KÖNYVTÁRI MENEDZSMENT. Sebestyén György Tamásné Fekete Adrienn

KÖNYVTÁRI MENEDZSMENT

Sebestyén György – Tamásné Fekete Adrienn

MÉDIAINFORMATIKAI KIADVÁNYOK


Sebestyén György – Tamásné Fekete Adrienn

Eger, 2011

Lektorálta: CleverBoard Interaktív Eszközöket és Megoldásokat Forgalmazó és Szolgáltató Kft.

A projekt az Európai Unió támogatásával, az Európai Szociális Alap társfinanszírozásával valósul meg.

Felelős kiadó: dr. Kis-Tóth Lajos Készült: az Eszterházy Károly Főiskola nyomdájában, Egerben Vezető: Kérészy László Műszaki szerkesztő: Nagy Sándorné

Kurzusmegosztás elvén (OCW) alapuló informatikai curriculum és SCORM kompatibilis tananyagfejlesztés Informatikus könyvtáros BA, MA lineáris képzésszerkezetben TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0005


Tartalom 1. Bevezetés......................................................................................................................... 9 1.1 Célkitűzés ........................................................................................................ 10 1.2 A kurzus tartalma ............................................................................................ 10 1.3 A kurzus tömör kifejtése ................................................................................. 11 1.3.1 Stratégiai tervezés ............................................................................... 11 1.3.2 A változások menedzselésének (kezelésének) folyamata ................... 11 1.3.3 A stratégiai terv készítése.................................................................... 11 1.3.4 A stratégiai tervezés és stratégiai irányítás kulcselemei ..................... 11 1.3.5 A tervezési folyamat kialakításának lépései és az elemzési módszerek ........................................................................................... 11 1.3.6 A fő marketingfunkciók ...................................................................... 11 1.3.7 A könyvtárak stratégiai marketingjének főbb kulcskérdései .............. 12 1.3.8 A marketing eszközei és módszerei .................................................... 12 1.3.9 Az alapító okirat és a küldetésnyilatkozat ........................................... 12 1.3.10 A Szervezeti és Működési Szabályzat és a folyamatellenőrzés dokumentumai, a FEUVE-kézikönyv és a belső ellenőrzési kézikönyv ........................................................................................... 12 1.4 KOMPETENCIÁK ÉS KÖVETELMÉNYEK ............................................... 13 1.5 TANULÁSI TANÁCSOK, TUDNIVALÓK .................................................. 13 2. STRATÉGIAI TERVEZÉS....................................................................................... 14 2.1 CÉLKITŰZÉS................................................................................................. 14 2.2 Tartalom .......................................................................................................... 14 2.3 A tananyag kifejtése ........................................................................................ 14 2.3.1 Könyvtári menedzsment és stratégiai menedzsment ........................... 14 2.3.2 Környezetünk változásai ..................................................................... 15 2.3.3 A könyvtárak válasza a kihívásokra .................................................... 16 2.3.4 Változás, kontra változtatás ................................................................ 17 2.3.5 Változás és vezetés.............................................................................. 17 2.3.6 A tervezés kényszer és lehetőség ........................................................ 17 2.3.7 Miért tervezzünk? ............................................................................... 18 2.3.8 Mi a stratégia? ..................................................................................... 18 2.3.9 Mi a stratégiai tervezés és mi a célja? ................................................. 19 2.3.10 A stratégiai terv és a tervezés folyamata ............................................. 19 2.3.11 A stratégiai terv haszna ....................................................................... 20 2.3.12 A stratégiai tervezés – lehetőség a szervezet megújulására és a minőségi változásra ..................................................................... 20 2.4 Összefoglalás................................................................................................... 20 2.5 Önellenőrző kérdések ...................................................................................... 20 3. A változások menedzselésének (kezelésének) folyamata ......................................... 22 3.1 Célkitűzés ........................................................................................................ 22 3.2 Tartalom .......................................................................................................... 22 5


A tananyag kifejtése ........................................................................................ 22 3.3.1 A változások számbavétele ................................................................. 22 3.3.2 A trendek megismerése ....................................................................... 23 3.3.3 Az új célok megfogalmazása .............................................................. 25 3.3.4 Az új stratégia kialakítása ................................................................... 27 3.3.5 A stratégiai terv elkészítése................................................................. 28 3.4 Összefoglalás................................................................................................... 29 3.5 Önellenőrző kérdések ...................................................................................... 29 3.3

4. A stratégiai terv készítése .......................................................................................... 30 4.1 Célkitűzés ........................................................................................................ 30 4.2 Tartalom .......................................................................................................... 30 4.3 A tananyag kifejtése ........................................................................................ 30 4.3.1 A stratégiai terv készítése.................................................................... 30 4.3.2 A stratégiai terv készítése és stratégiai gondolkodás .......................... 31 4.3.3 A stratégiai terv készítése és a könyvtári szervezet ............................ 32 4.3.4 A stratégiai terv készítése és a vezető munkája .................................. 34 4.3.5 A stratégiai tervet készítő szervezet kultúrája ..................................... 36 4.3.6 A stratégiai tervezés haszna a makrokörnyezetben ............................. 36 4.3.7 A stratégiai tervezés haszna a fenntartó szervezetben ........................ 36 4.3.8 A stratégiai tervezés haszna a szervezetben ........................................ 37 4.4 Összefoglalás................................................................................................... 37 4.5 Önellenőrző kérdések ...................................................................................... 37 5. A stratégiai tervezés és stratégiai irányítás kulcselemei ......................................... 38 5.1 Célkitűzés ........................................................................................................ 38 5.2 Tartalom .......................................................................................................... 38 5.3 A tananyag kifejtése ........................................................................................ 38 5.3.1 A környezet megismerése ................................................................... 38 5.3.2 A stratégia céljának meghatározása .................................................... 43 5.3.3 A stratégia megalkotása ...................................................................... 46 5.3.4 A program menedzsment kialakítása .................................................. 49 5.4 Összefoglalás................................................................................................... 51 5.5 Önellenőrző kérdések ...................................................................................... 52 6. A tervezési folyamat kialakításának lépései és az elemzési módszerek ................. 53 6.1 Célkitűzés ........................................................................................................ 53 6.2 Tartalom .......................................................................................................... 53 6.3 A tananyag kifejtése ........................................................................................ 53 6.3.1 A tervezési folyamat kialakításának lépései ....................................... 53 6.3.2 Elemzési módszerek ............................................................................ 59 6.4 Összefoglalás................................................................................................... 61 6.5 Önellenőrző kérdések ...................................................................................... 61 7. A fő marketingfunkciók ............................................................................................. 62 7.1 Célkitűzés ........................................................................................................ 62 7.2 Tartalom .......................................................................................................... 62 6


A tananyag kifejtése ........................................................................................ 62 7.3.1 A marketingtevékenység ..................................................................... 62 7.3.2 A könyvtárak és információs intézmények marketingjét befolyásoló sajátosságaik ................................................................... 65 7.3.3 Fő marketingfunkciók ......................................................................... 70 7.4 Összefoglalás................................................................................................... 78 7.5 Önellenőrző kérdések ...................................................................................... 79 7.3

8. A könyvtárak stratégiai marketingjének főbb kulcskérdései................................. 80 8.1 Célkitűzés ........................................................................................................ 80 8.2 Tartalom .......................................................................................................... 80 8.3 A tananyag kifejtése ........................................................................................ 80 8.3.1 Piaci analízis ....................................................................................... 80 8.3.2 Forráselemzés...................................................................................... 86 8.3.3 Az átfogó célok (misszió) elemzése .................................................... 88 8.4 Összefoglalás................................................................................................... 89 8.5 Önellenőrző kérdések ...................................................................................... 90 9. A marketing eszközei és módszerei ........................................................................... 91 9.1 Célkitűzés ........................................................................................................ 91 9.2 Tartalom .......................................................................................................... 91 9.3 A tananyag kifejtése ........................................................................................ 91 9.3.1 Piackutatás .......................................................................................... 91 9.3.2 A marketingterv .................................................................................. 94 9.3.3 A marketingmix 4P/4C ....................................................................... 95 9.4 Összefoglalás................................................................................................. 103 9.5 Önellenőrző kérdések .................................................................................... 103 10. Az alapító okirat és a küldetésnyilatkozat.............................................................. 104 10.1 Célkitűzés ...................................................................................................... 104 10.2 Tartalom ........................................................................................................ 104 10.3 A tananyag kifejtése ...................................................................................... 104 10.3.1 A szervezet működtetése ................................................................... 105 10.3.2 Az alapító okirat és alapja a könyvtári törvény ................................. 105 10.3.3 A küldetésnyilatkozat ........................................................................ 112 10.4 Összefoglalás................................................................................................. 117 10.5 Önellenőrző kérdések .................................................................................... 117 11. A Szervezeti és Működési Szabályzat és a folyamatellenőrzés dokumentumai, a FEUVE-kézikönyv és a belső ellenőrzési kézikönyv ........................................... 118 11.1 Célkitűzés ...................................................................................................... 118 11.2 Tartalom ........................................................................................................ 118 11.3 A tananyag kifejtése ...................................................................................... 118 11.3.1 A szervezeti és működési szabályzat és törvényi környezete ........... 119 11.3.2 A folyamatellenőrzés dokumentumai, a FEUVE-kézikönyv és a belső ellenőrzési kézikönyv a költségvetési intézmények ellenőrzésének alapdokumentumai ................................................... 123 7


11.4 Összefoglalás................................................................................................. 129 11.5 Önellenőrző kérdések .................................................................................... 130 12. ÖSSZEFOGLALÁS ................................................................................................. 131 12.1 A KURZUSBAN KITŰZÖTT CÉLOK ÖSSZEFOGLALÁSA ................... 131 12.2 TARTALMI ÖSSZEFOGLALÁS ................................................................ 131 12.3 A TANANYAGBAN TANULTAK RÉSZLETES ÖSSZEFOGLALÁSA.. 132 12.3.1 Stratégiai tervezés ............................................................................. 132 12.3.2 A változások menedzselésének (kezelésének) folyamata ................. 132 12.3.3 A stratégiai terv készítése.................................................................. 132 12.3.4 A stratégiai tervezés és stratégiai irányítás kulcselemei ................... 132 12.3.5 A tervezési folyamat kialakításának lépései és az elemzési módszerek ......................................................................................... 133 12.3.6 A fő marketingfunkciók .................................................................... 133 12.3.7 A könyvtárak stratégiai marketingjének főbb kulcskérdései ............ 134 12.3.8 A marketing eszközei és módszerei .................................................. 134 12.3.9 Az alapító okirat és a küldetésnyilatkozat ......................................... 134 12.3.10 A Szervezeti és Működési Szabályzat és a folyamatellenőrzés dokumentumai, a FEUVE-kézikönyv és a belső ellenőrzési kézikönyv ......................................................................................... 135 12.4 ZÁRÁS.......................................................................................................... 135 13. KIEGÉSZÍTÉSEK ................................................................................................... 137 13.1 IRODALOMJEGYZÉK ................................................................................ 137 13.1.1 Nyomtatott dokumentumok / források .............................................. 137 13.1.2 Elektronikus dokumentumok / források ............................................ 140 13.1.3 Külső URL hivatkozások .................................................................. 148 14. Ábrajegyzék .............................................................................................................. 150 15. Médiaelemek ............................................................................................................. 151 16. Tesztek ....................................................................................................................... 152 16.1 Próbateszt ...................................................................................................... 152 16.2 Záróteszt A. ................................................................................................... 157 16.3 Záróteszt B. ................................................................................................... 162 16.4 Záróteszt C. ................................................................................................... 167

8


1. BEVEZETÉS Hatalmas lehetőségek állnak könyvtáraink, információs intézményeink előtt. A világot átható technikai változások generálják azt folyamatot, amelyet korunk közgazdászai is a tudás- és információ forradalmának neveznek, s amelynek fő jellemzője a hagyományos erőforrások szerepének csökkenése mellett, a tudás, az intelligencia, az innováció és a kreativitás felértékelődése. Az új növekedési trendek már ma is azt jelzik, hogy a gazdaság növekedése alapvetően a tudásba, vagyis az oktatásba és a kutatásfejlesztésbe történt beruházások nagyságától és hatékonyságától függ. A Világbank szerint a világ vagyonának ma már közel 2/3-a tudástőke. Egyre nagyobb azoknak az aránya, akik ebben a „szektorban” tevékenykednek, s tudásuk folyamatos megújítására van szükségük. A könyvtárak és információs intézmények szerepe most felértékelődhet, ha kihasználjuk, és jól használjuk ki lehetőségeinket, hisz intézményeink több évszázados társadalomban betöltött szerepe, alapvető funkciója, a tudástőkét tartalmazó dokumentumok gyűjtése, őrzése, szolgáltatása. Nem könnyű feladat – nem véletlen, hogy közgazdászok foglalkoznak a tudástőke értékelésével, hasznával – az információs piacon megjelent a profit. A könyvtáraknak ezen a piacon kell megtalálniuk helyüket, kihasználniuk felhalmozott tudásukat, s kreatívan, a mindenkori helyzetet és lehetőségeiket értékelve kell navigálniuk intézményeiket, könyvtári rendszerünket, a nyomasztó állami megszorításokkal szemben megtalálni azokat az utakat, hogy betölthessék hivatásukat, mint közintézmények, hogy kivívják környezetük megbecsülését, nélkülözhetetlenné tegyék magukat. Michael Buckland megfogalmazásában: annyi embert szolgáljanak, amennyit csak lehetséges. Nem véletlen hát, hogy a könyvtárak vezetésével kapcsolatos tananyag a stratégiai tervezést és marketinget, illetve a stratégiai szemléletet foglalja magába, ennek rendeli alá a vezetési, szervezési, irányítási teendőket. Ez szolgálja, hogy folyamatosan környezetünk és igényeinek változásain tartsuk szemünket, s hogy e változást irányítani és strukturálni tudjuk. A jó stratégiai menedzsment áthatja a szervezetet, megfelelő gyűjteményszervezést, forrásmenedzsmentet és humánerőforrás-menedzsmentet jelent. A mai magyar könyvtárakban egyre általánosabbá válik a megalapozott tervek készítése, felváltva a napról napra élést. Az utóbbi évtizedek könyvtárvezetésének két fő jellemzője, hogy a korábbinál nagyobb szerepet kap – kettős értelemben is – az információ, és hogy a könyvtárak fölhasználják az üzleti – piaci menedzsment legújabb eredményeit, és kezd körvonalazódni egy önálló könyvtári információs menedzsment, amelyben dominál a személyzeti vezetés, a motiváció, az emberi erőforrás rangján kezelése. Egyrészt maga a könyvtár ma már nem csak könyvek tára, hanem olyan információs- és dokumentumgyűjtemény, amely célcsoportjai számára, azok információs igényeihez igazodó szolgáltatásokat és programokat nyújt, fizikai, bibliográfiai és intellektuális hozzáférést biztosítva, s hogy e változó igények érdekében képes munkatársainak folyamatos kiés átképzésére. Másrészt az információforrások hatékony kezelése és összehangolása a menedzsment egyik kulcsfontosságú sikertényezőjévé vált, így bármely szervezet általános menedzsmentjének szerves része, amely a hivatásos információkezelésre- és szolgáltatásra kikép9


zett információs könyvtáros szakon végzettek számára a munkaerőpiacon nagy lehetőségeket kínál. A könyvtári menedzsment – bár nem beszélhetünk kiforrott tudományról – kissé megkésve, de alapvetően azt az utat járta be, mint az üzleti menedzsment. Szakaszai: nagyjából a tudományosság előtti időszak az 1930-as évek végéig, amelyet a konzervatív szellemű autokrata vezetés jellemezett, a tudományos vezetéselmélet 1955-ig, amelynek megjelenését több olyan doktori értekezés jelezte, amely költségelemzéssel, háttérszolgáltatásokkal foglalkozott, végül az emberi kapcsolatok elmélete által áthatott, a demokratikus vezetést, a participatív (résztvevő, részvételi) irányítást, azaz bizottságok kiterjedt hálózatát, a munkatársak döntéshozatalba való bevonását jelentette. Napjainkra a szintézis jellemző, amely felhasználja a vezetéselmélet tudományának viszonylag rövid története alatt elért eredményeket, s alkalmazza azokat a jelenlegi dinamikus szervezetekre, ahol a vezetés eltolódik az autokratikus vezetéstől a participációs vezetés irányába, s ahol felértékelődik a csapatmunka.

1.1 CÉLKITŰZÉS A stratégiai tervezésnek, a marketing ismereteinek, illetve a könyvtár alapvető dokumentumainak megismerésére nemcsak a könyvtárvezetőnek van szüksége. A stratégiai szemlélet áthatja a sikeres intézményt, minden tevékenységét és minden munkatársát. Ahogy Sándori Zsuzsanna fogalmaz „Hosszúra nyúlt útibeszámolójá”-ban, – ahogy beleszólunk a telefonba, ahogy megfogalmazzuk leveleinket, … mind-mind intézményünk kultúrájáról beszél, marketingtevékenység. Bármilyen kis intézmény, bármilyen rangban dolgozó munkatársa része a könyvtári rendszernek, teljesítménye, hatékonysága, minősége az egész működésének hatásfokát jelzi. Az elsajátítandó ismeretek segítenek a stratégiai szemlélet elsajátításában és a felelősségérzet kialakításában: az állandó önképzésre, az innovációra, a nyitottságra, a jó gyakorlatok átvételére, a hatékonyságra, a környezetünkre való folytonos odafigyelésre.

1.2

A KURZUS TARTALMA

I. Stratégiai menedzsment 1. Stratégiai tervezés 2. A változások menedzselésének (kezelésének) folyamata 3. A stratégiai terv készítése 4. A stratégiai tervezés és stratégiai irányítás kulcselemei 5. A tervezési folyamat kialakításának lépései és az elemzési módszerek II. Stratégiai marketing 6. A fő marketingfunkciók 7. A könyvtárak stratégiai marketingjének főbb kulcskérdései 8. A marketing eszközei és módszerei III. A könyvtári intézmény dokumentációja 9. Az alapító okirat és a küldetésnyilatkozat 10. A Szervezeti és Működési Szabályzat és a folyamatellenőrzés dokumentumai, a FEUVE kézikönyv és a belső ellenőrzési kézikönyv

10


1.3 A KURZUS TÖMÖR KIFEJTÉSE 1.3.1

Stratégiai tervezés

A könyvtár vezetése ma stratégiai tervezést kíván. A környezeti változások (politikai, gazdasági, társadalmi, technológiai) rövid ismertetése után a változásoknak a könyvtárak és információs intézmények vezetésére gyakorolt hatását mutatjuk be. Megfogalmazzuk a stratégia fogalmát, és röviden érintjük a stratégiai terv és tervezés célját, jellemzőit, hasznát, kiemelve annak szervezeti előnyeit. 1.3.2

A változások menedzselésének (kezelésének) folyamata

A könyvtári intézményekre ható változások számbavétele után a trendeket a PEST- és SWOT-analízisek segítségével azonosítjuk, elemezzük, majd az új stratégia kialakításához belső elemzésekkel mérjük fel szervezetünk állapotát. Az új célok kiválasztása után az új stratégia kialakítása, majd a stratégiai terv elkészítése következik. 1.3.3

A stratégiai terv készítése

Elsőként a stratégiai terv készítésének szerepét mutatjuk be a szervezeti célok megvalósításában: Ezt követi a terv készítésére legjobban ható három tényező, a stratégiai gondolkodás, a szervezeti modellek alkalmazása és a vezető munkájának elemzése – mindez a stratégiai terv készítésének szempontjából. Végül bemutatjuk a kiválóan végzett vezetői munka eredményeit, amelyek a makrokörnyezetben, a fenntartó intézményben és magában a könyvtári szervezetben is érvényesülnek. 1.3.4

A stratégiai tervezés és stratégiai irányítás kulcselemei

A környezet megismerését szolgáló elemzési módszerek megismerése után makrokörnyezeti és szektorelemzést, majd a belső elemzés után piackutatást végzünk. Az adatok elemzése után határozzuk meg a stratégia célját. Megismerjük megalkotásának összetett folyamatát, elemeit, fejlesztésének problémáit. Végül a programmenedzsment kialakítását mutatjuk be, kiemelve a cselekvési tervek jelentőségét, s röviden a projektmenedzsmentet, majd videó segítségével a pályázatírást. 1.3.5

A tervezési folyamat kialakításának lépései és az elemzési módszerek

A lecke első részében tervezési folyamat lépéseit mutatjuk be: a makro- és mikrokörnyezet tanulmányozásától, elemzésétől, a stratégiai pont (fókusz), a munkacsoportok kialakításán és vezetőjének kijelölésén keresztül a folyamatos értékelésig, és a változásokhoz való igazításig, az eredmények szétsugárzásáig, tanulmányozásáig, a szükséges vizsgálatok, elemzések elvégzéséig, a tervezési kézikönyv elkészítéséig. A lecke második részében az elemzési módszerek lehetőségeit vesszük számba. 1.3.6

A fő marketingfunkciók

Először a stratégiai marketing szerepét tisztázzuk a könyvtári menedzsmentben, és a marketing fogalmát mutatjuk be. Foglalkozunk a könyvtárak és információs intézmények marketingjét befolyásoló sajátosságokkal, az államháztartási rendszerben elfoglalt helyé11


vel, a humán szolgáltatások jellemzőivel, különösen finanszírozásuk szempontjából. Bemutatjuk a könyvtári intézmények lehetőségeit a piacon, összehasonlítva az információs szektor más szereplőivel. Ezután következik a fő marketingfunkciók sorrendjében, a fogalmak és összefüggéseik, könyvtári vonatkozásaik részletesebb kifejtése (a piac és szereplői, a könyvtári termék sajátosságai, az árképzés, a termékek elhelyezése és a reklám). 1.3.7

A könyvtárak stratégiai marketingjének főbb kulcskérdései

Az előző leckében megismerkedhettek a marketing alapfogalmaival, a főbb marketingfunkciók jellemzőivel. Most a marketing, mint komplex menedzsment-folyamat bemutatása következik, amelynek keretében a következő főbb kulcskérdések bemutatására kerül sor: az első lépés a helyzetértékelés, helyzetfeltárás, a marketing-lehetőségek elemzése, vagyis komplex piaci analízis, a második fontos terület erőforrásaink értékelése, a forráselemzés, vagyis annak megállapítása, hogy mik erősségeink, lehetőségeink, s hogy a célpiac igényeit kielégítő szolgáltatásaink megvalósításának költségei hogyan illeszthetők büdzsénkbe. Ezeknek az elemzéseknek az elvégzése után következhet a marketingstratégiánk megalkotása, átfogó céljaink kialakítása. 1.3.8

A marketing eszközei és módszerei

A piackutatás és marketingkutatás bemutatásával kezdődik a lecke, amelynek keretében bemutatjuk a kutatási folyamat lépéseit, a probléma megfogalmazásától, a kutatási terv elkészítésén, az adatok összegyűjtésén, elemzésén, értékelésén keresztül, a javaslatok, az előrejelzés elkészítéséig. Ezután a marketingterv készítésével, végül a marketingmix elemeivel, a termékkel, árral, az elosztási csatornákkal, valamint a promóció elemeivel és céljaival ismerkedhetnek meg. 1.3.9

Az alapító okirat és a küldetésnyilatkozat

A könyvtár alapításával kapcsolatosan először az ágazati törvény filozófiáját ismerjük meg, a könyvtári rendszer alappilléreit jelentő, nyilvános könyvtárak körének kijelölését. Ezután kerül sor az alapításra és a könyvtár rendeltetésének meghatározására, amelynek részletesen bemutatjuk törvényi feltételeit. Végül az alapító okirat szerkezetével, az ott megjelenő tartalmi elemekkel ismerkedhetnek meg. A lecke második felében elsőként a küldetésnyilatkozat funkcióját mutatjuk be a többi könyvtári dokumentum összefüggésében. Aztán a misszió megfogalmazásán keresztül bemutatjuk az átfogó cél értékrendszerrel és kritikus sikertényezőkkel való összefüggéseit. Végül az átfogó célból kiindulva, példával illusztrálva tekintjük át az alapvető célok rendszerét és a kulcsfontosságú területeket. 1.3.10 A Szervezeti és Működési Szabályzat és a folyamatellenőrzés dokumentumai, a FEUVE-kézikönyv és a belső ellenőrzési kézikönyv Elsőként a szervezeti és működési szabályzat készítését tekintjük át, a vonatkozó jogszabályok segítségével, majd a szabályzat fő részeinek kifejtése következik, röviden. Szükséges és érdemes az ajánlott irodalom tanulmányozása. A költségvetési intézmények ellenőrzési rendszerének rövid bemutatása után a folyamatba épített, előzetes és utólagos vezetői ellenőrzés rendszerével, céljával, szerepével 12


ismerkedhetnek meg. Részletesebben fejtjük ki a rendszer fő pilléreit jelentő ellenőrzési nyomvonal, kockázatkezelés és szabálytalansági eljárásrend jellemzőt, kialakításának lépéseit. Végül a belső ellenőrzési kézikönyv és az ISO-szabványok szerepét tisztázzuk röviden.

1.4 KOMPETENCIÁK ÉS KÖVETELMÉNYEK Elvárás a hallgatóval szemben, hogy a fogalmak pontos ismeretén alapuló tudásának segítségével értse és értelmezni tudja a stratégiai tervezés és a marketing tevékenység kulcselemeit, eszközeit és módszereit, folyamatát. Képes legyen gyakorlati feladatok megoldására is, pl. a vizsgálati módszerekkel környezeti és erőforrás-elemzésre, a kapott adatok értelmezésére, egy szervezet Szervezeti és Működési Szabályzatának elkészítésére. Az elsajátított tudást és szemléletet legyen képes alkalmazni más tantárgyakban is, elsősorban a gyűjtemény- és szolgáltatásmenedzsmentben. Legyen képes értelmezi és elemezni könyvtárpolitikai összefüggéseket.

1.5 TANULÁSI TANÁCSOK, TUDNIVALÓK A tananyag sok új fogalmat tartalmaz, amelyek ismerete, alapja a továbbhaladásnak. Olvassa figyelmesen a tananyagot, szenteljen nagy figyelmet az ábrák tanulmányozásának és értelmezésének. Ha valamelyik fogalom nem világos, ismét térjen vissza a jegyzet megfelelő részéhez, olvassa el a tananyag elmélyítését, értelmezését vagy éppen illusztrálását szolgáló példákat és az ajánlott irodalomban megadott szakirodalmat. A leckék tanulásához hozzátartozik ezek tanulmányozása.

13


2. STRATÉGIAI TERVEZÉS 2.1 CÉLKITŰZÉS A lecke célja, hogy érzékeltesse: a folyamatos környezeti változásokhoz a könyvtáraknak is igazodnia kell. Hatására megváltozik a vezető munkája, fontosabbá válik a tervezés, a stratégiai szemléletmód. A cél a szervezet hatékonyabb működtetése, amelynek alapja és eszköze a szervezet kultúrájának megváltozása, a minőségirányítás meghonosodása.

2.2 TARTALOM Könyvtári menedzsment és stratégiai menedzsment. Környezetünk változásai. Politikai változások. Gazdasági, pénzügyi változások. Technikai, technológiai változások. Társadalmi és kulturális változások. A könyvtárak válasza a kihívásokra. Változás, kontra változtatás. Változás és vezetés. A tervezés kényszer és lehetőség. Miért tervezzünk? Mi a stratégia? Mi a stratégiai tervezés és mi a célja? A stratégiai terv és a tervezés folyamata. A stratégiai terv haszna. A stratégiai tervezés – lehetőség a szervezet megújulására és a minőségi változásra.

2.3 A TANANYAG KIFEJTÉSE A könyvtár vezetése ma stratégiai tervezést kíván. A környezeti változások (politikai, gazdasági, társadalmi, technológiai) rövid ismertetése után a változásoknak a könyvtárak és információs intézmények vezetésére gyakorolt hatását mutatjuk be. Megfogalmazzuk a stratégia fogalmát, és röviden érintjük a stratégiai terv és tervezés célját, jellemzőit, hasznát, kiemelve annak szervezeti előnyeit. 2.3.1

Könyvtári menedzsment és stratégiai menedzsment

Miért szólunk könyvtári menedzsment címén stratégiai menedzsmentről? Mert ma bármely szervezet vezetése stratégiai szemléletet és gondolkodást kíván. Bár minden kor embere úgy érezte, hogy soha nem voltak olyan gyorsak a változások, mint az ő életében, de ma valóban mérhetően nagyok, mélyek és kiterjedtek. Csak a változásokkal szembenézni, azokkal együtt élni és azokat kezelni tudó vezető tudja sikeresen irányítani szervezetét. A könyvtárak elsősorban az információs technológia hatására olyan gyökeres változáson mennek át, amely próbára teszi a bennük dolgozók tudását, képességeit. Megváltozott és folyamatosan változóban van a technológia, az „alapanyag”, megváltoztak használóink szokásai, az utóbbi időben a könyvtár neve is. Stratégiára, mégpedig folyamatosan alkalmazott stratégiára, azaz stratégiai gondolkodásra és szemléletmódra van szükség ahhoz, hogy egy könyvtárat jól vezessenek. Ezért a könyvtár vezetésével kapcsolatos ismeretekkel való foglalkozásunk alapja a tervezés, a stratégiai vezetés lesz. A könyvtári menedzsment történetével kapcsolatban tanulmányozza Mark Deckers és Mikulás Gábor „A menedzsment és a könyvtári menedzsment rövid története” című írását.

14


2.3.2

Környezetünk változásai

Melyek azok a változások, amelyek jelenleg hatnak ránk? Két fő vonulatuk a globalizáció, ami azt jelenti, hogy a változások mindenkit egyaránt érintenek, a másik az információs technológia (a továbbiakban: IT), amely versenytényező és intellektuális technológia is egyben. Az IT-t az újabb szakirodalom – az ipari technológiákkal szembeállítva – intellektuálisnak nevezi, azon az alapon, hogy míg az előbbiek kötött funkcionalitással rendelkeznek, az utóbbié a végtelenségig növelhető, és az azokkal kapcsolatba kerülő emberek interakciói révén nemcsak a technológia funkcionalitása bővül, hanem az egyének intellektusa is gazdagodik. A következőkben sorra vesszük a könyvtári és információs intézményeket is érintő változások fő csoportjait.

Politikai változások A privatizáció és technikai fejlődés eredményeként az információs szektorba tartozó intézmények legtöbbje – a könyvtárak kivételével – átkerült a magánszférába. Ennek törvényi, jogi és pénzügyi hatása van. A könyvtárak, mint a humán, az emberi szükségleteket kielégítő szféra tagjai, a kulturális intézmények legnagyobb hálózatával rendelkeznek Magyarországon (annak ellenére, hogy a rendszerváltás után sok könyvtár megszűnt, pl. a szakszervezeti könyvtárak, de települési könyvtárak is). Az intézmények szempontjából nagy fontossággal bír a fenntartó és finanszírozó állam kulturális politikája és más szakpolitikái, elsősorban a település- és oktatáspolitika. A kis települések könyvtári ellátásának többféle új rendszere kialakulóban van (integrált közösségi szolgáltató terek, teleházak, bibliobuszok). A rendszerváltás utáni legjelentősebb fejlemény az 1997-ben megszületett korszerű, a könyvtárak rendszerszerű működését lehetővé tevő és finanszírozásukat (részben) szabályozó törvény (1997. évi CXL. törvény a kulturális javak védelméről és a muzeális intézményekről, a nyilvános könyvtári ellátásról és a közművelődésről).

Gazdasági, pénzügyi változások A világgazdaságban jelentkező válságok a globalizáció hatásaként is, érzékenyen érintik hazánkat. Némi stabilitást jelent az Európai Unióhoz való csatlakozásunk. A csökkenő adók miatt az államok egyre kevésbé tudják fenntartani humán infrastruktúrájukat, ezért a piacosítható tevékenységeket kiszervezik hatókörükből. A kultúra támogatása is csökkenő finanszírozású, ezért általános tendencia a költségvetési intézményeknél a pénzügyi megszorítás. Hatásaként a könyvtáraknak be kell érniük – jobb esetben – költségvetésük stagnálásával, az emelkedő árak és a növekvő információs infrastrukturális fenntartási- és fejlesztési költségeik ellenére. Változtatni kell ezért a könyvtárak gazdálkodását: az erőforrások maximalizálása helyett, az intézménynek hatékonyan kell működnie, minőségi szolgáltatásokat nyújtania, vállalkozói szelleművé kell válnia, vagyis meg kell fontolnia a nonprofit módon való működés lehetőségeit, élnie kell a térítéses szolgáltatások lehetőségével, ki kell aknáznia a hazai és az uniós pályázati, szponzori lehetőségeket. 15


Technikai, technológiai változások A szakterületünket érintő változások közül elsősorban az információtechnika fejlődése kiemelkedő, amely magába foglalja a számítógép, az elektrotechnika és a kommunikációs technika fejlődését. Adatok szerint az új technikai, technológiai változások több mint fele az információs szektort érinti. A számítógép és az IT hatása minden szervezet számára kihívás. Mára kiderült, hogy az új technika nemcsak termelékenységnövekedést jelent, hanem minőségi változást hozott. Nyomában szakmák, köztük különösen az információval foglalkozók, így a könyvtári is, kell szembenézzen olyan kihívásokkal, amelyek működésük alapjait érintik. Új szakmák születnek nyomában, egész iparágak és szolgáltatások. Az írás-olvasás, az emberiségnek ez a kollektív tudásgeneráló technikája, új dimenziókkal gazdagodik.

1. kép

A Szegedi Egyetemi Könyvtár átriumának díszzászlói az emberiség könyvkultúrájának egyes korszakait jelenítik meg

Társadalmi és kulturális változások A könyvtárakat, mint a társadalom humán szférájába tartozó intézményrendszert, az állam értékválasztás alapján tartja fönn, működteti. Ez azt jelenti, hogy biztosítani kívánja polgárai számára az egyenlő esélyű hozzáférést az emberiség tudásához, az azt őrző, gondozó és szolgáltató intézményein keresztül. A nagy társadalmi különbségek kiegyenlítéséhez a könyvtárak pozitív diszkriminációval járulnak hozzá. A tudástársadalomban nő a tanuló emberek, szervezetek aránya, így az olvasás- és forráshasználat igénye. Egyszerre jellemző az önálló és az új, csoportos tanulási technikák jelenléte. Az információtechnika és telekommunikáció fejlődése jóvoltából könnyebb az információkhoz való hozzáférés. Az olvasás – gondolkodás – írás sorrendjét felváltja az információ egyéni feldolgozásának számtalan módja, pl. az interaktív kommunikálás szerző és olvasó között. A lineáris olvasást kiszorítja a hipermédiához illő, hálós szerkezetű információkeresési technika alkalmazása. 2.3.3

A könyvtárak válasza a kihívásokra

A könyvtárak és információs intézmények a változásokra világ- és Európa-szerte stratégiai tervekkel reagálnak. Az unió és a magyarországi kormányok is egyre több olyan feladat megoldásában számítanak a könyvtárakra, amelyek a globális világ közös gondjai, mint az előbbiekben vázolt változások negatív hatásai. Projektekkel, pályázatokkal ösztön16


zik a könyvtárakat, hogy sajátos eszközeikkel és lehetőségeikkel járuljanak hozzá Európa/Magyarország versenyképességének javításához, a foglalkoztatási mobilitás növekedéséhez, vegyenek részt a társadalmi egyenlőtlenségek csökkentésében, a digitális írás- és olvasni tudás fejlesztésében, az olvasáskultúra és az emberiség közös kultúrkincsének megőrzésében, a tudásbázisok kiterjesztésében, etc. Lásd erről bővebben Bartos Éva „A könyvtárosok jövője: a könyvtárosképzés jövője” című cikkét. A könyvtárak e feladatok megoldásában számíthatnak nemzetközi és hazai szervezeteikre, s közös programokat, szolgáltatásokat, eszközrendszert fejlesztenek ki, terjesztik a jó gyakorlatokat, oktatási programokat szerveznek könyvtári szakembereiknek. 2.3.4

Változás, kontra változtatás

A változás passzív, a változtatás aktivitást, tudatos cselekvést fejez ki. A szervezeten belülről változásnak érzékeljük a környezetünkben zajló eseményeket, amelyre nincs ráhatásunk. Az ezek hatására a szervezeten belül hozott tudatos döntéseket és az azokat követő lépéseket, cselekedeteket változtatásoknak hívhatjuk. A környezet állapotát és alakulását korunkban, a nemzetközi szakirodalom szerint – a szavak angol nyelvű változatának kezdőbetűiből alkotott – 3C jellemzi, ami a gyorsuló, egyre intenzívebbé váló versenyre és a környezet növekvő bonyolultságára utal. 2.3.5

Változás és vezetés

Az eredményesség alapja a sikeres változáskezelés, a kiváló irányítói kvalitásokkal rendelkező vezető, aki a stratégiai menedzselés többtényezős folyamatában elegendő hatalmat és motivációt tud összpontosítani a tehetetlenség minden forrásának hatástalanítására. Jellemzői: széles látókör és tudás, intelligencia, folyamatos önművelés, határozott értékrend, kockázatvállalás, rugalmasság, problémaérzékenység, innovativitás, kreativitás, jó emberismeret, empátia, kiváló kommunikációs készség, optimizmus, humor, döntésképesség, eltökéltség a jövőkép megvalósításában, erős érdekérvényesítő képesség. Peter F. Drucker, a menedzsment avatott szakértője, így érvel: „A döntések elkötelezettségek a cselekedetek mellett. A jövőt csak akkor alakíthatjuk, ha időben döntünk és cselekszünk.” Azt a szervezetet, amely időben meghozza a döntéseket, a környezeti változások nem érhetik meglepetésként, sőt azokat saját előnyére fordíthatja, míg a passzív, az események után kullogó magatartás következtében a környezeti változások fognak negatív hatást gyakorolni, szűkítve lehetőségeinket, veszélyeztetve jövőnket. 2.3.6

A tervezés kényszer és lehetőség

Miért van szükség tervezésre? Hogy alakítói és ne elszenvedői legyünk környezetünk változásainak. Itt most hadd idézzem David Kaye, könyvtári szakíró ezzel kapcsolatos gondolatát ízelítőül. A könyvtáraknak is versenyezniük kell a szűkös anyagi forrásokért. A versenyben szolgáltatásaiknak piacot kellett teremteni, magukat pedig, szűkebb környezetükben nélkülözhetetlenné kell tenni. A tervezés a jobb jövő előkészítését segíti. (Kaye, David, 1993) 17


2.3.7

Miért tervezzünk?

Sándori Zsuzsanna, kiváló könyvtáros szakember gondolatait idézem ezzel kapcsolatban. Milyen okai vannak, és a munkatársak számára milyen érvekkel tudjuk alátámasztani, hogy a napi teendők sodrásának ellenállva terveket kovácsoljunk és foglaljunk írásba: – egy jó terv segít az álmokat valóságba önteni, – egy stratégiai terv formát ad a szervezetnek, – segít eldönteni, hogy a munkát hol kell kezdeni ahhoz, hogy a célokat elérjük, – a hosszú távú tervezés nélkülözhetetlen szervezetük jövője érdekében, – az elkészült terv arról tanúskodik, hogy van határozott elképzelésünk a jövőről, – bármikor számon kérhetik rajtunk, ha rákérdez a fenntartó, magabiztosan nézhetünk a szemébe, – így majd a változások nem érnek bennünket felkészületlenül, ha meglepnek bennünket a lehetőségek, vagy éppen új megszorítások köszöntenek ránk. (Sándori Zsuzsanna, 1998)

2. kép Amikor meglepnek bennünket a lehetőségek: a Dél-dunántúli Regionális Könyvtár és Tudásközpont a Pécs, Európa Kulturális Fővárosa programjának kulcsprojektje Tervezés nélkül a könyvtár olyan hajó, mely nem tudja, hogy milyen kikötő felé tart, és semmilyen irányú szél nem használ neki. A változások kezelésének tartalma az innováció, a kreativitás, a minőség és hatékonyság. 2.3.8

Mi a stratégia?

A stratégia szakszót a hadtudománytól kölcsönözte a tervezéssel foglalkozó üzleti szféra, s ma általánosan használják a nonprofit és állami szférában működő cégek, intézmények is. A stratégia görög szó: hadművészetet jelent. Nem véletlen a fogalom átvétele, az üzleti életben a szervezetekben is ugyanúgy érvényesülnek a hadművészetben használt alapelvek:

18


a stratégiát kiegészíti a taktika, s ugyanúgy tudni kell, mikor használjuk az offenzív és defenzív stratégiát. A célok, továbbá a célok eléréséhez szükséges eszközök meghatározása, olyan átfogó cél- és eszközrendszer, amely a változó külső körülmények mellett vagy azok ellenére lehetővé teszi céljaink elérését, az ehhez szükséges és alkalmas emberek, eljárások és eszközök rendelkezésére állítását és összehangolt működtetését. A stratégiai tervezés folyamatos tevékenység, amely hosszabb távot fog át, feladata pedig: olyan változások beindítása, melyek a sikert növelik, ezért aktív magatartást igényel. A sikeres vállalatok eredményességét befolyásolja, hogy egyértelmű stratégiája van, és tudatosan alkalmazza a stratégiai menedzsment rendszerét. 2.3.9

Mi a stratégiai tervezés és mi a célja?

Többféle definíciója is van: A stratégia válasz a környezeti kihívásokra. A jövő építésének feltétele. Meghatározott cél érdekében megvalósított összetett folyamat. Egy intézmény küldetésének megfelelően megfogalmazott, a megvalósítandó célokat és kulcsfontosságú területeket tartalmazó folyamat. Olyan folyamat, amely a szervezetet a környezeti változásokhoz és a piaci feltételekhez próbálja igazítani. Célokat, cselekvési programokat határoz meg, vezet be, ellenőriz, áttekint és értékel. A terv elkészítésének célja Skaliczki Judit Stratégiai tervezés című művének alapján: – tisztázni a könyvtári alapfeladatokat (küldetésnyilatkozat), – számba venni az elérendő célokat, – meghatározni a kulcsfontosságú területeket és a prioritásokat, – keretet adni az intézményi politikának, a döntéseknek, – segíteni a pénzügyi alapok megteremtését és a pénzügyi források megfelelő felhasználását, – figyelmeztetni a tervezésnél figyelembe veendő kritikus pontokra. Mivel a stratégiai tervezés a változtatás eszköze, a célja végül is annak meghatározása, hogy: 1. mit kell csinálni? 2. hogyan kell csinálni? 3. mikor kell csinálni? 4. kinek kell csinálni? 2.3.10 A stratégiai terv és a tervezés folyamata Az imént föltett kérdésekre a stratégiai tervezés folyamatában adunk választ, amelynek végeredménye a stratégiai terv. A stratégiai terv készítésekor a szervezetet változó környezetével és a piac lehetőségeivel, veszélyeivel szembesítjük. A folyamat tevékenységek sorából áll, s valójában a könyvtár fenntartásban érdekelt felekkel folytatott kommunikáció eredménye. A terv készítői, a tervkészítés folyamatának résztvevői a vezető és az érintett munkatársak együttese. Nincs senki, aki saját szervezetében jobban ismerné a buktatókat és lehető19


ségeket. Az egész terv megvalósulása múlhat azon, vajon az emberek a tervet kezdettől magukénak érzik-e. A vezető dolga – a kezdeményezésen túl –, hogy lehetőséget teremtsen a közös munkára. 2.3.11 A stratégiai terv haszna Növeli a könyvtár vezetésének hatékonyságát. Erősíti a könyvtár pozícióját a fenntartó intézményen belül. Erősíti a munkatársak elkötelezettségét a változások iránt és a szolgáltatások fejlesztésére. Erősíti a könyvtár iránti bizalmat a könyvtár társadalmi környezetében. A könyvtáron belül jobb munkakapcsolatok épülnek. Hatékonyabb, relevánsabb szolgáltatásokat eredményez. A könyvtár képe pozitívan alakul a döntéshozókban. 2.3.12 A stratégiai tervezés – lehetőség a szervezet megújulására és a minőségi változásra Ahogy az előző felsorolásból is kiderül, a stratégiai tervezés célja a változások kezelése, de haszna nemcsak az eredményesség, hatékonyság, innováció, az intézmény pozitív imázsa, hanem a stratégiai tervezés egyben maga az út. A tervezés folyamán a szervezet is megújul. Csak így képes az eredményes szervezeti célok, az ezt szolgáló stratégia terv megvalósítására. Ahogy a tervkészítés folyamatos munkájává válik a szervezetnek, úgy az ezzel járó, ennek lehetőségét adó, ezt létrehozni képes szervezet és munkatársi gárda a tervkészítés folyamán megújul. Akkor válik képessé a kihívásokra, a változásokra pozitívan válaszolni, ha a kényszerítő körülmények hatására a szervezet minőségében változik, megszokott sajátosságává válik az állandó reagálás a külső hatásokra, s eljut egy olyan szintre, amikor létezési módjává, a szervezet minőségi jellemzőjévé válik a változások kezdeményezése, az újítás, megújulás. A stratégiai tervezés tárgyalásakor ennek az útnak a jellemzőivel is megismerkedhetünk.

2.4

ÖSSZEFOGLALÁS

A nagy mértékű környezeti változások hatására, amelyeknek fő csoportjai: a politikai, gazdasági, társadalmi és technikai, technológiai tényezők, a vezetési tevékenység stratégiai szemléletmódot kíván. Különösen a technika változásai vannak nagy hatással a könyvtár működésére, melyet az utóbbi évtizedekben forradalmian megváltoztatott. Ezért a vezetés fő funkciójává a tervezés válik. A stratégiai tervezés olyan folyamatos tevékenység, átfogó cél- és eszközrendszer, amely képes a változások kezelésére. A folyamatban maga a szervezet is megújul, minőségi jellemzőjévé válik a változások kezdeményezése, az újítás, megújulás.

2.5 1.

20

ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK Mik a könyvtárakat és információs intézményeket érintő változások fő csoportjai?


Vázolja fel röviden, miért válik a könyvtár vezetésének fő funkciójává a tervezés, a stratégiai irányítás? 3. Ön szerint miért van szükség a szervezet megújulására? 4. Mi a stratégiai terv? 2.

21


3. A VÁLTOZÁSOK MENEDZSELÉSÉNEK (KEZELÉSÉNEK) FOLYAMATA

3.1 CÉLKITŰZÉS A lecke célja, hogy bemutassa a környezeti változások könyvtárra gyakorolt hatásait, a változtatás szükségességét és azt a folyamatot, amelynek eredményeként megszületik a stratégiai terv, miközben a szervezet átalakul.

3.2 TARTALOM A változások számbavétele. Az információtechnika hatása a könyvtárakra. Automatizálás, gépesítés. A trendek megismerése. A makrokörnyezet megismerése. A mikrokörnyezet megismerése. A belső környezet elemzése. Az új célok megfogalmazása. A stratégiai fókusz. Jövőkép és átfogó célok. Az új stratégia kialakítása. Alapvető célok és kulcsfontosságú területek. A stratégiai terv elkészítése. A stratégiai terv elkészítésének szervezeti keretei.

