ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
ZÁKAZNICKÝ PROCES VE ŠKODA AUTO a.s.
Luboš FABIAN
Vedoucí práce: Ing. Hana Jahodová, CSc.
Zadání
Prohlašuji,
že
jsem
bakalářskou
práci
vypracoval
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil autorská práva
(ve
smyslu
zákona
č.
121/2000
Sb.,
o
právu
autorském
a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi dne .........
Vlastnoruční podpis
3
Mé poděkování patří Ing. Haně Jahodové, CSc. za cenné rady a odborné vedení bakalářské práce.
4
Obsah Úvod ....................................................................................................................... 7 1
2
3
Zákaznický proces v automobilovém průmyslu ................................................ 8 1.1
Zákaznický proces – Zákazník .................................................................. 9
1.2
Zákaznický proces – Prodejce (ŠKODA AUTO a.s.) ............................... 10
1.2.1
Předprodejní fáze ............................................................................. 10
1.2.2
Prodejní fáze..................................................................................... 12
1.2.3
Poprodejní fáze................................................................................. 16
Implementace zákaznického procesu v dealerské síti ................................... 19 2.1
Osobní trénink ......................................................................................... 19
2.2
Výukové manuály .................................................................................... 20
2.3
Online kurzy ............................................................................................ 22
2.4
Nadmíra výukových materiálů ................................................................. 23
2.5
Interní portál ............................................................................................ 24
Zákaznická spokojenost................................................................................. 27 3.1
Přínos spokojeného zákazníka ............................................................... 27
3.2
Měření zákaznické spokojenosti ............................................................. 28
4
Zákaznická vs. zaměstnanecká spokojenost ................................................. 30
5
Předpoklady pro zatraktivnění interní komunikace ........................................ 33
6
5.1
Animovaný příběh prodeje ...................................................................... 35
5.2
Cenová analýza ...................................................................................... 36
Závěry a doporučení ...................................................................................... 38
Závěr .................................................................................................................... 39 Seznam literatury ................................................................................................. 40 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 41
5
Seznam použitých zkratek a symbolů CBTS
Central Basic Training in Sales
CNG
Compressed Natural Gas
CRM
Customer Relationship Management
CSS
Customer Satisfaction Survey
GIF
Graphics Interchange Format
NCBS
New Car Buyer Survey
ZP
Zákaznický Proces
6
Úvod Zákaznický proces je průběh činností, začínající projevem zájmu ze strany zákazníka o určitý produkt nebo službu, přes jeho používání až po úplné opotřebení nebo využití a následné nahrazení popř. prodej či výměnu za jiný, zpravidla modernější a také výhodnější. Tento proces musí mít vždy nejméně dva účastníky, jeden je v roli kupujícího – zákazník a druhý v roli prodávajícího prodejce. Z pohledu kupující osoby je záležitost s výběrem, nákupem a užíváním vytoužené položky, dalo by se říci, přirozená a intuitivní věc. Od zákazníka se očekává především správný výběr po stanovení kritérií a zvážení mnohých faktorů, které jsou ale zpravidla závislé na jeho přáních, potřebách a možnostech. Pro druhou zúčastněnou stranu – prodejce, který chce být na trhu úspěšný, je ale tento proces v moderním globalizovaném světě nabitém silnou konkurencí někdy i existenční otázka, které je nutno věnovat náležitou pozornost. Vhodná nebo inovativní strategie, jak přistupovat k zákaznickému procesu a získávat tak spokojené zákazníky, může být v některých případech dokonce jedním z hlavních pilířů, jak získat převahu nad konkurencí na daném trhu. V bakalářské práci jsem se rozhodl zaměřit konkrétněji na zákaznický proces v automobilovém průmyslu obecně a také detailněji přiblížit, jak tento proces probíhá ve společnosti ŠKODA AUTO a.s.. Cílem je navrhnout nové postupy při zavádění inovací a nastínit možný směr vývoje způsobu prodeje vozů této značky. Hlavním důvodem, proč jsem si vybral toto téma, je, že mne baví sledovat, jak se mění zákaznické chování a marketingoví specialisté neustále přicházejí s novými metodami. Tyto metody mění zaběhlé způsoby, jak přesvědčit zákazníka ke koupi určité položky nebo jak získat zákazníkovu loajalitu k celé značce a vytvořit tak spokojeného a tím i věrného zákazníka. Další důvod zvolit toto téma byl, že jsem měl během svých studií to štěstí a dostal jsem se na praxi do firmy ŠKODA AUTO do týmu, který se zabývá zákaznickou spokojeností, a mohl jsem tak spolupracovat s lidmi, kteří se snaží co nejvíce přizpůsobit zákaznický proces požadavkům velké základny zákazníků, kterou největší česká automobilka s rozlehlou prodejní sítí v mnoha významných světových regionech zcela jistě má.
7
1 Zákaznický proces v automobilovém průmyslu Trh s osobními vozy je obrovský a neustále roste. V roce 2014 bylo ve světě zaregistrováno téměř 71 milionů nových osobních vozů, z toho přes 16 milionů jen v Evropě (23% z celého světa). Největší počet prodejů se uskutečnil v Asii (42% ze světových registrací). Celkem se o světový trh s automobily dělí přibližně okolo 90 výrobců osobních vozidel (Acea.com, 2015, online). Tito producenti vyrábí ve svých závodech po celém světě různé modely a nespočet variant těchto modelů, aby byli schopni uspokojit poptávku dnešního zákazníka, který je zpravidla náročný na individualitu. Kupující tak má na výběr z velmi široké nabídky. Úspěšný prodej vozu začíná u vzniku potřeby zákazníka nějaký vůz využívat nebo vlastnit. V dnešní informační době je obvyklé, že si kupující prostřednictvím médií, internetu, referencí či zkušeností zúží výběr a vytvoří si pomyslný seznam vozů, mezi kterými se bude definitivně rozhodovat. Hlavní faktory, které hrají roli v tomto zužování,
jsou
technické,
designové
a
finanční
povahy.
Prodejní
fáze
zákaznického procesu startuje, jakmile zákazník projeví zájem o konkrétní typ vozu. V tomto okamžiku je tak na výrobci, aby zajistil prostřednictvím svých prodejců přesvědčivou a kvalitní péči o zákazníka, který se v této fázi může začít rozhodovat také podle svých emocí a pocitů, které v něm vyvolává sám prodejce při prezentaci vozu. Osobní prodej lze definovat jako prezentaci výrobku nebo služby při osobní komunikaci mezi prodávajícím a kupujícím. Jedná se tedy o přímou formu, oboustrannou komunikaci, která má za cíl nejen prodat produkt, ale též vytvářet dlouhodobé pozitivní vztahy a posilovat image firmy i produktu. Nespornou výhodou tohoto nástroje je možnost okamžité zpětné vazby (Přikrylová, Jahodová, 2010, s. 42). Přestože v praxi vypadá zákaznický proces z pohledu prodejce a kupujícího zcela rozdílně, oba směřují ke stejnému cíli a tím je uskutečnění obchodu, vedoucího ke spokojenosti obou stran.
8
1.1 Zákaznický proces – Zákazník Základní představa o průběhu nákupu nového vozu z pohledu zákazníka je znázorněna grafikou níže. Pro tento příklad je použit vzorový vůz značky ŠKODA.
Viděl jsem vůz ŠKODA (ulice, událost, reklama, článek)
Zvažuji prodej a nákup nového vozu Můj vůz ŠKODA má problémy
Chci dostat informace o voze ŠKODA
Můj vůz ŠKODA vyžaduje servis
Chci si vyzkoušet vůz ŠKODA
Chci další/doplňkové produkty ŠKODA
Společnost ŠKODA je se mnou v kontaktu
Chci si koupit vůz ŠKODA
Využívám svůj vůz ŠKODA
Získal jsem vůz ŠKODA
Zdroj: Vlastní interpretace podle interního manuálu The Škoda Customer Process Obr. 1: Znázornění zákaznického procesu z pohledu zákazníka
Pořízení nového automobilu se řadí, do tzv. kategorie extenzivních nákupů. Jedná se o nákup, kdy kupující není předem rozhodnut o nákupu, aktivně vyhledává informace a věnuje pozornost různým informačním zdrojům včetně reklamy, které mu pomáhají při rozhodování (Vysekalová, 2011, s. 53).
