Ken en stuurgetallen voor Human Resources Management in de Vlaamse overheid

KATHOLIEKE UNIVERSITEIT LEUVEN

Ken – en stuurgetallen voor Human Resources Management in de Vlaamse overheid

Katholieke Universiteit Leuven Instituut voor de Overheid E. Van Evenstraat 2A B-3000 Leuven Prof. Em. Dr. Roger Depré Wouter Vandenabeele

Instituut voor de overheid Faculteit sociale wetenschappen Departement politieke wetenschappen e. VAN EVENSTRAAT 2 A - B-3000 LEUVEN - BELGIE

TEL: 0032 16 32 32 70 FAX: 0032 16 32 32 67 E-mail: [email protected] www.kuleuven.ac.be/io

Ken- en stuurgetallen voor Human Resources Management in de Vlaamse overheid

2

1. Situering Onder invloed van de verschillende economische recessies en nieuwe opvattingen over de rol van de overheid in de samenleving in de jaren ’80 en 90’ is er een sterke verandering opgetreden in de publieke sector (Shim 2001). Dit ‘New Public Management’ (NPM) legde onder meer de nadruk op: − − − −

meer autonomie voor het topmanagement en tegelijkertijd meer verantwoordelijkheid (accountability); een optimale relatie tussen de doelstellingen en prestaties of outputs (effectiviteit); een optimale relatie tussen de output en de ingezette middelen (efficiëntie); nadruk op decentralisatie en het op afstand plaatsen (flexibility).

Deze trends in het N.P.M. hebben gevolgen voor de sturing en de controle. Meer autonomie en verantwoordelijkheid (op afstand plaatsen) veronderstellen tevens het afleggen van verantwoording: niet alleen over de processen maar ook over de bereikte resultaten en de kosten om de resultaten te bereiken. Het gaat om volgende vragen: − − −

Wat willen we bereiken (doelstellingen, prestaties)? Wat zullen we daarvoor doen (activiteiten – processen)? Welke middelen hebben we daarvoor nodig?

Tijdens en na het ontwerpen en implementeren van het beleid worden volgende vragen gesteld: − − −

Hebben we de prestaties geleverd? Hebben we daartoe de gepaste activiteiten ontwikkeld? Hebben we de middelen optimaal gebruikt?

Naast sturing op grond van input (opdrachten – middelen) en op grond van procesbeheersing (activiteiten en organisatie) komt nu duidelijk sturing op grond van prestaties (evaluatie). In gans dit beleidsproces is een toenemende druk tot meten zichtbaar. Alhoewel het gezegde ‘meten is weten’ niet helemaal opgaat, toch wordt kwantificering van doelstellingen, middelen, outputs en prestaties een belangrijk onderdeel van N.P.M. Elke fase van de beleidscyclus poogt men te vervatten in een aantal cijfers, die dit beleid effectiever en vooral efficiënter moeten maken. Het is precies hierin dat het werken met ken- en stuurgetallen past binnen de algemene NPM-opvatting.

2. Ken- en stuurgetallen 2.1. Aard Ken- en stuurgetallen zijn een methode om beleidsaspecten uit te drukken in kwantitatieve meeteenheden (getallen), weze het onder de vorm van absolute getallen of relatieve getallen (ratio’s): bijv. aantal ambtenaren met contract / totaal aantal ambtenaren. Ken- en stuurgetallen kunnen gaan over: inputindicatoren (beschikbare middelen: materieel); prestaties (prestatie-indicatoren); • Outputs; • Outcome;