3.3 A TANANYAG KIFEJTÉSE A könyvtári intézményekre ható változások számbavétele után a trendeket a PEST- és SWOT-analízisek segítségével azonosítjuk, elemezzük, majd az új stratégia kialakításához belső elemzésekkel mérjük fel szervezetünk állapotát. Az új célok kiválasztása után az új stratégia kialakítása, majd a stratégiai terv elkészítése következik. 3.3.1

A változások számbavétele

Az előző leckében számba vettük a politikai, gazdasági, technikai, társadalmi és kulturális változásokat, amelyek szervezetünkre hatnak. Most a technikai változások további részletezése következik, hiszen ezek hatnak legmélyebben szervezeteinkre.

Az információtechnika hatása a könyvtárakra Buckland nyomán két oldalról vizsgálhatjuk a technika könyvtárakra gyakorolt hatását: megkülönböztetjük azt a technikát, amely a munkafolyamatokat meggyorsítja, megkönnyíti, és azt, amely új dokumentumok megjelenését és elterjedését eredményezi. A könyvtári munkafolyamatok csaknem mindegyike automatizálható. Hosszabb távon a könyvtárak és információs intézmények számára az igazi kihívást az jelenti, hogy miként lehet átalakítani a könyvtár tevékenységrendszerét, szolgáltatásait, a folyamatosan gazdagodó technikai fejlődéssel szinkronban. Ez radikális változtatásokat igényel, állandó innovációt, hisz a feladat az új technikán alapuló újszerű dolgok csinálása, azaz mást csinálni. (Buckland, 1998) Mérföldkőnek tekinthető a géppel olvasható bibliográfiai rekordok és teljes szövegű adatbázisok megjelenése, a nemzeti és nemzetközi nagy sebességű hálózatok kiépítése.

22


Automatizálás, gépesítés A gépesítés magába foglalja a munkafolyamatok automatizálását, integrált könyvtári rendszerek kialakítását. Ma már minimális a helyileg készített katalógusok száma. A géppel olvasható formátumok lekérhetők regionális vagy országos és nemzetközi központoktól, és kiegészíthetők a könyvtár saját adataival. A munkafolyamatok: beszerzés, könyvelés, nyilvántartás könyvtárközi kölcsönzés stb. automatizálttá váltak. A menedzsment információk (statisztikai- és teljesítménymutatók) rendszeres, folyamatos elkészítését, feldolgozását integrált rendszerek teszik lehetővé, így közvetlenül felhasználhatók a döntéselőkészítésben. A hálózatba kapcsolt könyvtárakat sok közös, országos szolgáltatás segíti munkájukban, és a kommunikációs lehetőségek számtalan formája. A gépesítés nagyobb hatékonyságot, egységességet, szabványosságot, minőséget eredményez, és másfajta munkaerőt igényel. Összegezve az automatizálás hatása: − megváltoztatja a munka tartalmát, − szükségessé teszi a munkakörök újfajta felosztását, − új munkalehetőségeket teremt, − szükségessé teszi a funkciók újraértelmezését. 3.3.2

A trendek megismerése

Ahhoz, hogy közelebb kerüljünk intézményünk céljainak meghatározásához, számba kell vennünk azokat a trendeket, amelyek saját könyvtárunk, információs intézményünk stratégiájának megfogalmazásához, a döntésekhez szükségesek. A trend, valaminek, általában valamilyen folyamatnak az általános irányát jelenti az időben egyfajta területen (pl. gazdaságban, tőzsdén, az információs iparban). Meghatározásához elemzési módszereket használunk, amelyek segítségével felmérjük környezetünk hatásait szervezetünkre. Környezetünk e szempontból három részre tagolható: − a makrokörnyezetre – a külvilágra általában, − mikrokörnyezetre – a könyvtári rendszerre, − a szervezeti vagy belső környezetre – a könyvtárra, valamint anyaintézményére.

A makrokörnyezet megismerése A makrokörnyezet elemzésének módszere a PEST-elemzés. Neve a már általunk az előzőekben számba vett tényezők nevének kezdőbetűiből álló rövidítés. Segítségükkel az előbbiekben már vizsgált négy kategóriába soroljuk a hatótényezőket, problémákat: politikai, gazdasági, társadalmi, technikai.

23


3. kép

PEST-elemzés

Elemzésünk célja a trendek, tendenciák azonosítása és annak felmérése, hogy milyen hatást gyakorolnak saját könyvtárunkra, számításba véve szervezeti összefüggéseket is. Ahogy láttuk, a fenti kategóriákban a változás eltérő ütemű, leggyorsabb a számunkra legfontosabb területen, a technikában. A legfontosabb figyelembe veendő tényezők lehetnek például elemzésünk szempontjából: – politikai téren: pl. a kormányprogram, az egyes szektorok változásai, különösen a kulturális és oktatási politika, a jogi szabályozás, a közkiadások, adózás, – társadalmi téren: pl. a demográfiai változások, fogyasztói szokások, az oktatási színvonal, írástudás, készségbeli hiányosságok, – gazdasági téren: pl. a foglalkoztatási jellemzők, – technikai téren: pl. a hálózatok fejlődése, innováció, elavulás, szabványok. Nagyon lényeges, hogy a ható tényezők közül azokat válasszuk szempontként, amelyek saját településünk, régiónk, így intézményünk működésében meghatározóak.

A mikrokörnyezet megismerése Mikrokörnyezetünket a könyvtári rendszer jelenti. Célunk, hogy a könyvtári rendszer jelenlegi helyzetének, fejlődési jellemzőinek megismerésével megállapíthassuk, hogyan illeszkedik könyvtárunk e struktúrába, hol tartunk, mik a lehetőségeink. A könyvtári és információs szolgáltatások környezete felmérésének módszere lehet, ha néhány számunkra fontos témát választunk, s a tények összegyűjtését és elemzésének feladatát megosztjuk a munkatársak között. Pár ajánlott, átfogó kategória: – a könyvtár rendeltetésének megfelelő terület (közkönyvtári, felsőoktatási stb.) jellemzői, – a használóknak nyújtott szolgáltatások, – a tudományos kommunikáció, 24


– a könyv- és folyóirat-kiadás, – az információs technika, információs rendszerek és hálózatok, – együttműködés, az erőforrások megosztása. Érdemes a kutatás, információgyűjtés minél több módszerét használni, mint pl.: – forrásanyagok elemzése – publikációk, országos stratégiai tervek, – konzulensek meghívása, más intézmények meglátogatása, interjúk a szakma guruival. A kapott eredményeket a szervezetünk előtt álló feladatok szempontjából kell elemezni.

A belső környezet elemzése A belső környezetbe beletartozik nemcsak könyvtárunk, hanem fenntartó intézményünk elemzése is. Meghatározó szerepe van működésünkben: nemcsak alapítónk, rendeltetésünk, vagyis feladataink meghatározója, hanem finanszírozónk is. Az elemzéshez fel kell mérnünk mind könyvtárunk, mind anyaintézményünk helyzetét, amelybe a következő fő területek tartoznak: − a szervezetek működésének célja, − fő tevékenységi területeik, − szervezeti felépítés, belső információs struktúra, infrastruktúra, − szervezeti kultúra. Az információk forrásai lehetnek: − a szervezeti dokumentumok, jelentések, háttéranyagok, tervek, statisztikák, − a szervezet vezetői, munkatársai, − saját ismereteink és tapasztalataink. A cél: annak felmérése, hogy szervezetünk hogyan illeszkedik a fenntartó és céljai struktúrájába, hogyan tudnánk jobban megfelelni az elvárásoknak, hogyan tudnánk jobban képviselni anyaintézményünk és könyvtárunk küldetését. Érdemes használóink, a helyi vezetők és szakmai szervezetek véleményét is figyelembe vennünk. 3.3.3

Az új célok megfogalmazása

Számba vettük a környezeti változásokat, kutatásokkal és elemzésekkel azonosítottuk a makro- és mikrokörnyezetünkben ható trendeket, és friss adatok segítségével áttekintettük saját belső környezetünket, működésünk sajátosságait. Következő teendők új céljaink megfogalmazása a stratégia kialakításához. Ehhez a feladathoz egy újabb elemzési módszert hívunk segítségül, a SWOT-analízist.

25


4. kép

SWOT-analízis

A SWOT a „Streghts, Weaknesses, Opportunities, Threats” alapján alkotott mozaikszó, jelentése: erősségek, gyengeségek, lehetőségek, fenyegetések. A SWOT-eljárás olyan, általánosan használt gondolkodási-elemzési módszer, amely – a külső (környezeti) tényezőket és a belső (intézményi) adottságokat összeveti, – segít meghatározni a szervezet erősségeit, gyengeségeit a piaccal való összefüggésükben, – illetve a környezeti trendekben előre jelzett lehetőségeket és fenyegetéseket (veszélyhelyzeteket). Az eljárás lényege a valószínűsíthető, jövőbeni helyzetre összpontosítani, annak érdekében, hogy a legfontosabb területeket megvilágítsuk. 4 fő csoportba soroljuk a vevőkkel / használókkal, a versenytársakkal, a gazdaságipolitikai környezettel és a technológiák fejlődésével kapcsolatos, bennünket érintő változásokat. Tanulmányozza az Országos Idegennyelvű Könyvtár stratégiai tervét!

A stratégiai fókusz Vizsgálatunk kezdetekor már voltak elképzeléseink, tudtuk, min szeretnénk, illetve min kell változtatni, és hogy feltételezhetően milyen eredményeket hoznak majd vizsgálataink. Most már kemény adatokkal rendelkezünk. A SWOT-elemzés eredményeként elkészült jegyzék segítségével minden fenyegetést/veszélyt komolysága szerint (nagy, közepes, alacsony) értékelünk, figyelembe véve azt a pénz-, illetve presztízsveszteséget, amelyet előidézne, ha a fenyegetés valóra válna, illetve annak valószínűségére, hogy valóra váljon. Az egyes lehetőségeket aszerint értékeljünk, hogy mennyire vonzóak a szervezeti változás szempontjából, és aszerint, hogy mi a valószínűsége, hogy ezek az előnyök realizálódnak. Pl. erős pontunk lehet a korszerű technika és a munkatársak motiváltsága. Feladatunk, hogy meghatározzuk jövőképünket és átfogó céljainkat, amelyek stratégiánk alappillérei. Ezek nehezen elkülöníthető tartalmak, ezért érdemes együtt tisztázni fo26


galmaikat, meghatározni tartalmukat. Ezt nevezzük stratégiai pontnak vagy fókusznak, amelyet a könyvtár minden munkatársának bevonásával teszünk meg.

Jövőkép és átfogó célok A vezető irányításával történik a jövőkép és az átfogó cél meghatározása is. A jövőkép annak megfogalmazása, hogy hová akar a szervezet eljutni a változtatással. Vonzóvá teszi a változtatást a munkatársak számára, irányt mutat, összehasonlítási alapul szolgál, állandóan vizsgálható segítségével, hogy jó irányban halad-e a változtatás. A jövőkép kialakításának lépései: – a változtatás szükségességének megvilágítása és indoklása: miért is kell változtatni, – a változtatás hatásainak bemutatása, – alternatív jövőképek keresése, – a megfelelő jövőkép kiválasztása, – a kiválasztott jövőkép megfelelő formába öntése. Az átfogó cél a könyvtár fő céljának maghatározása, a több szóba jöhető közül. Ezzel kijelöljük a könyvtár következő időszakban végzendő munkájának fő céljait, amelyek mellett a többi feladatot is igyekszünk teljesíteni. Ennek alapján fogalmazzuk meg a széles közönségnek és a fenntartónknak szánt küldetésnyilatkozatot. Mindkettőre jellemző a világos, tömör, egyértelmű fogalmazás, végrehajtásukhoz csak így köthetők a megfelelő tevékenységek, így válik a közösség által számon kérhetővé. 3.3.4

Az új stratégia kialakítása

A stratégia feladata, hogy segítségével a szervezet vezetése folyamatosan biztosítani tudja az intézmény és környezete közötti összhangot, ez sikeres működésének alapja. Jövőképünk és átfogó céljaink meghatározása után feladatunk, hogy az elérni kívánt célt, könyvtárunk lehetőségeire, erőforrásaira szabva, stratégiát dolgozzunk ki, hogyan, milyen eszközökkel, milyen feladatokat megoldva jutunk célba. Például, ha könyvtárunk könyvtári rendszerben elfoglalt helyétől, rendeltetésétől, illetve környezetének igényeitől függően, célunk használóközpontú, elektronikus könyvtár kialakítása, akkor pl. gyorsabb, pontosabb szolgáltatásokra, hálózaton keresztüli elérhetőségre, a dokumentumok könnyebb hozzáférésére, átalakított, elemzett, manipulált szöveg, grafika, ábra, kép, hang, adat együttes használatának biztosítására, minőségi szolgáltatásokra, egyének és csoportok egyedi, sajátos igényeinek kielégítésére van szükség. E kiválasztott célunknak megfelelően, azzal párhuzamosan kell kialakítanunk e célokat szolgáló, szervezettel kapcsolatos terveinket. Ehhez, valamennyi munkatárs részvételével, meg kell határoznunk az alapvető célokat és a kulcsfontosságú területeket.

27


5. kép

A hatékony változtatás háromszög modellje

Alapvető célok és kulcsfontosságú területek Az alapvető célok konkrétabbak, közelebb visznek a cselekvéshez, szervesen következnek a jövőképből és átfogó célokból. Mozgást, valamilyen irányba történő elmozdulást jelentenek. Segítségükkel tisztázható, hogy kinek mi a szerepe, mi a felelőssége, és alapját jelenti a teljesítménymutatók kidolgozásának. A kulcsfontosságú területek olyan szerepek, amelyek meghatározzák egy-egy intézmény arculatát, pl. egy közkönyvtár felvállalhatja, hogy elsősorban az intézmény szociális szerepét hangsúlyozza, vagy pl. rendezvényeivel segíti kielégíteni települése művelődési igényeit. A stratégiai terven belül meg kell határozni ezen belül a szerepek rangsorát, s benne ki kell jelölni az elsődleges és a másodlagos szerepeket. 3.3.5

A stratégiai terv elkészítése

A jövőkép, a küldetés, az átfogó és alapvető célok, a kulcsfontosságú területek meghatározzák most már céljainkat. Következő feladatunk a konkrét programok és tervek elkészítése, a stratégiai akciók kimunkálása, ütemezése, a megvalósítás feltételeinek összehangolt biztosítása. A stratégiai terv elkészítésének alapelemei: 1. a konkrét stratégiai feladatok és a hozzájuk tartozó célok megfogalmazása, 2. a stratégia megvalósításához szükséges specifikus programok, tervek, projektek kidolgozása, 3. a rendelkezésre álló erőforrások elosztása, a költségvetés elkészítése és a kapacitások felhasználásának megtervezése, 4. a végrehajtás ellenőrzése, – a folyamat eszközeinek módszereinek és szervezeti feltételeinek a megteremtése.

A stratégiai terv elkészítésének szervezeti keretei A szervezetek stratégiai tervének elkészítésénél is hangsúlyos a munkatársak aktív részvétele. Ez fokozza a munkatársak motiváltságát és elkötelezettségét. 28


A stratégiai tervhez tartozik megvalósítási terv is, amelynek tartalma: – milyen eredményeket várunk a változtatástól, – milyen reakciókat válthat ki a változtatás az egyes emberekből, szakmai csoportokból vagy részlegekből, – kik azok, akiknek aktív, támogató részvétele nélkül a változtatás nem lehet sikeres, – hogyan mérjük majd az emberek értékrendjének, elkötelezettségének változását, – milyen segítséget fogunk az embereknek adni ahhoz, hogy a változást pozitív élményként, új sikerlehetőségként éljék meg, és ezért abban alkotó módon, aktívan vegyenek részt.

3.4 ÖSSZEFOGLALÁS Az információtechnikában végbemenő változások megkövetelik a könyvtár tevékenységrendszerének és szolgáltatásainak folyamatos felülvizsgálatát, az alkalmazkodást és az innovációt. E változásokhoz való igazodás stratégiai terv kidolgozását teszi szükségessé, amelynek feladata, hogy a szervezet vezetése folyamatosan biztosítani tudja szervezet és környezete közötti összhangot. A külső környezet trendjeit a PEST elemzési módszer segítségével, az intézmény jelenlegi helyzetét, lehetőségeit pedig, a SWOT-analízissel elemezzük. Ez után fogalmazzuk meg új céljainkat, már a megismert könyvtári trendek ismeretében, alakítjuk ki az új stratégiát, és készítjük el az új stratégiai tervet.

3.5 ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK Vázolja föl, mi teszi szükségessé a könyvtárak, információs intézmények folyamatos alkalmazkodását a változó környezeti tényezőkhöz, kiemelve az információtechnológiát és automatizálást! 2. Mi áll a középpontjában a könyvtár innovációs törekvéseinek? 3. Milyen környezeti tényezők megismerése és elemzése alapján fogalmazhatjuk meg főbb céljainkat, alakíthatjuk ki stratégiai tervünket? 4. Tekintse át, milyen lépésekből áll a stratégiai terv készítése! 1.

29


4.

A STRATÉGIAI TERV KÉSZÍTÉSE

4.1 CÉLKITŰZÉS A stratégiai terv készítésének bemutatása alkalmas a szervezeti kultúra alakulására ható tényezők megismerésére, a vezetői munka sokoldalú, felelősségteljes voltának megismerésére. Fontos célja a leckének annak felmutatása, hogy a szervezet működésének színvonala, minősége szoros kapcsolatban áll a szervezeti kultúrával, a vezető teljesítményével.

4.2 TARTALOM A stratégiai terv készítése. A stratégiai terv készítése és stratégiai gondolkodás. A stratégiai terv készítése és a könyvtári szervezet. Szervezeti modellek. Példa a szervezeti modellre. Munkacsoportok szerepe a szervezetben. A stratégiai terv készítése és a vezető munkája. A tervezési folyamat irányítása. A szervezeti kultúra fejlesztése. Tudásmenedzselés. A stratégiai tervet készítő szervezet kultúrája. A stratégiai tervezés haszna a makrokörnyezetben. A stratégiai tervezés haszna a fenntartó szervezetben. A stratégiai tervezés haszna a szervezetben.

4.3 A TANANYAG KIFEJTÉSE Elsőként a stratégiai terv készítésének szerepét mutatjuk be a szervezeti célok megvalósításában. Ezt követi a terv készítésére legjobban ható három tényező, a stratégiai gondolkodás, a szervezeti modellek alkalmazása és a vezető munkájának elemzése, – mindez a stratégiai terv készítésének szempontjából. Végül bemutatjuk a kiválóan végzett vezetői munka eredményeit, amelyek a makrokörnyezetben, a fenntartó intézményben és magában a könyvtári szervezetben is érvényesülnek. 4.3.1

A stratégiai terv készítése

A stratégiai terv készítése – maga az út: a stratégiai menedzsment erőforrások menedzselése a szervezet hatékony működése érdekében. A tervezésnek, a szervezetek, de az egyének számára is állandósult tevékenységévé kell válnia. Az első fejezetben megfogalmazott fő célok, a változások menedzselése és a minőségirányítás meghonosításának eszköze segítségével teljesíthető ki. A tervek készítése során a szervezet maga is megújul, csak így képes a kihívásokkal megbirkózni, s ideális esetben legfőbb tulajdonságává a minőségi működés válik. A változtatások minősége és mélysége a változások milyenségén, karakterisztikáján múlik.

30


6. kép

A változások karakterisztikái

A statikus, hosszú távú stratégiák ideje lejárt, s terveink nyomon követése, gondozása, irányának alakítása a stratégiai terv elkészülte után is folyamatos felügyeletet kíván, így kényszeríti ki, illetve teremti meg a lehetőséget a szervezet állandó megújulására. A szervezetek modelljével számos szakirodalom foglalkozik. Először az új stratégia kialakításához szükséges, a szervezet hatékony működését leginkább befolyásoló tényezők közül a stratégiai gondolkodás szerepéről szólunk, majd a hatékony szervezet működésének modelljét mutatjuk be, végül a vezető stratégiai irányító szerepéről esik szó. 4.3.2

A stratégiai terv készítése és stratégiai gondolkodás

A stratégiai terv készítésének alapja nemcsak a szervezet vezetőjének, hanem munkatársainak stratégiai gondolkodása is, amely a terv készítésének folyamán alakul, fejlődik. A stratégiai tervezés legfőbb jellemzői és a hozzájuk kapcsolódó stratégiai gondolkodást kívánó tulajdonságok: – összetett, jövőbe mutató – tehát, cselekvésre ösztönző, dinamikus, rugalmas, a változásokat figyelembe vevő, a munkatársakat mozgósító eszköz, – a jövőre irányul – tehát, jövőkép-orientált, megpróbálja előre jelezni a jövőt, megfelelni annak, megteremteni és ellenőrzés alatt tartani, – változásra irányul – a jelenlegi helyzetet és a kívánt jövőbeni állapotot egyaránt vizsgálja, és stratégiákat fejleszt ki, – magába foglalja a választást – alternatívákat vesz számba a célok, feladatok és az elérésüket segítő stratégiák között, – a szervezet minőségét jellemzi alkalmazkodóképessége – gyors, rugalmas reagálást kíván, – kommunikációs mód, mely a szervezet belsejéből a fenntartók felé és onnan visszafelé irányul, – ötletgeneráló folyamat, eltérő, illetve összecsengő gondolkodásmódokat integrál, 31


– –

4.3.3

politikai csoportfolyamat és szervezeti tanulási folyamat, a megújuló szervezetben követő folyamatból a változásokat megelőző folyamattá válik.

A stratégiai terv készítése és a könyvtári szervezet

A szervezeti változtatás azt is jelenti, hogy megfelelő személyre és feladatra szabott munkatársi struktúrát kell kialakítani, amelyben minden feladatról egyenként kell eldönteni, hogy helyes és nélkülözhetetlen-e. Csak néhány a sok trend közül: – a használók igényeinek kielégítésére összehangolt gyűjteményszervezésre, forrásmegosztásra, szolgáltatásokra van szükség, – a könyvtárosok egymás ügyfelévé válnak, az egyes döntések mérlegelésénél az egész rendszer és a többi rendszertag rendeltetését, tevékenységét és terveit is figyelembe kell venni, – megváltozott a munkavégzés jellege: a hálózatban folyó tevékenység újfajta, fegyelmezettebb, hatékonyabb munkavégzést, szorosabb együttműködést, újfajta munkakapcsolatokat jelent, – új feladatok, szerepkörök jelennek meg a könyvtárban: a munkatársaknak kell lenniük a változások előmozdítóinak, „a változások ügynökeinek” (könyvtárkép megváltoztatása, használóképzés), – a szakmai feladatok komplexitása széles skálán mozgó készségeket, képességeket igényel.

Szervezeti modellek Az új stratégia kialakításához – a számos szervezetek irányításával foglalkozó szakirodalomból – felhasználhatjuk Faerman modelljét, aki többdimenziós rendszernek mutatja be a hatékony szervezetet. A modell értelmezésében segít Téglási Ágnes Változások menedzselése című írásának tanulmányozása.

7. kép

32

14_K07 Az ellentétes értékrendek összekapcsolása


A könyvtári szervezet számos ellentmondásos elemet, összetevőt tartalmaz, és ellentétes igényeket kell, hogy kielégítsen. Pl. szervezettnek kell lennie, de emberközpontúnak, feladatorientáltnak, de költség-hatékonynak, a szervezet legyen stabil, de rugalmas és nyitott. Attól függően, hogy mik céljaink, választhatunk az egyes szerepekből. Az ábra egyes negyedeiben a szervezetet a működésének elsődlegesnek tekintett céljai szerint illusztrálja, – megkülönböztetve azokat a szervezeteket, amelyek a rövid távú siker érdekében a szervezet eszközeit, folyamatait tekintik elsődlegesnek, azoktól, akik a hosszú távú megtérülés reményében a kimenti oldalra koncentrálnak, azaz a termékekre, szolgáltatásokra összpontosítanak.

Példa a szervezeti modellre Ha a könyvtár, mint szervezet például azon fáradozik, hogy használóközpontú intézménnyé váljon, azaz több információt nyújtson, gyorsabb hozzáférést kínáljon, – akkor produktivitásra és hatékonyságra kell törekednie. Ez rugalmas szervezet kialakítását kívánja, amely dinamikus, nyitott környezete felé. Az ilyen szervezet vezetését változások menedzselését szolgáló irányítói / vezetői szerep jellemzi: az innovátor, a bróker. A szervezet szerkezetének is ezt kell szolgálnia. Ebben az esetben érdemes a kevés hierarchiát magába foglaló, lapos munkaszervezetet választani, az éppen az elvégzendő feladatok elvégzésére létrehozott csoportokkal dolgozni. A szervezetben az elsődleges értékeket a kreatív, innovációra képes, nyitott, jól kommunikáló munkatársak jelentik. A szervezet kultúráját is a nyitottság jellemzi. Természetesen az egyes modellek nem alkalmazhatók tisztán, a gyakorlatban az egyes funkciók egymás mellett élnek.

A munkacsoportok szerepe a szervezetben A szervezeti modellekkel összefüggő kérdés a munkacsoportok létrehozása. A csapatmunka előnye a csoportos alkotó technikák alkalmazása, amellyel a kreativitási szint emelhető. A munkatársak aktív, alkotó részvétele segít abban, hogy a célokat és feladatokat magukénak tekintsék. A munkacsoportok egy-egy feladatra szervezhető, időszakosan fennálló közösségek, a teljesítés után feloszlanak, de a tevékenységek során kialakult, munkatársak közötti, sokoldalú kapcsolatok hozzájárulnak a szervezeti kultúra fejlődéséhez. Nagy jelentőségük van pl. a szervezet környezeti változásokra adott reakcióinak kezelésében. A szervezet a környezeti változásokra háromféle módon reagálhat. Az alábbiakban a leggyakrabban előforduló okait is megjelöltük: – aktív / proaktív – korai ismeretek, kezdeményezés, – követő / passzív – halogató taktika, kockázatkerülés, – elkésett / lemaradó – vezetési hibák, információ- és tudáshiány, rövid távú szemlélet.

33


4.3.4

A stratégiai terv készítése és a vezető munkája

Egy szervezet változtatási képességét, szervezeti megújulási képességét legjobban a vezető munkája befolyásolja. Az ő tevékenységétől függ: − a vezetés színvonala: minőségével, − a szervezetben lévő tudás és képességek, − a szervezeti kultúra. Mindhárom feltétel teljesülését biztosítja, ha a tervezésbe, a könyvtár követendő politikájába, bekapcsolja a munkatársakat, így megértik, miért szükséges a változás, jobban átérzik személyes beleszólásuk felelősségét, a könyvtár jövőjére összpontosítanak majd, és lehetővé válik a könyvtár különböző részlegei közötti gátak ledöntése. A következőkben a vezető munkáját tekintjük át a három tényező alapján a stratégiai terv készítésének folyamatában.

A tervezési folyamat irányítása A tervezési folyamat hatékony irányítást igényel, amelynek alapja a felső vezetés elkötelezettsége. Fő teendők: – az előre nem látható eseményekhez való rugalmas alkalmazkodás, – éves operatív tervekkel és a tervezési lépések mindennapi tevékenységekbe integrálásával csökkenteni a kockázatot, – döntés a felelősségi körökről, a menetrend megállapítása, – a használók, fenntartók, partnerek bevonása a könyvtár jövőjével kapcsolatos véleménycserékbe, – a terv folyamatos gondozása, – tervezési munkacsapatok létrehozása a különböző érdekek, funkciók képviselőiből az irányítás, tervezés, információellátás biztosítása érdekében, – a tervezés néhány fázisaiban egyéb feladatra orientált munkacsapatok létrehozása, – a munkatársak bevonása, tájékoztatás, reagálási lehetőség adása, – a könyvtárvezető és a vezető munkatársak állandó dominanciájának kerülésével a vitákban való aktivitás ösztönözése, – folyamatos kommunikáció a siker érdekében, – törekvés a stratégiai döntéshozatal modelljeinek (felülről lefelé vagy az alulról felfelé irányulók) vegyítésére, – interaktív tervezés: a feladatok és stratégiák folyamatos fejlesztése decentralizált, részvételen alapuló folyamat segítségével.

A szervezeti kultúra fejlesztése A legfontosabb teendők: – a stratégia, a szervezet és a munkatársak képességeinek összhangba hozása: a szervezeti rendszer hozzáigazítása az új stratégiához, a módosított szervezet működtetéséhez szükséges tudás és képességek biztosítása, – a szervezeti rugalmasság folyamatos fenntartása: a nyitottság, az új iránti fogékonyság az egyénekben, csoportokban, 34


– – – – –

a munkatársak tudásának és képességeinek folyamatos megújítása: az emberekbe történő beruházás, a változtatásokkal együtt járó instabilitás minimalizálása: világos, pozitív jövőkép, a bizonytalanság feltérképezése és kezelése a változtatás megtervezésével és hatékony kommunikációval, a változtatás lépéseinek pontos megtervezése: hatékonyság és a költségkímélő megoldások a koordináltság biztosításával, tudatos, gyakori, világos és sokirányú kommunikáció: pozitív, előrevivő légkör kialakítása a változtatások elfogadtatásához, a változások okozta zavarok hatékony kezelése, illetve kialakulásuk megakadályozása.

Tudásmenedzselés A tanulás ma része a bármely szervezet mindennapjainak, – nem lehet nem tanulni. A tudásmenedzsment eszközeinek alkalmazása a könyvtári szervezetben különösen hasznos, hisz funkcióját tekintve, maga a könyvtár is egyfajta tudásmenedzselő szervezet, környezetéé, anyaintézményéé. Jelentőségét mutatja, hogy 2004-ben az IFLA 47. szekciójaként megalakult a Knowledge Management (Tudásmenedzsment) Szekció.

8. kép

Az IFLA Knowledge Management Szekciója 1., törökországi konferenciájának logója

A szervezet tudásmenedzselése segíti a stratégiai terv készítését is, mivel tudatosan és folyamatosan növeli a könyvtár munkatársainak kreativitását és innovációs képességeit, amelyek segítségével azt képesek alkotni, amit akarnak, egyben a tanulás középpontba állítása az emberek középpontba állítását jelenti. A tanuló szervezet változik, tehát könynyebben vállalkozik változtatásra is, és ez a képessége versenyelőny. A tudásmenedzsment marketingszemléletű meghatározása a következő: segítségével megismerjük, hasznosítjuk és folyamatosan bővítjük azt a tudást, amellyel az emberek rendelkeznek, és amelynek során folyamatosan fejlesztjük az ehhez szükséges infrastruktú-

35


rát, azzal a céllal, hogy folyamatosan új termékekkel és szolgáltatásokkal jelenhessünk meg, és új piacokat hódíthassunk meg a tartós versenyképesség érdekében. 4.3.5

A stratégiai tervet készítő szervezet kultúrája

A tervet készítő szervezet kultúráját a következő tulajdonságok jellemzik: összehangolás, ellenőrzés, elkötelezettség, együttműködés, konzultáció, egyetértés, következetesség, változás, választás, világosság, kreativitás. A változásokra való reagálás függ: a munkahelyi légkörtől, a kialakult tradícióktól és normáktól, a biztonságérzettől, a bizalom fokától, a személyiségjegyektől, a változás módjától, ütemétől és az egyéni elvárásoktól. Mi az oka annak, hogy a tervek olykor kudarcot vallanak, s a tervezés nem hozza meg a várt eredményeket? Néhány ok: – az elkötelezettség hiánya, – az előre nem látható események bekövetkezése, – a rugalmatlanság, a rövid távú gondolkodás, – nem sikerül megteremteni a szükséges kapcsolatokat a tervezés és a tényleges mindennapi tevékenységek között. 4.3.6

A stratégiai tervezés haszna a makrokörnyezetben

Előnyök a makrokörnyezetben: – a könyvtár társadalmi környezetében megerősíti a könyvtár iránti bizalmat azáltal, hogy ösztönzik az ügyfelek részvételét a tervezési folyamatban, jobban tudatosul a könyvtár szerepe, javul a kommunikáció és a visszacsatolás, – hatékonyabb, relevánsabb szolgáltatásokat eredményez azáltal, hogy a használói csoportokkal megbeszéléseket folytatunk, felmérjük a szolgáltatások trendjeit és fejleményeit, elemezzük a konkurencia kínálatát, – növeli a könyvtárhasználók elégedettségét, mivel – a letisztult könyvtárpolitikai és döntéshozatali keretben – a munkatársak gyorsabban, rugalmasabban és következetesebben tudnak ügyfeleik igényeire reagálni, – jobb kapcsolat alakul ki a könyvtáros és a könyvtárhasználó között. 4.3.7

A stratégiai tervezés haszna a fenntartó szervezetben

Előnyök a fenntartó szervezetben: – a könyvtár képe pozitívan alakul a döntéshozókban és a véleményalakítókban a terv nyilvánosságra hozatalával, népszerűsítésével, – javulnak a könyvtár pénzügyi kilátásai, mivel az éves támogatási igények és a speciális támogatási kérelmek jobban alátámaszthatók a stratégia perspektívájából, – javul a könyvtár személyzetéről kialakult kép, – erősíti a könyvtár pozícióját a fenntartó intézményen belül, – emeli a könyvtár státusát az anyaintézményen belül – mivel bizonyítjuk, tudatában vagyunk a stratégiai problémáknak, és terveinket a szervezeti szükségletek, igények ismerete alapján fogalmazzuk meg, – a szervezeten belül nagyobb bizalom alakul ki a könyvtár iránt azáltal, hogy megmutatjuk, tudjuk, hová tartunk, s hogyan jussunk el oda. 36


4.3.8

A stratégiai tervezés haszna a szervezetben

Előnyök a szervezetben: vezetés – növeli a könyvtár vezetésének hatékonyságát a célirányos döntéshozatal, a feladatok és prioritások tudatosítása, világos tárgyalása, – fejleszti az adatgyűjtéssel és -elemzéssel kapcsolatos készségeket, – erősíti a kreatív gondolkodást, az írásbeli és szóbeli kommunikációs készségeket, a munkatársak elkötelezettségét, – erősíti a változások iránti elkötelezettséget, – nagyobb elkötelezettség a szolgáltatások fejlesztése iránt, szervezeti kultúra – javul a munkatársak morálja, motiváltsága, mert átérzik: aktívan alakíthatják saját jövőjüket, – javulnak a munkakapcsolatok, fejlődik a közösségi érzés, a szervezettel való azonosulás, – javul a munkával való elégedettség, az operatív döntések alacsonyabb szinten való meghozatalával, – a tervezésben való részvétel nyomán a munkatársak azonosulnak a könyvtár érdekeivel, – a jövőt szem előtt tartó magatartásforma megerősíti a könyvtárosokban fontosságuk tudatát, munkaszervezet – a könyvtárosok motiváltságának erősödésén keresztül a könyvtár szerkezete is alakíthatóbbá válik, – a magatartásforma változása visszahat a könyvtár egész szervezetére, célokra orientált, dinamikus szervezetet jön létre.

4.4 ÖSSZEFOGLALÁS A stratégiai terv készítésének folyamata az emberi erőforrások menedzselése is, a szervezet hatékonyabb működése érdekében. Ennek, a szervezeti kultúrának és a munkatársak tudásmenedzselésének gazdája a vezető. Többoldalú tevékenységet kell folytatnia ezért, hogy a szervezet és tagjai mind a makro-, mind a mikrokörnyezetük elismerését kivívják, szervezeti céljaik a stratégiai és más egyéb tervekkel folytatott munkálkodás során hozzájáruljanak a szervezet kultúrájának fejlesztéséhez, az egyének munkájukban való kiteljesedésének.

4.5 ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK Milyen kapcsolatban van a stratégiai terv készítése a szervezeti „problémákkal”? 2. Mutassa be a hatékony szervezet Faerman-féle modelljét! 3. Vázolja fel röviden a vezető tevékenységének három fő területét! 4. Tekintse át, milyen előnyei vannak a stratégiai terv készítésének a makrokörnyezet, a fenntartó és a szervezet szempontjából! 1.

37


5. A STRATÉGIAI TERVEZÉS ÉS STRATÉGIAI IRÁNYÍTÁS KULCSELEMEI

5.1 CÉLKITŰZÉS A lecke célja a stratégiai tervezés kulcselemein keresztül bemutatni a stratégiák sokszínű világát, egymásra épülésüket, tervezési folyamataik és sajátosságaik segítségével.

5.2 TARTALOM Környezetelemzés. Makrokörnyezet- és szektorelemzés. Belső elemzés – erőforráselemzés. Piackutatás. A szolgáltatások minőségének felmérése. Az adatok elemzése. Forgatókönyvírás. A stratégia céljának meghatározása. Stratégiai összpontosítás. Az átfogó cél és a küldetésnyilatkozat. A jövőkép. Az alapvető célok és kulcsfontosságú területek. Kritikus sikertényezők – a stratégiai célokkal szembeni követelmények. Taktikai vagy operatív célok. A stratégia megalkotása. Általános stratégiák. A stratégia kifejlesztésének problémái. Az előre nem látható események tervezése. A 7 S-modell. Cselekvési tervek. A program menedzsment kialakítása. Projektmenedzsment. A projektdokumentum. Pályázatok.

5.3 A TANANYAG KIFEJTÉSE A környezet megismerését szolgáló elemzési módszerek megismerése után makrokörnyezeti és szektorelemzést, majd a belső elemzés után piackutatást végzünk. Az adatok elemzése után határozzuk meg a stratégia célját. Megismerjük megalkotásának összetett folyamatát, elemeit, fejlesztésének problémáit. Végül a programmenedzsment kialakítását mutatjuk be, kiemelve a cselekvési tervek jelentőségét, s röviden a projektmenedzsmentet, majd videó segítségével a pályázatírást. 5.3.1

A környezet megismerése

A stratégiai tervezés kulcselemeit a lecke tanulmányozása folyamán kövesse az alábbi ábra segítségével:

38


9. kép

A stratégiától a cselekvésig

Már a környezet megismerésekor, amely tervezésünk első kulcseleme, meg kell határoznunk, a következőket: – milyen távra készítjük a tervet, – milyen érvényességi körre készítjük, – milyen adatokra és elemzésekre van szükségünk, – mennyire rugalmas a terv, lehet-e változtatni rajta, ha változnak a körülmények. A környezetelemzéssel már az előző leckékben foglalkoztunk. Itt, a stratégiai tervezés és stratégiai irányítás kulcselemeinél azonban ismét szükséges megemlíteni, mert erre épül tervezési munkánk további része. A környezet megismerésének célja, hogy előzetes feltevéseinket kemény adatokkal támasszuk alá, másrészt már elkezdődjön gondolkodásunk a célokat, a tevékenységeket, a konkrét szolgáltatásokat vagy gyűjteményszervező munkát illetően. Például feltevésünk lehet az információtechnika mindent átjáró jelenléte. Ezt le kell fordítanunk olyan kijelentésekre, melyek közvetlenül kapcsolódnak könyvtárunk jövőbeni jellegéhez, pl. ebben az esetben a könyvtár az információs igényeket milyen arányban kívánja kielégíti saját állományából, illetve külső forrásokból, arról, hogy a használók számítógépes készségeinek szintjét hogyan fejlesztjük majd, illetve milyen szolgáltatásokért kérhetünk térítést.

Környezetelemzés A könyvtárunkra ható erők azonosítása érdekében feladatunk: az információk összegyűjtése, rendezése, elemzése, illetve a kapott eredmények értékelése. A környezetelemzés már ismert három részével érdemes párhuzamosan foglalkoznunk. A jelenlegi helyzet vizsgálatán kívül a jövő szempontjából nagyon fontos a trendek azonosítása és annak felmérése, hogy milyen hatást gyakorolnak a könyvtárra, annak szervezetére is. 39


10. kép

Környezetelemzés

Makrokörnyezet- és szektorelemzés A makrokörnyezet ható tényezőit a PEST-elemzés segítségével soroljuk kategóriába. A szektorelemzéssel mikrokörnyezetünket mérjük fel, melynek célja szolgáltatásaink környezetének felmérése. A már ismert módon, a gondosan kiválasztott kategóriák és témák körében a tények összegyűjtését és elemzésének feladatát megosztjuk a munkatársak között. A kategóriák a jelen és jövendő tevékenységünk középpontjában állók legyenek, pl. az ügyfeleknek nyújtott szolgáltatások fejlesztése, és a könyvtár rendeltetésének megfelelő területek helyzetét is mérjük fel, pl. felsőoktatás esetében a tanulás, oktatás, kutatás változását. Példaként tekintse meg az OFI-OPKM makrokörnyezet-elemzését! A szektorelemzés kutatási, információgyűjtési módszereiről és forrásairól már szóltunk, érdemes azonban más könyvtárakat is meglátogatni, összehasonlítani magunkat más hasonló intézményekkel. Ez inspirálhat, ötleteket adhat az alkalmazáshoz, legitimálhat, támogatja, alátámaszthatja elképzeléseinket, segíti a kivitelezést, mintául szolgálhat. Hasznos, ha hasonló funkciójú, konkurens vagy vezető intézményekkel vetjük össze magunkat. Belső elemzés – erőforrás-elemzés A belső elemzéssel szintén foglalkoztunk már. Most a belső elemzés körébe tarozó erőforrás-elemzést jellemezzük, amely a szolgáltatások, a mindennapi működést támogató 40


tevékenységek alapját jelenti. A cél: annak a szakadéknak a felmérése, amely a jelenlegi helyzet és a feltárt jövőbeni igények között van. Ilyen tényezők tartoznak körébe: – az emberek tudása, készségei, magatartása – megfelel-e a jelenlegi követelményeknek, milyen a személyzet cserélődési aránya, változnak-e az igények a jövőben, – eszközök: rendelkezünk-e a szükséges épületekkel, bútorzattal, berendezésekkel, milyen más, hasonló intézményekkel összevetve, mikorra várható cseréjük, mire lesz szükségünk a jövőben, – pénzügyi támogatás: mik a bevétel fő forrásai, megfelel-e a jelenlegi támogatás a feltárt igényeknek, elég rugalmasak vagyunk-e az erőforrások elosztásában, milyen változások várhatók a jövőben, – szolgáltatások: az egyes területeken milyenek az igények, változnak-e a használói szokások, van-e konkurens szolgáltatás, és mi a lényege, van-e lehetőség együttműködésre, – a használók: kik ők, kik a lehetséges használók, kielégítjük-e az igényeiket, változnak-e ezek az igények?

Piackutatás A piackutatás a könyvtár vezetési és a stratégiai tervezési folyamatának egyaránt szerves része. A piackutatás a kereslet-kínálat szervezett és módszeres vizsgálatát jelenti. Az elemzés kiterjed azon tényezőkre, melyek a felhasználó számára fontosak lehetnek. Érdemes a könyvtár működésében, jövőjében érdekelt csoportokról a kutatás előtt érdekeltségi térképet készítenünk. A preferenciák felmérése segít a korábbi eredmények naprakésszé tételében, és hogy vizsgálatainkat a stratégia szempontjából jelentős problémákra összpontosítsuk. Felmérési módszerek: – tanácskozás a használókkal, más partnerekkel, – az érdekeltek bevonása a tervezésbe már egy korai szakaszban, – hagyományos vagy elektronikus úton lebonyolított kérdőíves felmérés, – egyénekkel, csoportokkal készített strukturált interjúk, – véleményfelmérés pl. tájékoztatás a stratégiai tervről, véleménykérés: mi az, amit jól csinálunk, mi az, amit nem, milyen új szolgáltatásokat / technikát látnának szívesen, – a meglévő kommunikációs csatornák használata, pl. hírlevelek, hirdetőtáblák, online katalógusok, – a formális és informális találkozók adta előnyök kihasználása, – mindennapos tapasztalatok – a frontvonalban dolgozók feljegyezései. A szolgáltatások minőségének felmérése A kérdőívtervezésnél, de önértékelési eszközként is használható a szolgáltatás minőségének felmérését segítő PZB SERVQUAL modell. A használók a megadott 10 tényező alapján fogalmazhatják meg szolgáltatásokkal kapcsolatos elvárásaikat. A 10 dimenzió a következő: 1. megbízhatóság – következetesen nyújtott teljesítmény, 41


2. fogékonyság – készség a szolgáltatás nyújtására, 3. kompetencia – készségek és tudás, 4. hozzáférés – megközelíthetőség, a kapcsolatteremtés kényelme, 5. udvariasság – figyelmesség, 6. kommunikáció – a használók számára érthető nyelven történő informálás, 7. szavahihetőség, a használók érdekeinek szívünkön viselése, 8. biztonság – a fizikai és pénzügyi biztonság, 9. a használók szempontjainak megértése, ismerete – odafigyelés, egyéni bánásmód, 10. eszközök – berendezések és más fizikai-technikai jellemzők.

Az adatok elemzése Az elemző munka fő célja: – dokumentálni a jelenlegi helyzetet, – meghatározni a könyvtárra ható trendeket, erőket (szervezeten belül és kívül), – rámutatni arra az eltérésre, szakadékra, amely a jelenlegi ellátás és a kívánatos jövő között fennáll. Az adatelemzés lépései: – meghatározni, mit várunk el az adatgyűjtésről és az adatok elemzésétől, – meghatározni, hogyan kezeljük a kemény és puha adatokat, – kiszűrni az adatok fő üzeneteit, – a szintézisben a különböző szálakon gyűjtött adatok, eredmények összevetése, elemzése. Az elemzéshez a már ismert SWOT-analízist használjuk. Most elsősorban használóink szempontjából vesszük számba könyvtárunk erősségeit, gyengeségeit. Megbecsülhetjük jelenlegi szolgáltatásaink, termékeink népszerűségét a piacon, illetve a környezeti trendekben előre jelzett lehetőségeket és fenyegetéseket (veszélyhelyzeteket). Kiderülhet, hogy egyes szolgáltatásaink, amelyeket nagyra értékelünk, és sok energiát fektettünk fejlesztésükbe, a jövőbeli normák szempontjából érdektelenek, vagy épp fordítva.

Forgatókönyvírás A forgatókönyvmódszer kiegészíti a hagyományos előrejelzést. Segítségével gazdasági, társadalmi és technikai előfeltevéseket tudunk kidolgozni, s alternatívákat írni a feltevések alapján. A forgatókönyv egyfajta tájékozódási alapul szolgál, segít abban, hogy a tervezési folyamatnak ebben a szakaszában a szervezet megküzdjön a bizonytalansággal. A forgatókönyvek lényegében alternatív történetek valószínűsíthető jövőbeni helyzetek, működési feltételek következetes leírásai. Lépései: – az elvégzendő feladatok körének és időskálájának meghatározása, – a piacunkkal kapcsolatos fő hatások meghatározása, – néhány forgatókönyv kiválasztása, – a forgatókönyv átfordítása elbeszélő módra, – a következtetések értékelése, – a forgatókönyvek és a tervek összeolvasztása. 42


5.3.2

A stratégia céljának meghatározása

A stratégiai tervezés és irányítás második kulcselemét a stratégiai céljának meghatározása jelenti. A stratégiai célok jellemzője, hogy nemcsak lehetőségeinket és céljainkat tükrözi, hanem értékeinket is. Bár a szervezet értékrendszerét kifejező dokumentumot nem kötelező megfogalmazni, s ott a Magyar könyvtárosság etikai kódexe, de érdemes a stratégiai célok megfogalmazásánál előre tisztázni a munkatársakkal, milyen értékeket vall különösen magáénak a szervezet. Ilyen alapvető szakmai értékek: – az egyének és a közösség szolgálata, beleértve a társadalmi felelősséget, – az igazságosságra való törekvés, a tudás előmozdítása, – az információhoz és tudáshoz való egyetemes hozzáférés, ugyanakkor, – a bizalmas, titkos információk tiszteletben tartása, – pártatlanság a dokumentumok beszerzésében és szolgáltatásában, – a kulturális örökség megőrzése, – szakmai kompetencia és annak folyamatos továbbfejlesztése.

