ŠKODA AUTO a. s. Vysoká škola
Studijní program: B6208R Ekonomika a management Studijní obor: Podniková ekonomika a management obchodu
Měření spokojenosti zákazníka v servisní síti Škoda
Martin ŠTYCH
Vedoucí práce: Ing. Jiří Jíra 0
ANOTAČNÍ ZÁZNAM
AUTOR
Martin Štych
STUDIJNÍ OBOR
Podniková ekonomika a management obchodu
NÁZEV PRÁCE
Měření spokojenosti zákazníka v servisní síti Škoda
VEDOUCÍ PRÁCE
Ing Jiří Jíra
KATEDRA
ROK
2009
ODEVZDÁNÍ
POČET STRAN
39
POČET OBRÁZKŮ
11
POČET TABULEK
3
POČET PŘÍLOH
4
STRUČNÝ POPIS
Tato práce se zabývá měřením zákaznické spokojenosti s poskytnutými sluţbami u autorizovaných servisních partnerů Škoda Auto a následném vytváření a prosazování podpůrných programů vedoucích k průběţnému zvyšování zákaznické spokojenosti s nabízenými sluţbami těchto partnerů. První kapitola se zabývá charakteristikou společnosti Škoda Auto, a. s. Druhá
část
práce
je
věnována
teoretické
oblasti
marketingu. Třetí kapitola pojednává o organizaci a činnostech útvaru Servisních sluţeb ve firmě Škoda Auto. Charakterizuje činnost jednotlivých odborných oddělení. Ve čtvrté a
páté části je pojednáno o jednotlivých
pouţívaných metodikách měření zákaznické spokojenosti a na ně navazujícím programu, ke zvyšování zákaznické spokojenosti u servisních partnerů Škoda Auto. KLÍČOVÁ SLOVA
marketingový mix, marketingový výzkum, zákaznická spokojenost, servisní procesy 1
ANNOTATION
AUTHOR
Martin Štych
FIELD
Business economics and management
THESIS TITLE
Customer satisfaction monitoring in the Skoda service network.
SUPERVISOR
Ing Jiří Jíra
INSTITUTE
YEAR
NUMBER OF PAGES
39
NUMBER OF PICTURES
11
NUMBER OF TABLES
3
NUMBER OF APPENDICES
4
SUMMARY
2009
The aim of this bachelor thesis is a measurement of customer satisfaction with the service work by authorised service partners of Skoda Auto and development
and
implementation
of
supporting
activities towards increasing of customer satisfaction of these partners. The first part of my bachelor thesis characterizes the Skoda company. The second chapter is a theoretical part about marketing. The
third
chapter
describes
the
organisational
structure as well as the main activities of Service Department. The following 2 chapters are about particular surveys of customer satisfaction and about the programme towards
increasing
of
customer
satisfaction
by
Skoda’s service partners. KEY WORDS
Marketing mix, marketing survey, customer satisfaction, service core process 2
Prohlašuji,
ţe
jsem
bakalářskou
práci
vypracoval
samostatně
s pouţitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb. o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 10.12.2009
Martin Štych 3
Děkuji Ing Jířímu Jírovi za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a informačních podkladů. Dále bych rád poděkoval pracovníkům oddělení PS – Servisní sluţby za jejich vstřícnost a ochotu při poskytování odborných rad a informací.
4
OBSAH Seznam zkratek
7
Úvod
9 SPOLEČNOST ŠKODA AUTO
1
10
1.1
HISTORIE SPOLEČNOSTI ŚKODA AUTO
10
1.2
ZÁKLADNÍ ÚDAJE O SPOLEĆNOSTI
11
1.3
ORGANIZAČNÍ STRUKTURA SPOLEČNOSTI
11
1.4
FILOSOFIE HUMAN TOUCH
12
MARKETING SLUŢEB
2
14
VLASTNOSTI SLUŢEB
2.1
14
2.1.1
Nehmotnost sluţeb
14
2.1.2
Neoddělitelnost
14
2.1.3
Zničitelnost
14
2.1.4
Heterogenita
15
2.1.5
Nemoţnost vlastnictví
15
2.2
MARKETINGOVÝ MIX
15
2.3
ROZŠÍŘENÍ MARKETINGOVÉHO MIXU PRO SLUŢBY
17
2.3.1
Lidé
18
2.3.2
Procesy
18
2.3.3
Materiální prostředí
18
MARKETINGOVÝ VÝZKUM
2.4
18
2.4.1
Segmentace trhu
19
2.4.2
Targeting
19
2.4.3
Positioning
19
SPOKOJENOST ZÁKAZNÍKA
2.5
19
2.5.1
Měření zákaznické spokojenosti
20
2.5.2
Index spokojenosti zákazníka
20
5
SERVISNÍ SLUŢBY ŠKODA AUTO
3
STRUKTURA ODDĚLENÍ, HLAVNÍ NÁPLNĚ
3.1
4
21 21
NÁSTROJE K MĚŘENÍ ZÁKAZNICKÉ SPOKOJENOSTI V SERVISNÍ SÍTI 4.1
DÍLENSKÝ TEST
23
4.2
ANALÝZA IMAGE OBCHODNÍKA
24
4.3
CUSTOMER SATISFACTION STUDY
26
COACHING ZÁKLADNÍCH SERVISNÍCH PROCESŮ
5.
29
5.1
ZÁKLADNÍ SERVISNÍ PROCESY
29
5.2
COACHING ZÁKLADNÍCH SERVISNÍCH PROCESŮ
30
5.3
VÝSLEDKY COACHINGU V ČR
31
5.4
MODULÁRNÍ COACHING
33
5.5
NÁVRH NA ZLEPŠENÍ
36
ZÁVĚR
37
Seznam pouţité literatury
38
Seznam příloh
39
6
Seznam pouţitých zkratek :
4C
prvky upraveného marketingového mixu
4P
prvky marketingového mixu
AIO
analýza image obchodníka
a. s.
akciová společnost
AG
die Aktiengesellschaft
apod.
a podobně
ASAP
Akciová společnost pro automobilový průmysl
ASU
Nalýza servisních ukazatelů
atd.
a tak dále
AZNP
Automobilové závody, národní podnik
cca
přibliţně
CSS
Customer Satisfaction Survey
č.
číslo
DEKRA
DEKRA Automobil - poskytovatel sluţeb
DSS
Dealer Satisfaction Survey
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
IACS
International After Sales Customer Satisfaction
IVG
Importér Volkswagen Group
LDB
Löffler GmbH poskytovatel marketingových výzkumů
např.
například
NCBS
New Car Buyer Servey
obr.
obrázek
PS
útvar Servisní sluţby
PSC
útvar Servisní kompetenční centrum
PSG
útvar Garancí
PSM
útvar Servisní marketing
PSO
útvar Servisní organizace
PST
útvar Technika servisních sluţeb
s. r. o.
společnost s ručením omezeným
s.
strana
tab.
tabulka
tj.
to je 7
TNS AISA
poskytovatel marketingových výzkumů
tzn.
to znamená
tzv.
tak zvaný
viz
jak je moţno vidět
VW
Volkswagen
vyd.
vydání
8
Úvod Škoda Auto jako obchodní značka zaznamenala v posledních letech značně pozitivní vývoj. S růstem úrovně nabízených produktů rostly v této době i nároky jejích zákazníků, kteří se v průběhu doby stali mnohem náročnější a kritičtější. Jejich vyšší očekávání se neodráţejí pouze ve vyšších poţadavcích na produkt samotný, ale také na kvalitu obsluhy v oblasti prodejních a poprodejních sluţeb. Firma Škoda Auto si tuto skutečnost samozřejmě dobře uvědomuje a při své činnosti se neorientuje pouze na růst prodeje, ale intenzivně se orientuje na jeden z nejzákladnějších pilířů úspěšného podnikání, na svého zákazníka.
