Ketens, knooppunten en netwerken Hoe verk(n)oop je die synergetisch tot een waardevol geheel? WINDESHEIMREEKS KENNIS EN ONDERZOEK. Jan A

WINDESHEIMREEKS KENNIS EN ONDERZOEK

Ketens, knooppunten en netwerken Hoe verk(n)oop je die synergetisch tot een waardevol geheel? Jan A. Jurriëns Lectoraat Bestuurbaarheid

Colofon Dr. ing. Jan A. Jurriëns (2005) Ketens, knooppunten en netwerken Hoe verk(n)oop je die synergetisch tot een waardevol geheel?

Trefwoorden: ketens, knooppunten, netwerken, kenniskring, zorgketen, ov-netwerk. ISBN: 90-77901-05-1

Dit is een uitgave van de Christelijke Hogeschool Windesheim Postbus 10090, 8000 GB Zwolle, Nederland Concept en vormgeving: WEDA Design, Leeuwarden Fotografie: Ellis Kuipers, Obbe Deelstra, Dirk W. de Jong Druk: PlantijnCasparie, Zwolle

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt worden zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

KETENS, KNOOPPUNTEN EN NETWERKEN Hoe verk(n)oop je die synergetisch tot een waardevol geheel? Jan Jurriëns

1 Lectorale rede in verkorte vorm uitgesproken bij de aanvaarding van het lectoraat Bestuurbaarheid aan de Christelijke Hogeschool Windesheim te Zwolle op maandag 20 mei 2005.

4

Ketens, knooppunten en netwerken

INHOUDSOPGAVE 1. Samenvatting

5

1.1

Aanleiding

5

1.2

Ketens

6

1.3

Spanningsveld

7

1.4

Oplossingsrichtingen: knooppunten, netwerken en samenwerken

1.5

Het lectoraat

1.6

Leeswijzer

2. Inleiding

7 9 10

11

2.1

Ontwikkelingen

11

2.2

De consequenties

14

2.3

Ketens

15

2.4

Spanningsveld

22

3. Knooppunten, netwerken en samenwerken

23

Oplossingsrichtingen

23

3.2

Knooppunten

24

3.3

Netwerken

30

3.4

Samenwerken

32

3.5

Twee praktijkvoorbeelden: openbaar vervoer en gezondheidszorg

4. Het lectoraat

38

49

4.1

Onderzoeksvragen en -aanpak

49

4.2

De filosofie van het lectoraat

50

Dankwoord

53

Literatuur

55

Curriculum Vitae

59

5 Inhoudsopgave

3.1

6


Samenvatting

1

1.1 Aanleiding Klanten worden steeds veeleisender. Hun behoeften worden specifieker en zij willen meer dan alleen basiskwaliteit. Daarnaast is de klant ook niet meer bereid om voor specifieke hoogkwalitatieve producten of diensten extra te betalen. Men accepteert niet meer dat na twee jaar een auto doorgeroest is, of dat men door vertraging bij het openbaar vervoer een half uur te laat aankomt. Tot slot blijkt dat deze trend zich doorzet, behalve in de industrie ook in de dienstverlening alsmede bij de overheid.

De kwaliteit van producten is door de jaren heen dan ook alleen maar gestegen. De prijzen van deze producten zijn minder sterk gestegen. Ze zijn soms zelfs gelijk gebleven of gedaald. Wel is het zo dat dit in veel mindere mate geldt voor diensten en nog minder voor maatschappelijke diensten.

Elke organisatie die in de toekomst succesvol wil zijn, zal aan de hogere eisen moeten voldoen. Elke organisatie zal zich duidelijk moeten profileren en zodanig ingericht moeten zijn dat ze de vereiste kwaliteit tegen een geaccepteerde prijs kan leveren. Dit betekent onder andere de noodzaak om nog betere (logistieke) prestaties te leveren.

lere tijdsvensters, kleinere seriegroottes in de productie en afnemende grootte van zendingen, en het leveren van de prestatie tegen lagere integrale kosten.

Het antwoord op deze ontwikkelingen, in de industriële wereld maar ook in de dienstverlenings- én de overheidswereld, is tweeledig:

- Veel organisaties trekken zich terug op hun kernactiviteiten en er ontstaan schaalvergrotings- en centralisatietendensen.

- Steeds meer organisaties kopen goederen en diensten in of gaan samenwerken in ketenverband. Het goederenaandeel wat ingekocht wordt neemt toe. De industrie koopt tot veertig procent van haar outputwaarde in, terwijl dit voor retail, automotive, consumer electronics en computers tussen de vijftig en tachtig procent ligt1.

1)

Christopher (1998).

7 Samenvatting

Prestaties in de zin van: meer maatwerk in just in time leveringen binnen steeds smal-

1.2 Ketens In de industriële wereld heeft men deze organisatieveranderingen ingevuld vanuit het besef dat de klant het uitgangspunt moet zijn voor de productie en distributie. De ultieme vorm voor klantgerichtheid ligt in een ketenbenadering waarbinnen diverse partijen opereren om de klant te beleveren. Daarbij wordt de te leveren prestatie door het totaal gerealiseerd, in onderling verband.

Via (waarde)ketens wordt binnen een organisatie de economische waarde gegeneerd2. Maar er moet ook afstemming van activiteiten tussen organisaties plaatsvinden. Zo ontstaat een efficiënter en effectiever proces, waardoor een hogere waarde gecreëerd wordt voor alle organisaties in de keten. Gerichtheid op de klant geldt daarbij als uitgangspunt. In de praktijk circuleren een groot aantal definities van een keten. Wij hanteren de volgende: een keten is een set van sequentiële, verticaal georganiseerde transacties die na elkaar gefaseerd waarde creëren3.

De organisaties in de keten zijn in principe onafhankelijk van elkaar. Afhankelijkheid ontstaat doordat een product of dienst voor een klant geleverd moet worden4. In

8

ketenverband worden dus traditionele marktwerking en hiërarchische afhankelijk-


heid op de lange termijn gecombineerd.

Binnen het sociale domein, of het nu gaat om onderwijsgeven of zorgverlenen, blijkt dat slechts zelden een professional en zijn organisatie, hun bijdrage als opzichzelfstaand kunnen zien. De professional is afhankelijk van de inbreng die anderen leveren. Deze afhankelijkheid manifesteert zich met name daar waar mensen en organisaties handelen vanuit een directe betrokkenheid bij de cliënt; daar wordt het meest indringend ervaren dat een goede afstemming met collega’s, mogelijk in andere organisaties, relevant is5. Is het niet de verwijzing van het kastje naar de muur, die in de zorg of het onderwijs vaak voor grote onvrede zorgt? Het bieden van maatwerk, ruimte voor differentiatie, en flexibiliteit worden steeds belangrijkere uitgangspunten.

2) 3) 4) 5)

Porter (1985). Van der Vorst (2204). Lazzarini, Chaddad & Cook (2001). Wesseling & Otto (1997).

1.3 Spanningsveld Binnen het ketendenken constateren we momenteel een aantal zaken: de schaal en kwaliteiten die klanten eisen, blijken niet of niet tegen een acceptabel kostenniveau gerealiseerd te kunnen worden. Samenwerking in de keten wordt niet meer als samenwerking gezien waarbij wederzijds voordeel voorop staat, maar als een dictaat van de klant, waar de overige partijen in de keten maar aan te voldoen hebben.

In het sociale domein zien we een soortgelijke ontwikkeling, zij het van een iets ander karakter. De ketengerichte benadering kan ook binnen het sociale domein een sterke klantgerichtheid teweegbrengen. Dit blijkt nog niet zo’n eenvoudige opgave.

Deze problemen vereisen andere vormen van samenwerking. Organisaties en personen daarbinnen zullen de faciliteiten en vaardigheden moeten hebben om te kunnen samenwerken. Daarnaast zullen de verticale relaties uitgebreid moeten worden met horizontale relaties, in een aantal gevallen tot samenwerkingsverbanden tussen concurrenten. De horizontale samenwerkingen worden knooppunten genoemd. Horizontale en verticale relaties tezamen vormen een netwerk, waarbij verschillende afhankelijkheden in één setting gelden6. Samenwerking geeft een ambitie van organisaties weer, om een

1.4 Oplossingsrichtingen: knooppunten, netwerken en samenwerking Knooppunten Binnen de verschillende ketens vormen zich knooppunten. Voor die laatste term bestaat nog geen eenduidige definitie. Bekeken vanuit de partijen uit de keten en die in het knooppunt hanteren we als knooppuntomschrijving:

1. Het is een kruispunt van multimodale ketens en stromen, een draaischijf waar goederen of personen van richting kunnen veranderen en producten en diensten af kunnen nemen.

2. Het is een locatie voor organisaties (vanwege bereikbaarheid en dergelijke) die een gezamenlijke en vaak onderling gerelateerde dienstverlening willen aanbieden aan verschillende klantengroepen (ketens). 6)

Lazzarini, Chaddad & Cook (2001).

9 Samenvatting

betere prestatie neer te zetten dan alleen de eigen prestatie.

Vanuit het knooppunt worden services geleverd naar de verschillende ketens. De functies op de knooppunten moeten dus tevens bekeken worden in relatie tot de overige schakels in de keten. Investeringen op knooppunten zullen dan ook afgewogen moeten worden tegen investeringen in bepaalde ketens. Wat we nu vaker zien, is dat het knooppunt de leiding in de keten overneemt van de oorspronkelijke knooppuntinitiator. Schiphol zien we nu meer als winkelboulevard opereren dan als overslagpunt van goederen en transferpunt voor personen.

Netwerken De relatie tussen kopende en leverende organisaties wordt steeds meer gekarakteriseerd door samenwerking en partnership in een netwerk. In het netwerktijdperk neemt het aantal externe relaties toe en worden relaties steeds belangrijker. De ultieme vorm is dan het virtuele netwerk waar per case een netwerk georganiseerd wordt en de klanten leverancierrol vervagen. De focus verschuift van op efficiency gerichte uitbesteding naar op effectiviteit gerichte samenwerking. De beschikbaarheid van innovatieve ICT is dan een zeer belangrijke drijfveer.

Voor een netwerk hanteren we de definitie7: een netwerk is een samenwerkingenset

10

vanuit medewerkerskennis, ingebed in de organisatie en bij klanten (‘dat een bepaal-


de organisatie een specifiek merk vertegenwoordigd’), waarbij afhankelijkheid, strategische keuzen en topmanagementbetrokkenheid centraal staan. Netwerken worden opgezet in de bedrijfskolom, binnen branches, waarbij concurrentie blijft bestaan, tussen partijen die gezamenlijk een propositie willen leveren.

Samenwerken Samenwerking is de basis voor het succesvol functioneren in ketens, knooppunten en netwerken. Dit samenwerken is moeilijk gezien de vele problemen die bij samenwerkingen ontstaan. De manier van samenwerken en het beschikbaar stellen van de juiste hulpmiddelen, veelal op het gebied van ICT8, is daarbij essentieel.

Niet elke samenwerkingsvorm, en de bijbehorende contractvorm, is geschikt voor elke situatie. Hoe overheid en aannemers met de aanbesteding en contractering van de aanleg van de Betuwelijn zijn omgegaan illustreert dit.

7) 8)

Duitser, Heimerik & Jurriëns (2004). Jurriëns (1998).

Tegelijkertijd hebben deze nieuwe samenwerkingsvormen effect op arbeid in de totale keten, de knooppunten en de netwerken. Functieverandering, functie-eliminatie en flexibilisering zijn daarbij essentieel. Bijvoorbeeld bij outsourcing9 alsook bij openbare aanbesteding van openbaar vervoersdiensten verschuiven naast het werk ook mensen mee naar de partner.

Human Resource Management (HRM)-aspecten zijn dan van wezenlijk belang. Sterker nog: zonder goede invulling van deze aspecten is een organisatieontwikkeling niet te realiseren. Denk dan aan het behoud van de motivatie van de medewerkers, het zich ontwikkelen van de medewerkers en het voorkómen van ziekteverzuim.

Vaak worden deze HRM-aspecten in het voorbereidingstraject voor de samenwerking beperkt ingevuld. Bij dienstenuitbesteding, waarbij het personeel overgaat naar de partij waarmee men gaat samenwerken, worden arbeidsvoorwaarden als loon, loonsuppletie en pensioengat ingevuld, maar andere aspecten als het versterken van het sociaal kapitaal en dergelijke komen vaak niet of beperkt aan de orde.

1.5 Het lectoraat Vanuit het hiervoor gestelde zijn er twee majeure onderzoeksvragen op de weg naar

1. Hoe zal de implementatie van zorgketens in de praktijk geoperationaliseerd moeten worden? Denk daarbij aan ontwerpaspecten, maar denk ook aan functioneringsaspecten en contracteringsaspecten.

