ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
KOMUNIKACE VE VYBRANÉM ODDĚLENÍ ŠKODA AUTO a.s.
Renata Plechatá
Vedoucí práce: Ing. Jiří Jíra
1
2
Čestné prohlášení
Prohlašuji,
ţe
jsem
bakalářskou
práci
vypracovala
samostatně
s pouţitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 30.4.2012
3
Poděkování
Děkuji Ing. Jiřímu Jírovi za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a informačních podkladů. 4
Obsah Seznam pouţitých zkratek.......................................................................................6 1. Úvod ....................................................................................................................7 2. Teoretická část ....................................................................................................9 2.1 Manaţerské role ........................................................................................... 9 2.2 Komunikace ................................................................................................ 10 2.2.1 Proces komunikace .............................................................................. 10 2.2.2. Poskytování a přijímání zpětné vazby ................................................. 11 2.2.3 Komunikační tok v organizaci ............................................................... 14 2.2.4 Formy komunikace ............................................................................... 15 2.3 Komunikace na úrovni ................................................................................ 17 2.4 Problémy komunikace................................................................................. 19 2.4.1 Sdělování a přijímání nepříjemných zpráv ........................................... 19 2.4.2. Konflikt v týmu ..................................................................................... 20 3. Analýza úrovně komunikace v oddělení Zkoušky celého vozu .......................... 22 3.1 Charakteristika oddělení Zkoušky celého vozu (TZZ) ................................ 22 3.1.1. Zařazení oddělení TZZ v organizační struktuře Škoda Auto a.s. ........ 22 3.1.2. Popis činností ...................................................................................... 22 3.2 Formy komunikace v TZZ ........................................................................... 24 3.2.1 Písemná komunikace ........................................................................... 24 3.2.2 Ústní komunikace ................................................................................. 28 3.2.3 Intranet ................................................................................................. 34 3.2.4 Nonverbální komunikace ...................................................................... 34 3.2.5 Objektová komunikace ......................................................................... 34 3.3 Komunikační proces v oddělení TZZ .......................................................... 35 3.3.1 Vertikální komunikace .......................................................................... 35 3.3.2 Horizontální komunikace ...................................................................... 35 3.3.3 Diagonální komunikace ........................................................................ 36 4. Problémy komunikace v oddělení Zkoušky celého vozu ................................... 37 5. Vlastní dotazník ................................................................................................. 40 5.1 Vyhodnocení dotazníku .............................................................................. 40 6. Návrh řešení problémů ...................................................................................... 44 6.1 Nedostatek kontaktů s vedoucím ................................................................ 44 6.2 Nejednoznačně stanovené odpovědnosti a kompetence ............................ 44 6.3 Informovanost o změnách termínů, rozhodnutí ........................................... 44 6.4 Nadměrné pouţívání mailu ......................................................................... 44 6.5 Informační tok ............................................................................................. 45 6.5.1 Informovanost o personálních změnách ............................................... 45 6.5.2 Informovanost o probíhajících projektech ............................................. 45 6.5.3 Předávání informací potřebných k práci, zadávání úkolů ..................... 45 7. Závěr ................................................................................................................. 46 8. Seznam literatury .............................................................................................. 48 Seznam obrázků a tabulek .................................................................................... 49 Seznam příloh ....................................................................................................... 50
5
Seznam použitých zkratek DMU – Digital Mock Up – digitální model GISMO - Global Internet Solution for Mobile Devices – globální internetové řešení pro mobilní zařízení IMS – Integrovaný systém řízení ISMS – Systém řízení bezpečnosti informací POD – Procesní a organizační dokumentace QMS – Systém řízení kvality RAS – sluţba vzdáleného přístupu do sítě SoFa - letní srovnávací jízdy T – Technický vývoj TZ – Vývoj celého vozu TZZ – Zkoušky celého vozu WiFa – zimní srovnávací jízda
6
1. Úvod „Genialita v komunikaci je schopnost být zcela upřímný a zároveň ohleduplný“ (J.Powell). Předmětem této bakalářské práce je analýza úrovně komunikace ve vybraném oddělení společnosti Škoda Auto a.s.. Cílem práce je posouzení základních aspektů komunikace, analýza případných problémů a návrh jejich řešení. Základem analýzy je metoda nestandardizovaných rozhovorů, týmové a brainstormingové diskuze, doplněné o výsledky dotazníku a vlastní poznatky a postřehy. Komunikace je nedílnou součástí ţivota kaţdého člověka, komunikujeme vlastně neustále a není moţné se komunikaci vyhnout. Díky technickému pokroku se objevují na trhu stále nová a dokonalejší technická zařízení, která komunikaci usnadňují. Většina lidí vlastní mobilní telefon, jiţ předškolní děti umějí zacházet s počítačem. Otázkou je, zda tento pokrok skutečně komunikaci pomáhá. Lidé spolu hovoří daleko méně, raději píší maily a textové zprávy. Komunikace se v mnoha ohledech stává sloţitější, neboť se lidé neumějí správně vyjadřovat. Člověk se velmi brzy naučí mluvit, ale správná komunikace vyţaduje daleko víc. Je nezbytné osvojit si celou řadu dovedností, neustále je zdokonalovat a především vhodně vyuţívat. Pro vedoucí pracovníky by měla dovednost komunikace hrát velmi důleţitou roli. Práce je dnes více týmová a tým nemůţe spolupracovat, pokud spolu jeho členové nebudou správně komunikovat. Jedním z hlavních úkolů manaţera je vytvořit soudrţný, efektivní tým a plně vyuţít jeho schopností. Vedoucí pracovník musí umět řešit nestranně a s nadhledem konflikty, efektivně vést porady a delegovat pravomoci. V kaţdé velké společnosti je vzájemná komunikace ztíţena tím, ţe se lidé navzájem neznají, spolupráce je anonymní a zaměstnanci se často brání přímé zodpovědnosti. Ve společnosti Škoda Auto a.s. je komunikaci věnovaná velká pozornost, ale není reálné, aby byla zcela bez problémů. Důleţité ale je, aby byla snaha komunikaci zlepšovat a rozvíjet, Pokud se za směnu vyrobí o několik vozů méně, je to ihned vidět a okamţitě se hledá příčina a problém se řeší. Pokud se ale zanedbává komunikace, rozpozná se to aţ v delším časovém horizontu a to uţ s sebou můţe 7
nést závaţné problémy například v podobě zvýšené fluktuace pracovníků. V případě problémů v oblasti komunikace není vůbec snadné najít a uvést do praxe efektivní řešení. Nejsou k dispozici zaručené postupy, které by v konkrétní situaci zajistily poţadovaný výsledek. Vedoucí pracovníci absolvují různé semináře a školení na téma komunikace, asertivita, práce v týmu či řešení konfliktů. Zodpovědnost za efektivní komunikaci ale nenese pouze manaţer. Komunikace probíhá na všech úrovních a kaţdý je zodpovědný za to, zda bude komunikace úspěšná. Kaţdý zaměstnanec by si měl důleţitost komunikace uvědomit a úkolem manaţera je, aby své podřízené dokázal vhodným způsobem motivovat. Nemůţeme druhého člověka změnit a donutit ho, aby se choval určitým způsobem, ale můţeme ovlivnit svůj vlastní přístup k druhým lidem a ke komunikaci s nimi. „Nic neubírá energii a důvěru tak, jako polopravdy a vyhýbání se nepříjemným informacím. Komunikovat přímo je právo, závazek a odpovědnost, kterou nesou všichni, bez ohledu na roli nebo pozici v organizaci… ..“ (McLaganová, 1998, str.190).
8
2. Teoretická část 2.1 Manažerské role Henry Mintzberg publikoval ve své knize „The Nature of Managerial Work“ (1973) model manaţerských rolí. Vycházel z pozorování vedoucích pracovníků při jejich kaţdodenních činnostech a došel k závěru, ţe manaţeři při své práci zastávají deset různých rolí, které dle předmětu rozdělil do třech skupin. 1. interpersonální: zahrnují aktivity, které se týkají lidí - reprezentant: zastupování organizace navenek - vůdce: tato role zahrnuje budování organizační struktury, výběr zaměstnanců a jejich motivace „Vedení = přimět lidi, aby dělali věci rádi“ (P.B.Malone III, 1991, str.23). Manaţeři disponují různými nástroji, aby přiměli podřízené k nějaké činnosti, ale přimět je k tomu, aby to dělali rádi, vyţaduje takt, diplomacii a určité charisma. Na to, jak se stát vůdcem, neexistuje ţádný návod, neexistuje jednoznačný styl vedení, který by zaručoval úspěch. - spojovací článek: tato role souvisí s budováním vztahů s ostatními útvary i mezi podřízenými 2. informační: tyto role souvisejí s vyhledáváním, zpracováním a předáváním informací - monitor: vyhledávání, shromaţďování potřebných informací - šiřitel: předávání informací tam, kam je třeba - mluvčí: v této roli komunikuje manaţer s okolím, hájí zájmy organizace navenek 3. rozhodovací: nedílná součást práce kaţdého manaţera - podnikatel: zadávání úkolů, delegování pravomocí - hasič: pokud něco nefunguje, jak by mělo, hledá řešení a zavádí je do praxe - vyjednavač: tato role zahrnuje jednání s jednotlivci, jinými útvary či organizacemi - alokátor zdrojů: optimalizace hospodaření s lidským kapitálem, finančními prostředky, časem 9
2.2 Komunikace 2.2.1 Proces komunikace Proces komunikace zahrnuje odesílatele, přenos sdělení zvoleným kanálem a příjemce. Zpětná vazba
Myšlenka
Zakódování
Přenos sdělení
Odesílatel
Příjem
Dekódování
Pochopení
Příjemce
Komunikační šum Zdroj: Koontz, H., Weihrich, H. – Management. Praha:Victoria Publishing,1993. Obr.1 Model procesu komunikace Komunikace začíná u odesílatele, který má nějaký nápad či myšlenku, kterou zakóduje takovým způsobem, aby byla srozumitelná jak odesílateli, tak příjemci. Informace jsou přenášeny kanálem, který spojuje odesílatele s příjemcem. Sdělení můţe mít formu písemnou nebo ústní. Příjemce sdělení musí být schopen přenést sdělení do myšlenky. Pokud pouţívá odesílatel i příjemce symboly stejného nebo velmi podobného významu, pak můţe být komunikace přesná. Komunikační šum je cokoli, co narušuje odeslání, přenos nebo příjem sdělení. Můţe to být hluk, pouţití nejednoznačných symbolů, malá pozornost. Zpětná vazba je nezbytná pro vyhodnocení efektivnosti komunikace. Je to jediný moţný způsob, jak se přesvědčit, zda bylo sdělení efektivně zakódováno, přeneseno, dekódováno a také pochopeno. Komunikace je důleţitá pro fungování podniku, propojuje jednotlivé manaţerské funkce a také podnik s vnějším okolím. Je nezbytné, aby docházelo k výměně
10
informací mezi manaţery, pracovníky na všech úrovních, zákazníky, dodavateli, a akcionáři. Propojení všech prvků zajišťuje organizační systém. 2.2.2. Poskytování a přijímání zpětné vazby Zpětná vazba poskytuje cenné informace, které je moţné vyuţít ke zlepšení své vlastní práce, ke zlepšení činnosti jednotlivce i týmu. Je nutné docílit rozumné rovnováhy mezi přímostí vyjádření a respektováním pocitů. Receptivní dovednosti umoţňují adekvátně respektovat pocity druhé strany, expresivní dovednosti pomohou
při
přímém
vyjadřování
informací
a
postojů.