Tato
orientace se odráţí ve firemní filozofii Human Touch, která je východiskem pro jednotnou orientaci na zákazníka ve všech oblastech a na všech úrovních firmy Škoda Auto. Protoţe já sám jiţ dlouhou dobu ve firmě Škoda Auto pracuji, rozhodl jsem se zaměřit svou bakalářskou práci na oblast, která mi je blízká a jejíţ zavádění jsem mohl po celou dobu průběţně sledovat a v některých případech se na ní i aktivně podílet. Touto oblastí je měření zákaznické spokojenosti s poskytnutými sluţbami u autorizovaných servisních partnerů Škoda Auto a následné vytváření a prosazování podpůrných programů vedoucí k průběţnému zvyšování zákaznické spokojenosti s nabízenými sluţbami těchto partnerů.
9
1 SPOLEČNOST ŠKODA AUTO 1.1 HISTORIE SPOLEČNOSTI ŠKODA AUTO Společnost Škoda Auto vznikla v roce 1895, kdy se dva cyklisté, mechanik Václav Laurin a knihkupec Václav Klement, rozhodli zaloţit společný podnik na výrobu a opravy jízdních kol. Tato firma byla pojmenována podle svých zakladatelů a kromě výroby jízdních kol se brzy začala orientovat i na výrobu motocyklů a v roce 1905 i na výrobu automobilů. V roce 1925 došlo k prodeji firmy Laurin & Klement strojírenskému koncernu, plzeňské Škodě a následně v roce 1930 došlo k přeměně továrny na Akciovou společnost pro automobilový průmysl (ASAP) stoprocentně vlastněnou plzeňskou Škodou. Po druhé světové válce byla automobilka oddělena od plzeňské části podniku Škoda, v roce 1946 byl podnik znárodněn a přejmenován na Automobilové závody, národní podnik (AZNP). Po roce 1989 bylo rozhodnuto o vstupu silného zahraničního partnera. V roce 1990 se jím stala automobilka Volkswagen. Smlouva byla podepsána 28. března 1991, čímţ se Škoda stala čtvrtou značkou koncernu (vedle značek VW, Audi a Seat). Škoda byla opět přejmenována, tentokrát na Škoda, automobilová akciová společnost a posléze v roce 1998 na Škoda Auto, akciová společnost. Technologický skluz závodu se díky masivním investicím koncernu VW podařilo brzy dohnat a dnes skupina Škoda Auto působí na vice neţ 100 trzích v rámci celého světa. V roce 2008 dodala zákazníkům 674 530 vozů, z čehoţ 67,5 % bylo exportováno na trhy Evropské unie. Svým obratem patři k největším ekonomickým uskupením v rámci nově začleněných států Evropské unie. V roce 2008 dosáhla celkových trţeb 200,2 mld. Kč. Je významným zaměstnavatelem, v roce 2008 zaměstnávala celkem 26 695 lidi, z toho 1 364 bylo zaměstnáno v zahraničních společnostech. V rámci České republiky zaujímá v posledních letech čelní pozice v ţebříčku ankety CZECH TOP 100 v kategoriích „Nejvýznamnější firma“ a „Nejobdivovanější firma“. Škoda Auto je nejvýznamnějším exportérem České republiky s cca 6,7% podílem na jejím exportu a má významné kapitálové účasti ve společnostech v České republice i v zahraničí1. 1
(Škoda Auto Výroční zpráva 2008), s. 9 10
1.2 ZÁKLADNÍ ÚDAJE O SPOLEČNOSTI Název společnosti Značka Škoda patři k nejstarším automobilovým značkám na světě. Společnost Škoda automobilová a. s. byla zřízena jako právnická osoba dne 20.listopadu 1990. Usnesením valné hromady byla dne 14. 11. 1997 přejmenována na ŠKODA AUTO, a. s. s účinností od 1. 1. 1998.
Předmět činnosti Hlavním předmětem podnikatelské činnosti společnosti je zejména vývoj, výroba a prodej automobilů, komponentů, originálních dílů a příslušenství značky Škoda a poskytováni servisních sluţeb.
Základní údaje Jediným akcionářem mateřské společnosti ŠKODA AUTO a.s. je od 18. 7. 2007 společnost Volkswagen International Finance N.V. se sídlem v Amsterdamu v Nizozemském království. Společnost Volkswagen International Finance N.V. je nepřímo 100% dceřinou společností společnosti VOLKSWAGEN AG. 2 Sídlo společnosti ŠKODA AUTO, a. s. Tř. V. Klementa 869 293 60 Mladá Boleslav
1.3 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA SPOLEČNOSTI Celá společnost je řízena podle německého modelu akciové společnosti. Chod společnosti obvykle zajišťuje šest členů vrcholového managementu, kteří jsou zároveň členy představenstva. V současné době se představenstvo skládá pouze z pěti členů, kaţdý z členů představenstva je zodpovědný za jednu z šesti oblastí činnosti společnosti. Člen představenstva pro oblast V není v současné době jmenován. Společnost Škoda Auto je tedy organizačně rozdělena do šesti oblastí, označených písmeny G, T, E, P, V a Z. 2
(Škoda Auto Výroční zpráva 2008), s. 9 11
Obr. 1 Organizační struktura Škoda Auto a.s.
G (Oblast předsedy představenstva)
Mezi hlavní úkoly této oblasti patří strategie značky, řízení kvality, podniková komunikace a Produktmanagement
T (Technický vývoj)
Oblast technického vývoje je zodpovědná za vývoj vozů Škoda. V rámci Škoda Auto je oblast T zodpovědná i za sportovní aktivity značky.
E (Oblast ekonomie)
Je zodpovědná za nákup, controlling, účetnictví, IT systémy aj.
V (Výroba a logistika)
Oblast V je zodpovědná za plánování, řízení a výrobu výrobků a za logistiku značky
Z (Personální oblast)
Hlavní úkoly oblasti Z spočívají v komplexní péči o lidské zdroje, jakoţ i v péči o bezpečnost značky a o spolupráci s veřejnými institucemi.
P (Prodej a marketing)
Oblast P má pak na starosti veškeré odbytové aktivity, marketingem počínaje a poprodejními sluţbami konče. V této bakalářské práci se budu dále blíţe zabývat jedním z útvarů oblasti P, útvarem PS – Servisní sluţby a blíţe specifikuji jeho strukturu a činnosti.
1.4 Filozofie Human Touch Jedná se o jednotnou odbytovou filosofii značky Škoda, která sjednocuje přístup k zákazníkovi na všech úrovních odbytového řetězce, výrobcem počínaje přes všechny importéry a jednotlivými obchodními a servisními partnery konče. Tento program byl rozpracován v roce 2005 a stal se pevnou součástí strategie značky 12
Škoda. Základní stavební kameny této filosofie, díky které se náš zákazník stane středem naší pozornosti a která značku Škoda odlišuje od konkurenčních značek, jsou následující: Být osobní a autentický – zákazník by v kaţdé situaci měl z přístupu personálu Škoda cítit, ţe je vítaným hostem. Být přemýšlivý a ohleduplný – umění naslouchat zákazníkovi a při řešení problému zohlednit pohled zákazníka a schopnost vcítění se do jeho pocitů. Být férový – schopnost nabídnout řešení, které je oboustranně výhodné pro zákazníka i odbytovou organizaci. Být připraven pomoci – schopnost identifikovat se s problémy zákazníka a vyřešit je v jejich nejlepším zájmu. Být výjimečný – nabízíme zákazníkům společně se standardní sluţbou ještě nějakou
neočekávanou
drobnost,
která
ze standardní
sluţby
udělá
nezapomenutelný záţitek. Mít optimistický přístup – chuť pracovat kaţdý den excelentně pro výjimečnou organizaci Být rozhodný – ochota převzít zodpovědnost, dělat rychlá nikoliv však unáhlená a kompetentní rozhodnutí v zákazníkově přítomnosti. Filozofie Human Touch je nástroj jak dosáhnout zkvalitnění péče o zákazníky a učinit je spokojenější. Prostřednictvím vyšší spokojenosti zákazníků a jejich ochotou doporučovat sluţby a produkty odbytové sítě Škoda Auto pak zajistit trvalý růst zájem o tyto produkty a zabezpečit ekonomický růst organizace.
