Waarden in netwerken, ketens en allianties in de Achterhoek

Dit artikel uit Bestuurswetenschappen is gepubliceerd door Boom Lemma uitgevers en is bestemd voor Boom uitgevers Den Haag

Waarden in netwerken, ketens en allianties in de Achterhoek Reactie uit bestuurlijke praktijk Gerharda Tamminga Met veel interesse heb ik het boek Navigeren op waarden in netwerken, ketens en allianties gelezen en de bijdrage van Léon Klinkers, Frank Bosboom, Maarten Königs & Hans Robertus hierover. Graag ga ik in op het verzoek om hierop vanuit de bestuurlijke praktijk een reactie te geven. Achtereenvolgens steek ik deze reac‐ tie in vanuit een viertal invalshoeken: – Herken ik de problematiek en het geschetste toekomstperspectief? – Gaat het zo? – Hoe kan ik het illustreren vanuit de praktijk? – Kritische noten Ik behandel deze onderwerpen vanuit mijn rol als gemeentesecretaris in gemeente Oude IJsselstreek, maar ook als lid van het Dagelijks Bestuur van de Vereniging van Gemeentesecretarissen. 1

Herken ik de beschreven problematiek en het geschetste toekomstperspectief?

Ik herken de problematiek en de beschreven veranderende rol van de overheid heel duidelijk. Als je alleen al kijkt hoe en hoe snel de wereld veranderd is in de afgelopen twee jaar! Gemeenschappen zoeken naar zelfredzaamheid. Durven we ook toe te geven dat we dingen doen waar anderen beter in zijn? We hebben geen tolerantie voor mislukkingen, dus proberen we die uit alle macht te voorkomen door geen risico’s te nemen of door alles vast te leggen in protocollen en regels. Echter, falen is menselijk en nergens leren we meer van dan van fouten. De samenleving is veel complexer geworden en is veranderd in een netwerksa‐ menleving. Een netwerksamenleving vraagt om een fundamenteel andere kijk op organisatieen samenwerkingsvormen. Het vraagt meebewegen in flexibele netwerkorganisa‐ ties en in netwerkallianties. Het vraagt om het gelijktijdig – en niet volgtijdig – zaken oppakken, maar ook om, zoals het zo treffend in het boek wordt verwoord, naar de hitte toesturen in plaats van er vanaf. Juist op dit mesoniveau zal je als overheid(smedewerker) moeten onderzoeken welke rol je pakt, met wie je samenwerkt. Soms gaat het om aanjagen, zodat bur‐ gerinitiatieven, al dan niet in samenwerking met wie dan ook, kunnen ontluiken,

Bestuurswetenschappen 2014 (68) 2

107


Gerharda Tamminga

dan weer om faciliteren, dan weer om meedenken, verbinden (van mensen en/of kennis) dan weer om gewoon doen. Werken voor de overheid wordt daarmee meer vraaggericht en faciliterend. En je zult er moeten zijn voor de mensen die niet in staat zijn om voor zichzelf te zor‐ gen – ook niet vanuit hun netwerk – en die door de ondergrens dreigen te zakken. Gevoelig voor verschillen maar gelijkwaardig in zijn aanpak is een van de hande‐ lingsprincipes voor de gemeente, zoals dat wordt aangegeven. Maar wat als de ene wijk meer vraagt van de gemeente dan de andere? Niet elke wijk heeft hetzelfde nodig. De een vraagt om geld, de ander om kennis, meedenken, het verbinden met partners. En misschien is er ook wel een wijk die niets vraagt. Ook dat kan! Stel je die wijk dan achter? 2

Gaat het zo? Soms wel!

De klassieke gemeente is een gemeente die met Weberiaanse afstand vanachter het bureau op basis van politieke legitimatie beslissingen neemt, vooral op basis van weten regelgeving. Die gemeenten zijn er nog steeds. Zo hebben wij ambte‐ naren ook jarenlang opgeleid en zij hebben hun zekerheid ontleend aan wetten en regels. In een netwerksamenleving staat de configuratie (waarom, met wie en hoe) centraal. Het gaat immers om de bedoeling (het waarom, het beoogde maat‐ schappelijke effect). De overheid wordt één van de actoren. Er is dan geen boven en onder meer, er ontstaan gelijkwaardige relaties. De systeemwereld is leidend op het macroniveau. Op microniveau zeggen burgers: we beginnen voor onszelf. Het gaat niet om burgers alleen, maar ook om bedrijven, maatschappelijke organi‐ saties, onderwijs en andere overheden waarmee we op maat de vraagstukken aan‐ vliegen. Allianties en andere coöperatieve initiatieven zijn vanzelfsprekende voor‐ beelden van dit mesoniveau. Het boek maakte mij er nog bewuster van hoe het kennen van waarden van de ander onmisbaar is. In mijn visie raakt deze toegang tot intrinsieke motivatie ook de mate van eigenaarschap die mensen voelen en daarmee de mate waarin (nieuwe) oplossingen tot stand komen. Diversiteit van meningen van invalshoe‐ ken mag en voegt juist wat toe. Het toestaan van tegenstellingen maakt een groep echt energieker, meer betrokken en realistisch. In onze gemeente zijn vijftien kernen, met elk zijn eigen identiteit. De kernwaarden bepalen samen de drijvers van de identiteit van deze kernen. Maar ook de Achterhoek als geheel heeft een eigen identiteit. Inwoners voelen zich bijvoorbeeld Ulftenaar, of Achterhoeker, maar geen Oude IJsselstreker, zoals onze in 2005 gefuseerde gemeente heet. Verhalen spelen ook in Gelderland en specifiek in de Achterhoek een belangrijke rol in identiteit en de bepaling van waarden. Verhalen van gemeenschappen die heden en verleden verbinden (De Gelderse spannende verhalen). Die verhalen zijn van belang in waardensturing of branding. Weten en aanvoelen hoe je elkaars waarden kan respecteren en honoreren werkt daadwerkelijk beter dan een dicht‐ getimmerde vergadertechniek. Immers, een op waarde passend verhaal appelleert