personeel,

geld,

materiaal,


3

beschrijving van een toestand of situatie; Beschrijving van een verandering, bijv. toename aantal personeelsleden/tijd; Het is een misvatting dat enkel de prestaties gemeten worden. Wel is het zo dat naarmate men meer opschuift naar sturing, de resultaten een steeds prominentere rol gaan vervullen binnen het systeem. 2.2. Opportuniteiten Het werken met dergelijke indicatoren biedt tal van mogelijkheden (Dijkstra 1997). In de eerste plaats maakt het gebruik van indicatoren het mogelijk om problemen beter af te bakenen. Daarnaast wordt er bij het gebruik van indicatoren geen subjectief waardeoordeel geëxpliciteerd. Als de gemiddelde leeftijd in een organisatie stijgt, dan kan men zelf beslissen of er al dan niet sprake is van een dramatische vergrijzing of niet. Kengetallen geven een aanleiding om te gaan zoeken naar de oorzaak van een probleem, en vervullen dus een belangrijke signaalfunctie. Bovendien kan men verschillende organisaties of organisatie onderdelen onder mekaar benchmarken. Deze laatste mogelijkheid is echter de meest gecontesteerde, aangezien het nog maar de vraag is in hoeverre zelfs gelijkaardige organisaties met mekaar kunnen vergeleken worden. Specifiek naar Human Resources Management is er, in het kader van de responsabilisering van het lijnmanagement, de vraag in hoeverre het wenselijk is activiteiten te benchmarken die niet tot het takenpakket van de HR-afdeling behoren (Becker; Huselid, and Ulrich 2001;Pfeffer 1997). Daartegenover staat echter dat efficiëntie in een overheidscontext dikwijls zeer moeilijk te bepalen is, en dat benchmarking vaak de enige manier is om een relatief begrip van efficiëntie te krijgen .(Smith and Mayston 1987) 2.3. Doel Het gebruik van het instrument ken- en stuurgetallen kan gesitueerd worden op een continuüm van louter informatie in het ene extremum tot louter sturing aan het andere uiteinde. In het ene geval spreken we over kengetallen, in het andere over stuurgetallen. Wanneer we over kengetallen spreken, hebben we het dus over de kwantitatieve uitdrukking van een actuele situatie. Stuurgetallen betreffen echter richtcijfers, een gewenste situatie die men wil bereiken of behouden. Indicatoren kunnen zich overal op het continuüm situeren. 2.4. Beleidsgerichte indicatoren Beleid is het opvullen van de kloof tussen een bestaande situatie en een gewenste situatie. Wat is de bestaande situatie <-> de gewenste situatie ? Vb. 1. 2.

indicatoren om de bestaande situatie te beschrijven: aantal arbeidsongevallen/jaar streefindicatoren: aantal arbeidsongevallen/jaar

Indien indicatoren gebruikt worden als een beleidsinstrument, moet er dus sprake zijn van een volledig systeem van ken- en stuurgetallen. Dit ken– en stuurgetallensysteem moet ontwikkeld zijn in functie van de beleidsdoelstellingen, wat ogenschijnlijk een evidentie is, maar in de praktijk niet zo gemakkelijk blijkt.

3. Methodiek kengetallen 3.1. Technisch vereisten Ken – en stuurgetallen dienen in de eerste plaats te voldoen aan een aantal kwaliteitsnormen. Deze normen zijn in de eerste plaats van technische aard. De validiteit en betrouwbaarheid van kengetallen vormen een basisvereiste waaraan deze moeten voldoen. Indien deze voorwaarde niet vervuld is, ondergraaft dit het gehele verdere gebruik van indicatoren in het proces. Daarnaast zijn twee belangrijke andere voorwaarden de beschikbaarheid van de gegevens en, daaraan duidelijk gekoppeld, de kostprijs om deze gegevens te verzamelen. Kostprijs houdt in de eerste plaats verband met de financiële kost, die uiteraard niet te hoog mag zijn. Daarnaast moet er echter ook rekening


4

gehouden worden met de opportuniteitskost die gepaard gaat met het verzamelen van kengetallen. Indien men prestaties wil meten, moet men er uiteraard rekening mee houden dat het meetproces zelf de prestatie kan beïnvloeden, zowel positief als negatief. Deze technische vereisten worden ook wel uitgedrukt met behulp van het acroniem SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en in Tijd afgebakend). 3.2. Inhoudelijke vereisten De validiteit van kengetallen vormt meteen ook het scharnierpunt tussen de technische en inhoudelijke vereisten, de tweede kwaliteitsdimensie, die van toepassing zijn op het gebruik van kengetallen. Hier betreft het de verbondenheid met de strategische doelstellingen. Dit aspect wordt verder uitgewerkt in paragraaf 5 van de nota.

3.3. Flexibiliteit Tenslotte is het ook van belang het dynamisch karakter van kengetallen te onderstrepen. Net zoals bij alle andere vormen van beleid, dient dit proces continu herhaald te worden. Aangezien deze indicatoren in een zeer volatiele omgeving dienen toegepast te worden, is een grote flexibiliteit van het informatiesysteem sterk aangewezen. Bovendien draagt een structurele flexibiliteit bij tot het vroeg bijsturen van mogelijke fouten.

