ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S. Kvalita dílů v oblasti vnitřní výbavy ve ŠKODA AUTO

ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.

Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu

Kvalita dílů v oblasti vnitřní výbavy ve ŠKODA AUTO

Ondřej Jedlička

Vedoucí práce: doc. Ing. Eva Jarošová, CSc.

Tento list vyjměte a nahraďte zadáním bakalářské práce

Prohlašuji,

že

jsem

bakalářskou

práci

vypracoval

samostatně

s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce.

Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil autorská práva

(ve

smyslu

zákona

č.

121/2000

a o právech souvisejících s právem autorským).

V Mladé Boleslavi dne 2

Sb.,

o

právu

autorském

Děkuji doc. Ing. Evě Jarošové, CSc. za odborné vedení této bakalářské práce, poskytování rad, věcných připomínek a informačních podkladů. Dále bych rád poděkoval pracovníkům ŠKODA AUTO z oddělení GQD1 za vstřícnost, poskytnutí interních materiálů a pomoc. 3

Obsah SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK A SYMBOLŮ ................................................................................................ 6 ÚVOD .......................................................................................................................................................... 7 1

2

ZÁKAZNICKÁ SPOKOJENOST .............................................................................................................. 8 1.1

ZÁKAZNÍK, ZÁKAZNICKÁ SPOKOJENOST A LOAJALITA ......................................................................................... 8

1.2

VÝZNAM MARKETINGOVÉHO PRŮZKUMU V AUTOMOBILOVÉM PRŮMYSLU ........................................................... 9

1.3

POŽADAVKY A PŘÁNÍ ZÁKAZNÍKŮ ................................................................................................................. 9

1.4

ZJIŠTĚNÍ ÚROVNĚ ZÁKAZNICKÉ SPOKOJENOSTI ................................................................................................ 9

1.5

VYUŽITÍ VÝSLEDKŮ PRO PROCESY NEUSTÁLÉHO ZLEPŠOVÁNÍ ............................................................................ 12

ŘÍZENÍ KVALITY ................................................................................................................................ 13 2.1

2.1.1

Metoda PDCA .......................................................................................................................... 13

2.1.2

Sedm nástrojů řízení kvality ..................................................................................................... 14

2.1.3

Popisná statistika ..................................................................................................................... 16

2.1.4

Statistická přejímka ................................................................................................................. 16

2.2

4

METODY VHODNÉ PRO PLÁNOVÁNÍ KVALITY................................................................................................. 17

2.2.1

FMEA........................................................................................................................................ 18

2.2.2

QFD .......................................................................................................................................... 18

2.2.3

POKA-YOKE .............................................................................................................................. 19

2.2.4

Hlasité myšlení ......................................................................................................................... 20

2.3

3

VŠEOBECNÉ METODY ŘÍZENÍ KVALITY .......................................................................................................... 13

METODY VHODNÉ PRO SLEDOVÁNÍ A ZLEPŠOVÁNÍ PROCESŮ ............................................................................ 20

2.3.1

Statistická regulace procesu .................................................................................................... 20

2.3.2

Navrhování experimentů ......................................................................................................... 22

KVALITA DOMÁCÍCH A NAKUPOVANÝCH DÍLŮ ................................................................................ 23 3.1

VLASTNÍ NÁVRH A VÝVOJ.......................................................................................................................... 23

3.2

NAKUPOVÁNÍ ........................................................................................................................................ 24

3.3

VZORKOVÁNÍ ......................................................................................................................................... 26

ŘÍZENÍ KVALITY VE ŠKODA AUTO ..................................................................................................... 27 4.1

ZJIŠTĚNÍ ÚROVNĚ ZÁKAZNICKÉ SPOKOJENOSTI VE ŠKODA AUTO .................................................................... 27

4.2

PROCES VZNIKU A ZAJIŠTĚNÍ KVALITY VÝROBKU ............................................................................................. 28

4.2.1

Definice milníků a úkolů řízení kvality ...................................................................................... 28

4.3

POČÍTAČOVÉ SYSTÉMY ŘÍZENÍ KVALITY POUŽÍVANÉ VE ŠKODA AUTO .............................................................. 32

4.4

ODSTRANĚNÍ ZÁVAD ZE ZÁKAZNICKÉ SÍTĚ ..................................................................................................... 34

ZÁVĚR ....................................................................................................................................................... 44

4

SEZNAM LITERATURY ................................................................................................................................ 45 SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK ................................................................................................................. 46 SEZNAM PŘÍLOH ....................................................................................................................................... 47

5

Seznam použitých zkratek a symbolů ACSI

Americký index zákaznické spokojenosti

ECSI

Evropský index zákaznické spokojenosti

EWMA

Exponenciálně vážené klouzavé průměry

FAP

Proces odstranění závad

KB

Kontrolní bod

KDNR

Číslo označující určitý díl ve voze

PA

Polyamid

SC

Servisní centrum

ŠA

ŠKODA AUTO, a.s.

TD

Technická dokumentace

6

Úvod Požadavky na úroveň kvality se vyvíjejí společně s firmou a s očekáváním jejich zákazníků. Tato očekávání se odvíjejí od informací jim dostupných či od produktů konkurence a zákazníci se stávají náročnějšími a kritičtějšími. Zabezpečit tedy požadovanou úroveň kvality, zajistit její kontinuální dosahování, zjistit názory, požadavky a očekávání zákazníků – k tomu všemu je nezbytné využít systémy a metody, které se již po desetiletí vyvíjejí a jsou prověřeny praxí. Kvalita neboli jakost (v práci jsou tyto pojmy použity jako synonyma) je při jejím správném pochopení a zdůraznění jejího přínosu pro organizaci jedním z klíčových prvků a faktorů ovlivňující úspěšnost a budoucí vývoj firmy. Cílem této práce je popsat proces zajištění kvality dílů v oblasti vnitřní výbavy ve ŠKODA AUTO a navrhnout zlepšení procesu odstranění závad ze zákaznické sítě zejména z hlediska rychlosti odstranění, kdy se s každou hodinou, se kterou je problém dříve zanalyzován a přijato nápravné opatření do procesu, snižuje riziko vzniku vadného výrobku a následného výskytu závady u konečného spotřebitele. Teoretická část práce se zaobírá především procesem řízení kvality a metodami zajištění kvality používanými v praxi. Tyto metody jsou logicky členěny dle jejich uplatnění v realizačním procesu zajištění kvality. V práci jsou dále popsány základní pojmy týkající se zákaznické spokojenosti a je zdůrazněn význam jejího zjišťování v automobilovém průmyslu. Poslední část je věnována řízení kvality domácích a nakupovaných dílů. Praktická část bakalářské práce seznámí čtenáře s procesem zajištění kvality ve ŠKODA AUTO od fáze plánování a vývoje produktu až po zajištění jeho kvality v poprodejní fázi. Popsány jsou zde počítačové systémy řízení jakosti a dotazníky zákaznické spokojenosti používané v ŠA. V závěru práce jsou některé z metod řízení jakosti aplikovány na konkrétním díle, jehož změna úrovně kvality byla v podniku zaznamenána, a pomocí vhodných metod a vnitropodnikového procesu odstranění závad řešena.

7

1 Zákaznická spokojenost Dosažení maximální spokojenosti zákazníka a zajištění jeho loajality vůči organizaci by měl být jeden z hlavních cílů každého moderního systému managementu kvality. Prvním krokem k dosažení tohoto cíle je správná definice a uvědomění si podstaty samotných pojmů jako jsou zákaznická spokojenost a loajalita.

1.1 Zákazník, zákaznická spokojenost a loajalita Důležitým bodem řízení jakosti ve spojení se spokojeností zákazníků je uvědomění si, že úroveň spokojenosti nelze měřit počtem reklamací. Není pravdou, že pokud není produkt reklamován, má společnost samé spokojené zákazníky. Je prokázáno, že pouze malé procento (v řádu jednotek) zákazníků, si stěžuje pomocí reklamací. V případě, že by organizace považovala nízký počet reklamací za znak zákaznické spokojenosti, jednalo by se o selhání systému managementu jakosti, které by mohlo vést k uspokojení se současným stavem a tím k ohrožení, v dnešní době tak důležitého, neustálého zlepšování. Dle jedné z tezí moderního managementu kvality je zákazníkem každý, komu odevzdáváme výsledky naší práce k dalšímu zpracování či přímému užití (Nenadál, 2001). Z této informace vyplývá, že téměř všechny firmy mají dvě skupiny zákazníků, interní a externí. Mezi interní zákazníky řadíme pracovníky firmy (například pracovníky dalšího úseku montážní linky). Externími zákazníky rozumíme všechny strany stojící mimo organizaci, tzn. odběratele, distributory a konečné uživatele našich produktů či služeb. Lze říci, že se na úrovni zákaznické spokojenosti nejvíce odrážejí zákaznická očekávání. Ta, ať už jsou jakkoliv velká, determinují svým naplněním či nedosažením onu zákaznickou spokojenost (Nenadál, 2001). Samotná očekávání vycházejí z běžně dostupných informací o produktu a společně s vlastními potřebami zákazníka tvoří jeho požadavky. Znát tyto požadavky a tedy i očekávání je hlavním krokem k jejich splnění a vytvoření zákaznické spokojenosti. Ve firmě ŠA jsou k tomuto účelu využívány dotazníky. Loajalita zákazníka neboli jeho věrnost, je určitý způsob chování vyznačující se v tržním prostředí především upřednostňováním jedné značky před druhou 8

na základě osobních preferencí, uskutečňováním opakovaných objednávek a šířením pozitivních referencí do svého okolí (Nenadál, 2001).

1.2 Význam marketingového průzkumu v automobilovém průmyslu Neustále se zvyšující zákaznické požadavky a agresivnější konkurenční prostředí motivují automobilové výrobce k neustálému sledování a zjišťování zákaznických požadavků pro nové produkty. Analýza všech hlavních trhů a zemí plánované distribuce je důležitým krokem a podílí se na budoucím úspěchu či neúspěchu automobilky na daném trhu. Zkoumána jsou především zákaznická očekávání, postoje a způsob jejich vnímání uváděného produktu na trh. Zlepšení věrohodnosti a relevantnosti získaných dat lze dosáhnout opakováním výzkumu v pravidelných časových intervalech. Další výhodou opakovaného provedení tržní analýzy je možnost sledování trendu v tržních požadavcích a tím větší pružnost při úpravě plánovaného produktu tak, aby lépe odrážel požadavky a přání zákazníků před jeho uvedením na daný trh.

1.3 Požadavky a přání zákazníků Prvním krokem k dosažení zákaznické spokojenosti je správné určení, kdo je pro firmu zákazníkem a následné zjištění požadavků, přání a znaků zákaznické spokojenosti. „Pod pojmem „požadavek zákazníka“ budeme chápat transformaci hlasu zákazníka do formulací srozumitelných dodavateli, obsahující potřeby a očekávání.“ (Nenadál, 2001, s. 62). Potřeby jsou saturovány běžným užíváním produktu. Očekávání se týkají času, úplnosti, frekvence atp. Nenadál (2001) uvádí jako příklad potřebu být dopravován vozidlem denně a včas do zaměstnání. Požadavky lze dělit dle mnoha hledisek. Rozdělením dle hlediska času vznikají požadavky současné a budoucí, dle stavu dělíme požadavky na emocionální a racionální a dle úrovně či závažnosti rozlišujeme požadavky primární a sekundární. Odhalení a správné zařazení požadavků zvyšuje šanci na jejich řádné naplnění a tím přispívá k zvýšení úrovně spokojenosti zákazníka.