13
2
MARKETING SLUŢEB
2.1 VLASTNOSTI SLUŢEB „Sluţby jsou samostatně identifikovatelné, především nehmotné činnosti, které poskytují uspokojení potřeb a nemusí být nutně spojovány s prodejem výrobku nebo jisté sluţby. Produkce sluţeb můţe, ale nemusí vyţadovat uţití hmotného zboţí. Je-li však toto uţití nutné, nedochází k transferu vlastnictví tohoto hmotného zboţí.3 Existuje mnoho vlastností sluţeb, mezi něţ patří čtyři nejdůleţitější: 2.1.1 Nehmotnost sluţeb Je nejcharakterističtější vlastnost sluţeb, od této vlastnosti se odvíjejí i další vlastnosti sluţeb. Čistou sluţbu nelze hodnotit ţádným fyzickým smyslem- nelze si ji před koupí prohlédnout a jen v málo případech ji lze vyzkoušet. Některé prvky, které představují kvalitu nabízené sluţby jako např. spolehlivost, osobní přístup poskytovatele lze ověřit aţ po nákupu a spotřebě sluţby. 4 2.1.2 Neoddělitelnost Důleţitým znakem sluţeb je, ţe je nelze oddělit od prodávajícího nebo od poskytovatele sluţby. Znamená to, ţe můţe dojít k provedení sluţby současně s její částečnou nebo úplnou spotřebou. Zde nacházíme výrazný rozdíl mezi sluţbami a zboţím. Zboţí je vyrobeno, prodáno a zkonzumováno. Sluţby jsou nejprve prodány a teprve potom produkovány a spotřebovány.5 2.1.3 Zničitelnost Nehmotnost sluţeb vede k tomu, ţe sluţby není moţné skladovat, uchovávat znovu prodávat nebo vracet. Tato další typická vlastnost sluţeb jasně ukazuje rozdíl mezi výrobkem a sluţbou. Jakýkoli hmotný produkt můţeme skladovat, kdeţto sluţbu rovnou spotřebováváme. Tato vlastnost však neznamená, ţe by nebylo moţné špatně poskytnout sluţbu reklamovat. Jen v některých případech je
3 4 5
(Lidmila Janečková, 2000), s 12 (Lidmila Janečková, 2000), s. 13,14 (Lidmila Janečková, 2000), s. 15 14
však moţné nekvalitní sluţbu nahradit poskytnutím jiné kvalitně provedené sluţby.6 Důleţitým znakem sluţeb je, ţe je nelze oddělit od prodávajícího nebo od poskytovatele sluţby. Znamená to, ţe můţe dojít k provedení sluţby současně s její částečnou nebo úplnou spotřebou. Zde nacházíme výrazný rozdíl mezi sluţbami a zboţím. Zboţí je vyrobeno, prodáno a zkonzumováno. Sluţby jsou nejprve prodány a teprve potom produkovány a spotřebovány.7
2.1.4 Heterogenita V procesu poskytování sluţby jsou přítomni lidé - zákazníci a poskytovatelé sluţby. Je velmi obtíţné zabezpečit standardizaci výrobků a sluţeb, a to i pokud lze vyuţít standardního systému. Kaţdá jednotka sluţby se liší od jednotky jiné a z hlediska zákazníka je nesnadné posoudit kvalitu předem. Nelze provádět výstupní kontroly kvality před dodáním sluţby tak jako tomu bývá u zboţí. Proto je moţné, ţe poskytnutí jedné a téţe sluţby se liší a to dokonce i kdyţ je sluţba poskytnuta jedním a tím samým člověkem.8 Například dobře naladěný servisní poradce můţe po ránu poskytnout zákazníkovi jinou kvalitu sluţby neţ např. pozdě odpoledne kdy je navíc po nepříjemném jednání s neoprávněně reklamujícím neodbytným zákazníkem. 2.1.5 Nemoţnost vlastnictví Tato vlastnost souvisí s její nehmotností a zničitelností. Při nákupu sluţby nepřechází na zákazníka za vynaloţené prostředky ţádné vlastnictví, kupuje si pouze právo na poskytnutí sluţby9, např. pracovní čas automechanika s časově omezeným vyuţitím vybavení servisu.
2.2 MARKETINGOVÝ MIX „Marketingový mix je soubor marketingových nástrojů, které firma využívá k tomu, aby dosáhla marketingových cílů na cílovém trhu“.10 Mc Carthy roztřídil tyto 6
(Lidmila Janečková, 2000), s. 16 (Lidmila Janečková, 2000), s. 15 8 (Lidmila Janečková, 2000), s. 16 9 (Lidmila Janečková, 2000), s. 18 10 (Kotler, 2003), s. 32 7
15
nástroje do čtyř základních skupin nazývaných 4 P (obr.2). Philip Kotler však ve svých publikacích uvádí, ţe k tomu, aby byl marketingový mix správně pouţíván,
Obr. 2 Marketingový mix
se na něj marketér nesmí dívat z pohledu prodávajícího, ale z hlediska kupujícího. Robert Lauterborn pak upravil původní koncepci 4P a vytvořil koncepci 4C, která se dívá na marketingový mix z hlediska kupujícího. Oproti původním čtyřem P, která reprezentují disponibilní nástroje, prodejce či poskytovatele sluţby jimiţ působí na zákazníka, bere Lauterborn do úvahy pohled zákazníka, který marketingové nástroje chápe jako nositele spotřebitelského uţitku. Tab. 1 Marketingový mix – změna 4 P na 4C
4P x 4C Product
Customer Value
Price
Cost to the Customer
Place
Convenience
Promotion
Comunication
Do popředí se tak dostává konkrétní zákazník se svými potřebami, přáními a hodnotami, je s ním budován vztah a jsou mu nabízeny produkty šité na míru. Hlavním nástrojem těchto vztahů se stává zákaznická databáze, která představuje organizovaný soubor důleţitých dat o stávajících nebo potenciálních zákaznících. Kritériem úspěchu jiţ není vyhledání co nejvíce zákazníků, ale udrţení si spokojených a věrných zákazníků. S ohledem na výše uvedené principy se liší
16
náhled na marketingový mix, který se stále více mění ze ”4P” na ”4C” a posouvá se tak blíţe zákazníkovi. Zákazníci kupují určitou hodnotu nebo řešení problému a více neţ cena je zajímají celkové náklady, které musí vynaloţit na získání, pouţívání a zbavení se daného produktu. Chtějí, aby jim výrobky a sluţby byly co nejpohodlněji k dispozici. V neposlední řadě pak zákazníci upřednostňují dvousměrnou komunikaci před propagací. Vztahový marketing Souhrnem těchto principů marketingu v novém tisíciletí je ”vztahový marketing”. Je to specifická podnikatelská filosofie, která obchod chápe jako řízený vztah a produkt
jako
proces.