4. Overzicht klassieke kengetallen personeelsmanagement Ook in het personeelsmanagement is het gebruik van gekwantificeerde gegevens reeds lang in zwang. In het klassieke personeelsmanagement zijn er tal van indicatoren in gebruik. Verschillende auteurs sommen deze op verschillende wijze op. Bij wijze van voorbeeld is in de bijlage de opsomming van Dijkstra (Dijkstra 1997) weergegeven.

5. Nieuwe tendens: toegevoegde waarde H.R en ken – en stuurgetallen. 5.1 Waarom aandacht voor toegevoegde waarde ? H.R.M. binnen de overheid blijkt niet aan de invloed van het New Public Management te ontsnappen. Als het waar is dat ‘H.R.-practice makes a difference in business results’ (‘het is het personeelsbeleid dat een verschil maakt’) dan wordt de vraag ‘wat biedt H.R.M. aan de organisatie ? ’ belangrijk. Wat is de rol van het ‘H.R.M.’ in de behaalde resultaten ? In een situatie waarin het kader waarbinnen HRM functioneert losser wordt, is de vraag naar verantwoordelijkheid en resultaten gerechtvaardigd. De procedures zijn minder afgebakend en men gaat eerder op standaarden en resultaten sturen. De vraag naar resultaten blijft echter bestaan. cruciaal is. In tegenstelling tot tal van industriële organisaties wordt het kapitaal hier niet in machines of andere materiële activa geïnvesteerd, maar in de kennis en kunde van mensen. Het onderzoeken en aantonen van deze toegevoegde waarde wordt in deze bijdrage vanuit drie benaderingen bestudeerd : − − −

D. Ulrich: Measuring Human Resources: an overview of practice and a prescription for results Wintermantel and Maltimore: In the changing world of Human Resources: Matching Measures to Mission H.R.Mangement Y. Emery: Comment intégrer la gestion de la qualité dans la G.R.H. publique ?


5

5.2 Ulrich Het uitgangspunt ‘een beter H.R.M. leidt tot betere resultaten’ werd in feite meer aanvaard dan het empirisch getest werd (Ulrich 1997). In een onderzoek werden geen verbanden gevonden tussen investering in H.R. planning en de resultaten. Een ander onderzoek gaf een verband tussen de mate van verandering in de omgeving en de invloed van H.R. op de resultaten: 1. Bij geringe verandering in de omgeving was er weinig invloed van H.R. op de resultaten 2. Bij grote verandering in de omgeving was er grote invloed van H.R. op de resultaten. Samengevat besluit Ulrich dat “H.R. practices” relates to firm outcomes of turnover, productivity, and financial performance. Dit gebeurt echter in een onduidelijke situatie. Ook andere onderzoeken geven aan dat de modaliteiten waarin HR effect sorteert, niet altijd even duidelijk te bepalen zijn(Wood 1999). Bovendien is dit effect dikwijls in vraagt te stellen wanneer het over een specifieke overheidheidscontext gaat. Onderzoek toont aan dat er ook hier de modaliteiten nog vaag zijn (Kneedler-Donahue; Coleman-Selden, and Ingraham 2000) . In een andere bijdrage klaart Ulrich deze onduidelijkheid uit met behulp van Huselid en Becker en hun onderzoek naar High Performance Work Systems, HPWS (Becker and others 2001). Het verband tussen HRM en resulaten zou niet rechtlijnig zijn, maar eerder de vorm hebben van een derdergraadsvergelijking.

Ulrich stelt dat er verschillende manieren zijn om te komen tot een beeld van deze toegevoegde waarde. 5.2.1 Balanced scorecard De balanced scorecard gaat uit van het principe dat een succesvolle onderneming moet voldoen aan de eisen van de investeerders, de gebruikers en de personeelsleden. In de oorspronkelijke versie (Kaplan and Norton 1996) vindt men vier analysedimensies: het financiële (bijdrage in de winst), de klanten, de interne processen, het lerend vermogen en de groei. Het is dus in feite een diagnose instrument om de verantwoordelijke bedrijfsleider in staat te stellen na te gaan welke toegevoegde waarden organisatie onderdelen leveren aan het geheel.