Stratégiai összpontosítás A megelőző leckékből már ismert módon, a környezetelemzések és a tervezési hipotézisek megfogalmazása után, a következő lépés a stratégiai összpontosítás (fókusz), amely a könyvtár céljainak és feladatainak világos megfogalmazását jelenti. A stratégiai összpontosítás folyamata jól követhető az ábrán:

43


11. kép

Stratégiai összpontosítás

Az átfogó cél, a jövőkép és a küldetés mind könyvtárunk értékrendszerét hivatott kifejezni. Ezért is nehéz megkülönböztetésük. Az egyes fogalmakat, tartalmuk pontos meghatározása érdekében érdemes a munkatársaknak közösen értelmezniük. A következő alapvető kérdéseket kell feltenni: Átfogó cél – küldetés: – mi a könyvtár szerepe, mi a feladata, kik az ügyfelei, milyen igényeknek kell eleget tennie? Jövőkép – vízió: – mi akar lenni, hová szeretne eljutni a könyvtár, mi a kívánatos helye a piacon? Értékrendszer: – hogyan akarják munkájukat végezni a könyvtárosok, melyek a fő meggyőződéseik, elképzeléseik, irányító alapelveik? A megfogalmazásba mindenkit érdemes bevonni, de azokat egy személynek kell formába öntenie. Az átfogó cél és a küldetésnyilatkozat Az átfogó célmeghatározás rendeltetése az is, hogy ezt tartalmazza a szervezet küldetésnyilatkozata. Így feladata átfogóan kifejezni a szervezet alapvető, hosszú távú és jellegzetes, rá jellemző funkcióját, a közösségben betöltött szerepét, amit tevékenységével megpróbál megvalósítani. 44


A célmeghatározás alapja a könyvtár rendeltetése, vagyis az a fő funkciója, amelyet alapítója meghatározott. Ez meglehetősen tág megjelölése a könyvtár tevékenységének, szolgáltatásainak, de így lehetővé válik, hogy apróbb feladatmódosulás miatt ne kelljen változtatni rajta, míg fő tevékenysége ugyanaz marad. Emellett specifikusnak is kell lennie, hogy más szervezetektől megkülönböztethető legyen. Az átfogó célmeghatározás több évre vonatkozik, és jelentős feladatmódosuláskor kell átfogalmazni. Az átfogó célmeghatározás egyrészt a szervezet tervezési munkáját segíti, másrészt a használók számára ad útbaigazítást, milyen értékeket vállal fel könyvtárunk. Az átfogó célmeghatározás rövid, könnyen emlékezetbe idézhető, és alkalmas a munkatársak motiválására. A jövőkép A jövőkép vagy vízió a könyvtár jövőbeli kívánatos állapotának megfogalmazása. A könyvtárak gyakorlata nem egységes e téren, de kívánatos egy rövidebb, absztraktabb leírást fogalmazni arról, hová akar eljutni a szervezet. Míg az átfogó célmeghatározás konkrét, reális, a jövőkép megfogalmazása történhet idealizáló fogalmakkal. A vízió lényege, hogy megjegyezzék az emberek, inspirálja őket. A jövőkép a szervezet lényegét és stratégiai szándékát egy rövid, világos mondatban fogalmazza meg.

Az alapvető célok és kulcsfontosságú területek Az alapvető célok határozzák meg a könyvtár átfogó tevékenységi területeit. Megközelítésüket segíti, hogy kiegészítendők olyan specifikusabb kijelentésekkel, amelyek jelzik, mit és hogyan akar elérni a könyvtár, a tárgyi és időkorlátok figyelembevételével. Ezért nevezik őket irányadó kijelentéseknek is. Tartalmuk szerint mozgást, valamely irányba történő elmozdulást tükröznek, és új szolgáltatások megjavítását célozzák. Az alapvető célok segítenek a fő útvonalak feltérképezésében, abban, hogy az átfogó célokat teljesíthessük, és a „Hová tartunk?” kérdésre válaszolnak. Ezek a célok jelentik a stratégiai terv lelkét, ezek adják a keretet a stratégiák, akciótervek és teljesítménymutatók számára. A fő irányvonalak a fejlesztés legfontosabb, kulcsfontosságú területeit jelölik meg. A munkatársak bevonása ekkor is lényeges, elkötelezettséget indukál, ha közösen vitatjuk meg, melyek azok a területek, amelyeken a siker kulcsfontosságú, és a fejlesztés elengedhetetlen, és/vagy ahol a koncentrált törekvések a legnagyobb haszonnal kecsegtetnek. Célszerű csoportmunkában dolgozni, s végül az összegyűjtött ajánlások alapján 5-10 fő irányt meghatározni.

Kritikus sikertényezők – a stratégiai célokkal szembeni követelmények A kritikus sikertényezőik olyan sajátos tényezők, amelyek együttesen a fő célok megvalósításának szükséges és elégséges feltételei. Meghatározásuk történhet ötletbörze módszerével, amely során a problémák (általában 30–50 tételes) listáját fogalmazzuk meg, majd csoportosítjuk, és a legfontosabb 5–8 tényezőt vetjük össze a könyvtár fő folyamataival. Meghatározzuk a legkritikusabb folyamato45


kat, melyeknek a hatásuk kiemelten fontos, és amelyek fejlesztést igényelnek. A fő irányok kijelölése után határozzuk meg a célokat, olyanokat választva, amelyek az egész könyvtár szempontjából a leglényegesebbek. Egy-egy kulcsfontosságú területen 4–6-nál több ne legyen. A céloknak az alábbi kritériumoknak kell megfelelniük – legyenek: – összhangban a jövőképpel és az átfogó célokkal, – világosan, tömören és félreérthetetlenül megfogalmazva, – reálisak és elérhetők a tervidőszak alatt, – végeredményekként és nem a végeredményekhez vezető tevékenységekként megfogalmazva, – elfogadhatóak azok számára, akiket feltételezhetően bevonunk a célok teljesítésébe, – lefordíthatóak precíz, számszerűsíthető, mérhető célokra.

Taktikai vagy operatív célok A stratégiai célok határozzák meg a fő irányokat a könyvtár számára egy adott tervidőszakban, de addig nem erősíthetjük meg őket, amíg a taktikai vagy operatív célokat ki nem dolgoztuk, a feladatokat és az erőforrásokat számba nem vettük. Az operatív célok a stratégiai célok eléréséhez rendelkezésre álló választási lehetőségek értékelését, a cselekvések kívánatos menetét, az átfogó célok eléréséhez vezető út lépéseit határozzák meg. Mindez megköveteli a kívánt célok, eredmények, tevékenységek, feladatok részletezőbb megfontolását, ezért nevezzük gyakran taktikai vagy operatív céloknak. A mit akarunk elérni és a hogyan fogjuk csinálni -típusú kérdésekre válaszolnak. Magukban foglalják az időskálákat, a felelősségi köröket és a teljesítménymérés eszközeit is. 5.3.3

A stratégia megalkotása

A jövőkép, az átfogó és alapvető célok feladatok egy adott tervidőszakban a könyvtár fejlesztésnek alapjául szolgálnak, de éppoly fontosak a taktikai vagy operatív tervek. Az operatív célokkal foglalkoztunk a stratégiai célok között, abban az összefüggésben a célok és feladatok elérését, az átfogó cél teljesítését szolgálják, és lényegük, hogy egy cél elérésének több útja is van. Jellemző ez a stratégiára is, megválasztása és megfogalmazása magában foglalja a lehetséges változatokat is. A stratégia megalkotása ismét a munkatársak bevonásával történik, ez segít a különféle utak feltárásában és növeli a kreatív megoldások számát. Módszere lehet az egyéni gondolkodás és a csoportos ötletbörze kombinálása. A stratégiai terv tartalma: – az átfogó cél meghatározása – a célok, stratégiák és cselekvések számbavétele, – a főbb irányvonalak meghatározása, – a környezeti tényezők, hatások bemutatása, – pénzügyi, gazdasági megjegyzések.

46


Általános stratégiák A stratégiai szakirodalom számos – elsősorban az üzleti életben – használható módszert ajánl a versenyelőny megszerzésére az üzleti életben, de a versengő piacon a könyvtáraknak is helyt kell állniuk, érdemes megfontolni könyvtári alkalmazásukat. Ilyenek a következők: – nem-szegmentált stratégia – a könyvtárak a standard szolgáltatásokban alkalmazhatják, – az igényekre szabott stratégia – egyénekre, csoportokra szabott szolgáltatások, – fejlesztési stratégia – tipikus a könyvtárakban a szolgáltatásfejlesztés, – visszavonási vagy kilépési stratégia – egyes szolgáltatások megszűntetése az újak kifejlesztéséhez szükséges erőforrások átcsoportosítása érdekében, – újjászületési stratégia – a fejlesztés vagy leépülés mértéke olyan jelentős, hogy elengedhetetlen néhány szolgáltatás újrafogalmazása.

A stratégia kifejlesztésének problémái A reális, megalapozott terv kifejlesztését többfajta módszer is segíti. Egyik a rendszerszemléletű megközelítés, amelynek segítségével a kulcsfontosságú kérdésekre koncentrálhatunk. Ilyen megközelítésű, a hat lépéssorból álló STRIDE-elemzés, magyarul: helyzet, cél, korlátok, elképzelések, cselekvés, értékelés. (Corrall, Sheila, 1998.) Keretén belül olyan kérdésekre kell választ találnunk, mint pl. mi a jelenlegi helyzet, mi a jövőbeni cél, melyek a fejlődést gátló okok vagy korlátok, milyen fő elképzelésekre van szükség az operatív stratégia szempontjából, pontosan mit, kinek és mikor kell csinálni, hogyan értékelhető majd az eredmény. Ugyancsak a stratégia realitását garantálhatja, ha már a stratégiák tervezésénél felteszünk az értékelésnél is visszatérő kérdéseket. Pl.: összhangban áll-e a stratégia a szervezeti célokkal és értékekkel, érthető-e a résztvevő munkatársak számára, és magukénak érzike majd a benne megfogalmazott szervezeti célokat, értékeket, figyelembe veszi-e a külső környezeti tényezőket és változásokat, rendelkezésre állnak-e a szükséges pénzügyi, humán és fizikai erőforrások.

Az előre nem látható események tervezése A tervek érzékenyek lehetnek a belső és a külső környezeti változásokra, ezért fontos az előre nem látható események tervezése. Ilyenkor a következőképpen járhatunk el: – egy adott útvonalról teljesen lemondunk, és a megvalósítást elhalaszthatjuk, amíg a helyzet nem tisztázódik, vagy – továbbhaladunk, és a kockázatokat úgy kezeljük, hogy tudatosítjuk azokat, és az előre nem látható eseményekkel kapcsolatos tervet, ún. kontingenciatervet készítünk. A kontingenciatervezés magában foglalja az alternatív tevékenységi irányok meghatározását és kiválasztását a kevésbé valószínű események előrejelzésével, segíti a könyvtárat abban, hogy rugalmasabb választ adjon, és elkerülje, hogy válságmenedzselésre kényszerüljön.

47


Szervezeti hatások A stratégiai tervezési folyamat kiterjed az erőforrásokra is. A változtatás következményei szükségessé teszik a meglévő gyakorlat áttekintését és módosítását. Ilyen következmények lehetnek pl. a munkatársak továbbképzése vagy az információs rendszer infrastruktúrájának fejlesztése. A stratégia tervezés szervezeti hatásainak kezeléséhez hasznos segítség a 7 S-modell, amelynek tényezőit a tervezés folyamán – ciklusos volta miatt – többször is kell alkalmazni. A MCKinsey tanácsadó cég dolgozta ki, nevét elemei angol nevének kezdőbetűiről kapta. A 7 S-modell A modellben szereplő 7 elem a szervezet hatékonyságának és változási képességének fő meghatározói. A szervezetben csak akkor érhető el komoly fejlődés, ha valamennyi kritikus dimenzióban pozitív irányú az elmozdulás.

12. kép

A 7S-modell

A 7 tényező kemény és puha S-ek alá sorolható. A kemény tényezők: – a stratégia – a tervek, tevékenységek összessége, amelyek megvalósításához egy adott időszakon belül, a könyvtár erőforrásait elosztotta, – a szervezet – a könyvtár szervezeti felépítése/kialakítása (pl. funkcionális, központosított, decentralizált, mátrix), – szisztéma (rendszer) – folyamatos jelentések és rutin folyamatok, A puha tényezők – humán négyszög: – személyzet – a könyvtár szakemberei, ahogy fejlődnek, ahogy az egyes feladatokkal megbízzuk őket stb., – stílus – a könyvtár egészének vezetési és kulturális stílusa, 48


– –

szakértelem – képességek, a könyvtár domináns és kiemelkedően fontos jellemzői, szellemi szövet – közös értékek, célok, vezérelvek.

Cselekvési tervek Az erőforrások elosztásának felmérésére ajánlatos a stratégiai tervezési folyamaton belül a kiválasztott stratégiát részletes, konkrét akciótervekre lefordítani. Ezeket a terveket minden olyan célra le kell bontani, amelynek esetében pontosan meghatározható eredményeket várunk el, és minden olyan lépésre (feladatra), amelyet el kell végezni, a felelős személyek és a végrehajtási időpontok meghatározásával. Az eredményeknek mérhetőeknek kell lenniük, a feladatokat a tervidőszak meghatározott éveihez kell rendelni, a tevékenységeket az egyes évek szerint kell csoportosítani. Így lehetőség nyílik arra, hogy az erőforrások elosztását megfelelően felmérhessük, és hogy a stratégia bevezetésének szakaszolását szükség esetén módosíthassuk. A cselekvési terv tartalma: − célok, − feladatok, − határidők, − a felelősök neve, − költségvetés, pénzügyi előrevetítés, − havonta készítendő operációs (működési) terv, − a tervek és a környezet értékelése. Ezután készíthetjük el a tervezési programban az egyes évekre lebontott pénzügyi terveket, jelezve azokat a területeket, ahol előreláthatóan kiigazításra lehet szükség. 5.3.4

A program menedzsment kialakítása

A stratégiai terv sikeres bevezetése és megvalósítása az operatív tervezésen múlik. Kapcsolatot kell teremteni a stratégiai tervezés és a mindennapi műveletek között, egyébként túlterheljük a munkatársakat, zavart kelthet a prioritásokban, és elhanyagoljuk a hosszú távú célokat. Az operatív tervezés teremti meg a stratégiai terv, a könyvtár részlegei, osztályai és a munkatársak sajátos céljai közötti létfontosságú kapcsolatot, motiválja, egyben elkötelezetté teszi a munkatársakat a könyvtár átfogó céljainak megvalósításában. Az operatív tervek kiterjednek a visszatérő, rutin jellegű tevékenységekre, a sajátos szolgáltatások fejlesztésére vagy javítására is, igazi munkaeszközök. A terveket olyan részletességgel kell elkészíteni, amely alapul szolgál megvalósításukhoz. A fő tevékenységi köröknél meg kell adni havi bontásban a fő feladatokat, a résztvevő személyeket és a végrehajtási határidőket. Célszerű a terveket az éves pénzügyi ciklusnak megfelelően elkészíteni, így összehasonlításra adódik lehetőségünk (pl. anyagi eszközök, szolgáltatások).

49


Projektmenedzsment Vannak olyan nagyobb feladatok, beruházások, fejlesztések, összetett programok, melyek sikeres lebonyolítására a szervezet szokásos munkamódja nem alkalmas, szükség van a szaktudások egyeztetett bevonására, az erőforrások összehangolására, a pontos tervezésre, gyakori csoportmunkára, a gyors alkalmazkodásra. Az ilyen típusú feladatokat a szervezetek, projektek formájában végzik el. A projektek megbontják a szervezet hagyományos működését, ezért kapcsolódásuk sok konfliktus forrása lehet. A projekt olyan egyedi (nem szokványos), egyszeri (nem rendszeresen végzett), összetett munka, mely jól körülhatárolt, érthető, konkrét céllal, rögzített határidővel, előre meghatározott erőforrás-igénnyel rendelkezik. A munkának van felelőse, vezetője (projektvezető), a munkavégzésben dominál a tervszerűség, a tervezettség, az egyéni (szakértői) és a csoportos aktivitások (team munka). A projekt olyan folyamat, melynek általában jól meghatározható, fel nem cserélhető és nélkülözhetetlen lépései vannak, van előélete, előtörténete, kapcsolódik korábbi, szervezeti működésünkhöz, és lesznek utóhatásai a szervezet és környezetének életére. A projektdokumentum A projektmenedzsment tevékenységek lényeges sajátossága, hogy a szponzor elvárja a feladata idő- és költségarányos teljesítését, a hatékonyságot. Ezért fontosak a projektdokumentumok. A projekt indításakor: – a projekt rövid összefoglalása, – üzleti terv (költség-haszonelemzés), – projektindító dokumentum, – kockázatelemzés és megoldási terv, – feladatok és felelősségek, – a projekt résztvevőinek felsorolása. A projekt során: – projekt terv (ez a leglényegesebb dokumentum; tartalmazza a feladatok részletes leírását, a feladatköröket és felelősségeket, az ütemtervet, mérföldköveket stb., az alábbi kérdésekre ad választ: mit, ki, hol, mikor, mennyi időt vesz igénybe, hogyan), – státusz riportok, – a megbeszélések, értekezletek jegyzőkönyvei, – a kockázatkezeléssel kapcsolatos elemzés, – problémakezeléssel kapcsolatos elemzés, – változások, módosítások dokumentálása (költségek, hatások stb.) – szükség esetén. A projekt lezárásakor: – projektzáró jelentés (az elért célok, eredmények, határidők, költségek, tanulságok). Minden változtatást és módosítást dokumentálni kell, minden érintett számára el kell juttatni, és célszerű megőrizni.

50


Pályázatok A pályázatok egyre fontosabb szerepet töltenek be könyvtáraink életében. Az Új Magyarország Fejlesztési Terv keretében 2008 és 2013 között uniós források nyíltak meg a könyvtárak fejlesztésére. A Nemzeti Kulturális Alap pedig folyamatosan jelenteti meg pályázatait.

13. kép

Az UMFT és az EU logója

A pályázatok általában projekteket támogatnak, jellemzőik pedig: – rövid, belátható időn belül lezajlanak le, – hozzávetőleges költségigényük előre látható, – céljuk egybeesik az adományozó szándékával, – szervesen illeszkedik szervezetünk céljaihoz, a szervezet küldetéséből, stratégiájából következik, – sikeres lebonyolítása nem rutin jellegű, össze kell hangolni a különböző tudásokat és az emberek erőforrásait. A projekteket a szervezetek indítják. Általános forráshiányuk miatt azonban, külső pénzügyi, szakértői támogatásra van szükségük, projektötletük megvalósításához. Pályázatok kapcsán, a projektre vonatkozóan mit kérnek az adományozók? – projekt ötletet, – a projekt-célrendszer, határidők, költségek hozzávetőleges leírását, – projekt igényfelmérést, célrendszert, a projekt-definiálás leírását, részletesen kidolgozott projekttervet (logikai, időterv, erőforrás tervek, kockázatelemzés, kommunikációs terv).

5.4 ÖSSZEFOGLALÁS A stratégiai tervezés és irányítás első kulcseleme a környezet megismerése. Ez magába foglalja a környezetelemzést, a szektorelemzést és a belső környezet megismerését, amely kemény adatokból következtetéseket tudunk levonni a stratégiai céljainkat illetően. Megfogalmazhatjuk már ekkor előzetes feltevéseinket, forgatókönyvet készítünk. A stratégia céljainak meghatározása a jövőkép, az átfogó és alapvető célok, a kulcsterületek és az operatív célok meghatározását foglalja magában. A stratégia megalkotásával kapcsolatban vizsgálni szükséges a szervezeti hatásokat, amelynek elemzése a 7 S-modell segítségével történik. Meg kell becsülnünk a fejlődést gátló tényezőket, s csak ezután lehet elkészíteni a cselekvési tervet. A negyedik kulcselem a programmenedzsment kialakításával foglalkozik, amelynek sikeressége az operatív tervezésen múlik. Időszerű probléma a projektmenedzsment és ezen belül a pályázati projektek kérdése.

51


5.5 ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK Melyek a stratégiai tervezés és irányítás kulcselemei? Jellemezze őket röviden! 2. Milyen tényezők vizsgálata tartozik a környezet megismeréséhez? 3. Mi a stratégiai fókusz szerepe a stratégia céljainak meghatározásában? 4. Ismertesse a stratégia megalkotásának szervezeti problémáit! 1.

52


6.

A TERVEZÉSI FOLYAMAT KIALAKÍTÁSÁNAK LÉPÉSEI ÉS AZ

ELEMZÉSI MÓDSZEREK

6.1 CÉLKITŰZÉS A tervezési folyamat lépéseinek számbavétele segít az eddig bemutatott témákban foglaltakat egyfajta időrendben szemlélni, hisz tudjuk, a tervezés lépései nem lineárisak, egy komplex folyamat elemei. Ez a gyakorlatias szemléletű áttekintés mindenképpen segíthet mind a stratégiai tervezés, mind az elemzési módszerek jobb elsajátításában.

6.2 TARTALOM A tervezési folyamat kialakításának lépései. A makro- és mikrokörnyezet tanulmányozása, elemzése. Stratégiai pont (fókusz). A munkacsoport kialakítása. A munkacsoport vezetőjének kijelölése. A jövőkép kialakítása. Az átfogó cél – küldetésnyilatkozat meghatározása. Az alapvető célok meghatározása. Kulcsfontosságú területek kijelölése. A tervezési folyamathoz szükséges források és időtartam meghatározása. Cselekvési tervek felelősökkel, időpontokkal, források meghatározásával. Folyamatos értékelés, a változásokhoz igazítás. Az eredmények szétsugárzása, tanulmányozása, a szükséges vizsgálatok, elemzések végzése. Tervezési kézikönyv. Elemzési módszerek. PEST-analízis. SWOT-analízis. Példák a környezeti elemzésre

6.3 A TANANYAG KIFEJTÉSE A lecke első részében tervezési folyamat lépéseit mutatjuk be: a makro- és mikrokörnyezet tanulmányozásától, elemzésétől, a stratégiai pont (fókusz), a munkacsoportok kialakításán és vezetőjének kijelölésén keresztül a folyamatos értékelésig, és a változásokhoz való igazításig, az eredmények szétsugárzásáig, tanulmányozásáig, a szükséges vizsgálatok, elemzések elvégzéséig, a tervezési kézikönyv elkészítéséig. A lecke második részében az elemzési módszerek lehetőségeit vesszük számba. 6.3.1

A tervezési folyamat kialakításának lépései

Az eddigiekben sorra vettük a stratégiai terv készítésének és a stratégiai tervezésnek a kulcskérdéseit. Most sorba rakjuk őket, folyamattá alakítjuk, amely egyfajta logikai sorrendje teendőinknek. A valóságban ezek a lépések ugyan egymás után történhetnek csak, nem hagyhatunk ki elemeket, azonban talán az eddigiekből is nyilvánvaló, hogy a stratégiai tervezésnél folyamatosan vissza kell kanyarodnunk, mert új adatokra, forrásokra lelünk, erőforrásainkban következik be negatív vagy pozitív változás, megjelenik egy új pályázat, amely nem várt lehetőségeket rejt, időközben változtak a környezeti feltételek. A stratégiai tervezési folyamat lépéseinek kialakítását azonban e komplex, sokszor viszszatekintő értékelések mellett is komolyan kell venni. A könyvtár teljes munkatársi gárdája vegyen benne részt, környezetünk is tudjon róla, s folyamatosan értékeljük az időarányos teljesítéseket. A stratégiai terv tanulmányozásához segítséget nyújt a következő könyvtárak gyakorlatának elemzése: Magyar Tudományos Akadémia Könyvtára, Fővárosi Szabó Ervin Könyvtár, Központi Statisztikai Hivatal Könyvtára.

53


A makro- és mikrokörnyezet tanulmányozása, elemzése A tervezési folyamat első lépése a makro- és mikrokörnyezet tanulmányozása. Stratégiai tervünk céljától, hatókörétől és tervezési előfeltevéseinktől függ, hogy mi áll környezetünk tanulmányozásának középpontjában, milyen kutatási elemzési módszereket alkalmazunk. A korábbi fejezetekben számba vettük környezetünk változásait, a következményeiként érvényesülő trendeket, ennek szervezetünkre gyakorolt hatásait. A stratégiai tervezés kulcselemeinél pedig, környezetünk tudatos felmérésének módszereivel ismerkedhettünk meg. Környezetünk könyvtárunk életét befolyásoló hatásait a PEST-analízis segítségével, szűkebb és tágabb környezetünk lehetőségeit és leselkedő veszélyeit a SWOT-elemzés felhasználásával szembesíthettük erős és gyenge oldalainkkal. Számos kutatási, elemzési módszer, adat, statisztika, áll rendelkezésünkre, alkalmazzuk a forgatókönyvírást, az ötletbörzét, amelyek használata a stratégiai terv készítésénél kötelező. A környezeti felmérések és elemzések alkalmasak arra is, hogy újítsuk meg adatgyűjtési módszereinket. Csak ezek után térhetünk rá a stratégiai célkitűzésekre. Ez az elemzés a biztosítéka annak, hogy a tervünkbe valóban előbbre vivő célok kerüljenek.

Stratégiai pont (fókusz) A stratégiai pont vagy fókusz meghatározása a könyvtár minden munkatársának bevonásával a környezetelemzések és a tervezési hipotézisek megfogalmazása után következik. A felmérések során ugyan már voltak előzetes feltevéseink, forgatókönyveink arra vonatkozóan, hogy milyen eredményeket hoznak majd vizsgálataink, s elképzeléseink, mit is szeretnénk megvalósítani. Az elemzések után, már kemény adatokkal rendelkezve, sor kerülhet stratégiánk alapdokumentumainak, a jövőképnek, az átfogó célnak a meghatározására. Ezek nehezen elkülöníthető tartalmak, amelyek összefüggésben vannak értékrendszerünkkel és a kritikus sikertényezőkkel is. Ezért érdemes a három jelentését együtt tisztázni, és együttesen kialakítani tartalmuk mibenlétét. Az elemzések eredményei ahhoz is segítséget nyújtanak, hogy eredeti elképzeléseinket esetleg módosítsuk, s a fejlesztés fő irányát meghatározzuk. Ez lesz az alapja jövőképünk és átfogó céljaink meghatározásának, megfogalmazásának.

A munkacsoport kialakítása A munkatársak bevonása a tervezési folyamat egészébe kulcskérdés. A vezető feladata, hogy már a munka kezdeténél olyan munkacsoportokat alakítson ki, amelyek biztosítják a szervezet minden funkciójának, tevékenységének, szintjeinek képviseletét. Ez biztosítja, hogy a tervezés objektív, átfogó legyen, hogy benne a stratégiai tervezést irányító, globális szemléletű vezető, és pl. a tájékoztató szolgálatban dolgozó munkatárs mindennapos tapasztalatai egyaránt érvényesüljenek. A tervezés folyamán a stratégiai tervezéssel megbízott, különféle munkahelyekről öszszeválogatott munkatársakból álló csoportok tagjai változhatnak. A folyamat során felme54


rülnek olyan problémák, amelyek megoldására újabb funkcionális csoportokat kell létrehozni. Ezek tagjai különböznek az előzőktől. Így megerősödik, intenzívvé válik a szervezetben a kommunikációs folyamat, nő az elkötelezettség. A munkacsoportok létrehozása, a munkatársak többféle munkában való közös részvétele, hozzájárul stratégiai terv sikeres megvalósulásához, a szervezeti kultúra fejlődéséhez, alapjává válik a szervezetben szükségessé váló szerkezeti változásoknak.

A munkacsoport vezetőjének kijelölése A stratégiai terv készítésének folyamán lényeges kérdés a delegálás, az információ és a felelősség megosztása, a csoportmunka. A tervezés sokféle feladata a mindennapi munka elvégzése mellett megköveteli a részfeladatok szétosztását. A szakirodalomban több helyen is megfogalmazott követelmény, hogy a stratégiai terv készítése folyamán ún. véleményvezéreket kell kinevezni az egyes csoportok irányítására, akik már a munka kezdetén elkötelezettek a változtatásban. Szakmai tudásuk és közösségben elfoglalt helyzetük predesztinálhatja őket erre. A tervezés szempontjából a munkacsoportok vezetőinek kinevezésében elsődleges változás melletti elkötelezettségük, így tudják a kételkedőket, érdekteleneket bevonni a közös munkába. A tervezés szervezeti pozitív hatása lehet, hogy a sokféle munkára kijelölt, kisebb csoportokban feltűnnek eddig kevéssé értékelt, tehetséges munkatársak, akikre a majd számíthatunk. A könyvtár szervezetével foglalkozó szakirodalom ajánlja a lapos munkaszervezetet, mint a kommunikáció kulcsfontosságú szerepének legjobb érvényesítési lehetőségét. A lapos munkaszervezet nem akadálya a funkcionális operatív csoportok alakításának.

A jövőkép kialakítása A jövőkép a formális stratégiai terv bevezető részét képezi. A jövőkép megfogalmazását támogatja majd az átfogó cél, alapvető célok és a konkrét feladatok meghatározása. A legtöbb szervezetben együtt, egyszerre kerülnek meghatározásra, hisz alapvető összefüggés van közöttük. A jövőkép tükrözi, hogy a jövőben hová kíván eljutni a könyvtár. A tervező munka során, amikor a munkatársakkal közösen végezve a környezeti felméréseket, elemzéseket, most együttesen érdemes az absztrakt, idealisztikus, inspiráló, hosszú távú elképzelést megfogalmaznunk. Kialakítása megelőző tudományos kutatásunk eredménye, fejlődésvonalak felvázolásán nyugszik, de a képzelet szülötte, vágyálmok és félelmek megfogalmazása. Megrajzolásának célja, hogy felkészítse az intézményeket az új, valós feladatokra, ugyanakkor a jelenlegi helyzetet figyelmen kívül hagyva, lehetőségeket ad egy optimális elképzelés megrajzolására is. Az elképzelések és lehetőségek egybevetéséből a fejlesztés irányvonalait kaphatjuk meg. Annál nagyobb a vonzereje, minél több munkatársunkkal osztozunk e látomásban. Ha csak annyit sikerül kimondanunk, hogy miért is vagyunk – már megvetettük a lábunkat.

55


Az átfogó cél – küldetésnyilatkozat meghatározása Az átfogó cél meghatározásával közelebb jutunk a könyvtár konkrét céljainak megfogalmazásához, amelyek alapján megfogalmazhatjuk küldetésnyilatkozatunkat is. Meghatározása során, amely ismét közös munka eredménye – képet adunk a könyvtár következő időszakban végzendő munkájának fő céljairól, az általunk nyújtott értékeket jelenítjük meg. Az ennek alapján megfogalmazott, a széles közönségnek, fenntartónknak szánt küldetésnyilatkozatban jelezzük, mi hitvallásunk, mire számíthat, aki igénybe akarja venni a szolgáltatásainkat, mit tartunk fontosnak. A céloknak világosaknak és egyértelműeknek kell lenniük, végrehajtásukhoz csak így köthetők a megfelelő tevékenységek, így válik a közösség által számon kérhetővé. A küldetésnyilatkozat a könyvtárnak azt az alapfeladatát az határozza meg, amelynek teljesítése érdekében fogalmazza meg az alapvető céljait és azokat a kulcsfontosságú területeket, amelyeket kitűz maga elé. A küldetésnyilatkozat a nyilvános könyvtár egyik alapdokumentuma. Azt mutatja be, hogy az éppen aktuális cselekvési ciklusban a könyvtár milyen célok elérésére összpontosítja meglévő erőforrásait.

Az alapvető célok meghatározása Az átfogó cél után az alapvető célok konkrétabbak, közelebb visznek a cselekvéshez. Az előbbiekben megfogalmazott jövőképből és átfogó célokból szervesen következők. Irányt mutatnak a cselekvéshez, segítenek a fő útvonalak feltérképezésében, hogy a kívánt jövőbeli állapotot elérhessük. Mozgást, valamely irányba történő elmozdulást tükröznek vissza (szándékra, iránymutatásra, eredményre és feladatra összpontosító célok). Általában új fejleményeket és/vagy a szolgáltatások megjavítását célozzák. Tisztázzák, hogy kinek mi a szerepe, mi a felelőssége. Ezek a célok jelentik a stratégiai terv lelkét, és gondos meghatározásukkal megfelelő keretet biztosít a teljesítménymutatók számára.

Kulcsfontosságú területek kijelölése Az elérendő célok meghatározását segíti a kulcsfontosságú területek számbavétele. A kulcsfontosságú területek olyan, a célok megvalósítása szempontjából fontos területek, amelyek meghatározzák egy-egy intézmény arculatát. Olyan szerepek, amelyeket egy-egy intézménynek meg kell valósítania. A stratégiai tervezés során meg kell határozni ezen belül a szerepek rangsorát, s benne ki kell jelölni az elsődleges és a másodlagos szerepeket. A kijelölésének egyik módja: a felvetett problémák megfontolásával és megvitatásával meghatározzuk azokat az eredményterületeket, ahol a siker kulcsfontosságú, és a fejlesztés elengedhetetlen, és/vagy ahol a koncentrált törekvések a legnagyobb haszonnal kecsegtetnek.

A tervezési folyamathoz szükséges források és időtartam meghatározása Egy-egy program felállításához, a tervezéshez is szükséges költségek (új számítógépes program megvásárlása, a munkatársak felkészítése annak használatára), pénzátutalásokkal 56


járó költségek, késve érkező támogatás hiányának pótlása, javítási és beszerzési költségek, előre nem látott kiadások. A tevékenységekhez és a feladatokhoz már a tervezés szakaszában mennyiségileg és minőségileg mérhető kritériumokat kell hozzárendelnünk. Az értékeléshez olyan mutatókat kell használnunk, amelyek mind a szolgáltatás minőségét, mind a gazdaságosságát és hatékonyságát pontosan megmutatják. A tervezési folyamathoz szükséges források és időtartam meghatározása gyakorlott vezetőt kíván. Különösen a projekttervek és pályázatok költségvetése, emberi és technikai erőforrásainak biztosítása, a határidők pontos betartása jelent nagy kihívást. A stratégiai terv sikerességének feltétele is a cselekvési tervek időarányos teljesítése.

Cselekvési tervek felelősökkel, időpontokkal, források meghatározásával A cselekvési terv a stratégiai tervezés során kialakított stratégiai terv megvalósulása. A stratégiai terv több évre szóló elképzeléseket tartalmaz, célszerű tehát évenkénti cselekvési tervet készíteni hozzá. Más, egy-egy feladat teljesítését tartalmazó tervek pedig, az elvégzésükhöz szükséges határidővel rendelkeznek. A cselekvési tervek részei: – célok, – feladatok, – határidők, – felelősök neve, – költségvetés, pénzügyi előrevetítés, – havonta készítendő operációs vagy operatív (működési) terv, – a tervek és a környezet értékelése, teljesítménymutatók, – a folyamatos ellenőrzésből és értékelésből adódó megjegyzések. Zavarhoz, krízishez, a szervezet megszűnéséhez is vezethet, ha a cselekvési tervvel kezdjük a tervezést. A feladatok úgy kell, hogy kapcsolódjanak a stratégiai célokhoz, mint a célok a küldetéshez, a küldetés a jövőképhez. Egy szervezetnek több stratégiai célja is lehet. Az egyes stratégiai célokhoz is több feladat kapcsolódhat Ahol nincsenek hozzászokva a munkatársak a világos célokhoz és pontosan meghatározott feladatokhoz, idegenkedni fognak ettől, tarthatnak a felelősségtől, a változástól.

Folyamatos értékelés, a változásokhoz igazítás Minden stratégiai terv annyit ér, amennyi megvalósul belőle. A terv értékelésének fontos eleme, hogy összevessük a tervben megfogalmazott küldetésnyilatkozatot (átfogó célt), az elérendő célokat, a kulcsfontosságú területeket a megvalósult folyamatokkal, eredményekkel. A tevékenységekhez és a feladatokhoz már a tervezés szakaszában mennyiségileg és minőségileg mérhető kritériumokat kell hozzárendelnünk. Ugyanis csak az állandó ellenőrzés és értékelés teszi lehetővé, hogy folyamatosan alakítsuk, jobbítsuk és pontosítsuk a tervünket, és így az eredményeket is. A stratégiai terv értékelésekor a következő területeket kell megvizsgálni: − a források elosztását, − a források hasznosításának mutatóit, − a minőségi mutatókat, 57


− a gazdaságossági mutatókat, − a piac meghódításának mutatóit, − a termelékenység mutatóit. Ezek közül több a minőségmenedzsment témakörei. Mind a stratégiai tervet, mind az azt megvalósító környezetet folyamatosan kell ellenőrizni és értékelni. Az így nyert mutatók alapján a célok és feladatok ismételten áttekinthetők, felülvizsgálhatók és a megváltozott körülményekhez alakíthatók.

Az eredmények szétsugárzása, tanulmányozása, a szükséges vizsgálatok, elemzések végzése Tervezési munkánk elsődleges eredménye magában a tervben szereplő célok megvalósulása, azonban célja környezetünk igényeinek minőségi kielégítése, tehát – a már a tervezésbe is bevont (és nem bevont) használóinkat, partnereinket is tájékoztatnunk kell, szóban és minden alkalmas formában, nemcsak a terv zárása idején, hanem folyamatosan. Fenntartónknak is folyamatos beszámolókkal tartozunk. Mi magunk tudjuk azonban a legjobban hasznát venni dokumentált eredményeinknek. A lehetséges közönség magában foglalhatja a könyvtár működésében érdekelteket, így pl. a könyvtár személyzetét, az anyaintézmény, a fenntartó felső vezetőségét, az ügyfeleket, a partnereket és a szakmai közösséget. A végtermék formájával kapcsolatban számolni kell az előállítás és terjesztési költségekkel. A tervezési folyamatot gyakran ismertetik a bevezetésben, előszóban. Ily módon érzékeltethetjük, hogy a tervezési folyamat alaposan átgondolt, és nagyobb nyomatékot adhatunk javaslatainknak. Tervezési kézikönyv Kívánatos a tervezési dokumentumok tartalmát a lényeges pontokra leszűkíteni, de fontos, hogy ne veszítsünk el háttérinformációkat, amelyeket a helyzetelemzés során összegyűjtöttünk. Később hivatkozhatunk rájuk, hasznosak lehetnek az egymást követő módosítások kiindulópontjaiként: tartami szempontból és a megtett fejlődés regisztrációjaként. A stratégiai tervezés során nagy mennyiségű anyag gyűlik össze: szakirodalmi szemlék, piackutatás, adatelemzések, az ötletbörzék során kidolgozott stratégiai változatokat, amelyek nem tükröződnek a végső tervben. Érdemes ezeket központilag összegyűjteni, rendezni, mind a tervezési folyamat dokumentálása, mind pedig, a személyzet által létrehozott anyagok, az általuk felvetett ötletek nyilvántartása érdekében. A tervezési módszertanra vonatkozó információk a személyzet számára készült útmutatóban, a külső előadók részére elkészített rövid tájékoztatókban, valamint a munka előrehaladásáról a belső hírlevelekben folyamatosan közölt jelentésekben tükröződnek. Ezek együtt képezik a gyakorlati tervezési kézikönyv alapját, melyet értékes kalauzként lehet majd a következő program során használni.

58


6.3.2

Elemzési módszerek

Az elemzések vonatkozhatnak: – a makrokörnyezetre (beleértve a könyvtárügyre vonatkozó világtrendeket), – a könyvtár közvetlen környezetére, – a mikrokörnyezetre (a könyvtár vizsgálatára). Ahogy az előző fejezetekből már nyilvánvalóvá válhatott, a PEST és SWOT-analízis segítségével könyvtárunk, illetve környezetünk elemzésére, illetve környezetünk viszonylatában tudjuk vizsgálni saját helyzetünket. Környezetelemzésünk teljes környezetünkre kiterjedt. E hatótényezőkkel vetettük össze könyvtárunk, könyvtári rendszerünk, s szervezeteink működési sajátosságait. Így állapíthattuk meg azokat a trendeket, amelyek alapján stratégiai tervünket formálhattuk, amely felé gondolkodásunkat irányíthattuk. A SWOT-analízis, illetve a kombinált SWOT- és PEST-analízis nemcsak az intézményi önértékelés eszköze, hanem alkalmas a könyvtár bármely szűkebb vagy tágabb területének feltárására is. Fontos, hogy az adott területhez azt a kört, azokat a tényezőket és személyeket rendeljük hozzá, akik az adott folyamatban vagy annak eredményében érintettek, érdekeltek. A könyvtárra ható tényezők is állandó változásban vannak, ezért a vizsgálatokat, elemzéseket érdemes minden változtatásunk előtt, de ellenőrzésként időszakosan is elvégezni.

PEST-analízis A PEST-analízissel már találkozhattak a megelőző leckékben. Megannyi tényező hat környezetünkben, amelyek hatással vannak könyvtárunkra, szűkebb és tágabb környezetünkre. A négy tényező alapján, jól megválasztva a ható tényezőket, egyaránt vizsgálhatjuk akár a makrokörnyezetre, akár a könyvtárunkra való hatásukat is. A makrokörnyezetben érvényesülő trendek áttételesen is hatnak könyvtárunkra. Amikor közvetlen környezetünket vagy saját könyvtárunkat vizsgáljuk, e tendenciák környezetünkre való hatásait is figyelembe kell vennünk. Épp a humán világ változása, a társadalom és az egyén reakciója az előbb említett változásokra, az egyik legkevésbé belátható és ugyanakkor a legmeghatározóbb elem. Az elemzések ahhoz adnak segítséget, hogy a könyvtárakat, a könyvtárügyet befolyásoló tényezők változása révén lássuk, miképpen alakítják majd a könyvtárakat.

SWOT-analízis A stratégiai terv készítésekor már találkoztak a SWOT-analízissel is, amely a szükséges adatok elemzését segíti, a stratégiai tervezés előkészítését szolgálja, hogy pontosan tudjuk értékelni a jelenlegi helyzetünket. A SWOT-analízis gondolkodási-elemzési rendszer. A következő ábra szemlélteti helyét a stratégiai tervezésben.

59


14. kép

Átfogó elemzési rendszer

Az eljárás célja, hogy a valószínűsíthető jövőbeni helyzetre összpontosítsunk, és a figyelmet érdemlő területekre koncentráljunk. A módszer alkalmas arra, hogy egy-egy ad hoc munkacsoport nézze friss szemmel a szervezetet. Ezekbe a munkacsoportokba könyvtárunk minden egységéből válogassunk munkatársakat, hogy minél sokrétűbben lássuk át saját szervezetünket. Az eddig leírtak a stratégiai tervezés előkészítésének fázisait mutatják. Azaz azoknak a külső és belső környezeti vizsgálatoknak a menetét, amelyet el kell végeznünk ahhoz, hogy pontosan tudjuk értékelni a jelenlegi helyzetet. Így ugyanis bizonyos pontról indítjuk magát a tervet.

Példák a környezeti elemzésre Elemzéseink vonatkozhatnak nemcsak saját könyvtárunkra, hanem szűkebb-tágabb környezetünkre is. Makrokörnyezetünk jelentőségében legfontosabb tényezője a könyvtári rendszer, amelyre éppúgy hatnak a technikai, gazdasági, társadalmi, politikai, tényezők. Ezek kezelésének feladata, illetve a fejlesztés irányainak és kereteinek meghatározása, a hazai könyvtárpolitika irányítóié (NKÖM Könyvtári Főosztálya, a Könyvtári Intézet, az IKSZ, az MKE). A környezet tényezőinek hatására a nemzetközi irányzatok és a jó gyakorlatok figyelembe vételével alakítja a sajátos hazai helyzetnek megfelelően a könyvtárpolitikát, amelybe beletartozik a könyvtári törvény, illetve törvénykezés, az ehhez csatlakozó jogszabályok rendszere, és a mára már gyakorlattá vált, átfogó országos stratégiai tervek és a könyvtárügy egy-egy részterületét érintő tervek, mint pl. az Országos Könyvtári Digitalizálási Terv. Az egyes könyvtárak környezeti elemzését tanulmányozza a következő címeken: Az OFI-OPKM és a József Attila Városi Könyvtár SWOT-analízise.

60


6.4 ÖSSZEFOGLALÁS A tervezési folyamatban a megismert lépések egymásra épülnek, kihagyhatatlanok. Mindvégig érvényesülnek benne a stratégiai terv készítésének szabályai, a tervezés a könyvtár munkatársainak közös munkája, s az egész tervidőszakban meghatározza mindennapos tevékenységüket is. A folyamatban mindvégig jelen van az állandó értékelés és változásokhoz igazítás kényszere, hisz több évre tervezünk. Az elemzési módszerek SWOT- és PEST-analízise különösen alkalmas a stratégiai tervezés támogatására. Segítségükkel nemcsak a makrokörnyezetünkre, hanem a könyvtárunkra ható trendek is elemezhetők, s alapjai környzetelemzésünknek, amelyre stratégiánk épül.

6.5 ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK Milyen hatókörű lehet a tervezés? 2. Sorolja föl a tervezési folyamat lépéseit és jellemezze 1-1 mondatban! 3. Indokolja, miért nem lineáris szerkezetű a tervezési folyamat! 4. Mutassa be, milyen elemzések végzésére használhatunk PEST- és SWOTanalízist! 1.

61


7.

A FŐ MARKETINGFUNKCIÓK

7.1 CÉLKITŰZÉS A lecke célja bemutatni a marketingtevékenység alapfogalmait, a marketingfunkciók könyvtárakban, információs intézményekben való érvényesülésének lehetőségeit és kereteit.