Základem
je
důkladné
pochopení
a
porozumění
hodnototvornému procesu zákazníka, tj. procesu, v němţ si zákazník vytváří pro sebe svou vlastní hodnotu. Ve vztazích se zákazníky podnik vyuţívá vlastní schopnosti a integrované znalosti, aby podpořil hodnototvorný proces zákazníka. Je třeba respektovat čtyři úrovně znalostí. faktické znalosti, které odráţejí úroveň vědomostí v dané oblasti podnikání. dovednosti, které vycházejí z kaţdodenního vyuţívání faktických znalostí. poznání systémových souvislostí jednání a řetězce jeho příčin a následků. samostatně iniciované kreativní jednání. Důleţitější neţ samotný produkt je tedy identifikace těch schopností a znalostí, které jsou třeba k zajištění konkurenční výhody Koncepce 4C se snaţí ukázat potenciálním i skutečným zákazníkům, jak velký uţitek za jak vysoké náklady mohou získat, přičemţ se snaţí podpořit komunikaci s nimi.
Výhodou dlouhodobého vztahu je větší loajalita zákazníka, ochota ke
vzájemné komunikaci, která umoţňuje poznat jeho skutečné potřeby a tím stále zvyšovat spokojenost obou stran. 2.3 ROZŠÍŘENÍ MARKETINGOVÉHO MIXU PRO SLUŢBY Aplikace marketingové orientace v organizacích poskytujících sluţby ukázala, ţe výše zmíněná 4 P nestačí pro účinné vytváření marketingových plánů. Proto bylo nutno k tradičnímu marketingovému mixu připojit další 3 P
17
2.3.1 Lidé Při poskytování sluţby dochází ke kontaktům mezi zákazníkem a poskytovatelem sluţby. Lidé se stávají jedním z významných prvků marketingového mixu sluţeb a mají přímý vliv na jejich kvalitu. Vzhledem k tomu, ţe zákazník bývá součástí procesu poskytování sluţby, ovlivňuje její kvalitu i on. (Lidmila Janečková, 2000)11
2.3.2 Procesy Ovlivňují způsob jakým je sluţba poskytována. Kvalita tohoto procesu má značný vliv na výslednou zákaznickou spokojenost. Analýza servisního procesu nám pak umoţňuje vytváření schémat jednotlivých procesů, jejich klasifikaci a u sloţitých procesů pak zjednodušit kroky, ze kterých se procesy skládají. 2.3.3 Materiální prostředí Nehmotná povaha sluţby znamená, ţe zákazník nedokáţe posoudit sluţbu dříve, neţ ji spotřebuje. Materiální prostředí je svým způsobem důkazem o vlastnosti poskytované sluţby. Můţe mít mnoho forem, mezi něţ patří takoví znajy jako např. firemní oblečení personálu, různé broţury apod. 2.4 MARKETINGOVÝ VÝZKUM Pomocí tohoto výzkumu je moţné se dozvědět, co si zákazník skutečně přeje, jakou hodnotu očekává, proč si kupuje konkurenční výrobek, co by rád změnil atd. S výsledky takových výzkumů je moţno se setkat v médiích denně. Např. prognóza volebního výsledku, nejoblíbenější politik, sledovanost televizních pořadů, nejčtenější kniha apod. Marketingové výzkumy vyuţívají propracované techniky z psychologie, komunikace, informačních technologií a statistiky. Není vhodné, aby byl marketingový výzkum podceňován. Jenom díky kvalitním datům lze všechny elementy marketingového mixu stanovit objektivně a s větším úspěchem neţ pokud se budeme spoléhat pouze na vlastní úsudek. Dříve neţ můţe být marketingový mix pouţit, je však nutné, vyřešení strategických otázek.
11
(Lidmila Janečková, 2000), s. 31 18
2.4.1 Segmentace trhu Je rozčlenění trhu do homogenních skupin, které se vzájemně liší svými potřebami charakteristikami a chováním. Na takové skupiny je pak moţno působit modifikovaným marketingovým mixem V rámci segmentace a následného zacílení nejprve objevíme a prozkoumáme, komu budeme své produkty prodávat (nikdy nelze ziskově prodávat všem; naopak se vyplatí specializace). To zahrnuje i zjištění, jací jsou naši potenciální zákazníci, na co reagují, jak s nimi budeme co nejlépe komunikovat atd.
2.4.2 Targeting Je proces vyhodnocování atraktivity jednotlivých segmentů a výběr jednoho nebo více cílových segmentů. Cílový trh představuje skupinu potencionálních kupujících, kteří mají stejné potřeby a obdobné vlastnosti. Diferencovaná segmentační strategie – firma se zaměřuje na více cílových segmentů, kaţdému z nich přizpůsobuje svoji nabídku. Koncentrovaná segmentační strategie – velký trţní podíl na jednom či několika trţních segmentech.
2.4.3 Positioning Jedná se o vymezení produktu vůči konkurenci v mysli cílové skupiny spotřebitelů. Musí být jasný a odlišovat produkt od ostatních produktů nabízených na trhu. Umístění je deklarace hodnoty či hodnot, kterou si musí veřejnost spojit s produktem. Jedině tak lze zaručit, ţe zákazníci budou kupovat právě tento produkt a ţádný jiný. Jestliţe firma neprovede pozicování, zákazníci nebudou vědět, proč nakupovat zrovna u této firmy a klidně koupí i konkurenční produkt. Proto je pozicování na trhu velmi důleţité.
2.5 SPOKOJENOST ZÁKAZNÍKA Spokojenost zákazníka závisí na jeho pocitech – potěšení nebo zklamání – vyplývajících z porovnání spotřebitelského uţitku s očekávanou výkonností.12 Z této definice vyplývá, ţe spokojenost je funkcí vnímané hodnoty a očekávání.
12
(Kotler, 2001), s.51 19
Vysoká spokojenost vytváří u zákazníka emocionální vztah ke značce nebo poskytovateli sluţeb a je zárukou jeho věrnosti. Naopak nespokojenost zákazníka vede ke změně značky popř. ke změně poskytovatele sluţby. Z průzkumů vyplývá, ţe získání nového zákazníka je asi 5 krát nákladnější, neţ udrţení si stávajícího zákazníka. Protoţe si je řada firem tohoto aspektu vědoma, stala se zákaznická spokojenost klíčem k jeho udrţení. 2.5.1 Měření zákaznické spokojenosti Existuje několik způsobů jak získat názor zákazníka na poskytnutou sluţbu. Nejběţnější způsoby dotazovaní zákazníka jsou: Spotřebitelské anketní lístky dodávané společně s výrobkem Dotazníky posílané zákazníkům poštou Osobní rozhovory – tváří v tvář nebo telefonické dotazování ( moţno i na výběrovém vzorku) Nastrčení zákazníci Nejefektivnější způsob je osobní (popř. telefonické) dotazování zákazníka. Takto vedené dotazování poskytuje výsledky rychleji neţ ostatní způsoby a zároveň umoţňuje poloţit specifickou otázku určité skupině respondentů.
2.5.2 Index spokojenosti zákazníka Index spokojenosti zákazníka je číslo, které vychází z nejlepšího odhadu, jak kvalitní sluţby jsou poskytovány skupině zákazníků.13 V automobilové branţi se toto číslo pouţívá ke zjišťování poskytovaných sluţeb u jednotlivých dealerů značky. Tento index pomáhá výrobcům objektivně porovnat jednotlivé dealery a naprosto jasně je varuje před problémy ze strany zákazníků. Měření samo o sobě nestačí. Efektivní firmy promítají výsledky těchto měření do svých interních procesů tak, aby trvale zvyšovaly zákaznickou spokojenost a zákazníkovi nabídly zboţí a sluţby přesně podle jeho poţadavků.