6

Het is echter niet eenduidig uit te maken in welke mate HRM hiertoe bijdraagt. Ulrich is zich daarvan bewust als hij stelt dat de “customer” en de “investeerder” aspecten beter ontwikkeld zijn dan het aspect personeel. Daarom werkt hij de employee-benadering verder uit. Hij brengt dit duidelijk tot uiting in volgende tabel: Investor

Customer Productivity Ratio output/input

Employee People • Feel, do, know

Revenue/employee Cost/employee Production/employee Profit/employee

• • • • • •

Satisfaction Commitment Competence Turnover Grievance Absenteism

Process • How we get things done • Leadership • Innovation • Learning • Equity

De balanced scorecard werd reeds in België gebruikt door verschillende overheidsorganisaties, waaronder de vroegere Rijkswacht. Vier dimensies werden in de analyse betrokken: klanten, organisatie , processen, personeel. De financiële dimensie is voor de overheid steeds een probleem geweest. Hoe kan men in de overheid een surrogaat vinden voor een return on investment? De onderzoeken in de privé-sector over de relatie tussen H.R. en financiële aspecten zijn echter niet toe te passen in de overheid. Vb. sales volume positief gecorreleerd met H.R. Vb beurswaarde positief gecorreleerd met H.R. In een overheidscontext kan er niet naar de beurswaarde of aanverwante financiële maatstaven gekeken worden. Men moet dus op zoek naar andere maatstaven die de positieve bijdrage van HRM aan het bereiken van de doelstellingen weergeven. Soms wordt dit vervangen door budgettaire variabelen als: binnen het budget blijven; de productiviteitsdimensie als ratio tussen input en output. Hiertoe is bijvoorbeeld de Data Envelopment Analysis ontwikkeld (Smith and Mayston 1987) Dikwijls blijft men echter steken in efficiëntiemaatstaven, die dan een afspiegeling zouden zijn van effectiviteit, wat zeer discutabel is (Pfeffer 1997).

5.2.2 H.R. Audits Naast de balanced scorecard gericht op productiviteit, personeel en organisatieprocessen wordt ook de audit van de H.R.-functie voorwerp van de analyse van H.R.-bijdragen tot de resultaten. 5.2.2.1 H.R-practices Hiertoe worden de producten en diensten die de H.R.-afdeling voortbrengt in kaart gebracht. Zes aspecten van H.R. worden geanalyseerd volgens: de activiteiten, de waarde voor de gebruiker van de diensten, cost benefit verhouding en effectiveness. De zes aspecten van H.R. zijn: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Staffing (hiring, promotion, outplacement en orientation) Development: training, career planning Appraisal: performance review Records: compensation benefits Organisation, governance: workflows, teams, labor policies, process improvements Communication: employee interacting, employee relations


In de hierbij gevoegde tabel worden per H.R.-aspect een aantal mogelijke kengetallen weergegeven.

7


8

5.2.2.2 Professionele waarde van H.R.-verantwoordelijken Hiertoe stelt Ulrich voor een dubbel model te ontwerpen, nl: 1. Een model waarin de vereiste kundigheden, vaardigheden van een succesvol H.R.professional beschreven worden. 2. Een competentiemodel waarin de gedragingen die bij de vereiste kenmerken horen gespecifieerd worden. Vervolgens worden deze modellen empirisch getest in de organisatie. Op grond van de confrontatie tussen de modellen en de werkelijkheid worden actieplannen ontwikkeld om op institutioneel en op individueel niveau de competentie te ontwikkelen. Een leiddraad bij het ontwerpen van een competentiemodel zouden de kerncompetenties voor HRprtofessionals kunnen zijn die William Brock onderscheidde (Van Eynde and Tucker 1997): -

Systems : het beheersen van het systeemdenken, waarin HR een invloed heeft op andere elementen van de organisatie Information : het distilleren van relevante info uit een veelheid aan gegevens Technology : kennis van HR-instrumenten en de consequenties van het gebruik ervan Interpersonal skills : Omgaan met personen Resources : Behoorlijke organisatie van de gebruikte middelen en besef van het belang ervan voor verschillende actoren

Deze competenties zouden gebed moeten zijn in de drievoudige grondlaag van basiskennis, redeneervermogen en persoonlijke vaardigheden. 5.2.2.3 Audit op niveau van de H.R.-afdeling zelf In de eerste plaats gaat het hier dan om een opsomming van de individuele competenties die hierboven is aangegeven. Dit is echter niet evident, omdat er een grondige kennis moet zijn van alle individuele competenties. Daarnaast zijn er talrijke indicatoren die een beeld kunnen scheppen van het functioneren van een HR departement. Ook hier stuit men op problemen. Het definiëren van de werking van een HR-