9
1.2 Zákaznický proces – Prodejce (ŠKODA AUTO a.s.) Úspěšný prodejce se snaží zákaznické potřeby analyzovat a nabídnout služby, které klient vyžaduje dříve, než tak učiní konkurence. Tímto předpokladem pro získávání zákazníků se řídí také společnost ŠKODA AUTO a.s. a rozděluje zákaznický proces do tří základních fází (The ŠKODA Customer Process, 2014). 1. Předprodejní fáze 2. Prodejní fáze 3. Poprodejní fáze Marketingová komunikace
Předprodejní fáze
Osobní kontakt / Využívání produktu
Prodejní fáze
Poprodejní fáze
Zdroj: Vlastní interpretace podle interního manuálu The Škoda Customer Process Obr. 2: Tři základní fáze zákaznického procesu
1.2.1 Předprodejní fáze V této části jde prodejci především o to, aby zaujal potenciálního zákazníka. Dostat se do povědomí veřejnosti je základ pro to, aby v případě zájmu o produkt, který firma nabízí, prošla značka již zmíněným zúžením a dostala se tak na pomyslný seznam alternativ, mezi kterými se bude klient definitivně rozhodovat. Hlavním cílem předprodejní fáze je dostat zákazníka k produktu, aby si jej mohl vyzkoušet, a prodejce tady mohl přejít k další fázi zákaznického procesu. Za dosažení tohoto cíle je zodpovědný útvar, který se ve firmě zabývá marketingovou komunikací. Využívá přitom nástrojů, jako je například reklama v médiích, různé propagační a sponzorské akce, které zvyšují prestiž a zlepšují vnímání značky nebo zvýhodněné nabídky, které mohou veřejnost zaujmout. V automobilovém
průmyslu
slouží
k představení
produktu
veřejnosti
specializované prodejny, tzv. autosalony, nebo se dnes běžně používají také z angličtiny přejaté výrazy jako dealerství nebo showroomy.
10
V dealerské síti ŠKODA AUTO se k předprodejní fázi přistupuje ve čtyřech základních oblastech:
Propagace dealerství
Online přítomnost
Pro-aktivní tvorba vodítek
Řešení příchozích požadavků
Zdroj: Vlastní interpretace podle interního manuálu The Škoda Customer Process Obr. 3: Čtyři oblasti předprodejní fáze
a) Propagace dealerství Probíhá na základě reklamních a marketingových doporučení importéra dané země formou placené inzerce v médiích. Importér je dceřiná organizace zastupující zájmy společnosti na daném trhu a koordinující spolupráci jednotlivých dealerství s mateřskou společností. b) Přítomnost na internetu Informace o prodejci a jeho nabídkách musí být vždy online. Internet je zpravidla první zdroj informací, ze kterého zákazník čerpá. Firma ŠKODA AUTO a.s. má na každém trhu webovou stránku unifikovaného vzhledu, vždy v jazyce dané země. Na některých trzích mohou mít však někteří dealeři vozů ŠKODA, kteří jsou v soukromém vlastnictví, vlastní webové stránky. Vždy ale musí následovat kulturu firmy, jejíž produkt nabízejí. Důležitou součástí všech internetových stránek prodejce jsou takzvané „call-to-actions“ odkazy, které zákazníka vyzývají k vykonání nějaké činnosti, která následně pomáhá prodejci měřit úspěšnost online
11
propagace (např.: registrace uživatele, stažení brožury, kontaktování infolinky, vznesení dotazu). c) Pro-aktivní tvorba vodítek Oslovování potenciálních privátních a firemních zákazníků k tvorbě vodítek, které vytvoří povědomí o značce ŠKODA. Tvorba pravidelné komunikace zaměřené na oslovování potenciálních zákazníků, kteří ještě nevyjádřili zájem o vůz značky ŠKODA, nebo těch, u kterých se předpokládá konec životnosti jejich stávajícího vozu a nákup dalšího. d) Řešení příchozích požadavků Nastavení automatické odpovědi na příchozí e-maily. Reakce vždy do 24 hodin prostřednictvím zákazníkem preferovaného komunikačního kanálu. Zadání všech získaných informací o zákaznících do systému pro řízení vztahu se zákazníky - CRM (Systém pro správu zákaznické databáze, zahrnující detailní informace o zákaznících, které pomáhají zákazníky profilovat a přistupovat k nim individuálně.)
1.2.2 Prodejní fáze V této části zákaznického procesu již přichází zákazník k prodejci s jasně stanovenými požadavky, aby se mohl na vlastní oči přesvědčit o vlastnostech a kvalitách vozu. Hlavním cílem prodejní fáze je přesvědčit zákazníka, aby si vybral právě náš produkt, pomoci mu vybrat správný model naší značky a nabídnout doplňkové příslušenství, které by mohl vhodně využívat. Za splnění tohoto cíle se považuje podepsání smlouvy o koupi vozu. Během návštěvy dealerství nese největší zodpovědnost za přístup k zákazníkovi prodejce, se kterým kupující komunikuje. Je proto velmi důležité, aby byl každý prodejce důkladně proškolen a dodržoval daný ověřený postup, kterým se řídí celá prodejní síť společnosti ŠKODA AUTO a.s.. Tento postup se skládá z osmi kroků, které je nezbytné provést během návštěvy potenciálního zákazníka v určeném a zcela logickém pořadí.
12
Přivítání zákazníka
Vyjednání podmínek smlouvy a podepsání
Prezentace vozu
Analýza potřeb zákazníka
Testovací jízda
Předání vozu
Doba kdy zákazník čeká na svůj vůz
Kontaktování zákazníka / zpětná vazba
Zdroj: Vlastní interpretace podle interního manuálu The Škoda Customer Process Obr. 4: Osm kroků prodejní fáze
Specifika jednotlivých fází prodejní části jsou nastavena tak, aby na zákazníka udělala dojem přátelského a individuálního přístupu. Důležité je také vzbudit pocit, že je pro firmu velmi vážený. a) Přivítání zákazníka Uvítání je vždy zdvořilostní a přátelské (platí i pro telefonní nebo emailovou komunikaci). Prodejce se vždy představí. Zákazník dostane dost času, aby se s vystavenými vozy seznámil sám. Přitom ale musí být prodejce v případě dotazů kdykoliv ochotně k dispozici a věnovat se vždy jen jednomu prodeji. Pokud jsou již k dispozici určité údaje z minulého setkání se zákazníkem v systému CRM, využije jich prodejce k zahájení konverzace a vytvoření přátelské atmosféry. V případě naplánované schůzky je zajištěno volné parkovací místo před prodejnou, popř. také označeno jménem zákazníka. Jméno zákazníka je také zobrazeno na obrazovce v prostoru pro čekající, která ukazuje naplánovanou schůzku. b) Analýza potřeb zákazníka Cílem je zjistit, jaký model z nabídky bude nejlépe vyhovovat individuálním požadavkům klienta. Prodejce pokládá sadu otevřených otázek, které mu pomohou určit, jaká varianta jakého modelu by mohla být pro klienta nejvhodnější. 13
Zákazníka nepřerušuje a během rozhovoru si dělá poznámky o zákazníkovi, které může využít během dalšího vyjednávání, například při nabídce doplňkového příslušenství. Konverzovat musí prodávající vždy se všemi členy, kteří zákazníka doprovázejí (manželka, přátelé). c) Prezentace vozu Probíhá ve stylu „procházky okolo vozu“, během které prodejce ukazuje designové a technické zajímavosti a rovněž poukazuje na vybavení, které by mohl daný zákazník využít. Následuje usazení zákazníka do vozu a objasnění nových technologií v bezpečnosti, technice a ovládání. Je také názorně vysvětleno, jaké jsou rozdíly mezi různými stupni výbavy. d) Testovací jízda Zákazníkovi musí být nabídnuto testování v odpovídajícím voze, který je co nejvíce podobný tomu, o jaký má zájem. Vůz musí být bezchybně připraven k jízdě. Prodejce musí před jízdou poučit klienta o všech bezpečnostních předpisech a provést všechny nezbytné organizační kroky. Také je testujícímu objasněna funkčnost veškerých ovládacích prvků, včetně rádia a navigace. Trasa pro testovací jízdu je předem připravená a před jízdou je zadána do navigace. Nejlépe by měla být složena z více typů cest. e) Vyjednání podmínek smlouvy a podepsání Pro jednání o podmínkách je vhodné vytvořit pohodovou atmosféru, zákazníka usadit a nabídnout občerstvení. V první části je potřeba s klientem sestavit vůz v online konfigurátoru vozů. Vybrat vhodný motor, výbavu a doplňkové vybavení. Poté prodejce vytvoří nabídku, se kterou zákazníka detailně seznámí. Další fází je vybrat vhodný způsob financování vozu, popřípadě nabídnout slevu nebo nadstandartní služby.