13
(Whiteley, 1991), s 127 20
3 SERVISNÍ SLUŢBY ŠKODA AUTO Oblast servisních sluţeb je spolu se sedmi dalšími odděleními součástí oblasti P - prodej a marketing viz obr.3.
Obr. 3 Organizační struktura oblasti Prodej a marketing
V rámci této oblasti zodpovídají servisní sluţby za metodické a operativní řízení importérů a prodejců Škoda ve více jak 100 zemích světa a u více neţ 250 autorizovaných servisních partnerů v ČR. Vnitřní členění Servisních sluţeb je znázorněno na obr. 4.
Obr. 4 Organizační struktura Servisních sluţeb
3.1 STRUKTURA ODDĚLENÍ, HLAVNÍ NÁPLNĚ
PSC Servisní kompetenční centrum PSC spolupracuje s ostatními odděleními například při vývoji speciálního nářadí, při ověřování správnosti servisních postupů, zajišťuje technickou podporu při pořádání různých marketingových a předváděcích akcí a zajišťuje také servis pro flotilu sluţebních vozů Škoda Auto. Toto oddělení je také 21
zodpovědné za přípravu, organizaci a provádění technického a netechnického školení nejen pro servisní partnery v ČR ale i pro trenéry jednotlivých importérů.
PSG Garance PSG - hlavní činností oddělení je vyřizování garanční agendy. Mezi další činnosti pak patří regresní řízení vůči dodavatelům, průběţná kontrola vyměněných dílů, provádění garančních auditů a analýz v oblasti garančních a kulančních nákladů, stanovování rozpočtu a sledování čerpání garančních nákladů a v neposlední řadě školící a poradenská činnost pro importérskou a servisní síť.
PSO Servisní organizace PSO zodpovídá za zajišťování tvorby, překladů a distribuce servisní
literatury, vývoj
software
pro
diagnostický
a
informační
systém
VAS, vybavení dílen obchodníků Škoda Auto v tuzemsku a v zahraničí a systémová podpora činnosti Servisních sluţeb a sítě koncernových obchodníků.
PST Technika servisních sluţeb - stěţejními činnostmi útvaru PST jsou technická podpora tuzemské i zahraniční sítě, servisní řešení a vyřizování podnětů zákazníků. Jednoznačným cílem je pak spokojený zákazník a opravené vozidlo.
PS/1 Toto oddělení má na starosti koordinaci při vývoji a aplikaci jednotlivých servisních a garančních systémů.
PSM Servisní management PSM shromaţďuje a analyzuje informace o trhu servisních sluţeb v České republice i v zahraničí. Shromáţděná data slouţí k efektivnímu vytváření a zavádění marketingových programů s cílem zajistit neustálé zvyšování kvality poskytovaných sluţeb. Mezi hlavní úkoly tohoto oddělení patří sledování, analýza a sjednávání nápravných opatření v oblasti spokojenosti zákazníků a importérů (CSS, IACS, DSS, NCBS), organizování dílenských testů a spolupráce s útvary centrálního marketingu při zavádění programu Human Touch do praxe. 22
4 NÁSTROJE K MĚŘENÍ ZÁKAZNICKÉ SPOKOJENOSTI V SERVISNÍ SÍTI 4.1 DÍLENSKÝ TEST Byl prvním nástrojem v novodobé historii firmy Škoda, který analyzoval kvalitu práce v servisní síti Škoda a zároveň se pokoušel formou dotazníku zjišťovat spokojenost zákazníka s poskytnutými sluţbami. Tento test se v modifikované podobě pouţívá stále a stal se jedním z ukazatelů kvality servisního poradenství a provedené práce u jednotlivých servisních partnerů. Test je zaměřen také na dodrţování základních servisních procesů při pravidelných
inspekčních
prohlídkách.
Z důvodu
velkého
objemu
časově
náročného testování byla prováděním těchto testů pověřena firma DEKRA Praha. V technické části testu technik společnosti DEKRA na zákaznickém vozidle nasimuluje 5 závad, které by měly být v průběhu opravy rozpoznány a odstraněny. Po provedené opravě a následném navrácení vozidla zpět zákazníkovi je toto vozidlo technikem DEKRY překontrolováno, aby bylo moţno vyhodnotit, zda všechny závady byly uvedeny do pořádku. Pokud jsou při této kontrole nalezeny 2 a více neodstraněné závady je test hodnocen jako neúspěšný. V organizační části testu je pak zákazník poţádán o zodpovězení dotazníku, který se týká jeho spokojenosti s postupem při objednání vozu do servisu, s převzetím vozu, s vystavením zakázkového listu a s postupem při zpětném navrácení vozu, vysvětlením provedených prací a poloţek na konečném účtu. Za úspěšně splněný test je povaţován kaţdý test, u kterého je technická i organizační stránka splněna alespoň na 80%. Pokud tato podmínka není splněna, servisní partner je zařazen do eskalačního procesu a podroben dodatečnému testu. V případě, ţe i opakovaný test nelze vyhodnotit jako úspěšně splněný, je u takového servisního partnera proveden 2. opravný test. Pokud i tento test je hodnocen jako neúspěšný, je s takovým servisním partnerem ukončena spolupráce. Na základě výsledků těchto dílenských testů jsou ve spolupráci se servisními partnery a pro ně vypracovávána a stanovena opatření, které přispívají k trvalému zvyšování spokojenosti zákazníků.[10]
23
4.2 ANALÝZA IMAGE OBCHODNÍKA Jiţ v roce 1997 bylo zavedeno na základě dlouholetých koncernových zkušeností pouţívání permanentní analýzy image obchodníka (AIO) jako prostředek zjišťování spokojenosti zákazníků. Pomocí této analýzy byli smluvní obchodníci informováni o spokojenosti zákazníků s jejich provozovnami, pracovníky a nabízenými sluţbami. Na základě bodového hodnocení pak bylo moţné určit, ve kterých oblastech nabízených sluţeb nebo jednání personálu jsou moţná, resp. nutná zlepšení. Analýza image byla realizována permanentně, coţ znamená, ţe shromaţďování a vyhodnocování dat probíhalo průběţně. Na základě rozboru hodnocených údajů bylo moţné získávat přehled o vývoji jednotlivých sledovaných kritérií a také přehled o účinnosti přijímaných nápravných opatření. Realizací této analýzy byla pověřena firma LDB Löffler GmbH v Berlíně, osvědčený a uznávaný institut pro průzkum trhu v oblasti automobilismu. Výsledky pro danou provozovnu vyplývaly z vyhodnocení dvou dotazníků, které byly zasílány zákazníkům, kteří si koupili nový vůz (krátce po koupi vozu) zákazníkům servisu (v určitém časovém odstupu po návštěvě servisu). Do dotazování byli zahrnuti pouze zákazníci, kteří mohli potřebné údaje uvést na základě vlastních zkušeností s nákupem vozu, resp. se servisními sluţbami v provozovně; tedy ţádná firemní dopravní oddělení, velké provozy, úřady apod. Výběr zákazníků, podmíněný tímto pravidlem, prováděli pracovníci provozovny při přípravě adres pro agenturu. Podrobnou selekci dotazovaných zákazníků zajistila agentura před zasláním dopisů, kterými byli jednotliví respondenti oslovováni. Zákazníci byli kontaktováni v průběhu 12 měsíců pouze jednou, a to první ţádostí o vyplnění dotazníku, v případě potřeby pak upomínkou (po cca 3 týdnech). Tento postup umoţňoval dosaţení vysoké návratnosti vyplněných dotazníků (více jak 50%). Zpracování výsledků Spokojenost zákazníka s nákupem vozu respektive s návštěvou servisu se promítala do výsledku AIO. Výsledky jednotlivých oblastí se skládaly z pěti různých oblastí poskytovaných sluţeb.