2. Hoe kan het functioneren van een keten, knooppunt of netwerk geoptimaliseerd worden en welke hulpmiddelen moeten daarbij ingezet worden?

Deze onderzoeksvragen zullen ‘opgepakt worden’ vanuit een combinatie van inhoud en leervormen. Daarbij wordt VU-Windesheim alsook het werkveld (vakgebieden regio Zwolle/Flevoland-georiënteerd) als partner gezien.

9)

Jurriëns (2001).

11 Samenvatting

ketens, knooppunten en netwerken te onderkennen.

1.6 Leeswijzer In hoofdstuk 2 gaan we in op ontwikkelingen die geleid hebben tot de netwerkgerichte werkwijze alsmede de werking van ketens. Daarna gaan we in hoofdstuk 3 in op de oplossingsrichtingen knooppunten, netwerken en samenwerking. Tot slot gaan we in hoofdstuk 4 in op de relatie van het gestelde met het lectoraat.

12 Ketens, knooppunten en netwerken

2 Inleiding

2

2.1 Ontwikkelingen Veel organisaties hebben de nodige fusies, overnames en samenwerkingsinitiatieven achter de rug. Het managen van schaalgrootte en complexiteit als gevolg daarvan noodzaakt organisaties om zich zoveel mogelijk te richten op de kerntaken. Eén van de bekendste voorbeelden van samenwerking is die tussen Disney, Coca Cola en McDonald’s uit de tweede helft van de vorige eeuw. Figuur 1 geeft deze samenwerking weer. Een ander voorbeeld is de samenwerking tussen Rijkswaterstaat (RWS) en aannemersconsortia waarin de laatste de directievoering over de RWS-werken voeren.

13 Inleiding

Figuur 1: De Disney-McDonald’s-Coca Cola-trialliantie10

Een aantal algemeen maatschappelijke en logistieke aspecten is van invloed op het netwerk-denken11: de netwerkpartijen, logistieke ontwikkelingen en technologische innovaties.

De partijen in het netwerk Bij alle (groepen van) partijen binnen een netwerk zijn bepaalde ontwikkelingen gaande die elkaar vaak versterken. Per groep behandelen we de ontwikkelingen.

De vraag van consumenten verandert. De vraag van klanten wordt heterogener en veranderlijker. De voorspelbaarheid van de te leveren producten wordt minder. 10) Gebaseerd op The Economist (1998). 11) McKinnon (2002); Raad voor Verkeer en Waterstaat (2003); Jurriëns (2002); Spijkers (2004); Visionary Manufacturing Challenges for 2020 (1998).

De greep van overheden op de industrie wordt groter. Met name in de voedingsmiddelenindustrie en langzaam maar zeker ook in andere sectoren, stelt de overheid regels waaraan binnen de keten voldaan moet worden. Vanaf 1 januari 2005 geldt in Europa de European Food Law. Vanaf die datum moeten fabrikanten van voedingsmiddelen binnen vier uur kunnen aangeven waar hun grond- en hulpstoffen vandaan komen, wat ze ermee gedaan hebben en waar de vervaardigde tussen- en eindproducten zijn. Daarnaast lijkt de invloed van de overheid op de bereikbaarheid van organisaties steeds groter te worden.

De arbeidsmarkt is krap. Ondanks de momenteel teruglopende economie blijkt het nog steeds moeilijk voldoende gekwalificeerd personeel te werven. Wel gaat het makkelijker dan een paar jaar geleden, het blijft echter nog relatief moeilijk.

De logistieke ontwikkelingen Het managen van schaalgrootte en complexiteit ten gevolge van fusies, samenwerking en overnames noodzaakt organisaties om zich zoveel mogelijk te beperken tot de eigen kerntaken. Terugtrekken op de kerntaken12 impliceert het op afstand plaatsen van ondersteunende processen. De ondersteunende organisatie moet meer op eigen

14

benen kunnen staan en wordt meer bedrijfsmatig aangestuurd. Gedwongen winkel-


nering wordt niet geaccepteerd en er ontstaat concurrentie met commerciële partijen. Al met al betekent het onzekerheid over het voorbestaan van de ondersteunende organisaties.

De globalisering in markten en de felle concurrentie dwingen bedrijven tot het sluiten van strategische allianties. In een groot aantal bedrijfstakken heeft het vervagen van nationale en competitieve grenzen ertoe geleid dat bedrijven grensoverschrijdende allianties aangaan. Dit heeft tot gevolg dat er wereldwijd ingekocht wordt en voorraden verder gecentraliseerd worden. Veranderingen in regelgeving, deregulering en liberalisering maken daarbij samenwerking noodzakelijk en mogelijk.

Er ontstaan logistieke netwerken en knooppunten en er worden nieuwe innovatieve productieconcepten bedacht. Zo heeft het Spaanse kledingconcern SARA een leadtime13 van nieuwe kleding van twee weken.

12) Hamel & Prahalad (1994). 13) De tijd van het bedenken van een nieuw product tot het moment waarop het voor het eerst in de winkel ligt.

Distributiekanalen worden geherstructureerd. Hierbij moet gedacht worden aan de dominantie binnen de ketens door grootwinkelbedrijven als Ahold, Hornbach14 en dergelijke. Deze ontwikkeling vond het eerst plaats in de automotive branche, waardoor een omslag in de macht in de keten te zien was. Toen het just in time concept zijn intrede deed, nam de producent de touwtjes in handen en de leverancier moest zich aanpassen. Een voorbeeld daarvan is Toyota, die het aantal leveranciers reduceerde en duidelijke afspraken maakte. Een leverancier kon eraan voldoen of vertrekken. De macht in de keten lag bij de producent, en de retailers fungeerden als een ‘doorgeefluik’ van de producenten.

In de consumer product-industrie ligt de ketenmacht bij de retail. De producent moet ‘vechten’ voor een plek op het schap. Er verschijnen nieuwe winkelformules, bijvoorbeeld de category killers waar slechts beperkte productklassen worden verkocht.

Naast het traditionele kanaal ontstaat een direct to consumer-kanaal. Het traditionele kanaal heeft betrekking op de keten van producent naar distributiecentrum naar retail-winkel. De uiteindelijke levering van goederen aan de eindconsument volgt rechtstreeks na het moment van aankoop. Dit betekent dat de levering van het product optreedt, wanneer een consument de winkel binnenkomt, een product van de

verlaat.

Technologische innovaties De korter wordende productlevenscyclus, veroorzaakt door snelle technologische vooruitgang en innovatie, vraagt om het vormen van partnerschappen. Tot op zekere hoogte koppelt de informatietechnologie voorheen gescheiden bedrijfstakken in versneld tempo aan elkaar. Door deze vervaging van bedrijfstakgrenzen en het groeiend aantal nieuwe markten groeit de behoefte aan strategische allianties.

14) Een Duits non food-grootwinkelbedrijf.

15 Inleiding

plank kiest, het naar de kassa brengt, en met de producten in het karretje de winkel

2.2 De consequenties De sterke gerichtheid op de keten is, zoals hiervoor gesteld, sterk bepaald door de veranderde visie van grote, global organisaties. De consequentie van deze ontwikkelingen betekent een verschuiving van de focus van de organisaties15: van efficiënt produceren naar klantgerichtheid. Waar organisaties vroeger sterk productgeoriënteerd waren, zijn ze nu gefocust op services. Momenteel spreken we zelfs over een belevingseconomie, waarin de klant vooropstaat. Een product wordt niet meer gekocht om haar functionaliteit (productgericht) of de service die geboden wordt (servicegericht), maar om de beleving van een product. Een mobieltje geeft bereikbaarheid voor jongeren. De value added zit dus niet meer ‘in de producten’, maar in hoe dingen beleefd worden, ‘hoe het voelt’. Producten of services zijn vervangen door de mensen die het leveren of communiceren.

Elk(e) product of service lijkt specifiek voor een bepaalde, individuele klant gemaakt te worden. Dit heeft grote consequenties voor de interne gerichtheid: die verschuift van een gerichtheid op de eigen competenties naar een gerichtheid op die van anderen. In dit kader zijn een viertal fasen te onderkennen: zie tabel 1.


Tabel 1: Ontwikkelingsfasen16

Dit is in feite de eerste stap in het ‘portfoliodenken’. Strategisch denken evolueert van een portfolio met producten, via een met business en een met competenties, naar een portfolio met relaties. Eerst richt de strategie zich op het produceren van producten zodat de klant tevreden gesteld kan worden. Er is veelal een overvloedige vraag. Daarna richt de organisatie zich op de business: niet alleen producten worden verkocht maar ook services. 15) Jurriëns (E) (2001). 16) Jurriëns, R&D (1996).

In de praktijk betekent dit dat managers relaties moeten aangaan om de eigen competenties aan te vullen met complementaire. Het portfolio van de competenties loopt dan ook logischerwijze over in het portfolio van de relatienetwerken. Dat deze competenties als basis gelden om een betere aansluiting bij de klant te garanderen moge duidelijk zijn.

2.3 Ketens Definitie Ketens worden het eerst benoemd in de waardeketen van Porter17. Hij hanteerde de visie dat economische waarde wordt gegeneerd via een waardeketen. Belangrijk daarbij zijn de afstemming tussen de primaire activiteiten (inkomende logistiek, productie, marketing en verkoop, services en uitgaande logistiek) en ondersteunende activiteiten (infrastructuur, HRM, technologieontwikkeling en inkoop). Later ontstaat het beeld dat er niet alleen afstemming tussen deze activiteiten binnen een organisatie moet plaatsvinden maar ook tussen organisaties. Door afstemming over organisaties heen ontstaat een efficiënter en effectiever proces, waardoor een hogere waarde gecreëerd wordt voor alle organisaties in de keten. Gerichtheid op de klant of (in de zorg) de cliënt geldt dan als uitgangspunt.

goederenvervoer18, de fysieke maakindustrie en in research & development-omgevingen19. Binnen goederenstromen wordt ook wel het begrip supply (of demand) chain management (SCM) gebruikt20.

Binnen elke keten participeren meerdere zelfstandige organisaties. Cooper, Kemperman en Bhakoo21 geven aan dat dit minstens drie organisaties moeten zijn. Daarnaast is er een onderlinge afhankelijkheid tussen de organisaties waardoor de partijen met elkaar moeten samenwerken. De zelfstandige organisaties zijn in principe onafhankelijk van elkaar. Afhankelijkheid doet haar opgeld op het moment dat een product voor een klant geleverd moet worden22. In ketenverband worden traditionele marktwerking en hiërarchische afhankelijkheid op de lange termijn gecombineerd. Dit blijkt niet alleen voor profit- maar ook voor non-profitketens te gelden.

17) 18) 19) 20) 21) 22)

Porter (2002). Van Goor (1996). Jurriens (1996). Bowersox (1996); van Goor (1998); van der Veen (1999). Cooper, Ellram, Gardner & Hanks (1997); Kemperman, Edelman & Pool (2000); Bhakoo (2004). Lazzarini, Chaddad & Cook (2001).

Inleiding

Het begrip ‘keten’ is de laatste decennia meermaals opgedoken, onder andere in het

17

Van der Vorst23 stelt dat naast bepaalde (goederen)stromen ook informatie of kennis en veelal kapitaal uitgewisseld wordt. Verder is er nog een discussie, aangezwengeld door Verhallen en anderen24, die stellen dat er ook een relationele stroom te onderkennen is, ‘vertrouwen’ genoemd. Het ontbreken van vertrouwen verhoogt de kosten van de samenwerking. Dit laatste aspect geldt in het bijzonder voor ketens waarbij professionals een belangrijke rol spelen, bijvoorbeeld binnen de zorg. In de praktijk circuleert een groot aantal definities van een keten. Wij hanteren die van Van der Vorst25, hij definieert een keten als een set van sequentiële, verticaal georganiseerde transacties die na elkaar gefaseerd waarde creëren. Het waarde creëren is een aspect dat bij zorgketens in hoge mate speelt, gezien het grote kwaliteitsrisico van de sector. In tabel 2 worden een aantal voorbeelden van ketens in de industrie alswel in de dienstverlening benoemd.

Industrie: - Bij Philips gloeilampen heet dit ‘van zand tot klant’. - In de brouwerswereld heet dit ‘van korrel tot borrel’. Dienstverlening: - In de financiële wereld ‘van cent tot cliënt’.

18

- In de vervoerswereld ‘van herkomst tot bestemming’.


- In de medische wereld ‘van pil tot bil’.