Zpětnovazebnou
komunikaci doprovází často řada chyb, které souvisejí s působením emocí. 6 pravidel efektivní zpětnovazebné komunikace: 1. zpětná vazba je zdroj informací Poskytovatelé zpětné vazby by neměli zapomínat, ţe komunikují s určitým cílem, měli by se soustředit na popis situace a odpovídající závěry. Posluchači by si měli uvědomit, ţe získávají uţitečné informace. Pokud se obě strany soustředí na informace, snadněji zvládnou emocionální bariéry. 2. ujasnění obsahu sdělení Poskytování či příjem zpětné vazby můţe být ve chvíli, kdy dojde na konkrétní formulace a vyslovení názorů frustrující. Pokud si strana poskytující zpětnou vazbu
neujasní,
co
chce
sdělit,
bude
se
její
příjemce
často
potýkat
s neporozuměním. 3. požadovat zpětnou vazbu Není snadné docílit toho, aby lidé zpětnou vazbu poţadovali, často je nezbytné příjemce povzbudit. Je mnohem snazší poskytovat zpětnou vazbu, pokud o ni pracovník poţádal a má na zpětnovazební komunikaci aktivní zájem. Výsledky se pak projeví velmi rychle, opadne napětí, strach z moţného nedorozumění a komunikace je pak na obou stranách otevřenější. Ţádáme-li zpětnou vazbu: a) ţádost o informace musí být konkrétní b) poţadovat informace ne hodnocení c) poskytnout čas na poskytnutí zpětné vazby d) na poskytnutí zpětné vazby trvat 11
4. využívat naslouchání Aktivní naslouchání umoţňuje příjemci pochopit obsah zpětné vazby a sdělovateli pomáhá ujasnit, co chce vlastně sdělit. Vhodně zvolené otázky udrţují konverzaci ve věcné rovině a nedovolují sklouznout k obviňování a defenzivním reakcím. 5. respektovat lidskou dimenzi Zpětnovazební komunikace obsahuje subjektivní prvek a nelze tedy komunikovat mechanicky. V týmu by se mělo vytvořit takové klima, aby se zpětnovazební komunikace na úrovni stala běţnou součástí práce týmu. Efektivní zpětnovazební komunikace se rozvíjí postupně. Uchovat lidskou dimenzi je moţná nejobtíţnější při hodnocení výsledků, kdy manaţer musí poskytnout zpětnou vazbu a zároveň hodnotit. Při popisu a hodnocení práce je důleţité zachovat objektivitu, rozpoznat komunikační hry a přerušit je. Obsahem by mělo být nejen co, ale především proč. Důvěru je moţné posílit otevřenou komunikací o zájmech, názorech i reakcích. 6. soustředit se na výstupy, odborné předpoklady a styl Týká se zpětnovazební komunikace, jejímţ prostřednictvím manaţeři hodnotí práci podřízených a pomáhají při zlepšování pracovního výkonu. Hodnocení výkonu a s ním spojená diskuze je těţký úkol, protoţe jednotlivé činnosti pracovníků mají krátkodobé i dlouhodobé dopady a souvislosti. To se neobejde bez diskuze o znalostech, schopnostech a dovednostech. Při hodnocení výsledků zaměřených na zlepšení stavu je třeba soustředit se na výstupy, odborné předpoklady a styl. Dokumentovat výstupy je snadné, pokud byly projednány cíle a postupy předem. Cílem diskuze o odborné způsobilosti je definovat chyby a úroveň odborných předpokladů pro určitou práci a porovnat je se znalostmi a schopnostmi hodnoceného. Diskuze o stylu zahrnuje, jak hodnocený realizuje úkoly a jak jeho jednání ovlivňuje činnost druhých. Manaţer by se neměl nechat ovlivnit osobními sympatiemi, zpětná vazba má být objektivní a hodnotit, zda styl práce hodnoceného pozitivně či negativně ovlivňuje plnění krátkodobých a dlouhodobých cílů. Dlouhodobé přínosy z realizace zpětné vazby vyváţí všem zúčastněným obavy, které s poskytováním i přijímáním souvisí. Poskytovatelé si utřídí myšlenky a to usnadní plánování a rozhodování. Příjemci zjistí, jak jsou výsledky jejich práce ceněny a na co se mají zaměřit při jejím zkvalitňování. 12
Chyby poskytovatelů zpětné vazby Poskytovatelé zpětné vazby mohou být přesvědčeni, ţe je obsah i smysl dostatečně jasný, ale často je jejich slovní vyjádření všeobecné. Dešifrovat pravý význam je pro příjemce frustrující a vede k obranné reakci. Další chybou je, ţe poskytovatel povaţuje komunikaci za ukončenou tím, ţe příslušné informace sdělí. Místo dialogu o tom, co bylo řečeno, dochází k přerušení komunikace a to u příjemce vyvolává pocit, ţe neměl moţnost reagovat a následuje obranná reakce. Poskytovatelé rovněţ velmi často předjímají reakce příjemců a to můţe vyvolávat pocity manipulace. Chyby příjemců zpětné vazby Příjemci zpětné vazby očekávají kritiku a začnou se chovat defenzivně, aniţ by měli všechny informace. Reagují na nepříjemné sdělení protiútokem a to můţe poskytovatele znechutit a výsledkem je defenziva na obou stranách. Příjemci často přistupují ke zpětné vazbě pasivně a předpokládají, ţe komunikace je v kompetenci toho, kdo zpětnou vazbu poskytuje. Zcela přehlíţejí moţnost vlastního aktivního vyhledávání a podněcování zpětné vazby (P. McLaganová, Komunikace na úrovni, 1998). Tabulka 1.: Charakteristika efektivní a neefektivní zpětné vazby Efektivní zpětná vazba chce pomoci určitá a přesná Popisná Uţitečná Aktuální nevyvolává nutnost obrany Jasná podloţená a relevantní
Neefektivní zpětná vazba pokořuje, poškozuje všeobecná soudící nevhodná, nepřiměřená neaktuální vyvolává obranné postoje nesrozumitelná nepřesná
Zdroj: Fiedler, Horáková: Komunikace v řízení, Praha 2005
13
2.2.3 Komunikační tok v organizaci Komunikace v organizaci se odehrává čtyřmi směry. Zkoumání kaţdého směru umoţní manaţerovi zjistit překáţky, které stojí v cestě efektivní komunikaci a nalézt prostředky k jejich překonání. Vertikální sestupná komunikace Proudí od jedinců na vyšších stupních organizační struktury k jedincům na niţších stupních. Hlavní podmínkou pro efektivní průběh je adekvátnost k potřebám podřízených pracovníků. Nedostatek informací, jejich nepřiměřenost či přílišné mnoţství informací vyvolávají neţádoucí reakce. Ústní komunikace zahrnuje rozhovory, porady, telefonické rozhovory. Písemná komunikace obsahuje dopisy, příručky, broţury, e-maily. Často dochází ke ztrátě nebo deformacím informací a je tedy nutné pouţít zpětnou vazbu, pro kontrolu, zda byly informace správně interpretovány. Vertikální vzestupná komunikace Vzestupná komunikace je nezbytná pro efektivní řízení. Umoţňuje manaţerovi, aby se přesvědčil, jak bylo naloţeno s jeho sdělením. Obohacuje a inspiruje další rozhodování manaţera. Forma je velmi rozdílná. Někdy bývá tento informační tok poškozován manaţery, kteří nepřipustí, aby jejich podřízení dostali všechny informace. Efektivní vzestupná komunikace vyţaduje, aby bylo vytvořeno prostředí, které umoţní podřízeným volnou komunikaci. Horizontální komunikace Horizontální komunikace pomáhá nalézt společný zájem mezi různými oblastmi, které zajišťují společné podnikové funkce. Nedostatky v komunikaci mezi jednotlivými oblastmi se negativně projevují při plánování a koordinaci. Můţe docházet k duplicitnímu provádění některých úkonů nebo naopak k přenášení odpovědnosti z jednoho útvaru na druhý. Diagonální komunikace Nejméně vyuţívaný komunikační kanál, ale je důleţitý pokud člen organizace nemůţe efektivně komunikovat prostřednictvím jiných kanálů. Někdy je lepší, pokud komunikace postupuje diagonálně, neţ nejprve nahoru a poté horizontálně. Zkracuje se tím čas a sniţuje se mnoţství práce. 14
2.2.4 Formy komunikace Písemná komunikace Ţádná organizace se bez písemné komunikace neobejde. Vyuţívá se pokud chceme sdělit něco důleţitého a potřebujeme mít doklad a dále pokud chceme oslovit více lidí najednou. Výhodou je poskytování záznamů. Nevýhodou můţe být nejasnost sdělení a absence okamţité zpětné vazby. Ústní komunikace Je nejrozšířenější formou komunikace v organizaci, je rychlá a účinná. Velkou výhodou je moţnost okamţité zpětné vazby. Případné nejasnosti a doplňující otázky mohou být okamţitě zodpovězeny a vedou tak k lepšímu porozumění projednávané záleţitosti. Pokud schůzka nepřinese ţádoucí výsledek, představuje ztrátu času a peněz. Ústní komunikace můţe být formální, neformální, plánovaná, neplánovaná. Nonverbální komunikace „Z mlčící tváře můžeš poznat, co se bude dít“ (Publius Ovidius Naso). Sdělení si lidé předávají nejen slovy, ale také mluvou beze slov – prostřednictvím nonverbální komunikace. Vše, co si lidé sdělují, můţe být mimoslovní komunikací zesíleno nebo naopak popřeno. Mimika, gesta a tón hlasu prozradí mnohem více, neţ lze vyjádřit slovy. Formy nonverbální komunikace: 1. Mimika Lidský obličej prozrazuje, v jakém emocionálním stavu člověk je, odráţí vzájemné postoje lidí a poskytuje zpětnou vazbu. Mimika vyjadřuje lidské emoce. Primární emoce jsou štěstí, strach, radost, rozčilení, zájem či překvapení. Sekundární emocionální výrazy jsou fúzemi primárních a odráţejí konfliktnost a sloţitost situace (např. radost a překvapení zároveň). Jsou snáze ovlivnitelné kulturním prostředím, výchovou a společenskými pravidly. Mimika souvisí s temperamentem člověka. Extroverti dobře vysílají mimické informace, ale jejich schopnost číst v druhých je menší. U introvertů je tomu naopak.