7.2 TARTALOM A marketingtevékenység. A marketing fogalma. A marketing alapelve és technológiája – avagy a marketing mint szervezeti filozófia és mint menedzsment funkció. A marketingtevékenység fő trendjei. A marketing alapja a cseretevékenység. Miért van szükség marketingre a könyvtári környezetben? A könyvtárak és információs intézmények marketingjét befolyásoló sajátosságaik. A könyvtárak/információs intézmények az államháztartási rendszerben. A könyvtárak/információs intézmények a humán ágazat részei. A humán szolgáltatások állami fenntartásának indokai. A humán szolgáltatások finanszírozási ideológiái. A könyvtárak finanszírozásának módszerei és formái. A könyvtári ellátó rendszert finanszírozók köre. A könyvtárak/információs intézmények feladatellátási kötelezettségei és finanszírozásuk között fennálló szakadék – az állam és a piac kudarca. A nonprofit szektor – a megoldás? Az információs szektor tagjaival való együttműködés a könyvtár érdeke. Az együttműködés lehetőségei. A könyvtár lehetőségei. Fő marketingfunkciók. A piaci lehetőségek elemzése. A mikrokörnyezet. Makrokörnyezet – a potenciális használó elit. Makrokörnyezet – a leszakadók. A megcélzott piac kiválasztása. Célcsoportok és igényeik. Termékek és szolgáltatások tervezése. A könyvtári termék/szolgáltatás sajátosságainak hatása a tervezésre. Az információs technológia hatása a könyvtári termékek tervezésére. Az új termékek fejlesztése. Termékek és szolgáltatások árképzése. Árpolitika. A térítéses szolgáltatások körének kialakítása. A térítéses szolgáltatások árképzése. A termékek elhelyezése. Termékek és szolgáltatások reklámozása. A hatékony marketingkommunikációs folyamat. A reklám és a reklámprogram. Közönségkapcsolatok vagy pr. A közönségkapcsolatok új formái

7.3 A TANANYAG KIFEJTÉSE Először a stratégiai marketing szerepét tisztázzuk a könyvtári menedzsmentben, és a marketing fogalmát mutatjuk be. Foglalkozunk a könyvtárak és információs intézmények marketingjét befolyásoló sajátosságokkal, az államháztartási rendszerben elfoglalt helyével, a humán szolgáltatások jellemzőivel, különösen finanszírozásuk szempontjából. Bemutatjuk a könyvtári intézmények lehetőségeit a piacon, összehasonlítva az információs szektor más szereplőivel. Ezután következik a fő marketingfunkciók sorrendjében a fogalmak és összefüggéseik, könyvtári vonatkozásaik részletesebb kifejtése (a piac és szereplői, a könyvtári termék sajátosságai, az árképzés, a reklám). 7.3.1

A marketingtevékenység

Ebben a fejezetében tisztázzuk: mi az a marketing, meghatározzuk az alapfogalmait, miért van szüksége marketingre a könyvtári szervezetnek, majd foglalkozunk a marketing 62


könyvtári és információs intézmények sajátosságaiból következő marketingproblémákkal, aztán a lecke további pontjaiban sorra vesszük a fő marketingfunkciókat: 1. az információs szektor helyzetét a többi között, valamint a könyvtár helyét ezen belül – vagyis elemezzük a piaci lehetőségeinket, 2. valós és potenciális vevőinket (cserepartnereinket) – vagyis kiválasztjuk a megcélzott piacot, 3. áruink jellemzőit – vagyis megtervezzük az eladásra kínált termékeinket, szolgáltatásainkat, 4. a termékeink értékének, a piacon lévő kínálatnak és a fizetőképes keresletnek megfelelően kialakítjuk árát, 5. elhelyezzük a piacon, 6. végül reklámozzuk őket.

A marketing fogalma A marketing fogalmát a mindennapi életünkben is használjuk, az angol szó szótár szerinti magyar jelentése: értékesítés, piacra vitel. A marketing elméleti meghatározására Philip Kotler, neves marketing szakember társadalomközpontú marketingkoncepcióját idézzük: a szervezet feladata, hogy meghatározza a célpiacok szükségletét, igényeit és érdekeit, és a konkurenciánál hatékonyabban elégítse ki, oly módon, hogy megőrizze és bővítse a fogyasztó és a társadalom jólétét. (Kotler, Philip, 2001) A marketing tehát nem más, mint az egyéni és szervezeti szükségletek és igények kielégítését szolgáló értékek létrehozásának és cseréjének folyamata. A marketing alapfogalmai: a szükségletek, igények, kereslet, termék (áruk, szolgáltatások és elképzelések), érték, költség, elégedettség, csere és ügyletek (tranzakciók), kapcsolatok és hálózatok, piacok, piaci szerepelők, potenciális vevők. Ezeket az alapfogalmakat a lecke következő pontjának olvasása előtt tanulmányozzák a kislexikonban, és előfordulásukkor újra pontosítsák újraolvasásukkal.

A marketing alapelve és technológiája – avagy a marketing, mint szervezeti filozófia és mint menedzsment funkció A marketing két különálló, de szorosan összefüggő jelenség együttese: egyszerre filozófia és funkció, vagyis egyszerre működési alapelv és technológia. A marketing mint szervezeti filozófia: közös értékrend, szellemiség és hit, hogy a fogyasztói elégedettség megteremtése, a közönség megnyerése és megtartása a szervezeti siker eszköze. A fogyasztó melletti elkötelezettség kiterjed a szervezet minden szereplőjére, ez a tevékenység vezérelve, tehát szervezeti kultúra és szervezeti magatartás is egyben. A marketing mint menedzsment funkció: olyan menedzsmentfolyamat, mely a szervezeti célok és források figyelembe vételével a fogyasztói igények és elvárások meghatározására és kielégítésére törekszik. A cserekapcsolatok szervezésének rendszeres, összehangolt cselekvési sémája (elemzés, tervezés, végrehajtás, ellenőrzés), amely által harmonikusan összeköti a szervezetet külső környezetével. Jelentős figyelmet fordít igénybevevőire, jelenlegi és jövőbeni célközönségére, a szervezeti sikert befolyásoló minden szereplőre, köz63


tük a források biztosítóira, és segít a menedzsmentnek a versenytársakkal szembeni legelőnyösebb pozíció kialakításában. A fogalmak értelmezéséhez tanulmányozza Pavluska Valéria „A marketing sajátos természete a nonprofit szervezetekben” című művét.

A marketingtevékenység fő trendjei Ahogy a stratégiai tervezésben, úgy a marketingben is érvényesülnek a globális világra jellemző trendek. Növekvő hangsúly van korunkban: – a minőségen, az értékeken, a vevő elégedettségén, – a kapcsolatteremtésen és a vevőmegtartáson, – a szervezet egészét átható, egységes szemléleten a marketingtevékenységben, amely többfunkciós csoportmunkát követel a szervezeten belül, – a globális gondolkodáson és a lokális tervezésen, – a stratégiai szövetségek, együttműködések kiépítésén, – a direkt és online marketingen, – az etikus magatartáson.

A marketing alapja a cseretevékenység A cseretevékenység öt feltétele: 1. legalább két félre van szükség, 2. mindegyik félnek van valamije, ami a másik számára értéket hordozhat, értékes lehet, 3. mindegyik fél kommunikációképes és át tudja adni, amit felajánlott, 4. mindegyik félnek jogában áll az ajánlat elfogadása, ill. visszautasítása, 5. mindkét fél helyénvalónak vagy kívánatosnak tartja a másikkal való megállapodást. Cserekapcsolatként írható le például: az irodalomkutatásért, SDI-szolgáltatásért fizetett összeg, a könyvtár és fenntartója, anyaintézménye kapcsolata, hisz az utóbbi a költségvetés rendeltetésszerű és eredményes felhasználását várja el a finanszírozásért cserébe. Egy adományozó és a könyvtár között létrejövő cserekapcsolat során az adomány ellenértéke valamilyen eszmei szolgáltatás, pl. nyilvánosság biztosítása lehet az adományozónak vagy erkölcsi jóérzés, a pártfogás érzése az adományozó részéről.

Miért van szükség marketingre a könyvtári környezetben? A marketing definícióiból kiindulva a marketingtevékenység fő jellemzője a használóorintáltság, ami megegyezik a stratégiai menedzsmentben megfogalmazott céljainkkal. A marketing, mint intézményi üzleti stratégia az ügyfelek, használók igényeinek előrejelzésével, meghatározásával és kielégítésével foglalkozik, tehát üzleti funkciója van. A marketingnek ezért – a piac igényeiből kiindulva kell megfogalmazni a hatékony gazdálkodás feladatait, – olyan szolgáltatásokat kell szorgalmazni, melyek használóközpontúak, nem termék-, vagy szolgáltatásközpontúak, 64


– – – 7.3.2

a minőségre kell koncentrálnia, nem a mennyiségre, a kimenetre kell koncentrálnia, a használó szempontjából kell hasznos szolgáltatást kialakítania, nem önmagában a szolgáltatás értékét hangsúlyozni.

A könyvtárak és információs intézmények marketingjét befolyásoló sajátosságaik

A könyvtárak és információs intézmények marketingjét: hogy mik céljaik, piaci lehetőségeik és erőforrásaik, alapvetően meghatározza, hogy humán szolgáltatást nyújtó intézmények, tevékenységük célját tekintve, közjavakat állítanak elő, és mint ilyeneket, többnyire az állam tartja fenn őket. Feladataikat alapvetően az ágazati törvény (XCL. tv.) írja elő, finanszírozásukat pedig, azok az értékpreferenciák határozzák meg, amelyen a kulturális ágazat támogatásának mértéke alapul a többi ágazathoz viszonyítva, és az államháztartás mindenkori helyzete. E sajátosságokon kívül kitérünk ebben a fejezetben arra is, hogy a könyvtáraknak és információs intézményeknek milyen lehetőségeik vannak marketingtevékenységük, stratégiai céljaik megvalósítása érdekében az információs piac más szereplőivel való együttműködésre.

A könyvtárak/információs intézmények az államháztartási rendszerben Céljaik szerint az államháztartási rendszert alkotó szektorok három formáját különböztetjük meg, mindháromba tartoznak információs tevékenységgel foglalkozó szervezetek. Az állami szektor azon intézmények rendszere, amelyek az állami feladatok végrehajtására, irányítására, koordinálására jöttek létre. A könyvtárak és információs intézmények többsége ennek része. A piaci vagy forprofit szektor fogalmába a haszonelvű, nyereségre törekvő szervezeteket soroljuk. A harmadik szektorba tartoznak a nonprofit szervezetek, amelyek a civil társadalom megszervezésére irányuló állampolgári törekvéseket fogják össze.

A könyvtárak/információs intézmények a humán ágazat részei Humán ágazatnak nevezzük a gazdaságnak azt a szektorát, amelynek tevékenységi körébe elsősorban humán szolgáltatások tartoznak, vagyis az emberi vagy szellemi tőke fejlesztése, karbantartása, az ember, mint autonóm személyiség, és mint a termelés egyik tényezője. Ilyen tevékenységek: a sport, szabadidő, kultúra, oktatás, az egészségügy stb. Az állampolgárok elvárják, hogy az állam humán szolgáltatásaival biztonságot teremtsen a munkanélküliségből, betegségből fakadó anyagi gondjai esetén, biztosítson pl. oktatási, kulturális szolgáltatásokat. A humán szolgáltatások állami fenntartásának indokai A humán szolgáltatások legnagyobb megrendelője, finanszírozója az állam, mert e szolgáltatások általában közjavak, amelynek jellemzője, hogy hasznából az egész társadalom részesedik, ezért az államnak kell gondoskodnia fenntartásukról. Forrása a költségvetés, a beszedett adók. 65


A humán szolgáltatások hasznát és e haszon megjelenését, vagyis támogatásának szükségességét különféle filozófiák támasztják alá. Ennek alapján a finanszírozók három nagy csoportba sorolhatók: a közösség, a termelőágazatok és maguk a humán ágazatok. A humán szolgáltatások finanszírozási ideológiái A közjavak elmélete szerint a kultúra hasznából az egész társadalom részesedik, támogatása tehát össztársadalmi érdek, amelyről az államnak kell gondoskodnia. A társadalom által igényelt szolgáltatásokat közhasznú feladatoknak nevezzük. Az ellátási rendszerben megjelenő legfontosabb értékek: a hatékonyság, a méltányosság, a fogyasztói szuverenitás és a helyi demokratikus ellenőrzés (az egyes értékek jelentését tanulmányozza a Könyvtári menedzsment időszerű kérdései 2. fóliája alapján:

15. kép

A finanszírozásban megjelenő értékek

Az emberitőke-elmélet az embert a termelés egyik tényezőjének tekinti, amelynek minősége meghatározza a gazdasági növekedés ütemét. Ezért a humán szolgáltatások színvonala, egyenlő elérése, nem mint fogyasztás, hanem mint beruházás értelmezhető. Így a könyvtári ellátás kiadásai is, amelyek az oktatást, az át- és továbbképzést, a tudás karbantartását segítő szolgáltatások. A költség-haszon elmélet kimutatja, hogy a kulturális tevékenységből származó anyagi haszon sokszor más ágazatokban csapódik le. Ennek egy részét vissza kell forgatni a kultúra támogatásába. A szakmai ismeretek folyamatos változása miatt felerősödnek az oktatással és a könyvtári és az információs ellátó rendszerrel szemben támasztott követelmények. A többletköltségek finanszírozásába például az informatikai ipart is jobban be kellene vonni.

A könyvtárak finanszírozásának módszerei és formái A közösségi feladatokat ellátó könyvtári rendszer intézményeinek finanszírozási módszereivel az állam két problémát akar megoldani: a költségvetési lehetőségeknek való meg66


feleltetést és a finanszírozandó területek szükségleteinek valamilyen objektív mutatóval való mérését. Ezért a ma még általánosnak tekinthető folyamatos intézményfinanszírozás mellett egyre gyakoribb az újszerű feladatok eseti finanszírozása: az egyedi feladatfinanszírozás, illetve a programfinanszírozás.

16. kép

A könyvtárak finanszírozásának formái

A könyvtári ellátó rendszert finanszírozók köre A marketing szempontjából nem közömbös az sem, hogy kikből áll a könyvtárakat finanszírozók köre. Ezek: – a központi és a helyi költségvetés: az általuk létrehozott költségvetési intézmények működését az alapító okiratban rögzített rendeltetésük feladatai alapján finanszírozzák, – maguk az ellátó szervezetek: a központi szolgáltatások, valamint a centralizáltan hatékonyabban és gazdaságosabban szervezett szolgáltatások fenntartásában, egymás közötti elszámolás kidolgozása után vesznek részt, – a piaci szektor: használati igényével arányosan járul hozzá a nonprofit szervezetek támogatásához, a gazdasági szabályozás előírásai alapján vagy egyedi vevőként, – a civil társadalom: létrehozza azokat a szervezeteket, amelyeken keresztül megrendeli, finanszírozza és ellenőrzi az általa igényelt szolgáltatásokat, 67


–

a magánfogyasztó egyén vagy szervezet: speciális igényei alapján szolgáltatást vásárol.

A könyvtárak/információs intézmények feladat-ellátási kötelezettségei és finanszírozásuk között fennálló szakadék – az állam és a piac kudarca Az állami fenntartású könyvtári és információs intézmények célja nem profitszerzés, hanem a törvény által rájuk bízott közfeladatok biztonságos elvégzése. A rendelkezésre álló jövedelem korlátozott, ezért a tagolt, eltérő igényeket támasztó társadalomban az egyes rétegek vagy csoportok elvárásai nem vehetők figyelembe, a közösségi javak választéka csak a többség által igényelt szolgáltatásokra szorítkozhat. Ezt a korlátot nevezzük az állam kudarcának. A kulturális ágazatban előállított értékek beruházásnak tekinthetők. Mivel ezek haszna többségében a forprofit szektorban jelentkezik, ezért annak nagyobb mértékben kellene részt vennie ennek finanszírozásában. A forprofit szektor azonban elsősorban a magánfogyasztás ellátásában vesz részt, és alapvető törekvése a nyereségrealizálás. Az emberi tőkébe invesztálás kikerül érdeklődéséből, mert hosszú a megtérülési idő, s a haszon nehezen számszerűsíthető. Az állami feladatok egy része egyáltalán nem piacosítható, más részükre nincs fizetőképes kereslet. Ezért beszélhetünk a piac kudarcáról.

17. kép

Amikor az ellátás nem veszi figyelembe az igényeket: civil kezdeményezés.

A nonprofit szektor – a megoldás? A gazdaság első és második szektora mellett működő nonprofit, harmadik szektor részben kiegészíti az állam és forprofit tevékenységét. A piac és az állam kudarca miatt jelenik meg. A közösségi fogyasztási kínálatból hiányzó és/vagy egyes társadalmi rétegek igényeinek jobban megfelelő szolgáltatások nyújtására a célja. Szervezetei nem profitszerzési célokat követnek, de függetlenek az államtól. Finanszírozásában, fő szerepet kap a közhasznúság (pl. adó- és illetékkedvezmények, adómentes68


ség), arányát a nemzetgazdaság és az egyének teherviselő képessége szabja meg. Bevételei között egyéni, vállalati adományok, költségvetési támogatás és saját bevételek szerepelhetnek. Formája lehet: egyéni juttatás, ajándék, hagyaték. Önkéntes munkával is segíthető tevékenységük. Saját bevételeik a tagdíjak, korlátozásokkal vállalkozási tevékenységet is folytathatnak.

Az információs szektor tagjaival való együttműködés a könyvtár érdeke A könyvtár nincs egyedül a dokumentum- és információs piacon, a többi szolgáltató a forprofithoz tartozik. Az információs szektor egyéb szolgáltatói, pl.: szerzők, könyvkiadók, folyóirat-szerkesztőségek, tartalomszolgáltatók, sajtó, folyóirat- és könyvügynökségek, adatbázis-forgalmazók, információbrókerek, pedagógusok, etc. A könyvtárak nem föltétlenül részei annak az értékláncnak, amely pl. a szerzőktől a használóig terjed, tanúi vagyunk a használók hatalomhoz jutásának is. Az információt előállító, valamilyen hordozón megjelenítő cég éppúgy lehet terjesztője és szolgáltatója is az információnak, mint ahogy a könyvtár. Eltolódás van a gyártó vezette rendszerek felől, a használó vezette rendszerek felé (ebben a könyvtárak keze is benne van). A jövőben az a szolgáltatás, amely nem elégíti ki a használó igényeit, az egyszerűen elhal, vagy eltolódik a kevésbé releváns, de kéznél lévő, könnyebben használható, olcsóbb források felé. Az, hogy ezek a szervezetek, egyének a könyvtárnak konkurensei vagy szerződéses együttműködő partnerei, a könyvtár rugalmasságán is múlik, eredményes stratégiáján, marketingpolitikáján.

Az együttműködés lehetőségei A könyvtárak szándékuk szerint ma is az informatikai eszközöknek és alkalmazásoknak az egyik legnagyobb piaca. Az itt alkalmazott technika piaci reklámként is működik, a forprofitban realizálódó haszonból a könyvtárak kedvezményes vásárlással részesülhetnének. Kapcsolódási pont a hasonló szakmai képzettség igénye. A könyvtári ellátás szervezetei közhasznúak, politikamentesek, intézményesültek, ezért nincs kizáró oka a nonprofit szervezetként való működésnek. Tanulmányozza ezzel kapcsolatban Noszkay Erzsébet „A könyvtár mint nonprofit szervezet menedzsmentje” című írását. A már kiépített ellátó rendszer intézményeinek átalakítása teljes mértékben nem indokolt, de bizonyos feladatokat nonprofit szervezetekbe vinni, és az ellátás finanszírozásába az államon kívül a civil társadalmat is bevonni, hatékonysági és fogyasztói szuverenitási eredményeket hozna. A nonprofit szektorba szervezhető feladatok: pl. rétegspecifikus közművelődési és közhasznú információs szolgáltatások működtetése.

A könyvtár lehetőségei A könyvtári rendszer és az egyes könyvtárak működtetését is jellemzi a források beszűkülése, nem tud kielégíteni minden igényt. Az állam adóreformja a közösségi szolgáltatások kikerülését szorgalmazza a közösségi ellátásból, ezért félő, hogy a legkevesebb fájdalmat okozó rendszereket működteti alapjáraton, a könyvtár is ezek közé kerülhet. Ezért fontos az igénykutatás és a könyvtár értékes, minőségi szolgáltatásai, a használók és potenciális használók jelen és jövőbeni igényeinek kielégítése. 69


Keresni kell a pénzkeresési lehetőségeket is, és olyan térítéses szolgáltatásokat teremteni, amelyekre van fizetőképes kereslet. A hatékony gazdálkodás érdekében használni kell a minőségbiztosítási módszereket, fontos a rendszerben, hálózatban való gondolkodás, az együttműködés kihasználása. Az egyik lehetőségről szól Kiszl Péter „Hogyan tovább? – Üzleti információszolgáltatás a magyarországi könyvtárakban” című írása. A magánfogyasztásba sorolható feladatok: – a piaci szektor részére végzett szolgáltatások, – speciális, egyedi igények kielégítése. Az ide tatozó tevékenységek fajtái egyrészt manuálisak (pl. a reprográfia, mikrográfia, kötészet stb.), mások szellemi termékek (pl. információszervezési, -feldolgozási, -szolgáltatási feladat).

18. kép

7.3.3

2009-től könyvtári és internet szolgáltatásért is lehet üdülési csekkel fizetni: montázs

Fő marketingfunkciók

A marketing, mint funkció a szervezet tudatosan piacorientált vezetését jelenti, a szervezet minden munkatársának részvételét követelő, folyamatos tevékenység. Irányítója a menedzser. Ahogy az előző fejezetek elemzéseiből is nyilvánvaló, a könyvtári és információs intézmények valamennyi marketingfunkcióját meghatározza, hogy a szervezet működésének központi kérdése, közvetlen célja a közösségi szükséglet és igény kielégítése, nem pedig elsősorban haszonszerzés. Mivel az intézmények működtetésének forrásai többnyire az állampolgárok adójából származik, amelyet az állam értékválasztáson alapuló döntései alapján oszt szét az egyes ágazatok között, és finanszírozza tevékenységüket, ezért a szervezeteknek marketingtevékenységükben külön figyelmet kell fordítania fenntartóira, a politikai döntéshozókra, a médiára, a közvéleményre. A marketingfunkciók: a piaci lehetőségek elemzése, a megcélzott piac kiválasztása, a termékek és szolgáltatások tervezése, az árképzés, az elhelyezés és a reklámozás. Az alábbiakban ezeket vesszük sorra.

A piaci lehetőségek elemzése A könyvtár számára a piacot az állampolgárok összessége alkotja. A könyvtári rendszert fenntartó és működtető állam könyvtári törvényben szabályozta az ellátás minden állampolgárra kiterjedő, kötelező voltát.

70


Megfelelő ellátásukhoz ismernünk kell csoportjaikat, szükségleteiket, igényeiket és versenytársainkat. Ehhez folyamatosan adatokat kell gyűjtenünk, vizsgálatokat végeznünk, az összegyűjtött adatokat elemezni, hogy további marketingdöntéseinket megalapozzuk. Ezért röviden áttekintjük valamennyi csoport és réteg könyvtárhasználati, információ- és dokumentumhasználati szokásait, a jelenleg a rendszer szolgáltatásait nem igénybe vevő, úgynevezett potenciális használókét is. A mikrokörnyezet A könyvtár használói csoportjai közül, fontossága szempontjából, kiemelkedik a könyvtárat fenntartók csoportja. Ők megcélzott piacunk kiemelkedő szereplői. Jellemzői, hogy a könyvtárat saját imázsuk részének tekintik, szeretik, ha szervezetük, intézményük hozzájárul saját pozitív arculatának kialakításához. A szolgáltatásokat áttételeken keresztül (titkárnők, telefon, e-mail) veszik igénybe, ha ritkán saját könyvtári környezetükhöz fordulnak kéréssel, az legtöbbször igényes, sok munkával kielégíthető feladat. A könyvtár fenntartójával való kapcsolatában legdominánsabb szerepe a hivatalos ügyek intézésének van, a könyvtár egy-egy kiemelkedő, rendhagyó új szolgáltatásának bevezetése, egy-egy rendezvény kapcsán. A könyvtár jelentős szolgáltatása fenntartójának – amely kötelessége is – a rendszeres munkatervek, cselekvési tervek, beszámolók megírása. A mikrokörnyezetbe tartoznak a munkatársak is, a szakmai közösség, a könyvtári rendszerben dolgozók, velük az elektronikus technika használatának segítségével, folyamatos, egymásnak történő szolgáltatásokat nyújtunk. Makrokörnyezet – a potenciális használó elit A mai magyar társadalom egyik csoportját az új jövedelemtulajdonosok nem homogén csoportja alkotja (kényszervállalkozók, az értelmiségi elit, a multimilliomosok). A gazdagok szűk rétege információs szükségleteit a piacon, művelődési igényeit informális csatornákon, kapcsolatain keresztül elégíti ki. A kis- és középvállalkozók tájékozódási igényei megmaradnak a napi üzletmenethez szükséges információk megszerzésénél, akkor is inkább a forprofit cégekhez fordulnak. Az értelmiségiek azon kisebb csoportja tartozik ide, amely megtalálta a tudását, szakértelmét megfizető piacot. Tagjai szűk körben, informális úton tájékozódnak, jellemzőjük a külföldi oktatási és kutatási részvétel és kapcsolatok. Az elit kulturálódási szokásait általánosságban a presztízsfogyasztás jelentőségének növekedése, a könyvtári és az információs szolgáltatások igénybevételének hiánya jellemzi. Makrokörnyezet – a leszakadók Nem homogén csoport a leszakadók nagy tábora. A könyvtári szolgáltatások első számú fogyasztói a bérből és fizetésből élők, az alkalmazottak. Az e csoporton belüli értelmiségi réteg az, amely a szolgáltatások első számú fogyasztója. Anyagi helyzetük miatt a szolgáltatási piacon nem jelentenek tényleges keresletet, ám munkájukhoz, napi jó érzésükhöz hozzátartozik a tájékozódás és szakmai ismereteik karbantartása. Igénylik a könyvtári szolgáltatásokat, és gazdaságossági, érdekfelismerési okokból hajlandók az önszerveződésre is, speciális könyvtári szolgáltatások iránti igényeik kielégítése érdekében. 71


A másik csoportot a teljesen leszakadók alkotják, akik számára a napi túlélés az elsődleges. Sem művelődési, sem munkaerő-megújítási tevékenységre nem képesek. Nem jelennek meg fogyasztóként, nincsenek igényeik a szolgáltatások iránt. Különösen gyermekeik és az ifjú felnőttek számára, a könyvtári és az információellátás legalább a kötelező oktatásban való részvétel ideje alatt, nélkülözhetetlen.

A megcélzott piac kiválasztása A piaci lehetőségek elemzése után a célpiacok kiválasztása következik. A cél: a heterogén piac nagyobb szegmensekre osztásával és értékelésével kiválasztani azokat, amelyeket a szervezet a jövőben a legjobban akar kiszolgálni. A piacszegmentáció: a piac homogén részekre való felosztása, a szervezet számára értéket jelentő kritériumok alapján. A szegmensek homogén keresleti sajátosságokat mutató csoportok. A használók fontossági sorrend szerinti csoportokba sorolása értékválasztást jelent, és segíti a szervezet korlátozott erőforrásainak hatékony felhasználását. Az egyes szegmensek vagy: – stratégiai fontosságúak: pl. a könyvtár, könyvtári rendszer közösségi feladatai teljesítése szempontjából, a fenntartó igényeinek kiszolgálásában, megfelelnek az információs intézmény fő képességeinek, – jelentősek: pl. méretük, használati intenzitásuk, növekedési potenciáljuk miatt, – jövedelmezőek: a belőlük származó bevételek hozzájárulnak a szervezet fő céljainak megvalósításához stb. Célcsoportok és igényeik Az ellátó rendszert igénybe vevők felhasználói sajátosságai alapján négy jellemző keresleti csomagot definiálhatunk: – az oktatás és a kutatás kereslete, – az állampolgárok közhasznú információk iránti igénye, – az információs piac jelenleg potyautasként finanszírozott könyvtárhasználata, – a szakma gyakorlásával összefüggő szakirodalom-használat és információközvetítés iránti igény. A leginkább nevesíthető, azonos ismérvekkel leírható, és a könyvtárhasználók többségét alkotó csoport: a köz-, felső- és felnőttoktatásban tanulók. A szolgáltatások iránti keresletük tartalma jórészt tervezhető. A közhasznú információs szolgáltatások nagyjából szabványosíthatók, de a kereslet differenciált: egy része helyi közösségi igény, más része egyedi feladatot jelent. Az információközvetítő és -termelő piaci cégek kereslete egyértelműen piaci fogyasztás. Információs igényeik, finanszírozási szempontból, részét képezik mind a közösségi, mind a magánfogyasztásnak. Itt is van lehetőség a nonprofit szervezetek megjelenésére. A felhasználók közé tartoznak maguk a könyvtárak is, a szervezetek egymásnak és egymás felhasználóinak nyújtott szolgáltatásai.

72


Termékek és szolgáltatások tervezése A szolgáltatások tervezésénél a következő kérdésekre kell válaszolnunk: Miért van szükség a szolgáltatásra? Miért nyújtsa a könyvtár ezt a szolgáltatást? Milyen igényeket fog kielégíteni? Már meglévő ügyfeleket szolgál-e ki? Milyen hasonló szolgáltatások vannak, kik a versenytársak? A bevezetendő új szolgáltatás/termék által fejlődhet-e a piac (a növekedés és csökkentés esélyei)? Hogyan illik bele az átfogó stratégiai tervünkbe? Mik a marketing céljaink? Pl. növeljük a használatot meglévő használóink körében, vagy új ügyfeleket szerzünk meglévő szolgáltatásainkhoz, vagy új szolgáltatást alakítunk ki új ügyfelek (potenciális használók) számára. Termékpolitikai döntéseinket meghatározzák a könyvtári termék/szolgáltatás sajátosságai, az információs technológia fejlődése, intézményünk rendeltetése. Marketingfunkciók szempontjából a termékfejlesztés lényege a fogyasztói érték. Magukban foglalják a terméktervezésre, a választékra (új termékek bevezetése, régiek kivonása), a termékéletciklus egyes szakaszainak menedzselésére vonatkozó döntéseket. Összekapcsolódik más szolgáltatásainkkal, az árral és az elosztás módjával. A könyvtári termék/szolgáltatás sajátosságainak hatása a tervezésre A könyvtári termékek tervezését befolyásolják sajátos jegyei: a könyvtár-termék, azaz maga a könyvtár, amely a fenntartónak cserébe a kultúrát támogató művelt mecénás imázsát kínálja a pénzbeli támogatásért, valamint a szolgáltatás-termék (pl. rendelkezésre bocsátás, nyilvántartás, kölcsönzés stb.), amelynek jellemzői a helyettesíthetőség, megfoghatatlanság, elválaszthatatlanság, ingadozás, romlékonyság, differenciálatlanság. Mindegyik jellemző tulajdonság kihívást jelent, és meghatározott stratégiát kíván. A marketinget végzőknek meg kell találniuk a módját annak, hogy a megfoghatatlan dolgokat tárgyiasítsák, standardizálják a nyújtott szolgáltatások minőségét, és egyeztessék a szolgáltatások kínálatát a piaci kereslettel. A könyvtári termék jellemzője tehát, hogy a szolgáltatás cserefolyamatában domináns szerepe van a nem tárgyiasult cselekvésnek, teljesítménynek. Ezért kiemelkedő szerepe van a szolgáltatásokkal szemben támasztott minőségi követelményeknek: pl. megbízhatóság, szaktudás, elérhetőség, udvariasság, kommunikációs készség, bizalomkeltés. Az információs technológia hatása a könyvtári termékek tervezésére A személyes kontaktusban is érvényesülő minőségkritériumok mellett meghatározó jelentőségű a könyvtári termékek tervezésében a szolgáltatásoknak a technika fejlődésével szinkronban való alakítása, újszerű dolgok csinálása, a folyamatos innováció. Ennek alapja a könyvtárak / információs intézmények mindennapi munkavégzésében jelenlévő információs technika, a használói szokásokat és igényeket radikálisan megváltoztató elektronikus könyvtár. A könyvtárosoknak a továbbiakban is feladatuk az új információs technikák közvetítése, megismertetése. Ezért a szolgáltatások fejlesztésének tendenciái: a kulturális funkció virtuális kiszélesítése, a magánfogyasztás alternatíváit kínáló speciális szolgáltatások, a 73


megcélzott felhasználói kör számára kialakított szolgáltatási csomagok, az átalakuló tanulási módszerekhez igazodó, az önálló felhasználói magatartás kialakításához, a tudományos kutatások speciális igényeihez szükséges szolgáltatások kifejlesztése, az információs autonómia kialakulásának felhasználói képzéssel segítése. Az új termékek fejlesztése A termékfejlesztést marketingtényezők is indokolják. Ilyen a gazdasági és versenyfeltételek változása és a termékek életciklusa. A technológiák, a termékformák sorsa életciklusba foglalható, amely bevezetési, növekedési, érettségi és hanyatlási szakaszból áll. A piacon lévő termékek zöme érett szakaszban van. A magasabb rendű új technológia bevezetésével törvényszerűen hanyatlásnak indulnak, és szükséges az új termékek / szolgáltatások kifejlesztése. A szervezeteknek törekednie kell a piac által igényelt új termékjellemzők előrelátására, amelynek módszerei lehetnek: a fogyasztók kikérdezése, intuíció, szükségletek felmérése stb. A szolgáltatások tervezésének marketingfeladatai – a szervezetnek: 1. meg kell különböztetnie saját kínálatát másokétól (fejezze ki az intézmény rendeltetését, de egyben sajátos arculatát, imázsát), 2. menedzselnie kell a szolgáltatás minőségét, hogy elérje vagy túllépje a vevők várakozásait (minőségbiztosítási módszerek), 3. serkentenie kell a munkatársak innovációs munkáját. A tervezés sikerességének alapja, hogy a szervezet egésze részt vegyen a munkában: az ötletgyártásban, ötletszelektálásban, a koncepció kifejlesztésében stb.

Termékek és szolgáltatások árképzése A könyvtárban és információs intézményekben nem jellemző a piaci viszonyok érvényesülése, a nyilvános könyvtárak alapszolgáltatásaikat – a könyvtári törvényben meghatározottak alapján, – mindenkinek ingyenesen nyújtják. Az eltérő igények és elvárások azonban szükségessé teszik a közösségi fogyasztás kínálatának differenciálását, a célcsoportoknak nyújtott magas színvonalú, olykor nagy költségigényű szolgáltatások működtetését. Az alapellátáson kívüli kereslet joggal veti fel a szolgáltatások díjazásának bevezetését. Ezek teszik lehetővé a nonprofit és a forprofit szervezetek megjelenését az intézményi struktúrában. Az előző fejezetekből megismerhettük a közösségi fogyasztás finanszírozásának problémáit. Ezek megjelennek az árképzéssel kapcsolatos marketingfunkcióban is. A könyvtári termékek és szolgáltatások árképzésével kapcsolatos marketingtevékenységek olyan kérdésekkel foglalkoznak, mint az árpolitika, az árpolitikai célok meghatározása, a költségvizsgálatok, az árképzési módszerek kialakítása. Árpolitika A termékek és szolgáltatások árképzésénél mindig figyelembe kell venni, hogy a közösségi fogyasztást az állam mindenkor az állampolgároktól való elvonásokon (adók, járulékok stb.) keresztül finanszírozza. Ha az elvonás mértéke magas, akkor az állam elvben kötelezettséget vállal arra, hogy az ellátásokat finanszírozza, és biztosítja polgárai számára 74


a hozzáférést. Ha az elvonások mértéke csökken, akkor az állam számít a polgárok egyéni vagy csoportos anyagi közreműködésére, vagyis feltételezi, hogy ez a fogyasztás magánfogyasztásban is realizálódik. A könyvtári intézmények árpolitikáját ma az a szemlélet jellemzi, hogy mindazokért a szolgáltatásokért, amik nem tartoznak az alapszolgáltatások közé (pl. üzleti információ előállítása, szolgáltatása), és kalkulálható áruk van, fizetni kell. Alapja, hogy előállításában költségként jelenik meg pl. a könyvtárosok képzése, a források beszerzése, a szolgáltatások működtetése. Egy másik szempont, hogy pl. az információbróker vállalkozások, amelyek a könyvtárak szolgáltatásait is felhasználják munkájukban, a későbbiekben profitálnak abból. Egy harmadik indok pedig, hogy annak a szolgáltatásnak van becsülete, amely nem ingyenes. A térítéses szolgáltatások körének kialakítása A térítéses szolgáltatások körének kialakítása szoros kapcsolatban van stratégiai céljainkkal. Bevezetésekor tervet kell készíteni, hogy alátámasszuk, miért kérünk pénzügyi támogatást a használótól. A folyamat lépései: – a piac, a használók, a versenytársak és a szolgáltatás hasznának elemzése, – a térítés szükségességének indoklása, – a marketing és pénzügyi célok meghatározása, – a taktikai lépések (pl. marketing-tennivalók, árkialakítás módja) meghatározása. Az alábbi tényezőket érdemes végiggondolni a döntéshozatalnál – a térítés bevezetése hozzájárul: – az igények ellenőrzéséhez vagy megszorításához, – a redukált költségvetés kompenzálásához, ill. kiegészítéséhez, – a szervezeti célok megvalósításához, – hogy a szolgáltatások valódi igényeket elégítsenek ki, – az alapszolgáltatások és a marginális vagy értékkel növelt szolgáltatások megkülönböztetéséhez, – a költségek és/vagy a haszon tudatosításához, – új vagy továbbfejlesztett szolgáltatás bevezetéséhez, – az alapszolgáltatások támogatásához, – intézményünk tekintélyének növeléséhez (különösen a fenntartó szemében), – szolgáltatásaink népszerűsítéséhez és a használat ösztönzéséhez. A térítéses szolgáltatások árképzése Az árképzésben is alapszabály a könyvtár nonprofit intézmény volta, ezért az önköltség megtérítése mellett a szolgáltatás fejlesztésének költségeit vehetjük figyelembe. Árképzési módok: – jelképes összeg kialakítása – ez voltaképpen költségeinkhez való hozzájárulás, – költségelvű – ez a leggyakoribb – az ár alapja a felmerült költségek, amelyekbe beépíthető egy előre meghatározott százalékú haszonkulcs, – kereslettől függő – a piac teherbíró képességéhez igazodó ár, 75


– –

kínálathoz igazodó – a könyvtár a piacvezető versenytársak áraihoz igazodik, optimumár vagy érték szerinti árazás – figyelembe veszi a termék értékét, a fogyasztói igényeket, a piaci szegmentációt, a belső referenciaárat.

A termékek elhelyezése A forprofittól eltérően, a nonprofit szervezetek esetében a termékek elhelyezése az elosztási csatornákat jelenti. Ide azok az eszközök és módszerek tatoznak, amelyek segítségével elérhetővé tesszük termékeinket, szolgáltatásainkat. A szolgáltatásmenedzsmentben olvashatnak részletesebben a könyvtárak, információs intézmények épületének, berendezésének, funkcionális térszerkezetének korunknak megfelelő kialakításáról. Marketing szempontjából lényeges szempont, hogy van-e elég és megfelelően kialakított hely az olvasónak, milyen az atmoszféra, mennyire szolgálja a tevékenységek funkcióit. Fontos a kényelem, amelyet elsősorban a hálózati kapcsolat tesz lehetővé. Marketing szempontokból is, nem egyszerűen a könyvtár, információs intézmény adatbázisához és szolgáltatásaihoz való hozzáférés lehetőségét jelenti, hanem hogy mikor, milyen gyorsan jut hozzá a használó a kívánt információhoz, mennyire felhasználóbarát a felület, az adatbázis, milyen további kapcsolódási lehetőségeket biztosít, és főként lehetővé teszi-e az interaktivitást.

Termékek és szolgáltatások reklámozása Olyan kérdésekre kell választ találnunk, mint: milyen a hatékony marketingkommunikációs folyamat? Mi a reklám, és milyen lépésekből áll a programjának kidolgozása? Milyen marketinglehetőséget kínálnak az online csatornák? A marketing önmagában is kétoldalú kommunikáció, együttműködési tevékenység a használóval, tehát a teljes folyamatot jellemzi. A könyvtárak, információs intézmények jellemzői e téren, hogy: – mint nonprofit szervezeteknek kommunikációs feladatunk megfelelni a nyilvánosság ellenőrző hatásának: elszámolni a közpénzek társadalmi célú felhasználásáról, – a szolgáltatástermék sajátosságából fakadóan, a csere eleve kommunikációs aktus folyamán valósul meg, – a mai gyakorlatot leginkább az elektronikus technika segítségével megvalósuló folyamatos interaktív kommunikáció jellemzi, – az igényfelmérések különböző módszereivel termékeink tervezésének folyamatába és szolgáltatásaink eredményességének mérésébe egyaránt bevonhatjuk olvasóinkat, sőt potenciális ügyfeleinket is – ez az ún. „fogyasztó által vezérelt” marketing, a használók felhatalmazása, amely lehetővé teszi, hogy termékeink/szolgáltatásaink soha nem tapasztalt közelségbe kerüljenek fogyasztóikkal. A hatékony marketingkommunikációs folyamat A marketingkommunikáció (promóció) azon piacbefolyásoló eszközök összessége, ahol a befolyásolás a kommunikáción keresztül történik. Feladata: egy termék vagy szolgáltatás 76


népszerűsítése, az intézmény megismertetése, figyelemfelkeltés, ösztönzés a szolgáltatások igénybevételére. Eszközei, többek között a reklám és a közönségkapcsolatok vagy pr. A minőségi szolgáltatás és a kényelmes hozzáférés mellett a szervezeteknek kommunikálniuk is kell a jelenlegi és potenciális használóikkal. A tevékenység folyamán figyelembe kell venni a célközönség dekódolási szokásait: lényeges, hogy hatásos médiumokra bízzuk az üzenetet, kialakítsuk a visszacsatolás csatornáit, hogy figyelembe vehessük a befogadók válaszát az üzenetekre. A hatékony marketingkommunikáció lépései: a célközönség meghatározása, a kommunikációs célok kijelölése, az üzenet megtervezése, a kommunikációs csatornák kiválasztása, a költségvetés kidolgozása, döntés a promóciós mix összetételéről, a promóció eredményeinek mérése, az integrált marketingkommunikációs folyamat irányítása és összehangolása. A reklám és a reklámprogram A reklám az eladótól a vevő felé irányuló információ-kibocsátás, a vásárló attitűdjének és magatartásának befolyásolására. A reklámprogram kidolgozásának lépései: – a reklámcélok kijelölése – el kell dönteni, hogy reklámtevékenységünkkel informálni, rábeszélni vagy emlékeztetni, megerősíteni akarjuk-e az üzenetet, – a reklámüzenet kiválasztása – meg kell határozni az üzenet megalkotásának módját, – az üzenet megfogalmazása – meg kell választani a stílust, hangvételt, szóhasználatot, formátumot, – a médium kiválasztása – meg kell határozni a médium kívánatos hatókörét, gyakoriságát és hatását, – a reklám kommunikációs, illetve forgalomra gyakorolt hatásának értékelése. Közönségkapcsolatok vagy pr A termékek és szolgáltatások reklámozására a könyvtárak és információs intézmények sajátosságainak megfelelően, a közönségkapcsolatok a legalkalmasabbak. Az elsődlegesen nem eladási célokat szolgáló, előre megtervezett szervezeti üzenetek és tevékenységsorozatok célja a szervezet és a használók közötti kölcsönös megértés és bizalom fenntartása. Formái: a belső és a külső pr. Ez utóbbi a szervezet külső környezetére irányuló szervezett kommunikációs kapcsolatok összessége. Segíti az intézmény társadalmi elismerését, a bizalom kialakítását. Funkciója: hogy megtaláljuk azokat a szereplőket, akik az intézményről alkotott képet pozitívan befolyásolják. Szolgáltatásaink elhelyezését legjobban az alábbi hitelességet biztosító kommunikációs eszközök biztosítják: sajtóhírek, beszédek, közszolgálati tevékenység, tájékoztató anyagok, arculatteremtő eszközök, vevőszolgálat. A közönségkapcsolatok új formái A közönségkapcsolatok új formáit az interaktivitás jellemzi, lehetőségeit az elektronikus technika teremtette meg. Az online pr kényelmes a vevőnek és alacsonyabb költséget jelent az intézménynek. 77


Ma a könyvtárak, információs intézmények csúcsszolgáltatója honlapjuk, amelynek segítségével a pr új értelmet nyer. Az intézmény profilját, koncepcióját megjelenítő honlap javítja a használókkal való kapcsolattartást (közérdekű információk, szolgáltatások részletes leírása, a letölthető nyomtatványok, a virtuális ügyintézés, az aktuális hírek, rendezvény-tájékoztatók), s becsábíthatnak potenciális olvasókat is. A gazdag és interaktív felhasználói felületet új szemlélet jelent, a kétirányú információáramoltatásra helyezi a hangsúlyt, ami a web 2.0-ban csúcsosodott ki. Lehetőséget biztosít a látogatóknak a szolgáltatások interaktív alakításába, a weblap formázásába, azaz kiléphetnek a passzív fogyasztói szerepkörből. A kommunikációs csatornák megnyitása (blogok, fórumok, hírcsoportok), javítja a kapcsolattartást az olvasóval, és további potenciális olvasók megszólítását eredményezheti. A weblapon minden ellenőrizhető és mérhető, ezáltal szolgáltatásaink és a pr hatékonysága megismerhető.

7.4 ÖSSZEFOGLALÁS A marketing, mint intézményi üzleti stratégia, az ügyfelek, használók igényeinek előrejelzésével, meghatározásával, előrejelzésével és kielégítésével foglalkozik. Az üzleti életben érvényesülő marketingstratégia a könyvtárra is érvényes, de sajátosságait meghatározza, hogy a társadalom információs szférája, humán szektorának tagja, rendeltetése, állami feladatok teljesítése, amely a könyvtári törvény által meghatározott, a teljes lakosság igényeit kielégítő könyvtári és információs szolgáltatások nyújtása. Mint az információs szféra tagja, – versenytársai a piacon, egyben potenciális partnerei, a haszonérdekelt forprofit és a harmadik szektorba tartozó nonprofitok, amelyek a civil társadalom önszerveződésén alapuló, az államtól független, nem profitérdekelt szervezetek. Mint humán szolgáltató, legnagyobb megrendelője az állam, amely közjavaknak számító szolgáltatásai érdekében, értékelven finanszírozza, mert e szolgáltatások jellemzője, hogy hasznából az egész társadalom részesedik. (A humán szektor a gazdaságnak az a szektora, amelynek tevékenységi körébe elsősorban humán szolgáltatások tartoznak, vagyis az emberi vagy szellemi tőke fejlesztése/karbantartása.) Az állam forrásainak beszűkülése az egész könyvtári rendszerre hatással van, egyébként is jellemző, hogy az állam szorgalmazza a szolgáltatások kikerülését a közösségi ellátásból, félő, hogy a könyvtár is az alapjáraton működtetett rendszerek közé kerül. Ezért fontos a könyvtár marketingstratégiája, amely magába foglalja: – piaci lehetőségeink (az információs szektor helyzetének, valamint a könyvtár helyének) számbavételét, – valós és potenciális vevőink (cserepartnereink) jellemzését, vagyis a megcélzott piac kiválasztását, – áruink jellemzőinek elemzését, vagyis az eladásra kínált termékeink, szolgáltatásaink megtervezését, – termékeink értékének, a piacon lévő kínálatnak és a fizetőképes keresletnek megfelelő árának kialakítását, végül – termékeink piacon való elhelyezését és az ennek érdekében folytatott reklámozását. 78


Marketingtevékenységünkben olyan főbb problémákat kell számba venni, mint: – a piaci versenytársainkkal való együttműködés irányába való elmozdulást, – egyes tevékenységeink nonprofit működési formába való kiszervezését, – egyes szolgáltatásaink térítésessé tételét, – termék-specifikusságot fegyelembe vevő, versenyképes szolgáltatásokat stb.