1.4 Zjištění úrovně zákaznické spokojenosti Zákaznická spokojenost je nehmotným zdrojem, který se podílí na úspěchu firmy a její velikost lze vyjádřit rozdílem mezi očekáváním a skutečností. Pokud 9

charakteristiky výrobku předčí očekávání a představy zákazníka o něm, je zákazník spokojen. V opačném případě, pokud zkušenost nenaplnila očekávání, je zákazník nespokojen. Měření úrovně zákaznické spokojenosti se provádí pomocí tzv. indexu zákaznické spokojenosti (ACSI, ECSI). Vzorec pro jeho výpočet je: n

j 

v i 1

ij

 xij

n

10 vij i 1

Přičemž: εj

- index spokojenosti zákazníka j

vij

- váha i-té měřitelné proměnné pro j-tou hodnotu

xij

- hodnota měřitelné proměnné

n

- počet měřitelných proměnných

Konstanta 10 se zvolí dle použité škály od jedné do deseti a vij je kovariancí proměnných xij a yj, kde hodnota yj je součet všech měřitelných proměnných u jtého zákazníka (Foret, 2003). Evropská metodika měření spokojenosti zákazníka (ECSI) spočívá ve stanovení sedmi hypotetických proměnných, kde každá je dále determinována různým počtem měřitelných proměnných (Foret, 2003). Mezi těchto sedm hypotetických proměnných patří image firmy, očekávání zákazníka, vnímání kvality zákazníkem, vnímání hodnoty, stížnosti zákazníka, loajalita zákazníka a zmiňovaná spokojenost zákazníka. Jejich vzájemné vztahy jsou znázorněny na obrázku 1.

10

Zdroj: Foret: Marketingový výzkum Obr. 1: Vztahy mezi hypotetickými proměnnými dle ECSI

Předmětem následné analýzy mohou být vztahy hypotetických proměnných mezi sebou nebo měření vlivu jednotlivých měřitelných proměnných na konkrétní hypotetickou proměnnou. Příklad vhodného dotazníku je znázorněn na obrázku 2. Jedná se o dotazník společnosti ŠKODA AUTO, zjišťující spokojenost svých klientů. Dotazník bude blíže popsán v oddíle 4.1.

11

Zdroj: Interní materiály ŠA Obr. 2: Dotazník ŠKODA AUTO

1.5 Využití výsledků pro procesy neustálého zlepšování Výsledky měření zákaznické spokojenosti by měly být důkladně prostudovány všemi vedoucími pracovníky. V případě negativního trendu vývoje indexů spokojenosti je zapotřebí brát tuto informaci jako varování a využít ji při rozhodování o tvorbě nápravných opatření, a tím přispět k neustálému zlepšování. Péče o míru spokojenosti obou skupin zákazníků (externích i interních) vede k zachování jejich loajality a s ní spojené ekonomické úspěšnosti podniku. Z tohoto důvody by měly být informace poskytnuté tímto měřením, výchozím bodem při plánování budoucích projektů zlepšování.

12

2 Řízení kvality Řízení a zajištění kvality je způsobem prevence vzniku chyb či závad v procesu výroby produktu či poskytování služby zákazníkům. V této kapitole budou popsány metody zabezpečení kvality a budou rozděleny do jednotlivých podkapitol podle vhodnosti jejich uplatnění v realizačním procesu.

2.1 Všeobecné metody řízení kvality Nástroje a metody zde popsané slouží především ke shromáždění nezbytných informací, jejich seřazení a uspořádání do logických struktur a nalezení odpovídajícího vztahu mezi nimi. Výstupem těchto metod jsou pak informace a podklady k další analýze či rozhodnutí.

2.1.1 Metoda PDCA Metoda PDCA (lze se setkat s názvem Demingův zlepšovací cyklus) je vhodná pro zajištění trvalého zlepšování a sestává se ze čtyř základních kroků: P – plan, D – do, C – check, A – act (viz obrázek 3).

Plan

Act

Do

Check Zdroj: Autor Obr. PDCA Obr.2:3:Metoda Metoda PDCA

Výchozím bodem je řádné naplánování (PLAN). „Musíme si uvědomit, zda vůbec chceme či musíme něco změnit, nakolik je to potřebné a efektivní, zda najdeme způsoby řešení a které budou těmi nejlepšími. Plánování staví mosty mezi tím, kde jsme, a tím, kde chceme být.“ (Veber, 2006, s. 240). Pro úspěšné plánování je tedy nezbytným prvním krokem identifikace potřeby. Tou může být například vyřešení problému, příležitost ke zlepšení či vidina přínosů. Dalším krokem je

13

ustavení týmu řešitelů a rozdělení zodpovědností. Následuje stanovení cílů, nejvhodněji metodou

SMART, tedy aby cíle

byly

specifické,

měřitelné,

akceptovatelné, reálné a termínované. Po fázi plánování následuje fáze provedení (DO). V této etapě je nutné uskutečnit vybrané řešení (či zlepšení). Pozorovat jej a vyhodnotit, zda se realizuje správným směrem. Následnou kontrolou (CHECK) se vyhodnotí dopady použitého řešení a určí se, zda měly pozitivní vliv nejen pro koncové zákazníky, ale i pro organizaci. Pokud se tak nestalo a byly odhaleny jiné problémy či prokázána praktická neaplikovatelnost použitého postupu, má řešitelský tým dvě varianty nápravy: Přijmout korekční opatření nebo se navrátit na začátek do etapy plánování. Po úspěšném ověření aplikovatelnosti je třeba osvědčené řešení stabilizovat (ACT) a standardizovat. Zavést jako normu a opět postoupit k etapě PLAN a spustit zlepšování od začátku. Největším nebezpečím pro organizaci v oblasti zlepšování je totiž ustrnutí a uspokojení z dosaženého (Veber, 2006).

2.1.2 Sedm nástrojů řízení kvality Sedm nástrojů řízení kvality (Seven Quality Control Tools) společně se sedmi nástroji managementu (viz Tabulka 1) je považováno za jednoduché techniky a všeobecné metodické postupy vhodné pro shromažďování, uspořádání a analýzu informací v procesu zlepšování. (Veber, 2006). Tabulka 1: Sedm nových nástrojů managementu

Uspořádává velké množství informací do přirozených skupin a tím pomáhá k nalezení jejich struktury Umožňuje nalezení logického vztahu mezi Relační diagram informacemi relevantními k řešení problému Vhodný k posouzení souvislostí a jejich důležitosti Maticový diagram mezi nejméně dvěma oblastmi problému Zaměřuje se na komparaci jednotlivých proměnných, Analýza údajů v matici které jsou charakterizovány řadou prvků Rozčleňuje problém na jednotlivé součásti a Stromový diagram zobrazuje jeho strukturu Umožňuje zkrácení doby projektu a optimalizaci Síťový graf časového harmonogramu Identifikuje možné problémy při procesu plánování Rozhodovací diagram činností a navrhuje vhodná protiopatření Afinitní diagram

Zdroj: Veber, 2006, s. 244

14

Tyto metody byly představeny K. Ishikawou, jedním z hlavních průkopníků managementu jakosti v Japonsku, a jsou blíže popsány v následující části bakalářské práce (Veber, 2006). Do sedmi základních nástrojů řízení kvality řadíme formulář pro sběr dat, vývojový diagram, diagram příčina-následek, Paretův diagram, bodový diagram a histogram. Jejich výhodou je snadná pochopitelnost, zejména díky jejich grafické podobě. Formuláře pro sběr dat v různé formě nalézají uplatnění prakticky v celé podnikové praxi. Jejich výhodou je možnost aplikace na téměř jakýkoliv problém, o kterém chceme zjistit bližší informace. Podmínkou je jejich správné sestavení tak, aby data z nich získaná byla relevantní. Tyto formuláře je nutné přizpůsobit problému a logicky je tedy nelze standardizovat. Vývojový diagram je typem diagramu znázorňujícím proces jako soubor dílčích kroků a rozhodovacích momentů. Vhodný je zejména pro znázornění složitých procesů. Diagram příčina-následek bývá též označován jako Ishikawův diagram či rybí kost. Umožňuje identifikovat (například pomocí brainstormingu) jednotlivé příčiny a subpříčiny, které mohou reálně či potenciálně ovlivňovat zkoumaný následek. Paretův diagram je sestrojen na principu Paretova pravidla, které říká, že přibližně 5-20 % položek zapříčiní okolo 80 až 95 % všech následků. Je vhodným dalším krokem po sestavení diagramu příčina-následek a jeho využití je mnohostranné. „V oblasti zajišťování jakosti může jít o tyto oblasti: analýzu počtu neshodných výrobků a jejich druhů, analýzu ztrát s nimi spojených, analýzu finančních a časových

ztrát

spojených

s vypořádáním

neshodných

výrobků, analýzu

reklamací z hlediska finančních ztrát či důvodů reklamací.“ (Nenadál, 2007, s. 226). Bodový diagram bývá též nazýván korelační diagram a slouží k zjištění případné existence a těsnosti závislosti mezi dvěma proměnnými. Histogram patří díky své přehlednosti a jednoduchému sestrojení mezi nejpoužívanější jednoduché statistické nástroje. Jedná se v podstatě o sloupcový graf, kde šířka sloupce představuje šířku intervalu a výška sloupce četnost hodnot veličiny v daném intervalu.

15

2.1.3 Popisná statistika Popisná statistika je další vhodnou metodou pro řízení kvality v podniku. Jedním z cílů při řízení jakosti je omezení jejího kolísání. Kolísání znaku kvality je problémové pro všechny články dodavatelského řetězce od subdodavatelů a dodavatelů počínaje, přes výrobce (eventuálně poskytovatele služby) až po koncového zákazníka. Je však nutné si uvědomit, že kolísání je přirozený proces, který nelze zcela odstranit. Lze ho však při jeho důkladném poznání předpovídat či dokonce omezit na akceptovatelnou úroveň. Vhodným nástrojem pro zkoumání kolísání a jeho následnou redukci je statistika. Aplikací vhodných statistických metod, a důkladným sběrem, analýzou a interpretací dat, lze docílit zlepšení jakosti. Nejčastěji se využívají charakteristiky polohy a variability. Nabízejí totiž rychlou a srozumitelnou informaci o chování výrobku či o vstupech a výstupech jednotlivých procesů. Charakteristiky polohy jsou v praxi nejčastěji odhadovány průměrem, a sice průměrem aritmetickým. Charakteristiky variability (kolísání) bývají v praxi nejčastěji popisovány rozpětím a směrodatnou odchylkou.

2.1.4 Statistická přejímka Statistická přejímka je typem výběrové kontroly. Na základě jejího výsledku rozhodneme o přijetí či zamítnutí dodávky (dávky) produktů, ať už se jedná o hotové výrobky či surový materiál. Kontrola části dodávky namísto celého souboru má mnoho výhod, zejména hospodářských. Uspořený čas lze věnovat důkladnější kontrole a tím snížení rizika chyby v rozhodnutí o jejím přijetí nebo zamítnutí. Pokud mají navíc zkoušky destruktivní charakter, je zřejmé, že zkoušet celý dodávaný/odebíraný soubor není možné. Jak již bylo zmíněno, mohou nastat dvě základní chyby při rozhodování o přijetí/zamítnutí dávky, a sice: Dávka s přijatelnou úrovní jakosti bude zamítnuta (jedná se o riziko dodavatele), nebo naopak dávka s nepřijatelnou úrovní kvality bude kontrolou výběru shledána jako vyhovující a bude přijata (riziko odběratele). Při každé přejímce je zaručeno, že rizika jsou dostatečně malá. Při výběru vhodného přejímacího plánu je nutné zvážit, jakým způsobem bude probíhat kontrola přejímané dávky. Tu lze provádět tříděním na shodné a neshodné výrobky, zjišťováním počtu závad na výrobku nebo měřením určitého znaku na spojité stupnici. V prvních dvou případech jde o přejímku srovnáváním,

16

v třetím o přejímku měřením. Výhodou přejímky srovnáváním je snadnější získání údajů o jednotlivém výrobku. Umožňuje též sledovat více znaků současně. Výhodou přejímky měřením je rychlejší odhalení případného zhoršení kvality dodávky za předpokladu, že dávky přicházejí v sérii. Kromě přejímacího plánu musí být stanoven druh výběru. Pokud rozhodujeme o přijetí či zamítnutí dávky na základě charakteristiky vybraného počtu výrobků z dávky, jedná se o přejímku jedním výběrem. Za předpokladu, že s variantami přijetí a zamítnutí uvažujeme i variantu nového výběru, mluvíme o přejímce dvojím výběrem.