108



Waarden in netwerken, ketens en allianties in de Achterhoek

en verbindt mensen heel krachtig. Mooi vind ik de leerstijlvoorkeuren voor de dromer, denker, beslisser en doener (Kolb e.a., 1991). De onderzoeker dient hierbij zijn eigen opvatting uit te stellen. Actief experimenteren en concrete erva‐ ringen opdoen zijn twee belangrijke elementen in de voor dit proces ontworpen ‘ladder of inference’ (Argyris e.a., 1985). Qua houding vraagt dit oprechte nieuws‐ gierigheid en sensitiviteit voor schijnbare vanzelfsprekendheden (Kottak, 2006). 3

Hoe kan ik het illustreren vanuit de praktijk?

Navigeren op waarden als gemeentesecretaris De kernwaarden van de Achterhoek (het goede leven, eigenzinnig, verhalend, kleinschalig en rebels) bepaalden mede mijn intro als gemeentesecretaris. Het ‘Eerst kieken wat ’t wordt’ betekende voor mij dat als de medewerkers mij ver‐ trouwen, ik hen leer kennen. Vanuit de antropologie herken je in onze organisatie dat het familiegevoel groot is, ook voorkomend uit het ‘noaberschap’ en het bijbe‐ horende buurtmaken. Je moet in het werk ook als gemeentesecretaris echt eerst buurtmaken in je organisatie en bij je partners met wie je samenwerkt. Het werkt averechts als je meteen vanaf de start hoog van de daken roept. Want dan zet de groep zich af en maak je geen verbinding. Jezelf zijn, je nuchter en bescheiden opstellen en dan, als je het vertrouwen hebt, is het goed en kan je met de mensen enorm veel bereiken. Achterhoekers zijn enorm harde werkers die, als je hen raakt, echt enorme prestaties neerzetten door met elkaar de schouders eronder te zetten en het niet te hebben over wie wat mag doen. Netwerkorganisatie zonder functies maar met rollen Gemeente Oude IJsselstreek heeft de netwerksamenleving als uitgangspunt geko‐ zen. Alsof de gemeente helemaal niet bestaat, hebben wij de organisatie opnieuw opgebouwd vanuit het gezichtspunt van inwoners en partners. Die zijn direct aan de voorkant hierin sturend geweest. In open space-bijeenkomsten hebben zij dat wat hen bezighoudt ingebracht en dat met de gemeente in uitgangspunten voor de nieuw op te bouwen organisatie vertaald. Dit resulteert in een netwerkorgani‐ satie uitgaande van horizontale sturing, waarbij we aansluiten op de samenleving. De organisatie bestaat uit 1. een kleine kernorganisatie, 2. de (deels virtuele) intergemeentelijke diensten en allianties met ondernemers, onderwijsinstellin‐ gen, maatschappelijke organisaties en andere overheden en 3. een flexibele schil. Deze flexibele schil wordt gevormd door o.a. projectleiders, trainees, ZZP-ers en mensen die een uitkering hebben en door inwoners ingezet kunnen worden in wijken. Functiebeschrijvingen hebben we niet meer. We vragen van alle medewerkers een beweging van buiten naar binnen. Wat draag je bij aan het maatschappelijk effect in de samenleving? Het werken vanuit de bedoeling en zoveel mogelijk mogelijk maken vormt de basis. We hebben zeven rollen. Zo verbindt de gebiedsmakelaar wat er speelt in gebieden via het wijkteam en inwoners met het college en heeft hij daadwerkelijk doorzettingsmacht. De lijn is faciliterend. Niet alleen medewer‐