7.5 ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK Vázolja fel röviden, miért van szükség marketingre könyvtári környezetben! 2. Mit jelent a könyvtárak, információs intézmények finanszírozása szempontjából, hogy a kulturális ágazat állami szektorába tartoznak? 3. Jellemezze a fő marketingfunkciókat! 4. Jellemezze a könyvtárak, információs intézmények marketingstratégiájának legfontosabb jegyeit! 1.

79


8.

A KÖNYVTÁRAK STRATÉGIAI MARKETINGJÉNEK FŐBB KULCSKÉRDÉSEI

8.1 CÉLKITŰZÉS A lecke a könyvtárak stratégiai marketingje főbb kulcskérdéseinek hármas tagolásával elmélyítheti a stratégiaalkotás folyamatáról való gondolkodást.

8.2 TARTALOM Piaci analízis. Környezetelemzés. A célcsoportok meghatározása. Szempontok a (potenciális) használók feltérképezéséhez. Igénykutatás. A piac tudatossága és magatartása. Imázselemzés. Összehasonlítás a versenytársakkal. Konkurensből partner. Intézményi imázs. Elégedettségi szint összesítése. Forráselemzés. A SWOT-analízis. Költségelemzés. A szolgáltatások kereslete. A haszon. Az átfogó célok (misszió) elemzése. A misszió elemzésének célja. A misszió megfogalmazása

8.3 A TANANYAG KIFEJTÉSE Az előző leckében megismerkedhettek a marketing alapfogalmaival, a főbb marketingfunkciók jellemzőivel. Most a marketing, mint komplex menedzsment-folyamat bemutatása következik, amelynek keretében a következő főbb kulcskérdések bemutatására kerül sor: az első lépés a helyzetértékelés, helyzetfeltárás, a marketing-lehetőségek elemzése, vagyis komplex piaci analízis, a második fontos terület erőforrásaink értékelése, a forráselemzés, vagyis annak megállapítása, hogy mik erősségeink, lehetőségeink, s hogy a célpiac igényeit kielégítő szolgáltatásaink megvalósításának költségei hogyan illeszthetők büdzsénkbe. Ezeknek az elemzéseknek az elvégzése után következhet a marketingstratégiánk megalkotása, átfogó céljaink kialakítása. 8.3.1

Piaci analízis

A tananyag felépítésében Bryson a könyvtárak és információs intézmények stratégiai marketingjének kialakításával kapcsolatos 16 kulcskérdéses tervét követjük (Bátonyi Viola: Marketing, marketingmenedzsment. In: A könyvtári menedzsment időszerű kérdései, 1999. p. 154.). Elsőként piaci analízist végzünk: elemezzük a környezetet, meghatározzuk célcsoportjainkat, igényeiket, s imázselemzést végzünk. A piaci analízis segítségével ilyen kérdésekre keressük a választ. – Melyek a jelenlegi/jövőbeni igények? – Miben látják a használók a könyvtár előnyeit? – Milyenek az egyes csoportok információkereső szokásai? – Milyenek a vélemények a könyvtárról, a személyzetéről? – Miért használják vagy nem használják a könyvtárat, miért fordulnak más intézményhez?

80


19. kép

A marketing folyamata

Környezetelemzés A 16 kulcskérdés közül az első kettő szolgálja a környezeti elemzést. Az első: mely tényleges trendek vannak hatással a könyvtárakra és az információs iparra? A SWOT-analízissel készült elemzés céljáról, módszertanáról a korábbiakban már szóltunk. Lényeges, hogy a marketingstratégia aktuális céljainak megfelelően, mindig az adott időpontban újat készítsünk. Elemzésünkben a következő tényezőket vizsgáljuk: demográfiai változások, gazdasági, politikai helyzet, műszaki, információtechnikai változások stb., amelyek befolyásolják könyvtárunkat. Második kérdésünk a piac definiálását szolgálja: mi a könyvtárak és információs intézmények elsődleges piaca? A vásárlói szükségletek, igények azonosítását szolgálja a piac meghatározása. Olyan kérdésekre kell választ adni, hogy kik lehetnek a vevők a könyvtár egyik vagy másik szolgáltatására, mire van kereslet. Közkönyvtár esetében pl. meghatározó adat a település lakosainak, a gyerekek, a nyugdíjasok, a középosztály stb. száma. Felsőoktatási könyvtár esetén a nappali, a levelező tagozatos hallgatók, az oktatók, az intézményen kívüliek száma. Alapkérdés, hogy hány ember lehet ténylegesen vagy potenciálisan érdekelt egy bizonyos szolgáltatásban.

81


A célcsoportok meghatározása Kulcskérdésünk: melyek a legfontosabb piaci szegmensek? A piacszegmentálás lényegével már az előző leckében megismerkedhettek, és feltérképeztük valós és potenciális használóink csoportjait. Célunk, valós kép kialakítása a használóról, jelenlegi állapotukról, jövőbeni lehetőségeinkről. Megtudjuk: – kik a legfontosabb használóink, – össze tudjuk mérni magunkat versenytársainkkal, – szolgáltatásainkat egy jól körülhatárolt, egyértelműen meghatározott kör számára tudjuk kínálni, – felismerhetjük a piac változásait, – a reklámot és marketingtevékenységet is az adott szegmensre tudjuk szabni. Szempontok a (potenciális) használók feltérképezéséhez Ha a szegmentálást az alábbi tényezők elemzésével végezzük, akkor következtetéseket vonhatunk le az egyes szegmensek viselkedésmintáira, hogy használóinknak mennyire tartozik a mindennapi élethez a könyvtár használata, mennyire elégíti ki a könyvtár gyűjteménye stb.: – demográfiai adatok alapján (pl. életkor, nem, vallás, foglalkozás stb. alapján kategóriákat állítunk fel, ezeket elemezzük a könyvtár használatában való azonosságuk és különbözőségük alapján) – földrajzi adatok alapján (kik használják a könyvtárat, milyen távolságból stb.) – társadalmi tényezők alapján (egy bizonyos lakóközösségen belül mi a jellemző az ott lakók családi állapotára, iskolai végzettségére, életstílusára, mi érdeklődési körük stb.) Olvasóink személyes tulajdonságaikat tekintve is nagyon eltérőek, megismerésükben segít a folyamatosan végzett kapcsolatmarketing, és érdemes elkészíteni a vonzáskörzet népességének alapvető társadalmi-gazdasági adatait és szöveges értékelését tartalmazó anyagot is.

Igénykutatás Kulcskérdésünk a következő: melyek az egyes piaci célcsoportok igényei? Mi foglalkoztatja őket, milyen a környezetük, mik szakterületeik, érdeklődési körük legégetőbb kérdései, milyen szerepet töltenek be munkahelyükön belül, mennyire fontosak számukra pl. az üzleti hírek? Ha felosztjuk a munkatársak között a területeket, megosztjuk egymással az információkat, akkor minőségi szolgáltatást tudunk nyújtani, elébe mehetünk az igényeknek, értéknövelt szolgáltatást nyújthatunk.

82


20. kép

Az igénykutatás nyilvántartása

Az igénykutatás fontos összetevője azoknak a céloknak az ismerete is, hogy használóink milyen haszon reményében igénylik szolgáltatásainkat, milyenek választási motívumaik. Ennek összetevői magukba foglalják a gyors hozzáférést, az olcsóságot, a megbízhatóságot, a gyors kiszolgálást/ellátást: pl. ha egy diák át akar menni a vizsgán, és már nincs túl sok ideje, elég egy kulcsfontosságú forrás, ha egy vállaltigazgató cége terjeszkedését tervezi, akkor értéknövelt statisztikákra van szüksége. A piac tudatossága és magatartása Kulcskérdésünk: mennyire ismerik, tudják, érdeklődnek az egyes célcsoportok a könyvtár és az információs intézmény iránt? Meglévő statisztikáink célcsoportok szerinti rendezése ad elsődlegesen választ a kérdésre. A megelőző évekkel való összehasonlításból a tendenciákra következtethetünk. Az értékelésnél érdemes figyelembe venni az egyes célcsoportok gazdasági, társadalmi, technológiai körülményeiben végbemenő változásokat. Pontosabb a kép, ha kérdőíves vizsgálatot, interjút is készítünk. A könyvtárak mellőzésének leggyakoribb okai: – az életstílus, – a könyvállomány nem elégíti ki az érdeklődést, – nem vonzó hely számára, – az épület elérésének nehézségei, 83


– az olvasószolgálat hibái. A vizsgálat legfontosabb módszerei: – a reprezentatív mintán alapuló áttekintő kutatás könyvtári szolgáltatásokat nem használók körében, – olvasókból és nem-olvasókból álló fókusz-csoporttal való beszélgetés, – elégedettségmérés adatlapokkal, – „álcázott vásárlás”, amikor a könyvtárosok által nem ismert személyek tesztelik a szolgáltatások minőségét.

21. kép

A Bródy Sándor Megyei és Városi Könyvtár Gyermekrészlege az érsekkerti fák árnyékában népszerűsíti az olvasást

Imázselemzés Kulcskérdésünk: miként vélekednek rólunk és versenytársainkról a kulcsszerepet játszó felhasználók? Az imázs forrásai: a valóság, arculat, környezet, amire hatásunk van. Ma megszokott a könyvtári szolgáltatások, illetve egyes könyvtárak versenye. Tudnunk kell, kik a versenytársaink, melyek erősségeik, gyenge pontjaik, milyen területen tudunk együttműködni. Egy újabb fejlemény a piacon az információbrókerek megjelenése. Kevésbé nyilvánvaló versenytársaink azok a (potenciális) használóink, akiknek saját információs forrásaik vannak (pl. a hálózat). Versenytársként értelmezhetők az információs piac következő szolgáltatói: pl. könyvesboltok, antikváriumok, internetes könyváruházakban, internetkávézók, különböző weboldalak, az oktatási intézmények, a különböző keresőgépek.

84


Könyvtárunkról, más könyvtárakról és szolgáltatásainkról, elfogadottságáról, népszerűségéről pontosabb képet kapunk a következő kérdésekre kapott válaszokból: (potenciális) ügyfeleink milyen forrásokból szerzik be a számunkra szükséges információkat, igényeik és a mi szolgáltatásaink mennyire vágnak egybe, hogyan használják, és mennyire vannak megelégedve vele. Összehasonlítás a versenytársakkal Az összehasonlítás alapja: – a könyvtár: szolgáltatásai, adottságai, – a szolgáltatások: színvonala, hozzáférhetősége, költségei, – a piaci igényekhez való igazodás gyorsasága (a változó igények követése). Az eredmények alapján térképet kell készíteni saját és konkurens könyvtárak szolgáltatásairól, elfogadottságukról, sikerességükről. A mátrixban bejelöljük a vásárlói igényeket, majd berajzoljuk rangsorolva a saját és a versenytárs szolgáltatásait. Ahol több pontot szerzünk abszolút értékben és a konkurenciához viszonyítva is, azok a mi „egyedi eladási pontjaink”. Ezek a szolgáltatások marketingtervünk alapjai lehetnek. Természetesen a kevés pontot szerzett szolgáltatásokat is meg kell vizsgálni, – ezek minőségének javítása, újratervezésük, esetleg megszüntetésük szintén marketingtervünk része kell legyen. Konkurensből partner Könyvtár a könyvtárnak egyébként az esetek döntő többségében nem konkurense, inkább együttműködő partnere. A hálózati együttműködés kikényszerítő feltétele a technológiai fejlődés volt, szükségességét növelik a kedvezőtlen gazdasági hatások, s a szakmaiság érvényesülése. Más könyvtárak/információs intézmények megismerése alapja lehet a tudatos, tervszerű partneri viszonyok alakításának, menedzselésének. Külső partnerek közé soroljuk mindazokat a személyeket és intézményeket, amelyekkel kapcsolatban állunk, s amelyek véleménye fontos számunkra. Legfontosabb közvetlen külső partnereink: – a valós és potenciális olvasók, – a fenntartó, – a településen működő más kulturális intézmények, könyvtárak, – közvetett partnerek: a könyvkiadók, szakmai szervezetek, minisztériumok. Intézményi imázs Imázsunkra vonatkozó kulcskérdés az is, hogy mi módon ismerik meg a lehetséges felhasználók az intézményt. Használóink és a könyvtárat nem használók mennyire ismerik, hogyan látják, miként és mire használják nagy változásokon átment könyvtárainkat? Megváltozott arcunk tükröződik-e ügyfeleink szemében? A változások mennyire változtatták meg a használói attitűdöt és magatartást, módosították-e a könyvtárakról és könyvtárosokról alkotott képet. Tükröződik-e használók választásaiban a különböző típusú könyvtárak presztízssorrendje? Más-e a különböző foglalkozásúak könyvtárképe? A könyvtár a kapott válaszokból következtetéseket tud levonni, hogy milyen átgondoltabb önpropagandára lenne szükség ahhoz, hogy ez a kép megváltozzon a köztudatban. 85


Érdemes foglalkozni azzal a kérdéscsoporttal is, amely az információs igényekre és a használó információkereső magatartására vonatkozik. Elégedettségi szint összesítése Kulcskérdésünk: mennyiben elégedettek jelenlegi használóink? A használói elégedettségvizsgálatok a könyvtár egyes szolgáltatásaira vagy a könyvtár tevékenységének minden területére kiterjedhetnek. Fontosak stratégiai marketing céljaink és a könyvtár minőségbiztosítási és -fejlesztési tevékenységének szempontjából is. Alapja az a már ismert összefüggés, hogy az elégedettséget nem csupán a magas színvonalú értéknövelt szolgáltatások, mint elsődleges igények jelentik, hanem hogy a szolgáltatón látszik a segítőkészség, kompetens a dokumentumok és a technika terén. Ezt a szolgáltatásokon túli vagy a szolgáltatások környezetét jelentő kínálatot nevezzük másodlagos szolgáltatásnak, elvárását a szolgáltatással kapcsolatos másodlagos igénynek. 8.3.2

Forráselemzés

A stratégiai marketing folyamatának következő kulcskérdése a forráselemzés, mely az igények felmérése után saját intézményünk vizsgálatát, szervezetünk céljait, lehetőségeit foglalja magában, lényeges része pénzügyi forrásaink számbavétele. Ez a szervezet tulajdonképpeni „átvilágítása”, – angol szóval information audit. Az átfogó, rendszeres és periódikusan visszatérő vizsgálatot a marketingstratégia kidolgozásának folyamatában újra el kell végezni, illetve a meglévő dokumentumok alapján felül kell vizsgálni. Amennyiben az új marketingstratégia egy- vagy több kiemelt marketingcélt tűzött maga elé, ezeknek dominánsan, de a többi területtel összefüggésben kell megjelennie a forráselemzésben. A cél a problémák és lehetőségek megtalálása. Emellett elemezni kell a meglévő termékeket/szolgáltatásokat, a forrásokat: mennyiben felelnek meg a szervezeti céloknak, az igényeknek. Az alábbi 2 fő kérdés teszi lehetővé a könyvtárak és információs intézmények stratégiai marketingjének 16 kulcskérdése közül a forráselemzés elkészítését.

A SWOT-analízis Kulcskérdésünk: melyek fő erősségeink és gyengeségeink a programjainkban, a felszereltségünkben, szakember-ellátottságban? A kapott válaszokból közelebb jutunk annak megállapításához, hogy: mi könyvtárunk átfogó célja, milyen változtatásokat kell megfontolnunk, érthetőek-e munkatársaink számára intézményünk céljai, elfogadják-e azokat, mérhetőek-e a teljesítmények, vannak-e hiányosságok a személyzet képességeiben, szükséges-e továbbképzés, elegendő-e a létszám a feladatokhoz, van-e a könyvtárnak valamilyen másoktól megkülönböztethető előnye, milyen belső erők hatnak az intézmény működésére? Ezek a kérdések intézményünk stratégiai tervének alapkérdései is voltak. Vizsgálatunkhoz ismét a SWOT-analízist használjuk. A vizsgálat tárgyát képezik a könyvtár hagyományai, hagyományos eljárásai, a rendelkezésre álló források kihasználtsága, a szolgáltatások minősége és mindazon tényezők, amelyek a könyvtár működésében szerepet játszanak.

86


Belső elemzéskor a következő fő kategóriákat alkalmazzuk, megállapítva az erős és gyenge pontokat: szervezeti felépítés, működés, személyzet, felszereltség, állomány, költségvetés, külső támogatók, egyéb, számunkra fontos tényező.

Költségelemzés Kulcskérdésünk: milyen lehetőségeink vannak a pénzügyi források növelésére? A következő kérdésekre adott válaszok határozzák meg további teendőinket: arányban vannak-e a könyvtár céljai és lehetőségei, forrásai, melyek a legfontosabb források, mik a kiemelkedőek? Kikkel kell megküzdenünk a pénzügyi források felosztásáért? Milyen új termékeket, szolgáltatásokat kell fejlesztenünk az új igények kielégítésére? Melyik az a rés a piacon, ahová betörhetünk? Vannak-e olyan, speciális lehetőségek, amelyeket csak a könyvtárak tudnak kihasználni? Itt is lényeges szerepe van a stratégai tervnek: a stratégiai tervezés határozza meg, hogy a szervezet milyen üzleti tevékenységet folytasson, a marketingtervünk feladata pedig, olyan stratégiákat kidolgozni, amelyek hozzájárulnak azok megvalósításához. A szolgáltatások kereslete Miután a könyvtár meglévő forrásait és lehetőségeit (portfolióját) felmértük a SWOTelemzéssel, a kínálkozó lehetőségek közötti választást (melyik könyvtári szolgáltatásra érdemes hosszabb távon építeni), egyértelműbbé tehetjük a Boston-mátrix segítségével:

22. kép

BCG (Boston Consulting Group) portfóliómátrix

A szolgáltatások így piaci keresletük és a könyvtári lehetőségek függvényében elemezhetők, megállapítható, hogy melyik szolgáltatásnak mekkora a kereslete, és melyiket tudjuk fejleszteni. Ha a szolgáltatás vagy termék iránt nő a kereslet, magas a piaci szolgáltatás részesedése, a növekedés tartósnak tűnik, akkor érdemes befektetni. Ha az információs szolgáltató nem kompetens, nagy beruházásra van szükség, s ha más szolgáltatók is vannak a piacon – megtérülése kérdéses. Ha a szolgáltató egyedüli a piacon, vagy a konkurensek gyengék, megtérülhet a nagyobb befektetés is. 87


Az alacsony vagy csökkenő kereslet hosszabb távon nem jelent lehetőséget. Amennyiben még van kereslet, azt érdemes kihasználni, de a befektetés már nem éri meg. Ha a könyvtár piaci részesedése alacsony, akkor feltétlenül le kell építeni. A meglévő szolgáltatások felmérésével lehetséges a könyvtár meglévő forrásait a leginkább megtérülő tevékenységre fordítania. A haszon A Boston-mátrixban fontos szempont volt a befektetés és a várható megtérülés közötti viszony tisztázása; a költség-haszon-elemzés. Miután elkészültek az új politikával kapcsolatos tervek, meg kell vizsgálni, hogy a ráfordításokhoz és a fenntartási költségekhez viszonyítva megfelelő arányú-e a bevezetés. Érdemes ehhez a környezet kereskedelmi szektorát vizsgálni, amelyben a könyvtár adott céljával egybevágó projekteket végez (mondjuk, az információbróker-cégeknél), hogy a hozadék nyereség vagy veszteség formájában jelentkezik-e. A könyvtáraknak is szükséges, hogy a hasznot pénzben és eszmeileg egyaránt meg tudják ítélni. A hasznot a megnövekedett dokumentum-használat (illetve hozzáférés) jelenti. Minden tevékenység, projekt vagy szolgáltatás a dokumentumhasználat mértékének változására gyakorolt hatásán keresztül értékelhető, illetve haszna ennek eredményességével mérhető. A pénzügyi tervek jól felhasználhatók a nyereséget hozó tevékenységek demonstrálására, egy új termék vagy szolgáltatás létjogosultságának bizonyítására, valamint azon meglévő szolgáltatások támogatási jogosságának indoklására, melyek folytatása kétségessé vált. 8.3.3

Az átfogó célok (misszió) elemzése

Marketingstratégiánk kialakítása azon kérdések megválaszolása és tudatosítása hogy mely piacon és hogyan, milyen megoldásokkal jelenjen meg a szervezet. A marketingstratégia az ajánlat lényegi, alapvető karakterének meghatározása az alternatív versenyajánlatok figyelembe vételével. Kialakításának lépéssorozatában már elvégeztük a szegmentációt, a célcsoport-választást, s az erőforrás-elemzéssel a pozicionálást, amely az adott piacon, egy adott termék versenytársaihoz való viszonyának meghatározása. Az alábbi 6 fő kérdés alapján újraértelmezhetjük, áttekinthetjük könyvtárunk / információs intézményünk misszióját, átfogó céljait. A kérdések a stratégiai marketing 16 kulcskérdése közé tartoznak. Milyen üzlet a miénk? – Itt az üzleti általános céljainkat kell megfogalmazni. Kik a használóink? – Itt használóinkat definiáljuk. Milyen igényeket kívánunk kielégíteni? – A célzott igényeket elemezzük: A felhasználói piac melyik célcsoportja a fókuszcsoportunk? – A célpiacot választjuk ki. Kik a versenytársak? – Azonosítjuk a versenytársakat. Melyek azok az előnyök, amelyeket szeretnénk kínálni célpiacunknak? – Pozicionáljuk magunkat a piacon. A marketingstratégia tanulmányozásához olvassa el Fodor Péter írását.

A misszió elemzésének célja Az átfogó célok újbóli, ismételt áttekintése kétfajta célt szolgál. 88


Egyrészt áttekinthetjük a marketingprogram kidolgozása érdekében eddig elvégzett elemzéseinket: – összegezzük az igényeket, – áttekintjük intézményünk elemzését, – elemezzük piaci lehetőségeinket. Összevethetjük szervezetünk létezésének célját és okát, környezetünk és vállalt értékeink vonatkozásában röviden kifejező és írásban deklarált, korábban megfogalmazásra került missziónkban foglaltakkal. Megállapítjuk, hol tartunk vállalt céljaink, feladataink teljesítésében, milyen új trendek mutatkoznak a piacon, a szakmában, az igényekben, változtak-e szegmenseink és igényeik. Másrészt a döntések, azaz a taktikai operációs marketingprogramunk megfogalmazása előtt lehetőségünk van szervezetünk újrapozícionálására, hogy a döntéseinket már az esetleges új misszió megfogalmazásával egységben hozhassuk meg.

A misszió megfogalmazása Fontos a célok és az azokhoz vezető stratégiák egyértelmű átgondolása és megfogalmazása. A misszió egyfajta értékrend, kifejezi azokat az alapvető és egyedi értékeket és célokat, amelyek könyvtárunkat más intézményektől megkülönbözteti. Ilyen értékek lehetnek pl.: a megbízhatóság, a szociális érzékeny viselkedés, a magasabb minőségre törekvés. Bemutatja, hogy milyen termékek termelésére, és mely piacok kiszolgálására terjed ki tevékenységi körünk. A célokat megfogalmazhatjuk szövegesen, például kitűzhetjük, hogy a hagyományos szolgáltatásokat nyújtó könyvtárból online és hagyományos szolgáltatásokat nyújtó intézménnyé kívánunk válni, és ehhez a stratégia részeként milyen változtatások szükségesek, vagy számszerűsíthetjük a célokat, olyan táblázat létrehozásával, melyek egyik oldalán a szolgáltatások szerepelnek, a másikon pedig, a stratégiai tervben szereplő időszak egyes évei (általában 1-3 év).

8.4 ÖSSZEFOGLALÁS A lecke három kulcskérdésre épül. A piaci analízis során környezetünket vesszük számba, marketingcéljainknak megfelelően: elemezzük környezetünket, vagyis használóink és potenciális használóink csoportjait, meghatározzuk célcsoportunkat, akiknek szolgáltatásainkat kívánjuk elsősorban nyújtani, felmérjük igényeiket, módosítva ezzel előzetes elképzeléseinket termékfejlesztési céljainkról, s imázselemezést végzünk, amely alkalmas más könyvtárakkal való összevetésünkre is. A következő kulcskérdés, saját magunk és erőforrásaink felmérése, amely a már ismert SWOT-elemzéssel történik. Megvizsgáljuk a fejlesztendő termék érték-ár viszonyait is, költségelemzést végzünk. Végül az átfogó cél, misszió megfogalmazására is sor kerülhet, az előzőekben felmért környezeti és erőforrás-elemzéseink eredményeinek összevetésével, felhasználva döntésünkben könyvtárunk stratégiai tervét: milyen könyvtárrá kívánunk válni és termékfejlesztésünk hogyan illeszkedik ehhez.

89


8.5 ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK Milyen fő kulcskérdések megválaszolása szükséges a marketingstratégia kialakításához? Elemezze összefüggésüket! 2. Tekintse át a piaci analízis egyes elemeit, milyen összefüggésben vannak az átfogó cél meghatározásával? 3. Vázolja az erőforrás-elemzés célját az átfogó cél meghatározása szempontjából! 4. Mi a célja az átfogó célok elemzésének? 1.

90


9.

A MARKETING ESZKÖZEI ÉS MÓDSZEREI

9.1 CÉLKITŰZÉS A lecke célja a marketing eszközeinek és módszereinek bemutatásával érzékeltetni azt a széles körű tevékenységet, amellyel segítik a stratégia kialakítását és megvalósítását. Fontos az egyes eszközök és módszerek összefüggéseinek megértése.

9.2 TARTALOM Piackutatás. A piaci helyzet elemzése. A piaci helyzet vizsgálata. A piackutatás folyamata. A kutatás céljának meghatározása. A kutatási terv előkészítése, felépítése. Az adatok összegyűjtése. A piackutatás alanyai – piacszegmentáció. Az adatok ellenőrzése, elemzése, értékelése. Javaslatok, előrejelzés készítése. A marketingterv. A marketingterv tartalma. A marketingmix 4P/4C. A marketingmix elemeinek koncepciói. A marketingmix elemeinek értelmezése könyvtári környezetben. A marketingmixxel való tevékenységek folyamata. A termék/szolgáltatás. A könyvtári termék jellemzői életciklusuk alapján. Az ár. Ár – árképzés. A hely / elosztási csatorna jellemzői. A promóció azaz a marketing kommunikáció, közönségkapcsolatok, reklám. A könyvtár promóciójának jellegzetességei a könyvtártermék / szolgáltatás sajátosságainak tükrében. A kommunikációs stratégia tartalma. A szervezet egységes megjelenítése – arculatépítés. Az arculatépítés tartalmi elemei – az arculat megjelenítésére alkalmas tevékenységek. Szponzorálás

9.3 A TANANYAG KIFEJTÉSE A piackutatás és marketingkutatás bemutatásával kezdődik a lecke, amelynek keretében bemutatjuk a kutatási folyamat lépéseit, a probléma megfogalmazásától, a kutatási terv elkészítésén, az adatok összegyűjtésén, elemzésén, értékelésén keresztül, a javaslatok, előrejelzés elkészítéséig. Ezután a marketingterv készítésével, végül a marketingmix elemeivel, a termékkel, árral, az elosztási csatornákkal, valamint a promóció elemeivel és céljaival ismerkedhetnek meg. 9.3.1

Piackutatás

A piackutatás a marketingtevékenység információs bázisa. Olyan komplex közgazdasági vizsgálati módszer, amelynek segítségével a piacról, annak szereplőiről és jelenségeiről információkat tudunk gyűjteni, s amelynek célja, hogy választ adjon a mindenkori konkrét termékre vagy szolgáltatásokra vonatkozó alábbi kérdésekre: – általános piaci helyzet, – keresleti helyzet, – kínálati helyzet. A marketingmódszerek és eszközök használatának célja könyvtárainkban: – megérteni a tényleges használókat, – azonosítani, fellelni a lehetséges használókat, – tesztelni a feltevéseinket, – tesztelni a termékeinket, szolgáltatásainkat, – monitorozni a fejlődést. 91


Eredményei végső soron kiinduló alapot szolgáltatnak marketingtervünk elkészítéséhez, amely része a szervezet hosszú távú, stratégiai és rövid távú, operációs terveinek.

A piaci helyzet elemzése A piaci helyzet elemzése valójában marketingkutatás. A marketingkutatás alkalmazott piackutatás, azaz a piackutatás módszereinek felhasználása annak érdekében, hogy a termékkel, árakkal, piaci csatornával, az eladás, értékesítés helyével, a marketingkommunikációval, az emberi tényezőkkel stb. kapcsolatosan hozandó döntéseknél elegendő információval rendelkezzünk. A piaci helyzet vizsgálata A piaci helyzet vizsgálata vonatkozhat általános és szakmai piaci információkra, valamint a konkurenciára. Általános piaci információkra vonatkozó kérdések: – hogyan jellemezhető az összpiac és a szakmai részpiac, – melyek a könyvtárak számára fontos részpiacok, – milyen jellemzői vannak, – mekkora a kereslet és kínálat, – mutatkoznak-e a számunkra értékes piacokon tipikus fejlődési tendenciák. Szakmaspecifikus kutatási témakörök kérdései: – milyen a piacunkon a kereslet szerkezete, – hogyan alakul saját fejlődésünk, hogyan változik a részesedésünk, – vannak-e a piacon rések, – kellene-e váltani, és ha igen, milyen irányban (növekedés, pozíciónk fenntartása, kilépés). A konkurenciára, illetve lehetséges együttműködő partnereinkre vonatkozó kérdések: – kik intézményünk legfontosabb közvetlen és közvetett versenytársai, – kik jelenlegi és potenciális partnereink, – mik jellemzik, közép vagy hosszú távú marketing elképzeléseik, – milyen egymással szembeni magatartásunk, – milyen harcmodort, esetleg milyen védelmi szabályokat akarunk és tudunk a jövőben bevetni, – kik a vásárlóink, fogyasztóink.

A piackutatás folyamata A piackutatás folyamatának 5 alapvető lépése van: 1. a kutatást igénylő probléma megfogalmazása, aprólékos kibontása, 2. a kutatási terv elkészítése, 3. az adatok megszerzése, összegyűjtése, 4. az adatok ellenőrzése, kiegészítése (ha szükséges), elemzése, értékelése, 5. megállapítások megfogalmazott kérdéseinkkel kapcsolatban, javaslatok, előrejelzés készítése.

92


A kutatás céljának meghatározása A kérdések feltevése, a kutatás céljának meghatározása, a problémák pontos megfogalmazása általában egyidejűleg történnek. Jellemző a munkatársakkal folytatott csoportmunka és a brainstorming (ötletvihar). Az ötletvihar csoportos kreativitási technika, beszélgetés a megoldandó problémánkról, a vélemények, ötletek összegyűjtése, csoportosítása, kategorizálása, értékelése és a legjobbak konszenzus alapján való közös kiválasztása. A probléma megfogalmazása során meghatározzuk, melyek azok a jellemző kérdések, amelyekre a kutatás során választ keresünk: a jelenre vagy a jövőre vonatkozóan. A kutatási terv előkészítése, felépítése A kutatási terv részei: – kutatási cél, – a kutatás tárgyai (mit vizsgálunk), – szekunder-primer információgyűjtés eldöntése, – a kutatás alanyainak meghatározása, – a minta kiválasztása, – kutatási segédanyagok megjelölése, – a kutató munkatársak kiválasztása, felkészítése, – az anyagok kipróbálása, javítása, véglegesítése, – ellenőrzés, javítás, a feldolgozás módszereinek meghatározása, – feldolgozás, ellenőrzés, elemzés, – prognózis, – összefoglalás, következtetés, észrevételek. A tennivalókat végiggondolva, össze lehet állítani a kutatás költségtervét is. Az adatok összegyűjtése A piackutatás szempontjából információ minden olyan adat, amelynek segítségével képet alkothatunk a piacról és jellemzőiről. A vizsgálat során sokoldalú búvárkodást kell végeznünk a szakirodalomban. Használnunk kell szekunder információkat (statisztikák, használói adatok, értékelések, korábban készült piackutató tanulmányok, dokumentációs feldolgozások, publikációk, a versenytársak honlapjai) és primer információkat. A legfontosabb primer vizsgálati módszerek: fókuszcsoportok létrehozása, interjúkészítés, kérdőíves felmérés, megfigyelés. A piackutatás alanyai – piacszegmentáció A primer vizsgálatok adott időpontban vagy időszakban felhasználóinkra és potenciális használóinkra terjednek ki. Vizsgálódásaink alanyait alapvetően kutatásunk célja határozza meg. Csoportosításuk a piac szegmentálását jelenti, amelynek módszereit már részben bemutattuk. A szegmentálás során meghatározott tulajdonságok alapján képezünk viszonylag homogén egységeket fogyasztóinkból. Csoportosítással kezdődik, a használók és potenciális használók demográfiai, földrajzi, társadalmi jellemzői alapján. Speciális szegmensek ala93


kíthatók ki a fogyasztói magatartás vizsgálatára, ezek intézményünkkel és termékeinkkel/szolgáltatásainkkal kapcsolatos szokásaik, attitűdjük, indítékainak vizsgálatára alkalmasak. Az adatok ellenőrzése, elemzése, értékelése Ez a piackutatás döntő fázisát jelenti, melynek részterületei: – a kutatási problémából, célkitűzésből, feladatokból kiindulva még egyszer ellenőriznünk kell, hogy minden feladatot megoldottunk-e, – ha valami hiányozna, pótolni kell, – a szekunder adatok formába öntése, – a primer adatok összegyűjtése, – a megkérdezés lezárása, a kérdőívek összegyűjtése, – feldolgozás, – a szekunder és a primer adatok összevetése, elemzés, törvényszerűségek feltárása, következtetések levonása. Javaslatok, előrejelzés készítése Az összefüggések feltárásával többé-kevésbé pontos jövőképet vázolhatunk fel. Ez könyvtárunk vonatkozásában az adatok értelmezése után a jövő prognosztizálását jelenti, stratégiai kérdéseink vonatkozásában. Konkrétan: mely szegmensek segítik leginkább céljaink elérését, melyek használják leginkább könyvtárunkat, és mely szolgáltatásaink elégítik ki információigényüket jobban a versenytársakénál? A válaszok értékelése magába foglalja értékekválasztásainkat is. Ebből derül ki, hogy eddig nyújtott szolgáltatásaink miben különböznek a jelenlegi és reménybeli olvasók igényeitől. Végül a javaslatok formába öntése következik. 9.3.2

A marketingterv

A marketingterv része a szervezet hosszú távú, stratégiai és rövid távú, operációs terveinek. Tehát az intézményi tervekben megfogalmazott jövőkép, az általános vagy konkrét célkitűzések a marketingterv alapjait jelentik, meghatározzák azt. A stratégiában megfogalmazott prioritásokhoz kell tehát megtalálni a speciális módszereket, technikákat, eszerint kell alakítani a marketing programot. A marketingterv ezért általában az intézmény stratégiai tervének része, melléklete. Mivel a marketing az ügyfelek igényeinek meghatározásával, előrejelzésével és kielégítésével foglalkozik, üzleti funkciója van. Többféle marketingterv létezik. Az adminisztratív marketingterv védernyőként működhet. Magába foglalja az intézmény teljes termékskáláját, a szolgáltatások összességét. Ráépíthetők a cselekvési taktikák, programok, a teljes termék/szolgáltatás skála és a könyvtárosok felelősségi köre. Külön marketingterv készítése akkor célszerű, ha a könyvtár különböző használói csoportokat szolgál és/vagy komoly beruházást tervez.

A marketingterv tartalma A marketingterv általában az alábbiakat tartalmazza: 94


–

bevezetést – amely tartalmazza a stratégiához és az üzleti célokhoz való kapcsolódást, – a környezeti és belső helyzetelemzést, – a piacszegmentációt és a célcsoportokat, – a célkitűzéseket: a termék/szolgáltatás fejlesztésének meghatározását, pénzügyi és marketing célokat, – a stratégia alakítását a célok elérése érdekében, – a cselekvési tervet – a 4P vizsgálata alapján kialakítva, – a terv végrehajtása során felmerülő direkt és indirekt költségeket, – az ellenőrzés módját, annak meghatározására, hogy céljaink elértük-e. Tanulmányozza és vesse össze egy könyvtár és egy forprofit cég marketingtervét: a csongrádi Csemegi Károly Könyvtár és Információs Központ és a vállalkozás-online minta marketingterve. 9.3.3

A marketingmix 4P/4C

Marketing eszközeink és módszereink harmadik tagja a marketingmix. A marketingmix alkalmazása elengedhetetlen eszköz és módszer a marketingterv és a marketingstratégia megvalósításához, azaz társadalmi / szervezeti céljaink megvalósításához. A marketingterv legfontosabb elemeit tartalmazza és vizsgálja összefüggésükben; feladatunk ezeknek az elemeknek a kitűzött cél eléréséhez legjobban alkalmazkodó optimális eredményt adó kombinációjának kimunkálása. Egyértelmű ezért egyrészt stratégiai, taktikai, másrészt intézményünk minőségét meghatározó szerepe. Definíciója: a marketingmix azon marketingeszközök összessége, amelyeket az intézmény a célpiacon, céljai elérésére használ.

A marketingmix elemeinek koncepciói A marketingmixet a forprofit, üzleti szféra már jó ideje használja. Alkotóelemei a forprofit elvárásainak megfelelően, a szolgáltató szemszögéből nézve, a 4P: azaz a Product = termék, Price = ár, Place = hely, elosztási csatornák, Promotion = promóció, közönségkapcsolatok, reklám, azaz a termékhez, árhoz, az elosztási helyhez és az értékesítés ösztönzéséhez kapcsolódó eszközök.

95


23. kép

A marketingmix üzleti modellje

A nonprofit szféra igényeinek megfelelően, a felhasználó szemszögéből nézve, ez a könyvtárakban is jól alkalmazható 4C: – termék helyett a használó szemszögéből megállapított érték (costumer volue), – az ár helyett költség (cost), amely nemcsak a kifizetendő árat foglalja magába, de azt az időt és energiát is, amit a szolgáltatáshoz való jutás igényel, – a hely helyett kényelem (convenience), – a promóció helyett kommunikáció (communication). A marketingmix elemeinek értelmezése könyvtári környezetben A termék/szolgáltatás: termék mindaz a szolgáltatás, amit a könyvtár használóinak kínál vagy kínálhat, és amit a létező vagy lehetséges használók igénybe vesznek vagy vennének. Az ár: a könyvtárak esetében nem jelent fizikai értelemben vett pénzt. A könyvtárban látszólag szinte minden ingyenes, holott mindennek ára van, ezért az ármegállapítás a marketingdöntések legkomplexebb eleme. A hely, az elosztási csatornák: a könyvtárak esetében azokat az eszközöket és módszereket jelenti, ahol, és amelyekkel a termékeket / szolgáltatásokat hozzáférhetővé tesszük. A promóció elemei: a marketingkommunikáció, a közönségkapcsolatok (pr), a szervezet egységes megjelenítése és a szponzorálás. A marketingmixxel való tevékenységek folyamata Miután már tisztában vagyunk szervezetünk általános átfogó céljaival, az egyes résztevékenységek céljait felvázoltuk az átfogó célokon belül, látjuk a célpiacokat és saját helyzetünket a többi intézményhez képest, a feladatunk, hogy tevékenység-specifikus stratégiákat és taktikákat dolgozzunk ki a célok elérése érdekében. 96


Első lépésben meg kell határozni: – melyek a termékeink/szolgáltatásaink, – hol és mennyiért fogjuk kínálni, – majd a döntéseinkre alapozva kezdhetjük meg a promóciós tevékenységünket. A termékek és szolgáltatások támogatást igényelnek a bevezetéskor és egész piaci létük alatt. Elemei: reklám, vásárlásösztönzés-akciók, közönségkapcsolatok – pr, a reklámhatás és elemzése. Az alábbi kérdésekre kell választ találnunk: – mit akarunk, mit kell tennünk, – kik vesznek benne részt, – mit és hogyan teszünk a népszerűsítésért. Ezek a döntéseink határozzák meg a személyi, időbeli és pénzügyi feltételek kiszámítását is.

A termék/szolgáltatás A könyvtári termék sajátosságaival foglalkoztunk már az előző leckékben is, pl. BCGportfólió-mátrixxal jellemeztük őket keresletük, népszerűségük alapján: megkülönböztettük a kérdőjeles szolgáltatásokat, a sztárokat, a fejős teheneket és a döglött kutyákat. A felhasználó-orientált szervezetben folyamatosan kell figyelni a termékek, szolgáltatások életképességére. A továbbiakban a termékek, szolgáltatások további sajátosságaival ismerkedünk meg, amelyeket marketingtevékenységünkben figyelembe kell vennünk. A könyvtári termék magába foglalja tehát mindazt, ami miatt a használók belépnek az épületbe akár azt is, ha telefonon vagy számítógépen feltett kérdésekre válaszolunk. A könyvtári termék Kaiser és Galvin-féle jellemzése szerint megkülönböztetjük: – a tényleges terméket – ami kézzelfogható, amit a felhasználó vásárol vagy kikölcsönöz vagy használ, – a termék „lényegét” – azt az elvárást, amiért a tényleges terméket igénybe veszi: például információ, tudás stb., – a termékhez kapcsolódó kiegészítő értékeket – a használó szemszögéből nézve a haszon vagy a nyereség együttese, például a szolgáltatás gyorsasága stb., – a termékrendszert – amikor nemcsak egy termékről és annak kiegészítő elemeiről van szó, hanem ezek együttes rendszeréről, pl. SDI, témafigyelés, oktatással egybekötött új ismeretszerzés stb. A könyvtári termék jellemzői életciklusuk alapján Az előző leckében már röviden említettük a termékek, szolgáltatások életciklusából adódó jellegzetességeit. Ez a marketingmix alakításánál is fontos szempont. A termékek/szolgáltatások nem statikusak, életciklusuk felvázolható. Figyelemmel kell lennünk ezekre a ciklusokra, mert mind az árképzés, mind a fejlesztés szempontjából lényeges, hogy éppen milyen a kereslet egy termék iránt. A bevezető szakaszt a lassú növekedés jellemzi a használatban, ami nagyobb reklámot, promóciót igényel, és állandó odafigyelést a véleményekre, amelyeket figyelembe véve a termék/szolgáltatás módosulhat.

97


A növekvő szakaszban ismertté válik a termék, de még mindig szükséges a reklám és a további hozzáigazítás az igényekhez. Az érett szakaszban válik a termék/szolgáltatás mértékadóvá, lassul növekedése, és kevesebbet kell fordítani a promócióra. A csökkenő vagy stagnáló szakaszban gyengül keresettsége, gyakran más szolgáltatás/termék lép a helyére, terveket kell készíteni a szolgáltatás megszüntetésére. Újjáélesztésére is van lehetőség, ha megújítjuk, esetleg egy reklámmal új erőt adhatunk neki.

24. kép

A termék életciklusa

Az ár Ami a könyvtárakban, a nonprofit szolgáltatásokat végző szektorban látszólag ingyen van, annak az előző fejezetekből tudhatjuk, szintén van ára, hisz mindannyian pl. adónkkal járulunk hozzá a humán szolgáltatások fenntartásához. A könyvtárak egy lassan növekvő vagy stagnáló költségvetéssel gazdálkodnak, amelynek legnagyobb részét a személyi és fenntartási költségek teszik ki. A beszerzésre és fejlesztésre jutó összegek egyre csökkennek, ill. különféle más forrásokból egészíthetők ki. Szükséges tehát, hogy bizonyos termékek, szolgáltatások pénzbe kerüljenek, valamint szükséges időről időre kiszámítani, hogy mi mibe kerül, még ha pl. a használók ingyen veszik is igénybe. Az ár fogalom a könyvtárak, ill. általában a nonprofit intézmények esetében nem mindig jelent fizikai értelemben vett pénzt. Az intézmény valamit cserébe kap szolgáltatásaiért. Az ár használható politikai és promóciós eszközként is. A bevételekre való építés a költségvetésben azonban, ma már tény. Az ármegállapítás a marketing döntések legkomplexebb eleme. Ár – árképzés Az árat meghatározzák: a piaci igények, tehát hogy mennyit hajlandóak érte fizetni a felhasználók, valamint a termék életciklusa. Az árképzést meghatározza: 98


–

a cél: a profitra törekvés, a költségek fedezése vagy ingyenes szolgáltatások nyújtása, – az intézmény átfogó stratégiai céljai – ezeknek összhangban kell lenniük, – figyelembe kell venni az árak és költségek megállapításánál a direkt és indirekt költségeket (gyártási, személyzeti és ráfordított idő költségei, az épület, fűtés, világítás, kommunikációs, számítógép stb. indirekt költségek), – az árat sokszor nem a ráfordítások határozzák meg, hanem a fizetési „hajlandóság". Az árképzés fajtáit a marketingfunkciók kérdéskörnél már kifejtettük.

A hely / elosztási csatorna jellemzői Már a marketingfunkciók tárgyalásánál szóltunk róla, hogy a könyvtárak és információs intézmények esetében a hely fogalmába az elosztási csatornák tartoznak, azaz azok az eszközök és módszerek, ahol, és amivel a termékeket/szolgáltatásokat hozzáférhetővé tesszük, azaz használóink kényelmét biztosítjuk. A minőség kritériuma: hol, mikor, milyen gyorsan, mennyire felhasználóbarát módon lehet hozzájutni a könyvtár termékeihez / szolgáltatásaihoz. A helyek/csatornák jellemzői: – technikai jellemzők, – a termékek, szolgáltatások és a könyvtári személyzet fizikai elérhetősége, – fizikai hely: az épület, fiókkönyvtárak, – berendezés: bútorzat (funkcionalitás, elérhetőség – fogyatékkal élőknek is, elhelyezés, mennyiség), – információtechnikai eszközök (mennyiség, minőség, távoli hozzáférés). Tartalmi jellemzők: – a könyvtár egyszerű használata: kalauzolás, eligazító jelzések és önkiszolgálási lehetőségek – minőségi szolgáltató környezet, – a szolgáltatások minősége (honlap, OPAC, interaktív szolgáltatások), – enteriőr – kényelmes és időzésre csábító, – légkör – bátorító, hatékony, udvarias, – a könyvtári személyzet szakmai kompetenciái, emberi kvalitásai, etikája, jó interperszonális készségei.