14
Důležité je, aby během celého procesu vyjednávání zákazník plně rozuměl nabídce a věděl, co přesně za své peníze dostane. Pokud se zákazník rozhodne nabídku přijmout, je na řadě vyhotovení a podpis smlouvy. Zákazník si také může vzít čas na hlubší zvážení celé nabídky. f) Doba kdy zákazník čeká na svůj vůz Zákazník očekává dodání svého vozu v den, který mu byl slíben prodejcem. Bohužel v praxi se stává, že tato doba se může prodlužovat z výrobních nebo logistických důvodů. V tomto případě je důležité, aby prodejce se zákazníkem udržoval kontakt, včas jej informoval o všech změnách, poskytl uspokojivé vysvětlení a omluvu. Prodejce může přistoupit také ke kompenzaci v podobě například dárkových předmětů nebo natankování nádrže. g) Předání vozu Vůz musí být před předáním pečlivě vyčištěn, veškerá dokumentace musí být pro klienta připravená v přehledné složce. Převzetí vozu probíhá v době, která vyhovuje zákazníkovi, a sám prodejce musí být předem připraven na příchozího zákazníka (s využitím systému CRM). Zákazníkovi je opět, tentokrát emotivněji, představeno jeho nové auto a jsou znovu vysvětleny všechny funkce. Prodejcem může být také nabídnuta další schůzka, během které popřípadě dovysvětlí nebo zopakuje zákazníkovi všechny funkce ve voze. Novému majiteli vozu ŠKODA je představen servisní personál, který se v budoucnu bude starat o jeho vůz. Prodejce na závěr zadá všechna nově získaná data o klientovi do systému CRM. h) Kontaktování zákazníka / zpětná vazba Prodejce telefonicky kontaktuje zákazníka během 3 až 5 dnů od převzetí vozu s dotazem, jak je spokojený a zda neopotřebuje pomoci
15
s vysvětlením případných nejasností. Prodejce využívá informace ze systému CRM pro navázání přátelštějšího kontaktu. V případě zájmu se může prodejce se zákazníkem domluvit na termínu, kdy se sejdou a vyřeší nejasnosti osobně. Tato část je velice důležitá pro vzbuzení pocitu zájmu a důležitosti zákazníka pro naši společnost.
1.2.3 Poprodejní fáze V této části přebírá zodpovědnost za péči o zákazníka a jeho vůz servisní personál. Je-li kvalita a přístup k servisním službám na vysoké úrovni, zákazník bude pravděpodobně cítit, že je o něj i jeho vůz dobře postaráno a pravděpodobně bude v budoucnu snazší získat jeho zájem při koupi dalšího vozu. Pro jednotlivé prodejní jednotky je výhodné, když zákazník servisuje svůj vůz v jejich vlastním servisním centru, protože příjmy z těchto položek tvoří značnou část z celkových příjmů podniku. Přátelský a individuální přístup, který zahrnuje podobně jako prodejní část značné využití systému CRM, je v servisním procesu opět velice důležitá. Také tato fáze je rozdělena do několika základních kroků. Ve čtyřech z nich přichází servisní personál do styku se zákazníkem.
Domluvení termínu
Převzetí vozu do servisu
Předání vozu majiteli
Kontaktování zákazníka / zpětná vazba
Zdroj: Vlastní interpretace podle interního manuálu The Škoda Customer Process Obr. 5: Čtyři body styku servisního personálu se zákazníkem během poprodejní fáze
a) Domluvení termínu Během tohoto převážně telefonického rozhovoru se zákazník se servisním personálem domluví na datu a čase, kdy bude vozidlo převzato do servisu. Tento čas nabízí servis podle svých kapacit, ale snaží se přitom maximálně vyhovět požadavkům zákazníka.
16
Při domlouvání je potřeba zaznamenat důležité údaje o zákazníkovi a jeho vozu, které pomohou servisním poradcům s kalkulací předběžné ceny a času, který bude pravděpodobně potřeba k provedení prací na voze. Zákazníkovi může být nabídnuto také náhradní řešení na dopravu během servisu jeho vozu v podobě například náhradního vozidla, poukazu na jízdenku nebo jiných dopravních služeb. b) Převzetí vozu do servisu Zákazník je přátelsky uvítán. Hlavním bodem v tomto kroku je s klientem zaevidovat a prověřit jeho požadavky na servis a následně se domluvit na termínu, kdy dojde k navrácení vozu. Servisní poradce zkusí klientovi vysvětlit, kde by mohl být problém, co bude na autě prováděno a kolik bude pravděpodobně servis stát. Zákazníkovi je nabídnuto řešení náhradních možností dopravy, popř. předáno náhradní vozidlo. c) Předání vozu majiteli Majitel vozu je kontaktován prostřednictvím jím preferovaného kanálu o možnosti vyzvednout si opravený vůz. Před samotným navrácením vozu je klientovi vysvětleno, co bylo s vozem provedeno a jaká jsou možná další budoucí opatření. Rovněž je také detailně objasněna faktura za poskytnuté služby. V případě, že to zákazník vyžaduje, je provedeno otestování opravených částí vozu. Servisní poradce by se měl přesvědčit, že zákazník opouští servisní centrum dostatečně informován a spokojen. V opačném případě poskytne vysvětlení a omluvu za komplikace. Je vhodné nabídnout také kompenzaci. I na závěr této části je třeba aktualizovat nově získané informace v systému CRM.
17
d) Kontaktování zákazníka / zpětná vazba Smysl kontaktování zákazníka má podobný význam jako během prodejní fáze, kdy vzbuzuje v zákazníkovi pocit, že má společnost zájem o jeho názor a chce si ověřit jeho spokojenost. V poprodejní fázi může probíhat dotazování také online formou pomocí rozesílání online dotazníku. Vhodné je, aby byl zákazník dotázán během 2 dnů od návštěvy servisu. V případě nespokojenosti zákazníka je poskytnuta omluva a nabídnuto individuální řešení problému. V kapitole výše je stručně schematicky popsáno, jak zákaznický proces probíhá ve společnosti ŠKODA AUTO. Tento okrajový popis by se dal považovat za základní návod, jak přistupovat k péči o zákazníky a jejich vozy obecně, v celém automobilovém průmyslu. Každý zákazník však vyžaduje individuální přístup, a to vzhledem k jeho potřebám a také typu osobnosti. Znalost struktury rozhodovacího procesu je předpokladem správné komunikace. V každé fázi rozhodovacího procesu zákazník potřebuje k dalšímu kroku určité informace a argumenty, které mu pomohou udělat další rozhodnutí. Pokud zdroj komunikace pořadí kroků správně analyzuje a dokáže poznat i délku jednotlivých stádií, může podle toho přesně zacílit množství a kvalitu informací v pevném časovém sledu (Přikrylová, Jahodová, 2010, s. 30). K tomu je nutné, aby prodejce využil nejen teoretických znalostí, ale také zkušeností, které nejlépe získá praxí během komunikace se spotřebiteli.
18
2 Implementace zákaznického procesu v dealerské síti Na tvorbě silné značky se velkou vahou podílí jednotná firemní kultura tzv. „korporátní identita“. Dealerská síť automobilky zahrnuje několik stovek až tisíc prodejen po celém světě. Pro tvorbu jednotné firemní kultury je třeba nejen vizuální sjednocení prodejen, ale také stejný způsob přístupu personálu k zákazníkům v celé síti. Osobní kontakt patří mezi nejúčinnější nástroje externí komunikace. Jeho jedinečnost spočívá v tom, že při stávajícím přesycení neosobní komunikací všeho druhu to mohou být právě osobní setkání, která zůstávají v paměti a mohou intenzivně napomáhat k formování image organizace např. u zákazníků a dalších partnerů (Přikrylová, Jahodová, 2010, s. 115). Zaučit velké množství prodejců v globální prodejní síti, navíc tak kvalitně, aby prováděli prodeje dle přání oddělení, které se na vývoji strategie zákaznické spokojenosti podílí, je nesnadný úkol. Společnost ŠKODA AUTO a.s. využívá tří hlavních kanálů, pomocí nichž trénuje své prodejce. Prvním je osobní školení pomocí trenérů, druhým je produkce brožur a posledním je výuka pomocí online kurzů.