15
2. Proxemika Forma komunikace mezi lidmi formou přibliţování a oddalování. Kaţdý člověk má svoji sympatickou vzdálenost, kterou volí při přístupu k druhé osobě. Kaţdého člověka obklopují čtyři vzdálenostní zóny. • Intimní zóna je do vzdálenosti 50 cm. Do tohoto prostoru je zakázán vstup cizím osobám. Naruší-li cizí člověk tuto zónu, vzniká vůči ní negativní postoj. • Osobní zóna je v rozmezí 50 – 150 cm. V tomto prostoru lidé nejčastěji komunikují, ale konkrétní volba intervalu osobní zóny závisí na mnoha faktorech. Rozhodující jsou individuální vlivy, temperament, národnost a etnická příslušnost. • Sociální zóna je v rozmezí 150 – 350 cm. Představuje odstup, který je vůči cizím osobám udrţován. • Veřejná zóna je vzdálena více neţ 350 cm. 3. Haptika Zabývá se extrémním případem přiblíţení a označuje se tímto termínem dotykový (taktilní) kontakt. Mezi taktilní sdělování patří podání ruky, stisk, objetí atd. a můţe mít přátelský i nepřátelský charakter. Dotek můţe mít komunikační nebo symbolický význam. 4. Posturologie Zabývá se řečí fyzických postojů, drţením těla. Podle W. Jamese (1932) existují čtyři základní tendence. - přiblíţit se k sobě - oddálit se - rozšířit vlastní prostor - uzavřít se do sebe 5. Kinezika Je součástí neverbální komunikace a zabývá se pohybovou aktivitou a pohybem těla. Při zvýšeném psychickém napětí roste i počet pohybů a pohybová aktivita se zvyšuje. Různé nálady ovlivňují různé skupiny svalů a člověk se pohybuje jinak. 6. Gestika Gestika se zajímá o pohyby paţí a rukou. Gesta mají větší vypovídací schopnost neţ slova a vyjadřování bez jejich doprovodu je dnes nemyslitelné. Gesta ve 16
vztahu ke slovu dělíme na doprovodná a substituční. Někdy gesta odporují slovům a záleţí na posluchačových schopnostech určit, která řeč je pravdivá. 7. Řeč očí a pohledů Tvoří vlastní jádro nonverbální komunikace. Oči fungují jako přijímač informací i vysílač. Nejméně příjemný komunikační partner je ten, který hovoří a na posluchače se vůbec nepodívá. Nevhodné je také neustálé sledování. Ideální je přibliţně 50% času udrţovat zrakový kontakt s posluchačem. Posluchač, který se dívá na řečníka, tím dává najevo svůj zájem. Intenzita pohledů klesá, začne-li řečník sdělovat něco nepříjemného. Očima svým partnerům sdělujeme, jak se cítíme, jaký je náš vztah k nim a jak vnímáme, to co nám řekli nebo to, co říkáme my. 8. Tón řeči Je to důleţitý projev při přímé komunikaci a jediný projev neverbální komunikace při telefonickém rozhovoru. Z hlasu můţeme vyčíst momentální náladu a emoce. Síla hlasu určuje tendence prosadit se. Rychlost mluvy je důleţitá pro srozumitelnost sdělení a pro zjištění emocí v jednání partnera. 9. Úprava zevnějšku Úpravou zevnějšku působí člověk na své okolí a významně se podílí při vytváření prvního dojmu. To, jak je člověk upraven, vypovídá i o jeho vlastnostech. Dobře oblečený člověk vystupuje více sebevědomě (J. Křivohlavý, 1988). 2.3 Komunikace na úrovni Patricia McLaganová ve své knize Komunikace na úrovni (1998) specifikovala pravidla „komunikace na úrovni“. Základní podmínkou je, aby komunikující strany chtěly komunikovat, aby měly zájem společně zvládnout problémy a byly ochotny převzít odpovědnost za vzájemné porozumění. Základní principy komunikace na úrovni: 1. Přímost Komunikace musí být čestná a pravdivá. Přímá pracovní komunikace je konkrétní a informačně úplná, aktuální a nestranná. Lidé vyjadřují, co si myslí a cítí. Přímost předpokládá i vytváří důvěru. Tam, kde panuje strach, komunikují jen ti, kteří těmto vlivům nepodléhají, zpravidla ti, co mají moc či mimořádně odhodlaní jedinci. 17
2. Respekt Ke komunikačnímu partnerovi přistupujeme s respektem, respektujeme jeho myšlenky a názory. Součástí respektu je pravdivé konstatování, jak danou situaci vnímáme my. Říci pravdu neznamená šířit pomluvy. Respektovat znamená naslouchat a vzít názory druhého v úvahu. Nikdo nemá, bez ohledu na status a schopnosti, právo na větší respekt neţ jiní.
Kaţdý má svoji hodnotu a svůj
specifický potenciál, zkušenost a pohled na věc. 3. Společná odpovědnost Za komunikaci nenese odpovědnost pouze vedoucí. Kaţdý zaměstnanec, v kaţdé úrovni organizační struktury, je zodpovědný za průběh a výsledek komunikačního procesu. Vedoucí potřebují pro svá rozhodnutí pravdivé a přesné informace a to ve správnou chvíli, ve správném mnoţství. 4. Cílovost Komunikace na úrovni neprobíhá nahodile či bez zaměření na určitý cíl, musí být vědomá, záměrná a cílově orientovaná. Cíl diskuze se v jejím průběhu nemůţe změnit, ale můţeme na základě získaných informací změnit názor.
přímost
Identifikace toho, čeho chceme dosáhnout a potřebné přizpůsobení aktivit a sdělení.
cílovost
Čestné a otevřené konstatování toho, co víme, co si myslíme, co pociťujeme a co potřebujeme.
Základní principy komunikace na úrovni
Zajištění dialogu směřujícího k dosažení pozitivních vzájemně uspokojivých cílů.
Zdroj: P. McLaganová, Komunikace na úrovni, 1998 Obr.2 Principy komunikace na úrovni
18
respekt
Respektování důstojnosti, myšlenek, pocitů a názorů druhých.
odpovědnost
2.4 Problémy komunikace 2.4.1 Sdělování a přijímání nepříjemných zpráv O problémech se musí diskutovat dříve, neţ přerostou v krizi. Podaří-li se vyřešit libovolný problém v počáteční fázi, nepřeroste do vleklé krize a nebude se muset přistoupit k závaţným zásahům a mimořádným řešením. Odpovědnost za vyvolání diskuze o pracovních problémech mají všichni. Manaţer ručí za včasné rozpoznání problému a jejich řešení. Zaměstnanci ale také nesou svůj díl odpovědnosti. Odpovídají za svou vlastní práci. Jsou-li jasně stanovené cíle, mohou pracovníci snadno sami určit kvalitu pracovního výkonu. Manaţer nemůţe vidět celý průběh práce a je dobré, pokud pracovníci sami mohou otevřít případný problém. Zpětnou vazbu, které se jim dostane, a řešení problémů přijmou snáze, pokud iniciativa vzešla od nich samotných. Řada studií ukazuje, ţe zpětná vazba mezi zaměstnanci a manaţery není dobrá, avšak mezi kolegy bývá často ještě horší. Uvědomit si, co činí sdělení nepříjemným, je první významný krok k jeho předání či přijetí. Ještě důleţitější je překonat emoce blokující vlastní realizaci. Nepříjemná sdělení s sebou nesou určité riziko, jejich nesdělování ale ještě větší. Neřešené problémy mohou negativně působit na morálku, produktivitu a pracovní pohodu. Způsob zvolený pro řešení problému či pro ovlivnění pracovních vztahů se můţe významně podílet na tom, zda problém bude vyřešen a zda bude v daném vztahu navozena důvěra. Při sdělování nepříjemné zprávy je nutné nechat prostor pro otevřenou diskuzi a poskytnout veškeré informace, jinak můţe vzniknout defenzivní a výbušná situace. Je důleţité sdělit, co vede k rozhodnutí, proč jsou zjištění významná a především, co by mělo nastat. Při přijímání nepříjemného sdělení je důleţité aktivní naslouchání. Cílem není obsah hodnotit nebo s ním souhlasit, ale pochopit ho. Sdělení musí být cílené, přímé a musí respektovat příjemce komunikace. Není konstruktivní nebo vhodné učinit všeobecné negativní prohlášení o daném člověku a doufat, ţe dotyčný změní své chování a zlepší svůj pracovní výkon. Pokud zpětná vazba obsahuje zevšeobecnění, hodnotící soudy, osobní mínění, stává se z ní osobní útok. Zpětná vazba nemá slouţit k odvetě, vyřizování účtů, vyvolávat pocit viny, jejím smyslem je vyřešit problém. Být objektivní není snadné, zvláště 19
v emočně vypjatých situacích či v případech, kdy jde o mnoho. Jsme lidé a kaţdý má své potřeby a postoje, ale je nutné uvědomit si, ţe problém má osobní a věcnou stránku a je nutné zabývat se oběma. Sdělování i přijímání nepříjemné zprávy vyţadují co nejlepší vyuţití komunikačních dovedností. Obě strany musí překonat obavy, které rozhodujícím způsobem mohou ovlivňovat jejich chování. Obtíţné a nepříjemné problémy nelze řešit od stolu, bez osobní účasti, komunikace na úrovni, dostatečného taktu a odhodlání obou stran. Často se lidé uchylují k různým komunikačním hrám, snaţí se situaci zamlţit a vyhnout se věcem, kterých se obávají. To ale vede jen ke zhoršení problému (P. McLaganová, 1998). 2.4.2. Konflikt v týmu V kaţdém týmu se čas od času objeví konflikt. Dochází k němu zejména ve vypjatých situacích, kdy hrozí nesplnění termínu či jiný problém. Důvody vzniku konfliktu Přecenění schopností Úkol, na který skupina nestačí, vede k frustraci. K přetíţení vede i větší mnoţství méně náročných úkolů. Snaha splnit termíny je na úkor kvality. Dochází ke ztrátě zájmu a iniciativy a zaměstnanci se stávají pouhými vykonavateli pokynů. Zde je na vině manaţer. Ten musí udělat vše, aby se mu podařilo prosadit úkol v reálné podobě. Osobní prestiž manažera Manaţer se snaţí posílit svou pozici ve firmě a svůj status tím, ţe přijímá náročnější úkoly, neţ je v silách týmu. Můţe se projevit soudrţnost týmu, který nesouhlasí s chováním manaţera a pak mu hrozí nejen nesplnění úkolu, ale i ztráta autority. Roztříštěnost názorů Kaţdý člen má své názory, které ostatní nemusejí sdílet. Členové mohou být ovlivněni i jinými skupinami, se kterými můţe být tým momentálně v konfliktu. Je na manaţerovi, aby dokázal zorganizovat otevřenou diskusi k vyjasnění situace. „ Ty a já spolu máme vztah, který chceme ochránit a dále rozvíjet. Přesto jsme lidé s různými zájmy a s právem tyto zájmy uspokojit. Kdyţ budeš mít problém 20
s uspokojením svých potřeb, pokusím se tě vyslechnout a akceptovat tě, abys snadněji nalezl nějaké řešení. Nebudu se ale pokoušet, abys byl závislý na mně. Budu také akceptovat tvé právo na rozvoj vlastních názorů, i kdyţ mohou být odlišné od mých. Kdyby ale Tvé potřeby ohroţovaly splnění mých cílů, otevřeně a čestně ti to sdělím. Řeknu Ti, proč mi tvé chování škodí a budu věřit, ţe budeš mít na mé potřeby a pocity ohled a ţe své chování změníš. Zároveň doufám, ţe i ty mi řekneš, kdybys nemohl něco akceptovat na mém chování a i já se pokusím své chování změnit. V situaci, kdy ani jeden z nás nemůţe změnit chování, musíme se s konfliktem vypořádat. Zavaţme se ale k tomu, ţe tento konflikt budeme řešit bez uţití moci a autority a nebudeme se snaţit o poráţku toho druhého. Beru ohled na tvé potřeby, ale musím mít na zřeteli své. Pak budou uspokojeny jak tvoje, tak i moje cíle. Tímto způsobem neuspokojuješ jenom potřeby, ale rozvíjíš se i jako člověk. Já jsem na tom stejně. Udrţujme tím i vztah k sobě navzájem a oba v něm máme stejné šance“ (Khelerová, 1998, str. 70).