Tabel 2: Voorbeelden van ketens

Als we over ketens praten, valt onvermijdelijk de term ketenmanagement, ook wel SCM genoemd. Christopher26 definieert SCM als de integratie van de kernbedrijfsprocessen gerekend vanuit de eindgebruiker, door de originele toeleveranciers van producten, diensten en informatie waarde te laten toevoegen voor klanten en andere stakeholders. Dit geldt ook voor de zorgketen: 35 tot 45 procent van de totale kosten van een ziekenhuis blijken SCM-kosten te zijn27.

23) 24) 25) 26) 27)

Van der Vorst (2004). Verhallen, Gaakeer & Wiegerinck (2004). Van der Vorst (2004). Christopher (1998). Kowalski (2001).

Ketenstrategie Onderzoek bij een groot aantal bedrijven en instellingen heeft geleerd dat de meest succesvolle bedrijven zich focussen op een gekozen klantengroep en dat zij hun organisatie daarop inrichten. Hierbij zijn drie waardeproposities mogelijk28: organisaties kunnen zich focussen op product leadership, op customer intimacy of op operational excellence (figuur 2).

Figuur 2: Waardeproposities

19 het topmanagement, inclusief het operationele management, zich ervan verzekeren dat alle vijf de onderdelen van het bedrijfsmodel (primaire processen, automatiesystemen, besturingssystemen, cultuur, organisatiestructuur, infrastructuur en hulpmiddelen) op elkaar zijn afgestemd en in lijn zijn met de strategie.

Klanten worden navenant onderverdeeld in drie categorieën. Klanten die voor de innovatieve producten gaan, worden bediend door bedrijven die product leadership nastreven. De tweede categorie klanten koopt producten van bedrijven die zich volledig richten op de klant, door bijvoorbeeld een sparring partner te zijn en door veel producten en diensten snel en klantspecifiek te leveren. Deze klanten worden bediend door bedrijven die customer intimate zijn. De derde categorie zijn klanten die de prijs belangrijk vinden en goed kunnen leven met standaardproducten en -diensten. Deze klanten worden bediend door bedrijven die zich onderscheiden door operational excellence. Ketenbeheersing of SCM laat zich binnen deze waardeproposities als ‘kostenbesparing’ benoemen. 28) Treacy & Wiersema (1994).

Inleiding

De gekozen focus heeft consequenties voor de organisatie-inrichting. Hierbij moet

Deze waardepropositieaanpak is ontstaan vanuit industriële en dienstverlenende bedrijven in een profitomgeving. Wat we echter meer en meer zien, is dat deze aanpak ook werkt bij organisaties in een non-profitomgeving. De Nederlandse Spoorwegen heeft deze aanpak al toegepast. Binnen de zorg zien we privé-klinieken ontstaan die een customer intimacy-propositie kiezen.

Segmentatie van de logistieke keten Logistieke ketens zijn horizontaal te segmenteren. Deze segmentatie voeren we uit omdat de markt aan de verschillende segmenten andere eisen stelt, die ook weer een verschillend effect op de arbeids- en zeggenschapsverhoudingen kennen. In figuur 3. staat de horizontale segmentatie van de automotive branche weergegeven29.


Figuur 3: Horizontale segmentatie in de automotive-keten

Hierin worden de stappen benoemd van jobber (die de basisgrondstof maakt) tot de subdealer (die de aflevering naar de cliënt verzorgd). Elke stap kent daarbij zijn eigen focus op een bepaalde klantengroep met bijbehorende profilering. De jobber is sterk procesgeoriënteerd, wat betekent: goedkoop produceren, in massa en vijfploegendienst. De car producer is al klantgeoriënteerd, wat betekent dat hij zeer flexibel is. Tot slot is er de subdealer, die sterk lokaal opereert.

We zien dat de corporate winners30 binnen een keten veelal verschillende profileringen kennen. Ook dit geldt weer niet alleen voor de profitketens, maar ook voor het sociale domein. De leverancier van medicijnen voor een zorginstelling kan zich focussen op operational excellence, terwijl de zorginstelling customer intimacy nastreeft.

29) Jurriëns (Information) (1996). 30) Corporate winners zijn organisaties die excellent presteren in de markt

Ketenintegratie Onderzoek heeft zich de laatste jaren gericht op de vraag hoe effectieve en responsieve ketens kunnen worden ontworpen, vanuit logistiek en ICT-perspectief. Via recente literatuur31 klinken nieuwe kreten als efficient customer response (ECR) en collaborative planning forecasting and replenishment (CPFR)32. Figuur 4 plaatst die kreten in een ontwikkelingsverband.

Figuur 4. Van electronic data interchange (EDI) naar CPFR33

De volgorde wil niet zeggen dat concepten van elkaar afhankelijk zijn, CPFR steunt bijvoorbeeld niet op EDI. CPFR kan wel gezien worden als een uitbreiding van het ECR-concept. ECR op zijn beurt kan worden gezien als een opvolgende stap van eerdere logistieke concepten en technische ontwikkelingen. Deze evolutie is een intraorga-

gen ketenintegratie naar het volgende niveau. In tegenstelling tot de uitwisseling van winkelverkopen of winkelorders, vergt het ook dat planning en voorspelling een integraal onderdeel tussen partners in de keten worden. In de medicijnenketen, zeker wanneer medicijnen in de toekomst ook bij DA of Etos verkocht gaan worden, is dit ook een geaccepteerd concept.

Om tot een generieke indeling te komen voor de mogelijkheden om samen te werken inzake de levering van de goederen, maakt Van Goor34 een onderscheid in vier integratiedomeinen: uitvoering, informatie, besturing en organisatie. In figuur 5 zijn deze domeinen van ketenintegratie schematisch weergegeven, terwijl figuur 6 de relatie tussen de concepten hiervoor en de integratieniveaus weergeeft.

31) 32) 33) 34)

ECR Europe (1997). Samen plannen op basis van uitwisseling van vraagvoorspelling en gesynchroniseerde productie Bron: Syncra Systems & Indsutry (2000) van Goor (1996).

21 Inleiding

nisatorische uitwisseling van informatie. Moderne concepten als ECR en CPFR bren-

Figuur 5: Vier domeinen van ketenintegratie


Figuur 6: Volwassenheid van de concepten en technologie

De eerste integratievorm, die van de uitvoering, richt zich op het vergroten van de efficiency bij de verwerking van de fysieke goederenstroom. Het resultaat is een verlaging van de totale handelingskosten. Een voorbeeld hiervan is het gebruik van stapelwagens (effecient unit loads) binnen het circuit van bloemenveilingen. Deze rolcontainers worden gebruikt door kwekers, veiling en kopers. De kwekers gebruiken de rolcontainers voor de aanvoer van producten. Op de veiling worden ze gebruikt voor opslag, sortering en intern transport. Tenslotte kan de koper ze gebruiken voor de afvoer van het gekochte product. De fysieke goederenstroom kan in het sociale domein vertaald worden naar de cliëntenstroom, waarbij een persoon natuurlijk niet hetzelfde is als een pakketje.

Een tweede vorm van integratie is afstemming van informatiestromen. Informatie van de aanleverende organisatie hoeft niet opnieuw te worden ingebracht, maar kan zonder verdere tussenkomst worden gebruikt. Een belangrijk hulpmiddel bij deze vorm van ketenintegratie zijn web based internettoepassingen. Deze zijn zeer goed toe te passen in de zorgketens, waarbij cliënten via internet informatie van hun hulpverleners kunnen krijgen alsook ingeven.

Bij integratie op planningsniveau wordt op een systematische wijze gebruik gemaakt van stuurinformatie uit andere schakels binnen de keten. Doel hiervan is om naast een verbetering van het customer service-niveau ook kostenvoordelen te realiseren. Door het koppelen van de stuurinformatie tussen schakels in de keten kan de totale keten sneller en effectiever inspelen op ontwikkelingen aan de marktzijde. De afspraken tussen Nutricia en Albert Heijn zijn hier een voorbeeld van. Voor de aansturing van haar eigen processen krijgt Nutricia de beschikking over de voorraadgegevens van de koffiemelk bij Albert Heijn. Verder kunnen samenwerkingsvormen inzake comakership en just in time vormen zijn van ketenintegratie op besturingsniveau. Hier komen we continuous replenishment planning (CRP) en ECR tegen.

Men kan een stapje verder gaan door ook het organisatorisch niveau te integreren. Dit is

van logistieke planningstaken. Een voorbeeld zijn de winkels van Albert Heijn die meerdere malen per dag door haar grootste leveranciers bevoorraad worden om de ketenvoorraad te verminderen en de ketensnelheid te verhogen. Albert Heijn gebruikt het principe vendor managed inventory. De producent is verantwoordelijk voor de productbeschikbaarheid bij de afnemer en wordt betaald wanneer het product wordt verkocht. Wanneer dit niveau van ontwikkeling is bereikt, komen concepten naar voren nauw verwant aan het uitbesteden van logistieke planningstaken: het zojuist genoemde vendor management inventory en CPFR. Deze integratie kan ook tussen diverse zorginstellingen geschieden, bijvoorbeeld in een zorgboulevard.

23 Inleiding

meer dan het uitbesteden van uitvoerende activiteiten; het gaat om het overdragen

2.4 Spanningsveld Binnen het ketendenken constateren we momenteel een aantal zaken. Het concept blijkt niet meer overal goed te voldoen. Klanten blijken niet de gewenste kwaliteit te krijgen en de ketenactoren zien hun resultaten afnemen. De klanteisen blijken te hoog voor een enkele keten. De schaal en kwaliteiten die klanten eisen, blijken niet tegen een acceptabel kostenniveau gerealiseerd te kunnen worden. Ketensamenwerking wordt niet meer als samenwerking met wederzijds voordeel gezien, maar als een dictaat van de klant, waar de overige ketenpartijen maar aan te voldoen hebben.

In het sociale domein zien we een soortgelijke ontwikkeling, zij het van een iets ander karakter. De ketengerichte benadering kan ook binnen het sociale domein een sterke klantgerichtheid teweegbrengen. Echter de gedachte van een hogere cliëntgerichtheid blijkt te botsen met de traditionele, zelfgedefinieerde rolopvatting van de overheid, waarbij verantwoording en doelmatigheid voorop staan. Dit uit zich onder andere in financieringsstromen en weten regelgeving die cliëntgerichtheid dwarsbomen.

Deze problemen vereisen een verdere ontwikkeling van de vaardigheden die noodza-

24

kelijk zijn om samen te werken35 en andere, of beter gezegd aanvullende, vormen van


samenwerking. Het belang van de partijen, inclusief de ‘shareholders’, in een keten zal gediend moeten worden. Ketens, organisaties en personen daarbinnen, zullen ontwikkeld moeten worden. Men moet faciliteiten en vaardigheden hebben om te kunnen samenwerken. Daarnaast zullen de verticale relaties uitgebreid moeten worden met horizontale relaties, in een aantal gevallen tot samenwerkingsverbanden tussen concurrenten. De horizontale samenwerkingen worden knooppunten genoemd. Horizontale en verticale relaties tezamen vormen een netwerk, waarbij verschillende afhankelijkheden in één setting gelden36.

35) Duister, Heimerik & Jurriëns (2004). 36) Lazzarini, Chaddad & Cook (2001).

Knooppunten, netwerken en samen-

3

werken 3.1 Oplossingsrichtingen Een ketenbenadering moet dus als een begin van een organisatieontwikkelingstraject gezien worden in relatie tot andere organisaties waarmee men samenwerkt. Wel dient de klantgerichte benadering daarbij als uitgangspunt te fungeren. Echter, deze moet uitgebreid worden naar het holistische marketingkader van Kotler37. Daarin wordt uitgegaan van het zoeken naar waarde, waarbij het scheppen en leveren van waarde een wezenlijk onderdeel is. Ook worden de organisatorische functies vraag-, resource- en netwerkmanagement aan elkaar gekoppeld.

Keten of functie Het is goed om te beseffen dat de keuze tussen een oriëntatie op de keten of op de functie al begint bij het individu. De vraag of een operator ook moet smeren, is in wezen van de zelfde orde als de vraag of een vervoerder zijn eigen containeroverslag doet. Binnen het ketendenken is de operator verantwoordelijk voor de verzorging van zijn machine en de vervoerder verantwoordelijk voor de overslag. Of zij

noemen de volgende: effectiviteit, efficiency, flexibiliteit, risico’s, wetgeving, kennis, vaardigheden, cultuur. Daarbij moeten we ons realiseren dat de strategische en verantwoordelijkheidsaspecten altijd bij de eigen organisatie zullen worden ondergebracht. De uitvoering en, voor een deel, de sturing kunnen naar het knooppunt overgeheveld worden. Is het belang van het proces wat door een knooppunt overgenomen wordt groot, dan zullen meer sturingsaspecten door de eigen organisatie uitgevoerd moeten worden. Is het belang relatief gering, dan kunnen grotere delen alsmede een groot deel van de sturingsaspecten, overgeheveld worden naar het knooppunt.