9

departement kan niet altijd eenduidig gebeuren (Wintermantel and Maltimore 1997). Dikwijls is het niet duidelijk welke taken een HR-departement op zich neemt, en dit kan een audit bemoeilijken. Een derde manier gaat uit van het plaatsen door de lijnverantwoordelijken van HR-departementen op een continuüm van traditioneel naar innovatief. De grote hinderpaal is hier dat lijnverantwoordelijken dikwijls in een bepaalde richting gesocialiseerd zijn in hun denken over de HR-afdeling. Zeker in de publieke sector is er nog steeds een zeer ouderwetse opvatting over hoe de lijn tegenover een staffuncie als HRM staat(Sampson 1993). Wanneer deze opvatting voortleeft, is het onmogelijk met een dergelijke audit een beeld over de toegevoegde waarde van HRM te verkrijgen. 5.3. Y. Emery: Comment intégrer la gestion de la qualité dans la G.R.H. publique In tegenstelling tot Ulrich situeert Y. Emery het probleem van de toegevoegde waarde van G.H.R. in de publieke sector (Emery 2001). Hij gaat ervan uit dat de idee van winst en de rol daarin van H.R. niet kan toegepast worden op de publieke sector. Men zal derhalve op zoek moeten gaan naar andere prestatiemetingen. Hij kiest als referentie de kwaliteitsmanagementbenadering door: 1. De werkelijke bijdrage (products, impacts) van de H.R. praktijken te toetsen aan de behoeftes van de organisatie en niet van de opvattingen in de H.R.-afdeling. 2. H.R. op te vatten als een waardescheppend proces voor de organisatie en niet als een opstapeling van gespecialiseerde taken zoals: beloning, aanwerving en training. 3. Door iedereen op elk niveau van de organisatie te betrekken bij H.R.. In feite is dit een soort mainstreaming van H.R., waarbij wordt afgestapt van de ‘ivoren toren’-benadering. In het raam van het kwaliteitsdenken onderscheidt hij drie fundamentele processen in H.R. 1. De kerntaak van personeelsbeheer en -beleid waarin de toegevoegde waarde gecreëerd wordt: a. Aanwerving b. Prestatiemanagement c. Ontwikkeling en competenties d. Professioneel bijblijven e. Beloning f. Werkvoorwaarden g. Communicatie 2. De sturingsaspecten a. Personeelsbeleid b. Doelstellingen en indicatoren c. Boordtabellen 3. Ondersteuningsfunctie a. Personeelsdienst b. Voorlichting en personeel c. Statuten en voorschriften d. Personeelshandboek Hij onderzoekt de toegevoegde waarde op drie niveau’s:


10

Niveau 1 is de H.R.-afdeling en de kwaliteit en efficiëntie waarmee ze functioneert. Niveau 2 situeert zich op de interne outputs (andere afdelingen, lijnmanagement aantrekken en houden en ter beschikking stellen van bekwame personeelsleden, cfr. competentiemanagement) Niveau 3 de gevolgen van H.R. op de ganse organisatie en ook de externe legitimering. Dimensies: 1. Waarde van H.R. 2. Legitimering van de organisatie bij externe groepen 3. Economische efficiëntie (productiviteit) 4. Voortbestaan van de organisatie (rentabiliteit, competitiviteit) Tot slot beschrijft de auteur hoe dit alles te vatten is in het ontwikkelen en behouden van competenties. Dit is de voornaamste bijdrage van H.R. , niet alleen op niveau van individuen maar bijzonder op niveau van het geheel nl. : “compétences collectives” (zie ook kennismanagement). In volgende tabel geeft hij samengevat weer wat de toegevoegde waarden zijn van het ontwikkelen van competenties.