21
3. Analýza úrovně komunikace v oddělení Zkoušky celého vozu 3.1 Charakteristika oddělení Zkoušky celého vozu (TZZ) 3.1.1. Zařazení oddělení TZZ v organizační struktuře Škoda Auto a.s. Oddělení Zkoušky celého vozu je zařazeno v útvaru Vývoj celého vozu v oblasti Technického vývoje Škoda Auto. K 1.3.2012 byl počet zaměstnanců 119. TZ Vývoj celého vozu Novák Jan
TZD
TZH
TZV
TZZ
Typ.zkoušky, tech.předpisy, patenty,
Stavba prototypu a
Dlouhodobé zkoušky
licence, známky
příprava výroby
Zkoušky celého vozu
Suchý Petr
Vokál Pavel
Novák Jan
Hoffmann Matthias
Zdroj: Zaměstnanecký portál Škoda Auto Obr. 3 Organizační struktura útvaru Vývoj celého vozu 3.1.2. Popis činností Okruh činností oddělení Zkoušky celého vozu (TZZ) je velmi rozsáhlý. Zahrnuje například plánování, organizaci a koordinaci letních a zimních zkoušek, koncernových srovnávacích jízd. Jiným okruhem činností je provádění všech nutných funkčních zkoušek celého vozu při extremních teplotách a klimatických podmínkách, kontrola a měření technických parametrů. Velmi důleţitým úkolem oddělení TZZ je analýza konkurenčních vozů, jejich rozklady a detailní analýzy jednotlivých dílů se zaměřením zejména na materiály, technologie a hmotnosti. Po provedení analýz jsou výsledky formou prezentace představeny odborným útvarům Technického vývoje a Marketingu.
22
Dalším okruhem činností je technická příprava novinářských a VIP vozů, jejich servis a údrţba při tiskových prezentacích a různých akcích pro novináře a odbornou veřejnost. Velmi důleţitou roli hraje také plánování a koordinace všech prototypů a zkušebních vozů v Technickém vývoji. S tím souvisí také jejich kompletní servis, který TZZ jednotlivým odborným útvarům poskytuje. Následuje řada dalších činností, jako koordinace DMU (Digital Mock Up) předních částí vozu, sledování cílů CO2 v procesu vývoje produktu, provoz centrální dílny. V příloze č.1. je uvedena organizační struktura TZZ se stručným popisem činností jednotlivých skupin.
23
3.2 Formy komunikace v TZZ 3.2.1 Písemná komunikace Kaţdá organizace potřebuje pro své fungování různé druhy písemné komunikace. Písemná sdělení mají větší oficiální váhu a poskytují nám důkaz o předání informace. Je to vhodná forma komunikace, chceme-li informovat více lidí najednou. Jsou tak komunikovány právně závazné dokumenty, směrnice, řády, důleţitá interní sdělení apod. 3.2.1.1 Pyramida procesní a organizační dokumentace Ve společnosti Škoda Auto a.s. je definován soubor dokumentů, které popisují činnosti a procesy probíhající ve společnosti a definují s nimi související pravomoci a odpovědnosti – tzv. procesní a organizační dokumentace. K jejímu dělení slouţí tzv. Pyramida procesní a organizační dokumentace (POD).
Zdroj: Zaměstnanecký portál Škoda Auto a.s. Obr. 4 Pyramida dokumentace ● 1. kategorie - Základní dokumentace Základní dokumentace tvoří vrchol pyramidy dokumentace. Do této kategorie jsou zařazeny základní dokumenty, které vycházejí z právních norem a které jsou závazné pro kaţdého zaměstnance. Jedná se o následující dokumenty:
24
Příručka IMS (Integrovaný systém řízení) – dokumentuje odpovědnost za procesy ve společnosti. Spojuje systém řízení kvality (QMS), systém environmentálního řízení a systém řízení bezpečnosti informací (ISMS). Pracovní řád – dokument, který aplikuje Zákoník práce na podmínky společnosti. Kolektivní smlouva – dokument, který upravuje individuální a kolektivní vztahy mezi zaměstnanci a zaměstnavatelem a práva a povinnosti smluvních stran. Uzavírají ji odborové organizace se zástupci společnosti. Kolektivní smlouva upravuje pracovněprávní vztahy, pracovní dobu, pravidla odměňování tarifních zaměstnanců – výši tarifu a další součásti mzdy jako osobní ohodnocení, příplatky a bonusy. Dále zahrnuje sociální politiku a také ochranu ţivotního prostředí a bezpečnost a ochranu zdraví při práci. Politika společnosti – dokument, kterým je deklarováno dosaţení strategických záměrů. ● 2. kategorie – Organizační normy Tyto dokumenty jsou závazné pro celou společnost či její jednotlivé útvary. Popisují takové pracovní postupy a metody, které mají usměrňovat činnosti jednotlivých organizačních jednotek tak, aby zachovávaly v dané záleţitosti shodný postup a byly v souladu s právními předpisy a koncernovými směrnicemi. O všech změnách (vznik nové normy, zrušení, opravy apod.) je kaţdý vedoucí informován elektronickou poštou a je povinen informovat své podřízené. Vzhledem k rozvětvené struktuře je především nutné zajistit, aby zaměstnanci dostali informaci včas. Aktuální seznam veškeré procesní a organizační dokumentace je uloţen na Zaměstnaneckém portále a kaţdý zaměstnanec je poučen, kde tyto dokumenty najde. Před samotným schválením je zainteresovaným oddělením poskytnut návrh příslušného dokumentu k připomínkování. Relevantní připomínky se následně zapracují a norma je schválena. ● 3. kategorie - Metodické pokyny Metodické pokyny jsou písemně zpracovaná pravidla chování uvnitř společnosti. Upravují pracovní vztahy, práva a povinnosti jednotlivých organizačních jednotek, jejich činnosti a průběh procesů. Od organizačních norem se liší procesem tvorby dokumentu a kompetencemi ve schvalování. 25
● 4. kategorie - Interní dokumentace oddělení Interní dokumentace oddělení má za úkol blíţe specifikovat kompetence, postupy, způsoby, metody, pořadí výkonů činností a zpracování informací, jedná se např. o pracovní, výrobní, montáţní, zkušební a technologické postupy, provozní řády, místní havarijní plány, uţivatelské příručky, manuály atd. Tyto dokumenty jsou závazné pro dané oddělení, vypracovává je pověřený pracovník, který je zodpovědný za jejich aktualizaci a archivaci. Vedoucí oddělení je povinen zaměstnance s těmito dokumenty seznámit, zpravidla se tak děje na pravidelných školeních. Pracovníci potvrdí proškolení svým podpisem na podpisových sestavách, které se archivují. Pravidelně probíhá školení o bezpečnosti práce, školení o poţární ochraně a kaţdoročně jsou zaměstnanci seznamováni se změnami v procesní a organizační dokumentaci. O změnách či vzniku nových dokumentů je informován vedoucí oddělení mailem, uvedený dokument je přeposlán zaměstnancům k prostudování a ti pak podpisem potvrdí, ţe byli s příslušným dokumentem seznámeni. 3.2.1.2 Dopisy Dopisy se vyuţívají ke sdělování důleţitých informací. Výhodou je, ţe je moţné předání informací doloţit. Nevýhodou je velké mnoţství dokumentů, které je nutné archivovat a také dlouhá doba přenosu informace. Ve firmě Škoda Auto se pouţívá tzv. interní sdělení. Je to šablona dopisu určeného pro interní komunikaci. Pro komunikaci vně firmy slouţí tzv. externí dopis či fax, rovněţ ve formě připravené šablony. Tato forma komunikace je v současné době v oddělení TZZ na ústupu, ve velkém měřítku ji nahrazuje elektronická pošta. Zůstává však zachována v případě informování zaměstnanců o důleţitých personálních a organizačních změnách. V těchto případech má dopis větší váhu a dodává sdělení na důleţitosti. Vedoucí oddělení TZZ pak předává tyto informace koordinátorům. Podle charakteru informace, buď ústně na pravidelné poradě, nebo je přeposílána kopie daného dokumentu. 3.2.1.3 Elektronická pošta Elektronická pošta je nejvíce vyuţívaný nástroj písemné komunikace. Výhodou je rychlost přenosu sdělení, nevýhodou je, ţe neexistuje okamţitá zpětná vazba a sdělení můţe být nesprávně pochopeno. Tento způsob komunikace je vhodný 26
k předávání informací nutných k operativní činnosti, k informování většího počtu pracovníků najednou. Při prvotním zadávání úkolů je však vhodnější osobní rozhovor, který poskytuje bezprostřední zpětnou vazbu. Rovněţ informace o organizačních či personálních změnách je vhodnější předávat osobně. V oddělení TZZ se elektronická forma komunikace vyuţívá velmi často. Je to nejefektivnější forma komunikace, pokud je třeba oslovit všechny pracovníky najednou. Rozesílají se tak především zprávy informačního charakteru.