2.1 Osobní trénink Trenéři objíždí jednotlivé trhy a názorně zde vysvětlují a ukazují, jak se správně věnovat zákazníkovi během celého zákaznického procesu. Nevýhodou tohoto přístupu je, že trenérů není dostatek pro to, aby se mohli osobně setkat se všemi prodejci, kteří přijdou se zákazníkem do styku, a věnovat jim dostatek času. Tito trenéři nejčastěji navštěvují importérství na daném trhu, kde se schází s některými zástupci prodejen a zaměstnanci importéra. Ti mají dále za úkol proškolit zbytek prodejní sítě. Je zřejmé, že v průběhu tohoto řetězce dochází ke zkreslení některých informací a postupů. Některá doporučení mohou zcela vymizet. Ve společnosti ŠKODA AUTO a.s. jsou připravovány například tréninky, jako je: Základní Centrální Trénink pro Prodej (CBTS) ŠKODA Prodejní Manažerský Trénink Management Workshop Zákaznické Spokojenosti
19
nebo například Značka ŠKODA a Hodnota Značky Tyto tréninky trvají v časovém rozmezí 1 až 6 dnů a většinou probíhají formou prezentace se zapojením účastníků do týmových aktivit, kvízů a diskuzí.
2.2 Výukové manuály Další formát, který tato společnost využívá ke zlepšování kvalit své prodejní sítě, jsou vzdělávací materiály v podobě tištěných brožur. Jednou ze základních příruček, kterou by měli mít všichni prodejci pečlivě nastudovánu, je ŠKODA Zákaznický Proces. Tento manuál jsem z velké části použil jako zdroj pro stručný popis zákaznického procesu v této společnosti. Samotná brožura má více než 50 stran atypického čtvercového formátu většího než A4. Jsou v ní popsány všechny tři části zákaznického procesu a dále rozděleny do jednotlivých kroků tak, jak je tomu v první části mé bakalářské práce. Všem jednotlivým krokům jsou věnovány vždy nejméně dvě strany.
Každý jednotlivý krok začíná úvodem a popisem, co naší společnosti může tento správně provedený krok přinést.
Další bod je zde příslib zákazníkovi, který říká, co od nás může zákazník očekávat.
Třetí bod vyzdvihuje, co by měl prodejce udělat nebo o co se aspoň pokusit pro to, aby zvýšil zákazníkův prožitek a dojem z celého prodeje.
Dále je zde shrnuto, co pravděpodobně zákazník v této fázi prodeje očekává.
V poslední části první strany jsou uvedeny příklady zpětné vazby zákazníků z praxe. Jsou zde citovány jejich pocity a postřehy z jednotlivých částí prodeje.
Na druhé straně věnované každému kroku je již do detailu popsáno, jak přesně postupovat v jednotlivých fázích, jak se zákazníky mluvit a na co nezapomenout. Tato strana obsahuje také praktické tipy, které jsou inspirovány reálnými situacemi a mají většinou doporučující charakter. Na závěr jsou shrnuty klíčové body z dané fáze, kterým by měl prodejce věnovat zvýšenou pozornost, a také jsou zde
20
uvedeny konkrétní otázky ze studií, které se zabývají měřením zákaznické spokojenosti v této fázi.
Zdroj: The Škoda Customer Process Obr. 6: Popis prodejní fáze testovací jízdy v manuálu ŠKODA Zákaznický Proces
Tato brožura je pro prodejce stěžejní, avšak je jen jednou z mnoha, které firma svým zaměstnancům poskytuje. Některé jsou věnovány technickým nebo organizačním otázkám v podniku. Jako další brožury, které jsou prvotně určeny k podpoře prodejců, uvedu například manuál ŠKODA Strategie Zákaznické Spokojenosti, který se na více než 40 stranách věnuje metodologii, měření a reportování zákaznické spokojenosti, nebo CSS Harmonizační Manuál, který vysvětluje princip a fungování kvartální metody měření zákaznické spokojenosti. Dalšími publikacemi mohou být tzv. manuál Sales Back-Office Process nebo například Nový Prodejní Konzultant ŠKODA. Tyto materiály jsou bezpochyby propracovaným a užitečným návodem, který může sjednotit a zkvalitnit fungování celé prodejní sítě. Jejich výhodou oproti osobnímu tréninku je, že jsou schopny zasáhnout téměř celou prodejní síť. Jejich velkou nevýhodou je ale pružnost, protože jsou aktualizovány v řádech měsíců až let. V dnešním reálném prostředí se setkáváme s problémem, který potvrzuje výzkum absolventa Vysoké Školy ŠKODA AUTO o.p.s., jenž zveřejnil ve své bakalářské práci na téma Komunikace ŠKODA AUTO s dealerskou sítí. V závěru jedné ze 21
svých analýz, konkrétně - Názory prodejců na další komunikaci ŠKODA AUTO, zmiňuje: „Prodejci si nejvíce stěžovali na příval oběžníků a aktualizací oběžníků, poukazují na to, že za 19 týdnů roku 2013 ŠKODA AUTO vydala již 35 oběžníků a v této záplavě se již začínají pomalu ztrácet. (…) Zároveň vidí rezervy v rychlosti dodání nových katalogů, ceníků a dalších informačních materiálů. V tomto asi spatřuji největší
problém,
protože
při
rychlosti
představování
nových
nebo
modernizovaných modelů, jakou ŠKODA AUTO nastavila, je velice důležité zachovat i dostatečnou rychlost zásobování prodejců materiály, které potřebují k tomu, aby mohli kvalitně informovat své zákazníky“ (Hrůza, 2013, s. 33).
2.3 Online kurzy Výukové materiály jsou poskytovány zaměstnancům také v elektronické podobě. Tyto tzv. e-learning kurzy jsou interaktivní obdobou tištěných materiálů. Obsahem elektronického kurzu je efektní multimediální prezentace složená většinou z textů, které vysvětlují danou problematiku, doplněná o praktické obrázky. Součástí některých online kurzů jsou i videa a interaktivní kvízy, které pomohou řešenou problematiku lépe objasnit a mnohem lépe si ji tak zúčastněný zapamatuje. Časový rozsah e-learnigu se pohybuje od půl hodiny až ke dvěma hodinám. Jejich nevýhodou je, že jsou produkovány výhradně v anglickém jazyce a za překlad těchto kurzů do jazyka jednotlivých zemí je odpovědný importér, který ovšem ne vždy tyto materiály nechává přeložit. Mnoho prodejců, kteří anglicky nemluví, tak nemá možnost těmto výukovým kurzům kvalitně porozumět. Tyto materiály jsou produkovány jednotlivými odděleními v rámci mateřské společnosti a přes importéry jednotlivých
zemí jsou pak dále pomocí
zaměstnaneckého portálu distribuovány do sítě prodejců. Jednotlivé e-kurzy se zabývají různými tématy a jsou určeny i různým skupinám zaměstnanců. Jako příklad e-learningu, který pomáhá zlepšovat zákaznický proces, mohu uvést: Human Touch – tímto pojmem společnost ŠKODA označuje nový styl přístupu k zákazníkům, založený na prožitcích a přátelském přístupu CNG trénink – zaměřen na alternativní palivo CNG
22
Pro každý z jednotlivých modelů vozů této společnosti je vytvořen vlastní online kurz, který je součástí CBTS, např.: ŠKODA Superb, ŠKODA Citigo,…
Zdroj: Interní materiály společnosti ŠKODA AUTO - Superb 2015 e-learning (sales version) Obr. 7: Vzorové ukázky čtyř obrazovek v e-learningu pro nový Superb
2.4 Nadmíra výukových materiálů Z výše uvedeného vyplývá, že prodejcům je poskytnut výukový a informační materiál, ale mnohdy se stává, že jsou zahlceni příručkami a již se v této záplavě neorientují. Při své praxi na oddělení zákaznická spokojenost jsem měl možnost dostat se k některým z výše zmíněných manuálů. Návody, jak se věnovat zákazníkům, jsou tu popsány dohromady na více než třech stech stranách. Já osobně mám také jistou praxi z prodejní činnosti. Moje zkušenost je z jiného odvětví, ale v mnohých bodech se prodeji automobilů podobá a umožňuje mi vytvořit si osobní názor. Myslím si, že dlouholetí prodejci mnohem více věří a spoléhají na své zkušenosti, které získaly letitou praxí v prodeji vozů. Může tak pro ně být nepříjemné a pravděpodobně obtížné nastudovat všechny materiály a přizpůsobit jim své vystupování. Nepochybně jsou zkušení prodejci dobrým
23
personálem, ale pro budování jednotné firemní kultury je třeba následovat změny a vystupování, které chce firma zavádět celoplošně. Problém u nových zaměstnanců, kteří se zaučují a dostanou tyto materiály k nastudování, vidím v tom, že ještě nemají reálnou zkušenost s prodejem, a tak se může stát, že pokud si tyto materiály nenastudují opravdu pečlivě a opakovaně, zapomenou na některé detaily a drobnosti, které například stěžejní manuál ŠKODA Zákaznický Proces obsahuje a které dokáží zákaznickou spokojenost značně ovlivnit. Může také docházet k tomu, že noví prodejci raději přejímají prodejní techniky od svých zkušenějších kolegů, které jsou jim vysvětleny prakticky a názorně předvedeny. Dalším důkazem, který nasvědčuje tomu, že jsou tyto materiály nedostatečně efektivní, jsou výsledky Mystery Shoppingu. Tento nástroj ověřuje pomocí fiktivních návštěv a předstírání zájmu o produkt přístup a postup prodejce během jednání se zákazníkem. Obecně na základě těchto výsledků můžeme pozorovat, že ne celá prodejní síť přistupuje k zákazníkům stejně a mnohdy vidíme i závažné nedostatky u jednotlivých prodejců, které jsou způsobeny nedodržováním nebo neznalostí postupů popsaných v těchto manuálech. Jak z praxe víme, je možné, že někteří prodejci zatím ještě neprošli vůbec žádným prodejním školením a ani nenastudovali výukové materiály, které jim byly poskytnuty, protože možná leží odloženy stranou nebo si prodejce nenašel vhodnou chvíli pro jejich studium.
