ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
Proces výplaty podpor na vůz ES/VKH ve ŠKODA AUTO a.s.
Aneta KOULOVÁ
Vedoucí práce: doc. Ing. Romana Čižinská, Ph.D.
Tento list vyjměte a nahraďte zadáním bakalářské práce
Prohlašuji,
že
jsem
bakalářskou
práci
vypracovala
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi dne 7.12.2014
3
Děkuji doc. Ing. Romaně Čižinské, Ph.D. za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a informačních podkladů. Dále děkuji své rodině a kolegům a kolegyním z oddělení Controllingu výkonu odbytu a tvorby cen za podporu při studiu.
4
Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů .................................................................. 7! Úvod a cíle práce..................................................................................................... 8! 1! Teoretická pojetí controllingu ............................................................................. 9! 1.1! Controlling a controller ................................................................................ 9! 1.2! Strategický controlling ............................................................................... 11! 1.3! Operativní controlling ................................................................................ 12! 1.4! Plánování a rozpočtování v podniku ......................................................... 14! 1.4.1! Plánování ............................................................................................... 14! 1.4.2! Rozpočtování ......................................................................................... 14! 1.5! Teoretická východiska podpory prodeje .................................................... 15! 1.5.1! Cíle podpory prodeje .............................................................................. 16! 1.6! Marketingová komunikace se zákazníkem, obchodníkem ........................ 17! 1.7! Výstavy a veletrhy ..................................................................................... 18! 2 ! Controlling ve Škoda auto, a. s. s akcentem na controlling výkonu odbytu a tvorby cen .............................................................................................................. 19! 2.1! Historie Škoda auto, a. s. .......................................................................... 19! 2.2! Controling výkonu odbytu a tvorby cen ..................................................... 20! 2.2.1! Controlling tvorby cen (Preisbildung) ..................................................... 21! 2.2.2! Controlling výkonu odbytu ...................................................................... 22! 3 ! Analýza procesu výplaty podpor na vůz ES/VKH .......................................... 24! 3.1! Dobropis .................................................................................................... 24! 3.1.1! Vznik dobropisu ...................................................................................... 24! 3.1.2! Fleet a retail ............................................................................................ 25! 3.1.3! Slevové akce .......................................................................................... 26! 3.1.4! Systém AKT ........................................................................................... 28! 3.1.5! Náležitosti dobropisu .............................................................................. 28! 4! Identifikace nedostatků a návrhy na zlepšení .................................................. 30! 4.1! Systém SPVP ............................................................................................ 31! 4.1.1! Očekávané business výhody systému SPVP......................................... 32! 4.1.2! Očekáváné business nevýhody systému SPVP..................................... 32!
5
4.2 !Další návrhy na zlepšení................................................................................. 33! Seznam obrázků a tabulek .................................................................................... 37! Seznam příloh ....................................................................................................... 38!
6
Seznam použitých zkratek a symbolů AKT
systém akčních blatů (Aktionsblatt system)
atp.
a tak podobně
Budget
rozpočet
ECP
Controlling výkonu odbytu a tvorby cen
ES/VKH
podpora prodeje vozů
Fleet
sleva pro konečného zákazníka
PAT
technika servisních služeb
PMV
Výrobkový marketing
PO
Řízení prodeje
POC
Strategie cen
POM
Plánování mimořádných výbav a správa zakázek
POP
Plánování odbytu a výkaznictví
Preisbildung
Cenotvorba
Retail
sleva pro velkoodběratele
SEK
jednicové náklady
SSC
Standart Support Calculation
VL
report výkonu odbytu (Vertriebsleistung)
Workflow
schvalovací proces
např.
například
7
Úvod a cíle práce Automobilový průmysl je v dnešní době odvětví, na které jsou kladeny velmi vysoké nároky. Pro firmu, která chce na tomto konkurenčním poli uspět, je důležitá preciznost, a to jak ve výrobě či logistice, tak hlavně v oblasti plánování a strategie. Controlling je důležitým nástrojem pro řízení podniku, který se neustále vyvíjí a mění svou podobu. V tak velké společnosti, jakou Škoda auto je, hraje controlling nezanedbatelnou roli. Cílem této bakalářské práce je analyzovat proces výplaty podpor na vůz ES/VKH ve společnosti Škoda auto, a. s.. Analýza je podpořena teoretickými východisky práce a jejím cílem je, na základě praktických zkušeností autorky, zjednodušení stávajícího procesu, který je zdlouhavý a zastaralý. Teoretická část této práce je rozdělena do několika menších kapitol, které popisují role controllera a manažera, dále strategický a operativní controlling a poté je teoretická část zaměřena i na podporu prodeje a výstavy a veletrhy. Praktická část bakalářské práce je rozdělena na tři části. První část je zaměřena na konkrétní controlling ve Škoda auto, který se zabývá výplatou podpor na vůz ES/VKH. Druhá část je věnována analýze stávajícího procesu výplaty podpor na vůz. Výsledkem této analýzy je zmapování nevyhovujícího procesu a navrhnutí řešení, které je součástí druhého bloku praktické části práce. Závěr práce je věnován
systému
SPVP,
který
je
představen
nedostačujícího průběhu výplaty podpor na vůz.
8
jako
řešení
současného
1
Teoretická pojetí controllingu
Controlling, jak je dnes vnímán a využíván nemá jednotnou definici. Důvodem je i fakt, že odvětví controllingu se stále rychle mění v důsledku nároků, které jsou na něj kladeny. Tyto změny souvisí s neustálým zvyšováním požadavků na řízení podniku. Při definování pojmu controlling, bychom měli vycházet z toho, že controlling neznamená jen kontrolovat, ale je odvozen z pojmu „to control“, tedy řídit, vést. Z toho vyplývá, že controlling je systém řízení podniku. Nejvýstižnější definicí controllingu je, dle mého názoru, výrok Manna a Mayera: „Controlling je systém pravidel, který napomáhá dosažení podnikových cílů, zabraňuje překvapení a včas rozsvěcuje červenou, když se objeví nebezpečí, vyžadující v řízení příslušná opatření.“ Dle Eschenbacha (2004) podnik jako hospodářsky soběstačný systém musí být ke splnění svých cílů výnosný, a zároveň hospodařit minimálně tak, aby pokryl své náklady. Na základě této myšlenky lze tvrdit, že controlling je jednou z klíčových činností úspěšného a konkurenceschopného podniku. Controllingový systém lze členit na systém prováděcí a systém řídící. Prováděcí systém zahrnuje veškeré primární podsystémy podniku, například výrobu, vývoj, nákup atd. Tento systém lze dále členit na systém zboží vztahující se k provádění a na personální systém. Systém řídící charakterizují sekundární podsystémy, jako například plánování a kontrola, informační a organizační systém a systém personálního řízení. Aby controlling plnil svou funkci, je třeba vzájemná kooperace se systémem řízení podniku. „Řízení podniku je třeba chápat jako souhrn funkcí, které musí být v podniku splněny, aby byl schopen samostatné existence.“ (Eschenbach, r. 2004, str.34)
1.1
Controlling a controller
Controlling musí poskytovat informace o tom, kde podnik vydělává, případně ztrácí, a které faktory to způsobují. Poskytování těchto informací zajištují
9
controlleři, zároveň můžeme na obrázku vidět, že controlling není pouze věcí controllera, ale také záležitost každého manažera.