V tomto

případě

se

při

zvolení

nového

výběru

rozhoduje

o přijetí/zamítnutí dávky na základě charakteristik výběru vzniklého sloučením těchto dílčích výběrů v jeden. Přejímka několikerým výběrem je založena na stejném principu jako přejímka dvojím výběrem, výběr se provádí vícekrát. Přejímka postupným výběrem je jediný typ přejímky, u kterého není předem stanoven rozsah výběru. Postupnou kontrolou náhodně vybraného výrobku se určí, zda celou dodávku přijmout, zamítnout nebo pokračovat v kontrole dalším výrobkem. Společně s přejímacím plánem a druhem výběru je nutné rozhodnout o dalším postupu se zamítnutými dávkami. Ty lze v případě opravné přejímky podrobit stoprocentní kontrole a veškeré neshodné výrobky nahradit shodnými. Druhou možností je celou dávku zamítnout a vrátit dodavateli, který ji nahradí dávkou novou a tu bude poté zapotřebí znovu zkontrolovat. V takovém případě mluvíme o bezopravné přejímce Hindls (1999). Při volbě přejímacího plánu lze využít normu ČSN ISO 2859. V závislosti na charakteru přejímané dávky použijeme odlišné části normy. V případě spojité série dávek použijeme 1. část o přejímacích plánech pro kontrolu každé dávky v sérii a 3. část pojednávající o občasné přejímce pro přejímací kontrolu srovnáváním. V případě izolované dávky část druhou o kontrole izolovaných dávek.

2.2 Metody vhodné pro plánování kvality Plánování kvality je záležitostí dlouhodobou a správný návrh procesů a výrobku je klíčovou etapou v celkovém zajištění kvality. Proto je nezbytné použít vhodné metody, které umožní v co nejvyšší míře transformovat zákaznické požadavky a očekávání do výsledných vlastností a znaků výrobku či procesu. Metody používané při plánování jakosti, které budou v tomto oddílu popsány, jsou FMEA, 17

QFD, POKA-YOKE a metoda hlasitého myšlení. Tyto metody spolu často souvisí: například pro aplikaci metody QFD a sestrojení “domu jakosti“ je zapotřebí znát jednotlivá témata FMEA.

2.2.1 FMEA „Metoda FMEA se zabývá systematickým zkoumáním možných vad, které by se mohly projevit u produktů při používání nebo při praktické realizaci procesů‘‘ (Veber 2007, s. 162) V závislosti na objekt (jimž může být produkt či proces), který je touto metodou zkoumán, dělíme metodu FMEA na konstrukční, procesní a systémovou. FMEA konstrukce předpokládá a analyzuje možné chyby v konstrukci výrobku. FMEA procesu zkoumá možné vady vzniklé nesprávným nastavením procesu. Tyto vady mohou mít za následek špatnou funkci či odlišné vlastnosti výsledného produktu. Systémová FMEA je pak kombinací dvou předchozích forem. Umožňuje tedy najít a zkoumat rizika vzniklá nesprávnou konstrukcí či procesem. Metoda FMEA je známa téměř půl století a vznikla pro potřeby kosmického výzkumu. Později byla přejata v automobilovém odvětví a v dalších oborech. V osmdesátých letech byla převzata do norem IEC a od roku 1992 ji lze najít v souboru platných českých norem ČSN IEC 812. Veber (2006) upozorňuje, že v některých pramenech je metoda FMEA chápána pouze jako metoda pro analýzu druhů závadových stavů, jejich příčin a důsledků a analýza rozšířená o vyčíslení rizika je zde pak označována pod pojmem FMECA neboli Failure Mode, Effects and Critical Analysis. Jedním z těchto pramenů je dříve zmiňovaná ČSN IEC 812.

2.2.2 QFD Metoda QFD umožňuje rozpracování a převedení kvalitativních zákaznických požadavků do technických parametrů a znaků výrobku ve fázi jeho vývoje a při zajištění procesu výroby. Uživateli této metody jsou zejména pracovníci prodeje a marketingu, vývoje, managementu kvality a plánování. (VDA 4 – DFSS)

18

Zdroj: Intranet společnosti ŠA Obr. 4: Postup výběru témat FMEA pomocí matice QFD

Metoda QFD nachází ve firmě ŠKODA AUTO uplatnění zejména při procesu marketingové analýzy, procesu definice potenciálních inovací pro jednotlivé procesy či definice priorit a témat pro metodu FMEA. Na obrázku 4 je znázorněn příklad matice QFD. V řádcích je vepsáno pět nejčastějších závad na konkrétním voze a trhu. Sloupce znázorňují jednotlivé stupně priority pro zákazníka a témata FMEA. Účastníci zvolí (subjektivně) úroveň priority problému z pohledu zákazníka. Hodnotit je možné známkou 1 – nízká priorita (například odstávající koberec v zavazadlovém prostoru), 3, 5, 7 a 9 vysoká priorita (např. nefunkční airbag). Dalším krokem je znázornění síly vztahu mezi jednotlivými závadami a tématy FMEA. Prázdné pole značí nulovou závislost, 1 – slabou závislost, 3 – střední závislost a 9 – silnou závislost. Příkladem může být elektrická závada na autorádiu a FMEA antény. Tato závislost je ohodnocena jako silná, jelikož špatná funkce antény negativně ovlivní funkci rádia.

2.2.3 POKA-YOKE Cílem metody POKA-YOKE je zabránění vzniku náhodných vad z důvodu lidské nedbalosti. K jejich prevenci je zejména u procesů využíván vizuální management v podobě nejrůznějších světelných značení, dále zvuková výstražná zařízení nebo pojistky pro automatické vypnutí výrobního zařízení. U výrobků bývá využito i jednoduché konstrukční řešení. Například většinu dnešních kuchyňských robotů lze zapnout až po řádném zavření víka. Tím je výrazně sníženo nebezpečí úrazu pro uživatele.

19

2.2.4 Hlasité myšlení Metoda hlasitého myšlení (v němčině Lautes Denken) je využívána při zjišťování zákaznických požadavků. Respondenti z cílové skupiny (do jejich role se mohou vžít i pracovníci kvality či marketingu) se za účasti moderátora vyjadřují ke dvěma vystaveným vozům, konkrétně k oblasti designu, výbavy, ergonomie, ceny, motorizaci atp. Jejich myšlenky a názory jsou zaznamenávány a mají čistě kvalitativní charakter. Další fází této metody může být vyplnění dotazníku pro účely metody QFD, v němž subjektivně vyjádří míru důležitosti konkrétních charakteristik produktu a spokojenost s nimi (Boháček, 2012). Metodu hlasitého myšlení je vhodné aplikovat zejména ve fázi raného vývoje produktu. Při účasti 12 osob1 lze získat až 2000 poznámek a komentářů k hodnocenému objektu a postihnout tak veškerá pro zákazníka důležitá kritéria.

2.3 Metody vhodné pro sledování a zlepšování procesů Pro dokonalou kontrolu kvality je vhodné měřit a analyzovat dílčí výsledky již v průběhu procesu. Sledovat a případně zlepšit průběh procesu lze statistickou regulací procesu či tzv. navrhováním experimentů.

2.3.1 Statistická regulace procesu Statistická regulace procesu (SPC, Statistical Process Control) je vhodnou metodou tam, kde je nutné sledovat proces a jeho vývoj v čase. Je založena na faktu, že kolísání či odchylování se od požadované hodnoty je přirozenou vlastností každého procesu a lze jej měřit a aplikací vhodných metod dostat pod kontrolu. V opačném případě mohou odchylky způsobit neshodný produkt a zapříčinit nesplnění očekávání zákazníků, ať už interních, či externích. Příčiny ovlivňující kolísání procesu lze rozdělit na náhodné a vymezitelné. Náhodné příčiny ovlivňují každý proces, avšak s malým a krátkodobým dopadem. Vedou k tzv. inherentnímu kolísání, které je procesu vlastní a je pro proces normální. Vymezitelné příčiny představují pro proces potenciální nebezpečí. Indikují změnu jednoho či více faktorů působících na proces. Tuto změnu je žádoucí co nejdříve

1

Vyšší počet účastníků nepřináší žádné nové informace 20

identifikovat a navrátit proces do původního stavu. V opačném případě je výstup celého procesu nepředvídatelně ovlivňován a tím je nadále považován za statisticky nestabilní. Zdroje těchto vymezitelných jevů bývají často označovány pojmem 6M (man, material, machine, method, measurement, milieu), a jejich přehled znázorňuje tabulka 2. Tabulka 2: 6M – Zdroje vymezitelných příčin

Zdroj

Příčina nedostatečná kvalifikace, práce pod tlakem, stres, monotonie Pracovníci práce či špatný zdravotní stav neodpovídající vlastnosti materiálu, špatný poměr jednotlivých Materiál složek směsi Výrobní zařízení opotřebení materiálu či skrytá závada na stroji, nedostatečná a stroje údržba a špatné seřízení Metody odchylky od předepsaného technologického postupu špatná kalibrace měřicího zařízení, nevhodné podmínky pro Měření měření, nesprávný postup měření a vyhodnocení výsledků změnou prostředí (teplota, úroveň hluku, vlhkost) mohou být Prostředí negativně ovlivněni nejen pracovníci a stroje, ale i přímo produkt Zdroj: Veber 2006, s. 321-322

SPC spočívá v systematické a pravidelné analýze dat z procesu s cílem uvedení procesu do žádoucího stavu. Získaná data jsou poté nejčastěji pomocí regulačních diagramů a histogramů znázorněna. Naměřené údaje podávají obraz o charakteru proměnlivosti procesu, o rozptýlení hodnot a o střední hodnotě. Dle Hindlse (1999) je vhodným nástrojem ke kontrole procesu Shewhartův regulační diagram, pomocí něhož lze rozhodnout, zdali se proces nachází ve statisticky zvládnutém stavu, či zda na něj působí vymezitelné příčiny. Po analýze procesních dat nastává etapa udržení procesu ve stabilním stavu. Toho lze dosáhnout monitorováním regulačním diagramem. V této fázi je proces regulován, proto lze využít složitější a citlivější typy regulačních diagramů, např. CUSUM nebo EWMA. Závěrečnou etapou je zlepšování procesu s cílem omezení kolísání uvnitř technických specifikací a zlepšení jakosti výstupu. Hlubším poznáním procesu lze identifikovat jeho kritická místa, jejichž zlepšením lze snížit kolísání způsobené náhodnými příčinami. Změnou faktorů ovlivňujících proces (postup, materiál, výrobní zařízení) může být dosaženo lepšího výstupu. Proto je nutné se po provedeném zlepšení vrátit do počáteční fáze analýzy. 21

2.3.2 Navrhování experimentů Metoda navrhování experimentů nalézá uplatnění zejména v případech, kdy není známo, který z faktorů ovlivňuje konečnou kvalitu výrobků nebo procesu. Zlepšení výrobního procesu lze docílit zkoumáním vlivu jednoho nebo více faktorů působících na proces. Navrhování experimentů probíhá v několika etapách a začíná analýzou procesu, při které jsou vytipovány faktory ovlivňující proces na výstupu. V této fázi jsou vybrány faktory, které budou měněny a vlastnost výstupu, podle které bude určen potenciální vliv faktoru na výstup. Následuje zvolení vhodného typu experimentu a provedení zkoušek. Závěrečným krokem je analýza experimentálních výsledků a vyvození závěru o využitelnosti a realizovatelnosti získaných poznatků v praxi.