2.5 Interní portál Dalším důležitým faktorem v rozvoji prestižní značky je pohotová aktualizace informací a postupů, kterými by se měl prodejní personál řídit v případě celoplošných firemních událostí, jako jsou například slevové akce, speciální nabídky nebo další formy podpory prodeje. Zajistit toto v malých podnicích s řádově desítkami zaměstnanců není problém. Ve společnosti s celosvětovou působností je to ale složitý úkol. Společnost ŠKODA AUTO a.s. využívá kromě webových stránek s informacemi pro zákazníky také interní portál, který je provozován koncernem VW. Ten je
24
mateřskou společností firmy ŠKODA AUTO. Na tento server mají přístup také všichni prodejci. V současné době je na portále přístupných několik aplikací, které zaměstnanci využívají různým způsobem. Jako příklad uvedu již několikrát zmíněnou aplikaci pro správu dat o zákaznících CRM nebo aplikaci ElsaPro, která poskytuje především servisním poradcům informace o servisní historii vozidel. Portál po přihlášení nabízí pouze výčet aplikací a možnost některou si vybrat. Kromě toho není portál nijak funkční a nenalézají se na něm tréninkové ani výukové materiály v elektronické podobě. Tyto materiály jsou poskytnuty jednotlivým autosalonům pouze v tištěné podobě a přístup k jejich elektronické verzi má jen importér daného trhu přes portál B2B, na který ovšem prodejní personál přístup nemá. Tento portál tedy neslouží k informování zaměstnanců o aktuálních akcích. Jsou zde pouze umístěny aplikace. Informování prodejců o těchto akcích tak má na starost importér dané země. Využívá k tomu převážně elektronickou poštu.
Zdroj: Interní dealerský portál VW Obr. 8: Podoba Dealerského VW portálu s výčtem aplikací
Další interní portál, ke
kterému mají přístup
všichni prodejci,
je
tzv.
Zaměstnanecký portál. Na tomto portále je k dispozici opět několik aplikací včetně aplikace, která obsahuje e-learningové kurzy. Nevýhodou tohoto portálu je, že má spíše informativní a výukový charakter, neobsahuje žádné prodejci využívané
25
aplikace, a tak je jeho návštěvnost o mnoho menší než u dříve zmíněného dealerského portálu.
Zdroj: Interní zaměstnanecký portál ŠKODA Obr. 9: Podoba Zaměstnaneckého portálu ŠKODA s výčtem aplikací
Podle interních zdrojů společnost ŠKODA AUTO a.s. chystá v roce 2016 úpravu firemních portálů tak, že by mělo dojít ke sloučení všech aplikací v jednu společnou. Usnadní tak přístup všem prodejcům do všech oblastí v prodeji i servisu a stránka se tak stane přehlednější. Rovněž by se na portále měly objevit všechny již digitalizované manuály a v tomto roce by mělo dojít i k zásadním změnám v zákaznickém procesu. Tyto změny jsou zatím ve fázi příprav, ale samotný fakt, že má firma v plánu aktualizovat své prodejní praktiky, naznačuje posun směrem k lepší komunikaci a informovanosti celé prodejní sítě.
26
3 Zákaznická spokojenost Význam pojmu zákaznická spokojenost v posledních letech rychle roste. Ve velkých společnostech vznikají nová oddělení, která se věnují jen péči o zákazníky a snaží se vylepšovat svůj zákaznický proces, aby tak získala konkurenční výhodu. Jako přímý důkaz uvádím citaci člena představenstva za prodej a marketing ve společnosti ŠKODA AUTO a.s., která je otištěna v interní brožuře nazvané Strategie Zákaznické Spokojenosti: „Spokojenost zákazníků je nejdůležitější hnací silou zákaznické loajality a jejím důsledkem je ziskový a udržitelný růst naší značky na celém světě. Dostat ŠKODU mezi Top 3 značky ve spokojenosti zákazníků do roku 2018 je proto jedním z nejdůležitějších strategických cílů společnosti ŠKODA AUTO. Musíme to zvládnout společně v prodeji i servise, jako jeden tým“ (Eichhorn, 2014, ŠKODA Customer Satisfaction Strategy).
3.1 Přínos spokojeného zákazníka Spokojený zákazník znamená pro firmu velkou výhodu. V případě další potřeby produktu, který prodejce nabízí, je takový zákazník opět ochoten uskutečnit nákup u této firmy. Další nespornou výhodou je, že klient, který má dobré zkušenosti s danou společností, zpravidla rád poskytuje pozitivní reference ve svém okolí a generuje tak firmě nové potenciální zákazníky. Níže uvádím 6 hlavních důvodů, proč je podle marketingových expertů zákaznická spokojenost přínosem pro firmu:
Je předním ukazatelem zákaznické loajality a pravděpodobnosti návratu zákazníka k naší značce
Je to bod odlišení od konkurence
Snižuje fluktuaci zákazníků
Zvyšuje kvalitu a délku vztahů se zákazníky
Snižuje negativní „šeptandu“ (šířené názory na značku mezi lidmi)
27
Je
levnější
udržet
stávající
zákazníky,
než
získat
nové
(Blog.clientheartbeat.com, 2014, online)
3.2 Měření zákaznické spokojenosti Zákaznická spokojenost se měří a vyhodnocuje propracovanými nástroji, jako jsou CSS nebo část NCBS studie. NCBS – New Car Buyer Survey - neboli průzkum mezi kupci nových vozů - je založen na celoročním sbírání dat od vybraných zákazníků většiny světových značek. Získává komplexní informace o zákaznickém mínění o značce a jejich produktech. Dotazování na spokojenost s prodejními postupy je jen jedna část. Hlavní ukazatel pro oddělení zákaznické spokojenosti, který z této studie vychází, je index zákaznické spokojenosti, podle kterého je možné srovnávat se s konkurenty na trhu. Tento průzkum je vzhledem k finanční náročnosti pro společnost ŠKODA AUTO a.s. prováděn jen na největších a strategicky nejdůležitějších trzích této firmy. CSS – Customer Satisfaction Survey – neboli průzkum zákaznické spokojenosti je průzkum zaměřen jen na zákaznickou spokojenost. Na rozdíl od předešlé studie je založen na kvartálním získávání informací od zákazníků. Dotazník je spíše kratší a hlavními výstupy z něj jsou odpovědi na otázky týkající se pocitů zákazníků s prodejem vozů na daném trhu. Tato studie se provádí i v méně významných regionech. Dalšími výsledky z těchto průzkumů mohou být hodnoty ukazující míru celkové spokojenosti nebo například KANO analýza. Ve ŠKODA AUTO tato analýza vychází z dat NCBS studie a znázorňuje důležitost stěžejních otázek týkajících se zákaznické spokojenosti a jejich váhový dopad na celkovou spokojenost. Faktory, které ovlivňují spokojenost zákazníků, se v každém odvětví různí. Zpravidla by se ale za základní z nich dali považovat následující:
Kvalita produktu
Poměr mezi cenou a užitnou hodnotou produktu
Časové aspekty jako je dostupnost produktu, dostupnost poradců, čekací doba na produkt
28
Celkový dojem z prodejních prostor; čistota, organizace, příjemné prodejní prostředí
Personální
aspekty;
zdvořilost,
přátelskost,
informovanost,
nápomocnost
Přístupnost;
umístění
prodejny,
parkování,
otevírací
doba
(Study.com, 2015, online) Z výše zmíněných faktorů plyne, že prvky ovlivnitelné prodejci hrají v celkové spokojenosti zákazníka značnou roli.