109


Gerharda Tamminga

kers aan de balie maar ook medewerkers die in het groen werken zijn dienstverle‐ ners. Zij doen dit immers voor de burger. We zijn een lerende organisatie gewor‐ den die leert door te doen, te experimenteren en continu te reflecteren op eigen handelen. Kwaliteiten als verbinden, eigenaarschap, ondernemen en leren leren vormen de rode draad voor iedereen in de organisatie. De kwaliteit van de interac‐ tie, waaronder het goed bevragen, is hierbij heel belangrijk. Dit vraagt ook om nieuwe sturings- en verantwoordingsvormen. We hebben de afgelopen collegepe‐ riode geëxperimenteerd met een burgerjury, een burgerbegrotingsforum en een visitatie commissie. In deze nieuwe instrumenten naar inzicht van de burger en samenwerkingspartners staat het (bij)sturen, verantwoorden en leren centraal vanuit die nieuwe rol van de overheid. Aanbesteding vanaf de ontwerpfase Vertrouwen vormt de rode draad in het moderne samenwerken. In de Bomen‐ buurt in Ulft heeft de woningbouwcorporatie woningen aanbesteed vanaf de ont‐ werpfase. Direct zaten architect, aannemer en installateur rond de tafel. De woningbouwcorporatie ging ook meteen met de (toekomstige) bewoners rond de tafel. Het was innovatief op alle fronten door de vernieuwende kijk van aanbeste‐ den en het bestuurlijke proces. Alle deelnemende partijen hebben invloed gehad op dit proces en er is veel geïnvesteerd in samen leren. Of, zoals de betrokkenen zeggen: we hebben er allemaal van geleerd, dus we hebben allemaal gewonnen. Het ging om 30 tot 60 (nieuwe) woningen. De gemeente had een beeldkwaliteits‐ plan opgesteld. Het betrof energie-neutrale woningen. Per woning was een geld‐ bedrag beschikbaar en daarnaast een bedrag voor onderhoud. Verder waren de indieners heel vrij in de invulling. De voorstellen van de vijf bedrijven waren stuk voor stuk innovatief met bv-woningen half onder de grond, witte woningen, warmte-koudeopslag etc. Het winnend ontwerp had naast de vastgestelde eisen nog een zorgcompartiment toegevoegd dat verder gaat dan de eisen die aan levensloopbestendige woningen worden gesteld. De samenwerking met alle par‐ tijen en het resultaat (de bewoners zijn heel tevreden) binnen het consortium werd als heel positief ervaren. Hiermee wordt design brandstof voor innovatie zoals Brand & Rocchi in 2011 beschreven. 4

Kritische noot

Hoe het selecteren van passende projecten staat beschreven, lijkt op het eerste gezicht toch nog wat instrumenteel. Het lijkt een methode om het project te objectiveren, er wordt een systeem op toegepast. Het woord business-case wordt gebruikt: een woord uit de systeemwereld ook al wordt het hier iets anders vorm‐ gegeven. Tegelijkertijd heb je wel enigszins een systeem nodig om te verbinden tussen de systeemwereld en de leefwereld. We moeten wel oppassen dat we niet weer een blauwdruk maken. Je ziet op verschillende plekken in Nederland, bijv. in Friesland, dat inwoners zelf een zorgcoöperatie oprichten. Zij nemen zelf het ini‐ tiatief hiervoor en kiezen zelf een vorm om hier met elkaar keuzes in te maken en

110



Waarden in netwerken, ketens en allianties in de Achterhoek

zoeken zelf iemand die hen helpt. Niet iemand uit de overheid, maar wel iemand die de weg daarin weet. Natuurlijk kunnen wij als overheid helpen als het ons gevraagd wordt. Het is belangrijk dat we het niet overnemen. Soms zijn we gewoon niet nodig. In de samenvatting wordt erover gesproken dat de leefwereld een tijdlang sturend en leidend is, tot nieuwe passende patronen worden ontdekt. Daarna zou een nieuwe, meer passende, meer sensitieve, wederkerige systeemwereld ontstaan, die vervolgens weer tot de volgende transitie een tijdlang stabiliteit biedt. Het is volgens mij maar de vraag of je toegaat naar deze nieuwe vorm van systeemwereld en helemaal of die een tijdlang stabiel blijft. De enige zekerheid is de verandering. Je zult hier constant op moeten blijven aansluiten. Ik verwacht dat voor hele groepen de komende tijd het microniveau steeds belangrijker wordt, omdat ieder individu steeds meer invloed krijgt op zijn eigen leefomgeving. Ook heeft elke ontwikkeling zijn eigen tempo. De alliantie kent daarmee zijn eigen dynamiek. Ik verwacht dat ook het ritme en de vorm van besturen zich hierop gaan aanpassen. Literatuur Argyris, C., R. Putnam, & D.M. Smith, Action science. Concepts, methods and skills for research and intervention, San Francisco: 1985. Brand, R. & S. Rocchi, Rethinking value in a changing landscape. A model for strategic reflection and business transformation, A Philips Design paper, Eindhoven: 2011. http://www.design.philips.com/philips/shared/assets/design_assets/pdf/nvbD/april2011/ paradigms.pdf Kolb, D.A., I. Rubin & J. Oslund, The organizational behaviour reader, Englewood Cliffs: 1991. Kottak, C.P., The new ecological anthropology, N. Haenn (ed.), The environment in anthro‐ pology. A reader in ecology, culture and sustainable living, New York: 2006, p. 40-52.


111

Waarden in netwerken, ketens en allianties in de Achterhoek

Recommend Documents