22

3 Kvalita domácích a nakupovaných dílů Zajištění vysoké úrovně kvality produktu ve fázi jeho vývoje je klíčovým momentem, který rozhoduje o vlastnostech produktu v jeho dalším životním cyklu. Požadovaná úroveň kvality musí být zabezpečena nejen při vlastním (domácím) vývoji dílů, ale také při vývoji dílů dodavatelem a následném nákupu těchto dílů organizací. Podmínkou pro uvolnění dílů (domácích i nakupovaných) do série je jejich ovzorkování.

3.1 Vlastní návrh a vývoj Cílem návrhu a vývoje výrobku (eventuálně služby) je realizace nového, často zlepšeného a jedinečného produktu, který organizaci pomůže v konkurenčním boji s ostatními firmami. Aby byl tento produkt pro firmu přínosný, musí být zabezpečena jeho jakost tím, že se přesně stanoví požadavky na jeho přípravu, naplánují činnosti, které s přípravou souvisí a zabezpečí se kontrola výsledků celé této přípravné etapy. Celý proces vývoje začíná zadáním, které může být realizováno například pomocí zadávacího protokolu. V něm pracovníci zodpovědní za návrh a vývoj obdrží přesně definované zadání pro oblast své činnosti. Zadávací protokol dále určuje vlastnosti nového produktu či změny, které je potřeba provést na stávajícím produktu. Plánování vývoje je fází definování posloupností vývojových činností, určování vztahů mezi nimi a určování dílčích odpovědností. V zájmu hospodárnosti a úspory času je žádoucí, aby zmíněné vývojové činnosti probíhaly v maximální souběžnosti. K tomu je zapotřebí stanovit a následně dodržet časový harmonogram projektu. V souladu se zadáním a plánováním vývoje je nezbytné určit, jakých výstupů má být tímto procesem dosaženo. Proces návrhu a vývoje produktu je třeba plánovat a provádět se zvýšenou pečlivostí. Jakékoliv pochybení v této předvýrobní fázi se odrazí v samotné realizaci produktu, a pokud není včas odhaleno a s mnohem vyššími, pozdějšími náklady odstraněno, muže se takovýto neshodný či poškozený produkt dostat až k zákazníkovi. Aby se tomu tak nestalo, prochází výstupy vývojových činností několika úrovni kontrol. Přezkoumání je forma oponentního jednání, jehož se účastní zástupci jednotlivých oddělení firmy a vyjadřují se k přiložené dokumentaci a k návrhu řešení produktu. Následuje fáze ověření, ve které se přezkoumává nejen správnost všech výpočtů a kótování, ale i funkčnost produktu, 23

například formou prototypových zkoušek. Poslední etapou je validace, kde se výrobek zkouší v různých provozních podmínkách. V případě zjištění jakékoliv odchylky, chyby či špatné funkce výrobku, musí být všechny tyto skutečnosti zaznamenány a zohledněny v tzv. změnovém řízení a musí být uskutečněny kroky k nápravě stavu. Veškeré změny jsou následně zaneseny do TD (Veber, 2006).

3.2 Nakupování Produkt, například automobil, ale i jakýkoliv jiný výrobek či služba, jsou do určité míry složeny z různých dílů nebo kroků a to nejen vlastních, v organizaci navržených a vyvinutých, ale i nakupovaných. U výše zmíněného automobilu činí podíl nakupovaných dílů kolem 60 %. Organizace tedy musí dbát na zabezpečení kvality nejen vlastních výrobků, ale i výrobků od svých dodavatelů. Norma ISO 9001 stanovuje požadavky na nákupní činnost. Těmi jsou: konkrétní specifikace požadavků na nakupované prvky, vybírání a současně hodnocení dodavatelů, vymezení co nejpřesnějších kvalitativních požadavků v objednávkách a ověřování nakupovaných výstupů. Norma nestanovuje požadavek na vytvoření a zdokumentování (například formou směrnice) interního postupu v procesu nakupování. Přesto si však většina firem podobný dokument vytvořila a při nakupování dle něj postupuje. Výhodou takového kroku je vyšší transparentnost nákupu a minimalizace možnosti korupce nákupčích ze strany dodavatelů. Nákupní

specifikace

přesně

a

jasně

vymezuje

kvalitativní

parametry

objednávaného výrobku. Tyto parametry mohou být určeny například tzv. materiálovým listem, v němž organizace stanoví požadavky na kvalitu, přípustné tolerance či metody vstupní kontroly. Správný výběr a hodnocení dodavatelů podle firmou stanovených kritérií je důležitou součástí procesu nakupování. Hodnocenými kritérii může být cena dodávky, včasnost a plnění kvalitativních požadavků dodávky, zkušenosti dodavatele získané například z předchozích projektů, technologie, získané certifikáty, výrobní postupy či přístup k životnímu prostředí (Veber, 2006). Způsob hodnocení dodavatelů není předepsán normou, ta však požaduje, aby bylo hodnocení prováděno podle předem daných kritérii a opakovaně. V praxi tento proces probíhá nejčastěji podle interních, často velmi složitých, metodik jednotlivých firem, nebo pomocí tzv. komisionálního hodnocení – ustavení týmu 24

vedoucích pracovníků jednotlivých oddělení, kteří hodnotí dodavatele. Výhodou komisionálního hodnocení je nejen nižší komplikovanost provedení, ale v častých případech i vyšší objektivita. Pokud totiž bude aplikace byť sebelepší metody hodnocení dodavatelů prováděna jedním člověkem, je výsledek hodnocení subjektivní. V případě, že je dodavatel ohodnocen jako způsobilý, odpovídají dodávky objednacím dispozicím a lze mu zadat další objednávku. Pokud je zařazen do skupiny podmíněně způsobilých dodavatelů, vyskytly se u dodávek marginální problémy neovlivňující kvalitu finálního výrobku. V posledním případě může být dodavatel označen jako nezpůsobilý, zejména z důvodu závažných nedostatků v jeho dodávkách (prodlevy v dodání, nedostatečná kvalita, nesprávný počet kusů) či ve špatném výrobním postupu (použitá technologie, nešetrnost k životnímu prostředí). Nezpůsobilým dodavatelům by neměly být zadávány další dodávky. Pokud však toto nelze, například v zájmu kontinuální výroby dodržet, musí být učiněny

kroky

zajišťující

garanci

bezproblémového

průběhu

dodávky

(monitorování a kontrola postupu dodání, upozornění dodavatele na problémy z dřívějších projektů apod.). Před uzavřením objednávkové smlouvy s vybraným dodavatelem je vhodné přistoupit k prověření prvních vzorků. Dodavatel poskytne odběrateli určitý počet u sebe vyrobených výrobků za standartních podmínek. V případě, že dodavatel disponuje vlastní zkušebnou, lze k dodávce přiložit i výsledky zkoušek. Odběratel tyto předsériové a řádně označené vzorky přijme, a provede vlastní zkoušky, od jejichž výsledku se bude odvíjet následné přijetí současné podoby výrobků či zamítnutí s požadavkem na jejich modifikaci. Součástí zajištění kvality v procesu nakupování je i zabezpečení přepravy dodávek a vymezení odpovědností s dopravcem, včetně zabezpečení jakosti přepravovaných výrobků (klimatizované přepravní prostory při přepravě různých látek, vhodné uložení dodávky) a chování transportéra v areálu organizace. Po uzavření objednávky a obdržení prvních výrobků musí být všechny dodávky ověřeny. V závislosti na dosavadním vývoji jakosti dodávek, zkušenostech s dodavatelem apod. se zvolí typ kontroly. Může se jednat o prosté kvantitativní a vizuální ověření obdrženého množství či nepoškození obalu, kvalitativní kontrolu

25

v podobě statistické přejímky případně laboratorní zkoušky, anebo o zkoušky prováděné přímo dodavatelem za přítomnosti a dohledu odběratele. Informace z přejímky dodávek jsou cenné zejména pro hodnocení jakosti dodávek a spolehlivosti jejich dodavatelů. Tyto informace by měly být doplněny postřehy o jakosti při zpracování dodávky ve výrobním postupu a při užívání hotového výrobku. Následně lze na základě těchto údajů v případě nutnosti přijmout preventivní nebo nápravná opatření (Veber, 2006).

3.3 Vzorkování Vzorkováním lze označit proces, kterým se hodnotí a následně schvalují či odmítají nakupované a domácí díly určené pro budoucí model automobilky. Na začátku procesu stojí dodávka dílů do organizace společně s příslušnou technickou dokumentací (TD) umožňující identifikaci dílu. Následně je díl přijat a za něj zodpovědnou osobou ovzorkován dle tří kritérií. Prvním kritériem rozhodujícím o výsledné známce je rozměr vzorkovaného dílu. Ten je porovnáván s daty předepsanými v TD. Druhou sledovanou oblastí je materiálové složení dílu. V laboratořích jsou zkoušeny vlastnosti materiálu, jeho složení, ale i povrchová úprava, odolnost vůči teplu či světlostálost. Posledním kontrolovaným parametrem je funkčnost dílu. Tu lze ověřit buď jeho zástavbou do zkouškového vozu, nebo do speciálního hliníkového modelu karoserie vyrobeného s přesností 0,1 mm. Následně lze, v závislosti na povaze vzorkovaného dílu, provést jízdní zkoušku. Každý z těchto tří faktorů je ohodnocen známkami 1,3, nebo 6. Díly nevykazující žádné odchylky od TD obdrží 1. Díly s drobnými odchylkami v rámci tolerancí, či odchylkami neovlivňujícími funkčnosti dílu, jsou ohodnoceny známkou 3. Díly se známkou 6 vykazují značné odchylky od TD, tedy leží mimo toleranci a mohou ovlivnit funkčnost dílu. Takové díly nelze schválit k použití při montáži. Výslednou známkou celého procesu je pak ta nejhorší z jednotlivých hodnotících procesů, přičemž platí, že pokud je výslednou známkou 1, je díl uvolněn k sériové výrobě. Díl, který obdrží výslednou známku 3, lze k sériové výrobě uvolnit pouze vystavením odchylky podepsané vedoucím oblasti kvality. Pokud díl obdrží nejhorší možnou známku, tedy 6, nelze jej uvolnit k sériové výrobě. Takový díl musí být výrobcem upraven a znovu projít procesem vzorkování (VDA 2).

26

4 Řízení kvality ve ŠKODA AUTO Praktická část popisuje proces zajištění kvality ve ŠKODA AUTO od plánování a vzniku výrobku až po zajištění kvality v poprodejní etapě. Dále jsou zde popsány dotazníky využívané k zjištění úrovně spokojenosti zákazníků, jejich požadavků, přání a stížností. Pozornost je věnována také informačním systémům řízení kvality, jež nalézají uplatnění v různých fázích výrobního procesu. Závěr praktické části se věnuje zajištění kvality v poprodejní fázi. Toho je dosaženo pravidelným sledováním zákaznické sítě a řešením vzniklých problémů. Proces odstranění závad ze zákaznické sítě je ilustrován na konkrétní příkladu z praxe v oddíle 4.4.