11

5.4 R.E. Wintermantel en K.L. Mattimore. In the changing world of Human Resources: measures to mission : Strategisch Human Resources Management De auteurs stellen dat de huidige manier van meten van de productiviteit van H.R. ongeschikt en irrelevant zijn als indicator van de bijdrage van H.R. tot de organisatie. Dit komt omdat de productiviteitsmetingen uitgaan van de opvatting dat H.R. alleen personeelsadministratie is. Vandaar de aandacht voor de vereenvoudiging van de administratieve activiteiten en de kosten ervan. Hun uitgangspunt is dat de H.R.-meetinstrumenten functie zijn van de H.R.-opvattingen die heersen in de organisatie. Dit comprimeert eigenlijk de opvatting van zowel Ulrich als Emery, bovendien nog


12

gedragen door tal van andere auteurs, nl. dat HRM boven alles strategisch moet zijn. In een later werk haalt Ulrich dit trouwens expliciet aan(Ulrich 1997). Als H.R. meer omvat dan de uitvoerende administratieve taken en bv. evolueert in de richting van de lijnmanagers te helpen en bij te staan in het ontwikkelen van eigen competenties en vaardigheden om hun eigen strategie op te stellen en uit te voeren, dan heeft men behoefte aan andere kengetallen dan productiviteits- en kostencijfers. Zij maken een klassering op van de H.R.-managementopvattingen (mission) en geven de evolutie ervan weer in verschillende stappen en fasen gaande van stap 1 naar stap 5. 1.

H.R.-mission: H.R. is de “servant” van de operating managers en levert diensten op vraag.

2.

H.R.-mission: Managers helpen eigen zaken te runnen en op te lossen. De opdracht is niet zozeer H.R.-activiteiten uitvoeren maar managers helpen om aldus te komen tot optimizing H.R.. Productiviteitmetingen zijn hier niet zinvol.

3.

H.R.-mission: Building competitive advantages by helping create productive organizations.

4.

H.R.-mission: Shaping businness’ future success

5.

H.R.-mission: Leading the creation, preservation and utilization of human and intellectual capital.

In de hierbij gevoegde tabel worden per fase van de H.R.-mission diverse aspecten van H.R. zichtbaar.


13

Interessant in deze benadering is de opvatting dat H.R. ken- en stuurgetallen functie zijn van de opvattingen van H.R. in de organisatie. Het ontwikkelen van kengetallen is dus niet zo maar lijsten opmaken van getallen maar veronderstelt een analyse van de managementopvattingen, de H.R.opvattingen, de plaats en bevoegdheden van H.R. en dus het achterhalen van het waarom van kengetallen.


14

Belangrijk is dat er echter binnen een organisatie meerdere rolopvattingen kunnen bestaan (Beatty and Schneider 1997). Niet alleen kan men er in de gehele organisatie van overtuigd zijn dat een HRMafdeling meerdere rollen opneemt, maar ook kan de situatie bestaan dat HRM voor een bepaalde afdeling louter een klassieke personeelsadminsitratie waarneemt, terwijl voor anderen er een meer strategisch aspect aan verbonden is. Opdat er echter sprake is van een strategisch HRM, is het nodig dat HRM overal wordt aanzien als een strategische partner. In een dergelijk geval gaat HRM de grootste toegevoegde waarde creëren. Men kan zowel een verticale integratie nastreven, waarin de link tussen HRM en missie wordt gelegd. Bovendien kan men in een dergelijk structuur ook een horizontale integratie krijgen tussen de verschillende HRM-processen (Tompkins 2002). Om tot een dergelijke strategische partner te komen, stelt Tompkins een aantal kernvereisten voor : ‘An established strategic planning process’ : hierin worden de doelstellingen uitgeklaard en prioriteiten gesteld; belangrijk is dat deze planning op het juiste niveau gebeurd; daarnaast is van belang of hiervoor een performance measurement optiek wordt gehanteerd, dan wel een issue management optiek Bij de planning moet de HRM-top betrokken zijn De strategische doelstellingen moeten duidelijk zijn voor iedereen : Zowel ontwikkelings- en protectionistische doelstellingen, alsook politieke doelstellingen moeten duidelijk zijn binnen de gehele organisatie De HR-praktijken moeten op deze doelstellingen afgestemd zijn De rol van HRM moet hierop worden afgestemd : de capaciteiten moeten niet alleen operationeel ontwikkeld worden, maar ook strategisch; de controle moet plaats ruimen ten voordele van dienstverlening; de structuur moet gedecentraliseerd worden