29
4 Zákaznická vs. zaměstnanecká spokojenost Základem pro mou úvahu o zlepšování zákaznické spokojenosti je souvislost mezi spokojeností zákaznickou a zaměstnaneckou. Svoje tvrzení opírám o výzkum americké University of Missouri. Tato studie byla zveřejněna v Journal of Service Research
v
roce
2011.
Byla
provedena
v evropském
maloobchodním
franchisovém systému, který se skládá asi z 300 prodejen s přibližně 930 zaměstnanci a má více než 20 000 zákazníků. Závěry této analýzy mou úvahu potvrzují. V jednom ze svých závěrů studie zmiňuje: „Propojení mezi spokojeností a loajalitou zákazníků je téměř dvakrát tak silné, když máte vysoce spokojené zaměstnance ve srovnání s tím, pokud nejsou zaměstnanci ve své práci spokojeni. Tento dvojí nález stojí v rozporu s myšlenkou, že firma smí zanedbávat spokojenost svých zaměstnanců v případě, že usilují o zákaznickou spokojenost“ (Psychcentral.com, 2011, online). Detailněji se tímto vztahem zabývá také analýza nazvaná Employee Satisfaction & Customer Satisfaction: Is There a Relationship?, provedená společností GuideStar Research Analyst (Meetingmetrics.com, 2005, online). V této studii jsou shrnuty závěry několika výzkumů, které se zabývaly vztahem mezi spokojeností zaměstnanců a zákazníků. Všeobecně se dá říci, že všechny závěry v této studii potvrzují silnou závislost mezi těmito vztahy. Zde uvádím 6 bodů, které podle této zprávy vysvětlují, proč zaměstnanecká spokojenost působí na zákaznickou: 1. Zaměstnanci, kteří pracují se zákazníky, jsou schopni rozvíjet své povědomí a reagovat na potřeby a požadavky zákazníků. 2. Spokojení zaměstnanci jsou motivovaní zaměstnanci; mají motivační zdroje poskytnout adekvátní úsilí a péči. 3. Spokojení zaměstnanci jsou zmocnění, jinými slovy mají prostředky a odpovědnost porozumět a vyřešit zákazníkovy potřeby a požadavky. 4. Spokojení zaměstnanci mají dost energie a ochotu poskytnout kvalitní služby, někdy mohou přinést také pozitivnější vnímání poskytovaných služeb nebo produktů.
30
5. Spokojení zaměstnanci mohou k zákazníkům přistupovat s mezilidským cítěním a sociálním způsobem. V této věci bylo zmíněno, že tyto složky interakční spravedlnosti (tj. úrovně věnované mezilidské péči během vyjednávání) mají významný dopad na spokojenost zákazníků. Z tohoto pohledu je zřejmé, že spokojení zaměstnanci, kteří zažívají interakční spravedlnost v pracovním prostředí, jsou schopni ji také poskytnout zákazníkům. Neboli spokojení zaměstnanci mají dostatek emocionálních zdrojů, díky nimž ukazují empatii, porozumění, respekt a obavy. Uvádí také model podle Hee Yoon and Beattty z roku 2001, který prezentuje návaznosti
kvality
služeb
poskytovanými
zaměstnanci
a
spokojenosti
v zaměstnání. Prostředí služby, klima
Podporující management, zdroje
Pracovní přístup Kvalita zaměstnaneckých služeb Spokojenost v zaměstnání
Zdroj: (Employee Satisfaction & Customer Satisfaction: Is There a Relationship?, 2005) Obr. 10: Model návaznosti kvality služeb na zaměstnaneckou spokojenost
Podporujícím managementem zamýšlí vyjádření podpory a zájmu vedení o zaměstnance. Prostředí služby vysvětluje jako sdílené vnímání zaměstnanců toho, jak moc si organizace služby cení. V závěru konstatuje, cituji: „To, jak se zaměstnanci cítí ve své práci, má dopad nejen na jejich pracovní zkušenosti, ale také na hmotný obchodní výsledek, jako je zákaznická spokojenost, prodeje a zisk. Zaměstnanci mohou výrazně přispět k úspěchu organizace svým přístupem zaměřeným na zákazníky a práci s nimi. Takovému přístupu jsou vždy více nakloněni, jsou-li ve svém zaměstnáni spokojeni“ (Meetingmetrics.com, 2005, online).
31
Podle žebříčku Fortune 100 (sestavován každoročně časopisem Fortune a řadí soukromé a veřejné americké korporace podle jejich hrubého obratu), bylo prakticky zjištěno, že spokojenost zaměstnanců je důsledkem holistického přístupu zahrnujícího tyto strategické kroky: 1. Určit základní příčiny nespokojenosti mezi zaměstnanci. 2. Provádět
benchmarkové
studie
osvědčených
postupů
u jiných
vybraných společností. 3. Rozvíjet systémy měření zaměstnanecké spokojenosti, které mohou být využity celou společností celosvětově. 4. Monitorovat spokojenost zaměstnanců v pravidelných intervalech. 5. Prezentovat zaměstnance jako primární zdroj konkurenční výhody. 6. Ukázat starost o celkovou zaměstnaneckou náladu. 7. Rozvíjet smysluplné zapojení zaměstnanců a efektivní komunikační kanály. 8. Zavést manažerskou odpovědnost za vedení lidí. (Meetingmetrics.com, 2005, online)
32
5 Předpoklady pro zatraktivnění interní komunikace Interní komunikaci chápeme jako vnitropodnikovou komunikaci mezi vlastníky firmy a managementem, dále mezi managementem a zaměstnanci a konečně mezi zaměstnanci navzájem. Její součástí je v praxi často rovněž komunikace směrem k vybrané cílové skupině uvnitř společnosti. Vždy by se mělo jednat o obousměrný proces předávání a přijímání informací a zpětných vazeb na všech úrovních podniku s cílem co nejlépe pochopit názory, postoje a motivace komunikujících stran. Kvalitní interní komunikace je jedním ze základních strategických momentů každého subjektu. Nejčastěji bývá interní komunikace v praxi využívána jako nástroj k informování a ovlivňování postojů zaměstnanců, neboť představují životně důležitou zájmovou skupinu podniku. Zde platí, že základem by měl být aktivní, otevřený a pravdivý přístup. Hlavním cílem komunikace vůči zaměstnancům je obvykle budování a posilování pocitu sounáležitosti, motivace k vyšším výkonům a přesvědčování zaměstnanců k jednání v zájmu firmy (Přikrylová, Jahodová, 2010). Můj návrh na zlepšení zákaznické spokojenosti a posílení jména značky rozvíjí implementaci
zákaznického
procesu
do
celé
prodejní
sítě.
