, és valóban könnyítést és nem egy fölöslegesnek tűnő újabb feladatot jelentsen.
Fejlesztés módja, menete, erőforrás igénye Szükséges infrastruktúra kialakítása; E-mail címek kiosztása; Oktatás a levelező kliensek használatáról; A levelezési kliens legjobb kihasználása érdekében javasoljuk az alábbiak megfontolását: o Amennyiben az adott munkatárs személyes (pl.:
[email protected]) és funkcionális (pl.:
[email protected]) levélcímet is kezel, legyen mindkét fiók a CTA-ban - csoportmunka támogatási alkalmazás - adminisztrálva. o Legyen beállítva az új üzenetek esetén az asztali értesítés, az azonnali üzenetészlelés elősegítése érdekében. o Legyen beállítva a szervezeti struktúrának megfelelő mappaszerkezet és kézbesítési szabályrendszer a beérkezett üzenetek kezelése céljából. o Rendszeresen kerüljenek archiválásra a személyes mappafájlok annak érdekében, hogy rendszerleállás esetén elkerülhessük az adatvesztést. o Legyenek létrehozva levelezői csoportok (pl.: költségvetési csoport; hivatal minden munkatársa stb.) a könnyebb címezhetőség érdekében. E-csatornára terelhető kommunikációs formák körének meghatározása; E-kommunikációs csatornákra történő átállás (egyik legnehezebb feladat); Az e-kommunikáció fenntartása és fejlesztése.
6.2 E-CSOPORTMUNKA TÁMOGATÁS A csoportmunka jellegzetességei
40
Csoportmunkáról akkor beszélünk, ha egy közös cél elérése érdekében szervezett keretek között több személy összehangolt munkavégzése történik. A hivatali munka során ez a jellemző munkavégzési mód, hiszen szinte minden releváns folyamatban többen vesznek részt. A csoportmunka szervezése vezetői célkitűzést, koordinációt, irányítást és ellenőrzést igényel, míg a
csoporttagoktól
összpontosított
munkavégzést
és
professzionális
csoporton
belüli
kommunikációt. A csoportmunka sikerének egyik alappillére a csoporton belüli kommunikáció. Ez nagyon sokféle és sokrétű lehet, de jellemzően az alábbi területeket foglalja magába: Célok, tervek közlése; Feladatok kiosztása; Problémák felvetése, kezelése; Feladat állapotok jelentése; Rész és végeredmények egyeztetése. A csoportmunka kommunikációs oldalának támogatása viszonylag kis anyagi beruházással, jellemzően oktatással és következetes munkaszervezéssel megvalósítható. A Hivatal használja az MS Office irodai alkalmazáscsomagot, amelynek integrált része (nem szükséges külön megvásárolni) az MS Outlook szoftver. Természetesen nem szükséges feltétlenül ezen alkalmazás használata, hiszen más csoportmunka támogató szoftverek is léteznek. A továbbiakban a csoportmunka támogató alkalmazások (CTA) képességeit igyekszünk bemutatni és rávilágítani, hogyan használható a Hivatal mindennapjaiban. Csoportmunka támogató alkalmazások A CTA kiválóan egyesíti magában a csoportmunka támogatás azon egyszerű eszközeit, amelyek a hivatali munkavégzés során könnyedén alkalmazhatóak. Léteznek ennél jóval összetettebb és több funkcionalitással bíró alkalmazások is, de azok jellemzően versenykörnyezeti kihívásokra fogalmaznak meg válaszokat. A Hivatal szervezési, szervezeti fejlődésének ezen szakaszában arra kell törekednünk, hogy meghonosítsuk a korszerű technológiákat, de ügyelnünk kell arra, hogy azok befogadhatóak legyenek az őket használók számára, és a mindennapi munka során praktikus, kézzelfogható eredményeket mutathassanak fel. Javasoljuk, hogy a CTA a gép bekapcsolását követően legyen elindítva és a munkavégzés során folyamatosan fusson. Ezzel biztosítható az, hogy az érkező üzenetek folyamatosan legyenek kezelve, illetve a munkatársak hozzászokjanak az elektronikus kommunikációhoz. Levelezés
41