Manažer
Koordinace Inovace Informace
!!!!!!!!!!! Controller ! !
Obr. 1 Propojení činností manažera a controllera Zdroj: Eschenbach, r. 2004 Názornou ukázku dělby práce manažera a controllera uvádí Eschenbach (2004): Tab. 1 Rozdělení kompetencí controllera a manažera Controller
Manažer
Koordinuje základy plánování a rozhodování; je manažerem procesu tvorby rozpočtu
Plánuje hodnoty rozpočtu, cíle podnikových výkonů a opatření k dosažení cílů a provádí rozhodnutí
Periodicky informuje o výši a příčinách odchylek od cíle
Stanoví nápravná řídící opatření při odchylkách od cíle
Periodicky informuje o změnách v podnikovém okolí
Vyvíjí činnost a reaguje, aby se cíle a opatření přizpůsobily měnícím se podmínkám okolí
Nabízí podnikohospodářské poradenství
„Kupuje“ podnikohospodářské poradenství
Tvoří podnikohospodářské metodiky a nástroje a koordinuje rozhodnutí
Vytváří předpoklady pro řízení podniku, orientované na cíl
Spolupodílí se na vývoji podniku
Řídí s orientací na cíle a využívá přitom plánování a kontrolu
Je navigátorem a poradcem manažera
Chápe controllera jako nutného partnera v procesu řízení
Zdroj: (Eschenbach, r. 2004, str.122)
10
Jedině tehdy, pokud manažer a controller spolupracují a komunikují, můžeme mluvit o controllingu jako takovém. Každý manažer sleduje své cíle a realizuje kroky k jejich dosažení. Do controllingu se zapojují všichni vedoucí pracovníci, a tím částečně přebírají funkce controllingu. Oproti tomu controller vede controlling. Podle Deyhla se „stará o rámcové podmínky, dodává nástroje a poskytuje poradenství o použití, a sice co nejvýhodnější pro management.“ (Eschenbach, r. 2004, str. 117) Přínosy manažerů a controllerů se tímto vzájemně doplňují. Jak už bylo řečeno, controlling může fungovat jedině tehdy, je-li zaměřený na své cíle. Pro správné fungování controllingu je důležité, aby byly cíle, které stanovuje management, jasně, srozumitelně a závazně definované. Rutinou controllingu je kontrola dosažených cílů, a v případě, že nějakého cíle dosaženo nebylo, je nutné, aby byla stanovena řádná opatření, která tuto situaci znovu nedovolí. Jedině tak, může podnik prosperovat. V následující kapitole bude představen controlling, jako nástroj řízení, který se rozpadá na dvě skupiny, strategický a operativní controlling.
1.2
Strategický controlling
Strategický controlling je zaměřený na budoucnost. Jeho úkolem je vytváření předpokladů pro budoucí výsledky. Bere v úvahu informace přicházející z okolí podniku, které by mohly ovlivnit podnikovou činnost. Charakteristické pro strategický controlling je, že bere v úvahu faktory dříve, než se promítnou do skutečných nákladů a výnosů firmy. V praxi jsou tyto faktory nazývány příležitosti a ohrožení, neboli šance a rizika. (Eschenbach, r. 2004, Horváth a partners, r. 2004) Mezi hlavní nástroje strategického controllingu patří: •
Analýza konkurence
•
Portfoliová analýza
•
Analýza silných a slabých stránek
•
Řízení jakosti
•
Analýza životního cyklu výrobku
•
a jiné 11
PLÁN!(ekonomické,! finanční!a! technické!cíle)!
Obraz!o! skutečnos>!
Řízení!
Odchylky!od! skutečnos>!
Obr. 2 Koloběh controllingu Zdroj: Vlastní schéma dle interních materiálů Škoda auto Na schématu výše je znázorněn koloběh controllingu. V první fázi se na základě ekonomických, technických a finančních cílů stanoví plán na určité období, většinou na 1 rok. Dalším krokem je sledování skutečnosti, které se pak porovnává se stanoveným plánem. Výsledkem porovnávání je odchylková analýza, která zobrazuje jakékoliv odchýlení od plánu. Na základě těchto odchylek, controlling vytváří příslušná opatření, aby se obraz skutečnosti co nejvíce podobal plánu.
1.3
Operativní controlling
Druhou skupinou výše zmíněného nástroje řízení je operativní controlling, který je, stejně jako strategický controlling zaměřený na budoucnost. Zpravidla se pracuje s obdobím jednoho roku, na který se vedením podniku stanoví, jaké aktivity se v daném roce mají uskutečnit. Jedná se především o optimalizaci hodnotových, časových a věcných parametrů. Nástroje operativního controllingu jsou: •
Analýza kritických bodů
•
Analýza návratnosti investic
12
•
Analýza ABC
•
Výpočet krátkodobého hospodářského výsledku
•
Hodnotová analýza
•
a jiné
(Eschenbach, r. 2004, Horváth a partners, r. 2004)
Operativní a strategický controlling se ve firmách užívá čím dál tím častěji, a to z důvodu, že finanční účetnictví, které podniky provádí, není dostatečným zdrojem pro úspěšné řízení podniku. Důvodem je fakt, že finanční účetnictví se orientuje na minulost (např. již zaúčtované operace). Controlling je systém řízení podniku, a jeho nedílnou součástí je plánování. V následující tabulce je přehledně zobrazeno plánování strategické, taktické a operativní a jejich rozdíly.
Tab. 2 Strategické, taktické a operativní plánování Faktor
Plánování strategické
taktické
operativní
Období
5 let a více
2 až 5 let
max. 1 rok
Stupeň nejistoty
Extrémně vysoký
Vysoký
Nízký
Prognóza dat
Převážně kvalitativně rámcově strukturováno
Kvantitativně rámcově strukturováno
Kvalitativně přesně strukturováno
Změna kapacit
Ano: rámcové plánování
Ano: detailní plánování
Ne: kapacity považovány za neměnné
Kompetence Management podniku Střední management Zdroj: (Karber, r. 2008, str.14)
13
Nižší úroveň řízení
1.4
Plánování a rozpočtování v podniku
1.4.1 Plánování „Plánování je vědomá lidská činnost, jejímž účelem je „stavět mosty“ mezi tím, kde jsme a tím, kam se chceme dostat.“ (Vágner, r. 2003, s. 148)
Hlavní přínosy plánování v podniku popsala Kovanicová (1997) těmito body: •
Plánování nutí řídící pracovníky přerušit rutinní řídící práci a zamyslet se nad chodem podniku jako celku.