4.1 Zjištění úrovně zákaznické spokojenosti ve ŠKODA AUTO Ve společnosti ŠKODA AUTO je k zjištění spokojenosti zákazníků s užíváním vozů ŠKODA využívána dotazníková metoda. Dotazník (viz Příloha 1) se skládá z dvanácti logicky řazených oddílů. V nich se mohou zákazníci detailně vyjádřit nejen k závadám zaznamenaným během užívání vozu, ale i ohodnotit vůz z pohledu funkce (jízdní vlastnosti, výhled z vozu, ovládání a obsluha atp.) a designu (vzhled exteriéru a interiéru). Poslední část dotazníku se věnuje zlepšovacím návrhům a informacím o řidiči (pohlaví, věk, rodinný stav) a jeho předchozím voze. Výsledky těchto dotazníkových šetření podávají relevantní informace nejen o spokojenosti zákazníků, ale také o jejich přáních, očekáváních a stížnostech. Společně s analýzou dat ze zákaznické sítě představují tyto dotazníky hlavní způsob vyhledávání problémů, na které je třeba se v rámci zajištění kvality zaměřit. Dotazníkové šetření je prováděno externí firmou v rámci celého koncernu. Importéři daných trhů, na kterých je šetření prováděno (Česko, Německo, Anglie, Rusko) zašlou externí firmě informace o kupujících a ta, po pečlivé selekci 2, vybere vzorek zákazníků, kterým bude dotazník zaslán společně s ofrankovanou obálkou, ve které mohou dotazník zaslat zpět. Po čtyřech týdnech od výběru vzorků probíhá kontrola již vyplněných dotazníků, při které jsou vyloučeny chybně

2

Z potenciálního vzorku jsou vyjmuti nevhodní respondenti (např. majitelé aut pracující v automobilovém průmyslu) 27

vyplněné dotazníky3 a vytříděná data jsou zanesena do systému. Výsledky jsou následně prezentovány pomocí tabulek, grafů a závěrečné zprávy zákaznické spokojenosti. Na základě těchto požadavků jsou následně řešeny nejvýznamnější problémy a přání zákazníků. Zároveň jsou tyto poznatky uplatněny při vzniku nového modelu.

4.2 Proces vzniku a zajištění kvality výrobku Vznik výrobku a s ním spojené zajištění kvality dílů probíhá ve ŠKODA AUTO podle přesně definovaného postupu na základě čtrnácti milníků. Tyto milníky jsou časové okamžiky určující počet zbývajících měsíců do začátku sériové produkce konkrétního modelu a zároveň představují poslední možný termín, v kterém je v rámci řízení kvality zapotřebí provést příslušné aktivity. Časová osa na obrázku 5 znázorňuje rozvržení milníků v závislosti na počtu měsíců do začátku sériové produkce (SOP).

4.2.1 Definice milníků a úkolů řízení kvality V této kapitole bude popsáno čtrnáct po sobě jdoucích milníků tvořících proces vzniku výrobku a popsány jednotlivé aktivity oblasti kvality (dále jen GQ) vedoucí k zajištění kvality.

Zdroj: Příručka vzniku výrobku PEP Obr. 5: Časová osa milníků v procesu vzniku výrobku ve ŠA

Mise výrobku (PM) - Na základě cílů společnosti je produktovým managementem představena strategie projektu vozu, včetně jeho umístění na trhu, technice a designu. GQ spolupůsobí při představení inovací a při tvorbě seznamu výrobkových, technologických a materiálových trendů. Premise projektu (PP) - K tomuto milníku jsou schváleny cíle výrobku a projektu. Povinností GQ je vyjádřit se pomocí metody hlasitého myšlení k požadavkům zákazníka a k způsobu jejich realizace v raném stádiu vývoje. GQ zodpovídá také za stanovení projektových cílů kvality.

3

Například vyplnění dotazníku o jiném voze 28

Definice výrobku (PD) - Stanoví se technické cílové hodnoty a vlastnosti vozidla. Jsou představeny koncepční alternativy. Cílem je pokyn k vytvoření projektové přípravy a uvolnění finančních prostředků do milníku KE. Oblast kvality je zodpovědná za příspěvek do tzv. katalogu vlastností. Katalog vlastností představuje rozhraní mezi zákaznickými požadavky a technickým řešením. Jedná se o systematický popis projektově specifických vlastností. Realizovatelnost Projektu (PF) - V této etapě je nezbytné potvrdit realizovatelnost projektu všemi odbornými oblastmi. Pracovníci oddělení kvality jsou odpovědni za obsazení tzv. SETů, neboli pravidelných jednání za účasti všech útvarů (vývoj, kvalita, marketing atp.) za účelem zavedení všech nutných opatření k zajištění bezchybného zavedení projektu do sériové výroby s vyloučením nedostatků již ve fázi přípravy projektu, případně nasazení opatření ve fázi sériové produkce. Dále odpovídají za vyhodnocení kvality 1. technického popisu výrobku.4 Od potvrzení realizovatelnosti projektu až do předsériového uvolnění vozu (VFF) sleduje GQ produkt a koncepty z pohledu splnění požadavků kvality z tzv. katalogu požadavků. V něm jsou zaznamenány koncepční požadavky5 zákazníků zjištěné pomocí zákaznických studií. Rozhodnutí o koncepci (KE) – Probíhá ukončení koncepčního vývoje a závazná přejímka konceptu vozu. V této fázi se rozhoduje o místě výroby vozu. GQ zodpovídá za odhad škodných případů, např. dle zkušeností z minulých projektů a za celkové posouzení konceptu z hlediska servisních služeb, včetně odhadu indexu nákladů na opravu, posouzení konceptu vozu s ohledem na spokojenost zákazníka a implementaci všech koncepčních požadavků na problémy známé z minulých projektů. Dále odpovídá za kontrolu stavu zavedení prvků zlepšujících zákaznickou spokojenost a v neposlední řadě za odhad potřebného počtu předsériových vozů.6 Rozhodnutí o designu (DE) - Pro další vývoj je schválen jeden designový model s odsouhlasenou technickou proveditelností pro vývoj a výrobu. Do systému KVS jsou nahrána předběžná konstrukční data vozu. GQ spolupůsobí při odsouhlasení projektového dokumentu (tzv. Lastenheft) obsahujícího veškeré požadavky na

4

Úplný a strukturovaný popis technických požadavků a zadání pro projekt vozu. Např. více odkládacích přihrádek uvnitř vozu nebo kombinovaný potah sedačky z látky a kůže. 6 Těmi mohou být vozy potřebné k jízdním zkouškám nebo pozdějším recenzím novinářů. 5

29

daný produkt. Tento dokument pomáhá pracovníkům pochopit očekáváné funkce produktu. Nemělo by v něm však být odhadováno či definováno jak jich lze dosáhnout. GQ dále odpovídá za posouzení proveditelnosti budoucích oprav zobrazením předběžných konstrukčních dat pomocí virtuální techniky zobrazení vozu. Rozsah investic v oblasti kvality potřebných k novému modelu je schvalován investičním výborem značky. Rozhoduje se o pořízení cubingu 7 v ceně okolo 30M Kč, pořízení měřicího zařízení atp. Oblast kvality dále zodpovídá za kontrolu projektu dodavatelů v předvývojové fázi z pohledu zajištění kvality u dodavatele a za konečné stanovení potřeb předsériových vozů. Zmrazení designu (DF) - V této fázi je potvrzena vyrobitelnost vozidla na základě virtuálního prototypu. Ze systémových dat je vyroben první referenční model8 a následně pomocí nářadí a materiálů plánovaných pro výrobu i první prototyp. GQ odpovídá za potvrzení cílů kvality a účastní se druhého kola metody Lautes Denken. Na přelomu milníku DF a BF probíhá za účasti pracovníků kvality produktová (konstrukční) i procesní FMEA. K FMEA konstrukce jsou přizváni pracovníci vývoje a vývojoví dodavatelé. FMEA procesu probíhá za účasti plánování výroby. Smyslem této metody je odhalit chyby v konstrukci produktu a v nastavení procesu tak, aby bylo sníženo riziko projevení se závady u konečného spotřebitele. B-Uvolnění (BF) - Takzvaným B-uvolněním je zahájena výroba nářadí. V této etapě se dále rozhoduje o látkách, barvách apod. pro sériové nasazení. 13 týdnů před startem sériové výroby jsou potenciální zákazníci dotazováni na cenu, design, vnímání výrobku atd. s cílem zjištění tržní akceptace vozu. GQ odpovídá za prognózu škodných případů a indexu nákladů na opravu. Před milníkem BF jsou kvalitou posuzovány prototypy z pohledového a funkčního hlediska. Uvolnění pro náběh (LF) - Uplynutím milníku LF je všemi odbornými oblastmi potvrzena vyrobitelnost výrobku a zajištění dílů a kvality v návaznosti na plánované zavedení na trh. Oblast GQ v této fázi odpovídá za optické posouzení prvních dílů vyrobených pomocí sériového nářadí a za odsouhlasení kvality náběhu.

7 8

Hliníkový model karoserie odpovídající datům s přesností 0,1 mm. Tvrdý, leskle lakovaný model. Na rozdíl od prototypu na něm nelze ověřit funkčnost dílů. 30

Předsériové uvolnění vozu (VFF) - Cílem této etapy je stavba kompletních vozů za použití neovzorkovaných dílů ze sériového nářadí. Prověřením lícování sestav a rozměrové stálosti dílů lze optimalizovat výrobní zařízení a procesy a tím přispět k lepší připravenosti náběhu sériové výroby. Vozy jsou následně použity k zajišťovacím jízdám kvality s min. nájezdem 150 000 km. Za tyto jízdy odpovídá GQ. Zkušební výrobní série (PVS) - Fáze zkušební výrobní série je přípravou pro započetí výroby nulté série. Odpovědností GQ v PVS je především ovzorkování dílů ze sériového nářadí. Nultá série (0S) - Milník 0S ověřuje proces výroby pro sériovou produkci. Jsou montovány rozměrově správné a slícované díly a sestavy. Pomocí propojených zařízení je zkoušena funkce všech provozních systémů. Hlavní odpovědností GQ je uvolnění kvality pro sériovou výrobu. V průběhu nulté série je kvalita dodavatelských dílů u vytipovaných kritických dílů kontrolována statistickou přejímkou. O přijetí či zamítnutí dávky je rozhodnuto na základě výběru o velikosti nejméně 20%. Jedná se o přejímku jedním výběrem. Kontrolovány jsou všechny funkční aspekty dílů. Vybrané díly jsou následně porovnány s referenčním vzorkem. Posuzována je zejména kompletnost a pohledovost. V případě zamítnutí dávky na základě výběru je provedena 100% kontrola. Mluvíme tedy o opravné přejímce. V rámci nulté série je v ŠA praxí provedení 100% kontroly dodávky nejen v případě zamítnutí dávky přejímkou, ale i při vyskytnutí jakéhokoliv problému při montáži či jízdních zkouškách.9 Start sériové výroby (SOP) - Začátek sériové výroby vozů a procesu zavedení na trh. Zavedení na trh (ME) - Nový model je dodáván na trh. Odpovědností GQ je tvorba náběhové zprávy. Po dobu dvanácti týdnů od SOP mají servisní střediska povinnost provést tzv. hlášení před opravou a vyčkat na instrukce před provedením příslušné opravy. Veškeré závady v tomto časovém období jsou důkladně analyzovány a zaznamenávány do náběhové zprávy v závislosti na trhu. Pracovníci oddělení kvality se k závadám vyjadřují a vytvářejí příslušná opatření (Organizační Norma 2.003). 9

Objem vyrobených vozů v nulté sérii umožňuje případnou 100% kontrolu. 31

4.3 Počítačové systémy řízení kvality používané ve ŠKODA AUTO Pro zajištění kvality dílů ve všech fázích, etapou vývoje počínaje a zákaznickou sítí konče, je v ŠA využíváno mnoha informačních systémů. Přehled těch nejvyužívanějších bude uveden v následující kapitole. AGOS AGOS je systém umožňující sledování a vyhodnocování garančních závad a s nimi spojených nákladů. Jeho hlavní součástí jsou podsystémy AGOS ORi, umožňující analýzu závad v rámci garančního období, dále PDI ORi, pomocí něhož lze analyzovat závady odhalené již během předprodejního servisu, tzn. před distribucí vozů k jednotlivým dealerům a AGOS QAS, systém pro správu vstupů pro studie zákaznické spokojenosti. Vstupními daty pro systém AGOS jsou informace z jiného systému, a sice SAGA. SAGA je systém využívaný v celém koncernu VW. Do tohoto systému zadávají jednotlivé, autorizované servisy veškeré informace o proběhlé garanční opravě na voze. Těmito informacemi jsou myšleny především informace o voze, do kterých řadíme VIN kód – unikátní kombinaci písmen a číslic, pomocí níž lze rozlišit jednotlivé vozy10, dále datum výroby a prodeje vozu, a informace o opravě, a sice KDNR11 opraveného či vyměněného dílu, způsob opravy, který může být proveden výměnou poškozeného dílu či jeho opravou, dále typ závady (mechanické poškození, optické poškození, hluk) a v neposlední řadě provedené úkony na voze a cena za práci servisu. AQUA Systém AQUA, stejně jako AGOS slouží především ke sledování garančních závad. Jeho výhodou oproti systému AGOS je větší množství volitelných výstupů, nevýhodou pak větší složitost při zadávání požadavků. AQUA nabízí informace o všech značkách koncernu VW, kdežto AGOS pouze o ŠA.