A CTA levelezési kliensként is használható. Javasoljuk, hogy a Hivatal minden munkatárs számára telepítse és tegye hozzáférhetővé a belső és külső levelezés bonyolítása céljából. Naptár A csoportmunka sikerének másik alappillére az erőforrások gyors, hatékony elosztása. A naptárfunkció jellemzően a tárgyi és az emberi erőforrások elosztását segíti elő. Azáltal, hogy a saját naptárbejegyzések megoszthatóak és szinkronizálhatóak egymással, a vezetők könnyen áttekinthetik munkatársaik foglaltságát, így ellenőrizhetik azokat, illetve igazodhatnak hozzájuk. Mivel lehetőség van az egymás irányába történő megbeszélések, meghívások kezdeményezésére, illetve az elfogadás vagy visszautasítás jelzésére is, így egy nagyobb számú megbeszélés összehívása is kezelhető marad. Javasoljuk az alábbi naptárfunkciók használatának bevezetését: Minden munkatárs rögzítse a Hivatalon kívül történő munkavégzését a naptárban (hely és cél megjelölésével); A
munkahelyi
hivatalos
megbeszélések
értekezlettervezőn
keresztül
legyenek
megtervezve. (Ezzel minden érintett naptárjában megjelenik az elfoglaltság, illetve a visszajelzésekből az értekezlet összehívója egyértelműen tudja, hogy kik tudnak és kik nem tudnak részt venni az eseményen); A közösen használt erőforrások (gépjármű, tárgyaló, tanácsterem) önálló erőforrásokként kerüljenek rögzítésre és az érintettek azokat a CTA-n keresztül foglalják be. Feladatok A kiosztott, illetve megkapott feladatok státuszkövetése elengedhetetlen ahhoz, hogy azokat határidőre az elvárt minőségben meg lehessen valósítani. A feladatkövetésnek nagyon sok módja lehet, hiszen sok esetben az ügykezelő szoftverek is biztosítanak státuszriportokat, figyelmeztetéseket az egyes feladatokhoz. Mivel ezen ügykezelő alkalmazások beszerzése nagy költségvonzattal jár, javasoljuk, hogy a Hivatal alkalmazza a CTA feladat modulját az alábbiak szerint: A vezetők a szokásostól eltérő, nem rendszeres feladataikat rögzítsék a feladat modulban, hozzárendelve a kezdés dátumát, az elvégzés határidejét, illetve annak prioritását. A vezetők a mások számára kiosztott feladatokat szintén a feladat modulban rögzítve és azon keresztül kiosztva kezeljék (ezzel biztosítható, hogy a kiosztott feladatok egy helyen legyenek kezelve, követhető legyen a státuszuk és a lejárati határidőig történő megvalósulásuk).
42
A munkatársak az így kiosztott feladatokat a feladatkezelőben adminisztrálják, azaz a feladat előrehaladást %-os értékkel feljegyzik, hozzáfűzik az esetleges megjegyzéseket (ezen bejegyzések megjelennek a feladatot kiosztó nyilvántartásában is, így naprakész adminisztráció esetén naprakész kimutatás áll rendelkezésre). Javaslat e-csoportmunka támogatás fejlesztésére
Jelenlegi működés rövid leírása A belső levelezés használata mellett a közös naptárkezelés és feladat nyilvántartás/kezelés sincs használva, pedig a használatban lévő levelezőkliens rendelkezik ezen funkcionalitásokkal. Az interjúk során azt tapasztaltuk, hogy a közös naptárkezeléssel illetve a feladatok írott formában történő kiosztásával kapcsolatban ellenállás van. Ez jobbára abból fakad, hogy ezt plusz adminisztrációs tehernek vélik a munkatársak és nem ritkán a vezetők is. Ezzel szemben mi azt valljuk, hogy a használat során nyert előnyök bőven felülmúlják az adminisztrációból fakadó hátrányokat, amelyek a használat megszokásának, beépülésének elmélyülésével automatikusan csökkennek.
Fejlesztési lehetőség A Hivatal képezzen ki néhány kollégát (pl.: rendszergazda stb.) a csoportmunka támogató szoftver használatára, akik a szervezeten belül megoszthatják tudásukat, illetve azt rendszeresen fejlesszék tovább és belső kompetenciaközpontokként gondoskodjanak a Hivatalon belüli elterjedésről. A munkatársak jegyezzék fel a Hivatalon kívüli munkavégzéseiket a naptárba. Ez biztosítja, hogy a vezetők mindig naprakészek legyenek a munkatársak hollétét illetően. A munkatársak biztosítsanak a naptáraikba betekintési jogot a vezetőik számára. A közös rendszeres, illetve eseti munkamegbeszéléseket a naptárfunkcióhoz kapcsolódó megbeszélés meghívókkal szervezzék. Ez biztosítja, hogy a naptárakba bekerüljenek a megbeszélések időpontjai, így ezen kötött idejű elfoglaltságok szintén követhetőek a vezetők számára. A feladatok kerüljenek kiosztásra elektronikus formában is. Ezzel elérhető, hogy a kiosztott feladatokról folyamatos státusz álljon rendelkezésre, illetve a lejárt határidejű feladatok láthatóak legyenek.