•
Odhaluje nové skutečnosti týkající se rozvoje podniku a tím se snižují rizika budoucích operací. Ozřejmuje se rozdělení odpovědnosti za výsledky celého podniku. Umožňuje se odhad účinku různých variant plánů.
•
Oživuje vnitropodnikovou komunikaci a přispívá ke koordinaci činností.
•
Je prostředkem hodnocení vhodnosti i realizovatelnosti stanovených cílů a pak i návodem k činnosti zajišťující jejich dosažení.
•
Přispívá k hodnocení efektivnosti všech úseků činnosti podniku.
•
Je příležitostí ke sladění často protichůdných dílčích cílů manažerů nižších úrovní řízení s celopodnikovými zájmy.
•
Je významnou motivací pracovníků, neboť konkretizuje jejich vyhlídky na podíl na úspěších podniku, zaměřuje úsilí všech účastníků potřebným směrem.
•
Plány a rozpočty jsou základem soustavného monitorování a řízení chodu podniku směřujícího k realizaci přijatých plánů. (Kovanicová, r.1997, str. 13)
1.4.2 Rozpočtování Rozpočtování
je
použití
všech
podnikatelských
aktivit
a
jejich
správné
nasměrování na hodnotové cíle firmy. V Americe se pro tento proces používá označení "profit planning". Pro efektivní plánování výsledku je třeba stanovit dílčí činnosti všech částí podniku, které přispějí k celkovému výsledku. Rozpočtování je
14
ucelený proces zaměřený na cíle a zahrnuje sestavení, schválení a následnou kontrolu rozpočtu. (Horváth a partners, r. 2004, str. 144-145) "Rozpočet je hodnotově formulovaný plán, daný jednotce s rozhodovacími pravomocemi na určité časové období a s určitým stupněm závaznosti. S odvoláním na tuto definici lze rozpočty rozlišit podle následujících znaků: •
Jednotka s rozhodovacími pravomocemi: !
horizontální diferencování podle funkcí, produktů nebo regionů
! •
•
vertikální diferencování podle úrovní podnikové hierarchie
Doba platnosti !
měsíční rozpočet
!
čtvrtletní rozpočet
!
roční rozpočet
!
víceletý rozpočet
Dimenze hodnoty !
rozpočet výdajů
!
rozpočet nákladů
!
rozpočet příspěvků na krytí nákladů
!
rozpočet obratu"
(Horvárh a partners, r. 2004, str. 145)
1.5
Teoretická východiska podpory prodeje
V této kapitole se práce zaměří na podporu prodeje i z hlediska marketingu, který s prodejem automobilů samozřejmě také souvisí. „Podpora prodeje sestává z krátkodobých pobídek, které mají podpořit základní přínosy nabízené výrobkem či službou, povzbudit nákup či prodej výrobku či služby. Zatímco reklama nabízí důvody, proč si výrobek či službu koupit, podpora
15
prodeje nabízí důvody, proč si je koupit právě teď. Snaží se motivovat zákazníka k okamžitému nákupu.“ (Kotler, r. 2007, str. 880) Podpora prodeje je tedy krátkodobý impulz, který má za cíl, přimět zákazníka k nákupu daného zboží či služby, a tím zvýšení tržeb. Dle Foreta (2003), firmy vyčleňují až dvě třetiny svého rozpočtu, právě na podporu prodeje, nikoliv na reklamu, jak by se dalo předpokládat. Podpora prodeje je jednou ze složek komunikačního mixu podniku, při které se zaměřují buď přímo na zákazníka, nebo na obchodní organizaci či obchodní personál. (Foret, r. 2003, str. 193)
1.5.1 Cíle podpory prodeje Cíle podpory prodeje se liší v závislosti, na kterou cílovou skupinu se firma zaměřuje, a také hlavně v jakém oboru firma podniká. Potravinářská firma se může soustředit více na ochutnávky, vzorky zdarma či zvýhodněná balení, na druhé straně firma, která se pohybuje v automobilovém průmyslu, se zaměří spíše na komunikaci s obchodníkem nebo poradenství a servis konečným uživatelům automobilů. Foret (2003) člení cíle podpory následovně: •
•
Taktické cíle !
Úspěšně soutěžit s konkurenčními výrobky.
!
Zvýšit tržní podíl propagovaného výrobku nebo značky.
!
Zbavit se zboží, které: -
již není zákazníky požadováno;
-
je poškozeno;
-
je ho na skladě nadměrné množství;
-
se prodává příliš pomalu;
-
nebo u kterého se blíží konec záruční lhůty.
Strategické cíle !
Zvýšit prodeje propagovaného výrobku.
!
Zvýšit spotřebu propagovaného výrobku.
16
!
Motivovat zákazníky, aby kupovali propagovaný výrobek a ne konkurence.
!
Přesvědčovat zákazníky k dalším nákupům propagovaného zboží.
!
Působit na zákazníky, aby byli vůči propagovanému zboží loajální.
!
Motivovat distributory k podpoře propagovaného zboží (značky) u spotřebitelů.
•
Hlavní cíle !
Zvýšit tržby z prodeje.
!
Zvýšit podíl na trhu.
!
Zvýšit zisky.
(Foret, r. 2003, s.159-160)
1.6
Marketingová komunikace se zákazníkem, obchodníkem
Úspěch firmy, kde je konečným spotřebitelem zákazník, nezáleží pouze na tom, jak vyrobit produkt, ale hlavně na tom, jak daný produkt prezentovat zákazníkovi. Marketingová komunikace může být zaměřena na nového zákazníka, kterého chce firma získat, ale i na stálého zákazníka, kterého si firma chce udržet. Je důležité, aby byla firma schopna dostát své nabídce, kterou adresovala, v opačném případě by tato situace mohla velmi negativně ovlivnit image značky. Marketingová komunikace firmy se však nemusí zaměřovat přímo na spotřebitele, ale také na mezičlánek, tzv. marketingového zprostředkovatele. „Marketingoví zprostředkovatelé jsou firmy, které společnosti pomáhají propagovat, prodávat a distribuovat její zboží konečným kupujícím.“ (Kotler, r. 2003, str. 131) Pro Škoda auto jsou marketingovými zprostředkovateli například HAVEX auto, Auto Jarov nebo Porsche Brno.