10

Tato kombinace je pro každý vůz jedinečná. Z důvodu přehlednosti a kompatibility s ostatními systémy je vytvořen tzv. KundenDienstNummeRkatalog, ve kterém je každému dílu ve voze přiřazeno jeho označení, nejčastěji ve formě čtyřčíslí. 11

32

DISS Direkt Informations System Service, neboli přímý informační servisní systém je komunikační prostředek mezi Partnerem (servisem) a Importérem daného trhu. Systém DISS mj. poskytuje detailní informace ke každé jednotlivé závadě řešené v rámci garancí. Tyto informace12 musí být do systému vloženy pracovníky servisu ihned po příjezdu vozu do servisního střediska a mohou být zpětně vyhledány pro účely další analýzy. PCC Priority Customer Complaint, neboli Přednostní zákaznická stížnost je informační systém, pomocí něhož lze zadat (a následně uložit do databáze) urgentní požadavek na řešení problému vyskytujícího se na určitém trhu. Požadavek je zadán ze strany importéra dané země (nejčastěji německý trh) a předán ŠKODA AUTO do Mladé Boleslavi, kde je následně postoupen k řešení zodpovědnému oddělení. Po vyřešení problému, například nasazením opatření, jsou zaslány importérovi veškeré informace o nasazeném opatření a požadavek je importérem uzavřen a archivován, společně s přijatými daty o nápravě. Celý tento proces je znázorněn na obrázku 6.

Zdroj: Intranet společnosti SKODA AUTO GmbH Obr. 6: Průběh tvorby PCC

12

Nejdůležitějšími informacemi jsou: číslo stížnosti, text zákaznické výpovědi, dodatečné zjištění servisu, fotodokumentace závadového dílu a diagnostický protokol. 33

BeOn Vzorkování-Online (BemusterungOnline) je koncernový informační systém pro správu dodávaných dílů. Lze pomocí něj monitorovat průběh procesu vzorkování. Jeho součástí je databáze veškerých vzorkovaných dílů. SQS Systém pro on-line vyhodnocování a zobrazování informací o kvalitě vyráběných vozů na všech výrobních linkách ve všech závodech Škoda Auto a.s. (Intranet společnosti ŠKODA AUTO a.s.) SQS funguje na principu kontrolních bodů (KB), kterých je na každé výrobní lince několik. Při průjezdu vozu skrz KB je vůz snímačem automaticky evidován. Obsluha KB zadá následně do systému veškeré případné nedostatky, které byly na voze zjištěny, včetně data, místa a osoby provádějící jejich nápravu. HyperKVS Hyper KVS je hlavní systém ve kterém jsou uchována všechna konstrukční data a technické dokumenty pro celý koncern VW. (Intranet společnosti ŠKODA AUTO a.s.) ETKA Jde o software, určený pro servisní síť. Jeho výhodou je, že dokáže zobrazit a hlavně rozdělit díly na voze podle jeho typu a výbavy. Můžeme tak třeba nalézt správné číslo dílu u daného typu vozu, aniž bychom museli daný díl vymontovat z vozu. (Intranet společnosti ŠKODA AUTO a.s.) GTS Řízení záručních dílů (Gewährleistung-Teil-Steuerung) je systém využívaný k nastavení automatického zasílání reklamovaných dílů z německého trhu do centrálního skladu v SC Kosmonosy za účelem další analýzy.

4.4 Odstranění závad ze zákaznické sítě Tento oddíl popisuje celý proces řešení konkrétního problému ze zákaznické sítě od jeho zjištění, přes analýzu dat, aplikaci vhodných metod k určení kořenové příčiny problému, až po nasazení opatření, úspěšné odstranění a následnou kontrolu úspěšnosti nasazeného opatření.

34

Ve společnosti ŠKODA AUTO existuje přesně definovaný proces odstraňování závad, tzv. FAP proces (FehlerAbstellProzess), jehož jednotlivými kroky jsou: 1) Zjištění a analýza problému v datových systémech 2) Analýza závadových dílů, případně vozů 3) Určení kořenové příčiny 4) Projednání, definování a realizace opatření 5) Ověření účinnosti opatření a jeho udržení Popisovaným problémem je náhlý nárůst závad v pátém měsíci roku 2014 u vozu Octavia na díle označeném vnitropodnikovou metodikou jako KDNR 6816 – Odkládací kapsa. Jedná se o přihrádku na brýle umístěnou ve stropním panelu, v přední části vozu viz obrázek 7.

Zdroj: CATIA V5 Obr. 7: Odkládací kapsa

Veškerá data včetně tabulek a grafů jsou zpracována pomocí interních systémů ŠA. Vzhledem k jejich povaze a stupni utajení budou některá z těchto dat ve veřejně publikované verzi BP skryta. 1) Zjištění a analýza problému v datových systémech Analýzou dat ze zákaznické sítě, která je pravidelně prováděna odbornou skupinou Výbava, zodpovědnou mj. za díl 6816 – odkládací kapsa, byl zjištěn rapidní nárůst závad na modelu Octavia v pátém výrobním měsíci roku 2014 (viz tabulka 3). V prvních čtyřech měsících roku 2014 byl vývoj závad relativně stabilní a pohyboval se okolo 10 závad za měsíc. Od května a zejména června 2014 až po prosinec 2014 (červeně ohraničeno) však tento počet stoupl několikanásobně a svého maxima dosáhl v říjnu, kdy bylo evidováno 92 závad. Tabulka 3 zobrazuje počet vyrobených vozů a počet závad na KDNR 6816 v jednotlivých kalendářních měsících. V srpnu 2014 bylo z důvodu celozávodní dovolené vyrobeno přibližně o 35

polovinu méně vozů, čemuž odpovídá snížený počet závad v daném měsíci oproti ostatním měsícům. Tabulka 3: Nárůst počtu závad od 5. měsíce 2014 AGOS

TOP 50 - Garancní závady absolutne - region WGV

Analýza GN MOP / MIS

SVET celkem-trhy s datumem prodeje -CN (48 zemí)

Typ vozu:

O7$$$$ ŠKODA Octavia A7 celk. (5E+NM+NL+NR)

Závod:

Všechny závody

KDNR:

AM,AT,AZ,BA,BE,BG,BY ,CH,CY ,CZ,DE,DK,EE,ES,FI,FR,GB,GE,GR,HR,HU,IE,IL,IN,I Q,IS,IT,KZ,LT,LU,LV,MD,MK,MT,NL,NO,NP,PL,PT,RO,RS,RU,SE,SI,SK,TR,TT,UA

6816 Odkládací kapsa

Druh závady: Všechny druhy závad

Závad vozu dle mesíce výroby/nárust stav dat k 18.11.2015 07:57:03 porovnání se stavem dat k 19.10.2015 08:37:56

KDNR Název dílu Vyrobeno vozu

Závad celkem 01/14 02/14 03/14 04/14 05/14 06/14 07/14 08/14 09/14 10/14 11/14 12/14 01/15 02/15 22216 24637 25532 23040 19529 23663 25408 11758 23341 23815 22764 19499 22448 23565

6816 Odkládací kapsa 509

+13

8

11

11

7

13

80

83

27

46

92

69

52

7

3

Zdroj: AGOS Ori

Vývoj závad v období 01/14 – 06/15 je znázorněn obrázkem 8 a je na něm patrný zmiňovaný pokles závad v osmém kalendářním měsíci.

Zdroj: Autor Obr. 8: Počet závad u dílu KDNR 6816 v období 01/14-06/15

Na obrázku 9 lze vidět počet závad na 1000 vozů v závislosti na počtu měsíců v provozu. Například tříměsíční křivka (tmavě červená) říká, že u vozů vyrobených v říjnu 2014 nastala porucha do tří měsíců od jejich uvedení do provozu na 4,2 vozech z 1000.

36

4,2

Zdroj: AQUA Obr. 9: Počet závad na 1000 vozů v závislosti na počtu měsíců v provozu

Následnou detailní analýzou13 těchto garančních případů výstupem ze systému AGOS Ori a informacemi z DISS bylo zjištěno, že reklamovaným problémem je neustálé otevírání a nemožnost zavření víka této schránky. Pro lepší přehled a určení pravděpodobné příčiny problému byl sestrojen diagram příčina-následek (viz obrázek 10). Jako příčiny problému se zavřením odkládací schránky na brýle byli určeni uživatelé, prostředí, koncept, montáž a materiál.

Zdroj: Autor Obr. 10: Diagram příčina následek dílu KDNR 6816 13

Analýza spočívá ve vygenerování informací o vozech a závadách v systému AGOS a následném doplnění těchto informací o konkrétní výpověď (stížnost) zákazníka, zjištění servisu a o příslušnou fotodokumentaci ze systému DISS. 37

Sestrojením Paretovy analýzy (viz obrázek 11) se znázorněním typu závad schránek na brýle na ose x bylo zjištěno, že odstraněním mechanických závad a závad vyznačujících se lehkou pohyblivostí dílu lze snížit celkovou poruchovost u KDNR 6816 o 75 %.14 Takto evidované závady byly analyzovány přednostně.

Zdroj: Autor Obr. 11: Paretova analýza schránky na brýle

V tabulce 4 lze vidět strukturu počtu závad v závislosti na trhu, na kterém byl daný vůz

provozován.

Největší

procentní

zastoupení

počtu

závad

k počtu

provozovaných vozidel na určitém trhu mají státy severské a státy s vysokou vlhkostí vzduchu.15 Tato informace poskytnutá výstupem ze systému AGOS je klíčová v celém procesu odstranění této závady.