24
Image prodeje: Výstavní prostor Jednání prodavačů Prodej na protiúčet Předání vozidla Poprodejní péče
Image servisu: Kvalita oprav Obsluha zákazníků Cenová úroveň Stanovení termínů Nabídka servisu Výsledky analýzy byly pro kaţdou provozovnu zpracovávány individuálně a byly prezentovány v pravidelné výroční zprávě. Tyto zprávy dávaly podrobný přehled o mínění zákazníků i o tom, s kterými nabízenými sluţbami byli zákazníci spokojeni a s kterými ještě ne úplně. Výsledky analýzy byly vypracovány a prezentovány ve třech rovinách:
Informace pro management: Na nejdůleţitějších ukazatelích byl podán přehled o tom, nakolik jsou dle mínění zákazníků plněna jejich očekávání. Výsledky v oblasti prodeje i v oblasti servisu byly stručně prezentovány tak, aby na první pohled bylo patrné, u kterých nabízených sluţeb provozovna dosáhla potřebného stupně loajality zákazníků, a v kterých oblastech jsou ještě rezervy. Součástí této zprávy bylo i vyčíslení rizika moţné ztráty (jak velký podíl zákazníků můţe provozovna ztratit, nebudou-li včas zavedena odpovídající opatření. Tato zpráva umoţňovala také provádět porovnání hodnocené provozovny se srovnávací skupinou a vývoj hodnocení spokojenosti v časovém intervalu.
25
Vyhodnocení kritérií Vyhodnocení kritérií ukazovalo hodnocení nabízených sluţeb v rozdělení podle jednotlivých oblastí. Kaţdá hodnocená oblast vyjadřovala dílčí image a důleţitost, jakou této oblasti zákazníci přikládají při posuzování nabídky. Výsledné hodnoty naznačovaly, zda zákazníci chtějí zůstat věrni navštívené provozovně, či zda existuje nebezpečí, ţe odejdou ke konkurenci. Pro hodnocení byly z dotazníků pouţity pouze otázky, které měly přímý vliv na image provozovny. Vyhodnocení image Součástí výroční zprávy bylo vyhodnocení image, kde byly mimo jiné prezentovány jednotlivé otázky ankety a jejich bodové ohodnocení jak v porovnání se srovnávací skupinou, tak v časovém porovnání. Vyuţití analýzy v praxi Opatření, která bylo třeba přijmout, vyplývala z výsledků jednotlivých provozoven ve výroční zprávě, kde byly přehlednou formou prezentovány hlavní přednosti a slabiny mající zásadní vliv na spokojenost a loajalitu zákazníků. Managementu firmy bylo doporučováno, aby bylo z katalogu slabých míst vybráno 3 - 5 bodů s velmi slabým hodnocením a aby byly analyzovány důvody špatného hodnocení právě u těchto bodů a na základě analýzy byla přijata opatření vedoucí k nápravě. Společnost Škoda Auto nabízela jednotlivým obchodním partnerům podporu formou: pořádáním regionálních školení a setkání obchodníků pořádáním seminářů na téma "obsluha zákazníků" osobní podporou školených oblastních poradců. Provádění výzkumu spokojenosti zákazníků AIO u Škoda Auto bylo u řady smluvních partnerů Škoda pozastaveno v roce 2005 po potíţích s právními okolnostmi, které vznikaly po nabytí právní moci zákona č. 101/2000 Sb - o ochraně osobních údajů v červnu 2000.[10]
4.3 CUSTOMER SATISFACTION STUDY Na přelomu let 2005/2006 došlo k obnově celoplošného povinného průzkumu spokojenosti zákazníků u smluvních partnerů Škoda a zároveň o změně způsobu 26
dotazování z písemné formy (AIO) na telefonické interview. S touto změnou souvisela i změna poskytovatele tohoto průzkumu, kterým se stala společnost TNS AISA. Samotné dotazování bylo zaloţeno na podobných principech jako dříve zmíněná AIO. V druhé polovině roku 2006 proběhla pilotní fáze CSS jejímţ smyslem bylo ověření její adaptace na podmínky českého trhu. Šest měsíců telefonického dotazování přineslo celou řadu cenných poznatků. délka telefonického rozhovoru, která dosáhla průměrné hodnoty 12,5 min. v oblasti prodeje a 17 min. v oblasti servisu se ukázala jako příliš dlouhá a pro zákazníky neakceptovatelná I velmi spokojený zákazník musel podstoupit rozsáhlé dotazování, které se koncentrovalo na všechny fáze cyklu prodeje či servisu. V případě, ţe zákazník zanechal jakýkoliv komentář (ať uţ pozitivní či negativní), bylo nutné se s tímto zákazníkem znovu telefonicky spojit a zjišťovat o jaké problémy se v jeho případě jednalo. CSS nová Na základě výše zmíněných zkušeností byly provedeny úpravy v dotaznících, které vedly k celkovému výraznému zredukování rozsahu dotazníků (viz. příloha č.1 a č.2 ) o cca 50% a s orientováním se především na: celkovou spokojenost doporučení provozovny přátelům/známým opětovná návštěva provozovny Podstatnou změnu doznala také hodnotící stupnice, kde zákazník na rozdíl od předchozích studií hodnotil spokojenost známkami 1 – 5 jako na školní stupnici. Změna metodiky při zjišťování spokojenosti zákazníků vedla k následujícím výhodám: zkrátila se doba mezi návštěvou zákazníka u smluvního partnera Škoda Auto a provedením vlastního dotazování a poskytnutím zpracovaných výsledků zpět autorizovanému dealerovi nebo servisu. CSS umoţňuje oproti AIO, zákazníkovi zanechat u poskytovatele interview komentář ať negativní nebo pozitivní a obchodník nebo servis, tak má v případě negativní zákaznické zkušenosti moţnost vhodnou formou tento záţitek napravit.
27
Veškeré
výsledky jsou
smluvním
partnerům
dostupné prostřednictvím
internetové aplikace měsíčně a umoţňují tak zkrátit reakční časy na nepříznivé podněty a zároveň sledovat účinnost případných opatření. Interview se zákazníkem ve finální verzi CSS trvá cca 5-7minut a je tak pro zákazníka komfortnější neţ zdlouhavé vyplňování tištěných formulářů. Na druhou stranu se změnou metodiky souvisí jistá diskontinuita vývoje spokojenosti zákazníků u jednotlivých dealerů. Stejně jako v případě AIO tak i v případě CSS nabízí firma Škoda Auto jednotlivým smluvním partnerům jak podporu formou netechnických školení servisních poradců, prodejců nových vozů a dalšího personálu, který přichází do kontaktu se zákazníky, tak i individuální poradenství prostřednictvím oblastních poradců Škoda Auto.[10]
28
5 COACHING ZÁKLADNÍCH SERVISNÍCH PROCESŮ Jedná se o intenzivní poradenství a péči výrobce o autorizované servisní partnery Škoda s vysokým potenciálem ke zlepšení v oblasti spokojenosti zákazníků a zároveň pozitivně ovlivňující ekonomické výsledky provozovny. Jako servisní partner s vysokým potenciálem ke zlepšení byla definována skupina 20% obchodníků s nejslabšími výsledky v CSS.
Těmto partnerům je pak nabízena
dobrovolná účast v projektu, který si kladl za cíl zmenšování rozdílu v zákaznické spokojenosti mezi nejlepšími a nejhoršími servisy Škoda Auto.