Řada
činností zahrnuje spolupráci s ostatními odděleními a komunikace prostřednictvím mailu umoţňuje rychlé oslovení všech kontaktních partnerů, rozeslání potřebné dokumentace, rychlou odpověď včetně doplnění přiloţených dokumentů. Je to velmi účinný nástroj, který při správném zacházení šetří čas. V současnosti však emailová komunikace do značné míry nahrazuje komunikaci ústní a to i v případech, kdy by byl osobní kontakt rychlejší a efektivnější. Další velkou nevýhodou je zneuţívání emailu k rozesílání nevyţádaných reklamních mailů (tzv. spamů), vánočních přání a různých nepracovních informací. Velmi často jsou také rozesílány soubory s rozsáhlými přílohami, které pak zahlcují emailové schránky, takţe příjemce musí trávit čas tříděním souborů, ukládáním na jiné místo a mazáním nevyţádaných zpráv. Vhodným řešením je ukládání příloh na pevný disk a zasílání odkazu. Velmi důleţitým nástrojem je kalendář v Outlooku, který umoţňuje plánování a organizování schůzek. Elektronický kalendář velmi usnadňuje práci a šetří čas. Při plánování schůzky má organizátor k dispozici náhled časového vytíţení všech účastníků a vidí, zda mají v uvedeném termínu volno či nikoli. Důleţitým předpokladem je, ţe má kaţdý účastník kalendář aktualizovaný. Výhodou je doloţitelnost odeslání pozvánky, připojení podkladů potřebných k dané schůzce, snadné provedení změn, jak v čase konání, tak v místě a moţnost okamţité zpětné vazby. Pokud se uvedený termín někomu z účastníků nehodí, můţe schůzku odmítnout a zároveň navrhnout nový čas. 3.2.1.4 Dokumenty na pevných síťových discích Na síťových discích si konkrétní útvary a oddělení archivují informace relevantní pro jejich činnost. V oddělení TZZ se jedná především o technické informace, zápisy z porad, plány zkoušek, zkušební protokoly, technické zprávy, termínové plány, zprávy z tisku. Přístupová oprávnění na tyto interní disky 27
podléhají z důvodu utajení přísným pravidlům a zpravidla jsou nastavována podle funkčního zařazení pracovníka. Pokud dostane zaměstnanec nový úkol, který vyţaduje určité informace, musí proběhnout schválení přístupového oprávnění. Pracovník je pak zařazen do systému a disk je mu pro dané informace zpřístupněn. 3.2.2 Ústní komunikace Kaţdá oblast společnosti Škoda Auto a.s. se zabývá jiným okruhem činností a potřebuje ke své práci jiné informace. Je velmi důleţité, aby měl kaţdý pracovník poţadované informace ve správný okamţik. Důleţité informace o dění v koncernu získávají vedoucí pracovníci na pravidelných setkáních managementu. Tato setkání se konají zpravidla dvakrát ročně a členové představenstva informují o strategických krocích, hodnotí výsledky hospodaření a představují připravované projekty a plány do budoucna. Vedoucí pak předávají tyto informace na poradách oddělení. V oblasti Technického vývoje (T) úzce spolupracují jednotlivé odborné útvary při práci na vývojových projektech a je nutné, aby byly informace předávány co nejrychleji a aby byly případné problémy co nejrychleji řešeny. K tomu slouţí pravidelné projekční porady, které se konají kaţdý druhý týden za účasti vedoucího Technického vývoje a vedoucích odborných útvarů. Dále se kaţdý týden koná porada vývojových týmů, které se účastní koordinátoři odborných skupin, konstruktéři a specialisté. Pro oblast Technického vývoje jsou velmi důleţité informace o konkurenčních produktech. Zájem se soustřeďuje především na to, jaká technická řešení byla pouţita, jaké jsou výhody či nevýhody, jaké jsou ceny vozů v jednotlivých výbavách. A také je důleţité vědět nebo alespoň tušit, co chystá konkurence do budoucna. Tyto informace potřebuje mít Technický vývoj se značným předstihem, protoţe s vývojem nového modelu se začíná o několik let dříve, neţ je plánované uvedení na trh. Za tuto dobu můţe však dojít ke spoustě změn a je tedy důleţité umět tyto změny předvídat a odhadnout budoucí trendy. Technický vývoj získává tyto informace z prezentací pro novináře a pro odbornou veřejnost, z veletrhů, ze srovnávacích testů v časopisech. Podněty a reakce jsou interně analyzovány a hodnoceny. 28
Kaţdý rok probíhá před Vánocemi neformální setkání vedoucího Technického vývoje se zaměstnanci. Lidé jsou informováni o výsledcích společnosti, o plánech do budoucna a mají moţnost se zeptat na to, co je zajímá. Čas, který vedoucí věnuje zaměstnancům, je pro ně důkazem, ţe si váţí jejich práce a ţe má o ně zájem. ● Porady Porady jsou jednou z nejběţnějších forem osobní ústní komunikace. Liší se postavením účastníků v hierarchii společnosti, jejich počtem a směrem toku informací. Vertikální forma Vedoucí Technického vývoje (T) si svolává vţdy po zasedání představenstva své podřízené vedoucí, aby jim předal aktuální informace a úkoly. V návaznosti na toto jednání se konají pravidelné porady útvaru TZ a oddělení TZZ. V TZZ se této porady účastní koordinátoři jednotlivých odborných skupin, asistent a ekonom. Nespornou výhodou pravidelných porad je okamţité předání informací a úkolů, nevýhodou je značná časová náročnost. Vedoucí TZ se navíc pravidelně jednou týdně schází se svými podřízenými vedoucími
na
separátních
schůzkách,
kde
mohou
mezi
čtyřma
očima
prodiskutovat záleţitosti týkající se pouze daného oddělení. Šetří se tím čas na poradě TZ, kde se projednávají pouze témata týkající se všech. Z pravidelných porad TZZ se vyhotovuje tzv. seznam úkolů. Jedná se o přehlednou tabulku, která nahrazuje tradiční zápis z porady. Je v ní uvedeno, z jakého grémia úkol vzešel, kdo je za něj zodpovědný a termín, do kdy má být úkol splněn. Tento seznam se na kaţdé poradě pravidelně prochází a vedoucí je informován o stavu jednotlivých úkolů. Velkou předností je přehlednost a snadné sledování zadaných úkolů Tabulka je uloţena na síťovém disku a přístup mají všichni zaměstnanci oddělení.
29
Zasedání představenstva
Interní porada T
Interní porada TZ
Interní porada TZZ Obr. 5 Posloupnost porad v Technickém vývoji Nr
Datum
2.
26.1.
3.
26.1.
Woher
Zuständig
Suzuki Wagon R für Vorstände zur Fahrt anbieten TZ-Ru Russland Vergleichsfahrt für Prof.Vahland 31.3.2.4. planen TZ-Ru
Cvejn Banýr, Vondrášek
Aufgabe
Ter Kommen min tar H.Novák anbieten dann Vorstand
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto a.s. Obr. 6 Tabulka úkolů TZZ Horizontální forma Porady mezi členy pracovní skupiny jsou zpravidla méně formálního charakteru a projednávají se na nich kaţdodenní pracovní záleţitosti. Diagonální forma Pro plnění úkolů oddělení TZZ je nezbytná spolupráce i s dalšími odděleními a to nejen v rámci Technického vývoje, ale i s dalšími oblastmi (např. kvalita, výroba, marketing). Za tímto účelem jsou svolávány pravidelné porady, kterých se účastní odpovědní zástupci jednotlivých oblastí. Na těchto schůzkách jsou rozdělovány úkoly pověřeným oblastem, určí se osoba zodpovědná za daný úkol a termín, do kdy má být úkol splněn. Z porad se vyhotovuje zápis, který je rozeslán kompetentním osobám pomocí Outlooku a je také uloţen na síťovém disku, kam mají kompetentní osoby přístup. 30
● Prezentace Tato forma osobní ústní komunikace je v oddělení TZZ vyuţívána při představování závěrů z koncernových srovnávacích jízd, výsledků zkoušek, analýz z rozkladu konkurenčních vozů apod. Kaţdý rok se účastní firma Škoda Auto koncernových srovnávacích jízd v extrémních klimatických podmínkách (letní jízdy SoFa, zimní jízdy WiFa). Těchto jízd se účastní nejvyšší koncernové vedení a posuzuje vozy ze zákaznického pohledu. Oddělení TZZ zpracovává připomínky k vozům Škoda a vyhotovuje protokol. Po návratu z jízd je zorganizována prezentace těchto připomínek vedoucím odborných útvarů Technického vývoje. Cílem této prezentace je představit
připomínky
k vozům
a
předat
úkoly,
které
z nich
vyplývají,
kompetentním odborným útvarům. Další velmi důleţitou prezentací probíhající na úrovni vedoucích odborných útvarů Technického
vývoje
a
Marketingu
je
prezentace
výsledků
z rozkladu
konkurenčních vozů. Hlavním úkolem je analýza silných a slabých stránek konkurenčních produktů metodou rozkladu cizího vzorku a následného porovnání kaţdého jednotlivého dílu především se zaměřením na technologické zpracování, pouţité materiály, hmotnost. Dále se zkoumá nabídka motorizací, výbav a jejich ceny. Zjištěné výsledky jsou pak představeny přímo na dílně analýzy konkurence vedoucím a následně také technikům a konstruktérům. ● Telefonické rozhovory Ústní komunikace se odehrává ve velké míře telefonicky. Výhodou telefonického rozhovoru je rychlost přenosu informací. Nevýhodou je, ţe není doklad o předání informace. V současné době má většina zaměstnanců oddělení TZZ k dispozici jak pevný linkový telefon, tak mobilní. Je to z důvodu dostupnosti mimo pracovní dobu a mimo pracoviště. Pracovníci oddělení jsou často na sluţebních cestách nebo provádějí zkoušky a měření v terénu, tudíţ je mobilní telefon nezbytný. Před deseti lety měl mobilní telefon pouze vedoucí a někteří koordinátoři, o pevnou linku se často dělili všichni pracovníci jedné kanceláře. Za posledních pět let došlo k velkému rozvoji v komunikačních technologiích, je patrný velký nárůst v počtu pracovníků, kteří mají k dispozici mobilní telefon, neustále se zvyšuje také počet pracovníků, kteří mají umoţněn vzdálený přístup do sítě Škoda (tzv. RAS) a také 31
nároky na mobilní telefony neustále rostou. Většina manaţerů má k dispozici mobilní telefony s tzv. sluţbou GISMO. Je to sluţba, která umoţňuje: -
synchronizaci e-mailové schránky (e-mail, kalendář, kontakty, úkoly) pomocí datových sluţeb
-
přístup k internetu
-
přístup k zaměstnaneckému portálu
-
běţné telefonování
-
správu dokumentů (word, excell, power point, PDF)
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto a.s. Obr. 7 Počty mobilních telefonů v oddělení TZZ Počet mobilních telefonů v oddělení TZZ stále roste, v současné době má mobilní telefon k dispozici 62 pracovníků, coţ činí 52% všech zaměstnanců včetně dílny, pokud budeme brát v úvahu pouze technickohospodářské pracovníky, má mobilní telefon k dispozici 85% pracovníků.