Základním
předpokladem, ze kterého vycházím, je informační přesycenost obyvatelstva. Na běžného občana, jakým i každý zaměstnanec a prodejce je, působí každý den nespočet informačních sdělení a vjemů. Většina takových sdělení přichází v textové podobě. Jsou to nejrůznější reklamní sdělení, zprávy o dění v regionu nebo ve světě, profesní i osobní komunikace, příspěvky na sociálních sítích a mnohé další. Záplava těchto informací je denně tak velká, že je nutné, aby každý jedinec rozlišoval mezi tím, co ho opravdu zajímá a tím, čemu nebude věnovat přílišnou pozornost. Díky rychlému rozvoji virtuálního prostředí a sociálních sítí, se na svět dostávají také nové multimediální formáty, jako jsou například 3D videa, otevřené filmy (jejichž vývoj může ovlivňovat sám uživatel), živé sdílení fotografií a mnoho dalších. Neustále se také objevují nové způsoby komunikace. V neposlední řadě je tu také formát tzv. GIF animace. Tyto animace se skládají z několika po sobě jdoucích obrazů a tvoří tak dojem videa. Tento formát je velice oblíbený, protože je rychle dostupný a také většinou sdělení, která obsahuje, netrvají déle než pár
33
vteřin. Je navíc méně náročný na množství stažených dat a kvalitu. Trendem dnešní doby, kdy se na internetu nachází nespočet informací, je, že uživatelé pro odreagování od denního shonu a „přeinformovanosti“ vyhledávají v rámci virtuálního světa spíše krátká a vizualizovaná sdělení, která jsou většinou založena na vtipné, poučné nebo zajímavé skutečnosti, mnohdy také fiktivní povahy. Velice populární se tak stala krátká videa znázorňující vtipné, nebo nepříjemné zážitky lidí na celém světě, poskládané do tzv. kompilací (kompilace v tomto
případě
označuje
sestřih
několika
po
sobě
jdoucích
tematicky
souvisejících videí nebo obrázků doprovázený hudbou). Dalším velice oblíbeným formátem, který slouží většinou k vyjádření humorných situací nebo poukazuje na nějaký veřejný problém, jsou tzv. komiksové obrázky s bublinami, jež obsahují texty rozhovorů jednotlivých aktérů příběhu nebo popis situace. Oba tyto komunikační kanály si získaly oblibu díky svým hlavním rysům, kterými jsou časová nenáročnost, ztotožnění se s vnímáním skutečností s velkou částí veřejnosti a přítomnost vtipné nebo poučné zápletky. Za potvrzení tohoto faktu považuji skutečnost, že na sociální síti Facebook, kterou využívám stejně jako velká část světové populace, jsou tyto formáty jedny z nejoblíbenějších. Ve spojení těchto dvou formátů vidím velkou příležitost, jak komunikovat firemní kulturu. Jako doplněk k veškerým studijním materiálům navrhuji, využít také formát příběhu, který vizuálně znázorní, jak by měli zaměstnanci postupovat při řešení svých pracovních povinností tak, aby to bylo v souladu s firemní kulturou a tvorbou jednotné korporátní identity. Takzvaný Story Telling (vyprávění příběhu nebo historky) je velice účinnou metodou, jak zaujmout pozornost posluchače. V případě animovaného vyprávění je pozorovatel díky situacím, zahrnutých do vizuálního kontextu, schopen si je v budoucnu rychleji a přesněji vybavit. V tomto formátu je možné ztvárnit nejen celý zákaznický proces, který sám určitým příběhem je, ale také další postupy týkající se práce se zákazníky a péče o ně.
34
5.1 Animovaný příběh prodeje Výhod animované verze výukových materiálů spatřuji několik. Animace poskytuje téměř neomezené možnosti vizuálního vyjádření všech postupů a myšlenek. Propracovaný příběh tak může vyjádřit základní i detailní postupy, které jsou pro úspěšné tvoření zákaznické spokojenosti vyžadovány. Pro ještě větší efektivitu je třeba, obejít se bez textových sdělení. V praxi to znamená úsporu výdajů na překlad těchto příběhů do jazyka jednotlivých trhů. Rozhovory mezi prodejcem a zákazníkem, které jsou nezbytnou součástí, tak musejí být vyjádřeny pouze vizuálně v oddělené části animace, například v horní třetině obrazového pole s odkazem na právě mluvící osobu, viz obrázek níže. Celý příběh je tak vlastně němý. Mluvené nebo psané texty zde nahrazuje rozmanitost, kterou animace disponuje. Vizuálně lze ztvárnit všechny předměty, a díky animačnímu pohybu lze jednoznačně vyjádřit, v jakém kontextu jsou zmiňovány. Dále by bylo vhodné tento příběh obohatit o zvuky případně hudbu, která pomůže situaci ještě více podtrhnout a zapsat ji prodejcům do paměti.
Obr. 11: Návrh animovaného zpracování 2. kroku zákaznického procesu – analýza potřeb zákazníka; v ilustraci je pro představu nahrazena animace několika obrázky, které vyjadřují, o čem se jednotlivé osoby baví.
Tyto animace jsou náročné jednak z hlediska pojetí kreativního a finančního, ale také hlavně časového. Distribuce by tak probíhala v pravidelných intervalech na
35
připravovaném jednotném portále a připomínala by tak formu seriálu, který se vyvíjí v kompletní zákaznický proces. Založením na principu dobrovolnosti a poučné povahy by se z tohoto formátu vzdělávání mohl stát vyhledávaný kanál, a to hlavně ve volných chvílích personálu během pracovní doby. Bez nutnosti číst a studovat texty, navíc s názornou ukázkou, jak v příběhu postavy přistupují k péči o zákazníky. Podmínkou také další výhody je fungující, již zmíněný komplexní zaměstnanecký portál, který musí prodejci, nezbytně v závislosti na své práci, navštěvovat každý pracovní den. Umístění těchto příběhů a jejich historie na tomto portálu by znamenalo téměř okamžité rozšíření do celé sítě a velké možnosti v rámci aktualizace jednotlivých procesů prostřednictvím tohoto kanálu. Kreativní rozmanitost umožňuje nejen znázornit celý prodejní příběh, tak jak je sepsán v brožuře Zákaznický proces, ale zaměřit se také na detaily, které nejsou v textových manuálech nebo osobních trénincích dobře vystižitelné. Tím může být postavení jednotlivých osob, detaily týkající se oděvů, znázornění reakcí zákazníků nebo například manipulace s doplňkovým příslušenstvím. Hlavní nevýhodou je finanční náročnost takového projektu, protože se nejedná o jednorázovou investici, ale o pravidelnou komunikaci s celou dealerskou sítí.
5.2 Cenová analýza Pro hrubou cenovou analýzu, jsem jako příklad využil ceníku grafické firmy Grafika Karel Hejkal (hejkal.com, 2008-2013, online). Tato společnost se zabývá tvorbou grafických webů a také animovaných videí. Základní orientační ceny jsou uvedeny dle ceníku zveřejněného na stránkách firmy. Tab. 1 Orientační ceník animátorských služeb
1 minuta animace videa
5000Kč
1 minuta ozvučení videa - ruchy
500Kč
Příprava (scénář, kreslení)
650kč/hod
Zdroj: (Hejkal.com, 2008 – 2013)
36
Předpokládáme-li pro každý jeden krok zákaznického procesu vlastní animované video, je třeba připravit 16 videí. Při přibližné délce jedné animace maximálně 2 minuty je za těchto podmínek nejnižší možná cena za animaci celého zákaznického procesu v tomto rozsahu 176 000 Kč. V této částce není započítána hodinová sazba přípravy a ani jiné náklady spojené například s personálními náklady poptavatelské firmy, náklady na dopravu nebo například příplatky za další specifické úpravy a služby v rámci tvorby animace. Po započtení těchto a dalších nákladů odhaduji celkové náklady na vývoj a provoz tohoto komunikačního kanálu v řádech několika stovek tisíc korun. Další problém vidím v měření efektivity a v době návratnosti takové investice. Zvýšení spokojenosti zákazníků je totiž vždy ovlivněno více složkami. Zlepšení jednotného vystupování prodejců je ale možné dobře ověřit pomoci Mystery Shoppingu. Vzhledem k náročnosti a nákladnosti není takový komunikační kanál vhodný pro menší nebo střední podniky a podniky, které nevlastní tak velkou prodejní síť.
37
6 Závěry a doporučení Pro zlepšení zákaznické spokojenosti v rámci služeb spojených s prodejem a optimalizaci zákaznického procesu je třeba implementovat mnohem více opatření a zejména celkový přístup, zaměřený na zaměstnaneckou spokojenost a motivaci. Velmi důležité je rozvíjet komunikační kanály a udržovat v zaměstnancích pocit, že jsou „na dosah“ vedení firmy, která s nimi pravidelně komunikuje a poskytuje jim kvalitní informační a motivační zdroje. Díky vyspělé informační technice a možnostem, které dnes vývojové týmy mají, může být jedním z takových kanálů například interní animovaný seriál, který zaměstnance pobaví a poučí zároveň. Výhodou animovaného videa je, že zasáhne více smyslů pozorovatele než pouze psaný text, názorně předvede i slovy těžko popsatelné situace a dokáže je tak pevněji uložit do paměti. Součástí interní komunikace je také zpětná vazba a možnost zaměstnanců vyjádřit se
k problému
či navrhnout
řešení.