17
1.7
Výstavy a veletrhy
Jedna z možných cest jak zapůsobit na zákazníka i obchodníka zároveň jsou výstavy a veletrhy. „Výstavnictví
představuje
komplexní
prezentaci
výsledků
práce
subjektů
nejrůznějších oborů.“ (Vysekalová, r. 2004, str. 22) Rozdíl mezi výstavou a veletrhem není zcela jednoznačný, ale Vysekalová uvádí, že výstava je zaměřená na prezentaci myšlenek a záměrů do budoucna. Oproti tomu veletrh, je
spíše ekonomická akce, kde firmy předvádí reálné produkty.
(Vysekalová, r. 2004) Jako příklad bude představen Autosalon v Ženevě, který se pořádá každý rok a Škoda auto je pravidelným vystavovatelem. Již v roce 1905 se konala v Ženevě první Národní výstava automobilů a jízdních kol, tehdy se zúčastnilo necelých 60 vystavovatelů. V roce 1924 se autosalon rozšířil na mezinárodní úroveň, a i počet jeho vystavovatelů vzrostl přes 200 zúčastněných. Tento prestižní svátek všech příznivců automobilů je takovým hybridem mezi výstavou a veletrhem. Vystavují se zde reálné modely, které automobilka bude prodávat, ale také koncepty, které pouze demonstrují budoucí směr automobilek a k jejich sériové výrobě nikdy nedojde. Ženevský autosalon je považován za nejprestižnější akci svého druhu v celé Evropě, ale dá se říct, že i celosvětově je tento autosalon řazen mezi absolutní špičku. V letošním roce autosalon navštívilo přes 700 000 lidí, což jen utvrzuje automobilky v tom, že výstavy a veletrhy jsou pro marketingovou komunikaci ideálním prostředím. (www.auto.idnes.cz)
18
2 Controlling ve Škoda auto, a. s. s akcentem na controlling výkonu odbytu a tvorby cen Po obecném uvedení do problematiky controllingu, se následující kapitola bude věnovat konkrétnímu controllingu, a to, Controllingu výkonu odbytu a tvorby cen ve Škoda auto.
2.1
Historie Škoda auto, a. s.
Na úvod tohoto bloku bude nejprve představen podnik Škoda auto jako celek. Historie společnosti Škoda auto sahá až do roku 1895. Jedná se tedy o automobilku, která se řadí, mezi výrobce s nejdelší historií. První myšlenkou pro založení společnosti Laurin & Klement měl Václav Klement. V témže roce si pořídil nové jízdní kolo a nebyl spokojen s jeho kvalitou, a proto se rozhodl vyrábět vlastní kola. V prosinci 1895 se Václav Klement spojil s vyučeným strojním zámečníkem Václavem Laurinem a společně začali vyrábět a opravovat kola pod obchodní značkou Slavia. Významným mezníkem společnosti Laurin & Klement byl rok 1899, kdy začali vyrábět jízdní kola s přídavným motorem tzv. motocykletty. Tyto motocykletty získaly mnoho ocenění a staly se velmi populární u veřejnosti. Prvním automobilem bylo Voiturette A, který společnost představila v roce 1905. Tyto úspěchy velmi napomohly upevnit pozici rozvíjející se české automobilky. Konec značky Laurin & Klement zapříčinilo sloučení se Škodovými závody v Plzni v roce 1925. V novodobé historii je nejvýznamnějším bodem rok 1991, kdy se společnost stala součástí koncernu Volkswagen. Sídlo společnosti už od počátku bylo v Mladé Boleslavi, tehdejší Jung-bunzlau, a je zde dodnes. V České republice jsou tři výrobní závody, hlavní závod je v Mladé Boleslavi a dále to jsou Kvasiny a Vrchlabí. Mimo Českou republiku můžeme najít závody v Indii, Číně, Kazachstánu, Rusku, na Ukrajině či na Slovensku. Za rok 2013 Škoda auto dosáhla 920 800 prodaných vozů v aktuální nabídce 7 modelových řad (Citigo, Fabia, Roomster, Rapid, Octavia, Yeti a Superb). Největší zásluhu na počtu prodaných vozů má opět Škoda Octavia, která se už poněkolikáté stala nejprodávanějším modelem Škody, konkrétně 359 600 prodaných vozů. Podíl Octavie je tedy téměř 40% z celkového počtu vozů.
19
Meziročně se však jednalo o pokles o 18 400 prodaných vozů. Tento pokles je zapříčiněný větším počtem nových modelů, které se v roce 2013 uváděly na trh. Vše zatím nasvědčuje tomu, že za rok 2014 překročí počet vyrobených vozů za rok jeden milion, z toho cca 600 000 vozů z české produkce. Do roku 2018 by se počty prodaných aut měly pohybovat kolem 1,5 milionu. Každých 6 měsíců bude pro zákazníky připravený nový nebo faceliftovaný model. Nejen v roce 2013, ale již v předchozích letech Škoda dokazuje, že patří mezi silné podniky, jelikož se jí i nadále daří udržovat stabilní tržby. Za rok 2013 tržby dosáhli 10,3 miliard euro a hranici 10 miliard eur Škoda překonala již potřetí. Počet zaměstnanců Škoda auto se pohybuje kolem 26 000 bez agenturních zaměstnanců. (Interní materiály ŠA)
2.2
Controling výkonu odbytu a tvorby cen
Controlling výkonu odbytu a tvorby cen, neboli ECP, patří do oblasti ekonomie. Ve struktuře Škoda auto je 7 odborných oblastí. G – předseda představenstva E – oblast ekonomie T – technický vývoj P – prodej a marketing V – výroba a logistika N – nákup Z – lidské zdroje Oblast ekonomie se dále dělí na další podskupiny. Například EC (controlling), EU (účetnictví), EO (informační systémy organizace), ET (treasury), EP (právní záležitosti). V rámci controllingu je potom dělení následovné.
20
EC#$#Controlling# ECT!E!Controlling!vývoje!a!výrobku! ECF!E!Controlling!výsledku!a!finančního!plánování! ECC!E!Controlling!centrálních!oblasM,!inves>c!a!nákladů! ECB!E!Controlling!nákupu,!výrobních!nákladů!a!zásob! ECA!E!Controlling!zahraničních!projektů! ECP!E!Controlling!výkonu!odbytu!a!tvorby!cen! ECV!E!Controlling!výroby!a!logis>ky! Obr. 3 Rozdělení činností Controllingu ve Škoda auto Zdroj: Interní materiály ŠA Controlling výkonu odbytu je samozřejmě navázán i na ostatní controllingy podniku. Proces vzniku výrobku zaštiťuje ECT, dalším bodem je proces výroby produktu, o který se starají controllingy ECB a ECV. Další fází výrobku je proces umístění na trhu, který má na starost oddělení ECP. Controlling výsledku a finančního plánování (ECF) a Controlling centrálních oblastí, investic a nákladů (ECC) řadíme do centrálního plánování. Controlling výkonu odbytu má čtyři hlavní činnosti. Jsou to controlling odbytu, tvorba cen, controlling Česká republika a controlling servisních služeb. Controlling servisních služeb obsahuje dvě podskupiny a to jsou, originální díly a příslušenství a zákaznická spokojenost. Controlling Česká republika je zaměřen na Region Česká republika jako na největšího importéra Škoda auto a funguje jako samostatná jednotka, která je k ECP pouze organizačně přičleněna.