32
Zdroj: interní materiály Škoda Auto a.s. Obr. 8 Výdaje za mobilní telefony v TZZ Výdaje za mobilní telefony v roce 2011 přesáhly částku 510 tisíc korun, nárůst výdajů je způsoben vyuţitím nejmodernějších technologií pro stahování souborů a dat do mobilních telefonů jak v zahraničí, tak v tuzemsku. ● Videokonference Rozvoj komunikačních technologií umoţnil organizování schůzek na dálku prostřednictvím videokonferencí. S postupem globalizace a díky rostoucí expanzi koncernu mimo Evropu roste také význam této formy komunikace. Velkým přínosem je sniţování počtu sluţebních cest a tím i sniţování nákladů a značné časové úspory. V Technickém vývoji se velmi často konají videokonference s partnery v Rusku, Indii, Číně a Španělsku. ● Neformální rozhovory a setkání V oddělení Zkoušky celého vozu se zpravidla dvakrát do roka pořádají neformální setkání zaměstnanců. Jedná se o různé sportovní či společenské aktivity. Tyto činnosti jsou důleţité pro posílení vzájemných vztahů mezi pracovníky.
33
3.2.3 Intranet Intranet – Zaměstnanecký portál je vertikální formou komunikace a představuje velmi důleţitý zdroj informací. Jsou zde k dispozici aktuální informace o dění ve firmě i v regionu. Kaţdé oddělení má své stránky, které zahrnují organizační strukturu, kontakty, popis činností, související dokumentaci a formuláře. 3.2.4 Nonverbální komunikace Nonverbální komunikace jako samostatná forma komunikace, či jako součást komunikace ústní, úzce souvisí s osobnostními charakteristikami kaţdého člověka. Uvádí se, ţe 70-93% naší komunikace připadá na nonverbální sloţku. Někdo velmi intenzivně doprovází mluvený projev gesty a mimikou, někdo naopak těmito prostředky šetří. Velmi významnou roli hrají také kulturní a národnostní rozdíly. Jinak komunikují temperamentní jiţané a jinak Angličané či Němci. Důleţitou součástí nonverbální komunikace je úprava zevnějšku. Styl oblékání vypovídá o osobnosti člověka a jeho postavení. V řadě firem jsou zavedena pravidla pro styl oblékání tzv. dress code. V oddělení TZZ nejsou určena ţádná striktní pravidla, nicméně vedoucí oddělení dodrţuje tzv. business dress code. V uţívání gest a mimiky je vedoucí TZZ střídmý. Při jednáních nedává najevo emoce, tón řeči je klidný a vyrovnaný. 3.2.5 Objektová komunikace Ve společnosti Škoda Auto je kladen velký důraz na firemní kulturu a čistotu prostředí. Firma investuje nemalé finanční prostředky do výstavby a rozvoje. Součástí projektu rozšíření Technického vývoje byla mimo jiné výstavba nového technologického centra, které bylo otevřeno na začátku roku 2009. Celkové investice dosáhly 38 milionů eur. V technologickém centru jsou umístěny kancelářské, laboratorní a dílenské plochy, v současné době poskytuje 500 pracovních míst a disponuje nejmodernějším vybavením. Jistým nedostatkem je absence
videokonferenční
místnosti
v budově
technologického
centra.
V současné době jsou v Technickém vývoji k dispozici dvě videokonferenční místnosti, ale jejich kapacita začíná být vzhledem ke stále rostoucí expanzi koncernu na trhy v Rusku, Indii a Číně nedostačující.
34
3.3 Komunikační proces v oddělení TZZ 3.3.1 Vertikální komunikace Ke komunikaci mezi vedoucím a zaměstnanci se v oddělení TZZ nejčastěji vyuţívají následující komunikační kanály: - elektronická pošta - osobní rozhovor, porada - telefonický rozhovor - dopis Vertikální komunikace v oddělení TZZ probíhá velmi dobře oběma směry. Vedoucí klade velký důraz na osobní jednání s lidmi. Podřízení mají moţnost prodiskutovat případné nejasnosti a je jim poskytovaná zpětná vazba. Kaţdý týden se koná porada, které se účastní koordinátoři oddělení. Vedoucí jim předává důleţité informace, zadává úkoly a je informován o dění v oddělení. Kaţdý koordinátor má navíc pravidelně separátní schůzku s vedoucím, kde má moţnost prodiskutovat záleţitosti dané skupiny. 3.3.2 Horizontální komunikace Nejčastěji pouţívané komunikační kanály horizontální komunikace v oddělení TZZ jsou: - formální a neformální schůzky - elektronická pošta - telefonické rozhovory Vzhledem k velikosti společnosti je spolupráce a komunikace mezi jednotlivými oblastmi a jejich útvary komplikovaná. Je zde menší prostor pro osobní setkání a v současné době se prosazuje trend, ţe lidé upřednostňují psaní emailových zpráv před rozhovorem tváří v tvář či telefonickým rozhovorem. V krajních případech dochází i k projevům rivality, např. mezi oblastmi Technického vývoje a Kvality či Marketingu, a s tím souvisí zatajování informací a neřešení případných problémů. Velmi častým případem jsou nedostatky v komunikaci mezi jednotlivými odbornými útvary jako například při zadávání poţadavků na zajištění zkouškových či prezentačních vozů. Oddělení TZZ má na starosti správu vozového parku Technického vývoje, je tedy velmi často oslovováno s úkolem zajistit nějaký konkrétní vůz například pro prezentaci nového technického řešení, případně konkurenční vůz k porovnání. Velmi často dochází k tomu, ţe odborné útvary 35
nepředají tuto informaci včas a příprava pak probíhá na poslední chvíli. Někdy dochází i k tomu, ţe vůz je na daný termín připraven a aţ dodatečně je oddělení TZZ informováno o tom, ţe se termín prezentace posunul a vůz nebyl potřeba. Dochází tak k plýtvání času i peněz a vzniku negativních vztahů mezi pracovníky jednotlivých oddělení. 3.3.3 Diagonální komunikace Tato forma komunikace se v oddělení TZZ pouţívá poměrně často. Je to dáno povahou činností oddělení. Často se obrací vedoucí odborných útvarů přímo na konkrétního pracovníka – nejčastěji v souvislosti s plánováním zkouškových vozů či přípravou koncernových srovnávacích jízd či jiných zkoušek. Tato forma komunikace je při dodrţení určitých pravidel velmi efektivní, šetří vedoucímu čas a urychluje proces komunikace.
36
4. Problémy komunikace v oddělení Zkoušky celého vozu "Společně sdílená firemní kultura a hodnoty, spolu s dobrou firemní komunikací mezi interními zákazníky jsou pevnými stavebními kameny stability a dynamiky každé úspěšné firmy." (Zaměstnanecký portál Škoda Auto). V květnu 2011 se konalo třetí kolo projektu Škoda jsme MY. Akce se mohl zúčastnit kaţdý kmenový zaměstnanec pracující ve firmě Škoda Auto a.s. alespoň tři měsíce. Dotazník umoţnil zaměstnancům, aby zcela anonymně vyjádřili svůj názor na vnímání společnosti a vzájemnou spolupráci uvnitř oddělení a také s ostatními odděleními. Výsledky této ankety poukázaly v oddělení TZZ i na určitou nespokojenost v oblasti komunikace. To bylo impulsem pro detailnější analýzu problematiky komunikace v mé bakalářské práci. Bylo třeba zjistit, v čem tkví příčina nespokojenosti, kde má oddělení TZZ v oblasti komunikace největší problémy a především, jak je moţné tyto problémy řešit. Na základě toho jsem zorganizovala několik schůzek s koordinátory s cílem konkretizovat problémové oblasti. Nejprve si kaţdý koordinátor udělal schůzku se svými podřízenými a projednal s nimi, jaké pociťují v oblasti komunikace nedostatky. Poté následovalo několik společných setkání se všemi koordinátory, na kterých byly jednotlivé problémové body podrobněji prodiskutovány s cílem najít konkrétní příčinu nespokojenosti a především stanovit opatření, která by vedla ke zlepšení. Problémy vidí zaměstnanci TZZ v těchto oblastech: 1. nedostatek kontaktů s vedoucím V jedné skupině vyjádřili pracovníci nespokojenost s četností schůzek s vedoucím. Pociťují nedostatek osobního kontaktu s vedoucím, coţ vyvolává dojem nezájmu o práci jejich skupiny. Důvodem můţe být i poměrně vzdálené umístění této koordinační skupiny od ostatních i od vedení.
37
2. nejednoznačně stanovené odpovědnosti a kompetence zadávaných úkolů Při zadávání úkolů z TZ nebo přímo z vedení Technického vývoje není vţdy jednoznačně stanoveno, kdo je „otcem“ projektu a na koho se obracet v případě nejasností. Často dochází ke změnám v zadání úkolu a dochází ke špatnému předávání informací. Pro pracovníky je velmi obtíţné, dostávají-li úkol z více míst a pokaţdé s jiným zadáním, nebo je-li zadání jiţ rozpracovaných úkolů opětovně měněno a dochází k posunům termínu splnění. V krajním případě dochází i k tomu, ţe daný úkol dostanou nezávisle na sobě dva zaměstnanci a pak dochází k plýtvání času a frustraci ze zbytečně prováděných úkolů. 3. informovanost o změnách termínů, rozhodnutí Velmi často dochází k náhlým změnám jiţ stanovených termínů či rozhodnutí, nicméně padají-li tato rozhodnutí shora, je nezbytné je respektovat. Porady mají určitý časový sled a je vţdy snaha zajistit optimální posloupnost jednání, avšak pokud dojde například na Projekčním rozhovoru (pravidelná porada vedoucího Technického vývoje s odbornými útvary ke kaţdému probíhajícímu projektu) ke změně nějakého rozhodnutí, můţe vzniknout vzhledem k častým sluţebním cestám vedoucího TZZ třeba i několikadenní prodleva, neţ je moţné svolat schůzku oddělení. 4. nadměrné používání mailu Mail je velmi často pouţíván i v případech, kdy by bylo vhodnější pouţít ústní formu komunikace. Jedná se o trend současné doby, kdy lidé upřednostňují neosobní formy komunikace. Není výjimkou, ţe spolu kolegové ze sousedních kanceláří komunikují častěji mailem neţ osobně. Odesílateli poskytuje alibi a důkaz o plnění úkolu. Často dochází k řetězení emailových zpráv, kdy příjemce danou zprávu posílá dalším a dalším kolegům a do odpovědi zahrnuje pro jistotu i svého nadřízeného. Díky tomu je zejména niţší management zahlcován emailovými zprávami, jejichţ zpracování zabírá neúměrně mnoho času. Dalším problémem je připojování souborů o velké velikosti (naskenované protokoly, barevné obrázky apod.), které pak zahlcují mailové schránky příjemců. Email je nástroj, který při rozumném zacházení umoţňuje šetřit čas, v opačném případě se stává naopak zátěţí. 38
5. informační tok I v procesu přenosu informací pociťují pracovníci oddělení TZZ určité nedostatky. Zejména se to týká informací o personálních změnách. Zaměstnanci velmi špatně přijímají, pokud se o personálních změnách v oddělení dovídají od kolegů z jiných útvarů. Navozuje to pocit nedůvěry. Pro zaměstnance je velmi důleţitý otevřený a osobní přístup, který navozuje přátelskou atmosféru. 6. jazyková bariéra Ţádný ze zaměstnanců na tuto problematiku nepoukázal, přesto ji krátce zmíním, neboť můţe být příčinou vzniku komunikačního šumu. Důvodem je odlišnost rodného jazyka vedoucího oddělení a podřízených zaměstnanců. Dorozumívacím jazykem je němčina, která je mateřským jazykem vedoucího, nebo angličtina. V posledních deseti letech velmi vzrostla jazyková vybavenost pracovníků firmy Škoda a to díky značným investicím do vzdělání. Všichni koordinátoři oddělení TZZ disponují velmi dobrou znalostí německého jazyka a většina pracovníků má alespoň hovorovou znalost německého nebo anglického jazyka. Přesto můţe při ústní cizojazyčné komunikaci dojít ke vzniku komunikačního šumu. Při dodrţení určitých pravidel lze jeho vzniku zabránit a to oboustrannou zpětnou vazbou. Pokud odesílatel sdělení hovoří svým mateřským jazykem a pro příjemce je to jazyk cizí, je nutné, aby odesílatel hovořil pomalu a zřetelně a ujistil se, ţe bylo jeho sdělení správně pochopeno. Příjemce se nesmí v případě jakýchkoli pochyb bát otázat nebo poţádat o zopakování. Často dochází ke vzniku komunikačního šumu právě z důvodu, ţe se příjemce obává či stydí opětovně zeptat a obsah sdělení si domýšlí.