A promóció azaz a marketing kommunikáció, közönségkapcsolatok, reklám A szakirodalom szerint a marketingmix ezen eleme a marketing taktikai tevékenységei közé tartozik, mert a termék, hely és árstratégiáink érvényesülését a promóciós tevékenység során végrehajtott lépések segítik elő. Az idetartozó eszközök, módszerek alapja a hatékony kommunikáció, amelyet a felhasználókkal, saját munkatársainkkal, a fenntartókkal vagy az intézménnyel kapcsolatba kerülőkkel, partnerekkel, beszállítókkal folytatunk. Az intézményekre egyre növekvő társadalmi és politikai nyomás hárul, hogy a közvélemény szabadon vizsgálhassa meg tevékenységüket, számoljanak el a használóknak. A hatékony kommunikáció kialakításának lépéseivel, a reklámmal és reklámprogrammal, a külső közönségkapcsolatokkal és a pr hitelességet sugalló eszközeivel és módszere99


ivel, a közönségkapcsolatok új formáival már a marketingfunkciók témakörében foglalkoztunk. Most a könyvtár termékeinek/szolgáltatásainak sajátosságaiból adódó kommunikálandó tartalommal, a kommunikációs stratégiával, az arculatépítés szerepével és a szponzorálással foglalkozunk még. A könyvtár promóciójának jellegzetességei a könyvtártermék / szolgáltatás sajátosságainak tükrében A könyvtári termék szolgáltatás sajátszerűségeit már a termékek tervezésénél bemutattuk, most a termékek promóciójával való összefüggéseit vizsgáljuk. A könyvtár-termék promóciójánál célcsoportunk: a döntéshozók, finanszírozók, – a célcsoporttal folytatott kommunikációban hangsúlyos: a racionalitás, a költségek optimalizálására való törekvés, az információ – mint a döntés-előkészítés nélkülözhetetlen eszköze és haszna. A szolgáltatás-termék sajátosságai és az általuk kommunikálandó tartalom: – helyettesíthetőség – a dokumentumok, a téma teljes körű irodalma, kényelem, idő- és anyagi megtakarítás, profi segítség, – megfoghatatlanság – az olvasóterem és az OPAC képe, a felszerelés, a tájékoztató anyagok, a használt szimbólumok, a könyvtárosok magatartása, kommunikációja stb., – elválaszthatatlanság – a szolgáltatások megismertetése, mindaz, ami elősegíti a használók bizalmának elnyerését, – ingadozás – a panaszok, észrevételek megtételét lehetővé tevő vendégkönyv, beszélgetés az olvasókkal és sok-sok interaktív lehetőség, – romlékonyság – panaszok, kifogások kezelése, a „nehéz időszakokra” való felkészülésbe bevonni az olvasót: hogyan könnyíthetnénk munkájukat, – differenciálatlanság – a különbségek kihangsúlyozása. A kommunikációs stratégia tartalma A kommunikációs stratégia szorosan kapcsolódik a stratégiai, illetve marketingstratégiai céljainkhoz. Alapvetően a kommunikálandó tartalom határozza meg, többek között a következők: – mi a kommunikációs akció célja, – ki az alanya, – milyen eszközön keresztül kívánjuk célba juttatni az üzenetet, milyen formában, – mennyi ideig tart az akció és milyen gyakran akarjuk közvetíteni mondanivalónkat, – mennyibe kerül a kommunikáció, – milyen tervvel rendelkezünk, – milyen válaszok várhatók, – a marketing akció eredményeinek és költségeinek értékelése stb. A kommunikáció célja szerint is más stratégiát kell alkalmaznunk, ami lehet: – informáló – többnyire kétoldalú (pl. tájékoztatásban: a kérés pontosítása), – meggyőző – hogyan kell rávenni a használót, hogy azt tegye, amit én szeretnék, – emlékeztető – mit felejtene el az olvasó, ha én nem emlékeztetném rá.

100


A szervezet egységes megjelenítése – arculatépítés Az arculat különbözik az imázstól, amely az intézményről alkotott vélemények összegzése, külső megítélés. Az arculat a szervezet belső döntésének az eredménye, az a kép, amivel a külvilág felé kíván megjelenni, ez adja az adott intézmény „személyiségét”, „egyéniségét”. Az arculatépítés ezért stratégiánk része, és döntéseket, majd konkrét, összehangolt taktikai lépéseket kíván. Célja, hogy a szervezet megítélését a kívánt irányba terelje, hogy az általunk sugárzott kép, jól felismerhetően jelenjen meg közönsége szemében, ez az arculat rögzüljön a használók tudatában, felhívjuk a figyelmet arra, amit az intézmény szolgáltat, hova térhetnek vissza, ha újra az adott szolgáltatásra van szükségük. Az arculatépítéshez tartozik a szervezeti filozófia, a küldetés és a kommunikáció. Elemei közé tartozik – mindaz, ami valamilyen formában az intézményt jelenti mindenki mástól jól elkülöníthető módon: – az intézmény neve, – névrövidítése, – logója, – szlogenje, – a munkatársak egységes öltözködése, azonosíthatósága, – a könyvtár belső tereiben lévő eligazító táblák, – a könyvtár információinak azonos színben, formában, betűtípusban való megjelenítése.

25. kép

A Nagykátai Városi Könyvtár honlapja tükrözi az itt végezhető jellegzetes tevékenységeket.

Az arculatépítés tartalmi elemei – az arculat megjelenítésére alkalmas tevékenységek Az arculatépítés legfontosabb tartalmi elemei: – a tudatosan fejlesztett személyes kommunikáció, – horizontális, civil kommunikációs és szolgáltatói együttműködések, – strukturált honlapok, integrált könyvtári portálok. Rendezvények: – kiállítások (saját kiállító-terem – saját és befogadott kiállítások), – kereskedelmi cégek rendezvényeinek befogadása (könyvkiadók, informatikai profilú vállalkozások rendezvényei), – szemináriumok, konferenciák (saját és befogadott), – speciális programok (gyermekprogramok, helytörténeti előadások, elhelyezkedéssel, továbbtanulással kapcsolatos információs fórumok stb.). 101


Kiadványok: – könyvtári kiadványok, brosúrák, ismertetők, – a tájékoztatás eszközei, akár az intézmény egészéről, eredményeiről, akár egy új szolgáltatás bevezetéséről, – címre küldött körlevél, – hírlevél.

Szponzorálás A szponzorálás önálló és komplex marketingkommunikációs eszköz és módszer, – nem keverendő össze a mecenatúrával. A szponzorálás nem tartozik sem a reklám, sem a pr körébe, – üzleti kapcsolat, amelyben az egyik fél pénzt, szolgáltatást vagy anyagi javakat bocsát rendelkezésére a másik félnek, cserébe bizonyos jogokat, együttműködést, társulási lehetősége nyújt, amik a szponzort kereskedelmi előnyökhöz juttatják A szponzorálás célja: termék-menedzselés, a termék pozicionálása, az értékesítés növelése, cég- és termékimázs-építés, referencia-lehetőség, nagyszámú célcsoport elérése, a lehető legnagyobb média-megjelenés, a szponzorált rendezvényeken partneri kapcsolat kiépítése. A szponzorálás során alapvető, hogy a támogató marketingcéljai megvalósuljanak, és kommunikációjában a legsokoldalúbban valósuljanak meg. A szponzorálás legtöbbször a sporthoz, kultúrához, a szociális szférához kötődik; a közintézmények marketing tevékenységében is egyre inkább előtérbe kerül. A jó szponzoráltatás alapja a jó célkitűzés: miért, kihez fordulunk, és mit tudunk ezért cserébe nyújtani.

26. kép A Hoepli Kiadó 1894–1904-es Leonardo da Vinci „Codex Atlanticus” nemzetközi kiállításának budapesti plakátja – vendéglátó a FSZEK. 102


9.4 ÖSSZEFOGLALÁS A piackutatás elemeit és módszereit három téma köré csoportosítva ismerhetik meg. A piackutatás szisztematikus lépéseivel felderíthetők piaci lehetőségeink, és a piacszegmentáció alkalmazásával meghatározhatjuk azokat a célcsoportokat, akiket termékeinkkel el akarunk érni. A marketingterv kialakítása szoros kapcsolatban kell legyen stratégiai tervünkkel, s benne tükröződnie kell a megelőző kutatásaink eredményeinek, meglévő erőforrásainknak, így válik megvalósíthatóvá. A marketingmix azokat a módszereket és eszközöket jelenti, amelyek segítségével a marketingtervben hozott döntéseink eredményének megfelelően elhelyezhetjük termékeinket a piacon. A marketingmix elemei szoros kapcsolatban vannak egymással, komplex rendszert alkotnak az alkalmazás során.

9.5 ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK 1. Milyen összefüggések vannak az egyes marketingmódszerek és eszközök között? 2. Mutassa be a piackutatás és a marketingkutatás szerepét a marketingtevékenység

során! 3. Mi a szerepe a marketingtervnek a marketing stratégiában és a stratégiai tervben? 4. Mire szolgál a marketingmix?

103


10.

AZ ALAPÍTÓ OKIRAT ÉS A KÜLDETÉSNYILATKOZAT

10.1 CÉLKITŰZÉS A lecke a könyvtári intézmény dokumentációjának két alapvető dokumentumát mutatja be. Az alapító okirat keletkezésének és rendeltetésének tisztázása lehetőséget ad: egyrészt a könyvtári törvény bemutatására, érzékeltetni a könyvtárak rendszerszerű működtetésének célját, a könyvtárak, mint rendszerelemek illeszkedését, feladatmegosztását, másrészt a könyvtárakra, mint költségvetési szervekre vonatkozó, egyéb, érvényesítendő jogszabályok megismerésére. A küldetésnyilatkozat készítése bemutatásának célja, érzékeltetni azt a gondolkodási folyamatot, amely a tervezés lelke, saját magunk számára is világossá tenni helyzetünket, s reális, teljesíthető missziót megfogalmazni, a nyilvánosság számára is.

10.2 TARTALOM A szervezet működtetése. A könyvtár működtetésének/működésének alapdokumentumai. Az alapító okirat és alapja a könyvtári törvény. A nyilvános könyvtári működés. A nyilvános könyvtári ellátást biztosító könyvtárak. A könyvtári törvény a fenntartók jogairól és kötelességeiről. A könyvtár alapítása. Az alapító okirat. Az alapító okirat funkcióit betöltő okiratok. Az államháztartási (ÁHT) törvény hatálya alá nem tartozó könyvtárak alapító okiratai. A könyvtár rendeltetése. A rendeltetés jelentősége. Az alaptevékenységek alapító okiratban való megjelölésének szabályozása. A könyvtárak alapfeladatai. A könyvtárak kiegészítő feladatai. A könyvtárak tevékenységének besorolása jellegük alapján. A könyvtárak tevékenységének besorolása a gazdasági tevékenységek egységes ágazati osztályozási rendjébe. Minta az alapító okiratra. Az alapító okiratban szereplő, tevékenységre vonatkozó adatok. Hozzáférés, közzététel, alkalmazás. A küldetésnyilatkozat. A küldetés meghatározásának folyamata. Az átfogó cél (misszió) és értékrendszer – a szervezet vezető értékeinek meghatározása. Átfogó cél és kritikus sikertényezők. Az átfogó cél. Az alapvető célok. Az alapvető célok csoportjai. Példa az alapvető célok meghatározására. Kulcsfontosságú területek

10.3 A TANANYAG KIFEJTÉSE A könyvtár alapításával kapcsolatosan először az ágazati törvény filozófiáját ismerjük meg, a könyvtári rendszer alappilléreit jelentő, nyilvános könyvtárak körének kijelölését. Ezután kerül sor az alapításra, és a könyvtár rendeltetésének meghatározására, amelynek részletesen bemutatjuk törvényi feltételeit. Végül az alapító okirat szerkezetével, az ott megjelenő tartalmi elemekkel ismerkedhetnek meg. A lecke második felében elsőként a küldetésnyilatkozat funkcióját mutatjuk be a többi könyvtári dokumentum összefüggésében. Aztán a misszió megfogalmazásán keresztül bemutatjuk az átfogó cél értékrendszerrel és kritikus sikertényezőkkel való összefüggéseit. Végül az átfogó célból kiindulva, példával illusztrálva tekintjük át az alapvető célok rendszerét és a kulcsfontosságú területeket.

104


10.3.1 A szervezet működtetése A könyvtári intézmény dokumentációja a szervezet adott korban való optimális működtetését szolgálja. Tükrözi az információs szektor állami fenntartású könyvtári rendszerének szakmai – technológiai, technikai fejlettségét, az adott korra, országra is jellemző működtetési sajátosságait, kifejezi az állam ellátó rendszerében elfoglalt helyét, ahhoz való illeszkedését, a más, egyéb szektorokkal való kapcsolatát. A szakigazgatás és az állam a szektor leghatékonyabb működtetése érdekében egymást kiegészítő, kötelező érvényű jogi szabályzással él.

A könyvtár működtetésének/működésének alapdokumentumai Bármily szervezeti séma szerint működik is a könyvtár, de a jogi szabályozás értelmében rendelkezniük kell olyan írásos alapdokumentumokkal, amelyek fő vonalaikban meghatározzák rendeltetésüket és tevékenységük menetét. Ezek a következők: – a könyvtár alapító okirata, amely az alapításának körülményeit, rendeltetését jelöli meg, – a könyvtár küldetésnyilatkozata, amely tömören meghatározza az intézmény alapvető célját és filozófiáját, – a könyvtár szervezeti és működési szabályzata (a továbbiakba SZMSZ), amely tartalmazza ügyrendjét és működésének részletezését, a hozzá tartozó szabályzatokkal, szabályozókkal, az egyes részfeladatok tartalmának és ellátása követelményeinek meghatározásával, – a könyvtár minőségi működését garantáló folyamatellenőrzési dokumentuma, a FEUVE-kézikönyv alapján készülő belső ellenőrzési kézikönyv. Az első alapdokumentumot a könyvtár fenntartója adja ki és hagyja jóvá, a többit a könyvtár vezetője dolgozza ki, és a szervezet fenntartója, illetve kijelölt, meghatározott testülete fogadja el, hagyja jóvá, lépteti érvénybe. (Ferenczy Endréné, 2001.) 10.3.2 Az alapító okirat és alapja a könyvtári törvény A 1997. évi CXL. törvény (1997. évi CXL. törvény a kulturális javak védelméről és a muzeális intézményekről, a nyilvános könyvtári ellátásról és a közművelődésről) középpontjában a használó állampolgár áll, akinek az információkhoz való szabad, egyenlő esélyű hozzáférését szavatolja. Az információs társadalom és a demokratikus jogállam alapfeltételének nyilvánítja ezért a könyvtári rendszer működtetését, stratégiai jelentőségűnek a könyvtári és információs szolgáltatások állami fenntartását. A törvény a könyvtárhasználati jog gyakorlását biztosítja a nyilvános könyvtári rendszer működtetésével (53. §). Kijelöli a könyvtári rendszer alappilléreit jelentő nyilvános könyvtárak körét, majd az ellátás biztosítását az állam és a helyi önkormányzatok feladataként A fenntartó jogai és kötelességei című fejezetben, a 68. §-ban határozza meg.

105


A nyilvános könyvtári működés A könyvtárhasználati jogok legszélesebb körű gyakorlását a nyilvános könyvtári ellátás rendszere biztosítja. A könyvtári törvény a könyvtárak két csoportját határozza meg nyilvánosság szempontjából. Az egyik a törvényben kijelölt, a nyilvános könyvtári ellátás gerincét alkotó intézmények köre, amelyeket állami költségvetésből tartanak fenn, és a törvény erejénél fogva nyilvánosak. A könyvtárak másik csoportjába az egyéb szervek által fenntartott könyvtárak tartoznak (pl. egyházi, iskolai). Ezek nem kötelezhetők arra, hogy nyilvános könyvtárként működjenek, vagyis hogy mindenki használhassa őket. Amely fenntartó könyvtári intézménye nyilvános könyvtárként való fenntartása mellett dönt, annak meg kell felelnie a Könyvtári törvény 54. 55.§-aiban rögzített nyilvános könyvtári alapkövetelményeknek és feladatoknak. Ebben az esetben a központi költségvetés is hozzájárul a nyilvános könyvtári ellátásból adódó feladataik finanszírozásához. Az e csoportba tartozó könyvtárak fenntartói a könyvtár alapító okiratának és a rendelet mellékleteként kiadott nyilatkozatnak a benyújtásával kérhetik könyvtáruk felvételét a jegyzékbe (64/1999. (IV. 28.) Korm. rendelet a nyilvános könyvtárak jegyzékének vezetéséről). A nyilvános könyvtári ellátást biztosító könyvtárak A nemzeti könyvtár fenntartói jogát és kötelezettségét a miniszter gyakorolja [61. § (1)]. A tudományos és szakkönyvtári ellátást az Országos Széchényi Könyvtár, a Kossuth Lajos Tudományegyetem Központi Könyvtára, az országos szakkönyvtárak, az állami egyetemek könyvtárai biztosítják, együttműködését a szakterület szerint illetékes minisztériumok támogatják (63. §). A települési és a megyei könyvtári ellátás biztosítása a helyi önkormányzatok kötelező feladata (64. §), amelyet – a községi, városi, megyei jogú városi önkormányzat nyilvános könyvtár fenntartásával, vagy önkormányzatok közötti társulásban nyilvános könyvtár fenntartásával, vagy nyilvános könyvtár szolgáltatásának megrendelésével teljesíthet, – a megyei és a fővárosi önkormányzat nyilvános könyvtár fenntartásával teljesíthet. Megállapodás alapján a megyei könyvtár székhelyén a települési könyvtári feladatokat is elláthatja, ekkor a működtetéséhez szükséges támogatást együttesen biztosítják [64. § (4)]. Más intézménnyel való közös működtetésre szakmai, illetve jelentős gazdálkodási előnyök esetén kerülhet sor, a miniszter véleményének figyelembevételével.

A könyvtári törvény a fenntartók jogairól és kötelességeiről A könyvtári törvény 68. §-ában szabályozza a fenntartó jogait és kötelességeit, amelyek a következők: a) meghatározza a könyvtár feladatait és használati szabályzatát, 106


b) kiadja alapító okiratát, jóváhagyja szervezeti és működési szabályzatát, c) biztosítja a feladatok ellátásához szükséges személyi és tárgyi feltételeket, ennek során figyelembe veszi a miniszter által meghatározott szakmai követelményeket és normatívákat, d) jóváhagyja a könyvtár fejlesztésére vonatkozó terv(ek)et, e) az országos könyvtári szakértői névjegyzékben szereplő szakértők közreműködésével értékeli a könyvtár szakmai tevékenységét, f) biztosítja a könyvtár szakmai önállóságát, g) ellátja a könyvtár fenntartásával, irányításával kapcsolatos más jogszabályokban meghatározott feladatokat.

A könyvtár alapítása A könyvtár alapítása jogi aktus, amelyet törvények szabályoznak, mégpedig: – a könyvtári törvény 68. §-a b) pontjában kimondja, hogy az alapító okiratot a fenntartó adja ki, – ezt az ágazati törvényben megfogalmazott jogot alapozza meg a helyi önkormányzatokról szóló 1990. évi LXV. törvény 9. § (4) bekezdése, amely kimondja, hogy a képviselő-testület a feladatkörébe tartozó közszolgáltatások céljából önkormányzati intézményt, vállalatot, más szervezetet alapíthat, és annak vezetőit kinevezheti, – a 2008. évi CV. törvény pedig előírja, hogy a költségvetési szerv létrehozásáról jogszabályban vagy határozatban kell rendelkezni; a jogszabály (határozat) alapján alapító okiratot kell kiadni. A könyvtárak alapítói a következő szervek lehetnek: – az Országgyűlés, – a Kormány, – a fejezetet irányító szerv, pl. miniszter, – köztestület (MTA), – a helyi önkormányzat, – a helyi önkormányzat jogi személyiséggel rendelkező társulása, – a többcélú kistérségi társulás, – helyi (települési, területi) kisebbségi önkormányzat, – a települési vagy a területi kisebbségi önkormányzat jogi személyiségű társulása, – országos kisebbségi önkormányzat, – az országos kisebbségi önkormányzat jogi személyiségű társulása.

Az alapító okirat Jogi megfogalmazásban: az alapító okirat egy jogi aktus írásba foglalása, az alapítói határozat szöveges rögzítése, az előírt feladat keretét adja meg röviden, tömören, okirat formában. Az alapító okirat hatályosságával kapcsolatos tudnivalók: – a költségvetési szerv alapításáról az alapító, megszüntetéséről a megszüntető jogszabályban, határozatban, okiratban kell intézkedni,

107


– – –

a megszüntetés feltétele a közfeladat-ellátási kötelezettség előzetes felülvizsgálata, az átalakítás egyesítéssel (beolvadás vagy összeolvadás) vagy szétválasztással (különválás, kiválás) mehet végbe; az átalakításról és a megszüntetésről jogszabályban vagy határozatban kell rendelkezni, érvényessége mindaddig fennáll, amíg nem változtatnak rajta (Az államháztartásról szóló 1992. évi XXXVIII. törvény 88. §. Az alapító okirat funkcióit betöltő okiratok

Az egyes könyvtárak és a könyvtári rendszer biztonságos működése, kiszámítható tevékenysége, fejlesztése, optimális, minőségi működése és a tervezhetőség érdekében minden könyvtárnak kell rendelkeznie alapító okirattal vagy ezt helyettesítő, az alapító okirat funkcióját betöltő más alapdokumentummal. Az alapító okirattal való rendelkezés szempontjából meghatározó, hogy az adott könyvtár az államháztartás hatálya alá tartozik-e, illetve A költségvetési szervek jogállásáról és gazdálkodásáról szóló 2008. évi CV. törvény alapján a feladatellátáshoz gyakorolt milyen funkciót tölt be, amely szerint lehet: – önállóan működő és gazdálkodó költségvetési szerv (saját költségvetéssel rendelkezik, önálló gazdálkodási jogköre és felelőssége van) vagy – önállóan működő költségvetési szerv (szakmai célú költségvetési kerettel rendelkezik, amely felett kötelezettségvállalási, teljesítésigazolási felelősséggel bír). Az alapító okirat az önállóan működő és gazdálkodó költségvetési szervként működő könyvtárak létrehozásának szokásos formája, – tehát az így működő könyvtár számára kötelező megléte. Az államháztartási (ÁHT) törvény hatálya alá nem tartozó könyvtárak alapító okiratai Az ÁHT hatálya alá nem tartozó könyvtárak esetében „a nyilvános könyvtári tevékenység folytatására jogosító okirattal” kell rendelkeznie, amely lehet: – a fenntartó (szakminisztérium vagy a fenntartó önkormányzat), amelynek szervezeti egységeként a könyvtár működik, alapító okirata vagy – a könyvtár alapító okirata, illetőleg szervezeti és működési szabályzata vagy – más, a fenntartó által kiadott, illetve a fenntartó által jóváhagyott olyan dokumentum, amelyből egyértelműen megállapítható, hogy a könyvtár a nyilvános könyvtárak rendszerszerű működésében feladatot vállalhat, és ezt a feladatot képes folyamatosan ellátni.

A könyvtár rendeltetése A rendeltetés rögzítése az alapító okirat fő funkciója. Egyrészt a szervezet könyvtári rendszerben elfoglalt helyét mutatja, amely egyben mindazoknak a feladatoknak az ellátását is jelenti, amelyet a könyvtári törvény az adott szerep betöltéséhez megszab. Ezek a következők lehetnek: nemzeti könyvtári, közkönyvtári, szakkönyvtári, felsőoktatási könyvtári, iskolai könyvtári, ebbe beletartozik annak szint108


je, pl. országos szakkönyvtári vagy több funkciót kielégítő volta, pl. iskolai könyvtári és községi könyvtári. Másrészt, amikor az alapító az alapító okirattal szándékát fejezi ki a létrehozott szervezet működtetésére, ezzel egyben kötelezettséget vállal fenntartására az alapító okiratban rögzített rendeltetésének teljesítése érdekében. Az alapító, illetőleg fenntartó évente összeállított és megállapított költségvetést irányoz elő könyvtárának, amely e pénzeszköz, valamint egyéb bevételei alapján gondoskodik a rendeltetésben meghatározott feladatainak ellátásáról A rendeltetés jelentősége Az egyes könyvtárak rendeltetésének meghatározása és az ennek megfelelő feladatai ellátása a könyvtári rendszer optimális, minőségi működésének alapja. A nyilvános könyvtári ellátásból adódó feladatok finanszírozásához a központi költségvetés is hozzájárul (a nemzeti könyvtár és az országos szakkönyvtárak esetében a Magyar Köztársaság költségvetéséről szóló törvényben, a helyi önkormányzatok támogatása – a Belügyminisztérium költségvetési fejezetében, a Művelődési és Közoktatási Minisztérium fejezetéből pedig a nyilvános könyvtári ellátási rendszer működtetésének olyan feladatait kell támogatni, mint pl. a 60. §-ban felsorolt szolgáltatásokban való részvételt). A Nyilvános könyvtárak jegyzékének vezetése, amely a Könyvtári Intézet feladata, nemcsak statisztikai célokat szolgál (a nyilvános könyvtárak statisztikai adatszolgáltatásra kötelezettek), hanem alkalmas a könyvtári rendszer összetevőinek számontartása, működésük kontrollálása, a rendszer szabályozására és hatásfokának javítása, országos stratégiák megalkotására, a beavatkozások szükségességének felismerésére, majd aztán megtételére.

Az alaptevékenységek alapító okiratban való megjelölésének szabályozása A könyvtárak feladatainak feltüntetését az alapító okiratban jogszabályok határozzák meg. A 64/1999-es rendelet szerint „a könyvtár állami vagy helyi önkormányzati feladatként megállapított alaptevékenységét (alaptevékenységeit) az alapító okiratban egyértelműen fel kell tüntetni”. Az államháztartás működési rendjéről szóló 217/1998. (XII. 30.) számú kormányrendelet kimondja, hogy az alapító okiratot az ebben a törvényben meghatározott, a költségvetési szervek feladatát, alaptevékenységét, vállalkozási tevékenységét, gazdálkodási rendjét stb. meghatározó szabályokat figyelembe véve kell elkészíteni. Az alaptevékenységgel kapcsolatban e kormányrendelet kimondja, hogy a költségvetési szervek a társadalom közös szükségletei kielégítését szolgáló feladataikat alaptevékenységként, külön jogszabályok szerint látják el, vagyis a könyvtárak alaptevékenységét (alaptevékenységeit) a vonatkozó jogszabályok (kulturális, közoktatási, felsőoktatási törvény, illetve a hozzájuk kapcsolódó miniszteri rendeletek stb.) alapján kell meghatározni. Az alapító okiratban foglaltakat a szervezeti és működési szabályzatban kell részletezni.

109


A könyvtárak alapfeladatai Az alapító okirat feladata, hogy egyértelműen rögzítse a könyvtár / információs intézmény rendeltetését, amelyek az 1997. évi CXL. törvény 55. § (1) bekezdése által meghatározott nyilvános könyvtári alapfeladatok. A 65.§ (2) bekezdése szerint a települési könyvtár további alapfeladata, hogy: – gyűjteményét és szolgáltatásait a helyi igényeknek megfelelően alakítsa, – közhasznú információs szolgáltatást nyújtson, – helyismereti információkat és dokumentumokat gyűjtsön, – szabadpolcos állományrésszel rendelkezzen. A 66. § szerint a megyei könyvtár további alapfeladata, hogy: – ellássa a köteles példányokkal és a könyvtárközi dokumentumellátással kapcsolatos feladatokat, – szervezze a területén működő könyvtárak együttműködését, – végezze, illetőleg szervezze a megye nemzeti és etnikai kisebbségéhez tartozó lakosainak könyvtári ellátását, – a települési könyvtárak tevékenységét segítő szolgáltatásokat nyújtson, – szervezze a megyében működő nyilvános könyvtárak statisztikai adatszolgáltatását, – végezze az iskolán kívüli könyvtári továbbképzést és szakképzést. A fentiek minden nyilvános könyvtár számára kötelezőek, de a fenntartó meghatározhat kiegészítő feladatokat is. A könyvtárak kiegészítő feladatai A kiegészítő feladatok felvállalása kényszer és lehetőség a könyvtárak társadalmi tőkével való gazdálkodása szempontjából is. A törvények és rendelkezések egyrészt biztosítják, másrészt lehetővé teszik, hogy a könyvtárak meglévő erőforrásaikkal és kapacitásukkal olyan igényeket elégítsenek ki, amelyek nem tartoznak alapfeladataik körébe, de társadalmi igényként jelentkezik. Kifejeződik a törvényalkotónak az a szándéka is, hogy a könyvtár meglévő kapacitásai kihasználásával teremtsen további forrásokat működésének javítása, fejlesztése, a jobb, minőségi ellátás érdekében. E célból tegye térítésessé olyan egyedibb igényeket kielégítő szolgáltatásait, amelyre van fizetőképes kereslet. A könyvtár számára, az alapító okiratban való megjelenése után, az alap- és kiegészítő jelleggel nevesített feladatok ellátása egyaránt kötelező. A fenntartónak pedig, ugyancsak valamennyi felsorolt feladat számbavételével kell biztosítania az ellátásához szükséges feltételeket, forrásokat. Kiegészítő feladat pl., ha a települési könyvtár iskolai könyvtári feladatokat lát el stb. Nem kiegészítő feladat a helyismereti tevékenység.

A könyvtárak tevékenységének besorolása jellegük alapján A költségvetési szervek jogállásáról és gazdálkodásáról szóló 2008. évi CV. törvény előírja, hogy a költségvetési szerv szellemi és anyagi kapacitásával végzett valamennyi tevékenységét (tehát az alaptevékenységet is) jellege alapján be kell sorolni az alábbi kategóriákba:

110


– –

– –

alaptevékenység = szakmai alapfeladatként meghatározott közhatalmi vagy közszolgáltató tevékenység; kiegészítő tevékenység = az alaptevékenység ellátására létrehozott kapacitás kihasználását célzó, támogatáson kívüli forrásból, más jogi személy vagy természetes személy számára nem kötelezően és nem haszonszerzés céljából végzett tevékenység; kisegítő tevékenység = az alaptevékenységtől eltérő, az alaptevékenység ellátására létrehozott kapacitás kihasználását célzó, nem kötelezően és nem haszonszerzés céljából végzett tevékenység; vállalkozási tevékenység = az alaptevékenységtől eltérő, rendszeres haszonszerzési célból, támogatáson kívüli forrásból, nem kötelezően végzett termelő, szolgáltató, értékesítő tevékenység.

A könyvtárak tevékenységének besorolása a gazdasági tevékenységek egységes ágazati osztályozási rendjébe A költségvetési szervet alaptevékenységének jellege szerint a KSH által kiadott, a gazdasági tevékenységek egységes ágazati osztályozási rendjében (TEÁOR) meghatározott szakágazatba is be kell sorolni. A kemény adatokon nyugvó, együttes feladat-megállapítás mind a fenntartó, mind a könyvtár alapvető érdeke. A jó alapító okirat alapvető a könyvtár minőségi tevékenysége szempontjából. A fenntartónak valamennyi felsorolt feladat számbavételével biztosítania kell a feladat ellátásához szükséges feltételeket, forrásokat. A könyvtár alapvető érdeke, hogy szervezeti céljai, létezése/fenntartása, és annak minősége érdekében jól egyezkedjen fenntartójával, hogy kitűzött céljait elérje, feladatait ellássa, és tevékenységének minőségét javítsa.

Minta az alapító okiratra Az alapító okirat kötelező tartalmát a már idézett következő törvények írják elő: a Költségvetési szervek jogállásáról és gazdálkodásáról szóló 2008. évi CV. törvény és az Államháztartás működési rendjéről szóló 217/1998. (XII.30.). Az alábbiakban az alapító okirat legfontosabb részeit emeljük ki, teljes mintát egy városi könyvtár linkkel elérhető oldalán láthatnak: a győri Galgóczi Erzsébet városi Könyvtár Alapító okirata. Az alapító okiratban szereplő, tevékenységre vonatkozó adatok – – –

Az intézmény jogszabályban meghatározott közfeladata (az 1997. évi CXL. törvényben foglaltak szerint: megyei, városi, községi, iskolai könyvtári, felsőoktatási stb. könyvtári feladatok ellátása, illetve ezek kombinációi). Az intézmény alapvető szakfeladatai az államháztartási és szakágazati besorolás szerint (KSH-TEÁOR-szám). Az intézmény kiegészítő szakfeladatai az államháztartási és szakágazati besorolás szerint (KSH-TEÁOR-szám).

111


– – – – –

Az intézmény kisegítő tevékenységei az államháztartási és szakágazati besorolás szerint, és arányainak felső határa a szerv kiadásaiban (KSH-TEÁORszám). Az intézmény vállalkozási tevékenységei az államháztartási és szakágazati besorolás szerint, és arányainak felső határa a szerv kiadásaiban (KSHTEÁOR-szám). Az intézmény besorolása tevékenységének jellege alapján (jellemzően közszolgáltató költségvetési szerv). A közszolgáltató költségvetési szerv fajtája szerint (jellemzően: oktatási- kulturális). Az intézmény besorolása tevékenységének a feladatellátáshoz kapcsolódó funkciói szerint (önállóan működő és gazdálkodó költségvetési szerv vagy önállóan működő költségvetési szerv).

Hozzáférés, közzététel, alkalmazás Az alapító okiratot a fenntartó adja ki, és gondoskodik közzétételéről saját közzétételi eljárásrendje szerint. Az alapító okiratért azonban a könyvtárnak is felelősséget kell vállalnia, és az alábbi tennivalókat elvégezni: – az okirattal való rendelkezés – mindig kell rendelkezni az aktuálisan érvényes működési helyzetet és hatályos jogszabályi környezetet tükröző, teljes szövegű okirattal, – az okirat rendszeres felülvizsgálata, a módosítások átvezetése, a hatályos szöveget tartalmazó, egységes szerkezetű változat elkészítése (pl. változások az intézmény státusában, nevében, feladataiban), – nyilvános könyvtár esetében a módosítás tényének jelentése, a módosított alapító okirat beküldése a Könyvtári Intézetnek, amely a Nyilvános könyvtárak jegyzékét vezeti, – ODR-szolgáltatást érintő módosítás esetében előzetesen egyeztetni a minisztériummal, levéllel fordulni a NEFMI Könyvtári Osztályához – statisztikai adatszolgáltatás. Az alapító okirathoz mindenkinek joga van hozzáférni, nem titkos dokumentum, de elsősorban nem a könyvtárhasználóknak szól. 10.3.3 A küldetésnyilatkozat A küldetésnyilatkozatban a könyvtár átfogó célját, misszióját fogalmazzuk meg, tárjuk a nyilvánosság elé. Az átfogó cél küldetésnyilatkozatban, illetve a szervezeti és működési szabályzatban (SZMSZ) való megjelenése is mutatja, hogy megfogalmazása stratégiai jelentőségű, ugyanis kifejezi az alapító okiratban megfogalmazott rendeltetésünket, de egyben egyedi is, képes kifejezni a könyvtár sajátos céljait, amelyek 3-5 évre meghatározzák feladatait. Így összekötő kapocs a könyvtár alapító okirata és könyvtári rendszerben elfoglalt helye, szerepe, egyedi, sajátos helyzetét is tükröző stratégiája és az ezekből fakadó feladatai, illetve ennek kereteit jelentő SZMSZ szabályozása között.

112


A küldetésnyilatkozat nyilvánosságnak is szóló dokumentum, a fenntartónak, a közönségnek. A mindennapi életre igazán hatást gyakorló küldetésnyilatkozatok rendkívül egyszerűek. Általában egy-két frappáns mondat, amelyből levezethető a célok teljes hierarchiája, és amelynek mindennapi döntéseink is alárendelhetők.

A küldetés meghatározásának folyamata A szervezet küldetésének meghatározása, a küldetésnyilatkozat megfogalmazása akkor időszerű, amikor az értékek összegyűjtésével, megvitatásával kirajzolódtak a közös, mindenki számára fontos értékek. A küldetésnyilatkozat bár kifejezi a szervezet hosszabb távú céljait, de valójában olyan, a szervezet által képviselt értékeket fejez ki, amelyeket ezzel az aktussal deklarál, és iránytűként szem előtt tart. A küldetés akkor éri el hatását, ha a szervezet valamennyi tagja részt vesz a megfogalmazásban: a stratégiai irányokat meghatározó vezetők érthetővé teszik saját értékeiket, céljaikat, s nyitottan fogadják a munkatársak javaslatait. A minőségfejlesztés szempontjából is fontos az értékek összegyűjtése. A küldetésnyilatkozat megfogalmazása jó alkalmat ad arra, hogy a szervezet tagjai megismerjék egymás véleményét, értékrendjét, és tisztázzák a közös platformot. Az átfogó cél (misszió) és értékrendszer – a szervezet vezető értékeinek meghatározása Az átfogó célmeghatározás vagy misszió átfogóan fejezi ki a szervezet alapvető, hosszú távú jellegzetes, csak rá jellemző funkcióját, közösségben betöltött szerepét, mindazt, amit tevékenységével megpróbál megvalósítani. Ezért a szervezet tagjai közös értékeinek megtalálása, összegyűjtése és rangsorolása elkerülhetetlen az átfogó cél, a küldetésnyilatkozat, az alapvető célok és kulcsfontosságú területek meghatározásánál. Bármely területet választanak a szervezet munkatársai, a fejlesztés irányát tudatosan vagy rejtetten, az értékeik fogják meghatározni. Az átfogó célmeghatározás egyértelmű kapcsolatban van a jövőképpel, hisz kifejezi, mi akar lenni a szervezet, hová akar eljutni, azt fejezi ki, hogyan jut el a szervezet a kívánt állapotba. Nehéz különbséget tenni az átfogó cél, küldetés, a jövőkép, vízió, illetve az értékrendszer között, ezért javasolható, hogy csoportos ötletbörzén, szimultán módon állapítsuk meg mind a három meghatározás kulcsszavait, majd ezt követően csoportosítsuk, aszerint, ahogy azok a modellbe illenek.

113


27. kép Kísérlet bemutatása az Eszterházy Károly Főiskola Könyvtára Természettudományi Szakrészlege Öveges-kiállításán, „Az EKF a természettudás főiskolája” kiemelt programját támogatva. Átfogó cél és kritikus sikertényezők A könyvtár kritikus sikertényezői úgy definiálhatók, mint olyan, egymástól elkülönített, sajátos tényezők, amelyek együttesen a fő célok megvalósításának szükséges és elégséges feltételei. Napjaink versengő környezetében, amikor az információ szó szinte sablonossá vált, a könyvtárak számára elengedhetetlenül fontos, hogy megkülönböztessék szerepüket az információs világ más szereplőiétől. Ehhez elengedhetetlen az általunk nyújtott szolgáltatások természetének alaposan vizsgálata, e nélkül az átfogó cél éppúgy vonatkozhat majd egy könyvesboltra is. Az átfogó célmeghatározásnak piacorientáltnak kell lennie, hiszen a közönségnek is szánjuk, választ kell adnia arra a kérdésre, hogy kik az ügyfeleink, és milyen szükségleteiket akarjuk kielégíteni. Az átfogó cél olyan eszköz, amelynek segítségével jövőképünk, a vízió megvalósítható. Ezért érzékenynek kell lennie a technikai, politikai, társadalmi és gazdasági feltételek változásaira. Keretet kell biztosítania mind a jelenlegi, mind pedig, a jövőbeni tevékenységekhez, biztosítania kell a kreatív kibontakozás lehetőségeit.

114


Az átfogó cél Az átfogó cél stratégiai összpontosítás eredménye, a küldetés megfogalmazása, amit el akarunk érni. Teljesítése érdekében fogalmazzuk meg alapvető céljaikat, és azokat az irányvonalakat, amelyeket a könyvtár kitűz maga elé. Bár az átfogó célmeghatározást rendszeresen felül kell vizsgálni, a benne rejlő üzenet hosszabb távra, 3-5 évre szól. A megfelelően elkészített átfogó célmeghatározás jelentős előnyökkel járhat az intézményre nézve: a következetes tervezés alapjául szolgálhat, előmozdíthatja azt, hogy a munkatársak közös nevezőre jussanak az átfogó célokat, irányokat és képességeket illetően, és előmozdítja a szervezeten kívüli kulcsfontosságú csoportok körében a szervezet iránti megértést, annak szervezeti támogatását. Az átfogó célmeghatározás feleljen meg az alábbi kritériumoknak: – egyértelmű és egyetértést kifejező, érthető és elfogadható a személyzet számára, – mérhető, kivitelezhető és konkrét fogalmakban kifejezett – ne valóságidegen, – tömör, de egyben kerek egész, könnyen megjegyezhető, ám teljes ahhoz, hogy a szervezet meghatározza, – legyen életteli, releváns és nyitott a fejlesztésre, a javításra – ne tekintsük szentírásnak.

Az alapvető célok Az alapvető célok az átfogó célban meghatározott célokat specifikálják, és a miért vagyunk itt kérdésre felelnek. Segítenek a fő útvonalak feltérképezésében: hogy az átfogó célokat teljesíthessük és a kívánt jövőbeli állapotot elérhessük, a hová tartunk kérdésre is válaszolhassunk. Az alapvető célok tehát, a könyvtár funkcionális működésére vonatkoznak. Arra adnak választ, hogy milyen feladatai vannak a könyvtárnak. Az ilyen célokat általában tevékenységet jelentő szavakkal fejezzük ki. E célok jelentik a stratégiai terv lelkét, alapjai a könyvtár közép és hosszú távú stratégiáinak. Számuk 5-8-nál ne legyen több, hisz a kiválasztott célokat prioritásként kell kezelni, s nem szabad és nem is lehet minden területet kiemelten kezelni és fejleszteni. A céloknak az alábbi kritériumoknak kell megfelelniük: legyenek – összhangban a jövőképpel és az átfogó célokkal, – világosan, tömören, félreérthetetlenül megfogalmazva, – reálisak és elérhetők a tervidőszak alatt, – végeredményekként és nem a végeredményekhez vezető tevékenységekként megfogalmazva, – elfogadhatóak azok számára, akiket feltételezhetően bevonunk a célok teljesítésébe, – lefordíthatóak precíz, számszerűsíthető, mérhető célokra.

Az alapvető célok csoportjai Az elérendő célok csoportosíthatók aszerint, hogy a célkitűzéssel mire kívánunk választ kapni. Eszerint lehetnek: 115


– – – –

Szándékra orientált célok – a kérdés: miért vagyunk, mi a dolgunk? A válasz pl. hogy támogassuk a kutatást, biztosítsuk a dokumentumokhoz való hozzáférést stb. Iránymutatásra vonatkozó célok – a kérdés: merre tartunk, merre menjünk? A válasz pl. hogy fejlesztjük, vagy bevezetjük, vagy javítjuk a szolgáltatásokat stb. Eredményre összpontosító célok – a kérdés: mit értünk el, mit akarunk elérni? A válasz pl.: átképzünk ennyi és ennyi munkatársat, ennyi és ennyi idő alatt, pontosabbá, hatékonyabbá tesszük az információs szolgáltatást. Feladatra összpontosító célok – kérdés: hogyan teljesítsük a kitűzött célokat? A válasz pl.: átképző tanfolyamot szervezünk. Példa az alapvető célok meghatározására

Például egy felsőoktatási könyvtár rendeltetéséből kiindulva azt az átfogó célt fogalmazza meg anyaintézménye stratégiai céljait is támogatva, hogy a jövőben intenzívebben támogatja a kutatást, akkor alapvető célként megfogalmazhatja, hogy – támogatja az intézmény kutatási tevékenyégét – ez szándékra orientált cél (miért vagyunk?) – a felsőoktatási könyvtár rendeltetését jelentő feladatok egy szeletét emeli ki, arra koncentrál; – fejleszti idegen nyelvű adatbázis-szolgáltatásait – ez iránymutatásra vonatkozó cél (merre tartunk?) – több lehetőség közül a könyvtár a hálózaton elérhető forrásokat részesíti előnyben és az elektronikus könyvtár irányába kíván elmozdulni; – hatékonyabbá teszi az adatbázisok használatát támogató szolgáltatásait – ez eredményre összpontosító cél (mit akarunk elérni?) – a könyvtárban kulcsszerepet kapnak a használóképzési szolgáltatások, azon belül is kiemelten a kutatást segítő adatbázis-ismeretiek; – elektronikus útmutatókat készít az adatbázisokhoz, tréningeket tart a használóknak, fejleszti a munkatársak nyelvtudását stb. – feladatra összpontosító célok (hogyan teljesítjük a kitűzött célokat?) – a könyvtár konkrét feladatai fogalmazódnak meg.

Kulcsfontosságú területek A kulcsfontosságú területek szoros kapcsolatban vannak a megelőzőekben bemutatott alapvető célokkal. Érdemes ezekkel és az átfogó célokkal együtt megfogalmazni őket, kialakítanunk körüket, meghatározni a prioritásokat. Az elérendő célok meghatározása után számba kell venni, hogy melyek a könyvtár kulcsfontosságú területei, hol és milyen változtatásokra van szükség, és ezen belül mi a rangsor. Mindez általában 5–10 pont a rövid és a hosszú távú tervben. Érdemes egy vagy két elsődleges és egy vagy két másodlagos szerepet kijelölni. Fontos tényezők ezek siker a szempontjából – a kulcsfontosságú területek olyan, a célok megvalósítása szempontjából fontos területek, amelyek meghatározzák intézményünk arculatát.

116


10.4 ÖSSZEFOGLALÁS Az alapító okirat jogi dokumentum. Kiadása, a benne megfogalmazott rendeltetéshez fűződő feladatok teljesítése, a könyvtári rendszer működtetésének sarkalatos kérdése, alapja. Az ágazati törvény (1997/CXL. tv.) jelöli ki a rendszer gerincét alkotó könyvtárakat és feladataikat, ezzel biztosítva a fő cél elérését: a használó állampolgár információkhoz való szabad, egyenlő esélyű hozzáférését. Az ágazati törvényben meghatározásra kerül az ellátást biztosító fenntartók köre és feladataik, amelynek teljesítéséért az alapító okirat kiadásával szavatolnak. Az alapító okirat tartalmát és szerkezetét meghatározzák az államháztartási törvény jogszabályai is, amelyek a könyvtárakra, mint költségvetési szervekre érvényesek. A küldetésnyilatkozat a könyvtári intézmény dokumentációjának az az egyedüli tagja, amelynek érvénybe lépéséhez nem szükséges az alapító, a fenntartó kézjegye, a szervezet saját hatáskörében adja ki, fogalmazza meg, változtathatja. Mégis alapvető hatása, mert meghatározza a könyvtár több évre szóló stratégiáját, vállalni kívánt szerepeit, azokat az alapvető célokat és kulcsterületeket, amelyek egy könyvtár sajátos arcát jelentik, és amit a könyvtárat használó is érzékelhet. A könyvtár számára a küldetésnyilatkozat megfogalmazása annak a stratégiának a kialakítását jelenti, amelynek érdekében a következő évek alapvető fejlesztései, a gyűjteményszervezéstől a szolgáltatásfejlesztésen át, a munkatársak továbbképzési irányáig, mindent befolyásol és meghatároz.

10.5 ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK Tekintse át röviden a könyvtári intézmény dokumentációját! Mutassa be röviden az alapító okirat és a könyvtári törvény összefüggéseit! 3. Miben különbözik a küldetésnyilatkozat a szervezet többi alapvető dokumentumától? 4. Jellemezze a küldetésnyilatkozat szerepét a fenntartó és a használó szempontjából! 1. 2.

117


11.

A SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT ÉS A FOLYAMATELLENŐRZÉS DOKUMENTUMAI, A FEUVEKÉZIKÖNYV ÉS A BELSŐ ELLENŐRZÉSI KÉZIKÖNYV

11.1 CÉLKITŰZÉS A lecke célja, hogy tudatosítsa, hogy a szervezet mindennapi működését szabályozó Szervezeti és Működési Szabályzat, valamint a FEUVE kézikönyv és belső ellenőrzési kézikönyv a könyvtár és munkatársai élő alapdokumentumai kell legyenek, a minőségi feladatellátás érdekében. Fontos annak láttatása is, hogy milyen kapcsolatban állnak a szervezet más dokumentumaival, azaz bemutatásukon keresztül tudatosodjon a tervezési és vezetői irányítási munka célorientáltsága, valamint a rendszerben való gondolkodás szükségessége. A lecke alkalmas a felelősségtudat alakítására is.