6. Onderzoek : een project of een case 6.1. Concreet project voor kengetallensysteem H.R.M. Met de in de voorgaande paragraaf weergegeven resultaten in het achterhoofd, is het duidelijk dat het weinig zin heeft om in het luchtledige op zoek te gaan naar kengetallen en deze toe te voegen aan de reeds bestaande kengetallen. Ken- en stuurgetallen hebben een bepaalde functie in de beleidsprocessen. Daarom stellen we voor een “kengetallensysteem” te ontwikkelen op maat en op grond van de huidige en toekomstige beleidsen sturingsbehoeften. Volgende stappen zijn daarin belangrijk: 1. Het duidelijk stellen van welke soort indicatoren dienen ontwikkeld te worden in functie van de sturings- en beleidsbehoeftes; 2. Aanduiden van de basismethodiek; 3. Verantwoordelijken voor het project en de uitvoering ervan; 4. Het opstellen van de gewenste kengetallen; 5. Analyse, evaluatie en bijsturing; 6.1.1. Het duidelijk stellen van soort indicatoren Mogelijke doelstellingen: a) Als hulp bij het ontwerpen van beleid: situatiebeschrijvings-indicatoren; toekomst- of evolutie-indicatoren; prestatie-indicatoren; streefindicatoren. b) Als instrument bij implementatie en beheer. Wat is de inhoud van H.R.? louter uitvoerend ten dienste van organisatie (servant); ondersteunend (initiatief), ontwerpen en governance; strategisch medebepalend voor gans de organisatie.


c)

15

Als sturingsinstrument. a) H.R.M. sturend voor gans de organisatie : HRM van de centrale verantwoordelijken (AZF). b) HRM decentraal: o H.R.M. op niveau van lijnmanagement o H.R.M. op niveau van IVA’s en EVA’s

Welke stuurgetallen zijn nodig voor: a) Departement of afdeling H.R.M. b) Voor lijnministeries Kengetallen die op afstand geplaatste EVA’s en IVA’s zelf dienen te ontwikkelen voor H.R.M. beleid Kengetallen die op afstand geplaatste eenheden maken en doorsturen aan departement of afdeling H.R.M. 6.1.2. Methodiek Inductieve methode : Start met de analyse van de bestaande situatie nl. Beleidsrapporten 2000 en 2001 Kritische analyse van de daarin ontwikkelde indicatoren wat is effect van indicatoren (worden ze gebruikt en waartoe)? Welke zijn bruikbaar en welke niet? Welke indicatoren ontbreken? Deductieve methode : Begin met de beleidsverantwoordelijken te vragen naar: strategie welke soorten indicatoren voor hen prioritair zijn. Beide methoden kunnen uitgevoerd worden met een projectgroep bestaande uit wetenschappers en betrokken ambtenaren. 6.1.3. Ontwerp van indicatoren Uit de vorige fasen heeft men zicht op welk soort indicatoren prioritair ontwikkeld worden in het kader van welk beleid. Deze indicatoren moeten onderworpen worden aan kwaliteitsvereisten die in eerdere paragrafen aan bod zijn gekomen 6.1.4. Invoeren van indicatoren In deze fase moet de betrokkenheid van de administratie zonder twijfel zeer groot zijn. Indien deze ontbreekt, weegt dit naar alle waarschijnlijkheid zeer sterk op de effectiviteit van een kengetallensysteem. 6.1.5. Kritisch analyse en evaluatie van indicatoren na 1 jaar en bijsturing Hier start de hele cyclus opnieuw, met dien verstande dat men nu gebruik kan maken van opgedane kennis. Men dient dus niet opnieuw het warm water uit te vinden, maar men moet wel bereid zijn om eventuele radicale wijzigingen te onderkennen en veranderingen te steunen. 6.2. Analyse van een case Van de verschillende voorgestelde manier van aanpak zijn er tal van praktijkvoorbeelden aan te halen. Vele van de voorbeelden situeren zich in de private sector, maar toch is er in de publieke sector ook al