Fejlesztés módja, menete, erőforrás igénye Csoportmunka támogató alkalmazás teljes funkcionalitásának áttekintése;
43
Választás a funkcionalitások közül; A funkcionalitások folyamatokhoz illesztése; Oktatás; Alkalmazás.
6.3 E-IRODAI MUNKA TÁMOGATÁS Magyarország versenyképességét jelentősen befolyásolja a közigazgatás minősége, különös tekintettel annak vállalkozóbarátságára és szolgáltatásorientáltságára. A Cap Gemini 2006 közepén közzétett felmérése szerint az e-kormányzati felkészültség szempontjából Magyarország a korábbi 23. helyről a 14. helyre lépett előre. Ez már önmagában is látványos eredmény – ugyanakkor még sok-sok intézkedés következik, amelyek a végén az e-kormányzat teljes kiépülését eredményezik. A kormányzat-önkormányzat ügyeinek elektronikus intézése mellett az elektronizált belső iratkezelés is előtérbe fog kerülni. A reális célkitűzés azt mondja, hogy a teljes papírmentesítés napjainkban nem lehetséges, így a hivatali folyamatokat jó ideig kísérik még a „papírok”. Ugyanakkor kitűzhető célként a lehető legkevesebb papírirat „gyártása” és „közlekedtetése”, a meglevő dokumentumok digitalizálása, szkennelése, illetve reális lehet az elektronikus dokumentumok használatának növekedése. Javaslat az e-irodai munka támogatás fejlesztésére
Jelenlegi működés rövid leírása A hivatali munka során a dokumentumok elektronikus formában jönnek létre, de véleményezésük, jóváhagyásuk jellemzően papír alapon történik, akár több iterációs cikluson keresztül is. Ez azt jelenti, hogy a dokumentumok a változások során többször is kinyomtatásra kerülnek ahelyett, hogy elektronikus formában lennének véleményezve.
Fejlesztési lehetőség A Wordben létrehozott dokumentumok elektronikus továbbítása és véleményezése indokolt, egészen a jóváhagyásig. Ezt követően lehetne csak nyomtatni, aláírni illetve, nyomtatott formában irattárazni. Egységes, hálózati tárhelyek létrehozásával - a lokálisan használt fájltárolás helyett - biztosítható lenne a több személy számára hozzáférhető dokumentumok publikálása. Praktikus a szervezeti struktúra szerinti könyvtárszerkezet létrehozása, illetve jogosultság szabályozása. A szervezeti struktúra könyvtárszerkezeten kívül szükség lehet egyéb célkönyvtárak létrehozására is. Ezek egyedi elbírálás alapján, de szigorú jogosultságkezeléssel kell, hogy létrejöjjenek.
44
Fejlesztés módja, menete, erőforrás igénye Az ÁROP projekt keretein belül a javaslat kidolgozható és bevezethető: Elektronikusan kezelhető dokumentumtípusok körének meghatározása; Hálózati tároló infrastruktúra kialakítása; Hozzáférési jogosultságok kiosztása; Folyamatok definiálása, áttervezése; Bevezetés.
6.4 BELSŐ INFORMÁCIÓS PORTÁL Az elektronikus csoportmunka-támogatás eddig felsorolt módjain túl érdemes megfontolni egy közösségépítő, széles funkcionalitással bíró rendszer kialakítását is, mely jóval túlmutat az MSO képességein. Az Intranet egy olyan belső információs rendszer, amely az Internet által használt TCP/IP protokollra és Web-technológiájára épülve, a szervezet tagjai számára a szervezet belső anyagaihoz való hozzáférés biztosításával, a belső kommunikáció elősegítésével a szervezet működésének hatékonyságát növeli. Az intranet tehát egy sajátos céllal létrejött belső weboldal, melyet csak a munkatársak érhetnek el. Ez gyakorlatilag ugyanolyan webfejlesztést igényel, mint a Hivatal honlapja, de funkcionalitásában jelentősen eltér attól, hiszen a megcélzott csoport jelentősen különbözik. Míg a honlap első sorban a lakossági igénybevevőket érinti, addig az intranet kizárólag a hivatal dolgozóinak szól. A Web-technológia sokoldalúságának köszönhetően többfajta ismeret kerülhet fel az intranetre. Akár szövegeket, képeket, hangokat, videókat is közzétehetünk. Ennek köszönhetően a rendszer számos alkalmazási területtel rendelkezik. Ha megvizsgáljuk a fő funkcionalitásokat, akkor azokat három jellemző csoportba sorolhatjuk. Publikációs