2.2.1 Controlling tvorby cen (Preisbildung) Útvar ECP1 se zabývá cílově orientovaným řízením odbytového procesu se zaměřením na ceny, objemy, modelový mix a náklady. Dále finančním ohodnocením nových produktů s ohledem na střednědobé ekonomické cíle podniku.
21
Tvorba cen je strategickým úkolem, jelikož efektivní Preisbildung má na celý podnik rychlý a přímý vliv. Cílem oddělení ECP1 je maximalizace zisku, dosažení tržních podílů, image firmy a další. Aby mohly být ceny stanoveny efektivně, musí se brát ohled na faktory ovlivňující cenu. Hlavním faktorem je poměr nabídky a poptávky, dalšími vlivy mohou být hospodářská situace, kupní síla trhu, cenová hladina konkurence, vývoj trhu nebo marketingová opatření konkurence.
2.2.2 Controlling výkonu odbytu Controlling odbytu je cílově orientované řízení odbytového procesu zaměřené na ceny, objemy, modelové mixy a náklady. Controlling výkonu odbytu má 4 dílčí činnosti. První z nich je Vertriebsleistung, což je konečná zpráva o výkonu odbytu posílaná do koncernu. Vertriebsleistung je konečný report za všechny činnosti ECP kromě Preisbildungu. VL je finanční vyjádření všech odbytem ovlivněných veličin a zahrnuje obrat, jednicové náklady a směnný kurz. Součástí tohoto reportu je i odchylková analýza, která je velmi důležitou součástí v řízení odbytu. Další činnost odbytu je controlling pro dceřiné a víceznačkové společnosti Škoda auto. Mezi dceřiné společnosti patří Škoda auto Deutschland, Škoda auto Slovensko a Škoda auto Indie. Do víceznačkových společností například patří VAESA (Španělsko), VGI (Itálie) nebo VGR (Rusko). Hlavní činností tohoto controllingu je řízení výsledku dceřiných a víceznačkových společností, dále příprava podkladů pro financial review, samozřejmě plánování rozpočtu a report finančních výsledků na centrální controlling Škoda auto. Třetí skupina činností ECP jsou SEKy. SEKy, neboli, jednicové náklady, které zahrnují pojištění vozů, transport, balné a GWL (garanční náklady). Všechny tyto dílčí činnosti mají společné pravidelné reporty. Nejčastějším reportem je měsíční Vorschau, která reportuje údaje předchozího měsíce a stanovuje upravený výhled na zbytek aktuálního roku. Například v měsíci srpnu roku 2014 je skutečnost (IST) 8. měsíc v kalendářním roce a výhled na další 4 zbývající VS 8+4/2014. Dlouhodobější report je Budget, neboli, rozpočet. Budget, se stanovuje vždy, ve 3.čtvrtletí předcházejícího roku. Nyní, už je tedy znám Budget na rok 2015. Report s nejdelším časovým horizontem je tzv. Plánovací 22
kolo, které se počítá každý rok, zpravidla v květnu, na 5 let dopředu. Na každý, z těchto reportů, se dělá zvláštní odchylková analýza. Porovnávají se jednotlivé Vorschau mezi sebou, Vorschau proti Budgetu či Budget proti Plánovacímu kolu a další. Poslední a pro tuto práci také nejdůležitější část je ES/VKH. ES/VKH je zkratka německého Erlösschmälerung/Verkaufshilfen, které v češtině znamená snižování výnosů/podpory prodeje vozů. Praktická část této práce bude věnována účetnímu dokladu „kreditka", neboli dobropis, který slouží k výplatě právě podpor prodeje vozů ES/VKH.
23
3
Analýza procesu výplaty podpor na vůz ES/VKH
Praktická část této bakalářské práce se zabývá analýzou stávajícího procesu oběhu účetního dokladu, který slouží k výplatě podpor na vůz z fondu ES/VKH importérům. Tento proces je poměrně zdlouhavý, a jelikož se dodnes dobropisy vyřizují papírovou formou, jsou náchylné k zanesení nesrovnalostí, a proto je zde prostor na zlepšení.
3.1
Dobropis
Dobropis (příloha č.1) je účetní doklad, který se vystavuje za účelem výplaty podpor na vůz ES/VKH. Sleva se může poskytovat více způsoby. Podpory z fondu ES/VKH odcházejí importérům na základě dobropisu nebo přes tzv. e-číslo. Rozdíl mezi podporou ve formě dobropisu a výplatou přes e-číslo spočívá v tom, že podpora, která se vyplácí na základě dobropisu je dodatečná. Importér už dané vozy má a až poté se na ně poskytuje sleva. V případě e-čísla sleva odchází již formou snížené ceny, kterou zaplatí importér. Každá akce musí být smluvena na přesný počet konkrétních VIN čísel, aby se nemohlo stát, že se nějaké auto bude podporováno vícekrát. Jediná možnost, kdy na jednom voze mohou být dvě podpory je, když první sleva odejde importérovi ve formě e-čísla, je zahrnutá v ceně, a po nějaké době se na ten samý objem vozů vystaví dobropis, který vozy ještě jednou zvýhodní (např. Vánoční akce). Dobropis se vyplácí zpravidla v eurech, ale je zde i pár zemí, kterým se podpora vyplácí v lokální měně. Jsou to Polsko (polský zlotý), Švédsko (švédská koruna), Norsko (norská koruna), Ukrajina (dolar), Švýcarsko (švýcarský frank), Velká Británie (libra), Kazachstán (dolar) a další. Rozdílnost v měně je jedním z mnoha bodů, ve kterém se vyskytuje řada nesrovnalostí. Veškeré nedokonalosti, které tento proces má, budou uvedeny v závěru praktické části této práce.
3.1.1 Vznik dobropisu Impuls k vzniku dobropisu, vzniká na Regionu. Region je součástí prodeje a marketingu, který se stará o všechny země po celém světě, do kterých Škoda auto vyváží své vozy, popřípadě, ve kterých vozy vyrábí. Oblasti jsou celkem tři, P1,P2,P3. Každý z Regionů má v kompetenci rozdílný počet zemí. V rámci
24
Regionu jsou země členěny do 10 podskupin. Například Region 1 je pouze Česká republika, Region 2 se skládá z Maďarska, Polska či Slovenska a například v Regionu 10 je zařazena Indonésie, Togo, Saudská Arábie nebo Pobřeží Slonoviny. Nejdůležitější osobou při vzniku nějaké akce, je tzv. Sales Manager, který komunikuje s importéry a domlouvá akce a podpory, které se budou vyplácet.