16

heel wat werk verricht. Zo is er in het Verenigd Koninkrijk reeds een proces aan de gang gezet in verband met het auditen van HR-activteiten (McBrayne 1990;Glynn; Gray; Murphy, and Vickerstaff 1989). Nagaan in hoeverre deze audits een strategisch karakter hebben, of nog een andere functie vervullen (Olalla and Castillo 2002), kan zeer interessant zijn. In de Verenigde Staten is een dergelijke oefening ook gebeurd bij de Defence Contract Audit Agency (Collins 1997). Nog in de Verenigde Staten heeft het Office of Personnel Mangement onder druk van de Goverment Performance and Results Act en heel systeem van prestatiemanagement voor HRM op poten gezet. De belangrijkste doelstellingen zijn de prestaties verhogen, en de verantwoordelijkheden duiden (accountability). De culminatie van het hele project is het invoeren van een Human Capital Scorecard, volgens de principes van het strategisch management zoals die zijn aangehaald (Blair 2002;Office of Personnel Management 1998). Waarschijnlijk is dit project het sterkst uitgewerkte project binnen de NPM- en Performance Management -stroming voor HRM binnen de overheid van deze tijd. Het analysers van één van deze cases, om zo de succes en faalfactoren en de kritische omstandigheden na te gaan, kan een zeer leerzame ervaring zijn. Met het oog op verdere eigen stappen is het immers altijd interessant te leren uit de ervaringen van anderen. 6.3. Conclusie Met het oog op de tijdsbesteding van dit project, is het niet mogelijk om zowel een project voor de opzet van een kengetallensysteem binnen de Vlaamse overheid als een grondig uitgewerkte case aan te bieden. Tussen één van deze twee gaat dan ook gekozen moeten worden, wil men tot een kwalitatief resultaat komen. Overleg met de HRM-afdeling moet hierin klaarheid scheppen.


Bijlage

17


18

Bibliografie Beatty, Richard W. and Schneider, Craig Eric. New HR roles to impact organizational performance : from partners to players. Human Resource Management. 1997; 36(1):29-37. Becker, Brian E.; Huselid, Mark A., and Ulrich, Dave. De HR-scorecard -- Het meten van strategie, mensen en prestaties. Amsterdam/Antwerpen: Business Contact; 2001. Blair, Dan. Working for result : the American experience in enhancing government performance. Berlin: OECD; 2002. Collins, Dale R. Human resource asssessment -- The link to mission . Public Personnel Management. 1997; 26(1):1-6. Dijkstra, Jelle. Ken- en stuurgetallen. Personeel & Organisatie. 1997; 6(60bis):1-12. Emery, Yves. Comment intégrer la gestion de la qualité dans la GHR publique ? Les nouveaux défis de la gestion des ressources humaines, Maastricht; 200122. Glynn, John; Gray, Andrew; Murphy, Michael, and Vickerstaff, Sarah. Human resource management audit in government . Public Money and Management. 1989; 9(4):35-42. Hondeghem, Annie and Stijn Vandeweyer. Instroom doorstroom en uitstroom van hoger gekwalificeerd personeel in het ministerie van de Vlaamse gemeenschap – Beleidsgericht onderzoek 1998. Leuven : Instituut voor de Overheid. 2000 Kaplan, R. S. and Norton, D. V. The balanced scorecard . Boston: Harvard Business School Press; 1996. Kneedler-Donahue, Amy; Coleman-Selden, Sally, and Ingraham, Patricia W. Measuring government management capacity : a comparative analysis of city human resources management systems. Journal of Public Administration Research and Theory. 2000; 10(2):381-411. McBrayne, Ian. Audit in the human resources field. Public Administration. 1990; 68:369-375. Office of Personnel Management. Strategic planning human resources management -- HRM accountability system development guide: Office of Personnel Management; 1998. Olalla, Marta Fossas and Castillo, Miguel Angel Sastre. Human resource audit. International Advances in Economic Research. 2002; 8(1):58-64. Pfeffer, Jeffrey. Pitfalls on the road to measurement : the dangerous liason of human resources with ideas of accounting and finance. Human Resource Management. 1997; 36(3):357-365. Sampson, Charles L. Professional roles and perceptions of the public personnel function. Public Administration Review. 1993; 53(2):154-160. Shim, Deok-Seob. Recent human resources developments in OECD member countries. Public Personnel Management. 2001; 30(3):323-347. Smith, Peter and Mayston, David. Measuring efficiency in the public sector. Omega. 1987; 15(3):181-189. Tompkins, Jonathan. Strategic human resources management in government : unresolved issues . Public Personnel


19

Management. 2002; 31(1):95-110. Ulrich, Dave. Measuring human resources : an overview of practice and prescription for result. Human Resource Management. 1997; 36(3):305-320. Van Eynde, Donald F. and Tucker, Stephen S. A quality human resource curriculum : recommendations from leading senior HR executives. Human Resource Management. 1997; 36(4):397-408. Wintermantel, R. E and Maltimore, K. L. In the changing world of human resources : matching measures to mission. Human Resource Management . 1997; 36(3):337-342. Wood, Stephen. Human resources and performance. International Journal of Management Reviews. 1999; 1(4):367-413.

Ken en stuurgetallen voor Human Resources Management in de Vlaamse overheid

Recommend Documents