Je-li vytvořeno
„rodinné
prostředí“,
zaměstnanci pak mnohem pravděpodobněji a raději sdílí své pocity a vyjadřují emoce během prodejního jednání, což v zákaznících zanechává velmi příjemný pocit „domácího prostředí“ a zlepšuje se tak komunikace i celková spokojenost s prodejci. Zákazník, který se cítí být v přátelském prostředí, častěji promine nedostatky nebo nedorozumění, které mohou nastat z různých, například logistických důvodů. Dále je zvýšena pravděpodobnost, že bude šířit ve svém okolí pozitivní reference a častěji poskytne firmě zpětnou vazbu, která je velmi ceněným prvkem. Spokojený zákazník (je-li spokojený také s produktem) při své další potřebě většinou opět zavítá do firmy, se kterou má pozitivní zkušenost, je s ní v průběhu životního cyklu produktu neustále v kontaktu, a která zároveň vyjadřuje zájem o jeho spokojenost i po prodeji a následném servise.
38
Závěr Silné konkurenční prostředí v dnešní době vyvíjí tlak nejen na kvalitu a cenu produktů, ale také na přístup k zákazníkům. Je třeba být nejen úspěšným výrobcem, ale stát se také firmou plně orientovanou na zákazníky. Tento přístup je v podnicích nutno rozvíjet a budovat pomocí jednotného vystupování silnou pozici značky. Ještě předtím, než bude firma vyžadovat příjemné chování k zákazníkům od svých zaměstnanců, je nutné poskytovat takový přístup i jim. Toto platí obzvláště
pro
podniky,
které
prodávají
své
produkty
či
služby
přímo
prostřednictvím osob, které se zákazníky nutně komunikují. Ve své bakalářské práci jsem se zaměřil na zákaznický proces a návrh jeho zlepšení. V první části je stručně popsán celý zákaznický proces v oblasti prodeje automobilů tak, jak probíhá ve společnosti ŠKODA AUTO. Je zde rozdělen do tří základních fází. Předprodejní, prodejní a poprodejní, následně pak celkově do šestnácti kroků, které provádí prodejce automobilů celým prodejem i servisem a péčí o zákazníka. V další části jsou zmíněny tři hlavní kanály, kterými společnost ŠKODA AUTO vzdělává a školí své prodejce. Mezi ně patří školení osobními trenéry, tištěné manuály a jako poslední online e-learningové kurzy. Tyto kanály jsou také popsány a jsou uvedeny jejich vlastnosti, výhody a nevýhody. Poslední část, která je zaměřena na zkoumání závislosti mezi zákaznickou a zaměstnaneckou spokojeností, zmiňuje několik studií provedených na toto téma a poukazuje na důležitost zaměstnanecké spokojenosti. Na závěr je uveden návrh na zavedení inovačního komunikačního kanálu, vhodného pro společnost s tak velkou prodejní sítí. Tento kanál je založen na animovaném vyprávění příběhu prodeje zábavnou a poučnou formou. Distribuce je podle návrhu prováděna přes interní portál.
39
Seznam literatury Acea.be: ACEA Communications department: The Automobile Industry Pocket Guide [online]. 2015, [cit. 4. listopadu 2015]. Dostupné z: http://www.acea.be/uploads/publications/POCKET_GUIDE_2015-2016.pdf Blog.clientheartbeat.com: Ross Beard, Why Customer Satisfaction is Important (6 Reasons) [online]. 2014, [cit. 12. listopadu 2015]. Dostupné z: http://blog.clientheartbeat.com/why-customer-satisfaction-is-important/ Meetingmetrics.com: Caterina C. Bulgarella, Ph.D, GuideStar Research Analys: Employee Satisfaction & Customer Satisfaction:Is There a Relationship? [online], 2005, [cit. 15. listopadu 2015]. Dostupné z: http://meetingmetrics.com/research_papers/whitepaper_cs_es_relationships.pdf Study.com: Shawn Grimsley: What Is Customer Satisfaction? [online], 2015, [cit. 14. listopadu 2015]. Dostupné z: http://study.com/academy/lesson/what-is-customer-satisfaction-definitionexamples-quiz.html Hejkal.com: Grafika Karel Hejkal [online], 2008-2013, [cit. 30. listopadu 2015]. Dostupné z: http://www.hejkal.com/cenik/ HRŮZA A.: Komunikace ŠKODA AUTO s dealerskou sítí. Mladá Boleslav: Škoda Auto Vysoká Škola o.p.s., 2013. Bakalářská práce Psychcentral.com: Rick Nauert PhD: Employee Satisfaction Key for Customer Satisfaction [online], 2011, [cit. 14. listopadu 2015]. Dostupné z: http://psychcentral.com/news/2011/06/02/employee-satisfaction-key-for-customersatisfaction/26623.html PŘIKRYLOVÁ, J., -- JAHODOVÁ, H.: Moderní marketingová komunikace. 1. vyd. Praha: GRADA, 2010. 303 s. ISBN 978-80-247-3622-8. The ŠKODA Customer Proces, Mladá Boleslav: ŠKODA AUTO, a.s., 2014 ŠKODA Customer Satisfaction Strategy, Mladá Boleslav: ŠKODA AUTO, a.s., 2014 VYSEKALOVÁ J. a kol.: Chování Zákazníka. 1.vyd. Praha: GRADA, 2011. 360s. ISBN 978-80-247-3528-3
40
Seznam obrázků Obr. 1 Znázornění zákaznického procesu z pohledu zákazníka .... Chyba! Záložka není definována. Obr. 2 Tři základní fáze zákaznického procesu .................................................... 10 Obr. 3 Čtyři body předprodejní fáze ..................................................................... 11 Obr. 4 Osm kroků prodejní fáze ........................................................................... 13 Obr. 5 Čtyři body styku servisního personálu se zákazníkem .............................. 16 Obr. 6 Prodejní fáze testovací jízdy v manuálu ŠKODA Zákaznický Proces ........ 21 Obr. 7 Vzorové ukázky čtyř obrazovek v e-lerningu pro nový Superb .................. 23 Obr. 8 Podoba dealerského VW portálu s výčtem aplikací ................................... 25 Obr. 9 Podoba zaměstnaneckého portálu s výčtem aplikací ................................ 26 Obr. 10 Model návaznosti kvality služeb na zaměstnaneckou spokojenost ......... 31 Obr. 11 Návrh animovaného zpracování - analýza potřeb zákazníka .................. 35
Seznam tabulek Tab. 1 Orientační ceník animátorských služeb .................................................... 36
41
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Luboš Fabian
STUDIJNÍ OBOR
6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu Zákaznický proces ve ŠKODA AUTO a.s.
NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. Hana Jahodová, CSc.
KATEDRA
KMM - Katedra managementu a marketingu
POČET STRAN
39
POČET OBRÁZKŮ
11
POČET TABULEK
0
POČET PŘÍLOH
0
STRUČNÝ POPIS
Bakalářská práce se zabývá zákaznickým procesem v automobilovém průmyslu, se zaměřením na automobilku ŠKODA AUTO. Je zde stručně popsán zákaznický proces a jeho specifika v této firmě. Dále je zde popsáno, jak je zákaznický proces implementován, jakou roli na úspěchu firmy hraje zákaznická spokojenost a jak se na ní podílí spokojenost zaměstnanecká. Na závěr je zde uveden návrh na zlepšení komunikace a založení nového komunikačního kanálu ve firmě.
KLÍČOVÁ SLOVA
Zákaznický proces, Zákaznická spokojenost, Zaměstnanecká spokojenost, ŠKODA AUTO, Prodejce, Zákazník, Komunikace
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne
ROK ODEVZDÁNÍ
2015
ANNOTATION AUTHOR
Luboš Fabian
FIELD
6208R087 Business Management and Sales Customer process in ŠKODA AUTO a.s.
THESIS TITLE
SUPERVISOR
Ing. Hana Jahodová, CSc.
DEPARTMENT
KMM - Department of Management and Marketing
NUMBER OF PAGES
39
NUMBER OF PICTURES
11
NUMBER OF TABLES
0
NUMBER OF APPENDICES
0
YEAR
2015
SUMMARY
The bachelor thesis deals with the Customer process in automotive industry, focusing on SKODA AUTO. Briefly describing customer process and his specific issues in this company. It also describe implementation of customer process, how big is a role of customer satisfaction according to the succes company and how this is affected by the employee satisfaction. In the conclusion is mentioned the proposal to improve the comunication in the commpany and establish the new communication channel.
KEY WORDS
Customer process, Customer satisfaction, Employee satisfaction, ŠKODA AUTO, Salesperson, Customer
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No