14

Jako „lehce pohyblivé“, případně „mechanická závada“ byla servisy kódována do systému většina nezavírajících schránek na brýle. 15 Průměrná vlhkost vzduchu za rok 2015 v Dánsku dosahovala 79 %, ve Velké Británii 79,6 % a v Německu 80,8%. (Zdroj: http://www.climatemps.com/humidity.php) 38

Tabulka 4: Počet závad u KDNR 6816 na jednotlivých trzích Vyrobené Počet EUR vozy pro škodních celkem daný trh případů DE Německo 30 884 160 5 974 GB Velká Británie 14 319 154 5 121 DK Dánsko 3 921 44 1 366 NL Nizozemí 9 110 41 1 381 PL Polsko 10 051 32 769 CZ Česká republika 16 107 27 583 IE Irsko 1 835 26 657 BE Belgie 4 492 21 567 FR Francie 4 247 21 607 CH Švýcarsko 6 345 20 1 234 NO Norsko 2 916 19 778 IT Itálie 3 937 17 350 SE Švédsko 2 958 16 638 AT Rakousko 4 584 15 650 FI Finsko 3 470 14 414 RU Rusko 19 222 10 175 Zdroj: Autor, vytvořeno dle Přílohy 2 Trh

2) Analýza závadových dílů Dalším krokem procesu FAP je analýza závadových dílů. Pomocí systému GTS byl nastaven požadavek pro zasílání reklamovaných dílů vykazujících tento problém do Servisního centra v Kosmonosech. Po převzetí reklamovaných dílů pracovníky odborné skupiny Výbava, zodpovědné za KDNR 6816, byla provedena jejich důkladná analýza za účelem zjištění příčiny rapidního nárůstu počtu závad. Převzaté díly byly namontovány do zkušebních vozů a do speciálních hliníkových modelů rozměrově dokonale odpovídajících technickým datům. Ani v jednom z případů však nebylo možné reklamovanou závadu vyvolat. Proto bylo rozhodnuto o další analýze a o vystavení dílů laboratorním podmínkám. Pomocí laboratoří a klimatizačních komor ve ŠA byly navozeny podmínky vlastní trhům s nejvyšším výskytem závad a tyto reklamované díly byly těmto podmínkám vystaveny. Bylo zjištěno, že díly v klimatizačních komorách s vlhkostí vzduchu vyšší než 80 % po několika hodinách ztrácely svou funkci a nebylo tedy možné zajistit zavírací mechanismus schránky. Při přepravě dílů do SC Kosmonosy byla materiálem nasáklá vlhkost ztracena a zavírací mechanismus byl funkční. Proto nebylo možné závadu reprodukovat dříve a jiným způsobem, než pomocí klimatizačních komor. 39

3) Určení kořenové příčiny Vývoj počtu závad od 5. měsíce 2014 na KDNR 6816 není standardní a značí chybu v procesu buď u dodavatele, a s ní spojenou změnu úrovně kvality dodávek těchto dílů, nebo u odběratele (ŠA), kde může být nárůst počtu závad vysvětlen například změnou montážního postupu či skladováním dílu. Fyzickým porovnáním dílů vyrobených u dodavatele před kritickým obdobím (tj. před květnem 2014) a v jeho průběhu bylo zjištěno, že na dílech vyrobených po květnu 2014 byla provedena změna v oblasti zavíracího mechanismu schránky, viz obrázek 12.

Zdroj: Interní materiály ŠA Obr. 12: Úprava dílu dodavatelem

Úpravou formy výrobního nástroje spočívající v přidání vymezovacích žeber mělo být docíleno snížení pravděpodobnosti výskytu hluku16 z oblasti zavíracího mechanismu. Přidaná žebra byla však se zavíracím elementem v kolizi (viz obrázek 13) a zavírací mechanismus po nasátí vlhkosti do materiálu ztrácel funkčnost. Tělo zavíracího elementu je vyrobeno z materiálu Polyamid 6.6, který patří do skupiny tzv. navlhavých plastů a v závislosti na pohlcené vlhkosti zvětšuje svůj objem.17 Součet faktorů a) zvětšení objemu těla zavíracího mechanismu b) zmenšení otvoru pro zavírací mechanismus přidáním vymezovacích žeber, způsobil neúměrný tlak na pohyblivý mechanismus uvnitř zavíracího elementu a následnou ztrátu funkce. Tato úprava dílu přitom nebyla se společností ŠA nijak komunikována.

16

Hluky byly do změny výrobního nástroje nejčastěji reklamovaným důvodem odkládací schránky na brýle 17 Při relativní vlhkosti 50% zvětší materiál PA 6.6 svůj objem o 2,5%. 40

Vymezovací žebra

Zdroj: Interní materiály ŠA Obr. 13: Kolize vymezovacích žeber se zavíracím mechanismem

4) Projednání, definice a realizace opatření Od data úpravy výrobního nástroje u dodavatele, tj. 19. 5. 2014, do okamžiku nasazení prvního tzv. okamžitého opatření, tj. 17. 12. 2014, byla tato závadná schránka namontována do 133 780 vozů Octavia, z nichž více než polovina byla provozována na trzích s vysokou vlhkostí vzduchu, kupříkladu německém či britském a hrozilo tedy, že se u nich závada projeví. Dle informací ze systému AGOS je cena za výměnu dílu a práci servisního technika v průměru 26,20 EUR. Krátkodobé okamžité opatření spočívalo v odstranění těchto žeber pilníkem podle vytvořené návodky. Použitelnost tohoto postupu byla předem ověřena umístěním takto upravených dílů do klimatizační komory. Toto opatření bylo provedeno i v případě, že zákazník přijel do servisu s vozem ze zmiňovaného období, avšak s jinou závadou. V případě plošného stažení všech postižených aut k výměně schránky, by se náklady vyšplhaly téměř k deseti milionům korun. Nejenže by to bylo pro dodavatelskou firmu likvidační, ale nepřispělo by to ani k dobrému jménu značky. Odkládací schránka navíc není bezpečnostní díl a při její špatné funkci nehrozí řidiči, posádce ani ostatním účastníkům silničního provozu, nebezpečí. Z těchto důvodů nebylo k plošné servisní akci přistoupeno. Veškeré garanční náklady na provedené výměny či opravy dílů z tohoto období jdou na vrub

41

dodavateli,

z důvodu

provedení

úpravy

dílu

bez

předchozí

komunikace

a odsouhlasení společností ŠKODA AUTO. Trvalým a 100% opatřením, nasazeným od 5. 1. 2015 byla úprava výrobního zařízení u dodavatele a trvalé odstranění těchto vymezovacích žeber. 5) Ověření účinnosti opatření Konečné rozhodnutí o účinnosti opatření lze vyslovit jen a pouze na základě zpětné analýzy závad ze zákaznické sítě na autech vyrobených po opatření. Tabulka 5 znázorňuje vývoj závad po nasazení tohoto opatření a je z ní patrné, že opatření bylo úspěšné. K měsíci prosinci roku 2015 bylo zaevidováno 22 závad po nasazení opatření oproti 462 závadám od okamžiku vzniku problému do nasazení opatření. Tabulka 5: Potvrzení účinnosti opatření systémem AGOS AGOS

TOP 50 - Garancní závady absolutne - region WGV

Analýza GN MOP / MIS

SVET celkem-trhy s datumem prodeje -CN (48 zemí)

Typ vozu:

O7$$$$ ŠKODA Octavia A7 celk. (5E+NM+NL+NR)

Závod:

Všechny závody

KDNR:

AM,AT,AZ,BA,BE,BG,BY ,CH,CY ,CZ,DE,DK,EE,ES,FI,FR,GB,GE,GR,HR,HU,IE,IL,IN,IQ,IS,IT,K Z,LT,LU,LV,MD,MK,MT,NL,NO,NP,PL,PT,RO,RS,RU,SE,SI,SK,TR,TT,UA

6816 Odkládací kapsa

Druh závady: Všechny druhy závad

Závad Závad vozu dle mesíce výroby/nárust stav dat k 23.11.2015 09:07:27 porovnání se stavem dat k 20.10.2015 14:56:22 celkem KDNR Název dílu 05/14 06/14 07/14 08/14 09/14 10/14 11/14 12/14 01/15 02/15 03/15 04/15 05/15 06/15 / Vyrobeno vozu nárust 19529 23663 25408 11758 23340 23815 22764 19499 22444 23565 25316 22703 20187 25883 6816 Odkládací kapsa 484 +10 13 80 +3 83 +1 27 46 +1 92 +2 69 52 7 3 7 +1 2 +1 3 +1

Zdroj: AGOS Ori 22

462

Z detailní analýzy závad18 vzniklých po 5. 1. 2015 bylo zjištěno, že ve všech 22 případech je reklamován jiný problém, například špatné lícování schránky, hluky nebo optické vady. Z tohoto důvodu lze mluvit o stoprocentní úspěšnosti nasazeného opatření. Návrhy zlepšení Po zavedení a ověření účinnosti opatření je zapotřebí jej standardizovat a neustále kontrolovat jeho průběh. Z těchto důvod bylo odsouhlaseno pravidelné umisťování vzorku vyrobených kusů do klimatizačních komor s 100% vlhkostí a teplotou 40̊ Celsia.

18

Pomocí systému AGOS byla vygenerována VIN čísla vozů a k nim byly nalezeny odpovídající karty reklamací s konkrétními stížnostmi zákazníků, fotodokumentací apod. 42

Již do praxe zavedeným zlepšením je vytvoření tzv. DISS Monitoringu, nástroje pro sledování hlášení ze systému DISS. DISS Monitoring urychluje proces odstranění závad tím, že informuje o závadách dříve, než jsou zobrazeny a analyzovány standardní cestou v datech systému AGOS. V něm se totiž objeví až po řádném vyúčtování závad mezi servisem a oddělením garancí. Faktor času hraje v procesu odstranění závad významnou roli. Čím dříve se závada vyšetří a odstraní, tím dříve bude opatření zohledněno ve výrobním postupu. Sníží se tedy šance vyrobení potenciálně závadového kusu a jeho případného dodání až ke konečnému spotřebiteli. Příkladem může být řešený problém odkládací schránky u modelu Octavia. Každý den zpoždění při odstranění tohoto problému znamená riziko použití potenciálně závadné schránky při montáži a s tím spojeného případného vzniku závad u více než 1200 vozů, v závislosti na objemu výroby daného dne. Dalším vhodným zlepšením urychlujícím proces odstranění závad je softwarové propojení informačních systémů DISS a AGOS. V současné praxi je zapotřebí nejdříve pomocí systému AGOS generovat excelový soubor s obecnými informacemi o závadách (VIN čísla postižených vozů, výrobní data apod.) a ty následně manuálně doplnit o detailní informace ze systému DISS (text reklamace, zjištění servisní díly, fotodokumentace či diagnostický protokol). Ideálním stavem by bylo automatické doplnění informací z DISS do AGOS již při generování excelového souboru. Tato změna však vyžaduje velké softwarové náklady a proto není v současnosti uvažována.

43

Závěr Cílem této práce bylo popsat proces zajištění kvality v oblasti interiéru v nejznámější české automobilce ŠKODA AUTO a navrhnout možná zlepšení tohoto

procesu.

V teoretické

části

byly

popsány

aspekty

zákaznické

spokojenosti, její základní pojmy a zdůrazněn význam marketingového výzkumu v automobilovém průmyslu. V kapitole Řízení kvality byly popsány v praxi nejpoužívanější metody řízení kvality a rozděleny podle aplikovatelnosti v různých fázích realizačního procesu. Pozornost byla věnována i zajištění kvality a hodnocení způsobilost předsériových dílů, a to jak dílů domácích, neboli firmou navržených a vyvinutých, tak nakupovaných. V praktické části byl popsán proces odstranění závad ze zákaznické sítě ve společnosti ŠKODA AUTO a vhodně aplikovány příslušné metody řízení jakosti, a sice diagram příčina-následek a Paretova analýza. Dále zde byly popsány základní počítačové systémy používané k všeobecnému zajištění kvality od prvotní montáže až po poprodejní oblast. Závěrem byla navrhnuta zlepšení procesu odstranění závad ze zákaznické sítě.

44

Seznam literatury BOHÁČEK, Jiří. Facelift – strategie inovace produktu. In: marketingovenoviny.cz [online].

August

13,

2012

[vid.

2015-12-06].