In dit hoofdstuk komen de verschillende concrete oplossingsrichtingen aan de orde: knooppunten, netwerken en samenwerken.

37) Kotler, Dipak, Jain & Suvit Maesincee (2002).

25 Knooppunten, netwerken en samenwerken

dit alleen maar aansturen of ook zelf uitvoeren is afhankelijk van vele criteria. We

3.2 Knooppunten Algemeen Voor een knooppunt bestaan veel definities, maar nog niet een eenduidige. Al de bestaande definities hebben de volgende kernaspecten:

- Het is een kruispunt van ketens en stromen van goederen of personen. - Het is een draaischijf: ❍

waar goederen of personen van richting kunnen veranderen

❍

waar meestal meerdere modaliteiten vóórkomen

❍

waar activiteiten worden uitgevoerd in relatie tot de stromen op het gebied van: ■

dienstverlening (verkeer- en vervoergerelateerd, maar ook niet hieraan gerelateerd)

■

locaties voor organisaties (vanwege bereikbaarheid e.d.)

Knooppunten zijn verder in te delen naar een aantal criteria (activiteiten en niveaus) welke hierna kort behandeld worden. Tabel 3 geeft een aantal voorbeelden van soorten knooppunten.


Activiteitencentra: - Pretparken, uitgaanscentra en hogescholen Boulevards: - Woon- en Gezondheidsboulevards Bedrijventerreinen - Schiphol-Rijk, Amstelveen en Kleefse Waard, Arnhem Distributie/overslagcentra - Abbott, Breda en Wehkamp, Dedemsvaart - European Container Terminal, Rotterdam en bloemen-, groente- en fruitveilingen Vervoer/koopcentra/shopping malls: - Schiphol, knooppunt Oude Rijn, Hoog Catharijne

Tabel 3: Voorbeelden van knooppunten

Soort activiteiten We onderkennen in dit kader twee groepen van knooppunten: - Verplaatsingsknooppunten, waarbinnen onderscheid te maken is naar knooppunten waarvan één modaliteit gebruikmaakt (bijvoorbeeld Hoevelaken) en knooppunten waarvan één of meerdere modaliteiten gebruikmaken én waaraan een procescomponent toegevoegd is (bijvoorbeeld de Zuiderzeehaven); - Waardecreatieknooppunten, waarbinnen onderscheid te maken is naar knooppunten waar waarde wordt gecreëerd door functionaliteiten door verschillende partijen te laten delen (bijvoorbeeld een multi client-distributiecentrum) en knooppunten waar veel ondersteunende activiteiten plaatsvinden (Schiphol, zorgboulevard, winkelcentrum).

Verschillende niveaus Daarnaast onderkent de Commissie Kroes38 drie niveaus van knooppunten: - Regionale knooppunten: op macroniveau (mondiaal/regionaal, nationaal, provinciaal) met meerdere clusters van organisaties binnen een netwerk; - Logistieke knooppunten: op mesoniveau (nationaal) met clusters van organisaties binnen meerdere ketens of netwerken; - Fysieke knooppunten: op microniveau (nationaal) met organisaties binnen een

We hebben de indeling naar niveaus verder geconcretiseerd en ingedeeld naar de initiator van het knooppunt: de overheid of het bedrijfsleven. De eerste genereert knooppunten op macro- of mesoniveau, terwijl de tweede met name knooppunten genereert op micro- of mesoniveau. We onderscheiden de volgende soorten knooppunten:

- Gegenereerd door de overheid: ❍

regio’s (macroniveau); ■

Netwerkstad Twente (de gemeenten Enschede, Hengelo, Almelo en Borne);

■

Knooppunt Arnhem – Nijmegen (KAN);

❍

steden (macroniveau), bijvoorbeeld Amsterdam en Rotterdam;

❍

verkeer en vervoer (mesoniveau), bijvoorbeeld station Utrecht Centraal (Hoog Catharijne), knooppunt Oude Rijn, Schiphol en de Rotterdamse haven.

38) Commissie Kroes (1991).


keten onder meer op het gebied van warehousing en distributie.

- Gegenereerd door het bedrijfsleven: ❍

bedrijventerreinen (mesoniveau), bijvoorbeeld Schiphol-Rijk in Amstelveen en Kleefse Waard in Arnhem;

❍ ❍

(zorg- en meubel)boulevards (micro- en steeds meer op mesoniveau); distributiecentra (microniveau), welke verder onder te verdelen zijn39 in: modaliteitcentrum, overslagcentrum, sorteercentrum en servicevoorraadcentrum, bijvoorbeeld Wehkamp in Dedemsvaart en Abbott Laboratories in Breda.

Knooppuntstrategie Ketens op zich blijken niet altijd voldoende in staat aan de eisen van de markt te voldoen. Bij een maximale gerichtheid op de klant wordt efficiency alsook het kwaliteitsniveau van de processen veelal op de tweede plaats gezet. Toch is een klant niet bereid deze lagere efficiency of mindere kwaliteit te accepteren.

Bepaalde schakels in de keten (participanten of faciliterende organisaties) zullen dan hun efficiency en kwaliteit moeten verhogen. Het verhogen van de efficiency en de kwaliteit kan door de uitvoering bij elkaar te voegen van gelijksoortige activiteiten van verschillende ketens. Bij goederenstromen spreekt men over het bundelen alsook

28

over het segmenteren van goederenstromen. In de jaren vijftig bijvoorbeeld nam een


streekbus ook pakjes voor klanten mee. Een hedendaags voorbeeld betreft de vliegtuigen van de KLM die deels bestaan uit vrachtcompartimenten en deels uit personencompartimenten. Er is ook discussie op dit gebied, bijvoorbeeld in ziekenhuizen: moeten afvalstromen (vuile was e.d.) daar via dezelfde gang gaan als voedingswaren of patiënten op weg naar de operatiekamer?

Er ontstaan zo horizontale relaties, voorgesteld als samenwerkingsverbanden tussen concurrerende organisaties. Die relaties betekenen veelal het versterken of samenvoegen van sterkten of zwakten. Daarbij zijn drie verschillende soorten synergie c.q. economies te onderkennen. Synergievoordelen ontstaan door een betere benutting van economies of scale (schaalvoordelen), economies of skill (instrumentvoordelen) en economies of scope (proces- en strategievoordelen). In tabel 4 worden synergieaspecten gegeven en in tabel 5 voorbeelden van de verschillende soorten synergie.

39) Vermunt (1993).

Tabel 4: De omschrijving van synergie

29

Een (vervoers)knooppunt kan voor haar profilering voor drie dienstenstrategieën kiezen (zie figuur 7). De eerste vloeit voort uit het feit dat het knooppunt haar bestaansrecht ontleent aan het aanbieden van fysieke diensten, in de zin van overslag van goederen en transfer van personen. Deze strategie is in feite gericht op het fysiek ondersteunen van de diverse ketens die het knooppunt als schakel kennen. De tweede strategie kent meer een gerichtheid op het managen van de (vervoers)stromen, ook wel ketenmanagement (channel management) genoemd. Hierbij neemt het knooppunt de ketenregiefunctie over, van oudsher de verantwoordelijkheid van de keten zelf.

Knooppunten, netwerken en samenwerken

Tabel 5: Voorbeelden van economies voor de Rotterdamse en Amsterdamse (lucht)haven

Figuur 7: Van fysieke naar digitale services

Tot slot kan het knooppunt zich onttrekken aan de verantwoordelijkheid van de keten en haar eigen business opzetten. Ze kan services, veelal digitaal, aanbieden. De aan-

30

dacht verschuift dan van ondersteunende services naar amusement. Waar vroeger het


overslaan van goederen en de transfer van personen centraal stonden, staat nu fun (shopping en digital gaming) centraal. Een belangrijk kenmerk van knooppuntdiensten is dan ook dat een bepaalde standaardisatie is ingevoerd. Specificiteit voor de klant wordt gerealiseerd vanuit een beperkt aantal basismodules die gecombineerd kunnen worden tot klantspecifieke services. Mooie voorbeelden daarvan zien we op microniveau binnen de automobielindustrie.

Samenwerking in de automobielbranche Toyota en Renault ontwikkelen samen auto’s. De bodem van de Jaguar X is gelijk aan die van de Ford Mondeo. Hetzelfde geldt voor die van de Opel Vectra en de Saab 9-3. De kleine Citroen Saxo lijkt echt op de Peugeot 106, ze komen namelijk uit hetzelfde concern.

Segmentatie van de knooppunten Waar binnen ketens een horizontale segmentatie of integratie te onderkennen is, is bij een knooppunt een verticale segmentatie te onderscheiden. Binnen deze segmentatie onderkennen we een vijfdeling (productie, netwerken, modaliteiten, infrastructuur en ruimtelijke omgeving), weergegeven in figuur 8.

Figuur 8: Verticale segmentatie van een vervoerssysteem

Binnen deze segmentatie formuleert de klant zijn eisen in de productielaag. Vanuit

teiten, de infrastructuur en ten slotte aan de ruimte. Naast deze vertaling worden vanuit de ruimtelaag eisen gesteld aan de bovenliggende lagen. De verantwoordelijkheid voor het stellen van de eisen in de productielaag ligt veelal bij de ondernemer, terwijl die voor de ruimte veelal ligt bij de overheid. Deze laatste moet in de ruimte en de bovenliggende infrastructuur synergie proberen te realiseren. De lagenbenadering kan ook op ander knooppunten toegepast worden, zij het aangepast aan de eigen situatie. Figuur 9 geeft de bedrijventerreinsegmentatie.


deze laag worden eisen gesteld aan de onderliggende lagen, de netwerken, de modali-

Figuur 9: De verticale segmentatie van een bedrijventerrein

3.3 Netwerken

32

Definitie


De wijze van productie en levering van producten en diensten veranderde in de loop der tijd. Waar vroeger een organisatie alle activiteiten en processen zelf uitvoerde, is het nu zo dat in een (virtueel) netwerk van partners geopereerd wordt (figuur 10).

Figuur 10: Van traditionele organisatie naar een virtuele (netwerk)organisatie

Een netwerk is een samenvoeging van horizontale en verticale relaties waarbij verschillende afhankelijkheden in één setting gelden40. Veel kernaspecten van beiden gelden dan ook binnen netwerkrelaties. In de micro-elektronicaindustrie betsaan netwerken waarin bedrijven als Philips, Sony, Hyundai en Motorola met andere bedrijven diverse banden hebben. Tabel 6 geeft andere voorbeelden van netwerken.

Netwerken - allianties binnen vliegtuigcarriers - research & development-allianties - overheidsnetwerken in zorg en welzijn Netwerksteden - Zwolle – Kampen en Arnhem - Nijmegen (KAN) - De Twente-steden en Regio Amsterdam

Tabel 6: Voorbeelden van netwerken

Rifkin (2001) karakteriseert deze netwerkeconomie met de volgende kenmerken: (tijdelijke) toegang tot gebruik van goederen/diensten als service (plus gratis het product), vanuit een netwerkrelatie in de zin van aanbieders en gebruikers,

handeld en afgerekend.

Netwerken vormen de basis voor allianties41. Enerzijds ontstaat een netwerk als partners met elkaar alliëren, anderzijds ontstaan nieuwe alliantiemogelijkheden als netwerkleden elkaar informeren over hun partners.

Alliantievoorbeelden Oracle denkt in de toekomst vijftig procent van haar omzet via allianties te genereren. Coca-Cola’s president, Doug Ivester, zegt zelfs dat honderd procent van de omzet afhankelijk is van allianties. Er zijn bedrijven, Eli Lilly in dit geval, wiens strategie gebaseerd is op het aangaan van allianties. Zij gelooft dat vernieuwingen alleen vanuit allianties gecreëerd kunnen worden.

40) Lazzarini, Chaddad & Cook (2001). 41) Colon & Giovagnoli (1998).


productie/dienstverlening vanuit een samenwerkingsverband, en elektronisch ver-

Netwerkstrategie Bij netwerkmanagement wordt gestreefd naar een evenwichtige combinatie van verschillende vormen van samenwerkingen. Evenwichtig houdt in, dat het management commitment (in termen van financiële middelen) in balans is met de totale opbrengsten die de verschillende samenwerkingen genereren. Dat betekent dat het gehele netwerk winstgevendheid moet bieden, ook al is (nog) niet elke samenwerking op zich winstgevend.