11.2 TARTALOM A szervezeti és működési szabályzat és törvényi környezete. A szervezeti és működési szabályzat tartalmát meghatározó alapvető jogszabályok. Az SZMSZ szerepe a szervezet működésében, készítése és főbb jellemzői. Az SZMSZ tartalma. Az intézmény alapadatai. Az intézmény egyéb alapadatai. Az intézmény szervezeti felépítése. Az intézmény alapfeladatai. Szervezeti egységek és feladataik. A könyvtár gazdálkodása. Záró rendelkezések. A szabályzat hatályossága. Mellékletek. A folyamatellenőrzés dokumentumai, a FEUVEkézikönyv és a belső ellenőrzési kézikönyv a költségvetési intézmények ellenőrzésének alapdokumentumai. Az ellenőrzési rendszer részei. A folyamatba épített előzetes és utólagos vezetői ellenőrzés – a FEUVE szerepe. A FEUVE-rendszerrel szemben támasztott elvárások. A FEUVE rendszerének fő pillérei. Az ellenőrzési nyomvonal kiépítése. Az ellenőrzési nyomvonal jellemzői. Az ellenőrzési nyomvonal kialakításának lépései. A kockázatkezelés eljárásrendje. A kockázatkezelés lépései. Kockázatkezelési tevékenységek. Szabálytalansági eljárásrend. A szabálytalanság. A szabálytalanságok megelőzése. A szabálytalanságok kezelésének eljárásrendje. A belső ellenőrzési kézikönyv. A folyamatellenőrzés eszköze a minőségbiztosítási rendszer alkalmazása.

11.3 A TANANYAG KIFEJTÉSE Elsőként a szervezeti és működési szabályzat készítését tekintjük át, a vonatkozó jogszabályok segítségével, majd a szabályzat fő részeinek kifejtése következik, röviden. Szükséges és érdemes az ajánlott irodalom tanulmányozása. A költségvetési intézmények ellenőrzési rendszerének rövid bemutatása után a folyamatba épített, előzetes és utólagos vezetői ellenőrzés rendszerével, céljával, szerepével ismerkedhetnek meg. Részletesebben fejtjük ki a rendszer fő pilléreit jelentő ellenőrzési nyomvonal, kockázatkezelés és szabálytalansági eljárásrend jellemzőt, kialakításának lépéseit. Végül a belső ellenőrzési kézikönyv és az ISO-szabványok szerepét tisztázzuk röviden.

118


11.3.1 A szervezeti és működési szabályzat és törvényi környezete Az államháztartás működési rendjéről szóló 217/1998. (XII. 30.) számú kormányrendelet kimondja: az alapító okiratban foglaltakat szervezeti és működési szabályzatban kell részletezni. Elkészítésének kötelezettségét a költségvetési szervek jogállásáról és gazdálkodásáról szóló 2008. évi CV. törvény 6. § (2) bekezdése mondja ki: „a költségvetési szerv feladatai ellátásának részletes, belső rendjét és módját – törvényben, illetve kormányrendeletben meghatározott módon és tartalommal – szervezeti és működési szabályzat állapítja meg, azzal, hogy a szervezeti egységekre vonatkozó részletszabályokat a szervezeti és működési szabályzatban vagy ügyrendben kell meghatározni”. A könyvtárnak, mint a társadalom közös információs szükségleteit kielégítő szervezeteknek a szakmai feladatait, a szakágazati törvény (1997. évi CXL. törvény), a hozzá kapcsolódó, vonatkozó törvények, illetve miniszteri rendeletek határozzák meg. Az SZMSZ-nek is tartalmaznia kell alap-, kiegészítő-, kisegítő- és vállalkozási feladatait (a KSH által kiadott TEÁOR szerint).

A szervezeti és működési szabályzat tartalmát meghatározó alapvető jogszabályok A Kormány 327/2008. (XII. 30.) kormányrendelete (Magyar közlöny, 2008. 191. sz. december 30.) az államháztartás működési rendjéről szóló 217/1998. (XII. 30.) Korm. rendelet módosításáról 8. § (3) bekezdésében foglaltak alapján a szervezeti és működési szabályzat kötelező tartalma: a) a létrehozásáról szóló jogszabályra való hivatkozás b) a szerv nyilvántartási száma, alapító okiratának kelte, azonosítója, az alapítás időpontja c) a szerv által ellátandó és a szakfeladatrend szerint besorolt alaptevékenységek, rendszeresen ellátott kiegészítő, kisegítő és vállalkozási tevékenységek, valamint az alaptevékenységet meghatározó jogszabályok megjelölése d) a szerv vagyonkezelésébe tartozó gazdálkodó szervezetek részletes felsorolása e) a szerv szervezeti felépítése és működésének rendszere, a szervezeti egységek megnevezése, feladatai g) a nem jogi személyiségű szervezeti egység vezetőjének azon jogosítványai, amelyek körében a költségvetési szerv képviselőjeként járhat el h) a szabályzatban megnevezett személyek feladat- és hatásköre, gyakorlásának módja, a helyettesítés rendje, felelősségi szabályok j) a költségvetés tervezésével és végrehajtásával kapcsolatos sajátos előírások, feltételek.

Az SZMSZ szerepe a szervezet működésében, készítése és főbb jellemzői Az SZMSZ a könyvtári intézmény működtetésének / működésének legfontosabb alapdokumentuma – feladatai ellátásának részletes, belső rendjének és a szervezeti egységeire vonatkozó részletszabályainak a segítségével biztosítja az alapító okiratban rögzített tevékenységek, valamint az elfogadott könyvtárhasználati szabályzat feladatainak a megvalósítását. 119


Önálló szabályzat, a benne foglaltak a szervezet működésének egyedi sajátosságait tükrözik, a szabályaival a mindennapi működést szabályozza. Fontos része a mindenkori jogszabályok jegyzéke, a szervezet működésében végrehajtani szándékozott változtatásokat a szabályzat módosítása, illetve annak jóváhagyása, hatályba lépése kell megelőzze. A változatos feladatok kiegyensúlyozott, zavartalan végzését az SZMSZ-hez kapcsolódó kiterjedt szabályzatokkal, szabályozásokkal, folyamatleírásokkal segíti és szabályozza. Az intézmény SZMSZ-ét az intézmény vezetője készíti. Az egyes könyvtárak szabályzatait az alapító, fenntartó és felügyeletet ellátó szerv tárgyalja meg és fogadja el. Például a települési könyvtárakét az önkormányzati képviselőtestület.

Az SZMSZ tartalma A szervezeti és működési szabályzat célja, hogy a dokumentum rögzítse az intézmény adatait és szervezeti felépítését, a vezetők és alkalmazottak feladatait és jogkörét, az intézmény működését. Az alábbiakban a szabályzat tartalmának fő kérdéseire térünk ki röviden. A könyvtár alapadatait az alapító okiratban elfogadottak szerint kell szabályozni. Az intézmény alapadatai Az intézmény alapadatainak első nagy csoportja: – a könyvtár elnevezése – az alapító okiratban meghatározott hivatalos név mellett a rövidített névforma, a név mozaikszó változata és idegen nyelvű elnevezései (legalább angol, francia, német és azokon a nyelveken, amelyeken a település nemzeti és etnikai kisebbségi lakosságát szólítja meg a könyvtár) adandók meg, – a könyvtár székhelye, címe, telefonszáma(i), – a könyvtár fenntartására és felügyeletére vonatkozó adatok: a) az alapító határozat adatai – a határozat száma, kelte, a határozat címe, a határozatot hozó testület megnevezése, b) a fenntartó neve c) a felügyeleti szervek adatai, – az intézmény szimbólumai – logo, zászló, esetleg címer pontos leírása, a használat szabályozása, – a könyvtár bélyegzőinek (hivatali körbélyegző, fejbélyegző, tulajdonbélyegző) leírása és nyomata – a jogi képviseletet, a kötelezettségvállalást az aláírás mellett az intézmény bélyegzőjével erősíti meg a vezető és a hatáskört gyakorló személy. Az intézmény egyéb alapadatai Az intézmény adatainak másik csoportját az intézmény típusára és a könyvtári rendszerben elfoglalt helyére vonatkozó adatai alkotják: – a könyvtári hálózatban elfoglalt helye – az 1997/CXL. könyvtári törvény előírásai szerint, – az intézmény jogállása, – az intézmény típusa – lehet nemzeti könyvtár, szakkönyvtár, etc., – működési területe – a település. 120


Az intézmény adatainak harmadik csoportját az intézmény gazdálkodásával kapcsolatos adatai alkotják: – az intézmény költségvetési törzsszáma, amely része az intézmény statisztikai számjelének és adószámának – a Magyar Államkincstár törzskönyvi nyilvántartásában ezzel az azonosító számmal van nyilvántartva az intézmény, – az intézmény statisztikai számjele, amely az intézmény statisztikai azonosítására szolgál. Az intézmény szervezeti felépítése Az intézmény szervezeti felépítésének rögzítése a szabályzatban több feladatot tölt be: megmutatja, hogy a könyvtár tevékenységei, feladatai ellátása érdekében milyen egységei, munkakörei vannak, és a hatáskörökre is utalva, milyenek az alá- és fölérendeltségi viszonyok. Érdemes szervezeti ábrán is bemutatni a szervezeti felépítést az SZMSZ mellékletében, és megjeleníteni az egyes tevékenységek fajtáit (alap-, kiegészítő, kisegítő vállalkozási). Az intézmény vezetője a szervezet egyszemélyi felelős vezetője, akit az alapító – fenntartó nevez ki nyilvános pályázat alapján, általában 5 évre. A szervezet egyes egységeinek neve, milyen nagyobb egységnek a része, és az intézményen belüli (fizikai) helye. A szervezet munkáját, működését kisebb-nagyobb mértékben meghatározó testületek, fórumok, feladataik, hatáskörük, tagjai, ügyrendje, résztvevői, tevékenységének dokumentálási módja. A szervezeti kérdések szabályozása körébe tartozik az egységek munkatársainak munkaértekezletei (dolgozói munkaértekezletek, csoportértekezletek). Meg kell jelölni: feladatát, hatáskörét, tagjait, ügyrendjét, résztvevőit, meghívottait, dokumentálását. Az intézmény alapfeladatai E körben a legfontosabb szabályzatban megjelenítendő elemek: – a könyvtár célja és küldetése – itt közöljük a könyvtár küldetésnyilatkozatát és az alapító által is megjelölt funkciót (többféle is lehet, pl. közkönyvtári és egyben a helyi általános iskola iskolai könyvtári feladatainak ellátása). – a könyvtár alaptevékenysége – ezen belül rögzítjük a könyvtár a) alapfeladatait – az alapító okiratban foglaltak alapján és a tevékenység ágazati jelzőszámát, TEÁOR szerinti besorolását; b) a kiegészítő tevékenységek feladatait és a tevékenység ágazati jelzőszámát, TEÁOR szerinti besorolását, – a könyvtár kisegítő és vállalkozási tevékenységei – ezen belül rögzítjük a könyvtár kisegítő és vállalkozási tevékenységeinek megnevezését, a tevékenység ágazati jelzőszámát, TEÁOR szerinti besorolását. Szervezeti egységek és feladataik Az intézmény egyszemélyi felelős vezetőjének feladatai és hatásköre. Az intézmény egyéb vezetőinek feladata és hatásköre – az intézményvezető határozza meg. Az egyes szervezeti egységekben ellátott munkaterületek célja, a munkaterületek feladatai, az ellátásukhoz szükséges munkakörök megnevezése és részletes leírása. Nagyobb 121


intézmények esetében az egyes munkaterületek feladatainak leírását az SZMSZ melléklete külön is tartalmazza. A szervezet olyan tevékenységei, amelyet önálló munkaterületként, és nem a szervezeti egységek keretében lát el. A szervezeti egységek működésének sarkalatos pontja a munkaterületek feladatainak ellátása, amely a munkaköri leírásokon keresztül az egyes munkatársakhoz, adott személyekhez kapcsolódik. A munkaköri leírásokat a szervezeti egység módosulása, személyi változás, valamint feladat változása esetén módosítani kell. Elkészítéséért és aktualizálásáért a könyvtár vezetője felelős. A munkaköri leírások az SZMSZ mellékletei. A könyvtár gazdálkodása A könyvtár gazdálkodásával kapcsolatos kötelező szabályozások: – rögzíteni kell a működés forrásait, vagyis, hogy mit kell biztosítania a fenntartónak, a működtetőnek ahhoz, hogy az intézmény teljesíteni tudja az alapító okiratban számára előírt feladatokat, – meg kell adni az intézmény számlaszámát, a számlát vezető pénzintézet nevét és címét, – meg kell jelölni, hogy az intézmény önállóan működő és gazdálkodó jogkörrel rendelkező vagy önállóan működő költségvetési szerv-e, – ki kell alakítani a gazdálkodási feladatokat és a gazdasági szervezet feladat- és hatáskörét tartalmazó gazdasági ügyrendet, amely az SZMSZ kiegészítő szabályzata, – fel kell sorolni a gazdálkodás vitelét elősegítő jogszabályban előírt belső szabályzatokat, – szabályozni kell a bankszámlák feletti rendelkezést, – rögzíteni kell a kötelezettségvállalás, utalványozás, érvényesítés, ellenjegyzés, a kiadmányozás rendjét, – szabályozni kell a bélyegzők használatát, kezelését, – meg kell szervezni a belső ellenőrzés rendszerét. Záró rendelkezések Külön fejezetben vagy a záró rendelkezések között kapnak helyet az intézmény működésének főbb szabályai. Az intézmény munkavégzéssel kapcsolatos szabályai: – a munkaviszony létrejötte, módosítása, megszűnése, – a munkaidő-beosztás, a munkarend kialakítása, – a szabadságolás rendje, – az intézménnyel jogviszonyban álló dolgozók díjazása, – a saját gépkocsi használata, – a kártérítési felelősség, – az anyagi felelősség, – a helyettesítés rendje, – a munkakörök átadása. Az intézmény nyitvatartási rendje, szabályozása a fenntartó joga.

122


Az éves cselekvési tervvel kapcsolatos teendők: a feladatok konkrét meghatározása, a feladat végrehajtásáért felelős(ök) megnevezése, a feladat végrehajtásának határideje, a végrehajtásra vonatkozó tájékoztatási kötelezettségek. A szervezet kapcsolattartási rendje (az intézmény képviseletét ellátó vezetője nyilatkozási joga). Az intézmény ügyiratkezelése (az SZMSZ kiegészítő szabályzata). A szabályzat hatályossága A záró rendelkezések a szabályzat hatályosságára vonatkoznak. Érvényességét a szabályzat és mellékleteinek naprakész állapotban tartásával kell biztosítani. Az intézmény számára jogszabályokban, testületi határozatokban megfogalmazott feladat- és hatáskört, szervezeti és működési előírásokat az SZMSZ-ben foglaltak figyelembevételével kell alkalmazni. Ezek a következők: – az SZMSZ hatályba lépése – az SZMSZ a felügyeleti szerv jóváhagyását követő 8. nap lép hatályba, – az SZMSZ mellékleteinek naprakész állapotban tartásáról az intézmény vezetője gondoskodik, – a szervezeti és működési szabályzat hatálya kiterjed az intézmény vezetőire, dolgozóira, az intézményben működő testületekre, szervezetekre, közösségekre, az intézmény szolgáltatásait igénybe vevőkre. Mellékletek A mellékletek tartalmuk szerint: – a könyvtár, mint szervezet működésének alapdokumentumai, – a szabályzat értelmezését segítők: pl. a szervezeti ábra, – a működés magas minőségét, egységességét, folyamatosságát, hatékonyságát, zavartalanságát biztosítók: szabályzatok és szabályozók. A kötelező mellékletek biztosítják a fentebb említett szabályos, hatékony és minőségi működést, az SZMSZ-szel együtt a könyvtár folyamatellenőrzésének alapdokumentumai (ld. a következő fejezetben). Ilyenek pl. a könyvtár alapító okirata, a könyvtár használati szabályzata, a könyvtár fiókkönyvtárainak jegyzéke, a működést meghatározó jogszabályok jegyzéke, munkaköri leírások, minősítések, a könyvtár gyűjtőköri szabályzata, a gyűjteményszervezés ügyrendje, informatikai, iratkezelési szabályzata. A kötelező mellékletek köre a szervezet működési sajátságától is függ (pl. egy nagyobb szervezet egységeként működő könyvtár szabályzatainak egy részét az anyaintézmény készíti el). 11.3.2 A folyamatellenőrzés dokumentumai, a FEUVE-kézikönyv és a belső ellenőrzési kézikönyv a költségvetési intézmények ellenőrzésének alapdokumentumai A könyvtárak többsége költségvetési intézmény, amelyeknek finanszírozása a központi vagy a helyi költségvetésből történik. Alapja a beszedett adó. Az állampolgárok pénzét a demokratikusan működő állam hatékonyan és átláthatóan, a polgárok számára követhető módon kell kezelje. Ezt szolgálják a szervezeten belül kiépített ellenőrzési rendszerek, amelyeket a következő törvények és szabályozások írják elő. 123


Az Államháztartásról szóló 1992. évi XXXVIII. törvény 121. §-a előírja a folyamatba épített, előzetes és utólagos vezetői ellenőrzés, a FEUVE létrehozását, működtetését, fejlesztését. A költségvetési szervek belső ellenőrzéséről szóló 193/2003. (XI. 26.) Korm. rendelet a belső ellenőrzést a FEUVE-t segítő eszközként jelöli meg. Az államháztartás működési rendjéről szóló 217/1998. (XII. 27.) Korm. Rendelet új elemeket vezetett be a FEUVE rendszerébe. A FEUVE-rendszer Szabályzata, amely az európai unió által ajánlott / elfogadott és standard szabályozások figyelembe vételével készül.

Az ellenőrzési rendszer részei A költségvetési intézmények pénzügyi ellenőrzési rendszerének részei tehát: – a FEUVE és – a belső ellenőrzési tevékenység. Az két ellenőrzési rendszer egymástól elkülönítetten, de egyazon cél megvalósításáért működik, az összes közpénz, illetve az adott költségvetési szerv rendelkezésére álló erőforrások szabályos, gazdaságos és hatékony felhasználásának biztosításáért. A két ellenőrzési rendszer közötti különbség az, hogy míg a belső ellenőrzés alapvetően a múltban bekövetkezett események szabályszerűségét, hatékonyságát, többek között a FEUVE működtetésének eredményességét utólagosan vizsgálja, addig a FEUVE már a folyamatok végrehajtása során, folyamatba építve teljesíti ugyanezt. A FEUVE ezért első szintű, elsődleges rendszer. Ezek közül a könyvtári szervezetek folyamatellenőrzésével foglalkozunk.

A folyamatba épített előzetes és utólagos vezetői ellenőrzés – a FEUVE szerepe A FEUVE olyan pénzügyi irányítási és ellenőrzési rendszert jelent, melynek segítségével a költségvetési szerv érvényesíti a feladatai ellátásához szükséges előirányzatokkal, létszámmal és vagyonnal való szabályszerű, gazdaságos, hatékony és eredményes gazdálkodás követelményeit. Kiemelkedő szerepe van abban, hogy a szervezetben folyó tevékenység végzése során kiderüljenek azok az esetleges hibák, mulasztások, szabálytalanságok, amelyek a végzett feladatokat negatívan befolyásolhatják, a célok elérését gátolják és csökkenthetik a gazdaságosságot, eredményességet, hatékonyságot. A felderítést követően a hibák vezetői intézkedésekkel még időben korrigálhatóak, és jövőbeni felmerülésük kockázata is csökkenthető.

A FEUVE-rendszerrel szemben támasztott elvárások A vezetőnek az alábbi követelményeknek megfelelően kell irányítania a szervezetet és alakítania a tevékenységeket, biztosítania a feltételeket, létrehozni a megfelelő szabályzatokat. Szabályosság: a szervezet, szervezeti egység működése feleljen meg a vonatkozó szabályoknak, előírásoknak. Szabályozottság: a szervezet, szervezeti egység működése, tevékenysége, illetve valamely tevékenységi folyamata, részfolyamata, alaptevékenységi körébe tartozó szakfeladata 124


megfelelően szabályozott, a hatályos jogszabályoknak, belső rendelkezéseknek megfelelő legyen. Gazdaságosság: a megfelelő minőség mellett a tevékenység ellátásához szükséges erőforrások felhasználása optimális legyen. Hatékonyság: a tevékenység során előállított termékek, szolgáltatások, valamint az előállításukhoz felhasznált források között hatékonysági számításokkal igazolt optimális kapcsolatnak kell lennie. Eredményesség: a tevékenység céljai megvalósításának mértéke, a tevékenység szándékolt és tényleges hatása közötti kapcsolatot jelenti.

A FEUVE rendszerének fő pillérei 1. az ellenőrzési nyomvonal (audit trail) kiépítése, 2. a kockázatkezelés eljárásrendje, 3. a szabálytalanságokkal kapcsolatos eljárásrend kialakítása.

Az ellenőrzési nyomvonal kiépítése Az ellenőrzési nyomvonal kidolgozása a szervezetek tevékenységének követhetőségét, átláthatóságát biztosítja. Kidolgozására 1999-ben, az Európai Közösségek Bizottsága megbízásából került sor, azzal a céllal, hogy a Közösség költségvetéséből a Strukturális Alapok keretében juttatott pénzügyi támogatások elosztását és felhasználását átláthatóvá és könnyebben ellenőrizhetővé tegyék. Különösen nagy szerepe van pl., a stratégiai és folyamattervezés területén. Az ellenőrzési nyomvonal egy szöveges összefoglaló, táblázat vagy folyamatábra, amely tartalmazza a belső kontrollokat és mindazon dokumentumokat, amelyeken a munkafolyamat egyes lépései lebonyolódnak. Az ellenőrzési nyomvonal jellemzői Az ellenőrzési nyomvonal magába foglalja a szervezetben végzett tevékenységeket, a tevékenységek jogi alapját, felelősét, ellenőrzését, nyomon követését, a kapcsolódó dokumentumokat: – megmutatja az egyes tevékenységek egymásra épülését, – lehetővé válik a szervezetre jellemző valamennyi tevékenység, valamennyi „szereplő”, funkció koordinálása, – valamennyi munkatárs számára egyértelművé és átlátható válik az egyes feladatok végzésének követendő eljárási módja, miközben a referenciák, dokumentumtípusok és maguk az eljárások is standardizáltakká válnak, – segít az új dolgozók betanításában, munkaköri leírások definícióiban, hatásköri szabályozások elkészítésében, – segít a követendő eljárásoktól való eltérések feltárásában és a felelősség megállapításában; – hozzásegíti az ellenőrzést végzőket a rendszer-, illetve véletlenszerű kockázatok azonosításához,

125


–

megmutatja a szervezet folyamatba épített ellenőrzési rendszerének hiányosságait. Az ellenőrzési nyomvonal kialakításának lépései

1. Az ellenőrzési nyomvonal kialakítását megelőzően javasolt a költségvetési szervezet működési rendszerének áttekintése, a következő dokumentumok alapján: – a szervezetet alapító jogszabály, amelyben szabályozták az intézmény feladat körét, – az adott költségvetési szerv alapító okirata, SZMSZ-e, – a költségvetési szerv szervezeti egységeinek munkájára vonatkozó ügyrendek, belső szabályzatok. 2. A tevékenység jogi alapjának meghatározása: azonosítani kell a nyomvonal tárgyát képező tevékenyég határait és magát a tevékenységet (a tevékenység célját és stratégiáját). 3. A folyamatok azonosítása. 4. A folyamatgazda megnevezése. 5. A folyamatok leírása. 6. A folyamatok rangsorolása. 7. A végrehajtás felelősének megnevezése. 8. A szabályzatok összehangolása. 9. A tevékenységcsoportok kialakítása. 10. A tevékenységsorrend meghatározása. 11. A tevékenységek (folyamatok) struktúrája. A kockázatkezelés eljárásrendje Minden szervezetet befolyásolnak a működéséből és a környezet változásaiból adódóan különböző bizonytalansági tényezők, amelyek negatívan érinthetik szervezetünk működését, célkitűzéseit. A vezetés feladata, hogy ezeket a hatásokat felmérje, azokkal foglalkozzon, és konkrét válaszlépéseket tervezzen csökkentésük érdekében, így biztosítva kitűzött céljainak elérését. A kockázatkezelés ennek a feladatnak a végrehajtására kidolgozott, hatékony tevékenység-rendszer. A kockázatkezelés 4 fő lépésből áll, melyek szorosan összekapcsolódnak és ciklikus folyamatot alkotnak. A kockázatkezelés folyamatában a stratégiai és operatív terveket érintő kockázatokat egyszerre kell figyelembe venni. A kockázatkezelés lépései 1. Beazonosítás A kockázatok azonosításának feltétele a szervezet célkitűzéseinek és működésének alapos ismerete. Kockázat lehet egy véletlenszerű esemény, következmény, hiányos ismeret 126


vagy információ, a szabálytalanságok, hibák, illetve, ha ezeket a folyamatellenőrzésbe nem építettük be. 2. Értékelés A kockázatok bekövetkezésének valószínűségét, a szervezetre gyakorolt hatásuk mértékét vizsgálja, amely lehet kicsi, közepes vagy nagy. Ez alapján láthatóvá válnak a szervezet céljai eléréséhez kapcsolódó kockázati prioritások, amelyekkel kapcsolatban meg kell határoznunk a szervezet kockázatokkal szembeni tűrőképessége mértékét. 3. Kockázatkezelési stratégiák A kockázat elviselése, a kockázat kezelése, a kockázat átadása, a kockázatos tevékenység befejezése. A kockázatok kezelését kontroll tevékenységeken keresztül valósíthatja meg a szervezet, ezek: megelőző, korrekciós, iránymutató, felderítő kontrollok. A kockázatok kezelésének célja nem a kockázat teljes megszüntetése, hanem annak csökkentése úgy, hogy az a szervezet kockázati tűréshatárán belülre kerüljön. 4. Felülvizsgálat A környezet állandó változása és a szervezet újabb tevékenységei szükségessé teszik a kockázatok folyamatos felülvizsgálatát. Kockázatkezelési tevékenységek A szervezet kockázatkezelési tevékenységének három fő csoportja van: – a kommunikáció és tájékoztatás, amely áthatja az egész kockázatkezelési folyamatot, és elengedhetetlen hatékony működéséhez, – a szervezet kapcsolatainak vizsgálata során meg kell határozni azokat a pontokat, ahol kölcsönös függőség jelentkezik, ezeken a területeken szoros együttműködést kell kialakítani a kockázatok felmérésére, értékelésére és kezelésére, – a szervezet környezete (gazdaság, politika, természet stb.) külső kockázatot jelent, ezekkel szemben legtöbb esetben ún. cselekvési terveket kell kidolgoznia a szervezetnek, azaz meg kell fogalmaznia, mit kell tenni, ha egy kockázati tényező bekövetkezik. Szabálytalansági eljárásrend A szabálytalanságokkal kapcsolatos intézkedések általános célja, hogy: hozzájáruljanak a különböző jogszabályokban és szabályzatokban meghatározott előírások sérülésének, megszegésének, szabálytalanság kialakulásának megakadályozásához, a megelőzéshez; keretet biztosítson ahhoz, hogy az előírások megsértése esetén a megfelelő állapot helyreállításra kerüljön; alkalmat adjon a hibák, hiányosságok, tévedések korrigálására, a felelősség megállapítása, intézkedésekre; a szabálytalansággal érintett területeken szerzett tapasztalatok beépítésre kerüljenek a FEUVE-rendszerbe. A szabálytalanság A szabálytalanság valamely létező szabálytól (törvény, rendelet, utasítás, szabályzat) való eltérést jelent a szervezet által végzett bármely tevékenységben, az egyes műveletekben. A szabálytalanságok legfőbb fajtái: szabályozást érintő, lebonyolítással kapcsolatos, pénzügyi, számviteli, irányítási-vezetési, informatikai, dokumentációs, nyilvántartásbeli, 127


adminisztratív jellegű, közbeszerzéssel kapcsolatos, ellenőrzéssel összefüggő, monitoringgal összefüggő, összeférhetetlenséggel kapcsolatos, titoktartással kapcsolatos, tájékoztatással kapcsolatos. A szervezeti egység vezetője felelős a feladatkörébe tartozó szakterületen észlelt szakmai és gazdálkodási szabálytalanságok megelőzéséért, feltárásáért, nyomon követéséért, dokumentálásáért, a felelősségre vonásért, valamint a hiányosságok megszüntetéséért. A szabálytalanságok megelőzése A szabálytalansági eljárásrend sarokköve a megelőzés. Alapja a szervezet vezetőjének tevékenysége, amelyekért felelősséggel tartozik: – a költségvetési szerv vagyonkezelésébe, használatába adott vagyon rendeltetésszerű igénybevételéért, – az alapító okiratban előírt tevékenységek jogszabályban meghatározott követelményeknek megfelelő ellátásáért, – a költségvetési szerv gazdálkodásában a szakmai hatékonyság és a gazdaságosság követelményeinek érvényesítéséért, – a tervezési, beszámolási, információszolgáltatási kötelezettség teljesítéséért, annak teljességéért és hitelességéért, – a gazdálkodási lehetőségek és a kötelezettségek összhangjáért, az intézményi számviteli rendért, – a folyamatba épített, előzetes és utólagos vezetői ellenőrzés, valamint a belső ellenőrzés megszervezéséért és hatékony működtetéséért. A szabálytalanságok kezelésének eljárásrendje Az eljárásrendben rögzíteni kell: – a szabálytalanság megelőzésének feladatait, – a szabálytalanság bekövetkezése esetén szükséges eljárásrendet, – a vezetői felelősséget, – a szabálytalanság fogalmát, (szándékos és nem szándékos), – a szabálytalanság észlelésének és jelentésének útvonalát, – a rendkívüli esemény fogalmát, a bekövetkezése esetén szükséges intézkedések eljárásrendjét, – az intézkedések nyomon követését, – a szabálytalanságok nyilvántartását, – a szabálytalanságok kivizsgálására, kezelésére jogosult, kötelezett felelősöket.

A belső ellenőrzési kézikönyv A belső ellenőrzési kézikönyv elkészítéséért és folyamatos aktualizálásáért az egyes költségvetési szervek belső ellenőrzési vezetői felelősek. A belső ellenőrzési kézikönyv jogszabályoknak megfelelő elkészítését a Pénzügyminisztérium folyamatosan frissített kézikönyv-minta elkészítésével segíti. A kézikönyvet a költségvetési szervek kötelesek a jogszabályoknak megfelelő időpontban elkészíteni, illetve sajátosságaik figyelembevételével, aktualizálni.

128


A kézikönyv jellemzője a rugalmasság, hogy a magyarországi és az európai uniós új szabályozásokkal, követelményekkel és a Belső Ellenőrök Nemzetközi Szervezete által kibocsátott útmutatókkal összhangban aktualizálható legyen. A belső ellenőrzési kézikönyv tartalma: a belső ellenőrzési alapszabály, a belső ellenőrökre vonatkozó szakmai, etikai kódex, a belső ellenőrzés függetlenségét bemutató szervezeti felépítés, a belső ellenőrzés tervezésének (stratégiai, középtávú és éves) rendje, a belső ellenőrzések végrehajtása, a megállapítások írásba foglalása, az ellenőrzések realizálásának, hasznosításának módja, a kockázatelemzés módszerei, a kockázatkezelés.

A folyamatellenőrzés eszköze a minőségbiztosítási rendszer alkalmazása A szervezet folyamatellenőrzés témájánál kell megemlíteni a könyvtár minőségbiztosítási rendszerét, amelynek működtetésével, fejlesztésével biztosítható a termék vagy szolgáltatás egyenletesen jó, előre meghatározott színvonalú minősége. A minőség garantálásának alapja az ISO-szabványok alkalmazása, amelyek meghonosítása hazai könyvtárainkban a Könyvtári Intézet törekvéseinek köszönhető. Az előírások célja a szervezet munkafolyamatainak szabályozása, a termék- és szolgáltatásminőség garantálása, a hibák létrejöttének kiküszöbölése. Segít tetten érni és megváltoztatni az idejétmúlt gyakorlatot. A szabványok és a minőségbiztosítási rendszer alkalmazásával: – növelhető a partnerek, a felhasználók bizalma és elégedettsége, – egyenletesen jó minőségű szolgáltatások nyújthatók a szabályozottságnak és a megerősített ellenőrzési rendszernek köszönhetően, – megszüntethetők az intézményen belüli párhuzamosságok, áttekinthetővé válnak a folyamatok, – szemléletváltozást és elkötelezettség teremt a minőségügy iránt, – a hatékony helyesbítő és megelőző intézkedések révén gazdaságos működést eredményez.

11.4 ÖSSZEFOGLALÁS A szervezeti és működési szabályzat a könyvtár olyan alapdokumentuma, amely egységes, jogszabályokban rögzített elvek alapján épül föl, de önálló, a könyvtár egyedi sajátosságait tükröző és annak mindennapi tevékenységeit, folyamatait, működési rendjét szabályozó, élő dokumentum. Ezért aktualizálása folyamatos feladat. A jól elkészített dokumentum a könyvtár minden tevékenységét szabályozó mellékleteinek körével a kiegyensúlyozott, minőségi működés alapfeltétele. Az SZMSZ szabályozása biztosítja az alapító okiratban és a küldetésnyilatkozatban megfogalmazott rendeltetés és célok teljesítését. A folyamatellenőrzésnek és a minőségbiztosítási rendszer alkalmazásának kiemelkedő szerepe van a szervezet optimális működésében, hogy a szervezetben folyó tevékenység végzése során kiderüljenek azok az esetleges hibák, mulasztások, szabálytalanságok, amelyek a végzett feladatokat negatívan befolyásolhatják, a célok elérését gátolják. A költségvetési intézmények pénzügyi irányítási és ellenőrzési rendszerének kiépítését jogszabályok határozzák meg. Ennek értelmében a szervet/szervezetet irányító vezető kötelessége a belső ellenőrzési rendszer kiépítése. Segítségével a költségvetési szerv érvényesíti a feladatai ellátásához szükséges előirányzatokkal, létszámmal és vagyonnal való szabályszerű, gazdaságos, hatékony és eredményes gazdálkodást. Az ellenőrzési nyomvonal, a kockázatke129


zelési eljárás és a szabálytalansági eljárásrend kiépítése, az ISO-szabványok alkalmazása nemcsak a mindennapi munka folyamatainak elvégzését teszik minőségorientálttá, hanem elengedhetetlen segítői a tervezési eljárásoknak is.

11.5 ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK Milyen összefüggés van az alapító okirat és az SZMSZ között? Vázolja röviden az SZMSZ funkcióját! 2. Tekintse át röviden az SZMSZ szerkezeti felépítését! Milyen nagy tartalmi egységekből áll? 3. Indokolja meg a költségvetési intézmények belső ellenőrzési rendszerének szükségességét! 4. Mutassa be a FEUVE-kézikönyv és a belső ellenőrzési kézikönyv szerepének különbségét! 1.

130


12.

ÖSSZEFOGLALÁS

12.1 A KURZUSBAN KITŰZÖTT CÉLOK ÖSSZEFOGLALÁSA A könyvtári menedzsment tananyag igyekezett a maga belső strukturális viszonyait megmutatva röviden összefoglalni a könyvtári rendszerben működő könyvtárak stratégiai tervezésével, marketingtevékenységével és dokumentációjával kapcsolatos ismereteket. Alapvető célunk volt a könyvtári szervezet működésének komplexitását bemutatva tudatosítani, hogy a könyvtárban végzett bármilyen tevékenység stratégiai szemléletet kíván, és hogy az intézmény sikeres alkalmazkodását a változásokhoz, működésének hatékonysága, minőségi munkája határozza meg, amelyben minden munkatársának szerepe van. A téma sok eddig ismeretlen fogalom tisztázását, összefüggéseinek megértését kívánja, amelyet a rendelkezésünkre álló terjedelemben megpróbáltunk kifejteni, illetve példákkal szemléltetni. Napjainkban még korántsem jellemző minden könyvtárra a stratégiai tervezés, ezért kevés a bemutatható jó gyakorlat, hosszadalmas a kifejtés, az elemzés, amely pedig a gondolkodás alapja lehet. Az ismeretek hozzájárulnak a többi tantárgy, elsősorban a gyűjtemény- és szolgáltatásmenedzsment problematikájának megértéséhez, alapjai lehetnek a további elméleti és gyakorlati tanulmányoknak, s hozzásegíthetik a hallgatókat, hogy informatikus könyvtáros diplomával, de alapvető tervezési és marketingismeretekkel más intézményekben is megtalálják helyüket.

12.2 TARTALMI ÖSSZEFOGLALÁS A könyvtári menedzsment stratégiai szemléletű megközelítésével bizonyítani kívántuk, hogy a gyors változások ellenére a könyvtári és információs intézmények a társadalom alapvető igényeit elégíti ki, s hogy az információs technika alkotó szellemű alkalmazásával nemcsak új és újszerű igények kielégítésére alkalmas, hanem az információs szektor többi profitorientált szervezete között is képes lehet a piac lehetőségeit kihasználni, megfelelni a kor követelményeinek. A jegyzet hármas tagolása tartalmi vonatkozással bír. A stratégiai tervezés elsősorban belső műhelymunkát követel. A stratégiai marketing e tervezés része, hisz a cél a változásokat meglovagoló termék- és szolgáltatásfejlesztés a használók javára. A harmadik egység a könyvtári intézmény dokumentációja, működésünk alapja és tervezésünk kézzelfogható bizonyítéka, amely jövendő munkánkat – legalább egy időre – szabályozza, biztosítja a minőségi működést. A stratégiai tervezés olyan komplex folyamat, amelyben minden mindennel összefügg, s a tervkészítés evolúciós folyamata során újra használjuk ugyanazokat a módszereket és eszközöket, egy más összefüggésben. Az egyes fázisok csak formailag különülnek el, s nem a gyakorlatban, – a tervezés ismétlődő és interaktív csoportfolyamat, amelyben, ideális esetben az összes szinten dolgozó munkatárs részt vesz. A tervezés nem azt jelenti, hogy belekezdünk, és egyszerűen eljutunk a befejezésig, hiszen ahogy a munkával haladunk, és új információkra teszünk szert, a korábbi elképzeléseinket újra át kell gondolni, sőt fontos lehet az is, hogy néha, néhány lépést visszamenőleg megismételjünk. 131


12.3 A TANANYAGBAN TANULTAK RÉSZLETES ÖSSZEFOGLALÁSA 12.3.1 Stratégiai tervezés A nagy mértékű környezeti változások hatására, amelyeknek fő csoportjai: a politikai, gazdasági, társadalmi és technikai, technológiai tényezők, a vezetési tevékenység stratégiai szemléletmódot kíván. Különösen a technika változásai vannak nagy hatással a könyvtár működésére, melyet az utóbbi évtizedekben forradalmian megváltoztatott. Ezért a vezetés fő funkciójává a tervezés válik. A stratégiai tervezés olyan folyamatos tevékenység, átfogó cél és eszközrendszer, amely képes a változások kezelésére. A folyamatban maga a szervezet is megújul, minőségi jellemzőjévé válik a változások kezdeményezése, az újítás, megújulás. 12.3.2 A változások menedzselésének (kezelésének) folyamata Az információtechnikában végbemenő változások megkövetelik a könyvtár tevékenységrendszerének és szolgáltatásainak folyamatos felülvizsgálatát, az alkalmazkodást és az innovációt. E változásokhoz való igazodás stratégiai terv kidolgozását teszi szükségessé, amelynek feladata, hogy a szervezet vezetése folyamatosan biztosítani tudja szervezet és környezete közötti összhangot. A külső környezet trendjeit a PEST elemzési módszer segítségével, az intézmény jelenlegi helyzetét, lehetőségeit pedig, a SWOT-analízissel elemezzük. Ez után fogalmazzuk meg új céljainkat, már a megismert könyvtári trendek ismeretében, alakítjuk ki az új stratégiát, és készítjük el az új stratégiai tervet. 12.3.3 A stratégiai terv készítése A stratégiai terv készítésének folyamata az emberi erőforrások menedzselése is, a szervezet hatékonyabb működése érdekében. Ennek, a szervezeti kultúrának és a munkatársak tudásmenedzselésének gazdája a vezető. Többoldalú tevékenységet kell folytatnia ezért, hogy a szervezet és tagjai mind a makro-, mind a mikrokörnyezetük elismerését kivívják, szervezeti céljaik a stratégiai és más egyéb tervekkel folytatott munkálkodás során hozzájáruljanak a szervezet kultúrájának fejlesztéséhez, az egyének munkájukban való kiteljesedésének. 12.3.4 A stratégiai tervezés és stratégiai irányítás kulcselemei A stratégiai tervezés és irányítás első kulcseleme a környezet megismerése. Ez magába foglalja a környezetelemzést, a szektorelemzést és a belső környezet megismerését, amely kemény adatokból következtetéseket tudunk levonni a stratégiai céljainkat illetően. Megfogalmazhatjuk már ekkor előzetes feltevéseinket, forgatókönyvet készítünk. A stratégia céljainak meghatározása a jövőkép, az átfogó és alapvető célok, a kulcsterületek és az operatív célok meghatározását foglalja magában. A stratégia megalkotásával kapcsolatban vizsgálni szükséges a szervezeti hatásokat, amelynek elemzése a 7 S-modell segítségével történik. Meg kell becsülnünk a fejlődést gátló tényezőket, s csak ezután lehet elkészíteni a cselekvési tervet. A negyedik kulcselem a programmenedzsment kialakításával foglalkozik, amelynek sikeressége az operatív tervezésen múlik. Időszerű probléma a projektmenedzsment és ezen belül a pályázati projektek kérdése. 132


12.3.5 A tervezési folyamat kialakításának lépései és az elemzési módszerek A tervezési folyamatban a megismert lépések egymásra épülnek, kihagyhatatlanok. Mindvégig érvényesülnek benne a stratégiai terv készítésének szabályai, a tervezés a könyvtár munkatársainak közös munkája, s az egész tervidőszakban meghatározza mindennapos tevékenységüket is. A folyamatban mindvégig jelen van az állandó értékelés és változásokhoz igazítás kényszere, hisz több évre tervezünk. Az elemzési módszerek SWOT- és PEST-analízise különösen alkalmas a stratégiai tervezés támogatására. Segítségükkel nemcsak a makrokörnyezetünkre, hanem a könyvtárunkra ható trendek is elemezhetők, s alapjai környzetelemzésünknek, amelyre stratégiánk épül. 12.3.6 A fő marketingfunkciók A marketing, mint intézményi üzleti stratégia, az ügyfelek, használók igényeinek előrejelzésével, meghatározásával, előrejelzésével és kielégítésével foglalkozik. Az üzleti életben érvényesülő marketingstratégia a könyvtárra is érvényes, de sajátosságait meghatározza, hogy a társadalom információs szférája, humán szektorának tagja, rendeltetése, állami feladatok teljesítése, amely a könyvtári törvény által meghatározott, a teljes lakosság igényeit kielégítő könyvtári és információs szolgáltatások nyújtása. Mint az információs szféra tagja, versenytársai a piacon, egyben potenciális partnerei, a haszonérdekelt forprofit és a harmadik szektorba tartozó nonprofitok, amelyek a civil társadalom önszerveződésén alapuló, az államtól független, nem profitérdekelt szervezetei. Mint humán szolgáltató, – legnagyobb megrendelője, az állam, amely közjavaknak számító szolgáltatásai érdekében, értékelven finanszírozza, mert e szolgáltatások jellemzője, hogy hasznából az egész társadalom részesedik. (A humán szektor a gazdaságnak az a szektora, amelynek tevékenységi körébe elsősorban humán szolgáltatások tartoznak, vagyis az emberi vagy szellemi tőke fejlesztése/karbantartása.) Az állam forrásainak beszűkülése az egész könyvtári rendszerre hatással van, egyébként is jellemző, hogy az állam szorgalmazza a szolgáltatások kikerülését a közösségi ellátásból, félő, hogy a könyvtár is az alapjáraton működtetett rendszerek közé kerül. Ezért fontos a könyvtár marketingstratégiája, amely magába foglalja: – piaci lehetőségeink (az információs szektor helyzetének, valamint a könyvtár helyének) számbavételét, – valós és potenciális vevőink (cserepartnereink) jellemzését, vagyis a megcélzott piac kiválasztását, – áruink jellemzőinek elemzését, vagyis az eladásra kínált termékeink, szolgáltatásaink megtervezését, – termékeink értékének, a piacon lévő kínálatnak és a fizetőképes keresletnek megfelelő árának kialakítását, végül – termékeink piacon való elhelyezését és az ennek érdekében folytatott reklámozását. Marketingtevékenységünkben olyan főbb problémákat kell számba venni, mint: – a piaci versenytársainkkal való együttműködés irányába való elmozdulást, – egyes tevékenységeink nonprofit működési formába való kiszervezését, – egyes szolgáltatásaink térítésessé tételét, 133


–

termék-specifikusságot fegyelembe vevő, versenyképes szolgáltatásokat stb.