3.1.2 Fleet a retail Hlavní rozdíl mezi fleet a retail obchodem je koncový zákazník. U obchodu typu retail je koncovým zákazníkem soukromá osoba, která ve většině případů kupuje jeden vůz. U obchodu typu fleet je naopak koncovým zákazníkem firma či podnik, který nakupuje více vozů. Retailový obchod není zpravidla tak komplexní, jako obchod typu fleet. Jak je uvedeno výše, retail zahrnuje koupi malého počtu vozů, v tomto obchodu je spotřebitel orientován hlavně na cenu a na náklady, které s pořízením vozu souvisí. Nejdůležitější parametry jsou pořizovací cena, stupeň výbavy a spotřeba paliva. U fleetového obchodu je předmětem koupě větší počet vozů. Spotřebitelem jsou především firmy či živnostníci, kteří nakupují vozy k účelům svého podnikání. U tohoto typu obchodu je proces nákupu více komplexní než u retailu, nabídka může zahrnovat více možností, a je zde větší prostor pro vyjednávání mezi kupujícím a prodávajícím. U fleetového obchodu jsou zpravidla poskytovány také vyšší slevy. V tomto případě je žádoucí, aby prodejce navázal se zákazníkem partnerský vztah, který je možné do budoucna rozvíjet. Mezi fleetové obchody v ŠA patří také Rent a Car, kdy obchodník kupuje vozy za účelem jejich pronájmu třetím osobám. Tento obchod je pouze na určitou dobu (6, 12, 24 měsíců), a poté jsou auta vrácena zpět do Škoda auto, a dále prodávána jako ojeté vozy. Příklad vozů Rent a Car jsou například vozy na letištích, půjčení vozu na dovolenou či zapůjčení náhradního vozidla v servisu.
25
3.1.3 Slevové akce Aby bylo možné importérovi poskytnout slevu, je zapotřebí vytvoření nějaké akce. Některé akce jsou plánované na rok dopředu, a některé akce jsou vytvářené až v průběhu roku. Příkladem takové slevové akce může být například klimatizace zdarma. Škoda auto tímto motivuje zákazníka ke koupi vozu a zároveň reaguje například na akce konkurence či na sezonalitu. Dalším příkladem akce je například zvýhodnění skladových vozů, které má importér na skladě více než 180 dní.
Obr. 4 Vývoj odbytových nákladů v závislosti na životním cyklu výrobku Zdroj: Interní materiály ŠA
Slevové akce jsou ovlivňovány také životní fází výrobku. V náběhové fázi jsou odbytové náklady vyšší, po zavedení výrobku na trh přichází nejsilnější fáze výrobku a odbytové náklady jsou nejnižší. Poslední, výběhová fáze opět zvyšuje odbytové náklady, které ovlivňují ukončení produkce daného modelu. Pokud je o výrobek velký zájem, odbytové náklady jsou v poslední fázi životního cyklu výrobku nižší než u modelu, který není tak žádaný. Pokud je akce řádně domluvená, přichází na řadu samotné vytvoření účetního dokladu. Dobropis, který je účetním dokladem a na konci tohoto procesu slouží jako podklad k zaúčtování slevy importérovi, musí samozřejmě splnit řadu náležitostí.
26
Pro lepší pochopení bude uveden proces fleetových akcí. Plánování, schvalování a vyhodnocování fleetových akcí mají ve Škoda auto na starost Regiony P1, P2 a P3 ve spolupráci s dalšími útvary. Komunikaci mezi importérem a zmíněnými útvary má na starost kompetentní sales manager. Ten předává informace ze strany Škoda auto importérovi a naopak importér se v komunikaci s automobilkou obrací na svého sales managera. Pro podporu prodejů nových vozů zákazníkům vytvářejí importéři fleetové akce. Fleetová akce se vztahuje na konkrétního zákazníka. V rámci této akce vytváří importér kalkulaci na jednotlivé modely. Tyto kalkulace poté konzultuje s příslušným útvarem (P1, P2, P3), který rozhodne a jejím dalším průběhu. (Interní materiály ŠA). Následující schéma znázorňuje proces schvalování:
Obr. 5 Schvalovací proces fleetových akcí Zdroj: Interní materiály ŠA Proces začíná v okamžiku, když importér identifikuje novou příležitost k podpoře prodeje nových vozů zákazníkům. Informace o této akci vyplní importér do SSC kalkulace. V současné době jsou plány a přehledy prodejů rozesílány emailem v excelové tabulce, které následně zpracovávají pracovníci Regionu.
27
V případě schválené akce dochází k jejímu založení do interního systému AKT (systém akčních blatů). V některých případech je akce předávána také na oddělení PAT (technika servisních služeb) a až po jejich schválení je akce předána na Controlling. Controlling dává pracovníkům Regionu zpětnou vazbu a všechny podmínky jsou následně komunikovány na importéra. Zjednodušeně probíhá proces schvalování v systému AKT tak, že regionální manažer spouští celé workflow. Akce pak čeká na schválení pověřenými pracovníky odborných útvarů. Po jejich schválení, případně po zapracování připomínek je akce předána na ECP, které má právo na poslední vyjádření se k dané akci. Schválená akce je poté prezentována odděleními P1, P2 a P3 importérovi s představením všech připomínek a podmínek obchodu tzv. Liberation Letter. Importér má poté možnost akci realizovat či nikoliv. Podpora je vyplácena poté, co importér prodá dané vozy koncovému zákazníkovi a pošle svému fleet managerovi seznam VIN čísel těchto vozů. Seznam kontroluje pracovník Regionu. Zajímá jej především shoda mezi VIN a konkrétním modelem a výbavou vozu. Kontrola VIN probíhá nahodile z obdrženého seznamu od importéra. Po odsouhlasení je importérovi vyplacena podpora prostřednictvím dobropisu. (Interní materiály ŠA)
3.1.4 Systém AKT Systém AKT zajišťuje podporu při vytváření a zpracování požadavků na spuštění cenové akce pro podporu prodeje vozů na daném trhu. Tento systém také zajišťuje kompletní evidenci akčních listu, které reprezentují požadavky na spuštění cenové akce pro podporu prodeje vozů. Akční listy jsou vystavovány zástupci regionu, následně procházejí schválením na odborných útvarech (POM, POP, POC a PMV), controllingu (ECP) a případně i PO. Na základě schváleného akčního listu pracovník ECP akci zanese do dalších návazných systémů. Po ukončení dané akce proběhne její vyhodnocení a uzavření. Systém poskytuje vstupní data pro fond podpor na vůz ES/VKH.