Netwerkmanagement dient vanuit de samenwerkingsvormen bestuurd te worden. Bedrijven dienen zelf hun ideale mix van samenwerkingsvormen samen te stellen. Afhankelijk van de industrie en strategie kan een bedrijf besluiten meer nadruk op exploratie dan op exploitatie te leggen. In het streven om de marktpositie te verbeteren, heeft het de voorkeur voor bedrijven om een portfolio te creëren waarin exploratie en exploitatie gecombineerd worden. Door uitsluitend gebruik te maken van exploratie missen bedrijven kapitalisatiemogelijkheden, doordat ideeën en competenties niet concurrerend genoeg op de markt gezet kunnen worden. Uitsluitend exploiteren door bedrijven leidt tot technologische achterstand.

34

Het managen van een netwerk is dus geen standaardwerkwijze, ze is afhankelijk van


de situatie waarin het bedrijf in het netwerk functioneert, en van de relatie tussen de betrokken bedrijven waarop het netwerk gebaseerd is. Gezien deze ontwikkeling is betrokkenheid van het senior management daarbij essentieel. Het kan niet meer gedecentraliseerd worden naar de staforganisatie. Gezien het belang ervan, is het leren vormen en managen van een alliantie ook van groot belang.

3.4 Samenwerken Drijfveren tot samenwerking Samenwerking is al eerder benoemd. Onderzoek naar de doelen die leiden tot de wens tot samenwerking42, leert dat de drijfveren tot samenwerking grofweg te rubriceren zijn in meer strategische (gericht op kernactiviteiten, middelen vrijmakend voor strategische doelen) en meer operationele (gericht op kostenreductie, stroomlijning van de bedrijfsprocessen enz.). Opmerkelijk is dat het verbeteren van de klantgerichtheid pas op zevende plaats komt (zie figuur 13). Mogelijk is het tijdstip van de meting (2001) daar een verklaring voor, aangezien de economische teruggang toen nog minder speelde. 42) Jurriens (Converters) (2001).

Figuur 11: Redenen om tot samenwerking te komen

Basisvormen van samenwerking We onderkennen een aantal basismodellen van samenwerking, op grond van twee uitgangspunten. In de eerste plaats zijn er de samenwerkingsvormen die appelleren aan een gemeenschappelijke competentie. In de tweede plaats trachten we om samenwerkingen te onderscheiden naar uiterlijke verschijningsvorm, en vooral ook naar beweegredenen. Dit gebeurt door een koppeling te leggen tussen de organisatie van

king is bedoeld. In figuur 12 zijn de vier basisvormen van samenwerking opgenomen, die we hierna kort behandelen43.

- Transactie: de samenwerking is gericht op effectief en efficiënt bestellen/leveren. - Uitbesteding: de bedrijfsfunctie die uitbesteed wordt, behoort niet tot de eigen kernactiviteiten en wel tot de kernactiviteiten van een potentiële partner. - Verkenning: deze vorm wordt gehanteerd om van elkaar te leren en/of gezonde voorwaarden te creëren voor het uitvoeren van de opdracht. - Alliantie: deze vorm leidt tot een intensieve samenwerking met een hoge mate van wederkerigheid en exclusiviteit. Alliantie is overigens een begrip dat wordt gebruikt om een relatief grote variatie aan samenwerkingstypen te duiden.

43) Jurriëns (Allianties) (2001).


een samenwerking en de kenmerken van de bedrijfsfunctie waarvoor de samenwer-

Figuur 12: De basisvormen van samenwerking

- De transactie

36

Bij deze vorm van samenwerking vormen individuele transacties de kern. De vraag


die daarbij rijst, is of er dan wel sprake is van samenwerking? Er is ons inziens sprake van samenwerking wanneer twee partijen afspraken maken die verder gaan dan at random bestellen. Bijvoorbeeld door het structureel uitwisselen van forecasting-informatie, door het afstemmen van productie- en voorraadgegevens of door het managen van voorraadbeheer door de leverende partij. Dit type samenwerkingen treffen we veel aan in het inkoop- en procurement-domein.

Partnerships kenmerken zich door een lage mate van wederkerigheid en exclusiviteit (reciprocity). Dat wil zeggen dat de samenwerking tussen partners samenwerkingen met andere partners niet uitsluit. Daarnaast is er in dit type samenwerking sprake van een duidelijk hiërarchische verhouding tussen leverende en ontvangende partij (equivalence). Overigens moet dan in ogenschouw worden genomen dat, om sprake te laten zijn van samenwerking, ook van de ontvangende partij iets verwacht mag worden (denk dan aan die forecastinggegevens).

De bedrijfsfuncties waarvoor dit type samenwerking veelal wordt ingezet, kenmerken zich door een relatief lage waarde ten opzichte van de totale bedrijfsdoelstelling (value). Denk dan aan de genoemde inkoop- en procurement-functie. Een voorbeeld is het inkopen/organiseren van transportdiensten.

Daarnaast kenmerkt de bedrijfsfunctie waarvoor dit type samenwerking wordt ingezet zich door een relatief lage mate van onzekerheid (uncertainty). Daarmee wordt gedoeld op het gegeven dat de bedrijfsfunctie is gericht op de exploitatie van bestaande producten en productiemiddelen (dit in tegenstelling tot bedrijfsfuncties zoals productontwikkeling, die een hogere mate van onzekerheid kennen en een meer ontwikkelend karakter hebben).

- De uitbesteding In deze basisvorm (ook wel sourcing genoemd) neemt de ene partner het management van een bedrijfsfunctie van de andere over. Een mooi voorbeeld daarvan is het management van ICT-systemen. Uitbesteding leidt tot samenwerkingen die zich laten karakteriseren als: in hoge mate wederkerig doordat de bedrijven zich in hoge mate aan elkaar committeren. Ze kruipen als het ware in elkaars huid en hun onderlinge afhankelijkheid is daarmee groot.

de samenwerkingsrelatie. Evenals bij de transactionele basisvorm geldt hier ook een ondergrens voor wat we als samenwerking kunnen beschouwen.

Serieuze samenwerking in een uitbestedingvorm is de moeite waard wanneer het een bedrijfsfunctie betreft van enige waarde voor de opdrachtgevende organisatie. Het vraagt van beide partijen immers de nodige inspanning en aandacht. Verder draagt deze basisvorm een exploitatief karakter in de zin dat het vooral is gericht op het zo efficiënt mogelijk uitnutten van bestaande assets en vaardigheden.

De sourcing-basisvorm en de transactionele basisvorm hebben een aantal kenmerken gemeenschappelijk; het is dan ook niet verwonderlijk dat uitbestedingsrelaties hun oorsprong vinden in meer transactionele samenwerkingsvormen. Denk dan bijvoorbeeld aan de logistieke dienstverleners die zijn begonnen als leverancier van transportopdrachten (transactioneel) en zich hebben ontwikkeld tot partijen aan wie de gehele distributie wordt uitbesteed.


De partners zijn niet gelijkwaardig. Er is een opdrachtgever en een opdrachtnemer in

37

- De verkenning In deze basisvorm zoeken organisaties elkaar op als zij zich voor een gezamenlijke of vergelijkbare opdracht gesteld zien. Het verpakkingsconvenant is een voorbeeld, waarin organisaties samen afspraken hebben gemaakt over hoe om te gaan met een bepaald facet van hun bedrijfsvoering (het milieufacet). De partijen in zo’n samenwerking zijn niet exclusief aan elkaar verbonden (reciprocity), maar zijn in hun samenwerking gelijkwaardig. Dat betekent overigens niet dat de bedrijven even groot zijn, maar ze zijn gelijkwaardig in de zin dat ze een vergelijkbare autoriteit bezitten op het terrein waarop wordt samengewerkt. Deze basisvorm draagt in tegenstelling tot de voorgaande basisvormen een exploratief karakter (hoge mate van uncertainty); de samenwerkingnoodzaak is voortgekomen uit een bedrijfsfunctie waarvoor nieuwe wegen moeten worden gevonden. Het is meestal geen bedrijfsfuncties die vitaal (value) zijn voor de betreffende organisaties.

- De alliantie Deze basisvorm vindt zijn oorsprong in de erkenning door organisaties dat zij een strategisch doel niet op eigen kracht kunnen bewerkstelligen, maar daarvoor een

38

complementaire partij nodig hebben. De partijen eisen van elkaar volledig commit-


ment, omdat in de samenwerking veelal informatie, technologieën en kennis wordt ingebracht die voor de partners van strategisch belang is (value). Bescherming van de resultaten van de samenwerking is een belangrijke drijfveer voor de inrichting van de samenwerking.

Partijen betrokken in een alliantie zijn op het domein van de samenwerking in hoge mate gelijkwaardig. Ook hier geldt dat dat niet veronderstelt dat partijen in omvang vergelijkbaar zijn. Het is meer het gewicht dat partijen aan elkaars competenties toekennen waaruit die gelijkwaardigheid naar voren komt.

Allianties zijn uit op ontdekking en ontwikkeling; ze gaan weliswaar uit van bestaande competenties, maar hebben een exploratief karakter. En die energie kan overal op gericht zijn: op de penetratie van nieuwe markten, op de ontwikkeling van nieuwe producten, op de ontwikkeling van nieuwe technologie enzovoort.

Voor alle vier de samenwerkingsvormen geldt, dat een verkennende samenwerking een aanloop kan zijn naar een intensievere samenwerking die in de alliantievorm wordt gegoten. Bij de toepassing bovenstaande modellen is het goed te benadrukken dat het vier basisvormen zijn; dat wil echter niet zeggen dat er geen tussenvormen denkbaar zijn. Sterker nog, de meeste samenwerkingen zullen tussenvormen zijn en daarmee eigenschappen ontlenen aan twee of meer samenwerkingsvormen. Het model kan in dat geval behulpzaam zijn door de mogelijkheid tot positionering.

Inrichtingsprincipes Het onderkennen van soorten samenwerkingsrelaties krijgt waarde wanneer we het doorvertalen naar inrichtingsprincipes, die daarmee verbonden zijn. In tabel 7 zijn de belangrijkste principes op hoofdlijnen weergegeven.


Tabel 7: Inrichtingsprincipes voor samenwerking

3.5 Twee praktijkvoorbeelden: openbaar vervoer en gezondheidszorg Inleiding Wij onderscheiden verschillende ketens, netwerken en bijbehorende knooppunten. Praktijkvoorbeelden vinden we onder meer in het openbaar vervoer (OV) en in de gezondheidszorg. Zo functioneert het OV reeds als netwerk, terwijl de gezondheidszorg ernaartoe op weg is met als eerste stap de implementatie van de ketenfilosofie. Beiden echter onderkennen nog een groot aantal problemen. De zorgketens zijn in een beginstadium van cliëntgerichtheid en ondervinden nog de basisproblemen van het ketendenken (moeite met klantgericht denken). Het OV is veel verder: het kent al een goede netwerkindeling, maar de invulling van dat netwerk brengt nog grote problemen met zich mee. Een nog onvoldoende duidelijke profilering, gekoppeld aan het onvoldoende vertalen daarvan naar de operationele organisatie is daar debet aan, naast de ‘mislukte’ privatisering van deze sector. Voor beide voorbeelden geldt echter wel: ze zijn op de goede weg.

Het vervoersnetwerk Het openbaar vervoer heeft als belangrijke netwerkparticipanten: de reiziger, bustram-metro, trein, vliegtuigen, schepen, reisinformatieverschaffers, taakorganisaties

40

van de rijksoverheid en dergelijke. Belangrijke knooppunten in dit kader zijn station


Utrecht Centraal, Schiphol en Zwolle. Door de toenemende behoefte van de ‘mobilist’ om zich te verplaatsen, en het toenemende beslag dat de mobiliteit legt op ruimte en milieu, is de overheid als beleidsbepaler een belangrijke participant. De afweging tussen het zich verplaatsen per openbaar vervoer of per auto is essentieel voor dit netwerk.

Mobiliteit is een grondrecht in de Nederlandse samenleving. Het verplaatsen van mensen en goederen beïnvloedt de bedrijvigheid in onze samenleving sterk. Met de groeiende economie is de mobiliteitsbehoefte de laatste jaren dan ook drastisch gestegen. Dit geldt ook voor het ruimtegebruik en het effect ervan op het milieu.

Onder mobiliteit verstaan wij vooral de fysieke mogelijkheid zich over de Nederlandse infrastructuur te verplaatsen met de auto en het openbaar vervoer. Dit in tegenstelling tot de digitale mobiliteit, waar wij ons verplaatsen over de digitale snelweg zonder fysiek op de betreffende plaats aanwezig te zijn. Beide vormen zijn alternatieven van elkaar.