Obr. 5 Cíl coachování základních servisních procesů
5.1 ZÁKLADNÍ SERVISNÍ PROCESY Pro potřeby této intenzivní péče byly detailně rozpracovány jednotlivé fáze procesů, které probíhají v servisu. Celý proces byl rozčleněn do sedmi částí, které na sebe věcně navazují. Základní členění je následující:
Obr. 6 Schéma základních servisních procesů
29
Externí procesy – při těchto procesech dochází k přímé interakci zaměstnanců servisu se zákazníkem bez ohledu na to, zda se jedná o komunikaci přímou nebo nepřímou. Tyto procesy jsou na obrázku č. 6 znázorněny světlejší barvou. Interní procesy – tyto procesy se pak odehrávají bez přítomnosti zákazníka. V těchto procesech je pak zákazník zastupován servisním poradcem, který dbá na správné provedení opravy. Aby vedení provozovny mohlo na základě vlastního sledování ohodnotit kvalitu nabízených sluţeb a pro usnadnění pochopení zákaznických očekávání a nutných předpokladů pro jejich splnění byly výše zmíněné procesy detailně rozpracovány do formy check listu. 5.2 PROVÁDĚNÍ COACHINGU Vlastní koučingu u servisních partnerů bylo a je prováděno oblastními poradci servisních sluţeb podle schématu na obr. 7.
Obr. 7 Průběh Coachingu
V první fázi je na základě výsledků CSS vybrána skupina vhodných servisů, kterým je nabídnuto provedení coachingu. Po jejich souhlasu, je jim zaslán samohodnotící dotazník, s jehoţ pomocí by management firmy měl provést kontrolu vlastních procesů a měl by se zamyslet nad moţnými změnami, které by vedly k jejich optimalizaci. Samotný coaching pak probíhá dva dny, během nichţ je nejprve vedení firmy společně se zodpovědnými pracovníky servisu, kteří jednají se zákazníky,
30
seznámeno s detailními výsledky měření zákaznické spokojenosti a zároveň je poţádáno o vlastní komentář k problémovým bodům a o návrh způsobu řešení slabých míst. V druhé časti je pak na základě kontrolního seznamu provedeno vlastní pozorování jednotlivých procesů vyškoleným koučem, jehoţ výsledná zjištění jsou na závěr druhého dne vyhodnocena a opět prezentována managementu
firmy.
V průběhu
tohoto
kroku
dochází
také
k porovnání
samohodnotícího dotazníku s hodnocením kouče, ke vzájemné diskuzi nad moţnými způsoby zlepšení procesů s cílem vypracovat katalog opatření, jehoţ implementace by měla zlepšit spokojenost zákazníka popřípadě zlepšit kvalitu práce a její efektivitu. Implementace dohodnutých opatření je pak i nadále periodicky sledována při pravidelných návštěvách oblastních poradců tak, aby dohodnuté změny nebyly v průběhu dalších dní zapomenuty a aby praxe všedního dne nesklouzla pozvolna opět zpět do starých kolejí. 5.3 VÝSLEDKY COACHINGU V ČR Po pilotní fázi coachingu v roce 2004, při které bylo provedeno 5 coachingů, se v dalších letech stalo koučování velmi důleţitou součástí pracovní náplně oblastních poradců Servisních sluţeb. V roce 2005 tak bylo provedeno 34 coachingů a v letech 2006 a 2007 pak vţdy plánovaných 50 coachingů. Po přerušení koučování
v roce
2008
došlo
ve
druhé polovině
roku 2009
k opětovnému oţivení modifikovaného programu pod názvem Modulární coaching.
Obr. 8 Vývoj zákaznické spokojenosti
31
Průběţné výsledky vývoje zákaznické spokojenosti potvrdily pozitivní vliv coachingu základních servisních procesů na koučované provozovny, protoţe 63% koučovaných servisních partnerů v prvních třech vlnách (viz obrázek 9) opustilo sledovanou skupinu Bottom 20 a zároveň se u těchto partnerů zvýšila i ekonomická výkonnost.
Obr. 9 časový přehled jednotlivých vln zařazených do vyhodnocení
Na základě posledního měření spokojenosti zákazníka podle metodiky AIO, bylo ve druhé polovině roku 2006 provedeno vyhodnocení úspěšnosti tohoto podpůrného programu. Největší změny, v hodnocení zákaznické spokojenosti oproti vstupnímu hodnocení, byly zaznamenány u kritérií, které jsou patrné z následující tab. 2. Jak je z této tabulky zřejmé, zákaznická spokojenost v těchto parametrech rostla výrazně rychleji u koučovaných servisů neţ u republikového průměru.
Dostatečné informování o příčině závady a o způsobu jejího odstranění
Rozsah opravy odpovídá objednaným pracem podle zakázkového listu
Vhodná otevírací doba
Přiměřenost čekací doby po provedené opravě
Nebyrokratický přístup v případě drobných oprav
Ochota personálu pomoci
Dostatek času na zákazníka
Tab. 2 Změna výsledků spokojenosti po provedení coachingu
Ø CZ
+0,40% +0,50% +0,20% +0,30% +0,30% +0,10% +0,70%
Ø Bottom 20
+2,80% +2,50% +5,50% +2,70% +5,80% +4,60% +6,20%
32
Takţe zatímco např. v parametru „dostatek času na zákazníka“ došlo k nárůstu zákaznické spokojenosti u koučovaných servisních partnerů v průměru o 2,8%, celorepublikový průměr se zlepšil v tomto parametru jen o 0,4%. Pozitivní efekt koučování se neprojevil jen ve zlepšení zákaznické spokojenosti, ale pozitivně ovlivnil i ekonomickou výkonnost servisu.
Trţby na zakázku
Průměrná doba opravy
Trţby na produktivního pracovníka a měsíc
Prodané hodiny na produktivního pracovníka a měsíc
Tab. 3 Změna výkonnostních ukazatelů po provedení coachingu
ØCZ
+7,10%
+2,40%
+3,80%
+0,00%
Ø Bottom 20
+13,40%
+6,10%
+7,10%
+0,30%
Z tab. 3 je zřejmé, ţe servisy po provedení coachingu zaznamenaly větší změnu v průměrné době opravy a s tím související změnu v růstu trţeb neţ servisní partneři tvořící republikový průměr. Jak jiţ bylo zmíněno dříve, změna metodiky dotazování, v roce 2006 a následně v roce 2008, společně s poklesem počtu provedených coachingů, v letech 2008 a 2009, neumoţňují provedení aktuálnější analýzy vlivu koučování na zvýšení zákaznické spokojenosti u těch servisních partnerů, kteří coaching absolvovali, lze se však domnívat, ţe implementace, při coachingu dohodnutých opatření, se můţe na výsledné zákaznické spokojenosti pozitivně projevit. 5.4 MODULÁRNÍ COACHING Modifikací původní plné verze coachingu na menší samostatné celky vznikl tzv. modulární coaching. Cílem těchto úprav bylo dosáhnutí ještě vyšší efektivity koučování, zacílením coachingu pouze na problémová místa servisních partnerů. Byly definovány 3 moduly, které se zaměřují na následující oblasti: Modul 1 – Kvalita práce 33
Tento modul je zacílen na zlepšení kvality servisní práce, minimalizaci opakovaných oprav a zvýšení spokojenosti s provedenou opravou. Výběr partnera vhodného pro tento modul není pouze na základě kritérií CSS, ale také na základě neuspokojivých výsledků v technické části dílenského testu popř. vyšší četnosti zákaznických stíţností v oddělení PST apod. Tento modul se zaměřuje pouze na interní servisní procesy (příprava termínu, oprava, kontrola kvality a příprava navrácení vozu zákazníkovi). Modul 2 – Péče o zákazníky včetně Human Touch Oproti modulu č.1 se modul č.2 zaměřuje pouze na procesy, při kterých dochází ke komunikaci se zákazníkem. Kritériem pro zařazení do programu jsou neuspokojivé výsledky v CSS v otázkách (přátelský přístup k zákazníkům, vstřícný přístup k přáním zákazníků, odborné znalosti personálu servisu, přímý příjem, nabídka objasnění nutných prací, dosaţitelnost po telefonu, nabídka záruky mobility) a v organizační části dílenského testu. Pro tento modul se pak jako dodatečná informace provádí tzv. Mystery call.