3.1.5 Náležitosti dobropisu Jako každý účetní doklad, tak i dobropis musí splňovat řadu podmínek. Bez těchto formálních údajů by nebyl dobropis na účtárně akceptován jako podklad pro účtování. Všechny dobropisy jsou zaznamenávány pod číselnou řadou a je důležité, aby se na dvou dobropisech neobjevilo to samé číslo. Jak lze vidět na
28
příloze č.1, je uveden příjemce a kupující, v tomto případě je kupujícím importér, kterému Škoda auto poskytuje podporu. Nejdůležitější údaje jsou v druhé části dobropisu. Zde jsou uvedeny počty vozů a konkrétní modely, poskytovaná sleva na každý model, která je většinou uváděna v eurech, ale pokud jde o zemi, do které Škoda auto fakturuje v lokální měně, je samozřejmě obnos vyjádřen v dané měně, v tomto případě ve švédských korunách. Nejpodstatnější jsou však uvedená konta (např. 700004xx, 700003xx). Každý model má své konto, například Superb Combi má konto 700083xx a Superb Limuzína má konto 700082xx. Přílohou dobropisu je tzv. akční blat. Akční blat je formulář, který obsahuje souhrn informací, kde Region popisuje danou prodejní akci, a zároveň je nástrojem, který slouží k oficiálnímu odsouhlasení akcí. Odsouhlasení provádějí oblasti P a E, které se vyjádří, zda je akce realizovatelná a hospodárná. Konkrétně oddělení POC (strategie cen) je zodpovědné za to, že akce neobsahuje moc nízké ceny, které by mohly negativně ovlivňovat výsledek a image značky Škoda auto. Pokud dobropis splňuje všechny uvedené náležitosti, příslušný Region se pod ní podepíše a tím projeví souhlas s výší podpory, objemem vozů a danou akcí. Další, kdo dobropisy podepisuje, je vedoucí Strategie cen, který se podepisuje na všechny
vystavené
dobropisy.
Předposledním
článkem
je
předseda
představenstva za oblast Prodeje a marketingu, ten však dobropis podepisuje pouze, je-li jeho výše větší než stanovený limit. Poslední, kdo dobropis podepisuje a na kom leží největší zodpovědnost, je právě vedoucí Controllingu odbytu a tvorby cen. Tímto oddělením projdou veškeré dobropisy, které se vystaví, a nezáleží na částce ani na podporované zemi. Ročně takto ECP přijme, zkontroluje a odevzdá několik set dobropisů.
29
4 Identifikace nedostatků a návrhy na zlepšení V procesu, který je popsán v praktické části této práce je spousta nedostatků. Je to především proto, že proces je dodnes držen v papírové formě a proto, je zde velká chybovost. První nedostatky vznikají již na Regionu, kde se konkrétní akci přidělují VIN čísla vozů, protože jsou tato data získávána z programu jménem DisWeb a přenášena do excelové tabulky ručně, je velké riziko upsání a prakticky nemožná kontrola duplicitních VIN čísel, která je zapříčiněná nedůslednou evidencí. Dalším problémem je vystavení samotného dobropisu. Zde, nedostatky způsobuje bohužel opět lidský faktor. Vystavování kreditek není jednotné. I přes snahu controllingu, který opětovně rozesílal předpřipravený formulář a jasné instrukce, co dobropis musí obsahovat, se dodnes nepodařilo docílit jednotného vystavování. Tento fakt způsobuje řadu problémů především na oddělení controllingu odbytu. Zde se musí postarat o správnost dobropisu, bez které není možné dobropis odsouhlasit. Pokud je na dobropisu nějaká nepřesnost, je nutné dobropis vrátit zpět na Region k opravě. Jelikož se jedná o účetní doklad, není dovolené bělení či přepisování. Musí se tedy vystavit nový dobropis, to znamená, že jej musí opět podepsat všichni příslušní vedoucí a poté se teprve dostane zpět na Controlling. Nedůsledným vystavováním se celý proces velmi zdržuje a v některých případech se slevová akce nestihne zaúčtovat do příslušného měsíce, což způsobuje řadu nepříjemností nejenom controllingu. Obzvlášť na konci roku, kdy se blíží roční uzávěrka je nutné, aby dobropisy chodily v pořádku a nebylo třeba hlídat jejich správnost. Dalším bodem, kde je dle mého názoru prostor pro zlepšení, je kontrola dobropisů příslušným specialistou cenotvorby. Tito lidé jsou zodpovědnými osobami za finanční stránku dobropisu, a také za správné rozdělení na modelová konta. Specialista na dobropisu kontroluje akční blat, množství vozů, rozdělení podpor na modely a také VIN čísla. Bohužel, pokud dorazí dobropis, jehož přílohou jsou stovky VIN čísel, není možné, aby specialista kontroloval každé VINko, provádí se tedy pouze namátková kontrola.
30
ušetřila především čas, který příslušní pracovníci stráví kontrolou VIN čísel a přiřazení podpory na správná modelová konta. Tato aplikace by mohla mít návaznost na vytváření samotného dobropisu. Pokud by byla příslušná VIN čísla, která se vztahují k požadované akci odsouhlasena, automaticky by se systémem vygeneroval dobropis a eliminovalo by se riziko upsání ve VIN číslech, modelových kontech či částce, atp. Zároveň by zde byla úspora práce i na straně Controllingu odbytu. Druhý návrh, který by mohl zlepšit proces výplaty podpor na vůz je vytvoření databáze či makra na straně Controllingu odbytu. Tento systém by obsahoval všechny akce, které kdy byly navrhovány a schváleny se všemi detaily (čísla VIN, částky atp.) ve Škoda auto a realizovány na straně importéra. Tento systém by zajišťoval správnost dat a odstranil by nepřesnosti, které vznikaly při manuálním zadávání. Funkce automatické kontroly by byla usnadněním mravenčí práce, kterou v současné době musí provádět příslušný pracovník ECP, a pokud se akce vztahuje na několik set aut, není ani v jeho silách vše zkontrolovat. Ideální návaznost by byla, pokud by na Controlling přicházely dobropisy v elektronické podobě a systém je mohl následně automaticky zkontrolovat. Největší výhodou obou těchto navrhovaných řešení je úspora času, eliminace možnosti upsání a nepřesností a v neposlední řadě, také možnost nepřetržitého přístupu k datům. V současné době, kdy jsou dobropisy pouze v papírové formě je zdlouhavé jakékoliv dohledávání dobropisů.