De mensen worden dus ‘mobilisten’ die zelfstandig kiezen of zij zich te voet, op de fiets, per auto of met het openbaar vervoer verplaatsen. Het effect op de ruimte verschilt per genoemde vorm van mobiliteit.

Nederlandse wegen, veel minder dan de digitale infrastructuur, worden steeds voller, en kapitaalinvesteringen in wegen staan meer en meer ter discussie op hun kostentechnische voorspelbaarheid. Alternatieven als railopenbaar vervoer zijn steeds belangrijker. Echter, het verschil tussen de ‘door to door’ auto en het ‘point to point’ OV is funest. Immers, het OV brengt iemand niet ‘uit en thuis’. De auto ondersteunt de door to door netwerkkarakteristieken van verplaatsingen beter dan het OV.

Het OV staat onder druk vanuit haar slechte imago en niet altijd optimale prestatieniveau ondanks gunstig ruimtegebruik en beperkte milieuaanslag. Geen duidelijke profilering van het OV-product en een lage arbeidsproductiviteitsontwikkeling (beiden worden wel in de industrie gerealiseerd) zijn daarvan oorzaken.

Het overheidsbeleid heeft zich in die jaren niet duidelijk gericht op deze aspecten. Het was gericht op meer inkomsten uit andere activiteiten dan het OV en op zwaar aansturen op rendement. Dit uitte zich in het feit dat de overheid van de NS, maar ook van andere OV-bedrijven, een sterkere focus eiste op andere omzet dan die uit het ver-

bronnen dan het vervoer moeten halen. Bovendien werden er geen concessiegaranties meer gegeven. Dit had tot gevolg dat er minder geïnvesteerd werd in de aanschaf van rijdend materieel en het onderhoud daarvan.

Pas sinds het begin van deze eeuw is hierin een kentering gekomen. Het gevolg hiervan was dat de NS veel activa in de zin van kasgeld en aandelen in andere activiteiten had. Dit heeft een uithollende werking gehad op haar ontwikkeling en op haar weerstand als OV-bedrijf. Tegelijkertijd heeft dit geleid tot een verwijdering tussen de NS en ProRail44. Ze werden meer elkaars tegenpolen dan dat zij zich gezamenlijk verantwoordelijk voelden voor de vervoersprestatie. Dit ondanks de relatieve, wederzijdse afhankelijkheid en verwevenheid bij de vervoersprestatie. Zo kan Railinfrabeheer als er bladeren op de rails liggen, de rails stroef houden met ‘strooien’, maar kan ook de NS dat doen met sproeiers op het spoorwegmaterieel.

44) ProRail is een samenvoeging van de drie taakorganisaties voor het beheer van het spoorwegnet: Railinfrabeheer, Railned en Railverkeersleiding.


voer. Binnen vijf jaar zou het OV vijftig procent van zijn omzet uit andere inkomsten-

Daarbij is de samenhang tussen de overheidsbeleidsterreinen ruimtelijke ordening en mobiliteit uit het oog verloren. Een forse aanslag op de openbare ruimte door de auto, files en overvolle treinen en bussen zijn daar het gevolg van. Een betere OV-prestatie vanuit het netwerk en een betere afstemming van het OV op het overheidsmobiliteitsbeleid zijn daarom vereist.

Het openbaar vervoer is vanuit de OV-driehoek georganiseerd. Figuur 13 geeft deze driehoek weer.


Figuur 13: De vervoersdriehoek

Binnen deze driehoek werken de klant en haar belangenvertegenwoordigers samen met de initiërende overheden/bedrijven alsmede met de uitvoerders van het OVbedrijf. Het openbaar vervoersbedrijf(/-netwerk) levert mobiliteit(gerelateerde) diensten aan de ‘mobilist’, haar klant. Dit geschiedt in overleg met de overheid en soms met het bedrijfsleven respectievelijk via een concessie en via eigen markten servicebeleid.

De driehoek is nog verder te segmenteren naar verschillende rollen die de groepen kennen (zie figuur 14).

Figuur 14: De segmentatie

Een groep behartigt de maatschappelijke en consumentenbelangen, denk aan overheden, ANWB en dergelijke. Een andere groep verzorgt en controleert de concessies,

groep zijn de taakuitvoerenden vertegenwoordigd. Hierbij moet gedacht worden aan ProRail en haar uitvoerings- c.q. bouwen onderhoudspartners. En een laatste groep bestaat uit de NS, Connexxion en hun ketenpartners.

Het netwerk waarbinnen het openbaar vervoer opereert is te karakteriseren naar: de ketenpartners, opererend van door to door, alsmede de partners die ‘gelaagd’ het product van door to door mogelijk maken en minder zichtbaar zijn voor de reiziger.

Het ‘gelaagde’ vervoersmodel bestaat uit de NS die regisseert en/of verzorgt: de dienstverlening, de netwerken, de modaliteiten en een deel van de infrastructuur. Daarnaast spelen een grote rol: Railinfrabeheer als beheerder/onderhouder van het net, gedeeltelijk de stations, de Railverkeersleiding inzake het aansturen van het net, en overheden inzake de concessie- en regelgeving. De overheden regelen ook het vergunningenbeleid inzake ruimtelijke ordening. Alle partijen zijn medebepaald voor de prestatie van de door to door-mobiliteit.


denk aan het ministerie van Verkeer en Waterstaat en de Vervoerskamer. In een derde

De keten wordt ingevuld door alle modaliteiten die de reis door to door verzorgen. Dat zijn trein, bus, metro, taxi, fiets, taxi en dergelijke. De strategie-invulling blijkt al consistent te gebeuren door een deel van de partijen. Het als beleid ‘verkopen’ in de eigen organisatie alsmede het verdere concretiseren ervan is echter ook een vereiste.

Als er naar het prestatieniveau op internationaal niveau gekeken wordt, dan presteert het Nederlandse railvervoer als een van de beste. Een nadeel is echter dat dit presteren nog niet als voldoende gezien wordt door haar omgeving (lage kwaliteit en relatief duur). Daarbij spelen de volgende aspecten een rol: - De prestatie die klanten ervaren wordt door de participanten in de keten en die in de ‘lagen’ gerealiseerd. Denk daarbij aan de NS, maar ook aan ProRail. - Vanuit imagoperspectief wordt de betrouwbaarheid van het railvervoer afgezet tegen de afgesproken cijfers in plaats van tegen concurrerende vervoersmiddelen. De betrouwbaarheid van de treinreis van Doetinchem naar Den Haag in de spits is hoger dan die van een autoreis, zelfs bij een treinvertraging van een uur. - De prijs van het railvervoer vanuit een imagoperspectief. Een eersteklas kaartje van Arnhem naar Amersfoort kost ruim twintig euro. De daaropvolgende taxirit van station Amersfoort naar ‘Noord’ kost een kleine twintig euro.


Dit objectieve presteren staat in schril contrast met de subjectieve beleving van de omgeving; reizigers, organisaties die hen vertegenwoordigen en overheid. Het NSimagoprobleem van de laatste jaren is daarvoor de doorslaggevende verklaring. De NS wordt als onbetrouwbaar gezien, een weinig stipte en dure vervoerder.

De NS levert mobiliteit en mobiliteitgerelateerde diensten aan de ‘mobilist’. Dit geschiedt in overleg met de overheid via een concessie en eigen markten servicebeleid. Ze stelt zich ten doel reizigers veilig, op tijd en comfortabel te vervoeren. Ze heeft gekozen voor een operational excellence-strategie voor de bediening van de eindconsument. In operationele zin betekent dit: op tijd rijden, informatie verschaffen, klantvriendelijk optreden, bijdragen aan de sociale veiligheid en schone treinen en stations realiseren. Dit laat zich vertalen in drie kernrollen van de NS, te weten: vervoer van perron tot perron, het verzorgen van de toegang tot de perrons (de stations) en het ontwikkelen van ketenconcepten. De eerste rol wil de NS in ieder geval zelf uitvoeren. De tweede rol wil de NS in principe alleen zelf uitvoeren als er geen partij of markt te vinden is die deze rol wil overnemen. De derde rol wil de NS nooit zelf uitvoeren en altijd overlaten aan derde.

De gezondheidszorg De gezondheidszorg heeft als belangrijke ketenparticipanten: patiënten, artsen, ziekenhuizen, apotheken, ziektekostenverzekeraars enzovoort. In de zorg maakt de logistieke keten tot 45 procent van de kosten uit45. De relatief hoge uitgaven voor de gezondheidszorg en het feit dat de patiënt als kostenveroorzaker niet direct de kosten betaalt, maken deze keten relevant.

De sectorale benadering van het sociale domein heeft op verschillende terreinen geleid tot het gevoel dat er gewerkt wordt in kokers die doorbroken moeten worden. Optimalisatie van één schakel in de keten leidt vaak niet tot een verbetering van de dienstverlening aan een cliënt46. De roep om ontkokering komt voort uit de beleving dat veel vraagstukken sectoroverstijgend zijn en dat ze vragen om een benadering die bestaande structuren slecht. Het is erop gericht om onderlinge afhankelijkheden tussen partijen te expliciteren, en het vraagt aandacht voor de verbindingen die tussen organisaties en instellingen uit verschillende sectoren bestaan. Bij het wegwerken van wachtlijsten in de zorg of de bestrijding van rampen is er niet één organisatie aan te wijzen die in zijn geheel hiervoor verantwoordelijk is. Het is een keten van organisaties die alleen door een goede onderlinge samenwerking het gewenste prestatie- en kwaliteitsniveau bereiken47.

over integraal beleid, sluitende aanpak, gecoördineerde actie, gebiedsgericht werken en ook ketenmanagement48. Een ketenbenadering kan een bijdrage leveren aan de ontschotting van de rijksoverheid en een relativering van het beleidsgerichte denken, met als uiteindelijk doel een overheid die ten dienste staat van de burger. Ketens leiden tot een andere kijk op verantwoordelijkheden. Niet als een afgeleide van de ministeriële verantwoordelijkheid, maar meer in termen van verantwoording en aansprakelijkheid. Bij problemen en gebreken moet eenvoudig en snel traceerbaar zijn wie verantwoordelijk is. Het blijft de verantwoordelijkheid van de rijksoverheid om het systeem hierop in te richten, de kaders aan te geven en toezicht te houden. Een ketenbenadering vraagt van de partijen een opstelling als partner of regisseur die wel verleiden maar niet dwingen kan. Dat lijkt in strijd met de politiek gevoelde verantwoordelijkheid voor het ketenfunctioneren, inclusief sturen op concrete en afreken-

45) 46) 47) 48)

Kowalski (2001). Vijlbrief (2000). Kuilman (2001). Buurma & Jacobs (1999).


In de wereld van de zorgverleners en hulpverleners wordt dan veelvuldig gesproken

45

bare resultaten. Daar waar de mogelijkheden voor hiërarchische sturing ontbreken, is een keten-benadering de manier om betekenisvol inhoud te geven aan de eigen politieke/bestuurlijke verantwoordelijkheid.

Helaas moeten we echter stellen, dat dit pas in een beperkt aantal gevallen geoperationaliseerd is. De cliënt wordt vaak benoemd als uitgangspunt voor de dienstverlening, echter: de keuzevrijheid is beperkt en de afhankelijkheid groot. Daarnaast is de cliënt vaak niet in staat, en heeft hij door de urgentie ook vaak niet de tijd, om een echte keuze te maken. Keteninformatisering biedt mogelijkheden om de rolopvatting van en de rolverdeling tussen partners in de keten in een ander licht te bezien, en de afstemming tussen activiteiten opnieuw vorm te geven. Technologische vernieuwing staat daarmee in direct verband met de verhouding tussen de ketenpartners, de integraliteit van de kennis over de keten en, met name, de mate waarin informatie kan worden gegenereerd en uitgewisseld over de verschillende activiteiten richting de cliënt.

In de zorg wordt in Nederland per jaar ongeveer 44 miljard euro uitgegeven. Dat is een aanzienlijk deel van het bruto nationaal product. Het aantal budgethouders neemt sterk toe. Er zijn ontwikkelingen in relatie tot zorg welke een sterk effect hebben op de

46

zorg in de toekomst:


- Allereerst neemt de vergrijzing, de multiculturaliteit, de levensstandaard, de individualisering en de psychosociale belasting van de Nederlandse bevolking toe. Daardoor zal de vraag naar zorg toenemen, absoluut maar ook in differentiatie. Het bedrag dat naar verwachting aan zorg besteedt gaat worden, zal enorm stijgen. - Tegelijkertijd kan gesteld worden, dat het aantal zorgverleners zal stijgen (echter zeker niet in die mate als de vraagtoename), en de kennisrijken vormen een kleinere groep dan de kennisarmen en het beroep dat zij in totaal op de gezondheidszorg doen, neemt af. - De patiënt wordt mondiger. Hij/zij zal meer naar de kwaliteit van het leven kijken en in die zin een flexibeler en meer op zijn/haar eigen situatie afgestemde zorg willen. De mondigheid van de klant wordt mede mogelijk gemaakt door de grotere hoeveelheid informatie die de patiënt kan krijgen. De patiënt krijgt daarbij virtueel beschikking over het eigen zorgbudget. Helaas is voor niet-klantgericht of kwalitatief niet-hoogwaardig functioneren een negatieve prikkel voor de leverende partij nog maar beperkt ingevuld.