39
5. Vlastní dotazník Na základě diskuze s koordinátory byly definovány hlavní problémové body komunikace v oddělení TZZ, které jsou specifikovány na str. 39-41. Dalším krokem bylo přímé zjištění, jak jsou zaměstnanci spokojeni s předáváním informací, zda je jim poskytována zpětná vazba, zda s nimi jejich přímý nadřízený komunikuje, aby bylo moţné najít konkrétní příčinu nespokojenosti a navrhnout řešení daného problému. Za tímto účelem jsem sestavila vlastní dotazník a rozeslala 42 pracovníkům oddělení TZZ. Dotazník obsahoval deset jednoduchých otázek s variantami odpovědí ANO – NE. Pouze poslední otázka byla otevřená a umoţnila dotazovaným rozvést svoji odpověď. Dotazník je uveden v příloze č.3. 5.1 Vyhodnocení dotazníku Dotazníkové akce se zúčastnilo 69% z oslovených pracovníků, tj. 29 osob. Přímí zaměstnanci centrální dílny nebyli do dotazníku zahrnuti, neboť jejich práce je zaloţena na jiných postupech. Výsledky dotazníku potvrdily nespokojenost především s předáváním informací. Z výsledků vyplynulo, ţe 83% dotazovaných není spokojeno s předáváním informací z personální oblasti. Nespokojenost s informovaností o probíhajících projektech a práci v oddělení vyjádřilo 66% respondentů. Další nedostatky pociťují zaměstnanci ve včasném předávání informací, které potřebují ke své práci. Negativně se vyjádřilo 65%. Grafické vyhodnocení dotazníku je znázorněno na obr. 9.
40
Obr 9. Vyhodnocení dotazníku V další analýze jsem se zaměřila na otázky č. 1,6,7 a 8, které byly v dotazníku hodnoceny velmi negativně. Otázka číslo 1: Dostáváte včas informace potřebné k vaší práci? V současné době se v TZZ pracuje přibliţně na devadesáti projektech a s tím souvisí také rostoucí tlak a velké mnoţství úkolů a informací. V této situaci je ztíţeno zadávání dílčích úkolů. Často je nutné velmi rychle řešit zadanou práci, změnit určené priority a flexibilně reagovat na všechny příchozí změny. K tomu je nezbytně nutné mít potřebné informace. Velmi frustrující je, pokud pracovník začne pod tlakem pracovat na zadaném úkolu a v polovině práce je mu sděleno, 41
ţe je vše jinak a musí vypracovat něco jiného, avšak do stejného termínu. Je nutné, aby měl daný projekt, či úkol jasně určenou odpovědnou osobu, která za něj bude zodpovědná po celou dobu trvání. Odpovědnost za předávání informací však neleţí pouze na vedoucím oddělení, je také nutný aktivní přístup pracovníků, aby potřebné informace poţadovali a nejen pasivně přihlíţeli. Otázka č. 6: Jste spokojeni se zpětnou vazbou po splnění úkolu? Dalším problémem je nedostatečná zpětná vazba po splnění úkolu. Pracovníci nejsou často dostatečně informováni o tom, zda byl úkol proveden správně, kompletně a nevědí, jak bylo s výsledkem jejich práce naloţeno, zda se jejich řešení uplatnilo. V případě nespokojenosti je zpětná vazba ze strany vedení okamţitá, v případě spokojenosti se zpravidla tato informace k pracovníkům nedostává přímo, pouze zprostředkovaně přes koordinátora skupiny, coţ způsobuje určitou míru frustrace. Otázka č. 7: Jste dostatečně informováni o personálních změnách v oddělení? Pracovníci oddělení TZZ se cítí být nedostatečně informováni o personálních změnách. Pokud probíhají v oddělení nějaké organizační či personální změny jako například vznik nové koordinační skupiny, nové nástupy, výstupy, přesuny zaměstnanců, zahraniční pobyty či odchod na jiné pracoviště, je nutné s tím ostatní seznámit. V oddělení TZZ došlo v posledním roce k řadě organizačních a personálních změn. K některým pracovníkům se však nedostaly všechny potřebné informace nebo je nedostali včas a to má za následek napjatou atmosféru. Otázka č. 8: Jste dostatečně informováni o projektech a práci v oddělení? Pracovníci oddělení vyjádřili rovněţ nespokojenost s informovaností o běţících projektech. Hlavním problémem je, ţe zaměstnanci vědí, kde jejich práce začíná a končí, ale uţ nemají informace o projektu jako celku.
Velmi často dochází
k různým změnám probíhajících projektů (změny motorizací, výbav, exportních teritorií, termínů), s tím však souvisí řada činností a zkoušek, které jsou v kompetenci oddělení TZZ a pověření pracovníci se o tom dovídají náhodně a aţ pak je jim oficiálně zadán úkol. Problémem je časová prodleva mezi konáním dané porady a rozesláním finálního protokolu. Pokud bezprostředně nenásleduje 42
porada TZZ, můţe dojít k významné časové prodlevě a neţ vedoucí informaci sdělí oficiálně, dostane se k pracovníkům z jiných míst, coţ nepřispívá k dobré atmosféře na pracovišti.
43
6. Návrh řešení problémů Po vyhodnocení dotazníku a na základě diskuzí s koordinátory a vedoucím oddělení jsem navrhla následující řešení, která by mohla přispět ke zlepšení komunikace v oddělení TZZ. 6.1 Nedostatek kontaktů s vedoucím Navrhuji naplánovat pravidelné schůzky s vedoucím přímo na dílně skupiny, která vyjádřila nespokojenost s četností kontaktů. 6.2 Nejednoznačně stanovené odpovědnosti a kompetence Dodrţování posloupnosti zadávaných úkolů a informací. Úkoly, které přicházejí z vedení T nebo TZ je třeba zadávat přes vedoucího TZZ. Spolu se zadáním úkolu je nutné jmenovat osobu, která je za daný projekt či úkol zodpovědná, a na kterou se bude moţné obracet v případě nejasností. Rovněţ povaţuji za nutné, aby byla určena osoba, která bude zodpovědná za daný úkol v oddělení TZZ. 6.3 Informovanost o změnách termínů, rozhodnutí Povaţuji za důleţité, aby bylo zajištěno co nejrychlejší předávání informací. Pokud mají být pracovníci o něčem informováni nebo má být zadán nějaký úkol a z časových důvodů nelze svolat poradu TZZ, navrhuji předat informace kompetentnímu zástupci, který je bude komunikovat dále. Z důvodu častých sluţebních cest vedoucího TZZ jsou porady oddělení často rušeny bez náhrady, čímţ dochází k prodlevám v předávání informací. Navrhuji, aby se porady konaly pravidelně, v případě nepřítomnosti vedoucího TZZ pod vedením zástupce. 6.4 Nadměrné používání mailu Navrhuji, aby pracovníci pečlivě zvaţovali nutnost pouţití emailu a pokud je to moţné, vyuţívali spíše ústní formu komunikace. V mnoha případech je tato forma díky okamţité zpětné vazbě efektivnější a časově výhodnější. Dalším problémem je rozesílání emailových zpráv s rozsáhlými přílohami. Pro tyto případy je k dispozici síťový disk, kam je moţné daný soubor uloţit a rozesílat pouze odkaz.
44
6.5 Informační tok 6.5.1 Informovanost o personálních změnách Vedoucí TZZ informuje o všech personálních změnách na pravidelných poradách oddělení, tím ale není zajištěno, ţe se informace dostane ke kaţdému pracovníkovi, například z důvodu nepřítomnosti. Je tedy nutné, aby byly informace o personálních změnách rozesílány mailem všem zaměstnancům, aby bylo zajištěno předání informace bez ohledu na to, zda je nějaký zaměstnanec na sluţební cestě, dovolené apod. Při nástupu nového pracovníka do oddělení je třeba, aby ho jeho přímý nadřízený provedl po oddělení, představil ostatním a sdělil, co bude mít na starosti. 6.5.2 Informovanost o probíhajících projektech Vzhledem k práci na utajených projektech dochází k tomu, ţe někteří pracovníci vidí finální produkt aţ po oficiálním zveřejnění v médiích a nabývají dojmu, ţe jejich práce není tak významná a ceněná. Dalším problémem je, ţe všichni zaměstnanci nemají informace o projektu jako celku, o jeho termínovém plánu a hlavních milnících. Můj návrh spočívá v tom, aby se alespoň dvakrát do roka konalo krátké formální setkání zaměstnanců TZZ s vedoucím, na kterém by byli pracovníci seznámeni s hlavními projekty, s tím, v jaké jsou fázi vývoje a jaké důleţité aktivity se chystají. Rovněţ navrhuji, aby se pravidelně konala podobná akce, jako v květnu 2011 na zkušebním polygonu ve VW Wolfsburg. Při této příleţitosti měli vybraní zaměstnanci moţnost vyzkoušet si dosud utajené produkty. Takové akce posilují uvědomění, ţe kaţdý úkol je pro konečný výsledek důleţitý a ţe hraje velkou roli pro projekt jako celek. Ačkoli jsou takové akce finančně i organizačně náročné, bylo by vhodné alespoň jednou za rok takovou akci zorganizovat jako benefit pro vybrané zaměstnance. 6.5.3 Předávání informací potřebných k práci, zadávání úkolů Je třeba, aby koordinátoři věnovali pozornost předávání informací svým přímým podřízeným. Důleţitým opatřením je také evidence zadaných úkolů a pravidelná kontrola jejich stavu na poradách TZZ.