V tomto modulu se
koučové zaměřují na externí servisní procesy (dohoda termínu, příjem vozidla,
Neúspěšné dílenské testy (červené)
zpětné předání, vyúčtování a následné zpracování).
Obr. 10 schéma rozdělení servisů vhodných pro modulární členění coachingu.
34
Modul 3 – servisní nabídky Tento modul by měl být zaměřen na zlepšení ekonomických ukazatelů servisu, na lepší vyuţití potenciálu trhu a efektivní plánování a vyuţití dílenských kapacit. Vzhledem k náročnosti dané problematiky však není v současné době tento modul aplikován u servisních partnerů, ale některé prvky jsou součástí modulů 1 a 2.
Modul
(I+II+III)
I
II
III
I+II
I+III
II+III
do 10 průchodů / den
2 dny
1 den
1 den
1 den
1,5 dne
1,5 dne
1,5 dne
11-20 průchodů / den
2,5 dne
1,5 dne
1,5 dne
1,5 dne
2 dny
2 dny
2 dny
21 a více průchodů / den
3 dny
2 dny
2 dny
2 dny
2,5 dne
2,5 dne
2,5 dne
Velikost servisu
Obr. 11 Časová náročnost podle velikosti servisu a typu modulu
Toto modulární členění umoţňuje upravit časovou náročnost nutnou pro provedení coachingu podle typu modulu a velikosti koučovaného servisu (viz obr. 11) a zároveň umoţňuje vybírat pro coaching i servisní partnery, jejichţ celkové výsledky CSS je nezařazují do skupiny Bottom 20, ale jejichţ výsledky v určité oblasti CSS, případně výsledky dílenských testů apod. je pro provedení coachingu předurčují. Jak je zřejmé z obr. 10, zavedením modulárního coachingu a změnou metodiky hodnocení výsledků CSS, se počet partnerů vhodných k provedení některého modulu coachingu rozšířil oproti předchozímu způsobu výběru z původních 50 partnerů na 88 partnerů.
35
5.4 NÁVRH NA ZLEPŠENÍ Osobně jsem přesvědčen, ţe přechod od původního způsobu koučování na modulární koncept je krok správným směrem, který umoţní průběţné zvyšování zákaznické spokojenosti u většího spektra servisních partnerů při zachování původní časové náročnosti. Přesto mě napadají dvě témata, kde vidím potenciál ke zlepšení: Plnohodnotné zavedení modulu 3 – Servisní nabídky do programu koučování. Pro tento modul by bylo pravděpodobně vhodné pouţití externího kouče, který by na základě údajů získaných z ASU, programu pro elektronické sledování času Time Pro, nízkého odbytu Originálních dílů a na místě získaných informací
byl
schopen
analyzovat
hlavní
problémy
servisu
a
spolu
s managementem najít moţnost ke zlepšení výkonnosti. Nyní aplikované rozdělení modulů 1 a 2 pouze podle členění servisních procesů mi připadá příliš zjednodušené, protoţe jsem přesvědčen, ţe úspěšnost jednoho procesu je determinována kvalitou procesů předchozích a bezprostředně ovlivňuje i procesy následující. Kontrolní seznam otázek a opatření, který byl pro potřeby modulárního členění přepracován podle vzoru IVG (viz příloha č.3), plně nevystihuje výše zmíněné návaznosti a do značné míry opomíjí hodnoty filozofie Human Touch, které by nás měly na trhu pozitivně odlišovat od standardů konkurence. Domnívám se, ţe by bylo vhodné přehodnotit popř. doplnit původní katalog otázek, který z principů Human Touch vycházel, podle relevantnosti jednotlivých otázek ve vztahu k příslušným modulům a podle tohoto členění pak následně přizpůsobit obsahy jednotlivých modulů coachingu. Návrh těchto úprav je zřejmý z přílohy č. 4, která vychází z původní kontrolní listiny, je však doplněna o otázky vztahující se převáţně k modulu 3 servisní nabídky (zvýrazněno modře) a rozlišena podle příslušnosti jednotlivých otázek k příslušnému modulu.
36
Závěr Zvyšování zákaznické spokojenosti a ekonomické efektivity servisních partnerů Škoda Auto je strategickým cílem Servisních sluţeb. Jak jiţ zkušenosti z předchozích let prokázaly, stal se Coaching základních servisních procesů instrumentem, který bezpochyby tyto záměry pomáhá naplňovat. Podobné ambice jsou vkládány také do pokračování projektu, jímţ je výše zmíněný Modulární coaching. Domnívám se, ţe by stávající verze tohoto projektu neměla být zakonzervována do stávajícího stavu, ale ţe by se měla stát východiskem pro diskuzi nad dalším vývojem, který by zohledňoval jak měnící se poţadavky zákazníků tak i nové opravárenské technologie a postupy v servisní praxi, nejen v servisní sítí Škoda Auto v tuzemsku, ale měly by být adaptovány a nasazeny importérskými organizacemi i na exportních trzích. Rostoucí spokojenost zákazníků společně s kvalitními a moderními produkty by měly přispět k růstu image značky Škoda Auto a k naplnění jejích odbytových cílů.
37
Seznam pouţité literatury: Odborné publikace: [1]
JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb. Praha: Grada
Publishing, spol. s r. o., 2000. ISBN 80-7169-995-0. [2]
KOTLER, P. Marketing management. 10. rozšířené vydání. Praha: Grada
Publishing, spol. s r. o., 2003. ISBN 80 247-0016-6. [3]
KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Marketing. Praha: Grada Publishing, a. s.,
2004. ISBN 80-247-0513-3. [4]
Příbová, M. Analýza konkurence a trhu. Praha: Grada Publishing, a. s.,
1998. ISBN 80-7169-536-X. [5]
Whiteley, R. C. Podnik řízený zákazníkem. Praha: Victoria Publishing, a. s.,
1991. ISBN 80-85605-69-4. Interní publikace: [6]
100 LET HISTORIE AUTOMOBILŮ 1905 – 2005. 1. vyd. Mladá Boleslav:
Škoda Auto, a. s., 2005. [7]
Škoda Auto, a. s. [online]. [17.10.2009]. Dostupné z: http://www.skoda-
auto.com/cz/ [8]
Škoda Auto, a. s. Servisní služby. [online]. [05.11.2009]. Dostupné z:
https://eportal.skoda.vwg [9]
Škoda Auto Výroční zpráva 2008. [online]. [17.10.2009]. Dostupné z:
http://www.skoda-auto.com/cze/ [10]
Škoda Auto Příručka organizace servisních služeb. [online]. [17.10.2009].
Dostupné z: https://portal.skoda-auto.com
38
Seznam příloh: Příloha č. 1
Dotazník CSS – prodej
Příloha č. 2:
Dotazník CSS – servis
Příloha č. 3:
Dotazník pouţívaný pro modulární Coaching převzatý od IVG
Příloha č. 4:
Návrh úprav původního dotazníku pro potřeby modulárního coachingu
39