- Daarnaast leidt de grotere mondigheid van de patiënt ertoe, dat hij/zij een hogere kwaliteit van de geboden zorg zal eisen. Patiënten zullen meer aan zelfdiagnose doen en vaker een second opinion vragen. Dit wordt mede mogelijk gemaakt door de grotere hoeveelheid informatie die voor de patiënt beschikbaar gesteld en toegankelijk gemaakt wordt.

Het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport en het ministerie van Economische Zaken49 concluderen dan ook dat de structuur en organisatie van de gezondheidszorg geleidelijk zal veranderen naar een model van gereguleerde concurrentie met meer vrijheidsgraden voor partijen. De zorgverzekeraar treedt in dat model op als inkoper van passend zorgaanbod. De zorgaanbieders krijgen meer vrijheid om de kwaliteit en organisatie aan te passen aan de behoeften van de consument, zodat ze gestimuleerd worden de beste prijs-prestatieverhouding te leveren. De tendens naar marktwerking dient de doelmatigheid en vraaggerichtheid in de zorgsector te vergroten. Er zijn al voorbeelden: ketenzorg rond diabetes, het electronisch patiënten dossier en de diagnose-behandelcombinaties (DBC’s).

Het rapport van Bakker over ‘sneller beter’50 onderstreept de tendens naar een meer ketenlogistieke aanpak. Al met al moet de effectiviteit en de efficiency in de zorg

tal doelen gerealiseerd moeten worden: minder complexiteit in de zorg qua regelgeving, een hogere transparantie van het zorgsysteem, afstemming van vraag en aanbod, alsmede een hogere productiviteit en patiëntgerichtheid. De verhoogde eisen die aan de zorg gesteld gaan worden, zullen leiden tot nieuwe zorgconcepten. In het verleden kwam de patiënt naar de zorgverlener toe en werd een bepaalde standaardzorg in één gebouw geleverd. In de toekomst zal de zorgverlener naar de cliënt toekomen en zullen meerdere vormen van zorg op diverse locaties worden geleverd. Instellingen mogen en zullen meerdere zorgsoorten bieden. Er zullen dus nieuwe zorgconcepten ontstaan. Regionalisering zal optreden, waarbij de verschillende zorgproducten en -diensten geïntegreerd aangeboden worden. Dit betekent echter ook een verandering voor de verschillende zorgverleners. Dit geldt dan met name voor de thuiszorg, die van oudsher een opzet kent waarbij de zorgverlener naar de klant toegaat.

49) Ministerie VWS (2004). 50) Bakker (2004).


omhoog, wil de toekomstige zorgsituatie acceptabel blijven. Daarbij zullen een aan-

Van een situatie waarbij concurrerende aanbieders echt op de markt opereren is echter vooralsnog geen sprake. Het is ook de vraag of dit een bijdrage levert aan de kwaliteit van de zorgdienstverlening. Iets waar we hier niet verder op ingaan.

Vanuit het hiervoor gestelde is er een basiszorgnetwerk te ontwerpen die de basisfuncties in de zorg in zich houdt, te weten: de kliniek, de wisselpoli, de ondersteunende medische zorg (de operatiekamers, het laboratorium en de röntgenkamer), het kenniscentrum, de vergaderruimten, de thuiszorg en eerstelijnszorg. Figuur 15 geeft dit ontwerp weer. De basisfunctionaliteiten die voor de patiënten van belang zijn, betreffen: - De zorgfuncties als de thuis- of eerstelijnszorg, de wisselpoli waar patiënten de artsen ontmoeten, en de kliniek waar de patiënt de behandeling ondergaat. - De ondersteunende functies in de zin van het laboratorium, de vergaderruimten en het kenniscentrum. Alle functies waar de specialist of verpleger informatie kan vergaren om het zorgproces succesvol uit te voeren.


Figuur 15: Het basiszorgnetwerk

Personeel (HRM), ICT en facilities zijn daarbij de assets die het ontwerp van een basiszorgnetwerk mogelijk maken. De ICT (de informatiefuncties in de verschillende basiszorgfuncties) zorgt dat de benodigde informatie om een basiszorgfunctie uit te voeren ter plekke aanwezig is. De verschillende informatiefuncties zijn: - Het multimediale bed. Aan elk bed is het mogelijk informatie over de patiënt, inclusief foto’s, dossiers en dergelijke, via een scherm toegankelijk te maken. - De overall patiënteninformatie. Alles wat vastgelegd wordt over de patiënt zit in verschillende databases die aan elkaar gekoppeld zijn. - De diagnostiek en behandeling. Deze worden ondersteund door ICT-toepassingen voor onderzoek en dataweergave. - Het interactief vergaderen in smartrooms. Via videoconferencing kunnen specialisten en anderen communiceren ongeacht de plaats waar zij zich bevinden. - De toegang tot kennis en vergadering. Dit is de ontsluiting van de informatie en de presentatie daarvan, zodat erover vergaderd/gediscussieerd kan worden.

Naast deze ontwikkeling van een zorgketen zullen er ook zorgknooppunten ontstaan. Allerlei zorgactiviteiten zullen een gezamenlijke locatie kiezen om een betere efficiency alsook effectiviteit van de zorgketen te realiseren. Veelal worden dit zorg- of gezondheidsboulevards genoemd. Dit knooppunt kan ook virtueel zijn. Dit soort con-

een ziekenhuis, gerelateerd zijn. Denk daarbij aan winkels, kappers, sport- en bewegingsvoorzieningen, opleidingen in de zorg en dergelijke.

Binnen dit concept kunnen we ook tot een verticale segmentatie komen, zoals eerder bij de vervoersystemen en bedrijventerreinen geschetst is. Figuur 16 geeft deze ‘lagenstructuur’ voor een zorgknooppunt weer.


cepten bevatten dan ook veelal activiteiten die aan de primaire zorg, bijvoorbeeld van

Figuur 16: De verticale segmentatie binnen een zorgknooppunt

Het marktniveau wordt daarbij weergegeven door de zorg(verlenings)concepten. Vanuit dit niveau worden eisen gesteld aan de onderliggende ‘lagen’. Het niveau onder het marktniveau betreft de zorgketens. Denk daarbij aan bepaalde operaties die patiënten moeten ondergaan zoals staaroperaties, die in de praktijk veelal al naar

50

logistieke principes zijn ingericht. Daarnaast opereren er zogenaamde ‘vliegende bri-


gades’ die naar de patiënt toegaan in plaats van omgekeerd. Echter, om de operaties en dergelijke uit te voeren, zijn er ook hulpmidddelen nodig. Dit kunnen mensen, verpleegkundigen en artsen, ‘machines’, bedden en operatieapparatuur zijn. Tot slot is er, meer als randvoorwaarde, nog een bepaalde infrastructuur om tot de zorg te komen. Denk daarbij aan operatiekamers en dergelijke.

Tegelijkertijd met het formuleren vanuit de zorgverleningconcepten stellen de onderliggende lagen (zorgketens, hulpmiddelen en infrastructuur) randvoorwaarden aan het functioneren van het concept. Bijvoorbeeld een röntgenkamer (als infrastructuur) en de daarbinnen in te zetten hulpmiddelen, zullen gedeeld gebruikt moeten worden voor verschillende zorgstromen. Daarbij zullen er wachttijden ontstaan. Vanuit ketenperspectief, waarbij de patiënt als leidraad geldt, is dat onacceptabel. De maatschappelijke kosten van wachttijden zijn in de meeste gevallen een veelvoud van de operationele zorgkosten. De behoefte aan zorg zal groeien in de toekomst terwijl het aanbod niet zoveel kan groeien. Ontwikkelingen zoals geschetst zijn dus een vereiste om de geboden zorgvoorziening nog succesvol te kunnen laten functioneren.

Het lectoraat

4

4.1 Onderzoeksvragen en -aanpak Vanuit het hiervoor gestelde zijn er twee majeure onderzoeksvragen op de weg naar ketens, knooppunten en netwerken te onderkennen.

1. Hoe zal de implementatie van zorgketens in de praktijk geoperationaliseerd moeten worden? Denk daarbij aan ontwerpaspecten (hoe wordt een keten ingericht en welke hulpmiddelen worden daarbij ingezet? en hoe wordt de ontwikkeling naar knooppunt en netwerk georganiseerd), maar denk ook aan functioneringsaspecten (samenwerkingsvaardigheden) en contracteringsaspecten (juridisch). 2. Hoe kan het functioneren van een keten, knooppunt of netwerk geoptimaliseerd worden en welke hulpmiddelen moeten daarbij ingezet worden?

Deze onderzoeksvragen zullen ‘opgepakt worden’ vanuit een combinatie van inhoud en leervormen. Daarbij wordt VU-Windesheim, alsook het werkveld (vakgebieden regio Zwolle/Flevoland-georiënteerd) als partner gezien. De thematieken en activiteiten zijn als volgt gestructureerd en verdeeld:

51 - Ouderenzorgbusinessconcepten vanuit informatietechnologie (Sietse Dijkstra MSc, informatica-opleidingen); - Ethiek/marketing in de medicijnenketen (Lex Koene MBA, opleidingen economie); - Informatievoorzieningen inzake patiënten (Hilco Prins MBA, opleidingen gezondheidszorg); - Samenwerking in het gezondheidsnetwerk vanuit contracterings-/juridisch oogpunt (Reinier Fliehe Boesschoten MSc, managementopleidingen); - Samenwerking in het life science-netwerk vanuit HRM-oogpunt (Henrico Barsch MBA, managementopleidingen).

Het vervoers- en distributie-netwerk: - De succesfactoren van stedelijke netwerken (ing. Mente Bonestro MBA, opleidingen bouwen en verkeer); - Inkoopnetwerken (Bert van der Stouwe Bsc, opleidingen economie).

Het lectoraat

Het life science-netwerk:

Kennislogistiek en kenniscirculatie: - Kennislogistiek tussen het onderwijs en het MKB, en omgekeerd (Ellis Lohuis MBA, opleidingen economie, en Pieter van Essen MBA, opleidingen economie); - Nieuwe onderwijsvormen vanuit de kenniskring (Peter Maas Geestranus BSc, opleidingen bouwen en verkeer, en Guus van der Zalm MSc, informatica-opleidingen). Daarbij denken wij bijvoorbeeld aan multidisciplinaire afstudeeropdrachten alsook aan opdrachten van studenten uit meerdere studiejaren, leer-werktrajecten, meedoen aan prijsvragen, uitgeven van ICT-hulpmiddelen met behulp van studenten, creëren van curriculum, opzetten van masters en dergelijke.

4.2 De filosofie van het lectoraat De activiteiten binnen het lectoraat gaan uit van de kennisdriehoek welke bij Windesheim gehanteerd wordt. Deze wordt gevormd door onderwijs, onderzoek en advies én de onderlinge samenhang van deze drie aspecten. Dit betekent dat elk aspect in de praktijk altijd een relatie naar één van de andere twee aspecten kent. Het betekent ook dat zowel onderzoek als advies altijd een relatie naar onderwijs moet hebben. We noemen dit het ‘terugploegen’ van resultaten naar het onderwijs binnen VUWindesheim vanuit de aspecten onderzoek en advies.


Onderwijs, onderzoek en advies bezien wij met een multidisciplinaire ‘bril’. Daarbij ligt het in de bedoeling om multidisciplinariteit te creëren vanuit de vakinhoudelijke benadering binnen de domeinen. Dat wil zeggen, bijvoorbeeld, waardebepaling vanuit het economisch domein, en HRM vanuit het domein management.

In de praktijk betekent dit dat de kenniskring binnen het lectoraat bemenst zal worden door mensen uit de opleidingen bouwen en verkeer, ICT, economie, management en gezondheidszorg. Op ad hoc basis zal met andere domeinen worden samengewerkt.

Wat de onderzoeksvragen betreft zal er een relatie naar aanpalende onderzoekers gelegd worden. Hierbij valt te denken aan het leer- en ontwikkelnetwerk en het zorgnetwerk, welke beide binnen Windesheim te onderkennen zijn.