Dostupné

z

http://www.marketingovenoviny.cz/marketing_11568/ Foret, M., Stávková, J.: Marketingový výzkum: Jak poznávat své zákazníky. Praha: Grada Publishing, a.s., 2003, ISBN 80-247-0385-8 Hindls, R., Hronová, S., Novák, I.: Analýza dat v manažerském rozhodování. Praha: Grada Publishing, spol. s.r.o., 1999. ISBN 80-7169-255-7 Interní materiály ŠKODA AUTO, a.s., (Výstupy ze systémů, Intranet ŠKODA AUTO, a.s.) Interní materiály ŠKODA AUTO DEUTSCHLAND GmbH (Výstupy ze systémů, Intranet ŠKODA AUTO DEUTSCHLAND GmbH) Nenadál J.: Měření v systémech managementu jakosti. Praha: MANAGEMENT PRESS, NT Publishing, s.r.o., 2001. ISBN 80-7261-054-6 Nenadál, J., Noskievičová, D., Petříková, R., Plura, J., Tošenovský, J.: Moderní systémy řízení jakosti. 2. doplněné vydání. Praha: Management Press, s.r.o., 2007. ISBN 978-80-7261-071-6 Organizační Norma 2.003: Proces vzniku výrobku, ŠKODA AUTO Veber J. A kol.: Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce. Praha: Management Press, s.r.o., 2006. ISBN 80-7261-146-1 Veber J. a kol.: Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. 2. aktualizované vydání. Praha: GradaPublishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1782-1 VDA 2 – Uvolnění výrobního procesu a produktu VDA 4 – DFSS Management kvality v automobilovém průmyslu

45

Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1: Vztahy mezi hypotetickými proměnnými dle ECSI ................................... 11 Obr. 2: Dotazník ŠKODA AUTO ........................................................................... 12 Obr. 3: Metoda PDCA .......................................................................................... 13 Obr. 4: Postup výběru témat FMEA pomocí matice QFD ..................................... 19 Obr. 5: Časová osa milníků v procesu vzniku výrobku ve ŠA............................... 28 Obr. 6: Průběh tvorby PCC................................................................................... 33 Obr. 7: Odkládací kapsa ....................................................................................... 35 Obr. 8: Počet závad u dílu KDNR 6816 v období 01/14-06/15 ............................. 36 Obr. 9: Počet závad na 1000 vozů v závislosti na počtu měsíců v provozu ......... 37 Obr. 10: Diagram příčina následek dílu KDNR 6816 ............................................ 37 Obr. 11: Paretova analýza schránky na brýle ....................................................... 38 Obr. 12: Úprava dílu dodavatelem ........................................................................ 40 Obr. 13: Kolize vymezovacích žeber se zavíracím mechanismem....................... 41 Seznam tabulek Tabulka 1: Sedm nových nástrojů managementu ................................................ 14 Tabulka 2: 6M – Zdroje vymezitelných příčin ....................................................... 21 Tabulka 3: Nárůst počtu závad od 5. měsíce 2014 .............................................. 36 Tabulka 4: Počet závad u KDNR 6816 na jednotlivých trzích .............................. 39 Tabulka 5: Potvrzení účinnosti opatření systémem AGOS ................................... 42

46

Seznam příloh Příloha 1: Dotazník zákaznické spokojenosti používaný ve ŠKODA AUTO

47

48

49

50

51

52

53

54

Příloha 2: Karta reklamace vozu ze systému DISS

55

Příloha 3: Sumarizace informací o závadových případech vztahujících se k KDNR 6816 AGOS Analýza GN MOP / MIS

Fzg.-Typ:

GW-Fälle pro KDNR. / FGSTNR. - Region WGV - det.KDNR WELT ges-Märkte m Verkaufsdatum -CN (48 Ländern)

AM,AT,AZ,BA,BE,BG,BY ,CH,CY ,CZ,DE,DK,EE,ES,FI,FR,GB,GE,GR,HR,HU,IE,IL,IN,IQ,IS,IT,KZ,LT,LU,LV,MD,MK,MT,NL,NO,NP,PL,PT,RO,RS,RU,SE,SI,SK,TR,TT,UA

O7$$$$ ŠKODA Octavia A7 ges. (5E+NM+NL+NR)

6815 ( 05/14-12/14 ), 6816 ( 05/14-12/14 ) KDNR (Produktions Alle Werke Werk: Dateistand monat): zu: Model »» 5E 5E5 5E3 NL NL3

5E+NL+NR+5E+NL+NR ŠKODA OCTAVIA A7 ŠKODA OCTAVIA A7 Com. ŠKODA OCTAVIA A7 Lim. ŠKODA OCTAVIA A7 (RU) ŠKODA OCTAVIA A7 Lim.

5E**3* 5E**8* 5E**9* 5E**L* 5E**D* 5E**4* 5E**S* 5E**P* 5E**K* 5E**2* NL**H* NL**L* 5E**C* 5E**H* NL**P*

1.6TDI CR/77KW EU5+ 2.0TDI CR/110KW EU5+ 2.0TDI CR/135KW EU5+ 1.4TSI/103KW EU2DDK/EU5+ 1.2TSI/77KW EU5+ 1.6TDI CR/81KW EU6+ 2.0TFSI/162KW EU6+ 1.8TFSI/132KW EU2DDK/EU6+ 1.4TSI/81KW CNG EU2DDK/EU5+ 1.6TDI CR/66KW EU5+ 1.6MPI/81kW EU5 1.4TSI/103KW EU5 1.2TSI/63KW EU5+ 1.6MPI/81KW 1.8TFSI/132kW EU5

**** 6816 6815

gesamt Ablagekasten Handschuhkasten

DE GB DK NL PL CZ IE BE FR CH NO IT SE AT FI RU IL TR SI BG

DEUTSCHLAND GR.BRIT.-RHD DÄNEMARK NIEDERLANDE POLEN TSCHECHIEN IRLAND-RHD BELGIEN FRANKREICH SCHWEIZ NORWEGEN ITALIEN SCHWEDEN ÖSTERREICH FINNLAND RUSSLAND ISRAEL TÜRKEI SLOWENIEN BULGARIEN

Motor / Getriebe

KDNR

Markt

12.10.2015 08:25:07 Zuwachs im Zeitraum von: 09.11.2015 08:33:59 bis:

09.11.2015 08:33:59 Produzierte Anzahl EUR Fzge SF gesamt 169 783 679 22 639 151 237 671 22 502 102 767 465 16 201 48 470 206 6 301 17 202 8 138 17 202 8 138 Produzierte Anzahl EUR Fzge SF gesamt 44 653 166 5 494 30 749 125 4 147 17 711 100 3 593 18 143 93 2 875 11 886 54 1 591 9 002 49 1 428 6 379 46 2 224 5 811 19 589 2 704 8 278 2 042 8 202 9 191 6 111 5 294 2 27 527 2 72 1 486 1 8 1 796 Anzahl Anzahl EUR LB SF gesamt 3 679 22 639 3 458 14 712 221 7 927

Produzierte Anzahl EUR Fzge SF gesamt 30 884 160 5 974 14 319 154 5 121 3 921 44 1 366 9 110 41 1 381 10 051 32 769 16 107 27 583 1 835 26 657 4 492 21 567 4 247 21 607 6 345 20 1 234 2 916 19 778 3 937 17 350 2 958 16 638 4 584 15 650 3 470 14 414 19 222 10 175 5 606 6 138 3 892 6 542 1 651 4 107 635 4 107

Version 5E*3 5E*4 5E*6 5E*S 5E*5 NL*4

Ambition Elegance RS SCOUT L&K Elegance

5E***5 5E***4 5E***C 5E***D 5E***5 5E***5 5E***1 5E***Y 5E***X NL***4 NL***C 5E***4 5E***4 NL***D NL***5

6.Gang 5.Gang 6.Gang 7.Gang 6.Gang 6.Gang 6.Gang 6.Gang 6.Gang 5.Gang 6.Gang 5.Gang 5.Gang 7.Gang 6.Gang

*** *10 *18 *17 *20 *15 *30 *32

gesamt (*)Mechanische Fehler (*)Leichtgängig, lose (*)Schwergängig, klemmt (*)Geräusche (*)Gerissen, gebrochen (*)Optische Schäden (*)Wellig

Getriebe / Motor mech. MQ 350 mech. MQ 250 aut. DQ 250 aut. DQ 200 mech. MQ 250 mech. MQ 200_GA mech. GreenLine(Tec) MQ 250 mech. 4x4 MQ 350 aut. 4x4 DQ 250 mech._GA aut. AQ 160 mech. MQ 200 mech. MQ 200_GA aut. DQ 200 mech. MQ 250 Schadensart

Produzierte Anzahl EUR Fzge SF gesamt 63 788 308 9 325 51 976 195 6 715 20 492 138 5 591 5 584 21 626 1 978 7 197 6 043 5 85 Produzierte Anzahl EUR Fzge SF gesamt 24 035 128 4 323 32 287 118 3 485 21 776 110 4 429 24 175 84 2 992 12 675 68 2 110 9 438 52 1 590 8 989 49 1 428 8 862 40 1 529 6 329 17 506 5 924 3 52 3 267 3 58 1 638 3 80 658 2 31 5 042 1 11 2 340 1 17 Anzahl Anzahl EUR LB SF gesamt 3 679 22 639 2 273 8 910 213 6 632 1 114 3 700 39 1 934 34 1 210 3 133 3 121

Statistik Anzahl Produzierte Fzge Anzahl SF Anzahl VIN mit Beanstandung EUR/SF gesamt - Durchschnitt/Median EUR/SF Arbeit - Durchschnitt/Median EUR/SF Teile - Durchschnitt/Median Km bei SF-Vorkommen - Durchschnitt/Median MIS bei SF-Vorkommen - Durchschnitt/Median Anzahl VIN mit Wiederholbeanstandungen Anzahl KDNR mit Wiederholbeanstandungen

6815

56

33 21 12 6 245 4

169 783 679 672 31 20 11 1 682 2 4 1

TOP 5 VIN mit Wiederholbeanstandungen TMBLG9NE2F0070139 TMBLJ7NE3F0105597 TMBJJ7NE7E0229555 TMBAB7NE1F0029317

2 2 2 2

TOP 5 KDNR mit Wiederholbeanstandungen Handschuhkasten

8

ANOTAČNÍ ZÁZNAM

AUTOR

Ondřej Jedlička

STUDIJNÍ OBOR

6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu Kvalita dílů v oblasti vnitřní výbavy ve ŠKODA AUTO

NÁZEV PRÁCE

VEDOUCÍ PRÁCE

doc. Ing. Eva Jarošová, CSc.

KATEDRA

KLRK logistiky

-

Katedra a

ROK ODEVZDÁNÍ

2015

řízení

kvality

POČET STRAN

47

POČET OBRÁZKŮ

14

POČET TABULEK

5

POČET PŘÍLOH

3

STRUČNÝ POPIS

Tato bakalářská práce se zaměřuje na řízení kvality. Jejím tématem je zajištění kvality v oblasti vnitřní výbavy ve ŠKODA AUTO s cílem popsání celé této problematiky a následném navržení možných zlepšení v procesu odstranění závad ze zákaznické sítě. Popsány jsou zde hlavní metody zajištění kvality, společně se zajištěním kvality domácích a nakupovaných dílů. Detailně je zde popsán proces vzniku výrobku a příslušné aktivity oddělení kvality v jeho průběhu s cílem odstranění závad již ve fázi procesu. Závěrem práce je uveden příklad z praxe podpořen Ishikawa diagramem a Paretovou analýzou. Celá práce je vhodně doplněna obrázky a tabulkami. Závěrem jsou uvedena zlepšení, šetřící zejména čas v procesu odstranění závad.

KLÍČOVÁ SLOVA

Kvalita, řízení, systém, metoda, interiér, analýza, data, zákazníci, spokojenost

PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ano

57

ANNOTATION

AUTHOR

Ondřej Jedlička

FIELD

6208R087 Business Management and Sales Quality of interior parts in ŠKODA AUTO

THESIS TITLE

SUPERVISOR

doc. Ing. Eva Jarošová, CSc.

DEPARTMENT

KLRK - Department of

Logistics

YEAR

2015

and

Quality Management NUMBER OF PAGES

47

NUMBER OF PICTURES

14

NUMBER OF TABLES

5

NUMBER OF APPENDICES

3

SUMMARY

The aim of this bachelor is to describe a process of quality assurance in the interior of SKODA AUTO cars and to suggest possible improvements in the removal process of failures in customer network. Main methods of quality assurance are described as well as the quality assurance of domestic and purchased parts. A detailed description of product formation is listed in this bachelor thesis together with relevant activities of quality department leading to removal of failures in a process phase. At the end, an example from praxis is described and supported with suitable methods such as Ishikawa diagram and Pareto analysis. The whole thesis is supplemented with pictures and tables.

KEY WORDS

Quality, assurance, system, method, interior, analysis, data, customers, satisfaction

THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: Yes

58