45
7. Závěr Ve společnosti Škoda Auto a.s. hraje komunikace významnou roli. Efektivní komunikace je základním kamenem pro vyuţití konkurenční výhody, význam předávání informací neustále roste. Společnost Škoda Auto disponuje velmi dobrými informačními systémy a moderním počítačovým vybavením, ale je také nezbytné, aby ho zaměstnanci dokázali náleţitě vyuţít. Nejslabším článkem všech informačních systémů je lidský faktor. Z dotazníkové akce „Škoda jsme MY“ vyplynulo, ţe pracovníci oddělení TZZ pociťují mimo jiné i určité nedostatky v oblasti komunikace. Bylo třeba tuto problematiku detailněji analyzovat a najít hlavní problémy, které v souvislosti s komunikací v oddělení TZZ vznikají. Ve spolupráci s koordinátory jednotlivých skupin jsem definovala hlavní okruhy problémů. Pro další postup bylo nutné zjistit další konkrétní informace a za tímto účelem jsem sestavila stručný dotazník a rozeslala 42 zaměstnancům oddělení TZZ. Z dotazníku vyplynuly tři hlavní problémové oblasti – informovanost o personálních změnách, informovanost o probíhajících projektech a předávání informací potřebných k práci. Pracovníci v oddělení TZZ pociťují zejména nedostatky v předávání informací o personálních a organizačních změnách v oddělení. V posledním roce došlo v oddělení TZZ k řadě personálních i organizačních změn a k některým pracovníkům se tyto informace dostaly dříve od pracovníků jiných oddělení, neţ od vedoucího, coţ navozuje pocit nedůvěry a napjatou atmosféru. Dalším problémem je informovanost o probíhajících projektech. Ne všichni zaměstnanci mají přehled o projektu jako celku a znají jeho termínový plán. Často tak nevědí, v jaké fázi se projekt nachází a jaké důleţité akce se chystají. Nedostatky byly shledány rovněţ v oblasti předávání informací potřebných k práci a zadávání úkolů. Často je nutné operativně řešit dílčí úkoly a flexibilně reagovat na změny zadání úkolu. Je třeba, aby měli pracovníci všechny potřebné informace, aby byla vţdy stanovena jedna konkrétní osoba, která je za celý úkol zodpovědná a má všechny důleţité informace. Informace o personálních a organizačních změnách musí být kromě ústní formy předávány také v písemné podobě na všechny zaměstnance oddělení, tím bude zajištěno předání informace všem pracovníkům i v případě jejich nepřítomnosti. 46
Velmi důleţité je také osobně představit nové členy týmu, provést je po oddělení a seznámit ostatní s náplní jejich práce. Navrhla jsem, aby se pravidelně dvakrát ročně konalo krátké formální setkání všech pracovníků TZZ s vedoucím oddělení, kde by byly sděleny informace o dění ve firmě, o stavu probíhajících projektů a budoucí plány. Jedním z prvních kroků při hledání opatření, která by vedla ke zlepšení, je důkladné prodiskutování všech problémových bodů. Je třeba, aby kaţdý koordinátor projednal se svými podřízenými definované problémy a seznámil je s opatřeními, která mají vést ke zlepšení. Kaţdý pracovník je součástí komunikačního procesu a není moţné řešit vzniklé problémy izolovaně, bez přímé účasti všech zainteresovaných stran.
47
8. Seznam literatury Donnelly, J.H., Jr., Gibson, J.L., Ivanichevich, J.M. Management. Praha: Grada Publishing, 1997. ISBN 80-85943-75-1. Fiedler, J., Horáková, J. Komunikace v řízení. Praha: Skripta ČZU, 2005. ISBN 80213-1295-5. Hurst, B. Encyklopedie komunikačních technik. Praha: Grada Publishing, 1994. ISBN 80-85424-40-1. Interní materiály firmy Škoda Auto a.s. Khelerová, V. Komunikační dovednosti manažera. Praha: Grada Publishing, 1995. ISBN 80-7169-223-9. Koontz, H., Weihrich, H. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993. ISBN 807219-014-8. Křivohlavý, J. Jak si navzájem lépe porozumíme. Praha: Svoboda 1988. ISBN 25095-88. Malone III, P.B. Mějte je rádi a veďte je. Praha: Práce, 1991. ISBN 80-208-0235-5. McLagan, P., Krembs, P. Komunikace na úrovni. Praha: Management Press, 1998. ISBN 80-85943-75-1. Vodáček, L., Vodáčková, O. Management na prahu 90. let. Praha: Institut řízení, 1991. ISBN 80-7014-034-8.
48
Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1 Model procesu komunikace ....................................................................... 10 Obr. 2 Principy komunikace na úrovni ................................................................... 18 Obr. 3 Organizační struktura útvaru Vývoj celého vozu ........................................ 22 Obr. 4 Pyramida dokumentace .............................................................................. 24 Obr. 5 Posloupnost porad v T................................................................................ 30 Obr. 6 Tabulka úkolů TZZ...................................................................................... 30 Obr. 7 Počty mobilních telefonů v TZZ .................................................................. 32 Obr. 8 Výdaje za mobilní telefony v TZZ ............................................................... 33 Obr. 9 Vyhodnocení dotazníku .............................................................................. 41
Seznam tabulek Tab. 1 Charakteristika efektivní a neefektivní zpětné vazby .................................. 41
49
Seznam příloh Příloha č. 1 Organizační struktura TZZ se stručným popisem činností jednotlivých skupin .................................................................................................................... 51 Příloha č. 2 Výsledky dotazníku Škoda jsme MY v TZZ ........................................ 52 Příloha č. 3 Vlastní dotazník a jeho vyhodnocení .................................................. 53
50
Příloha č.1
51
Příloha č. 2
52
Příloha č. 3 1. Dostáváte včas informace potřebné k vaší práci?
ANO
NE
2. Jsou úkoly, které dostáváte, zadávány jasně a srozumitelně?
ANO
NE
3. Víte vţdy, na koho se obrátit, pokud při plnění úkolu vyvstanou nějaké nejasnosti?
ANO
NE
4. Máte pocit, ţe jste zahlcování informacemi?
ANO
NE
5. Jste spokojeni s četností kontaktů s vedoucím TZZ?
ANO
NE
6. Jste spokojeni se zpětnou vazbou po splnění úkolu, po provedení práce?
ANO
NE
7. Jste dostatečně informováni o personálních změnách v oddělení?
ANO
NE
8. Jste dostatečně informováni o probíhajících projektech a o práci v oddělení?
ANO
NE
9. Povaţujete lhůty pro splnění úkolů za dostatečné?
ANO
NE
10. Komunikuje s vámi váš přímý nadřízený (koordinátor) dostatečně? (předávání informací ohledně projektů, personálu atd.) Pokud pociťujete nějaké nedostatky, prosím o konkrétní náměty zlepšení:……………….………………...…………………………………….………….
ANO
NE
ANO
NE
………………………………………………………………………………………………
Vyhodnocení dotazníku účast 69% (29 pracovníků) 1. Dostáváte včas informace potřebné k vaší práci? 2. Jsou úkoly, které dostáváte, zadávány jasně a srozumitelně? 3. Víte vţdy, na koho se obrátit, pokud při plnění úkolu vyvstanou nějaké nejasnosti? 4. Máte pocit, ţe jste zahlcování informacemi? 5. Jste spokojeni s četností kontaktů s vedoucím TZZ? 6. Jste spokojeni se zpětnou vazbou po splnění úkolu, po provedení práce? 7. Jste dostatečně informováni o personálních změnách v oddělení? 8. Jste dostatečně informováni o probíhajících projektech a o práci v oddělení? 9. Povaţujete lhůty pro splnění úkolů za dostatečné? 10. Komunikuje s vámi váš přímý nadřízený (koordinátor) dostatečně? (předávání informací ohledně projektů, personálu atd.) Pokud pociťujete nějaké nedostatky, prosím o konkrétní náměty ke zlepšení : poţadavek četnějších informačních schůzek chybí negativní zpětná vazba
53
35% 52%
65% 48%
76% 28% 59% 48% 17%
24% 72% 41% 52% 83%
34% 65%
66% 35%
62%
38%
ANOTAČNÍ ZÁZNAM
AUTOR
Renata Plechatá
STUDIJNÍ OBOR
6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu Komunikace ve vybraném oddělení Škoda Auto a.s.
NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. Jiří Jíra
INSTITUT
IMM – Institut managementu a marketingu
POČET STRAN
53
POČET OBRÁZKŮ
9
POČET TABULEK
1
POČET PŘÍLOH
3
STRUČNÝ POPIS
Bakalářská práce se zabývá problematikou komunikace. V teoretické části jsou popsány formy komunikace, proces komunikace, komunikační tok a problémy, které v souvislosti s komunikací vznikají. Následně je v praktické části provedena analýza komunikace ve vybraném oddělení Škoda Auto. Cílem je posouzení základních aspektů komunikace, především se zaměřením na formy komunikace a komunikační proces, a na základě toho definování a podrobnější analýza problémů. Základem analýzy jsou rozhovory, diskuze a vlastní dotazník. Na závěr jsou navržena řešení, která by mohla přispět ke zlepšení komunikace ve vybraném oddělení.
KLÍČOVÁ SLOVA
komunikace, proces komunikace, formy komunikace, zpětná vazba, problémy komunikace
ROK ODEVZDÁNÍ
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne 54
2012
ANNOTATION
AUTHOR
Renata Plechatá
FIELD
6208R087 Business Management and Sales Communication in selected department of Škoda Auto
THESIS TITLE
SUPERVISOR
Ing. Jiří Jíra
INSTITUTE
Institute of Management and Marketing
NUMBER OF PAGES
53
NUMBER OF PICTURES
9
NUMBER OF TABLES
1
NUMBER OF APPENDICES
3
YEAR
2012
SUMMARY
The bachelor thesis is concerned with the issue of communication. In the theoretical part there are described forms of communications, communication cycle, communication flow and problems, which arise from the connection with the communication. After that, in the practical part, there is an analysis of the communication in the selected department of Škoda Auto. The objektive is to evaluate the basic aspects of communication, primarily with the focus on communications forms and communication cycle, and on the basis of it to define and minutely analyse the problems. The base of the analysis are talks, discussions and own questionnaire. In conclusion, solutions are proposed, which may contribute to improving the communication in the selected department.
KEY WORDS
communication, communication cycle, forms of communication, feedback, communications problems
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No
55