34
Závěr Teoretická část této bakalářské práce byla věnována teoretickému vymezení controllingu. Byly vymezeny pojmy manažer a controller a v další části byl controlling rozdělen na dvě odvětví, strategický a operativní controlling. Dále byly uvedeny podkapitoly plánování a rozpočtování, které jsou v controllingu společnosti Škoda auto klíčovými činnostmi. První kapitola praktické části této bakalářské práce popisovala konkrétní controlling ve společnosti Škoda auto, a. s., který se zabývá odbytem a tvorbou cen. Hlavním bodem této práce bylo analyzovat výplatu podpor na vůz, a proto byla v další kapitole popsána podpora prodeje i z hlediska marketingu. Dále byla v praktické části provedena analýza stávajícího procesu výplaty podpor na vůz ES/VKH, který není pro firmu dostačující. Poslední částí této bakalářské práce jsou návrhy a doporučení, které shrnují nedostatky procesu a navrhují řešení. Řešením, je v tomto případě nový počítačový systému SPVP, který zjednoduší průběh výplaty ES/VKH. Tento systém je detailněji popsán v poslední kapitole. Cílem práce byla analýza výplaty podpor v oddělení Controllingu odbytu a tvorby cen ve společnosti Škoda auto, a. s., který v současném stavu nevyhovuje ani jedné straně, která má tyto výplaty v kompetenci, a navrhnutí zlepšení, které přispějí k ulehčení pracovních podmínek a urychlení pracovního procesu. Díky systém SPVP, který se stále vyvíjí, aby co nejpřesněji odpovídal požadavkům, považuji tento cíl za splněný a doufám, že v blízké budoucnosti bude systém využíván a přinese žádané výsledky a zjednoduší tento proces.
35
Seznam literatury
•
Eschenbach R.: Controlling, 2. české vydání, Praha: ASPI Publishing, 2004, ISBN 80-7357-035-1
•
Foret, M., Procházka, P., Urbánek, T.: Marketing: Základy a principy, Computer Press, Brno 2003, ISBN 80-7226-888-0
•
Horváth&Partners: Nová koncepce controllingu, 5. přepracované vydání, 1. české vydání, Management consultants, Praha 2004, ISBN 80-7259-002-2
•
Interní materiály Škoda auto
•
Karber František Diplomová práce - Operativní controlling, Masarykova univerzita, r. 2008
•
Kotler, P.: Moderní marketing, 4. evropské vydání, Grada Publishing, Praha 2007, ISBN 978-80-247-1545-2
•
Kovanicová, D., Kovanic, P.: Poklady skryté v účetnictví, díl III. 2. vydání, Praha, Polygon, 1997, ISBN 80-85967-58-8
•
Král,
B.&
Kolektiv:
Manažerské
účetnictví.
2.
rozšířené
vydání,
Management press, Praha 2008. ISBN 978-80-7261-141-6 •
Vágner, I.: Management z pohledu všeobecného a celostátního. 2. vydání, Masarykova univerzita v Brně, Brno 2003, ISBN 80-210-3265-0
•
Vysekalová, J., Hrubalová, M., Girgašová, J. :Veletrhy a výstavy. Efektivní prezentace pro úspěšný prodej. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80247-0894-9
•
Ženevský autosalon slaví 100 let, [online], 2005, [cit. 5.10.2014], dostupný z URL:
36
Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1 Propojení činností manažera a controllera ................................................. 10 Obr. 2 Koloběh controllingu ................................................................................... 12 Obr. 3 Rozdělení činnosti Controllingu ve Škoda auto .......................................... 21 Obr. 4 Vývoj odbytových nákladů v závislosti na životním cyklu výrobku ............. 26 Obr. 5 Schvalovací proces fleetových akcí............................................................ 27
Seznam tabulek Tab. 1 Rozdělení kompetencí controllera a manažera .......................................... 10 Tab. 2 Strategické, taktické a operativní plánování ............................................... 13 Tab. 3 Porovnání současného stavu a cílového stavu výplaty ES/VKH................ 33
37
Seznam příloh Příloha č. 1 Dobropis ............................................................................................. 39 Příloha č.3 Akční blat............................................................................................. 39 Příloha č. 3 Workflow systému AKT ...................................................................... 41! Příloha č. 4 Struktura odbytových zemí ................................................................. 43!
38
Příloha č. 1 Dobropis
39
Příloha č. 2 Akční blat
40
41
Příloha č. 3 Workflow systému AKT
8.2 Workflow AKT 2.0 V následujících schématech jsou zm ny oproti AKT 1.x zvýrazn ny žlut . Schvalovací workflow
Za mí tn
ut ý
PO
x
8.2.1
AKT 2.1.0 - Uživatelská p íru ka, EOT/1, 26.9.2012
39/43
42
Příloha č. 4 Struktura odbytových zemí
43
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Aneta Koulová
STUDIJNÍ OBOR
6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
NÁZEV PRÁCE
Proces výplaty podpor na vůz ES/VKH ve Škoda auto, a. s.
VEDOUCÍ PRÁCE
doc. Ing. Romana Čižinská, Ph.D
KATEDRA
KFRP - Katedra finančního řízení podniku
POČET STRAN
43
POČET OBRÁZKŮ
5
POČET TABULEK
3
POČET PŘÍLOH
4
STRUČNÝ POPIS
Tato bakalářská práce je zaměřena na výplatu podpor na vůz ES/VKH ve společnosti Škoda auto.
ROK ODEVZDÁNÍ
2014
Práce je rozdělena na dvě části, část teoretickou a část praktickou. Teoretická část se zabývá controllingem obecně a podporami prodeje. V praktické části je představen konkrétní controlling Škoda auto, který se zabývá výplatou podpor na vůz. Dále je tento proces analyzován a na základě současných nedostatků je v závěru práce navrženo řešení ve formě nového systému SPVP.
KLÍČOVÁ SLOVA
Controlling, podpora prodeje, fleet, retail, dobropis, odbyt, tvorba cen
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ano
ANNOTATION AUTHOR
Aneta Koulová
FIELD
6208R087 Business Management and Sales
THESIS TITLE
Process of car supporting ES/VKH in Škoda auto, a. s.
SUPERVISOR
doc. Ing. Romana Čižinská, Ph.D
DEPARTMENT
KFRP - Department of Financial Management
NUMBER OF PAGES
43
NUMBER OF PICTURES
5
NUMBER OF TABLES
3
NUMBER OF APPENDICES
4
SUMMARY
YEAR
2014
This bachelor thesis is focused on the proces of car supporting in Škoda auto company. The thesis is divided into two sections, teoretical and practical part. The teoretical part describes controlling in general and supports of cars. In practical part is described specific controlling department in Škoda auto, which has car supports and payment as one of its core activities. Next part is focused on analysing of current proces and in the conclusion there is proposed sollution in the form of SPVP system based on the deficiencies of current process.
KEY WORDS
Controlling, car support, fleet, retail, credit note, sales, pricing
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS:Yes