szolgáltatások Segítségével személyek, csoportok, osztályok vagy a Hivatal egésze tehet közzé különböző információkat a munkatársak számára. Ezek bármilyen formátumú információk lehetnek, hiszen a web-technológia széles lehetőségeket kínál. A Hivatal működése során jellemzően az alábbi publikációs szolgáltatásokat lenne érdemes kialakítani: Szervezeti felépítés, feladat allokáció közzététele (ez segíthet a munkatársaknak a belső ügyintézés szokványostól eltérő ügyeiben megtalálni az illetékes kollégát, illetve segít átlátni a Hivatalt az újonnan érkező kollégák számára); Belső hírek, információk közzététele;
45
Hivatali képtár (rendezvényekről, köztisztviselői napról stb.) Tranzakciós szolgáltatások Olyan kétirányú kapcsolatot tesznek lehetővé, melynek segítségével az információ fogadója meghatározhatja, hogy milyen információra van szüksége, illetve kiválogathatja, hogy csak a számára szükséges információ jelenjen meg képernyőn. Az információt nem csak fogadni, hanem adni is képes. Hatékonysági mutatók, kimutatások generálása, lekérdezése; Jóváhagyás-támogató alkalmazás (workflow managemet rendszer) elérése, adminisztrálása; Költségvetés-tervezés
adatbekérésének,
gyűjtésének
megvalósítása,
munkaanyagok
publikálása, véleményezése; Hivatali tudástár (strukturáltan tárolt munkavégzéshez szükséges információk kereshető formában pl.: wikipedia). Közösségi szolgáltatások Több személy közti kapcsolat fenntartását, gondolatok, vélemények közzétételét, problémák közös megvitatását teszik lehetővé. Üzenő fal, amely minden munkatárs számára elérhető és szabadon adminisztrálható; Fórum, amely különböző témákban tesz lehetővé eszmecserét. Az intranet Hivatalra gyakorolt hatásai Munkamegosztás: az Intranet a szervezeten belüli kommunikációt jelentős mértékben támogatja. A feladatok megoldásában más szakemberek tudásukkal is hozzájárultak, amelynek eredményeként a feladat megoldásában informális módon többen is részt vehetnek. Hatáskörmegosztás: mivel a rendszer naprakész információkat biztosít, a munkatársak felelősségvállalása nőhet, a döntéshozók könnyebben hoznak döntéseket. Ezt a döntési folyamatot segíti elő az alkalmazottak között kialakuló párbeszéd, amelynek eredményeképpen a döntéshozó egy már korábban kialakult véleménynek, megszületett konszenzusnak megfelelően tud döntést hozni. Szervezeti kultúra: a Hivatal munkavégzésében, technológiai fejlődésében jelentős előrelépés lenne egy intranetes oldal elindítása. A közösséget szorosabban összehozná, és lehetőséget
biztosítana
a
hatékonyabb,
professzionálisabb
munkavégzés
megtapasztalására. A munkatársak sokkal kreatívabbak, innovatívabbak lehetnek, sokkal
46
nagyobb lehet a kísérletező kedv, egyre több ötlet merülhet fel, melyeket az emberek sokkal könnyebben képesek kifejteni a hírcsoportokban. Ennek köszönhetően a szervezet a változásokhoz sokkal könnyebben képes alkalmazkodni, sokkal rugalmasabb, amely a szervezeten belül létrejött nagyobb „gondolatszabadságnak” tudható be. Ezek együttes, közvetett hatása, hogy az alkalmazottak, illetve a szervezet hatékonysága növekedésével a szervezet a folyamatosan növekvő igényeket egyre gyorsabban, egyre jobb minőségű szolgáltatásokkal tudja kielégíteni, mégpedig úgy, hogy közben a Hivatal költségei csökkennek vagy változatlanok maradnak. Javaslat a belső információs portál fejlesztésére
Jelenlegi működés rövid leírása A Hivatal jelenleg nem üzemeltet intranet oldalt.
Fejlesztési lehetőség Belső intranet oldal létrehozásával javítani lehetne a belső kommunikációt: Belső üzenő fal; Hivatali érdekeltségű adatok közzététele; Közös dokumentumtárak, sablontárak létrehozása; CD-jogtár publikálása stb.
Fejlesztés módja, menete, erőforrás igénye Belső intranetes oldal fejlesztése körülbelül 200.000 Ft ráfordítással valósítható meg. Az ÁROP projekt keretein belül kialakítható az intranet funkciólistája és a fejlesztéssel kapcsolatos elvárás rendszere.
47