12.3.7 A könyvtárak stratégiai marketingjének főbb kulcskérdései A lecke három kulcskérdésre épül. A piaci analízis során környezetünket vesszük számba, marketingcéljainknak megfelelően: elemezzük környezetünket, vagyis használóink és potenciális használóink csoportjait, meghatározzuk célcsoportunkat, akiknek szolgáltatásainkat kívánjuk elsősorban nyújtani, felmérjük igényeiket, módosítva ezzel előzetes elképzeléseinket termékfejlesztési céljainkról, s imázselemezést végzünk, amely alkalmas más könyvtárakkal való összevetésünkre is. A következő kulcskérdés, saját magunk és erőforrásaink felmérése, amely a már ismert SWOT-elemzéssel történik. Megvizsgáljuk a fejlesztendő termék érték-ár viszonyait is, költségelemzést végzünk. Végül az átfogó cél, misszió megfogalmazására is sor kerülhet, az előzőekben felmért környezeti és erőforrás-elemzéseink eredményeinek összevetésével, felhasználva döntésünkben könyvtárunk stratégiai tervét: milyen könyvtárrá kívánunk válni, és termékfejlesztésünk hogyan illeszkedik ehhez. 12.3.8 A marketing eszközei és módszerei A piackutatás elemeit és módszereit három téma köré csoportosítva ismerhetik meg. A piackutatás szisztematikus lépéseivel felderíthetők piaci lehetőségeink, és a piacszegmentáció alkalmazásával meghatározhatjuk azokat a célcsoportokat, akiket termékeinkkel el akarunk érni. A marketingterv kialakítása szoros kapcsolatban kell legyen stratégiai tervünkkel, s benne tükröződnie kell a megelőző kutatásaink eredményeinek, meglévő erőforrásainknak, így válik megvalósíthatóvá. A marketingmix azokat a módszereket és eszközöket jelenti, amelyek segítségével a marketingtervben hozott döntéseink eredményének megfelelően elhelyezhetjük termékeinket a piacon. A marketingmix elemei szoros kapcsolatban vannak egymással, komplex rendszert alkotnak az alkalmazás során. 12.3.9 Az alapító okirat és a küldetésnyilatkozat Az alapító okirat jogi dokumentum. Kiadása, a benne megfogalmazott rendeltetéshez fűződő feladatok teljesítése, a könyvtári rendszer működtetésének sarkalatos kérdése, alapja. Az ágazati törvény (1997/CXL. tv.) jelöli ki a rendszer gerincét alkotó könyvtárakat és feladataikat, ezzel biztosítva a fő cél elérését: a használó állampolgár információkhoz való szabad, egyenlő esélyű hozzáférését. Az ágazati törvényben meghatározásra kerül az ellátást biztosító fenntartók köre és feladataik, amelynek teljesítéséért az alapító okirat kiadásával szavatolnak. Az alapító okirat tartalmát és szerkezetét meghatározzák az államháztartási törvény jogszabályai is, amelyek a könyvtárakra, mint költségvetési szervekre érvényesek. A küldetésnyilatkozat a könyvtári intézmény dokumentációjának az az egyedüli tagja, amelynek érvénybe lépéséhez nem szükséges az alapító, a fenntartó kézjegye, a szervezet saját hatáskörében adja ki, fogalmazza meg, változtathatja. Mégis alapvető hatása, mert meghatározza a könyvtár több évre szóló stratégiáját, vállalni kívánt szerepeit, azokat az alapvető célokat és kulcsterületeket, amelyek egy könyvtár sajátos arcát jelentik, és amit a könyvtárat használó is érzékelhet. A könyvtár számára a küldetésnyilatkozat megfogalmazása annak a stratégiának a kialakítását jelenti, amelynek érdekében a következő évek 134


alapvető fejlesztései, a gyűjteményszervezéstől a szolgáltatásfejlesztésen át, a munkatársak továbbképzési irányáig, mindent befolyásol és meghatároz. 12.3.10 A Szervezeti és Működési Szabályzat és a folyamatellenőrzés dokumentumai, a FEUVE-kézikönyv és a belső ellenőrzési kézikönyv A szervezeti és működési szabályzat a könyvtár olyan alapdokumentuma, amely egységes, jogszabályokban rögzített elvek alapján épül föl, de önálló, a könyvtár egyedi sajátosságait tükröző és annak mindennapi tevékenységeit, folyamatait, működési rendjét szabályozó, élő dokumentum. Ezért aktualizálása folyamatos feladat. A jól elkészített dokumentum a könyvtár minden tevékenységét szabályozó mellékleteinek körével a kiegyensúlyozott, minőségi működés alapfeltétele. Az SZMSZ szabályozása biztosítja az alapító okiratban és a küldetésnyilatkozatban megfogalmazott rendeltetés és célok teljesítését. A folyamatellenőrzésnek és a minőségbiztosítási rendszer alkalmazásának kiemelkedő szerepe van a szervezet optimális működésében, hogy a szervezetben folyó tevékenység végzése során kiderüljenek azok az esetleges hibák, mulasztások, szabálytalanságok, amelyek a végzett feladatokat negatívan befolyásolhatják, a célok elérését gátolják. A költségvetési intézmények pénzügyi irányítási és ellenőrzési rendszerének kiépítését jogszabályok határozzák meg. Ennek értelmében a szervet/szervezetet irányító vezető kötelessége a belső ellenőrzési rendszer kiépítése. Segítségével a költségvetési szerv érvényesíti a feladatai ellátásához szükséges előirányzatokkal, létszámmal és vagyonnal való szabályszerű, gazdaságos, hatékony és eredményes gazdálkodást. Az ellenőrzési nyomvonal, a kockázatkezelési eljárás és a szabálytalansági eljárásrend kiépítése, az ISO-szabványok alkalmazása nemcsak a mindennapi munka folyamatainak elvégzését teszik minőségorientálttá, hanem elengedhetetlen segítői a tervezési eljárásoknak is.

12.4 ZÁRÁS A hazai könyvtári menedzsment, illetve a jegyzet középpontjában álló stratégiai tervezés és marketing korántsem tekinthet vissza oly régi hagyományokra, mint különösen az angolszász országoké. Szakirodalom tekintetében is ők vezetnek, alapirodalmunk is innen származik, bár van már pár kiváló hazai szerzőnk, szakértőnk is. Az Országos Széchényi Könyvtár kiadásában két sorozat kötetei is eredményesen szolgálják a könyvtárvezetői munkát, illetve a könyvtárak, információs intézmények tervezési és marketing tevékenységének tudatosabbá tételét. Az irodalom tehát, többnyire a külföldi tapasztalatokból táplálkozik, s annak alapja is a piaci szektor nagy kézikönyveit veszi alapul, nem jogtalanul. Alkalmazkodnunk kell környezetünkhöz, a könyvtáraknak, kulturális intézményeknek is ki kell alakítanunk a saját tapasztalatokon, jó gyakorlatokon alapuló, a hazai helyzetnek megfelelő utakat és alkalmas tanítási, tanulási módszereket. A tárgy alapos elméleti ismereteket és gyakorlati tapasztalatokat kíván, ezért a lehetőségeknek megfelelően igyekeztünk kihasználni azt, példák bemutatásával. Ajánljuk a jegyzetet tanulmányozónak, hogy ismerkedése a stratégiai menedzsmenttel és marketinggel ne záruljon le a tananyag elolvasásával! Járjon nyitott szemmel könyvtárainkban, kérdezzen és tegyen megjegyzéseket, mondja el ötleteit, elképzeléseit, olvassa a könyvtári szakirodalmat, a folyóiratcikkeket, a katalistet, a könyvtári blogokat, vegyen 135


részt a szakmai közéletben, a Magyar Könyvtárosok Egyesületében, beszélgessen minél több könyvtárossal, s eredményesebben, könnyebben el tudja sajátítani a szükséges ismereteket! A tanultakat pedig, – remélhetőleg – nemcsak a szakmában, saját választott hivatásában, hanem pályaépítésében, saját személyes életében is kamatoztatni tudja majd.

136


13.

KIEGÉSZÍTÉSEK

13.1 IRODALOMJEGYZÉK 13.1.1 Nyomtatott dokumentumok / források ALFÖLDINÉ DÁN Gabriella: A nonprofit szektor és a nonprofit szervezetek sajátosságai a könyvtár működtetése és finanszírozása szempontjából. = A könyvtári menedzsment időszerű kérdései. Szerk. Téglási Ágnes. Budapest, Országos Széchényi Könyvtár, 1999. p. 9-44. AMBERG Erzsébet: A könyvtári érdekeltségnövelő támogatás. = Korszerű könyvtár. Kiegészítő kötet, 2006. november. Szerk. Libor Erika. Budapest : RAABE, 2006 AMBERG Erzsébet: Az alapító okirat: az okirattal kapcsolatos ismeretek 2009. decemberi állapot szerint. = Korszerű könyvtár. Kiegészítő kötet, 2010. február. Szerk. Libor Erika. Budapest, RAABE, 2009 BÁTONYI Viola: Könyvtári marketing: szakirodalmi szemle. Budapest, Országos Széchényi Könyvtár, 1997. (Korszerű könyvtárak – korszerű módszerek: a könyvtári menedzsment füzetei, 4.) BÁTONYI Viola: Marketing, marketingmenedzsment. = A könyvtári menedzsment időszerű kérdései. Szerk. Téglási Ágnes. Budapest, Országos Széchényi Könyvtár, 1999. p. 143-178. BERKE Barnabásné: Könyvtári és szakirodalmi tájékoztatási (dokumentációs) szabványok, szabályzatok. = Könyvtárosok kézikönyve. 5. köt. Segédletek. Szerk. Horváth Tibor – Papp István. Budapest, Osiris Kiadó, 2003. p. 63-109. BOBOKNÉ BELÁNYI Beáta: Kultúrmenedzsment: könyvtári és információs szervezetek vezetőinek. Budapest, Typotex, 2001 BUCKLAND, Michael: A könyvtári szolgáltatások újratervezése. Budapest, Országos Széchényi Könyvtár, 1998 CONOLLI, Wayne: Könyvtári szolgáltatások hatékonyságának elemzése. = Könyvtári menedzsment és marketing szimpózium. Szerk. Kériné Tóth Ildikó. Budapest, Könyvtári és Informatikai Kamara, OSZK, 1993. p. 43-53. CONOLLI, Wayne: Könyvtári szolgáltatások marketingje. = Könyvtári menedzsment és marketing szimpózium. Szerk. Kériné Tóth Ildikó. Budapest, Könyvtári és Informatikai Kamara, OSZK, 1993. p. 11-36. COOTE, Helen: Hétköznapi marketing. Budapest, Országos Széchényi Könyvtár, 1998. (Aslib menedzsment füzetek) CORRALL, Sheila: Fejlesztő vezetés a hálózatba szervezett könyvtárban. = Stratégiai tervezés marketing TQM. Szerk. Kériné Tóth Ildikó. Budapest, Könyvtári és Informatikai Kamara, 1994. p. 26-43. CORRALL, Sheila: Stratégiai tervezés könyvtárak és információs szolgáltatások számára. Budapest, Országos Széchényi Könyvtár, 1998. (Aslib menedzsment füzetek) CSATH Magdolna: Stratégiai tervezés és vezetés a 21. században. Budapest, Nemzeti Tankvk., 2008 CSATH Magdolna: Stratégiai változtatásmenedzsment. Budapest, Aula, 2001

137


DOMOKI Gabriella: Újdonságok az intézményi költségvetés-tervezés terén = Korszerű könyvtár. Kiegészítő kötet, 2010. február. Szerk. Libor Erika. Budapest, RAABE, 2010 DRABIK Balázs: A hazai pályázati rendszer sajátosságai = Korszerű könyvtár. Kiegészítő kötet, 2006. november. Szerk. Libor Erika. Budapest, RAABE, 2006 FEHÉR Miklós: XXI. századi könyvtári ellátás. = Könyv, könyvtár, könyvtáros, 19. évf. 6. sz. (2010). p. 3-16. FEHÉR Miklós: Az alapító okirat: a 2008. évi CV. törvénynek az alapító okirat tartalmát érintő új szabályozásai. = Korszerű Könyvtár. Kiegészítő kötet, 2009. április. Szerk. Libor Erika. Budapest, RAABE, 2009 FEHÉR Miklós: Könyvtárak fejlesztési és finanszírozási lehetőségei 2007-2013 között: részvétel a területfejlesztésben, az ÚMFT végrehajtásában. = Korszerű könyvtár. Kiegészítő kötet, 2008. február. Szerk. Libor Erika. Budapest, RAABE, 2008 FEHÉR Miklós: A könyvtári ellátás lehetősége IKSZT-keretben = Korszerű könyvtár. Kiegészítő kötet, 2009. február. Szerk. Libor Erika. Budapest, RAABE, 2009 FEHÉR Miklós: Küldetésnyilatkozat. = Korszerű Könyvtár. – 14. kiegészítő kötet. 2009. április= Korszerű könyvtár. Kiegészítő kötet, 2009. április. Szerk. Libor Erika. Budapest, RAABE, 2009 FEHÉR Miklós: A Portál könyvtárprogram = Korszerű könyvtár. Kiegészítő kötet, 2007. február. Szerk. Libor Erika. Budapest, RAABE, 2007 FERENCZI Endréné: A könyvtári modell. = Könyvtárosok kézikönyve. 3. köt. A könyvtárak rendszere. Szerk. Horváth Tibor – Papp István. Budapest, Osiris Kiadó, 2001. p. 293-356. HARASZTI Pálné: A könyvtári szolgálat jogi szabályozása. = Könyvtárosok kézikönyve. 4. köt. Határterületek. Szerk. Horváth Tibor – Papp István. Budapest, Osiris Kiadó, 2002. p. 87-121. Információból üzleti érték: az információbróker környezete és munkája. Szerk. Mikulás Gábor. Közread. a Magyar Információbrókerek Egyesülete. Budapest, MIBE, 2006 KAYE, David: A könyvtári és információs menedzsment irányzatai és főbb kérdései Nagy-Britanniában. = Könyvtári menedzsment és marketing szimpózium. Szerk. Kériné Tóth Ildikó. Budapest, Könyvtári és Informatikai Kamara, OSZK, 1993. p. 11-20. KAYE, David: Stratégiai tervezés. = Könyvtári menedzsment és marketing szimpózium. Szerk. Kériné Tóth Ildikó. Budapest, Könyvtári és Informatikai Kamara, OSZK, 1993. p. 55-63. KISZL Péter: Üzleti információ, céginformáció és a könyvtárak. Budapest, Traduirex, ELTE, 2005 KOKAS Károly: Könyvtáraink az elektronizáció és a hálózatok világában = Könyvtári Figyelő, 42. évf. 4. sz. (1996) p. 630-636. KOTLER, Philip: Marketing menedzsment. Budapest, Műszaki K., 2001 KOTTER, John, P.: Olvad a jéghegyünk: változás és siker bármilyen körülmények között. Írta: John Kotter és Holger Rathgeber. Budapest, Trivium, 2007 KOTTER, John, P.: A változások irányítása. Budapest, Kossuth, 1999 KOZMÁNÉ SIKE Emese: Könyvtárosok a változás viharában: a könyvtáros-hivatás változásai, könyvtárosi jövőkép: szakirodalmi szemle. = In: Könyv, Könyvtár, Könyvtáros, 10. évf. 6. sz. (2001) p. 36-47. 138


Könyvtárellátási Szolgáltató rendszer (KSZR) : tájékoztató a kistelepülések könyvtári ellátásáról. Szerk. Richlich Ilona. Budapest, Könyvtári Intézet, 2006 A könyvtári menedzsment időszerű kérdései. Szerk. Téglási Ágnes. Budapest, Országos Széchényi Könyvtár, 1999 Könyvtárosok kézikönyve. 1-5. köt. Szerk. Horváth Tibor – Papp István. Budapest, Osiris, 1999-2003. LINE, Maurice, B.: A jövő könyvtára. = Stratégiai tervezés marketing TQM. Szerk. Kériné Tóth Ildikó. Budapest, Könyvtári és Informatikai Kamara, 1994. p. 8-25. MIKULÁS Gábor: Az információs és könyvtári szolgáltatás pr-je. = Könyvtárosok kézikönyve. 4. köt. Határterületek. Szerk. Horváth Tibor – Papp István. Budapest, Osiris Kiadó, 2002. p. 397-429. MIKULÁS Gábor: Könyvtárgazdaságtan. = Könyvtárosok kézikönyve. 4. köt. Határterületek. Szerk. Horváth Tibor – Papp István. Budapest, Osiris Kiadó, 2002. p. 347-396. MONOK István: Időkapszula, vagy szolgáltató üzem. A könyvtárak ereje és gyengeségei. = Könyv, könyvtár, könyvtáros, 18. évf. 6. sz. (2009). p. 3-11. Országos könyvtárfejlesztési stratégia 2008-2013. Budapest, Könyvtári Intézet, 2008. POPRÁDY Géza: Könyvtári trendek = Könyvtárosok kézikönyve. 5. köt. Segédletek. Szerk. Horváth Tibor – Papp István. Budapest, Osiris Kiadó, 2003. p. 13-62. ROGERSON, Ian: A könyvtár és környezete. = Könyvtári menedzsment és marketing szimpózium. Szerk. Kériné Tóth Ildikó. Budapest, Könyvtári és Informatikai Kamara, OSZK, 1993. p. 21-25. ROGERSON, Ian: Változó világ – változó könyvtárak. = Könyvtári menedzsment és marketing szimpózium. Szerk. Kériné Tóth Ildikó. Budapest, Könyvtári és Informatikai Kamara, OSZK, 1993. p. 73-77. SCHNEIDER-KEMPF, Barbara: A jövő megőrzése: a "Szövetség az írásos kulturális örökség fenntartásáért" memoranduma. = Könyvtári figyelő, 56. évf. 1. sz. (2010) p. 126-133. SEBESTYÉN György: Légy az információs társadalom polgára! Budapest, ELTE, Eötvös Kiadó, 2002 SKALICZKI Judit: A hazai könyvtárügy az integrálódó európai könyvtárügyben = Könyv, könyvtár, könyvtáros, 9. évf. 4. sz. (1999) p. 4-9. SKALICZKI Judit: A stratégiai tervezés. = A könyvtári menedzsment időszerű kérdései. Szerk. Téglási Ágnes. Budapest, Országos Széchényi Könyvtár, 1999. p. 81-102. SKALICZKI Judit: Stratégiai tervezés: szakirodalmi szemle. Budapest, Országos Széchényi Könyvtár, 1996. (Korszerű könyvtárak – korszerű módszerek: a könyvtári menedzsment füzetei, 1.) SONNEVEND Péter: A könyvtári rendszer. = Könyvtárosok kézikönyve. 3. köt. A könyvtárak rendszere. Szerk. Horváth Tibor – Papp István. Budapest, Osiris Kiadó, 2001. p. 241-292. TÉGLÁSI Ágnes: Változások menedzselése. = A könyvtári menedzsment időszerű kérdései. Szerk. Téglási Ágnes. Budapest, Országos Széchényi Könyvtár, 1999. p. 45-80. TÉGLÁSI Ágnes: Változások menedzselése: szakirodalmi szemle. Budapest, Országos Széchényi Könyvtár, 1996. (Korszerű könyvtárak – korszerű módszerek: a könyvtári menedzsment füzetei, 3.)

139


TÓTH Gyula: A könyvtár történelmi szerepváltozásai. = Könyvtárosok kézikönyve. 3. köt. A könyvtárak rendszere. Szerk. Horváth Tibor – Papp István. Budapest, Osiris Kiadó, 2001. p. 15-38. VASNÉ MÉSZÁROS Katalin: Hogyan módosítja a TEÁOR ’08 a nyilvános települési könyvtárak szervezeti és működési szabályzatának általános rendelkezéseit? = Korszerű könyvtár. Kiegészítő kötet, 2008. augusztus. Szerk. Libor Erika. Budapest, RAABE, 2008 WEBB, Syilvia P: Térítéses könyvtári és információs szolgáltatások bevezetése. Budapest, Országos Széchényi Könyvtár, 1998 WORMELL, Irene: Térítéses információszolgáltatás. Budapest, Informatikai és Könyvtári szövetség, 1998 13.1.2 Elektronikus dokumentumok / források ALFÖLDINÉ DÁN Gabriella Fókuszban a nonprofit I.: közjavak, emberi tőke, nonprofit szektor, finanszírozás. = Tudományos és műszaki tájékoztatás, 43. évf. 11-12. sz. (1996) p. 428-434. [elektronikus dokumentum] [2010. 04. 24.] URL:http://tmt.omikk.bme.hu/show_news.html?id=2288&issue_id=67 ALFÖLDINÉ DÁN Gabriella Fókuszban a nonprofit II.: könyvtári és információs ellátás. = Tudományos és műszaki tájékoztatás, 44. évf. 7-8. sz. (1997) p.251-257. [elektronikus dokumentum] [2010. 04. 24.] URL: http://tmt.omikk.bme.hu/show_news.html?id=2176&issue_id=60 ALFÖLDINÉ DÁN Gabriella: Könyvtárgazdaságtan I.: finanszírozás, szolgáltatások, árak. = Tudományos és műszaki tájékoztatás, 40. évf. 1. sz. (1993) p. 3-6. [elektronikus dokumentum] [2010. 04. 24.] URL: http://tmt.omikk.bme.hu/show_news.html?id=3240&issue_id=417 ALFÖLDINÉ DÁN Gabriella: Könyvtárgazdaságtan II.: könyvtári rendszer, költségszámítás, árképzés. = Tudományos és műszaki tájékoztatás, 40. évf. 3. sz. (1993) p. 99103. [elektronikus dokumentum] [2010. 04. 24.] URL: http://tmt.omikk.bme.hu/show_news.html?id=3245&issue_id=419 ALFÖLDINÉ DÁN Gabriella: Könyvtárgazdaságtan III.: piacképes-e a könyvtári szolgáltatás, avagy a szolgáltatásmarketing eszközei könyvtári nézőpontból. = Tudományos és műszaki tájékoztatás, 43. évf. 9. sz. (1996) p. 340-345. [elektronikus dokumentum] [2010. 04. 24.] URL: http://tmt.omikk.bme.hu/show_news.html?id=2239&issue_id=69 BARÁTHNÉ HAJDU Ágnes: Az IFLA egyik legfiatalabb szekciója a Tudásmenedzsment Szekció. = Tudományos és műszaki tájékoztatása, 53. évf. 5. sz. (2006). [elektronikus dokumentum] [2010. 05. 24.] URL: http://tmt.omikk.bme.hu/show_news.html?id=4412&issue_id=472

140


BARTOS Éva: A helyi társadalom igényének hatása a közkönyvtári szolgáltatásokra, megjelenésük módja és eszközei. [elektronikus dokumentum] [2010. 05. 29.]URL: http://www.ki.oszk.hu/3k/19972006/valcikkek/valcikkek0005/bartos.html BARTOS Éva: A könyvtárosok jövője: a könyvtárosképzés jövője. = Tudományos és Műszaki Tájékoztatás, 53. évf. 9. sz. (2006). [elektronikus dokumentum] [2010. 03. 18.] URL: http://tmt.omikk.bme.hu/show_news.html?id=4501&issue_id=475 BARTOS Éva: A könyvtárosság változó értékei a változó világban. = Könyvtári levelező/lap, 14. évf. 12. sz. (2002). [elektronikus dokumentum] [2010. 03. 18.] URL: http://epa.oszk.hu/00300/00365/00013/pdf/09-13.pdf BÁTONYI Viola: Könyvtári marketing: (Részletek egy készülő tanulmányból). = Könyv, könyvtár, könyvtáros, 6. évf. 11. sz. (1997) [elektronikus dokumentum] [2010. 04. 24.] URL: http://epa.oszk.hu/01300/01367/00095/pdf/04marketing.pdf BEÉLY Gábor: A könyvtár jövője – a jövő könyvtára. = Iskolakultúra, 10. évf. 4. sz. (2000) [elektronikus dokumentum] [2010. 05. 18.] URL: http://www.iskolakultura.hu/ikultura-folyoirat/documents/2000/4/szemle.pdf Belső kontroll kézikönyv. Közread. a Pénzügyminisztérium az ETK Zrt. művének felhasználásával. Pénzügyminisztérium, 2010. [elektronikus dokumentum] [2010. 05. 18.] URL: http://www2.pm.gov.hu/web%5Chome.nsf/portalarticles/1D9BAB492E00C7CCC1 2576FE00334496?OpenDocument BOBOKNÉ BELÁNYI Beáta Könyvtárvezetési és menedzselési ismeretek az ELTE BTK KönyvtártudományiInformatikai Tanszékén. = Tudományos és műszaki tájékoztatás, 44. évf. 12. sz. (1997). [elektronikus dokumentum] [2010. 03. 24.] URL: http://tmt.omikk.bme.hu/show_news.html?id=2050&issue_id=56 CZUPI Gyula – HORVÁTH Sándor Domonkos – KOKAS Károly – MIKULÁS Gábor: Van-e helye az infobrókernek a hazai könyvtárakban? = Könyv, könyvtár, könyvtáros, 15. évf. 7. sz. (2006). [elektronikus dokumentum] [2010. 05. 24.] URL: http://epa.oszk.hu/01300/01367/00079/pdf/03forum.pdf DECKERS, Mark – MIKULÁS Gábor: A menedzsment és a könyvtári menedzsment rövid története. = Könyv. Könyvtár, könyvtáros, 3. évf. 4. sz. (1994). [elektronikus dokumentum] [2010. 03. 26.] URL: http://epa.oszk.hu/01300/01367/00150/pdf/02muhelykerdesek.pdf

141


DIPPOLD Péter: Szakmai innováció az Országos Széchenyi Könyvtárban. = Könyv és nevelés, 10. évf. 4. sz. (2008) [elektronikus dokumentum] [2010. 05. 18.] URL: http://www.tanszertar.hu/eken/2008_04/dp_0804.htm EU információk. [A Könyvtári Intézet összeállítása]. [elektronikus dokumentum] [2010. 06. 02.] URL: http://www.ki.oszk.hu/107/e107_plugins/content/content.php?content.1515 EU programok: a könyvtári és információs terület, illetve a kulturális örökség megőrzése szempontjából legfontosabb európai uniós együttműködési és fejlesztési programok. [A Könyvtári Intézet összeállítása]. [elektronikus dokumentum] [2010. 06. 02.] URL: http://www.ki.oszk.hu/107/e107_plugins/content/content.php?content.1513 FISCHERNÉ DÁRDAI Ágnes: Könyvtári menedzsment. [elektronikus dokumentum] [2010. 06. 02.] URL: http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:Yz7HccV0uMJ:www.lib.pte.hu/konyvtarrol/munkatarsaink/dardai/hallgatoknak/konyvtarsza k_feek/konyvtarmenedzsment.ppt+d%C3%A1rday+%C3%A1gnes+strat%C3%A9g iai+menedzsment&cd=1&hl=hu&ct=clnk&gl=hu FISCHERNÉ DÁRDAI Ágnes: Stratégiai tervezés a könyvtárban. [elektronikus dokumentum] [2010. 06. 02.] URL: http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:IvqWlBrLks0J:www.lib.pte .hu/konyvtarrol/munkatarsaink/dardai/hallgatoknak/konyvtarszak_feek/strategiai_ter vezes_a_konyvtarban.ppt+d%C3%A1rday+%C3%A1gnes+strat%C3%A9giai+men edzsment&cd=2&hl=hu&ct=clnk&gl=hu HAJNAL WARD Judit: Változások kezelése a felsőoktatási könyvtárakban. Wood, E. J. – Miller, R. – Knapp, A.: Beyond survival. Managing academic libraries. = Könyvtári figyelő, 55. évf. 2. sz. (2009). [elektronikus dokumentum] [2010. 05. 22.] URL: http://www.ki.oszk.hu/kf/e107_plugins/content/content.php?cat.189 HETÉNYI Tiborné: A belső kontrollrendszerek ellenőrzésével kapcsolatos változások. [elektronikus dokumentum] [2010. 06. 03.] URL: www.leveltaros.hu/Esemenyek/Sopron2009/09_hetenyi_tiborne.pdf HORVÁTH Sándor Domonkos: A könyvtári szolgáltatások jogi és gazdasági háttere Keszthely, 2005. március 7. [elektronikus dokumentum] [2010. 05. 23.] URL: http://www.kulturalisjog.hu/publikaciok/kotaszojoga_elemei/v3_document.htm HORVÁTH Sándor Domonkos: Kulturális jog. [elektronikus dokumentum] [2010. 05. 23.] URL: http://www.kulturalisjog.hu/index.html

142


HORVÁTH Sándor Domonkos: A magyar könyvtárjog rendszere. Budapest, 2005. március 9. [elektronikus dokumentum] [2010. 05. 23.] URL: http://www.kulturalisjog.hu/publikaciok/rndszerere-web_elemei/v3_document.htm HUSZÁR Ernőné: A könyvtári törvény és a könyvtárak finanszírozása. = Tudományos és műszaki tájékoztatás, 44. évf. 9. sz. (1997). [elektronikus dokumentum] [2010. 05. 23.] URL: http://tmt.omikk.bme.hu/show_news.html?id=2069&issue_id=59 Irányelvek szakkönyvtári szolgáltatásokhoz. Készítette: Bátonyi E. Viola, Benczekovits Beatrix, Borostyáni Gézáné, et al. [elektronikus dokumentum] [2010. 05. 23.] URL: http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:ABJPWkI48NAJ:www.opk m.hu/%3Flap%3Ddok/dok%26dok_id%3D147+a+szakk%C3%B6nyvt%C3%A1rak +fejleszt%C3%A9si+terve+opkm+statisztikai+hivatal+k%C3%B6nyvt%C3%A1ra &cd=1&hl=hu&ct=clnk&gl=hu Jogszabályok [A Könyvtári Intézet könyvtárakra vonatkozó hatályos jogszabályainak gyűjteménye]. [elektronikus dokumentum] [2010. 06. 12.] URL: http://www.ki.oszk.hu/107/page.php?44 KOKAS Károly: Könyvtárak az ezredforduló után. = Iskolakultúra, 10. évf. 4. sz. (2000). [elektronikus dokumentum] [2010. 03. 26.] URL: http://epa.oszk.hu/00000/00011/00037/pdf/tanulm.pdf KOLTAY Tibor: E-tmt – A kibertér, az információs írástudás és az információs társadalom (Referátum). = Tudományos és Műszaki Tájékoztatás, 53. évf. 9. sz. (2006). (WALLIS, Jake: Cyberspace, information literacy and the information society. = Library Review, 54. köt. 4. sz. 2005. p. 218–222). [elektronikus dokumentum] [2010. 06. 02.] URL: http://tmt.omikk.bme.hu/show_news.html?id=4510&issue_id=475 KOLTAY Tibor: Virtuális, elektronikus, digitális: elméleti ismeretek a 21. század könyvtárához. Budapest, Typotex, 2007. [elektronikus dokumentum] [2010. 06. 11.] URL: www.tankonyvtar.hu/konyvtartudomany/virtualis-elektronikus-080906-82 KOMENCZI Bertalan: Az Európai Bizottság memoranduma az egész életre kiterjedő tanulásról. = Új pedagógiai szemle, 51. évf. 6. sz. (2001). [elektronikus dokumentum] [2010. 06. 11.] URL: http://www.oki.hu/oldal.php?tipus=cikk&kod=2001-06-eu-Komenczi-Europai KÓRÓDY Judit: Gyakorlati marketing vállalati könyvtárakban. = Tudományos és műszaki tájékoztatás, 56. évfolyam 1. sz. (2009). [elektronikus dokumentum] [2010. 05. 18.] URL: http://tmt.omikk.bme.hu/print.html?id=5042&issue_id=500

143


A könyvtárak és a kulturális örökség területét érintő EU projektek. [A Könyvtári Intézet gyűjteménye.] [elektronikus dokumentum] [2010. 06. 02.] URL: http://www.ki.oszk.hu/107/e107_plugins/content/content.php?content.1514 A könyvtárak szerepe az információs társadalomban. Budapest, Információs Társadalomés Trendkutatásért Alapítvány, 2009. [elektronikus dokumentum] [2010. 05. 22.] URL: http://www.ittkalapitvany.hu/menet_docs/konyvtarak_szerepe.pdf A Könyvtári Intézet munkaterve 2009. [elektronikus dokumentum] [2010. 06. 01.] URL: http://www.ki.oszk.hu/107/e107_files/downloads/kimunkaterv_2009.pdf A Könyvtári Intézet Stratégiai Terve 2009-2013. [elektronikus dokumentum] [2010. 03. 18.] URL: http://www.ki.oszk.hu/107/e107_files/downloads/kistrat_2009_2013.pdf A könyvtári menedzsment időszerű kérdései. Szerk. Téglási Ágnes. Budapest, Országos Széchényi Könyvtár, 1999. [elektronikus változat] [2010. 04.16.] URL: http://mek.oszk.hu/03100/03137/03137.pdf A könyvtári terület stratégiai céljai 2003-2007 között. [elektronikus dokumentum] [2010. 03. 16.] URL: http://www.ki.oszk.hu/107/page.php?42 A közkönyvtári szolgálat: az IFLA és az UNESCO fejlesztési irányelvei. Budapest, Könyvtári Intézet, 2005. [elektronikus dokumentum] [2010. 03. 21.] URL: http://archive.ifla.org/VII/s8/news/pg01-hu.pdf LŐRINCZ Judit: A könyvtárak szerepváltása (1985-1996). = Könyvtári Figyelő, 43. évf. 3. sz. (1997). [elektronikus dokumentum] [2010. 03. 11.] URL: http://epa.oszk.hu/00100/00143/00023/lorincz.html MADER Béla: Információs és kommunikációs technológiák kutatási, fejlesztési és innovációs irányai. = Tudományos és műszaki tájékoztatás, 48. évf. 9-10. sz. (2001) [elektronikus dokumentum] [2010. 03. 21.] URL: http://tmt.omikk.bme.hu/show_news.html?id=463&issue_id=28 MIKULÁS Gábor: Angol–magyar menedzsment–kisszótár az információs és a könyvtári menedzsment angol nyelvű szakirodalmának tanulmányozásához. [elektronikus dokumentum] [2010. 03. 22.] URL: http://www.gmconsulting.hu/inf/cikkek/030/egesz%20konyv/kisszotar/8-index.htm MIKULÁS Gábor: Gondolatok a pénzszerzésről és a hatékonyságról. = Könyvtári figyelő,53. évf. 2. sz. (2007). [elektronikus dokumentum] [2010. 05. 24.] URL: http://epa.oszk.hu/00100/00143/00063/content51eb.html

144


MIKULÁS Gábor: Haszon, nyereség és hozam a könyvtárban. = Könyv, könyvtár, könyvtáros, 16. évf. 6. sz. (2007). [elektronikus dokumentum] [2010. 05. 24.] URL: http://epa.oszk.hu/01300/01367/00126/pdf/02muhelykerdesek.pdf MIKULÁS Gábor: Az információ- és tudáspiac új szereplője: az információbróker. = Marketing és menedzsment, 37. évf. 1. sz. (2003). [elektronikus dokumentum] [2010. 05. 24.] URL: http://www.gmconsulting.hu/inf/cikkek/157/m&m.pdf MIKULÁS Gábor: Kislexikon. [Információs és könyvtári menedzsment kislexikon] [elektronikus dokumentum] [2010. 03.22.] URL: http://www.gmconsulting.hu/inf/cikkek/030/egesz%20konyv/kislexikon/7index.htm MIKULÁS Gábor: Meddig lehet túlélő a könyvtár? A könyvtárak visszaszorulásáról az információszolgáltatás terén. = Könyvtári figyelő, 46. évf. 3. sz. (2000). [elektronikus dokumentum] [2010. 05. 24.] URL: (http://epa.oszk.hu/00100/00143/00034/mikulas.html MIKULÁS Gábor: Menedzsment: bevezetés 7 vezetői teszttel, 222 információs és könyvtári példával. [elektronikus dokumentum] [2010. 03. 22.] URL: http://www.gmconsulting.hu/inf/cikkek/030/index.php MIKULÁS Gábor: Szervezeti kultúra az információs és könyvtári szolgáltatásban – keretrendszer és tapasztalatok. [elektronikus dokumentum] [2010. 05. 24.] URL: http://www.gmconsulting.hu/inf/cikkek/245/index.php#_ftn17) MIKULÁS Gábor: Üzleti információszolgáltatás a Magyarországi könyvtárakban? = Tudományos és műszaki tájékoztatás, 52. évf. 2. sz. (2005). [elektronikus dokumentum] [2010. 05. 24.] URL: http://tmt.omikk.bme.hu/show_news.html?id=3870&issue_id=459 Nemzetközi könyvtári projektek. [A Könyvtári Intézet összeállítása] [elektronikus dokumentum] [2010. 06. 02.] URL: http://www.ki.oszk.hu/107/e107_plugins/links_page/links.php?cat.8 Nemzetközi szervezetek. [A Könyvtári Intézet összeállítása] [elektronikus dokumentum] [2010. 06. 02.] URL: http://www.ki.oszk.hu/107/e107_plugins/content/content.php?content.1516 NOSZKAY Erzsébet: A könyvtár mint nonprofit szervezet menedzsmentje. = Könyv, könyvtár, könyvtáros, 7. évf. 6. sz. (1998) [elektronikus dokumentum] [2010. 05. 22.] URL: http://epa.oszk.hu/01300/01367/00102/pdf/04muhelykerdesek.pdf Országos Könyvtári Digitalizálási Terv 2007-2013 [elektronikus dokumentum] [2010. 06.02.] URL: http://www.ki.oszk.hu/107/download.php?list.45

145


Országos Könyvtári Stratégia 2008-2013. [elektronikus dokumentum] [2010. 03. 16.] URL: http://www.ki.oszk.hu/107/download.php?view.274 Az Országos Széchényi Könyvtár és a Könyvtári Intézet stratégiai terve 2009–2013 [elektronikus dokumentum] [2010. 03. 16.] URL: http://www.oszk.hu/hun/terv/strategia_2009_2013.pdf Pályázatok. [A Könyvtári Intézet összeállítása] [elektronikus dokumentum] [2010. 06. 02.] URL: http://www.ki.oszk.hu/107/e107_plugins/content/content.php?content.1517 Papp István: A könyvtári ellátás rendszere és a könyvtári törvény. = Tudományos és műszaki tájékoztatás, 44. évf. 9. sz. (1997) [elektronikus dokumentum] [2010. 06. 02.] URL: http://tmt.omikk.bme.hu/show_news.html?id=2068&issue_id=59 PÉTERFI Rita: A könyvtárhasználati szokások alakulása a számítógép- és az internethasználat tükrében. = Könyvtári Figyelő, 52. évf. 4. sz. (2006). [elektronikus dokumentum] [2010. 06. 04.] URL: http://www.ki.oszk.hu/kf/kfarchiv/2006/4/peterfi.html Projektmenedzsment. Babes Bolyai Tudományegyetem Sepsiszentgyörgyi Közigazgatási Tanszék. [elektronikus dokumentum] [2010. 04. 24.] URL: http://www.bmstudio.ro/butyka/docs/projektmenedzsment.pdf RÁCZ Ágnes: Gondolatok a nyilvános könyvtárak jegyzékének felállítása kapcsán. = Könyv, könyvtár, könyvtáros, 9. évf. 4. sz. (2000). [elektronikus dokumentum] [2010. 05. 22.] URL: http://www.ki.oszk.hu/3k/19972006/valcikkek/valcikkek0004/racz.html RÓNAI Iván – SKALICZKI Judit: A könyvtárak és közgyűjtemények szerepe az információs társadalomban. = Könyv, könyvtár, könyvtáros, 6. évf. 9. sz. (1997). [elektronikus dokumentum] [2010. 03. 11.] URL: http://epa.oszk.hu/01300/01367/00093/pdf/03fejlesztes.pdf SÁNDORI Zsuzsanna: Hosszúra nyúlt útibeszámoló a könyvtárvezetési ismeretek (b)irodalmából. Budapest, Országos Széchényi Könyvtár, 1998. [elektronikus változat] [elektronikus dokumentum] [2010. 03. 11.] URL: http://mek.oszk.hu/01600/01682/pdf/ SÁNDORI Zsuzsanna: Mi a tudásmenedzsment? I. rész. = Könyv, könyvtár, könyvtáros, 11. évf. 2. sz. (2002). [elektronikus dokumentum] [2010. 03. 11.] URL: http://epa.oszk.hu/01300/01367/00026/pdf/03muhelykerdesek.pdf SÁNDORI Zsuzsanna: Mi a tudásmenedzsment? II. rész. = Könyv, könyvtár, könyvtáros, 11. évf. 3. sz. (2002). [elektronikus dokumentum] [2010. 03. 11.] URL: http://epa.oszk.hu/01300/01367/00027/pdf/05muhelykerdesek.pdf

146


SKALICZKI Judit: Esélyteremtés, hozzáférés, minőségi szolgáltatások: félidőben a hazai könyvtárügy stratégiája. [elektronikus dokumentum] [2010. 03.16.] URL: http://www.ki.oszk.hu/107/e107_files/public/27_0601skaliczki.pdf SKALICZKI Judit: A hazai könyvtárügy az integrálódó európai könyvtárügyben. = Könyv, könyvtár, könyvtáros, 9. évf. 4. sz. (1999). [elektronikus dokumentum] [2010. 03.16.] URL: http://epa.oszk.hu/01300/01367/00112/pdf/01konyvtarpolitika.pdf SKALICZKI Judit: A hazai könyvtárügy stratégiai fejlesztési tervének telematikus koncepciója. = Tudományos és műszaki tájékoztatás, 46. évf. 1. sz. (1999). [elektronikus dokumentum] [2010. 03.16.] URL: http://tmt.omikk.bme.hu/show_news.html?id=24&issue_id=4 SKALICZKI Judit: A nyilvános könyvtár a demokratikus társadalomban. = Könyv, könyvtár, könyvtáros, 6. évf. 10. sz. (1997). [elektronikus dokumentum] [2010. 03.16.] URL: http://epa.oszk.hu/01300/01367/00094/pdf/01konyvtarpolitika.pdf SKALICZKI Judit: Portál Program : könyvtárfejlesztési stratégia, 2008-2013. = Könyv, könyvtár, könyvtáros, 17. évf. 1. sz. (2008). [elektronikus dokumentum] [2010. 03.16.] URL: http://epa.oszk.hu/01300/01367/00133/pdf/01konyvtarpolitika.pdf SKALICZKI Judit: Stratégiai tervezés. [elektronikus dokumentum] [2010. 03.16.] URL: http://www.mek.iif.hu/porta/szint/tarsad/konyvtar/vezetes/skalic/ SZABÓ G. Tibor: Fejlesztés vezetés, változásmenedzsment az információs közműben (A 90-es évek második felének kihívásai a PSZF Zalaegerszegi Intézet Könyvtárában). [elektronikus dokumentum] [2010. 03. 11.] URL: http://www.pszfz.bgf.hu/konyvtar/polvax/p-97-1/4szabo.pdf Új Magyarország Fejlesztési Terv. [elektronikus dokumentum] [2010. 03. 11.] URL: http://www.nfu.hu/uj_magyarorszag_fejlesztesi_terv_2 TÉGLÁSI Ágnes: A felsőoktatási könyvtárak fejlesztési irányai. = Tudományos és műszaki tájékoztatás, 50. évf. 9-10. sz. (2003). (50. évf.) [elektronikus dokumentum] [2010. 04. 24.] URL: http://tmt.omikk.bme.hu/show_news.html?id=3370&issue_id=444 TÉGLÁSI Ágnes: Stratégia – innováció – szolgáltatás. = Könyv és nevelés, 10. évf. 4. sz. (2008). [elektronikus dokumentum] [2010. 03. 11.] URL: http://www.tanszertar.hu/eken/2008_04/ta_0804.htm TÓSZEGI Zsuzsa: Mit kell tudnia ma egy könyvtárosnak? = Könyv, Könyvtár, Könyvtáros, 17. évf. 7. sz. (2008) [elektronikus dokumentum] [2010. 05. 22.] URL: http://www.ki.oszk.hu/3k/e107_plugins/content/content.php?content.152

147


TÓVÁRI Judit: Stratégiai tervezés. [elektronikus dokumentum] [2010. 06. 11.] URL: http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:EZ9XwnQTjA8J:www.ektf .hu/~tovarij/honlap/oktatas/kvtari_men.ppt+k%C3%B6nyvt%C3%A1ri+menedzsme nt+oktat%C3%A1s&cd=3&hl=hu&ct=clnk&gl=hu Útmutató a kockázatkezelés kialakításához. Pénzügyminisztérium. 2007. szeptember. [elektronikus dokumentum] [2010. 06. 12.] URL: http://nmd-belsoellenor.hu/doc/feuve/Kockazatkezelesi_utmutato_070920.doc Útmutató az ellenőrzési nyomvonal kialakításához. Pénzügyminisztérium. 2007. Szeptember. [elektronikus dokumentum] [2010. 06. 11.] URL: http://nmdbelsoellenor.hu/doc/feuve/utmutato_ellenorzesi_nyomvonal_elkeszitesehez_070920. doc Útmutató a szabálytalanságok kezeléséhez. Pénzügyminisztérium. 2007. szeptember. [elektronikus dokumentum] [2010. 06. 11.] URL: http://nmdbelsoellenor.hu/doc/feuve/Szabalytalansagok_kezelese_utmutato_070920.doc Útmutató a vezetői elszámoltathatósághoz Pénzügyminisztérium. é.n. [elektronikus dokumentum] [2010. 06. 11.] URL: http://nmd-belsoellenor.hu/doc/feuve/Vezetoi_elszamoltathatosag_utmutato.doc ZALAINÉ KOVÁCS Éva: Menedzsment az egyetemi könyvtárakban. = Könyvtári figyelő, 41. évf. 2. sz. (1995). [elektronikus dokumentum] [2010. 06. 11.] URL: http://epa.oszk.hu/00100/00143/00014/zalaine_h.html 13.1.3 Külső URL hivatkozások http://epa.oszk.hu/00100/00143/00055/etikai.html http://epa.oszk.hu/01300/01367/00102/pdf/04muhelykerdesek.pdf http://epa.oszk.hu/01300/01367/00133/pdf/01konyvtarpolitika.pdf http://feek.pte.hu/feek/feek/download/doks/segedanyagok/2005-6_2/konyvt_marketing.pdf http://feek.pte.hu/feek/feek/index.php?ulink=662 http://konyvtar.ksh.hu/uvegzseb/KSH_Kvt_strat_2009_2013.pdf http://mek.oszk.hu/03100/03137/03137.pdf http://nmd-belsoellenor.hu/doc/jogsz/193_2003_ber.pdf http://nfm.gov.hu/data/cms12243/217_1998.pdf http://net.jogtar.hu/jr/gen/hjegy_doc.cgi?docid=99200038.tv http://net.jogtar.hu/jr/gen/getdoc2.cgi?dbnum=1&docid=99000065.TV&cel=P%2829 http://net.jogtar.hu/jr/gen/getdoc.cgi?docid=99900064.kor http://net.jogtar.hu/jr/gen/hjegy_doc.cgi?docid=99200038.tv http://portal.ksh.hu/portal/page?_pageid=37,571529&_dad=portal&_schema=PORTAL http://tmt.omikk.bme.hu/show_news.html?id=3698&issue_id=454 http://tmt.omikk.bme.hu/show_news.html?id=4501&issue_id=475

148


http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:lqCdSaNMPP0J:nmdbelsoellenor.hu/nmd_publ.php+bels%C5%91+ellen%C5%91rz%C3%A9si+k%C3%A9zik %C3%B6nyv+minta&cd=6&hl=hu&ct=clnk&gl=hu http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:Vdnv9WmzfeUJ:www.nka.hu/+n emzeti+kultur%C3%A1lis+alap&cd=1&hl=hu&ct=clnk&gl=hu http://www2.pm.gov.hu/web%5Chome.nsf/portalarticles/1D9BAB492E00C7CCC12576F E00334496?OpenDocument http://www.1000ev.hu/index.php?a=3¶m=9559 http://www.complex.hu/jr/gen/hjegy_doc.cgi?docid=A0800105.TV http://www.dfmk.hu/javk/strategia.pdf http://www.fszek.hu/bemutatkozas/szervezet/strategiai_terv http://www.gmconsulting.hu/inf/cikkek/039/index.php. http://www.google.hu/#hl=hu&source=hp&q=217%2F1998.+%28XII.+27.%29+Korm.+re ndelet+&btnG=Google+keres%C3%A9s&aq=f&aqi=&aql=&oq=217%2F1998.+%28XII. +27.%29+Korm.+rendelet+&gs_rfai=&fp=60c4f435c2dbe4c5) http://www.kozlonyok.hu/nkonline/index.php?menuindex=200&pageindex=kozltart&ev=2 008&szam=191 http://www.mek.iif.hu/porta/szint/tarsad/konyvtar/vezetes/skalic/ http://www.mtak.hu/index.php?name=v_1_2_1 http://www.opkm.hu/?lap=dok/dok&dok_id=139 http://www.opkm.hu/?lap=dok/dok&dok_id=140 http://www.vallalkozas-online.hu/marketing_terv.htm http://www.vkonyvtar.gyor.hu/download/2010/AlapitoOkirat20100101.pdf www.konyvtar.csongrad.hu/info/marketing.doc www.oik.hu/stratterv/2006-2008_jav2_MI.doc

149

KÖNYVTÁRI MENEDZSMENT. Sebestyén György Tamásné Fekete Adrienn

Recommend Documents