In de praktijk betekent dit ook dat met het lectoraat Duurzaamheid/MKB en het Onderzoekscentrum Preventie Overgewicht Zwolle samengewerkt wordt.

Het ligt in de bedoeling om kennis te stapelen binnen VU-Windesheim. Dat betekent dat gericht onderzoek gedaan zal worden waarbij docenten en studenten een rol zullen/willen spelen. Aanvragen voor afstudeeropdrachten die gerelateerd zijn aan de onderwerpen binnen de kenniskring zullen actief gestimuleerd worden om in behandeling genomen te worden.

Binnen het lectoraat gaat een kenniskring functioneren waar diverse docenten zitting in zullen nemen, en die onderzoek (in combinatie met onderwijs en advies) zal gaan verrichten. Naast de kenniskring denken we aan: - Het inschakelen van gepromoveerde (hoofd)docenten binnen de werkdomeinen voor de begeleiding van promoties (co-promotor) vanuit Windesheim; - Het creëren van een vakgroep ‘logistiek’ met docenten uit de verschillende domeinen, voor het uitwisselen alsook genereren van kennis; - Het publiceren in samenwerking met afstudeerders en relaties; - Het creëren van een ‘buitenring’ van docenten/onderzoekers die niet direct het vakgebied van de kenniskring ‘raken’, maar via hun vakinhoudelijke kennis wel van belang zijn voor de kennisontwikkeling binnen de kenniskring en omgekeerd.

53 Het lectoraatE

54


Dankwoord Aan het einde van deze rede wil ik nog enige woorden van dank uitspreken.

Het vakgebied Bestuurbaarheid, ICT en infrastructuur, wat ik zelf liever Ketens, Knooppunten en Netwerken noem, is een mooi vakgebied. Het geeft mij de kans om via de breedte te focussen. Dit past binnen de ontwikkelingsfase van een hogeschool op het gebied van onderzoek, onderwijs en advies in hun onderlinge combinatie. Traditie heeft dit nog niet, het is echter wel een mooie kans voor de toekomst.

Ik dank het College van Bestuur van VU-Windesheim voor het in mij gestelde vertrouwen. Ik bedank de studenten voor het enthousiasme in de colleges en bij het uitwerken van (afstudeer-)opdrachten.

De opleidingen op het gebied van economie, ICT, bouwkunde en mobiliteit, management, en paramedische beroepen wil ik bedanken voor de bereidheid mee te werken aan de opbouw van het lectoraat. Veel waardering heb ik voor de reeds aanwezige kennis en vaardigheden binnen deze opleidingen. Zij zijn mijn partners en klanten.

55 voor hun inspirerende discussies, als basis voor een verder uitbouwen van het vakgebied logistiek en de lectoraten.

De leden van de kenniskring wil ik bedanken voor hun inspirerende inbreng in de opbouw van en de medewerking aan het lectoraat. Sommigen stelden wel eens dat ik energie opwekte bij mijn collega’s, echter ik kreeg er van hen ook veel voor terug.

De organisaties die bij deze intreerede hun verhaal over ketens, knooppunten en netwerken hebben willen houden dank ik zeer voor hun bijdrage. Zonder hun aanwezigheid en hun verhaal was dit geen dag van een hogere beroepsopleiding. Toepassing en leren van het werkveld staat bij ons namelijk voorop. Hiermede onderscheiden wij ons van én zijn we aanvullend aan het wetenschappelijke onderwijs.

Ik wil graag Marijke bedanken voor de ruimte die ze me gaf en geeft om het lectoraat, tot nu toe, in te vullen. Onderwijs lijkt een stuk rustiger dan mijn adviespraktijk bij Twynstra Gudde, echter dat is hier zeker niet het geval.

Dankwoord

Mijn collega-lectoren binnen Windesheim alswel in de hbo-wereld wil ik danken

Tot slot wil ik u allen bedanken voor uw aanwezigheid en aandacht. Ik waardeer de aanwezigheid van u in Zwolle vanmiddag in hoge mate.


Literatuur - Bakker, P. (2004). Sneller – Beter, de logistiek in de zorg. www.snellerbeter.nl. - Bhakoo, V. (2003). Impact of E-business in changing supply chain configurations in the health care sector. Proposal for masters by research. - Bowersox, D. & Closs, D. (1996). Logistical Management, The integrated Supply Chain process. New York: McGraw-Hill. - Buurma, H. & Jacobs, C.W.J.M. (red.) (1999). Integraal management in overheid en publieke sector. Utrecht. - Christopher, M. (1998). Logistics and supply chain management, Financial Times. Heartthrow: Prentice Hall. - Colon, John K. & Melissa Giovagnoli (1998). The power of Two, Jossey-Bass Inc., San fransisco. - Contractor, F.J. & Lorange, P. (1998). Cooperative Strategies in International Business. Lexington, MA: Lexington Books. - Cooper, M.C., Ellram, L.M., Gardner, J.T. & Hanks A.M. (1997). Matching multiple alliances. Journal of Business Logistics, 18 (1), 67–89. - Duister, G.M., Heimerik K. & Jurriëns J.A. (2004). An Integrated Perspective on Alliance Management. Journal on Chain and network Science, 2.

- Goor, A.R. van (1998). Partnership door ketenlogistiek; van Supply Chain Management naar Demand Chain Logistics. Alphen aan de Rijn: Samson. - Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994). Competing the future. Harvard Business Review, July-August, 122-128. - Jeu, J. de & Jurriëns, J.A. (2002). Facilitaire organisaties: van kosten naar toegevoegde waarde. In: Het Facility Management Handboek, 22, januari. - Jurriëns, J.A. (1994). Het distributiemanagementmodel. B&Id, 9. - Jurriëns, J.A. (1996). Information Technology as enabler in the automotive Industry. ISATA congres, Florence, June 1996. - Jurriëns, J.A. (1996). Research & Development en innovatie. Waar praten we eigenlijk over. Dissertatie. Amsterdam: Thesis. - Jurriëns, J.A. (1997). Mainports. Congres Vervoerslogistieke Dagen, 11. - Jurriëns, J.A. (1998). Informatieverwerking op de werkvloer. Nieuwe technologieën in het goederentransport, KUN 3. Presentatie. - Jurriëns, J.A., Smits, J., Amersfoort (2001). Onderzoek redenen tot samenwerking. Interne paper Twynstra Gudde.

57 Literatuur

- ECR Europe (1997). The official European ECR Scorecard. Den Haag: C&L.

- Jurriëns, J.A., Amersfoort (2001). Succesvolle strategische allianties. F&G uitgeverij. - Jurriëns, J.A. (2001). Converters staan in de keten onder druk. Tijdschrift voor Inkoop & Logistiek, maart. - Jurriëns, J.A. (2002). Netwerk- en portfoliomanagement. Bedrijfskundig Vakblad, januari. - Kemperman, J., Edelman, T. & Pool, H. van der (2000). Meer klantwaarde en minder kosten door verbetering samenwerking. Holland Management Review, 1, 8-18. - Kotler, Ph., Dipak, C. Jain & Suvit Maesincee (2002). Marketing in beweging, een nieuwe kijk op winst, groei en vernieuwing. Schoonhoven: Academic Service. - Kowalski, J. (2001). Supply Chain Management for CFO’s, audioconference. New York. - Kroes, Commissie (1991). Op weg naar intermodaal vervoer, structurering van het vervoersysteem door ontwikkeling van terminalknooppunten. - Kuilman, K. (2001). Ketenmanagement: van metafoor naar methode. Leusden. - Lazzarini, S., Chaddad, F. & Cook M. (2001). Integrating supply chains and network analysis: The study of netchains. Journal on Chain and Network Science, 1. - McKinnon, A. (2002). General and B2B specific changes in the orginisation and spatial structure of logistics chains; Some preliminary Thougts. Berlin. - Ministerie VWS (2004). Kabinetsstandpunt RVZ advies marktconcentraties in de zieken-

58

huiszorg.


- Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage. New York: The Free Press. - Raad voor Verkeer en Waterstaat (2003). Integraal logistiek beleid als sleutel voor economische groei en duurzaamheid. Woerden. - Rifkin, J. (2001). The age of access. London: Penguin Books. - Shapiro, B.P., Rangan, V.K. & Sviokla, J.J. (1992), Staple yourself to an order. Harvard Business Review, July/August. - Spijkers, A. (2004). Richtlijn raakt machinebouw. Bijlage Elsevier Voedingsmiddelenindustrie. - Syncra Systems & Industry (2000). The next wave of Supply Chain advantage. White Paper. - The economist (1992). January 3rd. - Treacy, M, & Wiersema, F. (1995). The discipline of marketleaders. Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company. - Veen, J.A.A. van der, & Robben, H.S.J. (1999). Demand & Supply Chain Management. Breukelen: Nijenrode. - Verhallen, T., Gaakeer, C & Wiegerinck, V. (2004). Demand driven chains and networks. Den Haag: Reed Business Information.

- Vermunt, J.(1993). Wegen naar logistieke dienstverlening. Tilburg: Katholieke Universiteit Brabant. - Visionary Manufacturing Challenges for 2020. (1998). Study and Report from the National Research Council/National Academy of Sciences, USA. - Voluntary Interindustry Commerce Standards (1999). CPFR The Case Studies. VICS White Paper. - Vorst, J.G.A.J. van der (2004). Supply chain management: theory and practice. In: The emerging world of chains and networks; bridging theory and practice. Den Haag: Reed Business Information. - Vragenderwijs (2003). Vraagsturing in de praktijk. Directie Marktwerking, DG Marktordening en Energie, ministerie van EZ, Den Haag. - Vijlbrief, J. (2000). Over de keten en de zwakste schakel, Perspectieven van samenwerking en integratie in de waterketen. Enschede. - Wesseling H. & Otto, M. (1997). Rationaliteiten van politiek en bestuur, Een zoektocht naar democratie, strategie en organisatie. Assen. - Wurff, M.E. van der (2001). Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment. Literature research paper.

59 Literatuur

60


Curriculum Vitae Aan VU-Windesheim te Zwolle is per 1 september 2004 dr. ing. Jan A. Jurriëns benoemd als lector bestuurbaarheid, ICT en infrastructuur.

Hij studeerde van 1972 tot 1977 logistiek en bedrijfsbesturing aan de Verkeersacademie Tilburg en van 1979 tot 1984 bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. In 1996 promoveerde hij op strategievorming en business development aan Nyenrode Business Universiteit te Breukelen. De accountancystudie heeft hij tot en met administratieve organisatie afgerond.

Van 1977 tot 1985 doorliep hij diverse functies in het bedrijfsleven; TNT, Internatio Muller en Elsevier. Hij is warehouse manager, material manager en hoofd bedrijfssbureau geweest. In 1985 is hij overgestapt naar de advieswereld: Cap Gemini, Origin, Rijnconsult en CSC. Vanaf 1997 werkte hij als senior partner binnen de vakgebieden logistiek, ICT en facility management bij Twynstra Gudde.

Zijn werkwijze karakteriseert zich door een bedrijfskundige benadering waarbij haalbaarheid en concretisering van de strategie sleutelbegrippen zijn. Binnen het bedrijfsleven is dit een geaccepteerde aanpak, binnen de overheid is het een relatief nieuwe aanpak naast de meso- c.q. bestuurskundige aanpak die daar veelal gehanteerd wordt.

Hij heeft diverse artikelen geschreven en in diverse commissies gezeten binnen het hbo-onderwijs. Ook heeft hij gedoceerd op Nyenrode University te Breukelen, de Universiteit van Tilburg, de Rijksuniversiteit Groningen en de Erasmus Universiteit Rotterdam.

E-mail: [email protected]

61

62


WINDESHEIMREEKS KENNIS EN ONDERZOEK L E C TO R A AT B E ST U U R B A A R H E I D

Jan A. Jurriëns Sinds 1 september 2004 is dr. ing. Jan A. Jurriëns verbonden als lector bestuurbaarheid, ICT en infrastructuur aan Windesheim in Zwolle. Zijn werkwijze karakteriseert zich door een bedrijfskundige benadering waarbij haalbaarheid en concretisering van de strategie sleutelbegrippen zijn. Binnen het bedrijfsleven is dit een geaccepteerde aanpak, binnen de overheid is de een relatief nieuwe aanpak naast de meso- c.q. bestuurskundige aanpak die daar veelal gehanteerd wordt.

Ketens, knooppunten en netwerken Hoe verk(n)oop je die synergetisch tot een waardevol geheel? WINDESHEIMREEKS KENNIS EN ONDERZOEK. Jan A

Recommend Documents